Del arte operacional a los

planes operacionales
Un manual de planificación conjunta (8ª Ed.)

Por
Dale C Eikmeier, Profesor Asistente.

Departamento de Operaciones Conjuntas y Multinacionales

Escuela de Comando y del Estado Mayor General del
Ejército de los Estados Unidos Fort Leavenworth, Kansas
Este documento fue diseñado para el uso del instructor y el
estudiante. Proporcione comentarios para editar a Dale
Eikmeier DJIMO Room 3115, Command and General Staff
College, 100 Stimson Ave, Fort Leavenworth, Kansas 66027 o
por correo electrónico dale.c.eikmeier.civ@mail.mil o
(913) 684 3935.
 DEPARTAMENTO DEL EJÉRCITO
ESCUELA DE COMANDO DEL EJÉRCITO Y DEL ESTADO MAYOR GENERAL DE EE. UU.
100 STIMSON AVENUE
FORT LEAVENWORTH KANSAS SS027 2301

RESPUESTA A LA
ATENCIÓN DE:
27 de junio de 2012

ATZL-LSG

MEMORANDO PARA VER DISTRIBUCIÓN

ASUNTO Manual del estudiante Del arte operacional a los planes operacionales de la Escuela de
Comando y Estado Mayor General del Ejército de EE. UU.

Este documento es principalmente para uso del estado mayor, profesores y estudiantes de la
Escuela de Comando y Estado Mayor General del Ejército de EE. UU. Sin embargo, las
agencias y organizaciones del Gobierno de EE. UU. (USG) pueden reimprimir este
documento o partes del mismo, sin el permiso adicional dela Escuela del Comando y Estado
Mayor General del Ejército de EE. UU. Asimismo, las agencias y organizaciones del USG
pueden publicar este documento en su totalidad, o en parte, en sus sitios web oficiales
aprobados. Las solicitudes que no sean del Departamento de Defensa ni de la organización
para la reimpresión se manejarán caso por caso.
 Prólogo

Durante muchos años de servicio militar, lo que ha requerido horas de lectura y estudio
de volúmenes de doctrina conjunta y del Ejército, he notado lo difícil que es educar a otros sobre
su aplicación. Los procesos de presentación de doctrinas que incluyen pasos múltiples,
secuenciales y superpuestos son los más difíciles de enseñar; especialmente la doctrina que
aborda un proceso de planificación. Después de asumir los deberes del Director de
Operaciones Conjuntas, Interagenciales y Multinacionales (DJIIMO) en la Escuela de Comando
y Estado Mayor General (CGSS), fui testigo de cómo el estudiante en el Curso de Oficial de
Comando y Estado Mayor General (CGSOC) luchó para comprender la relación simbiótica del
Arte Operacional y un proceso deliberado de planificación. Por lo general, en un intento de
reducir la doctrina de planificación a su esencia, los instructores separaron los diversos pasos
en el proceso y dejaron que el estudiante descubriera cómo encaja todo. Además, la doctrina no
está escrita en "términos sencillos". Por lo tanto, debido a la instrucción y la doctrina, el
estudiante sale del aula con una lista de verificación mientras lucha por comprender cómo
aprovechar las fortalezas del arte operacional y el proceso de planificación deliberada, como el
Proceso de planificación operacional conjunta (JOPP).
Este manual está destinado a mostrar el fuerte vínculo entre el arte operacional,
también conocido como planificación conceptual, y el proceso de planificación deliberada como
JOPP. El tema general es que los dos son parte de un continuo de planificación que surge de
una visión conceptual a instrucciones detalladas y específicas. Cada uno de ellos no tiene
utilidad solo; el arte operacional sin JOPP, por ejemplo, es arte sin forma. JOPP sin arte es una
hoja de ruta hacia Abilene. Juntos, sin embargo, son mutuamente beneficiosos tanto para el
comandante, que aplica el arte, como para su estado mayor, que lleva a cabo la planificación
deliberada.
 En un esfuerzo por ir más allá de una serie de listas de verificación, el manual
describe con mucho detalle las relaciones entre los pasos en la planificación conceptual y la
planificación deliberada, centrándose en el vínculo entre lo que hace el comandante y lo que
está haciendo su estado mayor. Además, describe la relación entre los diversos pasos en el
proceso deliberado. Al final, el lector debe tener una mejor comprensión de cómo aprovechar
sinérgicamente tanto el arte operacional como la información detallada producida en el
proceso de planificación deliberada.
Finalmente, el manual está escrito en términos simples. Además de ser muy claro, se
proporcionan múltiples ejemplos para que el estudiante pueda comprender mejor el tema en
cuestión. Y se presentan múltiples analogías para que los estudiantes de todos los contextos
tengan una buena base sobre la cual construir su comprensión.

El Coronel (Ret) Eikmeier ha hecho un esfuerzo impresionante para usted. A lo largo

de su carrera, ha tenido enormes oportunidades para aplicar la doctrina asociada con la
planificación conjunta. Y puede ver, bastante notablemente, que ha reflexionado largamente
sobre cómo integrar el arte y la ciencia de la planificación conceptual y deliberada de una
manera que produzca una sólida comprensión de ambos. Sus objetivos personales son
eliminar parte de la niebla que rodea el arte operacional y evitar el desarrollo de una
mentalidad de lista de verificación tan a menudo asociada con la planificación deliberada.

En mi opinión profesional, este manual proporciona un marco para lograr estos dos
objetivos. ¡Ahora depende de usted!

Director, Escuela de Comando y Estado

Mayor General
Página en blanco
 Índice
Contenidos Página

Prólogo
Índice i
Lista de figuras iv
Introducción 1
Capítulo uno. Guía Estratégica 3
Niveles de guerra 3
Fines, formas y medios del marco estratégico 4
Intereses y política 5
Expresiones de estrategia 7
Campañas y operaciones principales 12

Capítulo dos. Planeamiento Conceptual 17

Perspectiva sistémica 19
Proceso de Planeamiento Conjunto 21
Arte operacional 22
Diseño operacional 24
Elementos del diseño operacional 32
Estado final estratégico nacional 33
Cese 34
Estado final militar 35
Objetivos 36
Condiciones y efectos 37
Centro de gravedad 37
Terminología del Centro de gravedad: Factores críticos 39
Identificación de un Centro de gravedad 39
Enfoque directo e indirecto 42
Puntos Decisivos 42
Líneas de operación (LOO)/Líneas de esfuerzo (LOE) 43
Alcance operacional 45
Fuerzas y Funciones 46
Ventaja 47
Equilibrio 46
Anticipación 46
Sinergia 46
Culminación 47
Organización de las Operaciones 47
Medidas de desempeño y efectividad 50

Capítulo tres. Planificación detallada, proceso de planificación del nivel operacional 51

conjunto
1. Iniciar planificación 51
2. Análisis de la misión 54
Analizar directivas, órdenes e intención/orientación estratégica de 55
planificación de la
Autoridad Superior
Revisar la Guía de Planeamiento Inicial del Comandante 57
Determinar los criterios de cese, el estado final militar, los objetivos y los 57
efectos iniciales

i
Contenidos Página
Determinar hechos conocidos, estado actual o condiciones 57
Determinar suposiciones 58
Determinar y analizar las limitaciones operacionales 58
Determinar tareas especificadas e implícitas y desarrollar tareas esenciales 59
Realizar un análisis del Centro de gravedad 59
Elaborar el enunciado de la misión 60
Llevar a cabo la revisión de asignación de fuerza inicial 60
Llevar a cabo una evaluación inicial del riesgo 61
Desarrollar Criterios de Éxito de la Misión 61
Identificar los Requisitos críticos de información para el Comandante (CCIR) 62
Preparar o actualizar las apreciaciones del Estado Mayor 62
Preparar y entregar el informe del análisis de la misión 62
Publicar la orientación e intención de planeamiento del Comandante 63
3. Desarrollar los Cursos de acción 65
Determinar los cursos de acción oponentes 67
Revisar el enfoque operacional del Comandante y desarrollar un 68
marco inicial de COA
Desarrollar los Cursos de acción 68
Desarrollar un gráfico y narrativa del concepto inicial 69
Determinar las tareas requeridas en cada período 71
Identificar los esfuerzos principales y de apoyo 72
Probar los COA para la validez 72
Determinar las relaciones iniciales de mando y control 72
Actualizar las apreciaciones del Estado Mayor 73
Desarrollar los criterios de evaluación 73
Lista de verificación del COA. Técnica 75
Informe inicial del COA para el Comandante 76
4. Analizar los Cursos de acción 77
Análisis 78
Antes de empezar 79
Organizar el equipo de juego de guerra 79
Decidir qué tipo de juego de guerra usar 81
Determinar el nivel de detalle requerido 82
Realizar el juego de guerra para cada COA de manera independiente 82
Llevar a cabo el juego de guerra 82
Analizar el COA 85
Ajustar el COA para mitigar el riesgo y habilitarlo para lograr mejor 85
los objetivos
Actualizar las apreciaciones del Estado Mayor 86
5. Comparar los Cursos de Acción 86
Comparar los COA con los criterios de evaluación 86
Seleccionar el "mejor" COA recomendado por el Estado Mayor 86
6. Aprobar el Curso de Acción 87
Recomendar el COA al Comandante 88
El Comandante selecciona un COA o aprueba un COA modificado 88
Recibir la guía del Comandante para el desarrollo del concepto 88
Confirmar la intención actualizada del Comandante 88
Actualizar las estimaciones del Estado Mayor y la estimación del Comandante 88
7. Desarrollar el plan 89
Desarrollar conceptos de apoyo 90

ii
Contenidos Página
Expandir el concepto de operaciones (CONOPS) en un plan de base 91
con anexos 91
Actividades de Preparación del Plan
Planeamiento de fuerzas 92
Planeamiento de apoyo 92
Planificación de ataque nuclear 92
Planeamiento del despliegue 93

Identificación de deficiencias 93
Análisis de factibilidad 93
Perfeccionamiento 93
Documentación 93
Revisión y aprobación del plan 94
Preparación del plan de apoyo 94
Emitir el plan de operación (OPLAN) u orden de operación (OPORD) 94
Revisar el plan periódicamente 95

Capítulo cuatro. Integrar el arte operacional y el JPP/MDMP 98

Apéndice A Planificación del plan 106

Apéndice B Notas de referencia rápida 114

Notas al pie 122

iii
 Figuras
Figura n.º Cargo Página
1-1 Niveles de guerra y jerarquía de la estrategia 4
1-2 Tipos de interés nacional 6
1-3 Documentos de estratégicos a operacionales 9
1-4 Orientación para los planes 10
1-5 Planeamiento de Operaciones Conjuntas 12
1-6 Ejemplo de una campaña 13
1-7 Planificación deliberada y comparación del plan de acción en 14
1-8 caso de crisis Plan de acción en caso de crisis 15
1-9 Tipos de órdenes 16
2-1 Plan conceptual 18
2-2 Plan detallado 18
2-3 Sistemas que usan PMESII 20
2-4 Sistemas que usan Raft 21
2-5 Proceso de Planeamiento Conjunto 22
2-6 Arte operacional 24
2-7 Diseño operacional 25
2-8 Comprender el Ambiente Operacional 25
2-9 Marco de diseño PMESSI 27
2-10 Marco PMESSI y de Raft 28
2-11 Definir el problema 29
2-12 Desarrollo del Enfoque Operacional 30
2-13 Enfoque operacional: ejemplo 31
2-14 Estado Final, Objetivos, Efectos, Tareas 35
2-15 Un método para el análisis del Centro de gravedad 40
2-16 La construcción CC-COG-CR-CV 42
2-17 Líneas de esfuerzo 45
2-18 Conexión del arte operacional y los elementos del diseño operacional 50
2-19 Evaluación: Comparación de medidas de desempeño y medidas de 51
efectividad
2-20 Esquema de campaña 52
3-1 Pasos del JPP 53
3-2 Actividades de análisis de la misión 55
3-3 Enfoque de paso a paso para el desarrollo del Curso de Acción 67
3-4 Bosquejo y narrativa del COA 70/71
3-5 Consideraciones de estructura del mando y control (C2) 73
3-6 Informe de desarrollo del Curso de Acción 77
3-7 Análisis del Curso de Acción 78
3-8 Organización del juego de guerra 81
3-9 Juego de guerra 83
3-10 Matriz de registro del juego de guerra 84
3-11 Matriz de criterios 84
3-12 Hoja de trabajo del registrador de muestras 85
3-13 Matriz de comparación 87
3-14 Una forma de pensar sobre el JPP y la planificación de campañas 96

iv
 Introducción
El objetivo de este manual es cerrar la brecha entre la planificación conceptual (arte/diseño operacional) y la
planificación detallada (proceso de planificación conjunta (JPP)). A menudo, las discusiones sobre arte
operacional y JPP se tratan como temas separados cuando en realidad son dos mitades del mismo entero. Esta
separación artificial contribuye a una mentalidad de lista de verificación que resulta en un esfuerzo de
planificación centrado en el producto con poca consideración a los fundamentos o intenciones conceptuales del
comandante. Este manual también explica los vínculos entre los niveles estratégico, operacional y táctico de la
guerra desde una perspectiva de planificación. El objetivo es mejorar la comprensión de las consideraciones
relevantes en el arte operacional y la planificación detallada y sus vínculos.

Este trabajo no es autoritario o prescriptivo y contiene ideas emergentes, técnicas y mejores prácticas sobre la
aplicación de amplios conceptos doctrinales de una variedad de colaboradores y fuentes. Está destinado a
complementar la doctrina conjunta existente y asume cierta familiaridad con la doctrina conjunta por parte del
lector. Esto no es un sustituto para el estudio de publicaciones doctrinales conjuntas. Aunque se basa en gran
medida en la doctrina conjunta de EE. UU., que cambia continuamente, algunas ideas presentadas desafiarán la
doctrina y, cuando esto ocurra, se identificará.

1
Página en blanco

2
 Capítulo 1
Orientación estratégica

Sección uno. Niveles de guerra

a. Dado que el arte operacional reside en el nivel operacional de la guerra, primero discutiremos los
niveles de guerra que proporcionan el contexto necesario para comprender el arte operacional y la
planificación detallada.

Puntos Clave
Los tres niveles de guerra son: estratégico, operacional y táctico.

El nivel estratégico se ocupa de las decisiones de objetivos de guerra, resultados

deseados (fines), métodos (formas) y recursos (medios).

El nivel operacional se ocupa de determinar y organizar los objetivos y el desarrollo del

cuándo y el dónde de las operaciones tácticas que finalmente alcanzarán los objetivos estratégicos.
Vincula las acciones tácticas para alcanzar el objetivo estratégico.

El nivel táctico es donde tienen lugar batallas y enfrentamientos.

b. La doctrina militar moderna reconoce tres niveles de guerra: estratégico, operacional y táctico. i Estos
niveles son distinciones esenciales entre el establecimiento de objetivos de nivel nacional o multinacional y las
acciones requeridas para alcanzarlos. En realidad, los niveles se superponen y los límites se difuminan. En este
sentido, los niveles son un continuo en el que un solo hilo vincula los objetivos y los efectos que los logran.
Teniendo esto en cuenta, el propósito define el nivel, no un escalón en particular, área geográfica, unidad,
arma o tipo de fuerza. Por lo tanto, una organización puede funcionar en dos niveles simultáneamente, según
el propósito o la naturaleza de su planificación o ejecución. La clave es entender el propósito de cada nivel.
Los niveles también son interdependientes, ya que el nivel inferior depende del nivel más alto para la
dirección. Comprender esta relación interdependiente ayuda a los líderes y planificadores a desarrollar una
secuencia lógica de acciones, asignar recursos y asignar objetivos o tareas en función de la meta y los
objetivos del nivel superior.

c. El nivel estratégico es donde los líderes y los planificadores determinan los objetivos nacionales o
multinacionales (fines). Estos objetivos también pueden considerarse metas o propósitos. Los planificadores
estratégicos luego determinan las acciones o métodos (formas) que lograrán los objetivos. Por último,
identifican o desarrollan los recursos necesarios (medios) que pueden realizar las acciones (formas) que logran
los objetivos. Una estrategia nacional o multinacional además de establecer objetivos y acciones de
secuenciación también define los límites y evalúa los riesgos. Se considera que el riesgo estratégico es
cualquier desequilibrio entre los objetivos establecidos, las formas de lograr esos objetivos y la disponibilidad
de recursos.

d. El nivel operacional de la guerra es donde los comandantes y el estado mayor planean, brindan recursos
y llevan a cabo campañas y operaciones importantes que lograrán los objetivos estratégicos asignados. Los
comandantes en el nivel operacional determinan cuándo, dónde y el propósito de los enfrentamientos y las
batallas. Las acciones en este nivel vinculan la estrategia de nivel superior y las acciones tácticas de nivel
inferior al organizar enfrentamientos y batallas para alcanzar los objetivos intermedios de nivel operacional
necesarios para lograr los objetivos estratégicos. Estas actividades de nivel operacional implican una
dimensión más amplia de tiempo o espacio que las tácticas; aseguran el apoyo logístico y administrativo de las
fuerzas tácticas, y proporcionan los medios por los cuales se explotan los éxitos tácticos para lograr objetivos
estratégicos.

3
 e. El nivel táctico de la guerra es donde los comandantes y el estado mayor planean y ejecutan batallas y
enfrentamientos en el tiempo y el espacio que logran los objetivos asignados. En este nivel, las acciones se
enfocan en la disposición ordenada de los elementos de combate y sus maniobras (entre sí y en relación con
el enemigo) con el fin de alcanzar objetivos.

Nota
Ocasionalmente, se hará referencia a un nivel de guerra "Teatro estratégico". El teatro estratégico no es
realmente un nivel de guerra. Es un proceso que traduce la orientación estratégica de un teatro en planes
operacionales a veces denominados estrategias de teatro. Este proceso de "traducción" es una función de
nivel operacional.
El término se refiere más a un área y las actividades en esa área que a un nivel de guerra. Un término
más preciso sería Teatro de operaciones. No confunda Teatro estratégico con Estrategia de teatro. La
Estrategia del teatro es simplemente una estrategia o un plan. La Estrategia del teatro consiste en
conceptos y cursos de acción dirigidos a asegurar los objetivos de las políticas nacionales y
multinacionales en un teatro dado. La Estrategia del teatro está determinada por el comandante de grado

Figura 1-1

Sección dos. Fines, formas y medios del marco estratégico

a. Esta sección analiza tanto la estrategia como el marco estratégico de los fines, las formas y los
medios. Comprender la estrategia y el marco es esencial para la aplicación del arte/diseño operacional y la
planificación detallada.

Puntos Clave
La estrategia es la sincronización o el equilibrio de los propios fines, formas
y medios en un plan coordinado para lograr una meta o estado final deseado.

El equilibrio es cuando el estado final deseado es alcanzable dentro de las

restricciones de las posibles acciones (formas) y tanto los fines como las formas son
posibles con los medios disponibles o los que pueden estar disponibles en el futuro.

4
 b. Estas son algunas definiciones modernas de estrategia.

“Idea o conjunto de ideas prudentes para el empleo de los instrumentos del poder nacional de manera
sincronizada e integrada para lograr los objetivos nacionales, multinacionales o del teatro de
operaciones”.iii

“La formulación, la coordinación y la aplicación hábiles de fines, formas y medios para promover y defender
los intereses nacionales”. - Richard Chilcoativ

“Un plan coherente para cerrar la brecha entre las realidades de hoy y un futuro deseado”. - Harry
Yargerv

Todas estas definiciones comparten tres componentes: 1) Hay una meta o fines que se deben alcanzar
(fines). 2) Conceptos, ideas o planes sobre cómo lograr la meta (formas). 3) Sincronización de recursos
(medios) disponible o requerida para lograr la meta.

c. Estos componentes, fines, formas y medios se conocen como el marco estratégico.vi Los fines son el
“futuro deseado”, la meta u objetivo. Las formas son opciones para acciones que transformarán el actual
ambiente en el ambiente deseado o estado final. (Piense en las formas como verbos o cosas que hacer). Los
medios son recursos, disponibles o necesarios, que pueden ejecutar la “forma”.

d. El pensamiento estratégico es simplemente contemplar las respuestas a tres preguntas básicas: ¿Cuáles son
mis metas? ¿Qué acciones lograrán mis metas? Y qué recursos tengo o necesito para alcanzar los metas. La
planificación estratégica es la coordinación y el equilibrio de las respuestas a estas preguntas. La toma de
decisiones estratégicas es el ajuste continuo de los fines, las formas y los medios para garantizar que estén
equilibrados. El equilibrio es cuando el estado final deseado es alcanzable dentro de las restricciones de las
posibles acciones (formas) y tanto los fines como las formas son posibles con los medios disponibles o los que
pueden estar disponibles en el futuro. Por ejemplo, una meta puede ser inalcanzable a corto plazo porque la
forma de lograr esa meta no es realista debido a las limitaciones de recursos. En este caso, los fines pueden
ajustarse para adaptarse a las formas y medios disponibles o el logro de la meta puede retrasarse hasta que los
medios estén disponibles.

Sección tres. Intereses, política y estrategia

a. Los intereses se basan en valores culturales o nacionales y experiencias históricas. La meta de una
estrategia es potenciar o proteger los intereses propios. Antes de desarrollar cualquier estrategia, uno debe
comprender claramente lo que le interesa y, de esos intereses, cuáles son vitales y cuáles secundarios.

Puntos Clave
Los intereses son el cimiento sobre el cual se basan las estrategias.

Los intereses a menudo se expresan en declaraciones de política y

documentos estratégicos. Los intereses vitales implican la

supervivencia del estado y la seguridad de sus ciudadanos.

Los intereses importantes generalmente involucran calidad de vida social o nacional.

Los intereses periféricos o humanitarios dependen de las percepciones de lo que es bueno

o deseable y de cómo promoverlo.

5
 b. Los intereses son la base y la justificación en que se basan los objetivos de las políticas. Los intereses
pueden considerarse como el “qué” necesita protección o potencia. La política, por otro lado, establece los
límites o la orientación limitante en cuanto al “cómo” de una estrategia. La determinación de la política
generalmente es el ámbito del liderazgo nacional. La estrategia, que opera dentro de las políticas, expresa
cómo proteger o promover esos intereses.

c. Los intereses generalmente se clasifican en una de tres categorías: vitales, importantes y periféricos o
humanitarios. (Véase la figura 1-2) El etiquetado real de intereses en documentos estratégicos puede variar
considerablemente y no es inusual que una categorización de intereses sea intencionalmente ambigua. Los
intereses vitales implican problemas de supervivencia y seguridad que deben ser protegidos. Por ejemplo, la
protección de la soberanía nacional es un interés vital. Los intereses vitales requieren acción por parte del
estado. Con intereses importantes, la supervivencia no es el problema, pero mantener o mejorar la calidad de
vida de una sociedad sí lo es. El acceso a la energía o los mercados, o la regulación del comercio internacional
que promueva el bienestar económico podrían ser intereses importantes. Los intereses importantes a menudo
requieren acción, pero los medios asignados para proteger el interés pueden ser atenuados por otros factores en
el ambiente. Las acciones sobre intereses periféricos o humanitarios son opcionales y se basan más a menudo
en los recursos disponibles y cómo afectarán intereses importantes y vitales.

d. La estrategia, en nuestro contexto militar, está subordinada a la política en el sentido de que la política
proporciona la orientación o los límites para la estrategia. La estrategia militar debe ser clara, alcanzable y lo
suficientemente flexible como para reaccionar ante los cambiantes objetivos de las políticas porque la política
puede evolucionar a medida que se implementa la estrategia y vemos los efectos de esa estrategia. El papel de
los militares es mantener informados a los responsables de las políticas nacionales sobre los cambios en el
ambiente que afectan las decisiones de política y proporcionar asesoramiento sobre los posibles resultados de
cambiar los objetivos. Los comandantes militares superiores deben ser completamente francos acerca de los
límites de lo que el poder militar puede lograr y superar la fricción inevitable que la política y los políticos
crean al desarrollar la estrategia.vii

Figura 1-2

6
 Sección cuatro. Expresiones de estrategia

a. El arte operacional permite a los comandantes y planificadores construir el puente entre los objetivos
estratégicos y las acciones tácticas. Para hacer esto, deben saber cómo se desarrolla la estrategia y cómo se
promulga. Esta sección aborda las fuentes para la orientación estratégica.

Puntos Clave
La Dirección Estratégica es una declaración amplia del liderazgo nacional que describe los
intereses, las prioridades de las políticas y los fines, las formas y los medios.

La Orientación Estratégica traduce la dirección en tareas de planificación

específicas que informan a los planificadores sobre qué planificar y bajo qué condiciones.

La Planificación Estratégica es la metodología del Jefe (Jefe del Estado Mayor Conjunto)
para cumplir con sus responsabilidades legales de evaluar, asesorar y dirigir.

La planificación de operaciones es un proceso formal con tres actividades:

conciencia situacional, planificación y ejecución.

b. Los planificadores operacionales traducen la orientación estratégica en planes militares limitados por la
política nacional. La orientación para formular estrategias y planes proviene de varias fuentes, ninguna de las
cuales es suficientemente definitiva o exhaustiva. Esto otorga una gran importancia a la capacidad del
planificador para interpretar, analizar y sintetizar las diversas formas de las cuales surge la estrategia nacional,
y luego comunicar esta síntesis a los responsables de las políticas nacionales a través del Comandante
Combatiente para garantizar una comprensión compartida de la intención estratégica. El planificador debe
comprender los amplios intereses de seguridad nacional, como se describe en varios documentos estratégicos,
como la Estrategia de Seguridad Nacional y el rol de las fuerzas armadas en apoyar los intereses de seguridad
nacional como se describe en la Estrategia de Defensa Nacional, la Estrategia Militar Nacional y la Revisión
de Defensa Cuatrienal. Una fuente relativamente clara es la Guía sobre el empleo de la fuerza (GEF), que,
aunque ciertamente no es completa, proporciona una guía nacional para los estados finales del teatro
prioritarios. Otro es el Plan de Capacidades Estratégicas Conjuntas (JSCP) que define los objetivos, enumera
los supuestos y describe los recursos disponibles para el Comandante Combatiente. Los planificadores deben
estar atentos a la evolución de las descripciones y aplicaciones de los intereses nacionales según lo describe el
Presidente y otros altos funcionarios del gobierno, ya que la política está en constante evolución. Lo que es
más importante, el planificador debe analizar continuamente el ambiente y las relaciones dinámicas dentro de
él para determinar otras condiciones que describan el estado final deseado y presentar algunas limitaciones
sobre las formas de lograr ese estado final.viii

c. Dirección Estratégica.
1) Como término general, la dirección estratégica abarca los procesos y productos mediante los cuales el
Presidente, el Secretario de Defensa (Sec Def) y el Jefe del Estado Mayor Conjunto (CJCS) brindan
orientación estratégica. Su propósito es proporcionar objetivos a largo plazo e intermedios al definir los fines
y los medios, con otras agencias gubernamentales relevantes responsables de proporcionar las formas. Es el
hilo que integra y sincroniza las actividades del Estado Mayor Conjunto, comandos combatientes, Servicios
y agencias de apoyo de combate. Desde una perspectiva militar, esta guía debe incluir lo que constituye
éxito (fines) y asignar recursos y fuerzas (medios).

2) La dirección estratégica de los responsables de las políticas civiles y militares es un requisito previo para
desarrollar un plan de campaña militar. El Presidente proporciona dirección estratégica a través de la
Estrategia de seguridad nacional (NSS),

7
Directivas de política presidencial (PPD) y otros documentos estratégicos. Estas decisiones de política
proporcionan la base para la planificación militar.

3) La Secretaría de Defensa desarrolla la Estrategia Nacional de Defensa (NDS) que establece las metas
y prioridades de políticas de defensa amplias para el desarrollo, uso y sostenimiento de las fuerzas militares
de los Estados Unidos basándose en la NSS.

4) El CJCS desarrolla la Estrategia Militar Nacional, que proporciona la dirección estratégica que las
Fuerzas Armadas de los Estados Unidos deberían seguir para respaldar la NSS y la NDS. Este documento
describe las formas y los medios para proteger a los Estados Unidos y prevalecer contra los adversarios que
amenazan a nuestra patria, fuerzas desplegadas, aliados y amigos.

5) La Secretaría de Defensa lidera una Revisión de Defensa Cuatrienal (QDR) que proporciona una
dirección adicional al Departamento de Defensa. La QDR describe el ambiente estratégico para los próximos
veinte años y la dirección que el Departamento de Defensa (DOD) necesita para enfrentar los desafíos del
ambiente y puede proporcionar la mejor fuente de orientación de planificación de largo alcance para los
componentes del DOD.ix

6) Juntos, estos documentos, la NSS, las PDD, la NDS, la NMS y la QDR brindan dirección al definir las
metas o fines y la orientación sobre la generación de los recursos (medios).

d. Guía Estratégica.
1) La orientación estratégica traduce la dirección estratégica en acciones específicas centradas en el
empleo y la gestión de la fuerza actual mientras se desarrolla una fuerza futura.

2) La Guía sobre el Empleo de la Fuerza (GEF) emitida por la Secretaría de Defensa orienta a los
Comandantes Combatientes a crear planes de campaña del teatro de operaciones para alcanzar estados finales
estratégicos de acuerdo con la dirección estratégica. Esta
también indica que ciertas contingencias se traten como ramas del plan de campaña individual del teatro de
operaciones. La GEF se desarrolla en paralelo con el Plan de Capacidades Estratégicas Conjuntas (JSCP) para
garantizar una orientación complementaria de la Secretaría de Defensa y el CJCS. La GEF proporciona
orientación a los comandos combatientes para apoyar el desarrollo de su plan. La guía de planificación
específica de la GEF incluye:
• Estados finales estratégicos (teatrales o funcionales) para la planificación de campañas.
• Supuestos estratégicos.
• Escenarios de planificación prioritarios y estados finales.
• Orientación de gestión global de la fuerza y la postura global (administración de despliegues de fuerzas).
• Prioridades de la cooperación de seguridad.
• La política nuclear general del DOD y de los EE. UU.

8
 Figura 1-3

3) El Plan de Capacidades Estratégicas Conjuntas (JSCP) proporciona orientación específica a los

Comandantes Combatientes al traducir los estados finales de políticas estratégicas de la GEF en campañas
militares y orientación de planificación. El JSCP asigna tareas formales a los comandantes combatientes para
llevar a cabo una planificación detallada y especifica qué planificar y con qué nivel de detalle. (Ver la figura 1-3).

4) Juntos, la GEF y el JSCP brindan orientación de planificación específica a los comandantes combatientes
y sus planificadores y los encarga a desarrollar planes específicos.

5) Guía de Implementación de la Administración de la Fuerza Global (GFMIG) La GFMIG integra

información complementaria de designación, distribución y asignación en un solo documento de GFM.
• La GFM alinea las metodologías de designación, distribución y asignación de fuerzas en apoyo a la NDS,
los requisitos de disponibilidad de fuerza conjunta y las evaluaciones de fuerza conjunta.
• Actualizado cada dos años y cuenta con la aprobación del Secretario de Defensa.
• Contiene instrucciones sobre la asignación de fuerzas a Comandantes Combatientes CCDR (Capítulo 2),
especifica el proceso de asignación de fuerzas que proporciona acceso a todas las fuerzas disponibles
(incluidos militares, DOD y otros recursos de agencias federales) e incluye tablas de distribución utilizadas
por los CCDR para obtener planes que requieren designación de fuerzas (Cap. 4).
La GFMIG incluye el Memorándum de Fuerzas para Comandos Unificados (al que se hace referencia como
las tablas Fuerzas para memorándum o Fuerzas para asignación). El memorándum proporciona la dirección de
la Secretaría de Defensa a los Secretarios de los Departamentos Militares para asignar fuerzas a los Comandos
Combatientes (CCMD) y sirve como el registro de las asignaciones de fuerzas.

e. Planificación estratégica.

9
 1) La planificación estratégica no se trata de planificación, se trata de comunicación. La planificación
estratégica es el sistema para promulgar orientación estratégica del CJCS tanto para el liderazgo civil
nacional como para las fuerzas armadas en general. La etiqueta técnica es el Sistema de Planificación
Estratégica Conjunta (JSPS) que proporciona un sistema formal para que el Jefe ejecute sus
responsabilidades estatutarias de evaluar el ambiente y las fuerzas militares, asesorar a los líderes civiles
nacionales y dirigir las fuerzas militares. La función de evaluación analiza el ambiente estratégico, las
capacidades para influir en ese ambiente, las capacidades de los oponentes para hacer lo mismo y, por
último, los riesgos para las estrategias nacionales. La función de asesoría incluye proporcionar a los
responsables de las políticas la información que necesitan para desarrollar presupuestos de capacidades de
fuerza yevaluaciones de riesgos. La función directa consta de dos documentos: la Estrategia Militar Nacional
que proporciona una guía que los comandantes combatientes usan para emplear sus fuerzas y el Plan de
Capacidades Estratégicas Conjuntas.

2) Planeamiento conjunto. El planeamiento conjunto es el proceso general que guía a los comandantes de
fuerzas conjuntas (JFC) en el desarrollo de planes para el empleo del poder militar dentro del contexto de los
objetivos estratégicos nacionales para dar forma a los eventos, cumplir con las contingencias y responder a
las crisis imprevistas. El planeamiento se activa cuando el monitoreo continuo del ambiente indica la
necesidad de preparar opciones militares. La planificación de operaciones conjuntas incluye: la movilización,
el despliegue, el empleo, el sostenimiento de las actividades de las fuerzas y el redespliegue.

3) El Planeamiento y la Ejecución Adaptables (APEX) (anteriormente el Sistema de planeamiento y

ejecución de operaciones conjuntas (JOPES)) es un conjunto de instrucciones detalladas sobre los
procedimientos para el planeamiento conjunto. Es un proceso formal integral que abarca un espectro de
procesos, procedimientos y acciones que respaldan cada faceta de la planificación, la toma de decisiones y la
ejecución. El proceso de APEX se aplica al desarrollo y la implementación de planes y órdenes de operación
preparados en respuesta al Presidente, Secretario de Defensa o Jefe y especifica las políticas, los
procedimientos y las estructuras de informes, respaldados por comunicaciones modernas y sistemas
informáticos para el planeamiento y la ejecución de planes. APEX/JOPES también contiene los formatos para
documentos clave como la orden de advertencia del CJCS, la estimación del comandante y los planes y
órdenes de operaciones.

4) JP 5-0 2017 eliminó los términos Planificación Deliberada (también conocida como Contingencia) y
Planificación de Crisis (CAP) porque ambos usan el JPP. Sin embargo, sigue siendo útil comprender estos
términos heredados.

5) El planeamiento deliberado ocurre en situaciones que no son de crisis. Los planes deliberados son planes
de contingencia para situaciones de contingencia que probablemente involucrarían una respuesta por parte de
las fuerzas militares según lo indique el Presidente o el Secretario de Defensa. Los comandantes combatientes
deben desarrollar planes deliberados especificados en el JSCP, pero también pueden dirigir la planificación
para satisfacer los requisitos emergentes según lo consideren apropiado para su teatro. Los planes deliberados
se tratan como planes de operaciones derivadas para el plan de campaña del teatro. El planeamiento
deliberado es un proceso iterativo y es adaptable a los cambios situacionales en los ambientes operacionales y
de planificación. El proceso permite cambios en las prioridades del plan, cambios en el proceso de revisión y
aprobación, y contiene la flexibilidad para ajustar el cronograma de desarrollo especificado para producir y
perfeccionar planes. Dado que estos planes se basan en suposiciones específicas, una revisión de los supuestos
críticos es esencial para garantizar la continua relevancia del plan.

6) El Plan de Acción en Caso de Crisis (CAP) ocurre en situaciones de crisis. Una crisis es un incidente o
situación que implica una amenaza a los intereses. Dicha crisis, en general, se desarrolla rápidamente y crea
una condición de tal importancia diplomática, económica, política o militar que el Presidente o el Secretario
de Defensa considera el empeño de fuerzas militares y de recursos de los Estados Unidos para lograr los
objetivos nacionales. Puede haber poca o ninguna advertencia por lo que requiere una toma de decisiones
acelerada. A veces, una sola crisis puede engendrar otra crisis en otro lugar. El proceso de planificación para
la planificación de acciones de contingencia y crisis es el mismo, aunque se obtienen diferentes productos. En
una crisis, el Comandante Combatiente tiene tres opciones:
10
 • Usar un plan deliberado o de contingencia existente que anticipó la situación de crisis, con
adaptaciones menores requeridas.
• Usar un plan existente como base, pero modificándolo significativamente para enfrentar la situación de crisis.
• Construir un nuevo plan desde cero.

7) Otra diferencia entre la planificación deliberada y la de crisis son las directivas de planificación y los
documentos de inicio. La planificación de crisis comienza con el reconocimiento de una crisis que puede
requerir una opción militar. Si el reconocimiento se inicia en un Comando combatiente, la Evaluación de un
Comandante, también conocida como OPREP 3, que describe la crisis y las opciones potenciales se envía al
JCS. Si el JCS organiza la planificación de acción de crisis, se envía una orden de advertencia (WARNORD)
al Comando Combatiente. Véanse las figuras II-6 y II-7, de la JP 5-0 2017, para la descripción e ilustración de
los tipos de órdenes y productos utilizados en la planificación de contingencia y crisis.

PLANEAMIENTO CONJUNTO

Figura 1-4

Sección cinco. Campañas y operaciones principales

a. Las campañas y las operaciones principales son el corazón de la planificación del nivel operacional. Es
donde se organizan o secuencian las acciones tácticas de las batallas y los enfrentamientos para que sus
objetivos conduzcan al logro de los objetivos estratégicos.

Puntos Clave
Las campañas tienen que ver con organizar múltiples operaciones principales de
una manera para lograr objetivos de nivel operacional o metas estratégicas.

Las campañas se componen de dos o más operaciones principales.

Las principales operaciones se componen de una serie de acciones tácticas

diseñadas para lograr objetivos operacionales o estratégicos.

11
b. Una campaña es una serie de operaciones militares relacionadas que apuntan al cumplimiento de objetivos
operacionales o estratégicos dentro de un tiempo y un espacio determinados. Una gran operación es una serie
de acciones tácticas realizadas por las fuerzas de combate de un servicio o varios servicios, coordinados en
tiempo y espacio, para alcanzar los objetivos estratégicos u operacionales en un área operacional. Estas
acciones se llevan a cabo de manera simultánea o secuencial de acuerdo con un plan común y están
controladas por un solo comandante.x Las campañas siempre exceden el alcance de una sola operación
principal. Los comandantes usan campañas cuando los objetivos estratégicos no pueden lograrse en una sola
operación principal debido a la complejidad o el alcance de los objetivos, el tamaño del área (alcance
operacional) o el tiempo. Es posible que se requieran varias campañas, cada una de ellas compuesta de varias
operaciones principales, para lograr objetivos estratégicos. En pocas palabras, las campañas se componen de
múltiples operaciones principales. Las operaciones principales son una agrupación de enfrentamientos y
batallas diseñadas para alcanzar objetivos operacionales o estratégicos.

c. Ejemplos. CHROMITE, el desembarco de Inchon fue una operación principal realizada en coordinación
con otra operación principal, la ruptura de Pusan como parte de la campaña Ofensiva de las Naciones Unidas
en Corea. OVERLORD, el desembarco de fuerzas en Normandía, fue una operación principal seguida de otras
operaciones principales, incluidas GOODWOOD y COBRA en la campaña de Europa Occidental. Las
operaciones JUST CAUSE y URGENT FURY son ejemplos de operaciones principales independientes que
lograron los objetivos estratégicos sin la necesidad de una campaña que consta de múltiples operaciones
principales. DESERT SHIELD y DESERT STORM son las dos operaciones principales en el esfuerzo por
liberar a Kuwait. La campaña actual (Campaña del Sudoeste de Asia) continuó con operaciones como
PROVIDE COMFORT y NORTHERN y SOUTHERN WATCH.

Figura 1-5

12
 Capítulo dos
Planeamiento conceptual

Sección uno. Planificación conceptual y detallada

a. Como este capítulo trata sobre la planificación conceptual y el tema del capítulo tres es la planificación
detallada, una breve explicación de ambos está en orden.

Puntos Clave

El arte operacional es el planeamiento conceptual. Determina el estado final, el problema y un

enfoque amplio para resolver el problema y alcanzar el estado final.

La planificación detallada sigue a la planificación conceptual. Traduce enfoques amplios en los

detalles de la ejecución de acciones que logran el estado final.

El arte operacional es para la planificación conceptual como el Proceso de planeamiento conjunto

(JPP) es para la planificación detallada.

El arte operacional es un término genérico para los procesos cognitivos (comprensión y

visualización) utilizados por los comandantes.

El diseño operacional, un componente del arte operacional, es la metodología de la doctrina

conjunta para conducir y aplicar el pensamiento y el razonamiento críticos necesarios para la
aplicación del arte operacional.

El resultado final del uso del arte operacional por parte de un comandante asistido por el diseño
operacional es un enfoque operacional que es una descripción amplia de las acciones que las
fuerzas toman para alcanzar el estado final deseado.

b. La planificación conceptual se trata de ideas, más específicamente acerca de tener las ideas correctas para
resolver un problema. La aplicación del arte operacional es una planificación conceptual. El arte operacional
es un término genérico para los procesos cognitivos utilizados por los comandantes, con la asistencia del
estado mayor para "describir cómo la fuerza conjunta empleará sus capacidades para alcanzar el estado final
militar".xi El diseño operacional es un componente del arte operacional y es una metodología de la doctrina
conjunta para conducir y aplicar el pensamiento y el razonamiento críticos necesarios para la aplicación del
arte operacional. El diseño operacional ayuda a los comandantes al proporcionar un método para reducir la
incertidumbre de los ambientes complejos, proporcionar una comprensión de la naturaleza del problema y les
permite construir un enfoque para resolver el problema y lograr el estado final. El producto del uso de arte
operacional por parte de un comandante, asistido por el diseño operacional, es un enfoque operacional que es
una descripción amplia de las acciones que las fuerzas deben tomar para lograr el estado final deseado.xii El
enfoque operacional es la intención inicial del comandante y la orientación de planificación para el estado
mayor que comienza el proceso de planeamiento detallado. En términos simples, el arte operacional
(planificación conceptual) usa el diseño operacional, un método para producir un enfoque operacional. El
enfoque operacional es el producto transferible que vincula la planificación conceptual de las artes
operacionales con la planificación detallada del JPP.

c. La planificación conceptual, o el arte operacional, determina el estado final, el problema y un enfoque amplio
para resolver el problema y lograr el estado final. La planificación detallada traduce enfoques amplios en los
detalles de la ejecución de acciones que logran el estado final. La planificación detallada produce planes y

13
órdenes ejecutables que usan procesos formales de resolución de problemas y planificación, como el
Proceso de Planeamiento Conjunto (JPP) o el Proceso de Toma de Decisiones Militares (MDMP).

Nota
El desarrollo del curso de acción en el JPP y MDMP es el puente que conecta el arte operacional
(planificación conceptual) y la planificación detallada. Una vez que se ha cruzado, los pasos restantes
del proceso de planificación, que incluyen la comparación, selección, aprobación y producción del
plan del curso de acción, están completamente en el ámbito de la planificación detallada.

d. Una nota de precaución, no piense en la planificación conceptual y detallada como dos procesos
completamente separados. Están conectados y se superponen. Es mejor pensar en un proceso único en el que
la planificación conceptual predomine desde el comienzo y la planificación detallada lo reemplace
gradualmente. Es como diseñar una casa, comienza con un concepto y termina con un plan.

Figura 2-1

Figura 2-2.

14
 e. El dibujo de la casa en la Figura 2-1 y el plano en la Figura 2-2 ilustran la idea de la planificación
conceptual (arte operacional) y detallada (JPP).xiii Uno es una visión del estado final o lo que se debe hacer,
mientras que el otro es un plan sobre cómo hacerlo.

Sección dos. Una Perspectiva Sistémica

a. La aplicación del arte operacional requiere una comprensión del ambiente y una perspectiva de sistemas es
el primer paso hacia esa comprensión. Sin una perspectiva de sistemas, un comandante no puede comenzar a
formar una visión. Al identificar sistemas específicos en el ambiente, los nodos o componentes en cada
sistema, los vínculos (relaciones) entre los nodos y las capacidades, los requisitos y las vulnerabilidades de los
sistemas, que pueden ser puntos potenciales de influencia, los comandantes y el estado mayor comienzan a
comprender qué está sucediendo y por qué. Esta comprensión les permite formar conceptos sobre qué acciones
pueden cambiar el ambiente. Esta comprensión se convierte en la base para la aplicación del arte operacional
que produce la visión de un comandante que finalmente se convierte en el enfoque operacional.

Puntos Clave
Una perspectiva de sistemas es clave para entender el ambiente.

El ambiente moderno es complejo y un enfoque estrecho en el ejército de un

adversario es insuficiente para ganar entendimiento.

Una perspectiva de sistemas es un requisito previo para la aplicación del

arte operacional. Relaciones, Actores, Funciones, Tensiones (RAFT)

b. Los comandantes y el estado mayor deben poseer una comprensión inherente de los diversos sistemas que
componen el ambiente. Solo entonces, a través de la aplicación creativa del arte operacional que utiliza el
diseño operacional y los elementos del diseño operacional, los comandantes y el estado mayor pueden
transformar efectivamente el ambiente actual en el ambiente futuro deseado. La comprensión ambiental
requiere una perspectiva holística más allá de las fuerzas y capacidades militares. Requiere una comprensión
integral de todos los sistemas en un ambiente relevante. Por lo tanto, los comandantes y el estado mayor
deben comprender y apreciar la importancia de una perspectiva de sistemas del ambiente antes de centrarse en
los elementos individuales. Para tener aplicabilidad, uno debe ver el arte operacional, el diseño y los
elementos del diseño operacional a través de un marco que reconoce la interacción de los sistemas que
componen el ambiente.

c. ¿Qué es un sistema? Un sistema es un grupo de elementos relacionados funcionalmente que forma un

todo complejo o, en nuestro contexto, un ambiente relevante. Por ejemplo, un cuerpo humano, un todo
complejo, tiene sistemas respiratorio, digestivo y circulatorio, mientras que un automóvil tiene sistemas de
combustible, refrigeración e encendido. Estos sistemas son todos distintos, pero juntos forman un ambiente
complejo.

d. Una forma de ver y estudiar un ambiente es el método de RAFT. (Ver la figura 2-4) RAFT significa
Relaciones, Actores, Funciones y Tensiones. (En uso, en realidad es ARFT, pero RAFT es más fácil de
recordar). Un ambiente se compone de varios sistemas llamados actores. Los sistemas también pueden
contener sub-actores ocasionalmente llamados nodos. Cada sistema o actor/sub-actor normalmente tiene
relaciones con otros sistemas o actores. Estas relaciones son los enlaces entre los sub-actores/nodos de los
sistemas. Cada relación tiene una función o un propósito que debe identificarse. Las tensiones son
caracterizaciones de las relaciones. La tensión puede ser de apoyo, adversa, positiva, negativa, crítica,
fuerte, vulnerable o neutral, etc.

15
e. Una perspectiva de sistemas del ambiente operacional intenta proporcionar una comprensión de los
sistemas interrelacionados. El hecho de comprender estos sistemas (Actores), su interacción (Relaciones y
funciones) entre sí (Actores), y cómo se modificarán las relaciones sistemáticas (Tensiones) con el tiempo
aumentará el conocimiento sobre cómo las acciones dentro de un sistema afectan otros componentes del
sistema (RAFT). Este conocimiento ayuda a los comandantes y planificadores a identificar puntos de
influencia donde las acciones pueden acercar el ambiente al estado final deseado. Estos puntos de influencia
sugieren la identificación de objetivos potenciales y el cuándo y dónde de las operaciones, que es la esencia
del arte operacional y la planificación conceptual.

Figura 2-3.

f. Hay múltiples ejemplos de perspectiva de sistemas. La Figura 2-3 de la Publicación Conjunta 5-0xiv es una
y proporciona una ilustración conceptual de los sistemas estatales/nacionales teóricos: político, militar,
económico, social, de información e infraestructura (PMESII), nodos y enlaces en un ambiente operacional
teórico. Otro ejemplo es aguas residuales, agua, electricidad y basura (SWET) que fue útil para observar los
sistemas urbanos. Misión, Enemigo, Tropas, Terreno, Tiempo y Civiles (METT-TC) es otro sistema centrado
en las fuerzas armadas. El Departamento de Estado usa un marco de sistemas de contexto, grupos de identidad,
resiliencia, agravios, actores con medios y motivaciones, conductores, mitigantes y patrones sociales.xv Estos
ejemplos son solo modelos y no se deben usar servilmente ni aplicarse a todas las situaciones. Los buenos
comandantes y el estado mayor examinarán de manera crítica el ambiente relevante y luego decidirán si usan o
no un modelo o marco preexistente o si desarrollan uno nuevo.

16
 Figura 2-4.

Sección tres. Proceso de Planeamiento Conjunto

a. Antes de comenzar la discusión sobre el arte operacional, necesitamos un breve debate sobre el Proceso de
Planeamiento Conjunto (JPP) para proporcionar un contexto. El JPP se abordará con mayor detalle en el
Capítulo 3. El JPP es una adaptación del modelo clásico de resolución de problemas. Tiene siete pasos
diseñados para reconocer e identificar problemas y desarrollar soluciones para resolverlos. (Ver la figura 2-5)
El paso uno es reconocer o que le digan que hay un problema. El paso dos es identificar qué acciones se
requieren para resolver el problema. El paso tres es desarrollar opciones y detalles sobre cómo ejecutar las
acciones requeridas. El paso cuatro es la identificación de las ventajas y desventajas entre las opciones. El
paso cinco es una comparación de las opciones con un criterio para seleccionar la mejor opción. El paso seis
es obtener la aprobación de los comandantes para una opción recomendada. El paso siete es la producción de
planes detallados para la ejecución de la opción elegida. Los dos primeros pasos del JPP son, en general, una
planificación más conceptual, mientras que los pasos posteriores son una planificación más detallada.

b. El arte operacional, el diseño operacional y los elementos del diseño operacional son metodologías y
herramientas utilizadas principalmente (aunque no exclusivamente) en los pasos uno y dos del JPP para
ayudar al comandante y al estado mayor a comprender el ambiente, entender el problema y desarrollar
enfoques para resolver el problema. El arte operacional y las metodologías de diseño operacional se pueden
aplicar a cualquier proceso de resolución de problemas y no son específicos del JPP.

17
 Figura 2-5.

Sección cuatro. Arte Operacional

a. Los comandantes y el estado mayor utilizan el arte operacional para visualizar y desarrollar conceptos que
los planificadores pueden traducir en operaciones que vinculan la estrategia y las acciones tácticas para
alcanzar objetivos estratégicos u operacionales. El arte operacional es simplemente pensar en preguntas de
"cuál/qué" tales como: ¿Cuál es el estado final? ¿Cuál es el problema o desafío? ¿Cuáles son las opciones?
¿Cuál es el mejor enfoque? ¿Cuál es la secuencia correcta de acciones? ¿Qué se necesita? ¿Cuáles son los
riesgos? El propósito final del arte operacional es responder a estas preguntas y formar una visión o concepto
de lo que se debe hacer. Los planificadores luego usan la visión como el marco para procesos de planificación
detallada como el JPP. El diseño operacional es una técnica que proporciona a los comandantes y el estado
mayor las herramientas y los métodos para aplicar el arte operacional.

Puntos clave
El arte operacional es la planificación conceptual.

El arte operacional proporciona la base para una planificación detallada.

El arte operacional responde las preguntas de "cuál/qué".

El diseño operacional es una metodología estructurada para realizar arte operacional.

Un enfoque operacional es la "visión" o resultado de la aplicación del arte y el diseño

operacionales.

18
b. El arte operacional nace en la mente del comandante, asistido por su estado mayor. Su propósito es
"diseñar estrategias y operaciones y organizar y emplear fuerzas"xvi de tal manera que se logren objetivos
estratégicos u operacionales. Es la forma en que el comandante vincula los enfrentamientos y las batallas de
acciones de nivel táctico con los objetivos operacionales y estratégicos. La aplicación del arte operacional
resulta en la guía o intención del comandante, y responde las preguntas "cuál/qué", sentando así las bases para
una planificación detallada de las campañas y operaciones.

Muestra preguntas de "cuál/qué".

• ¿Cuál es el estado final deseado?

• ¿Qué problemas deben abordarse para llegar al estado final?
• ¿Qué acciones abordarán el problema?
• ¿Cuál es la secuencia de estas acciones?
• ¿Qué recursos están disponibles o se necesitan?
• ¿Qué es un riesgo aceptable e inaceptable?

c. El resultado final del uso de arte operacional por parte de un comandante es un enfoque operacional que
es una descripción de las acciones generales que la fuerza debe tomar para alcanzar el estado final
deseado.xvii El enfoque operacional es otro término para la visión del comandante. El enfoque operacional es
la base para comenzar, continuar o completar el análisis detallado de la misión y el desarrollo del curso de
acción. El enfoque operacional es la base de la guía de planeamiento del comandante para el estado mayor.

d. El diseño operacional es una metodología que ayuda a los comandantes y al estado mayor a reducir la
incertidumbre de un ambiente complejo, comprender la naturaleza del problema y luego construir un enfoque
operacional para lograr el estado final deseado. En términos simples, el arte operacional (planificación
conceptual) utiliza el diseño operacional, un método para producir un enfoque operacional que comience el
proceso de planificación detallada.

e. Las aportaciones para el arte operacional son la comprensión del ambiente por parte del comandante y el
estado mayor, junto con su sabiduría y experiencia colectiva. Una perspectiva de sistemas es una pieza
fundamental de esta comprensión. El comandante luego filtra este entendimiento a través de la lente de los
fines, formas, medios y riesgos que actúan para restringir posibles resultados y opciones. Al combinar la
comprensión con las limitaciones del marco estratégico, el comandante visualiza un enfoque realista que puede
lograr el estado final deseado. (Ver la figura 2-6).

19
 Figura 2-6

Sección cinco. Diseño Operacional

a. Entonces, ¿cómo emplea realmente un comandante el arte operacional? ¿Cómo se puede aplicar la
experiencia, la sabiduría y la intuición? La respuesta corta es usar el diseño operacional. El diseño operacional
es el término para las herramientas y los procesos cognitivos que permiten a los comandantes aplicar el arte
operacional mediante la formación de visiones o enfoques operacionales. Los comandantes que usan diseño
operacional, producen un enfoque operacional y comparten ese enfoque a través de su guía de planeamiento e
intención. Los planificadores luego traducen la visión o el enfoque del comandante en detalles que se
convierten en planes accionables.

Puntos Clave
El diseño operacional es parte del arte operacional, no distinto de él. El

diseño operacional es una metodología para aplicar arte operacional.

El diseño operacional es un término nuevo, pero siempre ha existido.

b. Se acabaron los días en que un comandante solo podía confiar en su educación y experiencia para
comprender completamente una situación y desarrollar un enfoque para resolverla. El ambiente actual es
demasiado complejo para que cualquier individuo lo comprenda y, al mismo tiempo, la importancia crítica de
su comprensión ha crecido. (La comprensión ahora va más allá de los factores militares tradicionales y ahora
incluye social, económico, político, antropológico, estado de derecho, etc.) Esta situación creó un dilema
donde las herramientas tradicionales ya no daban respuestas adecuadas. La respuesta a este dilema es el
diseño operacional. (Ver la figura 2-7) La meta del diseño operacional es proporcionar una construcción para
ayudar al comandante y al estado mayor a comprender los ambientes complejos, de modo que puedan
desarrollar enfoques operacional adecuados para esos ambientes.

20
 Figura 2-7.

c. Algunos principios inherentes al diseño operacional son: Reconocimiento de que la comprensión de un

ambiente complejo requiere un equipo en lugar de un esfuerzo individual; que los comandantes y el estado
mayor deben trabajar juntos y tener un diálogo continuo: que el análisis de la misión por sí solo no es
suficiente para crear una comprensión. Los comandantes y el estado mayor deben reconocer que todo es
dinámico y que deben estar abiertos a nuevas ideas, información y comprensión, al tiempo que reconocen que
sus conclusiones pueden ser erróneas. Finalmente, deben estar dispuestos a reevaluar y rediseñar.

d. El diseño operacional tiene tres componentes: comprender el ambiente, definir el problema y producir un
enfoque operacional. Los comandantes y planificadores comienzan el proceso utilizando cuatro preguntas
básicas. Las respuestas a estas preguntas brindan comprensión, identifican los problemas y señalan el camino
hacia un enfoque para resolver el problema. La esencia del diseño operacional son las cuatro preguntas
enumeradas aquí.xviii

1. "¿Qué está pasando en el ambiente?" Esta pregunta motiva a los planificadores a capturar la historia, la
cultura, el estado actual y las metas futuras de los actores relevantes en el ambiente. Una forma de
pensar sobre esto es RAFT o relaciones, actores, funciones y tensiones. Esta es la primera parte de la
comprensión del ambiente.
2. "¿Cómo queremos que se vea el ambiente?" Esta es la segunda parte y motiva a los planificadores a
revisar las intenciones y misiones de mayor nivel y postular un estado futuro deseado del ambiente. Al
saber cómo funciona el ambiente actual (perspectiva de los sistemas) y cómo queremos que sea el
ambiente, se proporciona una comprensión del ambiente y la información necesaria para responder a la
tercera pregunta.
3. "¿Qué problema o problemas impiden el movimiento desde el estado actual hasta el estado final
deseado?" La respuesta a esta pregunta les dice a los planificadores dónde -conceptualmente- deberían
actuar para lograr el estado deseado. Estas preguntas motivan a los planificadores a reflexionar sobre el
ambiente centrándose en aquellas áreas de

21
 tensión y competición, así como oportunidades y desafíos, que el plan debe encarar para transformar
los ambientes actuales hacia el estado final deseado.
4. "¿Cómo pasamos del estado actual a nuestro estado deseado?” Esto impulsa a los planificadores a
imaginar qué combinaciones de acciones pueden abordar los problemas y ayudar a alcanzar el estado
final deseado dadas las tensiones identificadas en las preguntas ambientales y de problemas.

e. La experiencia muestra que los planificadores pueden comunicar mejor sus respuestas a las cuatro
preguntas mediante el uso de formas gráficas y narrativas. La doctrina deliberadamente no prescribe formatos
o modelos para evitar dar forma a una respuesta para que se ajuste al formato. La intención es dar forma al
formato para que se ajuste a las respuestas. Las representaciones gráficas o los mapas que muestran los enlaces
y nodos de los sistemas del ambiente o RAFT pueden comunicar rápidamente las complejidades del ambiente.
Sin embargo, los gráficos a menudo carecen de información detallada y explicación que las narrativas
proporcionan. Por esta razón, se recomiendan gráficos y narraciones.

f. Entender el ambiente.
1) El primer paso en el diseño operacional es comprender el ambiente. (Ver la figura 2-8) En ella, los
comandantes y el estado mayor adoptan una perspectiva holística o de sistemas (por ejemplo, PMESII) e
intentan responder a las dos primeras preguntas. (¿Qué está pasando en el ambiente actual y cuál es el
ambiente deseado?) Luego use las respuestas para describir tanto el estado actual como el deseado. Responder
las preguntas involucra técnicas de planificación estándar, como procesos de estimación, preparación de
inteligencia del ambiente y descripciones de los sistemas políticos, económicos, militares, sociales,
informativos, de infraestructura u otros relevantes. Algunas de los datos necesarios para comprender el
ambiente se enumeran en la figura 2-8. Este paso pregunta, ¿cuál es el contexto ambiental en el que se
implementará una campaña u operación?

2) Las preguntas clave de apoyo incluyen:

• ¿Qué está sucediendo?
• ¿Por qué se desarrolló la situación?
• ¿Qué significa?
• ¿Cuáles son los problemas subyacentes?

3) Hay varias maneras de pensar sobre describir el ambiente. RAFT es una descripción de las relaciones
entre los actores o sistemas relevantes, sus funciones y tensiones. Esto ayuda a describir "Qué está pasando".
PMESII o cualquier otro modelo de sistemas relevante es otra manera. Los planificadores incluso pueden
combinar RAFT y modelos de sistemas juntos. Las figuras 2-4 (diagrama), 2-9 y 2-10 (matrices) son ejemplos
de formas y marcos para ayudar a comenzar a pensar o representar el ambiente. Las matrices son útiles para
recopilar y categorizar datos para análisis o para construir un diagrama. Estas no son doctrinas y recuerden que
no hay formatos prescritos o productos específicos para este paso. Los planificadores a menudo comienzan en
una pizarra blanca en blanco
y solo sugieren ideas y crean mapas "desordenados" del ambiente. Lo que captura una descripción del
ambiente de manera efectiva y lo transmite es aceptable.

4) Los resultados de este proceso de "comprensión" serán esenciales para una planificación detallada
posterior e incluyen el estado final militar y los criterios de cese.

Nota
La Fig. 2-8 muestra los centros de gravedad (CoG) como resultados clave de este paso. Este es un error
de edición en la JP 5-0, 2017 ya que el texto no menciona la identificación de GoG durante este paso.xix
Lógicamente, se identificarían los CoG enemigos durante la definición del problema y los CoG aliados al
desarrollar un enfoque operacional.

22
Pregunta 2

Pregunta 1

Figura 2-8.

Figura 2-9.

23
 Figura 2-10.

g. Definir el problema.
1) Aquí es donde los comandantes y planificadores se esfuerzan por identificar la causa subyacente y no
solo los síntomas del problema. (Ver la figura 2-11) Esto se dice simplemente, pero no se hace simplemente.
Requiere pensamiento crítico para distinguir un efecto de una causa. Este paso pregunta, ¿cuál es la diferencia
entre el estado actual y el estado final deseado y qué en el ambiente nos impide llegar al estado final? Si bien
la comprensión del ambiente es fundamental para identificar el problema correcto, es la identificación real del
problema el objetivo del diseño operacional. La falla de un comandante para identificar el problema correcto
puede resultar en un enfoque operacional que solo trate los síntomas, no el problema.

2) Las preguntas básicas son:

• ¿Qué problema/s es necesario abordar o qué requiere acciones al respecto?
• ¿Qué debe cambiar?
• ¿Qué no necesita cambiar?
• ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de los actores?
• ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas (tensiones)?
• ¿Qué condiciones deben existir para el éxito?

3) Una vez que sepa cuál es el problema, puede comenzar a encontrar una solución. La identificación de una
solución debe incluir un análisis del centro de gravedad de los sistemas que se identificaron como problemas.
Los detalles sobre el análisis del centro de gravedad se discuten en una sección posterior. De nuevo, no hay
un formato prescrito para los resultados; sin embargo, el enunciado del problema debe ser claro, conciso y
enfocado en los problemas de base.

24
 Figura 2-11.

h. Enfoque operacional.1
1) Una vez que los comandantes y los planificadores acuerden en el problema, necesitan una forma de
abordarlo. El enfoque operacional es el esquema general y proporciona la guía del comandante sobre las
acciones generales [misiones de pensamiento] que producirán las condiciones que definen el estado final
deseado. Piense en ello como lo que debe hacerse, no cómo debe hacerse.

2) El enfoque operacional es una conceptualización que empieza por preguntar cómo se resolverá o
gestionará el problema. (El análisis del centro de gravedad y los factores críticos sugerirán soluciones y se
analizarán en detalle más adelante). También alimenta los detalles que darán forma a la orientación e
intención del comandante.

3) Las preguntas clave de apoyo incluyen:

• ¿Cómo pasamos de las condiciones existentes a las condiciones deseadas?
• ¿Qué tensiones existen entre las dos?
• ¿Qué más puede pasar?
• ¿Cuáles son los riesgos?

4) El enfoque operacional no es el desarrollo de un curso de acción. Más bien informa y da forma al

proceso de análisis de la misión y se reflejará en la misión reformulada al final del análisis de la misión. Es la
descripción del comandante de lo que se debe hacer o las condiciones creadas, no detalles sobre cómo
hacerlo.

5) En términos generales, los enfoques operacionales se dividen en una de tres categorías: eliminar,
proporcionar y cambiar (RPC). Si la transición del estado actual al deseado está bloqueada por algo que no es

1
El término "enfoque operacional" según su contexto puede tener dos significados. En el contexto del
diseño, es un concepto de cómo resolver un problema o la visión del comandante. Cuando se discuten los
"Elementos del diseño operacional" se ha utilizado para referirse a un enfoque directo o indirecto para
atacar un centro de gravedad.

25
necesario en el estado deseado, entonces eliminar es un enfoque. Si la transición se previene por la ausencia de
un requisito, entonces un enfoque es proporcionar. Si el problema es un comportamiento o una condición de
un requisito, o algo que no se puede eliminar, entonces cambiar es un enfoque. De nuevo, estas son categorías
de enfoques, los enfoques reales serán más específicos y las listas de enfoques están limitadas solo por la
capacidad de pensar de forma creativa, pero el modelo RPC de eliminar, proporcionar y cambiar proporciona
un punto de partida.

6) Las categorías de enfoques operacionales también se pueden usar en combinación para un enfoque
multifacético de un conjunto de problemas. Por ejemplo, la aplicación de la ley activa es un enfoque para
eliminar el delito. Los programas educativos o económicos están destinados a proporcionar opciones
distintas de la actividad delictiva. Finalmente, cerrar puertas, asegurar propiedades y acciones judiciales son
enfoques para cambiar el comportamiento que reduce el delito. En este ejemplo, cada uno de estos
"enfoques" separados cuando se combinan se pueden considerar como líneas de esfuerzo (LOE). Tenga en
cuenta que en el ejemplo, las acciones, la aplicación activa de la ley, las oportunidades educativas y
económicas y la protección de la propiedad se parecen más a misiones que a cursos de acción. Ellos son qué
hacer, no cómo hacerlo.

Figura 2-12.

7) Al igual que con los otros componentes del diseño operacional, no hay formatos prescritos. Sin embargo,
la figura 2-12 muestra que el enfoque operacional debe incluir una descripción concisa del ambiente, una
declaración clara de cuál es el problema o conjunto de problemas, un enfoque para resolver el problema (RPC)
y, por último, cualquier otra orientación específica. El desarrollo de un enfoque operacional requiere un
diálogo continuo entre el comandante y el estado mayor desde el inicio de la planificación y a través del
análisis de la misión. También requiere datos y análisis del estado mayor que incluyen cese, estado final y
centros de gravedad. (Una discusión detallada de cese, estado final y centros de gravedad se encuentra en la
sección Elementos de diseño operacional).

8) Una técnica para desarrollar un enfoque operacional es:

1. Identificar el problema o los problemas establecidos y luego véalo como un sistema.
2. Determinar el objetivo, las capacidades críticas y el centro de gravedad (CoG) del sistema.
3. Identificar los requisitos críticos y las vulnerabilidades críticas del CoG.

26
 4. Crear líneas de operación/esfuerzo basadas en los requisitos críticos y las vulnerabilidades críticas
5. Estas líneas de operación/esfuerzo se convierten en acciones, misiones o tareas.

Figura 2-13.

9) La figura 2-13 es una ilustración gráfica de un enfoque operacional. La guía de planeamiento de los
comandantes normalmente lo contiene y en líneas generales establece lo que se debe hacer. Esto prepara el
escenario para el desarrollo del curso de acción. En la figura, las condiciones actuales y el estado final se
derivan de las preguntas 1 y 2 del diseño operacional. Un análisis cuidadoso del centro de gravedad de los
problemas de la pregunta n.° 3 identificará el centro de gravedad del problema y los requisitos críticos y las
vulnerabilidades críticas que pueden convertirse en objetivos y tareas. Un estudio cuidadoso del estado final,
los objetivos y las tareas combinados con el análisis del centro de gravedad aliado también identificarán líneas
de esfuerzo aliadas. Por ejemplo, a partir de esta diapositiva, el desarrollo económico es un requisito crítico
necesario para alcanzar el estado final. Sin embargo, actualmente falta algo que lo haga vulnerable. Entonces
las acciones como reemplazar, proporcionar o cambiar (RPC) se convierten en tareas, efectos y objetivos a lo
largo de la línea de esfuerzo económica.

10) Todo es dinámico. Hay actores con acciones, reacciones y contra-acciones. El ambiente está sujeto a
agentes de cambio que se comportan de maneras predecibles e impredecibles. En otras palabras, ningún plan
sobrevive al primer contacto con el enemigo. Por lo tanto, los comandantes y el estado mayor continuamente
evalúan y vuelven a evaluar a lo largo de la planificación y la ejecución a fin de comprender el ambiente
cambiante, posiblemente los problemas cambiantes y la necesidad de cambiar las soluciones. La reevaluación
es reiniciar el proceso de diseño operacional y puede derivarse de cambios significativos en la comprensión,
las condiciones del ambiente o el estado final. La reevaluación permite al comandante y al estado mayor
realizar ajustes durante todo el proceso de operaciones. La reevaluación generalmente tiene tres factores
desencadenantes: un evento importante causa un cambio catastrófico en el ambiente, una revisión periódica
planificada o cambios en la comprensión basados en la reflexión o evaluación del problema existente y el
enfoque operacional.

27
i. Hay una serie de productos o resultados del diseño operacional. Como se discutió anteriormente, la doctrina
no prescribe ningún formato específico, pero se recomienda que los gráficos y las narraciones se utilicen para
transmitir la información de una manera clara y concisa. En primer lugar, hay productos que ayudan a mostrar
o explicar el ambiente actual y deseado, los estados finales y los problemas. Estos pueden ser desde listas e
información biográfica sobre actores clave hasta diagramas sobre redes de infraestructura, hasta capacidades
del sistema (narrativas o gráficos). En términos generales, son PEMSII como las descripciones del sistema.
Piense en RAFT: relaciones, actores, funciones y tensiones. A partir de estos productos, el comandante y el
estado mayor identifican claramente el problema o conjunto de problemas y describen cuándo, dónde y qué
tipo de acciones usar para resolver el problema o el conjunto de problemas dentro de las limitaciones
establecidas.

j. El enfoque operacional es la base de la guía de planeamiento del comandante. La guía del comandante
proporciona el enfoque de las operaciones, al definir y vincular las condiciones deseadas con las posibles
combinaciones de acciones que la fuerza puede emplear para lograrlas. También proporciona el propósito de
la operación. Por último, proporciona al estado mayor una amplia orientación sobre áreas específicas que
pueden incluir, pero no se limitan a líneas de esfuerzo, integración de información, recursos y riesgo.

Sección seis. Elementos del diseño operacional

Puntos Clave
Los elementos del diseño operacional ayudan a los comandantes y al estado mayor a
formular planes conceptuales y luego extender a una planificación detallada.

Proporcionan un marco que inicia el proceso de planificación detallada.

Los elementos/subelementos del diseño operacional discutidos aquí son:

Estado final estratégico nacional (no es un elemento sino que se proporciona solo para contexto).
Cese
Estado final militar
Condiciones
Objetivos
Efectos Elementos conceptuales, qué hacer.
Centros de gravedad
Puntos decisivos
Líneas de operación o efectos Superposición
Enfoque directo o indirecto
Alcance operacional
Fuerzas y funciones
Ventaja Elementos detallados, cómo hacerlo.
Balance
Anticipación
Sinergia
Culminación
Organización de operaciones
Simultaneidad y profundidad
Tiempo y ritmo

28
 a. Si el nivel operacional es el puente entre los niveles estratégico y táctico, los elementos del diseño
operacional son los tablones en ese puente. También vinculan el arte operacional con el JPP. Como tales, son
esenciales para la planificación de la operación y son herramientas útiles que proporcionan un marco que
permite a los planificadores agregar detalles a los conceptos.

b. Los elementos del diseño operacional son los componentes fundamentales utilizados para crear un plan de
operaciones y, por lo tanto, deben comprenderse. Como en el arte o el atletismo, la gran pieza o juego se basa
en una sólida comprensión y aplicación de los principios o elementos fundamentales; la planificación no es
diferente. Así como un artista compone una pintura usando elementos como línea, figura, color, espacio y
forma, un comandante y el estado mayor de planificación usan los elementos del diseño operacional para
componer su plan. xx

c. ¿Qué comprende los elementos del diseño operacional? Depende. La doctrina conjunta en 2006 enumeró
17 elementos mientras que una revisión en 2011-2017 enumera 13. La doctrina del ejército enumera 12.xxi La
OTAN tiene 15xxii. Los diferentes números se pueden explicar por las diferencias en las responsabilidades del
servicio conjunto y único y por la combinación de algunos elementos o la creación de subelementos. La
doctrina conjunta y la doctrina del Ejército ocasionalmente usarán términos diferentes para el mismo
concepto. Nuestra discusión abarca 19 elementos, teniendo en cuenta que algunos están incluidos en otros, por
lo que podemos tener una discusión detallada. A continuación, tendrá la opción de aceptar, rechazar o
reorganizar los elementos como mejor le parezca.

Nota
La doctrina conjunta de los EE. UU. usa la etiqueta "elementos de diseño operacional" mientras que el
Ejército de EE. UU. usa "elementos de arte operacional".xxiii Estos son los elementos a partir de 2017.

Elementos Conjuntos Elementos del ejército

Cese Estado final y condiciones
Estado final militar Centro de gravedad
Objetivo Puntos decisivos
Efectos Líneas de operación y esfuerzo
Centro de gravedad Alcance operacional
Puntos decisivos Bases Ritmo
Líneas de operación y esfuerzo División en fases y transiciones
Enfoque directo e indirecto Culminación
Anticipación Riesgo
Alcance operativo
Culminación
Organización de las operaciones
Fuerzas y funciones

Las principales diferencias resultan de las diferentes responsabilidades de fuerzas conjuntas y fuerzas de servicio individuales.

d. Los elementos del diseño operacional se pueden dividir aproximadamente en dos grupos. (Es necesario
reconocer que hay superposición y no demarcación firme.) El primer grupo, lo que se puede llamar
"elementos conceptuales" que ayudan a responder preguntas sobre qué hacer. Los pasos de inicio y análisis
de misión del proceso de planificación generalmente son dominio de estos elementos "conceptuales". El
segundo grupo, llamado "elementos detallados" se centra en los detalles de "cómo hacerlo". Los
planificadores generalmente los usan en el desarrollo y la selección del curso de acción.

Elementos conceptuales: Ayuda para responder la pregunta "qué hacer".

e. Estado final estratégico nacional.

29
 El estado final estratégico nacional no es técnicamente un elemento de diseño operacional porque reside en
el nivel estratégico nacional. Sin embargo, proporciona el contexto necesario para comprender y utilizar los
elementos de cese y estado final militar. El estado final estratégico nacional es un conjunto de objetivos
estratégicos típicamente establecidos por el Presidente y el Secretario de Defensa cuando una situación
requiere el uso de capacidades militares e interagenciales. La conclusión de una campaña u operación debe
resultar en el logro del estado final estratégico nacional y el logro de los objetivos estratégicos.2 El arte
operacional y la planificación operacional comienzan con una comprensión del estado final estratégico
nacional. El enfoque de los elementos del diseño operacional y los planes de campaña u operaciones
resultantes es llegar a este estado final de la manera más eficiente y efectiva.

f. Elemento de diseño operacional: Cese.

"Los criterios de cese son normas especificadas aprobadas por el Presidente o el Secretario de Defensa que
deben cumplirse antes de que una operación conjunta pueda concluir".xxiv Normalmente, el estado mayor del
Comandante Combatiente desarrolla los criterios de cese recomendados y el Comandante Combatiente luego
consulta con el CJCS y el Secretario de Defensa para establecer los criterios de cese. Otras partes interesadas
de agencias gubernamentales también pueden desarrollar criterios y enviar recomendaciones a través de su
cadena de informes. Para facilitar el desarrollo de criterios efectivos de cese, debe entenderse que las fuerzas
deben ser dominantes en todas las fases de la operación para lograr una solución duradera. Si los criterios de
cese se han establecido y cumplido adecuadamente, debe existir la influencia necesaria para evitar que el
adversario renueve las hostilidades y para disuadir a otros de interferir.xxv
Ejemplos:
• Frontera recuperada
• Capacidad X destruida/eliminada
• Gobierno legítimo restaurado
• Rehenes devueltos
• Fuerzas separadas
• Rendición
• Acuerdo para iniciar negociaciones

2
Dentro de una campaña, el esfuerzo principal puede cambiar del elemento militar de poder cuando se
alcanza el estado final militar. Sin embargo, la campaña puede continuar con los militares en apoyo de
otro elemento de poder hasta que se alcance el estado final estratégico nacional.

30
 Figura 2-14.

Puntos Clave
El estado final describe las condiciones que cumplen los criterios de cese. Los

objetivos prescriben las metas amigables que alcanzan el estado final.

Los efectos describen el comportamiento del sistema en el ambiente operacional: los

efectos deseados son las condiciones relacionadas con el logro de los objetivos.

Las tareas dirigen la acción aliada diseñada para producir esos efectos o condiciones

g. Elemento de diseño operacional: Estado Final Militar.

1) De acuerdo con la doctrina conjunta, el estado final militar es el conjunto de condiciones requeridas que
define el logro de todos los objetivos militares.xxvi Ayudan a definir los criterios de éxito de la misión. Esta
definición puede ser engañosa. El logro de todos los objetivos militares no significa necesariamente que se
haya logrado el estado final militar, aunque debería hacerlo. El establecimiento de las condiciones requeridas
determina si se ha alcanzado un estado final, no un control de los objetivos militares. La definición conjunta
supone que los planificadores han seleccionado correctamente los objetivos que conducen a esas condiciones
deseadas; este no es siempre el caso. El desafío para los comandantes y planificadores es seleccionar
cuidadosamente los objetivos que cuando se logran crean

31
las condiciones deseadas. El enfoque debe centrarse en las condiciones que definen el estado final. (Ver la
figura 2-14, Estado final)

2) Normalmente, el “estado final militar” representa un punto en el tiempo o circunstancias más allá de las
cuales el presidente no requiere un instrumento militar de poder nacional como el principal medio para
alcanzar los objetivos nacionales restantes o el estado final estratégico nacional. xxvii Lograr el estado final
militar no es necesariamente el final de la operación o campaña militar. En su lugar, marca el punto en que el
esfuerzo principal para lograr los objetivos nacionales cambia del ejército a otras agencias u organizaciones.

3) La diferencia entre cese, estado final militar y objetivos es muy sutil y, con frecuencia, los líderes
nacionales y los comandantes de fuerzas conjuntas no hacen una distinción y los términos se convierten en
sinónimos. Esto es aceptable dado que si se aplica correctamente el arte operacional y la ejecución del plan es
exitosa, las distinciones son, de hecho, puntos muy menores. El valor de la distinción radica en la planificación
conceptual y la formulación de un concepto en el que los comandantes y planificadores consideran lo siguiente:
• El estado final describe las condiciones que cumplen los criterios de cese.
• Los objetivos prescriben las metas amigables que alcanzan el estado final.
• Los efectos describen el comportamiento del sistema en el ambiente operacional: los efectos deseados
son las condiciones relacionadas con el logro de los objetivos.
• Las tareas dirigen la acción aliada diseñada para producir esos efectos o condiciones.

h. Elemento de diseño operacional: objetivos

1) Una vez que se establecen los criterios de cese y se determina el estado final militar, el arte operacional
continúa con el desarrollo de objetivos militares. Un objetivo es “una meta claramente definida, decisiva y
alcanzable hacia la cual se debe dirigir una operación militar”.xxviii Aunque la definición es ciertamente simple,
el desafío es la identificación y selección de objetivos. La selección de objetivos militares es una de las
consideraciones más importantes en el arte operacional y la planificación de campañas. El hecho de no lograr
los objetivos hace que el logro de los estados finales sea imposible o, en el mejor de los casos, un esfuerzo
prolongado y costoso.

2) Los objetivos especifican qué se debe lograr, no cómo, y proporcionan la base para describir los efectos
requeridos e identificar las acciones subordinadas. La selección de objetivos comienza con una comprensión
clara y concisa del estado final. Además, esta selección debe respaldar el logro del estado final. La
metodología de diseño operacional, con su comprensión del ambiente y el conjunto de problemas, combinada
con una identificación y análisis del centro de gravedad (el centro de gravedad se analizará con más detalle
después) son la selección de objetivos fundamentales de los aportes.

3) Cada objetivo tiene cuatro consideraciones.

1. Un objetivo deber establecer un solo resultado deseado (meta).
2. Un objetivo debe conducir directa o indirectamente hacia objetivos de mayor nivel o al estado final.
3. Un objetivo debe ser prescriptivo, específico y no debe dar lugar a ambigüedades.
4. Un objetivo no determina las formas o los medios, no se redacta como una tarea.xxix

Nota:
El uso de los términos “efectos” y “condiciones” genera una gran confusión. El Ejército dice: “una
condición es un reflejo del estado actual del ambiente operacional”.xxx La doctrina conjunta
probablemente no estaría en desacuerdo. Sin embargo, esta manifiesta que los efectos describen las
condiciones (Ver figura 2-14) y que los efectos son un
“estado físico o de comportamiento de un sistema...” xxxi Estos son sinónimos si uno cree que un “estado de
comportamiento” y un “estado existente” son esencialmente lo mismo. Es su uso, no su significado, lo que
hace que los términos sean diferentes. La doctrina conjunta usa efectos para describir las condiciones que
definen el logro de un objetivo. El Ejército y la doctrina conjunta usan las “condiciones”

32
para describir el logro de un estado final. Por lo tanto, la doctrina conjunta simplemente no considera que
las “condiciones” sean un elemento del diseño operacional, sino que forman parte de la definición de
estado final.

i. Elementos de diseño operacional: efectos

1) Los efectos son comportamientos. Son la forma en que un comandante quiere que ciertos sistemas o
actores se comporten y dicho comportamiento crea condiciones que describen el objetivo. El comportamiento
es observable y mensurable y se usa como una medida para determinar el cumplimiento de un objetivo.

2) Las condiciones describen un ambiente general mientras que los efectos describen el comportamiento de
los actores en ese ambiente. Por ejemplo, si el objetivo es una ruta segura, una condición podría ser que no hay
ninguna amenaza para la ruta desde Hill 720. Un efecto es que el enemigo ha abandonado Hill 720, lo que crea
la condición que logra el objetivo. Las tareas son acciones que crearían el efecto y obligarían al enemigo a
abandonar la colina.

3) Los efectos son el resultado de acciones u otros efectos en un sistema. Un efecto deseado es una
condición que ayuda a lograr un objetivo asociado, mientras que un efecto no deseado es una condición que
inhibe el progreso hacia la concreción de un objetivo. El punto clave es que los efectos se deben a una acción
y el comportamiento resultante contribuye al logro del objetivo. Las tareas o misiones describen las acciones
que están destinadas a crear los efectos.

4) Los planificadores se enfrentan a un desafío al predecir cómo un adversario debe, puede o podría
reaccionar ante sus acciones, y cómo evalúa y adapta adecuadamente sus propias acciones para crear los
efectos o condiciones deseados. En un último debate sobre el análisis del curso de acción, mostraremos cómo
la metodología de acción, reacción (efecto) y neutralización es una forma de determinar los “efectos” para los
planificadores que la emplean.

5) Al describir los efectos deseados, los comandantes y planificadores deben considerar lo siguiente:

1. Cada efecto deseado debería estar directamente relacionado con uno o más objetivos. (Efecto: el
enemigo se va. Objetivo: ruta segura).
2. El efecto debe ser observable y mensurable. (El enemigo abandonó Hill 720)
3. La descripción no debe especificar formas ni medios para lograr el efecto.
4. El efecto debe ser distinguible del objetivo que respalda; debe ser una condición para el éxito. (Efecto:
el enemigo se va. Objetivo: ruta segura)

Nota:
Este centro de gravedad sigue el debate sobre “efectos” y “objetivo” simplemente porque ese es el orden en que la
doctrina conjunta los enumera. Sin embargo, podría haber precedido a los objetivos ya que el centro de gravedad
proporciona información útil sobre la selección de objetivos. Una forma de conciliar esto es que los objetivos
asignados provengan de un nivel superior, que se espera que resulte de su análisis del centro de gravedad. Su
análisis del centro de gravedad ayuda a determinar objetivos subordinados.

j. Elemento de diseño operacional: Centro de Gravedad (COG)

Puntos Clave
Una de las tareas más importantes que enfrenta el estado mayor del JFC (Comandante de fuerza
conjunta) en el diseño operacional es la identificación de los COG de aliados y adversarios.

Los factores críticos son:

Capacidades Críticas

33
 Requisitos Críticos
Vulnerabilidades críticas

Pasos para identificar el COG: Primero, ¿cuál es el estado final o meta que nosotros queremos o
nuestro adversario quiere lograr? Segundo, ¿cómo (formas) se puede lograr el estado final? Por último,
¿cuáles son los recursos o medios necesarios para ejecutar la forma en que se logra el estado final?
Validar con la prueba del respaldado y de respaldo (Realizador o utilizado).

1). Los centros de gravedad son el núcleo de la planificación operacional porque su destrucción o protección
es la clave para alcanzar el objetivo. De acuerdo con la Doctrina Conjunta: “la esencia del arte operacional
radica en determinar cómo asignar los recursos aliados disponibles contra los COG de un adversario para
lograr objetivos estratégicos y operacionales amistosos”.xxxii En consecuencia, la doctrina pone un valor
significativo en el centro de gravedad. Una de las tareas más importantes que enfrenta el estado mayor del
JFC (Comandante de fuerza conjunta) en el diseño operacional es la identificación de los COG de aliados y
adversarios. La Publicación Conjunta 5-0 continúa afirmando que “este proceso no puede tomarse a la ligera,
ya que una conclusión errónea resultante de un análisis deficiente o apresurado puede tener consecuencias
muy graves, como la incapacidad de lograr objetivos estratégicos y operacionales a un costo aceptable”.xxxiii
La aplicación del arte operacional, el desarrollo de un enfoque operacional, la identificación de líneas de
operación y esfuerzo, los puntos decisivos y los objetivos dependen de la correcta identificación de los centros
de gravedad de aliados y adversarios.

2) Si bien la doctrina es clara en el valor del centro de gravedad, no está tan claro qué es un centro de
gravedad. La mayoría de las definiciones incluyen algunas frases como “una fuente de fuerza moral o física,
poder y resistencia” o una fuente “que proporciona libertad de acción o voluntad de actuar”. xxxiv Al reconocer
que las definiciones son vagas, la doctrina intenta lograr claridad al proporcionar descripciones de lo que
podría ser un centro de gravedad. Por ejemplo, un COG de un aliado o adversario podría ser una fuerza
militar, una alianza, líderes políticos o militares, un grupo de capacidades o funciones críticas o la voluntad
nacional. El problema con estas definiciones y ejemplos es que carecen de claridad, son imprecisas, no tienen
ninguna base en la lógica y no son verificables. Por lo tanto, son excesivamente inclusivas y se puede
argumentar que cualquier elemento puede ser un centro de gravedad si es una fuente de poder. Esto lleva a
una situación donde el determinante definitivo es la persistencia del argumento, no la precisión de la
definición.

3) Para solucionar el problema de la definición, recomiendo a los planificadores que piensen críticamente y
vean al centro de gravedad como la entidad principal que posee la capacidad inherente (poder) para lograr el
objetivo. Este pensamiento todavía se ajusta a las definiciones doctrinales; sin embargo, tiene la ventaja de
vincular directamente el centro de gravedad con el objetivo, mientras que excluye los factores externos que las
definiciones doctrinales podrían incluir. Piense en el COG como la principal “fuente de fuerza, poder y
resistencia” que puede lograr el objetivo. Al incluir el factor limitante de “principal” y vincular la fuerza o el
poder a la capacidad de lograr un objetivo, uno puede ser más preciso en la selección de un COG.

4) Comprobable La lógica en la definición recomendada anteriormente proporciona un método de

validación llamado Prueba del respaldado y de respaldo (Realizador o utilizado).

Prueba del respaldado

• Solo el centro de gravedad es intrínsecamente capaz de lograr el propósito u objetivo.
• Si algo ejecuta la(s) acción(es) principal(es) (capacidad) que logra el objetivo, es el centro de gravedad.
• El centro de gravedad ejecuta la acción y usa o consume recursos para lograrlo.
Prueba de respaldo

34
 • Si algo se usa o se consume para ejecutar la acción principal (capacidad), es un requisito.
• Si algo contribuye, pero en realidad no realiza la acción, es un requisito, no un centro de gravedad.

k. Terminología del Centro de gravedad: factores críticos

1) Para comprender mejor el concepto de COG, debe comprender la terminología del centro de gravedad a la
que a menudo se hace referencia como “factores críticos”. Estos términos forman un marco general para
comprender e interpretar los Centros de Gravedad y son la creación del Dr. Joe Strange del Marine Corps War
College, los cuales se describieron por primera vez en su libro Perspectives on Warfighting.xxxv La importancia
de comprender estos términos no puede exagerarse. Estos son esenciales para identificar Centros de gravedad
y sus habilitadores, que a su vez son críticos para la determinación de líneas de operación, puntos decisivos y
objetivos.

2) Capacidades Críticas (CC): son las habilidades principales (verbos) esenciales para la realización
del objetivo.xxxvi Es lo que se debe hacer. El centro de gravedad es el “hacedor” que posee esa capacidad
crítica.

3) Requisitos Críticos (CR): condiciones, recursos y medios esenciales que el COG requiere para realizar
la capacidad crítica.xxxvii Las condiciones, los recursos y los medios son sustantivos, es decir, son cosas. Si el
requisito crítico está ausente o es deficiente, el COG pierde su capacidad de realizar la capacidad crítica.
Atacar los requisitos críticos se convierte en un enfoque indirecto para neutralizar un COG.

4) Vulnerabilidades Críticas (CV): requisitos críticos o componentes de los mismos que son deficientes o
vulnerables a la neutralización, interdicción o ataques de manera que se obtengan resultados decisivos.xxxviii
Las vulnerabilidades críticas son un subconjunto de requisitos críticos. Estas pueden ser el requisito en sí o
parte de un requisito. Por ejemplo, un único punto de falla en un sistema es una vulnerabilidad crítica. Un
error común que cometen los planificadores es enumerar las vulnerabilidades que no tienen relación alguna
con los requisitos críticos. Este es un error que puede conducir a un esfuerzo desperdiciado en busca de
vulnerabilidades irrelevantes. Tenga en cuenta que debe existir un vínculo entre una vulnerabilidad crítica y
un requisito crítico. La vulnerabilidad se determina según la capacidad del adversario para afectar el requisito
de forma negativa. Si no hay capacidad, no hay vulnerabilidad.

l. Identificación de un Centro de gravedad

1) La doctrina actual sugiere que los planificadores usan un sistema holístico de análisis de sistemas para
identificar los centros de gravedad. Los comandantes y el estado mayor confían en la comprensión de la
amplitud y profundidad suficiente de los sistemas enemigos, el ambiente operacional y las interrelaciones
entre los sistemas para permitirles comprender cómo los actores en el ambiente derivan su fortaleza física o
qué es lo que utilizan como entidad principal con la capacidad de lograr su objetivo . Armados con este
entendimiento, los comandantes y el estado mayor intentan identificar un COG.xxxix Este método doctrinal
solo suele ser insuficiente; sin embargo, el marco estratégico para el análisis del centro de gravedad
proporciona un método más preciso y ayuda a eliminar la ambigüedad. (Ver la figura 2-15).

35
 Figura 2-15

2) Este método de identificación de COG evita la complejidad y ambigüedad del enfoque del sistema de
sistemas al combinar una perspectiva de sistemas con el marco estratégico para responder tres preguntas
básicas sobre los sistemas oponentes y aliados.

• Primero, ¿cuál es el estado final o meta que nosotros queremos o nuestro adversario quiere lograr?
• Segundo, ¿cómo (formas) se puede lograr el estado final?
• Por último, ¿cuáles son los recursos o medios necesarios para ejecutar la forma en que se logra el estado
final? Es importante que los planificadores dediquen suficiente estudio a estas preguntas simples pero
críticas. Responder a estas preguntas es parte del diseño operacional y de los procesos de análisis de la
misión, y cuenta con el respaldo de las estimaciones de inteligencia que ayudan a proporcionar comprensión.

3) Pasos para la identificación del Centro de Gravedad

• El primer paso es identificar la meta o el estado final del aliado o el adversario.
• En segundo lugar, enumere las formas con un esfuerzo para identificar la forma principal que logra el
estado final. También es útil pensar en la forma como una acción o verbo, ya que esto identificará la
capacidad crítica que se requiere para alcanzar el estado final.
• En tercer lugar, enumere los recursos o medios necesarios para ejecutar y respaldar la forma o
la capacidad crítica elegida. Generalmente, esta es una lista de cosas o nombres, aunque puede
incluir algunas acciones.
• El último paso es seleccionar de la lista de medios a la entidad que posee inherentemente la
capacidad crítica para ejecutar la forma elegida. Esa entidad es el centro de gravedad, todos los
demás son solo requisitos.

4) Tenga en cuenta que el paso clave en este proceso es identificar la capacidad crítica que logra el objetivo. La
identificación de la capacidad crítica ocurre antes de identificar el COG. La identificación del COG es el último
paso, lo cual es distinto a lo que muchos métodos doctrinales o escolares defienden. Otra forma de plantear

36
esto es preguntar: ¿qué debo hacer para alcanzar mi objetivo y qué puede hacerlo? A continuación,
podemos validar nuestra selección mediante el uso de la prueba de realiza o utiliza que ayuda a distinguir el
COG de lo que solo son requisitos.

m. Validación: Respaldado o de respaldo (realiza o utiliza)

1) El método de validación de COG de la doctrina conjunta es utilizar un juego de guerra para determinar si
la derrota, la destrucción o el debilitamiento del candidato de COG hace que el adversario cambie los cursos
de acción u objetivos.xl Si cambia, según la doctrina, se ha validado la selección del COG. Sin embargo, lo
que esto realmente valida es que el candidato es simplemente un nodo crítico en el sistema. La prueba “del
respaldado o de respaldo” es una técnica que muchos encuentran útil al defender o articular la selección de un
COG. El propósito de la prueba es verificar la selección de un centro de gravedad e identificar los requisitos
críticos (nodos). Aquí se muestra un ejemplo. Nuestro sistema es un ferrocarril. El estado final es producir un
beneficio para el ferrocarril mediante el transporte de pasajeros y mercancías. La forma o la capacidad crítica
es transportar mercancías y pasajeros del punto A al punto B. Transportar es el verbo o la capacidad crítica.
Los medios y recursos que se requieren incluyen: vías, combustible, vagones de carga y pasajeros, operadores
y personal de apoyo, y locomotoras.

2) Ahora preguntamos, de la lista de medios, “¿qué tiene la capacidad inherente para transportar mercancías
y pasajeros?” ¿Vías? No. Las vías no hacen nada por sí mismas aparte de apoyar y guiar el tren. El tren hace
uso de estas. ¿Combustible? No. El combustible no mueve nada, la locomotora lo usa o consume. ¿Vagones?
No. Tienen mercancía y pasajeros, pero no los transportan. La locomotora utiliza los vagones para moverlos.
¿Operadores y personal? No. Son fundamentales, pero no tienen la capacidad inherente de transportar
mercancías y pasajeros por sí mismos. ¿Locomotora? Sí. La locomotora es la hacedora, la cual tiene la
capacidad inherente de transportar. Pero no puede hacerlo sin los otros medios, como combustible y
operadores. Por lo tanto, los otros medios se identifican como requisitos críticos que el centro de gravedad
requiere para funcionar. Desde la perspectiva de un adversario, observe los requisitos críticos e identifique
cualquier vulnerabilidad.

3) Haber identificado un centro de gravedad y su relación con otros medios ayuda a identificar tanto el COG
como sus requisitos críticos y proporciona a los planificadores una mejor comprensión de qué proteger y qué
atacar, ya sea directa o indirectamente.xli

m. El objetivo y el centro de gravedad.

El COG siempre está vinculado al objetivo, pero esta relación puede ser confusa. Para aclarar, el COG es lo
que necesita para atacar (adversario) o proteger (aliado) ya sea directa o indirectamente para lograr su objetivo
asignado. Cómo va a atacar o defender el COG determina los objetivos que asigna a los subordinados. El
vínculo es que los objetivos o las tareas se derivan de un análisis del COG y sus factores críticos. Además, si
el objetivo o el estado final cambia, el centro de gravedad también debe adaptarse. Lo contrario también es
cierto, si el centro de gravedad cambia, el objetivo también debería cambiar.

o. Construcción CC-CoG-CR-CV
1) Esta es solo otra forma de mostrar la relación entre el COG y sus factores críticos. El COG y los factores
críticos deberían lógicamente seguir la misma jerarquía que la relación de los fines, las formas y los medios.
Recordando el método de los fines, las formas y los medios descrito para determinar el COG, usted identifica
la meta y luego la/s forma/s (verbos) para lograr la meta que luego es su capacidad crítica. De la lista de
medios disponibles, determine qué tiene la capacidad inherente de realizar la capacidad crítica, lo cual es su
COG. Los otros medios pueden ser requisitos críticos, algunos de los cuales son vulnerables. Esta
construcción refuerza una relación lógica y la importancia de preguntar qué acciones deben llevarse a cabo
para lograr el objetivo y luego qué puede realizar las acciones. También ilustra la relación entre el COG y el
objetivo.

2) Algunas referencias doctrinales y material educativo tendrán una construcción CoG-CC-CR-CV.xlii Esto
es desafortunado en el sentido de que implica identificar primero el COG, y luego preguntar cuáles son sus
capacidades y requisitos. Esto refuerza una metodología de adivinación del análisis de COG y desvincula al

37
COG de lo que se necesita para lograr el objetivo. A los comandantes y planificadores les servirá más la lógica
de una construcción CC-CoG-CR-CV. (Ver la figura 2-16).

Figura 2-16

p. Elemento de diseño operacional: enfoque directo o indirecto

Existen dos opciones para atacar un COG, de forma directa o indirecta. En un enfoque directo, usted ataca
el COG directamente buscando derrotarlo. El enfoque directo tiene la ventaja de consumir menos tiempo y es
apropiado cuando una fuerza tiene una superioridad abrumadora sobre su adversario y el riesgo es bajo. Un
ataque indirecto busca explotar las vulnerabilidades de un COG al tiempo que evita su poderío. Este es un
ataque a los requisitos críticos o las vulnerabilidades críticas. Por lo tanto, los ataques indirectos niegan al
COG los medios que requiere para realizar su capacidad crítica. Como resultado de los ataques indirectos,
puede existir aún un COG, pero deja de funcionar. Un enfoque indirecto es apropiado cuando una fuerza
carece del poderío para atacar directamente a un COG o, por el contrario, está restringida de hacerlo.

q. Elemento de diseño operacional: puntos decisivos3

1) Con normalidad, los puntos decisivos son “un lugar geográfico, un evento clave específico, [efecto,
condición], un factor crítico o una función que, si guía una determinada acción, brinda al comandante una
ventaja significativa sobre el adversario o contribuye materialmente al éxito”..xliii Para los planificadores,
los puntos decisivos sugieren el cuándo, dónde y qué acciones se toman. Estos puntos luego se convierten
en efectos, objetivos o tareas para los subordinados.

2) (La doctrina de la OTAN usará el término “condiciones decisivas” para aquellos eventos, efectos,
factores críticos o funciones que brinden una marcada ventaja.xliv Para la mayoría de los propósitos de
planificación, los términos son sinónimos).

3) Tenga en cuenta que un punto decisivo proporciona una “ventaja marcada” o, al contrario, para el
adversario, una desventaja marcada. Una ventaja es un paso hacia el objetivo o estado final. Si bien se puede

3
Algunos se referirán a un punto decisivo no geográfico como un evento decisivo.

38
considerar muchas cosas como puntos decisivos, el desafío es seleccionar aquellos puntos que pueden
abordarse de manera realista y seleccionar los más críticos o productivos.

4) El proceso de análisis del centro de gravedad es una herramienta para que los planificadores determinen
los posibles puntos decisivos. Además, los planificadores deben estudiar los centros de gravedad, los
requisitos críticos y vulnerables para determinar si son o sugieren puntos decisivos potenciales. Estos puntos
decisivos luego se organizan a lo largo de líneas de operación/esfuerzo. Los comandantes y planificadores
identifican y priorizan qué vulnerabilidades, capacidades o eventos brindan la mejor oportunidad para
lograr los efectos deseados.xlv La lógica es que negar el requisito crítico de un adversario debilita su COG,
proporcionándole a usted así y negándole a él una marcada ventaja. Por el contrario, la defensa exitosa de sus
propios requisitos críticos puede ser un punto decisivo. Es importante señalar que los puntos decisivos no
están limitados al análisis de COG y pueden incluir otros eventos o funciones. Sin embargo, en la
planificación, especialmente durante la planificación conceptual, el análisis de CoG y el listado de CR/CV
pueden servir como punto de partida.

r. Elemento de diseño operacional: líneas de operación (LOO)/líneas de esfuerzo (LOE)4

1) Las líneas de operación/esfuerzo son caminos físicos o conceptuales que una fuerza debe tomar para
alcanzar su objetivo o estado final. Estas establecen las acciones, requisitos, tareas y puntos decisivos que
crean efectos que a su vez logran el objetivo y organizan esas acciones y tareas en una secuencia lógica.
También sirven para orientar la fuerza en términos de tiempo, espacio y propósito en relación con el objetivo
o adversario.xlvi Los comandantes usan combinaciones de líneas de operación y esfuerzo como herramientas
de visualización de las acciones requeridas para lograr el estado final u objetivo de las operaciones y para
articular su enfoque operacional.

2) Las líneas de operación son de naturaleza geográfica y muestran las rutas desde una base hasta una
ubicación del objetivo. La geografía física, combinada con las capacidades de la fuerza, los requisitos y los
factores diplomáticos o políticos, determinan las opciones para las líneas de operación. La misión, el alcance
operacional y el alcance de las capacidades militares determinan los requisitos para los puertos, las áreas de
montaje y ensamblaje, y las bases logísticas. El ambiente físico limita si estos requisitos se pueden o no
cumplir. Finalmente, los factores políticos y diplomáticos, como los derechos de sobrevuelo o el acceso a las
instalaciones, determinan el uso de las instalaciones. Los planificadores consideran estos tres elementos y, en
general, con el uso de mapas, pueden identificar las opciones para las líneas de operación.

3) Línea de operación:
• Conecta una serie de puntos decisivos en el tiempo que conducen al control de un objetivo geográfico.
• Conecta una fuerza desde su base de operaciones a su(s) objetivo(s) cuando la referencia
posicional al enemigo es un factor.
• Una campaña o una operación principal pueden tener una o varias líneas de operación.

4) Líneas de esfuerzo:
Las líneas de esfuerzo son acciones conceptuales y relacionadas con enlaces para tener un propósito
y efecto cuando una referencia geográfica no es relevante.

• Conecta los puntos decisivos con la lógica del propósito.

• Permite la visualización y descripción de la operación cuando la referencia posicional al enemigo
tiene menos relevancia.
• Ayuda a los comandantes a visualizar cómo los medios militares pueden apoyar instrumentos no
militares de poder nacional y viceversa.xlvii

4
Las Líneas de operación se denominan ocasionalmente Líneas físicas de operación, mientras que las
Líneas de esfuerzo se denominan Líneas lógicas de operación.

39
 5) La determinación de las líneas de esfuerzo requiere un análisis sólido y la capacidad de ver cómo se unen
los eventos potencialmente decisivos a lo largo de la campaña u operación. Al determinar y representar las
LOE, el estado mayor debe seguir estos pasos:
• Identificar y enumerar las condiciones iniciales críticas en el ambiente (del ambiente actual de la
metodología de diseño operacional).
• Identificar y enumerar las condiciones ambientales deseadas y el tiempo de esas condiciones (del
ambiente deseado de la metodología de diseño operacional).
• Seleccionar de las condiciones aquellas que deben cambiarse. Estas sugieren posibles líneas de esfuerzo.
• Identificar y enumerar los objetivos escalonados en el tiempo, necesarios para lograr las condiciones deseadas.
• Enumerar los eventos decisivos (acciones, funciones, etc.) o ubicaciones para los esfuerzos de adversarios y aliados.
• Examinar los puntos decisivos y agruparlos en patrones unificadores.
• Recopilar y organizar los objetivos y puntos decisivos en líneas de esfuerzo que se ejecuten a lo largo
de las operaciones o campañas.xlviii

6) La OTAN manifiesta que las líneas de operación vinculan puntos decisivos/condiciones en el tiempo y el
espacio de la ruta hacia el centro de gravedad.xlix Ayudan a mostrar la relación entre puntos decisivos o
condiciones, que establece la ruta crítica a lo largo de la cual las operaciones deben desarrollarse de camino hacia
el COG, para alcanzar el estado final. La comprensión de la OTAN de las líneas de operación no es
conceptualmente diferente de la comprensión de los Estados Unidos. Ambos vinculan claramente el concepto del
centro de gravedad y los factores críticos con puntos decisivos y que las líneas de operación o esfuerzo los unen.

7) Los gráficos o narrativas se utilizan para representar estas líneas de operación y transmitir la lógica y
secuencia de acciones. Las líneas de operación normalmente se muestran en un mapa o esquema mientras
que un gráfico o una matriz se utilizan para las líneas de esfuerzo. Independientemente de la forma, el
objetivo es ayudar a los comandantes y planificadores a visualizar la operación de principio a fin y
permitirles construir un concepto de operaciones o enfoque operacional que luego se utilizará para
desarrollar cursos de acción.

40
 Figura 2-17.

8) La Figura 2-17 es un ejemplo de gráfico de líneas de esfuerzo que utiliza los requisitos críticos y las
vulnerabilidades críticas del análisis de COG como marco. Algunas referencias doctrinales muestran ejemplos
de organización de LOE por los marcos Diplomático, de Información, Militar y Económico (DIME) o
Control, Seguridad, Servicios Esenciales y Gobernabilidad, o Político, Militar, Económico, Social, de
Información e Infraestructura (PMESII) o por componentes tales como el Componente Aéreo de la Fuerza
Conjunta o el Componente Terrestre.l Lo que es más importante al seleccionar líneas de esfuerzo es que la
selección se base en el análisis crítico, no en una aceptación irreflexiva de plantillas o ejemplos. Los
comandantes y planificadores utilizan su comprensión del diseño operacional y los procesos de análisis del
centro de gravedad para identificar líneas de esfuerzo basadas en su ambiente y en sus plantillas de misiones
no predeterminadas.

Elementos detallados. Ayuda para responder la pregunta “cómo hacerlo”.

s. Elemento de diseño operacional: alcance operacional

El alcance operacional es la distancia y la duración a través de las cuales una unidad puede emplear con
éxito capacidades militares.li Simplemente es qué tan lejos puede llegar algo antes de tener que detenerse. La
palabra clave es exitosamente, la cual se define por la misión asignada. El alcance operacional es una
consideración y factores en el desarrollo de líneas de operación y la identificación de puntos de culminación.
Los planificadores deben estudiar las capacidades y las limitaciones del alcance operacional de la fuerza
adversaria y aliada para identificar cualquier requisito crítico y vulnerabilidad crítica que pueda convertirse
en posibles puntos decisivos a proteger o explotar. El alcance operacional se ve influenciado por muchos
factores, incluyendo rangos operativos o de armas, capacidades de transporte, rendimiento de líneas de
comunicación, factores geográficos, bases, requisitos logísticos,

41
preposicionamiento de equipos y capacidades de la nación anfitriona. La meta de los planificadores es ampliar
el alcance operacional aliado en la medida en que la aceptación del riesgo permita al mismo tiempo limitar la
del adversario. Los comandantes y planificadores siempre deben tener en cuenta que el adversario intentará
limitar el alcance operacional de la fuerza aliada a través de estrategias de anti-acceso.

t. Elemento de diseño operacional: fuerzas y funciones

Este elemento se refiere a las fuerzas y funciones enemigas5, no aliadas. De los elementos, este sea quizás el
más débil y puede considerarse una variación del enfoque directo o indirecto. Sin embargo, pensar en el
enemigo en términos de fuerzas y funciones es parte de una perspectiva sistémica del enemigo y tiene utilidad
en el análisis del centro de gravedad y la determinación de puntos decisivos y líneas de esfuerzo. La doctrina
conjunta establece que los comandantes deben enfocar sus planes en derrotar a las fuerzas, funciones
enemigas o una combinación de ambas.lii Las fuerzas o funciones de ataque dependen de la eficiencia. Lo que
es “eficiente” depende de la orientación e intención de las autoridades superiores. El tiempo, el costo, el
riesgo y la aceptabilidad pueden definir la eficiencia. Por ejemplo, una fuerza enemiga puede volverse
ineficaz e incapaz de resistir si se destruyen sus funciones como C2 y sostenimiento. Sin embargo, este
enfoque puede consumir mucho tiempo y si el tiempo es un elemento crítico, puede ser más efectivo ir tras
las fuerzas directamente, aunque con un mayor costo y riesgo.

u. Antiguo elemento de diseño operacional: aprovechamiento

La versión 2006 de la Publicación conjunta 5-0 incluye el aprovechamiento como un elemento, mientras que
se eliminó en la versión 2011.liii Su debate se incluye porque el concepto sigue siendo útil en la planificación. El
aprovechamiento es simplemente usar la fuerza contra la debilidad para obtener una ventaja. Las acciones
asimétricas son una forma del aprovechamiento. El conocimiento de las capacidades aliadas y enemigas, el
análisis del centro de gravedad aliado y enemigo y la identificación de puntos decisivos ayudan a los
comandantes y al estado mayor a determinar cómo y dónde aplicar el aprovechamiento.

v. Antiguo elemento de diseño operacional: equilibrio

El equilibrio tampoco logró entrar en la revisión de 2011 de la JP 5-0. El equilibrio es la combinación
adecuada de fuerzas, capacidades y operaciones de tal manera que se garantice la libertad de acción y la
capacidad de respuesta.liv Los comandantes logran el equilibrio mediante un diseño de fuerza apropiado
(solicitando y organizando fuerzas y capacidades) para proporcionar una combinación adecuada. Por ejemplo,
una fuerza se equilibra si es capaz de pasar rápidamente de la ofensiva a la defensiva y a otros tipos de
operaciones, como la estabilidad sin pausas significativas o cambios de fuerza. Una fuerza bien equilibrada
presiona al enemigo mediante el aprovechamiento, el alto ritmo operacional, la simultaneidad y la
profundidad, a la vez que proporciona flexibilidad para responder a eventos imprevistos.

x. Elemento de diseño operacional: anticipación

1) La anticipación no es más que considerar y planificar varias opciones disponibles para el enemigo con el
objetivo de evitar una sorpresa. En la planificación, la anticipación depende de procesos de inteligencia tales
como la Preparación de Inteligencia Conjunta del Ambiente Operacional (JIPOE) o la Preparación de
Inteligencia del Espacio de Batalla (IPB). La anticipación se prueba en el juego de guerra del curso de acción
y da lugar a planes derivados y complementarios. Durante la ejecución, la anticipación proviene de la
conciencia situacional.

2) Los comandantes y el estado mayor deben tener la mente abierta, tener precaución y considerar
cuidadosamente la información que utilizan para anticiparse a las acciones del enemigo. El
pensamiento no crítico puede hacerlos susceptibles al engaño y las ideas preconcebidas.

y. Antiguo elemento de diseño operacional: sinergia

También se eliminó de la JP 5-0 en la versión de 2011. La sinergia se trata de usar fuerzas militares
(convencionales y no convencionales) y no militares (agencias gubernamentales, organizaciones privadas,
etc.) para lograr el objetivo. La sinergia

5
Las funciones pueden incluir operaciones de mando y control, inteligencia, disparos, sostenimiento,
movimiento y operaciones de información de maniobras
42 y protección.
es trabajar en conjunto para mejorar los resultados más allá de lo que podría lograr por sí solo. Integra y
sincroniza capacidades y equilibra fortalezas y debilidades de manera complementaria con la intención de
aumentar la efectividad.

z. Elemento de diseño operacional: culminación

Nota:
Los elementos, la culminación y el alcance operacional se encuentran estrechamente relacionados. Se
puede pensar en el alcance operacional como a qué tan lejos puede llegar sin culminar. En la
planificación, el alcance operacional ayuda a determinar dónde podría ocurrir la culminación.

1) La culminación es el punto, ya sea en el tiempo o espacio, en el que una fuerza ya no tiene la capacidad de
continuar su forma de operaciones, ofensiva o defensa y debe detener o cambiar la forma de las operaciones.
La culminación ofensiva es cuando una fuerza no puede continuar un ataque y debe volver a una postura
defensiva. La culminación ofensiva aumenta el riesgo de que la defensa oponente inicie una
contraofensiva/ataque exitoso. La culminación defensiva, de acuerdo con la doctrina de los Estados Unidos y
la OTAN, es cuando no es posible una contraofensiva o defensa efectiva y el defensor se ve obligado a
retirarse, romper el combate o enfrentarse a la derrota.lv La inclusión de la palabra “o” en la definición crea
confusión. La definición más simple y lógica de culminación defensiva es cuando el defensor se ve obligado a
retirarse, romper el combate o enfrentar la derrota.

2) Los planificadores quieren inducir la culminación en el adversario al mismo tiempo que ellos mismos la evitan.
Los factores que intervienen en el cálculo de los puntos de culminación incluyen la información utilizada
para determinar el alcance operacional, el análisis de COG y puntos decisivos, los factores estándares de
planificación logística para la maniobra y el movimiento y la conciencia de las tendencias sociopolíticas. Las
pausas, la división en fases y el ritmo son herramientas que se utilizan para planificar prevenir o inducir la
culminación.

aa. Pausa operacional

Nota:
La pausa operacional es un componente del elemento “organización de operaciones”. Sin embargo, se
trata aquí antes de la organización de operaciones debido a su estrecha relación con la “culminación”.

Para evitar el riesgo de culminación, los comandantes y el estado mayor pueden usar una pausa operacional.
Con frecuencia, alcanzar el límite del alcance operacional requiere una pausa operacional. Una pausa
operacional es un cese temporal de actividades seleccionadas durante una operación destinada a prevenir la
culminación y apoyar la regeneración del poder de combate requerido para continuar con la operación. Dado
que las fuerzas no siempre pueden realizar actividades de forma continua, puede ser necesario realizar pausas
periódicas que deben planificarse. Durante una pausa, la iniciativa puede retenerse de otras maneras, tal vez en
otros dominios o áreas o pausar en una línea de operación o esfuerzo para concentrarse en otra. Idealmente, la
pausa operacional debe planificarse para minimizar cualquier pérdida de ritmo. La capacidad de reiniciar las
actividades para mantener el impulso y la iniciativa se encuentra implícita en el término “pausa”.lvi

bb. Elemento de diseño operacional: organización de operaciones

1) Organización de operaciones es un término amplio que incluye los conceptos de división en fases, ritmo,
simultaneidad y profundidad, y operaciones derivadas y complementarias y pausa operacional, entre otros.

2) División en Fases.
La división en fases es una herramienta de organización conceptual que establece el foco de las principales
actividades en una secuencia lógica. Las fases son etapas de una operación o campaña donde una gran parte
de las fuerzas están involucradas en actividades similares o de apoyo mutuo para un propósito común.lvii La
JP 5-0 establece que “ la división en fases es una forma de ver y realizar una operación conjunta compleja

43
en partes manejables. El propósito de la división en fases es integrar y sincronizar las actividades
relacionadas. En las operaciones, alcanzar el estado final a menudo implica organizar actividades en varias
fases. Las fases de un plan suelen ser secuenciales, pero durante la ejecución con frecuencia habrá cierta
superposición. En una campaña, cada fase puede representar una única operación principal mientras que, en
una operación principal, una fase consiste normalmente de varias operaciones subordinadas o una serie de
actividades relacionadas”.lviii

3) La JP 5-0 usa la frase “partes manejables”, pero el manejo no es realmente el objetivo. El objetivo es
poder agrupar y observar una secuencia lógica de pasos distintos, pero de apoyo que progresivamente
conduzcan hacia el estado final definitivo. Por ejemplo, los comandantes y los planificadores se preguntarían
cuáles son los pasos (agrupaciones lógicas de actividades relacionadas) para llegar desde donde estoy ahora
hasta el estado final definitivo. Podrían decir, desplegar, establecer una defensa, pasar a la ofensiva y derrotar
al enemigo, cambiar a operaciones de estabilidad, cambiar a la autoridad civil y finalmente volver a desplegar.
Estos pasos de ejemplo serían fases que agrupan las actividades relacionadas y ayudan a la sincronización.

4) Una fase debe tener un enfoque, propósito o estado final claro y definido para el cual se enfoque el
esfuerzo principal o el COG. Cuando se alcanza el estado final de una fase, es hora de que comience la
siguiente fase. Este proceso continuará hasta que se alcance el estado final de la operación. Durante la
planificación, los indicadores de una fase distinta incluyen cambio en el enfoque de las actividades principales,
cambio de propósito, objetivo o estado final, cambio en el esfuerzo principal y cambio de los COG. Por
ejemplo, en una fase el esfuerzo principal podría ser defensa con un objetivo para hacer X. Una vez que se
logra X, el esfuerzo principal se convierte en ofensiva con un objetivo de Y. Este cambio de la actividad de
esfuerzo principal podría representar un cambio de fase. Cada fase debe tener algún tipo de criterio para un
estado final de fase. Esto ayuda a enfocar las actividades de esa fase e informa al comando cuando es hora de
comenzar una transición a la siguiente fase y cambiar el enfoque.

5) Las fases pueden y se superponen en el tiempo y el espacio, y las diferencias entre las fases son más
conceptuales. Por ejemplo, al mismo tiempo, partes de una fuerza militar o comando subordinado en un área
pueden estar en una fase defensiva, mientras que otra fuerza está en la ofensiva y una tercera está en transición a la
autoridad civil. Los comandantes y el estado mayor deben reconocer la realidad de la superposición y aceptarla.

6) Los planificadores deben organizar una campaña u operación por eventos, condiciones o efectos en lugar
de tiempo. Por ejemplo, cumplir el estado final o los criterios de las condiciones deseadas en lugar de una
fecha del calendario. No obstante, la disponibilidad de recursos depende en mayor medida de las actividades
y de los factores restringidos temporalmente, como el sostenimiento o las tasas de desplazamiento, más que
en los eventos. El desafío para los planificadores es reconciliar la realidad del despliegue de fuerzas y el
sostenimiento orientado al tiempo con la división en fases de las operaciones impulsada por el evento.lix Las
transiciones son lo que cambia una fase a otra y generalmente, se identifican como un evento que cambia el
enfoque de la fuerza.

7) La doctrina conjunta proporciona un modelo nocional de seis fases para una campaña.lx Si bien es un
buen modelo, no pretende ser una plantilla universalmente prescriptiva para todas las operaciones y debe
modificarse para que se adapte a ambientes y situaciones únicas de una campaña u operación.lxi
Desafortunadamente, muchos planificadores aceptan sin pensar este modelo como estándar y luego intentan
adaptar su plan al modelo en lugar de utilizar el concepto de división en fases para respaldar el plan.
Mediante el empleo del pensamiento crítico y el enfoque operacional del comandante, los planificadores
deberían poder determinar el número y las fases reales aplicables a su campaña u operación.

cc. Simultaneidad y profundidad

1) La simultaneidad y profundidad es donde los elementos militares (típicamente conjuntos o
multinacionales) y no militares se sincronizan contra un adversario.lxii La simultaneidad consiste en aplicar
múltiples acciones al mismo tiempo y la presión adecuadamente sincronizada en múltiples puntos (CV, DP) de
los sistemas o COG de un enemigo. La simultaneidad deriva su fortaleza de la aplicación sinérgica de acciones
múltiples que hacen hincapié en los sistemas físicos y morales del enemigo (CV) con la intención de abrumar
a esos sistemas. Los planificadores de nivel operacional sincronizan la aplicación de la presión ejercida
44
por las entidades militares y no militares desde los dominios aéreo, terrestre, marítimo, espacial, cibernético,
diplomático y económico, según corresponda. Al planificar una perspectiva sistémica y un análisis del centro
de gravedad (CoG), brinde pistas a los planificadores sobre qué tipos de presión son apropiados y dónde
aplicarlos. Durante las operaciones, se requiere conciencia situacional y una imagen operativa común para
aplicar simultaneidad y profundidad.

2) La profundidad es el equivalente espacial a la simultaneidad. Incluye la profundidad geográfica

(distancia) y la amplitud, que abarca funciones y actividades. Al aplicar presión a través de la acción, busca
abrumar los sistemas enemigos a lo largo de un área y las funciones creando así demandas excesivas sobre
los comandantes y los recursos.lxiii

dd. Tiempo y ritmo

1) El tiempo se refiere a cuándo aplicar capacidades específicas, mientras que el ritmo es el paso al que se aplican
esas capacidades. La intención del tiempo es maximizar el efecto de una capacidad usándola en el momento y
lugar correctos. La intención del ritmo es establecer un ritmo de operaciones que supere la capacidad del enemigo
de reaccionar eficazmente o ralentizar las operaciones para "ganar tiempo" para otras prioridades. El desafío para
los comandantes y el Estado Mayor es equilibrar el deseo de superar al enemigo sin sobrepasar sus propias
capacidades y funciones. La simultaneidad y la profundidad, el alcance operacional y la culminación influyen en el
tiempo y el ritmo, mientras que la división en fases es un medio para controlar y establecer el ritmo.

2) Al contemplar el tiempo y el ritmo, los comandantes y planificadores deben considerar las capacidades de
las agencias gubernamentales, multinacionales, conjuntas y los activos intergubernamentales. Estas
capacidades tienen diferentes cronogramas para el despliegue, la toma de decisiones, la operación y la
creación de efectos. Los comandantes y planificadores deben esforzarse por alcanzar la organización y
sincronización de estas capacidades y sus efectos, que a su vez determinan el tiempo y el ritmo. En otras
palabras, el tiempo y el ritmo son un efecto de sincronización (véase Simultaneidad y profundidad).

ee. Operaciones derivadas y complementarias.

1) Las operaciones derivadas y las operaciones complementarias son el niño de la anticipación. Si cree en
el axioma de que ningún plan sobrevive al primer contacto con el enemigo, las operaciones derivadas y las
complementarias son los cinturones de seguridad de los planes operacionales.

2) Operación derivada
Una operación derivada es una opción de contingencia incorporada en un plan. Es el proverbial “Plan B”.
Los comandantes usan operaciones derivadas para cambiar la misión, la orientación o la dirección del
movimiento de una fuerza para ayudar al éxito de la operación en función de eventos anticipados,
oportunidades emergentes o alteraciones causadas por las acciones y reacciones del enemigo.lxiv La
planificación de operaciones derivadas proporciona a los comandantes agilidad al acelerar el proceso de toma
de decisiones de acción, reacción y contraacción. Las operaciones derivadas responden a la pregunta: "¿Qué
hacemos si . . .?" Los "si" son eventos o situaciones que requieren una desviación del plan original y requieren
una decisión para ejecutarlos. Los "si" son puntos de decisión. Todos los puntos de decisión tendrán un plan de
operación derivada asociado. Las operaciones derivadas y sus puntos de decisión a menudo se identifican
durante el análisis del curso de acción: los juegos de guerra.

3) Operación complementaria
Una operación complementaria es una operación que sigue a la operación actual. Los planes para una
operación complementaria se basan en los posibles resultados (éxito, estancamiento o derrota) asociados con la
operación actual. Las operaciones complementarias responden a la pregunta: "¿Qué sigue?" lxv Las operaciones
complementarias son inicialmente conceptos, pero a medida que las operaciones en curso evolucionan y el
ambiente se vuelve más definido, la operación complementaria pasa de un concepto a un plan.

ff. Resumen: Conexión del arte operacional y los elementos del diseño operacional
La Figura 2-18 muestra la conexión entre estado final, objetivos/tareas, CoG, vulnerabilidades críticas,
puntos decisivos, líneas de operación y organización (división en fases). También muestra la función de las
líneas de operación/esfuerzo y la identificación de puntos decisivos en función de un análisis del CoG para
45
identificar las tareas y los objetivos que alcanzarán el estado final. Estas líneas de operación/esfuerzo
utilizadas como un enfoque operacional son el puente entre la planificación conceptual del arte operacional y
la planificación detallada necesaria para la creación de planes operacionales. Esta figura se puede ver como
una representación gráfica del enfoque operacional de un comandante (a partir del diseño operacional).
También establece lo que se debe hacer; su secuencia y establece el escenario para el desarrollo del curso de
acción: cómo hacerlo.
Paso 1. Identificar las condiciones o criterios derivados del proceso de diseño operacional que define el
estado final militar.
paso 2. Enumerar los objetivos o tareas asignados, derivados del enfoque operacional o del análisis de la
misión que debería producir el estado final militar.
Paso 3. Identificar los centros de gravedad enemigos y aliados, y sus factores críticos que están vinculados al
logro de los objetivos asignados.
Paso 4. Designar vulnerabilidades críticas seleccionadas o agrupaciones de vulnerabilidades críticas
relacionadas del análisis de CoG como líneas de operación o esfuerzo.
Paso 5. Identificar cualquier punto decisivo potencial asociado con vulnerabilidades o tareas críticas. Los
puntos decisivos pueden lograr efectos deseados o no deseados relacionados con el objetivo, y
proporcionar así una marcada ventaja. Además, revise las tareas específicas y esenciales que están
asociadas con una vulnerabilidad crítica y colóquelas en una línea de operación o esfuerzo. Intente
agruparlas y secuenciarlas en un orden lógico para la división en fases.

Figura 2-18.

gg. Medidas de desempeño y medidas de efectividad

1) Los comandantes y el Estado Mayor usan medidas de desempeño (MoP) y medidas de efectividad (MoE)
para evaluar el progreso de una operación. Se derivan de los criterios de éxito de la misión que se basan en
estados finales u objetivos establecidos. Las medidas de desempeño (MoP) preguntan qué tan bien se realizan
las tareas. Miden la ejecución de tareas y misiones. Las medidas de efectividad (MoE) evalúan los cambios en

46
comportamiento sistémico que son efectos o condiciones vinculados a medir el logro de un estado final u
objetivo. Las MoE miden el progreso hacia la solución del problema o el logro de la misión.lxvi (Véase la
figura 2-19)

2) Las MoP se relacionan con las tareas: hacer las cosas según las normas establecidas. Las MoE se
relacionan con el propósito: lograr lo que queremos o crear el efecto deseado. Por ejemplo, si el propósito o
efecto deseado es crear "seguridad", identificamos tareas que deberían producir ese efecto. Estas tareas podrían
incluir el establecimiento de puntos de control, puestos avanzados, patrullaje o barreras, etc. Cada tarea tendría
asociada MoP que medirían o cuantificarían los estándares de logro para las tareas. En este ejemplo, las MoP
podrían incluir el número de puntos de control, puestos avanzados y patrullas establecidos o barreras erigidas
en comparación con un estándar aceptado. Pero las MoP solo nos dicen si estamos realizando la tarea de
manera estándar, no si estamos logrando el efecto deseado, que es el objetivo. Recuerde que el propósito es
crear seguridad, no realizar operaciones de seguridad. Las MoE nos dicen si las tareas están logrando su
propósito y creando el efecto deseado. Los efectos son comportamientos observables en el ambiente. Por eso,
diseñamos MoE que observan y miden comportamientos que reflejan una "sensación de seguridad". Las MoE
de "seguridad" podrían incluir el número de negocios que permanecen abiertos luego de que oscurece, los
niños que regresan a la escuela, la asistencia a eventos públicos, el nivel de delincuencia, etc. Estos tipos de
MoE reflejan el comportamiento de sentirse seguros.

3) Las MoP y las MoE se utilizan luego para evaluar el enfoque operacional y la metodología de
diseño operacional, y pueden servir como indicadores de la necesidad de reevaluar o rediseñar.

Figura 2-19.

47
 Figura 2-20.

La Figura 2-20 es una ilustración gráfica y un resumen de la aplicación de los elementos del diseño operacional
a campañas y operaciones principales.

48
 Capítulo tres
Sección uno: planificación detallada

a. Proceso de planificación de nivel operacionallxvii

Los comandantes y el estado mayor desarrollan planes de nivel operacional utilizando una combinación de
planificación conceptual del arte y planificación detallada del JPP. Este capítulo se enfoca en la mitad de la
planificación detallada (JPP) de esa combinación. El arte operacional y, más específicamente, el diseño
operacional, previamente discutido, permiten a los planificadores comprender el ambiente, visualizar el
problema y desarrollar un enfoque para resolver el problema.
Los comandantes transmiten esa comprensión y visión, a través de su enfoque operacional, a su estado mayor,
subordinados, agencias asociadas y entidades para que se pueda traducir en planes ejecutables. La planificación
detallada facilita esta traducción al proporcionar un proceso estructurado y lógico que conduce a planes
ejecutables. El Proceso de planeamiento conjunto (JPP) (Ver figura 3-1) proporciona la estructura para
formular una misión, desarrollar cursos de acción apropiados y coordinar e integrar los detalles de un plan.
Uno debe ver la planificación conceptual y el proceso de planificación detallada como partes integradas de un
todo. El diseño operacional no necesariamente precede ninguno de los pasos del JPP. Comparten puntos en
común y a menudo se superponen.
La planificación conceptual no termina cuando comienza la planificación detallada.

Puntos Clave

Figura 3-1

Sección dos: paso 1 Inicio del planeamiento

a. A nivel operacional, tanto la planificación conceptual (arte operacional) como la detallada (JPP)
comienzan en una de las dos formas. El proceso puede iniciarse mediante una directiva de una autoridad
superior o por el comandante que observa una necesidad. En cualquier caso, el comandante comenzará a
desarrollar su propia comprensión y visión (planificación conceptual), asistido por otros según sea necesario
y formará un Grupo de Planificación Conjunta (JPG), (también conocido como Grupo de planificación

49
operacional o Equipo de planificación operacional) para elaborar el plan. El JPG normalmente está
compuesto por representantes del estado mayor de las secciones principales, representantes funcionales y
unidades subordinadas o enlaces de agencias; además, es dirigido por el oficial jefe de planes de J3 o J5. Este
capítulo se centra en el JPG y el JPP.

b. El JPG comienza a analizar la dirección/guía de inicio para determinar:

• Tiempo disponible hasta la ejecución de la misión
• Estado actual de los productos de inteligencia
• Estado actual de las apreciaciones del Estado Mayor
• Otros factores relevantes que limitan la planificación

c. Si el comandante anticipó la misión, probablemente ya habría comenzado a trabajar para comprender la

situación utilizando la metodología de diseño operacional. Puede haber desarrollado una comprensión del
ambiente y el problema y ya formuló un enfoque operacional que proporcionará al estado mayor como guía de
planeamiento inicial. Si no ha anticipado la misión, desarrollará rápidamente una guía de planeamiento inicial
para que el estado mayor trabaje, luego continuará su proceso de metodología de diseño operacional para
proporcionar una guía más detallada a medida que comprenda mejor la misión. La guía de planeamiento
inicial mínima del comandante debe incluir:
• Limitaciones de tiempo
• Requisitos iniciales de coordinación
• Movimiento inicial de las capacidades clave
• Guía adicional según corresponda

d. Antes de pasar a la planificación, el JPG debe buscar estimaciones, planes y productos existentes del estado
mayor que se relacionen con la situación actual, así como los productos de inteligencia existentes de las diversas
agencias. Deben entender el impacto del tiempo, cuánto tiempo se tiene disponible para desarrollar un plan,
cuándo los productos intermedios deben estar listos para su revisión, cuál es el estado de las fuerzas que pueden
verse afectadas, y si alguno de ellos necesita comenzar a moverse ahora para apoyar la ejecución del plan
eventual. El planificador principal, en coordinación con el comandante o jefe de estado mayor, recomienda quién
debe participar en los diversos aspectos de la planificación, para incluir socios multinacionales apropiados y
representantes de otras agencias del USG. Asimismo, deben considerar quiénes son las otras partes interesadas
que pueden ayudar o ser traídas para lograr su aceptación o conocimiento del plan.

e. Tenga en cuenta que los límites entre el inicio y el análisis de la misión no son sólidos. Muchas
actividades, como el diseño operacional y el desarrollo de un enfoque operacional, pueden producirse en
cualquiera de los pasos o, más probablemente, tender un puente sobre ambos y estos se superpondrán.

Sección tres: paso 2. Análisis de la misión

Puntos Clavelxviii
El Estado Mayor es responsable de analizar la misión y proponer la misión reformulada
para obtener la aprobación del comandante.

La misión es la tarea o el conjunto de tareas que, junto con el propósito, cuyo objetivo es indicar
con claridad la acción que se llevará a cabo y el motivo para realizarla.

El análisis de la misión es fundamental porque brinda orientación al comandante y al estado

mayor, permitiéndoles concentrarse en el problema que tienen entre manos.

50
a. El estado mayor analiza la misión para proporcionar una declaración de misión recomendada al
comandante, y si se le solicita, ayuda al análisis del comandante sobre el ambiente y el problema, y ayuda a
dar forma a un enfoque operacional. A medida que el estado mayor presenta un análisis tanto de los requisitos
como de los posibles puntos de enfoque para la operación, ayudan al comandante a refinar aún más su visión
(planificación conceptual). El comandante puede proporcionar una guía de planeamiento más detallada a su
estado mayor y compartir su visión con sus colegas y socios gubernamentales e intragubernamentales para
permitir la unidad de esfuerzo. Al mismo tiempo, el J-2 conduce una revisión o los pasos iniciales de la
JIPOE para describir los efectos potenciales del ambiente en las operaciones, analizar las fuerzas del enemigo
y describir los posibles cursos de acción del enemigo.

b. Los pasos de análisis de la misión enumerados en la figura 3-2, actividades de análisis de misión, solo se
proporcionan como una guía. Los planificadores deben usar la lista de manera flexible. El estado mayor, que
aplica el pensamiento crítico, debe adaptar la lista a su situación particular y agregar, eliminar o reorganizar las
actividades según sea necesario. Dependiendo del uso que haga el comandante del diseño operacional, toda o
partes de la metodología pueden intercalarse a lo largo de las actividades de análisis de la misión. La
enumeración de las actividades no implica una secuencia estricta, aunque algunas actividades lógicamente
preceden a otras. La secuencia es flexible y muchas ocurrirán de forma simultánea. Sin embargo, es el deber
del líder del JPG organizar y sincronizar las actividades para lograr el objetivo del análisis de la misión.

Figura 3-2

c. Analizar las directivas, las órdenes y la intención/guía estratégica de planificación de la autoridad superior
1) Gran parte de este paso se realiza en la fase de comprensión del proceso de diseño operacional. El estado
mayor ayuda al comandante en este proceso o usa la comprensión del comandante sobre el ambiente y el
problema. En primer lugar, el estado mayor se enfoca en el estado final y los objetivos. El estado final llega al
por qué de un plan operacional y busca responder a la pregunta: “¿Cómo quiere el liderazgo que el ambiente

51
funcione al final de la operación? Los objetivos normalmente responden a la pregunta: “qué se necesita hacer
para alcanzar el estado final”.

2) Los planificadores en el nivel de Comando Combatiente deben reconocer dos estados finales, un estado
final estratégico nacional y un estado final militar. El estado final estratégico nacional describe la visión del
presidente para la región una vez que se concluyen las operaciones. Los planificadores deben ser
conscientes de que el estado final estratégico nacional es a menudo impreciso. El estado final militar es un
subconjunto del estado final estratégico nacional y generalmente, describe las condiciones militares
necesarias para lograr el estado final estratégico nacional. Tenga en cuenta que el estado final militar o las
condiciones que logra no necesariamente lograrán el estado final estratégico nacional. El JPG desarrollará el
estado final militar después de analizar las tareas que requiere la dirección estratégica.

3) Los objetivos estratégicos clarifican y amplían el estado final definiendo los objetivos a alcanzar para
asegurar la política de los EE. UU. Los objetivos determinan las metas amigas.

4) El único desafío para los planificadores a nivel del Comando combatiente, especialmente en
contingencias, es que no existe una guía clara y definitiva sobre los estados finales y los objetivos en cualquier
ubicación. Tampoco existe un orden superior para simplemente cortar y pegar en el plan emergente. En
cambio, los documentos estratégicos como la Estrategia de Seguridad Nacional (NSS), la Estrategia de
Defensa Nacional (NDS), la Estrategia Militar Nacional (NMS), las Directivas de Política Presidencial (PPD),
los discursos presidenciales y la orientación verbal proporcionan instrucciones y ayudan a definir un estado
final y los objetivos correspondientes. Aunque no es de naturaleza directiva, la guía que se incluye en varias
directivas interagenciales e incluso internacionales de los EE. UU., como las RCSNU, también puede tener un
impacto en los estados finales y objetivos de la campaña.

5) La guía de comunicación estratégica es otra fuente de orientación. Frecuentemente proporciona claridad

a otras orientaciones. La guía de comunicación estratégica especifica cómo el gobierno de los EE. UU. se
comunicará con audiencias clave para crear, consolidar o preservar condiciones favorables para lograr los
objetivos de política nacional. La guía también puede describir la coordinación de los programas para
informar e influenciar a las audiencias clave y proporcionar limitaciones sobre qué y qué no decir y qué hacer
en la planificación y ejecución de la campaña. Los planificadores deben ser conscientes de que esta guía
puede no estar disponible en las primeras etapas de la planificación de contingencia o acción de crisis. Los
líderes estratégicos normalmente brindan tal guía a lo largo del tiempo, a medida que la comunidad
interagencial desarrolla una política específica para enfrentar un problema emergente. La guía
de comunicación estratégica no solo da forma a la guía de comunicación estratégica del comandante, sino que
también da forma a toda la misión, y ciertamente puede proporcionar algunas limitaciones explícitas e
implícitas que deben considerarse.

Nota:
La comunicación estratégica (SC) es un componente importante de la guía estratégica. Mediante la SC, el
Gobierno de los Estados Unidos (USG) enfoca los procesos y esfuerzos para conocer y comunicarse con audiencias
clave y crear, consolidar o preservar las condiciones favorables para fomentar los intereses, las políticas y los
objetivos del USG. El ejército de EE. UU. desempeña una función instrumental en la SC, principalmente a través
de la Sincronización de comunicaciones del comandante (CCS), Operaciones de Información (IO) que incluye
Asuntos Públicos (PA) y la Apoyo de defensa a la diplomacia pública (DSPD). Las consideraciones de
comunicación afectan todas las operaciones militares y son esenciales cuando la atención se centra en obtener y
mantener el apoyo de la población pertinente. Las operaciones de información (IO) no es una función conjunta
independiente, sino que está compuesta por trece capacidades específicas tales como Operaciones de Apoyo de
Información Militar (MISO), Guerra electrónica, Operaciones de redes informáticas (CNO), Cámara de combate
(COMCAM), DSPD, PA y otras. Es ideal, para muchos aspectos de las operaciones conjuntas, que estas
capacidades se apliquen a todas las funciones conjuntas. Es fundamental comprender el vínculo entre la guía de SC
de nivel estratégico y la aplicación de la Sincronización de comunicación del comandante y las IO a nivel
operacional para aplicar una guía de comunicación de nivel superior a las acciones tácticas. Este es el desafío que
enfrenta el Comandante de la Fuerza Conjunta (JFC) y su estado mayor en el ambiente de influencia operacional.
Es la integración de no solo acciones de IO, sino también la integración de todas las actividades

52
informativas relacionadas de los comandantes que permitirán la estrategia de sincronización de comunicaciones
del comandante y ayudarán a lograr sus objetivos. La doctrina conjunta aún está evolucionando para ayudar a los
comandantes y a su estado mayor a comprender cómo desarrollar una “estrategia de comunicación” a nivel
operacional. Es importante enfatizar que los comandantes conjuntos deben lograr efectos de información para
permitir el logro de los objetivos militares. Esto requerirá la sincronización de todos los elementos y las
capacidades del estado mayor informativo de los comandantes. Esto se puede lograr a través del desarrollo de una
estrategia de comunicación integradora que la doctrina conjunta actual respalde, pero proporciona poca
orientación.

b. Revisar la guía de planeamiento inicial del comandante (si se proporciona)

Dependiendo de cuánto tiempo haya tenido el comandante para comprender la situación, puede tener una
comprensión y visualización bien desarrollada de los parámetros de la operación, o puede estar en las etapas
iniciales de formación de su visión para el desarrollo de un enfoque operacional El comandante debe
desarrollar una comprensión inicial del ambiente y el problema, y una visión de la operación, utilizando la
metodología de diseño operacional y proporcionarla al estado mayor lo antes posible. El estado mayor debe
comprender cómo el comandante observa el ambiente, cómo define el problema que se debe resolver y
compartir su visualización del enfoque operacional apropiado. Los comandantes y el estado mayor deben
permanecer con mentalidad abierta y reconocer que cualquier orientación inicial puede cambiar y se
desarrollará a medida que el estado mayor proporcione un análisis detallado al comandante para informar
mejor su diseño.

c. Determinar los criterios de cese, estado final militar, objetivos y efectos iniciales
La planificación de campaña traduce los objetivos estratégicos (o los objetivos del teatro de operaciones si
están a un nivel inferior al del Comando Combatiente) en acción integrando estados finales, objetivos, efectos
y tareas entre todos los componentes del comando. El comandante y el estado mayor pueden determinar y
luego recomendar al Secretario de Defensa los criterios de cese apropiados que permitirán el logro del estado
final estratégico nacional. Estos criterios describen las condiciones militares que deben cumplirse antes de la
conclusión de la campaña u operación, o antes de la transición de la campaña a un esfuerzo de apoyo que
permita que otros elementos de poder alcancen el estado final nacional. El comandante y el estado mayor luego
deben traducir esos criterios en una declaración concisa del estado final militar, desarrollar un conjunto de
objetivos que conducirán al logro del estado final militar y comenzar el análisis para determinar los efectos
específicos que se requieren para lograr los objetivos. A medida que los objetivos estratégicos cambien,
también debe tenerse en cuenta los criterios de cese y los objetivos operacionales. El comandante puede
proporcionar un cambio significativo en su orientación como resultado de su reevaluación del ambiente, la
definición del problema asociado y el enfoque operacional ajustado resultante. Es casi seguro que un cambio
significativo resultará en una guía de planeamiento modificada.

d. Determinar hechos conocidos, estado actual o condiciones

1) Los hechos son las principales piezas de información que se sabe que son verdaderas y que son
pertinentes para el esfuerzo de planificación. Primero, comprenda y sintetice los factores geoestratégicos
derivados del análisis del ambiente que influirán en el estado final estratégico. Esta sinopsis no es una lista
exhaustiva de factores, sino una síntesis de los factores clave del ambiente que mejorarán el análisis de la
misión, por ejemplo, ¿cómo afectarán los ambientes nacionales e internacionales a la realización de la
campaña? Para responder esta pregunta, considere las causas políticas a corto y largo plazo del conflicto, las
influencias domésticas, incluida la voluntad pública, las demandas competitivas de recursos, las realidades
económicas, las implicaciones legales y morales, los intereses internacionales, las posiciones de las
organizaciones internacionales y el impacto de la información.

2) El JPG debe aprovechar las estimaciones estratégicas como medios útiles para organizar y considerar los
factores geoestratégicos en un intento de obtener una mejor comprensión de su impacto y las interrelaciones.
Este análisis incluye no solo un análisis de tipo PMESII, sino también las características físicas (topográficas,
hidrográficas, climáticas, meteorológicas y demográficas) y las características temporales (el efecto que los
aspectos de tiempo tienen en el ambiente y la campaña). La clave es determinar los posibles efectos

53
físicos y temporales sobre las posibles operaciones de las fuerzas militares aliadas, neutrales y enemigas y
otras. Además, evalúan factores como la organización, las comunicaciones, la tecnología, la base industrial,
la capacidad de mano de obra y movilización y el transporte del adversario.

e. Determinar suposiciones
1) El estado mayor desarrolla suposiciones para continuar el proceso de planificación en ausencia de
hechos. Las suposiciones son marcadores de posición para llenar los vacíos de conocimiento, pero cumplen
una función crucial en la planificación y deben reducirse al mínimo. Estas suposiciones requieren una
constante revalidación y reevaluación. Los hechos pueden reemplazarlas ya que se encuentra más información
disponible.

2) Una suposición de planificación debe ser realista y esencial para continuar el análisis y la planificación. Es
realista si existe suficiente evidencia para sugerir que se convertirá en un hecho. Otra forma de pensar esto es
que una suposición tiene una mayor probabilidad de ser cierta que de no serlo. Una suposición es esencial si se
requiere para que la planificación continúe. Las suposiciones también deben ser claras y precisas.
Normalmente, cuanto mayor es el escalón de comando, mayor será la confianza en las suposiciones y su
cantidad. Las suposiciones incorrectas o arriesgadas pueden invalidar parcial o completamente todo el plan. El
JPG debe desarrollar operaciones derivadas para suposiciones no válidas para el plan básico.

3) Algunos ejemplos de suposiciones a nivel del teatro de operaciones son:

• Política:
o Los países A y B permitirán el sobrevuelo, el establecimiento de bases y el Apoyo de la Nación Anfitriona.
o Los países C y D se mantendrán neutrales.
o El País E apoyará al País X solo con fuerzas aéreas y navales.
• Fuerzas:
o El Cuerpo V (EE. UU.) no estará disponible
o APS 3 y MPS 1 y 2 estarán disponibles para el empleo en C + 10.
o Un CSG y MEU/ARG se despliegan hacia adelante en el teatro de operaciones
• Cronograma:
o Los principales despliegues comienzan con una advertencia inequívoca de ataque enemigo
o Habrá X días de advertencia ambigua/inequívoca antes del ataque enemigo
• Enemigo:
o Las fuerzas del País X pueden mantener una ofensiva por 7 días antes de la culminación.
o El País X empleará armas químicas una vez que las fuerzas de la Coalición crucen la frontera

f. Determinar y analizar límites operacionales

Puntos Clave
Las limitaciones son: acciones que deben hacerse.

Las restricciones son: acciones que no deben hacerse.

1) Los límites operacionales son las restricciones impuestas a la libertad de acción de un comandante.
Pueden formar parte de una dirección estratégica o derivarse de consideraciones o relaciones regionales o
internacionales. Los límites operacionales generalmente se clasifican como limitaciones o restricciones.

2) Limitaciones: Las limitaciones son tareas que la autoridad superior exige que los subordinados
realicen como por ejemplo: defender un sitio específico, incluyir al País Y en la Coalición con sus
advertencias, cumplir un suspenso de tiempo o eliminar una fuerza enemiga específica. Las limitaciones
son acciones que deben hacerse.
3) Restricciones: Las restricciones son acciones que la autoridad superior prohíbe a un subordinado
como por ejemplo: no realizar operaciones preventivas o transfronterizas antes de las hostilidades
declaradas, no acercarse al enemigo en la costa a más de 30 millas náuticas y no comprometer fuerzas

54
decisivamente. Las restricciones son acciones que no deben hacerse.

4) Una tercera categoría es factores limitantes que son factores o condiciones que, ya sea temporal o
permanentemente, impiden el cumplimiento de la misión.lxix Los factores limitantes no son limitaciones ni
restricciones, y generalmente, se relacionan con factores ambientales como el terreno, el clima y las
capacidades de infraestructura. Por ejemplo, la capacidad del puerto es X o South Pass está cerrado al tráfico
de vehículos en invierno.

g. Determinar tareas explícitas, implícitas y desarrollar tareas esenciales

1) Los planificadores analizan la dirección estratégica o de un escalón más alto para determinar las tareas
especificadas o implícitas como parte del estado final y los objetivos estratégicos/militares dados. Un consejo
para los planificadores es buscar verbos en la guía o instrucciones de planificación. Tenga en cuenta que el
liderazgo civil puede expresarse en términos no doctrinales. Algunos ejemplos de tareas especificadas para un
comando combatiente podrían ser:
• Disuadir al País X de obligar a sus vecinos
• Detener la agresión del País X contra sus vecinos
• Reducir el inventario, la producción y los medios de entrega de WMD del País X
• Eliminar el régimen del País X

2) Tenga en cuenta que estas tareas se deben enfocar en lograr el estado final y provienen de las
instrucciones y la orientación de autoridades superiores. Son tareas amplias que pueden requerir el uso de
elementos de la fuerza conjunta, la fuerza interagencial o multinacional. Además, no especifican acciones por
componentes o fuerzas. Después de identificar las tareas especificadas, el estado mayor identifica las
principales tareas adicionales que son necesarias para cumplir la misión asignada. Estas tareas adicionales son
tareas implícitas porque son necesarias, pero no especificadas. Estas son tareas que la fuerza debe ejecutar
para cumplir las tareas especificadas del escalón superior. Las tareas que son responsabilidades inherentes o
estándares, como el despliegue, realización de reconocimiento y sostenimiento, no son tareas implícitas salvo
que una ejecución exitosa requiera la coordinación o el apoyo de otros comandantes. Ejemplos de tareas
implícitas
• Construir y mantener una Coalición
• Realizar operaciones de evacuación de no combatientes (NEO)
• Destruir el cuerpo blindado del País X
• Proporcionar gobierno militar tras la eliminación del régimen

3) Las tareas esenciales se derivan de la lista de tareas especificadas e implícitas y son aquellas tareas que
la fuerza debe realizar para llevar a cabo la misión con éxito. Estas tareas esenciales aparecerán en la
declaración de la misión. Ejemplos de tareas esenciales son:
• Disuadir al País X de forzar a sus vecinos y proliferar armas de destrucción masiva
• Derrotar las fuerzas armadas de X; destruir las capacidades conocidas de WMD; y destruir su
capacidad de proyectar la fuerza ofensiva a través de sus fronteras.
• Estabilizar el teatro, transferir el control a una fuerza de mantenimiento de la paz de la ONU y volver a desplegar.

h. Realizar un análisis del Centro de gravedad

1) En realidad, no importa cuándo se realiza el análisis de GOG en el análisis de la misión, siempre que se
complete antes del desarrollo del curso de acción. Idealmente, el análisis del centro de gravedad tanto del
adversario como de la fuerza aliada tuvo lugar durante el proceso de diseño operacional y su determinación
debería reevaluarse durante el análisis de la misión. Sin embargo, si el comandante o el estado mayor no
realizó un análisis de COG, el análisis de la misión es la próxima oportunidad. El análisis de los COG
pertinentes es un paso clave en el diseño de las operaciones. El objetivo es proporcionar una base de
comprensión de los sistemas aliados, adversarios (y posiblemente neutrales) que permiten el desarrollo de
puntos decisivos y líneas de operación y esfuerzo que contribuirán al logro de los objetivos de la campaña.

55
2) El COG siempre se vincula con la misión y sus objetivos de apoyo; por lo tanto, a medida que la misión
cambia, el centro de gravedad para lograr u oponerse a estos objetivos también puede cambiar. Los
planificadores deben esforzarse por identificar solo un COG en cualquier nivel de guerra, en cualquier
momento, en la campaña, o se corre el riesgo de que se disperse el enfoque de la campaña. La excepción es
cuando hay dos o más “formas” o enfoques claramente distintos para lograr el estado final. Por ejemplo, un
enfoque político o diplomático junto con un enfoque militar tendría un COG diferente para cada enfoque. Al
asumir que el estado final estratégico u objetivos no cambian, normalmente el COG estratégico no cambiará
durante la campaña. Sin embargo, es probable que los objetivos cambien durante una campaña, especialmente
durante las fases y las transiciones; además, es probable que el COG operacional también cambie. Por
ejemplo, previo a las hostilidades, la misión del enemigo puede ser evitar que EE. UU. despliegue y construya
rápidamente fuerzas para operaciones futuras; por lo tanto, su COG operacional podría ser una capacidad
efectiva de anti-acceso. Si tiene éxito, entonces los objetivos del enemigo podrían cambiar de anti-acceso a
atacar o desestabilizar a un vecino, y su centro de gravedad operacional para lograr estos objetivos podría
pasar a las fuerzas convencionales si una invasión es su opción deseada, o tal vez fuerzas irregulares, si elige
lograr estos fines indirectamente.

3) El análisis de COG incluye la identificación de los factores críticos que permiten que el COG sea el COG
a fin de determinar sus vulnerabilidades. Dado que el COG logra los objetivos, el adversario protegerá el
COG. Por lo tanto, el propio COG es raramente susceptible de ataque directo, pero debe ser atacado a través de
sus vulnerabilidades (o mediante ataques para crear una vulnerabilidad), mientras que las vulnerabilidades del
COG aliado deben estar protegidas.

4) Como parte del análisis de COG, el estado mayor puede determinar los puntos decisivos. El desarrollo de
DP se centra en las vulnerabilidades clave u otros factores críticos identificados durante el análisis de COG.
Idealmente, los comandantes diseñan operaciones que atacan las vulnerabilidades del adversario en los DP
para que los resultados que logren sean desproporcionadamente favorables para los recursos aplicados. En
ocasiones, los planificadores pueden no ser capaces de encontrar una vulnerabilidad asociada a un COG, y
pueden tener que atacar un requisito crítico para descubrir o crear una vulnerabilidad que pueda explotarse.
Los comandantes y su estado mayor deben determinar y priorizar qué vulnerabilidades o capacidades, o
eventos clave, ofrecen la mejor oportunidad para lograr los efectos sobre el ambiente y organizarlos en líneas
de operaciones o esfuerzo que son necesarios para lograr los objetivos.

i. Elaborar la declaración de la misión

1) Después de identificar las tareas esenciales y la relación de esas tareas con el logro de los estados finales
nacionales y militares, el estado mayor normalmente desarrolla una declaración de misión derivada utilizando
el formato de quién, qué, cuándo, dónde y por qué. Esta declaración debe ser una articulación directa, breve y
efectiva de las tareas esenciales y el propósito de la operación. Esta declaración de misión también es
fundamental ya que el comandante del próximo escalón superior la aprobará, o sus elementos clave; y en el
caso de un comandante combatiente, el secretario de defensa y el presidente probablemente adoptarán los
elementos clave de la declaración de la misión mientras orquestan la acción unificada y articulan los
fundamentos de las operaciones militares para los socios potenciales.

2) Dado que las declaraciones de la misión son principalmente para enfocar el estado mayor, los
subordinados y los comandos de apoyo, la traducción de las acciones a términos doctrinales que describen
las tareas es de suma importante. Un enunciado de misión podría ser similar a:

Cuando se le indica, USORANGECOM emplea fuerzas conjuntas en sintonía con los socios de la
Coalición para impedir que el País X coaccione a sus vecinos y prolifere las armas de destrucción
masiva. Si la disuasión falla, la Coalición vencerá a las Fuerzas armadas de X; destruirá las
capacidades conocidas de producción, almacenamiento y entrega de WMD; y destruirá su capacidad de
proyectar la fuerza ofensiva a través de sus fronteras. Bajo demanda, USORANGECOM estabilizará el
teatro, pasará el control de transición a una fuerza de mantenimiento de paz de la ONU y se
redesplegará.

j. Llevar a cabo la revisión de asignación de fuerza inicial

56
 Revise las fuerzas que se han distribuido para la misión (si se trata de una planificación deliberada) o
asignadas (si se trata de planificación de acción en caso de crisis). Las fuerzas que se distribuyen para la
planificación pueden no estar disponibles para la ejecución. Determine si las fuerzas distribuidas o asignadas
son suficientes para cumplir la misión y las tareas especificadas e implícitas. Este es un aspecto inicial,
reconociendo que los requisitos de fuerza detallados no pueden determinarse hasta que se desarrolle un
concepto de operaciones. Sin embargo, es necesario permitir que el comando identifique las fallas
significativas de fuerza y capacidad de manera temprana para que 1) se pueda alertar al Cuartel general
superior que se requerirán fuerzas y capacidades adicionales y 2) se pueda desarrollar COA factibles.

k. Llevar a cabo evaluación de riesgo inicial

1) La administración del riesgo es el proceso de identificar, evaluar y controlar los peligros que surgen de
factores operacionales, y tomar decisiones que equilibren los costos del riesgo con los beneficios de la misión.
Es posible que la guía estratégica no aclare qué arriesgará o no arriesgará el liderazgo de los EE. UU.,
especialmente en los ámbitos político y económico, por lo que es necesario seguir debatiendo. Al desarrollar el
concepto de campaña, el comandante y el estado mayor se centran en los elementos de riesgo que afectan el
logro de los estados finales militares. El comandante debe ser claro en cuanto a qué aspectos de la campaña
son fundamentales para el éxito de la misión, y dónde se debe aceptar o evitar el riesgo. La identificación
temprana de estos elementos de riesgo permite que el estado mayor los analice a lo largo del desarrollo de los
conceptos de operación para buscar estrategias de mitigación y también ayuda a dar forma a las metodologías
de evaluación.

2) Algunos ejemplos de elementos de riesgo operacional:

• La viabilidad de nuestra coalición de voluntarios se verá amenazada por una campaña prolongada.
• La presión del país M puede hacer que el país Z limite el uso de sus puertos marítimos para uso militar
de los EE. UU. en la campaña.
• Los daños colaterales de las operaciones militares aliadas a la infraestructura y al personal del país M
que están trabajando en el País X pueden provocar que el país M despliegue fuerzas militares de
protección en el País X, arriesgándose a la escalada del conflicto.

l. Desarrollar criterios de éxito de la misión

Los comandantes, en todos los niveles, deben desarrollar sus criterios de éxito de la misión con una
comprensión clara de los criterios de cese establecidos por las autoridades nacionales.
1) Los criterios de éxito de la misión están estrechamente relacionados con los estados finales y describen las
normas para determinar el logro de la misión. Estos deberían conectarse, directa o indirectamente, a proteger
un COG aliado o derrotar a un COG adversario. El comandante incluye estos criterios en la guía de
planeamiento inicial para que el estado mayor y los comandos comprendan mejor qué elementos constituyen
el éxito de la misión. Los criterios de éxito de la misión se pueden aplicar a cualquier operación, fase (estados
finales de fase) y operación de componente de fuerza, y ayudan a determinar si y cuándo se debe pasar a la
siguiente operación o fase principal. El conjunto de criterios inicial determinado durante el análisis de la
misión se convierte en el fundamento de la evaluación (MoE y MoP).

2) Si la misión es inequívoca, los criterios de éxito de la misión podrían identificarse fácilmente y vincularse
directamente con la declaración de la misión. Por ejemplo, si la misión es evacuar a todo el personal
estadounidense de la Embajada de los Estados Unidos en Grayland, entonces el análisis de la misión podría
identificar dos criterios de éxito principales: todo el personal estadounidense se evacúa y no se violan las
ROE. Sin embargo, las operaciones más complejas requerirán MoE y MoP para cada tarea, efecto y fase de la
operación. Por ejemplo, si las tareas especificadas son garantizar el tránsito amistoso a través del Estrecho de
Gray, expulsar las fuerzas de Redland de Grayland y restablecer la estabilidad a lo largo del límite entre
Grayland y Redland, el análisis de la misión debería indicar muchos posibles criterios de éxito medidos por
las MOE y MOP para cada efecto y tarea deseados.

3) Medir el estado de las tareas, los efectos y los objetivos se convierte en la base para los informes dirigidos
a los comandantes de mayor jerarquía y los líderes civiles sobre el avance de la operación. Los comandantes
pueden informar al líder superior de manera acorde y ajustar las operaciones según se requiera.

57
m. Identificar los requisitos críticos de información del Comandante (CCIR)
1) Los requisitos críticos de información del Comandante (CCIR) se desarrollan inicialmente durante el
análisis de la misión para ayudar a convertir las suposiciones en hechos. Algunos pueden ser aquellos CCIR
que son críticos para el esfuerzo de planificación, como las emergentes limitaciones de política sobre las
fuerzas disponibles, o el progreso de la construcción de la coalición. Sin embargo, no son exclusivos del
análisis de la misión y se seguirán desarrollando en el desarrollo del curso de acción. Los CCIR son
elementos clave de información que los comandantes requieren para tomar decisiones operacionales clave.
En general, están vinculados a los puntos de decisión del comandante (no es lo mismo que los Puntos
decisivos discutidos anteriormente). Por ejemplo, los CCIR alimentarían la decisión de ejecutar una
operación derivada o planes complementarios. Los CCIR son dinámicos: los comandantes agregan, eliminan
o modifican los CCIR durante toda la operación para ayudarlos a obtener una mayor claridad de la situación y
en anticipación de las oportunidades. Los CCIR debe cumplir con tres criterios:
1. La respuesta a un CCIR debe respaldar una decisión requerida del comandante que el estado mayor no puede tomar.
2. La información o inteligencia necesaria para responder al CCIR debe ser fundamental para el éxito de
la misión. (Convertir suposiciones en hechos)
3. El comandante designa los CCIR.

2) Existen dos tipos de CCIR:

• Requisitos Prioritarios de Inteligencia (PIR). Los PIR son solicitudes de inteligencia que un
comandante anticipó y dio prioridad para apoyar la planificación y la toma de decisiones.
• Requisito de información de las fuerzas amigas (FFIR). El FFIR es información específica que el
comandante y el estado mayor necesitan sobre el COG, las fuerzas o las capacidades aliadas que se
requieren para la operación o la operación de seguimiento.

3) No todos los PIR y FFIR son CCIR, solo aquellos que cumplen los criterios antes mencionados. Es posible
que escuche de un tercer tipo, Elementos Esenciales de Información Amiga (EEFI), que se emplea en el campo.
Un EEFI es una pregunta clave que probablemente sea formulada por los sistemas de inteligencia adversarios
sobre intenciones, capacidades y actividades amistosas específicas para que puedan obtener respuestas críticas
para su efectividad. En otras palabras, ¿qué es lo que debemos proteger del enemigo? Los EEFI contribuyen a la
seguridad de las operaciones de fuerzas amigas (OPSEC) y al desarrollo del engaño militar.

n. Preparar o actualizar las estimaciones del Estado Mayor

1) Cada oficina del estado mayor desarrolla una estimación del estado mayor que es una evaluación continua
(en curso) de las operaciones actuales y futuras que se incorporan al proceso de evaluación de los planes, los
cuales permiten las decisiones del comandante. Estos ayudan a determinar si la operación actual avanza de
acuerdo con la intención del comandante y si las operaciones futuras son compatibles desde la perspectiva de
la función de esa oficina del estado mayor. La estimación se centra en la compatibilidad de la misión potencial
desde la vista funcional de esa sección del estado mayor. Esta estimación ayuda al estado mayor a
proporcionar recomendaciones al comandante sobre el mejor COA para cumplir la misión. La apreciación del
estado mayor también brinda continuidad entre los diversos miembros de la sección del estado mayor. Si el
estado mayor aún no ha comenzado una estimación del estado mayor en este punto, debería comenzar una.

2) Las apreciaciones también son valiosas para los planificadores en los comandos subordinados y de apoyo,
a medida que preparan los planes de apoyo. Aunque el estado mayor puede retrasar la documentación de las
apreciaciones hasta luego de la preparación de la apreciación del comandante, deben enviarlas a los
comandantes subordinados y de apoyo a tiempo para ayudarlos a preparar los anexos para sus planes de apoyo.

o. Preparar y entregar el informe del análisis de la misión

1) El JPG presentará un informe del análisis de la misión al comandante al concluir el análisis de la misión y
la JIPOE. El propósito del informe es proporcionar al comandante el análisis de la misión realizado por el JPG,
ofrecer un foro para abordar los problemas que se han identificado y otorgar una oportunidad para que el
comandante sintetice el análisis del estado mayor con su propia visualización de la operación como se
describió en el enfoque operacional. Si el comandante no realizó una reunión informativa sobre el enfoque
operacional por separado, el enfoque operacional puede abordarse como parte del informe del análisis

58
de la misión. El comandante aprueba o desaprueba el análisis del estado mayor y proporciona una guía de
planeamiento perfeccionada, así como su intención.

2) El informe del análisis de la misión se entrega al comandante, al estado mayor, a los comandantes
subordinados y a su estado mayor clave y oficiales de enlace de la unidad. Este puede ser el único momento en
el que está presente el estado mayor completo y la única oportunidad para asegurar que todos los miembros del
estado mayor comiencen desde un punto de referencia común. El informe se enfoca en las conclusiones
importantes alcanzadas como resultado del análisis de la misión. Esto ayuda a los comandantes y al estado
mayor a desarrollar una visión compartida de los requisitos para el plan y la ejecución. Inmediatamente
después del informe del análisis de la misión, normalmente el comandante aprueba una misión reenunciada.
Esto puede ser la declaración
de la misión recomendada por el estado mayor, una versión modificada de la recomendación del estado
mayor o una versión que el comandante haya elaborado. Una vez aprobada, la misión reenunciada se
transforma en la misión de la unidad.

3) En el informe, el comandante probablemente describirá su comprensión del ambiente y el problema y su

enfoque operacional en todo su conjunto. Esto proporciona el lugar ideal para facilitar el entendimiento
común, lo que resulta esencial para la unidad de esfuerzos.

4) El formato para el informe normalmente está determinado por la política local y, por lo general, lo
establece el Jefe del Estado Mayor o el estado mayor principalmente responsable del esfuerzo de
planificación. El nivel de participación del comandante en los procesos de diseño operacional y análisis de la
misión también influirá en el nivel de detalle que se requiere en el informe de análisis de la misión. Los
informes de análisis de misión normalmente incluyen:
• Resumen de la JIPOE
• Situación
• Hechos y condiciones
• Misión, intención o guía del Superior
• Fuerzas anticipadas que estarán disponibles
• Tareas explícitas, implícitas y esenciales
• Limitaciones
• Suposiciones
• Estados finales, objetivos y efectos
• Análisis del Centro de Gravedad
• de los CCIR
• Riesgo
• Enunciado de la misión

p. Publicar la guía de planeamiento e intención del comandante

Puntos Clave
La intención es sobre la ejecución de una operación. Por lo general, incluye: Propósito,
estado final, riesgo operacional, objetivos, guía de efectos y método.

La guía de planificación abarca el desarrollo del plan.

1) El comandante utiliza su comprensión obtenida a través del diseño operacional y perfeccionada durante el
análisis de la misión, junto con su experiencia, educación y sabiduría, para desarrollar un enfoque operacional
global para la campaña. Esta visión o enfoque operacional es la percepción del comandante de cómo emplear
las capacidades militares en una operación, junto con los esfuerzos interagenciales y multinacionales para
lograr el éxito. El enfoque operacional se proporciona a través de las declaraciones de la guía de planeamiento
e intención del comandante y la forma en que se desarrolla el curso de acción, así como también las acciones
propuestas entre las agencias para cumplir con los objetivos y el estado final estratégico nacional.

59
 2) Debido a que la intención y la guía de planeamiento del comandante son el resultado de los mismos
procesos analíticos y se usan a menudo en la misma oración, es fácil suponer que son la misma cosa. Sin
embargo, son muy diferentes. La intención del comandante trata sobre la ejecución de una operación, mientras
que la guía de planeamiento se trata de la planificación y el desarrollo del plan.

q. Intención del Comandante

1) La intención del comandante es una narración concisa que describe su comprensión de los aspectos
clave del ambiente, el problema y su idea de cómo debe progresar la campaña para lograr el estado final
deseado. El propósito de la intención del comandante es enfocar al estado mayor y ayudar a los subordinados
y los comandos de apoyo durante la planificación y la ejecución al tomar las medidas adecuadas para lograr
el estado final deseado, incluso cuando las operaciones no se desarrollan según lo planeado. Debido a las
complejidades del ambiente, los comandantes deben empoderar a los subordinados para que tomen
decisiones dentro de una intención general de éxito. A nivel operacional, los comandantes dejan la mayor
parte de la planificación detallada y la ejecución a los comandantes subordinados y les exigen que utilicen la
iniciativa y el juicio para cumplir la misión.

2) A nivel del teatro, la intención del comandante es mucho más amplia que a nivel táctico. El comandante
debe imaginar y articular cómo las operaciones dominarán al adversario (COG) y apoyar o reforzar otras
acciones de la interagencia y los aliados para lograr el éxito. En su intención, el comandante identifica los
mayores esfuerzos unificadores (LOE) durante la operación, los puntos y eventos (DP y LOO, LOE) donde
las operaciones deben dominar al enemigo y las condiciones de control en el ambiente, y qué otros elementos
de poder nacional jugarán un rol central. Vincula los objetivos estratégicos nacionales con los objetivos del
teatro y sienta las bases para las condiciones deseadas del estado final militar/de teatro. Un comandante puede
incluir o excluir y expresar su intención en cualquier formato que desee; sin embargo, algunos de los
principales elementos de la intención del comandante son:

3) El propósito responde claramente a la pregunta: ¿Por qué estamos llevando a cabo esta campaña? Esta
explicación puede parecerse mucho al estado final. Sin embargo, debe expresar a los comandantes de apoyo y
subordinados por qué el uso del poder militar es esencial para lograr la política de los EE. UU. y el estado
final estratégico. Esta articulación es esencial para lograr la unidad de propósito entre los comandos
subordinados, pero también proporciona un propósito en torno al cual los comandantes llegan a un consenso
con los socios interagenciales y multinacionales. Por lo tanto, esta declaración es importante para construir la
unidad de propósito entre los accionistas clave que precede a la unidad de esfuerzo en la planificación y
ejecución.

4) El estado final especifica el estado final militar deseado. El comandante utiliza el estado final militar
que se desarrolla durante su proceso de diseño operacional y el análisis de la misión como base para articular
este enunciado de éxito militar. Además, dado que las fuerzas militares pueden tener que apoyar a otros
elementos de poder, el comandante también explica cómo y cuándo terminarán estos esfuerzos de apoyo.

5) El riesgo operacional se enfoca en el logro de la misión. El comandante identifica partes de la

operación en las cuales aceptará el riesgo en un logro más lento o parcial, incluido un rango de riesgo
aceptable y cómo el asumir el riesgo en estas áreas puede afectar el resultado general de la misión.

6) Los objetivos proporcionan una declaración clara de cómo los objetivos de la operación llevarán al
logro del estado final militar. El comandante también puede relacionar los objetivos operacionales con los
objetivos estratégicos nacionales para permitir que el estado mayor y los componentes desarrollen mejor
los COA que asegurarán una anidación adecuada y una mejor interacción de todos los elementos de
poder.

7) La guía de efectos proporciona una visión de las condiciones y los comportamientos en el ambiente que
deben estar en su lugar al momento de la conclusión exitosa de la operación. Esta guía permite al estado
mayor y los componentes vincular mejor los objetivos visualizados por el comandante con los conceptos de
operación que puedan resultar en tareas para lograr esos objetivos.

60
 8) El método proporciona visualización para los subordinados sobre la disposición y la sincronización de las
operaciones para desarrollar opciones de acción. Si bien el método se centra en cómo el comandante prevé que
las operaciones lograrán el estado final militar, también debe explicar cómo respalda los objetivos de la política
a medida que el comando se convierte en un esfuerzo de apoyo para el logro final de los fines estratégicos en el
cese del conflicto. La clave es que el método no describe la realización específica de estas operaciones. El
método mejora el concepto de desarrollo y comprensión de la operación por parte de otros, pero no describe los
detalles. Aunque el comandante puede proporcionar una guía detallada sobre el método, generalmente no
debería hacerlo, a fin de proporcionar la máxima flexibilidad al JPG en el desarrollo de los COA.

r. Guía de Planeamiento del Comandante

1) Una vez que el comandante haya proporcionado su intención, normalmente proporcionará al estado
mayor y a los comandantes subordinados una guía de planeamiento que proporcione claridad y detalle
adicionales esenciales para facilitar el desarrollo oportuno y efectivo del COA. La guía de planeamiento debe
permitir que el estado mayor y los componentes comprendan los principales temas y principios rectores de la
operación y desarrollen COA detallados para la acción. Sin embargo, la guía no debe ser tan específica como
para limitar al estado mayor de investigar una gama completa de opciones para el comandante. La guía de
planeamiento proporciona un marco, los límites izquierdos y derechos, para desarrollar opciones con el fin de
integrar el uso del poder militar y no militar. El contenido de la guía de planeamiento depende del
comandante y de la situación y el tiempo disponible. No se indica ningún formato para la guía de
planeamiento.

2) La guía de planeamiento puede incluir: una declaración de misión aprobada y la lógica para la misión,
una descripción del ambiente operacional, una declaración clara del problema por resolver, el centro de
gravedad y si se adopta un enfoque directo o indirecto, suposiciones clave, limitaciones operacionales clave,
una discusión del estado final estratégico nacional (o estado final del cuartel general superior), incluyendo
cualquier orientación estratégica actualizada, criterios de cese, visualización del comandante del enfoque
operacional de la operación para alcanzar el estado final, objetivos militares, reflexiones iniciales del
comandante sobre los efectos deseados y no deseados necesarios para lograr objetivos, áreas de riesgo
aceptables e inaceptables, instrucciones de coordinación para incluir requisitos para coordinar/planificar con
agencias intergubernamentales y no gubernamentales, y socios de la coalición, comunicación estratégica y
orientación de operaciones de información y reflexiones iniciales sobre los CCIR.

3) El comandante puede proporcionar orientación en una variedad de formas y formatos, según su

preferencia. Además, el comandante puede brindar orientación en forma escrita o verbal. El desafío clave es
garantizar la comprensión universal de la guía en todos los elementos del comando, los comandos de apoyo y
las agencias de habilitación. El comandante puede emitir la guía de planeamiento actualizada durante todo el
proceso de toma de decisiones. Debido a que el proceso de desarrollo de un COA seguirá analizando el
ambiente y examinando los efectos en elementos enemigos, neutrales y aliados, el comandante puede
participar en el proceso de desarrollo del COA mientras el JPG examina problemas, desafíos y limitaciones.
Este compromiso también puede hacer que el comandante revise su enfoque operacional. En consecuencia, no
existe límite para la cantidad de veces que un comandante puede emitir una guía de planeamiento.

Sección 4: Paso 3. Desarrollar Cursos de Acción

Puntos
Clavelxx
Un curso de acción (COA) es una forma (solución, método) potencial para cumplir la misión
asignada.

Cada COA amplía el enfoque operacional del comandante proporcionando detalles

adicionales tales como quién, qué tipo de acción, cuándo, dónde, por qué y cómo.

Los COA se modifican ajustando las capacidades de fuerza conjunta.

61
Algunos elementos del diseño operacional (COG, DP, LOO, LOE, etc.) son herramientas para
ayudar a elaborar un COA.

Nota:
Al finalizar el desarrollo del curso de acción, se ha cruzado el puente que conecta el arte operacional y
la planificación detallada. Los pasos restantes del proceso de planificación, que incluyen la
comparación, selección, aprobación y producción del plan del curso de acción, se encuentran en su
totalidad en el ámbito de la planificación detallada.

a. El comandante y el estado mayor, que trabajan en conjunto, transforman la intención del comandante en un
concepto específico y bien desarrollado. El estado mayor apoya al comandante mediante un análisis en
profundidad y la presentación de una gama de opciones para acciones futuras que lograrán los fines militares
deseados. Los planificadores lo hacen mediante el desarrollo de cursos de acción alternativos de acuerdo con
el enfoque operacional del comandante. Un COA es cualquier opción de empleo de la fuerza en combinación
con otros elementos de poder que, si se adoptan, deberían resultar en el cumplimiento de la misión. Para cada
COA, el estado mayor debe permitir que el comandante visualice el empleo de fuerzas y activos aliados en su
conjunto, teniendo en cuenta las limitaciones impuestas desde el exterior, la situación real en el área de
operaciones y las conclusiones del análisis de la misión. De igual importancia, el comandante debe imaginar
cómo la fuerza militar trabajará junto con los otros elementos de poder para lograr fines militares y
estratégicos. (Ver la figura 3-3)

b. Un curso de acción válido debe cumplir los siguientes criterios de selección:lxxi

• Adecuado: puede cumplir con la misión dentro de la guía del comandante.
• Viable: puede cumplir con la misión dentro del tiempo, espacio y limitaciones de recursos establecidos.
• Aceptable: debe equilibrar los costos y riesgos con la ventaja adquirida.
• Distinguible: debe ser lo suficientemente diferente de otros cursos de acción.6
• Completo: debe incorporar:
o Objetivos, efectos y tareas a realizar (vinculados al COG)
o Fuerzas principales requeridas
o Conceptos de despliegue, empleo y sostenimiento
o Estimaciones de tiempo para lograr los objetivos
o Criterios para el éxito de la misión y el estado final militar

6
Lo que constituye “lo suficientemente diferente” depende del comandante. La intención, la guía de
planeamiento y el diálogo del comandante proporcionarán pistas sobre lo que es suficientemente diferente.

62
 lxxii

Figura 3-3

c. Determinar cursos de acción oponentes

1) Antes de desarrollar los COA, el estado mayor debe comprender lo que otros actores pueden hacer para
dar forma al ambiente a su estado final deseado. Los planificadores usan el proceso de JIPOE para obtener esta
comprensión. Deben considerar no solo acciones del adversario, sino también acciones neutrales y aliadas que
pueden impedir el logro del estado final deseado. El estado mayor determina cómo los actores relevantes
intentarán lograr sus objetivos identificando posibles objetivos y estados finales deseados, capacidades
estratégicas y militares potenciales, y estimar cómo el liderazgo de la oposición puede aplicar sus elementos de
poder: los cursos de acción oponentes (OCOA). Los planificadores también consideran aspectos de otros
cursos de acción adversarios e incluso de actores neutrales, ya que pueden apoyar o limitar el logro del estado
final deseado, Normalmente, los planificadores de inteligencia dirigirán el esfuerzo del estado mayor al análisis
del enemigo y los adversarios. Otros con conocimiento especializado pueden usar el mismo proceso para
analizar posibles cursos de acción de neutrales, civiles, gobiernos y otros actores.

63
 2) El análisis del estado mayor identificará todos los factores conocidos que afectan las acciones de la
oposición, incluyendo el COG, tiempo, espacio, clima, terreno, el poderío y la disposición de las fuerzas
militares, así como otros factores clave que afectan el logro de las condiciones deseadas. El análisis de las
capacidades militares se centrará principalmente en los activos aéreos, espaciales, navales, terrestres y de las
SOF. El desarrollo de COA oponentes requiere que el comandante y su estado mayor piensen de la forma en
que piensa el oponente. Desde esa perspectiva, primero postule los posibles objetivos del adversario (fines) y
luego visualice acciones específicas (formas) dentro de las capacidades de las fuerzas o los COG del
adversario para lograr estos objetivos. Las potenciales acciones del adversario relacionadas con objetivos
específicos y físicos normalmente, se deben combinar para formar declaraciones del curso de acción. A
continuación, se encuentran los elementos clave de un OCOA, que pueden ser en forma de un boceto, una
narración o una combinación:
• Objetivos del adversario.
• La postura de la fuerza del adversario al comienzo del conflicto.
• Cómo el adversario empleará sus elementos de poder para lograr objetivos. (COG)
• La postura del adversario cuando el conflicto ha terminado.
• Aspectos del OE deseado que se oponen los actores neutrales o aliados.
• Postura de actores neutrales relevantes al comienzo del conflicto.
• Acciones probables tomadas por neutrales (o actores aliados) que pueden impedir nuestro estado final deseado.

3) El estado mayor identificará tanto el OCOA más peligroso como el OCOA más probable, en función de
la situación actual o anticipada. Debido a que los OCOA más probables y más peligrosos normalmente no son
lo mismo, debe haber una decisión consciente para un OCOA de suposición de línea base para la
planificación amistosa. Por lo general, los comandantes consideran que al OCOA más probable como su línea
base a menos que las consecuencias de no enfocarse en el OCOA más peligroso impidan hacer lo contrario.
Recuerde que el análisis de inteligencia es solo una estimación o suposición de las perspectivas y acciones
probables de los actores oponentes. Un adversario pensante y adaptable cambiará las perspectivas y los
OCOA para maximizar sus posibilidades de éxito en función de la forma en que su oponente logra cambiar el
ambiente. Independientemente de que el OCOA apoye el esfuerzo de planificación de línea base, el estado
mayor debe desarrollar operaciones derivadas para los demás OCOA, según lo permita el tiempo.

4) Después de la selección del OCOA, el estado mayor enumera las vulnerabilidades del adversario del
análisis del COG del adversario para la explotación amistosa y las posibles acciones neutrales/amigas que
deben mitigarse. Esta lista ayuda al análisis de los COA aliados contra el OCOA de línea base seleccionado, y
también ayuda en la determinación de las ventajas y desventajas de los COA aliados durante la comparación.
Finalmente, este análisis no solo influirá en el desarrollo del JPG de los COA, sino que también constituirá la
base para enfocar y desarrollar los PIR, así como algunos FFIR (relacionados con acciones amistosas y
neutrales que pueden afectar el logro del estado final deseado).

d. Revisar el enfoque operacional del comandante y desarrollar un marco inicial de COA

El comandante proporcionó su enfoque operacional para la operación a través de su intención y guía de
planeamiento. El JPG luego analiza el enfoque del comandante para desarrollar un marco de objetivos
anidados (informados por la declaración del problema y el análisis del COG) y los efectos que logran el estado
final militar. Este análisis de objetivos y efectos anidados proporciona un marco para el desarrollo de tareas por
componentes y funciones que destruirán o neutralizarán el COG enemigo y lograrán las condiciones deseadas.
Los efectos son una buena forma de transformar objetivos en tareas al proporcionar una declaración de las
condiciones deseadas (y no deseadas) que logran los objetivos. Este proceso proporciona un propósito para las
tareas asignadas a los comandos subordinados. También proporciona un marco común para que otros actores
no militares traduzcan sus tareas. Una vez que el comandante y el estado mayor comprenden los objetivos y
efectos que definen la operación, con medidas de efecto asociadas, desarrollan las tareas apropiadas con
medidas de desempeño que crearán los efectos deseados y evitarán los efectos no deseados. No todas las tareas
están conectadas a los efectos, por ejemplo, tareas de apoyo relacionadas con la logística y las comunicaciones.
Sin embargo, el comandante enfatiza el desarrollo de las tareas relacionadas con los efectos al principio del
proceso de planificación debido a la importancia obvia de estas tareas para el logro del objetivo.

64
e. Desarrollar Cursos de Acción
1) El JPG desarrolla y analiza una gama de posibles acciones militares y no militares que pueden producir
los efectos deseados sobre el ambiente, dado el tiempo y los recursos disponibles. Algunas pautas para el
desarrollo de cursos de acción son:
• Desarrolle una variedad de opciones distinguibles que logren la intención del comandante de
proporcionar una gama de opciones para su consideración y selección.
• Emplee los elementos del diseño operacional como consideraciones para el desarrollo y análisis de COA.
• Los COA provisionales deberían centrarse en los CoG y los puntos decisivos.
• Secuencie y enfoque funciones conjuntas para cumplir las tareas requeridas para dominar y controlar los
puntos decisivos.
• Asegure que los objetivos y efectos claramente articulados sean los lineamientos para las
acciones durante cada fase/período de la campaña.
• Proporcione solo opciones que sean adecuadas, factibles y aceptables, basadas en el tiempo, las
fuerzas/capacidades y los recursos disponibles, y que estén dentro de los niveles aceptables de riesgo
operacional.

2) Al desarrollar y analizar cursos de acción, el comandante y el JPG observan todos los elementos de
poder para determinar la mejor manera de aprovecharlos contra los sistemas críticos del adversario.

3) Un COA inicial debe ser simple, breve y completo, y responder las siguientes preguntas:
• ¿Cuáles son los objetivos y efectos que logran el éxito militar y estratégico?
• ¿Cómo se ataca al CoG del enemigo y cómo se protege al CoG del aliado?
• ¿Qué tareas principales se deben realizar y en qué secuencia para lograr los efectos deseados y
evitar los efectos no deseados?
• ¿Dónde y cómo se deben aplicar las fuerzas aérea, espacial, naval, terrestre y de operaciones especiales?
• ¿Cuánta fuerza es necesaria?
• En general, ¿en qué orden deberían desplegarse las fuerzas?
• ¿Cómo se mantendrá la fuerza durante la campaña?
• ¿Cuáles son las relaciones de mando?
• ¿Cómo alcanza el COA el estado final deseado?

4) Los COA potenciales pueden variar el uso de fuerzas militares, diferentes tiempos y secuencias de
operaciones, o el uso de otros elementos de poder (de información, económico, diplomático) en combinación
con funciones militares (movimiento y maniobra, inteligencia, fuego, mando y control, sostenimiento y
protección). Además, debido a que los COA iniciales son conceptos toscos, la división en fases no es crítica
en este punto. Un método de secuenciación durante el desarrollo del COA es organizar tareas, líneas de
operación y esfuerzo en períodos previos a las hostilidades, de hostilidades y posteriores a las hostilidades,
viceversa y fases más detalladas.

f. Desarrollar un gráfico y narrativa del concepto inicial

Según el marco inicial, el JPG visualiza cómo lograr estos objetivos/efectos a lo largo del tiempo.
Desarrollan una narrativa del concepto inicial y, si corresponde, un gráfico que describe las principales
acciones del COA. Los siguientes pasos secuenciales pueden ayudar a construir el boceto y la narración,
pero no se requiere que todos estén incluidos:
• Determinar las fuerzas disponibles/distribuidas.
• Determinar cuánta fuerza hay en el teatro y las fuerzas adicionales asignadas para la planificación. El
desarrollo del COA debe visualizar los requisitos de fuerza al final de cada período (previo a las
hostilidades, de hostilidades y posterior a las hostilidades). Recuerde que en este punto el estado mayor
solo está desarrollando un concepto, no perfeccionando un plan. El estado mayor puede llegar a este
detalle más tarde durante el análisis del COA, ya que verifica si estas fuerzas son suficientes para las
tareas requeridas.

65
 • Publicar puntos decisivos. Revise los CoG operacionales como el punto de enfoque para las operaciones
y publique los principales puntos decisivos relevantes para el COA. Estos pueden incluir puertos, centros
de población, infraestructura crítica, eventos importantes tales como elecciones, apoyo de actores clave,
etc. Durante el desarrollo del COA, estos sirven como puntos donde las acciones amistosas pueden, y
probablemente lo harán, entrar en contacto con el enemigo, y servir para orientar a los planificadores
sobre dónde deben enfocarse las principales tareas/acciones.
• Formar fuerzas en el estado final militar. Ubique las fuerzas geográficamente donde se necesiten al
final de la operación y determine qué harán esas fuerzas. Use el boceto para ayudar a visualizar las
fuerzas y sus ubicaciones.
• Identificar los puntos de entrada iniciales. Según la orientación inicial y el conocimiento del acceso e
instalaciones del área, muestre dónde las fuerzas pueden ingresar al área desde despliegues aéreos y
marítimos, y muestre las bases iniciales o áreas de preparación disponibles para respaldar el despliegue.
También describa las líneas de comunicación iniciales que conectarán las fuerzas iniciales con las bases
de operaciones en el teatro (bases de preparación intermedia) y estratégicas (CONUS o desplegadas en
posiciones avanzadas).
• Formar fuerzas previo a las hostilidades. Visualice el posicionamiento de la fuerza previo a las
hostilidades después de que entren al teatro en estos posibles puntos de ingreso, y formule el concepto
inicial de un plan de bases y recepción, preparación, movimiento hacia adelante e integración
conjuntos (JRSOI).
• Maniobrar las fuerzas hacia adelante hacia el estado final. Al mirar el boceto con el estado final y los
objetivos y efectos por período o fase en mente, determine la mejor manera de llevar las fuerzas al área
de operaciones y a sus ubicaciones finales al final de la operación desde las bases en territorio amigo.
Esto ayudará a formular el plan de bases deseado para el comienzo, la mitad y el final de la campaña.

NARRATIVA/ENUNCIADO DEL COA: El COA de Ingreso forzado aerotransportado es una

operación ofensiva agresiva destinada a destruir las RGB y la infraestructura terrorista asociada. Este
COA se lleva a cabo en 5 fases.
Fase 1: El enfoque de la primera fase es dar forma a las condiciones para las operaciones decisivas
posteriores. Durante la fase 1, el JFACC realizará operaciones para garantizar la superioridad aérea en
las áreas objetivo, destruir os nodos de C2 terroristas y militares de REDLAND,
66
al neutralizar las fuerzas enemigas en las cercanías del RED CITY AIRFIELD y OBJ DOG, y retrasar el
movimiento del enemigo hacia el AIRFIELD, en prioridad, de 2.º, 3.º
°
1 brigadas de RED GUARD (RGB). El JFSOCC apoyará con vigilancia y selección de blancos en las 3
RGB. El JFMCC destruirá la capacidad marítima de REDLAND y apoyará las operaciones de engaño, que
retratarán un asalto anfibio en las cercanías de RED PORT. Operaciones de información apoyará el engaño y
dará forma a la respuesta pública de REDLAND a la operación. La fase 1 terminará cuando el JFACC haya
ganado superioridad aérea sobre las áreas objetivo y la amenaza enemiga en AIRFIELD y DOG se
neutralicen. La fase 2 comienza con el esfuerzo principal, un asalto aerotransportado del tamaño de una
brigada para apoderarse de RED CITY AIRFIELD y establecer una posición de bloqueo en OBJ DOG. El
JFACC continúa apoyando los objetivos de la fase 1 y amplía la superioridad aérea a través de REDLAND. El
JFSOCC sigue apoyando las operaciones de 3 RGB y amplía la vigilancia a los campos de entrenamiento
terrorista sospechosos. El JFMCC continúa apoyando los objetivos y las posiciones de la fase 1 para respaldar
las operaciones de la JTF si la MEU está comprometida. Las operaciones de IO permanecen sin cambios. La
MEU es la reserva de la JTF con prioridad de empleo primero en OBJ RAT (posición de bloqueo si se
desplega 3 RGB) y luego CAT (si se desplega 2 RGB). La fase 2 finaliza con el AIRFIELD asegurado. La
fase 3 comienza con el despliegue de las fuerzas de aterrizaje aéreo y de seguimiento, y finaliza cuando la
segunda fuerza del tamaño de la brigada está en el JOA. La fase 4 se convierte en la operación decisiva,
cuando el JFLCC, el esfuerzo principal, acepta la MEU y completa la destrucción de las RGB y los terroristas
restantes. La fase 5 es la entrega y el redespliegue.
Figura 3-4lxxiii

g. Determinar las tareas requeridas en cada período

Durante cada uno de los períodos, analice cómo las acciones militares y no militares producirán los cambios
necesarios en el medio ambiente. En el nivel operacional y en este momento aún no es importante identificar qué
organización subordinada realizará cada una de las acciones (tareas). Sin embargo, también es importante
identificar tareas para otros socios de la agencia (DOS, Departamento de Hacienda, etc.), la Coalición y las
organizaciones internacionales (ONU, organizaciones regionales), y otros socios no gubernamentales. Enfóquese
en los efectos deseados o a evitar, y considere cómo emplear fuerzas aéreas, terrestres, marítimas y de operaciones
especiales, junto con otras fuerzas y elementos de poder para operaciones de inteligencia, protección, proyección,
apertura de teatro, sostenimiento e información. Las consideraciones para las tareas incluyen:
• Entrada inicial en el teatro: base, acceso y sobrevuelo
• Despliegue y recepción de la fuerza (JRSOI)
• Protección de fuerzas y puntos de entrada de la nación anfitriona
• Construcción y mantenimiento de una fuerza de coalición
• C2 con fuerzas conjuntas, de la nación anfitriona y de la Coalición
• Cómo alcanzar los efectos deseados
• Prevención de eventos/efectos no deseados, como una crisis humanitaria, pérdida de apoyo local, etc.
• Sostenimiento de la fuerza conjunta y el apoyo adicional requerido para permitir y mantener la
participación de la nación anfitriona y la coalición
• Condiciones posteriores a las hostilidades y cómo la fuerza conjunta mantendrá las ganancias militares
y las transformará en éxito estratégico a largo plazo

h. Identificar los esfuerzos principales y de apoyo

Los esfuerzos principales y de apoyo son un medio de priorizar acciones, establecer una economía de
esfuerzo y asignar fuerzas.lxxiv El esfuerzo principal se basa en los objetivos prioritarios del comandante.
El esfuerzo principal identifica dónde el comandante concentrará las capacidades para lograr objetivos
específicos.
La designación del esfuerzo principal puede tomar varias formas. El esfuerzo principal puede ser geográfico
(área), por ejemplo "Europa primero" de la Segunda guerra mundial. Puede ser en términos funcionales
como "las operaciones anfibias o JRSOI". O como fuerzas o componentes tal como "el esfuerzo principal es
el componente terrestre". Las capacidades o
líneas de esfuerzo también se pueden designar como esfuerzos principales, como "asesorar y ayudar".lxxv Los
esfuerzos distintos de los principales son, por definición, esfuerzos de apoyo. A medida que los planificadores
conjuntos desarrollan tareas en el desarrollo del concepto inicial, es más importante identificar qué acción o
67
función es el esfuerzo principal. Identificar o especificar quién es o realiza el esfuerzo principal es
secundario.

Nota
Los "esfuerzos principales y de apoyo" no se deben confundir con los "comandos que reciben y dan
apoyo". Los esfuerzos principales y de apoyo se refieren a las actividades y la priorización de los
recursos para esas actividades. No son una relación de comando y no infieren en ninguna relación de
comando entre las organizaciones principales y de apoyo.

Las relaciones de comando entre organizaciones reciben y dan apoyo, y se designan formalmente en
órdenes. Puede haber malentendidos cuando una organización, como el componente aéreo se designa
como el esfuerzo principal. La designación como "esfuerzo principal" solo trae "prioridad" a los
recursos y no autoridad de mando sobre las organizaciones de "esfuerzo de apoyo".

i. Probar los COA para la validez

Antes de avanzar en el desarrollo de los COA, determine si el COA cumple los criterios de validez de
adecuación, factibilidad, aceptabilidad, reconocimiento y terminación. Si el COA no cumple con los criterios,
debe descartarse o adaptarse para que los cumpla. Una precaución: Después de haber adaptado un COA,
asegúrese de que el COA adaptado aún supere la prueba de reconocimiento. (Ver párrafo b. Sección cuatro:
Desarrollo del curso de acción)

j. Determinar las relaciones iniciales de mando y control

1) Según este concepto/bosquejo inicial, desarrolle una estructura de C2 inicial. En este punto, identifique los
conceptos básicos de cómo se organizará por componentes, los requisitos de las JTF y cómo la fuerza
controlará o coordinará sus esfuerzos con la nación anfitriona, las fuerzas multinacionales y los elementos
interinstitucionales, según sea necesario. Considere las ventajas y desventajas de las estructuras
multinacionales de C2, como las integradas, de las naciones líderes, las paralelas o las híbridas. Tenga en
cuenta que estas estructuras son solo modelos que ayudan a iniciar un análisis más detallado sobre C2.

2) Una estructura de comando integradalxxvi se da cuando las naciones involucradas designan un solo
comandante, establecen un estado mayor combinado del cuartel general compuesto por representantes de todas
las naciones participantes. Además los comandos y los estados mayores subordinados se integran en los
escalones más bajos necesarios para la misión. Por lo general, comparten los procedimientos operativos
comunes del estado mayor y, en la medida de lo posible, la doctrina común. Este tipo de estructura proporciona
un alto grado de unidad de esfuerzo e interoperabilidad, sin embargo lleva tiempo establecerla y las naciones
participantes acuerdan ceder un grado de autoridad de toma de decisiones al comando, por esta razón
normalmente se limita a alianzas formales como la OTAN o el Comando de Fuerzas Combinadas de Corea.

3) Una estructura de comando de nación líderlxxvii se da cuando todas las naciones participantes ponen sus
fuerzas bajo el mando de una nación. El comando de nación líder se puede identificar mediante estructuras de
comando y estado mayor dominadas por una nación y elementos subordinados que conservan la integridad
nacional. La nación líder suele ser el contribuyente con la preponderancia de fuerzas o capacidades. Es muy
adecuado para los arreglos ad hoc sensibles al tiempo, necesarios para responder a crisis imprevistas en las que
las naciones contribuyentes pueden integrarse en un cuartel general ya existente. El Comando de las Naciones
Unidas en 1950 en Corea es un ejemplo de una estructura de nación líder.

4) Las estructuras de comando paralelaslxxviii no tienen un solo comandante de fuerza, tienen múltiples
comandos que representan cada nación participante, por lo tanto, la unidad de esfuerzo reemplaza la unidad
de comando. Los participantes generalmente conservan sus propias estructuras de comando y estado
mayor, y establecen mecanismos tales como centros de coordinación para coordinar sus acciones entre sí.
La cooperación y la supresión de conflictos

68
entre participantes reemplazan el comando. Las estructuras paralelas se utilizan cuando los problemas o las
percepciones de soberanía o cultura nacional impiden una integración más estrecha.

5) Las estructuras híbridas son varias combinaciones de opciones integradas de nación líder y paralelas
diseñadas para adaptarse a una situación específica. Por ejemplo, en Desert Storm, se utilizaron dos
estructuras de nación líder en una estructura paralela. Estados Unidos lideró a los contribuyentes no árabes y,
paralelamente, Arabia Saudita dirigió a los contribuyentes del estado árabe con un centro de coordinación
entre los dos.

Figura 3-5

6) Cualquiera que sea la estructura elegida, los planificadores deben recordar que es una organización
inicial para continuar el desarrollo del COA, y puede cambiar cuando se prueba en el juego de guerra.
Algunas consideraciones:
• Geometría: cómo asignar el espacio operativo (p. ej. Área de operaciones conjuntas, Área de operaciones
especiales conjuntas, COMMZ)
• Organización. Por componentes funcionales (componentes de aire, tierra o mar) o por componentes
de servicio (ejército, fuerzas aéreas, fuerza naval)
• Consideraciones interagenciales (mecanismos de coordinación)
• Consideraciones multinacionales (comando de coalición inicial/estructura de coordinación)
• Gestión de la información y arreglos técnicos para permitir el mando y el control efectivos

k. Actualizar estimaciones del Estado Mayor

Las secciones del estado mayor analizan y perfeccionan cada COA para determinar su compatibilidad. Un
propósito de la estimación del estado mayor es determinar si la misión se puede lograr y qué COA se puede
respaldar mejor. Esto, junto con el análisis de apoyo, le da al comandante la mejor información posible para
seleccionar un COA. Cada sección del estado mayor analiza los COA, su compatibilidad y qué COA es más
compatible desde su perspectiva particular y funcional. Debido al enfoque único de cada sección del estado
mayor, la participación de todos es vital para el proceso. Cada apreciación del estado mayor toma un enfoque
diferente que identifica ciertas suposiciones, aspectos detallados de los COA y deficiencias potenciales que no se
conocen en otras secciones, pero que requieren una consideración detallada. Un estudio tan detallado de los COA
también involucra a los correspondientes estados mayores de los comandos subordinados y de apoyo.

69
l. Desarrollar los criterios de evaluación

Punto clave
Identifique los criterios.
Defina cada criterio.
Determine cómo medir (cuantificar objetivamente).
Decida sobre la ponderación.
1) Los criterios de evaluación se utilizan para medir y determinar las ventajas y desventajas de un COA.
Los criterios se basan en las circunstancias particulares de cada operación y deberán estar relacionados con la
situación. Si bien algunos se pueden encontrar o sugerir en la guía del comandante, las secciones individuales
del estado mayor deben identificar los criterios relacionados con su área funcional.lxxix Para evitar la
inclinación, los criterios se deben medir objetivamente como sea posible. (Ver figura 3-12) Al establecer los
criterios, el JPG define cada criterio, junto con su medición. Esto permite aplicar un puntaje medible del
análisis del COA y las estimaciones del estado mayor al criterio para cada COA. Por ejemplo, el criterio de
velocidad en la figura 3-12 tiene un puntaje de 7 semanas para COA 1 y 9 semanas para COA 2. (Consulte la
sección seis, Comparación de COA para obtener más detalles sobre el uso de los criterios de evaluación).
Ponderar o priorizar algunos criterios sobre otros es una consideración. Según los amálisis previos con el
comandante, entendiendo su intención y orientación y experiencia, el JPG puede recomendar criterios de
ponderación más fuertes que otros.

2) El desarrollo técnico de criterios de evaluación forma parte del análisis del COA y no del desarrollo del
COA. Sin embargo, determinar los criterios de evaluación es un paso que los planificadores deben considerar
antes del análisis del COA. Se puede realizar un caso para desarrollar los criterios desde el análisis de la
misión. Si bien el comandante puede dirigir algunos criterios en su guía de planeamiento, los planificadores
normalmente desarrollan la mayoría de ellos. Sin embargo, el comandante debe aprobar los criterios,
independientemente de quién los desarrolle. Por esta razón, los criterios de evaluación se deben incluir y
analizar en el informe del curso de acción. (Aunque los criterios específicos no se enumeran en la doctrina
conjunta y la figura 3-5, se recomienda que sea parte del informe). El motivo por el cual los criterios de
evaluación se deben desarrollar antes del análisis es evitar que una inclinación de un COA influya en la
selección de los criterios que favorece a un COA sobre otro antes del análisis. Los criterios pueden provenir de
las ideas del análisis de la misión, y la intención y guía de planificación del comandante. Además, el proceso de
juego de guerra puede sugerir criterios de evaluación adicionales que pueden haberse pasado por alto.

3) Existen dos factores fundamentales en el desarrollo de criterios efectivos. En primer lugar, todos los
involucrados en la comparación de COA deben tener la misma definición y comprensión de cada criterio. Por
ejemplo, el criterio de "Riesgo" ¿es el riesgo de falla de la misión o es un riesgo para las fuerzas? Costo, ¿son
los costos materiales reales o es el costo de intangibles como la moral, el prestigio o la legitimidad? Los
planificadores deben estar de acuerdo por adelantado antes de la comparación en cuanto a lo que realmente
significa cada criterio. En segundo lugar, para evitar la subjetividad y la inclinación, cada criterio debe, en la
medida de lo posible, ser objetivamente medible. La determinación de criterios objetivos y medibles requiere
pensamiento y razonamiento crítico, pero no es difícil. Por ejemplo, la "Velocidad" se puede medir en horas,
días, semanas o meses. La "simplicidad" se puede medir por el número de "partes", como la cantidad de veces
que cambia el esfuerzo principal o el número de fases, objetivos o puntos de decisión. La "flexibilidad" se
puede medir por la cantidad de operaciones derivadas disponibles para reaccionar a las posibles reacciones
enemigas. Casi cualquier criterio se puede medir objetivamente con suficiente reflexión, y se deben evitar
aquellos que no se pueden medir.

4) Los criterios de evaluación de ponderación son una técnica frecuente y, a menudo, útil para identificar
los criterios más críticos. La ponderación se debe realizar antes de la comparación formal de COA para
evitar la manipulación de peso asignado.

5) Algunos ejemplos de posibles criterios de evaluación son los siguientes:

• Riesgo (durante y después de las operaciones; estratégico y operacional)

70
 • Flexibilidad
• Hora
• Sostenimiento/apoyo
• Sorpresa
• Protección de la fuerza
• Bajas
• Uso de opciones de disuasión flexibles
• Costos financieros
• Impacto en los intereses de la Coalición
• Medidas de efectividad (MoE) seleccionadas

m. Lista de verificación del COA "Resumen" Desarrollo del COA de la JTF que incorpora
elementos del diseño operacional "Una técnica"lxxx
 Comience con una guía de planificación que incluya el enfoque operacional, la intención inicial y el
desarrollo específico del COA derivado del diseño y la orientación del análisis de la misión.
 Para cada COA existe un concepto o enfoque operacional organizativo que lo convierte en un COA
distinto y busca derrotar a los CoG, fuerzas o funciones adversarios, o todo. (COA 1: Enfoque de
SOF/FID de "Defensa pasiva"; COA 2: Botas en el terreno "Disuasión agresiva"). Escríbalo, haga un
boceto simple e incluya una guía para ese COA del comandante. (Proporcione una MAGTF de nivel
de MEU para respaldar las fuerzas de Grayland)
 Comience con su estado final militar. Desarrolle objetivos (derivados del análisis de CoG) para
cada fase, trabaje hacia atrás desde posterior a las operaciones/operaciones principales/previo a
las operaciones o con orientación, incluya todas las fases. Use el enfoque operacional como guía.
Determine los efectos para alcanzar los objetivos en cada fase. Use los productos de diseño para
ayudar.
– Todos los objetivos deben estar orientados contra el COG operacional del enemigo o proteger
el COG operacional aliado, ya sea directa o indirectamente.

– Si hay una fase de estabilidad, es probable que los CoG cambien; los objetivos deben estar
orientados contra los nuevos CoG.
– Según los CoG, determine puntos decisivos/vulnerabilidades clave por fase. Alcanzar los
puntos decisivos hará que el enemigo culmine.

 Determine las tareas clave que alcanzan los objetivos y los puntos decisivos enumerados
anteriormente: utilice las tareas desarrolladas durante el análisis de la misión.

– Organice las tareas clave por fase; visualice la formación de la fuerza al final de
cada fase (gráficos/boceto de fase); no olvide incluir los criterios de transición, si
hay tiempo disponible.

– Determine la base/postura clave para comenzar y finalizar cada fase.

– Si hay tiempo disponible, realice un cruce de efectos/objetivos/tareas.

 Asigne el esfuerzo principal y los esfuerzos de apoyo por función, línea de operación, esfuerzo o
componente (fuerzas) para cada fase: ¿qué componente/función crea los mayores efectos para
alcanzar los objetivos de la fase? Use mecanismos de derrota/estabilidad para aquellas tareas de
esfuerzo principales orientadas al enemigo, a la población o al COG aliado (ver LOE del enfoque
operacional).

71
  Asigne una reserva, si hay alguna.

 Incluya temas y mensajes de información clave para cada fase.

 Determine los riesgos.

 Elabore un enunciado del COA. Esto forma la base para la descripción de la estimación del
Comandante sobre el COA.

 Desarrolle enunciados de fase basados en la información anterior. La descripción incluye las

condiciones iniciales y finales más el esfuerzo principal clave, las tareas de esfuerzo de apoyo y la
acción de reserva, si corresponde.

 Muestre eventos y tiempos clave (organización de operaciones) sobre las fases (tabla de división de fases de
CONOP).

 Muestre comandos subordinados o tareas de componentes funcionales por fase

(sincronización de componente/tarea)

– Muestre los puntos de decisión del comandante con un DSM por separado (tiempo
disponible). (Esto puede no ocurrir hasta después del análisis del COA/juego de guerra).

 Muestre las relaciones de C2 por fase, o cuando hay cambios importantes en las relaciones de C2.
 Muestre las áreas de operación conjunta (JOA) y las área de operaciones (AO).

 Anticipe puntos de culminación amistosos: cada función debe abordar la superación de la

culminación amistosa en sus conceptos de apoyo funcional del COA.

 Desarrolle conceptos funcionales de apoyo (protección, sostenibilidad, etc.) y conceptos de

despliegue derivados de las tareas asignadas a cada componente por fase.
 Desarrolle opciones que forman la base de las operaciones derivadas. Las opciones son descripciones
de múltiples alternativas para lograr estados finales designados a medida que cambian las condiciones
y proporcionan una toma de decisiones flexible a nivel presidencial y del SECDEF. Ellos forman la
base de las operaciones derivadas. Ejemplo: La opción 1 es pasar de la fase I (disuasión), a la fase IV
(estabilidad). La condición que cambió es que Greyland aceptó la propuesta de paz que establece una
zona de separación. Más adelante, refine las opciones durante el análisis del COA.

 Todos deben cumplir con la prueba del COA para validez.

n. Informe inicial del COA para el comandante (Ver la figura 3-6)

En este punto del proceso, el estado mayor ha transformado la visión del comandante en una serie de COA
para su consideración, orientación y aprobación para su análisis posterior. Este intercambio inicial amplía la
comprensión del comandante sobre lo que es y lo que no es posible y ayuda al comandante a visualizar
mejor las oportunidades y los desafíos en el ambiente. También ayuda a confirmar y dar forma al
entendimiento de la visión del comandante del estado mayor y los comandos subordinados. Finalmente,
ayuda a identificar las deficiencias y los impedimentos emergentes de recursos para lograr los objetivos. El
objetivo es proporcionar al comandante una verificación de la dirección antes de proceder al análisis del
COA, y obtener información sobre si el trabajo hasta ahora cumple con su orientación. Al final de este
informe, el estado mayor debe saber qué COA debe desarrollar para un análisis y desarrollo posterior, con
orientación adicional sobre modificaciones, mejoras o riesgos.

72
 Figura 3-6

Sección 5: Paso 4. Analizar los Cursos de acción

a. El análisis del curso de acción, también llamado juego de guerra, hace preguntas específicas sobre el COA
con respecto a la ejecución y la misión, y da como resultado una comprensión más detallada del COA.
Responde tres preguntas básicas:
1. ¿El COA puede cumplir la misión?
2. ¿Es compatible?
3. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades del COA?

b. El juego de guerra es el método principal de análisis del COA. El objetivo es analizar cada COA de forma
independiente para determinar las ventajas, desventajas, fortalezas y debilidades del COA cuando se mide
según los criterios establecidos y definidos. El juego de guerra es una simulación que involucra fuerzas
oponentes que usan reglas, datos y procedimientos para representar una situación real o supuesta. Es un
esfuerzo para poner a prueba el COA en contra de un rol realista, pensante y adaptable del enemigo,
desempeñado por el estado mayor. El juego de guerra ayuda a los planificadores a identificar fortalezas y
debilidades, riesgos y deficiencias para cada COA. Mientras que la doctrina conjunta se refiere a visualizar el
flujo de una operación militar como el elemento clave en el juego de guerra, el comandante y el estado mayor
también deben considerar la aplicación de otros elementos del poder nacional.

73
 Punto clave
Hay una diferencia fundamental entre el juego de guerra a nivel operacional y a nivel táctico. En el
nivel operacional, la planificación y el juego de guerra tienen más que ver con ideas conceptuales y
se centra en preguntas del tipo "qué". Mientras que el nivel táctico es menos conceptual, más
concreto y se enfoca más en preguntas del tipo "cómo". El nivel operacional se trata de tener las
tareas correctas, hacerlas coincidir con los objetivos y efectos que logran el estado final, priorizar,
secuenciar, asignar recursos y asignar esas tareas a los componentes correctos. El COA, en el
análisis del nivel operacional, se centra en la pregunta "¿estamos haciendo lo correcto?" Mientras
que el nivel táctico, con su enfoque en cómo, se centra en la pregunta "¿estamos haciendo las cosas
correctamente?" Es importante que los planificadores lo reconozcan y hagan un juego de guerra de
manera adecuada.

Los COA se analizan según los criterios, no según otros COA.

c. Análisis
1) Una vez que el estado mayor ha completado el desarrollo del COA, debe revisarlos con el comandante
para verificar que cumpla con su intención y orientación. Este dialogo es importante para mantener al
comandante y al estado mayor sincronizados. Después de la revisión, el estado mayor analizará cada COA en
detalle. El objetivo es recopilar datos y analizar críticamente los datos de cada COA, de forma independiente
y de acuerdo con la guía del comandante, en un esfuerzo por determinar las ventajas y desventajas asociadas
con cada COA. (Ver figura 3-7) Es importante que el análisis brinde una mirada a cada COA independiente
de los otros COA. El COA se analiza según los criterios, no según otros COA; y los planificadores deben
estar en guardia para evitar comparaciones prematuras antes de completar el análisis. La comparación viene
después del juego de guerra.

Figura 3-7

2) En el análisis, el estado mayor está buscando las mejores respuestas para las siguientes preguntas.
• ¿Las tareas identificadas lograrán los efectos que crearán las condiciones deseadas y evitarán la
generación de efectos involuntarios?

74
 • ¿Cómo cambiarán las operaciones militares al adversario y al ambiente en el transcurso de la
operación?
• ¿En qué puntos el COA no ofrece suficiente flexibilidad para enfrentar las acciones del adversario, y
dónde se requieren operaciones derivadas y complementarias?
• ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades del COA y qué tan bien cumple con la visión del
comandante para el éxito?
• ¿Cuáles son los posibles puntos de decisión para el comandante y los requisitos de información crítica
(CCIR) necesarios para tomar esas decisiones?
• ¿Qué aspectos del COA podrían presentar desafíos estratégicos que se deben resolver? Además, los
planificadores analizan el COA en relación con los criterios de evaluación y determinan los resultados
iniciales que pueden ajustarse durante el juego de guerra.

d. Antes de empezar
El juego de guerra simplemente no ocurre, se debe planificar. Revise los pasos del juego de guerra antes de comenzar.
Ejemplo de pasos para el juego de guerra:
1. Prepararse para el juego de guerra
• Reunir herramientas tales como mapas, marcadores de unidades, estimaciones del estado mayor,
cronogramas, datos de despliegue, etc. Es absolutamente crítico que los miembros del JPG
proporcionen tanta información y datos detallados (estimaciones del estado mayor) en su área
funcional como sea posible.
• Enumerar y revisar las fuerzas aliadas. Incluir cronogramas de movilización y despliegue.
• Enumerar y revisar las fuerzas enemigas. Incluir cronogramas de movilización y despliegue.
• Enumerar los eventos críticos conocidos
• Identificar medidas de efectividad (MOE) para su uso en el juego de guerra. (Consulte la Nota sobre las MOE a
continuación)
• Determinar y organizar a los participantes del juego de guerra.
• Determinar los estados finales y acciones alternativos enemigos o determinar el COA del enemigo a oponerse
• Seleccionar el método de juego de guerra, asistido por computadora o manual, por evento, fase o línea de esfuerzo.
• Determinar el nivel de detalle requerido.
• Seleccionar un método para registrar y visualizar los resultados del juego de guerra: (narrativa)
boceto y nota; y (hojas de trabajo del juego de guerra) matriz de sincronización
2. Llevar a cabo el juego de guerra y evaluar los resultados.
• Objetivo del juego de guerra (identificar ventajas y desventajas en relación con los criterios de evaluación)
• Metodología básica (por ejemplo, acción, reacción, contraataque), registro de resultados
3. Resultados del juego de guerra:
• Resultados del resumen del juego de guerra (posibles puntos de decisión), operaciones
derivadas y complementarias potenciales, datos adicionales para los criterios de evaluación
• Apreciaciones actualizadas del Estado Mayor
• Cursos de Acción Perfeccionados
• Retroinformación a través del informe de decisión del COA

Nota
Es importante identificar cualquier MOE que cuantifique los efectos previstos del COA (por ejemplo,
mecanismos de derrota). Estas MOE deben permitir una comparación consistente de cada COA contra
cada COA del enemigo. Si fuera necesario, deberán desarrollarse distintas MOE para evaluar los
diferentes COA o tipos de eventos críticos dentro de un COA (por ejemplo, destrucción, bloqueo, control
aéreo, neutralización, asegurar la defensa).

e. Organizar el equipo de juego de guerra

1) Normalmente, el JPG se organiza en equipos que representan los componentes conjuntos, las fuerzas
de la coalición, las funciones conjuntas, las fuerzas oponentes y posiblemente los actores neutrales. (Ver
figura 3-8) Una opción a considerar es organizar celdas por líneas de esfuerzo, si corresponde.
Idealmente, cada equipo debería tener experiencia operacional y logística representada, aunque esto
75
no siempre es posible. Algún miembro del equipo puede tener que desempeñar múltiples roles.
Administrativamente, un facilitador lidera el juego de guerra, dirige el interrogatorio, mantiene el juego en
movimiento y supervisa la grabadora. Una grabadora captura los datos críticos, los resultados del juego y
cualquier problema que no se pueda resolver rápidamente. Un TTP para mantener el registro manejable es
usar el formato de problema, análisis y recomendación/conclusión.

2) Normalmente, los datos se registran en una matriz de juego de guerra, pero se aceptan otros métodos. El
jefe de planes normalmente juega el papel del comandante y se enfoca en la intención, los posibles puntos de
decisión y los CCIR del comandante. La oposición actúa como los planificadores de inteligencia u otros
especialistas. Deben tener actores funcionales básicos (operaciones, inteligencia y logística) que utilicen
información de amenazas para simular un ambiente/enemigo flexible y pensante. El equipo enemigo/de
inteligencia desarrolla los COA enemigos a partir de la información proporcionada en la JIPOE.

3) El equipo de la JTF se enfoca en las funciones conjuntas requeridas tales como C2, inteligencia,
sostenimiento, fuego, movimiento y maniobra, y otras áreas como las de CCIR, uso de reserva y medidas de
control. La celda de la JTF también considera la coordinación y el apoyo interagenciales.

4) El equipo del Comando del componente terrestre (LCC) se enfoca en las acciones terrestres previstas para
dos niveles subordinados inferiores. Los representantes del componente de servicio que trabajarán para el LCC
representarán su servicio. Estos individuos son responsables de las solicitudes planificadas para fuerzas si las
capacidades requeridas no están presentes en las fuerzas seleccionadas para la planificación, y las principales
medidas de control de elementos subordinados como límites de unidades, objetivos, requisitos de Logística de
Usuario Común (CUL), rol del LCC en Recepción, preparación e Integración Conjuntas (JSROI), etc.

5) El equipo del Comando del Componente Aéreo (ACC) se enfoca en las acciones requeridas por el
componente aéreo tales como alojamiento aéreo, salidas diarias máximas (¿hay suficientes aeronaves para
lograr el apoyo necesario?) y las condiciones requeridas para emprender acciones (destrucción de IAD), etc.
El representante del servicio del componente aéreo más grande generalmente lidera esta celda.

6) El equipo del Comando del Componente Marítimo (MCC) se centra en las acciones requeridas por los
componentes marítimos. Estas personas son responsables de considerar aspectos como el sostenimiento en el
mar, requisitos del área de operaciones, acciones antiminas, guerra litoral, C2 y apoyo de fuerzas marinas
durante ciertas fases, contribución a las acciones del ACC, TMD y potencia de fuego de la JTF, etc.

7) El equipo del Componente de Operaciones Especiales (SOC) se enfoca en las condiciones requeridas
para las acciones previstas, las relaciones de C2 con unidades adyacentes, las medidas de control como el
Área Operacional Especial Conjunta (JSOA) o áreas restringidas, y las fuerzas/capacidades disponibles en
comparación con lo requerido por la misión.

8) El equipo de la Coalición representa todas las acciones requeridas por las fuerzas de la coalición
previstas en el plan. Estas personas se centran en cuestiones como el apoyo de la nación anfitriona, las
deficiencias logísticas, las disposiciones de C2, los requisitos de comunicación, los LNO, las capacidades de
fuerza y las preocupaciones nacionales o estatales. lxxxi

9) Si corresponde, el JPG debe considerar la identificación de los actores de las Naciones Unidas
(ONU), las organizaciones no gubernamentales (ONG) u otros actores relevantes en el ambiente. Estos a
veces se denominan "Equipos blancos" o "verdes".

76
 Figura 3-8

f. Decidir qué tipo de juego de guerra usar

1) El JPG puede elegir entre el juego de guerra asistido por computadora (automatizado) y el manual. Los
juegos asistidos por computadora proporcionan un alto grado de fidelidad y objetividad, y se pueden ejecutar
en múltiples turnos mucho más rápido que los juegos manuales. Sin embargo, requiere niveles significativos
de soporte y tiempo para construir bases de datos y escenarios maduros apropiados con los parámetros de
amenaza correctos. El modelado informático normalmente resuelve preguntas sobre los resultados durante
momentos específicos de la pelea, y los requisitos brutos para la logística y la viabilidad del transporte. El
juego de guerra por computadora a menudo admite una planificación prudente que tiene horizontes de
planificación más amplios.

2) Los juegos de guerra manuales pueden carecer de la fidelidad y la objetividad del modelado por
computadora, pero requieren menos sobrecarga y pueden ser más rápidos, especialmente en escenarios
inmaduros y situaciones de crisis. Los juegos manuales también permiten la introducción de la comprensión
de la situación y otros elementos intangibles que son difíciles de cuantificar en una base de datos. La clave a
tener en cuenta es que las simulaciones por computadora ayudan, pero nunca suplantan la experiencia
combinada de las personas que conducen el juego de guerra. Por esta razón, las combinaciones de juegos de
guerra por computadora y manuales a menudo se utilizan con el procesamiento de datos cuantificables
realizado por la computadora, como proporciones de fuerza y factores de logística, mientras que los
planificadores contemplan las dimensiones humanas.

3) La decisión del JPG sobre qué método usar depende de la guía del comandante, el tiempo, los recursos
disponibles, la experiencia del estado mayor, la disponibilidad de la información y el nivel (operacional o
táctico). Los planificadores pueden mezclar y modificar los métodos para adaptarse a su situación
específica.

4) Para el juego de guerra manual, hay varios métodos distintos disponibles, que incluyen:
• Cronograma deliberado Este método secuencia los turnos del juego de guerra por día o en bloques de
tiempo discretos. Este es el método más completo para el análisis detallado, pero requiere un tiempo
significativo.
• División en fases operacional Las fases se usan como el marco para los turnos del juego de guerra.
Cada fase debe enfocarse en las acciones y requisitos significativos por área funcional o
componente de la JTF para esa fase.
77
 • Eventos críticos En un ambiente de tiempo limitado, este es a menudo el método preferido. El método
de eventos críticos resalta eventos como las acciones de diagramación iniciales. Esta técnica también
permite a los jugadores de guerra analizar simultáneamente las tareas esenciales necesarias para ejecutar
el COA. El enfoque está en eventos críticos específicos que comprendan la esencia del COA. Si el
tiempo es particularmente limitado, concéntrese solo en el principal mecanismo de derrota del evento
crítico. Como con el enfoque en la división en fases operacional, el debate sobre eventos críticos
identifica acciones y requerimientos importantes por área funcional o por componente de JTF.

5) Otros métodos del juego de guerra incluyen:

• El esfuerzo principal
• Línea(s) de esfuerzo
• Enfoque en el terreno (área específica del cuadro, compartimentos de terreno bien definidos y
avenida en terreno de canalización profunda)lxxxii

g. Determinar el nivel de detalle requerido

Hay dos niveles básicos de juego de guerra: comparación y sincronización. El método doctrinalmente correcto
es el juego de guerra para la sincronización. Con la sincronización, los planificadores participan en el juego de
guerra con cada COA de principio a fin contra múltiples COA enemigos y con suficiente detalle para producir un
COA totalmente sincronizado. Este tipo de juego de guerra es muy adecuado para una planificación prudente
donde el tiempo no es un factor crítico. Sin embargo, si no hay tiempo suficiente para sincronizar el juego de
guerra, como en la planificación de una acción de crisis, los planificadores deben considerar el juego de guerra
para la comparación. En la comparación del juego de guerra, la intención es identificar datos objetivos que
respondan a los criterios de evaluación. El objetivo es proporcionar suficiente información sobre las diferencias
entre los COA según lo medido por los criterios para que se pueda hacer una comparación de las ventajas y
desventajas. Una vez que se selecciona un COA, los planificadores realizarán un juego de guerra de
sincronización completa para proporcionar los detalles necesarios para escribir un plan u orden.

h. Realizar el juego de guerra para cada COA de manera independiente

El juego de guerra proporciona los medios para que el comandante y el estado mayor analicen y prueben
cada COA aliado contra un COA enemigo en una metodología de acción, reacción y contraataque. En
situaciones de tiempo limitado, es posible que no sea posible participar en juegos de guerra contra todos los
COA enemigos, por lo tanto, considere cuidadosamente qué COA enemigo utilizará en el juego de guerra. El
COA enemigo puede ser el más probable o el más peligroso, según lo acuerden los planificadores y el
comandante. Sin embargo, el COA enemigo seleccionado debe permanecer igual para cada juego de guerra;
de lo contrario, la comparación no será válida. El estado mayor necesita protegerse contra el impulso de
cambiar el COA enemigo durante el juego de guerra. Todos los COA se deben evaluar a través de los ojos de
múltiples actores, teniendo en cuenta sus perspectivas e inclinaciones políticas y culturales, a fin de
determinar si las acciones propuestas cambiarán los comportamientos de la manera en que los planificadores
aliados creen.

i. Llevar a cabo el juego de guerra

1) Antes del comienzo de cada juego de guerra, el líder del JPG y el líder de la Célula Roja deben
proporcionar una revisión del COA del aliado y el enemigo. El JPG lleva a cabo el juego de guerra mediante
la reunión de información y la concentración de las herramientas y los equipos adecuados para el análisis y
la realización de un proceso bien ordenado para el análisis sistémico de los COA propuestos. Un simple
método de juego de guerra manual emplea un formato de acción, reacción
y contraataque entre el equipo azul (aliado) y el equipo rojo (enemigo). (Ver figura 3-9) La figura asume que
el equipo azul comienza, sin embargo, el equipo que inicia la acción, reacción y contraataque debe ser el lado
que tiene la iniciativa. Un posible marco para guiar el flujo es usar fases o las líneas de operación o líneas de
esfuerzo para trabajar secuencialmente a través de la campaña. Los equipos azules, rojos y, si corresponde,
"verdes" (actores neutrales) PIENSAN y hablan en nombre de sus fuerzas cuando lo indique el facilitador.

2) Se debe hacer un esfuerzo consciente para permanecer en el nivel operacional; sin embargo, es apropiado
imaginar algunas actividades tácticas para determinar la factibilidad de las tareas asignadas a las fuerzas
subordinadas. Por ejemplo, el representante del componente terrestre del equipo azul puede considerar
78
las actividades terrestres hasta el nivel de la brigada para determinar, no cómo lucha la brigada, sino si la
brigada tiene recursos suficientes para llevar a cabo la acción asignada.lxxxiii

Figura 3-9

3) A medida que el JPG lleva a cabo el juego de guerra, interpretan los resultados del análisis para garantizar
que cada COA siga siendo válido. Si un COA es inadecuado, inviable o inaceptable, deben descartarlo o
modificarlo. El JPG también puede darse cuenta que necesita combinar aspectos de los COA y desarrollar
otros nuevos.

4) Registre el juego de guerra. Los procedimientos del juego de guerra se pueden registrar en una variedad de medios:
• La narrativa describe la acción, la reacción probable, el contraataque, los activos y el tiempo utilizados.
• El boceto o nota utiliza una narrativa pero agrega bocetos operacionales para obtener una imagen clara.
• Hojas de trabajo de matriz con columnas de acción, reacción, contraataque, activos y tiempo, y filas
de eventos principales (figuras 3-10 y 3-12).
• Matriz de sincronización organizada por columnas de fase, tiempo o eventos principales y filas de áreas
funcionales y de otras actividades principales. Si utiliza una herramienta de registro, esto formaría el
comienzo de la matriz de sincronización que proporcionará al comandante y al estado mayor una herramienta
de visualización para la operación. Se puede perfeccionar durante la planificación y se debe actualizar
durante la realización de la operación. La matriz de sincronización ayuda a los oficiales del estado mayor a
construir los anexos funcionales detallados que respaldan la redacción del plan de operación.
• Matriz de criterios que muestra los criterios de evaluación y los datos medibles (figura 3-11).
• La hoja de trabajo de registro combina las matrices de sincronización y de criterios (figura 3-12).

5) Cualquiera que sea el método de registro utilizado, es importante capturar los puntos de decisión,
CCIR, ajustes del COA, posibles operaciones derivadas y complementarias, y posibles efectos no deseados.

79
Figura 3-10

Figura 3-11

80
 Figura 3-12

j. Analizar el COA
1) El análisis del COA como resultado del juego de guerra debe incluir las siguientes áreas: (Estas
preguntas también son una lista de verificación útil para el facilitador y el registro).
• ¿El COA alcanzará los objetivos? ¿Cuánto tiempo tardará?
• Ventajas y desventajas ¿Cuáles son los principales elementos de este COA que pueden presentar
ventajas o desventajas claras para el comando?
• Eventos críticos, puntos de decisión y CCIR ¿Cuáles son los eventos críticos que determinarán si se
alcanzan los objetivos? ¿Qué puede pasar que requiera la decisión de un comandante de cambiar el
plan? ¿Qué información necesita el comandante para tomar esa decisión? ¿Qué elementos de
evaluación se deben agregar al plan?
• Posibles operaciones derivadas y complementarias y puntos de decisión ¿Qué operaciones derivadas se
pueden requerir para tratar posibles desviaciones de la campaña esperada? ¿Qué operaciones derivadas
o complementarias se pueden requerir en caso de éxito más rápido de lo esperado?
• Riesgos de efectos indeseables ¿Cuáles son los efectos potenciales de segundo orden de nuestras
acciones (o de las acciones de otros actores) que pueden necesitar ser mitigadas?
• Desafíos estratégicos que se deben resolver ¿Qué problemas estratégicos pueden surgir que deban
llamar la atención de mandos superiores o autoridades civiles y socios? ¿Cuáles son algunas estrategias
de mitigación posibles para estos desafíos?

2) Una vez que el juego de guerra está completo, debe haber una visualización suficiente de las
operaciones para completar las tareas requeridas. Algunas de estas tareas estarán directamente relacionadas
con el logro de los efectos que permitirán el cumplimiento de los objetivos, mientras que otras serán tareas
domésticas (como la construcción de bases, el establecimiento de reservas de logística y rutas de
reabastecimiento, y la conducción de JRSOI).

k. Ajustar el COA para mitigar el riesgo y permitirle alcanzar los objetivos de una mejor manera
Después del análisis del COA, el estado mayor puede ajustarlo para mejorar la probabilidad de alcanzar los
objetivos en el tiempo deseado y reducir los elementos de riesgo. Si el COA se vuelve significativamente
diferente, entonces se debe volver a informar al comandante. Se debe tener

81
cuidado de no modificar el COA de modo que no se distinga de uno de los otros COA.

l. Actualizar estimaciones del Estado Mayor

Registre las observaciones sobre los COA en la estimación del estado mayor, para incluir los requisitos
funcionales, los desafíos relevantes para el área funcional y las medidas de mitigación relevantes para la
función de la sección del estado mayor.

Sección seis: Paso 5. Comparar los Cursos de Acción

Puntos clave
Compare los COA con los criterios de evaluación.

Evite la subjetividad mediante el uso de criterios que sean objetivamente medibles.

La clave es la capacidad de explicar al comandante por qué se prefiere un COA en términos de

cuán bien el COA cumple con los requisitos de los criterios de evaluación.
a. Después de un análisis riguroso de cada COA, el JPG compara los COA mediante un conjunto común de
criterios de evaluación. Durante el proceso de comparación, el JPG se centra en evaluar el valor de cada COA
a través de los ojos del comandante, mediante su visualización de la operación como la norma. El propósito de
la comparación es determinar qué COA es el más adecuado para su intención, con el menor costo y riesgo, y la
mayor posibilidad de éxito. Mediante los criterios de evaluación (ver el análisis anterior en la Sección 4: Paso
3. Desarrollar el curso de acción, párrafo "W") derivados principalmente de su intención y orientación, el
estado mayor analiza y evalúa los COA según los criterios, no uno contra el otro, con el fin de identificar el
que mejor se adapte a las necesidades del comandante.

b. Comparar los COA mediante los criterios de evaluación

1) El JPG compara los COA mediante los criterios de evaluación establecidos antes o durante el juego de
guerra, y posiblemente modificados como resultado de dicho juego. El JPG debe ser lo más objetivo posible y
evitar manipular los criterios o datos para promover un COA favorito. Para evitar preferencias, los criterios
deben ser objetivamente medibles, en la medida de lo posible. La figura 3-13 es un ejemplo de una matriz que
compara dos COA contra criterios medibles. En ella, se define cada criterio y se aplica la información/puntaje
medible de las estimaciones del juego de guerra y del estado mayor a los criterios. Por ejemplo, el criterio de
velocidad en la figura 3-13 tiene un puntaje de 7 semanas para COA 1 y 9 semanas para COA 2. Para la
clasificación de comparación del COA, la ventaja del COA 1 se indica con el signo +. También se pueden
utilizar números para indicar clasificaciones favorables. Este proceso de comparación continuaría para todos
los criterios y podría recomendarse el COA con la mejor clasificación general. Tenga en cuenta que es difícil
aplicar una caracterización de rango en el criterio de bajas. Este es un ejemplo en el que el JPG querría analizar
con el comandante y obtener más orientación.

2) Según los análisis previos con el comandante, su intención y orientación y la experiencia del JPG, el JPG
puede recomendar criterios de ponderación más fuertes que otros. Por ejemplo, si la velocidad, el
sostenimiento y las bajas se consideran más críticos, se les puede dar el doble del peso de flexibilidad y
simplicidad. La ponderación basada en la importancia de un criterio para la misión es aceptable. Sin embargo,
el criterio de ponderación para dar forma al resultado de la comparación es intelectualmente deshonesto y
sugiere la necesidad de revisar y posiblemente seleccionar nuevos criterios.

c. Seleccionar el "mejor" COA recomendado por el Estado Mayor

Después de la comparación, el estado mayor debe seleccionar el COA que recomendará al comandante. La
selección debe considerar no solo el análisis del JPG, sino el análisis funcional de los COA de cada sección
del estado mayor. La comparación de los COA tiene algo de subjetividad y no debe convertirse en un
ejercicio matemático estricto. Al usar los datos generados durante el análisis del COA y aplicados

82
según los criterios de evaluación, y teniendo en cuenta cualquier ponderación, el JPG debe determinar y
recomendar el COA que mejor se ajuste a los criterios de evaluación. El elemento clave en este proceso es la
capacidad de explicar al comandante por qué se prefiere un COA sobre otro en términos de cuán bien el COA
cumple con los requisitos de los criterios de evaluación. Nuevamente, esta es la razón por la cual es útil el uso
de criterios objetivos medibles. La práctica de asignar subjetivamente números o el signo de más y menos a un
criterio en lugar de datos medibles arriesga la credibilidad del JPG, ya que el comandante puede pedir
justificación y fundamentos para la selección de una clasificación. Lo mejor es explicar el razonamiento por
adelantado de la selección y definición de los criterios y cómo se mide cada uno.

Sección siete: paso 6. Aprobar un curso de acción

Puntos Clave

El informe de decisión sobre el curso de acción del JPG cubre dos temas principales: los
resultados del análisis y los resultados de la comparación, que es un COA recomendado. Otros
temas se enfocan en actualizar la comprensión del comandante.

Esté preparado para recibir orientación adicional del comandante.

a. El JPG informa los resultados del análisis del COA y la comparación al comandante para obtener una
decisión sobre qué COA se debe desarrollar en el Concepto de operaciones (CONOPS) para la operación. El
informe ayuda al comandante a refinar su visualización y proporcionar mayor orientación sobre cómo
proceder con el desarrollo del CONOPS.

Figura 3-13

83
b. Recomendar el COA al Comandante
1) En el informe de decisión del comandante, el estado mayor presenta el análisis del COA y el COA
recomendado. Normalmente, este informe proporciona al comandante una actualización de la situación actual,
una descripción general de los COA considerados y un análisis de los resultados de la comparación del COA.
Este informe también incluye cualquier actualización sobre la comprensión del ambiente resultante del juego
de guerra.

2) Un informe de decisión de COA típico incluye lo siguiente:

• Propósito del informe
• Actualización de la comprensión del ambiente
• Actualización de la situación amistosa (fuerzas militares y otros elementos relevantes de poder)
• Enunciado de la misión
• Actualización de suposiciones/hechos
• Presentar para cada COA • narrativa o boceto • ventajas/desventajas/riesgos • operaciones derivadas,
cambios y recursos necesarios.
• Comparar los COA • Ventajas/desventajas relativas • Comparar mediante criterios de evaluación y
clasificación
• COA recomendado
• La aprobación del comandante de un COA o la aprobación de un COA modificado y la actualización de cualquier
orientación

3) Durante el informe, es importante que se escuchen los puntos de vista disidentes para que el comandante
pueda considerar todos los aspectos del análisis. Se debería alentar a los oficiales del estado mayor a exponer
los problemas en sus áreas funcionales si es necesario. Los comandos subordinados también deben estar
presentes o vinculados a través de videoconferencias. Se debería invitar a otros socios, como agencias
gubernamentales y socios multinacionales clave, en la medida de lo posible.

c. El comandante selecciona un COA o aprueba un COA modificado

El comandante evaluará el análisis del JPG, aplicará su propia comprensión del ambiente y la misión, y
evaluará críticamente cómo cada COA llevaría a cabo la misión. El comandante puede seleccionar un solo
COA tal como se presenta, o puede incorporar las mejores partes de varios COA para formar uno nuevo.

d. Recibir la guía del Comandante para el desarrollo del concepto

Durante o después del informe de decisión de COA, es probable que el comandante proporcione orientación
adicional que permita un mayor desarrollo del concepto de operaciones o plan. Una vez que se aprueba el
COA, se convierte en el concepto de operaciones (CONOPS) del comandante. Si el JPG solo realizó un
juego de guerra para la comparación, querrán llevar a cabo un juego de guerra completo del CONOP
seleccionado mientras que el tiempo de sincronización lo permita.

e. Confirmar la intención actualizada del Comandante

Al escuchar el análisis del COA, la comprensión del comandante sobre el ambiente puede ser mejor e
impulsarlo a ajustar su intención y orientación.

f. Actualizar las estimaciones del Estado Mayor y la estimación del Comandante

Una vez que el comandante toma una decisión sobre un COA, proporciona orientación adicional y actualiza
su intención, los oficiales del estado mayor registran la decisión del comandante y ajustan sus estimaciones
de la compatibilidad del plan desde su punto de vista funcional. El estado mayor también redacta un
borrador, para la aprobación del comandante, luego prepara la Estimación del Comandante, que es una
declaración concisa de cómo el comandante pretende cumplir la misión, y proporciona el enfoque necesario
para una planificación continua y para desarrollar un OPLAN/OPORD.

84
 Sección Ocho: Paso 7. Desarrollo del plan u orden

Puntos clave

Conversión de un CONOPS a un plan/orden de operaciones.

Construcción del plan de base.

Construcción de anexos.

La confianza en la ejecución de las estimaciones del estado mayor proporciona la base y la información detallada.

Expansión de conceptos de funciones conjuntas, es decir, sostenimiento, IO, protección, etc.

Información del plan para su aprobación.

a. En el siguiente paso, el estado mayor completo desarrolla el CONOPS en un Plan de operaciones u Orden
de operaciones. El CONOPS se debe desarrollar para proporcionar los detalles necesarios para que el estado
mayor construya el plan de base y prepare anexos de apoyo, y organizaciones de apoyo y subordinadas para
construir planes funcionales de apoyo. Si el JPG realizó un juego de guerra para la comparación, puede ser
necesario completarlo con el COA aprobado con el fin de desarrollar los detalles necesarios para pasar del
CONOPS a un plan u orden de operaciones. Las otras fuentes clave para los detalles son las estimaciones del
estado mayor que se han mantenido y actualizado a través del proceso del JPP. Estas estimaciones ayudarán a
completar los párrafos clave en el plan u orden, y servirán como punto de partida para varios anexos.

b. Los datos principales del desarrollo del plan u orden son los siguientes:
• Revisión de la Guía de Planeamiento El estado mayor debe revisar la guía del comandante según
se haya actualizado a lo largo del proceso de planificación y modificado como resultado de los
análisis asociados con el comandante, particularmente en el informe de aprobación del COA.
• Actualización de la intención del comandante El comandante debe volver a publicar su intención con
cualquier cambio que pueda resultar del proceso del JPP.
• Dividir en fases el concepto Las fases están diseñadas para incorporarse con la intención operacional
general, y secuenciadas para lograr un estado final. Cada fase debe tener un conjunto específico de
condiciones para comenzar, y un conjunto de condiciones que describan el estado final previsto para la
fase. Reconozca que es probable que las líneas de operación y esfuerzo se desarrollen a lo largo de las
fases. Los planificadores deben darse cuenta de que el modelo de división en fases doctrinal es solo un
modelo, y deben tener en cuenta que cada operación es única y que la división en fases debe tener
sentido para la operación. Si bien los planificadores desearían mantener las fases flexiblemente
orientadas a los eventos, también deben considerar los requisitos de recursos orientados al tiempo para
las actividades de cada fase.

Nota
Los planificadores subordinados también deben usar la misma construcción de división de fases y crear
fases anidadas, como la de organización superior, para no crear construcciones de fases múltiples y
confusas.

c. Para cada fase, el CONOPS de la operación debe describir los siguientes elementos:
• Intención y concepto de operaciones para la fase La intención del comandante para la fase debe ser
clara. Describa el propósito, el estado final de la fase y una descripción del riesgo operacional para la
operación durante esta fase. Las descripciones del concepto de operaciones pueden ser una narración de
las diversas líneas de operación y líneas de esfuerzo, ya que se ejecutan durante esta fase particular.
• Objetivos y efectos (deseados y no deseados) Describa los objetivos de la operación para la fase y
los efectos que se deben lograr para alcanzar el objetivo. Describa cómo se relacionan

85
 los objetivos de la fuerza con los de la próxima organización superior y con otras organizaciones
(especialmente si las fuerzas armadas son un esfuerzo de apoyo).
• Tareas para comandos subordinados y comandos y agencias de apoyo El comandante asigna tareas a los
comandantes subordinados, junto con las capacidades y el apoyo necesarios para cumplirlas. Las tareas y
responsabilidades del área se concentran en áreas específicas para controlar o realizar operaciones. Por
ejemplo, la asignación de áreas de operación (AO) a un componente de servicio junto con las tareas a
realizar en esa área. Las tareas y responsabilidades funcionales se enfocan en la realización de esfuerzos
continuos que involucran las fuerzas de dos o más departamentos militares que operan en el mismo
dominio aéreo, terrestre, marítimo o espacial, o donde hay una necesidad de lograr un aspecto distinto de
la misión asignada.lxxxiv Por ejemplo, cumplir con las responsabilidades del comando de componente
aéreo es una tarea funcional que se puede asignar al componente de servicio con la preponderancia del
poder aéreo. Al identificar las tareas, los planificadores deben considerar e incluir la identificación de
solicitudes a organizaciones fuera del DOD para su apoyo.

Nota
Una tarea funcional es una tarea integradora y de sincronización para la gestión y ejecución eficiente de
las capacidades compartidas por más de un servicio (departamento militar) que opera en el mismo
dominio, por ejemplo, las fuerzas del Ejército y la Marina en tierra. La responsabilidad de una tarea
funcional se asigna a un componente de servicio particular, generalmente el que tiene la mayor fuerza o
capacidad. Con la asignación de tareas viene una relación de comando especificada entre los
componentes del servicio relacionados con la ejecución de la tarea funcional. La relación de comando
podría incluir el control operacional (OPCON) y el control táctico (TACON) que reciben o dan apoyo.
Por ejemplo, al comandante del componente de la Fuerza Aérea se le podría
asignar la tarea funcional de proporcionar "defensa aérea y antimisiles". Sería designado Comandante de
defensa aérea del área y recibiría OPCON o TACON de las capacidades de defensa aérea y antimisiles
de los otros servicios. Según la situación y el contexto, podría ser designado comandante de "defensa
aérea y antimisiles" respaldado.

• Organización de mando y control, y geometría del área de operaciones Observe cualquier cambio en la
estructura de mando y control o en la geometría del Área de responsabilidad (para comandos
combatientes) o Área de operaciones conjuntas (para Fuerzas conjuntas subordinadas) o Área de
operaciones (para fuerzas subordinadas no conjuntas).
• Metodología de evaluación Identifique la metodología básica para evaluar el logro de los objetivos.
También incluya evaluaciones para ayudar a evaluar si los objetivos realmente respaldan el logro del
estado final.
• Mitigación de riesgos Identifique las áreas de riesgo que preocupan al comandante y describa cómo se
puede mitigar el riesgo.
• CCIR y puntos de decisión asociados Estos son especialmente importantes para las operaciones derivadas y
complementarias.
• Transición a la fase siguiente Describa cómo pasará la fuerza a la siguiente fase. Describa las condiciones
del estado final de la fase, que debe vincularse directamente con las condiciones de inicio para la
siguiente fase. Incluya una descripción de la transición de control de la fuerza a otras partes para aspectos
de la operación general.

d. Desarrollar conceptos de apoyo

1) Una vez que se construya el concepto de operaciones general, los conceptos de apoyo están diseñados para
garantizar la compatibilidad y la coordinación entre los comandos y subordinados que reciben o dan apoyo.
Algunos de los conceptos de apoyo clave son apoyo logístico; proyección de fuerza; operaciones de
información; protección de fuerza; y mando, control y comunicaciones. El estado mayor revisará los conceptos
de apoyo para garantizar la coordinación. A nivel de comando combatiente, el CJCS emite una orden de
planificación o una orden de alerta para dirigir la preparación de los planes de apoyo después de recibir y
aprobar la estimación del comandante. Del mismo modo, el comando combatiente emite un PLANORD

86
a los subordinados. Los comandos subordinados generalmente crean sus CONOPS de apoyo al recibir el
CONOPS del comando, sin embargo, casi con certeza, han estado trabajando en paralelo con sus cuarteles
generales superiores. Otras organizaciones también desarrollarán conceptos de apoyo. El comando coordina
informalmente con otras agencias gubernamentales para construir conceptos que se apoyan mutuamente. El
comando integrará estos conceptos en el plan de campaña.

2) La sincronización es el arte de organizar todas las actividades (militares y de otro tipo) en la secuencia y el
lugar correctos, con el propósito correcto, para producir el máximo efecto en los puntos decisivos. La
sincronización del plan tiene lugar una vez que se construyen todos los conceptos de apoyo. La sincronización
continúa después del desarrollo del plan a través de informes de lo recibido, ensayos y ejecución. Un CONOPS
sincronizado y completamente integrado se convierte en la base del Plan base y de todos los anexos del plan.

e. Expandir el CONOPS en un Plan base con anexos

El estado mayor y los comandos de apoyo se enfocan en completar anexos y planes de apoyo. A medida que
el estado mayor expande el CONOPS a un plan completo y detallado, trabaja con comandos de apoyo de
manera paralela, colaborativa e iterativa, en lugar de hacerlo de manera secuencial y consumiendo mucho
tiempo. El tiempo siempre es un factor; realizar actividades de sincronización simultáneas en todos los niveles
es fundamental para acortar el ciclo de planificación y aprovechar al máximo el tiempo limitado.

Los anexos incluyen:
A - Organización de tareas
B – Inteligencia
C - Operaciones
D – Logística
E – Personal
F – Asuntos públicos
G – Operaciones cívico-militares
H – Operaciones Oceanográficas y Meteorológicas
J – Relaciones de comando
K – Sistemas de comunicaciones
L – Consideraciones ambientales
M – Información geoespacial
Nota
N – Operaciones espaciales
P – Apoyo de la nación anfitriona
Q - Servicios médicos
R – Informes
S – Operaciones técnicas especiales
T – Administración de consecuencias
U – Guía de decisiones de contraproliferación hipotética
V- Coordinación interagencial
W – Contratación de contingencia
X – Lista de verificación de la ejecución
Y – Comunicaciones estratégicas]
Z – Distribución

f. Actividades de Preparación del Planlxxxv

1) El comandante de fuerza conjunta respaldado emite una orden de planificación (PLANORD) u otra
directiva de planificación para coordinar las actividades de planificación de los comandos y las agencias
que reciben y dan apoyo involucrados. Por lo general, estas actividades incluyen:

Nota
Actividades de preparación del plan:
Planeamiento de fuerzas Análisis de factibilidad
Planeamiento de apoyo Perfeccionamiento
Planeamiento de ataque nuclear Documentación
Planeamiento de despliegue y redespliegue Revisión y aprobación del plan
Identificación de deficiencias Preparación del plan de apoyo

2) Planeamiento de fuerzas

87
 El planeamiento de fuerzas comienza durante el desarrollo del concepto, pero se debe perfeccionar y finalizar
durante la planificación detallada. Debe haber un equilibrio entre la flexibilidad proporcionada por el plan y los
requisitos para identificar las fuerzas, mientras se recuerda que la inclusión en un plan implica un nivel de requisito
de preparación para las unidades. El comandante determina los requisitos de fuerzas, desarrolla una carta de
instrucciones para el planeamiento de fuerzas y división en fases de tiempo, y diseña módulos de fuerzas para
alinear y dividir en fases de tiempo las fuerzas de acuerdo con el concepto en desarrollo. Las fuerzas y los
elementos principales provienen inicialmente de aquellos distribuidos o asignados para el planeamiento por fase
operacional, misión y prioridad de la misión. Luego, los componentes del servicio realizan evaluaciones tentativas
del combate específico y las capacidades de apoyo requeridas. Los comandos no deben estar limitados por las
fuerzas distribuidas, sino que deben ser capaces de proporcionar un fundamento claro para las capacidades
requeridas que no se distribuyen. El comandante normalmente describe los requisitos de fuerzas requeridos en la
forma de amplias descripciones de capacidades o códigos de tipo de unidad, según las circunstancias. La Lista
universal de tareas conjuntas (UJTL) y las listas de tareas específicas del servicio son un recurso de referencia que
puede ayudar a los planificadores en la identificación de tareas y las capacidades requeridas.

3) Después de obtener las fuerzas reales, el estado mayor del comandante combatiente perfecciona el plan
de fuerzas para garantizar que respalda el concepto, proporciona visibilidad de las fuerzas y permite
flexibilidad. El comandante identifica y resuelve deficiencias, o informa deficiencias con una evaluación de
riesgos durante su revisión. Luego, el comandante envía los paquetes de fuerzas necesarios a través del
estado mayor conjunto a los proveedores de fuerzas para el abastecimiento.

4) Planeamiento de apoyo
El propósito del planeamiento de apoyo es determinar la secuencia del personal, la logística y otro tipo de
apoyo necesarios para proporcionar medidas de distribución, mantenimiento, ingeniería civil, atención
médica y otras acciones de sostenimiento de acuerdo con el concepto de operación. El planeamiento de apoyo
se lleva a cabo en paralelo con otro planeamiento, y abarca aspectos esenciales como identificación de agente
ejecutivo, asignación de responsabilidad para soporte operativo básico, operaciones de campo de aviación,
gestión de reemplazos no unitarios, soporte de servicios de salud, gestión de personal, gestión financiera,
manejo de prisioneros de guerra y detenidos, política de ingeniería civil de teatro, consideraciones
ambientales relacionadas con la logística, apoyo a operaciones de evacuación de no combatientes y otras
operaciones retrógradas, y asistencia de la nación.

5) El planeamiento de apoyo es principalmente responsabilidad de los comandantes del componente de

servicio. Los comandantes del componente de servicio identifican y actualizan los requisitos de apoyo en
coordinación con los servicios, la Agencia de Logística de Defensa y el USTRANSCOM. Comienzan la
adquisición de elementos de inventario de baja densidad y críticos, determinan la disponibilidad de apoyo de
la nación anfitriona (HNS), desarrollan planes para la visibilidad total de los activos y establecen planes de
entrega por fases para el sostenimiento en línea con las fases y prioridades del concepto. Desarrollan
programas de reparación de daños de batalla, planes retrógrados reparables, planes de gestión de
contenedores, planes de protección de fuerza y línea de comunicaciones, planes de transporte por fases de
apoyo y planes de apoyo alineados con el concepto estratégico, e informan los requisitos de apoyo de
movimiento. Los comandantes del componente de servicio continúan perfeccionando sus requisitos de
sostenimiento y transporte a medida que los proveedores de fuerzas identifican y obtienen los requisitos de
fuerzas. Los requisitos y el planeamiento del transporte deben ser integrados y coordinados por el comandante
combatiente para garantizar la sincronización con el concepto de operaciones, reducir las redundancias y
gestionar los riesgos, e integrar los requisitos de transporte con el flujo de fuerzas.

6) Planificación de ataque nuclear

Los comandantes deben evaluar el impacto militar y político que un ataque nuclear tendría en sus operaciones. La
orientación de la planificación nuclear emitida a nivel del comandante combatiente depende de las consideraciones
políticas a nivel nacional y de la misión militar. Aunque el USSTRATCOM lleva a cabo la planificación nuclear
en coordinación con el comando combatiente respaldado y ciertos comandantes aliados, el comando no controla la
decisión de usar armas nucleares, que está reservada para la autoridad nacional de mando.

7) Planeamiento del despliegue

88
 El ambiente operacional determina el tipo de operaciones de ingreso, el concepto de despliegue, las opciones
de movilidad, el entrenamiento previo al despliegue y los requisitos de integración de fuerzas. El comandante
combatiente es responsable de desarrollar el concepto de despliegue e identificar los requisitos previos a este.
El comando combatiente también es responsable del planeamiento del movimiento, que se manifiesta a
través del archivo de Datos de Despliegue de Fuerza con Fases por Tiempo (TPFDD), asistido por los
proveedores de fuerzas y el TRANSCOM. En particular, el TRANSCOM ayuda en gran medida con el
análisis y la evaluación actuales de las estructuras y sistemas de C2 de movimiento, los activos disponibles
orgánicos, estratégicos y de trasporte aéreo de teatros, la infraestructura de transporte, y las demandas y
restricciones competitivas. Todos reconocen que los requisitos operacionales pueden cambiar, lo que da como
resultado cambios en el plan de movimiento. Los planificadores deben comprender y anticipar las limitaciones
físicas de los activos e infraestructura del movimiento, y el impacto del cambio, ya que cualquier cambio
tendrá efecto en el resto de los TPFDD. Finalmente, el comando respaldado para cualquier operación
particular es responsable del planeamiento de recepción, preparación, movimiento hacia adelante e
integración conjuntos (JRSOI). El planeamiento de JRSOI asegura que llegue una fuerza conjunta integrada
y se vuelva operacional en el área de operaciones según sea necesario.

8) El comando de fuerza conjunta respaldado, en coordinación con el estado mayor conjunto, el

USTRANSCOM, los proveedores de fuerzas y los comandos de apoyo, llevan a cabo una conferencia de
perfeccionamiento para el despliegue y JRSOI. El propósito del perfeccionamiento del despliegue y JRSOI es
asegurar que el plan de despliegue de fuerzas mantenga la movilidad de las fuerzas a través de cualquier
movimiento, visibilidad de fuerzas y seguimiento en todo momento, preparación de fuerzas efectivas e
integración completa de fuerzas en una operación conjunta mientras se permite la unidad de esfuerzo. Esta
conferencia de perfeccionamiento examina las misiones planeadas, la prioridad de las misiones dentro de las
fases operacionales y las fuerzas asignadas a esas misiones.

9) Identificación de deficiencias
El comandante identifica continuamente factores limitantes, deficiencias de capacidades y riesgos asociados a
medida que avanza el desarrollo del plan. Cuando sea posible, el comandante resuelve las deficiencias e
implementa controles y contramedidas requeridos mediante ajustes de planeamiento y coordinación con
comandantes de apoyo y subordinados. Si la resolución interna no es posible, el comandante informa estos
factores limitantes y la evaluación del riesgo asociado a través del comando combatiente al CJCS. El CJCS y
los jefes de servicio coordinan la resolución, con una opción que es la aceptación del riesgo.

10) Análisis de Factibilidad

El objetivo de esta actividad es garantizar el logro de la misión asignada, mediante los recursos disponibles
dentro del marco de tiempo contemplado del plan. Los resultados del planeamiento de fuerzas, del
planeamiento de apoyo, del planeamiento de despliegue y la identificación de las deficiencias afectarán la
viabilidad del OPLAN u OPORD. Los factores principales son si los recursos distribuidos o asignados pueden
desplegarse en el área operacional conjunta (JOA) cuando sea necesario, sostenerse durante toda la operación
y ser empleados eficazmente, o si el alcance del plan excede los recursos asignados y las capacidades de
apoyo. Las medidas para mejorar la factibilidad incluyen ajustar el CONOPS, garantizar la suficiencia de
recursos y capacidades, y mantener las opciones y las reservas.

11) Perfeccionamiento
Los planificadores con frecuencia ajustan el plan o la orden según los resultados del planeamiento de fuerzas,
planeamiento de apoyo, planeamiento de despliegue, identificación de las deficiencias, JIPOE revisada,
cambios en la orientación estratégica o cambios en la guía del comandante resultantes de su diseño continuo
de la campaña. El perfeccionamiento continúa incluso después de que comience la ejecución, con cambios
generalmente transmitidos en forma de FRAGO (órdenes fragmentarias) en lugar de copias revisadas del plan
u orden.

12) Documentación
"Cuando se completan los TPFDD [Datos de Despliegue de Fuerzas de Fases por Tiempo] y se ha logrado
la viabilidad de transporte de extremo a extremo, y es aceptable para el CCDR [comando combatiente]
respaldado, y el CCDR completa la documentación del plan de contingencia final o OPORD y coordina el
89
acceso a los TPFDD viables de transporte, según corresponda."lxxxvi

13) Revisión y aprobación del plan

Una vez completamente coordinado, se debe informar el plan al comandante para su validación, así como
para prepararlo para informar el plan al liderazgo superior. Este informe no cuenta con un formato doctrinal.
Sin embargo, sujeto al estilo y preferencia del comandante, el informe debe incluir:lxxxvii
• La situación. Incluye un resumen general y antecedentes que aseguran la comprensión
subordinada, la intención del comandante superior y las fuerzas aliadas y enemigas.
• La misión. El enunciado de la misión del comandante.
• Ejecución. Incluye la intención, los objetivos, las tareas y las asignaciones del comandante para los
subordinados, y la división en fases con criterios que denotan la finalización.
• Administración y Logística. Incluye el concepto general de apoyo.
• Mando y control. Especifica las relaciones de comando, la sucesión del comando y el plan general
de comunicaciones.

14) Preparación del plan de apoyo

Los requisitos de planeamiento descritos anteriormente permiten la coordinación del plan. El CONOPS del
comando maneja los conceptos de apoyo, pero no hasta que el comando complete la coordinación de todos los
anexos del plan con los comandos y las agencias de apoyo, para garantizar que hayan cumplido todos los
requisitos de manera adecuada. Luego, el comando revisa todos los planes de apoyo una vez que están
preparados para garantizar que el plan esté totalmente coordinado.

15) El planeamiento de operaciones multinacionales se coordina a través de diversos medios. Los

procedimientos individuales de tratados o alianzas establecen el escenario para objetivos de seguridad
colectiva, estrategias y OPLAN combinados, de acuerdo con la doctrina y los procedimientos de EE. UU. Por
lo tanto, mucha información y orientación para operaciones conjuntas son conceptualmente aplicables a la
planificación de la coalición y la alianza. Las cuestiones fundamentales son básicamente iguales. El apoyo de
la nación anfitriona y los acuerdos de apoyo mutuo facilitan las operaciones combinadas. La coordinación del
planeamiento se lleva a cabo a través de organismos de coalición establecidos y, a nivel de teatro y
operacional, mediante los CCDR u otros comandos conjuntos subordinados de EE. UU. que se encargan de
cuestiones de planeamiento operacional. Esta coordinación debe ser continua durante todo el diseño y la
planificación de la campaña, sin embargo, también debe haber un paso de coordinación formal para validar
que todas las partes hayan completado y aceptado toda la coordinación.

16) De manera similar, la coordinación del plan con los socios de las agencias gubernamentales se lleva a
cabo tanto de manera informal como formal. Los CCDR y los JFC deben alentar y solicitar la máxima
participación de los planificadores interagenciales apropiados en el diseño de las operaciones. Su participación
durante el planeamiento es extremadamente beneficiosa para ampliar las perspectivas y la experiencia
proporcionadas en el diseño y en la consecución de la unidad de propósito y, a continuación, la unidad de
esfuerzo en la campaña u operación. Sin embargo, la coordinación formal de los OPLAN se realiza a nivel
departamental, una vez que el secretario de Defensa lo apruebe.

g. Emisión de un OPLAN u OPORD

Puntos clave

Junto con la emisión del plan u orden, hay dos informes.

Informe de transición: transfiere información de los planificadores a los operadores que son
responsables de ejecutar el plan. También conocido informalmente como un "informe de entrega".

90
Informe de confirmación: los comandantes subordinados informan su comprensión del plan al
comandante emisor. Luego, confirma que entienden su intención y plan. Algunas veces se llama
"informe de lo recibido".

1) El plan aprobado se distribuye a todos los comandos subordinados y de apoyo, agencias y otras
organizaciones apropiadas. El comando tendrá un método para mantener el plan, es decir, distribuir todos
los cambios y solicitar la revisión del plan.

2) Si el plan se emite como una OPORD, se pasará inmediatamente a la ejecución. La transición efectiva
del plan de los planificadores que han estado íntimamente involucrados en el desarrollo de todos los detalles
del plan, a los operadores, que no estarán tan familiarizados con los intrincados detalles del plan, es
fundamental. Un informe de transición proporciona una visión general del ambiente operacional actual y
deseado, la misión, la intención y la visión del comandante para proporcionar información y dirección a
quienes ejecutarán la campaña.

3) El informe debe incluir elementos del plan u orden, tales como la intención del comandante, los CCIR,
organización de tareas, situación, concepto de operaciones, ejecución (incluidas las operaciones derivadas y
complementarias) y herramientas de apoyo de planeamiento (matriz de sincronización, productos de JIPOE,
etc.). Debe describir la interacción de los elementos de poder para lograr la visualización de la campaña por
parte del comandante. Además, el informe debe identificar los puntos proyectados en la campaña que son de
mayor riesgo e identificar los posibles puntos de decisión en la campaña. La transición exitosa garantiza la
comprensión del plan, la intención del comandante y el concepto de operaciones de todo el estado mayor, los
comandos y las agencias subordinados y de apoyo.

4) Los comandantes subordinados dan un informe de confirmación después de recibir la orden o el plan.
Los comandantes subordinados informan al comandante superior sobre su comprensión de la intención del
comandante, sus tareas y propósitos específicos, y la relación entre las misiones de su unidad y las misiones de
otras unidades en la operación. El informe de confirmación permite al comandante superior identificar posibles
brechas en el plan, al igual que diferencias con los planes subordinados.

5) El comandante superior obtiene información sobre cómo los comandantes subordinados intentan
cumplir sus misiones. Los ejercicios de transición aumentan la toma de conocimiento de la situación de los
comandantes subordinados y del estado mayor e infunden confianza y familiaridad con el plan. Cajones de
arena, ejercicios con mapas y varios ejercicios de práctica son ejemplos de ejercicios de transición.

h. Revisar el plan periódicamente

1) Después de la aprobación final, el comando mantiene y actualiza el plan en función de los cambios en el
ambiente operacional, la orientación estratégica y los niveles de recursos. Tenga en cuenta que esta es una
revisión de un plan archivado para una posible ejecución en otro momento. Esta no es una evaluación de la
ejecución de una orden de operaciones. El objetivo es garantizar que el plan siga siendo actual y fácilmente
ejecutable durante futuras acciones de crisis. La doctrina no prescribe herramientas de revisión o evaluación
específicas. Sin embargo, los productos utilizados en el planeamiento, como la guía del superior, la
descripción del ambiente de la JIPOE, los actores y sus capacidades, hechos y suposiciones contenidos en las
estimaciones, y el plan y otras aportaciones de planeamiento deberían revisarse periódicamente para ver si
siguen siendo relevantes.

91
Figura 3-14

92
 Capítulo cuatro

Integración del diseño operacional, elementos del diseño operacional y JPP/MDMP

Este capítulo es un esquema que muestra dónde se pueden aplicar las herramientas de arte y diseño
operacionales y los elementos del diseño operacional durante el proceso de planeamiento detallado. Con
demasiada frecuencia, el arte operacional y el proceso de planeamiento se consideran temas separados, uno
para el comandante y el otro para los planificadores. Esta separación artificial dificulta la integración.
Considere este capítulo como una guía de factores a considerar o preguntas para reflexionar durante el
planeamiento detallado. La intención es mantener el planeamiento conceptual vinculado a los procesos y pasos
de planeamiento detallados. Tenga en cuenta que este material se basa en el Proceso de planeamiento
conjunto, pero es igualmente aplicable al Proceso de toma de decisiones militares o metodologías similares.

El Proceso de planeamiento de la operación conjunta

Paso 1. Iniciación
Datos clave: Documentos de planeamiento estratégico y orientación tales como JSCP, CPG o WARNO/EXORD del JCS.
(Los cuatro elementos enumerados a continuación se deben incluir en cualquier orientación o directiva de iniciación
estratégica, si no lo solicitan).
• Objetivos (estratégico nacional o militar)
• Estado final (nacional o militar)
• Criterios de cese (si no se proporcionan, el estado mayor puede desarrollar recomendaciones).
• Efectos

El cuartel general superior también debería proporcionar un enfoque operacional o un producto similar del tipo
de "diseño" que incluya lo siguiente:
• Descripción ambiental (actual y deseada)
• Planteamiento del problema
• Intención
• Guía de planeamiento sobre la solución del problema (enfoque operacional)

Resultados clave: El comandante y su equipo inician su propio proceso de diseño operacional que incluye:
• Descripción ambiental
• Planteamiento del problema. Una vez que se identifica el problema, realice un análisis de CoG
enemigo y determine los factores críticos. Esto informará el enfoque operacional
• Enfoque operacional (incluya la identificación del CoG aliado)
• Qué acciones tomar, haga un boceto de las líneas de operación/esfuerzo
• Intención inicial del comandante
• Guía de planeamiento inicial del comandante
• Boceto de la declaración de misión inicial

Paso 2. Análisis de la misión

Datos clave: Directiva de planeamiento u orden del cuartel general superior Si hay un comando militar
superior, debe tener todos los elementos del diseño operacional, pero puede que no. Si la autoridad superior
es una entidad civil, es posible que deba inferir o iniciar un diálogo sobre los elementos que se enumeran a
continuación.
• Objetivos (estratégico nacional o militar superior)
• Estado final (nacional o militar superior)
• Criterios de cese
• Efectos

93
 • Centro de gravedad

Los elementos anteriores generalmente se pueden encontrar en una orden del cuartel general superior en el
párrafo 1. Situación. Para la organización emisora, están en el párrafo 2. Misión y el párrafo 3 (1) Intención del
comandante. Para la orientación de las organizaciones subordinadas se explican en el párrafo 3. Ejecución.

El análisis de los elementos a continuación se puede encontrar en general en el párrafo 3. Ejecución. Tenga
en cuenta que estos elementos no son una lista de verificación o una guía de formato, y que no es necesario
mencionar específicamente cada elemento. Por ejemplo, el concepto de anticipación puede abordarse
mediante un análisis de los planes de operaciones derivadas o los puntos de decisión.
• Puntos decisivos (pueden derivarse de los factores críticos en el párrafo 1)
• Directo versus indirecto (también puede estar en la declaración de intenciones)
• Líneas de operación, líneas de esfuerzo
• Alcance operacional (también puede estar contenido en operaciones y estimaciones logísticas).
• Simultaneidad y profundidad
• Tiempo y ritmo
• Fuerzas y funciones
• Ventaja
• Equilibrio
• Anticipación
• Sinergia
• Culminación
• Organización de las Operaciones

Otros datos: Se actualizaron las estimaciones específicas del estado mayor de la misión. Estas pueden
proporcionar datos, información y análisis sobre los siguientes elementos:
• Centro de gravedad aliado
• Factores críticos (CC, CR, CV)
• Alcance operacional
• Culminación
• Anticipación

La preparación de inteligencia conjunta del ambiente operacional proporciona datos, información y análisis
sobre los siguientes elementos:
• Centro de gravedad enemigo
• Factores críticos (CC, CR, CV)
• Fuerzas y Funciones
• Alcance operacional del enemigo
• Culminación del enemigo
• Anticipación

Pasos clave del análisis de la misión

Determinar hechos conocidos, estados actuales o condiciones. Algunos de estos vendrán del proceso de
diseño operacional y las estimaciones del estado mayor. Analizar la misión y la intención del comandante
superior para determinar los de sus superiores y los suyos:
• Objetivos (estratégico nacional o militar superior)
• Estado final (nacional o militar superior)
• Criterios de cese
• Efectos

94
Determinar tareas explícitas, implícitas y esenciales propias.

Determinar las limitaciones operacionales.

Desarrollar suposiciones.

Determinar el estado final militar, los objetivos y los efectos iniciales propios. El análisis del centro de gravedad del
superior ayuda a determinar sus objetivos.

Determinar/verificar los centros de gravedad propios y enemigos y los factores críticos

• Centro de gravedad

Determinar requisitos de información crítica del comandante (CCIR) iniciales.

Revisar la guía de comunicación estratégica (cuando corresponda). (Ver nota)

Realizar el análisis de la estructura de la fuerza inicial. Este análisis contribuye a determinar:

• Ventaja
• Equilibrio
• Sinergia

Llevar a cabo evaluación de riesgo inicial

• Informada por el análisis de centro de gravedad (aliado) específicamente CV, alcance operacional y culminación

Elaborar la declaración de la misión

• Informada por el diseño operacional (enunciado del problema)

Desarrollar un informe del análisis de la misión.

Preparar las apreciaciones del estado mayor.

• Informadas por el diseño operacional.

Publicar la guía de planeamiento y la intención inicial del comandante.

• Informadas por el diseño operacional y el enfoque operacional

Resultados clave: Declaración de la misión reenunciada. Declaración de intención del comandante de la fuerza conjunta (JFC)
• Informada por el proceso de diseño operacional y perfeccionada en el análisis de la
misión (MA) Guía de planeamiento del JFC.
• Informada por el proceso de diseño operacional y perfeccionada en el MA
• Requerimientos de información crítica del comandante iniciales

Paso 3. Desarrollo del Curso de Acción

"La aplicación de arte operacional está integrada en el desarrollo de COA. Los planificadores pueden desarrollar diferentes
COA para usar capacidades de fuerza conjunta al variar las combinaciones de los elementos del diseño operacional".

Datos clave:
• Guía de planeamiento del análisis de la misión y el proceso de enfoque operacional.
• Enunciado de la intención del comandante de MA.

95
 • Estimaciones del estado mayor (en ejecución).
• Preparación de inteligencia conjunta del ambiente operacional (en ejecución).

El desarrollo del COA consiste en responder las siguientes preguntas y considerar los elementos de diseño
indicados con la pregunta. ¿Qué tipo de acción militar se realizará? (Intención inicial y orientación, y
declaración de la misión).
• Directo versus indirecto
• Líneas de operación/esfuerzo. Informado por el enfoque operacional/la intención del comandante
• Puntos Decisivos
• ¿Anticipación?

¿Por qué se requiere la acción (propósito)? (De la declaración del problema, la intención y el enfoque operacional)
• Objetivos (estratégico nacional o militar superior)
• Estado final (nacional o militar superior)
• Criterios de cese
• Efectos (narración de la misión)

¿Quién tomará la acción?

• Ventaja
• Equilibrio
• Anticipación
• Sinergia
• Organización de las Operaciones

¿Cuándo comenzará la acción?

• Simultaneidad y profundidad
• Tiempo y ritmo
• Organización de las Operaciones
• Alcance operacional

¿Dónde ocurrirá la acción?

• Líneas de operación
• Simultaneidad y profundidad
• Alcance operacional
• Puntos Decisivos

¿Cómo ocurrirá la acción? (Método de empleo de las fuerzas)

• Directo versus indirecto
• Simultaneidad y profundidad
• Fuerzas y funciones
• Ventaja
• Equilibrio
• Anticipación/
• Sinergia
• Culminación
• Organización de las Operaciones

Resultados clave: Apreciaciones revisadas del estado mayor, las alternativas del COA incluyen:

96
 • Organización de tareas tentativas
• Concepto de despliegue
• Concepto de sostenimiento

Al finalizar el desarrollo del curso de acción, se ha cruzado el puente que conecta el arte operacional y la
planificación detallada. Los pasos restantes del proceso de planificación, que incluyen la comparación,
selección, aprobación y producción del plan del curso de acción, se encuentran en su totalidad en el ámbito de
la planificación detallada.

97
Página en blanco

98
 Apéndice A: Planeamiento para planear

Del arte operacional a los planes operacionales

Descripción general

El planeamiento es difícil y el planeamiento exitoso requiere una guía básica reflexiva para
garantizar que el equipo de planeamiento llegue al destino. Dedicar tiempo para considerar cómo
lograr el planeamiento no es una pérdida de tiempo, sino una herramienta que aumenta la eficiencia,
la moral y la efectividad. Este apéndice proporciona algunas técnicas que ayudan a planificar el plan.

Todos los planificadores hacen las mismas preguntas básicas al comienzo del planeamiento:
¿Cómo comenzamos? ¿Quién debería participar? ¿Cuánto tiempo tenemos? ¿A quién se le
informará el producto? ¿Cómo debería ser el producto? Para responder estas preguntas, el estado
mayor de planeamiento debe tener un plan para planificar, antes de comenzar el planeamiento real.

Primeros pasos generales

Recolecte las estimaciones y los planes existentes relacionados con la situación actual, así
como los productos de inteligencia existentes de las diversas organizaciones.

Obtenga datos sobre el estado de las fuerzas y determine si es necesario comenzar el

movimiento ahora para respaldar la ejecución del plan eventual.

Determine quién debe participar en el planeamiento para incluir socios multinacionales y

representantes interagenciales apropiados. También considere quiénes son las otras partes interesadas
que pueden ayudar a formular el plan, o deben participar para lograr su aceptación o conocimiento
del plan.

Revise toda la guía de planeamiento inicial con especial énfasis en los cronogramas, y los
resultados y productos esperados.

Punto clave: El planeamiento es como la arena movediza, una vez que comienza a obviar
pasos, nunca se recuperará ya que nunca tendrá suficiente tiempo.

Preparación. Construcción del Equipo de planeamiento operacional (OPT)

• Comience por definir el propósito y el alcance del OPT. Esté preparado para revisarlos a
medida que la situación o la comprensión del OPT evoluciona.
• Publique un mensaje de convocatoria del OPT o carta de instrucciones (LOI) firmado por el
jefe del estado mayor.
• Programe/reserve espacios de trabajo y alojamiento (si corresponde). Asegúrese de que los
espacios de trabajo cumplan con los requisitos de Administración de información (IM) del
OPT (acceso informático, teléfonos, proyectores y pantallas A/V, etc.).

99
 • Coordine con los expertos apropiados en la materia sobre los informes iniciales de
orientación del OPT al inicio del planeamiento (G-2, Célula Roja, funcionario de Asuntos
Exteriores (FAO) para la región, etc.).
• Garantize la representación completa de los principales comandos subordinados (MSC),
secciones del estado mayor, representantes de funciones conjuntas/de combate y expertos
en la materia (SME) que tengan referencias, factores de planeamiento relevantes y
materiales necesarios para realizar sus funciones.
• Nada ocurre sin coordinación. No espere que siempre surja de manera equitativa en todo el
equipo de planeamiento, desarrolle métodos y mecanismos para garantizar que ocurra.
• No realice el planeamiento de sus comandos subordinados; sin embargo, debe planear
dos niveles inferiores para dirigir un nivel inferior.

Desarrollo del cronograma Comprenda el impacto del tiempo: cuánto tiempo hay disponible para
desarrollar un plan y cuándo los productos intermedios deben estar listos para su revisión.

• Use el planeamiento inverso para desarrollar, publicar y actualizar un cronograma

detallado. Comience con el final en cuenta (¿qué productos se requieren y cuándo se deben
completar?). Identifique hitos e informes requeridos. Solicite e incorpore cronogramas de
comandos superiores y subordinados en la mayor medida posible.
• Disponga de tiempo para que los oficiales de enlace (LNO) y los representantes del estado
mayor brinden información y reciban orientación del comandante o jefe del estado mayor.
Bríndeles direcciones de correo electrónico y acceso temporales a la Red de Enrutador de
Protocolo de Internet SECRETO (SIPRNET) y acceso confidencial sin clasificar a la Red
de Enrutador de Protocolo No Seguro de Internet (NIPRNET).

• Cree un cronograma lo más detallado posible. Un mayor detalle conduce a una apreciación
más profunda de los requisitos de tiempo, lo que facilita los ajustes en el cronograma a
medida que cambia la situación.
• Equilibre el tiempo entre el núcleo del OPT, los potenciales subgrupos y el OPT completo
con el fin de alentar la participación de todos los miembros del OPT.
• Brinde tiempo anticipado para que los miembros del OPT estudien las referencias
aplicables y estén preparados para comenzar a planificar cuando se reúna el OPT.

100
• Además de desarrollar el cronograma, el OPT necesita proporcionar al equipo una visión
general de los productos que se esperan. ¿Cuántas diapositivas se mostrarán en el informe
de diseño/análisis de la misión/desarrollo del COA/análisis del COA/orden? Cuál es la
expectativa de la diapositiva... un mapa con gráficos, una narración, una imagen. ¿Quién
informará las diapositivas? Colocar el informe en la pizzarra le permite a usted y a su equipo
ver la "historia" que le está contando al comandante, con las diapositivas como capítulos.

101
Preparación del espacio de trabajo

• Organice el espacio de trabajo para alentar la interacción grupal y, al mismo tiempo,

permitir el planeamiento dividido necesario. Considere asignar asientos a los miembros del
OPT respectivos en función del alojamiento, la experiencia y las contribuciones anticipadas
al planeamiento. Asegúrese de que todo el OPT pueda ver con comodidad las herramientas
colaborativas (pantallas A/V, pizarras, etc.).
• Dé prioridad a los productos para publicar según el espacio en la pared disponible.
Publique elementos de alta prioridad como declaraciones e intenciones de la misión para
dos niveles superiores de un cuartel general superior (HHQ), mapas del área (que
representen el área de operaciones como mínimo) y factores de planeamiento pertinentes
(definiciones clave, MTOE, tasas de movimiento, tasas de consumo, etc.).
• Deje espacio en la pared para los productos desarrollados por el OPT, como el borrador
de la intención y declaración de la misión, los gráficos y narrativas del curso de acción
(COA) y la guía del comandante.

Administración de la información

• Congele todos los productos NLT (no después de) una hora antes del informe. Eso los
obliga a centrarse en la presentación y visualización, en lugar de jugar con las diapositivas
hasta el último minuto.
• Coordine con el administrador de información del comando para garantizar un conjunto
común de TTP(s) para administrar la información. Normalmente, esto significa que todos
usarán el mismo SOP, lo cual es importante teniendo en cuenta los diversos comandos que
proporcionarán los miembros del OPT.
• Establezca una solicitud de información (RFI) del OPT para el sistema de administración.
• Construya una página web del OPT y cree carpetas compartidas apropiadas para maximizar el
intercambio de información entre el estado mayor y los niveles del comando.
• Compile y publique paquetes de lectura anticipada en sitios web apropiados y unidad(es)
compartida(s) para miembros del OPT.
• Asegúrese de que las respectivas secciones de los planes posean aplicaciones de hardware y
software de colaboración adecuadas para facilitar la planificación simultánea por parte del
estado mayor superior y subordinado.
• Coordine con el administrador de información del OPT para comenzar a crear
plantillas para productos, presentaciones y órdenes de planeamiento necesarios.

Consideraciones generales

• Piense al nivel del comandante. Conozca los problemas que le preocupan.

• Cuando el comandante haya visto algo e indique que lo entiende y lo aprueba, no lo
modifique sin una razón evidente. Si algo debe modificarse, asegúrese de no sorprenderlo:
brinde un informe previo al comandante o al jefe del estado mayor.
• No sorprenda ni presione al comandante para que tome una decisión, ya que probablemente
no obtenga la decisión que desea o espera. En cambio, al comienzo de cada
análisis/reunión/informe, exprese qué decisiones cree que deben tomarse y cuáles son los
horizontes de tiempo asociados con esa decisión. Luche por su espacio de decisión del
comandante; no lo inhiba.
• Como mínimo, el líder y el facilitador del OPT deben pensar al menos un paso adelante en
el proceso de planeamiento. Pensar un paso adelante les permite asignar recursos de
manera eficiente. También los alienta a anticipar problemas que pueden necesitar
socialización del comandante y su estado mayor principal a medida que el OPT se prepara
102
 para avanzar en el proceso de planeamiento.
• El líder del OPT debe establecer las expectativas por adelantado cuando el OPT
se reúna por primera vez (asistencia, participación, desarrollo de productos, etc.).
• Use pizarras de borrado en seco y hojas de bloc de notas extensivamente para el
registro de planeamiento inicial/intercambio de ideas.
• Siempre utilice la terminología adecuada y mantenga las referencias doctrinales (JP 1-02,
MCRP 5-12A, tesauro, etc.) fácilmente disponibles. Defina términos sobre productos
informativos; no obligue al comandante a adivinar. Considere la jerarquía de la doctrina de
planificación. Según su nivel de HQ, la precedencia doctrinal puede ser: la OTAN, la fuerza
conjunta de EE. UU., el ejército de EE. UU... si no es así, utilice una referencia como un
diccionario para definir un término y anotarlo para que exista un entendimiento común.
• Desde el comienzo, planifique el sistema de evaluación. Recuerde, evaluamos
nuestra capacidad para realizar tareas, no LOO.
• Asegúrese de que los miembros realicen reuniones en grupo y no se involucren en debates
paralelos espontáneos. Asigne tiempo durante los descansos, el almuerzo y al final del día
para permitir debates informales o en el grupo de trabajo.
• Si el OPT tiene un problema crítico, entonces resuélvelo. Si el problema no es esencial,
elévelo, regístrelo y continúe.
• El líder del OPT debería tener un interés personal en los supuestos. Deben ser deliberados
para garantizar que el personal pueda continuar la planificación. No descarte problemas ni la
responsabilidad de la planificación con supuestos. Cada uno debe tener un punto de decisión
vinculado. Considere los supuestos de los superiores como hechos (a regañadientes) en su
planificación, pero continúe cuestionándolos.
• Ubique los problemas al lado del/los mapa/s para facilitar los informes cortos al
comandante. Si algunos de los productos están listos (tareas esenciales, declaración de
misión, etc.) no espere una reunión formal para informárselos.
• Dinámica del OPT. Más allá de los miembros básicos, es probable que el líder del OPT no
conozca muy bien a los otros miembros. Independientemente de su capacidad oficial que
justifique su inclusión, cada miembro del OPT aporta ciertos talentos y limitaciones al grupo.
Algunas personas están orientadas al detalle, mientras que otras se destacan por el
pensamiento conceptual o creativo, o por la creación de hojas de cálculo y diapositivas de
presentación. Los líderes del OPT deben ser conscientes de estos diversos talentos,
habilidades, conocimientos y limitaciones a fin de hacer coincidir las fortalezas con los
requisitos correctos. La elección de miembros exitosa logra que los miembros del OPT estén
motivados y sean trabajadores y, a su vez, ellos desarrollarán un mejor producto.

Administración del Tiempo

• Equilibre el tiempo entre el OPT completo, el núcleo del OPT y los subgrupos. Brinde a los
representantes de LNO o MSC el tiempo adecuado durante todo el proceso para facilitar la
planificación simultánea o el intercambio de información con sus respectivos equipos.
• Siéntase cómodo cambiando de grupos grandes a grupos pequeños, organice para
facilitar la creatividad.
• Establezca un ritmo diario de batalla del OPT. Comience pasando lista y aumente la
conciencia situacional con resúmenes de actualización (solicitudes de información [RFI],
G-2, COPS, problemas del OPT) antes de que el OPT se reúna formalmente.

103
• Si el tiempo lo permite, muestre el borrador del informe al jefe del Estado Mayor o director
antes de informar al comandante. Esto proporciona una oportunidad para que los
encargados de tomar decisiones claves revisen el progreso del OPT y ofrezcan
recomendaciones sobre cómo presentar la información al comandante.
• Después de los informes para el comandante, reserve tiempo para que el OPT revise la
guía del comandante, limpie los productos, complete cualquier trabajo adicional que
pueda haber sido dirigido por el comandante y se asegure de estar preparado para
comenzar el siguiente paso. Pasar al siguiente paso en el proceso sin un plan de juego
desperdicia el tiempo del grupo más grande.

Guía de informe

**** No se case con su informe o plan; tiene la intención de ayudar a formar la comprensión
del comandante. Espere y desee que el comandante haga cambios ya que observa la batalla de
manera diferente en función de su experiencia, la circulación en el campo de batalla y la guía
desde lo alto. Los mejores planes se hacen con la comunicación iterativa entre el Estado Mayor
y los comandantes a lo largo del esfuerzo. Su informe es una herramienta para obtener su
aprobación y orientación.

• Presente la información en un formato que sea adecuado y bien dispuesto para el comandante.
• Desarrolle un plan sólido; luego, informe el plan. Dedique tiempo a ensayar y ajuste la
información para cubrir todos los problemas. Construya la presentación aproximada antes de
convocar al OPT. El líder del OPT debe pensar con anterioridad cómo planea condensar y
destilar información para construir un informe coherente. Si el tiempo lo permite, revise el
informe con el OPT para identificar las deficiencias y las brechas, las preguntas sin respuesta
y los problemas, y para mejorar la conciencia situacional de todo el grupo. La utilización de
diapositivas ocultas [colocar en la parte posterior de la presentación] y los hipervínculos a
diapositivas de apoyo ayudarán a reducir el tamaño del informe.
• Aplicar el principio KISS (¡mantenlo simple, estúpido!) al desarrollar productos de
planificación. Cuanto más complicado es el producto, más tiempo lleva explicarlo a quienes
no participaron en el desarrollo del producto. También tenga cuidado con el uso de técnicas
(por ejemplo, animación de diapositivas) que no se traduzcan a pedidos de copias impresas.
• Evite demasiados detalles. Presente los problemas al nivel de "cima de la ola", mientras
tiene todos los detalles en reserva. Muestre al comandante los problemas que tendrán un
impacto en la misión y para los cuales debería considerar involucrarse personalmente en
comandos superiores y adyacentes (es decir, recursos y deficiencias de SME, problemas...).
• Reduzca al mínimo el número de oradores y designe a los miembros que tengan "roles de
orador" durante los informes para el comandante. Los otros hablan solo cuando el
comandante se dirige específicamente a ellos.
• Considere la posibilidad de designar grabadoras de respaldo cada vez que informe al
comandante. Esto puede servir como una verificación eficaz para la precisión. Las
grabadoras de cinta o digitales también son útiles. (Siga todas las medidas de clasificación y
seguridad).
• Si el tiempo lo permite, proporcione lecturas anticipadas al comandante, subcomandante, jefe
del Estado Mayor y directores.
• Si el tiempo lo permite, revise la guía del comandante con el comandante antes de concluir una
sesión informativa para asegurarse de que la grabadora recopile con precisión toda la información
pertinente y para fomentar la comprensión compartida entre el comandante y su OPT.

104
 • La puntuación, la ortografía y la sintaxis perfectas le hacen ganar cero puntos. Los
errores siempre cuentan en su contra. Si no puede verificar la ortografía, ¿cómo puedo
confiarle otro trabajo?
• Las fotografías de lujo, la animación y los gráficos en movimiento agregan valor cero a
menos que ayuden a quien se presenta el informe a entender su concepto.
• Use un asistente para las taras con el puntero.
• Dirija la atención de quien recibe el informe al mapa, el modelo del terreno, el folleto o la
pantalla, según corresponda. Manéjelo usted para que no lo manejen.
• Atenúe las luces si es necesario. Enciéndelas también.
• Nunca informe palabras, términos o conceptos que no entiende.
• Conozca los términos doctrinales (repetidos por segunda vez), también los símbolos.
• Incluya números de diapositivas en las hojas que entregue con "paneles múltiples".
• Esté preparado para informar fuera de secuencia.
• Informe la función más importante o "impactante" primero.
• Informe el requerimiento, las capacidades y las deficiencias por fase. Se
requieren números; los porcentajes solo cuentan una parte de la historia.
• Todos deberían estar preparados para informar parcialmente o toda la información. Debería
esperar que su equipo pierda personas en el último
minuto.
• Nunca informe algo que no
entiende (repetido por
tercera vez).
• Su trabajo es ayudarme
a MÍ a entenderlo.
• Tenga un plan para
gestionar a la persona a
informar. Sí, algunos son
incontrolables, pero puede
influir a la mayoría de ellos.
¿Cuál es su plan para
llevarlo a su asiento
preferido? ¿Cómo ganar su
atención? ¿Cómo
mantenerla?
• Cada
diapositiva/declaración/estimación
en su sesión informativa debe ser
compatible con cualquier otra
diapositiva/declaración/estimación.
• La transferencia de la comprensión es la regla de oro de cualquier informe. Si no ha logrado
la transferencia de la comprensión cuando finaliza su sesión informativa, ha fallado.
• ¿A qué hora comienza la sesión informativa? Cuando llega quien recibe el informe, por supuesto. Planee
en consecuencia.
• Pronuncie los nombres/números de las unidades correctamente. Sé que esto requiere cinco
minutos adicionales de su valioso tiempo, pero el impacto que tiene en su reputación
profesional lo vale.
• El formato debe ser constante en todo su informe. Le permite a quien lee el informe
enfocarse en el contenido, no maravillarse con su formato en constante cambio.
• Durante el ensayo, solicite una explicación de cualquier palabra, gráfico, plan, etc. que no
comprenda del todo.
• Sea muy crítico con la presentación de los demás durante los ensayos.
105
 • No hay puntos extra para imágenes geniales o animaciones en su informe a menos que la
imagen sea necesaria para comprender su concepto. Un resumen excelente breve,
completo, conciso y profundo es excelente sin fotos. Un informe desagradable breve,
superficial e irreflexivo incluso es malo a pesar de incluir los primeros cinco minutos de
"Salvando al soldado Ryan".
• ¿Qué es la hora zulú, tonelada corta, nudos o milla náutica?
• No informe los requisitos para toda la fase como un solo número. Anticipe dónde podrían
ser mayores sus necesidades de apoyo. Por ejemplo, las 20 bajas esperadas en el
el ataque no ocurrirán a intervalos regulares. ¿Cuándo/dónde espera que se requiera una
sobrecarga repentina de soporte?
• Sus folletos deben ser legibles en "blanco y negro". Muchos funcionarios clave del Estado
Mayor no estarán en su presentación de informe. Confiarán en copias de sus diapositivas
informativas reproducidas en una fotocopiadora. Por ejemplo, el uso de rojo y azul para
indicar ganancias o pérdidas en la organización de la tarea no es aparente en una copia en
blanco y negro.
• Use los símbolos correctos en su superposición. Sepa lo que significan. Los símbolos y
términos doctrinales son el lenguaje de nuestra profesión. Si no los conoce, aún no es un
profesional.
• Nunca tiene que decir "pienso", "espero", "creo". Todos indican que no sabe la respuesta.
Haga su tarea y rara vez estará en esta posición.
• Ensaye la transición de las diapositivas al mapa para ver la descripción general del mapa.
• Esté preparado para responder cómo llegó a las conclusiones.
• Informe aspectos clave en la diapositiva en lugar de leer toda la diapositiva. Los CDR
pueden leerlas por sí mismos. Su trabajo es agregar valor a las palabras en la pantalla.
• No mezcle manzanas y naranjas (asegúrese de que los artículos sean comparables) durante su sesión
informativa
• No use términos geniales de jerga (por ejemplo, arrastrar la cabeza).
• Siempre tenga en cuenta el efecto de tiempo-ritmo-distancia.
• Siempre esté preparado para explicar sus datos con mayor detalle.
• El formato debe ser constante en todo su informe.
• El formato, la ortografía y la puntuación perfectos le otorgan cero puntos adicionales.
Cualquier error en estas áreas le costará credibilidad. Demasiados errores de este tipo le
costarán la confianza de su superior. ["Si no es lo suficientemente cuidadoso como para
verificar su ortografía, ¿qué tan cuidadoso fue en su planificación?"].
• Cada diapositiva/declaración/estimación en su sesión informativa debe ser
compatible con cualquier otra diapositiva/declaración/estimación.
• Considere los efectos de segundo y tercer orden; todo lo que dice está conectado a otra cosa,
lo sepa o no.

Preparado por teniente coronel (LTC) Adam Hilburgh

106
Notas de referencia rápida: Traducir intereses estatales a la dirección estratégica

107
Notas de referencia rápida: Traducir la dirección estratégica en planes operacionales

108
Notas de referencia rápida: JPP y los elementos del diseño operacional

109
Notas de referencia rápida: JPP y los elementos del diseño operacional

110
Notas de referencia rápida: JPP y los elementos del diseño operacional

111
Notas de referencia rápida: JPP y los elementos del diseño operacional

112
Notas de referencia rápida: JPP y los elementos del diseño operacional

113
Notas de referencia rápida: JPP y los elementos del diseño operacional

Notas:

114
i
Departamento de Defensa (DOD), Publicación Conjunta (JP) 3-0, Operaciones conjuntas, Washington DC:
Departamento de Defensa de EE. UU., 17 de enero de 2017: pág. I-12
ii
Departamento de Defensa (DOD), Publicación Conjunta (JP) 5-0, Planificación conjunta, Washington DC:
Departamento de Defensa de EE. UU., 16 de junio de 2017: Pág. II-9
iii
JP 3-0, pág. GL-16
iv
Escuela de Comando y Estado Mayor General (CGSC), Plan de lección de conceptos estratégicos C200, CGSC Fort
Leavenworth, KS. 2010,
v
Ibíd.
Vi
Los fines, la forma y los medios, el marco se atribuye a Arthur F. Lykke Jr., ed., Military Strategy: Theory and
Application, Carlisle, PA; Escuela Superior de Guerra de EE. UU., 1988.
vii
Coronel (COL) Michael McMahon, autor principal, Escuela Superior de Guerra de EE. UU., Departamento de
Estrategia, Planificación y Operaciones Militares, MANUAL DE PLANIFICACIÓN DE CAMPAÑAS AY 11,
Carlisle, PA; Escuela Superior de Guerra de EE. UU., 2011 viii Ibíd
ix
Ibíd
x
Departamento de Defensa (DOD), Publicación Conjunta (JP) 1-02 Diccionario de Términos Militares y Afines del
Departamento de Defensa Washington DC: Departamento de Defensa de EE. UU., noviembre de 2017:
xi
Ibíd, pág. III-1
xii
Ibíd
xiii
Escuela de Comando y Estado Mayor General, Plan de lección de arte operacional C402, CGSC Fort
Leavenworth, KS. 2010
xiv
Departamento de Defensa (DOD), Publicación Conjunta (JP) 5-0, Planificación de operación conjunta, Washington DC: EE. UU.
Departamento de Defensa, 11 de agosto de 2011, pág. III-10
xv Discusiones con la Sra. Merrie Archer, oficial superior de planificación de la Oficina del Coordinador para la

Reconstrucción y la Estabilización (S/CRS) Departamento de Estado de EE. UU. 18 de febrero de 2011

xvi
JP 5-0 2017, Pág. IV-1
xvii
JP 5-0, 2017, Pág. IV-6
xviii
El crédito por desarrollar las cuatro preguntas va para LTC Celestino Perez
xix
JP 5-0, 2017, Pág. IV-11
xx
http://www.johnlovett.com/test.htm
xxi
JP 5-0 diciembre de 2006, JP 5-0 agosto de 2011 y 2017, y ADRP del Ejército 3-0 mayo de 2012
xxii
Organización del Tratado del Atlántico Norte, Publicación Conjunta Aliada -01 (D) Doctrina Conjunta Aliada, Bruselas, Bélgica,
diciembre de 2010 pág. 5A1-5A-5
xxii
Discusión por correo electrónico con el Sr. Mike Flynn, escritor de doctrinas, Centro de Armas combinadas, Fort Leavenworth, Kansas
xxiv
JP 5-0, 2017, Pág. IV-19
xxv
JP 5-0, 2017, Pág. IV-20
xxvi
JP5-0. 2017, Pág. IV-20
xxvii
JP 5-0, 2017, Pág. IV-20
xxviii
JP 5-0, 2017, Pág. IV-20
xxix
JP 5-0 2017, Pág. IV-21
xxx
Cuartel General, Departamento del Ejército, FM 5-0 El proceso de operaciones, Washington DC marzo de 2010: Pág. 3- 9
xxxi
JP5-0. 2017, Pág. IV-21 xxxii JP 5-0, 2006, Pág. IV-18 xxxiii JP 5-0, 2017, Pág. IV-24
xxxiv
JP 5-0, 2017, Pág. IV-23
xxxv
Dr. Joe Strange. Perspectives on Warfighting Número cuatro Segunda Edición, Centers of Gravity & Critical
Vulnerabilities, (Quantico, VA: Asociación del Cuerpo de Infantería de Marina, 1996):
xxxvi
JP 5-0, 2017, Pág. IV-25
xxxvii Ibíd
xxxviii Ibíd
xxxix
Departamento de Defensa (DOD), Publicación conjunta JP 2-01.3, Preparación de inteligencia conjunta del ambiente
operacional, Washington DC: Departamento de Defensa de EE. UU., 21 de mayo de 2016: pág. IV-10

115
xli
Dale C Eikmeier, Military Review , "A Logical Method for Center of Gravity Analysis", septiembre-octubre.
2007: Pág. 64
xlii
MANUAL DE PLANIFICACIÓN DE CAMPAÑAS AY 11, Pág. 60
xliii
JP 5-0, 2017, Pág. IV-26
xliv
Publicación conjunta aliada -01 (D), Pág. 5A2
xlv
MANUAL DE PLANIFICACIÓN DE CAMPAÑAS AY 11, Pág. 61
xlvi
JP 5-0, 2017, Pág. IV-28, 29
xlvii
Plan de la lección de arte operacional C402.
xlviii
MANUAL DE PLANIFICACIÓN DE CAMPAÑAS AY 11, Pág. 62
xlix
Publicación conjunta aliada -01 (D), Pág. 5A2-5A-3
l
JP 5-0, 2017, Pág. IV-30
li
JP 5-0, 2017, Pág. IV-35
lii
JP5-0, 2017, Pág. IV 39-40
liii
JP 5-0, 2006, Pág. IV-26-27. JP 5-0 2011 Pág. III-18
liv
JP 5-0, 2006, Pág. IV-27
lv
JP 5-0, 2017, Pág. IV-36. AJP-01(D), Pág. 5A4
lvi
AJP-01 (D), Pág. 5A4
lvii
JP 5-0, 2006, Pág. IV-33
lviii
JP 5-0, 2006, Pág. IV-30-31
lix
JP 5-0, 2017, Pág. IV-40
lx
JP 3-0, 2017, Pág. IV-12
lxi
JP 3-0, 2017, Pág. IV-13
lxii
JP 5-0, 2006, Pág. IV-24
lxiii Ibíd
lxiv
JP 5-0, 2011, Pág. III-36
lxv
JP 5-0, 2011, Pág. III-37
lxvi
JP 5-0, 2011, Pág. III-45
lxvii
PASSIM, con ediciones menores, adiciones y comentarios, este capítulo está basado casi por completo en COL
Michael McMahon, EE. UU. Autor principal, Escuela Superior de Guerra de EE. UU., Departamento de Estrategia,
Planificación y Operaciones Militares, MANUAL DE PLANIFICACIÓN DE CAMPAÑAS AY 11, Carlisle, PA; Escuela
Superior de Guerra de EE. UU., 2011: Pág. 47-94, Departamento de Defensa (DOD), Publicación Conjunta (JP) 5-0,
Planificación de operaciones conjuntas, Washington DC: 26 de diciembre 2006: Capítulo III y Departamento de Defensa
(DOD), Publicación conjunta (JP RFC) 5-0JP 5-0 Proyecto revisado de coordinación de planificación conjunta 25 de
octubre de 2010: Capítulo IV
lxviii
JP 5-0, 2017, Pág. V-4
lxix
JP 5-0, 2017, Pág. GL-11
lxx
JP 5-0, 2017, Pág. IV-20
lxxi
JP 5-0, 2017, Pág. IV-28, 29
lxxii
JP 5-0, 2017, Pág. IV-24
lxxiii
Departamento de Operaciones Militares Conjuntas, Colegio de Guerra Naval, Proceso de Planificación de Operaciones
Conjuntas (JPP)
Libro de trabajo, NWC 4111H, 21 de enero de 2008: Pág. 2-10
lxxiv
JP 5-0, 2011, Pág. IV-48
lxxv
Ibíd, Pág. IV-48
lxxvi
Departamento de Defensa (DOD), Publicación conjunta 3-16 Operaciones multinacionales 7 de marzo de 2007: Pág. II-6
lxxvii
JP 3-16, Pág. II-6,7
lxxviii
JP 3-16, Pág. II-7-8
lxxix
JP 5-0, 2017, Pág. IV-35, 36
lxxx
Compilado por Kurt Vandersteen, Departamento de Operaciones Conjuntas Interagenciales y Multinacionales,
Escuela de Comando y Estado Mayor General, Fort Leavenworth, Kansas 2011
lxxxi
Escuela de Comando y Estado Mayor General, Plan de lección del JPP C601, CGSC Fort Leavenworth, KS. 2010
lxxxii
Cuartel General, Departamento del Ejército, FM 5-0 El proceso de operaciones, marzo de 2010: Pág. B-26
lxxxiii
C503 Plan de lecciones del JPP,
lxxxiv
JP 5-0, 2017 Pág. IV-53
lxxxv
JP 5-0, 2017, Pág. V-52
lxxxvi
JP 5-0, 2017, Pág. V-60
lxxxvii
JP 5-0, 2017, Pág. V-60

116