Engagement y emociones en los grupos de trabajo

En las lecturas del módulo anterior se revisó la importancia del engagement y las
emociones, tanto para la salud como para el desempeño del trabajador, pero ¿y en el
equipo de trabajo? En esta lectura se revisan algunas consideraciones para la
comprensión y la facilitación de estos fenómenos a nivel grupal.

Engagement colectivo

Referencias
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Engagement colectivo

Como fenómeno grupal, el engagement colectivo hace referencia a la

expresión interaccional del engagement en el trabajo. No se trata de la suma
del engagement individual sino de “la regulación colectiva del esfuerzo
compartido para lograr objetivos comunes” (Spontón, 2020, p. 121).

El engagement colectivo hace referencia al estado en el que los trabajadores

de un mismo equipo se perciben con energía para sostener el esfuerzo de
trabajo, aun cuando hay dificultades, demoras o problemas (vigor colectivo),
se implican en la resolución de problemas para generar buenos resultados,
disfrutando del trabajo colaborativo (dedicación colectiva), y logran
concentrarse y hacer foco en la tarea más allá de factores externos,
sintiendo una inmersión mental colectiva (flow colectivo) (Torrente,
Salanova, Llorens y Schaufeli, 2012).

El engagement en los equipos de trabajo también puede ser entendido como

un componente motivacional compartido entre los trabajadores, según
Salanova, Llorens y Martínez (2019). En este nivel, los autores señalan que
en los grupos tienen lugar procesos de “contagio” de experiencias
emocionales, que pueden ser tanto positivas como negativas.
 A diferencia de Guillermo, Laura disfruta mucho del clima social en su trabajo.
Ella comenta: “Me encanta cuando entramos en sintonía… ya nos conocemos,
entonces, cuando alguien se pone serio con lo que estamos haciendo, ya
todos nos ponemos en la misma. En esos momentos creo que realmente
estamos siendo productivos, siempre me termino sorprendiendo de las cosas
que generamos en esos ratos de trabajo y concentración intensos.”

FENOMENOS DEL ENGAGEMENT

El “contagio emocional” es un fenómeno estudiado en la psicología. El mismo
es definido como una tendencia a la imitación automática y espontánea de
las expresiones tanto faciales, corporales, de movimientos y otros, por lo que
surge una convergencia emocional (Hatfield, Cacioppo y Rapson, 1994, como
se citó en Salanova et al., 2019). En el estudio realizado por Torrente,
Salanova y Llorens (2013) se reportaron asociaciones positivas entre el
género y el engagement en el trabajo dentro de los equipos.

OTROS FENOMENOS DEL ENGAGEMNET

Además del fenómeno del contagio emocional, existen otros procesos que
podrían estar implicados en el engagement colectivo. Entre estos figuran la
influencia y la persuasión social, como así también el modelado conductual
(Salanova et al., 2019), es decir, la facilitación de conductas y
comportamientos a través de un ejemplo o modelo por el que otras personas
pueden guiarse para copiar.

En este punto, vuelve a cobrar especial relevancia la figura del líder en los
equipos de trabajo. El líder en los grupos de trabajo ocupa un lugar
privilegiado para la influencia, la persuasión y para mostrarse como modelo
positivo para sus colaboradores. Una persona que ocupe ese lugar y conozca
de estos fenómenos se encontrará en ventaja para afectar positivamente la
eficacia del trabajo y la salud en el equipo.

El engagement colectivo, en tanto experiencia compartida entre los

miembros de un equipo de trabajo, ha sido reportado en diversas
investigaciones (por ejemplo, en Cruz-Ortiz, Salanova, Martínez, 2013; Leo-
Muñoz, 2016; Torrente et al., 2012). En general, se puede ver facilitada por
los recursos sociales, tales como el trabajo en equipo, el apoyo social, y un
liderazgo adecuado, generando un alto desempeño de los trabajadores y sus
consecuentes efectos en la organización (Salanova et al., 2019).

Otros factores particularmente relacionados con el aumento del engagement

son las demandas laborales y los recursos personales y de la actividad
laboral. Las demandas pueden ser de distintos tipos (físicas,
socioemocionales, mentales, entre otras), pero en sí mismas son neutras, es
decir, que no son positivas o negativas en sí mismas, si no (como se revisó en
lecturas anteriores) dependen de su relación con los recursos del trabajador
o, en este caso, del grupo de trabajo. Los recursos son numerosos, además
de los mencionados en otras lecturas relacionados a la tarea o al grupo, se
encuentran los recursos personales de los trabajadores, como la
proactividad, la iniciativa personal, las creencias de autoeficacia personal y
grupal, entre otros. Salanova et al. (2019) señalan al respecto que, si la
intención es aumentar el engagement, lo más indicado sería dirigir las
acciones al incremento de los recursos laborales más que a la reducción de
las demandas. De esta forma, se reduciría al mismo tiempo el burnout y el
malestar.
En general, el engagement laboral genera consecuencias positivas para nada
desdeñables. Entre ellas se encuentran actitudes positivas (satisfacción con
el puesto de trabajo, compromiso con la organización, otros), conductas
proactivas (asumir riesgos, innovar, búsqueda de desafíos, iniciativa), un
mejor desempeño tanto dentro como fuera del rol laboral e inclusive una
disposición hacia el trabajo adicional, es decir, que los trabajadores que
tienen un nivel de engagement alto se encuentran más dispuestos y se
sienten capaces de poner esfuerzo extra en la tarea y trabajar más horas
(Salanova et al., 2019).

La dimensión emocional y el funcionamiento de los equipos

Como se ha desarrollado en lecturas previas, las emociones positivas tienen

un impacto clave tanto en el bienestar general de todas las personas como
en el bienestar y éxito laboral. Las emociones positivas favorecen la salud en
todos sus niveles: físico, mental y social, más allá del momento en el que se
presenta la emoción, su efecto perdura por más tiempo (Carrillo-Rodríguez y
Cepeda-Pérez, 2019).

En el ambiente laboral todos estos efectos benéficos son aprovechados y

resulta especialmente visible a nivel social. Existe una relación bidireccional
entre las emociones positivas y las relaciones con otros, lo cual favorece un
clima laboral positivo (Salanova et al., 2019).
Para Fisher (2019), las emociones son “penetrantes” en las organizaciones
laborales. La autora hace hincapié en la presencia inevitable de las
emociones en los trabajadores, en el vínculo profundo entre las
características y sentidos en el ambiente laboral y las experiencias
emocionales de las personas, que tienen relevancia a nivel personal,
interpersonal y también organizacional.

Las emociones tienen un valor hedónico innegable, sin embargo, existen

otros efectos que van más allá del agrado o desagrado de la experiencia en
sí. Es así que las emociones positivas se han relacionado por sus efectos
benéficos en los procesos de toma de decisión, interviniendo en diversos
niveles del procesamiento cognitivo y la flexibilidad; en procesos de creación
de sentido en situaciones ambiguas o inciertas; con estilos de liderazgo
positivos y eficientes, como el transformacional y auténtico y en procesos de
negociación, entre otros (Fisher, 2019).

Las emociones positivas facilitan las conductas prosociales, de cooperación,

ayuda, generosidad y otros (Salanova et al., 2019). Es que, si en un equipo de
trabajo prevalecen emociones como la gratitud, la alegría, la serenidad,
orgullo, entre otras, favorecerá las interacciones positivas en el equipo
(Spontón, 2020).

Las emociones positivas, junto a habilidades técnicas y un buen líder,

conducirán a un alto nivel de desempeño laboral en el equipo (Spontón,
2020). El desempeño se ve incrementado por las emociones positivas, ya
 que se relacionan con la perseverancia, la motivación y el sostenimiento del
esfuerzo (Salanova et al., 2019).

En situaciones de crisis o problemas en el ambiente laboral, las emociones

positivas también colaborarán con una resolución favorable. En dichas
circunstancias, las emociones positivas aportan el sentido y el significado a
los eventos o circunstancias, favoreciendo el crecimiento de las personas y
los grupos; es por ello que se encuentran relacionadas con la resiliencia
(Salanova et al., 2019).

Laureano comenta acerca de la última crisis en la empresa. “Claro que no todo

es color de rosa, a veces surgen problemas, como cuando hubo faltante de
material. Pero son momentos para arremangarse y ponerse a trabajar más, no
bajar los brazos. Por ahí veía a algunos compañeros con caras largas y yo
trataba de hacerles un chiste, sonreír más, gritar más o algo… Yo les decía a
los chicos del equipo ‘esta es una oportunidad para que probemos otros
materiales, así podemos sacar otros productos’. Y así fue, la línea de verano
salió por ese problema de los materiales.”
IMPORTANTE
En relación al fortalecimiento de las emociones positivas en los grupos y las
organizaciones, Salanova et al. (2019) destacan, por un lado, la atención y
aprovechamiento de estos estados y, por otro lado, el fenómeno del contagio
emocional.

Para el aprovechamiento y ampliación de las experiencias emocionales

positivas, es necesario que las personas puedan focalizar su atención en
 ellas, que puedan reconocerlas y disfrutarlas con algún grado de conciencia.
Es decir que, para potenciar la experiencia emocional, es clave llevar esa
experiencia al plano de la conciencia, inclusive a través de los sentidos.

CONTAGIO EMOCIONAL
Por su parte, el contagio emocional, como se mencionó en líneas anteriores,
es un fenómeno que permite explicar cómo los estados de ánimo se
transmiten y propagan entre las personas. Desde esta teoría, un estudio
realizado en 21 empresas españolas reportó que ciertas características
sociodemográficas similares, tales como el tipo de contrato y los años
trabajando en la misma empresa, fueron predictores de estados afectivos
positivos similares dentro de los equipos de trabajo (Gil, Llorens y Torrente,
2015). Esto es clave, no sólo para la comprensión, sino además para la
utilización benéfica de la posición de algunos miembros claves de la
organización, por ejemplo, los líderes, supervisores, jefes, coordinadores,
etcétera.

Hasta aquí se han desarrollado algunos aspectos en relación al gran conjunto

de las emociones positivas. Sin embargo, también existen estudios sobre
emociones positivas específicas y sus repercusiones en el ámbito laboral, ya
que cada una de las emociones tiene características que nos permiten
reconocerlas y entender su funcionalidad.

En esta línea se encuentra el modelo teórico de las emociones positivas

discretas en el trabajo (Hu y Kaplan, 2015). En este modelo, los eventos
(cualquier situación o circunstancia del ambiente laboral) genera
experiencias afectivas que derivarán en respuestas conductuales, siendo
estas dos últimas las que propiciarán, con el tiempo, determinadas actitudes
en el trabajo, el éxito laboral y las relaciones sociales. En esta lectura no se
profundizará en este modelo, pero se mencionarán algunos aspectos de las
emociones específicas que se incluyen en él. De estas se destacan el orgullo,
la gratitud y el interés.

El orgullo es una emoción relacionada especialmente con la valoración

social. Una persona se siente orgullosa cuando se siente responsable de
acciones o consecuencias valoradas socialmente (relacionado a un
resultado) o incluso por ser la persona que es (global). Esta emoción dirige la
atención hacia sí mismo, pero sirve para incrementar la determinación y la
influencia sobre el ambiente, ya que las metas relacionadas estarán
alineadas al desempeño individual. Es importante destacar que el orgullo del
individuo (especialmente si se trata del orgullo en su forma global) podría ir
en detrimento al rendimiento general y podría interferir en las relaciones
interpersonales en el largo plazo (Hu y Kaplan, 2015).

El interés, por su parte, se relaciona con situaciones nuevas, desconocidas,

inclusive misteriosas. Esta emoción hace que la persona dirija su atención a
la tarea, motivando el aprendizaje, la exploración y la creación de nuevas
ideas. Las metas relacionadas al interés se relacionan con el dominio del
área. A su vez, el interés se ha asociado con la satisfacción con el trabajo, la
creatividad y el éxito laboral (Hu y Kaplan, 2015).

Por último, la gratitud pareciera ser de las emociones más benéficas, tanto
dentro como fuera del ambiente laboral. La gratitud implica considerar que
uno mismo es el beneficiario de otra persona, de la vida o de algo más allá.
La atención, en este caso, es hacia otros y su función es promover actos
sociales y el desarrollo de lazos y vínculos sociales. La gratitud en el trabajo
se relaciona con la satisfacción con los supervisores, los compañeros de
trabajo y la seguridad psicológica. Además, la gratitud ha sido asociada con
el desempeño grupal y organizacional, así como el favorecimiento de
relaciones interpersonales saludables (Hu y Kaplan, 2015).

C O NT I NU A R
Lección 2 de 2

Referencias

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C O NT I NU A R