PROVINCIA DE BUENOS AIRES

DIRECCIÓN GENERAL DE CULTURA Y

EDUCACIÓN
DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN
SUPERIOR

INSTITUTO SUPERIOR DE FORMACION DOCENTE Y TECNICA N° 8

Sede: Calle 45 Nº 866

Subsede: Calle 4 y 35

La Plata – Provincia de Buenos Aires

Espacio curricular:

ADMINISTRACIÓN DE UNIDADES DE INFORMACIÓN Y

SERVICIOS I
Guía y material de estudio para la modalidad semipresencial

Carrera: Bibliotecólogo
Año: 1º
Cursos: 1, 2, 3 y 4
Modalidad: Semipresencial
Ciclo lectivo: 2020
Profesoras: Luz FERNÁNDEZ TRILLO y Alejandra ARACRI

Correo electrónico: Luz FERNÁNDEZ TRILLO lfernandezt@is8.com.ar

Correo electrónico: Alejandra ARACRI aaracri@abc.gob.ar

Plan aprobado por Resolución N° 13.295

Carga horaria anual: 96

1
Contenido
Información general...................................................................................................4
PAUTAS BÁSICAS Y RECOMENDACIONES DE LA CÁTEDRA..............................7
PRESENTACIÓN Y ENTREGA DE LOS TRABAJOS OBLIGATORIOS................7
Proyecto de cátedra...................................................................................................9
SISTEMA DE TUTORÍAS........................................................................................ 11
RÉGIMEN DE EVALUACIÓN.................................................................................. 13
Programa de estudio................................................................................................ 14
BIBLIOGRAFÍA........................................................................................................ 15
BIBLIOGRAFÍA AMPLIATORIA............................................................................... 17
GUÍA DE ACTIVIDADES OBLIGATORIAS POR BLOQUES...................................18
Trabajos de autoevaluación obligatorios........................................................................................ 27
DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS..................................................................... 29
BLOQUE 1.................................................................................................................. 29
Unidad 1 - Principios de Administración General......................................................... 29
Conociendo a la Administración, a las organizaciones y a la administración de
organizaciones......................................................................................................... 29
Introducción.......................................................................................................... 30
II. Administración como disciplina......................................................................... 31
III. ¿Por qué es importante estudiar Administración?........................................... 32
IV. La importancia de las organizaciones............................................................. 33
V. La necesidad de una buena administración de organizaciones y de buenos
administradores.................................................................................................... 35
VI. La definición de organización.......................................................................... 39
IX. Propiedades de las organizaciones................................................................ 47
X. Elementos de las organizaciones..................................................................... 50
XI. Los conceptos de imagen y símbolos organizacionales.................................. 55
XII. El concepto de espacio organizacional.......................................................... 56
XIII. Los conceptos de fines, objetivos y metas organizacionales........................59
Fines.................................................................................................................... 59
Objetivos.............................................................................................................. 65
Metas................................................................................................................... 68
Relación jerárquica y clasificación de objetivos.................................................... 69
XV. Las organizaciones que no son empresas..................................................... 75
Conclusiones........................................................................................................ 80
Corrientes de la Administración............................................................................... 82

2
 Evolución del pensamiento de Administración......................................................... 82
LAS CORRIENTES CLÁSICAS............................................................................... 85
Administración científica....................................................................................... 85
La Administración Científica en el concepto administración................................. 90
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL................................................... 91
Principios de Administración................................................................................ 95
La Administración Industrial y General en el concepto administración.................98
LAS CORRIENTES HUMANÍSTICAS...................................................................... 98
LAS RELACIONES HUMANAS............................................................................ 98
CORRIENTE SOCIOLÓGICA............................................................................ 104
CORRIENTE PSICOLÓGICA............................................................................. 108
LOS NEOCLÁSICOS............................................................................................. 111
ESTRUCTURALISMO........................................................................................... 122
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN.......................................................................... 127
TEORÍA DE LOS SISTEMAS................................................................................ 134
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA...................................................................... 136
Unidad 2 Las organizaciones.................................................................................... 143
La organización inteligente.................................................................................... 145
La biblioteca como una organización que aprende................................................ 152
Las organizaciones bibliotecarias.......................................................................... 162
Aplicación de los conceptos para bibliotecas públicas, populares y escolares.......163
BLOQUE 2 – LA BIBLIOTECA: COLECCIÓN, PROCESO DCOUMENTAL,
CONSERVACIÓN ………………………………………………………………………….173
Unidad 3 – LA COLECCIÓN...................................................................................... 173
FORMACIÓN, DESARROLLO Y MANTENIMIENTO............................................. 173
LA SELECCIÓN................................................................................................. 175
Unidad 4 - Procesamiento de los documentos de la colección.................................. 181
Unidad 5 – La conservación de los documentos de la colección............................... 187
Unidad 6 – LOS CATÁLOGOS DE LA BIBLIOTECA................................................. 194
Unidad 7 - SERVICIO DE PRÉSTAMO..................................................................... 205
BLOQUE 3 LA BIBLIOTECA – SUS RECURSOS..................................................... 214
Unidad 8 - RECURSOS HUMANOS DE LA UNIDAD DE INFORMACIÓN /
BIBLIOTECA............................................................................................................. 214
Unidad 9: EL PRESUPUESTO DE LA BIBLIOTECA................................................. 221
Unidad 10: EL EDIFICIO........................................................................................... 222
Unidad 11 – La evaluación en la Biblioteca............................................................... 236
ANEXO II RESOLUCIÓN DE ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACIÓN.................... 255

3
 ADMINISTRACIÓN DE UNIDADES DE INFORMACIÓN Y
SERVICIOS I:

Guía y material de estudio para la modalidad semipresencial

Estimado/a alumno/a:
Este es el inicio de nuestro encuentro, le presentamos en primer lugar aspectos
generales de la forma de cursada y de la asignatura.
Le sugerimos que tenga frente al módulo una actitud activa: interpelar los textos y a los
autores, reflexionar, problematizar. Conviene utilizar una carpeta para hacer
anotaciones, realizar los trabajos prácticos y volcar todas las dudas; esto le ayudará
para que en los encuentros tutoriales (presenciales o virtuales) podamos discutirlos y
resolverlos entre todos.
En el corriente año transitaremos juntos los contenidos curriculares referidos a las
bibliotecas públicas y populares, pensándolas desde su necesidad en la comunidad,
su planificación e implementación.

Información general

En este Módulo encontrará la información básica sobre la asignatura

Administración de Unidades de Información y Servicios I de acuerdo a los
siguientes ítems:

■ Los contenidos y estrategias didácticas para el abordaje de la asignatura.

Comprende el desarrollo de las temáticas señaladas en el Plan de estudio

aprobado por Resolución 13.295 y el planeamiento de las acciones a seguir en
cada una de las fases del proceso de aprendizaje.

■ Los trabajos prácticos previstos para el desarrollo del presente ciclo lectivo

Las actividades y trabajos, de resolución obligatoria, posibilitarán vivenciar y

experimentar hechos y/o comportamientos tales como pensar, adquirir
conocimientos, desarrollar actitudes, integrar un esquema de valores e ideales
en el campo de la Bibliotecología social.

■ Trabajos prácticos de autoevaluación.

4
 Conjunto de actividades concurrentes con las obligatorias, que propiciarán la
integración de los conocimientos y profundizar los mismos desde diversas
perspectivas, favoreciendo el desarrollo de los intereses individuales
orientándolos hacia la innovación.

Las respuestas de las actividades de autoevaluación están contenidas al final

del presente Módulo

■ Guías de orientación y bibliografía para abordar y ampliar los contenidos

■ Pautas para la realización y envío de los trabajos y sus plazos de entrega.

Indicaciones y pautas para la normalización de los trabajos de

entrega obligatoria para su presentación

■ Cronograma de espacios de encuentros obligatorios y no obligatorios que

les ofrece la cátedra y la institución.

Grilla de trabajos y tiempos necesarios para su resolución.

■ Sistema de tutorías

Instancias no formales para la resolución de problemáticas vinculadas con el

aprendizaje.

Les deseamos un buen año

Cordialmente, las profesoras

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Los siguientes ICONOS lo ayudarán a recorrer este Módulo:

Comunicación Avisos Teoría y Trabajos

Información
Teléfono Para leer
general

Correo Cronograma de
Para pensar
electrónico entrega

Bibliografía Trabajo en grupo

Trabajo para
Evaluación
enviar

Actividad de
Autoevaluación

Actividad
complementaria

6
PAUTAS BÁSICAS Y RECOMENDACIONES DE LA CÁTEDRA

Tendremos tres encuentros presenciales obligatorios, en fechas estipuladas

por el ISFDyTº 8. En cada encuentro presencial se trabajará sobre el siguiente
esquema:

▪ Análisis y reflexión sobre los contenidos teóricos. Organización y guía para el

desarrollo del proceso educativo.

▪ Durante las clases presenciales se abordarán los marcos teóricos, indicándose

la bibliografía básica obligatoria que está incluida en la presente guía de
estudio

▪ Diálogo, intercambio de ideas, puesta en común de conceptos, búsqueda de

consenso.

▪ Explicación de los trabajos prácticos para realizar en la clase y a domicilio,

con modalidad grupal, para propiciar el debate de los participantes.

▪ Consignas para el cumplimiento de los trabajos prácticos domiciliarios sobre la

realidad bibliotecaria en relación al lugar de residencia

▪ Los trabajos prácticos domiciliarios tendrán carácter grupal en forma primordial

para fomentar el uso de las tecnologías de la información y comunicación y en
segundo lugar individual.

▪ Los trabajos prácticos domiciliarios deberán entregarse según las pautas y en

los tiempos que se estipulan en el cronograma, que más adelante se consigna.

▪ Se pone en vigencia un SISTEMA DE TUTORÍAS ASINCRÓNICA, para

consultas, o dudas. El objetivo de estas TUTORÍAS es proporcionar al alumno
apoyo, seguimiento y aclaración de dudas

PRESENTACIÓN Y ENTREGA DE LOS TRABAJOS OBLIGATORIOS

Antes de realizar el trabajo solicitado, lea atentamente la consigna. Si

tiene dudas en su interpretación, consulte vía correo electrónico.

Realice los Trabajos Prácticos en un procesador de texto (por ejemplo Word).

En todos los casos no olvide consignar en la cabecera:

▪ Asignatura

7
 ▪ Alumno: Apellido y Nombre (si el trabajo está autorizado para realizarse en
forma grupal, consignar los datos de los integrantes)

▪ Localidad y provincia de residencia

▪ Año y Grupo

▪ Nombre y número del trabajo que envía

Antes de presentar el trabajo verifique la ortografía y la gramática.

Deberá guardar el documento (opción guardar como) con el nombre y apellido del
alumno y el TP que se realiza. Por ejemplo: LópezJosé_TP1.

Guarde los trabajos realizados y sus correcciones en una carpeta (le conviene
crear una donde sólo guarde el material de la materia), no los mantenga en su
casilla de correo, ya que las mismas se saturan y después rebotan los mensajes.

CÓMO ENVIAR LAS CONSULTAS O DUDAS POR E-MAIL

Abra el programa para envío de correo electrónico e indique:

▪ Para: indicar e-mail docente

▪ Asunto: indicar asignatura - López, José_ TP1 y división

Para enviarlo, adjunte el archivo (opción: insertar / adjuntar archivo)

al mensaje de envío.

En el cuerpo de mensaje indicar el motivo del envío.

Los trabajos deben cumplir con los requisitos de presentación establecidos,

posibilitando la clara identificación del alumno responsable del mismo. Los
trabajos que no cumplan con estos requisitos serán devueltos sin corregir.

8
Proyecto de cátedra

FUNCIONES DE LA CÁTEDRA

Esta materia ubica al alumno dentro de la biblioteca, con una mirada sistémica, para
poder comprender a la biblioteca como una organización más y al trabajo del
bibliotecario en el rol de gestor de la información y la cultura.

Para ello se proporciona bibliografía y actividades que desarrollan el pensamiento

crítico.

FUNDAMENTACIÓN

Esta materia proporciona un espacio de reflexión sobre las Unidades de Información

en la actualidad, a fin que el futuro profesional bibliotecario pueda actuar frente a los
desafíos que los cambios organizacionales plantean, de acuerdo a los requerimientos
sociales.

La Administración y la Bibliotecología, como disciplinas, proporcionan el marco teórico

para el desarrollo de los contenidos.

EXPECTATIVAS DE LOGROS

Que el alumno sea capaz de:

■ Comprender y analizar las teorías administrativas vinculadas con la

gestión de las unidades de información.

■ Aplicar los nuevos paradigmas de la gestión de la información y

del conocimiento

■ Construir una visión sistémica de la biblioteca que establezca una

relación interdisciplinaria con las otras asignaturas de la carrera.

■ Reconocer herramientas para optimizar los recursos y servicios de la

unidad de información.

■ Prepararse en el rol de gestor de la información y de cultura.

■ Reflexionar sobre estrategias superadoras de las unidades de información, de

acuerdo a los requerimientos de su entorno, comunidad, institución o grupo.

9
PROPÓSITOS DEL DOCENTE

Que el alumno sea capaz de reconocer a la biblioteca como una institución

democrática y social, imprescindible para los tiempos actuales. Se aplica la exposición
teórica, la reflexión, y el debate grupal, con el propósito de reconocer la realidad
bibliotecaria y su posible intervención, en el campo organizacional.

ESTRATEGIAS DIDÁCTICAS

El marco en el cual se diseñaron las estrategias que comprenden a la Educación

Semipresencial, la misma está pensada desde los siguientes puntos:

➢ Se refiere a las disposiciones de enseñanza y aprendizaje en las cuales usted

(el alumno/a) y el profesor, están separados geográficamente y/o en el tiempo,
para parte del programa.

➢ Esta modalidad propicia y se basa en los procesos de su estudio autónomo,

individual o grupal.

➢ Tiene instancias presenciales (tres en el año) y comunicaciones a distancia (a

través de tutorías).

➢ Contempla la presentación de material de estudio impreso y digital. El digital se

compone por documentos Word.

➢ Además se ha planificado espacios de comunicación con usted vía la

herramienta de e-mail.

Las clases son Teórico Prácticas

➢ Como material de trabajo para las clases se le ofrecerá en soporte digital y en

soporte papel, la guía de estudio, con una selección de textos referidos a los
contenidos.

➢ Durante los tres encuentros presenciales se trabajará con temas que suponen
la previa lectura de los materiales. La secuencia de tratamiento de temas está
estipulada en el cronograma de la Materia.

10
Las Estrategias de enseñanza son:

➢ Las clases combinarán la teoría y la práctica, la presentación y análisis de

ejemplos de servicios existentes en nuestro país, que en muchos casos son
presentados por los estudiantes que ya trabajan en bibliotecas.

➢ Usted deberá leer los materiales básicos de la presente guía de estudio, con la
teoría necesaria para comprender y ampliar los contenidos tratados en las
instancias presenciales.

Tendrá Trabajos prácticos para realizar en su casa

➢ Se le entregarán trabajos o actividades obligatorias con plazo para la entrega,

debiendo realizarlos en base a las lecturas obligatorias del material de estudio
y lo desarrollado en las clases de los encuentros presenciales.

➢ Se le entregarán trabajos de auto evaluación obligatorios.

SISTEMA DE TUTORÍAS

TUTORÍAS ASINCRÓNICAS (vía correo electrónico)

➢ Se brinda la posibilidad para usted de consultas de dudas y/o explicaciones de

temas, envío de trabajos prácticos e inquietudes generales a través de tutorías
realizadas con el profesor vía correo electrónico. Para garantizar una buena
comunicación se establecen las siguientes reglas:

▪ Los docentes contestaremos los mensajes relativos a sus consultas en un

plazo promedio de 72 horas.De no obtenerse respuesta, se estimará que el
mensaje no ha sido

▪ recepcionado, debiéndose reenviar la inquietud.

▪ Les aconsejamos, alumnos que dispongan de una cuenta de correo electrónico

gratuita (yahoo, hotmail, etc.) que obtengan otra cuenta para la asignatura y
sólo la usen con ese propósito. Esto garantizará que no reboten los mensajes

11
 por CASILLAS SATURADAS. Se solicita que su denominación sea el
nombre completo del alumno.

Verificar que mi dirección de correo no se incluya como DIRECCIONES NO

DESEADAS (SPAM), pues es la causa más corriente para que los mensajes
“reboten”.

TUTORIAS TELEFONICAS

Para consultas puntuales, usted podrá comunicarse telefónicamente en los horarios

institucionales estipulados.

CRONOGRAMA DE ENCUENTROS, ENTREGA DE GUÍA DE ESTUDIO Y

ENTREGA DE LOS TRABAJOS OBLIGATORIOS. EVALUACIÓN

PRESUPUESTO DE TIEMPO

Trabajos prácticos obligatorios y exámenes parciales

1º Encuentro 2º Encuentro 3º Encuentro

Entrega de la guía Tercera actividad Séptima actividad
de estudio Cuarta actividad Octava actividad
Primera Actividad Quinta actividad Novena actividad
Segunda actividad Sexta actividad Décima Actividad
Examen parcial Examen parcial

El cronograma de Encuentros de asistencia obligatoria lo estipula el ISFDyT8 a partir

del calendario escolar de la DGCyE de la Provincia de Buenos Aires. Solicitar el
mismo en la Secretaría institucional.

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 RÉGIMEN DE EVALUACIÓN

■ Acreditación

Para acreditar la asignatura se deberá cumplir con:

- Realizar la lectura previa de los materiales de estudio antes del

encuentro

- Entregar los Trabajos prácticos de cada Módulo.

- Realizar dos exámenes parciales con calificación de aprobación de

cuatro (4) puntos como mínimo.

- Cumplir con la asistencia prevista en la normativa vigente.

■ Aprobación:

Para aprobar la asignatura el alumno deberá:

- participar en clase

- participar grupalmente en la elaboración de las actividades

- desarrollar pensamiento reflexivo de los temas tratados

■ Requisitos de Aprobación de la Materia

- Examen final en los turnos respectivos con calificación de aprobación

de cuatro (4) puntos

13
Programa de estudio

BLOQUE 1: ADMINISTRACIÓN – ORGANIZACIONES – LA BIBLIOTECA

Unidad 1

Principios de Administración General: concepto de Administración. Administración

como disciplina. La importancia de las Organizaciones.
Corrientes de la Administración: evolución del pensamiento de Administración.
Corrientes clásicas: Frederick TAYLOR- Administración Industrial y General: Henry
FAYOL- Corrientes humanísticas: las Relaciones Humanas- Corriente Psicológica.
Neoclásicos: Estructuralismo (Burocracia). Teoría de los Sistemas. Administración
estratégica.

Unidad 2

Las organizaciones. Definición de Organizaciones, características, propiedades,

elementos. Concepto de Misión, Objetivos, Metas y Visión organizacionales. Un tipo
especial de Organizaciones: las Empresas. Las Organizaciones que no son Empresas
(Asociaciones). La Organización inteligente. La Unidad de Información o Biblioteca
como Organización. Tipos de bibliotecas. Las organizaciones bibliotecarias.
Bibliotecas públicas, populares y escolares.

BLOQUE 2: LA BIBLIOTECA: COLECCIÓN, PROCESO DOCUMENTAL

y CONSERVACIÓN

Unidad 3

La colección de la biblioteca. Formación, desarrollo y mantenimiento.

Unidad 4

Procesamiento de la información. Inventario. Identificación de autor. Análisis

documental. Descripción documental.
Resultado del procesamiento: Ubicación de los documentos. Signatura topográfica.

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Unidad 5

La conservación de los documentos. Nociones básicas. La importancia de la

conservación para las unidades de información.

Unidad 6

Los catálogos de la Biblioteca. Definición. Recuperación de la información. Tipos de

catálogos.

Unidad 7

Servicio de préstamo: Concepto. Préstamo en Sala. Préstamo a domicilio. Diferentes

sistemas de circulación: manuales y automatizada.

BLOQUE 3: LA BIBLIOTECA – SUS RECURSOS

Unidad 8

Recursos humanos de la UI / Biblioteca. Perfil del personal bibliotecario.

Unidad 9

El presupuesto de la biblioteca. Origen. Rubros. Criterios de distribución.

Unidad 10

El edificio - Mobiliario y equipos para bibliotecas. Conservación de la colección.

Unidad 11

La evaluación en la biblioteca: las estadísticas. Concepto y tipos de estadísticas

bibliotecarias

BIBLIOGRAFÍA

Barcos, Santiago J. Conociendo a la Administración, a las organizaciones y a la

administración de organizaciones. En: Geli Alejandro. Qué es Administración. Buenos
Aires : Ediciones Machi, 1997. Capítulo 1. [Disponible en la biblioteca del ISFDyT8]

15
Biblioteconomía. Conceptos básicos de gestión de bibliotecas. Murcia. DM,
1999. Gómez Hernández, J.A. [Disponible en línea:
http://gti1.edu.um.es:8080/jgomez/bibgen/intranet/07edificio.PDF. Consultado marzo de
2019]

Calarco, María Teresa [et. al.]. Introducción a la catalogación de documentos.

Buenos Aires: Alfagrama; 2005

Chiavenato, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. Bogotá:

Mc Graw Hill, c2006

Construcción, instalación y equipamiento de bibliotecas. Rosario López

de Prado. [Disponible en linea en:
http://www.geocities.com/zaguan2000/303.html. Consultado marzo de
2019]

Dobra, Ana. Las CONABIP y las Bibliotecas Populares. En: Manrique Zago.
Bibliotecas Populares Argentinas; Buenos Aires, 1995

Jáuregui G, Alejandro. Organizaciones inteligentes.

[Disponible en línea:
http://www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/21/orgintelmkt.htm.
Consultado marzo de 2019]

Lembo, Lilián G. y Fernández Trillo, Luz. La biblioteca, un aporte para la construcción

de la memoria colectiva (Biblioteca, historia, memoria, identidad y ciudadanía).
Santander, España: Real Sociedad Menéndez Pelayo, 2011. [Disponible en la
biblioteca del ISFDyT8]

Lembo, Lilián G. Módulo de autoaprendizaje de Bibliotecología. Administración de

Unidades de Información y Servicios I. (Archivo de computadora) La Plata: (Ed. del
autor), 2008.—Número de registro en trámite.—(Impreso y en CD ROM)

Manual de planificación para bibliotecas: sistemas y procedimientos. Capítulo 4.

Establecimiento de las funciones y misión de la biblioteca. [Disponible en la biblioteca
del ISFDyT8]

Melnik, Diana y Pereira, María Elina. Bases para la administración de bibliotecas:

organización y servicios. Buenos Aires : Alfagrama, 2005.

16
 Narváez, Jorge L. Evolución del pensamiento de Administración. En: Geli Alejandro.
Qué es Administración. Buenos Aires : Ediciones Machi, 1997. Capítulo 2. [Disponible
en la biblioteca del ISFDyT8]

Noguera Nuria, Amat. Documentación científica y nuevas teorías de la información.

Madrid : Pirámide, 1988.

Proyectos arquitectónicos para Bibliotecas Públicas: Guía para su

formulación. Caracas, 1998. Disponible en:
http://infolac.ucol.mx/documentos/bibliotecas/doc5.pdf

Sanchez Hernampérez, Arsenio. 20 preguntas sobre conservación. Parte I. [Disponible

en línea:
http://www.inti.gob.ar/celulosaypapel/biblioteca/pdf/boletinConservacionyrestauracion1
5.pdf, consulta realizada abril 2019]

Senge, Peter. Estrategias para la formacion de organizaciones inteligentes. En:

Senge, Peter. La quinta disciplina. Buenos Aires: Granica, 1998. [Disponible en línea:
http://es.scribd.com/doc/6056156/Senge-Peter-La-Quinta-Disciplina-PDF. consulta
realizada en abril 2019]

------------------. Las disciplinas centrales. En: Senge, Peter. La quinta disciplina.

Buenos Aires: Granica, 1998. [Disponible en línea:
http://es.scribd.com/doc/6056156/Senge-Peter-La-Quinta-Disciplina-PDF. Consulta
realizada en abril 2019]

UNESCO/ IFLA. Manifiesto de la biblioteca escolar. [Disponible en línea: http:

/www.unesco.org/webworld/libraries/manifestos/school_manifesto_es.html.
consulta realizada en abril de 2019]

BIBLIOGRAFÍA AMPLIATORIA

-Carrión Gútiez, Manuel. Manual de bibliotecas, 1ª reimp. correg., Salamanca: Madrid:

Fundación Germán Sánchez Ruipérez; Madrid: Pirámide, 1988. [Disponible en la
biblioteca del ISFDyT8]

-Cutter, C.A.: Rules for a dictionary cataloge, 4th ed. Washington, Government Printing
Office, 1904, p. 12

17
- Pinto Molina, María (ed.). La catalogación de documentos: teoría y práctica. Madrid:
Síntesis; 1994

-Spedalieri, Graciela. Catalogación de monografías impresas. Buenos Aires:

Alfagrama; 2007. [Disponible en la biblioteca del ISFDyT8]

Páginas Web y Sitios para consultar (información disponible en abril 2019)

http: //www.absysnet.com
httip: //www.conabip.gov.ar
http: //www.ifla.org
http: //www.r020.com.ar
http: //www.sai.com.ar

GUÍA DE ACTIVIDADES OBLIGATORIAS POR BLOQUES

Estas actividades son de resolución obligatoria, las consignas tienen por

objeto orientar su acceso al marco teórico y se presentan de acuerdo al
ordenamiento del programa de estudio.

El calendario de entrega de las actividades que siguen a continuación está

especificado en el Cronograma de tiempos.

Primera Actividad

- Marco conceptual: Unidad 1: Principios de Administración General

- Lea el texto:
Barcos, Santiago J. Conociendo a la Administración, a las organizaciones y a
la administración de organizaciones.
- Consigna: responda las siguientes cuestiones reelaborando los
conceptos:
1) Explique las relaciones que existen entre la Administración como
ciencia social y las organizaciones.
2) ¿Qué funciones afronta un administrador? ¿Dichas funciones pueden desarrollarse
en las bibliotecas cuyo fin es social? Justifique su respuesta.
3) ¿Cuáles son para Etzioni las características principales de una organización?
Explíquelas.

18
 4) De las propiedades de las organizaciones, elija solo aquellas que considere
más representativas para las bibliotecas. Fundamente brevemente su elección.
5) Toda biblioteca debe contar con recursos para poder funcionar. Mencione cuáles
son dichos recursos y establezca un orden de prioridad de los mismos. Explicite los
criterios que utilizó para realizar dicho orden.

Segunda Actividad

- Marco conceptual: Unidad 1. Corrientes de la Administración. Evolución

del pensamiento de Administración.
- Lea el texto: Narváez, Jorge L. Evolución del pensamiento de
Administración

- Consigna: Mencionar cada corriente, sus representantes, ubicación espacio-

temporal, y principios fundamentales, a través de un cuadro comparativo.

Tercera Actividad

- Marco conceptual: Unidad 2: La organización inteligente

- Consigna: Luego de leer los textos correspondiente a la Unidad 2: “Las
organizaciones”, basado en el libro “La quinta disciplina”, de Peter Senge, y “La
biblioteca como una organización que aprende” de Rocío Sánchez Avillaneda,
reflexione y responda:
1) Según Peter Senge, ¿cuáles son las cinco disciplinas que debe manejar una
organización? Explíquelas
2) ¿Cuál es la esencia de la organización inteligente?
3) ¿Puede una Unidad de Información (Biblioteca) funcionar como una organización
inteligente? Fundamentar la respuesta comparando la teoría disponible en el módulo
con el caso de la Biblioteca Popular “Pocho Lepratti”.
5) Buscar en internet dos ejemplos de idea rectora/slogan/lema organizacional de
bibliotecas. ¿Cuál es su importancia en el marco de una organización inteligente?

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BIBLIOTECA POPULAR

La Biblioteca Popular Pocho Lepratti es una institución conformada como

Asociación Civil Sin Fines de Lucro, inaugurada el 18 de octubre de 2002, en el
barrio Tablada de la ciudad de Rosario. Tablada es una zona que ha sido
diezmada por la precarización y la desocupación; pero también es un barrio que
guarda, en su memoria, la participación colectiva en la cultura popular.

En este contexto, la Biblioteca se propone como un ámbito socio-cultural y educativo

para el desarrollo y diseño de políticas de acción social respecto a aquellos sectores
de la comunidad, que exigen el pleno reconocimiento de sus derechos sociales y
ciudadanos.
Misión
La Biblioteca es un espacio de educación y cultura popular y como tal, entendiéndola
como una comunidad abierta de aprendizaje para todos los que participamos en ella
siendo algunos de sus pilares la educación, la comunicación, los derechos sociales y
ciudadanos y la generación de micro-emprendimientos productivos.
Visión
Desde la labor cotidiana (“trabajo de hormiga”) aspiramos a contribuir al proyecto de
transformación social, que sólo puede llevar adelante la comunidad en su conjunto por
lo que nos comprometemos con los problemas que ocurren en la misma procurando
incidir en pos de mejores situaciones en educación,
20
 trabajo, salud, cultura apuntando a que se logre una distribución equitativa de las
riquezas, tanto en bienes materiales como culturales.

Objetivos
Generar espacios sociales que confronten con el proceso de exclusión social.
Fomentar y difundir derechos sociales que redunden en favor de una mejor calidad
de vida ciudadana.
Promover programas de acción comunitaria y mecanismos participativos y solidarios
que expresen la creatividad y los conocimientos populares, como aportes a la
transformación de la realidad de la comunidad.
Desarrollar y gestionar proyectos y propuestas ante organismos nacionales e
internacionales para implementar dispositivos de abordaje socio-comunitario,
destinados a favorecer la inclusión social, educativa y laboral de hombres, mujeres y
niños, cuya situación individual y familiar se haya visto vulnerada a partir de las
consecuencias de la aplicación de modelos de exclusión social en América Latina.
Publicar, difundir e intercambiar trabajos e investigaciones, incentivando las relaciones
con otras bibliotecas, centros e instituciones afines que aborden temáticas ligadas al
campo comunitario, sobre todo en lo que respecta a la educación, a la comunicación y
a la participación popular.
Articular nuestra labor comunitaria con organizaciones gubernamentales y no-
gubernamentales, universidades, colegios profesionales, otros movimientos y actores
sociales, propendiendo a fortificar las redes sociales.

Integrantes
La Biblioteca está conformada por un colectivo de personas integrado por vecinos,
profesionales, estudiantes universitarios y un nutrido grupo de actores sociales
movidos por la convicción de que las transformaciones se realizan desde abajo,
interactuando con quien está a nuestro lado. Entre todos, apuntamos a constituir
equipos que intervengan en la cuestión comunitaria.

Por qué trabajamos?

○ El respeto a las diferentes identidades culturales;
○ La revalorización de los conceptos de igualdad, participación y cooperación
humana;
○ La educación, la salud y los derechos sociales;
○ El total respeto de los derechos humanos;

21
○ La vigencia de la convención sobre los derechos del niño/a;
○ La plena revalorización del derecho al trabajo;
○ El derecho a la dignidad y a la libertad para desarrollar las potencialidades;
○ La no discriminación en cualquier orden.
○ Líneas estratégicas
La Biblioteca es un espacio abierto de cultura popular y como tal, sus pilares son
pilares la educación, la comunicación, los derechos sociales y ciudadanos y la
generación de micro-emprendimientos productivos.
Para poder abarcar todos estos ámbitos la estructura institucional posee una
comisión directiva y se organiza en diferentes áreas de trabajo.
Áreas
Programación Cultural
Desde ella se organizan las actividades que se realizan desde la Biblioteca. Abarca
ciclos de música y cine, muestras de cultura popular en espacios públicos para
compartir producciones culturales y artísticas.
Comunicación
El área abarca aquellos aspectos relacionados a la comunicación institucional de la
Biblioteca, tanto interna como externa; la difusión y divulgación de actividades y
propuestas; la realización de publicaciones; la planificación y gestión de proyectos que
incluyan a la comunicación como eje de trabajo.
Formación y Reflexión
Apunta a la formación de los integrantes de la organización y la
permanente reflexión sobre las prácticas desarrolladas.
Administración y Gestión
Desde aquí se emprende la planificación de proyectos a desarrollar
institucionalmente, se buscan las articulaciones necesarias para su ejecución y
el control y administración de los mismos.
Talleres Educativos y Culturales
En el marco de las propuestas del Centro de Día para niños, niñas y jóvenes,
se realizan talleres gratuitos de apoyo escolar, cuentos, ajedrez, dibujo y radio,
entre otros.

22
Biblioteca popular “Pocho Lepratti” (sitio Web) Disponible en:
http://www.pocholepratti.org/page-47-BIBLIOTECA_POPULAR_.html
(consulta realizada en abril 2019)

Cuarta Actividad

- Marco conceptual: Unidad 2: Las organizaciones bibliotecarias. Bibliotecas públicas,

populares y escolares
- Consigna 1) Busque en internet un ejemplo de biblioteca pública y de biblioteca
popular. Transcriba sus misiones. Compare dichas misiones con la misión de la
biblioteca pública que establece la IFLA/UNESCO. Escriba sus conclusiones sobre
esta comparación. No olvide agregar el link de cada biblioteca así como sus nombres
y localidades de las mismas.

Quinta Actividad
- Marco conceptual: Unidad 3: La colección de la biblioteca. Formación,
desarrollo y mantenimiento.
Consigna 1) Mencionar y explicar en qué consisten los factores y los criterios de
selección de documentos en el marco del desarrollo de la colección de una biblioteca.
Consigna 2) Habiendo identificado los factores y criterios de selección deberán
aplicarlos a resolver un caso sobre el cuál ustedes puedan ensayar un conjunto de
decisiones operativas. Deberán tener en cuenta para resolver el ejercicio la
información que le presenta el caso y los contenidos teóricos abordados en el módulo
para fundamentar sus decisiones:

Ustedes desarrollan tareas como bibliotecarios en una biblioteca popular de un barrio

de la periferia de la ciudad de La Plata. En un radio de 10 cuadras de la biblioteca
existe un colegio de gestión pública que atiende a estudiantes de primaria, secundaria
y terciario. El colegio cuenta a su vez con una biblioteca escolar que funciona solo en
el turno vespertino. La biblioteca forma parte de un club en donde se realizan diversas
actividades deportivas y talleres para usuarios de todas las edades, entre ellas: teatro,
fotografía, guitarra. La mayor parte de socios son niños de entre 8 y 16 años que
desarrollan actividades en el club y asisten al colegio del barrio, son socios también
sus padres. Muchos de estos niños tienen hermanos pequeños de entre 2 y 6 años
que frecuentan

23
el club y ellos y sus padres han solicitado libros infantiles aunque la biblioteca no
cuenta por el momento con materiales para este tipo de usuarios. La colección se
compone de 10 mil ejemplares y 7 mil títulos. Los temas de la colección se distribuyen
de la siguiente manera:
● Obras de referencia: 10%, dividido a su vez en 8% de diccionarios y
enciclopedias y 2% manuales
● Literatura: 40% la mayor parte de los libros de literatura (30%) son
novelas.
● Historia y biografías: 20%
● Debido a la donación de un particular un 20% de la colección se compone
de obras de derecho con fecha de edición anterior a 1970.
● Resto de las temáticas: 10%
La comisión directiva del club, de manera extraordinaria, ha asignado un presupuesto
de 3000 pesos para una compra del primer semestre en la biblioteca. Ustedes tienen
por tarea proponer un listado con sugerencias para realizar esta compra. En este
sentido deberá en primer lugar proponer y justificar qué tipos de materiales desea
comprar en función de los factores que condicionan la selección y en un segundo
momento buscar en catálogos libros para esta compra atendiendo a criterios
generales de evaluación que condicionan la selección.
Luego de analizar cómo se compone la colección y su comunidad justificará qué tipos
de materiales comprará (diccionarios, manuales, libros infantiles). Luego completarán
5 fichas con datos de libros seleccionados en catálogos comerciales como se propone
en la siguiente tabla cuidando de no sobrepasar el presupuesto asignado. Se evaluará
la pertinencia de la selección y la exhaustividad en el análisis de cada caso:

A modo de ejemplo

Título Fundamentos de la Fotografia

Autor Tom Ang

Datos de edición Barcelona, ed. Blum, 2017

Precio 1150

Cantidad 1

Factores que tuvo en Cumple con la misión de la BP de apoyar las actividades

24
cuenta para la selección culturales

Criterios que tuvo en Se trata de un material actualizado, su fecha de edición

cuenta para la selección es 2017 y posee, material gráfico de gran interés, su
autor no es un especialista pero la obra es de divulgación
y puede servir a varios usuarios como puede leerse en la
sinopsis del catálogo

Enlace http://www.tematika.com/libros/arte__arquitectura_y_dise
no--9/fotografia--6/tecnicas--
2/fundamentos_de_la_fotografia_2017--639549.htm

Noten que en este ejemplo, si bien se atiende a criterios y factores pertinentes, usted
destina la mitad del presupuesto asignado a la compra de un sólo libro que responde a
un solo grupo de la comunidad de la biblioteca. Le pedimos resuelva la compra de 5
documentos que atienda distintas necesidades y objetivos de la biblioteca.

Sexta Actividad

- Marco conceptual: Unidad 4: Procesamiento de la información

- Consigna: Después de leer el texto de la guía de estudio, responda las
siguientes preguntas
1) ¿De qué manera ordenaría la colección de una biblioteca?
2) ¿Cómo está compuesta la signatura topográfica y para qué sirve?
3) Describa los pasos del procesamiento de la información.

Séptima Actividad

Marco conceptual: Unidad 5: La conservación de los documentos

Consigna: Después de leer el artículo indicado en la guía de estudio responda las
siguientes preguntas:
1) ¿Cuáles son los principales causantes del deterioro de los documentos?
2) ¿Qué recaudos básicos podemos tomar en cuanto a la conservación
de documentos para todo tipo de bibliotecas?
3) ¿En qué consiste la conservación y por qué es necesario implementarla en
las bibliotecas?
4) ¿Quiénes deben ser los encargados de llevarla adelante?

25
Octava Actividad

- Marco conceptual: Unidad 5: Los catálogos de la Biblioteca

- Consigna: Luego de leer el texto de la guía de estudio, explicar con sus palabras:
1) Indique con qué información se construyen los catálogos de una biblioteca.
2) Mencione y explique las funciones que brinda el catálogo. Busque un catálogo
en línea de una biblioteca, realice búsquedas a partir de cada una de esas
funciones y ejemplifique dichas funciones colocando las capturas de pantalla con el
resultado de las búsquedas realizadas.
3) Dentro de los catálogos manuales, describir los de uso para el público y los
que utiliza sólo el bibliotecario.

Novena Actividad

- Marco conceptual: Unidad 6: Servicio de préstamo

- Consigna: Leer el texto de la guía de estudio y responda:
1) Desarrolle los diferentes tipos de préstamos que se brindan en una biblioteca.
2) Explique en qué consiste el acceso directo e indirecto a la colección. Si usted
estuviera trabajando en una biblioteca popular: ¿qué forma de acceso a la
colección elegiría? Fundamente su respuesta teniendo en cuenta las ventajas y
desventajas de cada uno.

Décima Actividad

- Marco conceptual: Unidad 7: Los recursos humanos de la U.I / Biblioteca

- Consigna: Luego de leer el texto de Gómez Hernández, José A., reflexione
y conteste sobre las siguientes cuestiones:
1) ¿Cuál es la imagen actual de los bibliotecarios en la sociedad?
2) ¿Cuál es la imagen respecto de sí mismos?
3) ¿Cuáles son los compromisos que implica hoy la profesión bibliotecaria? ¿Son conscientes
los bibliotecarios de dichos compromisos?

26
 Trabajos de autoevaluación obligatorios

Encontrará las respuestas en el anexo II

Primera Actividad de autoevaluación:

Resolución obligatoria con entrega en el segundo encuentro presencial.

Marco conceptual: Unidad 4: Procesamiento de la información

Consigna: Reflexione sobre la teoría y su vinculación con las materias técnicas de

la carrera (Descripción, Análisis, Fuentes).

Pregunta: ¿Usted puede identificar qué tipos de procesos realiza una biblioteca pública
vista como una organización?

Segunda Actividad de autoevaluación.

Resolución obligatoria con entrega en el tercer encuentro presencial.

Marco conceptual: Unidad 3: La colección de la biblioteca. Formación, desarrollo y

mantenimiento.

Consigna: Reflexione sobre el trabajo bibliotecario con una

visión construida desde la teoría y el debate en clase.

Pregunta: ¿Qué significa que el bibliotecario a cargo del Servicio de Selección realice

una gestión eficiente?

Tercera Actividad de autoevaluación

Resolución obligatoria con entrega en el tercer encuentro presencial.

Marco conceptual: Unidad 4: Resultado del procesamiento de la información:

ubicación de los documentos. Signatura topográfica

Consigna: Reflexione sobre el ordenamiento en el estante del material

bibliográfico en la Unidad de Información.

Pregunta: ¿Cómo ordenaría las siguientes signaturas topográficas?

27
 537 23 086 126.6 235
GOR LOP MUR CAL ACO
2538 568 6985 58 5874
965.25 008.2 23 23.8 12
ELI PER LOP GAR GAR
874 3362 2211 693 8897
966 826 98 152.6 342.2
CAR MUR KAT CEL FAY
3632 875 2136 14 6932
215.36 58 8 025 120
LIN PEN TRI SIL PAO
4125 2635 9124 762 5423

28
Estimado/a alumno/a:
A partir de aquí comienza el tratamiento de los contenidos del Programa de
Estudio.

DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS

BLOQUE 1

Unidad 1 - Principios de Administración General

Concepto de Administración.
Administración como disciplina.
La importancia de las Organizaciones.

Estimada/o alumna/o:
Si usted se está preguntando por qué estudiar Administración en la carrera
de Bibliotecología, la respuesta es que la biblioteca o unidad de información es una
organización y la Administración (como ciencia) estudia a las organizaciones.
La Administración constituye un sistema de conocimientos, metódicamente
fundamentado, cuyo objeto de estudio son las organizaciones y la administración –en
el sentido de conducción, proceso, gestión de recursos, etc.- de éstas.

Con el propósito de desarrollar una mirada integradora con dicha disciplina

analizaremos fragmentos del siguiente texto: Barcos, Santiago J. Conociendo a la
Administración, a las organizaciones y a la administración de organizaciones.
En: GELI, Alejandro. Qué es Administración. -- Buenos Aires: Ediciones Machi, 1997.

En este texto encontraremos los fundamentos de la Administración como

disciplina científica, su aplicación al estudio de las Organizaciones, conociendo sus
características, propiedades y recursos.

Conociendo a la Administración, a las organizaciones y

a la administración de organizaciones.

29
Introducción

Desde hace mucho tiempo, en gran cantidad de países y ámbitos se utilizan las
palabras “administración”, “organización” y “organizaciones”. Últimamente, también se
ha popularizado el término “gestión”. A esos vocablos se adhieren conceptos y
características más o menos difusos, pero, en definitiva, las palabras se usan y se
comprenden. Hemos de estudiar definiciones rigurosas, precisas, que derivan del
marco de nuestra ciencia o disciplina –la Administración- a medida que la vamos
conociendo, sin descuidar ni omitir aclarar su sentido general y más popular.

Dice François Guizot:

“El buen sentido da a las palabras su significación común. La
significación común de una palabra se forma sucesivamente. En presencia de hechos,
los términos se ensanchan, se extienden, y las diversas ideas que, en virtud de la
naturaleza de las cosas mismas, los hombres reunimos bajo una palabra se reúnen,
en efecto, casi naturalmente. Cuando por el contrario, es la ciencia la que determina el
sentido de una palabra, ésta es mucho más estrecha; quizá, menos verdadera que el
1
sentido popular”

Es el sentido de los términos dentro de nuestra disciplina –la Administración- el

que debe intentar explicar o ayudar a comprender. Trataremos, pues, definiciones y/o
conceptos referentes y conexos a las organizaciones y a su administración.

Tanto en el desarrollo de la actividad social como de la individual, el papel

desempeñado por las organizaciones ha sido clave en el avance de la civilización. Ese
papel ha cambiado con el correr de los tiempos porque se han modificado los modelos
con que tales organizaciones se han administrado, así como las teorías que han
intentado explicar y predecir el comportamiento de tales organizaciones y de su
administración. Dicho conjunto de teorías y otros conceptos conexos son el bagaje con
que se han conformado una disciplina general llamada Administración y sus disciplinas
derivadas, las Ciencias Administrativas o Administraciones especiales.

El papel de las organizaciones, su rol o función social se han modificado

mucho, más aún en la sociedad contemporánea, donde la extraordinaria expansión de
las mismas y la evolución tecnológica que en ellas ha tenido lugar han traído

1 A
do
pt
ad
o
de
G
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Al
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di
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M
ad
ri
d,
19
80
.
30
innumerables beneficios para la civilización pero también altos costos humanos,
sociales y culturales.

II. Administración como disciplina

La Administración como disciplina científica constituye un sistema de

conocimientos, metódicamente fundamentado, cuyo objeto de estudio son las
organizaciones y la administración –en el sentido de conducción, proceso, gestión de
recursos, etc.- de éstas.

Dicha disciplina trata de investigar, explicar, comprender y predecir los porqués

en todo tipo de organizaciones en todas y cada uno de las partes que componen las
respectivas estructuras y en el modo o estilo en que las organizaciones son
administradas, conducidas o dirigidas por individuos o grupos que adoptan decisiones
para alcanzar objetivos y satisfacer fines.

Para ello, la Administración –como disciplina- aplica como herramienta el

método científico y, a través de él, elabora teorías, modelos e hipótesis sobre la
naturaleza, dinámica, funcionamiento y evolución de las organizaciones. Asimismo, los
administradores o quienes hagan sus veces requieren técnicas aplicables a la
conducción de organizaciones y a la transformación de su realidad; estas técnicas
administrativas o de gestión también constituyen un objeto de estudio que les es
propio, sin perjuicio de su naturaleza creativa y transformadora que, como técnicas,
poseen junto con el estudio de la función y el rol de administrar (proceso o ciclo
administrativo, directivo o gerencial, capacidades, perfil y desempeño de los
administradores).

Como existen distintos tipos de organizaciones con problemáticas específicas,

y como dentro de todas ellas y de los sistemas aparecen áreas, partes o subsistemas
interdependientes pero con identidad propia que también son administrados, con
funciones específicas y con técnicas y gestión de recursos propias, surgen las
Ciencias Administrativas (v. gr. Administración de personal, Administración financiera,
Administración de la comercialización, Administración pública, Administración
hospitalaria, Administración educacional, Teoría de la decisión, Planificación
estratégica, etc.) como disciplinas derivadas, pero complementarias, en una realidad y
en un medio continuamente cambiantes, conformándose un plexo complejo,

31
multifacético, multidireccional e integrado, aunque esto último no siempre se da de
manera armónica.

Por otra parte, tanto la Administración como las Ciencias Administrativas

reciben aportes de otros campos del saber y tecnológicos. La mayoría de las veces,
provienen de ellos los profundos cambios de enfoque de nuestra disciplina y son los
que le otorgan una dinámica particular. Sin agotar la nómina, podemos citar los
siguientes: Psicología, Sociología, Derecho, Matemáticas, Economía, Ciencias
Políticas, Informática, Antropología, etc.

Así, en el hecho organizacional, en las decisiones, funciones y acciones

administrativas, y en las teorías desarrolladas por los distintos autores para explicar
todos los porqués antes citados, se plasman tales aportes, pero la confluencia –
cualesquiera sea la perspectiva de análisis- deberá encuadrarse en un marco
conceptual y metodológico que comprenda tanto a la disciplina general como a las
derivadas, y a las contribuciones de las restantes ciencias básicas y aplicadas.
Exponer tal marco conceptual y ayudar a aprenderlo representa un gran desafío
docente y profesional.

Además, debe considerarse que la actividad de los administradores –la

conducción gerencial o directriz como parte del proceso administrativo y como
dimensión del proceso de gobierno organizacional- debe ser un contenido relevante en
todo programa de este tipo para facilitar la elección y el desarrollo profesional de los
alumnos.

El modo en que nos aproximamos a la Administración en este trabajo es de

naturaleza propedéutica. Constituye una enseñanza y un aprendizaje preparatorio
para el abordaje más detallado y profundo de la disciplina y de todos los saberes,
habilidades y actitudes que en los años posteriores adquirirán y desarrollarán nuestros
estudiantes, y servirá también para el lector que desee profundizar en estos temas.

Administración es una disciplina en constante evolución por sí mima o por los

cambios que recibe de la propia evolución de las demás disciplinas vinculadas de las
que se nutre.

III. ¿Por qué es importante estudiar Administración?

Es importante por dos razones.

32
 En primera instancia, nuestra sociedad depende de instituciones y
organizaciones especializadas para proveer los bienes y servicios que deseamos.
Estas organizaciones son guiadas, dirigidas o administradas por las decisiones de uno
o más individuos denominados “gerentes”, “directores” o “funcionarios”. Son ellos los
que asignan los recursos de la sociedad a objetivos distintos y, a menudo, en
competencia. Los gerentes, directores o administradores tienen la autoridad y la
responsabilidad de elaborar productos seguros e inseguros, de prestar servicios en
forma eficiente o ineficiente, de buscar la guerra o la paz, de construir o destruir
ciudades, de limpiar o contaminar el ambiente, de contribuir o no al avance
tecnológico, de favorecer o no el desarrollo personal de cada trabajador, etc.
Establecen las condiciones en las cuales se nos proporcionan trabajos, ingresos,
estilos de vida, productos, servicios, protección, asistencia sanitaria, seguridad social,
tecnología, oportunidades y conocimiento. Sería muy difícil encontrar a alguien que no
sea administrador, gerente o director, que no dependa de las decisiones de éstos, o
que no se vea afectado por tales decisiones.

En segundo lugar, individuos que no han sido formados, entrenados o

capacitados como administradores, directores, gerentes, funcionarios se encuentran a
menudo ocupando puestos de ese nivel.

Muchas personas que ahora se preparan para ser maestros, músicos,

contadores, ingenieros, abogados, vendedores, artistas, médicos, etc., algún día se
ganarán la vida como administradores, pues dirigirán escuelas, estudios contables,
consultoras, teatros, hospitales, organismos públicos, museos, etc. Nuestra sociedad
está basada en organizaciones, y las mismas deben tener buenos administradores.

IV. La importancia de las organizaciones

a) La mayoría de los textos sobre Administración comienza con una frase que
reza: “La sociedad actual es una sociedad organizacional”; con ella,
distintos autores nos indican que la sociedad en que vivimos se caracteriza por
la existencia de organizaciones multifacéticas y por un número elevado y
creciente de ellas, influenciando y condicionando la vida de los pueblos y de
cada uno de nosotros.

33
 b) Las organizaciones se han transformado en poderosas fuerzas sociales,
ejercen un poder significativo en la sociedad y modelan la vida humana
convirtiendo al ser humano actual en un hombre organizacional.

No obstante, debe quedar claro que ni las organizaciones, ni muchos de los

conceptos, principios, técnicas e ideas en administración son una invención
moderna, pero su expansión, abarcando todos los aspectos de la vida en
sociedad, es un acontecimiento reciente en la historia de la humanidad, tal
como en otra parte de este trabajo se demuestra.

c) La expansión organizacional se origina en la Revolución Industrial,

transformando la sociedad y la época que nos toca vivir, para bien o para mal;
vivimos hoy, en una sociedad de organizaciones y organizacional. A su vez,
dichas organizaciones se han hecho más complejas en el transcurso del
tiempo y han aumentado en cantidad y en magnitud. En su seno, se han
desarrollado ideologías empresariales y organizacionales, se ha inducido la
especialización y profesionalización, se han distribuido poder y oportunidades,
se han incrementado las ofertas de bienes y servicios, se han aplicado,
descubierto, desarrollado y difundido nuevas tecnologías con aportes
importantes en el avance de todas las ciencias, se ha mejorado la calidad de
vida y se ha contribuido a la “felicidad de algunos”, pero aún resta mucho para
que los grandes males de la civilización se remedien y para que se creen
condiciones con el fin de erradicar la pobreza, la marginación y la falta de
oportunidades, que permitan un desarrollo individual justo, equitativo, sostenido
y sin discriminación alguna.

d) Los factores económicos, sociológicos, culturales y psicológicos vinculados a la

2
expansión y crecimiento de las organizaciones son los siguientes :
1. El proceso de desarrollo económico acompañado por la complejidad
tecnológica de la sociedad industrial ha requerido mayor cantidad de
organizaciones que, a su vez, fueran más eficientes y racionales. La lógica
económica se ha convertido en la lógica de las organizaciones y de la vida de
sus participantes. No se concibe en la sociedad actual ninguna clase de
desarrollo económico o cultural que no se manifieste a través de
organizaciones.

2 Adaptado de Sander, Beno, Educación, administración y calidad de vida. Ed. Santillana, Buenos Aires,
1990, pág. 17 y sig.

34
 2. El desarrollo económico dio origen al concepto sociológico de diferenciación.
Las funciones sociales de las sociedades primitivas, con respectos a las
modernas, estaban estructuradas de manera distinta. En la sociedad industrial,
cada función diferenciada, en aras de la eficiencia y racionalidad, es
desempeñada por su respectiva unidad estructural.

3. Los cambios culturales y religiosos de los últimos siglos, incluyendo la Reforma

Protestante, la Contrarreforma, la adaptación de la Iglesia Católica de los siglos
XIX y XX, el escepticismo racional resultante de la Revolución Industrial, etc.,
también han ejercido enorme influencia en el surgimiento y crecimiento de las
organizaciones, existiendo en la actualidad un marcado interés por el estudio
de la cultura organizacional.

4. Los nuevos perfiles psicológicos de los seres humanos, su espíritu de

realización social, su versatilidad y sus perspectivas utilitarias y pragmáticas,
desde una lógica económica, pero asimismo solidarias e impregnadas de
valores éticos, desde una posición humanística, están indudablemente
vinculados al desarrollo de distinto tipo de organizaciones.

Los cambios continúan y han de continuar. Las organizaciones se verán afectados

por ellos y también generarán cambios con enormes implicancias para el desarrollo del
individuo y de la sociedad.

V. La necesidad de una buena administración de organizaciones y

de buenos administradores

Donnellly, Gibson e Ivansevich, citando a Starr, dicen:

“El éxito futuro de cualquier país en el escenario internacional o en el ambiente

global – de cualquier sociedad- depende de sanas políticas para todos, de la gestión
de las operaciones y de la productividad, de ser capaz de adaptarse a los cambios
ambientales y de dirigir correctamente a la fuerza laboral; en suma, de ser capaz de
administrar correctamente a las organizaciones que conforman dicho país o dicha
3
sociedad”.
Perel, Messuti, López Cascante y Magdalena expresan:

3 Donnelly, James; Gibson, James e Ivansevich, John. Dirección y administración de empresas, 8º edición.
Editorial Addison-Wesley Iberoamericana, Delaware, 1994, pág. 6

35
 “Las experiencias de los tigres del Asia, y de Chile en América del Sud, han
demostrado que la Administración ha sido el secreto que les ha permitido competir
internacionalmente y lograr un nicho mundial gracias a sus costos, su calidad y su
4
mística del servicio”.
Además, recordemos la frase de Peter Drucker:

“No existen países desarrollados y subdesarrollados, sino países administrados

y subadministrados.”

Las organizaciones como entidades con cierta autonomía e integrando un

sistema mayor requieren ser conducidas por profesionales con sólida formación
técnica, pero capaces de percibirse a sí mismos, cada vez más, como administradores,
e incluso, como dirigentes (o administradores en el sentido clásico). Este es uno de los
requerimientos del país y de América Latina aquí y ahora, tanto en organizaciones
privadas, con o sin ánimo de lucro, como en organizaciones públicas y en organismos
supranacionales.

5
Un administrador, como señala un joven maestro, Peter Drucker afronta dos
tareas específicas. La primera es la creación de un conjunto auténtico que sea mayor
que la suma de las partes, una actividad productiva que rinda (que sea eficiente,
efectiva, eficaz y que genere acciones relevantes) más que la suma de los recursos
incorporados en la misma. Podemos formular una analogía: el director de una orquesta
sinfónica, con su esfuerzo, visión y liderazgo, consigue que las distintas partes
instrumentales se conviertan en una unidad vida de una ejecución musical; pero el
director tiene la partitura del compositor, por lo que no es más que el intérprete. El
administrador (y el dirigente) es –al mismo tiempo- compositor y director.

La segunda tarea específica es la de armonizar en todas las decisiones y en

todas las funciones y actos, desde la planificación hasta el control, incluyendo la
comunicación y la influencia, los requerimientos del futuro inmediato y los del futuro a
largo plazo. El administrador no puede sacrificar ninguno de ellos sin amenazar los
objetivos que se persigan ni los fines de la organización, ni a ellas misma como
institución social.

Los que administran viven y actúan en dos dimensiones importantes: son

responsables del desempeño de toda la organización, o de una unidad o área más
pequeña en que se puede dividir aquella, y son responsables del papel que ellos
mismos representan. Trabajan con recursos de todo tipo, generalmente escasos, y con

4 Porta, Vicente y otros. Administración general. Ed. Macchi, Buenos Aires, 1996.
5 Drucker, Peter. La gerencia. Ed. El Ateneo.

36
un recurso específico: el hombre. El ser humano es un recurso único, que exige
cualidades peculiares a quién intente trabajar con él.

Lo que hacen los administradores y el sustento teórico en que se basan para

hacerlo, así como la explicación integral acerca de la unidad social donde se
desempeñan, pueden analizarse sistemáticamente, y lo que deben ser capaces de
hacer puede aprenderse, aunque quizá no siempre enseñarse… También habrá algo
que el administrador debe traer consigo: no el genio, pero sí el carácter y la buena
voluntad para administrar.

Las tareas del administrador que sintetiza Peter Drucker en párrafos anteriores
tienen su antecedente en uno de los primeros teóricos en definir las funciones de la
Administración, en su libro “Administración industrial y general” de 1916, que fue Henri
Fayol. Identificó cinco funciones de la administración, las cuales son: planificación,
organización, dirección, coordinación y control. Fayol plantea en su teoría que estas
funciones son universales y que, por lo tanto, cada administrador debe ser capaz de
aplicarlas en su trabajo diario. Las funciones administrativas constituyen un proceso de
la Administración que busca aumentar la eficiencia de la empresa a través de la
disposición de los departamentos de la empresa y de sus interrelaciones. De allí la
importancia de la estructura y el funcionamiento de la misma. El enfoque va de arriba
hacia abajo, es decir del componente directivo hacia el componente ejecutor, es decir
hacia los diferentes departamentos.La empresa y el proceso administrativo se
encuentran divididos bajo la centralización de un jefe principal.

➢ Planificación: Los administradores deben planificar sus actividades, deben

desarrollar objetivos estratégicos y asegurar el logro de los objetivos. Por lo
tanto, se deben evaluar futuras contingencias que afectan a la organización, y
dar forma al panorama futuro ya sea operacional o estratégico de la empresa.
La administración debe visualizar el futuro y trazar las acciones a seguir, se
debe planificar todas las actividades basadas en condiciones futuras, se
establecen los objetivos estratégicos y se asegura el logro de los mismos.Un
buen plan de acción debe ser preciso y basarse en la unidad, continuidad y
además tener cierta flexibilidad.Se usa para proporcionar una dirección general
y entre sus tareas está la de proporcionar a los administrados herramientas de
seguimiento y evaluación de resultados, a la vez detecta áreas de posibles
oportunidades de mejora. La planificación es importante ya que en sus
objetivos se resume el rumbo a seguir y las metas a alcanzar.

➢ Organización: Los administradores deben organizar la fuerza de trabajo de una

manera y estructura eficiente para que de esta manera se puedan alinear las

37
 actividades de la organización. Los administradores también deben capacitar y
contratar a las personas adecuadas para el trabajo y siempre asegurar una
mano de obra suficientemente calificada. La administración debe crear el
entorno organizacional material y social de la empresa. Debe proporcionar las
cosas útiles para el adecuado funcionamiento empresarial, movilizando los
recursos materiales y humanos para llevar el plan a la acción. Una manera de
plantear esta función administrativa es organizar la fuerza de trabajo de manera
eficiente.

➢ Dirección: Los administradores deben supervisar a sus subordinados en su

trabajo diario, e inspirarlos a alcanzar las metas de la empresa. Asimismo es
responsabilidad de los administradores comunicar los objetivos y las políticas
de la empresa a sus subordinados. El supervisor siempre debe estar alineado
con las políticas de la empresa y cada administrador debe tratar a sus
subordinados bajo los estándares de la compañía. La administración debe guiar
y orientar al personal. Cada administrador debe tratar a sus subordinados bajo
determinados estándares de respeto, liderazgo y motivación. Una manera de
ejecutar la dirección es supervisar a los trabajadores en su trabajo diario e
inspirarlos a lograr las metas departamentales, estableciendo orientaciones de
acuerdo a las necesidades de cada trabajador y cada departamento a fin de
que las tareas resulten eficientemente realizadas.

➢ Coordinación: Los administradores deben armonizar los procedimientos y las

actividades realizadas por la empresa, lo que significa que todas las
actividades de cada unidad organizativa se deben y enriquecer el trabajo de
otro. La administración debe unificar y armonizar todos los esfuerzos y las
actividades con el fin de que vayan dirigidas al logro común de los objetivos
generales de la empresa y se traduzcan en la rentabilidad y eficiencia de la
misma. Una manera de lograr esta función es que todas y cada una de las
actividades de los diferentes departamentos se complementen y enriquezcan el
trabajo de los otros, logrando de esta manera enlazar el trabajo particular en
busca de los logros generales en beneficio de la empresa.

➢ Control: Los administradores deben controlar que las actividades de la

compañía estén en línea con las políticas y objetivos de la empresa en general.
Es también responsabilidad del administrador observar y reportar las
desviaciones de los planes y objetivos, y coordinar las tareas para corregir
posibles desviaciones. La administraciòn debe revisar y verificar que todo se
haga de acuerdo con los planteamientos y las reglas establecidas y según las
órdenes y directrices impartidas. Una manera de llevar a cabo el control es

38
 revisar y controlar que las actividades ejecutadas estén alineadas con las
políticas y objetivos de la organización, revisar los resultados y reportar
cualquier desviación que ocurra, distorsione los planes y aleje, por ejemplo al
departamento, del cumplimiento de los objetivos.

Si bien la teoría de las cinco funciones de la administración de Henri Fayol es

una visión muy normativa y funcional de la administración y esta teoría no refleja
completamente las complejidades administrativas que enfrentan los administradores
en su trabajo diario en la actualidad, su importancia radica en que fue pionero en
construir una síntesis estructurada de las tareas necesarias que deben llevar a cabo
todos los administradores.

VI. La definición de organización

En toda vida social es posible verificar una pauta de organización, pero para
facilitar la comprensión de nuestro objeto de estudio –las organizaciones- debemos
distinguir entre:

● las formas o estructuras sociales (organización social);

● el proceso de ordenamiento para la acción (organización del trabajo, acción y

efecto de organizar);

● las entidades formales o grupos humanos estables, generadores de sus

propias reglas internas, con características distintivas que actúan en la
sociedad para prestar determinados fines y con programas de objetivos
expresos para la acción (organizaciones que, en la mayoría de sus aspectos,
incluyendo su gestión o administración, reitero, son objeto de estudio de las
disciplinas llamadas Administración y Ciencias Administrativas). Recuérdese,
que, en el Derecho, la palabra “entidad” se aplica a una sociedad, corporación
y organización permanentes, en cuanto no estén representadas, por una
persona o delegación.

Es más fácil dar ejemplos de organizaciones que encontrar una definición que
satisfaga todas las expectativas. Por lo tanto, veamos primero los ejemplos y luego las
definiciones.

Son ejemplos de organizaciones los hospitales, las cárceles, las escuelas, los
clubes, los sindicatos, los ejércitos y las parroquias; las asociaciones de diverso tipo;

39
los partidos políticos; los bancos, las compañías de seguros, las entidades financieras
y demás empresas de servicios; las empresas extractivas, comerciales e industriales;
los ministerios y demás organismos públicos nacionales y provinciales; las
administradores de fondos de jubilaciones y pensiones, las obras sociales y mutuales;
los jardines de infantes, las facultades, las aseguradoras de riesgo de trabajo, los
centros de fomento, los cines, los teatros, las empresas familiares, las empresas
pequeñas y medianas, las municipalidades, los museos, las bibliotecas públicas, los
supermercados, las galerías de arte, los ferrocarriles, las compañías de transporte
aéreo, marítimo y terrestre, los canales de televisión, etc.

Nótese que estas organizaciones, a diferencia de otros grupos humanos, nacen

–aparecen- en un momento determinado y son creadas para lograr un propósito; es
decir, con la finalidad de contribuir a satisfacer alguna necesidad de la comunidad o de
una parte de ella, y en algunos casos, además, por imperio de la constitución y las
leyes. Sus fundadores les asignan normas, líneas de autoridad y de comunicación, y
definen lo que consideran “el bien de la organización”.

La existencia de propósitos, finalidades o fines no explica siempre lo que las

organizaciones (o mejor dicho, sus propietarios o quienes las dirigen en su nombre)
persiguen en realidad, pero tales fines o propósitos sirven como guía de acción. Para
tal logro, las organizaciones cuentan con recursos de todo tipo (humanos, materiales,
de información, distintas formas de energía, etc.), realizan actividades para conseguir
objetivos y metas derivados –generalmente- de los fines aludidos, poseen reglas
destinadas a preveer y moderar su conducta, y tienen estructura formal – sectores de
trabajo, procesos, procedimientos, normas, documentos, etc.- con modos de
comunicación y dirección estipulados.

Algunas organizaciones constituyen un conjunto organizacional mayor que

funciona como una totalidad y con entidad propia. En este caso, se considera
organización tanto a la entidad mayor como a las menores que dependen de aquella.
Por ejemplo, las universidades (conjuntos organizacionales formados por
organizaciones, como las facultades, los centros o institutos de investigación), el
Estado provincial (constituido por los ministerios y demás organismos), una gran
corporación multinacional o transnacional (integrada por las empresas y
organizaciones filiales que funcionan en cada país), los grandes organismos
internacionales, las distintas iglesias, las Fuerzas Armadas, etc.

40
 Una definición de gran aceptación por los administrativistas y estudiosos del
6
tema es la de Talcott Parsons, citado por Amitai Etzioni , quien amplia, adapta y aclara
la definición, y por otros autores en numerosos textos:

Las organizaciones son unidades sociales –o agrupaciones humanas-

deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos.

Esta definición está dada en el sentido de entidad –más precisamente, de

entidad social-, ya que las organizaciones funcionan en la sociedad en los términos
indicados.

Para Etzioni, las características principales de una organización son:

▪ División del trabajo, división del poder y división de las

responsabilidades en las comunicaciones. Estas divisiones han sido
deliberadamente planteadas para alcanzar fines específicos: no surgen
por obra del azar o de la casualidad ni por un esquema de tipo
tradicional o de relaciones (o sea, heredado de otra forma de estructura
social como la familia, un grupo étnico, un grupo de amigos, etc.)

La división del trabajo se verifica en la existencia de distintas áreas a

las que se les asignan diversas funciones, para lo cual desarrollan
diferentes actividades. Es lo primero que uno advierte al llegar por
primera vez a una organización: personas que realizan tareas en
distintas oficinas.

Por ejemplo, la gerencia de personal (cuya función será la de procurar

obtener, mantener y desarrollar el mayor elemento humano disponible
para cumplir los fines de la organización) es un área de trabajo diferente
de la que tiene la gerencia de comercialización (responsable de las
políticas y actividades relacionadas con la investigación de mercado, las
ventas, etc.). Ambas gerencias se subdividen a su vez en áreas
menores, generalmente llamadas departamentos de reclutamiento y
selección, de capacitación, de remuneraciones, de relaciones laborales,
de control y de registro del personal, etc., para la gerencia de personal,
o departamento de ventas, de publicidad y propaganda, de investigación
de mercado, etc., para la gerencia de comercialización.

6 Etzioni, Amitai. Obra citada.

41
 Los departamentos pueden subdividirse aún más hasta llegar al nivel
de la tarea que ejecuta cada trabajador en su puesto de trabajo.

La división del poder se verifica en el hecho de que todos los

miembros de una organización no poseen el mismo poder y en la
existencia de niveles jerárquicos de autoridad formal. Así, el jefe del
departamento de remuneraciones depende del gerente de personal, y
éste, del gerente general. En los niveles superiores, se concentra el
poder y se centraliza la autoridad, conceptos que no son sinónimos y
sobre los que se volverá en otras partes de esta obra.

La división en las responsabilidades en las comunicaciones es una

consecuencia de las divisiones del trabajo y del poder. De tal manera,
cada nivel de la estructura tendrá determinados el tipo de mensajes y el
de información en los que actúa como emisor, canal y receptor.

▪ La presencia de uno o más centro de poder. O sea, un subgrupo de

personas dentro de la unidad social aludida, que controla los esfuerzos
concertados de la organización, dirige tales esfuerzos hacia los fines,
conforma la estructura y los procesos de trabajo y los revisa y remodela
para aumentar la eficacia.

▪ Sustitución del personal. Las personas que no satisfacen lo que se

espera de ellas pueden ser sustituidas, y sus tareas asignadas a otras
personas. Las organizaciones pueden cambiar al personal que ocupa
los diversos puestos de trabajo, trasladándolo o promocionándolo a
otros, lo que implica que sus miembros, llevarán a cabo distintas tareas,
asumirán nuevas responsabilidades, participarán en nuevas actividades
o en otra parte del mismo proceso de trabajo, y contribuirán al desarrollo
de otra función o de algún aspecto de la misma.

En éste último punto, convendría hablar de sustitución de miembros de una

organización y no sólo del personal. “Miembros” es un término más amplio; incluye a
los propietarios, a los gerentes, a los contratados o al personal eventual, a los
asociados en el caso de un club, a los voluntarios en el caso de un hospital, a los
alumnos en el caso de una escuela, etc. Como se observa, todos podemos, en las
organizaciones a las que pertenecemos, ser sustituidos por otras personas que
cumplan nuestras funciones o las nuevas que surjan, mientras que tales
organizaciones tienen la posibilidad de perdurar.

42
 Max Weber explica esta característica expresando que las organizaciones
trascienden la vida de sus miembros.

Otra definición interesante presenta Renate Mayntz:

Las organizaciones son formaciones sociales complejas –entidades-,

conscientes de sus fines y racionalmente constituidas –estructuradas-, en general
burocratizadas, que han surgido en los campos más importantes de la vida.

Complementando lo expuesto por Mayntz, cabe agregar:

➢ Algunas organizaciones se han convertido en verdaderas instituciones

porque definen o instauran comportamientos individuales y una cultura o
manera de ser en su ámbito.

➢ Indudablemente, las organizaciones representan unidades estructurales

de las más alta significación para la sociedad moderna, entresacadas
de todas las formas de fenómenos sociales.

➢ Mientras en la organización social o estructura de la sociedad la vida

social se desenvuelve sin objetivos expresos, de un modo natural según
las relaciones de clase, en las organizaciones formales o entidades las
conductas están condicionadas por los fines y objetivos establecidos por
sus propietarios, o por quienes los representan o ejercen el poder en su
nombre.

Por su parte, Weber explica la noción de grupo corporado –entidad,

corporación- y la distingue de otras formas de estructura u organización social. De tal
manera, señala que un grupo de este tipo implica una relación social cerrada (o que
limita por medio de normas la admisión de extraños), siempre y cuando su orden sea
implantado por la acción de individuos específicos cuya función regular sea ésta, con
un jefe o administrador y, por lo general, con personal administrativo.

Dado que en las organizaciones se establece un proceso de organización del

trabajo, se las puede interpretar como un sistema de actividades continuas,
encaminadas a un propósito de tipo particular. En esta frase, Weber hace hincapié en
el sistema de trabajo.

7
Las características explicitadas por Weber y transcriptas por Richard Hall son:
a) conllevan relaciones sociales, dado que los individuos interactúan dentro de las
organizaciones;

7 Hall, Richard. Organizaciones……

43
 b) incluyen sectores de la población y excluyen otros;

c) tienen límites de diverso tipo;

d) existen en ellas un orden material y espiritual; se estructura la interacción,

impuesta por la mismo organización, con jerarquías de autoridad y división del
trabajo para la realización de tareas;

e) tiene fines, objetivos y metas;

f) son planteadas y llevan a cabo actividades continuas, encaminadas a un

propósito de naturaleza específica;

g) trascienden la vida de sus miembros, y la interacción entre los mismos tiene

carácter asociativo en lugar de comunal, como es el caso de las familias;

h) no operan en el vacío, sino que funcionan en un medio ambiente o contexto

que reconoce la finalidad que prestan, distinto para cada organización, aunque
entre organización y ambiente existe un modo de influencia recíproca. El medio
ambiente puede dividirse en medio ambiente específico, o inmediato, y medio
ambiente general, o mediato, según la influencia ejercida: directa en el primer
caso, e indirecta en el segundo.

Hall nos presenta una definición muy completa: “las organizaciones son una
colectividad (entidad, grupo humano; no colectividad en sentido de judía, gallega, rusa,
etc.) con límites relativamente identificatorios, con un orden normativo, con escala de
autoridad, con sistemas de comunicaciones y con sistemas de coordinadores de
aislamiento o reclutamiento del personal. Existen sobre una base relativamente
continua en un medio y se ocupan de actividades que, por lo general, se relacionan
con una meta, objetivo, o conjunto de fines”.

Otra definición interesante es la del profesor Dhase:

“Las organizaciones son unidades colectivas de acción formadas para alcanzar

objetivos específicos y prestar fines (función social legítima) a través de las actividades
que desarrollan en una sociedad dada, que utilizan categorías específicas de recursos
(conjuntos de medios de gestión puestos en relación con objetivos y recursos
técnicos), administradas (dirigidas y gestionadas) por un poder propio (gobierno) que
establece formas de autoridad y que determina los status y roles de sus miembros”.

Perel, luego de realizar un interesante análisis sobre la evolución del término,

concluye que:

44
 Si logramos formalizar una estructura, si dejamos firmemente establecida la
importancia del factor tecnología, si no olvidamos nunca que cada hombre es diferente
de todos los demás, que es un individuo, que debemos respetar su personalidad, si
existe un sistema de relaciones dado por la sociedad, aceptado por la gente, que
implica un intercomportamiento de los individuos, y si todos los elementos antes
indicados se integran y relacionan, tendremos, entonces, un concepto de la
8
organización

Jorge Etkin señala:

“Nuestro objeto de estudio es cierto tipo de instituciones deliberadamente

organizadas; se trata de conjuntos sociales por medio de los cuales los individuos
tratan de alcanzar sus fines, estructurando para ello sus actividades como funciones
diferenciadas, bajo ciertas normas suficientemente explicitadas. De tal manera, dicho
grupo organizado se diferencia de otros agrupamientos por su carácter formal y
continuo, por la definición concreta de su campo de acción y de su medio ambiente
interno. Dicho conjunto dispone de una personería o identificación de manera que sus
comportamientos observables exceden a la mera sumatoria de las conductas
9
individuales de sus componentes”.

Luego, describe el comportamiento organizacional, su medio interno y sus

formas de gestión, destacando las diferencias de perspectiva respecto de los enfoques
tradicionales y sistémicos en Administración.

Hemos escuchado a Etkin utilizar una definición simplificada:

“Las organizaciones son construcciones sociales con medios de

funcionamiento formalizado y reconocido por sus miembros, cuyas tareas están
orientadas hacia el logro de ciertos propósitos adoptados por el conjunto y que son
culturalmente aceptados por el medio ambiente en que se desenvuelven”.

Etkin enfatiza el hecho de que las organizaciones están insertas en un medio o

entorno que reconoce que la finalidad que presta la organización contribuye a la
satisfacción de una necesidad, concediéndole la personería para actuar.

Dos aspectos que es importante aclarar, al hablar de las características de las

organizaciones, son los que se indican a continuación.

a) El primero se refiere a la personería jurídica. Las organizaciones están

conformadas por seres humanos. Algunas organizaciones tienen como

8 Adaptado de Perel y otros, obra citada, página 23.

9 Etkin, Jorge. Sistemas y estructura de organización. Ed. Macchi, Buenos Aires, 1978.

45
 atributo el hecho de contar con personería jurídica; es decir, se constituyen
ellas mismas en personas de existencia ideal o jurídica, lo que les permite
ser sujeto de derecho. La mayoría de las organizaciones privadas necesitan
obtener personería para ejercer derechos, asumir responsabilidades, operar
en el mundo de los negocios o en cualquier ámbito donde ejercer sus
actividades para la prestación de los fines que justificaron su creación. La
personería jurídica la otorgan el Estado nacional o el provincial. No es
necesaria para las organizaciones y organismos que dependen
directamente del Estado o lo conforman.

Al resto de las organizaciones les basta una clara identificación para operar
(por ejemplo, el número de CUIT en el caso de los sistemas de
administración tributaria, o el de inscripción municipal, en otros casos).
Tampoco la poseen los organismos internacionales o supranacionales (OIT,
ONU, etc.) cuya existencia y reconocimiento están garantizados por otras
acciones formales (v. gr. tratados o acuerdos internacionales, convenios,
etc.)

Obviamente, también carecen de personería jurídica e identificación clara

ciertas formas organizacionales u organizaciones especiales con fines
ilícitos (v. gr. la mafia) que, no obstante, actúan en la sociedad, en la gran
mayoría de los casos, escudadas en organizaciones con fines lícitos y
personería jurídica.

Etkin deja clara esta cuestión en la definición que hemos transcripto.

b) El segundo aspecto se refiere a cuando se les asigna conductas propias de

los seres humanos a constructos sociales, como son las organizaciones.

Cuando en los textos se habla del comportamiento organizacional, se está

utilizando dicha expresión en sentido figurado, ya que las organizaciones no
son personas que piensan, sienten, aman o sufren y, en consecuencia, no
tienen conducta. De igual modo, cuando se señala la idea de objetivo y
metas organizacionales; aquí se pretende hacer referencia a los objetivos y
metas del grupo que ostenta el poder en la organización.

Perel menciona, con aportes propios y del American Institute of Management,

lo siguiente:

“Fundamentalmente, la estructura organizativa de cualquier empresa

[organización] es una simple representación de los distintos tipos de mentalidad que
manejan la compañía. Tales formas de pensar determinan su futuro, sus planes y

46
políticas, y crean las áreas de autoridad internas. No es que la forma de estructura sea
deliberadamente una expresión de deseos como concreción de esas maneras de
pensar, pero ineludiblemente la forma de la estructura es un producto de las
personalidades que dominan la organización. Es decir, la organización [en cuanto actor
social] es un producto de las personalidades que la dirigen y que actúan en ella de
modo dominante, [imprimiéndole un estilo de gestión o de conducción propio]. Dentro
de este esquema, si cambian las personalidades que dominan la organización, como
consecuencia, también cambia [o pueda cambiar en algunos aspectos] la
organización”.

Siguiendo este concepto, Perel concluye diciendo:

“…la organización perdura tanto como las personalidades que la dominan. El

proceso de cambio entonces casi podría corresponder al proceso de duración
10
biológica de una generación.”

Para pensar!

● Los autores citados en el apartado 6 realizan sus definiciones de

organización desde distintos puntos de vista y con diversos aportes sin
embargo todos coinciden en algunos puntos a la hora de establecer que es
una organización. Identifique cuáles son esos puntos de coincidencia de cara
a construir una definición básica.
● ¿Qué podemos entender por “función social legítima” de las organizaciones?

IX. Propiedades de las organizaciones

Entendiendo por propiedad a las cualidades esenciales de una cosa (¿para

qué sirve?, ¿qué implicancias sociales tiene?), y teniendo en cuenta los aspectos ya
tratados, es posible resumir el tema de las propiedades de las organizaciones, listando
las siguientes:

a) dan trabajo, generan empleo;

10
Perel y otros, obra citada, página 20.

47
 b) crean y elaboran productos, brindan servicios y generan distintas formas de
riqueza;

c) crean y satisfacen necesidades;

d) crean y transmiten tecnología y otras manifestaciones de la cultura;

e) distribuyen y redistribuyen recursos;

f) generan, poseen y transmiten poder en la sociedad; en tal sentido se las

puede considerar unidades políticas;

g) son medios para crear, conservar y transmitir el conocimiento;

h) son indicadores de la sociedad actual y de su desarrollo, en cada momento

histórico

i) crean símbolos, imagen y prestigio;

j) son elementos necesarios de la civilización y han contribuido en grado sumo

a su desarrollo, sobre todo, en los últimos siglos;

k) posibilitan alcanzar objetivos individuales y generales;

l) permiten las vinculaciones entre individuos y grupos, los que

constantemente interactúan entre sí;

m) son medios donde se puede desarrollar una carrera profesional.

Como se ha dicho, la sociedad actual se caracteriza por ser una sociedad

organizacional. Las organizaciones determinan la calidad y cantidad de muchas de las
tramas vinculares que constituyen la esencia de nuestro ser social, y juegan un rol
importante en la dinámica social por el efecto de la producción masiva de bienes y
servicios que posibilitan cambios en la estratificación social y el uso comercial de los
descubrimientos técnicos.

Hoy en día, todos nos definimos por nuestra pertenencia a distintas

organizaciones, incluso como trabajadores, consumidores o beneficiarios de algunas
de sus prestaciones.

La vida del individuo en la sociedad organizada está marcada con el sello de la

peculiaridad ambiental que se manifiesta principalmente en las organizaciones.

El ambiente y el encuadramiento social del hombre moderno se diferencian con

rasgos característicos de los de sus antepasados, quienes vivían en una sociedad
cuyas unidades estructurales o institucionales determinantes eran la familia, el linaje,
la estirpe, la vecindad, el municipio o el vasallaje.

48
 Tal pertenencia influía y condicionaba decididamente sus posibilidades de
conocimiento y desarrollo, mucho más que en la actualidad. Obsérvese que, entre
estas unidades sociales, sólo el municipio es una organización/entidad.

Sobre el particular, explica James Stoner:

“Criticar a las organizaciones es ya una vieja costumbre. Debemos

buscar nuevas maneras de mejorarlas y hacer de ellas herramientas más
efectivas al servicio de las necesidades humanas. En una u otra forma,
siempre tendremos con nosotros organizaciones, y ellas son un elemento
necesario de la civilización por varias razones:

1. Las organizaciones realizan una función esencial. Venciendo

nuestras limitaciones como individuos, nos permiten alcanzar
objetivos y metas que de otra manera serían mucho más
difíciles o imposibles de lograr; dicho de otro modo, lo que
como individuos no alcanzaríamos o no podríamos hacer
igualmente bien.

2. Dependemos de los registros de las realizaciones pasadas

porque nos dan el funcionamiento sobre el cual podemos
construir para adquirir nuevos conocimientos y lograr
resultados mayores aún. Sin tales registros, la ciencia y otros
campos del saber se estancarían. Las organizaciones, tales
como escuelas, bibliotecas públicas, museos, universidades,
institutos de investigación, algunos organismos
gubernamentales y grandes corporaciones, son indispensables
para guardar y proteger los conocimientos importantes que
nuestra civilización ha acumulado y registrado.

En esta forma ayudan a tender un puente continuo entre las

generaciones pasadas, presentes y futuras. Además, las
organizaciones mismas aumentan nuestros conocimientos
desarrollando nuevas y más eficaces maneras de hacer las
cosas.

3. Las organizaciones también son importantes desde otro punto

de vista: dan a sus empleados la manera de ganarse la vida y
de obtener satisfacciones personales y autorrealización.
Muchos asociamos la oportunidad de una carrera con las

49
 empresas de negocios, pero en realidad hay muchas
organizaciones que también ofrecen carreras profesionales
interesantes.

Vemos, pues, que las organizaciones son indispensables e

imprescindibles en nuestra sociedad. La cuestión que debe preocuparnos no es
si se necesitan o no tantas empresas grandes o medianas, o tantas en el
ámbito público, sino, más bien:¿cómo podemos hacer que las organizaciones,
tanto grandes como pequeñas o de distinto tipo, sean más efectivas para
11
satisfacer nuestras necesidades”

X. Elementos de las organizaciones

Son los recursos con que cuentan y que necesitan las organizaciones para
desarrollar sus actividades y lograr sus fines. Desde el punto de vista interno, son: 1.
Recursos humanos. 2. Recursos materiales. [3. Recursos económicos o financieros] 4.
Recursos naturales y energéticos. 5. Ideas, conocimiento e información. 6. Recursos
tecnológicos (tecnología, sistemas, etc.). 7. Nombre, prestigio, símbolos, marcas, etc.

1. Recursos Humanos

Son los elementos activos de la organización, de máxima dignidad.

Los constituyen:

a) el personal de la organización; es decir, los que trabajan en ella, tanto en

los niveles operativos y mandos medios como en el nivel superior (obreros,
supervisores, capataces, técnicos, empleados administrativos, jefes de
departamento o de sección, asesores, directores, gerentes, altos ejecutivos,
etc.);

b) los dueños, accionistas o socios dependiendo de la forma jurídica que

la organización adopte, algunos de los cuales trabajan en ella;

c) la cantidad de personal de tiempo completo que se desempeña en una

organización, que es el indicador más usual para medir el tamaño de la
misma.

11 Stoner, James. Administración. Ed. Prentice Hall Latinoamérica, México, 1994.

50
Los miembros no permanentes, que en algunas organizaciones tienen un papel
fundamental (v. gr., los colaboradores sin remuneración en organizaciones
benéficas, el personal temporario –con y sin remuneración- en alguna etapa de
la vida organizacional, como es el caso de los partidos políticos en época de
elecciones), no se consideran, generalmente, al medir el tamaño.

Existen organizaciones que prestan servicios a determinadas personas,

quienes son admitidas temporariamente para que se actúe sobre ellas; es
decir, las personas son el elemento a procesar. Ejemplos de las mismas son
los hospitales que actúan sobre los pacientes; las escuelas, sobre los alumnos;
las universidades, sobre los estudiantes; las cárceles, sobre los presos; las
Fuerzas Armadas, sobre los soldados; la Iglesia, sobre los fieles; los jardines
de infantes, sobre los párvulos; [las bibliotecas, sobre los usuarios]. En estos
casos, a las personas aludidas se las considera parte del mercado al que
atiende la organización, pero no recurso humano de la misma.

De todos modos, lo expuesto se presta a situaciones ambiguas. Por ejemplo,

un ayudante alumno en una facultad, los pacientes crónicos en los hospitales
que desarrollan algún tipo de actividad, algunos estamentos en el ejército, un
alumno que se desempeña como celador en una escuela secundaria, ciertos
feligreses que colaboran con las actividades de las iglesias. En estas
situaciones, las personas a las cuales se les presta el servicio, en determinadas
circunstancias, pasan a ser colaboradores en la prestación de dicho servicio.

Los clientes, competidores y proveedores se vinculan con las organizaciones,

pero tampoco se los considera elementos de las mismas, salvo la aclaración
efectuada respecto de aquellos que constituyen el objeto sobre el cual se
presta el servicio.

2. Recursos materiales

Entre ellos, se cuentan:

- Materias primas, o sea, aquello que ha de salir transformado en productos.

- Inmuebles, edificios e instalaciones en los que la labor se realiza. Para ello

se los adapta, tanto en la faz productiva como en la de servicios.

- Muebles, útiles, herramientas (…), productos elaborados y semielaborados,

etc.

51
[3. Recursos económicos o financieros]

Los recursos financieros: son el dinero nacional y extranjero, acciones,

bonos, títulos, [subsidios], etc.

4. Recursos naturales y energéticos

Son la tierra, el agua, el aire, la luz solar, etc.; la energía, en todas sus
manifestaciones (eléctrica, hidráulica, solar, nuclear, etc.) y los combustibles.
Estos últimos son recursos de los que, por lo general, la organización no es
propietaria, pero debe disponer de los mismos a cambio de un precio para
desarrollar sus actividades.

5. Recurso “Ideas, conocimiento e información”

Esto implica los recursos que originan el intelecto del hombre y el avance
científico y tecnológico clave para el desarrollo y evolución de las
organizaciones.

Respecto de la información, cabe explicar que se define como el conocimiento

que se requiere y utiliza para adoptar decisiones y permitir, así, el logro de
objetivos o metas definidas.

La información quita la incertidumbre (o, por lo menos, la disminuye). Debe ser

desconocida por quien la recibe, que debe comprenderla, y debe tener valor de
uso; es decir, ser relevante para la solución del problema que se enfrenta y al
que con ella se conocerá mejor (por lo que, en consecuencia, se estará en
mejores condiciones de decidir acerca de él). En suma, mediante la información
se comunican el conocimiento y la inteligencia.

En sus diferentes formas (impulsos eléctricos, palabras habladas o escritas,

informes, etc.), la información proporciona un ingrediente básico y fundamental
en el proceso de adopción de decisiones.

“Dato” proviene de “datum” (lo que se da); significa el antecedente necesario

para conocer con exactitud una cosa, suceso o asunto, o para interir las
consecuencias legítimas de un hecho. Se usa como sinónimo de “referencia”,
“documento” o “testimonio”. Un dato se convierte en información cuando reúne
las condiciones señaladas.

52
En una organización, se procesan numerosos datos. Algunas veces, un solo
dato se convierte en información –por ejemplo, la fecha de vencimiento de una
obligación-, pero muchas otras la información surge de la relación y
procesamiento de numerosos datos –por ejemplo, la posición relativa en el
mercado internacional de un producto de nuestra empresa y su proyección para
el próximo año- y del análisis e inteligencia de quien los estudia, el que
encuentra argumentos suficientes para adoptar una decisión, al intentar
solucionar un problema basándose en dicha información. Es decir que la
información no se trata de hechos o eventos aislados, sino de una relación
estructurada de eventos, y es siempre el hombre que la requiere el que asigna
a los datos o al conjunto de ellos tal naturaleza.

De lo explicado, podemos deducir que, si bien la información es la sustancia del

proceso de comunicaciones, todo aquello que se comunica no siempre reviste
tal carácter. Por ejemplo, si el medio de comunicación utilizado es una carta, su
texto podrá o no ser información, dependiendo del valor que le asigne al
contenido de la misiva la persona que la recibe.

Obsérvese que la información es un elemento que no tiene realidad material

física, no puede llevarse a cabo en unidades discretas –esto es, medirse,
contarse o pesarse-, difiere de la noción de forma y no está sujeta a leyes de
conservación.

Asimismo, cabe destacar que la información es transmitida por procesos de

energía y materia; puede ser creada y borrada, aunque no ser creada de la
nada ni devuelta a la nada.

“Dato”, “comunicación”, “información”, “proceso de comunicaciones”, “decisión”

y “sistemas de información” son términos de una misma familia.

6. Recursos tecnológicos

La tecnología es el estudio de los modos de obrar, hacer o producir; proviene

del griego “tekné” (arte, saber hacer) y “logia” (tratado, estudio).

Desde un punto de vista estrecho, la tecnología se asocia con la tecnología de

maquinaria; es decir, los medios mecánicos para la producción de bienes y
servicios, y reemplazo del esfuerzo humano.

Las máquinas son los artefactos físicos y la manifestación más evidente de la

tecnología, pero el concepto de tecnología es más amplio. En un sentido

53
 general, se refiere al conocimiento acerca del desarrollo de ciertas tareas o
actividades.

La tecnología es mucho más que la máquina y se refiere a los medios

estandarizados para lograr un objetivo o un resultado predeterminados. La
tecnología convierte el comportamiento espontáneo e irreflexivo en
comportamiento deliberado y racionalizado.

12
Según Ellito y Walker, citados por Kart y Rosenzweig , “en nuestra sociedad
tecnológica, “técnica” es la totalidad de los medios racionales alcanzados y que
tienen eficiencia absoluta (para un estado dado de desarrollo) en cualquier
campo de la actividad humana y está unida al logro de la eficiencia máxima en
todos los esfuerzos humanos. La tecnología tiene un aspecto exterior como
interior. Se puede percibir a la tecnología moderna como un medio dentro del
cual vivimos, construido de cosas externas y tangibles, los cuales modificamos
ocasionalmente y que a su vez nos modifican. […] Se puede ver también a la
tecnología moderna de manera interna. En este sentido, consta de las
capacidades del cuerpo y el cerebro, de procedimientos técnicos y
administrativos, de procesos mentales, tanto conscientes como inconscientes,
algunos de ellos asociados con juicios de valor, que relacionan el mundo
exterior del hombre con su mundo interior”.

Por tecnología organizacional se conoce la técnica que se usa en la

transformación de insumos en productos. Son los métodos, técnicas y
procedimientos para la investigación, producción, comercialización, etc., o
tecnologías operativas. También se incluyen las llamadas tecnologías
administrativas para planificar, controlar, adoptar decisiones, registrar
información, etc., que usan quienes administran todas las organizaciones y los
sistemas de producción, organización y administración.

7. Recurso “Nombre, prestigio, símbolo, marcas, etc.”

Las organizaciones se desenvuelven en un medio ambiente y, por lo general,

intentan satisfacer las necesidades de una parte de la sociedad (mercado),
mediante la producción, comercialización y distribución de bienes, o la
prestación de servicios, pero ni el medio ambiente ni el mercado son
elementos de una organización.

12
Kayt y Rosenzweig. Administración en las organizaciones. Ed. Mc Graw-Hill, México, 1979
54
 Es por tales relaciones y tal desempeño que las organizaciones pueden –como
se ha expresado- estudiarse desde varios aspectos: desde lo económico,
viéndolas como unidades productoras de bienes y servicios para satisfacer un
mercado; desde lo jurídico, como personas de existencia ideal o jurídica que se
mueven en el marco definido por las constituciones y leyes nacionales y
provinciales; desde lo sociológico, como generadoras de ideas y cultura, y
como actores sociales; desde lo administrativo, en cuanto organización, su
funcionamiento, su estructura, sus procedimientos y sus niveles de autoridad y
decisión; desde lo político, por el poder que ejercen y distribuyen en la
sociedad; desde los tecnológico, por ser creadores y difusoras de tecnología,
etc.

También se consideran elementos de una organización su nombre, la

imagen o el prestigio que genera durante su evolución, y las marcas (y
otros intangibles), así como los símbolos que utiliza para la transmisión
de todos ellos al medio ambiente o mercado. Esto último obliga a definir
estos conceptos y otro vinculado: el de espacio organizacional.

XI. Los conceptos de imagen y símbolos organizacionales

a) Un símbolo es la divisa, la figura, el emblema, el signo, la representación, la

alegoría, el gráfico, etc., que sirven para representar, materialmente o de
palabra, un concepto moral o intelectual por la afinidad o relación que existe o
que se genera a fuerza de reiteración entre este concepto y aquella figura. Las
organizaciones usan siglas, logotipos, etc., como identificación o
representación de las mismas.

A veces, una persona que reiteradamente protagoniza un film publicitario o con

su voz emite mensajes en radioemisoras, un tema musical como “cortina de
presentación” de una programa auspiciado por una determinada organización,
un gráfico que se incluye sistemáticamente en la publicidad escrita, etc., sirven
también como identificación.

b) Las organizaciones necesitan generar una imagen en la sociedad. La imagen,

entonces, es la reproducción viva y eficaz de una cosa mediante el lenguaje,
en comunicaciones orales, escritas, visuales, auditivas, etc. La imagen se

55
 genera en nuestra mente porque aprehendemos la semejanza y la
representación simbólica.

Veamos un ejemplo referido a un producto de una organización o a ella misma.

Cuando vemos (y percibimos y asociamos conforme nuestro conocimiento,

educación, cultura; en suma, nuestra conducta en un medio ambiente
determinado) aquí y ahora un óvalo, un rombo o una hoja de roble –símbolos-,
se genera en nuestra mente la imagen de Ford, Renault o de la Universidad
Nacional de La Plata; es decir, se nos hace presente, en forma patente y
persistente –como si fuera una representación ideal- todo lo que conocemos de
la organización y del producto cuyo símbolo hemos percibido.

c) Las organizaciones cuidan su nombre (incluso, igual o más que los propios
seres humanos) y a través de su accionar en la sociedad, de su trayectoria, de
su conducta frente a determinadas contingencias y de las imágenes que
generan adquieren prestigio, fama o relevancia social. Este hecho les da
realce, ascendiente sobre otras organizaciones y sobre la comunidad; les
otorga crédito, confianza, poder e influencia social. Se crea a su alrededor una
especie de fascinación o halo que también se transmite a quienes trabajan en
ellas y a quienes se vinculan con ella, ya sean clientes, proveedores,
competidores, etc.

El prestigio representa la opinión que la gente tiene de la organización, como

una especie de “voz pública” referida a la excelencia de la entidad y a la
confiabilidad en sus actos. Gozar de un buen prestigio es clave para la
supervivencia organizacional.

Para pensar!

¿Cómo se construye la imagen organizacional de la “Biblioteca del Otro Lado

del Arbol”? ¿Qué elementos y símbolos la componen y qué ideas transmite?
Biblioteca del Otro Lado del Arbol. (sitio web). Disponible en
http://www.delotroladodelarbol.org.ar/index.php/quienes-somos/quienes-somos

XII. El concepto de espacio organizacional

El espacio organizacional no se define sólo como el espacio o ámbito físico (es

decir, los metros cuadrados que ocupan la o las gerencias, la planta de fabricación,

56
los sucursales –si existieren- y demás oficinas de una organización) aunque el
espacio físico es uno de sus componentes.

El espacio organizacional también incluye el ámbito hasta donde se

ejercen poder e influencia y hasta donde llegan la imagen, el prestigio y el
conocimiento que la sociedad tiene de una organización (espacio no físico externo),
y que son transmitidos a través de los símbolos que crea ésta y de la conducta de sus
miembros, conformándose así una suerte de conducta o comportamiento
organizacional en el medio en que se actúa.

En el interior de una organización, el espacio organizacional es una especie

de mapa social donde se entremezclan y coordinan una compleja serie de
actividades interrelacionadas (espacio no físico interno). En dicho espacio, se
ubican las distintas actividades organizacionales y las distancias conductuales que
existen entre los miembros, cuando llevan a cabo muchas tareas relacionadas con la
organización. Es posible identificar objetivamente los sectores del espacio
organizacional observando la conducta de los elementos.

Katz y Kahn, en referencia al interior de las organizaciones, señalan:

“El espacio organizacional es la transformación social del espacio

objetivo físico que proporciona la topografía de las organizaciones: el uso del
ámbito físico para objetivos sociales. Esto resulta obvio en la empresa lucrativa,
que no sólo tiene oficinas separadas para los diferentes niveles de empleados,
sino comedores diferentes para dichos niveles, de modo que hay uno para
vicepresidentes, otro para gerentes de menor categoría, un tercero para los
supervisores de niveles inferiores y una cafetería para el trabajador común y
corriente. Además, en las operaciones organizacionales debe haber separación
y diseminación geográfica, ya que es imposible realizarlas en el vacío. Una tal
diseminación de actividades en el espacio físico tienden a crear también
separaciones conductuales y psicológicas.

Respecto al espacio organizacional, existen cuatro tipos de separación

de los miembros de la organización:

La primera deriva de la separación geográfica que hace muy difícil,

cuando no imposible, toda comunicación constante. Los trabajadores en la
fundición y los vendedores en las calles se encuentran tan separados por este
orden geográfico, que cada grupo sabe poco sobre el sector de espacio
organizacional ocupado por el otro.

57
 Existe también la separación funcional incluso, aunque obreros y
vendedores tuvieran un comedor común, se sentarán con los de su rama. Los
intereses, los problemas y el idioma comunes a una ocupación levantan
barreras tan grandes ante la comunicación como la separación física.

El tercer tipo de separación se refiere al status o prestigio del puesto y la

función. Los oficinistas se comunican con mayor libertad con otros empleados
de la misma categoría que con obreros, ya que no desean rebajar su status
ante otros empleados de las oficinas; las secretarias se reúnen en el comedor
sin mezclarse con sus jefes, pues sería presuntuoso suponerse de igual status
que ellos.

Finalmente existe la separación en base al poder, que se relaciona con

el status y el prestigio sin ser idéntico a ellos. La jerarquía de autoridades de las
organizaciones impone una pauta para el flujo de comunicación. El
funcionamiento formal permite a una persona plantear cuestiones a su
inmediato superior, pero no al jefe de este último. La misma pauta funciona en
los tipos informales de comunicación, de modo que el obrero no buscará al
gerente para almorzar con él.

Leonardo Schvarstein, además de explicar algunas de los aspectos ya

mencionados, señala:

“Es posible reconocer, a través del uso metafórico de la palabra, un conjunto

de representaciones de la red de interacciones y la posición relativa que cada
integrante ocupa en ella. Este sentido metafórico permite distinguir dos acepciones
para el espacio organizacional:

1. El espacio-abstracción, expresión simbólica del modo en que la organización

concibe las relaciones entre sus integrantes y la realización de los procesos.

2. El aspecto-materialización, la forma particular y concreta en que se distribuye el

mismo en el aquí y en el ahora. Así, por ejemplo, una biblioteca puede estar
concebida para que los asistentes tomen los libros directamente de las
estanterías, sin completar ningún formulario, como un modo de estimular las
consultas y agilizar los procedimientos. Sin embargo, dificultades para el control
a la salida pueden impedir la concreción de proyectos. En este caso, existe una
13
incongruencia entre el espacio-materialización y el aspecto-abstracción ”

13
Katz y Kahn. Obra citada, pág. 26 y sgtes.
58
 Todos los miembros de la organización –quienes las administran, quienes
trabajan con ellas, quienes se relacionan de múltiples maneras y quienes las
estudian- tienen consciencia de esta noción de espacio, aunque quizá no la
definan tal como se ha hecho aquí.

Muchos conflictos, tensiones, estrategias, soluciones, decisiones, etc., e

inclusive, el análisis y estudio de problemas organizacionales se vinculan con este
importante concepto por las consecuencias que conllevan.

XIII. Los conceptos de fines, objetivos y metas organizacionales

El accionar organizacional debe tener un fin o una finalidad. Todas las

organizaciones crecen y se desarrollan; en suma, evolucionan con una finalidad. El
sistema social asigna finalidad a las organizaciones; éstas se dotan de una misión; los
dirigentes establecerán estrategias para lograr los objetivos y metas impartidos por la
misión y la finalidad.

Los términos “fin” o “finalidad”, “misión”, “objetivos”, “metas”, etc. Se usan de

manera indistinta, aún cuando sus acepciones son diferentes. Por otra parte, los
autores no están totalmente de acuerdo en las definiciones –complicadas todavía más
por los traductores-; lo que para uno es meta, para otro es un objetivo, y para un
tercero, fin. Se procurará aclarar estas cuestiones y definir con la mayor precisión.

Fines
El fin es la expresión del propósito o la finalidad perseguida por la
organización entendida como una entidad o sistema social, tecnológico, económico,
etc. Es la razón de ser de la organización, el término y objetivo último,
permanente o cuasipermanente, que se trata de lograr con acciones; lo que justifica
la existencia de la organización en la sociedad o en el medio ambiente en que se
mueve y cuyas necesidades, o al menos una de ellas, trata de satisfacer. Cuando se
define el fin, generalmente, es como si acordáramos o enmarcáramos a la
organización misma, por ejemplo:

- el fin de socializar a los niños se asocia directamente a la organización jardín

de infantes;

- el de educación superior, a las universidades;

59
 - el de satisfacer necesidades de consumo de la población, a las empresas;

- el de una organización sanitaria o de los sistemas de saludo puede ser

concebido como el de preservar y mejorar la salud de la población, etc.

Expresa del Pozo Navarro:

“Como sistema, una de las principales formas de ver la organización

están en función de lo que se considera su entorno, más precisamente, de cuál
es esta; para establecer una forma de proceder; hay que fijar hacia dónde se
quiere llegar con ella, y todo expresa una óptica o un sentido particular de
entender aquellas cosas que componen el medio para el cual se quiere actuar.
Preguntas tales como ¿a qué mercados debemos dirigirnos?, ¿qué tipo de
producto debemos emplear para optimizar nuestra rentabilidad?, etc., son una
forma de establecer ese entorno en el que moverse, que implican un análisis
del sistema, a través del espacio en el que se inserta, el cual, indudablemente,
determina la estructura interna. Pero ocurre que este espacio o entorno, es
precisamente variable por criterios subjetivos que dependen de factores
sociales, técnicos y económicos por igual. Efectivamente, la finalidad del
sistema dependerá de la manera de ver su ambiente que poseen los dirigentes
de la organización, aquellos que, de una u otro forma, influyen en sus
decisiones y aportan su capacidad en todos los órdenes para que sean
llevadas a cabo. Toda acción futura estará marcada por la elección hecha, por
14
los criterios adoptados ”.

Los fines se intentan alcanzar de continuo, independientemente de que luego

los valoricemos y digamos, por ejemplo, que la educación que recibimos es mala o no
satisface del todo nuestras expectativas.

Nótese que cuando la mayoría de la sociedad está disconforme con la manera

en que se logra un determinado fin y ejerce poder para mejorarla, la organización
afectada toma debida cuenta de ello e intentará perfeccionarla –si es que puede-, a
riesgo de no sobrevivir y ser reemplazado por aquella otra que mejor lo haga.
Actualmente, los seres humanos cambiamos, tanta veces como es menester, de
organizaciones con las que nos relacionamos, de conformidad con el nivel de
satisfacción de necesidades a que aspiramos. Al parecer, en otras épocas la lealtad de
los individuos hacia una organización o la identificación con un producto o un servicio
brindados por ella eran más duraderos; las relaciones no tornaban a cambiar de
continuo como en la actualidad.

14 Del Pozo Navarro. Obra citada, pág. 83

60
 En los fines, se pretende contemplar dos aspectos cruciales. Uno, externo: la
supervivencia de la organización para lograr objetivos y metas. Otra, interno: la
necesidad de llegar a tales objetivos en forma eficiente, eficaz, efectiva y relevante.

Un fin se manifiesta expresando aquellos objetivos de índole general que la

organización pretende alcanzar y, con ello, lograr un estado futuro de cosas
satisfactorio para sí misma, para los sistemas y para los actores que la rodean. En este
sentido, se encuentran las declaraciones de principios, códigos éticos, etc. Algunos
autores –Etzioni, por ejemplo- los llaman fines establecidos, por oposición a los fines
reales. Éstos últimos son aquellos estados futuros de cosas hacia donde se dirigen la
mayoría de los esfuerzos y medios de la organización, y los principales compromisos
de los que intervienen en ella, que, en caso de conflicto con los establecidos, tiene
prioridad.

Para Etzioni, un fin es el estado de cosas deseado que la organización

pretende alcanzar. Puede alcanzarlo o no en el futuro, pero actúa como imagen que
justifica y acota sus actos. Si ese estado futuro se logra, deja de ser esa imagen
generadora, y se asimila a ésta y a su medio. En este sentido, un fin nunca existe, es
aquello hacia lo que aspiramos pero que no tenemos. Esa imagen tiene una verdadera
fuerza sociológica, que influye en las acciones y reacciones simultáneas. Ahora bien,
¿qué imagen debe perseguirse?: ¿la del dirigente?, ¿la de un área?, ¿la que la
organización colectivamente quiere alcanzar?, ¿cómo se determina?

Estos interrogantes se contestan cuando se estudian el proceso político en las

organizaciones y, dentro del mismo, el proceso de determinación de fines y objetivos.

Para Mayntz, los fines dan ideas de instrumentos para justificar la existencia de
las organizaciones y hacen suponer algo impuesto desde afuera de ellas; se llevan a
cabo continuamente, y cuando se menciona o se una la frase “orientado hacia el fin”,
siempre se habla de la relación con la sociedad. Es por ello que el fin, generalmente,
se define en términos de necesidad social a satisfacer. Por ejemplo, en los
documentos de presentación de una empresa, encontramos frases como: “Esta AFIP
se constituye con la finalidad de asegurar a sus afiliados las más altas prestaciones
posibles dentro del sistema integrado de jubilaciones y pensiones regulado.”

15
Etzioni establece una serie de definiciones sobre:
- desplazamiento de fines;

- sucesión, multiplicación y expansión de fines;

15 Etzioni. Obra citada, pág. 18.

61
 - pluralidad o multiplicidad de fines;

Desplazamiento de fines es la sustitución de la finalidad legítima de una

organización por otra para la que no fue creada, para la cual no se le asignaron
recursos y a la que no reconoce como propia. La forma más benigna y más común de
desplazamiento de fines es el proceso por el cual una organización invierte la prioridad
entre sus fines y medios, de una manera que de los medios hace fines y de los fines,
medios. Este desplazamiento, puede tener lugar en los niveles superiores, en los
medios y en los inferiores, e incluso en la conducta de grupos, como en muchas
burocracias, orientados hacia prioridades internas por sobre el fin de la organización.
Aquí, la organización –como realidad- se vuelve sobre sí misma y no sirve a los fines
establecidos.

Esto ocurre también cuando en las organizaciones se forman grupos de interés

que se preocupan más en preservar a la organización misma o en asegurar sus
intereses grupales que en ayudar a servir a sus propósitos o fines. Así, muchos
sindicatos y partidos políticos están más interesados en asegurar el poder, el privilegio
o los ingresos de algunos de sus miembros –generalmente, del nivel superior- que en
servir a los afiliados y a la sociedad.

En varios estudios sobre algunas organizaciones religiosas o benéficas, clubes

deportivos y organismos gubernamentales se ha demostrado que:

- los primeros sólo ayudan a una parte de sus feligreses, los que cuentan con
recursos para sostener el culto;

- las organizaciones benéficas y asociaciones realizan un sinnúmero de

actividades económicas;

- los clubes están más preocupados en satisfacer necesidades de algunos de

sus deportistas, incluso arriesgando su existencia, que en atender las
necesidades de sus socios;

- en muchos organismos públicos, los procedimientos, en vez de ser medios

para un fin, se han transformado en fines en sí mismos, como cuando las
maestras o los supervisores están más preocupados en dejar sentado que se
cumplió con la planificación prevista que en la educación efectiva del alumno
o, como cuando, en la administración tributaria, es más importante la manera
de llenar un formulario que la recaudación, la fiscalización y el cumplimiento
de la ley.

62
 Sucesión de fines es la tendencia de la organización a encontrar nuevos fines
cuando los antiguos han sido realizados o no pueden alcanzarse. Un ejemplo conocido
es el de asociaciones como ALP, APRiLP, etc., que habiendo nacido para ayudar con
la rehabilitación de damnificados por la poliolmielitis, actualmente se dedican, además,
a actividades de prevención y rehabilitación física. O el caso mencionado por Etzioni,
acerca de una fundación que nació también con motivo de la lucha contra el mal
mencionado y que luego encontró una nueva finalidad: combatir la artritis y los
defectos de nacimiento. Si un fin, la actividad de la organización carece de significado
para los miembros y de legitimidad para la comunidad.

Asimismo, existen casos de organizaciones que añadieron nuevos fines, los

que, en algunas oportunidades, pasaron a ser prioritarios respecto de los antiguos; un
ejemplo es la Cruz Roja, nacida para socorrer en tiempo de guerra y hoy dedicada a
preservar y favorecer la salud pública. No conozco muchos casos de organizaciones
que se hayan disuelto porque sus miembros fundadores hayan estimado que han
alcanzado el fin que llevó a crearlas. En las historias del fútbol argentino se cuenta que
los fundadores del glorioso club Alumni resolvieron disolverlo cuando creyeron haber
cumplido su finalidad: implantar dicho deporte en el Río de La Plata.

Es más común el caso de organizaciones que, habiendo cumplido una etapa o

alcanzado una primera finalidad, se plantean nuevos desafíos, pero para ello se
asocian. Se fusionan o son absorbidas por otras, perdiendo su entidad original, como
ocurre con las enormes empresas cinematográficas del Hollywood de oro, con las
gigantescas corporaciones que dominan las comunicaciones en la actualidad o con los
grandes bancos. Estos nuevos desafíos surgieron al implementarse, en un primer
momento, actividades de complementación en la producción o comercialización de las
compañías pioneras, y luego terminaron en fusiones o absorciones.

Existen organizaciones que simultánea y legítimamente sirven a dos o más

fines. Algunas adicionan fines a los originales, pero muchas fueron formadas, en
principio, para servir a más de un fin.

Por ejemplo, de la lectura del estatuto de la Universidad Nacional de La Plata

podemos enterarnos que los fines de la misma son:

- la creación y recreación del saber científico-tecnológico a través de

la investigación;

- la formación profesional a través de las actividades del proceso de

enseñanza-aprendizaje;

63
 - la extensión cultural a través de múltiples actividades culturales, de
difusión, promoción y asistencia técnica a la comunidad.

Cuando existen múltiples fines, en la mayoría de los casos, unos se subordinan

a otros, concurriendo todos en forma escalar al cumplimiento del fin principal.

En los últimos tiempos, se ha complementado el concepto de fin con el de

visión, entendiéndose por tal la representación explícita de lo que las organizaciones
–en realidad, sus propietarios o líderes- se plantean a largo plazo, como un “sueño”
o una imagen futura o una concepción filosófica y ética de lo que se aspira,
excluyendo factores de orden práctico.

Un concepto interesante vinculado con el de fin es el de misión. Es indudable

que cuando, empleando un lenguaje fenomenológico –como dice Solana-, la misión
puede ser concebida como la síntesis esencial de la razón de ser de la
organización, más allá de su acotamiento al tiempo y al espacio, misión y fin
significan lo mismo.

Pero, desde la aparición del pensamiento estratégico, muchos autores han

popularizado el término “misión” para señalar la definición del negocio o actividad
central de la organización con una perspectiva más amplia y siempre en prioridad
respecto de objetivos particulares.

Al parecer, la misión aparece como algo más instrumental, que el fin y evita
cierto “romanticismo utópico o retórica”, que muchas veces se asocia a la declaración
de principios rectores o normas éticas, donde encontramos el fin, la finalidad o el
propósito por los cuales existe la organización, en especial, porque suele existir
confusión con la idea de responsabilidad social de las organizaciones.

Sallenave expresa que finalidad o misión es la concepción implícita del “por

qué” de la empresa. La pregunta sobre la finalidad de la empresa es de orden
16
filosófico, opuesto a práctico . Luego, para distinguir el concepto de misión de la
responsabilidad social de la empresa, afirma: “La responsabilidad social de la empresa
se establece en términos de utilidad social, lo que implica un juicio de valor sobre la
contribución eventual de la empresa a un conjunto de objetivos sociales o político-
económicos, mientras que la misión de la empresa no es más que la delimitación del
campo de acción que los dirigentes fijan a priori a la empresa. La misión de una
empresa no implica un juicio de valor. Cuando los dirigentes de una empresa textil
declaran que la misión de su empresa es vestir la población, no dicen que van a vestir
a los pobres y a los ricos, pero afirman a priori que el capital que les será confiado se

16
Sallenave, Jean Paul. Gerencia y planificación estratégica. Grupo editorial Norma, Barcelona, 1981.
64
invertirá en la fabricación y comercialización de textiles. La definición de una misión
delimita el campo de actividades posibles, con el fin de concentrar los recursos de la
17
empresa en un dominio general o dirigirlos hacia un objetivo permanente . En el
sentido de orientación principal, de representación de criterios empresarios y de
síntesis de la naturaleza del negocio, se utiliza el término “misión” en capítulos
posteriores al presente.

En textos un poco más antiguos, se usaba la expresión “objeto u objeto de la

actividad o del negocio” en el sentido en que aquí se habla de misión. En ellos,
encontramos:”Objeto de una organización son las actividades a desarrollar a través de
las cuales se cumple o presta el fin”.

Es necesario aclarar que así como se habla de la misión de la organización,

también se puede hablar de la misión de las partes que conforman la estructura
organizacional. En el análisis y diseño estructural y, sobre todo, en referencia a las
organizaciones burocráticas, se usa la palabra “misión” como la expresión e
identificación del papel que juega un componente (gerencia, dirección, área, división,
sector, departamento, puesto de trabajo, etc.) en el contexto en que se desenvuelve la
organización, tomada como entidad o como sistema. De dicha misión se desprenden
las funciones, responsabilidades, actividades, tareas, etc., de cada parte.

Objetivos

1. El punto de partida del proceso administrativo es la determinación de los

objetivos. Es muy difícil tener una administración eficaz sin objetivos bien
definidos. Nadie cuestiona la importancia vital de los objetivos para la vida de
una organización.

Es común encontrar los términos “objetivo” y “meta” como equivalentes y

usados indistintamente. Algunos autores describen las metas como un poco
más específicas y de más corto plazo que los objetivos. Esta es mi posición al
respecto.

Sin embargo, otros autores utilizan la posición contraria y consideran las metas
como algo más amplio que los objetivos, o reservan a éstos para referirse a los
individuos y aquellas para referirse a la organización o a sus áreas, sectores o
actividades. Volverá sobre este aspecto más adelante.

17 Sallenave. Obra citada, pág. 225.

65
2. Considero que los objetivos son la expresión concreta de los resultados
esperados que deben ser obtenidos por el accionar de la organización o de
cada una de las partes, áreas o sectores en que se la divida (sistema, proceso,
procedimiento, actividad, etc.) en un momento determinado; asimismo, están
impuestos por la necesidad de realizar las actividades –o el objeto de su
actividad o su misión- de la manera más eficaz, eficiente y efectiva posible que
haga factible la prestación del fin. Por ejemplo, “erradicar en el término de cinco
años el Mal de Chagas en todo el territorio de la provincia XX mediante la
aplicación del plan YY, con un costo total de ZZ, con un costo total de ZZ
pesos” es un objetivo vinculado con el fin de atender la salud de la población en
ese aspecto. Los objetivos deben definirse en forma cuantificable y no
especulativa, de modo de posibilitar su medición y verificación.

Según Mayntz, los objetivos parecen indicar algo de la organización misma,

puesto por su propia voluntad; es decir, por la voluntad de sus miembros en un
complejo juego de negociación y poderío, algo a que se aspira y tal vez se
alcance; y que, al definirse en términos precisos, es determinante del acontecer
organizacional.

3. Los objetivos sirven de guía para las decisiones, orientan el acontecer, las
actividades y los procesos hacia fines específicos, contribuyen a eliminar los
esfuerzos estériles y pueden tener una fuerza motivadora en y por sí mismo.

4. Simon, en forma concordante con su desarrollo y aportes a la teoría de las

decisiones, expresa que los objetivos, más que resultados esperados que
deben legarse, indican lo que no puede hacerse, actúan como un conjunto de
limitaciones a las que debe restringirse la organización y como un conjunto de
limitaciones a la conducta individual de sus miembros. Por ejemplo, los
objetivos de utilidades para los accionistas o el objetivo de cumplir con las
normas establecidas por los organismos públicos con respecto a higiene y,
seguridad significan que debe hacerse todo lo posible para lograrlos y en
consecuencia, no hacer aquello que nos aparte de dichos objetivos. Para
Simon, éstos son “las restricciones o conjuntos de ellas, impuestas por el rol
organizacional, que sólo tienen una relación indirecta con las motivaciones de
quienes adoptan decisiones. Un sistema de decisiones organizacionales
contiene restricciones que reflejan todas las compensaciones y contribuciones
que importan a cada grupo de participantes”.

Comentando a Simon, expresa Hall:

66
 “Simon diferencia entre fines, objetivos o metas, y premisas de valor, que
forman parte de las decisiones y motivos, y las causas que llevan a los
individuos a escoger unos fines, objetivos o metas y no otros como base de su
decisión. Simon presenta el concepto importante de que los fines, objetivos o
metas de una organización, en cualquier momento, son el resultado de la
interacción entre los miembros de la organización. En el enfoque de Simon, los
fines, objetivos y metas se convierten en elementos constrictivos sobre el
proceso de decisiones. Estos elementos constrictivos se basan en valores
abstractos alrededor de los cuales opera la organización. Las decisiones son
tomadas dentro del marco de los elementos constrictivos (fines, objetivos,
metas) y las organizaciones tratan de que éstos sean óptimos en función de los
elementos constrictivos que afrontan.

Aunque el enfoque escogido aquí [se refiere a la obra de Hall] no se basa

solamente en la toma de decisión, la perspectiva es la misma. Las acciones
organizacionales están amenazadas no sólo por los fines, objetivos y metas,
sino también por los factores externos e internos”.

5. Para Sallenave, toda organización económica tiene, por lo menos, tres

objetivos generales: supervivencia, crecimiento y utilidades; es decir, tres
voluntades organizacionales independientes de las voluntades de los
dirigentes. Además, posee objetivos particulares que dependen de los deseos
de los gerentes o administradores. Estos objetivos contingentes implican metas
cifradas.

6. Los objetivos deben definirse claramente y no en términos especulativos.

Deben ser conocidos, comprendidos de manera que puedan servir como
medidas del éxito o del fracaso de las acciones. Por ejemplo, aumentar la
producción de camisas en un 15 % en el próximo trimestre.

Un objetivo tiene cuatro componentes:

- un atributo, o sea, una dimensión específca que lo define.

- una escala de medida

- una norma o umbral

- un horizonte temporal

Por ejemplo, disminuir el índice de deserción escolar en un 10 % en un año o

elevar la tasa de rentabilidad del patrimonio al 20 % en el mismo período. En estos
ejemplos, los atributos correspondientes son deserción escolar y rentabilidad, las

67
 escalas de medida son el índice de deserción escolar y la tasa de rentabilidad del
patrimonio; las respectivas normas o umbral son del 10 y del 20 % y el horizonte es
de un año, en ambos casos.

7. Para Terry. “definir y difundir los objetivos y las metas son dificultades
fundamentales. Todos los interesados deben saber cuáles son, y todos los
miembros deben colaborar para alcanzarlos. Esto, al parecer, debería darse
por sentado, pero con demasiada frecuencia los objetivos y las metas son
enunciados vagamente o no se los enuncia. Otro problema es la tendencia de
los administradores –gerentes, directores, jefes o responsables, etc.- a
perderse en los problemas inmediatos y perder de vista sus objetivos y metas.”

Metas

1. Las metas se definen como la expresión de los resultados que se esperan

de los componentes de los subsistemas (procesos o actividades menores),
referidos a períodos, generalmente, menores que los comprendidos en los
objetivos. Por ejemplo, si nos proponemos como objetivo lograr una
producción de 60.000 unidades en un trimestre, las metas a alcanzar
mensualmente serán de 20.000 unidades. En un segundo ejemplo, nos
proponemos como objetivo comenzar la filmación de una película el 1º de
enero de 1998, algunas de nuestras metas, como una especie de objetivos
parciales o menores, podrán ser: tener el guión listo el 1º de febrero de
1997, haber contratado los actores al 30 de junio de 1997, tener los
decorados listos para el 1º de diciembre de 1997, etc.

Obsérvese que siempre una meta se desprende de un objetivo

operativo, conforme la clasificación que se explica más adelante.

2. Para Sallenave, las metas son subconjunto de los objetivos determinados

por los dirigentes. Por ejemplo, si el objetivo es la obtención de utilidades
anuales superiores en un 20 % respecto del año anterior, las metas de
rentabilidad serán determinadas según diferentes tasas (rentabilidad de la
inversión, de los activos, del patrimonio, etc.). Mientras que, generalmente,
las metas son normas cuantitativas, los objetivos son a la vez
cualitativos y cuantitativos.

68
 3. Del Pozo Navarro, agrega el concepto de cuota, entendiendo por tal “la
distribución de las metas entre los miembros de la organización, como
expresión última de lo que se pretende de su trabajo en particular”.

Relación jerárquica y clasificación de objetivos

1. Los objetivos están incluidos dentro del fin o la finalidad, y las metas
precisan y detallan los objetivos, porque se desprenden de ellos. En otras
palabras, de los fines de deriva todo el sistema de objetivos y metas que
generan la actividad de la organización.

Los fines organizacionales deben establecerse dentro de los límites

compatibles con los valores y creencias que se consideran deseables en la
sociedad. Los objetivos o resultados esperados, desprendidos de los fines
de cada actividad, área o proceso, deben compaginarse para que no
existan finalidades contrapuestas. De la misma manera ocurre en referencia
a las metas.

La armonización de objetivos y metas requiere una jerarquía, una

subordinación de unos a otros.

En el máximo nivel se sitúan los objetivos principales de la organización. A

continuación, los objetivos de las gerencias o departamentos y, por último,
los directamente vinculados a las actividades.

Dice del Pozo Navarro:

“En un sistema social, la política está dirigida a hombres, a quienes se

ponen fines y objetivos como medio generalmente aceptado para conseguir
un bien común. La hospitalidad de toda actuación en la empresa –y en
cualquier organización- está condicionada al establecimiento de objetivos
claros y definidos, y cuando se adoptan técnicas profesionales de
establecer los fines, tales como la dirección por objetivos, la actividad
produce sistemas operativos para que se encuentran magníficamente
preparados para ser dirigidos”.

Luego, agrega:

“ A los efectos prácticos, podemos representar esta jerarquización del

modo siguiente:

69
 -
Fines

-
Objeto o Misión

-
Objetivos

-
Metas

- 18
Cuotas”
Por ejemplo, para una empresa productora de filmes publicitarios:

- Fin: satisfacer las necesidades de filmes publicitarios del mercado

nacional y latinoamericano, contribuyendo eficiente y efectivamente al
desarrollo de las comunicaciones y de la cultura en general, obteniendo los
resultados económicos y de más beneficios esperados por los propietarios
y representantes miembros de la organización, y cumpliendo con todas las
obligaciones sociales y públicas que correspondan para la comunidad.

- Objeto o Misión: producción y comercialización de filmes publicitarios de la

más alta calidad.

- Objetivo: incrementar la producción destinada al mercado nacional en un

25 %, y en un 10 %, la destinada a los países del Mercosur, ambos en el
término de dos años, manteniendo la calidad alcanzada durante 1995 –
corroborada por los premios internacionales recibidos- y aceptando una
variación de costas totales de no más de un 30 % sobre lo presupuestado.

- Meta: diseñar y aprobar el plan de producción 1997 para el mercado

nacional antes del 30 de diciembre de 1996.

- Cuota: contar con el presupuesto tentativo del plan de producción 1997 en

la gerencia financiera y para su elevación al nivel superior antes del 30 de
agosto de 1996.

2. Se habla de objetivos individuales cuando se atribuyen a cada persona

involucrada, delineando lo que cada una trata de lograr y cumplir. De la
misma manera, se pueden definir los objetivos grupales, dado que los
individuos forman parte de muchos grupos en las organizaciones a las que
pertenecen y cada grupo puede definir y pretender alcanzar sus propios
objetivos. Idealmente, cada objetivo subsidiario contribuye al logro del otro
objetivo de orden superior, proporcionando una pauta integrada de
objetivos para todos los miembros de la organización.

18 Del Pozo Navarro. Obra citada, pág. 18.

70
 Los objetivos organizacionales, cuando se refieren a los propósitos,
los valores creados y el sentido general de la organización, son lo que
se ha dado en llamar “fines”, en concordancia con lo definido
anteriormente.

Tal como se ha expresado, los objetivos organizacionales –u objetivos, a

secas- son más específicos que los fines: son los resultados que se espera
obtener y surgen como producto de la integración de sus miembros. Se
refieren a factores cuantitativos y cualitativos, y a la gestión y
administración de la organización.

Las clasificaciones más comunes de objetivos se detallarán más adelante.

Es evidente que los objetivos o metas individuales, los grupales, los

objetivos organizacionales de distinto nivel y los fines deben armonizar. Se
establecen en un marco de creencias y valores compatibles entre todos los
involucrados, y son producto de un proceso complejo, el proceso político y
el de determinación de fines y objetivos. Va de suyo que muchas veces
existen conflictos por incongruencias entre fines, objetivos y metas, por la
existencia de intereses contrapuestos, por falta de armonía entre objetivos y
metas en distintos niveles o en un mismo nivel de estructura, o por la
incompatibilidad entre objetivos organizacionales y objetivos individuales o
grupales.

3. Según el nivel, los aspectos que comprenden y los planes a los cuales se
vinculan los objetivos organizacionales –u objetivos a secas- se clasifican
en político-estratégicos, tácticos-logísticos y operativos.

Los objetivos político-estratégicos son de tipo general y muy relevantes.

Implican decisiones de alta política y, por lo tanto, son definidos por los
niveles superiores. Se desprenden de los fines organizacionales y
comprenden planes relacionados con las actividades generales, con las
performances importantes, las grandes prioridades, con la supervivencia y
el desarrollo de la organización. Estos objetivos tienen que ver con la
adaptación de la organización al medio: tratarán de lograrse en ambientes
de mayor incertidumbre, o incluso, de turbulencia y dependerán de cada
ámbito para circular y de la coyuntura. Por ejemplo:

1. Firmar un convenio de complementación con una empresa que

compite con nosotros o con un proveedor de seis meses a partir de

71
 la fecha para asegurarnos materia prima en calidad y cantidad en
todo momento.

2. Obtener un diseño que no contamine el ambiente en los próximos

cinco años y ser pioneros en ese aspecto.

Los objetivos táctico-logísticos se derivan de los anteriores.

Generalmente, son definidos por los niveles intermedios, implican
riesgos y se refieren a planes donde procuran garantizar una obtención
y el uso de los recursos de la forma más eficiente, por ejemplo, y en
relación con los dados en los dos párrafos anteriores:

1. Capacitar en treinta días al personal que llevará a cabo la

negociación con la competencia o al que trata con proveedores.

2. Contratar, para dentro de dos meses, al experto que comandará el

equipo que elabore el diseño aludido.

Para asegurar que las actividades y tareas se realicen en forma eficaz,

eficiente y efectiva, se definen objetivos operativos que se vinculan a la
ejecución de las operaciones. Por ejemplo, fabricar 20.000 unidades
mensuales del producto XUW a un costo de $ 150, respondiendo a las
pautas de calidad TGH. En relación con los ejemplos anteriores, obtener un
presupuesto de la capacitación o del diseño a una fecha dada – según cada
caso- sería un objetivo operativo del área financiera que complementaría a
los mencionados.

4. Según el período de logro, se clasifican en objetivos a largo plazo,

a mediano plazo y a corto plazo.

La extensión es arbitraria. Algunos hablan de hasta 5 años en el primer

caso, hasta uno o dos años en el segundo, y menos de un año en el
tercero.

5. Según el número de personas involucradas, se clasifican en individuales,

grupales y organizacionales.

6. Cuando se refieren al proceso o conjunto de actividades en algunos

ámbitos de la Administración, como ocurre con la Administración de la
Educación o Educacional, y, también, en la didáctica y en la pedagogía se
los denomina “direccionales”, reservándose una expresión de “objetivos
operacionales o metas” para referirse a lo que se pretende lograr con cada
actividad o con cada tarea que conforman el proceso aludido.

72
 Por ejemplo, un objetivo operacional para un alumno sería “que sea capaz
de marcar un símbolo de la palabra “institución” en un texto dado”, mientras
que otro operacional sería “que el alumno sea capaz de comprender los
aspectos institucionales presentes en toda organización”. Como se observa,
el segundo requiere un proceso intelectual más complejo.

7. Según se desprende de las normas, status, etc., o surjan de la realidad de

los hechos, y en concordancia con la clasificación de fines comentada y con
lo expuesto por Halll, que explicaré a continuación, se dividen en :

a) objetivos establecidos, estatuidos y oficiales;

b) objetivos operativos reales.

Aclaraciones necesarias

Una aclaración que se debe hacer –para complementar lo expuesto, y

corriendo el riesgo de reiterar- se refiere a que, en muchos casos, los términos “fin”,
“objetivo” y “meta” se utilizan como sinónimos; en otros, son traducidos de distinta
manera respecto del vocablo en el idioma original del autor de que se trate. La
responsabilidad es, en muchos casos, de los traductores, quienes generan una
confusión semántica que no se encuentra en el texto, en el idioma ni en la versión
originales.

El uso de las expresiones “fin” y “objetivo”, como equivalentes o

cuasiequivalentes, y el de “meta”, como un objetivo menor, es muy útil para entender
el proceso de determinación de fines y objetivos, aunque ya hemos explicado que no
son sinónimos y los hemos definido en distintos términos.

Por ejemplo, la palabra “fin” (finalidad, propósito general, justificación social de

la existencia de la organización), en algunos casos, es denominada “meta”, como en el
texto de Kast y Rosenzweig, citado anteriormente.

Veamos lo expuesto por estos autores, que no utilizan los vocablos “fin” o
“finalidad”. Cuando intentan explicar la palabra “meta”, señalan que la misma ha
adquirido una variedad de significados y que, en términos generales, “las metas
representan las condiciones futuras deseadas que debe lograr la organización y, en
este sentido, incluyen propósitos, objetivos, cuotas y fechas” (o sea, el fin, según se ha
definido anteriormente). Los autores, luego, dan ejemplos de cuano se usa “meta” para
legitimar y justificar la responsabilidad social de la organización en la sociedad o

73
cuando se la usa como sinónimo de “objetivo”, o de un logro específico o cuota.
También comentan la definición de Simon de “objetivos organizacionales”,
denominándolos “metas organizacionales”.

En otra parte del texto, exponen:

“El sistema organizacional de metas corresponde a los propósitos y

condiciones deseados, que busca la organización como una entidad distinta. La
preservación, la estabilidad de las operaciones, una alta tasa de retorno; el
crecimiento, la satisfacción de los miembros, el enaltecimiento de su posición en el
campo, el liderazgo tecnológico y las innovaciones son ejemplos del sistema de
metas”.

De la lectura integral del texto de Kast y Rosenzweig, en especial, cuando

aluden a las metas oficiales y a las metas reales operacionales –que ya se ha
explicado- y a la definición citada, se puede afirmar que utilizan el término “meta” –en
la mayoría de los casos- como sinónimo de “fin” o de “objetivo”, según se refieran a un
propósito o razón de ser cuasipermanente o a un resultado esperado.

Además, emplean los vocablos “cuota” u “objetivo menor u operativo” como

sinónimos de “meta”, en el sentido definido en este trabajo.

En la obra de Hall, citada antes, según la traducción de Peferreum,

encontramos que se utilizan los mismos conceptos de Etzioni, pero señalando –
traduciendo – como meta a lo que se ha denominado “fin”, incluso, la clasificación de
Perrow en metas oficiales (fines establecidos) y metas operativas (fines reales), y los
conceptos de desplazamiento, sucesión y multiplicidad de metas (fines).

Al avanzar en la lectura del capítulo 3 de dicho texto, se puede verificar que el

concepto de objetivo, tal como se ha definido en este trabajo, es mencionado por el
autor como meta operativa o, simplemente, como objetivo cuantificable, de manera
indistinta.

Asimismo, obsérvese que Hall llama efectividad –effectiveness- a lo que en

castellano se traduce por “eficacia” tal como hemos indicado en páginas anteriores. En
tal concepto, Hall alude a “meta” por sinónimo de “objetivo”, cuando afirma que “la
efectividad (para nosotros, eficacia) es el grado en el cual una organización realiza sus
metas”.

74
XV. Las organizaciones que no son empresas

Existen un número importante de organizaciones que no son empresas.

El sustantivo “asociación” significa acción y efecto de asociar: conjunto de

asociados con vida social, patrimonio y objetivo comunes, y persona jurídica formada
por ellos. La reunión de estos individuos no es meramente transitoria para realizar un
fin común lícito y que no tenga carácter preponderantemente económico.

Las asociaciones son agrupaciones privadas, por lo general, voluntarias,

formadas para actuar sobre el sistema político, las relaciones de clase o el sistema de
acción histórico (v. gr. los partidos políticos, los sindicatos, las organizaciones de
empresarios o industriales, las asociaciones profesionales, etc.) o para brindar bienes
y servicios a la sociedad, usualmente en forma gratuita o poco onerosa (v. gr.
mutuales, fundaciones, clubes, centros de fomento, etc.)

En todos los países, el marco legal define la naturaleza y el accionar de las

asociaciones.

Como se observa, son muy diversas y cumplen un rol fundamental en la vida

moderna. En algunos textos, se las llama “organizaciones no gubernamentales sin
ánimo de lucro”.

Los fines de este tipo de organizaciones siempre se vinculan:

- con la mejora de la calidad de vida de una parte de la comunidad en aspectos

culturalmente trascendentes, o con la defensa de intereses sectoriales,
profesionales o regionales;

- con la ayuda o asistencia ante distintas contingencias sociales.

En tal sentido, realizan actividades y ejercen la representación de sus

miembros, llamados “socios” o “afiliados”, en varios campos: cultura, salud, educación,
deporte, recreación, religión, participación en defensa de ciertos intereses, seguridad y
previsión social, investigación científico-tecnológica, acciones benéficas, de ayuda,
fomento, amparo o rehabilitación, otras actividades de neto corte social, cultural y
deportivo, relaciones internacionales, etc.

En las asociaciones y en sus propietarios (socios, afiliados, miembros, etc.), el

concepto de lucro está presente como generador de determinadas acciones, aunque
no por ello descuidarán la sana administración de todos los recursos. Sin embargo, y
sobre todo en los últimos tiempos, se observa una marcada actitud empresarial en los
dirigentes de algunas de las organizaciones incluidas en este apartado, e incluso, en el

75
comportamiento de las mismas como totalidad. Tal es el caso, en la Argentina, de
varios colegios y universidades privadas, de cientos de clubes de fútbol profesional, de
algunas mutuales y sociedades de socorros mutuos propietarias de hospitales o
sanatorios, de sindicatos propietarios de empresas con ánimo de lucro, etc.

Es necesario aclarar que, en sentido amplio y sin considerar algunos de los

aspectos tratados, “asociación” puede entenderse como sinónimo de “organización”.

Esta afirmación se corrobora analizando la definición dada por el Diccionario

jurídico: “Asociaciones son personas jurídicas o sociales formadas por agrupaciones
de individuos unidos por la consecución de un fin lícito. Las asociaciones gozan de
capacidad jurídica y son susceptibles de ser titulares de derechos y obligaciones.
Pueden clasificarse en dos grandes grupos: inmateriales y materiales. Al primero,
pertenecen los de carácter literario, científico, político, social, religioso, etc.,
considerados sociedades civiles. En el segundo grupo, están comprendidos las
compañías, las empresas y asociaciones mercantiles en todas sus ramas,
19
consideradas sociedades comerciales ”.

Los organismos públicos son creados por el sistema político y presentan fines y
objetivos determinados por las instituciones políticas (constitución, leyes orgánicas,
etc.). La mayoría responden al modelo burocrático y están incorporados en el sistema
institucional de una sociedad dada: por ejemplo, ministerios, escuelas y hospitales
públicos; municipalidades, Fuerzas Armadas; cárceles, asilos y hospicios públicos;
policía; organismos tributarios, reguladores, registrales, de administración de justicia y
de contralor, etc.

Como se observa:

- algunos son autoridades de aplicación de leyes, ordenanzas, decretos,

normas en general; otros son instrumentos de control social (por ejemplo,
Dirección General Impositiva, Administración Nacional de Aduanas,
Registro de las Personas, etc.)

- otros se originan en la Constitución Nacional o en provinciales y son la

esencia del funcionamiento del Estado (por ejemplo, municipalidades,
tribunales de justicia, etc.)

- otros ejercen acciones sobre un sector de la población al que pretenden

transformar, que viven en ellos una parte de su existencia y que se
encuentra sometido –durante ese lapso- a una autoridad que regula todas

19 Fernández de León. Obra citada, pág. 331.

76
 sus actividades (por ejemplo, escuelas, universidades, cárceles, hospitales,
Fuerzas Armadas, etc.)

Ciertos organismos públicos tienen autarquía –administran por sí mismos los

recursos que se les asignan- y cierta capacidad de definir sus objetivos, por lo menos
a nivel operacional; incluso, gestionan sus relaciones con el medio ambiente material y
social. Otros, no tanto.

A los fines de ejemplificar; si se compara a la Dirección General Impositiva, a la

Administración Nacional de Puertos, a la Administración Nacional de la Seguridad
Social (ANSeS), etc., con una escuela pública, una facultad, un hospital público, un
regimiento o una dirección de cierta envergadura y relaciones externas diferenciadas
dentro de un ministerio –como puede ser la de estadística- es posible demostrar las
características diferenciales del primer grupo con respecto al segundo.

Siguiendo este enfoque, todos los organismos públicos pueden ser situados
entre dos casos límite:

1. Aquellos que aparecen con independencia completa en relación con el

sistema político y con las relaciones sociales, confundiéndose con un
sistema de relaciones políticas.

2. Aquellos con extrema dependencia de las decisiones institucionales y de

quienes ejercen el gobierno en un momento de la historia, limitándose al rol
de aplicación de la ley y de defensa del orden social.

El conjunto de organismos públicos –o administración pública- es el llamado

“aparato administrativo del Estado”, pero no constituye el Estado, el cual es mucho
más que una organización, puesto que atraviesa toda la sociedad y relaciona, más o
menos sólidamente, a todos los actores sociales, incluidas las organizaciones.

El término “administración pública”, sinónimo de gobierno de un país, se

emplea en dos acepciones: una en el derecho público y otra en el administrativo.

Conforme a la primera, la administración pública se caracteriza por la acción

del poder público emitiendo y aplicando las leyes, normas y disposiciones precisas
para el desenvolvimiento, mantenimiento, defensa y desarrollo de los intereses de la
comunidad nacional y de sus organismos, así como el ejercicio de todos los derechos
y garantías, y la resolución de las controversias y conflictos que se suscitaron.

Conforme a la segunda, la administración pública es el conjunto de los órganos

del Estado y de los organismos, organizaciones o entes subordinados que ejercen la
función administrativa activa, cuidando del gobierno y dirección de las acciones,

77
negocios e intereses públicos. En este sentido, puede tener carácter estatal o
nacional, regional, provincial o municipal, según el área a que extienda su jurisdicción,
autoridad y funciones.

Existieron y existen algunos organismos públicos en la Argentina, además de

los formados entre la Argentina y los países limítrofes, que reciben la denominación de
“entes” (por ejemplo, el Ente Autárquico Mundial’78, el Ente Binacional Yacyretá-Apipé,
el Ente del Conurbano Bonaerense, los entes reguladores, etc.).

Se trata, en general, de organizaciones con un fin determinado, cierto nivel de

autarquía y creadas por leyes especiales, que:

1. Limitan su gestión a la realización de un único ciclo productivo y se

disuelven una vez completado el mismo; en el caso de los entes
binacionales, por ejemplo, construido el puente, y realizadas las obras que
los originaron o las acciones pertinentes.

2. Se desempeñan como organismos públicos de contralor, como el caso de

los entes reguladores.

El término “ente” (del latín “ens, entis”, participio activos de “esse”, es decir,
“ser”) significa, en Filosofía, lo que es, existe o puede existir; la misma disciplina de
otra acepción a este vocablo, como “ente de razón”: el que no tiene ser verdadero y
real y sólo existe en el entendimiento.

Esta palabra envuelve vulgarmente la idea de vida o existencia individual y

animada.

En el Diccionario jurídico encontramos que, para el Código Civil (referencias:

arts. 30, 32, 51 y 52), ente es:

“…el que es o existe: […] Son personas todos los entes susceptibles de adquirir
derechos o contraer obligaciones; y de éstos, los que no sean personas de existencia
visible, que lo son todos los entes que presentaren signos de humanidad, son
20
personas de existencia ideal o personas jurídicas”.

Por lo expuesto, no es conveniente utilizar la palabra “ente” como sinónimo de

organización o de empresa.

Las organizaciones con participación estatal de interés público (por ejemplo, el

Instituto de Servicios Sociales para Jubilados y Pensionados, más conocido por PAMI,
que es la sigla de su primer programa asistencial) son aquellas creadas por leyes

20 Fernández de León. Obra citada, pág. 462.

Cabe aclarar que en el Código civil y comercial actual los entes se encuentran caracterizados a partir del art. 141.

78
especiales, las que en sus fundamentos señalan el interés público protegido y
justifican esta forma jurídica, distinta de las anteriores.

También en las leyes especiales aludidas se determinan el carácter de tales

organizaciones, su naturaleza, su forma de gobierno y administración, su relación con
el poder público y con los sectores de la sociedad involucrados, su estructura, sus
órganos de fiscalización y auditoría, las garantías para su funcionamiento
semiautónomo y autárquico, las causas para su intervención por el Estado, etc.

El Estado es un conjunto organizacional para la teoría de la

Administración porque está conformado por muchas organizaciones o entidades con
fines y características propias: los poderes Legislativo, Ejecutivo y Judicial; los
organismos del Estado; las empresas públicas; los ministerios; los municipios; las
organizaciones públicas destinadas a la salud, a la educación, a la seguridad, a la
previsión, etc.: asimismo, por otros entes de distinta naturaleza, denominados “entes
estatales”.

El concepto de “Estado” puede confundirse con el de “sociedad” y con el de

“nación”, sin tener en cuenta que aquél es la nación jurídicamente organizada para la
declaración y el cumplimiento del Derecho, de los ideales y valores sociales, y del bien
común.

En sentido amplio, podemos afirmar que, dentro de un Estado, existen

organizaciones sociales cuyo objeto es la realización de determinados fines vinculados al
comercio, la industria, las artes, la ciencia, el espíritu, la salud, la seguridad, la recreación,
la tecnología, la justicia, la educación, los servicios, etc. Algunas de ellas, como hemos
visto, pertenecen al Estado o son parte de él. Otras, no.

La primera forma de estructura social donde se encarna la idea de Estado es la

familia; por la agrupación de éstas se formó la gens o gente, como unidad política
sujeta a la autoridad del ascendiente común o heredero primogénito. Esta agrupación
de familias y gente dio lugar al patriarcado griego o a la curia romana que celebraban
asambleas y tenían un jefe superior: el patriarca o el curión, respectivamente. A su
vez, la reunión natural de éstos dio origen a las tribus, las que elegían un jefe: el
tribuno. Donde en verdad se concreta la idea de Estado es en la ciudad, surgida
primero por la asociación de muchas tribus que adoptaron normas y un culto común, y
se asentaron en un territorio, y luego, por disgregación. En ellas se estableció el
régimen municipal que rápidamente fue conocido por otros pueblos e imitado, dando
21
nacimiento al Estado.

21 Fernández de León. Obra citada, pág. 493.

79
 En el derecho internacional, se considera a los Estados como entidades
colectivas y como sujeto de derechos internacional adquirido por un acto jurídico: el
reconocimiento de los demás Estados y las facultades que implica esta cualidad son
ejercidos por órganos –organizaciones u organismos- especialmente encargados de
asegurar las relaciones exteriores del Estado.

Conclusiones

1. Se han comentado los distintos significados de los términos

“administración” y “organización”, y se ha constatado cómo la gran mayoría
de los autores coinciden en definir las organizaciones formales como
unidades sociales creadas y constituidas por individuos y grupos de
individuos, incluyendo su sistema de relaciones recíprocas, con el objeto de
lograr fines, alcanzar objetivos o tratar problemas de interés más o menos
común. Sólo cuando pretenden describir y explicar su funcionamiento,
aparecen –muchas veces, tácticamente- la concepción, óptica o metáfora
desde donde parten, las que también fueron comentadas.

22
2. Tomando parte de lo explicado por el profesor Benno Sander , cabe
destacar en este resumen que, en forma simplificada, existen dos grandes
posturas sociológicas contrarias en referencia al estudio de las
organizaciones: el enfoque funcionalista (o sociología del consenso) y el
enfoque dialéctico-interaccionista (sociología del conflicto). En los autores
de la tradición funcionalista podemos incluir a Parsons y a todos los que
definen las organizaciones de manera similar o las describen como
instrumentos, como escenarios de interacción social consensuada o como
un sistema social funcional. La perspectiva dialéctico-interaccionista están
enraizada en las teorías críticas y libertarias tanto marxistas como no
marxistas, con dos aportes importantes en la literatura moderna: la
dialéctica marxista y la fenomenología interpretativa asociada al
existencialismo y al anarquismo. Aquí, son clave la interacción dentro de las
relaciones de clase, el conflicto, la lucha por el poder y la concepción como
el escenario no consensuado donde ello ocurre. En esta perspectiva,
Benson analiza el proceso de producción, reproducción y destrucción de
diseños organizacionales –estructura- y define las organizaciones como un

22 Sander. Obra citada, pág. 19 y sgts.

80
 “fenómeno concreto y multidimensional dominado por contradicciones que
imitan permanentemente sus características existenciales; se trata de un
todo con múltiples niveles y sectores interrelacionados”. Los autores de
orientación fenomenológica (Touraine, Silverman, Dawe, Young, Filmer,
Garfunkel, Cocourel, Greenfield, etc.) están convencidos de que las
organizaciones son realidades sociales inventadas intencionalmente y
atribuyen valor esencial a los múltiples significados que diferentes personas
dan a la realidad social, a partir de sus percepciones e interpretaciones
individuales. El enfoque de la acción humana, como desprendimiento de la
orientación fenomenológica, preconiza el papel central de los actores en la
vida organizacional. Las organizaciones son vistas como medios que
limitan o proporcionan oportunidades para que el actor alcance sus fines. El
papel de la acción humana en la vida organizacional y la naturaleza de la
interacción entre la organización y sus actores son, en realidad,
preocupaciones centrales de todas las teorías organizacionales y de la
Administración, tanto funcionalistas como dialécticas y accionalistas. En el
enfoque funcionalista, incluyendo la sociología del consenso y el enfoque
de sistemas, la interrelación entre los actores de la organización está
estructurada orgánicamente sobre la base de objetivos y necesidades
externos. En el extremo opuesto, el enfoque dialéctico analiza el valor de la
contradicción y del conflicto entre los actores, y se ocupa de la
emancipación humana y la transformación estructural de las
organizaciones. Finalmente, en el enfoque de la acción humana, las
organizaciones se conciben como productos permanentes de las acciones
humanas, las organizaciones se conciben como productos permanentes de
las acciones e interacciones intencionales de sus actores.

3. Conforme sus elementos y las propiedades que las caracterizan, las

organizaciones cumplen un rol social relevante, de suerte que toda nuestra
vida está condicionada por ellas, por los valores, productos, símbolos e
imágenes que crean, y por los espacios que ocupan, afectando a todas las
comunidades directa o indirectamente.

4. Las relaciones que las organizaciones tienen con el medio, el poder que
ejercen, los criterios con que se administran, los fines que pretenden lograr,
la misión que se proponen, los objetivos y metas que esperan alcanzar, la
etapa de su evolución y su tipo, ya sean empresas o no, ayudan a
comprenderlas como actores sociales y brindan elementos propedéuticos

81
 para abordar con cierta profundidad el análisis de su funcionamiento
interno y del proceso administrativo.

Corrientes de la Administración

Evolución del pensamiento de Administración

Estimado alumno/a:
Leer y comprender la evolución de las organizaciones, es necesario para que usted en
primer lugar, se ubique dentro de una sociedad (la nuestra), conformada por
organizaciones. Y comprobar cómo, las mismas, fueron cambiando de acuerdo a un
contexto determinado.

Para ello, a continuación encontrará el siguiente texto:

Narváez, Jorge L. Evolución del pensamiento de Administración. En: GELI,
Alejandro. Qué es Administración. Buenos Aires: Ediciones Machi, 1997.

Recomendamos realizar un cuadro, con las principales características de cada

Corriente, que le será de utilidad para la actividad obligatoria solicitada.

Narváez, Jorge L.

Evolución del pensamiento de Administración

Introducción

El objetivo del presente capítulo es brindar una visión histórica que permita
establecer relaciones entre los marcos de referencia contextuales y las propuestas de
las distintas corrientes de pensamiento administrativo. Ejercitar esas relaciones
ayudará al lector a comprender la lógica sobre la que se edificaron soluciones técnicas
a conflictos que la evolución histórica planteó, lo cual, a su vez, le permitirá abordar el
análisis de la situación actual y el de su problemática, y comprender la relación que
tienen dichas soluciones con técnicas más actualizadas

Antecedentes a los estudios sobre Administración

Si bien existen antecedentes a los conocimientos administrativos en la

Antigüedad más remota, circunscribiremos el análisis a la etapa que comienza con la
Edad Media, lo cual permitirá apreciar los cambios sociales y de esquema productivo
que derivaron en nuestro actual estado de conocimientos administrativo.
Si analizamos los últimos años, desde el punto de vista tecnológico, los
primeros setecientos cincuenta tienen características poco cambiantes.

82
 La madera tuvo durante ese período una gran importancia, ya que fue el
principal material utilizado en la construcción y también el combustible más usado. El
agua, el viento y la fuerza animal proporcionaban la energía. El molino se usaba para
bombear agua, moler cereal o cortar madera, en tanto los metales eran destinados a la
fabricación de armas y elementos de ornamento.
En lo que hace a la organización social, la primera parte del período
mencionado estuvo signada por el feudalismo, en el que la sociedad está integrada
por clases que tenían funciones específicas.
Los señores feudales brindaban seguridad a los habitantes contra los ataques
de los bárbaros y de otros feudos. La Iglesia Católica reinaba en lo espiritual, pero
además proporcionaba sostén ideológico a la construcción social. La usura marginada,
y la movilidad social eran prácticamente inexistentes. Los artesanos confeccionaban
los bienes necesarios para la subsistencia de la comunidad; trabajaban en su casa,
eran dueños de sus herramientas y recibían la ayuda de aprendices y jornaleros. Los
aprendices vivían con el artesano, lo ayudaban en su taller y recibían instrucción como
pago por sus servicios; al concluir la etapa de instrucción, podían ofrecer sus servicios
como jornaleros a cambio de un salario. Los campesinos, en tanto, pagaban con su
trabajo, casi podríamos decir con sus vidas, la protección que recibían del señor
feudal.
A medida que las condiciones de seguridad de los caminos europeos
mejoraron, los comerciantes incrementaron su actividad y formaron burgos que
reclamaban independencia política. Los campesinos comenzaron a sentirse atraídos
por los empleos en las nuevas poblaciones, abandonando los feudos.
A partir de fines del siglo XV, la influencia de la ética protestante marcó la
segunda etapa de ese largo período de setecientos cincuenta años que habíamos
señalado inicialmente, tomando como referencia las características técnicas de los
procesos de producción.
G. D. Cole, en The meaning of marxism, sostiene que los comerciantes
adscribieron al protestantismo no porque favoreciera sus intereses, sino porque
institucionalizaba la condición individualista que ellos aplicaban a su vida y negocios,
encuadrando mejor sus valores y deseos.
Efectivamente, si bien el protestantismo apareció como un proceso de
espiritualización ante la mundanidad de la Iglesia Católica, el hecho de considerar a la
religión como un asunto personal entre el hombre y su Dios, y a la riqueza como un
signo de aprobación divina, indicador de futura salvación del alma (en especial, en el
calvinismo), sirvió para cambiar desde la religión aspectos sociales y económicos de
enorme trascendencia.

83
 La pobreza dejó de ser vista como una virtud; lo social perdió importancia ante
lo individual y la acumulación de bienes, con el objeto de producir más aun en un
marco de ascetismo personal fuente de prestigio social y religioso.
Estos cambios están relacionados con el advenimiento del capitalismo, como
sostiene Max Weber en su libro La ética protestante y el espíritu del capitalismo.
El proceso de disgregación el esquema feudal tuvo su contrapartida técnica
con la aparición en Inglaterra del primer telar con movimiento mecánico de lanzadera y
la primera máquina de hilar algodón.
La construcción por James Watt de una máquina de vapor capaz de funcionar
en forma controlable, en 1769, completó el conjunto de novedades técnicas que
acompañaron los cambios sociales mencionados.
La Revolución Industrial había nacido, y con ella, el vapor como generador de
fuerza, los nuevos métodos de metalurgia, el uso del carbón como principal
combustible y un sistema de producción en el que el capital para la construcción de a
fábrica y la provisión de máquinas era proporcionado por una o varias personas, en
tanto que la mano de obra era contratada mediante el pago de un salario.
Estos hechos proporcionaron libertad a los antiguos siervos, que pasaron a ser libres y
percibir un salario por su trabajo, pero esa libertad no significó, en primera instancia,
mejoras en el estilo o en el nivel de vida de los mismos.
Al trasladarse a los alrededores de las fábricas para trabajar por un salario,
desarrollaban jornadas interminables, viviendo en condiciones miserables con sus
familiares, que también trabajaban sin distinción de sexo o edad.
La división del trabajo, postulada por Adam Smith en Investigación acerca de la
naturaleza y causas de la riqueza de las naciones, sostenida con el análisis empírico
realizado acerca de la producción de alfileres, contribuyó a modificar la condición de
esos trabajadores.
En efecto, la producción en masa que reemplazó al trabajo artesanal no
constituye exclusivamente un principio de organización industrial, sino que se proyecta
como un principio de organización social, a partir del cual es fácil advertir la escisión
que aparece entre el obrero, el producto y los medios de producción.
El contraste con el artesano medieval es ostensible: el artesano producía, en
tanto que el obrero de la Revolución Industrial sólo trabajaba en la fábrica, incapaz en
muchas oportunidades, inclusive, de definir su propia contribución al producto.
Al ser la organización y no el obrero quien produce, el prestigio social deja de
relacionarse con el trabajo individual para derivar de la situación que ocupe el
individuo dentro de esa organización.

84
En otras palabras, es la gran empresa como institución social y no la maquinaria lo
que marca el cambio más trascendente entre las etapas preindustrial e industrial.
Esta segunda etapa en el análisis de los antecedentes históricos coincide con
una época (1750-1880) en la que los conceptos de poder y autoridad tuvieron
caracteres absolutos, situación que no sólo era verificable en la conducción estatal,
sino que afectaba las relaciones dentro de las organizaciones en general, incluyendo
la empresa y la familia.
En el marco de lo económico, la división del trabajo de la que había hablado
Smith fue llevada por David Ricardo al plano internacional, al propiciar la idea de que
los distintos países debían producir aquellos bienes para los cuales estaban mejor
dotados, ocupándose de cubrir el resto de sus necesidades por medio del intercambio
comercial.
Esto acentuó las diferencias relativas ya existentes en lo que se refiere a nivel
de desarrollo, a partir del deterioro de los términos del intercambio que sufrían
aquellos países cuyos productos agregaban menos valor,
Podría decirse que, en cierto modo, una concepción darwiniana presidía el
escenario económico.
No estaban exentos de sus efectos los trabajadores industriales a quienes se
contrataba; el empleador no se hacía responsable por ningún otro aspecto de su vida,
de modo tal que si, por ejemplo, el obrero se enfermaba, podía prescindir de él sin
ningún problema.
No existía, entonces, ningún tipo de protección, al utilizarse la mano de obra
sin propender a la obtención de un alto nivel de eficiencia, precisamente, por ser tan
copiosa y barata. La maquinaria, y no la mano de obra, era vista cono el factor
generador de eficiencia.
Es dentro de este marco que aparecen los primeros trabajos orgánicos,
considerados el eslabón inicial de los estudios de Administración

LAS CORRIENTES CLÁSICAS

Administración científica

Tal como se planteara al analizar los antecedentes, la Revolución Industrial se

caracterizó por poner el énfasis en las maquinarias, ya que la mano de obra era
abundante y económica.

85
 Esto había generado que se descuidara la organización eficiente de la mano
de obra, que además no gozaba de ningún tipo de protección.
Por otra parte, es importante remarcar que las remuneraciones no cubrían las
necesidades básicas de la mayoría de la fuerza laboral, lo cual justifica la concepción
motivacional que los economistas clásicos sostenían, expresada en la noción del
“homo economicus”; ésta define a un individuo motivado por el miedo al hambre y por
la necesidad de dinero para sobrevivir, presto a responder con esfuerzo
exclusivamente ante recompensas salariales y premios a la producción, Las corrientes
clásicas sólo enfocaron su atención en lo que sucedía en el plano formal de las
organizaciones, lo cual se relaciona con el contexto en el que se desarrollaron.
La primera corriente de estudio sistemático sobre temas de Administración fue
iniciada por Fredrick Winslow Taylor (1856-1915), nacido en Filadelfia en el seno de
una familia de cuáqueros de rígidos principios que lo educaron priorizando la
disciplina, el amor al trabajo y al ahorro.
A raíz de haber abandonado sus estudios por un problema visual, en 1874
comenzó a trabajar como mecánico, para desempeñarse luego como obrero en la
Midvale Steel Co. A partir de 1878.
Su espíritu inquieto y obsesivo lo llevó a analizar en detalle el desempeño
dentro de la fábrica, contribuyendo permanentemente a la mejora de la eficiencia en
los métodos de trabajo.
Al mismo tiempo, parcialmente recuperado de su problema de vista, realizó
estudios nocturnos, graduándose como ingeniero mecánico en 1883.
Al año siguiente fue designado jefe de ingenieros, obteniendo premio a sus
desvelos por encontrar una forma mejor de hacer las cosas.
Permaneció en la empresa hasta 1889, año en que en condición de asesor en
organización industrial se vinculó a la Bethlehem Steel Co., donde logró aplicar buena
parte de los conceptos que le darían fama.
Para ese entonces, existían en su momento algunas convicciones que
marcarían su desempeño y su obra, las cuales serían plasmadas en su obra Principios
de la Administración Científica, editada en 1911.
Consideraba al obrero como un ser básicamente haragán e indolente, incapaz
de realizar aportes inteligentes a la tarea que debía desempeñar. Su concepción de la
motivación coincidía con la de los economistas clásicos.
Creía que eran atribuibles a la dirección de la empresa los derroches de
materiales y el ineficiente uso de la mano de obra. En la introducción de Principios de
la Administración Científica, opina al respecto cuando escribe:

86
“Podemos ver y comprobar fácilmente el derroche de las cosas materiales. Pero los
movimientos torpes, ineficientes o mal dirigidos de los hombres no dejan nada visible o
tangible detrás de ellos. Su apreciación exige un esfuerzo de memoria e imaginación.
Y por esta razón a pesar que nuestra pérdida diaria es mayor que la de nuestro
derroche de cosas materiales, ésta nos ha conmovido hondamente, mientras que
aquélla apenas nos ha impresionado”.
Luego afirmó: “En el pasado, el hombre lo era todo; en el futuro, el sistema
debe ser lo principal”. Había advertido que los operarios aprendían su trabajo
observando el desarrollo de las tareas que realizaban sus compañeros, lo cual daba
lugar a diferentes maneras y métodos para efectuar la misma tarea. Él opinaba que
siempre había un método más eficiente y una herramienta más adecuada para cumplir
cada tarea, por lo que recomendaba realizar un estricto estudio de tiempos y
movimientos antes de definir la manera de hacer lo anterior, para luego estandarizar el
método, en lugar de permitir que cada operario decidiera la menor forma de llevar a
cabo su tarea.
Llamó “organización racional del trabajo” al cambio de los métodos empíricos
por aquellos a los que denominó “métodos científicos”.
Otra de sus convicciones trascendentes fue que el principal propósito de la
Administración consistía en obtener el máximo de prosperidad para el empleador,
unido al máximo de prosperidad para el empleado.
Uno de los instrumentos fundamentales para lograr aunar ambos propósitos
era el pago a destajo, esto es, el pago por pieza producida. Taylor creía que ganar
más dinero por producir mayor cantidad de unidades motivaría a los obreros para
mejorar sus niveles de rendimiento. El mayor nivel de producción y de productividad
debía mejorar la utilidad de la empresa y, al mismo tiempo, aumentar los ingresos de
los trabajadores. Como los economistas clásicos, sostenía que al reducirse el costo
como consecuencia de la mayor eficiencia, se podría trasladar la mejora disminuyendo
el precio, con lo cual aumentaría la cantidad de personas en condiciones de acceder al
producto. El mayor volumen permitiría, por aplicación de la economía de escala,
obtener mayores niveles de eficiencia, volviendo a generarse el proceso.

Los principios fundamentales

Para instrumentar las ideas mencionadas, Taylor propuso la adopción de 4

principios fundamentales:
1-Desarrollar para cada elemento del trabajo del obrero una ciencia que reemplace los
antiguos métodos empíricos.

87
2-Seleccionar científicamente y luego instruir, enseñar y formar al obrero, mientras que
en el pasado éste elegía su oficio y se instruía a sí mismo de acuerdo con sus propias
posibilidades.
3-Cooperar cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea hecho según los
principios científicos que se aplican
4-Distribuir equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre la administración y los
obreros. La administración asume todo trabajo que exceda la capacidad de los
obreros, mientras que en el pasado casi todo el trabajo y la mayor parte de la
responsabilidad eran confiados a éstos.

Cada ejemplo de aplicación práctica de los principios que había enunciado,

relataba su experiencia en el análisis del transporte de lingotes de hierro-de alrededor
de 45 kg. cada uno-que se realizaba en la Bethlehem Steel Co.
Como primer paso, Taylor y sus ayudantes observaron cuidadosamente la
labor de los 75 hombres que se ocupaban del transporte, con un rendimiento promedio
de 12,5 toneladas por día y por persona. La conclusión a que arribaron fue que,
correctamente realizada la tarea, el rendimiento debía ser de 47,5 toneladas por día y
por persona.
Seleccionaron para confirmar su estimación a un obrero de Pensylvania, de
origen holandés, llamado Schmidt, que además de ser conocido por soportar la
jornada de labor sin dar muestras de fatiga, lo era por su avaricia.
Schmidt recibía como retribución U$S 1,15 diarios, y se le ofreció realizar una
experiencia que llevaría su salario a U$S 1,85, siempre que se aviniera a ejecutar la
tarea e forma estrictamente estandarizada: debía cargar los lingotes del modo en que
se le indicara, caminar al ritmo marcado, e incluso descansar en el momento en que
se le ordenara.
Finalmente, el operario alcanzó la marca de 47,5 toneladas diarias, aún cuando
menos del 15% de sus compañeros consiguió hacerlo, no obstante lo cual todos ellos
aumentaron su productividad de manera ostensible.
Taylor atribuyó el hecho a que la selección de personal para la tarea en
cuestión no había sido convenientemente realizada. Llegó a escribir que “una de las
cualidades que debe poseer un obrero que quiera transportar lingotes de hierro como
una ocupación regular es que tan torpe y flemático que se parezca en su contextura
mental más a un buey que a cualquier otra cosa”. O sea que no pretendía contratar al
mejor operario, sino a aquél que reunía características más adecuadas para la tarea a
realizar, y luego era imprescindible instruirlo para ello en la forma correcta.

88
 En realidad, una parte del incremento de productividad alcanzado fue atribuida
al desplazamiento hacia otras tareas de aquellos hombres que no respondían al perfil
definido.
En la misma empresa, Taylor realizó experiencias con el trabajo de palear
carbonilla, obteniendo resultados tan espectaculares como en el caso anterior a partir
de la definición del tipo ideal de pala a utilizar de acuerdo con el tipo de material a
trabajar, y de un kilaje estándar aproximado a cargar en cada palada.
También incursionó, junto con Fran Gilbreth y su esposa Lillian, en la
construcción; éstos habían diseñado un método para colocar ladrillos, en el cual se
definían la correcta posición de los pies del albañil, la ubicación del balde con la
mezcla en un andamio, el lugar de la pila de ladrillos, etc., de forma tal que obrero,
materiales y herramientas tuvieran l aposición relativa apropiada.
Gilbreth diseñó un conjunto de movimientos elementales aplicables a las tareas
de albañilería a los que denominó “therbligs”, transponiendo las letras que
conformaban su propio apellido, los cuales constituían la unidad fundamental de
trabajo en la búsqueda de la mejor manera de realizarlo.
El otro autor importante en esta corriente de pensamiento fue Henry Gantt, que
trabajó en el tema de normalización de materiales y herramientas, además de
desarrollar un sistema de planeamiento de producción para industrias intermitentes a
partir de la carga de máquinas y preparación de las tareas. Los gráficos que utilizó en
su sistema de planificación siguen teniendo plena vigencia en la actualidad para
múltiples usos.

Conceptos básicos

Como se desprende de todo lo antedicho, la división del trabajo constituyó una

piedra angular de la Administración Científica, ya que al descomponer una tarea
compleja en un conjunto de tareas simples, se podía obtener una serie de ventajas:
reducción del costo de la mano de obra destinada a realizar la tarea; disminución de la
dificultad y, por lógica consecuencia, del costo de la capacitación de los mencionados
operarios; obtención, a partir del proceso de estandarización, de un mayor grado de
homogeneidad en el producto final.
La especialización del operario surgió como un correlato de la búsqueda de la
eficiencia a partir de la división del trabajo; el diseño de cargos y tareas simples y
elementales, a partir de la forma de instrumentar dicha división.

89
 La supervisión funcional implica la especialización en los niveles de
supervisión, o sea que distintos supervisores (hasta un número de 8 para Taylor)
tienen autoridad funcional sobre un mismo subordinado en distintos temas, en forma
relativa y parcial.
El pago a destajo y los premios a la producción surgen como herramientas
idóneas si se tiene en cuenta la concepción de la teoría de la motivación que
manejaban Taylor y sus seguidores, a partir de un individuo que sólo se motivaba con
incentivos económicos.
Este tipo de retribución permitía conciliar los intereses supuestamente
antagónicos de empresarios y trabajadores: la mayor productividad era premiada con
mejor remuneración, ya que generaba más eficiencia, la cual se traducía en utilidades
mayores.
Las condiciones de trabajo constituyeron para esta corriente del pensamiento
administrativo una cuestión fundamental, ya que opinaban que existía una relación
directa entre las mismas y el grado de productividad alcanzado.

La Administración Científica en el concepto administración

Es corriente encontrar análisis en los que, más que a los aportes que realizaron
los hombres de la Administración Científica, se aluda a su mecanicismo, a que esta
disciplina sólo se ocupó del aspecto industrial, a su concepción del poder y de la
autoridad demasiado rígidos; por consiguiente, a la consideración del obrero como un
elemento pasivo, a la ausencia de comprobación científica o al enfoque normativo que
se adoptó.
Un análisis realizado desde una perspectiva actual permitiría coincidir con esas
objeciones.
Pero un análisis de aspectos fácticos, realizado a partir de juicios de valor
válidos cien años después de los sucesos estudiados no contribuye a la percepción de
las relaciones de causa-efecto que deben comprenderse cuando se estudian
fenómenos sociales.
El fenómeno de la Administración Científica, aunque antipático en general para los
humanitaristas, mejoró en forma sustancial el nivel y las condiciones de vida de
millones de personas de los niveles económico-sociales más bajos, a través de la
efectiva reducción en los costos que significaron los estudios de métodos y tiempos, la
estandarización de herramientas e instrumentos, el planeamiento de tareas y cargos,

90
los sistemas de incentivos a la producción, el mejoramientos de las condiciones físicas
de trabajo, los manuales de tareas y procedimientos, etc.
Sólo un autor, el austriaco Peter Drucker, ha puesto el acento en la real
importancia de la Administración Científica: haber vencido la inexorabilidad de la ley de
los rendimientos marginales decrecientes.
En 1820, en Principios de Economía Política, Thomas Robert Malthus había
advertido acerca de la ley de rendimientos marginales decrecientes con una predicción
apocalíptica: mientras los recursos crecían en progresión aritmética, las necesidades
lo hacían en progresión geométrica, con lo cual, inexorablemente, la humanidad
estaría condenada a sufrir hambre, con las imaginables consecuencias que esto
aparejaría.
La ley de los rendimientos marginales decrecientes implica que la
intensificación de la aplicación de un determinado factor de producción puede generar,
en una primera instancia, un aumento de la productividad, pero al continuar aplicando
dosis cada vez mayores del mencionado factor, el incremento de producción tenderá a
ser menor que el esfuerzo aplicado para obtenerlo, con lo cual se verificará una caída
en el nivel de productividad.
La forma de vencer la inexorabilidad de la mencionada ley es aplicar el
conocimiento para generar innovación, mejorando dicho esquema productivo mediante
saltos realmente transcendentes en el nivel mencionado.
Juntamente eso es lo que hizo Taylor, inclusive sin tomar clara conciencia de la
real magnitud de su aporte. Organizar el trabajo podía ser sinónimo de incrementar la
productividad.
Cabe consignar que hasta ese momento, la forma de aumentar la producción
consistía en trabajar más intensamente o durante un tiempo mayor.
Además, se puede considerar que su traba es el punto de partida del estudio
sistematizado de la Administración.
Extrapolar una teoría completa e intentar aplicarla a casi cien años de su
aparición constituiría, en Administración, un gravísimo error. Pero muchos de los
aportes que hemos reseñado se encuentran vigentes en algunas industrias o han
servido de base para otros surgidos con posterioridad.

ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL

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 Esta corriente del pensamiento administrativo tuvo como principal exponente a
un francés, Henry Fayol, nacido en Constantinopla en 1841 y fallecido en París en
1925.
Se graduó como ingeniero en la Escuela de Minas de Saint Etienne, y
comenzó en 1860 una carrera que duraría cincuenta y ocho años ininterrumpidos en la
Compagnie Commantry, Fouuchambault et Decazeville.
Escribió acerca de explotación minera, pero la obra que lo haría trascender a
nivel mundial fue Principios de Administración Industrial y General, publicada en 1916.
En la presentación de la obra, manifestó que se hallaba dividida en 4 partes:

1. Necesidad y posibilidad de una enseñanza administrativa

2. Principios y elementos de administración
3. Observaciones y experiencias personales
4. Enseñanzas de la guerra

Clasificó el conjunto de actividades que se desarrollan en una empresa en:

a) operaciones técnicas, aludiendo a los procesos de producción, fabricación y

transformación
b) operaciones comerciales, refiriéndose a compras, ventas y permutas
c) operaciones de seguridad, que es lo concerniente a protección de bienes y
personas
d) operaciones de contabilidad, esto es, inventario, balance, precio de
costo, estadística, etc.
e) operaciones administrativas, o sea, sus conocidas previsión, organización, dirección
o mando, coordinación y control. Administrar, para Fayol, es prever, organizar, mandar
o dirigir, coordinar y controlar.

Desarrolló las funciones administrativas definiéndolas de la siguiente manera:

Previsión

Definió “prever” como “escrutar el porvenir y confeccionar el programa de acción”,

dando comienzo dentro de la disciplina administrativa al tratamiento orgánico y
sistemático de los conceptos de prospectiva y planificación.

Prever, dice Fayol, significa a la vez calcular el porvenir y prepararlo: es obrar.

92
El programa de acción es el instrumento de la actividad de prever. Es la marcha de la
empresa, prevista y preparada para un cierto período. Debe basarse en los recursos
que posee la empresa, la naturaleza e importancia de las operaciones en curso, y las
posibilidades futuras; en su preparación deben ponerse en movimiento todos los
servicios y funciones, en especial, la administrativa.

Organización

Organizar una empresa es dotarla de todos los elementos necesarios para su

funcionamiento. Esto incluye materias primas, herramientas y útiles, capitales,
personal.
FAYOL clasificó la organización en dos sectores: el organismo material y el
organismo social; opinó que, provisto de los recursos materiales, el cuerpo social de la
organización debe tener la responsabilidad de desempeñar las funciones esenciales
de la organización.
Luego enunció los elementos que configuran la estructura de la empresa:

1. Los accionistas, que nombran a los miembros del consejo de administración y a los
síndicos, y deliberan sobre las propuestas del consejo de administración.

2. El consejo de administración, que posee poderes estatutarios muy amplios para

administrar la organización, buena parte de los cuales delega en la dirección general.

3. La dirección general, que tiene como misión conducir la empresa ala consecución
de sus objetivos, tratando de obtener el mayor provecho de los recursos de que
dispone. Equivale al poder ejecutivo de la empresa. La dirección general se apoya
para realizar su tarea en un estado mayor, compuesto por un conjunto de hombres
dispuestos a secundar a su jefe en el cumplimiento de su labor, especie de extensión
de su superior que cuenta con el conocimiento específico y el tiempo que el director no
tiene. Sólo recibe órdenes del director general, y se encarga de realizar los estudios de
toda clase que son necesarios para la preparación de los programas futuros y la
armonización de los que se hallan en curso, así como el perfeccionamiento
permanente en el cuerpo social de la organización.

4. Las direcciones regionales y locales, que se ocupan de administrar las tareas de

una unidad productiva, que en algunos casos puede hallarse descentralizada
geográficamente.

93
5. Los gerentes, ingenieros principales, jefes de servicio, de división, de taller,
supervisores y capataces, que son quienes realizan las tareas técnicas específicas. A
medida que se desciende en la cadena escalar, la necesidad de capacidad técnica
específica de los que ocupan los puestos aumenta, en detrimento de la necesidad de
capacidad administrativa o comercial.

6. Por último, los obreros, que deben realizar las tareas rutinarias y repetitivas, y de los
cuales se espera casi con exclusividad capacidad técnica.

Es obvio que esta clasificación y las características ideales de quienes ocupan

los puestos varían necesariamente de acuerdo con el tipo de organización. Así, en las
más rudimentarias y pequeñas, es muy corriente que dirección y ejecución se
confundan. A medida que la empresa crece en importancia y tamaño, la participación
de la dirección en la ejecución de operaciones disminuye; mientras la función de
dirección se hace más apreciable y compleja.

A posteriori, FAYOL realiza un análisis de la teoría de la Administración

Científica de TAYLOR, con la cual coincide en líneas generales, manifestando
desacuerdo ostensible sólo en lo referido al principio de supervisión funcional, ya que
se opone terminantemente a aquello que vulnere la unidad de mando.

Mando

La función de mando consiste en hacer funcionar el cuerpo social.

Para los seguidores de la Administración Industrial y General, el arte de
mandar su funda en una combinación de aptitudes personales y el conocimiento de
una serie de principios de Administración.
Coordinación

Coordinar es establecer la armonía entre todos los actos de una empresa, de

manera de facilitar su funcionamiento y procurar el éxito; es sincronizar los recursos y
las acciones en las proporciones adecuadas, con el objetivo de subordinar los medios
a los fines.
La herramienta fundamental para el logro de un buen nivel de coordinación es
la conferencia de los jefes de servicio.

94
 FAYOL dice que semanalmente, por lo menos para las industrias metalúrgicas
y extractivas mineras, debería realizarse una reunión de la dirección con los
responsables de las distintas áreas de la empresa o del servicio. En esas reuniones, el
objetivo no debe ser fijar el programa de acción, sino facilitar su realización según se
van sucediendo los acontecimientos.
En la medida en que deban asistir a estas reuniones los jefes de fabricación,
de explotación, de ventas, de abastecimiento, de mantenimiento, etc., el director podrá
lograr amplitud, precisión y rapidez en el tratamiento de los temas específicos, que
difícilmente podrían obtenerse de otra manera.
Además, cada jefe se retirará de la reunión sabiendo cuáles son sus objetivos
semanales, y con el pensamiento de que dentro de ocho días deberá dar cuenta en el
mismo ámbito de lo que hizo.

Control

Controlar significa verificar que las actividades se realicen de acuerdo con el

programa trazado, teniendo por finalidad detectar los errores en se hubiere incurrido,
con el objetivo de efectuar las correcciones pertinentes.
El control debe aplicarse a cosas, personas y operaciones, forma parte de la
actividad de vigilancia y puede ser hecho por la dirección o por sus colaboradores
jerárquicos.
Están involucrados en esta actividad los aspectos administrativo, financiero,
comercial, económico, contable, de seguridad, etcétera.
Dice FAYOL que para que el control sea efectivo debe ser realizado en forma
oportuna, o sea que sólo es útil si las conclusiones que aporta llegan en el tiempo
adecuado para ser utilizadas; además, afirma que debe dar lugar a sanciones cuando
se verifican irregularidades, ya que se torna inútil si sus conclusiones son desdeñadas.

Principios de Administración

FAYOL enunció de modo no taxativo un conjunto de principios de

Administración, a los que definió como necesariamente flexibles y adaptables, sólo
útiles en manos de administradores mesurados, inteligentes y expertos., que pudieran
hacer uso de ellos de acuerdo con las circunstancias, de la manera en que un
artesano utiliza una herramienta.

95
 Algunos de los principios más trascendentes fueron:

1. División del trabajo Está considerada de orden natural en una sociedad que
crece, ya que cuando esto sucede, aparecen nuevos órganos destinados a reemplazar
al encargado primitivamente de todas las funciones. Permite obtener una importante
economía de costos, ya que al desagregar una tarea compleja en varias actividades
simples, se consiguen economías en el costo de la mano de obra, por resultar más
baratos la capacitación y el entrenamiento de los operarios, obteniéndose a partir de la
especialización, mayor eficiencia y productividad.

2. Autoridad. Se define como el derecho de mandar y el poder de hacerse

obedecer, distinguiendo la autoridad legal, que es inherente al cargo ocupado, de la
autoridad personal que tiene un jefe, conformada por una mezcla de inteligencia, valor
moral, aptitud de mando y experiencia. La responsabilidad es la consecuencia natural
de la autoridad y su contrapeso indispensable, ya que en cualquier ocasión en que se
ejerza la autoridad, nace una responsabilidad

3. Disciplina. Consiste en la obediencia y los signos de respeto conforme a las

convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes. El autor definió algunos
medios para fijar y mantener la disciplina; buenos jefes, convenios claros y sanciones
juiciosamente aplicadas.

4. Unidad de mando. Un agente sólo debe recibir órdenes de un único jefe,

para evitar la confusión derivada de recibirlas de más e una persona; la dualidad de
mando, entonces, se considera como una permanente fuente de conflictos.

5. Unidad de dirección. Deben existir un solo jefe y un único programa para la

realización de un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin, única forma de
asegurar la unidad de acción, la coordinación de fuerzas y la convergencia de
esfuerzos.

6. Subordinación del interés particular al interés general. El interés de un

agente, un grupo de ellos o un sector de la organización no debe prevalecer sobre el
interés general de la empresa.

96
 7. Remuneración del personal. Constituye el precio por el servicio prestado,
deber ser equitativa, y, por lo tanto, satisfacer al empleado y a la empresa. En general,
FAYOL, se inclina por el ago por pieza, dejando el pago por jornal para las ocasiones
en que no fuese posible instrumentar el destajo

8. Centralización. Está referida a la concentración de autoridad en el más alto

nivel de la organización. El grado de centralización de una organización no es algo
bueno o malo intrínsecamente; la centralización debe ser aplicada según las
circunstancias lo aconsejen. Lo importante es hallar la medida que proporcione el
mejor rendimiento total.

9. Jerarquía. Está constituida por la serie de jefes que va desde la autoridad

superior a los agentes inferiores que es el camino que siguen las comunicaciones
emanadas de la dirección general o que le son enviadas. En ocasiones, la vía
jerárquica puede ser obviada, cuando esto se justifique por el daño que al interés
general le provocaría una demora necesaria.

10. Orden. Se resume en el dicho “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su
lugar”: un lugar para cada persona y cada persona en su lugar.

11. Equidad. Resulta de la aplicación justa de los convenios establecidos, y de

la interpretación adecuada de los mismos cuando su aplicación pura se torna
insuficiente.

12. Estabilidad del personal. Un agente necesita tiempo para llegar a

desempeñar adecuadamente una tarea; es negativo para la organización tener alto
grado de rotación.

13. Iniciativa. Es la posibilidad de concebir y ejecutar un plan, constituyéndose

en uno de los más poderosos estímulos de la actividad humana.

14. Unión del personal. La unión y la armonía constituyen fuerzas de gran

importancia para la organización

97
La Administración Industrial y General en el concepto administración

FAYOL analizó la organización a partir de sus funciones directivas y

administrativas, como antes TAYLOR lo había hecho con el sector industrial.
Su trabajo permitió obtener un conjunto de parámetros que para la época se
constituyeron en la forma más adecuada de organizar una empresa industrial o
extractiva.
Aplicando el conocimiento al diseño del trabajo directivo y administrativo,
consiguió importantes incrementos en la productividad, enfatizando los aspectos de
análisis estructural y partiendo de una concepción de la autoridad calcada de la
emanada del derecho divino, que sostenía las numerosas monarquías que todavía
existían en su época.
Sus análisis de estructuras sirvieron de base al desarrollo del modelo de
estructura ACME, sigla que identifica a la Association of Consulting Management
Engineers, constituyendo un aporte fundamental al estudio de la organización formal
que es aquélla formalizada oficialmente, planteada. FAYOL fue el pionero de los
estudios de Administración, o para decirlo de modo más específico, en lo relacionado
con la Dirección.

LAS CORRIENTES HUMANÍSTICAS

LAS RELACIONES HUMANAS

Esta corriente de pensamiento, surgido en los Estados Unidos en la segunda

mitad de la década del ’20, tuvo como principal exponente a GEORGE ELTON MAYO
(1880-1949), un australiano nacido en Adelaida, que estudió Medicina en Edimburgo y
Psicología en su ciudad natal.
A partir de 1922, y hasta 1926, se desempeñó como docente e investigador en
la Wharton School de Filadelfia, Estados Unidos, y luego, hasta 1947, en la
Universidad de Harvard.
La teoría de las relaciones humanas ha sido habitualmente asociada a la
necesidad de humanizar y democratizar la Administración, tratando de lograr una
adecuación a los cambios de estilo de vida que se manifestaba en el pueblo
norteamericano, o al creciente desarrollo que las ciencias humanas estaban teniendo.

98
 Si bien es cierto que existía en dicha época un proceso con clara tendencia en
ese sentido, es indudable que el comienzo de los trabajos que permitieron arribar a
conclusiones modificadoras de la concepción sobre la ubicación del ser humano
dentro de la organización tuvo como origen la búsqueda de mayor productividad que
se realizó en algunas organizaciones.
En 1924, la empresa Western Electric de Chicago solicitó la cooperación de la
Academia Nacional de Ciencias con el objeto de hallar una explicación a algunos
fenómenos que se habían detectado en la empresa.
Los problemas que se verificaban entre los 30.000 empleados de la nómina se
relacionaban con caídas en los rendimientos productivos, descontento y murmuración.
Todo esto ocurrió aunque se trataba de una empresa que abonaba excelentes
salarios, complementados con pólizas para caso de enfermedad, pensiones y otros
beneficios poco habituales entre las empresas de la época.
A pesar de haberse aplicado los métodos corrientes – esto es, modificaciones
de la intensidad lumínica y otras condiciones ambientales, cambios en la duración y
periodicidad de los descansos-, la situación no mejoraba, por lo cual la dirección de la
empresa requirió la ayuda mencionada.
Esas primeras investigaciones, e incluso las posteriores, se desarrollaron en
los talleres que la empresa poseía en las inmediaciones de la ciudad de Chicago, en
Hawthorne.

Las experiencias

El más acabado detalle de la serie de experiencias Hawthorne se puede

obtener del relato que dos de los asociados de MAY, FRITZ ROETHLISBERGER y
WILLIAM DICKSON, realizaron en su libro Management and the worker, editado por la
Universidad de Harvard en 1939. A los efectos de mejorar la comprensión de la
corriente de las relaciones humanas, se resumen dichas experiencias.

1. Iluminación

Partiendo de la idea de que una mejora en las condiciones físicas de trabajo

debería repercutir automáticamente en una mejora en los niveles de producción
obtenidos, se seleccionaron dos grupos de obreros, con el objetivo de que uno de ellos
fuera sometido a una experiencia de incremento en la intensidad lumínica, en tanto
que el otro serviría como grupo testigo. Cabe aclarar que, salvo la variable
luminosidad, el resto de las condiciones de trabajo de ambos grupos era idéntico.

99
 En el grupo sometido a la experiencia, la producción aumentó, cosa que se
esperaba que sucediera. Pero lo que llamó la atención y desorientó a los
investigadores es que el grupo testigo, trabajando en condiciones constantes i
inmodificadas, también tuvo un incremento productivo.
Era evidente que existía algún factor no considerado en las investigaciones,
que producía el efecto señalado; tratar de determinar cuál era llevó a los
investigadores a la realización de nuevos experimentos.

2. El cuarto de los relays

Para esta experiencia, basada en la tarea de armar partes de teléfonos, cada

una de las cuales constaba de cuarenta piezas, se seleccionaron dos operarias, a
quienes se solicitó que eligieran otras cuatro, con la intención de formar un equipo en
el que cinco de ellas armaran las partes y una se ocupara de proveer los materiales
para garantizar la continuidad del trabajo
Al invitarlas a participar de la experiencia, se les explicó que el objetivo
apuntaba a determinar la incidencia de eventuales modificaciones en las condiciones
de trabajo sobre las cantidades producidas; durante la experiencia, las operarias
serían acompañadas por un observador que registraría cuanto sucediese.
Al comenzar la investigación, trabajando lo normal para la empresa, esto es,
con cuarenta ocho horas semanales, se determinó, luego de dos semanas de labor en
las cuales no se concedían pausas para descansar, que cada una de las operarias
producía, en promedio, 2.400 unidades por semana.
En una segunda etapa, con una duración de ocho semanas, se efectuó una
modificación en la forma de remunerar al grupo. En ese momento, la empresa está
pagando la tarea de referencia de acuerdo con el rendimiento grupal, y teniendo en
cuenta que los grupos excedían las cien personas, se diluía la incidencia del esfuerzo
individual en el nivel de remuneración final obtenido.
Al separar al grupo del experimento del conjunto a los efectos del pago, los
esfuerzos individuales pasaron a tener una importancia relativa mucho mayor, ya que
el grupo en cuestión sólo constaba de seis personas. La producción aumentó.
A posteriori, se introdujeron dos pausas de cinco minutos para el descanso,
una por la mañana y otra por la tarde, obteniéndose un nuevo aumento de unidades
producidas.
Entonces, las pausas fueron llevadas a diez minutos cada una, y nuevamente
se incrementaron las unidades. Cabe acotar que estas modificaciones duraban

100
semanas, con lo cual se evitaba considerar modificaciones que pudieran deberse a
incrementos excepcionales, pero no sostenibles en el tiempo.
El paso siguiente fue modificar el régimen de pausas, llevándolas a tres de
cinco minutos cada una por turno. La producción se redujo quejándose las operarias
de que las frecuentes interrupciones les impedían alcanzar el ritmo adecuado.
Se volvió, en consecuencia, alas dos pausas de diez minutos, pero ahora
acompañadas de un refrigerio a cargo de la empresa, y la producción aumentó
nuevamente.
Se redujo entonces la jornada en media hora, y la producción aumentó
nuevamente.
Se redujo entonces la jornada en media hora, y la producción se incrementó.
Luego se disminuyó el día laboral en otra media hora, y la cantidad de
unidades fabricadas permaneció estable.
Se ensayó trabajar durante cinco días a la semana, con sábados libres, y el
nivel productivo diario continuó creciendo.
En esas circunstancias, se eliminaron todas las mejoras, volviendo las
operarias a las seis jornadas semanales de ocho horas, sin descansos, refrigerios ni
discriminación del grupo a los efectos del pago; en esas condiciones, y durante un
período de doce semanas, alcanzaron el máximo nivel productivo, llegado a las 3.000
unidades semanales por persona.
Entrevistadas las operarias, manifestaron que preferían realizar su labor en la
sala de pruebas, ya que el tipo de supervisión, de índole más flexible, les permitía
trabajar con mayor libertad, lo que contribuía a generar un ambiente con un mejor nivel
de desarrollo social.
Además se pudo comprobar que cada operaria había desarrollado su propia
técnica para llevar adelante el proceso de armado; incluso que, con el objeto de evitar
la monotonía, algunas de ellas cambiaba la técnica durante la jornada, observándose
que las obreras más inteligentes habían aplicado mayor número de variaciones.
Para intentar comprender los resultados de este experimento, se debe
entender la empresa como un ente que, adicionalmente a su tarea de producir bienes
y servicios, tiene un papel social, hecho que en general no había sido tenido en cuenta
en profundidad en el análisis de la actividad productiva que los autores clásicos habían
realizado.
En realidad, desde la época del artesanado el obrero había perdido sentido de
participación en función del aporte que hacía a la sociedad por el desarrollo de la
división del trabajo, principio que nación con la Revolución Industrial y que alcanzó su
máxima expresión con los trabajos de TAYLOR.

101
 Cuestiones como ser tenidas en cuenta por los investigadores, ser consultadas
y saber que participaba de una experiencia cuyos resultados iban a incidir en el
desarrollo de la forma de organizar el trabajo resultaron para las empleadas un factor
motivacional que llegó a tener gran importancia.

3. El programa de entrevistas

Se inició en setiembre de 1928, tuvo como objetivo conocer las actitudes y

sentimientos de los empleados y obreros, y fue recibido con beneplácito por el
personal.
Hasta 1930 se desarrollaron más de 21.000 entrevistas, que permitieron
advertir la existencia de grupos informales que definían niveles de producción
máximos y mínimos permitidos, sanciones sociales para quienes no los respetaran,
liderazgos informales que mantenían la unión de los grupos, y un cierto nivel de
conflicto entre la lealtad que el trabajador entendía que debía a la empresa y al grupo.

4. El cuarto de los alambres

La investigación, en este caso, buscaba explicar la influencia que los grupos

informales ejercían sobre la conducta de sus miembros; se desarrolló entre noviembre
de 1931 y mayo de 1932.
A tal efecto se seleccionó un sector de la fábrica denominado “cuarto de los
alambres”, en el que se agregaban alambres a los interruptores de partes de teléfonos
que la Western Electric fabricaba para la Bell Telephone.
Trabajaban allí catorce hombres, de los cuales nueve presentaban los
alambres, tres los soldaban y dos actuaban como inspectores.
La experiencia fue llevada a cabo por un observador, cuyas instrucciones
consistían en mostrarse amistoso y no dar órdenes en ningún caso, y un entrevistador,
que nunca entraba en la sección donde se desarrollaba la labor y que sólo mantenía
entrevistas dentro de la más estricta confidencialidad.
El trabajo demostró que el grupo había desarrollado líderes naturales y que la
actitud del conjunto ante los incentivos materiales que ofrecía la empresa era negativa,
manteniendo la producción en alrededor de un 15% por debajo de sus posibilidades.
Habían generado normas informales que impedían producir por encima o por
debajo de parámetros fijados, e incluso afectaban el comportamiento de quienes se
desempeñaban como inspectores.

102
 Obviamente, se estaba ante un grupo integrado y orgánico, con normas
sociales y productivas propias, cuyos intereses estaban en conflicto con los de la
organización.
Se comenzó a considerar al grupo como centro de atención, en la medida en
que se entendía que los trabajadores, en general, pertenecían a alguno dentro de su
ámbito laboral, por lo que fue imprescindible operar sobre la voluntad grupal y no en
forma individual.

Conclusiones de los estudios Hawthorne

Los estudios realizados permitieron a MAYO, ROETHLISBERGER y DICKSON

establecer una serie de nuevos elementos para ser tenidos en cuenta al encara la
tarea de administrar.
En principio, se pasó a considerar el trabajo como una actividad grupal, que
ocupa una importante porción de la vida social de una persona adulta; en el
rendimiento de los trabajadores tienen gran incidencia la necesidad de reconocimiento
social y el sentimiento de pertenencia a un grupo determinado.
Las demandas y quejas que el personal presenta no son siempre objetivas, ya
que a menudo sólo son manifestaciones de problemas que no están estrictamente
relacionados con esos síntomas.
La idea sostenida por Taylor acerca de la inutilidad de esperar aportes
constructivos de parte del trabajador quedó seriamente cuestionada, por lo menos
como aseveración general; era más importante el grado de participación probable en
función del grado de instrucción del personal y del nivel de satisfacción de las
necesidades materiales más acuciantes.
Los grupos informales desarrollan sus propias normas de comportamiento en lo
productivo y en lo social, motivo por el cual es inútil intentar modificar comportamientos
de individuos que participan de uno de ellos, porque, en muchas oportunidades, las
sanciones sociales que el grupo impone a quienes transgreden sus pautas de
comportamiento operan con mayor fuerza que los estímulos o sanciones de índole
pecuniaria determinados por la empresa.
Esta corriente de pensamiento consideró el conflicto existente entre los
objetivos perseguidos por la organización y los que alentaban a sus integrantes, cosa
que no habían hecho los clásicos; eso simplificó la eventual solución del problema al
intentar manejar esa diferencia exclusivamente sobre la base del buen trato y la
participación.

103
 Es conveniente tener en cuenta que la situación social y política había variado
en el mundo y particularmente en los Estados Unidos, país donde se inicia el proceso,
facilitando las circunstancias para el desarrollo de los cambios que se verificaron.
En efecto, la democratización a todo nivel y la mejora en las condiciones
educativas generales, unidas a una ostensible elevación del nivel de vida de los
trabajadores fueron elementos que no habían sido objeto de análisis de los clásicos,
simplemente porque no eran realidades propias del marco en que habían desenvuelto
su actividad.
El empirismo y la falta de profundidad científica de las investigaciones fueron
las críticas más frecuentes que se realizaron al movimiento de las relaciones
humanas, pero debemos tomar en cuenta que señalaron un nuevo camino a recorrer
por la disciplina administrativa cuando las herramientas técnicas de los clásicos
comenzaron a encontrar los límites en sus rendimientos productivos, lo que siempre se
verifica al aumentar permanentemente la participación de un factor de producción en la
mezcla productiva elegida.
Dicho en otros términos, la mayor productividad obtenida en el factor mano de
obra, a partir del mejoramiento técnico y organizativo que propusieron TAYLOR y
FAYOL, había llegado a un punto en el que el costo de obtenerla era más alto que el
rendimiento incremental conseguido, señal de que había que intentar esa mejora con
otros argumentos.
Otras dos escuelas, la sociológica y la psicológica, se ocuparían luego de
profundizar y tecnificar los aportes de MAYO y su gente.

CORRIENTE SOCIOLÓGICA

La profundización en el análisis de los aspectos vinculados con lo social dentro

de la empresa fue llevada a cabo por un grupo de autores entre los cuales sobresalió
KURT LEWIN; nacido en Berlín entre 1921 y 1932, fecha en que emigró a los Estados
Unidos.
A partir d esa fecha y en los últimos quince años de su vida se desempeñó en
las universidades de Stanford, Cornell, Iowa y en el Instituto Tecnológico de
Massachusetts, donde desarrolló trabajos de investigación sobre estructura grupal,
participación, liderazgo, relaciones de los individuos como integrantes de estructuras
grupales, etc.

104
 Otros autores de la misma corriente fueron ALEX BAVELAS, LESTER COCH,
JOHN FRENCH, RONALD LIPPIT, RALPH WHITE, LEONARD SAYLES, RENSIS
LIKERT Y JAMES WORTHY, muchos de los cuales fueron colaboradores de LEWIN.

Tipología grupal

En este aspecto, hay un trabajo de LEONARD SAYLES que clasifica los

grupos. Si bien, como toda taxonomía, es parcial, situacional y contingente, y presenta
blancos y negros, cuando la realidad muestra diferentes matices de grises, esta
tipología se incluye para ser utilizada como referencia. Los grupos enunciados son:
a) apáticos: no responden ostensiblemente a los cambios;
b) conservadores: actúan en conjunto intentando mantener la situación sin
modificaciones, lo cual no significa necesariamente la inacción, ya que, en
ocasiones, no cambiar implica gran cantidad de trabajo;
c) estratégicos: generan acción conjunta, planificando racionalmente la tarea a
realizar;
d) erráticos: se observan grandes cambios en sus actitudes y algunas
incoherencias; pueden pasar de la inactividad total a la actividad febril, de
acuerdo con las circunstancias.

Independientemente de esta clasificación, en general tiene escaso efecto tratar

de operar de manera individual sobre uno o varios miembros de un grupo para
obtener cambios en sus comportamientos en el seno del grupo, aun cuando
dicho proceso de influencia sea realizado sobre el líder.

Participación

LESTER COCH y JOHN FRENCH desarrollaron una experiencia que tuvo

como sede la Harwood Manufacturing Co. De Virginia, Estados Unidos.
Trabajaron sobre cuatro grupos de obreros de características homogéneas, a
los que se sometió a modificaciones en los métodos de trabajo con el
objetivo de obtener mejoras en la eficiencia.
La estrategia difirió para los distintos grupos: en tanto que al primero se le
impusieron las modificaciones, a otros dos se les permitió participar en función
de su experiencia laboral, luego de exponérseles los objetivos de aumento de
productividad perseguidos; el cuarto grupo trabajó a partir de un esquema de

105
participación a través de representantes, a los cuales se encargó transmitir las
novedades a sus restantes compañeros.
El análisis de los resultados posibilitó confirmar la importancia que un proceso
participativo puede tener en aras de conseguir un objetivo determinado, ya que
en tanto que el grupo al que se le impusieron los cambios redujo su
productividad anterior en algo más de un 15%. El cuarto grupo, sometido a un
proceso de participación representativa, mejoró los niveles de producción del
primeo en algo más del 30%.
Si bien los resultados aconsejarían la aplicación amplia e indiscriminada de la
participación, debe acotarse que las circunstancias pueden hacer conveniente
en ocasiones modificar esta postura. Por ejemplo, en tareas muy repetitivas y
monótonas, o en grupos muy numerosos.
Otra experiencia realizada por ALEX BAVELAS consistió en permitir a los
operaros trabajar en la determinación de estándares de producción. Así lo
hicieron, definiendo parámetros que se encontraban por encima de los
rendimientos promedio en un 40%, consiguiendo incluso en la ejecución de la
producción planeada superar los niveles programados, alcanzando una mejora
superior al 10% respecto de los mayores valores aislados que alguna vez se
habían obtenido, pero que no había sido factible sostener por períodos
significativos.

Liderazgo
Para encarar el análisis de este tema, es imprescindible diferenciar en primera
instancia la jefatura del liderazgo.
La jefatura implica la posesión de una autoridad formal que se afirma a través
de la comunicación formal o cultural
El liderazgo, en cambio, representa un dominio que se basa en alguna
condición del líder, relacionada con una situación contextual determinada, y en
cierta característica del grupo en cuestión en circunstancias definidas.
Dicho de otro modo, no hay características personales que aseguren de modo
inexorable la irrupción o permanencia de un individuo al frente de un grupo, lo
cual es perfectamente inteligible si referenciamos esta afirmación con algunos
ejemplos concretos.
El hecho de que un individuo sea ungido en el liderato por un grupo demuestra
que es quien mejor refleja los sentimientos del mismo, sin que esto signifique
que en un análisis objetivo resultara ser la persona más apta para conducirlo.
Los grupos formados alrededor de sentimientos de frustración, odio, y

106
sentimientos negativos en general, suelen elegir conductores con evidentes
rasgos de personalidad patológica.
Los distintos tipos personales y rasgos individuales se adaptan a situaciones
también diferentes, de forma tal que no podemos definir un tipo de líder ideal,
ya que el mismo se caracteriza en función de las circunstancias en las que se
desenvuelve.
Respecto de estilos de liderazgo y su influencia en el desempeño y obtención
de incrementos en la productividad, es interesante reseñar el estudio
confeccionado por RONALD LIPPITT y RALPH WHITE, de la Universidad de
Iowa; ambos trabajaron con grupos de escolares de alrededor de diez años,
quienes, durante la investigación, concurrieron voluntariamente a realizar
tareas manuales, tales como tallado de madera o fabricación de máscaras.
Los actores prefirieron trabajar con chicos, partir de la idea de que el menor
grado de socialización que éstos tienen respecto de los adultos daría a las
reacciones mayor grado de espontaneidad.
La experiencia consistió en conformar grupos de chicos a los que se sometió a
distintos tipos de jefatura. Mientras a un grupo se le asignó un jefe autoritario, a
otro se lo manejó con uno participativo, y a un tercero le tocó un jefe permisivo.
El jefe autocrático informaba a los niños las tareas que debían realizar,
dividiéndolos en grupos determinados por él mismo. Su trato era cordial, pero
distante.
En el segundo caso se brindaron a los chicos material e información sobre
cómo procesar dicho material y se les permitió tomar las decisiones,
integrándose el jefe como uno más del grupo.
El grupo de niños con el jefe permisivo recibió el material sin ningún tipo de
orientación, que sólo se les proporcionaba cuando lo solicitaban.
En lo que hace a los resultados obtenidos, el grupo conducido
autocráticamente fue el que obtuvo resultados con mayor rapidez, no obstante
lo cual se verificaron inconvenientes derivados de algunos problemas
psicosomáticos sufridos por los chicos, así como cierto grado de agresividad
hacia el líder, que en algunos casos se desplazó hacia sus propios
compañeros.
Los chicos conducidos en forma participativa obtuvieron resultados que si bien
no fueron tan rápidos como en el grupo anterior, los superaron en calidad,
alcanzándose una mayor satisfacción por el trabajo y manteniendo una
conducta homogénea, estuviese o no el jefe al frente de la tarea.

107
 El grupo con conductor permisivo desarrolló los peores trabajos, manifestó
agresividad, aun cuando no alcanzó el nivel de tensión del primer grupo, y no
generó espíritu de colaboración.
Otro autor, JAMES WORTHY, analizó, a partir de experiencias realizadas en la
más importante cadena de tiendas minoristas del mundo, la diferencia entre la
jefatura y el liderazgo, y la forma en que una estructura descentralizada influye
en el grado de motivación, y, consecuentemente, en el nivel de participación.
En lo que hace al tema de jefatura y liderazgo, es interesante la distinción que
realiza HECTOR FAINSTIN: la jefatura es una función prescripta por la
organización, en tanto que el liderazgo es un rol, por lo que no está prescripto
23
organizacionalmente .

CORRIENTE PSICOLÓGICA

Dentro de esta escuela se destacaron ABRAHAM MASLOW, CHRIS

ARGYRIS, FREDERICK HERZBERG, FLOYD ALLPORT y DOUGLAS
McGREGOR.
Del mismo origen que la sociológica, los autores de la corriente psicológica
dieron respuestas a interrogantes abiertos con las investigaciones Hawthorne.
Su enfoque tendió a encontrar explicación a fenómenos como el de la
motivación, la personalidad, la percepción y el aprendizaje, sin incursionar en el
intento de globalizar una teoría general de la Administración, pero aportando
aspectos relacionados con el comportamiento individual de los integrantes de
las organizaciones, absolutamente imprescindibles a la hora de intentar diseñar
una.

Motivación

Desde sus albores, la Administración, en su búsqueda constante de aumentar

la productividad de los aportes de los individuos dentro de las organizaciones,
estuvo basada en una teoría de la motivación, que es la sostenida por los
autores clásicos, en consonancia con los economistas clásicos: el homo
economicus, individuo que actuaba exclusivamente en función de un interés
económico.

23 FAINSTEIN, HECTOR. La gestión de equipos eficaces. Ed. Macchi, Buenos Aires. 1997

108
A partir de los estudios de los autores pertenecientes a la corriente de las
relaciones humanas, dicha teoría se manifestó abiertamente insuficiente para
explicar los procesos motivacionales de los individuos que formaban parte de
las organizaciones.
ABRAHAM MASLOW presentó un modelo que se apoyó en la jerarquía relativa
de las necesidades humanas.
Diseñó una pirámide cuya base está constituida por lo que llamó “necesidades
prepotentes”, que son aquéllas relacionadas con las necesidades fisiológicas.
En orden creciente situó las necesidades de seguridad, de amor, de
autoestima y de autorrealización, escalonadas en un esquema de planos que
impide la aparición de necesidades de índole superior en la medida en que no
se cubren las inferiores.
Este esquema, en nuestro concepto, explica el razonamiento de TAYLOR en
virtud de una etapa del proceso organizacional en la cual los obreros no
gozaban de un nivel de vida que les permitiese una cobertura holgada de sus
necesidades básicas; el económico era el factor preponderante a la hora de
intentar motivarlos.
Incluso ayuda a comprender la lógica aparición de otros factores
motivacionales de índole superior en la escala, en una empresa como la
Western Electric, que proporcionaba a sus obreros, a través de buenos salarios
y un interesante sistema de cobertura social, un novel de satisfacción de las
“necesidades prepotentes” acorde con la aparición de otras de nivel superior.
FREDERICK HERZBERG, profesos de Psicología en la Western Reserve
University de Cleveland, llevó a cabo un estudio entre gran cantidad de
profesionales en relación de dependencia, determinando que los mayores
niveles de satisfacción en el trabajo estaban vinculados con la realización, el
reconocimiento obtenido interna y externamente a la organización, el placer de
la tarea elegida, la responsabilidad como elemento de trascendencia social y el
progreso; en tanto, las principales fuentes de insatisfacción se hallaban ligadas
a la política de la empresa, la supervisión que se debía tolerar, el salario, las
relaciones personales y las condiciones de trabajo.
Para HERZBERG, los factores de satisfacción provienen de la necesidad de
autorrealización a partir del desarrollo de las propias potencialidades del
individuo, en tanto que los factores de insatisfacción resultan del contexto y del
entorno laborales.
El hecho de vivir en medios diferentes predispone al individuo de manera
distinta en lo que hace a su comportamiento dentro y fuera de la organización,

109
lo que supone la necesidad, por parte de la dirección, de mantener permanente
atención sobre las características de contexto y entorno, a fin de dimensionar
adecuadamente las estrategias a seguir para obtener motivación en su
personal.
DOUGLAS McGREGOR desarrolló las teorías X e Y, que encierran una serie
de supuestos sobre la naturaleza humana respecto del trabajo, la motivación y
la autoridad.
La teoría X parte de considerar como natural la aversión del hombre hacia el
trabajo, debiendo dirigirlo, controlarlo, incentivarlo y amenazarlo para obtener
de él aportes positivos. El hombre común según esta concepción, prefiere
rehuir las responsabilidades, ser dirigido y obtener seguridad.
Este tipo de idea coincidió con características de épocas en las que reflejó
comportamientos reales.
Como alternativa, McGREGOR propone la teoría Y, que concibe al trabajo
como una fuente de satisfacción social, que entiende la participación como un
elemento motivador, y que afirma que, para el hombre, la búsqueda de
responsabilidades, con el objeto de aportar su creatividad a la organización, no
es una utopía.
A partir de estos conceptos, se simplificó el vínculo entre satisfacción recibida y
productividad generada, en el convencimiento de que dicha relación era más
directa de lo que puede apreciarse en la realidad.

Percepción

Para FLOY ALLPORT, el fenómeno de la diferente percepción de las personas

acerca de un mismo fenómeno se relaciona con la conciencia que tenemos de
las circunstancias que nos acaecen y los objetos que nos rodean, a partir de la
impresión que generan en nuestros sentidos dichas circunstancias y objetos.
La personalidad de un individuo y los factores de tipo afectivo y emotivo
condicionan la percepción que éste tiene de un determinado fenómeno, y
generan bloqueos para el reconocimiento de ciertos estímulos a partir de
características personales o culturales que le impiden aceptar ciertas
situaciones.
Todo el aspecto motivacional dentro de la organización que hemos comentado
está profundamente influenciado por este fenómeno, que de no ser
debidamente considerado, puede convertirse en un permanente generador de
conflictos.

110
LOS NEOCLÁSICOS

Aunque sus aportes se refieren fundamentalmente a las décadas del ’40 y del
’50, los componentes de esta corriente de pensamientos desarrollaron trabajos
que trascendieron la época, pudiendo citar como ejemplo el hecho de que en
las principales universidades argentinas se utilizaba bibliografía de autores
neoclásicos, tanto en lo que hace al aspecto productivo como en lo referido a
Administración General, aun en la década del ’70.
Se pueden identificar dos corrientes definidas: los seguidores de TAYLOR y los
de FAYOL.

AUTORES NEOCLÁSICOS DEL ÁREA INDUSTRIAL

Aun cuando mantuvieron los principios postulados en las obras de TAYLOR y

sus seguidores, los neoclásicos de esta área debieron realizar un importante
trabajo de adaptación a las modificaciones técnicas que se verificaron en el
aspecto productivo.
HAROLD MAYNARD, con su Manual de Ingeniería Industrial, y L. ALFORD y
JOHN BANGS, con su Manual de producción, fueron los autores más
significativos.
Si bien centraron su atención principalmente en el área productiva, también
incursionaron en lo que hace a la organización general de la empresa, aun
cuando este aspecto de su trabajo es menos conocido.
En lo que se refiere a la parte fabril, se destacaron por sus estudios de
organización de la fábrica, planeamiento y control de la producción, sobre todo
para industrias de tipo intermitente, sistemas para controlar la producción,
gestión de compras, control de stocks, estandarización y racionalización de
materiales, estudios de métodos y tiempos adaptados a las técnicas de
producción en masa (cada vez más utilizadas), disposición y localización de
fábricas, manipulación de material, control de calidad, mantenimiento
preventivo y de emergencia, etcétera.
Pero lo que habitualmente no se toma en cuenta es que los mencionados
autores trabajaron los temas específicos definiéndolos en un marco de
Administración General, dentro del cual desplegaron una serie de principios de
Dirección, estudiaron aspectos relacionados con el personal, y desarrollaron

111
sistemas de presupuestación, sistemas de costos, y esquemas remunerativos y
de participación en las utilidades.
También profundizaron el análisis de tipos organizacionales diversos a través
de su representación en organigramas y aplicaron los manuales de funciones
que fueron de enorme ayuda en el proceso de estandarización de tareas y
operaciones que signó la época.
Fueron pioneros en el tratamiento de sistemas de planeamiento, que si bien
estaban orientados básicamente a lo fabril, sirvieron como sustento a
desarrollos futuros en todo el ámbito de la organización.
Una de las críticas que se les realiza reside en su concepción demasiado
formalista y rígida, pero se ocuparon de analizar sistemas de incentivos
pecuniarios para los distintos niveles de la organización, llegando en algún
caso a manifestarse, como ALFORD y BANGS, entusiasmados con las
participaciones en los beneficios, atribuidas fundamentalmente a los ejecutivos.
Los mismos autores detallan una serie de principios de Administración
elaborados con anterioridad por ALFORD. Ellos son:

-Empresa: toda actividad corporativa requiere una exposición clara y concreta

del objeto de su actividad, y la subordinación posterior de todas las actividades
al mismo.

-Objetivo: cada parte de la organización debe ser la expresión de un fin

concreto que mantenga armonía con el objetivo global

-Autoridad y responsabilidad: la responsabilidad por la ejecución de un trabajo

debe acompañarse con la autoridad para controlar y dirigir los medios
necesarios para llevar a cabo la labor.

-Autoridad final: la responsabilidad de la autoridad más alta por los actos de sus
subordinados es absoluta.

-Amplitud del control: el número de inspectores subordinados a un superior

debe limitarse a cinco o seis personas, en tanto que el número de obreros
dependientes de un supervisor o capataz no debería exceder las diez o doce

-Excepciones: la eficiencia directiva aumenta mucho concentrándose en los

planes de acción, y en las variaciones de la rutina, los planes y los estándares

112
-Asignación de los deberes: los que corresponden a una persona en la
organización deberían, en lo posible, limitarse a una sola función

-Definiciones escritas: los deberes, la autoridad, la responsabilidad y las

relaciones de cada persona en la organización deben exponerse por escrito
con la mayor claridad.

-Coordinación: la consecución suave y eficaz del objetivo de la organización se

consigue coordinando todas las actividades que intervienen.

-Control de los hechos: un hecho cualquiera adquiere significación real por su

relación con todos los demás sucesos que afectan la situación

-Homogeneidad: para que una organización sea eficiente y funcione sin

rozamientos debe reunir sólo deberes y actividades que sean similares o estén
directamente relacionados.

-Eficacia de la organización: la prueba final de una organización industrial es

que funcione con suavidad y sin fricciones.

-Dirección: una dirección inteligente es más importante para el éxito de la

industria que una organización extensa o una maquinaria perfecta.

Los enunciados son los principios que ALFORD elaboró y que se aplican a la
Dirección General- Pero el mismo autor desarrolló otro conjunto de pautas que,
basadas en las anteriores, se refieren a aspectos específicos que pasaremos a
enunciar.

Principios referidos a la especialización y la estandarización

-División del trabajo: asignar a un obrero una o muy pocas operaciones mejora
la calidad y aumenta la producción

113
-Especialización del individuo: asignar a un trabajador tareas para las que esté
bien dotado y especializado incrementa calidad y cantidad producidas.

-Especialización de las herramientas y máquinas: la habilidad necesaria para

utilizar una máquina está en relación inversa con la ductilidad transferida a su
mecanismo

-Especialización del producto: la concentración en la fabricación de muy pocos

tipos de productos tiende a mejorar la calidad y a reducir el costo de
producción.

Principios referidos al planeamiento y el control de la producción

-Asignación del trabajo: una asignación razonable de trabajo es la cantidad de

labor que hay que hacer en un tiempo dado, a cambio de un salario
mutuamente satisfactorio para el trabajador y la dirección, y que pueda ser
realizado por un obrero de habilidad media en el tiempo especificado, con un
lapso libre, adecuado para atender sus necesidades personales y aliviar su
fatiga.

-Producción económica: el costo de producción de la unidad disminuye cuando

la proporción en que se incremente la producción es mayor que el crecimiento
de la utilización de los factores de producción.

-Producción en masa: la producción en gran escala tiende a acrecentar la

productividad de la fabricación y, por lo tanto, la capacidad competitiva.

-Simultaneidad o coordinación: el tiempo total mínimo requerido para un

conjunto de operaciones se obtiene mediante la ejecución simultánea de varias
unidades de trabajo.

-Labor de planeamiento: la labor intelectual de producción se reduce al mínimo

planeado antes de empezar la tarea qué, cómo, cuándo y dónde se la realizará.

-Control de la producción: se obtiene el rendimiento más alto de producción

fabricando la cantidad y la calidad exigidas del producto, en el tiempo fijado y
por el mejor y más económico de los métodos.

114
-Resultados del trabajo: se controlan más directamente a través del control de
las proporciones de mano de obra absorbida, materiales consumidos y gastos
efectuados.

-Costo de fabricación: sólo se cargarán al costo de un artículo los gastos y

cargos que hayan contribuido a su fabricación

Principios relacionados con el control y la manipulación de materiales

-Control de los materiales: se obtiene la más alta eficacia en la utilización de

materiales proporcionando la cantidad necesaria de la calidad exigida, en el
lugar y en el momento adecuados.

-Movimiento o circulación del trabajo: se consigue la máxima economía en el

avance de los materiales a través de una fábrica, cuando éstos se mueven una
distancia mínima para pasar de una operación a otra.

-Manipulación de los materiales: se aumenta la economía en el control de

trabajo en curso reduciendo al mínimo el tiempo utilizado para apilar y
manipular materiales.

Principios relacionados con la inspección del producto y el control de calidad

-La calidad de los artículos fabricados es una variable con tendencia creciente
cuando se fabrica en competencia.

-El control de calidad disminuye los costos de fabricación y distribución, y

permite la producción económica en masa.

-La función inspectora permite a la fabricación alcanzar su máxima eficiencia

cuando, sin depender de ingeniería, fabricación o ventas, se encuentra
coordinada con ellas.

-La calidad se construye en cada etapa de la elaboración, y no separando los

artículos defectuosos al finalizar la labor.

115
Principios vinculados con los salarios

-Los salarios tienden a bajar cuando la mano de obra disponible excede la

demanda.
-Los salarios tienden a subir cuando la demanda supera la oferta de mano de
obra disponible.
-El nivel normal de los salarios encada país depende de la productividad media
general de la mano de obra en el mismo
-El trabajador medio maximiza los resultados cuando se le asigna una tarea
definida a realizar en un tiempo determinado.
-El importe de los jornales abonados a un trabajador debe guardar relación
directa y lógica con la calidad y la cantidad de trabajo que él realiza

Principios orientados a la seguridad y a la conservación

-La productividad máxima depende de la reducción de accidentes a un nivel

mínimo irreductible.
-Anticipando las reparaciones y los reemplazos se evitan las interrupciones
debidas al mal estado y averías de las máquinas.

LOS NEOCLÁSICOS QUE ESTUDIARON LA ADMINISTRACIÓN

El aporte de los hombres que conformaron esta corriente de

pensamiento se circunscribió más específicamente al terreno del a Dirección y
la Administración General.
Algunos de los más trascendentes autores de esta escuela de Administración
fueron WILLIAM NEWMAN, LINDALL URWICK, LUTHER GULICK, HAROLD
KOONTZ, CYRIIL O’DONNEL y CHESTER BARNARD; como luego veremos,
este último participó activamente en el desarrollo de otra concepción
administrativa: la teoría de la organización.
Sus aportes se caracterizaron por su índole empírica y pragmática, ahondando
y desarrollando las ideas de FAYOL en lo referente a principios de
Administración, centralización, descentralización, criterios de
departamentalización, organización de tipo lineal, concepto de estado mayor,
análisis de estructura, etc.

116
Principios de Administración

En distinto número, enfatizando diversos aspectos de lo administrativo, los

neoclásicos siguieron y recrearon a FAYOL en el sentido de considerar los
principios de Administración como base fundamental para el logro de una
eficiente tarea de dirección.
LINDALL URWICK, por ejemplo, prestó especial atención a los siguientes, sin
que constituyeran una enumeración taxativa:

1. Finalidad: toda organización debe ser la expresión de los objetivos de

la empresa y debe ser diagramada teniéndolos en cuenta.
2. Especialización: las actividades de cada persona en la organización deben
limitarse, en lo posible, al ejercicio de una sola función.
3. Coordinación: el mayor objetivo de una estructura es facilitar la unidad
del esfuerzo.
4. Autoridad: es imposible concebir una organización en la que una o varias
personas no puedan requerir la acción de otras.
5. Responsabilidad: la responsabilidad de un superior es absoluta
con respecto a los actos de los subordinados
6. Definición: cada puesto en la estructura debe ser definido claramente por
escrito y comunicado a todos aquellos a quienes conciernan sus deberes,
su autoridad, su responsabilidad y sus relaciones con otros puestos.
7. Correspondencia: en cada puesto, la autoridad y la responsabilidad
deben corresponderse mutuamente.
8. Supervisión: nadie debe supervisar a más de cinco o seis subordinados, si
sus trabajos interfieren unos con otros.
9. Equilibrio: ninguna unidad de una organización debe predominar sobre las
otras.
10. Continuidad: una organización está inevitablemente sometida a un continuo
proceso de reorganización para adaptarse a los cambiantes objetivos.

Como se puede apreciar, existen muchos puntos en común respecto de

otras enumeraciones de principios que hemos realizado, e inclusive,
algunos autores aumentaron en forma considerable el número de aquellos
cuyo uso estimaban necesario.

117
 En general, todos los autores han adscripto al principio de unidad de
mando: sin vulnerarlo, clasificaron las relaciones dentro de la estructura
formal de la organización en:

a) De línea: está caracterizada por su cadena escalar, por la autoridad

para decidir y ejecutar, en lo referente a los asuntos vinculados con los
objetivos de la organización, y por una orientación hacia lo externo a
ella. Además las líneas de comunicación son básicamente formales, y la
configuración piramidal es predominante.
b) Funcional: el tipo de autoridad más frecuentemente ejercida es derivado
de la especialización horizontal y vertical. Las comunicaciones mejoran
por resultar más directas. La mayor idoneidad de los supervisores
mejora el control de aspectos técnicos. Ya nos estamos refiriendo a las
actividades complementarias.
c) De staff: involucra a los asesores de la línea, quienes carecen de
autoridad propia.

La palabra “staff” puede utilizarse en dos acepciones. En una de ellas

involucra a todo el plantel de personal que integra una organización. En
la otra, que es la que estamos aplicando en este capítulo, alude al
personal que realiza tareas de asesoramiento y que carece de autoridad
de línea.
El concepto se origina en organizaciones militares, en las cuales se
asignaban tareas de recabar información, planificación y estrategia al
estado mayor, permitiendo así potenciar la labor de los generales, que
no sólo disponían de esa forma de mayor tiempo, sino que además
contaban con especialistas que les proporcionaban una capacidad de
análisis potencial; de ese modo, se cubrían las falencias en alguno de
los aspectos mencionados.
LUTHER GULICK reunió los siete principios que le parecieron más
trascendentes bajo la sigla P.O.S.D.C.O.R.B., que identifica las palabras
inglesas “planning”, “organizing”, “directing”, “coordinating”, “reporting”,
“budgeting”.
Se puede apreciar un alto nivel de coincidencia con lo que FAYOL llamaba
“mando”, agrega la función de estado mayor o staff, y divide la tarea de
controlar en informar y controlar por medio de presupuestos

118
Conceptos de centralización y descentralización

Llamamos “centralización” a la concentración de autoridad para la toma de

decisiones, y “descentralización”, a la delegación de autoridad para el mismo
fin.
Los neoclásicos no adscribieron a estos conceptos en forma absoluta, sino
como una cuestión de graduación en la cual intervenían una cantidad de
factores.
Algunos de estos factores, sin que la enumeración sea taxativa ni deba
tomarse de manera absoluta son:
-El tamaño de la organización, ya que es frecuente que las organizaciones
integradas por un gran número de miembros requieran un mayor grado de
descentralización, ante la imposibilidad de concentrar en una o unas pocas
personas todas las decisiones y labores de coordinación.
-El tipo de negocio, teniendo en cuenta sobre todo la complejidad del mismo, ya
que no siempre un único centro decisor puede comprender cabalmente todas
las decisiones necesarias, y a veces no siquiera cuenta con la información
necesaria para hacerlo.
-La capacidad de los subordinados para hacer frente a las decisiones que se
les delega, ya que la capacitación, la especialización, la provisión de adecuada
y oportuna información- e incluso, en ocasiones, el adoctrinamiento-son
condiciones indispensables para que un proceso de descentralización no se
convierta en el comienzo de la anarquía y el desorden.
-Las características de la economía dentro de la cual se desenvuelve la
organización, ya que las situaciones de crisis, en general, provocan para
superarlas una necesidad de acentuar el proceso de centralización. Incluso
este concepto es aplicable cuando la crisis es interna en la organización, sin
intervención de factores externos.
Cabe consignar que, al respecto, existen antecedentes en organizaciones
tan antiguas como el Estado romano.

Departamentalización

Consiste en la asignación de tareas, agrupándolas en función de algún criterio

de homogeneidad. No necesariamente importa algún grado de adicional de
descentralización, toda vez que lo que se produce es una asignación de tareas,
y no una delegación de autoridad para la toma de decisiones.

119
Los distintos modos de departamentalizar van acompañados por ventajas y
desventajas que, lógicamente, se producen a partir del tipo de especialización
implícita que acompaña a cada uno de los criterios de departamentalización.
Algunos de los criterios más utilizados al departamentalizar son:
a) Proceso: se verifica agrupando todas las operaciones homogéneas dentro
de un mismo departamento, lo cual constituye una consecuencia casi
natural y esperable en primera instancia como resultado del proceso de
división del trabajo.
b) Producto: independientemente de la característica de la tarea en cuanto a
su homogeneidad, se reúnen tareas y funciones teniendo en cuenta su
contribución a algún tipo de producto o servicio en particular;
c) Geográfico: es un tipo de especialización que tiene en cuenta lo zonal;
d) Tipos de clientes: atiende a las particulares características de los mismos
en su condición de mayoristas, minoristas, etc.;
e) Negocio: agrupa sectores en función del negocio al que sirven.

De ninguna manera se puede considerar completa la enunciación anterior.

Sólo se trata de un intento por referenciar los criterios más habitualmente
utilizados a la hora de departamentalizar una organización.

Estructura

Los neoclásicos se caracterizaron por profundizar el estudio del aspecto

formal de la organización, poniendo especial énfasis en el análisis de los
organigramas y los manuales.
El organigrama representa gráficamente la organización formal en un
momento determinado. Si bien no refleja en su totalidad los aspectos que
hacen a la estructura de una organización, permite realizar una primera
aproximación al conocimiento de la misma, ya que ofrece información sobre
el esquema de dependencia jerárquica, junto con los manuales de
funciones, que dan una visión de la magnitud de las distintas tareas, de los
niveles de autoridad y responsabilidad.
El modelo más popular de estructura tipo lo diseñaron miembros de la
Association of Consulting Management Engineers, de los Estados Unidos,
que incluía siete sectores: producción, comercialización; finanzas y control;
investigación y desarrollo; secretaría y legales; personal; relaciones
externas. Los tres últimos sectores se refieren a actividades de apoyo.

120
 SÍNTESIS DE LOS APORTES DE LOS NEOCLÁSICOS

En la contribución de los autores de esta corriente de pensamiento

subyace un concepto que también se reflejaba en las ideas de sus
antecesores: el intento por mejorar la productividad sobre lavase de un
enfoque parcial y sustitutivo de la misma, sin dar carácter científico a la
Administración, al analizarla a partir de principios cuya aplicabilidad se ve
comprometida seriamente en función de variables que se modifican de
manera permanente.
No obstante, durante años, las empresas más importantes se
organizaron estructuralmente teniendo muy en cuenta sus postulados.
Su carácter de continuadores de la labor iniciada por los clásicos les
resta novedad a sus trabajos, a pesar de lo cual la vigencia de los aportes
de TAYLOR y FAYOL se sostuvo básicamente en la constante tarea de
actualización que brindaron a las ideas originales adaptándolas al os
cambios técnicos.

La organización formal y la estructura piramidal

Así como las corrientes humanísticas estudiaron lo referente a la

organización informal, los neoclásicos desarrollaron extensamente los
tópicos que guardan relación con lo formal dentro de la organización.
Buena parte de los conceptos elaborados parten de la división del
trabajo, que tratamos al referirnos a las corrientes clásicas.
Junto con la funcionalización que conlleva la aplicación del principio
mencionado en el párrafo anterior, se hace necesario para coordinar la
operación de la organización el desarrollo de una estructura jerárquica,
cuya misión es la dirección estratégica de las tareas de los niveles
subordinados. En segunda instancia, el nivel siguiente maneja los aspectos
tácticos, y el nivel inferior de la pirámide, lo relacionado con las actividades
operativas.

121
ESTRUCTURALISMO

Esta línea de pensamiento administrativo está integrada, por un lado, con el aporte
básico y fundamental de los trabajos de un doctor en Derecho y sociólogo alemán,
MAX WEBER (1864-1920), y por otro, con un conjunto de hombres que continuaron y
adaptaron su obra a partir de la década del ’40, entre los cuales los más relevantes
fueron TALCOTT PARSONS, ROBERT MERTON, PHILIP SELZNICK y ALVIN
GOULDNER.

La burocracia de Max Weber

Este autor resumió sus ideas y observaciones sociológicas en un libro que fue
publicado en 1922: Economía y sociedad.
En dicho texto, WEBER presentó un modelo de control social denominado
“burocracia”, cuyos orígenes se remontan a la época de la Revolución Industrial, aun
cuando se puedan hallar antecedentes en la Antigüedad.
WEBER diferenciaba el poder, al que definía como la capacidad de obtener
obediencia, del concepto de autoridad, que sería la aptitud para hacer cumplir las
órdenes en forma voluntaria, a partir de la creencia de los subordinados en la
legitimidad de las mismas.
La autoridad, según WEBER, se puede clasificar en:
a) Tradicional: basada en los usos y costumbres, se sustenta en la norma
heredada como medio para fijar el alcance y profundidad de la autoridad;
b) Carismática: se justifica por las cualidades personales del líder; es, por lo tanto,
básicamente inestable y suele presentar problemas de sucesión, momento en
que se hace imprescindible modificar el esquema para que la organización no
se divida o desaparezca;
c) Burocrática o racional-legal: las órdenes son aceptadas porque se apoyan en
un conjunto de normas que han sido legitimadas por la adherencia de los
subordinados, quienes las reconocen como la forma más eficiente de hacer las
cosas.

El desarrollo del modelo se basa en una serie de normas que regulan el

comportamiento de los miembros de una organización, confiriéndoles de ese
modo un alto nivel de seguridad a partir de la predicción de los
comportamientos esperados.

122
 Debe existir separación de la propiedad respecto del ejercicio de las
funciones administrativas, que deben ser remuneradas por medio de un salario
fijo y ser cubiertas atendiendo exclusivamente a la idoneidad que el candidato
demuestre ara el desempeño del puesto a cubrir.
Las comunicaciones siempre deben tener carácter formal, y la división
del trabajo es la clave para obtener racionalidad en el manejo de la
organización, a través de rutinas y procedimientos estandarizados.
Los integrantes de la organización deben realizar sus tareas actuando
de manera absolutamente impersonal, basándose en las leyes, decretos,
normas, reglamentos, etc., que delimitan la esfera de competencia de cada uno
de ellos en lo que hace al a ejecución de su labor.
El empleo debe ser la única ocupación profesional del empleado, y su
evolución jerárquica se determina en función de la evaluación que de su
desempeño realicen sus superiores, dando forma así a lo que se denomina “la
carrera”.
Los funcionarios no tienen capacidad de decisión para modificar lo
establecido por una norma cualquiera, por lo que, para hacerlo, es
imprescindible elevar por vía jerárquica la sugerencia de cambio, la cual será
girada por la superioridad al sector de análisis que corresponda. Si del estudio
de la propuesta surgiera que es beneficiosa para la organización, el sector de
análisis recomendará a la dirección la implementación del cambio, que una vez
comunicado reemplazará a la norma anterior. Como se puede apreciar, los
cambios se instrumentan lentamente.
El modelo se caracteriza por ser del todo formal, no considerando
incidencia alguna en el comportamiento individual.
La rigidez y el nivel de centralización lo hacen difícilmente aplicable de
modo universal. Pero debemos tener en cuenta que en época en que WEBER
elaboró sus ideas, el movimiento de las relaciones humanas era todavía
inexistente, y la centralización, la autocracia y la consideración del ser humano
dentro de una empresa como un engranaje de una maquinaria eran una
constante.
Además es importante resaltar que WEBER trabajó sobre un modelo de
control social aplicable básicamente a la administración pública.
A pesar de todo, su modelo aportó racionalidad y competencia técnica a
la tarea de administrar; se aplicó en especial, a partir de las adaptaciones del
mismo que hicieron sus seguidores.

123
 También generó rapidez en los procedimientos, al incrementarse el
grado de estandarización por la necesaria uniformidad de rutinas y métodos, y
en las decisiones, ya que todos saben cuál es su tarea dentro de una
burocracia.
Estos aspectos explican, en cierta medida, el porqué de la popularidad
del modelo burocrático en las empresas de producción masiva.

El modelo funcional estructuralista

Un conjunto de tres autores; MERTON, SELZNICK y GOULDNER, tomó

el modelo burocrático de WEBER y lo adaptó al incorporar en el análisis
aspectos vinculados con los aportes provenientes de las escuelas de las
relaciones humanas, sociológica y psicológica.

ROBERT MERTON

Es autor de un análisis que divide las funciones en dos categorías:

manifiestas y latentes; las primeras son aquellas que afloran dentro del a
organización permitiendo su observación y estudio, en tanto que las segundas
subyacen en el comportamiento de los individuos pertenecientes a la
organización, lo que no significa que no generen un proceso de influencia
sobre los actores, incidiendo de esa manera en sus actos de forma no
manifiesta.
Incorpora en el esquema burocrático el reconocimiento del conflicto,
que estaba ausente en el modelo weberiano, así como en los trabajos de
TAYLOR y FAYOL.
MERTON considera el conflicto como inherente a todo grupo humano,
por lo que los modelos de control social están destinados, básicamente, a
manejar su nivel dentro de la organización.
En el nivel de las funciones manifiestas, adscribe al modelo weberiano,
pero aporta el concepto de disfunción para aquellas situaciones indeseables
derivadas de la existencia de las funciones latentes.
Esas disfunciones generarán inconvenientes en el proceso de alcanzar
los objetivos fijados, lo cual podría llevar a la organización a intensificar el nivel
de control, presionando para que las funciones manifiestas aumenten su
incidencia sobre las latentes, o a modificar en alguna medida el objetivo, en el
afán de reducir el nivel de conflicto producido por las disfunciones.

124
PHILIP SELZNICK

SELZNICK clasifica las funciones en deseadas y no deseadas,

considerando los objetivos personales de los integrantes de la organización
como generadores de disfunciones. Obviamente, no toma en cuenta que entre
las funciones latentes podrían originarse consecuencias positivas.
Estima que la descentralización es, indirectamente, generadora de
disfunciones, porque si bien reconoce como deseable la delegación de
autoridad dentro del proceso de crecimiento de una organización, la
departamentalización que la acompaña no lo es.
SELZNICK entiende la departamentalización como una consecuencia
negativa de la descentralización, porque el agrupamiento en distintos sectores
provoca la aparición de objetivos específicos de los mismos, cuya defensa
produce lucha por el poder dentro de la organización, dejando de lado en
alguna medida la persecución de los objetivos organizacionales.
Pero, a la vez, reconoce la excesiva centralización del modelo
burocrático como fuente fundamental de la aparición de disfunciones.
En la medida en que estima inevitable el proceso de descentralización,
recomienda al departamentalizar considerar la inclusión de mecanismos que
eviten las disfunciones, promoviendo la priorización de los objetivos globales
de la organización a partir de una adecuada dosis de control social.

ALVIN GOULDNER

GOULDNER estudió las disfunciones del modelo burocrático,

adoptando la denominación de “deseadas” y “no deseadas” para las funciones
de la organización.
Consideró las reglas burocráticas como fuente de algunas de esas
funciones deseadas y no deseadas, debido al carácter de las mismas.
Las normas eran generadoras de funciones deseadas al permitir definir
lo que se debe exigir a cada empleado, a quien, a su vez, le brindan seguridad,
ya que nadie puede reprocharle nada si ha cumplido con las reglas; incluso,
posibilitan el control a distancia, porque al estar especificada la tarea, parte del
control puede realizarse a través de informes escritos.
Sin embargo, las normas también provocaban disfunciones, pues
obligan al empleado a trabajar con apatía y ampararse en ellas para no realizar

125
nada adicional; asimismo, hacen posible al jefe obtener la colaboración
informal de sus subordinados a partir de permitirles el incumplimiento de
alguna de las numerosas reglas.

GOULDNER clasificó el comportamiento burocrático en tres tipos:

1. Burocracia fingida, con normas impuestas desde el exterior a la

organización, y no compartidas por los integrantes de la misma. Esas normas,
en general poco controladas, no suelen respetarse, y el hecho de vulnerarlas
otorga al infractor prestigio dentro de la estructura informal, como sucede
frecuentemente con algunas medidas de seguridad impuestas a ciertas
industrias por compañías de seguros.

2. Burocracia representativa, en la cual las normas y procedimientos son

definidos por especialistas cuya autoridad profesional es reconocido por los
miembros de la organización. El control, en este caso no es generador de
conflicto, en tanto que el criterio de comparación con que se controla es
aceptado por los controlados.

3. Burocracia punitiva, en la que, a partir de haber sido impuestas las reglas,

el control es muy rígido, y las penalidades, muy severas.

Aportes del modelo estructuralista

Independientemente de las múltiples críticas en virtud de la rigidez del

modelo, e incluso la consideración peyorativa de la palabra “burocracia”,
debemos tener en cuenta que debemos al modelo buena parte de los avances
en lo que hace a la disminución de costos y a la correlativa mejora en el nivel
de vida que en este siglo se han operado.
La estandarización para alcanzar economías de escala en procesos
homogéneos no es en la actualidad la más apropiada de las actividades para
lograr mejoras en los niveles de productividad, pero durante largos períodos
constituyó el secreto para producir bienes de calidad adecuada a un costo
razonable.
Aún hoy, cuando prácticamente ninguna organización moderna puede
manejarse de acuerdo con el modelo burocrático, se mantienen algunos
sectores y funciones con este tipo de estructura organizativa.

126
 En lo que hace específicamente al estructuralismo, constituyó el primer
intento integrador en el estudio de la Administración, y al incorporar los
aspectos sociológicos y psicológicos en el esquema burocrático, contribuyó a
hacerlo aplicable, aportando de ese modo un desarrollo importante en la
evolución de lso estudios sobre administración y productividad.

TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN

Esta corriente de pensamiento, nacida en los Estados Unidos con la

finalización de la Segunda Guerra Mundial, tuvo como principales exponentes a
HERBERT SIMON, CHESTER BARNARD, RICHARD CYERT, JAMES
MARCH, DAVID MILLER y MARTIN STARR.
En el caso particular de BARNARD, vale la pena aclarar el porqué de
esta inclusión, ya que varios autores lo consideran un neoclásico.
Podemos decir que sus trabajos sobre influencia, área de aceptación y
equilibrio organizacional sirvieron a SIMON como base para continuar su
desarrollo técnico, aporte más que suficiente para sumarlo a los autores de
esta línea de pensamiento administrativo.
Pero si hay un autor presente en cada tema, en cada aporte realizado
por la teoría de la organización, ése es SIMON.
HERBERT ÁLEXANDER SIMON nació en 1916 y se doctoró veintisiete
años después en Ciencias Políticas en la Universidad de Chicago.
A partir de 1943 dictó clases de Ciencias Políticas, Administración,
Psicología y Computación en las universidades de Illinois y Carnegie Mellon, de
Pittsburgh. Como puede advertirse, abarcó como objeto de análisis campos
muy diversos, obteniendo incluso el Premio Nóbel de Economía en 1978.
Ya en 1947 comenzó a destacarse en el campo de la Administración
con la publicación de El comportamiento administrativo, obra que se constituyó
en la base de la nueva teoría de la organización.
SIMON incursionó dentro de la Administración en distintos temas: criticó
los principios de Administración, realizó un análisis del proceso decisional,
estudió la racionalidad en el comportamiento administrativo, completó la
elaboración de una teoría del equilibrio de la organización, y trabajó sobre
temas como autoridad, comunicación, eficiencia, etc., que revisaremos
brevemente.

127
Crítica a los principios de Administración

SIMON analiza críticamente los principios de Administración a partir de

la idea de que son contradictorios y poco claros en su aplicabilidad. Sostiene
que, como en los proverbios, siempre existe uno opuesto cuya aplicabilidad no
puede ser negada.
Por ejemplo, al estudiar el principio de especialización, se pregunta:
¿cuál será la especialización adecuada? ¿Por localidad o por funciones?
Afirma que la especialización n o es en realidad un principio, sino una
característica inevitable de cualquier esfuerzo conjunto, no estando en duda la
especialización en sí misma como concepto, sino con qué criterio y de qué
manera determinada se debe especializar para obtener mayor grado de
eficiencia.
Lo mismo hace respecto del alcance de control, el principio que supone
que la eficiencia administrativa aumenta al limitar el número de subordinados
que informan a un jefe.
Este principio se estaría oponiendo al que sostiene que la eficiencia
administrativa mejora reduciendo al mínimo el número de subordinados que
informan a un jefe.
Este principio se estaría oponiendo al que sostiene que la eficiencia
administrativa mejora reduciendo al mínimo el número de niveles organizativos
por los que tiene que pasar un asunto antes de ser resuelto.
Obviamente, de la definición de los principios—y ensaya también con la
unidad de mando y la organización por finalidad—no surge el criterio de
aplicación que identifique cuál se debe utilizar en cada caso (aun cuando,
agregaríamos nosotros, la solución aparece en la propia definición de los
mismos: la intención de obtener mayor eficiencia o mayor productividad).
La solución es, por supuesto, el principio de eficiencia. Para definirlo, es
conveniente a priori decir que la eficacia alude a la consecución de un objetivo
determinado.
La eficiencia radica en obtener el objetivo al menor costo, o, con el
mismo costo, aumentar la cantidad producida. O sea que se debe seleccionar,
entre todas las alternativas de que se dispone, aquella que proporcione el
mayor rendimiento neto a la organización.

Decisiones

128
 Una decisión es un comportamiento intencionado, orientado hacia la
consecución de metas u objetivos. Cuando las decisiones se dirigen a la
selección de una finalidad última, se dice que conllevan un juicio de valor.
Cuando implican la selección de alternativas para obtener esa finalidad las
denominamos “juicios de hecho”.
El concepto de finalidad radica en la existencia de una jerarquía
decisional, donde, de cualquier manera un objetivo obtenido pasa a ser un
medio para la consecución de otro de índole superior. Es lo que se denomina
“cadena de medios a fines”.
El proceso decisorio consta de cinco etapas:
1. Percepción de la necesidad de decidir.
2. Análisis del problema en función de los objetivos perseguidos y condiciones
que debe reunir la solución.
3. Elaboración de alternativas de solución
4. Evaluación comparativa de las alternativas
5. Selección de la alternativa más adecuada

A posteriori, continúan dos etapas que, si bien no forman parte del

proceso decisorio, se encuentran ligadas a él: la implementación de la variante
seleccionada y el control posterior.
Para RICHARD CYERT y JAMES MARCH, el proceso político decisorio
pasa por tres etapas.

a) negociación de la composición y condiciones de la coalición;

b) organización interna del control;
c) adaptación de los acuerdos en función de la situación contextual.

Autoridad

CHESTER BARNARD definió la autoridad como “el acto de consentir

que el comportamiento de un subordinado sea guiado por la decisión de un
superior sin examinar libremente las razones de esa decisión”.
Consiste, según SIMON, en la “imposición al empleado operativo de las
decisiones a que se ha llegado en otros niveles de la organización”.

129
 Pero existe un proceso de influencia organizativa consistente en “la
formación en el empleado operativo de actitudes, hábitos y un estado de
espíritu que lo conduzcan a una decisión ventajosa para la organización”.
La idea reside en suplir, en la mayor medida posible, la utilización de la
autoridad, para reemplazarla por la influencia organizativa, proceso que resulta
de mayor efectividad si se ha generado una importante dosis de lealtad hacia la
organización en los subordinados.
La lealtad, ese sentimiento de pertenencia, también puede llegar a
causar problemas, cuando, basado en ella, un subordinado tome decisiones
correctas en función del área restringida de valores que maneja, en detrimento
de objetivos de nivel superior que podrían verse vulnerados por su decisión.
BARNARD opinaba que en el concepto de autoridad, más que “el
derecho de mandar y hacerse obedecer”, se obtenía la sumisión a través de un
área de influencia, que el dependiente atribuye voluntariamente a su superior, a
partir del reconocimiento de una cierta capacidad técnica o política.

Racionalidad

El concepto de racionalidad se refiere a la adopción de las alternativas

que ofrezcan el mayor grado de eficiencia para la organización en la obtención
del fin que se intenta alcanzar, teniendo en cuenta el sistema de valores cuyas
consecuencias fueron valoradas.
Está íntimamente relacionado con el concepto de hombre
administrativo, que encierra la idea de un individuo que actúa racionalmente, o
sea que siempre selecciona la alternativa más eficiente.
Pero existe una limitación ala racionalidad de un individuo, que está
representada por la imposibilidad de conocer las múltiples consecuencias
probables de las decisiones presentes, por lo cual podríamos decir que el
hombre administrativo tiende a satisfacer y no a maximizar la eficiencia.
El hombre administrativo es un individuo diferente del homo
economicus, que presidió el trabajo de los clásicos de la Economía y de la
Administración.

Teoría del equilibrio

130
 Intentando desentrañar la motivación que lleva a los individuos a
participar de una organización, SIMON clasificó los aportes que los
participantes realizan a esta ultima de la siguiente manera:

1- Aportes directos, cuando las finalidades de la organización tienen para los

individuos un valor personal directo, como puede ser la participación en una
entidad benéfica.

2-Aportes indirectos, en los casos en que la organización ofrece incentivos

materiales o no, para conseguir que el participante amplíe su área de
aceptación, conviniendo trabajar para obtener los fines organizacionales, aun
cuando no coincidan básicamente en los propios.

Los incentivos que ofrece la empresa pueden ser monetarios o

relacionarse, por ejemplo, con el status que presupone la pertenencia a una
organización en un nivel determinado.
Los tres tipos de participantes que el autor considera que intervienen en
una organización son:
a) clientes, que tienen su interés específico en los bienes o servicios que les
proporciona la organización;
b) empresario, con un interés directo en los objetivos organizacionales,
c) empleados, que al no tener relación directa con los objetivos
organizacionales, deben recibir incentivos que les haga atractivo permanecer
dentro de la organización.
Una finalidad de la organización es percibida de distintas forma, según
sea el rol que desempeña cada persona.
Así, la obtención de un producto de determinada calidad y
características es una finalidad personal para el cliente, en función de los cual
contribuye a la empresa con el dinero que está dispuesto a ofrecer por el citado
bien, constituyéndose este aporte económico en el aliciente más importante
para que el empresario y los empleados permanezcan en esa empresa.
Por supuesto, los objetivos de la organización no pueden ser estáticos
en su totalidad, ya que deben reunir las condiciones indispensables para
resultar atractivos a los clientes, a fin de que ellos continúen realizando los
aportes que permiten generar los alicientes necesarios para que la
organización sobreviva.

131
 Las modificaciones de los objetivos surgen habitualmente de una
transacción entre distintos grupos de participantes, ya que, en realidad, ningún
participante podría cambiarlos sin considerar la influencia de su acción sobre
los demás actores, si pretende atender a la permanencia en el tiempo de la
entidad.
De todo lo expuesto surgen claramente determinados los incentivos
fundamentales que motivan a los distintos participantes de la organización, lo
que no significa que sean los únicos.
Si bien los empleados en general consideran el salario como el principal
elemento motivador para recompensar el aporte que realizan, la supervivencia
de la organización y, consecuentemente la obtención de los objetivos
organizacionales, pasan a ser, asimismo, un importante incentivo. El desarrollo
de la misma también puede serlo, en la medida en que la pertenencia a una
entidad prestigiosa aumenta, a su vez, el prestigio personal.
En lo que hace al empresario sucede otro tanto, porque muchas veces
los objetivos económicos pasan a un segundo plano, en virtud de la ambición
de trascendencia social o política.
Podemos decir, entonces, que el equilibrio de la organización se
obtiene en la medida en que la organización sea capaz de generar los recursos
necesarios para brindar los incentivos que mantendrán la participación de los
distintos actores de la misma.

Comunicación

SIMON la define como el proceso mediante el cual se transmiten las

premisas decisorias de un miembro a otro de la organización. Divide en
formales y no formales los canales y medios utilizados en el proceso
comunicacional.
Los formales son aquellos por medio de los cuales un miembro de la
organización se comunica con otro teniendo en cuenta el sistema establecido
de relaciones imperantes en la empresa. Entre ellos, podemos citar la palabra
hablada, el memorando, las notas, las actas, los informes, los manuales de
tareas, los de procedimientos, etc.
Los informales son aquellos que fluyen en función del esquema real de
relaciones, que puede diferir significativamente del formal. La red de
comunicaciones informales se teje alrededor de las relaciones personales que
mantienen los miembros de la organización, haciendo abstracción de las

132
 normas establecidas; es de gran importancia, porque refleja buena parte de la
realidad en la que se desarrolla el cuerpo social de la organización.
La trascendencia que la comunicación tiene en el desempeño de la
organización hace que en muchas organizaciones se efectúen tareas
específicas vinculadas con este tema que a su vez cuentan con lo que SIMON
denomina “depósitos de memoria”, tales como archivos, registros, bibliotecas,
etc.
A efectos de brindar sobre el tema una perspectiva más actualizada,
utilizaremos la definición que nos proporciona JORGE RUBINSZTEIN en un
excelente trabajo, al cual remitimos al lector para ahondar este aspecto.
El autor dice: “En su esencia, el enfoque tradicional de la comunicación
representa la transmisión de información; en nuestro enfoque, la comunicación
no es un proceso de transmisión de información, sino que representa el
proceso de compromiso e interpretación de expresiones humanas que
materializadas en peticiones y promesas se formulan entre sí los componentes
24
de la organización”

Sin ánimo de refutar a SIMON, en virtud de los casi cincuenta años

transcurridos desde la edición de El comportamiento administrativo, sino con el
propósito de actualizar un concepto tan trascendente para la moderna gestión
directiva, como el de la comunicación, adviértase el cambio de perspectiva que
las definiciones consideradas encierran:
En el mismo trabajo, RUBINSZTEIN sugiere:
“El lenguaje es acción, y no existe acción sin utilización del lenguaje cualquiera
sea su forma. […] La acción de comunicar se efectúa para coordinar acciones,
que realizamos a través del uso del lenguaje.
[…]
Lo esencial de este nuevo enfoque puede resumirse entonces en:
-comunicación: compuesta por el lenguaje y los compromisos que el
mismo genera;
-conversaciones para la acción: interacción generada por el lenguaje y
el compromiso que éste genera;

24 Rubinsztein, Jorge, “La comunicación como agente de cambio”. Revista Alta Gerencia. Ed.
Interocéanicas

133
 -trasfondo interpretacional: el proceso de las conversaciones genera un
trasfondo de interpretaciones y prácticas a las que distinguimos como el
25
trasfondo del escuchar y la relevancia”

Teoría del conflicto

MARCH, SIMON Y GUETZKOW definieron tres tipos de conflicto:

a) individual, que se desarrolla fuera de la organización, por estar
situado en el individuo;
b) organizacional, que tiene como escenario la organización
c) interorganizacional, situado fuera de la organización

Los autores opinan que el análisis de los conflictos, cuando existen

objetivos compartidos, puede realizarse a partir de los llamados “modelos
analíticos”, que presentan dos alternativas:
1 La solución total, cuando el conflicto tiene origen en la falta de
información, ya que en ese caso, al brindarse la información, el conflicto
desaparece
2 La solución por persuasión, cuando hubiere diferencias en algún
subobjetivo
En los casos en que se verifiquen diferencias de objetivos, la solución
puede alcanzarse por los modelos de negociación, entre los cuales se
distinguen:

1. Modelo de negociación propiamente dicha, realizada con un marco

de alternativas y restricciones conocidas.
2. Manejo político, donde la negociación no tiene un marco definido de
alternativas y restricciones

TEORÍA DE LOS SISTEMAS

25 Rubinsztein. op. cit. en nota 2

134
 La teoría general de los sistemas tiene su origen en la percepción, por
parte de distintas disciplinas, de ciertos puntos en común en los problemas que
debían resolver, respecto de los que aparecían en otras ciencias.
Esta percepción fue generando la conciencia acerca de qué problemas
comunes requerían soluciones que partieran de enfoques teóricos amplios y
abarcadores.
Se puede decir que la teoría de los sistemas es la corriente de
pensamientos que más lejana estuvo en su origen del pensamiento
administrativo.
Un grupo de biólogos, matemáticos, físicos y economistas, entre los que
se destacaban VON BERTALANFFY, BOULDING y RAPOPORT, comenzó a
estudiar isomorfismo de leyes y modelos, promoviendo la unidad de las
ciencias.
Un sistema es un conjunto de dos o más elementos que satisface tres
condiciones:
a) la conducta de cada elemento tiene efecto en la conducta del
conjunto total;
b) la conducta de los elementos y sus efectos sobre el todo
son interdependientes;
c) ningún elemento de un sistema tiene un efecto independiente sobre
el todo.
Cada parte de un sistema tiene propiedades que se pierden si se
separa del mismo, y cada sistema goza de algunas propiedades que ninguno
de sus elementos posee individualmente.
De lo expuesto deriva el gran aporte de la teoría de los sistemas a la
Administración: la toma de conciencia de que la visión sintética puede
encararse combinada con lo analítico, que ambos son procesos
complementarios, pero, sobre todo, que desmembrar un problema en distintas
partes, analizar cada una de ellas en particular y luego integrar las soluciones
no supone que la solución al problema se haya encontrado.
El pensamiento sistémico, en cambio, identifica el conjunto (sistema)
que contiene la parte que se pretende explicar y define la conducta del sistema,
para luego explayarse sobre las propiedades de la parte, en función de su
participación y ubicación en el todo.
Que un sistema funcione eficientemente no depende de cuan bien lo
haga cada una de sus partes, sino de cómo interactúan todas ellas en
conjunto.

135
 La comprensión de la organización y la empresa como sistemas, y la
inclusión del pensamiento sintético en el analítico, aun cuando no incorporó
novedades teóricas específicas en lo teórico-administrativo, significaron una
revolución en la forma de encarar los problemas organizacionales y
empresarios.
La administración de una organización es un subsistema de la misma
que intenta eficientizar su funcionamiento por medio de la identificación de las
oportunidades que tiene, de las amenazas que la acechan en el contexto en el
que desarrolla sus actividades, y de la generación de información para la toma
de decisiones.
Las organizaciones, en general, funcionan como sistemas abiertos, ya
que mantienen interacción con el medo, son influidas e influyen en su propio
contexto; el concepto de sistema cerrado, en cambio, implica la no interacción
con el contexto.
Los sistemas sociales, y las organizaciones lo son, carecen de
limitaciones en lo que hace a la amplitud, son creados por el hombre, tiene
planeada su naturaleza, y sus normas valores y funciones son partes
componentes reflejadas en su cultura organizacional.
En general, se puede decir que la teoría de los sistemas conceptúa la
organización como un sistema dividido en los subsistemas entrada, salida,
retroalimentación y contexto.
Todo lo expuesto en este punto reafirma lo expresado en el sentido de
que la teoría de los sistemas es esencialmente conceptual y que no agrega
conocimientos teóricos en lo administrativo, sino que proporciona un marco
conceptual para utilizar más adecuadamente los conocimientos que ya se
poseían.

En el Cáp. 1 se ha hecho referencia a las organizaciones como sistemas, y en

lo que hace a estructuras, en el Cáp. 4 se retoma ese concepto para explicar el tema,
incluyendo algunas definiciones imprescindibles para la comprensión del enfoque,
motivo por el cual se remite a ellos para el análisis de dichos aspectos.

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

136
JAMES MCKINSEY II enunció cuatro frases en la evolución del planeamiento.

1. Planeamiento financiero
Esta primera fase se caracteriza por la propensión a la implantación de
presupuestos anuales. Se buscaba ordenar y prever el recurso financiero en el tiempo,
con la finalidad de evitar sorpresas que pudieran afectar la liquidez de la empresa. En
general esta fase es ubicada en la década del ’50. Dichas técnicas operan en un
marco de relativa certeza con proyecciones de ingresos y egresos.
En la realidad, ya en los primeros años de la década del ’20, un grupo de
directivos comandados por ALFRED SLOAN habían superado este tipo de
herramientas, que utilizaba regularmente, e incluso comenzaban a aplicarlas en una
técnica muy novedosa para la época: la administración por objetivos. Cabe aclarar que
la Gran Depresión, probablemente, ha contribuido para hacer más lentos el
conocimiento y la aplicación de esta técnica.

2. Pronóstico por extrapolación de tendencias

La segunda fase, el planeamiento basado en el pronóstico, se caracteriza por
la extrapolación de tendencias a partir de herramientas matemáticas tales como el
ajuste por mínimos cuadrados, las correlaciones, etc. La etapa se destacó por la
proyección de tendencias obtenidas del análisis de series históricas, asumiéndose que
las mencionadas tendencias se mantendrán. Fue útil para una época de mercados
crecientes, como fue la que transcurrió entre 1945 y 1970. Con este período se
relaciona la administración por objetivos, tal vez porque PETER DRUCKER la
presentó en sus escritos de los años ’60, pero el autor siempre indicó a General
Motors y a Dupont como las organizaciones precursoras en ese sentido. Mi opinión es
que por ser la experiencia de General Motors el primer antecedente de aplicación
exitosa de la técnica, corresponde a SLOAN el crédito por su desarrollo, y a la década
del ’20, su ubicación temporal.

3. Planeamiento estratégico
Cuando en 1971 el presidente de los Estados Unidos, RICHARD NIXON,
decide abandonar la convertibilidad oro del dólar (35 dólares la onza Troy), genera el
primer acto de una etapa de turbulencias que señalaron el fin de una época de
crecimiento sostenido de los mercados.
La mayor competitividad que tuvieron los productos estadounidenses en el
mundo, como resultado de la medida, incrementó la lucha por el dominio de los
mercados. Luego, la crisis del petróleo de 1973, con la reducción de la oferta de los

137
países de la OPEP, generó un incremento de costos, en primera instancia, en los
países desarrollados, que provocó una reducción del ritmo de crecimiento a raíz de
una caída en el poder adquisitivo y, consecuentemente, en la demanda. HARRY IGOR
ANSOFF dice que la turbulencia se caracteriza por la frecuencia de las
discontinuidades, la novedad de las mismas, lo impredecible de los acontecimientos y
la velocidad con que se producen los cambios. Atribuye estos últimos a una
modificación creciente en los mercados comerciales, financieros y laborales, y a la
aplicación acelerada de la ciencia y la tecnología en la dirección empresaria.

4. Administración estratégica
La administración estratégica constituye una sistematización y extensión
interna de los beeficios de la anterior y nos lleva a una implantación evolutiva
posterior. ANSOFF, que había sostenido la importancia del planeamiento estratégico,
pasa a pensar que el mismo ya no constituye una solución para la magnitud de los
nuevos problemas; asimismo, reniega de su antigua afirmación de que una empresa
debe maximizar sus puntos fuertes y minimizar los débiles, ya que esta concepción
convierte a la organización en más estática, en lugar de procurar que se torne más
flexible, adaptable y ágil.
En la época actual, nada es más riesgoso que la falta de capacidad para
responder a los cambios que se suscitan. ANSOFF piensa que, de acuerdo con la
velocidad que están adquiriendo éstos, es factible utilizar el oportunismo con éxito.
Propone reemplazar el planeamiento estratégico con la administración estratégica, a la
que define como la suma de planeamiento estratégico desarrollo estratégico y control
estratégico.
El planeamiento estratégico se expresa en el análisis de escenarios futuros
desde la perspectiva presente, en la construcción del mañana mediante la percepción
de que los hechos que suceden hoy contribuyen a dar forma a ese futuro y en la
elaboración de alternativas de acción para eliminar la brecha entre el estado futuro
deseado y la situación inercial que presuponemos, derivará de no encarar un
programa definido para cambiar la situación inicial.
El desarrollo estratégico involucra la definición de objetivos a cumplir y
recursos a disponer que se viabilizan a través de la estructura organizativa. Producir
un cambio en una organización significa definir nuevos roles, misiones, dependencias
jerárquicas y niveles de responsabilidad.
El control estratégico parte de la evaluación periódica de los resultados que se
alcanzan en la implementación de la estrategia trazada. Ello implica que se realice una
evaluación comparativa a través de indicadores que se realicen con los niveles de

138
responsabilidad de las áreas controladas. Pero la modificación más trascendente que
se aprecia es que el control estratégico no refiere los desvíos a lo planificado
inicialmente, sino que realimenta el proceso, generando el reinicio de la actividad
planificadora. La utilización de la informática ha hecho posible trabajar con
presupuestos flexibles, permitiendo modificaciones permanentes en el esquema de
planificación sin demasiado esfuerzo ni pérdida de tiempo.
Hoy en día, las empresas deben autoimponerse un ritmo de desarrollo,
adelantándose al medio en que se despliegan su actividad. Hasta hace unos años
atrás, el mayor interés de las conducciones de las organizaciones se centraba en la
preservación del grado de capacidad logrado y en el aprovechamiento de recursos a
partir de la estrategia definida.

ESTRATEGIA

JAMES BRIAN QUINN define la estrategia como “el patrón o plan que integra
las principales metas y políticas de una organización, y a la vez, establece una
secuencia coherente de acciones a realizar”. Agrega: “Las metas u objetivos
establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados los objetivos. Las
políticas son reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe ocurrir la
acción, y los programas especifican la secuencia de acciones necesarias para
alcanzar los principales objetivos. Las decisiones estratégicas son aquellas que
establecen la orientación general de una empresa y su viabilidad máxima, ala luz de
los cambios predecibles e impredecibles que puedan ocurrir en los ámbitos de su
26
interés o competencia”

De lo antedicho surge que las estrategias se componen de tres elementos

esenciales:
1. Las metas u objetivos que deban alcanzarse
2. Las políticas que guiarán o limitarán la acción
3. Los programas que deberán lograr las metas definidas dentro del límite establecido.

Para KENNETH ANDREWS, la estrategia corporativa es un patrón o modelo

de decisiones que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas; asimismo,
dicho patrón produce las principales políticas y planes para lograr tales metas, defina
la esfera de negocios a que aspira una compañía, establece la clase de organización
económica y humana que es o pretende ser, y precisa la naturaleza de las

26 QUINN, JAMES BRIAN. Strategies for change. Ed. R. Irwin, 1980

139
contribuciones, económicas y no económicas, que la organización intenta aportar a
sus accionistas, empleados, clientes y a las comunidades.
La decisión estratégica debe ser efectiva durante largos períodos: incide en
múltiples formas sobre las actividades de la organización, en tanto compromete una
porción muy importante de sus recursos alrededor de los resultados previstos.
En algunos casos, este proceso modifica características muy arraigadas en la
organización, e incluso, su imagen externa y su posición relativa dentro de los
mercados.
Cuanto más firmemente definida es una entidad, más difícil es cambiar algunos
aspectos estructurales, en tanto que otros, como la línea de producción, el proceso de
manufactura, el estilo de ventas, han de modificarse antes, o al tiempo que el mundo
está cambiando. Las determinantes básicas del carácter corporativo, si se las
institucionaliza con conciencia, podrán subsistir en la compañía y lograrán configurar
una naturaleza de cambios sustanciales al hacer elecciones sobre mercado y
productos.
ES la coherencia de las decisiones estratégicas lo que confiere a la
organización su identidad, su capacidad de movilizar sus fuerzas y su posibilidad de
éxito en el mercado.
La estrategia corporativa es un proceso organizacional inseparable de la
estructura, el comportamiento y la cultura de la empresa en la que tiene lugar. Puede
ser dividida en dos actividades claramente diferenciadas: el diseño y la
implementación.
En tanto que el diseño implica una alta dosis de abstracción, la implementación
incluye la identificación de oportunidades y amenazas en el medio ambiente en que se
desarrolla la organización.
La implementación de la estrategia es influenciada por los valores personales
de los principales ejecutivos, motivo por el cual es conveniente diseñar la estructura y
cubrir los puestos a partir de la consideración de la definición estratégica para
asegurar que la implementación, luego, no distorsione la formulación inicial.
Actualmente, la estrategia debe sopesar también la influencia que tienen los
valores de su clientela, e incluso los de la comunidad en la que se encuentra ubicada
la empresa.
La ecología fue tal vez la primera señal es ese sentido, pero hoy en día otros
factores comenzaron a pesar en la opinión que la comunidad tiene de la organización
y a incidir en la receptividad con que la acoge. En el presente, por ejemplo, la política
en cuanto al cuidado del mantenimiento de la fuente de trabajo ha pasado a ser muy
importante, sobre todo, en las localidades de alto nivel de dependencia de una o unas

140
pocas organizaciones, lo que las hace especialmente vulnerables a los efectos que los
cambios estratégicos puedan generar.
Algunas alternativas pueden resultarle al estratega más atractivas que otras, en
particular, cuando tiene en mente el bien público o el servicio social que implican. Lo
que una organización debería hacer aparece, por lo tanto, como un elemento de la
decisión estratégica.
La implantación de la estrategia comprende una serie de subactividades de
naturaleza administrativa. Si se ha determinado su propósito, entonces es posible
movilizar los recursos de la compañía con el objeto de lograr su realización. Para el
éxito de la estrategia, el papel del liderazgo personal es importante y, en algunos
casos, decisivo. La estructura organizacional y los procesos de compensación,
incentivos, control y desarrollo administrativos limitan la formulación de la estrategia e
influyen en ella; debemos tener en cuenta, primero, la proposición lógica que sostiene
que la estructura debe seguir a la estrategia, a fin de que luego se pueda considerar el
hecho organizacional.
El medio ambiente donde se desarrolla una organización de negocios, como el
de cualquier entidad orgánica, es el patrón o modelo de todas las decisiones e
influencias del medio ambiente que afectan su vida y evolución. Las influencias
ambientales relevantes para la decisión estratégica operan en la industria a la que
pertenece la compañía, así como en la comunidad global de negocios, la ciudad, el
país y el mundo. Estas influencias son tecnológicas, económicas, físicas, sociales y
políticas. El estratega corporativo está a menudo consciente—al menos, intuitivamente
—de tales aspectos del medio ambiente en que se encuentra. Los cambios en el
medio ambiente de los negocios precisan un monitoreo continuo de la definición del
objeto del negocio; de lo contrario, la empresa cometerá errores y acabará por ser
obsoleta. Dado que, por definición, la formulación de la estrategia se emprende con el
futuro en mente, los ejecutivos que participan en el proceso de planificación estratégica
deberán estar conscientes de todos aquellos aspectos del medio ambiente de su
compañía, especialmente, de los susceptibles a la clase de cambio que puede afectar
el futuro de la misma.

Estrategias emergentes

Es habitual que las estrategias que se intentan implementar en el marco de las

organizaciones sufran modificaciones o adecuaciones en función de los cambios que
se operan en el contexto y en el seno de las mismas, motivo por el cual podríamos
diferenciar las estrategias que deliberadamente diseñamos de las que efectivamente

141
llevamos a cabo; aun más, podemos hablar de una tercera categoría, las estrategias
emergentes, es decir, aquellas que se definen a partir del entrelazado de variables que
se produce con el correr del tiempo sin que sí o sí hayamos intervenido de manera
voluntaria en su diseño.
En conjunto con las estrategias deliberadas, se puede decir que conforman la
estrategia realmente llevada a cabo.
El modelo planteado en primera instancia por ANSOFF aparece en su libro
Corporate strategy, editado en 1965; no es casual que en el marco de evolución
continuada que los mercados de los países desarrollados venían experimentando
desde la finalización de la Segunda Guerra Mundial, el modelo estuviera
específicamente orientado hacia el crecimiento y la expansión, tal como ANSOFF lo
indica en el subtítulo de su obra.
Se basa en la fijación inicial de los objetivos, la definición de las diferencias
entre la situación actual y los fines planificados, y la determinación posterior de varios
cursos de acción alternativos, para luego seleccionar uno de ellos teniendo en cuenta
su capacidad para disminuir esa distancia.
ANSOFF señala que se debe decidir si diversificar o no la firma, luego, obtener
la sinergia que supone una acción cooperativa común, después, armar los perfiles de
capacidad y, finalmente, construir portfolios de producto-mercado.

PREGUNTAS

-Defina el esquema motivacional de cada una de las corrientes de pensamiento

administrativo
-¿Cuáles son las principales diferencias entre la escuela de la Administración
Científica y la escuela de la Administración Industrial y General? -¿Qué diferencia hay
entre jefatura y liderazgo?
-¿En qué radica la importancia del concepto de influencia organizacional?
-¿Qué cambio en la forma de enfocar los problemas generó la teoría de los sistemas? -
¿Qué hechos determinaron el advenimiento de la administración estratégica?”

142
 Unidad 2 Las organizaciones

La Unidad de información o la biblioteca como organización.

Luego de la introducción general sobre las organizaciones, continuamos ahora

con la biblioteca, y sus peculiaridades como organización.

Cuanto más cerca se encuentre la Unidad de Información a cumplir con este fin
enunciado, mejor será su visibilidad en la sociedad y el reconocimiento de sus
funciones.
La biblioteca se puede utilizar a cualquier hora, se puede aprender en ella de
cualquier materia, y desde cualquier punto de vista, no sólo el oficial, o el admitido, o el
del profesor. Uno puede buscar por sí mismo sus ideas, sus gustos, cada lector recrea
el sentido, haciendo su propia interpretación y suscitando sus propios pensamientos;
la biblioteca permite ser autodidacta. Todo esto es destacar el valor propio de la
biblioteca, entre un conjunto diverso de servicios culturales, de información y de ocio.
Las bibliotecas se constituyen, de esta manera, en lugares privilegiados para la
formación personal, la información, el conocimiento y la cultura.

Las bibliotecas públicas y populares tienen, entonces, un amplio y claro fin

social que es posibilitar el acceso a un derecho humano básico: a la información,

143
a la cultura y a la recreación de todos los ciudadanos sin ningún tipo de
discriminación.

Las bibliotecas públicas son un lugar privilegiado para la formación personal, la

información y la cultura.

Es, principalmente en los países que carecen de tradición de las bibliotecas

públicas, en donde prevalece el concepto de biblioteca de conservación, entendida
para un lugar para los eruditos que es sagrado e inaccesible para la mayoría, con lo
cual pierde de vista el principal objetivo del servicio: la comunidad, llegar hasta
donde se encuentre (plaza, barrio, escuela, etc.). Éste es el pensamiento actual
de la Bibliotecología social.

Para pensar

Es posible trabajar para crear una biblioteca que además de garantizar la

conservación de la colección de libros sea capaz de contribuir al desarrollo intelectual
de los ciudadanos mediante la distribución de materiales e información; de satisfacer
las demandas del público (principalmente los desfavorecidos) y de fomentar el hábito
de la lectura.

144
Un enfoque posible para las organizaciones

Estimado/a alumno/a:
Le proponemos un enfoque posible para una organización, llamado
Organización Inteligente, la misma es pensada como el arte y la práctica de un modelo
abierto al aprendizaje de sus miembros. Dicho de otro modo, una organización capaz
de aprender. Lo que distinguirá fundamentalmente las organizaciones inteligentes de
las tradicionales y autoritarias “organizaciones de control” será el dominio de ciertas
disciplinas básicas. Para conocerlas, a continuación se desarrolla parte del texto de
Peter Senge.

La organización inteligente

“Una organización inteligente es aquella que construye una filosofía de gestión

compartida en todos sus niveles y que se mantiene en constante retroalimentación
27
con su interior (personal) y con su exterior (usuarios)” Jáuregui G, Alejandro .

28
Peter SENGE en sus obras habla de cinco (5) disciplinas que debe manejar
una organización inteligente:

dominio personal
modelos mentales
visión compartida
aprendizaje en equipo
pensamiento sistémico

Dominio personal: es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra

visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad

27 Jáuregui, Alejandro.Definición de organizaciones inteligentes. S/F. Disponible en línea:

http://www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/21/orgintelmkt.htm , Abril 2018
28 Senge, Peter. La quinta disciplina Buenos Aires: Granica, 1998. [Disponible en línea:
http://es.scribd.com/doc/6056156/Senge-Peter-La-Quinta-Disciplina-PDF . Abril 2018]

145
objetivamente. Alentar el crecimiento de los integrantes de la organización. Poner la
vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones.

Modelos mentales: son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e

imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. A
menudo no hay conciencia de nuestros modelos mentales o los efectos que surten
sobre nuestra conducta. Royal Dutch/Shell una de las primeras organizaciones
grandes que comprendió las ventajas de acelerar el aprendizaje organizacional, a
través de reparar en la profunda influencia de los modelos mentales ocultos, sobre
todo los compartidos por gran cantidad de personas.

Construcción de una visión compartida: significa la capacidad de compartir una

imagen de futuro que se desea crear. Cuesta concebir una organización que haya
alcanzado cierta grandeza sin metas, valores y misiones que sean profundamente
compartidos dentro de la organización.

Aprendizaje en equipo: sabemos que los equipos pueden aprender, en los deportes,
en las artes, en la ciencia, hay sorprendentes ejemplos donde la inteligencia del
equipo supera la inteligencia de sus integrantes y donde desarrollan aptitudes
extraordinarias para la acción coordinada. Cuando los equipos aprenden de veras,
no sólo generan resultados buenos sino que sus integrantes crecen con mayor
rapidez.
La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el “diálogo”, la capacidad de los
miembros para “suspender los supuestos” e ingresar a un auténtico “pensamiento
conjunto”. Para los griegos, dia-logos significaba el libre flujo del significado a través
del grupo, lo cual permitía al grupo descubrir percepciones que no se alcanzaban
individualmente.

Pensamiento sistémico: es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un

conjunto. Esto representa un desafío porque es mucho más difícil integrar
herramientas nuevas que aplicarlas por separado. Pero lo s beneficios son inmensos.
Por eso el pensamiento sistémico es la quinta disciplina. Es la disciplina que integra
las demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Sin
un orientación sistémica, no hay motivación para examinar cómo se interrelacionan las
disciplinas. Al enfatizar cada una de las demás disciplinas, el pensamiento sistémico
nos recuerda continuamente que el todo puede superar la suma de las partes.

146
METANOIA. UN CAMBIO DE ENFOQUE

En la cultura occidental, la palabra más precisa para describir lo que sucede en

una organización inteligente, una organización que aprende, es metanoia, se puede
traducir por desplazamiento mental o cambio de enfoque, tránsito de una perspectiva a
la otra.
Captar el significado de metanoia es captar el significado más profundo de
aprendizaje, pues el aprendizaje también supone un decisivo desplazamiento o
tránsito mental.

ESTRATEGIAS PARA LA FORMACION DE ORGANIZACIONES INTELIGENTES

” La etapa más peligrosa es el respeto.”

Peter Senge

Cuando procuramos generar cambio en nuestras sociedades, se nos responde

primero con indiferencia, luego con sorna, luego con agravios y al fin con opresión.
Por último, se nos presenta el mayor desafío. Se nos trata con respeto. Esta es la
etapa más peligrosa.”
A. T. Ariyaratne

La iniciativa es tratada con respeto: el enemigo externo comienza a responder

a las mismas metas, objetivos e ideales que instigan al cambio.
El pensamiento estratégico comienza con la reflexión sobre la naturaleza
más profunda de un proyecto y sobre los desafíos que plantea. Se desarrolla con
la comprensión del foco y la sincronización.
Foco significa saber donde concentrar la atención. Sincronización significa
tener presente una dinámica de desarrollo. El pensamiento estratégico también se
relaciona con dilemas esenciales. Uno de los factores que entorpece el cambio es el
conflicto entre objetivos contradictorios: deseamos distribuir el poder y la autoridad,
pero también deseamos mejorar el control y la coordinación. Las organizaciones
deben responder mejor a los cambios del contexto pero deben ser más estables
y coherentes en su identidad, propósito y visión. Debe elevar la productividad y la
creatividad.
El buen pensamiento estratégico lleva estos dilemas a la superficie y los utiliza
para estimular la imaginación y la innovación.

147
La esencia de la organización inteligente

Los grandes equipos son organizaciones inteligentes, grupos de personas que

con el tiempo aumentan su capacidad de crear lo que desean crear.

Observando el desarrollo de un equipo vemos que hay un ciclo de aprendizaje

profundo. Los miembros del equipo adquieren nuevas aptitudes que alteran sus actos
y su entendimiento. Al desarrollar nuevas aptitudes desarrollan una nueva sensibilidad,
una nueva percepción. Con el tiempo a medida que la gente aprende a ver y
experimentar el mundo de otra manera, las nuevas creencias y premisas comienzan a
cobrar forma, lo cual permite el desarrollo de otras nuevas aptitudes.
Este ciclo de aprendizaje profundo constituye la esencia de la organización
inteligente: no solo el desarrollo de nuevas aptitudes, sino de nuevas perspectivas
mentales, tanto individuales como colectivas.

Nuevas aptitudes

Las aptitudes que caracterizan la organización inteligente se clasifican:

-Aspiración: la capacidad de los individuos, equipos y organizaciones de mayor

envergadura para orientarse hacia sus auténticos intereses y de cambiar porque lo
desean, no solo porque lo necesitan.
-Reflexión y conversación: la capacidad para reflexionar sobre premisas profundas y
pautas de conducta, tanto individual como colectivamente.
Las conversaciones inteligentes requieren individuos capaces de reflexionar sobre sus
propios pensamientos.
-Conceptualización: la capacidad de ver los sistemas y fuerzas que están en juego y
de elaborar maneras públicas y verificables de expresar estas opiniones. Lo que
parecía simple desde mi perspectiva individual resulta más complejo cuando lo veo
desde la perspectiva de otros. El pensamiento sistémico es vital para adquirir
aptitudes conceptuales, especialmente en conjunción con la capacidad reflexiva y
abierta que se alienta mediante el trabajo con modelos mentales.

Nueva conciencia y sensibilidad

A medida que practicamos las disciplinas del dominio personal y la visión
compartida, cobramos mayor conciencia de la presencia o ausencia de espíritu de

148
una empresa. Comprendemos cada vez más cuando nosotros y los demás
actuamos partiendo de una visión, en vez de reaccionar pasivamente ante los
acontecimientos. Cuando un equipo debe tomar una decisión, evalúa las
posibilidades a la luz de una visión y un propósito y a menudo ve posibilidades que
de otra manera habrían resultado invisibles.

Nuevas actitudes y creencias

Gradualmente las nuevas percepciones se asimilan a cambios básicos en
actitudes y creencias. Estos cambios no se producen rápidamente, pero representan
una profunda modificación en la cultura de una organización: “los supuestos que no
vemos” como dice Edgar Schein.
Las creencias profundas a menudo están en conflicto con los valores
proclamados. La organización puede proclamar su deseo de delegar poder en la
gente, pero prevalece una actitud de control. Aunque cambien los valores que se
proclaman, la cultura de la organización tiende a permanecer igual.
Pero las creencias profundas pueden cambiar cuando cambia la
experiencia y entonces si se produce un cambio cultural. El portador de la cultura
es, como dice Daniel Quinn, la historia que nos contamos una y otra vez. A medida
que vemos el mundo con nuevos ojos, comenzamos a contar una nueva historia.
El conjunto de creencias profundas -la historia- que se desarrolla con el correr del
tiempo en una organización inteligente es tan diferente de la perspectiva tradicional,
jerárquica y autoritaria, que parece describir un mundo totalmente distinto. Estamos
dispuestos a revelar nuestra incertidumbre, nuestra ignorancia y nuestras limitaciones,
sabiendo que son requisitos esenciales para aprender, pues liberan nuestra capacidad
innata para la curiosidad, el asombro y la experimentación.
Nuestra confianza se basa en una experiencia directa del poder de la gente
que vive con integridad, apertura, compromiso e inteligencia colectiva, en
contraste con culturas empresariales tradicionales basadas en la fragmentación,
la componenda, el secreto y el miedo.

149
 La arquitectura de las organizaciones inteligentes

Las nuevas sensibilidades y percepciones de nuestro mundo constituyen un

subproducto del crecimiento y el cambio prolongados.
La arquitectura es el marco dentro del cual se desarrollara el trabajo.
El trabajo de construir organizaciones inteligentes es obra del ciclo de
aprendizaje profundo, y es el ámbito de todos los que se consagran a la práctica
constante de las disciplinas de aprendizaje. Pero sucede dentro de un marco, una
arquitectura de ideas rectoras, innovaciones en infraestructuras y en teoría, métodos
y herramientas.

Ideas rectoras

“Las buenas ideas ahuyentan las malas ideas -afirma Bill O’Brien, ex-gerente
de Hanover Insure”.
Las ideas rectoras de las organizaciones inteligentes comienzan con la
visión, los valores y el propósito: que se propone la organización, que desean

150
crear sus integrantes. Toda organización se rige por ciertos principios explícitos, sean
o no de su creación.
El especialista Ikujiro Nonaka describe la perspectiva japonesa de que una
compañía no es una máquina sino un organismo viviente, y a semejanza del
individuo, puede tener un sentido colectivo de identidad y propósito. Se trata del
equivalente empresarial del autoconocimiento, una comprensión compartida de los
objetivos de la compañía, de su rumbo, de la clase de mundo donde se desea vivir y
ante todo, cómo se propone transformar ese mundo en realidad.
Según Bill O’Brien: “Nuestras organizaciones tradicionales están diseñadas
para atender los 3 primeros niveles de necesidades humanas que describe la escala
jerárquica de Maslow: alimento, vivienda y pertinencia.
El management actual debe comenzar a abordar las necesidades superiores:
autoestima y autorrealización.
Para desarrollar una filosofía rectora para la organización se habla con elocuencia a
favor de la paciencia y la perseverancia.
El siguiente rasgo distintivo de las ideas rectoras valiosas deriva del anterior:
considerar que el proceso es continuo. Las ideas rectoras no son estáticas. Su
sentido y a veces su expresión, evolucionan a medida que la gente reflexiona y habla
sobre ellas, y a medida que aplican las decisiones y la acción.

Teorías, métodos y herramientas

El énfasis en la teoría, métodos y herramientas arroja una nueva luz sobre el

significado de las disciplinas para construir organizaciones inteligentes. Estas
disciplinas representan un conocimiento para acción constituido por otras teorías,
métodos y herramientas prácticas que derivan de dichas teorías.
La sinergia entre teorías, métodos y herramientas se encuentra en el
corazón de cualquier esfera de la actividad humana que construya conocimiento.

Innovaciones en infraestructura

La infraestructura es el medio por el cual una organización obtiene recursos

disponibles para respaldar a la gente en su trabajo.
Las innovaciones estructurales en las organizaciones inteligentes abarcan
amplios cambios: arquitectura social, entre ellos nuevas estructuras empresariales

151
(grupos autogestión), nuevos diseños de los procesos laborales, nuevos sistemas de
remuneración y redes de información entre otras.

La integridad de la arquitectura

Sin ideas rectoras no hay pasión, rumbo ni propósito general.

Sin teoría, métodos y herramientas, la gente no puede desarrollar las nuevas
aptitudes que se requieren para el aprendizaje en profundidad. Los proyectos de
cambio carecen de hondura y en última instancia se consideran superficiales.
Sin innovación en infraestructura, las ideas inspiradoras y las herramientas
eficientes carecen de credibilidad porque la gente no tiene oportunidades ni recursos
para seguir su visión ni para aplicar las herramientas.

Resultados

El aprendizaje (aprender a caminar, a esquiar o componer sinfonías) se juzga

por los resultados. Toda estrategia de construcción de una organización inteligente
gira en torno de la premisa de que habrá mejores resultados que en las
organizaciones tradicionales.

29
La biblioteca como una organización que aprende

Introducción

En los años recientes, el término “organización que aprende” ha aparecido

cada vez con más frecuencia y está relacionado con la creciente velocidad de los
cambios tecnológicos, económicos y sociales a los que se deben enfrentar las
organizaciones sean éstas empresas, laboratorios, consultorías e incluso en nuestro
ámbito, las bibliotecas. Ahora, ya no es suficiente estar actualizados, sino también
estar a la vanguardia del desarrollo. Sin embargo, la aptitud y la actitud para cambiar
no pueden comprarse; en este sentido, la organización tienen que aprenderla.
En estos tiempos de reestructuración, las organizaciones se ven obligadas a
aprender a responder a las demandas de un entorno inestable y sólo las

29 Sánchez Avillaneda, María del Rocío.BIBL. UNIV., NUEVA ÉPOCA, JULIO-DICIEMBRE 2004,
VOL. 7, No. 2

152
organizaciones que aprenden de sí mismas, de sus virtudes, de sus errores, de sus
éxitos y fracasos, están preparadas para adaptarse al cambiante mundo actual y
sobre todo de tiempos futuros.
En este sentido, la biblioteca -como organización que es- deberá aprender a
adaptarse a todo tipo de cambios que afecten directamente su estructura
organizacional, replanteando una nueva planeación estratégica en torno a las
necesidades de los clientes (usuarios) y considerando el ambiente externo de la
misma, para que pueda cumplir con los objetivos institucionales y tener en mente la
capacidad de innovar continuamente.

Las organizaciones que aprenden. Concepto y aplicación

El modelo de las organizaciones que aprenden está basado en el aprendizaje

organizacional y es un tema procedente del ámbito de la organización y gestión
empresariales.
Peter Senge, creador del concepto learning organization, es fundador y director
del Centro para el Aprendizaje Organizacional del Sloan School of Managemente del
MIT. En su teoría presenta métodos y estrategias para transformar una empresa en un
sistema de aprendizaje, lo cual logra la máxima competitividad en todos los miembros
de la organización; a su vez plantea cómo adaptar la organización a la nueva lógica de
negocios basada en la innovación y la responsabilidad, así como el papel del nuevo
líder en un entorno de negocios más dinámico y competitivo, diseñando estrategias
para toda la organización que de manera óptima fomente el aprendizaje en los equipos
de trabajo.
Las organizaciones que aprenden son aquellas en las que la unidad funcional
del aprendizaje es el equipo. Es en éste donde cada individuo, articulándose con los
demás, aporta un fragmento de conocimiento y cada contribución supone una
experiencia personal, una historia, en la que se ha adquirido una interpretación
singular de la realidad forjada con valores compartidos. Una organización que aprende
está en proceso de transformación continua.
Dentro de los nuevos planeamientos de la gestión empresarial, se pretende
lograr el compromiso de los trabajadores con las metas de la organización, mediante
la descentralización de la gestión, lo que incrementará la autonomía de los centros, al
tiempo de promover comunidades profesionales con unos valores y metas
compartidas.
En esencia, las organizaciones que aprenden no sólo son capaces de
aprender, sino también de aprender a aprender. En otras palabras, no sólo pueden

153
hacerse competentes, sino también mantenerse así. Este tipo de organizaciones ha
dominado el arte de adaptarse rápidamente, así como el de preservar su propia
dirección e identidad (desarrollo organizacional), concepto clave para la organización
que aprende.
Las organizaciones están pasando por una transformación fundamental en
todo el mundo; es decir, una transición de un paradigma tradicional a uno de
organizaciones modernas, donde se describe la forma como las empresas se están
transformando, alejándose de una administración jerárquica tradicional para llegar a
una participación completa de todos los empleados. Dentro de dicha transformación, el
cambio en las organizaciones ha sido impulsado por dos tendencias:
1. La creciente velocidad de cambio impulsada por la competencia global
(las organizaciones deben adaptarse con más rapidez y ser capaces de
hacer bien más cosas).
2. Un cambio fundamental en las tecnologías empresariales.
En este sentido, las organizaciones tradicionales manejaban tecnologías
basadas en máquinas, con una necesidad primaria de uso eficiente de los recursos
físicos, como en la producción masiva. Pero ahora las nuevas organizaciones se
basan en el conocimiento, lo que significa que están diseñadas para manejar ideas e
información y donde cada empleado se convierte en un experto en una o varias tareas.
Más que luchar por alcanzar la eficiencia, cada empleado debe aprender
continuamente y ser capaz de identificar y resolver problemas en su dominio de
actividades. La responsabilidad de la gerencia es crear la capacidad de aprendizaje de
la organización; en consecuencia, muchas compañías se están rediseñando en con
base en la teoría de la organización que aprende.
Las organizaciones que aprenden son aquellas donde la gente transmite
constantemente su aptitud para crear los resultados que desea, donde la aspiración
colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en
conjunto.

Transformación de las bibliotecas en organizaciones que aprenden

En este sentido, las bibliotecas, que son un tipo de organización social,

también están cambiando; es decir, están transformándose internamente para
responder a los cambios tecnológicos que están influyendo directamente en los
procesos y servicios bibliotecarios. Por tanto, ahora el papel de la biblioteca no
únicamente es el proceso de comunicación científica, sino que además deberá
convertirse en una organización reactiva, asertiva y cooperativa.

154
 Las bibliotecas se están transformando preocupadas tanto en aquilatar sus
potencialidades como en analizar sus fortalezas y debilidades, buscando alternativas
estratégicas para establecer objetivos y metas que garanticen, más que su
permanencia, el cumplimiento de su misión. Dentro de este nuevo paradigma, se
deben dar nuevas estructuras que respondan a una organización moderna (aspectos
técnicos y tecnológicos); del mismo modo, trabajar en equipo para lograr establecer
normas y procedimientos comunes para los diversos departamentos, de manera que
toda la organización (biblioteca) conozca los objetivos, las metas, los procedimientos,
para lograr la calidad de los servicios por ofrecer a un determinado segmento de
usuarios.
Por su parte, Rena K. Fowler considera que las bibliotecas ahora pueden y
deben contemplarse como organizaciones que aprenden con base en los mecanismos
mediante los cuales se facilita el aprendizaje organizacional, para concluir en la
innovación de los procesos en beneficio de los usuarios. Asimismo, menciona que
existen tres niveles de aprendizaje dentro de la biblioteca: individual, departamental y
organizacional.
Hoy por hoy, las bibliotecas académicas están cambiando. El alcance de los
procesos de asimilación es diferente ya que deben adaptarse a las “turbulencias” de
los nuevos cambios tecnológicos, y únicamente lo pueden lograr trabajando en
colaboración interna entre los miembros del personal, para así crear conciencia y
obtener procesos explícitos para los cambios organizacionales. Es aquí donde entra
en juego la estrategia del aprendizaje organizacional, donde los miembros de la
biblioteca actúan como agentes aprendices para la propia institución, respondiendo a
los cambios de los ambientes interno y externo para finalmente detectar y corregir
errores.
Otro punto de vista similar lo presenta la autora Shelley E. Phipps, quien
manifiesta que las bibliotecas académicas de investigación están en proceso crítico de
la transformación, donde tendrán que fungir como intermediarios entre los usuarios y
la información, tanto local como remota, de modo que los usuarios puedan llegar a ser
autosuficientes para localizar y recuperar la información.
Cabe mencionar que la misión no cambia; las bibliotecas siempre han
procurado proporcionar toda la información a investigadores y en general a toda su
comunidad. Sin embargo, con la introducción de fuentes electrónicas cambia
radicalmente la misión inicial; por ello el papel que ahora debe desempeñar la
biblioteca en el proceso de comunicación debe ser más activo, asertivo y cooperativo.

155
¿Cuándo una organización aprende?

Una organización aprende cuando, por haber optimizado el potencial formativo

de los procesos que tienen lugar en su seno, adquiere una función cualficadora para
los que trabajan en ella, al tiempo que está atenta para responder a las demandas y
cambios externos. En este sentido, institucionalizada la mejora (aprendizaje
organizativo) como un proceso permanente, crece como organización. Las
organizaciones que aprenden “hacen uso intencional de los procesos de aprendizaje a
nivel individual, grupal y del sistema para transformar la organización en modos que
satisfacen progresivamente a todos los concernidos”. En la organización se subrayan
cuatro aspectos centrales:
a) El carácter intencional
b) Cómo debe funcionar en todos los niveles organizativos
c) La autotransformación de la organización
d) Su incidencia en todos los implicados (internos y externos)
Peter Senge (1990), en un best seller que contribuyó a popularizar el término,
hablaba de que las organizaciones que aprenden tienen institucionalizados procesos
de reflexión y aprendizaje institucional para planificar y evaluar sus acciones, con los
que adquieren una nueva competencia: aprender cómo aprender; esto implica
transformar los “modelos mentales” vigentes, así como generar “visiones compartidas”.
Así, una organización que aprende es aquella que tiene una habilidad nueva
que le capacita para procesar la información, corregir errores y resolver sus problemas
de manera creativa o transformadora y no acumulativamente.

¿Cómo debería funcionar una biblioteca como organización que aprende?

Las bibliotecas que pretenden convertirse en organizaciones que aprenden

deberán establecer que todo el personal debe participar en la identificación y solución
de problemas, observando sus entornos internos y externo para obtener beneficios en
cuanto a sus clientes (usuarios) y productos y servicios por ofrecer. Ello permitirá que
la biblioteca experimente, mejore e incremente su capacidad constantemente, de
modo que pueda responder satisfactoriamente a los cambios tecnológicos y sociales a
los que se enfrentará cada día, sin olvidar que la biblioteca debe estar en constante
trabajo de anticiparse a las necesidades de cambio junto con la innovación para bien
de toda la institución bibliotecaria.
Con base en la literatura, en este campo, se presenta un modelo de seis
factores, como grandes componentes de la organización que aprende. En el caso de

156
la biblioteca, pueden adaptarse de acuerdo con el contexto y según el nivel dónde se
encuentre la organización:
1. Personas como aprendices. Los empleados como conjunto están motivados
para aprender continuamente, para aprender de la experiencia, y
comprometidos por el autodesarrollo de la organización.
2. Cultura favorecedora. Cultura que apoya el aprendizaje continuo.
3. Visión para el aprendizaje.Incluye la capacidad de la organización para
identificar, responder y ver sus responsabilidades futuras. Esta visión incluye
reconocer la importancia en todos los niveles de la organización para
autotransformarse a así misma constantemente, de modo que le permita
sobrevivir en un contexto impredecible.
4. Incremento del aprendizaje. La organización tiene estructurados procesos y
estrategias para aumentar y sostener el aprendizaje entre todos los empleados.
5. Apoyo de la gestión. Los gestores creen que alentar y apoyar el aprendizaje
da lugar a mejores competencias y resultados que los actuales.
6. Estructura transformadora. La organización amplía las formas como está
estructurada, opera para facilitar el aprendizaje entre diferentes niveles,
funciones y subsistemas, y permite la rápida adaptación al cambio.

Desde el punto de vista de James Marcun, las bibliotecas que sobrevivan el

viaje serán organizaciones reconocidas, ya que continuamente están aprendiendo
para mejorar sus actividades; igualmente, incrementan el trabajo profesional del
bibliotecario, por considerar que la clave para el éxito está en saber comunicar y
compartir conocimientos dentro de la biblioteca.

El aprendizaje organizacional

El aprendizaje organizacional es un proceso que emplea el conocimiento

orientado a mejorar las acciones. Es un término que se refiere al cambio del
comportamiento organizacional, es decir, al proceso de aprendizaje colectivo dentro de
la organización donde interactúan varias personas y cambios de conducta.
El aprendizaje organizacional genera innovación y procesos de cambio en los
estilos de vida y actitudes del personal que integra las organizaciones; es decir,
genera la posibilidad de pensar un nuevo diseño de la organización, pues permite
integrar los factores individuales, organizacionales y ambientales. Lo anterior requiere
no sólo de cambios en la estructura, sino también en la mentalidad.

157
 Las organizaciones tienen la facultad de aprender a través de los individuos
que la conforman; por lo tanto, la formación y el desarrollo de las personas son
elementos fundamentales en el aprendizaje organizacional. Lo que realmente busca el
proceso de aprendizaje institucional es el equilibrio, la brillantez y el talento individual,
la innovación y el trabajo en grupo, para integrar las diferentes funciones y lograr la
totalidad productiva.
Con el fin de implementar un proceso de aprendizaje organizacional, se
proponen seis actividades básicas para administrar el conocimiento y para lograr el
autoconocimiento organizacional requerido para llevar adelante un proceso benéfico,
ellas son:
1. Generar conocimiento a partir de las operaciones internas
2. Transferir conocimiento mediante la capacitación o informalmente en
los procesos de socialización del trabajo.
3. Representar el conocimiento en documentos que puedan servir
de antecedente para futuras actividades
4. Imbuirse en el conocimiento de procesos, sistemas y controles.
5. Probar la validez del conocimiento actual.
6. Facilitar todos estos procesos distintos de generación de conocimiento
a través de establecer una cultura que valore y comparta su uso.
Existen tres aspectos por considerar dentro del modelo de la organización que
aprende: aprendizaje continuo, aprendizaje en equipo y tener en mente una visión
compartida.

Características de la organización que aprende

En la jerarquía tradicional, la alta dirección está encargada de dirigir la

estrategia de la organización y asume la responsabilidad de pensar y actuar. Los
empleados tan sólo son factores de una producción eficiente de tareas rutinarias que
no cambian.
En cambio, la revolución de la organización plana es que se delega autoridad a
los empleados para pensar, actuar y diseñar métodos de trabajo con apoyo de la
organización; es decir, aunque los altos directivos aún establezcan la dirección
estratégica inicial, los empleados tienen más posibilidades de llevar esta dirección al
terreno de la práctica, y algunas veces pueden identificar y anticipar necesidades de
los clientes.
De acuerdo con Antonio MIranda, se necesita de líderes para construir nuevos
paradigmas; es decir, crear bibliotecas sin paredes, donde los líderes trabajen con sus

158
colegas para aprender y crecer siempre considerando las necesidades de los
usuarios.
Esto es, la transformación también incide en dar un nuevo giro al liderazgo,
donde se manifieste la colaboración entre todos los integrantes de la biblioteca, ya que
más que dirigir o buscar poder, deben empezar por crear nuevos métodos de
aprendizaje organizacional continuos que les permitan obtener nuevos conocimientos
para cambiar la visión y estar preparados para el futuro.
El nuevo liderazgo debe ser horizontal, donde los flujos de comunicación vayan
en todos los sentidos (de arriba hacia abajo y viceversa).
Cuando las bibliotecas académicas de investigación entran en la
transformación, los líderes deben acudir a la planificación estratégica, a la
implementación de la tecnología más nueva, programar el desarrollo de personal en
colaboración con profesionales de cómputo y otros expertos. Cuando las bibliotecas
llegan a ser firmemente implicadas en la transformación, las capacidades de liderazgo
son rotundamente necesarias para que los cambios se realicen.
En la organización que aprende, la unidad básica es el equipo multifuncional.
La gente trabaja en conjunto para identificar necesidades y resolver problemas. Los
líderes nacen con curiosidad y experimentan gusto por aprender, de modo que luchan
por desarrollar esta motivación y curiosidad, que pueden llevar a un mejor desempeño.
En este tipo de organizaciones se invierte considerablemente en capacitación,
lo cual proporciona abundantes oportunidades de aprendizaje. Hay que capacitar a los
trabajadores para que comprendan la función intrínseca de la biblioteca y darles el
poder de tomar decisiones basadas en lo que saben.
Aunque toda organización aprende, calificarla de organización que aprende
significa:
• Incremento de capacidad de aprendizaje con un grado de valor añadido •
Aumento de las capacidades profesionales y personales de los miembros
• Nuevos métodos de trabajo o conocimientos específicos
• Crecimiento de expectativas de supervivencia
• Desarrollo de la organización por sus mejores resultados e imagen, o
capacidad de adaptación al entorno cambiante

Conclusiones

Hoy en día, casi cualquier organización lucha para adaptarse a los cambios
sociales, económicos y tecnológicos, así como para participar más de la información,

159
desarrollar poder en su personal y modificar la cultura y las estructuras corporativas
para que sean flexibles y adaptables.
Por ello, es muy importante conocer perfectamente el interior de la biblioteca,
sus diferentes procesos y diferencias, pero no se debe dejar de lado a los individuos
que la conforman. Por tal motivo, debemos estimular iniciativas de mejora que se
adapten a nuestra realidad (entorno); es decir, debemos tener presente tanto las
realidades de que partimos como a dónde queremos ir.
“Sólo las organizaciones que aprenden de sí mismas, de sus virtudes, de sus
errores, de sus éxitos y fracasos, están preparadas para adaptarse al cambiante
mundo de estos tiempos y de tiempos futuros”.
El doctor Peter Senge (investigador prestigiado y especializado en temas
educativos) menciona que los seres humanos tenemos la tendencia natural a
aprender, mas no a establecer los mecanismos que propicien un ambiente de
aprendizaje. Así, se concluye que dentro de cualquier organización se debe incorporar
el aprendizaje permanente como práctica de negocios; no sólo se trata de introducir la
“capacitación” permanente (que es adicional), sino de aprender de las experiencias de
la organización, de que los tropiezos y los aciertos no se queden en anécdotas sino
que se traduzcan en mejoras continuas a los procesos de trabajo.
En la actualidad, la organización que aprende es de gran interés para
científicos, consultores y gerentes por igual. La organización que aprende no es un
aspecto de moda sino de necesidad en el interior de todas las organizaciones donde
se debe distinguir una organización horizontal de una vertical. La organización
horizontal ya no se basa predominantemente en una división acorde con la
homogeneidad del trabajo ni en una organización funcional, sino en el agrupamiento
en torno a los logros requeridos, relacionados con el producto o el cliente. Aquí la
organización vertical, igual que la horizontal, será estimada en términos del valor
agregado con el que contribuya a la cadena de valor; sin duda se eliminarán muchos
niveles jerárquicos.
En las próximas décadas, la capacidad de aprender será una de las ventajas
competitivas, por eso es indispensable un proceso de desarrollo organizacional
continuo que se traduzca en un cambio de comportamiento. En otras palabras, la
gente aprende mediante la cooperación y coopera mientras aprende: esto es, en
esencia, una organización que aprende.
Dentro del ámbito bibliotecológico, se debe empezar por introducir el
aprendizaje organizacional con la finalidad de obtener mayores beneficios y mejores
resultados en los procesos, actividades, servicios y/o productos por ofrecer al usuario;
en resumen: calidad y productividad. Igualmente, se debe crecer como institución que

160
apoya el desarrollo intelectual, aumentando las habilidades y potencialidades tanto de
los individuos como de la propia organización.

161
Las organizaciones bibliotecarias
Estimado/a alumno/a: En este punto conoceremos a los distintos tipos de
bibliotecas que existen:

Tipos de Bibliotecas que existen en nuestro país

Biblioteca Bibliotecas Bibliotecas Bibliotecas Bibliotecas

Nacional Públicas Populares Especiales Especializadas
Existe una por Gestión estatal Gestión privada Gestión estatal Gestión estatal
país – Gestión y/o privada y/o privada
estatal
Colección Colección Colección Colección Colección
general (todas general (todas general (todas general (todas especializada (en
las áreas del las áreas del las áreas del las áreas del un tema o varios
conocimiento) y conocimiento) y conocimiento) y conocimiento) y temas
usuarios usuarios usuarios usuarios relacionados) y
heterogéneos heterogéneos heterogéneos homogéneos usuarios
(toda la (toda la (toda la (con homogéneos
comunidad) comunidad) comunidad) determinadas (estudiantes,
caracterizas que docentes,
les dan esa profesionales,
homogeneidad: investigadores a
ciegos, jóvenes, los que les
pacientes,etc) interesa una
temática común)
Ejemplos: Ejemplos:
- Bibliotecas - Bibliotecas
escolares universitarias
- Bibliotecas - Bibliotecas de
para ciegos y colegios
disminuidos profesionales
visuales - Bibliotecas
- Bibliotecas parlamentarias y
para pacientes ministeriales
de centros de
salud
- Bibliotecas
para niños y
jóvenes
- Bibliotecas
para pueblos
originarios
- Bibliotecas
para adultos
mayores
- Bibliotecas
para personas
privadas de
libertad

162
Aplicación de los conceptos para bibliotecas públicas, populares
y escolares.

Estimado alumno/a:
Para conocer a la organización en primer lugar conocemos su misión y sus funciones.
A continuación presentamos a la biblioteca pública, popular y escolar.

Biblioteca Pública

Manifiesto de la UNESCO

La biblioteca pública, es una puerta hacia el conocimiento, es un requisito

básico para el aprendizaje a lo largo de los años, para la toma independiente de
decisiones y para el progreso cultural del individuo y de los grupos sociales.

Definición Biblioteca Pública: Centro local de información, que facilita a sus usuarios
toda clase de conocimientos e información. Se basa en la igualdad de acceso,
facilitando materiales y servicios especiales para grupos de usuarios especiales.
Todos los grupos de edad deben encontrar materiales adecuados. Las colecciones y
servicios deben incluir todo tipo de soporte y nuevas tecnologías. Ni los fondos ni los
servicios estarán sujetos a ningún tipo de censura.

Algunas Misiones:

- Crear y consolidar hábitos de lectura en los niños.

163
 - Prestar apoyo a la educación.

- Fomentar el diálogo intercultural y favorecer la diversidad cultural.

- Prestar apoyo a la tradición oral.

- Garantizar a los ciudadanos el acceso a todo tipo de información de la

comunidad.

- Prestar servicios adecuados de información a empresas, asociaciones…

La misión de la biblioteca pública

La “Declaración de la misión” es la expresión concisa de la finalidad de una

biblioteca, y especifica las razones fundamentales de su existencia. Según esto, la
misión está basada en, aunque no limitada por, las funciones escogidas por la
biblioteca.
En cierto sentido, la misión fija una dirección para las actividades diarias de la
biblioteca.

Funciones de la biblioteca pública

Centro de actividades comunitarias

La biblioteca es un punto central de las actividades, reuniones, y servicios de la
comunidad.

Centro de información de la comunidad

La biblioteca es el sitio ideal para encontrar información actualizada sobre
servicios, organizaciones y asuntos concernientes a la comunidad.

Centro de soporte educativo

La biblioteca ayuda a los estudiantes de todas las edades a alcanzar los
objetivos educativos establecidos en sus correspondientes cursos escolares.

Centro de aprendizaje independiente

La biblioteca apoya a individuos de todas las edades que cursen estudios
independientes de cualquier tipo.

164
Biblioteca de materiales populares
La biblioteca ofrece materiales en diversos formatos, muy solicitados e
interesantes para personas de todas las edades.

Puerta de iniciación al aprendizaje para preescolares

La biblioteca despierta en los niños un interés por la lectura y el aprendizaje a
través de servicios para niños y para padres con niños conjuntamente.

Biblioteca de referencia
La biblioteca proporciona rápidamente información exacta y actualizada de
interés para los miembros de la comunidad.

Centro de investigación
La biblioteca ayuda a estudiosos e investigadores a realizar estudios a fondo,
investigar en áreas específicas, y a crear nuevo conocimiento.

Profundice estos contenidos con la lectura que figura en el Anexo I con

bibliografía, Manifiesto de la UNESCO en favor de las Bibliotecas Públicas

Biblioteca popular de Cuba – Ejemplo del desarrollo de la misión de una

biblioteca pública explicitado en un informe.
“Las bibliotecas son un todo terreno de la cultura”

Durante el período vacacional 2003 (julio-agosto) la red de bibliotecas públicas de

Holguín, desarrolló un ingente esfuerzo en función de ofrecer opciones culturales
sanas e instructivas a la población. Las cifras son elocuentes: se ejecutaron 1 738
actividades (817 dedicadas a niños; 463 a jóvenes y 614 para adultos). Participaron un
total de 41 997 personas de diferentes grupos ocupacionales. Dedicadas a la música
hubo 33; al cine 17; a las artes plásticas 5 y 1 832 fueron de carácter literario. En el
orden cualitativo hubo una renovación de espacios y formas de realizarlas.

Los cursos de verano (en Mensajería electrónica, Artes Manuales, Educación de

usuarios) constituyeron una novedad muy bien recibida por la población y una opción
utilitaria y de fácil organización.

165
El desarrollo de revistas de variedades infantiles con la participación integrada por
promotores de varias instituciones (Casa de Cultura, Museos, Bibliotecas, Artes
Escénicas, Centro de la Música) resultaron ofertas redimensionadas, atractivas y
didácticas. Prevaleció el concepto de: “Aprender jugando”.

Las exposiciones bibliográficas interactivas, participativas, dedicadas a temas y

autores de interés general, lograron mayor afluencia de público. Se acompañaron de
fotos, afiches, videos y filmes afines a la muestra expositiva.

Espacios lúdicos (Buzón del saber, concursos de conocimientos, habilidades, clubes

de súper-lectores, de lectores de géneros) permitieron atraer grandes y variados
públicos.

Cantatas, recitales de solistas, conciertos de guitarra, piano, música lírica, descargas

de trovadores, actuaciones de magos, fono mímicos, declamadores, narradores
orales, encontraron públicos ávidos de distracción.

Reservadas para el verano, las salas de lectura, enriquecieron sus fondos con
novedades editoriales, aptos para el préstamo externo. Boletines de últimas
adquisiciones informaron y orientaron a los lectores.

Este verano cubano 2003 nos evidenció que sin perder la misión y el encargo social
para el que están concebidas, las bibliotecas públicas son un todo terreno de la
cultura, de la auténtica, de la verdadera.

Lic. Míriam Alvarez Suárez

Directora Biblioteca Provincial “Alex Urquiola”.

30
Misión biblioteca popular (política de la Conabip para
el 2003/04)

El Plan Estratégico respecto del libro y la lectura supone a las Bibliotecas

Populares como centros comunitarios de desarrollo socio- cultural y de información

30 Conabip: Comisión Nacional de bibliotecas populares. En http: www.conabip.gob.ar

166
ciudadana, que promuevan especialmente la inclusión de los niños y los jóvenes como
lectores y actores sociales, como garantía de permanencia.

¿Qué es una Biblioteca Popular?

Es una Asociación civil autónoma, creada por la vocación solidaria de un grupo

de vecinos de una localidad o barrio -dirigida y sostenida básicamente por sus socios-
con el fin de brindar información, educación, recreación y animación socio-cultural
mediante una colección bibliográfica y multimedial de carácter general y abierta a todo
público.

Las bibliotecas populares son asociaciones civiles autónomas pertenecientes a

la economía social, como lo son también, por ejemplo, las cooperativas y las
mutuales. Coinciden con estas en que están orientadas a generar beneficio social y no
lucro, son gestionadas de forma similar y no representan a sectores corporativos. Los
valores que guían a este tipo de organizaciones son la solidaridad, la cooperación y la
participación democrática de sus integrantes.
Que las Bibliotecas Populares no tengan fines lucrativos no significa que no
administren recursos económicos, sino que éstos no son apropiados por dueños o
accionistas como ocurre en la lógica capitalista.
Desde la perspectiva jurídica, las asociaciones civiles están comprendidas en
el artículo 33 del Código Civil argentino para las entidades sin fines de lucro. El citado
artículo define las personas jurídicas de carácter público o privado, según que su
creación corresponda a una ley especial o a la voluntad de sus miembros o
fundadores.
Las personas de derecho público son el Estado Nacional, las provincias y
municipios, la Iglesia Católica y las entidades autárquicas. En cambio, las personas de
Derecho Privado son las asociaciones y fundaciones y las sociedades civiles y
comerciales.

Los requisitos para constituir una asociación son los citados en ese artículo 33
del Código Civil:

● que tengan por principal objeto el bien común;

● que posean patrimonio propio;

167
 ● que sean capaces, por sus estatutos, de adquirir bienes;
● que no subsistan exclusivamente de asignaciones del Estado;
● que obtengan autorización para funcionar.

Muchas veces las BIBLIOTECAS POPULARES son confundidas con las

BIBLIOTECAS PÚBLICAS, con las cuales tienen en común que ofrecen material de
31
carácter general y que están abiertas a todo público, sin discriminación . Aunque sus
funciones son prácticamente idénticas, SE DIFERENCIAN ENTRE SÍ POR EL TIPO
DE ADMINISTRACIÓN: PRIVADA EN EL CASO DE LAS POPULARES Y ESTATAL
32
U OFICIAL EN EL CASO DE LAS BIBLIOTECAS PÚBLICAS. (Dobra, Ana: 1995 )
Asimismo, las Bibliotecas Populares nunca son creadas por iniciativa del Estado,
como sí lo son las Bibliotecas Públicas.

Por el contrario, las Bibliotecas Populares son creadas por un conjunto de

habitantes de determinada localidad, lo cual hace que estén muy arraigadas a las
características de la comunidad y busquen permanentemente satisfacer sus
necesidades sociales y culturales.

En las Bibliotecas Populares se encuentran dos áreas diferenciadas:

● Área Social, donde se ubican la Asamblea de Asociados (que es el órgano

soberano, donde las decisiones se toman democráticamente) y la Comisión
Directiva. Esta área es la que define la misión, visión y valores de la
asociación.
● Área emprendedora o empresaria, donde se encuentran los EMPLEADOS
y los TRABAJADORES VOLUNTARIOS, que ejecuta las decisiones
tomadas en el ÁREA SOCIAL

Se trata de una institución educativo-cultural básica que en forma amplia, libre y

pluralista ofrece servicios y espacios para la consulta, la expresión, el desarrollo de
actividades culturales, de extensión bibliotecaria y de la lectura.

Hoy se la concibe y organiza, no ya en función de guardar y atesorar libros, sino

con el propósito de asegurar que la información, los libros y otros materiales o medios
afines estén en permanente relación con la gente, gracias a una adecuada

31 Aunque pueden delimitar su atención de acuerdo a políticas establecidas por la propia

Comisión Directiva
32 Dobra, Ana. Las CONABIP y las Bibliotecas Populares. En: Manrique Zago.
Bibliotecas Populares Argentinas; Buenos Aires, 1995

168
organización, a una dinámica acción cultural y a la incorporación de nuevos servicios y
tecnologías que satisfagan las demandas de un público heterogéneo y que permitan
captar nuevos lectores.

¿Cómo puede darse inicio formal a una Biblioteca Popular?

En primera instancia un grupo de vecinos autoconvocados deben crear en la

localidad, barrio, comuna, etc. la necesidad y conveniencia de fundar y sostener una
entidad de estas características. Para ello deberán realizarse visitas, encuentros,
encuestas, etc., hasta que la propia maduración del proyecto determine su firmeza.

En esta perspectiva pueden realizarse colectas y hasta acondicionar un local

mínimo que permita brindar un ámbito propio a la entidad en formación. También es la
etapa de lograr acuerdos con otras instituciones oficiales y/o privadas que de algún
modo -y sin ingerir en sus decisiones- aporten ayuda a la Biblioteca en formación.

Una vez logrado este consenso y de continuar el entusiasmo y los objetivos

iniciales se debe dar el siguiente paso fundamental: la Asamblea Constitutiva.

Manifiesto de la biblioteca escolar (UNESCO/IFLA)

La biblioteca escolar en el contexto de la enseñanza y el aprendizaje para todos

La biblioteca escolar proporciona información e ideas que son fundamentales

para desenvolverse con éxito en la sociedad contemporánea, basada en la
información y el conocimiento.

La biblioteca escolar dota a los estudiantes con los instrumentos que les
permitirán aprender a lo largo de toda su vida y desarrollar su imaginación, haciendo
posible que lleguen a ser ciudadanos responsables.

Tiene una misión primordial en la alfabetización informacional y en la preparación de

todos los ciudadanos como usuarios de cualquier centro documental.

169
Misión de la biblioteca escolar

La biblioteca escolar ofrece servicios de aprendizaje, libros y otros recursos, a

todos los miembros de la comunidad escolar para que desarrollen el pensamiento
crítico y utilicen de manera eficaz la información en cualquier soporte y formato.

Las bibliotecas escolares están interrelacionadas con la amplia red de

bibliotecas y de información de acuerdo con los principios del Manifiesto de la
UNESCO sobre biblioteca pública.

El personal de la biblioteca ayuda a utilizar los libros y otros recursos de

información, tanto los de imaginación como conocimiento, tanto impresos como
electrónicos y tanto de acceso directo como de acceso remoto. Estos materiales
complementan y enriquecen los libros de texto, los materiales docentes y los métodos
pedagógicos.

Se ha demostrado que cuando los bibliotecarios y docentes trabajan en

colaboración, los estudiantes mejoran la lectura y la escritura, el aprendizaje, la
resolución de problemas, y trabajan mejor con las tecnologías de la información y de la
comunicación.

Los servicios de la biblioteca escolar se deben dirigir por igual a todos los
miembros de la comunidad escolar, sin distinción de edad, raza, sexo, religión,
nacionalidad, lengua y situación social o profesional. Es preciso ofrecer servicios y
materiales específicos para aquellos usuarios que por alguna razón no puedan utilizar
sus servicios y materiales habituales.

El acceso a los servicios y a las colecciones deberá inspirarse en la

Declaración Universal de los Derechos Humanos de las Naciones Unidas y no podrá
estar sometido a ninguna forma de censura ideológica, política o religiosa, ni tampoco
a presiones comerciales.

170
Funciones de la biblioteca escolar

La biblioteca escolar es parte del proceso educativo.

Las funciones siguientes son esenciales para la adquisición de la lectura, la

escritura, las capacidades informativas y para el desarrollo de la educación, del
aprendizaje y de la cultura. Estas funciones son el núcleo de los servicios
esenciales que la biblioteca escolar debe ofrecer.

- Apoyar y facilitar la consecución de los objetivos del proyecto educativo del

centro y de los programas de enseñanza.
- Crear y fomentar en los niños el hábito y el gusto de leer, de aprender y de
- Utilizar las bibliotecas a lo largo de toda su vida.
- Ofrecer oportunidades de crear y utilizar la información para adquirir
conocimientos, comprender, desarrollar la imaginación y entretenerse.
- Enseñar al alumnado las habilidades para evaluar y utilizar la información en
cualquier soporte, formato o medio, teniendo en cuenta la sensibilidad por las
formas de comunicación presentes en su comunidad.
- Proporcionar acceso a los recursos locales, regionales, nacionales y
mundiales que permitan al alumnado ponerse en contacto con ideas,
experiencias y opiniones diversas.
- Organizar actividades que favorezcan la toma de conciencia y la
sensibilización cultural y social.
- Trabajar con el alumnado, el profesorado, la administración del centro
y las familias para cumplir objetivos del proyecto educativo del centro.
- Proclamar la idea de que la libertad intelectual y el acceso a la información son
indispensables para adquirir una ciudadanía responsable y participativa en
una democracia.
- Promover la lectura, así como también los recursos y los servicios
de la biblioteca escolar dentro y fuera de la comunidad educativa.

Para cumplir estas funciones, la biblioteca escolar debe aplicar políticas y servicios,
seleccionar y adquirir materiales, facilitar el acceso físico e intelectual a las

171
fuentes de información adecuadas, proporcionar recursos didácticos y disponer de
personal formado.

La persona encargada de la biblioteca escolar será el miembro del personal de la

escuela profesionalmente cualificado para planificar y administrar su funcionamiento y
contará, en lo posible, con la ayuda de personal suficiente. Este profesional cooperará
con todos los miembros de la comunidad escolar y actuará de enlace con la biblioteca
pública y otros centros de documentación.

La función que cumple el bibliotecario escolar variará en función del presupuesto,

del plan de estudios y de los métodos pedagógicos de cada centro escolar, dentro del
marco jurídico y financiero establecido en cada país. En algunos contextos
específicos, hay áreas generales de conocimiento que son fundamentales para que
los bibliotecarios de las escuelas estén en condiciones de crear y hacer funcionar
servicios de biblioteca eficaces en el centro escolar: gestión de recursos, bibliotecas
e información, y pedagogía.
En un entorno caracterizado por el incremento de la conexión en redes, las
personas encargadas de la biblioteca escolar deben ser competentes para planificar
distintas técnicas de utilización de la información y enseñarlas tanto al profesorado
como al alumnado, de modo que tienen que seguir formándose y evolucionando
profesionalmente.

172
BLOQUE 2 – LA BIBLIOTECA: COLECCIÓN, PROCESO
DCOUMENTAL, CONSERVACIÓN

Unidad 3 – LA COLECCIÓN

Luego de enunciar las misiones de las bibliotecas precedentes, en la unidad

anterior, comenzamos a describir uno de los recursos más importantes que tienen, el
Recurso de Información, o sea la Colección.

FORMACIÓN, DESARROLLO Y MANTENIMIENTO

Definimos a la colección como el conjunto de documentos – también llamados

materiales bibliotecarios- que la biblioteca pone a disposición de los usuarios. Pueden
ser de diverso tipo: se trata fundamentalmente de libros, pero también de otros tales
como publicaciones periódicas, folletos, manuscritos, música impresa, películas, etc.
Estos documentos, a su vez, se presentan en distintos formatos: papel, digital, virtual,
etc.
Existen al menos dos tipos de colecciones dentro una biblioteca. Por un lado, la
colección general, formada por aquellos documentos (tales como libros, publicaciones

173
periódicas, películas, tesis, etc.) que cubren todas las áreas del conocimiento y, por
otro lado, la colección de referencia, que contiene documentos con información rápida
y exacta sobre determinados temas (como por ejemplo, diccionarios, atlas,
enciclopedias, bibliografías, etc.)
Las colecciones son soporte fundamental de los servicios de la biblioteca. Una
colección es realmente útil cuando sus componentes son seleccionados teniendo en
cuenta las necesidades de la comunidad.
La formación de la colección supone la creación de la misma, cuando se trata
de una biblioteca nueva, ó su mantenimiento, en el caso de la biblioteca ya existente,
lo que lleva consigo tanto el incremento como el expurgo, es decir incorporar
documentos nuevos, cubrir las necesidades existentes, desechar el material obsoleto.
La formación, desarrollo y mantenimiento de la colección es importante para
poder brindar los servicios que son propios de la Unidad de Información, sin ella la
biblioteca no puede dar buenos servicios.
Todo esto implica una serie numerosa de trabajos técnicos que debemos
enumerar: búsqueda y selección de los fondos, adquisición de los mismos,
incorporación a la colección (catalogación), reparación y conservación,
almacenamiento y descarte.
Actualmente, para formar y mantener una colección hay que tener en cuenta un
contexto bibliotecario más amplio tanto local como regional y nacional. Las
características de una colección cambian cuando se tienen en cuenta los siguientes
factores: pertenecer o no a una red bibliotecaria, la infraestructura existente y, por
último, la existencia o no de planes cooperativos de adquisiciones. Estos planes
cooperativos tienen importancia cuando se trata de publicaciones científicas costosas
y extranjeras.
Sintéticamente, podemos decir que sobre la colección se vuelca la mayor parte
del trabajo de los bibliotecarios, para dar los servicios: el bibliotecario forma,
desarrolla y mantiene la colección mediante la selección, el pedido, el registro,
encuadernación, restauración, reproducción, expurgo. La organiza, mediante la
catalogación, la distribución por materias, la colocación en las estanterías.... Y la
difunde mediante los catálogos, la circulación de fondos a través del préstamo o la
reproducción. La colección es un organismo vivo.
El desarrollo de las colecciones debe realizarse con una planificación rigurosa,
esto nos lleva a hablar de la selección.

174
LA SELECCIÓN

La selección es el proceso por el cual se decide qué documentos deben

añadirse a la colección de una biblioteca.
En la Unidad de Información se hace necesario un desarrollo de la colección
muy estudiado, de manera que, con recursos, espacio y personal limitados, se haga
frente a las variadas necesidades informativas de los usuarios, seleccionando aquellos
documentos que por sus características materiales e intelectuales resulten adecuados,
teniendo en cuenta a los usuarios reales y potenciales.
La necesidad de la selección queda planteada en las cinco leyes de la
Biblioteconomía, formuladas por Ranganathan:
● Los libros son para usarse
● A cada lector su libro
● Para cada libro su lector
● Es preciso ahorrar tiempo al lector
● La biblioteca es un organismo en crecimiento

Factores que condicionan la selección

La selección de los libros y materiales especiales que constituyen el acervo de

una biblioteca es tarea de gran responsabilidad que no debe ser encarada por una
sola persona. Todo el personal participará de alguna manera en el proceso, aportando
su conocimiento.
Quienes seleccionan deben poseer conocimiento de las fuentes de
información, juicio equilibrado, amplia base de lectura y capacidad para establecer las
prioridades de la biblioteca.
Quien o quienes seleccionan deberán hacerlo teniendo en cuenta:
a) Misión de la biblioteca
b) Pedidos de los lectores
c) Recursos

Auxiliares que muestran posibles documentos a adquirir

a) Repertorios bibliográficos generales y especializados

b) Bibliografías comerciales
c) Catálogos comerciales
d) Referencias bibliográficas contenidas en revistas especializadas

175
e) Asesoramiento de especialistas en diversas materias

Algunos ejemplos tomados de la Web:

Ejemplo de catálogo comercial de la editorial Sudamericana
http: // http://www.edsudamericana.com.ar/
Últimas novedades

novedadINVIERNO DEL MUNDO, EL

FOLLETT, KEN
PLAZA & JANES - 09/2012

$ 199,00
temática: HISTORICOS
isbn: 9789506442538
páginas: 960
comentarios: 0
valoración: (0 votos) » vota y opina

176
Criterios generales de evaluación al seleccionar:

Los libros a adquirir deberán ser examinados en:

a) Autor: se determinará si su capacidad profesional y experiencia lo respaldan

para escribir sobre el tema.

b) Título y subtítulo: generalmente nos proporcionan noticias acerca del contenido,

alcance y nivel de la obra.

c) Editorial: es importante conocerla pues la seriedad de la misma se identifica con

ediciones meritorias. Hay que observar especialmente las obras editadas en pequeñas
imprentas ó las ediciones “del autor”.

d) Prólogo ó prefacio: nos suelen aclarar los propósitos del autor. Indices, títulos de
capítulos son de suma utilidad.

e) Fuentes: es necesario verificar si las fuentes de información citadas por el autor

son originales ó secundarias.

f) Fecha de edición: es importante según el tipo de libro. La fecha de edición debe

considerarse especialmente en el campo científico ó técnico, no así en el campo
literario en que una obra no pierde su valor.

g) Evaluación del cuerpo principal: profundidad con que el tema es tratado.

h) Bibliografía: se verificará el grado de actualidad y relevancia, la organización y la

facilidad de consulta.

i) Características físicas: tipografía, papel, encuadernación deben ser también

examinadas. La tipografía debe ser clara, la encuadernación y el papel buenos.

La experiencia que el seleccionador va haciendo a lo largo de su trabajo le permitirá

conocer a fondo las editoriales y no influirán en él las falsas propagandas.

Selección negativa o expurgo

177
 Hay documentos que deben descartarse. A veces es la biblioteca quien se
equivoca al seleccionar un material para satisfacer una demanda que no se cumple y
que después de algún tiempo desaparece. Si el material no es de valor permanente
debe descartarse.
Esta selección debe realizarse frecuente y sistemáticamente para depurar
colecciones, y recuperar espacio.
Se pueden descartar duplicados innecesarios; ejemplares en mal estado por su
extenso uso, suciedad ó falta de páginas, títulos que no circulan debido a la pérdida de
interés del tema; y títulos de los que se ha recibido una nueva edición, ó cuyo tema es
tratado por otros con mayor actualidad.
El descarte posibilita que la colección quede constituida con los libros y
materiales de calidad, utilidad e interés actual.

Luego de la Selección se realiza la:

Adquisición de documentos

El procedimiento de adquisición más habitual en las bibliotecas es la compra, pero

también existen otros como el canje, las donaciones y el depósito legal

a) Compra: en este proceso intervienen tres figuras: el editor, el distribuidor y el

librero. Puede realizarse:
_ Por orden directa: con tres presupuestos
_ Por orden indirecta: licitación pública (concurso de precios)
b) Canje: consiste en el intercambio entre bibliotecas, de documentos duplicados;
libros que se descartan por no responder a las necesidades de la biblioteca;
material proveniente de donaciones cuya incorporación no haya sido factible
por diversos motivos.
c) Donación: su procedencia puede ser de personas individuales, de instituciones,
de editoriales.
d) Depósito legal: representa una fuente importante de donativo, por concepto
de derecho de autor. Sólo las bibliotecas nacionales pueden gozar de este privilegio.
En nuestro país la ley 11.723 estableció la obligación de depositar tres ejemplares
de cada obra editada, en el Registro Nacional de la Propiedad Intelectual.

En cuanto a los distintos tipos de documentos que pueden conformar la colección

de una biblioteca, se señala, por importancia, las publicaciones periódicas

178
Publicaciones periódicas

En el libro de inventario se registran generalmente junto a libros, folletos de

valor permanente y materiales especiales, las publicaciones periódicas, pero sólo
cuando estas hayan sido encuadernadas.
Hasta el momento en que se proceda a su encuadernación, será necesario
llevar un registro de cada número recibido.
Dicho registro cumple la función de preinventario y además sirve para controlar
la puntual recepción de las publicaciones, indicando cuál es el último número recibido,
y permitiendo de esta manera efectuar las reclamaciones correspondientes: son los
llamados comúnmente Kardex.
Actualmente, las bibliotecas suelen llevar el control en una base de datos
automatizada.
Las existencias de los números y volúmenes de las publicaciones periódicas
quedan también registradas y son fácil visualización en este tipo de registros.
Es necesario recalcar que las publicaciones periódicas son el principal medio
de actualización de la información y tienen un tratamiento diferenciado del resto de los
documentos de la Unidad de Información por sus características peculiares, entre
ellas, por no ser obras monográficas, son publicaciones en serie, su aparición es de
intervalos regulares o irregulares por tiempo indeterminado y tienen una numeración.
Estos materiales proveen artículos y trabajos de investigación más reciente.
La selección deberá hacerse teniendo en cuenta el carácter de la biblioteca. Se
llevará el control de los números a medida que van llegando registrándolos en una
ficha Kardex.

Como por ejemplo el modelo siguiente de registro manual:

179
 Ejemplo de registro en una Base de datos automatizada

Título: Revista jurídica de Catalunya

Responsable: Colegio de Abogados de Barcelona. Academia de Jurisprudencia
y Legislación
ISSN: 0210-4288 begin_of_the_skype_highlighting GRATIS 0210-
4288 end_of_the_skype_highlighting
Publicación: Barcelona [ES] : Colegio de Abogados de Barcelona
Frecuencia: Trimestral

Temas:
DERECHO
DERECHO CIVIL
DERECHO PENAL
DERECHO LABORAL
DERECHO ADMINISTRATIVO

Estado de colección:
1970 69(1-4); 1971 70(1-4); 1972 71(1-4); 1973 72(1-4); 1974 73(1-4); 1975 74(1-
2); 1980 79(3); 1981 80(4)
Ubicación: 26.2
Colecciones especiales:
CSM - 1904 10(1,5-11); 1905 11(2-3,5,9-12); 1907 13(1-3,5-7,10-11); 1908 14(1-
5 1909 15(1-3); 1972 71(4); 1975 74(1,4)
Ubicación: [26.2]

180
Unidad 4 - Procesamiento de los documentos de la colección

Una vez seleccionado el material debemos procesarlo. Dicho procesamiento

debe estar a cargo de un bibliotecario, éste debe cumplir ciertos pasos para realizar el
Procesamiento de la información para luego brindársela al usuario:

a) Ingreso
b) Sellado
c) Agrupamiento provisorio
d) Inventario
e) Identificación de autor
f) Análisis documental
g) Descripción documental
h) Ubicación en el estante

a) INGRESO

Una vez que el material es recibido se produce su ingreso en la biblioteca. Las

librerías, editoriales enviarán los paquetes acompañados por un remito.
El material deberá ser controlado en todos los detalles.
Se conforma el remito y la factura que se envían al área administrativa para la
tramitación del cobro.

b) SELLADO

Ingresado el material se procederá a sellarlo. Uno de los sellos es la marca de

propiedad, se coloca en la portada, en páginas claves y al finalizar el texto. También
se coloca el sello de inventario, habitualmente en la portada o en el reverso de la
misma.

c) AGRUPAMIENTO PROVISORIO

181
 Este agrupamiento se realiza reuniendo los materiales por tema para facilitar su
búsqueda. También se separan los materiales solicitados por los usuarios, que
deberán incorporarse al fondo documental con mayor rapidez.

d) INVENTARIO

Es el registro de carácter administrativo que documenta la propiedad de los

materiales por parte de la Unidad de Información, además contabiliza las existencias
bibliográficas y de otros materiales especiales.
Se lo llama también registro de entrada porque debe hacerse apenas ingresa el
material. Puede realizarse en un libro foliado, fichas o archivos informáticos,
dependerá del tipo de biblioteca y las normas que la regulen.
El inventario permite saber:
- cantidad de volúmenes
- costo del material
- material incorporado en un período de tiempo
- material proveniente de donaciones, compra o canje
El número de inventario se colocará al dorso de la portada, en páginas claves y
al final del texto (en libros)

Los materiales en otros soportes (ópticos, magnéticos) también deben

inventariarse.
En cuanto a las publicaciones periódicas deberá registrarse su ingreso en ficha
Kardex y solamente inventariarlas si se encuadernan.
Ejemplo posible de hoja de inventario
Fecha Nº de Autor Título Lugar Editor Año Importe Compra Donación Oservación inventario

e) IDENTIFICACIÓN DE AUTOR

Debe redactarse un registro por cada autor que ingrese a la biblioteca, se ordena en
un catálogo de identificación de autor alfabéticamente por el apellido del mismo.

Este proceso se lleva a cabo siguiendo normas establecidas. Tiene por

finalidad unificar la entrada de los autores en los registros.

f) ANÁLISIS DOCUMENTAL

182
 El trabajo del bibliotecario consiste en primer lugar en realizar un análisis del
documento para conocer su contenido intelectual, que es lo mismo que decir el tema,
asunto o materias de que se trate.
Se compone de dos partes:

Epígrafes ó encabezamientos de materia

Es la forma de expresar por medio de una palabra normalizada el tema,
materia ó asunto de una obra. Se utilizan listas de encabezamiento como LEMB,
Sears, Unión Panamericana, etc.
Con esta información se construirán los catálogos de materias o temas.

Clasificación
Permite traducir el tema, asunto o materia del documento a una notación.
La clasificación tiene una finalidad biblioteconómica, permite la ubicación de los
materiales agrupándolos físicamente en relación a diversos temas. Constituye el
primer elemento de la signatura topográfica denominado signatura de clase.
Ofrece la posibilidad de construir catálogos sistemáticos en los cuales los
diferentes conocimientos se encuentran presentados siguiendo un sistema de
clasificación temática que va de lo general a lo particular.
Se utiliza la tabla CDU (Clasificación Decimal Universal) ó CDD (Clasifación
Decimal de Dewey).

g) DESCRIPCIÓN DOCUMENTAL

Es el proceso o acción de describir los datos externos (o físicos) pertenecientes

a una obra (ítem) que la identifican y diferencian de otras de acuerdo con reglas
normalizadas internacionalmente.
Su objeto es redactar una ficha (manual) ó registro (automatizado) con los
datos necesarios para hacer conocer las características físicas o externas de los
documentos. Dicha ficha o registro servirá de guía y orientación en la búsqueda de la
información, por ejemplo, por Autor o título.
Las Reglas de catalogación más conocidas y utilizadas son las Reglas de
Catalogación Angloamericanas. Sirven tanto para construir registros bibliográficos
en forma de fichas como también para catálogos informatizados.

183
h) CONSTRUCCIÓN DE LA SIGNATURA TOPOGRÁFICA Y UBICACIÓN DE
LOS DOCUMENTOS EN EL
ESTANTE

La ubicación y
ordenamiento de libros
y documentos de una
biblioteca es la tarea
técnica por la cual a
cada documento se le
asigna un lugar en los
anaqueles para facilitar
su búsqueda. Ese
orden es temático.
Cualquiera sea el sistema que se adopte, éste deberá reunir las
siguientes condiciones:
a) Intercalación fácil de los libros en cada sección
b) Fácil acceso al documento y su rápida identificación
c) La formación de secciones especializadas
d) Perfecta relación con los catálogos

La clasificación como base de la ubicación

Importante:

En la ubicación sistemática la clasificación es la base del ordenamiento del

material en el estante, registrada por la signatura de clase que determina la
agrupación de los documentos en grandes grupos temáticos.
La signatura de clase es el primer símbolo de la signatura topográfica.

184
 Signatura topográfica

Está compuesta (en general) por tres elementos básicos:

● Número ó símbolo de clasificación, se llama signatura de clase

● Tres primeras letras del encabezamiento o punto de acceso.
(generalmente del apellido del autor o responsable o el título de la obra, se
llama signatura librística.
● Número de registro único de la obra, denominado inventario

Ejemplo: Historia Argentina por Ricardo Levene

982
LEV
640

Recuerde, alumno, que está formada por la signatura de clase, la signatura

librística y el número de inventario. La signatura de clase es la clasificación temática
que se asigna según CDU o CDD. Esta clasificación es decimal, por lo tanto hay que
pensar el número como tal y no como número entero.
Así cada número que está a la derecha hace que sea más específico el
anterior, por eso es que debemos ir mirando número a número.
Utilicemos ejemplos tomados de la Clasificación Decimal Universal: un número
de clasificación 3 corresponderá a las Ciencias Sociales en general, si un libro está
clasificado solamente con este número entonces corresponderá a un libro que trate de
Ciencias Sociales en general.
Si la clasificación se correspondiera con un número 34, estaríamos analizando
un libro de Ciencias Jurídicas, área inserta dentro de las Ciencias Sociales, ya que a
ellas pertenece, siendo, dentro de las Sociales, las específicamente jurídicas.
Para el Derecho civil corresponde el número de clasificación 347 y para
Derecho real, área dentro del derecho civil: 347.2. Y así sucesivamente, ésta es la
forma en que se clasifica temáticamente un material. De lo más general a lo más
específico.
Hay muchas otras opciones y reglas, que usted profundizará en la materia
Análisis Documental.

185
 Las Clasificaciones Decimales intentan organizar todo el conocimiento en diez
grandes campos, los cuales corresponderán a las tablas principales. Cada una está
constituida por un sólo número.

En el caso de la Clasificación Decimal Universal (CDU), encontramos

los siguientes grandes grupos:

● 0 Generalidades. Ciencia y conocimiento. Organización. Información.

Documentación. Enciclopedias. Biblioteconomía. Instituciones. Documentos
y publicaciones
● 1 Filosofía. Psicología
● 2 Religión. Teología
● 3 Ciencias sociales. Estadística. Política. Economía. Comercio. Derecho.
Gobierno. Asuntos militares. Bienestar social. Seguros. Educación. Folclore
● 4 Vacante
● 5 Matemáticas. Ciencias Naturales (incluye auxiliares especiales y división
principal)
● 6 Ciencias aplicadas. Medicina. Tecnología
● 7 Bellas artes. Juegos. Espectáculos. Deportes
● 8 Lenguaje. Lingüística. Literatura
● 9 Geografía. Biografías. Historia

Como ya dijimos, cada tabla se divide a su vez en otros diez grupos, y así
sucesivamente; se trata de una clasificación decimal. La notación se estructura
utilizando números arábigos que no funcionan como números enteros.

Por lo general cada 3 números, siempre mirando de izquierda a derecha, se coloca

un punto (.), pero en algunos casos la CDU, por ejemplo, lo coloca antes y allí
tenemos que estar atentos, ya que eso modifica un poco la lógica que teníamos de ir
viendo número a número.

186
Unidad 5 – La conservación de los documentos de la colección

En esta unidad analizaremos nociones básicas que nos permitirán tomar

conciencia de la importancia de la conservación en las bibliotecas/unidades de
información. En esta primera aproximación a la temática deberá leer el siguiente texto
escrito por Arsenio Sánchez Hernampérez:

20 preguntas sobre conservación (Primera parte)

Al hablar de conservación, los bibliotecarios y archiveros se plantean con

frecuencia sencillas preguntas para los que no parecen encontrar respuesta adecuada.
Cierto es que la conservación es una disciplina compleja y enigmática, y que la
literatura al respecto en lengua española es cada vez mayor y salvo excepciones, de
notable calidad. Pero también lo es el hecho de que los autores no hemos querido o
no hemos sabido llegar al público menos especializado que demanda informaciones
rápidas y eficaces para problemas sencillos que no requieren largas elucubraciones
acerca de la estructura del átomo, las complejidades del control ambiental o la
adquisición de materiales de calidad que no tienen posibilidades de conseguir.
Conscientes de este problema, algunas bibliotecas y archivos norteamericanos y
europeos han realizado una extraordinaria política de difusión de los principios más
elementales de conservación mediante sencillos folletos o informaciones electrónicas
acerca de las preguntas más frecuentes –FAQs- sobre conservación, informaciones
que solucionan problemas. Este artículo pretende sumarse al carro y servir de guía
para esas preguntas que se plantean con frecuencia pero nunca han obtenido una
sencilla respuesta.

1. ¿Qué es la conservación?
La conservación es una disciplina compleja que trata de reducir la velocidad de los
procesos de alteración mediante el desarrollo de prácticas y la aplicación de métodos
de trabajo que mejoran las condiciones físicas de los libros y documentos. Su finalidad
no es otra que facilitar el acceso a la información durante un período de tiempo más o
menos largo, fijado de antemano. A pesar de lo que generalmente se cree, la
conservación no es una actividad única, sino un conjunto de operaciones, técnicas y

187
elementos de gestión que pueden ser aplicados aisladamente, pero que logran sus
mejores resultados cuando lo son globalmente.

2. ¿Dónde se conserva?
En todo tipo de bibliotecas, archivos y centros de documentación deben existir unas
líneas básicas de conservación. Evidentemente, esto es muy variable, pues no se
puede esperar la misma dedicación en una biblioteca nacional que en un pequeña sala
de lectura municipal. La diferencia estriba en el grado de dedicación a las políticas a
desarrollar y no en los métodos. El alcance de las políticas de conservación está
determinado por el tipo de institución. Los servicios que ha de prestar y el dinero del
que dispone para llevarlo a cabo. De esta forma, se pueden establecer diferentes
niveles de conservación, aunque todos comparten unas prácticas elementales. La
limpieza y cuidados básicos de la colección, la manipulación responsable, la
planificación de desastres y la educación de usuarios y trabajadores. Partiendo de
estos cuatro elementos clave, la conservación puede hacerse todo lo compleja que se
desee, llegando al máximo ideal de las bibliotecas nacionales y las bibliotecas
especiales, que deben incluir entre sus políticas la restauración, la digitalización y la
difusión de su patrimonio.

3. ¿Quién es responsable de conservar?

La imagen más frecuente de los conservadores de bibliotecas y archivos es la de
personas trabajando en laboratorios con máquinas sofisticadas con las que rellenan
las lagunas creadas por hongos o insectos en los documentos, congelan los libros
mojados en una inundación o sumergen las hojas de papel en baños químicos para
eliminar la acidez. Esto sólo es una parte de la conservación, la más compleja y
especializada, la que se realiza con colecciones de importancia nacional. En realidad,
desde el director de la biblioteca o el archivo al usuario pasando por el personal
técnico, auxiliar o los trabajadores de limpieza, todos los que de una manera u otra,
conviven en el centro, tienen algún grado de responsabilidad. Son ellos la verdadera
vanguardia en la lucha contra el deterioro, pues son los que tienen un contacto más
directo y frecuente con las colecciones. Sus responsabilidades son directas, ya sea
estableciendo una política de préstamo, reservando una parte del presupuesto a las
tareas de limpieza o mantenimiento de colecciones. Fomentando el uso responsable
de las colecciones o determinando la manera idónea de colocar un libro. Es la suma
de los pequeños esfuerzos la que permitirá establecer una conservación con éxito.

188
4. ¿Es caro conservar?
Sí. Es indudable que la contratación de un servicio de limpieza, la aplicación de una
política de contenedores o la adquisición de una fotocopiadora adecuada tienen un
costo elevado, especialmente si lo comparamos con el presupuesto general de la
mayoría de las bibliotecas y archivos de nuestro país. Sin embargo, el coste de la
reparación de obras dañadas por el mal uso, la reencuadernación de los volúmenes
reventados por el fotocopiado indiscriminado o la adquisición de nuevos ejemplares
para sustituir a los que han quedado arruinados después de una inundación, tiene a la
larga un costo mucho mayor. Por ello, la conservación no debe contemplarse como un
gasto, sino como una inversión a largo plazo. No obstante, no es erróneo decir que
una parte importante de la conservación no tiene ningún coste y que ésta es,
precisamente, la más beneficiosa. Se trata, principalmente, de lo relativo a la
manipulación y el control en el uso. Colocar los materiales en su posición adecuada,
concienciar a los usuarios y a los trabajadores de la necesidad de manipular con
precaución o evitar las reparaciones con cintas autoadhesivas, la utilización de clips,
notas de aviso o marcar el punto de lectura con tiras de papel en lugar de libros,
bolígrafos y cuadernos, puede alargar notablemente la esperanza de vida de los libros
y los documentos con un desembolso mínimo.

5. ¿Cuándo sé que un libro o un documento están deteriorados?

Esta pregunta no tiene una respuesta sencilla, pues la apreciación del deterioro es
subjetiva. Todos los objetos sufren a lo largo del tiempo una serie de procesos que van
modificando su apariencia original: las hojas de los libros se van amarilleando y
oscureciendo, las encuadernaciones se ensucian y arañan, los usuarios subrayan o
anotan en los márgenes, algunos mutilan párrafos o grabados y el objeto, poco a poco,
va envejeciendo. Parte de estos cambios no tienen consecuencias, pero otros
suponen pérdidas de resistencia y de información. Estos cambios son los que
podríamos considerar como deterioro. Por tanto, se puede decir que un libro o un
documento están deteriorados cuando existen daños que dificultan su uso. Por
ejemplo, cuando una tapa se ha desprendido del lomo, cuando hay hojas sueltas, si el
volumen está cubierto de mugre y polvo o la acidez hace que el papel se vaya
partiendo a medida que se van pasando las hojas, estaremos ante un libro
deteriorado. Decidir hasta qué punto lo está y necesita cuidados especiales,
dependerá de los criterios del bibliotecario que debe decidir sobre las expectativas de
uso o de la importancia del volumen en la colección. Las causas de alteración son muy
variadas, pero pueden ser englobadas en tres grupos esenciales: físicas, químicas y
biológicas. Las primeras son las más abundantes, pues son consecuencia del propio

189
uso de los libros y se hacen más graves a medida que fallan los elementos más
básicos de conservación, esto es, la manipulación cuidadosa y la correcta colocación.
Las causas químicas son, por el contrario, muy difíciles de apreciar, pues se trata de
cambios que suceden a escala molecular, por lo que los procesos sólo son apreciables
cuando los procesos están muy avanzados, como la pudrición roja del cuero o la
hidrólisis del papel. Finalmente, las causas biológicas son relativamente extrañas y
son fácilmente apreciables, pues los síntomas son claros: manchas de color, pérdidas
en el soporte en forma de galerías o de bocados. El ataque biológico sólo se produce
cuando existen condiciones adecuadas, generalmente exceso de humedad y calor.

6. ¿Qué es la acidez?
Por acidez entendemos un proceso de degradación química que hace que el papel se
vuelva amarillento, áspero y quebradizo. Los papeles realizados con pasta de madera
son más susceptibles a este tipo de alteración, esto es, los fabricados a partir de 1850.
La importancia de la acidez en el deterioro del papel fue demostrada por William
James Barrow entre 1940 y 1960, cuando demostró que el proceso es debido al
empleo de pulpa con alto contenido en lignina y encolados basados en sulfato de
aluminio y colofonia en la fabricación del papel moderno. Desde los trabajos de Barrow
a la actualidad han corrido verdaderos ríos de tinta y no es exagerado decir que el
problema ha sido considerado el mayor problema cultural de todos los tiempos, pues
el hecho de que más del 90% de los registros conservados en las bibliotecas datan de
los siglos XIX y XX, implica que la mayor parte es susceptible de su autodestrucción
por la hidrólisis ácida. Según estudios de la Biblioteca Británica y de la Biblioteca
Nacional de Francia, más del 96% de sus colecciones presenta índices ácidos de pH
y, en 1987, las estimaciones más optimistas señalaban que cerca del 9% de los libros
de investigación en bibliotecas americanas se encontraban en estado quebradizo.
Desde principios de los años 70, la búsqueda de soluciones al problema del papel
ácido ha generado gastos increíbles en las bibliotecas más activas en el campo de la
preservación. La desacidificación en masa, el control ambiental, el uso de
contenedores y la reproducción de la información parecen ser actualmente las
medidas más efectivas aunque, hoy por hoy, no existe una solución definitiva a este
grave problema.

7. ¿Es tóxico el polvo de las bibliotecas y los archivos?

Muchas personas son alérgicas a los ácaros, el polen y al polvo de los libros. En las
bibliotecas y archivos, las concentraciones son más elevadas de lo normal por lo que
pueden sufrir reacciones adversas como tos, estornudos, irritación de las mucosas e,

190
incluso, crisis respiratorias. Pero lo más preocupante es la presencia de importantes
cantidades de esporas de microorganismos, capaces de desarrollar enfermedades en
la piel, en las uñas y en las vías respiratorias, como dermatitis y eccemas. Por ello
deben extremarse las precauciones en bibliotecas especialmente sucias y los
trabajadores deberán usar ropa de trabajo apropiada, mascarillas, guantes de algodón
y, sobre éstos, otros de látex o de vinilo para una protección completa. En cuanto a la
temida transmisión de enfermedades, los virus tienen unas condiciones de vida muy
críticas y son incapaces de desarrollarse fuera de ellas, por lo que no es posible la
transmisión de enfermedades a través de los libros, como la tuberculosis, la hepatitis o
la gripe. Una limpieza al año del recinto y de las colecciones es el mejor sistema para
evitar todos estos problemas. También es recomendable limpiar por aspiración en un
recinto diferente del depósito las nuevas incorporaciones, especialmente cuando se
trata de traslados, donaciones y compras de materiales de cuya procedencia no
tenemos referencias seguras.

8. ¿Qué pasa con los insectos?

El orden de los insectos es el más amplio del reino animal. De ellos, sólo un grupo
muy reducido puede causar daños en las bibliotecas y en los archivos, no más de 50
especies. Algunos dañan al papel, como los coleópteros xilófagos y las termitas. Otros,
como las cucarachas y los pececillos de plata, las encuadernaciones y los materiales
fotográficos. Las chinches, las cochinillas de la humedad, grillos, escolopendras y
otros insectos que pululan con cierta frecuencia por los depósitos oscuros son
totalmente inofensivos, aunque podrían manchar con sus heces la documentación. En
cualquier caso, la presencia de insectos es síntoma de que, o bien el centro no
presenta un grado de limpieza adecuado, o bien que existen elementos apetecibles,
como el mobiliario de madera –no aglomerada-, cortinas, alfombras, plantas o
depósitos de basura orgánica no controlados. Es habitual la contratación de empresas
para la fumigación preventiva de los locales al llegar la primavera. Esta medida, eficaz
cuando se trata de insectos que viven fuera del libro como la cucaracha o el pececillo
de plata, pero nada apropiada contra gusanos y termitas, puede ser contraproducente
si los productos empleados son tóxicos o químicamente lesivos para el material
documental. Por ello, es recomendable, antes de hacer nada, saber si existe
realmente una plaga. En caso de que sea así, será necesario contactar con empresas
familiarizadas con el control de plagas en archivos y bibliotecas. Se solicitará
información sobre los productos utilizados y los métodos de trabajo. En caso de dudas,
es preferible dirigirse a instituciones con experiencia en este campo y solicitar
información adicional. El hecho de encontrar un ejemplar horadado por galerías no

191
implica que el ataque sea reciente o que haya una plaga. Para saber si hay motivos
para la preocupación, se examinará cuidadosamente el ejemplar. Un papel atacado
por hongos y signos evidentes de humedad es un mal comienzo, pues los insectos
precisan de agua y, en ocasiones, de un ataque previo de microorganismos, para
poder consumir papel. Por otro lado, los coleópteros, responsables de la creación de
galerías, atacan al papel sólo cuando son gusanos. Si se está produciendo un ataque,
los gusanos deberían estar allí, porque no saldrán del volumen hasta su fase adulta.
Para mayor seguridad, se examinará el mobiliario y los ejemplares vecinos. Si se trata
de un ataque más o menos extendido, será necesario acotar la plaga y actuar
contactando con un especialista y realizando una limpieza por aspiración de todo el
recinto y del fondo.

9. ¿Qué hacer en caso de inundación?

El agua y el papel no son buenos amigos. Un exceso de humedad puede provocar
graves daños en una biblioteca o en un archivo, desde deformaciones a la destrucción
completa por acción de los hongos y de otros microorganismos. En el caso de una
inundación los daños serán infinitamente más violentos y graves, por lo que será
necesario actuar con rapidez y seguridad. Después de descubrir una inundación o una
fuga de agua, lo primero que se debe hacer es acotar la zona afectada con el fin de
controlar qué parte de la colección podría haber sufrido daños. A continuación se
deberán ir secando las bolsas de humedad y se irán extrayendo los volúmenes
dañados, sin abrir o cerrar, y se llevarán a una sala donde se procederá a su secado
por medio de aire frío. Si es posible, para acelerar el secado es recomendable
intercalar hojas de papel seco –papel de estraza, de periódico, Boletines Oficiales
atrasados o papel reciclado, es decir, cualquiera siempre que tenga un cierto cuerpo,
sea absorbente y no manche- entre las hojas de los volúmenes más dañados. Una vez
secos, el peligro de infestaciones de microorganismos habrá remitido, aunque queden
los rastros del daño realizado –manchas, deformaciones, hojas pegadas-. Para su
eliminación, deberá contactar con un especialista en restauración. La mayor parte de
las inundaciones son de pequeño tamaño y pueden solucionarse sin problemas en el
mismo recinto de la biblioteca. Sin embargo, cuando sean demasiado grandes, los
libros deberán ser empaquetados en papel de estraza o en papel encerado y se
llevarán a un congelador en un plazo no superior a 48 horas. Una vez congelados,
deberá contactar con alguna institución con experiencia o con un restaurador
experimentado para saber qué pasos debemos seguir.

192
10. ¿Cómo saber si un hongo está vivo?
El rasgo más llamativo del ataque de microorganismos es la generación de manchas
de colores vivos y el papel se vuelve blando, sin cuerpo y frágil. En ataques severos
las hojas se apelmazan y es difícil, si no imposible, separarlas. Además de los hongos,
existen bacterias que pueden nutrirse del papel, del pergamino y del cuero y los
efectos son tan similares que no puede determinarse con seguridad el origen a simple
vista, por lo que, tal vez, es más útil hablar de microorganismos sin más
especificaciones. Suponer que el hongo está activo atendiendo a estos síntomas es
incorrecto, pues los efectos son permanentes y sólo pueden ser revertidos mediante
complejos tratamientos de restauración. Para saber si se trata de una plaga, es
necesario observar los volúmenes vecinos para determinar si también están
contaminados e inspeccionar el área por si hubiera una zona de humedad reciente. Si
hay agua cerca, o los libros están húmedos, el hongo está activo, por lo que será
necesario aislar el foco de humedad y secar el libro aireándolo y pasando las hojas
con frecuencia. Una vez seco, será necesario pasar un aspirador para eliminar las
esporas. Paralelamente, se deberá solucionar el problema que ha ocasionado la
formación de las colonias de microorganismos, cerrando reparando la vía de agua.
Para la eliminación de las manchas y deformaciones, se deberá consultar a un
especialista en conservación.

193
Unidad 6 – LOS CATÁLOGOS DE LA BIBLIOTECA

Su definición

El catálogo es una herramienta de control bibliográfico.

Es un conjunto organizado de registros bibliográficos, creados según normas
33
uniformes y bajo control de autoridades , que representa los fondos de una o varias
colecciones. Una colección puede estar compuesta por algunos o de muchos tipos de
materiales, como libros, publicaciones periódicas, mapas, grabaciones sonoras,
música escrita, es decir, partituras, objetos culturales, recursos electrónicos de acceso
remoto, etc.
El catálogo puede representar la colección de una Unidad de Información o de
más de una, ya que las Unidades de Información pueden formar consorcios y unir sus
catálogos con el propósito de utilizar sus recursos de manera compartida, y crean para
ello, catálogos que representan el conjunto de sus colecciones, a los que se denomina
catálogos colectivos.
Desde el punto de vista del usuario, el catálogo es la clave para utilizar una
colección. Desde el punto de vista del bibliotecario, es la clave para administrarla.
El catálogo es el intermediario entre el usuario, que tiene una necesidad
de información, y la colección de la biblioteca. Es un elemento fundamental en la
constitución de una biblioteca: sin catálogo, no hay biblioteca, sino simplemente un
depósito de recursos bibliográficos. Es el catálogo el que permite identificar y
recuperar los recursos que contienen la información que necesita el usuario.

34
La IFLA , a través de su estudio titulado Requisitos Funcionales de los Registros
Bibliográficos (Functional Requirements of Bibliographic Records), conocido por su

33 Control de Autoridades: es el proceso mediante el cual se establece y aplica de manera consistente una sola
forma autorizada para cada elemento utilizado como punto de acceso en un catálogo. Implica elegir de un nombre o
término para representar un autor, una materia, etc.; establecer la forma que tomará ese nombre como punto de
acceso y determinar y representar en el catálogo todas las relaciones necesarias con otras formas variantes del
mismo nombre o concepto y de otros nombres o conceptos relacionados, a través de referencias que guíen al usuario
en la consulta del catálogo. Ej: Quino=Joaquín Salvador Lavado ¿Cómo se ingresa el autor de la historieta de
Mafalda? / Otro ejemplo de un término SIDA o HIV ¿cómo lo ingresaré en el catálogo para identificar el tema de un
documento? / NIÑO=INFANTE=CHICO
34
The International Federation of Library Associations and Institutions (Federación Internacional de las Asociaciones
e Instituciones Bibliotecarias)

194
sigla en inglés FRBR, define una serie de tareas del usuario como marco para los
que debe ser o permitir hacer un registro bibliográfico, y por ende un catálogo:

● Encontrar materiales que se correspondan con los criterios de búsqueda

establecida (por ejemplo, todos los recursos sobre un tema, o un recurso
publicado bajo determinado título)
35
● Identificar una entidad (confirmar/distinguir) (por ejemplo, confirmar que el
recurso que se describe en un registro es el que busca el usuario, o para
distinguir entre dos recursos que tienen el mismo título)
● Seleccionar una entidad adecuada a las necesidades (por ejemplo, seleccionar
un recurso en un idioma que el usuario comprenda, o en un formato por el que
el usuario dispone del equipo adecuado).
● Adquirir u obtener acceso a la entidad descrita (por ejemplo, solicitar un
recurso en préstamo, o acceder a un documento electrónico en Internet)

Según María Pinto Molina (1994) el carácter del catálogo es totalmente

instrumental ya que será el mediador entre el documento primario almacenado y el
usuario y como resultado de haber aplicado debidamente las técnicas documentales
será pieza esencial para el manejo de los fondos. Al ser producto de la transformación
de todos los documentos primarios analizados, es un documento secundario de primer
orden que permite:

▪ conocer el número de documentos que la Unidad de Información posee;

▪ facilitar la búsqueda por medio de sus distintas tipologías;
▪ posibilitar las búsquedas retrospectivas;
▪ proporcionar, por medio de listas o boletines de índices, las
novedades documentales que un centro recibe;

Como expresó Cutter ya en 1904, las funciones del catálogo son:

1-Hacer posible que cualquier persona pueda encontrar un libro (hoy

agregaríamos otros formatos también) del que se conoce:
a) el autor o
b) el título o
c) la materia

35 El concepto del término entidad para el estudio FRBR no es el mismo que utilizan las Reglas de
Catalogación Angloamericanas

195
 2-Mostrar lo que contiene la Biblioteca (hoy podríamos utilizar el término Unidad de
Información):
d) sobre un autor determinado
e) sobre una materia determinada
f) sobre un tipo de literatura determinada

3-Ayudar en la elección de un libro (o de cualquier otro documento):

g) así como su edición (bibliográfica)
h) así como su naturaleza (literaria o de actualidad).

La catalogación tiene un sentido más social que no hallamos en la clasificación,

aunque ambos son procedimientos técnicos.
¿En qué consiste, entonces el proceso de Descripción?

La Descripción Documental (también llamada Descripción Bibliográfica o

36
Catalogación) es definida según Graciela Spedalieri (2007) de a siguiente manera:
“la catalogación es el proceso por el que se describe un recurso bibliográfico, se
identifica la/s obra/s que contiene, y se determina qué elementos de la descripción y
de la obra constituirán puntos de acceso en un catálogo. Implica la recolección de
datos y su trascripción según normas estandarizadas, de modo que el resultado sea
uniforme y por lo tanto más fácilmente interpretable.
El objetivo de la catalogación es recoger aquellos datos que permitan la
identificación de un recurso, su distinción de otros recursos u obras, y la elección por
parte de un usuario de un recurso u otro a partir de su descripción.
Estos datos se obtienen, por lo general, del mismo recurso: su título; el autor;
dónde, cuándo y por quién fue publicado; su extensión, etc.
La información recogida debe ser luego organizada en una unidad: el registro
bibliográfico, que luego se reúne con otros registros en un archivo común, para
constituir un catálogo. La catalogación, por tanto, implica realizar una descripción del
recurso, y asignar y normalizar algunos elementos que actuarán como puntos de
acceso de los registros bibliográficos.
La catalogación se realiza aplicando estándares de descripción bibliográfica y
acceso, que facilitan el intercambio de información bibliográfica al asegurar
uniformidad y consistencia en los registros, independientemente de dónde y por quién

36 Spedadieli, Graciela. Catalogación de monografías impresas. 1ª. ed. Buenos Aires

: Alfagrama, 2007.

196
hayan sido creados: si un registro responde a las mismas normas, contiene los
mismos datos en el mismo orden, tomados según las mismas pautas, puede ser
utilizado no sólo por la biblioteca que lo creó, sino por cualquier otra, y puede también
integrarse en catálogos que contengan registros producidos por distintas bibliotecas,
como los catálogos colectivos”.

37
Según María Rosa Garrido Arilla “la esencia de esta operación es, como
señala su propia denominación, descriptiva, es decir, identificativa, a través de su
autor, título, nombre del editor, edición, etc. y de otros datos situados en la parte más
exterior del documento.
Es una operación de la Catalogación Descriptiva en la que se exponen, de
acuerdo con unos programas (ISBD), todas aquellas unidades informativas, que
permiten identificar e individualizar formalmente cualquier tipo de documento, bajo
referencias bien precisas, que contienen los datos externos del documento, que lo
distinguen de los restantes.
El proceso de descripción reúne algunas etapas que pueden sintetizarse en las
siguientes:
-Examen previo del Documento
-Definición del tipo de documento y elección de las normas adecuadas para su
descripción.
-Concreción del nivel de descripción que se requiere teniendo en cuenta que
oscilará desde el más elemental al más completo.
-Identificación de los elementos necesarios para cada nivel de descripción
-Trasladar los resultados de la información al soporte elegido, según se trate
de catalogación manual o automatizada.
Comprobar la exactitud de los datos extraídos”

38
Amat Noguera Nuria (1988) entiende que es “el conjunto de información
destinada a proporcionar una referencia única y no ambigua que permita identificar y
localizar un documento”.

Resumiendo, la descripción documental permite establecer la identidad del

documento (o recurso); enumera las características formales del mismo: autor, título,
fuente, formato, idioma, fecha de edición, etc.
37 Garrido Arilla, María Rosa. Teoría e historia de la catalogación de documentos. Madrid
: Editorial Síntesis, 1996.
38 Noguera Nuria, Amat. Documentación científica y nuevas teorías de la información. Madrid
: Pirámide, 1988.

197
Es un conjunto de operaciones cuyo fin consiste en representar un documento de
forma diferente al original, con el fin de facilitar su consulta o recuperación posterior.

Por tanto, da lugar a la elaboración de un documento secundario (registro

bibliográfico) o conjunto de referencias bibliográficas a las cuales irán dirigidas las
preguntas de información documental de los usuarios.

Por lo tanto, de la Descripción Documental obtendremos un producto: el

registro bibliográfico, también llamado asiento documental, ficha, asiento
bibliográfico o asiento catalográfico.
Es el registro o descripción, de acuerdo a cierta normativa, de una unidad
bibliográfica o documental.
El registro bibliográfico es una representación codificada y económica de un
documento. Es una representación porque trata de reproducir ciertas características
del documento; codificada porque identifican el documento al que representa y
económica, porque las normas que codifican la forma de un registro buscan
proporcionar mucha información en el mínimo espacio y con el mínimo de signos
posibles.

Clases de registros de un catálogo manual

Atendiendo a las diversas funciones que desempeñan, se pueden distinguir los

siguientes:

-Registro principal (recordemos: también llamado ficha principal, asiento principal,

etc): es el que lleva el encabezamiento principal (autor personal, corporativo, título)
escogido para el catálogo. Es el primero que se confecciona.

-Registros secundarios: son reproducciones exactas del asiento principal, en el que

se superponen los encabezamientos necesarios en cada caso de títulos,
colaboradores, traductores, materias, CDU, etc.

-Registros de referencia: su principal misión es favorecer la labor de búsqueda en un

catálogo. En el Capítulo 17 de las AACR2 se establecen los tipos de registros de
referencia –unos obligatorios, según plasman las normas de los Capítulos 14 y 15 y
otros optativos – los cuales deberán realizarse en ficha aparte, ya que son únicos para

198
todo el catálogo, y siempre atendiendo a las necesidades de la obra que se cataloga.
Los tipos de registro de referencia son tres:
a) De orientación o simple, que remiten siempre de la forma de
encabezamiento o punto de acceso no adoptada a la forma elegida como correcta.
Ej.:

Borges, J.L.
v. (abreviatura de véase)
Borges, Jorge Luis

b) De relación o de referencia cruzada, que remite de un punto de acceso

elegido a otro u otros también adoptados.

Ejemplo 1:
Hibbert, Eleanor Alice Burford
v.a. (abreviatura de véase además)
Burford, Eleanor
Ford, Eibar
Holt, Victoria
Kellow, Kathleen

Ejemplo 2:
BIBLIOTECONOMÍA
v.a.
DOCUMENTACIÓN

c) Y explicativas, las cuales dan una información más detallada al usuario

sobre otras formas de acceso con el fin de ahorrar la consulta de varios asientos de
referencia.

Pensemos en la actual San Petersburgo que fue construida por el zar Pedro el
Grande de Rusia. Cambió de nombre a Petrogrado en 1914, después a Leningrado en
1925 y volvió a llamarse San Petesburgo en 1991.

Ejemplo:

San Petersburgo

199
Bajo este encabezamiento se encuentran reunidas las obras que corresponden al
período anterior a 1914 y posterior a 1991. Para otros períodos, véase además
Petrogrado (1914-1924)
Leningrado (1924-1991)

-Registros analíticos: describen partes o capítulos de una obra, cuando se considera

que esas partes deben estar representadas en el catálogo.

La finalidad que persigue esta diversidad de asientos es siempre garantizar la

eficacia del catálogo a la hora de recuperar la información. De ahí que algunos autores
los denominen “recursos de seguridad”.

Clasificación: Tiene dos acepciones

1) Sistema organizado, o sea el esquema que abarca todos los

conocimientos sistemáticamente organizados.
2) Técnica que asigna a cada pieza un lugar exacto dentro del sistema, teniendo
en cuenta el contenido de la misma.

La clasificación establece el lugar que el libro debe ocupar en el estante,

mientras que el catálogo registra por medio de asientos bibliográficos todos los
aspectos especiales de la obra (autor, materia, título, serie, etc.

La presentación física de los catálogos ha variado a lo largo de los años y a la

par del avance de las tecnologías:

1) Impresos en forma de libros: Catálogos antiguos en hojas fijas hasta mediados

del siglo pasado. Casi todos divididos en materias con índice de autores. Ej. El
catálogo sistemático de la Biblioteca Nacional redactado por Grousa ; el del British
Museum; el de la Biblioteca Nacional de Francia.
2) Impresos en hojas movibles: Ventajas sobre el anterior el poder intercalar
nuevos asientos.
3) En forma de ficha: Su uso se ha generalizado en el Siglo XIX, aunque sigue
siendo utilizado actualmente.

200
4) En forma de registro automatizado: También usado actualmente conforme un
catálogo en línea (denominado OPAC-Catálogo Automatizado de Acceso Público)

Ejemplo de vista de un Catálogo en línea de una biblioteca:

Sus características son:

Flexibilidad: permitir intercalar asientos bibliográficos del material que ingresa.
El público debe tener fácil acceso. Debe indicar la exacta ubicación de las obras.
El más usado es el catálogo en fichas, para catálogos manuales. Debe consultarse
en el lugar donde se ha fijado. Su costo es reducido.
El catálogo en línea puede consultarse desde diversos lugares.
Importante
El catálogo responde a la necesidad de obtener información en una Unidad de
Información, sea cual fuera el dato que se tiene para empezar la búsqueda.

Los usuarios pueden conocer el autor, el título o buscar bibliografía sobre un

tema determinado.

Tipos de catálogos
Manuales (impresos y fichas)

201
Automatizados (catálogos en línea)

202
CATÁLOGOS MANUALES PARA EL PÚBLICO

Catálogo alfabético por autor: Las fichas han sido ordenadas alfabéticamente por
autores, ya sean estos personales o colectivos, por la primera palabra del título en
caso de ser obras anónimas. Indica por autores, compiladores, traductores, etc.

Catálogo alfabético por materia: Las fichas están ordenadas alfabéticamente de

acuerdo a los encabezamientos de materias. Indica que material hay sobre un
determinado tema.

Catálogo alfabético por título: Es un catálogo donde las fichas del título han sido
ordenadas en forma alfabética. El artículo no se alfabetiza.

Catálogo diccionario: Es una combinación de catálogos alfabético de autores,

títulos, y encabezamiento de materias. Se encuentran intercalados por orden
alfabético. Se usa en bibliotecas escolares.

Catálogo sistemático: Llamado también clasificado en el cual las fichas están

dispuestas con un criterio sistemático dependiente del contenido de las obras mismas.
Su misión es indicar qué documentos hay de una determinada materia en la biblioteca.
Se diferencia del de materia porque presenta el caudal bibliográfico de una manera
sistemática y no como aquel por el orden que establecen las palabras en función de su
posición alfabética. Para ser utilizado con rapidez y provecho principalmente cuando lo
consultan personas que conocen las bases filosóficas, científicas y bibliográficas que
se han tenido en cuenta para la confección de las tablas de clasificación, debe ir
acompañado de un índice alfabético de los encabezamientos, correspondientes a las
divisiones, secciones, etc. del sistema. Si no hay índice el usuario se verá obligado a
efectuar un razonamiento partiendo de lo general a lo particular. Se utiliza sólo en
bibliotecas especializadas

CATÁLOGOS PARA USO DEL BIBLIOTECARIO

Catálogo principal: Para el uso del personal de catalogación y clasificación.

En el reverso de la ficha tiene el Trazado del documento.

Catálogo topográfico: Se orden de acuerdo a la signatura topográfica. Registra

los libros de acuerdo con su ubicación en el estante.

203
CATÁLOGOS AUTOMATIZADOS

Permite establecer un diálogo hombre-máquina, realizando operaciones

informáticas en el momento, con un sentido dinámico y progresivo.
Este catálogo, actualmente tiende a desplazar a los catálogos impresos y a los
catálogos en ficha, debido a las crecientes posibilidades que ofrece respecto a los
anteriores. Permite una búsqueda más concretizada y una recuperación más
exhaustiva y pertinente de información; ya que podemos acceder por cualquier punto
de acceso, por cualquier zona del registro, además de poder hacerlo por varios puntos
de acceso simultáneamente, por medio de una lógica basada en la Álgebra de Boole.
La operatividad se multiplica cuando trabajamos en red con otras unidades de
información, lo que nos proporciona el acceso a informaciones y servicios que nunca
hubiéramos podido soñar para una sola biblioteca, a través de catálogos colectivos en
red.
Por otra parte la experiencia está demostrándonos que en bibliotecas infantiles
proporcionan un aspecto lúdico a la consulta que por medio del catálogo de fichas.

Los catálogos deberán ser elegidos según el tipo de biblioteca y de acuerdo al

tipo de usuario que los consultará. Si hablamos de catálogos manuales para los
usuarios de la:
▪ Biblioteca Pública o popular: Catálogo de autor, título y materia.
▪ Biblioteca escolar: Catálogo de autor, título, materia, diccionario.

204
Unidad 7 - SERVICIO DE PRÉSTAMO

Conceptos:

● Consulta en sala

● Préstamo a domicilio

La lectura en sala: el acceso a la colección

Este servicio permite “consultar los fondos en la biblioteca durante tiempo

limitado y circunscrito al período de apertura de la misma” (García Rodríguez, 1996).
Según la citada autora se distinguen estos sistemas de organización:
a) Acceso directo o libre
b) Acceso indirecto o cerrado

a) Acceso directo: Supone la posibilidad por parte del lector de elegir y

consultar los libros directamente, sin la mediación del bibliotecario y el asiento
bibliográfico
Las ventajas son:
● Simplifica la estructura de la biblioteca y potencia la relación
documento-bibliotecario-usuario.
● El personal de la biblioteca, libre de la rutina de suministrar libros
a los usuarios, dispone de más tiempo para otras tareas
● Permite al lector consultar y hojear los libros directamente, lo que le
ayuda a encontrar obras inicialmente no buscadas
● El usuario puede tener una visión global de la colección sin necesidad
de acudir a los catálogos

● Exige una ordenación sistemática de los fondos y una revisión

y reordenación constante de los mismos
● Exige un sistema de señalización y orientación que permita al usuario
localizar fácilmente los documentos
● Los materiales se manipulan más y por tanto sufren un
mayor deterioro
● Facilita la desaparición de obras

205
 El sistema de acceso directo o libre es aconsejado para bibliotecas sin función
conservadora.

b) Acceso indirecto: los fondos no están a disposición del usuario en sala

(salvo la colección de referencia). Los elementos necesarios para la obtención
documento son:
● La mediación del bibliotecario
● Una papeleta u hoja de pedido
● El carnet de socio o tarjeta del lector

El proceso a seguir es el siguiente:

1) Completar una ficha o papeleta (normalmente doble), en la que aparecen:

- Datos personales
- Datos de identificación de la obra
2) Entrega de la papeleta junto con el carnet de usuario.
3) El bibliotecario sala une el carnet con una de las copias de la papeleta,
clasificándola en un fichero ordenado alfabéticamente. La otra copia se envía al
depósito.
4) Una vez localizada la obra, el encargado del depósito deja la copia del formulario
en el lugar del libro y remite éste a la sala donde es entregado al lector.

Las ventajas son:

● Los libros sufren menor deterioro
● Es más fácil y cómodo mantener ordenada la colección
● Da facilidad para realizar estadísticas
● Mayor control sobre los fondos

Los inconvenientes son:

● Sistema lento (el proceso se repite para cada libro)

● El bibliotecario se dedica a suministrar libros e impide una atención
más personalizada del usuario

El servicio de préstamo externo o a domicilio

Se habla de préstamo propiamente dicho cuando el documento sale de la

biblioteca para que el lector pueda hacer uso de él sin necesidad de acudir a los

206
locales, ni atenerse a los horarios de apertura de la misma (García Rodríguez, 1996).
El préstamo se puede definir como: “La entrega por un tiempo determinado y en
ciertas condiciones, de libros y otros materiales a una persona, institución, biblioteca,
etc.” (Martínez de Sousa, 1989)
Se prestará el mayor número de obras posible, también materiales no librarios
(Caravia, 1995).
Se deben excluir determinadas obras del préstamo:
● Las obras raras y valiosas
● Las obras de referencia
● Las publicaciones periódicas
● Los textos básicos que se consultan continuamente

La duración del préstamo (o plazo del prestamo) lo establece cada biblioteca

dependiendo del número de documentos existentes y del número de pedidos que
tenga.
En las bibliotecas públicas, siendo usuario registrado o socio, es totalmente
gratuito el préstamo de documentos. En la biblioteca popular es posible acceder a los
materiales haciéndose socio de la misma y abonando una cuota que suele ser mínima.

Préstamo personal: es el que se realiza directamente a un usuario de la

biblioteca (García Rodríguez, 1996).
Para poder brindar el servicio de préstamo, es necesario redactar un
reglamento de la biblioteca, que especifique:
● Características y condiciones del préstamo
● Derechos y deberes del usuario
● Otros aspectos como:
- Requisitos de acceso
- Documentos exentos de préstamo
- Plazos o duración del préstamo
- Cantidad de obras que se prestan por usuario
- Reserva de documentos
- Prórrogas
- Compensaciones por pérdida o deterioro
- Sanciones derivadas del incumplimiento de los plazos

Por las siguientes razones es importante el préstamo:

207
 ● Muestra parte del éxito de la biblioteca al hacer posible y fácil la
comunicación del conocimiento social
● También muestra la medida de su eficacia permitiendo el aprovechamiento
rápido y cómodo de los fondos

Su reglamentación debe garantizar y posibilitar a la vez:

● Potenciar el uso de los fondos
● Garantizar su conservación con máximas garantías
● Ponerlos al servicio de los usuarios siempre que estén disponibles y se
cumplan los requisitos necesarios

La Reserva de documentos y la Prórroga del préstamo son parte del Servicio

de préstamo:
● Reserva es la “posibilidad de pedir que, cuando un libro está prestado e
interesa a un usuario sea devuelto, se reserve y se avise al lector para que
pueda llevarlo en préstamo” (Gómez Hernández, 1997)
● Prórroga es la “extensión del periodo de disfrute de un documento. Es una
nueva transacción repetida y simplificada, que debe poder hacerse siempre
que la obra no haya sido demandada” (Gómez Hernández, 1997)

Gestión y control del préstamo

El préstamo debe estar organizado y regulado. Para Gómez Hernández (1997)

su gestión exige un sistema que:
● Conjugue la libertad de acceso y el control de la transacción
● Armonice utilizar datos estadísticos suficientes y la confidencialidad
● Procure la rapidez en la operación
● Equilibre gratuidad y garantías de conservación
● Cuente con la posibilidad de reclamar los documentos, solicitar prórrogas y
reservas

Y exige conocer estos aspectos:

● Tener disponible, en cualquier momento, los datos de los lectores que tienen
libros en préstamo
● Conocer los libros de la biblioteca que están prestados
● Saber la fecha de préstamo y la de devolución

208
 Con estos datos podemos saber:
● Dónde está cada obra
● Qué obras tiene un lector
● Cuándo deben ser devueltas

Sistemas de préstamo manual

Van dejando de usarse conforme se automatiza la gestión (Gómez Hernández,

1997).
Requieren de los siguientes elementos:
a) Fichas de préstamo
b) Carné de lector
c) Libro de registro de socios

Suelen basarse en la existencia de tres ficheros:

a) Libros (ordenado por la signatura topográfica)
b) Lectores (orden alfabético de apellidos)
c) Fechas de devolución (ordenación cronológica)

En algunos casos se utiliza una ficha con copias (autocopiativa): da lugar a

tres hojas, el lector la llena con sus datos y los de la obra, que pasan a los ficheros.

Sistema de papeleta de préstamo:

● En el momento del préstamo el usuario anota sus datos personales, los datos
del libro y la fecha de devolución en la papeleta triple, al tiempo que entrega
su carnet al bibliotecario
● El carnet se adjunta a una de las copias ordenándolo todo en un
fichero alfabético de lectores
● La otra copia se ordena en un fichero de vencimientos
● La tercera, se introduce dentro del libro para recordar al usuario la
fecha de devolución

Son sistemas seguros, pero incómodos.

Otro sistema habitual es el que consiste en utilizar fichas ya existentes de

libro y del lector:

209
 ● En la que se completan los datos de la transacción en un espacio cuadriculado,
que se deja al efecto, cuando un lector va a llevarse la obra
● En la ficha del lector se anota el número de registro del documento y la
fecha tope de devolución
● En la ficha del libro se anota el número de carnet del lector
● La biblioteca conserva las fichas del lector y libro:
- Las fichas se archivan por signatura (la ficha de los libros) y por fecha de
devolución (la del lector)
● Cuando la devolución no se produce en la fecha prevista se deben iniciar los
trámites de reclamación de los libros no devueltos

El sistema Newark: Ha sido el sistema de control no automatizado más

extendido:
Requiere de la elaboración previa de dos tarjetas:
a) Tarjeta del lector:
- En la parte superior, se registran sus datos personales
- La parte inferior está dividida en una serie de columnas en las que se anotan el
número del registro del libro, la fecha de devolución fijada y la fecha de devolución real
b) Tarjeta del libro (de diferente color):
- En la parte superior: autor, título, nº de registro, signatura
-Columnas inferiores: número de lector, justificación de la transacción (firma del lector),
fechas de devolución.

Biblioteca…………………………………………... Biblioteca…………………………………

Autor………………………………………………. Carnet nº……………………………………….

Título………………………………………………. Apellido y Nombre…………………………….

Signatura…………………..... Nº reg…………… Domicilio………………………………………..

Teléfono………………………………………..
Nº lector Firma lector Devolver Devuelto
Nº registro A devolver Devuelto Prórroga

210
 El libro debe llevar en la contracubierta una bolsa de préstamo o bolsilibro y ficha
u hoja que recuerde al usuario la fecha en la que debe ser devuelto el documento.
La tarjeta del libro mientras no es objeto de préstamo queda guardada en el
bolsilibro; y la de lector, en un fichero ordenado alfabéticamente o por número de
socio.
En el momento del préstamo:
- datos del libro se anotan en la ficha del lector
- La fecha de devolución se anota en la hoja recordatorio
- Los datos del lector y la fecha con su firma en la ficha del libro fichero
vencimientos por fecha devolución
- La tarjeta libro se guarda por fecha de devolución en el fichero que
contiene ordenados por fecha los vencimientos

Para realizar la devolución:

- Se anota la operación en ficha del libro y del lector
- La primera ficha se guarda en el fichero de lectores
- La segunda se coloca en el bolsilibro y el libro se vuelve a colocar en la estantería

211
 No olvide devolver esta obra
antes de la última fecha indicada

23/5/15

Sistemas de préstamo automatizado

El préstamo es una de las operaciones que se han automatizado con

más rapidez debido a su carácter rutinario (García Rodríguez, 1996)
El módulo de circulación de los sistemas integrados de gestión bibliotecaria
(SIGB-softwares informáticos para bibliotecas) fue lo primero que desarrollaron
Sirve para:
- Unir rápidamente usuarios y libros
- Permiten una rápida entrada y salida de datos y así cruzar cruzan datos del
registro del libro y del lector legibles por código de barras
- Proporciona información sobre la situación del préstamo y de los usuarios

Los sistemas integrados de gestión de bibliotecas permiten las

siguientes operaciones:
- Salida (introducción un identificador para el libro y otro para el usuario)
- Devolución y renovación (introduciendo un único identificador, normalmente el del
libro)
- Retrasos y cálculo de sanciones
- Reservas
- Creación, mantenimiento y recuperación registros usuarios
- Confección de Informes y estadísticas de circulación

Las ventajas de los sistematizas automatizados son:

● Gran volumen o capacidad transacciones con el sistema
● Gestión simultánea de varios centros
● Toma de datos de otros procesos (datos compartidos)
● Utilizar sistemas ópticos de lectura (códigos de barras)

212
● Rapidez de transacciones
● Permite estadísticas muy ajustadas sobre comportamiento de la colección y los
usuarios
● Sistemas de alerta y expedición de cartas de reclamo de los documentos
● Información al lector
● Normalización de procesos para toda la entidad

213
BLOQUE 3 LA BIBLIOTECA – SUS RECURSOS

Unidad 8 - RECURSOS HUMANOS DE LA UNIDAD

DE INFORMACIÓN / BIBLIOTECA

ESTIMADO ALUMNO/A: De los recursos que las organizaciones tienen, se destaca el

más importante que es el recurso humano.
Las Bibliotecas deben ser conducidas por profesionales de la información, de
acuerdo a un perfil apto para brindar un servicio de calidad.
Aquí se propone leer el artículo de Gómez Hernández, y del mismo visualizar la
figura del bibliotecario/a y reconocer los servicios que en la actualidad debe
desarrollar.

GOMEZ HERNÁNDEZ, José A.- El personal de la biblioteca. (Extracto

original)

“Objetivo
Se trata de que los futuros bibliotecarios conozcan, asuman e interioricen qué
actitudes, capacidades, realidades profesionales, éticas o jurídicas tienen los
Bibliotecarios. Por otro lado, conocer las ideas básicas de gestión del personal lo que
incluye selección, recomendaciones técnicas, dirección, coordinación, estructuración,
control, motivación, promoción, etc., y por último, cómo se organiza en la actualidad,
qué problemas tiene y hacia dónde camina la profesión del bibliotecario. Es un tema
que tiene tantos contenidos teóricos como procedimentales y actitudinales.

1.-Conceptos básicos

Los recursos humanos, los bibliotecarios, son, por muchas razones, el

elemento crucial del que depende que la biblioteca cumpla sus fines. Es el más
costoso de los recursos, el más valioso, y el más complejo, como corresponde a su
condición humana. Si se gestiona bien

214
 Los recursos humanos son la vida de la biblioteca, su fuerza vital. Si no, son
una carga cara y que produce problemas. De tener un personal efectivo, que realice
las tareas más adecuadas a su capacidad y que esté motivado depende el que la
organización sea eficiente y eficaz; si el personal se caracteriza por la impotencia, el
desánimo o la falta de capacidad, no se formarán bien las colecciones, ni se
aprovecharán lo bastante, ni estarán lo bastante accesibles, ni se conocerán bien los
intereses de los destinatarios de sus servicios. En suma, las bibliotecas tendrán un
lugar secundario o marginal entre los sistemas de comunicación cultural o científica.
En el pasado los bibliotecarios han solido ser eruditos, que investigaban el
fondo a su cargo desde el punto de vista filológico, histórico o material, o compartían
con sus tareas bibliotecarias otras actividades principales como confesores reales,
religiosos, filósofos, políticos, escritores se han dedicado a la organización de
bibliotecas. Con la creación de la Biblioteca Pública se incorporan bibliotecarios de
corte popular, que relacionan su trabajo con la educación e incorporan una dimensión
social que los relaciona con la alfabetización y la animación. Y van también
apareciendo bibliotecarios orientados al servicio, a la comunicación científica como
bibliotecarios especializados.

1.2 Funciones en la sociedad de la información

● Intermediario y filtro
● Almacenador y guardián de cultura
● Informador y comunicador
● Asesor y consulta
● Educador
Ser hoy bibliotecario es muy difícil, y a veces ha sumido a los bibliotecarios en
la incertidumbre, porque las tareas que se nos imponen han cambiado, al desplazarse
el concepto de Biblioteca, que se ha pasado de tener el centro en los libros a tenerlo
en los usuarios.

Cuando hablamos hoy de las tareas de los bibliotecarios hablamos de:

● Interpretar las necesidades de información del usuario
● Comunicar conocimientos acerca de los recursos de información disponibles
● Diseñar sistemas de acceso a la información, automatizando procesos técnicos
y administrativos.
● Utilizar herramientas telemáticas para proporcionar servicios.
● Utilizar técnicas de gestión científica para la organización de los servicios.

215
 Los procesos técnicos fundamentales hasta ahora, que ocupaban por completo
al bibliotecario-la confección de catálogos, la ordenación y la conservación-siguen
siendo importantes pero se han de realizar mediante procedimientos (aprovechar los
registros de otras fuentes para disminuir la catalogación original, cooperar en la
formación de colecciones, en la adquisición y en la conservación, evitar la duplicación
de trabajo) que hagan posible dedicar más tiempo y esfuerzo a la atención directa de
las necesidades informativas de la comunidad a la que se sirva, lo que requiere
potenciar la capacidad comunicativa, y el conocimiento de materias y sus fuentes.
Adaptarse a estos objetivos, aprovechar las posibilidades de las tecnologías de la
información al desarrollo de estas tareas implica, por tanto, transformar los modos de
organización del trabajo.

1.3 Imagen social del bibliotecario

La imagen social del bibliotecario está teñida de tópicos, que influyen todavía
hoy en las expectativas comunitarias especto de las bibliotecas. La imagen típica de
los bibliotecarios ha sido la de personas tristes, aburridas, hostiles o tímidas, con las
que costaba comunicarse. La gente ha visto a los bibliotecarios como personas que
trabajan en sitios pasivos en que no se hace nada y hay tiempo para leer, con
intereses humanísticos, inclinación a la subestima, falta de auto confianza, obedientes,
con escasa iniciativa y rechazo de la competencia y de los conflictos. Aunque sea
triste reconocer estos rasgos, debemos ir revisando en qué medida se corresponden
con realidades todavía hoy, e intentar actuar con nuevas actitudes que creen una
imagen más positiva en la comunidad de usuarios. En un estudio reciente sobre los
usuarios de una Biblioteca Universitaria, a la pregunta de cómo veían a los
bibliotecarios, destacaban respuestas como: personas que no dejan los libros,
personas muy estrictas con las normas, gente callada, en general mujeres, y por lo
general simpáticas. Y los usuarios pensaban que los bibliotecarios les veían como
pocos disciplinados, que siempre se querían saltear las normas... Incluso, según
Moreira, se señala que existe una baja auto imagen... El prestigio que dan los propios
bibliotecarios a su profesión está por debajo de 4.2 sobre 10, y la utilidad en 3,6. Las
puntuaciones dadas por los diplomados de Murcia estaban en 3,6, el prestigio y 2,7 la
utilidad.

1.4 Capacidades y actitudes profesionales necesarias

1.4.1 Capacidades

216
 Los bibliotecarios hoy deben tender a ser no meros administradores, ser
gestores, organizadores responsables. Para ello deben
1. Tener conocimientos profundos en procedimientos y técnica de gestión
empresarial y estar orientados positivamente hacia esa tarea, que
incluye marketing y planificación
2. Formación en técnicas de comunicación, relaciones públicas y atención de
usuarios, porque la biblioteca es un lugar de comunicación.
3. Capacidad para la cooperación y el trabajo en equipo, por el
crecimiento de la biblioteca y la apertura al exterior que las tecnologías
informativas ofrecen. El trabajo en equipo estimula el intercambio,
mantiene el interés, divide el trabajo mejorando el rendimiento, es
democrático .Para que el trabajo en equipo sea posible se presupone el
que seamos activos, respetuosos con los otros y no dogmáticos.
4. Técnicas de evaluación que permitan revisar el grado de cumplimiento
de los fines de la biblioteca.
Si embargo, hasta ahora los conocimientos en temas de gestión empresarial
han sido deficientes, porque los bibliotecarios-y estamos refiriéndonos sobre todo al
caso español- han recibido una formación basada en aspectos más centrados en el
libro y su conservación.
La realidad es que las bibliotecas están viviendo cambios enormes y su
personal actual debe asimilarlos, del mismo modo que los futuros profesionales han de
saber lo que su trabajo les va a exigir. Principalmente será capacidad de adaptación,
pues la información, sus necesidades y los medios de trabajo cambian impidiendo la
fijación de conocimientos y técnicas definitivamente válidas.

1.4.2 Actitudes y responsabilidades profesionales

Como explicó R.Borden, vicepresidente de IFLA, un bibliotecario es un

profesional por varias razones: su ejercicio implica operaciones intelectuales con
responsabilidad individual, no consistiendo en la aplicación mecánica de una técnica.
Sus conocimientos se obtienen de la ciencia y el estudio. Tiene un objetivo práctico y
concreto. Se basa en una técnica que puede enseñarse. Y, se ejerce con
motivaciones, entre otras, altruistas: hay un trasfondo ético, una donación, que el
bibliotecario ofrece. Pues bien, todo profesional tiene unas responsabilidades, y las
del bibliotecario serían éstas:
● Proteger el derecho de acceso a la información: la información es un derecho,
un recurso fundamental de los países. Todo individuo tiene derecho a recibir y

217
 difundir información, combatir la censura o la presión sobre el acceso al
conocimiento.
● Dar a conocer a todos los individuos ese derecho a la información y
la importancia de ésta.
● Dar la información a los usuarios de un modo correcto, exacto y puesto al día.
● En relación con el exceso de información, es un deber profesional no solo dar
información exhaustiva, sino con la selección, el análisis y la síntesis necesaria
para que sea realmente útil.
● La excelencia de los servicios es una obligación profesional porque será la
calidad el único medio-y no las meras estrategias de promoción de mercado-de
hacer avanzar las bibliotecas. Calidad en el trabajo directo con el usuario, en el
aprovechamiento de los recursos, etc.
● El derecho a ejercer la profesión es otra responsabilidad, pues si no se ejerce
con calidad, se perjudica a la imagen de la profesión. Para trabajar hay que
tener un mínimo de formación tanto a través de la educación universitaria como
mediante la práctica.
● Estar al día, pues tras un corto espacio de tiempo los conocimientos
quedan desfasados.
● Crear y seguir un código de conducta: estar al día, defender el acceso a la
información, etc.
● Adecuar la biblioteca a la comunidad a la que presta servicios.
● Llevar a cabo una buena gestión, pues el dinero es escaso y su adecuada
administración y uso es una responsabilidad ineludible.
● Comprometerse con las asociaciones profesionales y transmitir las técnica y
los conocimientos a las nuevas generaciones
Todo esto nos hace ver lo complejo de ser un buen bibliotecario, y que las actitudes
son tan importantes como la formación teórica.

2. GESTIÓN DEL PERSONAL

Según Carmen Jorge García Reyes en este tema se distingue entre

planificación de recursos humanos, que incluye prever las necesidades de personal,
su selección, forma de incorporación, asignaciones a puestos, formación, etc., y
desarrollo, que engloba todo lo que sirve activamente a que las personas desarrollen
todo su potencial tanto individual como en el grupo de trabajo. Los objetivos
perseguidos respecto del personal, serían:

218
 ● La utilización óptima de los recursos humanos disponibles, orientándolos hacia
los puestos de mayor rendimiento.
● Favorecer la flexibilidad para poder ir adaptando la organización
hacia necesidades futuras.
● Conseguir la adhesión del personal al proyecto de la biblioteca,
evitando fracturas y potenciando la dimensión cualitativa del personal.
● La gestión correcta de los recursos humanos es fundamental; su resultado es
una plantilla eficiente y motivada, la efectividad de la organización.

2.3 La selección del personal

El más adecuado para una biblioteca es un proceso complejo, que implica

aspectos humanos, psicológicos, económicos, etc. Exige un análisis muy preciso del
puesto de trabajo a cubrir, definir los requisitos y las tareas a realizar. Después
deberían identificarse los medios a utilizar para evaluar las condiciones de los
candidatos, y procurar objetivarlos.”

Para reflexionar:
Hemos visto que los recursos humanos de la Unidad de Información conforman
el elemento crucial, de mayor valor de la organización, ¿qué más podemos decir
acerca de las aptitudes, cualidades y competencias del profesional de la información?
El bibliotecario debe estar capacitado para:

● Gestionar la información y sistemas de información cualquiera sea

su soporte

● Facilitar, promover, defender y garantizar el acceso de todas las

personas a la información.

● Capacitar y orientar a los usuarios para el mejor uso de las unidades

de información y sus recursos

● Crear, evaluar y actualizar normas, directrices, formatos,

lenguajes documentales, y cualquier otra herramienta, instrumento
o metodología necesarios para llevar a cabo las actividades que
se realizan en una organización Unidad de información

● investigar sobre asuntos pertinentes a la bibliotecología y ciencias

de la información

219
 ● Promover una actitud crítica y creativa respecto de la
resolución de problemas y cuestiones de información.

¿Qué cualidades debe poseer el bibliotecario de hoy?

● Estar comprometido con la excelencia del servicio.

● Buscar el desafío y nuevas oportunidades dentro y fuera de la Unidad de
información. Actitud proactiva
● Tener una visión amplia - buscar asociaciones y alianzas.
● Crear un ambiente de mutuo respeto y confianza.
● Poseer habilidad para comunicarse.
● Saber trabajar en equipo.
● Tener espíritu de líder.
● Ser creativo.
● Estar comprometido con la formación continua y el desarrollo de su
carrera profesional.
● Reconocer el valor de la cooperación y la solidaridad entre los profesionales.
● Ser flexible y tener una actitud positiva ante los cambios.

Para seguir pensando y construyendo conceptos entre todos…

¿Qué otras aptitudes, cualidades y competencias agregaría usted?

220
Unidad 9: EL PRESUPUESTO DE LA BIBLIOTECA

EL PRESUPUESTO
El presupuesto de la biblioteca al igual que cualquier otra institución, es parte
del proceso de planeamiento. También se denomina recurso financiero o económico,
todas las organizaciones lo deberían tener. Representa a los objetivos de la biblioteca
en sentido monetario, aunque también puede expresarse en términos no monetarios.
Ej; cantidad de horas hombre; números de documentos procesados por día, etc.
Pero para entenderlo debe pensarse en un documento, una fuente de
información, un instrumento de planeamiento y el control de la gestión. Para el
planeamiento porque refleja la distribución de los recursos y para el control porque fija
restricciones con respecto a gastos e inversiones. El bibliotecario debe conocer
distintos detalles con respecto a su elaboración.
La importancia y ventajas del sistema presupuestario son:
● Obliga a la planificación y evaluación de acciones.
● Favorece tener una dimensión monetaria de la biblioteca.
● Motiva a la declaración y el seguimiento de objetivos.
● Posibilita la coordinación de trabajo, ya que organiza un plan de actividades que
puede dividirse, delegarse y coordinarse.
● Sirve como instrumento de corrección de decisiones (ante excesos de gastos).
Permite afectar comparaciones entre gastos reales y planeados y el control
anticipado porque fija restricciones.
● Permite la retroalimentación del conocimiento a través de la experiencia y la
evaluación de errores.
● Mejora la distribución de recursos, ya que cuantifica los planes. Distribución del
dinero.
● Favorece la comunicación: entre los mandos medios de la organización.
El profesional debe conocer cual es el origen y a cuánto llega el monto de los
fondos para la unidad de información donde trabaja y es su responsabilidad procurar
que dicho presupuesto no se desvíe hacia otros usos. Las preguntas que interesa
responder aquí son:
✓ Quién provee o de dónde proviene el presupuesto?
✓ Cuánto le corresponde a la biblioteca? (en el caso de pertenecer a una
Institución mayor)
✓ Cuáles son los rubros en que se distribuirá el monto posible?

221
✓ Del total asignado a la Biblioteca, cuánto le corresponde al desarrollo de
colecciones?
✓ Existe modos alternativos para obtener fondos?
En la decisión que se adopte para responder estas preguntas se involucran
tanto a los estándares internacionales como a las políticas que se formulen.
Deben elaborarse criterios claros de distribución del presupuesto, dichos rubros
pueden ser:
➢ Materiales a comprar (libros, obras de referencia, materiales especiales)
➢ Nuevas suscripciones a publicaciones periódicas y servicios de acceso
al documento en línea.

➢ Mantenimiento de la colección existente (encuadernaciones, reparación

en general, renovación de pedidos)
➢ Renovación de suscripciones de años anteriores

➢ Libros: Obras generales y de referencia. Obras específicas.

➢ Suscripción a servicios electrónicos Base de dato en línea.
➢ Renovación de suscripciones de años anteriores
➢ Nuevas suscripciones
➢ Audiovisuales, videos
➢ Bases de datos en CD
➢ Diapositivas
➢ Microformas
➢ Casetes
➢ Discos
Es necesario conservar un fondo de reserva para las necesidades especiales.
Tales como reparaciones de dañados o reposiciones de extraviados y las inversiones
en medios tecnológicos para acceder a ciertos materiales especiales, como Ej.:
lectores de CD, reproductores de vídeo, etc.
Las erogaciones para estos fines pueden limitarse a un porcentaje anual o
trimestral del presupuesto general. Puede también realizarse una distribución primaria
por materia, subdividida por tipo de material, o a la inversa. En una biblioteca pública
podría esbozarse como sigue:
25% para libros infantiles
25% para novelas de adultos

50% para otro tipo de libros, obras de consulta y revistas.

222
Unidad 10: EL EDIFICIO

EL EDIFICIO, recurso material de la biblioteca

ASPECTOS CLAVE EN EL DISEÑO DE UNA BIBLIOTECA
INTRODUCCIÓN
Sobre el tema que vamos a tratar este mes podemos encontrar mucha
bibliografía al respecto y no es nuestra intención hacer una recopilación exhaustiva de
toda la normativa encontrada, ni recoger datos cuantitativos, sino aquellas
recomendaciones de carácter general que deben guiar la organización de los espacios
bibliotecarios a los fines y necesidades de las bibliotecas y sus usuarios.

El concepto de biblioteca ha evolucionado desde su consideración como

“guarda y custodia de libros”, a la idea actual de servicio público cuya misión
fundamental es la difusión de la información que almacena.

El edificio ha ido evolucionado con los cambios sociales, los cambios de

materiales constructivos, y los cambios en la manera de entender la misión de la
biblioteca. Según palabras de Manuel Carrión Gútiez, se ha ido evolucionado desde
los edificios compactos, con un único espacio para todo, con estanterías murales
cerradas, a la biblioteca tripartita, en la que se enlaza mediante el catálogo a los tres
elementos: público, libros y personal (salas de lectura, depósitos y despachos). Y
finalmente a una biblioteca abierta a los usuarios con una nueva división tripartita
basada en el grado de accesibilidad y ruido.

La construcción, instalación y equipamiento de bibliotecas dependerá siempre

y en primer lugar del tipo de biblioteca que se pretenda poner en funcionamiento, de
los futuros usuarios que la utilizarán y de los fondos que vaya a contener. En segundo
lugar, y no por ello menos determinante, aparecen (no podían faltar) los
condicionantes de presupuesto, condiciones físicas, etc. Por supuesto, la planificación
y elección entre las distintas opciones debe ser tarea de técnicos, pero en ningún caso

223
se hará sin el concurso del bibliotecario, que dará las directrices precisas sobre las
que los demás trabajarán (este tema lo tratamos más adelante).

PRINCIPIOS DE LOS EDIFICIOS BIBLIOTECARIOS

Antiguamente se empezaba por construir el edificio y después se instalaba en

él la biblioteca, o un colegio, un cine, o cualquier cosa. Ahora se debe tener en cuenta
la funcionalidad. El hecho de que prime la función sobre la forma hace que debamos
tener en cuenta los fines a los que va a servir en este caso la biblioteca para concebir
el edificio que la va a albergar.

La IFLA ha convocado cuatro reuniones para tratar el planeamiento del edificio

de la biblioteca: el de 1971 en Lausana, sobre bibliotecas universitarias; el de 1973 en
Roma, sobre bibliotecas nacionales; en 1977 en Bremen, sobre bibliotecas públicas; y
el de 1980 en Frederiksdal (Dinamarca) sobre el problema de distribución de los
espacios internos.

Las nuevas concepciones bibliotecarias han obligado al planteamiento de una

serie de principios básicos sobre los que se debe asentar la construcción de un
edificio.

El arquitecto inglés Harry Faulkner-Brown establece las condiciones que debe

asumir todo edificio bibliotecario. Estos principios básicos fueron presentados en 1973
y revisados en 1980:

1. Flexible. Procurar que las instalaciones, que todo el edificio sea adaptable. El
edificio debe ser diseñado con posibilidad de hacer cambios en función de
nuevas necesidades que vayan surgiendo con el paso del tiempo. Se debe
procurar que los elementos como escaleras y ascensores afecten lo menos
posible a los espacios, que las resistencias de carga sean suficientes para
convertir en depósito espacios previamente no concebidos como tales, que la
construcción permita conseguir unidades de espacio homogéneas. Este
principio, no obstante, ni es aplicable a todo tipo de bibliotecas, ni ha sido
unánimemente aceptado por todos los bibliotecarios del mundo, ya que
algunos, aún considerando sus ventajas de economía y eficacia, lo consideran
un reflejo de ciertas tendencias ajenas por completo al mundo bibliotecario.

2. Compacto. El edificio es un todo compuesto de distintas secciones, esto

permite una mayor facilidad en la circulación tanto de los usuarios como del
personal y de los libros.

224
3. Accesible. Debe asegurar la accesibilidad y facilidad de movimiento tanto del
exterior como en el interior. Exteriormente, por razón de su situación en
relación con los servicios que debe prestar, por lo que debe ser céntrico
cultural y urbanísticamente. Supone además que cuente con un edificio
fácilmente discernible de los demás y sin grandes dificultades para su acceso
desde la calle: en este aspecto no hay que olvidar la supresión de barreras
arquitectónicas para niños, minusválidos y tercera edad. La accesibilidad
interior supone claridad, tanto en la distribución de espacios como orientación
interior por medio de señales adecuadas.

4. Extensible. La biblioteca, como organismo vivo que es, crece y se desarrolla.

Se trata de prever la posibilidad de crecimiento de forma más o menos limitada
y continua.

5. Variado en su oferta de espacios. El edificio debe permitir la instalación de

distintas secciones dentro de él, cada una de ellas con necesidades diferentes
y condiciones propias (salas de lectura, de consulta, sección infantil y juvenil,
depósitos, zonas de libre movimiento, salón de actos)

6. Organizado. El edificio ha de permitir el acercamiento entre libros y lectores.

7. Confortable. La biblioteca debe ser cómoda. El confort es acústico (silencio,

suelos silenciosos, dobles ventanas u otros elementos aislantes de los ruidos
exteriores), visual (luz suficiente, individual para investigadores, colectiva),
físico (temperatura), psicológico (acabado agradable, humanización del
espacio, disposición adecuada).

8. Seguro. Cuando se habla de seguridad se refiere a varias vertientes: hacia el

usuario, hacia el personal, hacia el equipamiento y hacia la colección. La
construcción debe estar basada en materiales ignífugos, no inflamables, con
dispositivos de seguridad y extinción. Protegido contra el agua, los agentes
físicos, biológicos y químicos. Existirán dispositivos magnéticos antirrobo o
circuitos cerrados de televisión, aislamiento del exterior con impermeabilización
de suelos y techos, conducciones de agua y electricidad seguras, etc.

9. Constante. La inalterabilidad en las condiciones físicas dentro del edificio

(temperatura, humedad, luminosidad, aislamiento sonoro, etc.) favorece el
trabajo cómodo de usuarios y personal. Y además es necesario para la
conservación de los materiales bibliotecarios.

10. Económico. La necesidad de que el edificio debe construirse y mantenerse

con el mínimo de recursos y personal.

225
 Algunos de estos principios son principios arquitectónicos comunes a todo tipo
de edificios.

Por otra parte, alguno de estos principios ha recibido no pocas críticas debido a
su ambigüedad y falta de rigor. Esta claro que los principios de Faulkner-Brown son
muy generales y se les puede achacar de carecer de los detalles indispensables para
su aplicación práctica y para su posterior evaluación, pero lo importante son tanto los
principios como la
interpretación que de
ellos se pueda hacer.

LA DISTRIBUCIÓN
GENERAL DE LOS
ESPACIOS
Según el principio de
flexibilidad debemos
conseguir la mayor
permeabilidad entre los
diversos sectores e
incluso entre la
biblioteca y la calle,
pero lo cierto es que es
necesario distribuir el espacio disponible en atención a los servicios que prestará la
biblioteca. Esta distribución viene dada, una vez más, por el tipo de biblioteca al que
nos refiramos.

Existen varias posibilidades y criterios para la diferenciación de espacios en las

bibliotecas.

A la hora de distribuir el espacio muchos autores recomiendas hacerlo según el

tipo de usuarios, este criterio solo es válido para las bibliotecas públicas, pues es la
que verdaderamente tiene distintas clases de usuarios: niños y adultos, presentes y
ausentes, etc. Los adultos disponen de unos servicios y los niños de otros. No
obstante conviene recordar las recomendaciones de la IFLA donde afirma que la
separación entre niños y adultos debe reducirse al mínimo. Sin embargo, dentro de la
sala general de adultos puede ser interesante, sin forzar una división física, crear una
zona juvenil con colecciones agrupadas por centros de interés. También hay que
contar con la conveniencia de espacios para investigación, y la posibilidad de
actividades colectivas y culturales, mediante una sala polivalente.

226
 En las bibliotecas universitarias solo se diferencias tipos de puestos de lector
según el uso, no tanto por categorías. M.F. Bisbrouck propone 5 zonas funcionales
para bibliotecas universitarias, que son fácilmente aplicables a bibliotecas públicas:

- Espacios de entrada.

- Espacios de consulta/trabajo y puesta a disposición de la

documentación.

- Espacios de búsqueda de información.

- Espacios para depósitos de libros.

- Espacios de servicios internos.

Hay que contar también con espacios para trabajos técnicos y servicios
higiénicos, así como los espacios para las comunicaciones horizontales y verticales.
En las bibliotecas pequeñas solo debe haber dos alturas o una más la entreplanta. En
las grandes, no más de cuatro, siendo la última para el personal. La primera con los
servicios relacionados con la cultura y la información: recepción, orientación,
información, catálogos, control de circulación, préstamo personal, actos colectivos.
Espacios para exposiciones, sala de reunión y conferencias, proyección o tertulias,
puestos audiovisuales. La zona de trabajo abarca el espacio para selección y
recepción de fondos, de catalogación, restauración y encuadernación, despachos de
personal directivo, etc. Estarán en espacios de sótano los talleres, instalaciones de
agua, luz, climatización, seguridad, almacenes especiales e independientes para
materiales especiales, laboratorios de fotografía, microfilmación o grabación, etc.

La asignación de la cantidad de espacio que le corresponderá a cada sector o

servicios es necesaria en la biblioteca, aunque su concepción sea abierta y flexible.
Sin embargo, no existen normas preceptivas universales, y la misma IFLA en sus
Guidelines, donde ofrece orientación y consejo sobre las proporciones y medidas de
los diferentes servicios, advierte de la escasa validez universal de las normas
cuantitativas. Además de los problemas derivados del medio socio-económico donde
se inserte la biblioteca, hay que tener en cuenta los que plantea la biblioteca por sí
misma: así, las bibliotecas nacionales y especiales no son fácilmente normalizables,
mientras que en las escolares y universitarias no es difícil calcular de antemano el
número de usuarios y, por supuesto, se conoce que clase de usuarios son y el tipo de
servicios que demandarán.

Debe tenerse en cuenta que, además de precisar diferente cantidad de espacio

para diferentes servicios, también dentro de los mismos se estiman diferentes
necesidades: así, un depósito cerrado necesitará menos espacio, pero más resistencia

227
al peso que uno abierto; el personal directivo necesitará despachos individuales,
mientras que el técnico compartirá espacios; las mesas de los lectores, individuales o
colectivas, según el tipo de sala a la que vayan destinadas, ocuparán más o menos
espacio, etc.

Las salas públicas deben diseñarse de modo que puedan vigilarse y atenderse
con el menor número de funcionarios. Los tamaños no son fácilmente normalizables,
sobre todo en bibliotecas nacionales y especiales.

ALGUNOS ASPECTOS CLAVE EN EL DISEÑO Y ACONDICIONAMIENTO DE LAS

NUEVAS BIBLIOTECAS

La ubicación

En todos los manuales sobre el tema las indicaciones al respecto son claras,
hay que conseguir que la biblioteca esté en un sitio céntrico y bien comunicado. El
éxito de una biblioteca pública dependerá en buena medida de su facilidad de acceso
para la mayoría de la población.

La imagen exterior del edificio

Hay edificios que invitan a entrar solo por su aspecto. Una arquitectura que
despierte el interés por su contenido y no únicamente por la agresividad de sus formas
y que en cierta manera sea una prolongación del paseo por la calle. Aquí se plantea el
viejo problema de si es mejor rehabilitar antiguos edificios o construir otros nuevos.
Normalmente los edificios rehabilitados solo pueden conservar sus fachadas y algunos
elementos decorativos, ya que los problemas de resistencia y de compartimentación
de los espacios impiden conservar su estructura primitiva. Y aunque a veces no lo
parece, salen muchos más caros.

Orientación

El edificio debe aprovechar la orientación más favorable a la incidencia del sol,

especialmente en las salas de lectura.

Accesos

Por exigencias de control se recomienda, en lo posible, un solo acceso para el

público, y éste puede ser compartido con el personal. Si el edificio es muy grande
podría tener un segundo acceso, pero esto aumentara los costos de funcionamiento.
Para el suministro de equipamiento y dotación bibliográfica se recomienda un acceso
directo desde un área de estacionamiento de carga y descarga, que no interfiera con
el funcionamiento regular de la biblioteca.

228
Agrupación por áreas

Los criterios para la agrupación de áreas son la accesibilidad del usuario y los
niveles de ruido. Según la accesibilidad, la Biblioteca Pública presenta 3 zonas
diferenciadas: zona pública, zona de control y zona privada.

En la zona pública se ubican aquellos ambientes de libre acceso público: hall

de acceso, información, exposiciones, talleres, usos múltiples, sanitarios y el área de
control que lo articula con la zona controlada.

En la zona controlada se ubican aquellos ambientes que al contar con

colecciones requieren ser resguardadas: salas de lectura, general e infantil, estadal,
referencia, hemeroteca, mapoteca, fonoteca, sala de proyecciones, información a la
comunidad, etc.

En la zona privada se ubican aquellos ambientes de apoyo como oficinas,

procesos técnicos, depósitos, descanso, comedor, sanitarios del personal, etc.

Por razones funcionales se recomienda que referencia catálogos, terminales y

control de préstamo circulante se localicen próximos al hall de acceso.

Ruidos

Por los niveles de ruido podemos considerar tres categorías de ambientes:

generadores de ruido, moderados y silenciosos. Los ambientes generadores de ruido
son los de usos múltiples, talleres, sala infantil, lectura informal, prensa diaria, hall de
acceso. Entre los ambientes moderados se pueden considerar las oficinas, depósitos,
control de acceso, información y préstamo circulante, exposición, sanitarios, fonoteca,
reprografía, información a la comunidad.

Las categorías más silenciosas son referencia, las salas de lectura, sala
estatal, mapoteca y proyección.

Flujos de circulación

En una biblioteca (aquí nos referimos a las biblioteca pública) se producen

cuatro flujos de circulación importantes a considerar en el funcionamiento de los
servicios: el de los usuarios, que puede diferenciarse en infantil y general, el de los
empleados, el de las colecciones, y el del material (del tipo que sea).

El acceso de los niños debe ser directo al área infantil a objeto de no perturbar
las otras actividades, se recomienda que esta área tenga visuales a los servicios para
que el niño se familiarice con todos los ambientes de la biblioteca.

La circulación general debe permitir el acceso a cada área de servicio sin

ocasionar conflictos en ellos.

229
 El flujo de circulación de los empleados puede ser similar al flujo del usuario en
las áreas públicas o controladas y específico en las áreas privadas.

El flujo de materiales de todo tipo y dotaciones debe ser analizado en el

proyecto pues en la biblioteca pública las colecciones son un importante factor: un libro
accede, se ordena, cataloga, se ubica en la estantería correspondiente, se exhibe, se
usa en sala, se presta al exterior del edificio y se recupera. Toda esta dinámica se
desarrolla primero en las áreas privadas y posteriormente en las públicas y
controladas.

Acondicionamiento ambiental

El acondicionamiento ambiental de una biblioteca debe optimizar el

aprovechamiento de las condiciones naturales de iluminación, ventilación, acústica, al
mismo tiempo que debe considerar los equipos necesarios para garantizar no solo el
confort del usuario, sino la optima ambientación para la conservación de las
colecciones.

Los requerimientos de confort ambiental cuentan con normativas y

recomendaciones derivadas de la experiencia en el desarrollo y uso de estas
edificaciones.

Iluminación

La luz es un elemento clave que puede cambiar totalmente el aspecto y el

confort de una biblioteca. La iluminación debe ser prevista en función de las
actividades que se realizan en cada espacio: lectura, audición, administración,
exposición, etc.

Los lucernarios y fachadas totalmente de vidrio (tan comunes en países

nórdicos) pueden llegar a crear un clima insoportable en un país mediterráneo. La
orientación de las zonas con cristales, las cornisas y todos aquellos elementos que
impidan la irradiación directa pero dejen pasar la luz, son indispensables para el
correcto funcionamiento de los edificios.

La lectura es la actividad que más nivel lumínico necesita. Es necesario

procurar que las fuentes de luz natural o artificial estén ubicadas cenitalmente para
lograr una mejor iluminación sobre el plano de la lectura. Cuando la iluminación natural
no es suficiente, debe garantizarse el confort lumínico a través del uso complementario
de iluminación artificial. Para la dotación de iluminación artificial es recomendable el
uso de lámparas fluorescentes. Si el criterio es lograr una iluminación uniforme, se
pueden emplear cielos rasos luminosos. Es deseable la utilización de luz natural, pero

230
debe evitarse la incidencia directa de los rayos solares sobre los materiales
bibliográficos y no bibliográficos, los lectores o el personal.

Ventilación y temperatura

Todos los ambientes de una biblioteca, especialmente las salas de lectura,

deben ser térmicamente confortables. En el caso de localidades excesivamente
calurosas y solamente cuando sea imposible lograr niveles aceptables de temperatura
mediante la disposición de las aberturas de la edificación, creación de microclimas,
etc., debe recurrirse a sistemas mecánicos de enfriamiento y ventilación. La
temperatura interior debe oscilar entre los 19 y 24 grados centígrados.

Las aberturas o ventanas deben ubicarse de tal forma que se establezca la

ventilación cruzada en cada uno de los ambientes. Las ventanas y otros elementos de
ventilación natural deben ser estudiados de manera de poder controlar la circulación
del aire. Además de evitar la posible entrada de agua, sol, polvo u otros contaminantes
atmosféricos, además de insectos y alimañas, por el deterioro que ocasionan a las
colecciones.

Cuando se usan ventiladores para ayudar a mantener el confort térmico de una

sala de lectura y éstos se coloquen en el techo, debe cuidarse que no queden debajo
de la fuente de luz artificial para evitar la intermitencia de la iluminación sobre el plano
de lectura. Debe procurarse también que la velocidad de operación de éstos sea
graduable y así evitar que se produzcan corrientes de aire molestas. La renovación de
aire estimada para lograr los niveles deseados es de 20 veces por hora.

Se debe poner un especial énfasis en dotar la edificación con un sistema

adecuado de deshumificación, pues mantener baja la humedad relativa del aire puede
crear un ambiente más confortable, aunque no se logre bajar significativamente la
temperatura interior, además de ofrecer mejores condiciones de preservación de las
colecciones. Los medios húmedos y cálidos son más propicios para la proliferación de
hongos y otros elementos inconvenientes.

Acústica

La palabra "Biblioteca" tradicionalmente ha estado asociada a la idea de

tranquilidad, por tanto, las características del medio que normalmente le rodea
requiere previsiones especificas en este aspecto del diseño.

La zonificación y el emplazamiento se estudiarán para preservarla de los ruidos

externos, considerando especialmente la ubicación de los espacios de lectura en las
zonas más silenciosas del conjunto. La dinámica de algunas actividades propias de la
biblioteca exige previsiones de control acústico interno, a fin de no perturbar las

231
actividades que requieran mayor tranquilidad. Para ello se recomienda: Agrupar los
espacios donde se realizan actividades de naturaleza similar: Las de lectura, talleres,
oficinas, etc. En caso de contar con varias plantas se recomienda ubicar en pisos
bajos, las actividades más generadoras de ruido y tráfico.

Utilizar mobiliario o cerramiento adecuados para el aislamiento del sonido

dentro de un mismo espacio, tales como cubículos, cabinas, etc. Utilizar materiales
adecuados en revestimiento y acabados internos, como alfombras, tela, corcho,
plafones acústicos, etc. en pisos, paredes y techos Los espacios tales como auditorio,
salón de usos múltiples, salas audiovisuales, fonoteca, etc., exigen un tratamiento
acústico específico.

Estructura

La elección de los módulos estructurales de la edificación debe hacerse en

función de los espacios que cubrirán: se recomienda el uso de grandes zonas
estructurales, para las zonas públicas y controladas, pudiendo la zona privada
resolverse con zonas estructurales de menor magnitud. Es decir, las distancias entre
soportes o columnas, puede ser mayor en las salas de uso público y menor en oficinas
o similares

Cuando se utilicen entrepisos para ubicar las colecciones, la estructura debe

contemplar sobrecargas mayores a las usuales.

Conviene recordar el principio de flexibilidad a la hora de tener en cuenta la

estructura del edificio.

Suprimir las barreras arquitectónicas

La biblioteca debe ser accesible a su totalidad. Minusválidos, pero también

gente anciana o una madre con un cochecito de bebé, deben poder circular sin
problemas por toda la biblioteca. Por tanto deben eliminarse los desniveles, peldaños y
todos aquellos obstáculos que impiden a las personas con minusvalías acceder a una
parte de los servicios.

Cualquier edificio de dos o más plantas debería estar dotado de ascensor y los
accesos y zonas de paso deberían estar contiguos a los del resto de los usuarios
(evitando así entradas especiales).

EL PAPEL DEL BIBLIOTECARIO. RELACIÓN CON EL ARQUITECTO.

Ni que decir tiene que la colaboración estrecha entre el arquitecto y el

bibliotecario es fundamental, la realización o transformación de edificios bibliotecarios

232
es una tarea muy compleja, en la que deben colaborar arquitectos y bibliotecarios,
escuchándose y respetando las propias parcelas de profesionalidad. La planificación
del edificio es importante porque es una inversión para mucho tiempo y muy costosa.
El bibliotecario debe conocer su biblioteca, sus necesidades, servicios, sus usuarios,
los modos de acceso a la lectura y la información que se pretende, etc. El arquitecto
ha de señalar qué soluciones técnicas son posibles, respetando el valor histórico del
edificio (en el caso que no sea nuevo), qué efectos van a producir sobre preservación,
conservación, seguridad y accesibilidad de los fondos; qué circulación de usuarios y
personal va a resultar, crear las redes informativas necesarias, etc. Si, como ocurre a
veces, arquitectos y bibliotecarios no se comunican lo suficiente, se producen
disfunciones que perjudican los resultados para el trabajo futuro de profesionales y
usuarios. Es fundamental una cooperación estrecha y desde el principio, reconociendo
la independencia mutua en sus respectivos campos, pero con acuerdo en los objetivos
fijados por los bibliotecarios, que en este proceso, no debemos olvidar que son
"clientes" y deben actuar como tales, como señaló Luis Anglada.

El anteproyecto recoge lo que el bibliotecario pide al arquitecto. Es un resumen

de las necesidades y problemas, de lo que queremos. El bibliotecario debe dar el
croquis de la organización técnica y administrativa. el número de usuarios, la
proporción de puestos de lectura por población, el número de volúmenes, y el
incremento previsto.

Según Fuentes Romero debería contener:

- Funciones que se desea cumplir en la biblioteca.

- Número aproximado de usuarios en horas normales y en las horas de máxima

actividad. En función de esto, delimitar la superficie total y útil del nuevo edificio, la
decisión sobre el número de plantas, la distribución por secciones de esa superficie, la
asignación de una planta a cada sección y las relaciones espaciales entre ellas.

- El tamaño (en metros lineales) y peso aproximados de la colección en

función de los habitantes de la población.

- El tipo de relaciones que se quiere mantener con la comunidad y los horarios de

apertura al público.

- El tipo de relaciones con el sistema bibliotecario, esto es, si el trabajo va a

funcionar en forma de red o no.

- Número de empleados y el espacio a ellos dedicado.

- El presupuesto disponible, que determina el ajuste del proyecto.

233
 - Si el edificio va a ser de nueva construcción o se va a rehabilitar uno que ya
existe.

- Si la biblioteca va a estar instalada compartiendo los locales con otras entidades o,

al contrario, en edificio exento e independiente de cualquier otro organismo.

- Por último, la aplicación como baremo o guía de las normas internacionales en

función del número de habitantes de la población que la biblioteca va a atender.

INSTALACIONES

Las instalaciones en una biblioteca moderna pueden ser muy complejas y van
desde la calefacción a los sistemas de detección de robos, de la señalización a los
sistemas electrónicos de acceso a la información. Atendiendo a sus funciones,
podemos clasificarlos de la siguiente forma:

° Sistema de señales y orientación al lector. Se encuentra a mitad de camino

entre muebles e instalaciones. Su situación, clases, diseño, etc. son tareas de
profesionales que no conviene dejar en manos de aficionados. La economía y la
armonía recomiendan que los estudios sean colectivos y procedan de órganos
centralizados.

° Iluminación. Aspecto de gran importancia por afectar no sólo a la construcción

del edificio, sino hasta la elección de mobiliario. Las tendencias actuales se inclinan a
preferir la iluminación colectiva sobre la individual (500 luxes para los lectores y 300 en
zona de estanterías), la luz fluorescente, grado de incidencia calculado para que la luz
no moleste, recubrimiento mate de las mesas e impedir la entrada directa de luz solar.

° Protección. Las primeras medidas de protección se encuentran en la instalación y

distribución adecuada de las redes de agua, electricidad, calefacción, alcantarillado,
etc. Inmediatamente le siguen las medidas preventivas: contra el robo (alarmas,
detectores electrónicos, etc.); contra incendios (detectores de calor o humo, escaleras
y salidas de emergencia), filtraciones, etc.

° Aislamiento. Teniendo en cuenta las características de los fondos almacenados

en las bibliotecas, así como las funciones que en ella se realizan, parece evidente
señalar la necesidad de elementos de aislamiento, que proporcionen una defensa
contra el ruido, los cambios climatológicos y, si es posible, la contaminación ambiental.
Los sistemas de aislamiento actualmente en el mercado son múltiples y variados. A la
hora de su elección se tendrá en cuenta qué y a quién deberán proteger y contra qué,
y procurar que no sean causa de otros problemas más graves: así, los sistemas de
aislamiento deberán ser ignífugos, neutros y naturales.

234
° Transporte. El transporte puede establecerse de forma mecánica o automática, y
suponer movimientos verticales -los más frecuentes- u horizontales. Existen multitud
de sistemas, de los más simples a los más sofisticados: estos últimos suponen ahorro
de personal y tiempo, pero su extrema complejidad y costo los hacen de difícil
implantación. Los sistemas de transporte suelen plantear problemas de mantenimiento
y conservación.

° Otras instalaciones. Además de las mencionadas, existen una larga serie de

instalaciones en la biblioteca, tales como las de guardarropa y consigna,
encuadernación y reparación, talleres de imprenta, depósitos compactos o
semicompactos, etc.

EQUIPAMIENTOS

Comprende una larga serie de elementos, fundamentales unos y complementarios

otros. Es imposible, no sólo dar datos sobre medidas y proporciones, sino incluso
enumerar todos los elementos que forman parte del mobiliario de una biblioteca
(tampoco es el objetivo del artículo). Entre los elementos fundamentales, no obstante,
se pueden señalar los siguientes:

° Estanterías. Sirven para almacenar libros y revistas, para su exposición, para

crear espacios y hasta para orientar al lector. Incluyen también el equipo necesario
para su utilización -sujetalibros, banderolas, etc.-, y pueden presentarse en diversas
formas -compactas, no compactas, murales, de distinta altura, etc.). La elección del
tipo de estantería se hará en función del empleo a la que se la destine y del lugar que
vaya a ocupar en la biblioteca. Pueden ser de madera o metal, aunque este último
parece imponerse.

° Armarios, archivadores y vitrinas. Cumplen la misma función que las

estanterías para las obras de características físicas diferentes a los libros (mapas,
revistas, estampas, etc.) Las vitrinas dotadas de medidas de seguridad (contra robo,
sequedad, etc.), deben utilizarse para las exposiciones temporales y para la guarda de
materiales selectos y preciosos, cuyo valor cultural se cumple más en la
contemplación que en la consulta.

° Ficheros. Mueble imprescindible de trabajo hasta la automatización total y

definitiva de las bibliotecas. Deben ser móviles y modulables, dotados de porta
etiquetas y otros materiales auxiliares. Hoy en dia ya en desuso.

° Mesas y sillas. Las mesas pueden ser individuales y colectivas; para funciones
especiales que requieran un especial aislamiento existen los carrels y pupitres. Las
mesas colectivas ahorran espacio y dinero, pero no son siempre lo más indicado para

235
las bibliotecas. Conviene distinguir el tipo de mesa utilizada para la consulta de
material de referencia o para la lectura en sala u otras funciones, de las utilizadas por
el personal de la biblioteca. Las sillas habitualmente se suponen acolchadas y son
aconsejables las giratorias con ruedas para el personal de la biblioteca. Los servicios
técnicos tienen sus propias exigencias y su propio mobiliario.

° Mostradores. Son elementos de conjunción entre usuarios y bibliotecarios y

actualmente su función es más de información que de vigilancia. La altura de los
mismos es variable y sus funciones pueden ser múltiples, desde un pequeño almacén
provisional de los documentos devueltos hasta oficina múltiple de información,
consulta y préstamo.

° Carros de transporte de fondos. Imprescindibles en las bibliotecas, facilitan el

transporte de documentos y la circulación de los mismos entre los depósitos y los
usuarios. Han de ser cómodos, robustos, seguros y silenciosos.

° Otros tipos de muebles. Son los del guardarropa, cafetería, lugares de descanso,
etc. y pertenecen a la dotación ordinaria de cualquier edificio de uso colectivo.

Unidad 11 – La evaluación en la Biblioteca

39
Según Chiavenato , las funciones básicas de la Administración son planear,
organizar, dirigir y controlar.
El ciclo de la administración se retroalimenta del control o de la evaluación de
los objetivos propuestos sobre los objetivos obtenidos. Esta evaluación es la que
proporciona vida y dinamismo al ciclo, retroalimenta la administración porque permite
medir logros alcanzados y no alcanzados y evaluar las posibles causas de esos
resultados.
Por eso el siguiente tema es tratado al terminar el módulo, por situarse al final
del ciclo de la administración, permitiendo la mejora continua, ya que el proceso de la
planificación no es estanco, por el contrario, dinámico.

39 Chiavenato, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. Bogotá : Mc Graw

Hill, c2006

236
 Las estadísticas son instrumentos de evaluación o control del funcionamiento
de la Biblioteca, que proporcionan a la biblioteca datos cuantitativos sobre el desarrollo
de sus actividades. A través de las mismas es posible evaluar la marcha de la
institución. Los datos se analizan comparándolos con los de años anteriores, lo que
posibilitará la evaluación de los progresos logrados ó los retrocesos, dando lugar a una
posible corrección.
Las estadísticas más usuales son las referentes a la colección, al préstamo y al
servicio de referencia.
La estadística relativa a la colección se puede dividir de acuerdo con el tipo de
material: libros, publicaciones periódicas y materiales audiovisuales.
Las estadísticas de los préstamos es el elemento más utilizado para medir la
actividad de la biblioteca y además sirve para justificar el presupuesto
En las bibliotecas públicas esta estadística puede dividirse en préstamos a
adultos, a jóvenes y a niños. En las escolares, en préstamo a los alumnos y a los
docentes.
Los préstamos se cuentan diariamente, anotándolos en una planilla que se
suma al finalizar el mes. Los totales mensuales se registran al término de un año. Las
bibliotecas que poseen un software o programa para automatizarlos, permite la
realización de la estadística en forma mecánica, ingresando la información respectiva.
Las estadísticas del servicio de referencia tiene el mismo propósito que la de
los préstamos: proporcionar información para medir la eficiencia del servicio y justificar
las partidas del presupuesto.
Otros tipos de estadísticas: usuarios, personas que asisten a la biblioteca ó de
público que concurre a las actividades culturales. También se puede llevar estadísticas
referentes al presupuesto, al personal ó a otras actividades administrativas.

Todas las compilaciones estadísticas, debidamente presentadas y

comparadas, formarán parte del informe anual, memoria o balance de la gestión de la
biblioteca.

Ejemplo de estadísticas:

237
. Fuente: http://www.elprofesionaldelainformacion com

238
 ANEXO I BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA

A continuación se le ofrece bibliografía ampliatoria para profundizar los temas tratados

Marco conceptual: Unidad 1: Principios de Administración General. Concepto

de Administración

Administración, organización y procesos de gestión. En: Melnik, Diana y

Pereira, María Elina. Bases para la administración de bibliotecas: organización y
servicios. Buenos Aires: Alfagrama, 2005. pp. 27-28 y 30-31

Concepto de Administración

El verbo “administrar” proviene del latín ad = a, y ministrare = servir (a servir).

Otros sostienen que administración viene del latín ad (dirección, tendencia) y minister
(subordinación, obediencias), lo cual se traduce en el cumplimiento de una función
bajo el mando de otro; dicho en otros términos: la prestación de un servicio a otro.
La administración es hoy día una de las actividades más importantes del
hombre y es la forma de coordinar los distintos esfuerzos individuales; de allí que se
defina como la coordinación del hombre y los recursos materiales para el logro de
ciertos objetivos.
Administración se refiere a aspectos de función pública y de la empresa de
negocios, de ahí su diferencia semántica en inglés (administración y business
administration). Fayol señalaba como funciones del administrador las de:
planeamiento, organización, mando, coordinación y control.
El autor mencionado define adminitración (del inglés administration) como un
“…conjunto de actos orientados sobre un patrimonio o sobre una unidad económica
con la finalidad de conservarlo o explotarlo según su naturaleza y objetivos”.

Marco conceptual: Unidad 2: Las organizaciones bibliotecarias.

239
La biblioteca pública

Manifiesto de la UNESCO en favor de las Bibliotecas Públicas

Una puerta abierta sobre el conocimiento

La biblioteca pública
Finalidad de la biblioteca pública
Financiación, legislación y redes
Funcionamiento y administración

Una puerta abierta sobre el conocimiento

La libertad, la prosperidad y el desarrollo de la sociedad y de la

persona son valores humanos fundamentales que sólo podrán
alcanzarse si ciudadanos bien informados pueden ejercer sus derechos
democráticos y desempeñar un papel activo dentro de la sociedad. La
participación constructiva y la consolidación de la democracia dependen
de una buena educación y de un acceso libre e ilimitado al conocimiento,
el pensamiento, la cultura y la información.
La biblioteca pública, paso obligado del conocimiento, constituye un
requisito básico de la educación permanente, las decisiones autónomas y
el progreso cultural de la persona y los grupos sociales.
Este Manifiesto proclama la fe de la UNESCO en la biblioteca pública
como fuerza viva de educación, cultura e información y como agente
esencial de fomento de la paz y los valores espirituales en la mente del
ser humano.
Así pues, la UNESCO alienta a las autoridades nacionales y locales a
que apoyen las bibliotecas públicas y participen activamente en su
desarrollo.

240
 La biblioteca pública

La biblioteca pública es un centro de información que facilita a los

usuarios todo tipo de datos y conocimientos.

La biblioteca pública presta sus servicios sobre la base de igualdad de

acceso de todas las personas, independientemente de su edad, raza,
sexo, religión, nacionalidad, idioma o condición social. Debe contar
además con servicios específicos para quienes por una u otra razón no
puedan valerse de los servicios y materiales ordinarios, por ejemplo,
minorías lingüísticas, deficientes físicos y mentales, enfermos o reclusos.
Es menester que todos los grupos de edad puedan contar con materiales
que correspondan a sus necesidades. Los fondos y servicios
bibliotecológicos deben incluir todos los tipos de medios y tecnologías
modernas, así como materiales tradicionales. Son fundamentales su
buena calidad y su adecuación a las necesidades y condiciones locales.
Los materiales deben reflejar las tendencias actuales y la evolución de la
sociedad, así como la memoria del esfuerzo e imaginación del ser
humano.
Ni los fondos ni los servicios estarán sujetos a forma alguna de censura
ideológica, política o religiosa, ni a presiones comerciales.

Finalidad de la biblioteca pública

Los servicios que presta la biblioteca pública se articularán en torno a los

siguientes objetivos relacionados con la información, la educación y la
cultura:

1. crear y consolidar el hábito de la lectura en los niños desde los

primeros años;
2. prestar apoyo a la autoeducación y la educación formal de todos
los niveles;
3. brindar posibilidades para un desarrollo personal creativo;
4. estimular la imaginación y creatividad de niños y jóvenes;
5. sensibilizar respecto del patrimonio cultural y el aprecio de las
artes y las innovaciones y logros científicos;
6. facilitar el acceso a la expresión cultural de todas las artes del

241
 espectáculo;
7. fomentar el diálogo intercultural y favorecer la diversidad cultural;
8. prestar apoyo a la tradición oral;
9. garantizar a todos los ciudadanos el acceso a la información
comunitaria;
10. prestar servicios adecuados de información a
empresas, asociaciones y agrupaciones;
11. contribuir al mejoramiento de la capacidad de información y de las
nociones básicas de informática;
12. prestar apoyo a las actividades y programas de alfabetización
destinadas a todos los grupos de edad, participar en ellas y, de
ser necesario, iniciarlas.

Financiación, legislación y redes

La biblioteca pública será en principio gratuita.

La biblioteca pública estará bajo la responsabilidad de las autoridades

locales y nacionales. Deberá estar regida por una legislación específica y
financiada por las autoridades nacionales y locales. Deberá ser
componente esencial de toda estrategia a largo plazo de cultura,
información, alfabetización y educación.
Para lograr una coordinación y colaboración nacional, la legislación y los
planes estratégicos deberán definir y promover una red nacional de
bibliotecas, basada en normas aceptadas de servicios.
La red de bibliotecas públicas deberá concebirse en relación con las
bibliotecas nacionales, regionales, especiales y de investigación, así
como con las bibliotecas escolares y universitarias.

Funcionamiento y administración

Deberá formularse una política clara que defina objetivos, prioridades y

servicios en relación con las necesidades de la comunidad local. La
biblioteca pública deberá organizarse eficazmente y deberán mantenerse

242
parámetros profesionales de funcionamiento.

Deberá establecerse una cooperación con los interlocutores pertinentes,

por ejemplo, grupos de usuarios y demás profesionales a nivel local,
regional, nacional e internacional.
Los servicios deberán ser accesibles a todos los miembros de la
comunidad, lo que supone edificios bien situados, buenas salas de
lectura y estudio, tecnologías adecuadas y un horario suficiente y
apropiado. Supone asimismo servicios de extensión para quienes no
pueden acudir a la biblioteca.
Los servicios bibliotecológicos deberán estar adaptados a las
necesidades de las distintas comunidades rurales y urbanas.
El bibliotecario es un intermediario activo entre los usuarios y los
recursos. Es indispensable su formación permanente para que pueda
ofrecer servicios adecuados. Habrán de establecerse programas de
extensión y de formación del usuario con objeto de ayudarles a sacar
provecho de todos los recursos.

En: http/ www.unesco.org

Marco conceptual: Integración de las Unidades 3, 4, 5 y 6. Bloque 2. La

Biblioteca – Colección – Proceso Documental

Ya hemos visto los pasos de la cadena documental, cadena productiva por

excelencia de las Bibliotecas. ¿Es posible optimizar recursos, tiempo, evitar realizar el
mismo trabajo varias veces? Para leer y pensar…

Fragmento dedicado a la automatización de las Unidades de Información,

tomado del Capítulo 11 Automatización de bibliotecas. En: Melnik, Diana y Pereira,
María Elina. Bases para la administración de bibliotecas: organización y servicios.
Buenos Aires: Alfagrama, 2005. p.p 182-185

La automatización en una biblioteca consiste en incorporar a los componentes

y procesos de la administración tradicional la utilización de recursos de equipamiento y
programas informáticos para mejorar rendimientos cuantitativos y cualitativos de los
procesos que les competen.

243
 La biblioteca es un sistema conformado, entre otros componentes, por
usuarios, la colección, bibliotecarios, edificio y mobiliario, procesos y servicios. La
automatización intenta gestionar la información en un soporte digital para lograr
administrarla, junto a otros recursos, de manera más rápida y económica.

¿Por qué automatizar?

Es importante reconocer que las tecnologías de la información y la
comunicación (TIC) son herramientas y no esencia o fines en sí mismas. Pero está
claro que son una gran herramienta.
¿Cuáles son algunas ventajas de la automatización en las bibliotecas?
1. Se evitan repeticiones de tareas y datos
Una vez obtenida la información del fondo bibliográfico y de los usuarios del
sistema, ¿por qué deberían volverse a consignar para tareas o servicios como
emisión de informes, obleas, fichas y catálogos o movimientos de circulación
del material? ¿Por qué ingresar cada vez los encabezamientos de
responsables, materias o series ya existentes en lugar de convocarlos de una
tabla de autoridades? El principal propósito de evitar repeticiones es
economizar los esfuerzos y el tiempo empleado para estas tareas en función
de orientarlos a procesos que produzcan mayor calidad de la información.
2. Los datos son más consistentes
La normalización de los datos no sólo comparte el propósito de evitar la
repetición, haciendo que los datos ingresados puedan ser usados en distintas
partes del sistema, sino que concentra la atención en el uso y mantenimiento
correcto de los datos principales de una obra. Acceder en líneas a un fichero
de control de identidad de autores o a una lista de encabezamientos de materia
o a un tesauro con todas sus relaciones terminológicas es algo que los
sistemas manuales, y estamos refiriéndonos sólo al procesamiento técnico, no
pueden alcanzar. Incluso para el mantenimiento de los datos, pensemos: ¿qué
esfuerzos implicaría cambiar la denominación de un encabezamiento de
materia en un fichero manual y en una base de datos con principio de control
de autoridad?
3. Los procesos son más coherentes y potentes
La automatización hace más visible la integración de los procesos
documentales, evitando los “compartimientos estancos” y creando un flujo de
información documental coherente para todos los procesos y servicios. De este
modo, la administración de una biblioteca puede tener bases consistentes para
realizar una reingeniería del sistema, repensando objetivos operacionales,

244
 reasignando recursos humanos y equipamiento, redistribuyendo el presupuesto
y planificando y evaluando nuevas tareas.
4. Se puede compartir más y mejor información
El intercambio de información a través de métodos manuales es más que
limitado y difícil de sostener en el tiempo. La informatización y el desarrollo de
las comunicaciones hacen de este punto una ventaja decisiva entre ambas
alternativas. Los catálogos colectivos y las redes de bibliotecas son actividades
posibles y sustentables porque permiten racionalizar recursos entre las
instituciones que participan de ello. Los servicios bibliográficos digitales
viabilizan procesos no siempre tan practicados como conocidos: la
diseminación selectiva de la información, los alertas bibliográficos, los boletines
de información.
5. Se accede a importante información en nuevos soportes (digitales)
La digitalización permite consultar y transportar información no sólo de tipo
textual, sino que es la gran autopista de la información multimedia (imagen,
animación y sonido).
6. Se obtienen con facilidad informes y parámetros de análisis para la gestión
¿Cómo poder evaluar servicios y tareas de forma asidua, de modo de poder
tomar decisiones en base a la información obtenida? En los sistemas manuales
los indicadores cuantitativos son escasos y de poca confiabilidad. Cuántas
bibliotecas usan el sistema de conteo manual dibujando palitos en un cuaderno
para distintos ítems de las tareas realizadas. Y si con esto no nos alcanzara
para comprender la limitación, ¿qué indicadores cualitativos pueden evaluarse
con este método? Estamos hablando nada más y nada menos de la deficiencia
o pérdida en la capacidad de evaluar en un sistema, lo cual trae enormes
consecuencias en una gestión. Un buen sistema automatizado prevé
estadísticas en función de una completa gama de indicadores, y estos datos
son obtenidos a través de una fuente confiable. Como responsable de una
biblioteca, ¿con qué tipo de datos y de qué fuente le parecería más fácil
solicitar una reasignación o aumento de presupuesto?
De la lectura de estos aspectos se desprende que están muy relacionados entre sí.
Cada ventaja obtenida conlleva un beneficio en otro aspecto.

¿Qué opina al respecto? Le sugerimos:

245
 - visitar una Biblioteca que no esté automatizada, o que sólo
tenga automatizada parte de su sistema ¿nota falencias en
la administración? ¿en cuáles aspectos?
- Visitar una biblioteca automatizada en su totalidad o en la
mayoría de los procesos de su sistema y compare con la del

Marco conceptual: Unidad 7: Recursos humanos de la Unidad de Información

/ Biblioteca. Perfil del personal bibliotecario

Perez Pulido, Margarita; Herrera Morillas, José Luis. Teoría y nuevos escenarios de la
biblioteconomía. Bs. As.: Alfagrama, 2006, p.265

TEMA V
Elementos definitorios de la profesión
Evolución histórica de la profesión
Perfil del bibliotecario actual

Durante años, el perfil de los profesionales del mundo de los archivos, las
bibliotecas y servicios de documentación ha respondido a un esquema común:
Profesionales con formación humanística, dependientes de centros de titularidad
pública sin intención lucrativa y con una función técnica de carácter básicamente
cultural. En la actualidad, sin embargo, la situación está cambiando. La
especialización, la preocupación por la calidad, las demandas de información de las
organizaciones, el desarrollo tecnológico, la revalorización de la información y, en
general, el cambio social experimentado en la última década del siglo XX exigen la
formación de nuevos profesionales que den respuesta a las necesidades planteadas.
Detengámonos en esta evolución: los primeros bibliotecarios fueron líderes
intelectuales (sacerdotes, reyes, maestros y otros). Ellos tuvieron dos grandes
preocupaciones: una, la compilación de bibliografías, y otra, la preparación de
catálogos, que comenzó en Alejandría. Al principio sólo se dedicaban a la custodia de
1
documentos oficiales y otros que estaban entremezclados.
Con posterioridad los bibliotecarios con frecuencia van a ser eruditos, es decir,
se dedicaban a investigar el fondo, desde un punto de vista filológico, histórico o
material; y con frecuencia compartían las tareas bibliotecarias con otras actividades.
A mediados del siglo XIX se hace una llamada a los especialistas para dirigir las
bibliotecas y se constituyen las primeras asociaciones profesionales. La llegada de la

246
biblioteca pública potencia la figura del bibliotecario de corte popular, que relaciona su
trabajo con la educación; estos bibliotecarios destacan su dimensión social; y se
diferencian de otros bibliotecarios especializados.
2
Según explica J.A. Frías, esta imagen progresista del bibliotecario como
profesional con capacidad de educador social no llegó a ser, de todas formas,
imperante en la profesión; además, los aspectos más nuevos de la profesión se van a
vincular a los documentalistas, fenómeno que se acelera tras la Primera Guerra
Mundial, cuándo se asiste al desarrollo de una investigación científica cada vez mas
organizada y a la aparición de necesidades informativas más numerosas y más
precisas entre los investigadores. La irrupción del ordenador como útil de trabajo en
los años sesenta vino a acentuar aún más las diferencias. A finales de esa década la
situación comienza a cambiar: el deseo de los bibliotecarios que su actividad fuera
considerada como una profesión equiparables a otras como las del sector social, por
ejemplo, hizo que poco a poco la titularización universitaria se fuese convirtiendo en un
requisito casi imprescindible para ingresar en la profesión. Se comienzan a sentar así
las bases de una convergencia profesional que, paradójicamente, ha tenido como
consecuencia una crisis de identidad profesional de los bibliotecarios y
documentalistas.
A partir de los años setenta las fuertes inversiones en automatización y en
aplicaciones tecnológicas fomentan la cooperación y el establecimiento de redes que,
a su vez, afectan las funciones, la metodología de trabajo y las propias bases
profesionales del bibliotecario.
3
Como afirma Allendez Sullivan , todos estos cambios tecnológicos y las
maneras de presentarlos plantearon la necesidad del bibliotecario de mostrarse en
sociedad con un nombre más significativo con relación a sus nuevas funciones y
destrezas: “el gestor de la información”. Este nuevo profesional cumple, entre otras
funciones, las de comunicador social, empleando, con esta finalidad, la tecnología del
mundo globalizado; reduce la brecha entre informados ricos y pobres, posibilitando
que todos los individuos cuenten con las herramientas necesarias para desarrollarse
como profesionales; tiene también amplios conocimientos en varias disciplinas, entre
ellas la Informática y la Lingüística, las cuales le permiten desenvolverse óptimamente
en la recuperación de información dentro de base de datos y en Internet.
4
El perfil que presenta P. Bergeron para el profesional de la información, de
acuerdo a los resultados de una encuesta realizada con el objetivo de adecuar los
planes de estudio a las necesidades del mercado, señala que sería necesario formar
gestores de la información que la controlen desde su origen hasta su utilización en las
unidades informativas. Entre las áreas que merecen especial interés para esta

247
formación señala la organización, tratamiento, representación, almacenamiento y
difusión de la información y de los documentos resultantes; tecnologías de la
información y documentación electrónica; gestión de servicios y recursos; uso de la
información y comportamiento informático de y por los usuarios; formación de usuarios
y cultura general.
Ciñéndonos al campo de la Biblioteconomía, un análisis de la propia profesión
bibliotecaria nos lleva detectar una serie de campos acaecidos como consecuencia de
5
estas nuevas tendencias, y que Anglada relaciona con la cada vez más escasa
dotación de recursos en las bibliotecas, la visualización de resultados para conseguir
el éxito, el énfasis en la accesibilidad por encima de la propiedad de la información, la
orientación hacia el usuario, la dicotomía entre propiedad pública de la información y
un servicio comercial de la misma, el trabajo en equipo y organización en sistemas por
encima del trabajo individual y la biblioteca unipersonal, y la evolución desde el
voluntarismo a la gestión profesionalizada. El mismo autor enumera las cinco
funciones fundamentales de un bibliotecario en la era de la información:
° Bibliotecario como conservador y guardián de la cultura.
° Bibliotecario como intermediario y filtro.
° Bibliotecario como informador y comunicador.
° Bibliotecario como asesor y consultor.
° Bibliotecario como educador.
Los cambios acelerados que están teniendo lugar en el entorno de la profesión,
la todavía excesiva identificación con el profesional tradicional, y el desarrollo
tecnológico, son factores que pueden incidir negativamente en la configuración del
6
futuro profesional. De este riesgo advierte el estudio realizado por Camps y Crespán
en 1997; se trata de un estudio de mercado con el fin de conocer la opinión de los
directivos de las empresas en torno al lugar que ocupa la información en la estrategia
general de la organización, las soluciones adoptadas para resolver los problemas
planteados por la gestión de la información, y el perfil del profesional que, en su
opinión resolvería los problemas efectivos.
El análisis de los datos demostró la importancia que las empresas daban a la
información, y la necesidad de gestionarla correctamente. Sin embargo, en numerosas
ocasiones las soluciones adoptadas eran de carácter tecnológico. El riesgo de caer en
7
“soluciones tecnológicas” se encuentra presente en la actualidad. Cornella advierte
sobre el error de esta situación cuya responsabilidad recae en profesionales alejados
del archivero (gestor de la información orgánica) y del documentalista (gestor de la
información no orgánica), e incluso de la existencia de unidades de información
concebidas como tales.

248
 Por lo tanto, el bibliotecario o profesional de la información se configura en
nuestros días con un perfil multidimensional, pues va a realizar tareas distintas según
los tipos de bibliotecas, y también la práctica profesional puede variar según forma
parte de equipos (sistemas o redes) o trabaje en pequeñas bibliotecas.
Es un comunicador, un profesional de la información, aunque las
denominaciones pueden variar según la orientación, el contexto, los recursos de
información utilizados, la especialización, etc. Desempeña una función educativa,
social y cultural que se concreta en salvaguardar y fomentar:
° El derecho a la información plural.
° El acceso a las tecnologías.
° Los hábitos lectores y culturales.
° La integración social.
° La facilidad para manejarse en el mundo de la información.
Todo ello lleva romper con los patrones que caracterizan la profesión hasta los
años sesenta y ganar en creatividad, innovación, imaginación y eficacia. Por eso es
importante incorporar los conocimientos vinculados a la Gerencia empresarial, al
planeamiento estratégico, a la nueva tecnología informativa, a los mecanismos
económicos y evaluativos, así como a técnicas de promoción y comercialización de
información, entre otros. Estos aspectos son muy cambiantes, por lo que la constante
actualización constituye una conducta obligada para el profesional de la información
8
competitivo y moderno.

Citas bibliográficas
1 Cañedo Andalia, R. “De la piedra al Web: análisis de la evolución histórica y del
estado actual de la actividad bibliológico-informacional”. ACIMED, 2004. vol.12,
N°1 [en línea] http://bvs.sid.cu/revistas/aci/vol12_1_04/aci04104.htm#cargo
[consultado 07/03/05].
2Frias, J.A. “El factor profesional en el futuro de las bibliotecas”. En: Jornadas
Bibliotecarias de Andalucía (10°, Jerez de la Frontera. 1998). Jerez de
la Frontera: Asociación Andaluza de Bibliotecarios, 1998, p.173-203.
3 Allendez Sullivan, P.M. “El impacto de las nuevas tecnologías en la
competencia laboral del bibliotecario del siglo XXI”. Biblios, 2004, enero-marzo,
vol. 5, N° 15 [en línea]
http://www.documentalista.com/web/biblios/articulos/17/2004/_005.pdf [consultado
07/03/05].

249
 4 Bergeron, P. “Quelles competences devra maîtriser le professionnel de
l’information pour pénétrer le mraché du travail de demain? analyse de la perception
des représentants du marche de travail”. ARGUS, 1997, vol. 26, N° 1, p. 21-28.
5 Anglada. L. “El futur de les biblioteques i el bibliotecari del futur”. Item, 1993, 13, p.5-
24.

6 Camps, E.; Crespán, J.L. “Una profesión obligada a cambiar. Los

bibliotecarios-documentalistas en Cataluña: situación actual y perspectivas de
futuro”. Revista
General de Información y Documentación, 1997, vol. 7, N° 1, p.299-311.

7 Cornellá, A. Los recursos de información: ventaja competitiva de las

empresas. Madrid: Mc Graw-Hill, 1994.

8 Ponjuan, G. “Algunas consideraciones sobre la formación postgraduadas y otras

actividades de desarrollo profesional en Iberolatinoamérica”. Revista General de
Información y Documentación, 1993, vol. 3, N° 1, p. 91-101.

Marco conceptual: Unidad 10: La evaluación en la Biblioteca

Planificación en bibliotecas: evaluación en las bibliotecas. En: Melnik, Diana.

Bases para la administración de bibliotecas: organización y servicios. Buenos
Aires: Alfagrama, 2005. pp. 53-56.

Evaluación en las Bibliotecas

La evaluación es un procedimiento que permite a la biblioteca conocer la

adecuación de sus servicios, sus rendimientos, sus fallas, etc. La evaluación debe ser
realizada intuitivamente o de modo sistemático. Debe estar presente en todo el
proceso de la gestión bibliotecaria, que se realimenta con los resultados.
La evaluación debe responder a las siguientes preguntas:
● ¿qué servicios se deben prestar?
● ¿se están prestando todos los servicios necesarios?
● ¿Se está prestando algún servicio que no se debe ofrecer?
● ¿Se presta el servicio de la manera más eficiente posible?
● De no ser así: ¿cuáles son las causas y qué se puede hacer para remediar el
problema?

250
 Hay una evaluación de tipo diagnóstico o inicial que comienza con un proceso
de planificación, lo que podríamos llamar, más que evaluación, “análisis de la situación
inicial” de la biblioteca.
Otra es la evaluación de proceso, que es continua; sistemáticamente vamos
tomando datos del funcionamiento de los procesos.
Existe una evaluación de resultados, que es la que realizamos cuando
comparamos los resultados obtenidos al final de un período con los objetivos
establecidos por la biblioteca

Las estadísticas en las bibliotecas

Las estadísticas son instrumentos de evaluación dentro de la planificación. Podemos

agrupar las estadísticas en:
1. administrativas
2. técnicas
3. referentes al público

Así realizaremos estadísticas administrativas para medir condiciones del

personal, si es profesional o no; las horas trabajadas en relación con el resultado; el
estudio de unidad de costos; analizar estadísticamente la introducción de una nueva
técnica de organización y método, etc.

Las estadísticas técnicas: son las estadísticas de libros seleccionados a pedido

de los usuarios, del personal de la biblioteca, encuesta por reservas, etc.; de material
catalogado, clasificado, de libros encuadernados, de registro de publicaciones
periódicas, de catalogación de publicaciones periódicas, de artículos de publicaciones
periódicas; de catalogación y clasificación de materiales especiales, etc.,

Las estadísticas referentes al público: pueden ser estadísticas de préstamo en

sala, a domincilio, interbibliotecario; préstamos especiales; préstamos no servidos por:

a. estar fuera de la especialidad que tiene la biblioteca,

b. ausencia en la colección de material documental,
c. falta de estadísticas de información y consulta sobre un tema en especial,
d. falta de fuentes documentales en todo tipo de soporte,
e. imprecisión del tema por parte del usuario,
f. exceso de pedidos,

251
 g. presencia de nuevos usuarios con temas de investigación inéditos, etc.

También se pueden realizar mediciones estadísticas acerca del uso correcto de

las obras de consulta, si los usuarios saben utilizar las publicaciones periódicas, etc.
¿Para qué puede servir medir estos datos sobre el uso que el usuario da a las
obras? Para reformular una formación de usuarios, por ejemplo.
Es imprescindible que las mediciones se realicen con un propósito claro y
fundamentado. No debemos olvidar que al centro del sistema Unidad de Información
está el usuario.

En general las actividades que se miden diariamente refieren a las estadísticas de:

1. circulación,
2. referencia
3. asistencia de los usuarios

Hoy en muchas bibliotecas públicas, universitarias, escolares se está utilizando

para la gestión softwares que permiten realizar estas estadísticas de forma
automatizada. Así tenemos programas de libre uso o pagos que permiten elaborar
estadísticas sobre consultas, búsquedas bibliográficas, temas más buscados, etc.

Métodos
Los métodos más comunes para la realización de estadísticas, aplicados en las
bibliotecas, son:

1. la observación
2. los informes estadísticos
3. los informes orales
4. los informes escritos

¿Cuándo medir?

Dependerá del tipo de actividad en consideración. En algunos casos será

suficiente la medición continua, y en otros deberá hacerse de manera periódica o
esporádica. Ejemplos:

252
● Estadística periódica: informe mensual de asistencia de investigadores a la
entidad
● Estadística esporádica: implementación de un servicio de compilación de
bibliografía

La recopilación puede ser exhaustiva (si se refiere a la información de cuántos

libros de determinada materia hay en total, por ejemplo) o parcial (si queremos una
respuesta determinada respecto al material bibliográfico, por ejemplo)
No es necesario que la encuesta se realice sobre el total de la población o
universo (público), sino a una muestra representativa del mismo.
Estos resultados se volcarán en cuadros y serán analizados para traducirse en
información numérica.
De este estudio puede surgir un atributo (cualidad de un fenómeno que no
puede modificarse a través de una apreciación numérica—por ejemplo: materia de que
trata un libro-), o bien una variable (es la cualidad de un fenómeno que podemos medir
numéricamente (-por ejemplo: número de lectores socios-).
La variable puede ser continua (que varía continuamente en el tiempo) o
discontinua (cuando entre dos valores de la variable hay una diferencia numérica que
es la unidad (-por ejemplo: cuando procesamos una información para comprobar
determinada variable, como ser, cantidad de libros de determinada materia, vemos
que hay días en que se pidieron más libros que otros-)
La cifra que indica la cantidad de veces que se presenta cada uno de los
valores de la variable en la información que se analiza, se llama frecuencia.

Cuadros estadísticos – gráficos estadísticos

Se presenta la información para facilitar la elaboración y análisis.

La representación gráfica es donde se observan en forma sencilla las
características de la distribución de frecuencias.
Ventajas del cuadro: la exactitud de las cifras, mayor que en los gráficos,
permite hacer un análisis cuantitativo (sacar una media aritmética)
Ventajas del gráfico: en él es más visualizable la diferencia entre un valor u otro
de una variable, permite comparaciones rápidas de la evaluación de los fenómenos y
rapidez para definir lo más importante.
En ambos casos, el título debe ser claro y breve, con notas al pie de página
que aclaren datos para una mejor interpretación del fenómeno. Se deben aclarar las
fuentes.

253
 Encuestas: se consulta sólo una muestra del conjunto, pero ésta ha de ser
representativa para el logro de un resultado preciso.

¿Qué es la población o universo?

Es la colectividad finita, ocupante de un lugar en el espacio y en el tiempo, a la
que haremos objeto de nuestro estudio.

¿Qué es la muestra?
Es un aparte de la población a la que se dirigirá la encuesta.

¿Para qué se realizan encuestas?

Para el logro de cifras totales, opiniones, acerca de un fenómeno determinado
en un instante determinado.

La estadística es un método que nos permite lograr determinadas metas, no

es un fin en sí misma.

254
ANEXO II RESOLUCIÓN DE
ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACIÓN

Primera Actividad de autoevaluación: resolución

1º- El usuario se ubica en el centro del sistema (la Unidad de información)

y condiciona el diseño y la operación del mismo.
2º- Los procesos productivos informacionales constituyen procesos de agregación
de valor a la información.

Como organización Unidad de Información, debemos tener en cuenta las nuevas

filosofías organizativas basadas donde usuarios y procesos cumplen un rol
fundamental

¿A qué nos estamos refiriendo cuando hablamos de "agregación de valor" (o

Valor agregado)? El modelo (o postulado) de valor agregado de Robert S. Taylor
(1986), se fundamenta en la transferencia de información como respuesta a un
proceso humano, tanto en las actividades formalizadas a las que llamamos sistemas,
como en el uso de la información, que son las salidas de estos sistemas. Lo vital del
postulado es que está conducido por el usuario (condiciona el sistema).

El concepto de valor añadido se establece a partir del conjunto de procesos

que tienen la característica de "agregar valor" a un producto o servicio.

Los datos, mediante procesos organizacionales, pueden ser agrupados,

clasificados, etc.
Cada uno de estos procesos le va agregando valor y los convierten en
información.

255
 La información, mediante procesos de análisis (separación, validación,
evaluación, etc.) que le agregan valor, la convierten en conocimiento informativo.

A esta altura podemos inferir que el núcleo central de una U.I. pasará por sus
productos informacionales con valor agregado que surjan de su cadena productiva
(cadena documental) y permitan satisfacer las necesidades de sus usuarios.

Sistema de gestión

Debemos tener presente que sea cual fuere el tipo de UI funcionará como una
organización (sistema) donde estará inserto el sistema Cadena documental.

Como ya lo mencionamos, el elemento prioritario de nuestra Unidad de

información será el "usuario" y en función de él debemos plantearnos ¿Cuál es nuestro
servicio? ¿Quién es nuestro usuario? ¿Qué espera nuestro usuario?

La Cadena Documental es la cadena productiva por excelencia de una Unidad

de Información. En ella podemos ubicar las siguientes fases / procesos:

Esquema 2: Cadena Documental / Guinchat, Claire

256
FASE 1- Recogida-recolección: Operación que permite constituir y alimentar el fondo
documental, o conjunto de documentos utilizados por una Unidad de Información
(biblioteca).

Comprende varias operaciones: localización de los documentos

selección
procesos de adquisición

- Localización: es fácil cuando se trata de publicaciones comercializadas (para

localizar el material nos basamos en fuentes tales como: depósito legal y bibliografías
nacionales, catálogos de editoriales, índices y bibliografías de toda clase, repertorios).
Es mas compleja si se trata de literatura gris (La literatura gris es aquella que no se
distribuye por canales comerciales convencionales. Por ejemplo: actas de congresos,
boletines de una institución, tesis, etc.), en este caso no basta con los conocimientos
del documentalista sobre la existencia de los organismos (públicos/privados) o los
científicos que producen los documentos, sino que tendrá que organizar una Red de
intercambio y adquisiciones sistemática que se integre en un conjunto académico
(como puede ser: Red Universitaria, Internet)

- Adquisición: no se improvisa, tiene que hacerse en función de una política

relacionada con los objetivos e intereses de la Unidad de Información. Esto presupone
un conocimiento, lo más preciso posible, de la demanda informativa y de su evolución.
La UI debe anticiparse, en lo posible, a las futuras demandas de sus usuarios.

FASE 2 - Tratamiento: concluida la adquisición comienza el tratamiento intelectual del

documento.
Comprende: descripción documental
descripción de contenido
almacenamiento

-Descripción Documental, también conocida como descripción bibliográfica o

catalogación.
Es mejor hablar de descripción documental porque no sólo catalogaremos libros, el
término documento es más abarcativo.
¿En qué consiste la descripción documental? En un análisis formal y casi podríamos
decir externo del documento, no se inmiscuye en el contenido, en el tema del
documento. Establece la identidad del documento; enumera las características

257
formales del mismo: autor, título, fuente, formato, idioma, fecha de edición,
casa editorial, lugar de edición, etc.
Es un conjunto de operaciones cuyo resultado consiste en representar
el contenido de un documento de forma diferente al original, con el fin de
facilitar su consulta o recuperación posterior.
Por tanto, da lugar a la elaboración de un documento secundario o conjunto
de referencias bibliográficas a las cuales irán dirigidas las preguntas de información
documental de los usuarios.

Definición de María Rosa Garrido Arilla: Es una operación descriptiva en la que

se exponen, de acuerdo a determinados estándares, todas aquellas unidades
informativas que permiten identificar e individualizar formalmente cualquier tipo de
documento, bajo referencias bien precisas, que contienen los datos externos del
documento, que le distinguen de los restantes.
El proceso de descripción reúne algunas etapas que pueden sintetizarse en las
siguientes:

-Examen previo del documento

-Definición del tipo de documento (¿es un libro? ¿Un folleto? ¿Un globo terráqueo?
¿Un CD de música? ¿Una tesis?) y elección de las normas adecuadas para su
descripción (si entiendo que tengo que describir una grabación sonora y en mi Unidad
40
de Información utilizo las AACR2 , buscaré el capítulo 6 para grabaciones sonoras.
Si tengo que realizar la descripción documental de de un material cartográfico, buscaré
en el capítulo 3, si es un folleto, capítulo 2, etc.)
-Concreción del nivel de descripción que se requiere teniendo en cuenta que oscilará
desde el más elemental al más completo
-Identificación de los elementos necesarios para cada nivel de descripción
-Trasladar los resultados de la información al sistema informacional (catálogo, base
de datos) en el soporte elegido (manual o automatizado) -Comprobar la exactitud de
los datos extraídos

Amat Noguera Nuria entiende que es el conjunto de información destinada a

proporcionar una referencia única y no ambigua que permita identificar y localizar un
documento. (Extraído de su obra “Documentación científica y nuevas teorías de la
información”)

40 Anglo-American Cataloguing Rules

258
 Para reflexionar: ¿cuál es el sentido de la descripción bibliográfica? ¿Tiene una
razón de ser? Es el eslabón entre el documento y el usuario. Siempre se unen en esta
operación los conocimientos bibliotecológicos, ya sean empíricos, intuitivos con la
tecnología disponible en el momento (la tablita de arcilla también era tecnología para
los sumerios que realizaron el primer catálogo del que se tiene noticias)

- Descripción del contenido (análisis documental): descripción de la información que

contiene el documento y traducción de ésta a una formulación que resulte aceptable
para el sistema (p.e. que ocurriría si se hace en Lenguaje natural-Libre). Por lo tanto
se traducen todos los términos a un Lenguaje documental compuesto por un conjunto
de términos (encabezamientos, por ejemplo utilizando las listas LEMB, descriptores,
utilizando por ejemplo Tesauros, palabras clave) y una sintaxis (conjunto de relaciones
entre palabras) que permiten eliminar del vocabulario la ambigüedad de forma y de
significado, la sinonimia, la pobreza informativa, la redundancia. Es un lenguaje fijo
(p.e. tesauros). La descripción más profunda está constituida por la indización.

- Condensación: permite restringir la forma inicial del documento mediante

un resumen de extensión y tipo variables según el nivel de análisis.

- Almacenamiento: documento e información se representan en una reseña que

puede almacenarse en la memoria de la UI: Documento clasificado en un lugar físico
determinado, información en un catálogo (manual/automático)
Los documentos textuales pueden almacenarse en microfichas, microfilms (ganancia
de espacios), memorias ópticas (permiten almacenar texto, imagen y sonido --
multimedios--), CD-ROM.

FASE 3 - Difusión: comprende: búsqueda difusión

La búsqueda documental se efectúa a partir de la memoria (catálogos) de la UI. La
búsqueda y difusión son el fundamento de los servicios que se ofrecen a los usuarios y
la razón de ser de las mismas.

-Búsqueda: formas retrospectiva / selectiva / combinatoria.

Productos documentales formas suministro del documento mismo; referencias (p.e. via
documentos secundarios = bibliografías y otros repertorios): suministro de
informaciones extraídas y presentadas en documentos de evaluación y síntesis.

259
- Difusión: permanente o a intervalos; personalizada según perfil de interés de los
usuarios; en la U.I (in-situ); en el domicilio del usuario.
Acceso a servicios de difusión vía publicaciones en soporte papel o vía sistemas
automáticos (conexiones en redes de PC por modem; sistemas internos de
comunicaciones via MAIL-correo electrónico)

Segunda Actividad: resolución

Que el bibliotecario realice una buena gestión de selección implica que esté en
estrecha relación con el contexto cambiante en el cual la Unidad de información está
inmersa para poder anteponer siempre el objetivo de satisfacer las necesidades e
intereses de los usuarios.
Para ello, el bibliotecario deberá constatar que la colección satisfaga sus
demandas; deberá en consecuencia, analizar periódicamente la colección y evaluar su
pertinencia aplicando métodos cuantitativos y cualitativos por medio de los cuales se
detectarán fortalezas y debilidades de la colección.
Deberá tener en cuenta el registro en un catalogo de necesidades o desiderata,
en el cual se especificará el material que la Unidad de Información no posee y que
sería necesario adquirir.
En el catálogo o registro desiderata los usuarios podrán dejar asentado el
material que necesiten.
El bibliotecario encargado de la selección tiene la obligación de examinar la
solicitud y de notificar si el material ha sido o no adquirirdo.
En el catálogo “desiderata” o “de necesidades” se integran los pedidos de los
usuarios y además los claros que el bibliotecario advierte en la colección básica.
Para poder satisfacer las necesidades de información de nuestros usuarios
debemos realizar también estudios de usuarios.
Existe una amplia gama de fuentes para realizar estudios de usuarios, que van
desde las directas (cuestionarios, encuestas, entrevistas) hasta las indirectas (censos,
estadísticas, buzones de sugerencias, etc.)
Los resultados de estos estudios permitirán al bibliotecario planificar los
servicios y aportarán datos para la selección del material documental.
Ante la imposibilidad de poseer la totalidad de la información, también surge
una nueva actividad: la cooperación bibliotecaria, que permite ampliar la oferta de
servicios y reducir costos al compartir las inversiones.

260
 Las gestiones para coordinar la cooperación con otras Unidades de
Información forma parte de la tarea bibliotecaria.
La selección se realizará teniendo en cuenta las necesidades de los usuarios,
la politica de la Unidad de Información, la disponibilidad de recursos financieros y
criterios generales de evaluación del material, tales como:

a) Autor: se determinará si su capacidad profesional y experiencia lo respaldan

para escribir sobre el tema.

b) Título y subtítulo: generalmente nos proporcionan noticias acerca del contenido,

alcance y nivel de la obra.

c) Casa editora: es importante conocerla pues la seriedad de la misma se identifica

con ediciones meritorias. Hay que observar especialmente las obras editadas en
pequeñas imprentas ó las ediciones “del autor”.

d) Prólogo o prefacio: nos suelen aclarar los propósitos del autor. Indices, títulos de
capítulos son de suma utilidad.

e) Fuentes: es necesario verificar si las fuentes de información citadas por el autor

son originales ó secundarias.

f) Fecha de edición: es importante según el tipo de libro. La fecha de edición debe

considerarse especialmente en el campo científico ó técnico, no así en el campo
literario en que una obra no pierde su valor.

g) Evaluación del cuerpo principal: profundidad con que el tema es tratado.

h) Bibliografía: se verificará el grado de actualidad y relevancia, la organización y la

facilidad de consulta.

i) Características físicas: tipografía, papel, encuadernación deben ser también

examinadas. La tipografía debe ser clara, la encuadernación y el papel buenos.

Una vez realizada una selección inteligente del material que la Unidad de
Información requiere, el paso siguiente es adquirir el material seleccionado.

261
 Tercera Actividad de autoevaluación: resolución

008.2 025 086 12 120

PER SIL MUR GAR PAO
3362 762 6985 8897 5423
126.6 152.6 215.36 23 23
CAL CEL LIN LOP LOP
58 14 4125 568 2211
23.8 235 342.2 537 58
GAR ACO FAY GOR PEN
693 5874 6932 2538 2635
8 826 965.25 966 98
TRI MUR ELI CAR KAT
9124 875 874 3632 2136

262