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 A VENTAS EN
TODAS PARTES
Hola, vendedores, ¡ustedes son geniales! Sois los atletas extremos del mundo
empresarial. Sólo te pagan si entregas. Pones entre el 40% y el 100% de tu
salario en juego en comisiones. No hay garantías y usted ignora la idea de que
debería haberlas. Sufres rechazo y te golpean con No a manos de compradores
groseros, concisos y abrumados. Pasas semanas, meses y años trabajando en un
acuerdo sólo para perderlo frente a la competencia por unos pocos dólares o
una característica insignificante. Estás constantemente perseguido por gerentes
demasiado entusiastas que te golpean sobre la cuota y el próximo acuerdo. La
vida de un vendedor es dura y, sin embargo, usted regresa todos los días, listo
para esforzarse, buscando mejorar la vida de sus compradores y clientes.
Es por mi amor por ti que creéVenta de brechasy escribí este libro.
Venta de brechasse trata de hacer tu vida más fácil. Se trata de ayudarle a
comprender que vender no es tan difícil como nos han hecho creer. Vender no
debería estar plagado de innumerables acuerdos perdidos, negociaciones de
precios infructuosas, prospectos que se desvanecen, personas que ignoran sus
correos electrónicos y canales de ventas impredecibles. Sólo es así cuando lo
haces mal. Cuando se hace bien, la venta es fluida, predecible y eficiente. Este
libro trata de ayudarte a llegar allí.
Venta de brechasLos llevará a dar un paseo y para algunos de ustedes será
incómodo. Va a desafiar muchas de sus creencias y enfoques de venta
arraigados. Está en conflicto directo con lo que nos han enseñado a creer
durante años, como:

Las relaciones realmente no importan

La gente realmente compra a personas que no

les agradan. No existe el "cierre"

Nunca debes defender tu producto o precio.

A nadie le importas una mierda tú o tu producto y servicio.

Presentar no es vender.

Vender a la necesidad de un cliente

está mal y más

Casi todos los problemas y desafíos dentro de las ventas son autoinducidos.
Creamos las razones por las que el cliente se oscurece. Creamos el foco en el
precio. Permitimos que el cliente nos mantenga como rehenes por una
característica irrelevante. Permitimos que la competencia llegue en el último
momento. Creamos situaciones en las que el comprador elige no hacer nada.
Hacemos que sea fácil para los clientes potenciales ignorar nuestra
correos electrónicos, mensajes de voz y mensajes de LinkedIn. Estos fallos casi
siempre son culpa nuestra porque no nos han enseñado el juego de las ventas.
Conocemos las reglas, conocemos el objetivo, pero la mayoría de nosotros no
comprendemos los matices del juego y esto nos está costando a nosotros y a la
industria de ventas miles de millones de dólares al año.
Venta de brechaste enseñará de qué se trata el juego de vender y cómo
ganar. Le brindará consejos prácticos y habilidades y métodos ejecutables para
ganar más acuerdos, acortar los ciclos de ventas y evitar perder precios. Le
mostrará cómo lograr que los compradores se asocien con usted y sean una
parte integral de la venta para que ya no se queden ciegos, eviten sus llamadas
y pongan obstáculos innecesarios.
El libro está dividido en cuatro partes. La Parte I está dedicada a enseñarle
las reglas de la venta brecha para que pueda abordar cada venta con el marco
mental y el conocimiento psicológico adecuados. La Parte II te enseñará las
habilidades y estrategias específicas que necesitas para jugar este juego mejor
que los demás, desde los pasos de un descubrimiento espectacular hasta
realizar una demostración espectacular, evitar trampas y disipar objeciones. La
Parte III revelará las formas sorprendentes en que se pueden utilizar los
principios de venta de brechas para generar prospecciones más productivas, de
modo que pueda construir un canal mejor y más grande con mayor rapidez. Y,
por último, la Parte IV sirve como guía para que los líderes de ventas
construyan y administren un entorno de ventas de brechas, formen un equipo
excelente de ventas de brechas y nunca pierdan otra noche de sueño
preocupándose por lograr sus números.
Hemos estado jugando demasiado tiempo sin entender el juego que hemos
estado jugando. Mereces mas.
¿Estás listo para aprender el juego de las ventas? ¡Bien! Ahora, considere este
como el último día para vender como lo está haciendo. Hay una mejor manera.
 PARTE I
CONOCE EL JUEGO
¿Estás listo para aprender el secreto del juego?
 CAPÍTULO UNO
BIENVENIDO AL JUEGO
Fue 0-0. Nuestros oponentes estaban en nuestra yarda 10.
Les habíamos detenido siete jugadas seguidas. Fue
impresionante. Debíamos haber recibido un penalti o algo
así, porque según recuerdo no habían conseguido el primer
intento. Pero ahora era el cuarto y el gol al final del
último cuarto. Todo lo que teníamos que hacer era
retenerlos para una jugada más.
Era el año 1979 y yo tenía once años. Nunca antes había
jugado fútbol competitivo y ésta era mi primera
temporada. No lo vi en la televisión. Mi mamá y mi papá
eran hippies de los años 60, no eran entusiastas de los
deportes y, ciertamente, no eran fanáticos del fútbol.
Entonces, mi conocimiento del juego era prácticamente
nulo.
Yo era delgado pero rápido, por lo que los entrenadores
pensaron que sería un gran corredor. Nos llevaron a otro niño
y a mí a un lado y nos mostraron una pizarra con círculos y
números garabateados por todas partes. Estos representaban
la línea ofensiva y los “huecos” entre cada liniero. Bien
podría haber sido en chino. Sinceramente no recuerdo si no
tenía muchas ganas de aprender o si todo me pareció
demasiado complicado, pero el resultado fue el mismo: no
presté atención.
En nuestro primer juego de práctica, el entrenador me
puso como corredor. Nos apiñamos y el QB decretó la jugada.
Había aprendido lo suficiente para entender que el juego del
mariscal de campo determinaba quién recibía el balón y
quién no, pero nada más tenía sentido para mí. Entonces,
una vez que se rompió el grupo, le pregunté al otro corredor:
"¿Quién recibe el balón?".
"Sí lo haces", dijo, dándome una mirada
extraña. De acuerdo. Entiendo.
Cuando me rompieron el balón, tomé el traspaso y corrí. Al
cabo de medio segundo me derribaron en el backfield por
una pérdida. Cuando me levanté, todo el equipo, incluido el
entrenador, empezó a
Me grita.
¿Qué estás haciendo, Keenan? ¿Adónde diablos ibas? ¡El
agujero está por ahí! ¿Qué diablos, Keenan?
No tenía idea de qué estaban hablando.
Aparentemente, lo que dice el mariscal de campo en la
reunión es importante. No fui al hoyo apropiado. No entendí
la obra que estaban convocando. No entendí las obras en
absoluto. Como puedes imaginar, esa única jugada fue el
final de mis días como corredor, al menos durante ese año.
Me enviaron a la banca por el resto de la práctica.
Avergonzado, confundido y frustrado, juré que lo haría
mejor la próxima vez, si es que llegaba la próxima.
Al día siguiente, en la práctica, el entrenador me puso a
la defensiva en la posición de safety y dijo algo que nunca
olvidaré: "Keenan, corre lo más rápido que puedas y ataca
al tipo que tiene el balón".
No sé si este entrenador era el mejor entrenador del
mundo o si pensaba que yo era el niño más tonto del
mundo. De todos modos, entendió que a pesar de ser un
atleta talentoso, me costaba entender el juego. Así que
hizo que el juego fuera lo más sencillo posible para mí.
"Corre lo más rápido que puedas y ataca al tipo que tiene el
balón".
EsoYo podría hacer. A partir de entonces, volé por el
campo de fútbol como un demonio de Tasmania, atacando a
cualquiera que se atreviera a correr el balón contra nuestro
equipo. Era mi trabajo. Me encantó y fui genial en eso.
Hasta el día en que era 4to y gol, y el mariscal de campo
del equipo contrario estaba a punto de romper el balón.
Yo estaba jugando de profundo en el lado derecho del
campo, mirando al mariscal de campo, cuando lanzó el
balón. Observé para ver a qué corredor le iba a entregar el
premio, cuando de repente todos empezaron a gritar:
"¡Pase!".
¿Aprobar? ¿Eh? Nadie pasó en Pop Warner. Al menos no en
aquel entonces. Teníamos 11 y 12 años, por amor de Dios.
El mariscal de campo retrocedió para pasar y miré hacia
arriba y vi al receptor abierto a sólo cinco pies delante de mí
para
mi derecho. El mariscal de campo se volvió hacia nosotros y
lanzó el balón. Era una lamentable excusa para un pase, un
pato tambaleante que oscilaba de un lado a otro. Yo estaba
parado justo debajo, al igual que el receptor abierto. Mi
corazón comenzó a latir con fuerza. Estaba en la posición
perfecta. Sabía que podía hacer esta obra y triunfar. Había
cronometrado todo el asunto. Me imaginé a todos
animándome después de que terminara la obra. Una calma se
apoderó de mí mientras retrocedía dos pasos, evalué al
receptor, miré la pelota, esperé a que la atrapara y
cronometré mi golpe perfectamente. En el momento en que
atrapó la pelota, me lancé con todo mi peso y fuerza y lo tiré
al suelo. Me levanté de un salto, mentalizada por el castigo
que acababa de imponerle a este pobre niño. Sin embargo,
cuando me levanté, me di cuenta de que era el único de mi
equipo que estaba celebrando. El otro equipo, sin embargo,
se estaba volviendo loco.
¿Qué pasó? Había hecho lo que me dijo el entrenador y,
aun así, habíamos perdido y, a juzgar por las miradas de odio
que recibía de mi equipo, todo fue culpa mía. No entendí.
Había tacleado al tipo con la pelota. No, le había dado una
paliza al tipo con la pelota. Sabía que había hecho mi
trabajo.
Es lo que no sabía lo que nos había costado el juego
porque no sabía que mi trabajo era asegurarme de que él
nunca atrapara la pelota en primer lugar.
No sólo nunca antes había jugado al fútbol, sino que
tampoco me había molestado en aprender nada sobre el
juego, y todo salió a la luz en esa jugada. Lo primero que
no entendí fue el concepto de pérdidas de balón.
Habíamos practicado balones sueltos, pero como nadie
pasaba nunca, no cubrimos las intercepciones y mis
conocimientos de fútbol se limitaban a lo que había visto
en ese campo de práctica. Tampoco entendí el valor de la
posesión del balón. Simplemente vi que estar en defensa
y, por tanto, en el campo, era una oportunidad de jugar.
Nunca se me pasó por la cabeza que tener el balón o estar
a la ofensiva era la forma de evitar que tu oponente
tuviera la oportunidad de anotar y ganar el juego. Pero mi
fatal malentendido fue lo que constituyó un touchdown.
Por alguna razón, a las once
años, tenía la impresión de que había que pasar los postes
para marcar. Los postes de la portería eran mis indicadores
de touchdown; por lo tanto, no vi ningún problema en
esperar para placar al receptor abierto del otro equipo hasta
que hubiera atrapado el balón cinco yardas antes de los
postes de la portería, justo en el medio de la zona de
anotación.
No perdimos porque yo no fuera un buen atleta. No
perdimos porque no pude abordar al receptor. No
perdimos porque no pude interceptar el balón. Perdimos
porque no entendí el juego. Mi falta de perspicacia
futbolística significó que no podía ejecutar correctamente
y le costó a mi equipo una victoria que merecía.

No es que no puedas vender, es que no puedes diagnosticar

No perdí el juego porque no pude placar. Perdí el juego
porque no entendía el concepto de pérdida de balón,
particularmente una intercepción. No estás perdiendo
ventas porque no puedes vender. Los está perdiendo
porque no comprende cómo diagnosticar los problemas de
sus clientes y cómo esos problemas impulsan la venta. Su
producto no impulsa la venta. El problema existe, y si no
puede diagnosticarlo, ninguna habilidad de ventas ni
ningún otro tipo de capacitación en ventas lo ayudará.
Cuando se comunica para obtener solo “15 minutos” del
tiempo de su comprador, eso no sucederá si su comprador
no tiene un problema que usted pueda resolver. Es por eso
que no obtienes respuesta al 99% de tus correos
electrónicos fríos. No resaltan un problema que resuene
en el comprador. Es por eso que estás perdiendo el 80% o
más de tus negocios. El comprador ha determinado que,
después de todo, no vale la pena resolver el problema. Te
golpean en el precio porque resolver el problema no vale
lo que estás pidiendo. Verá, el problema impulsa la venta.
Ser un gran vendedor significa ser capaz de diagnosticar el
problema del cliente y comprender el impacto que el
problema está teniendo en su negocio.
La venta diferencial te convertirá en un experto a la hora
de diagnosticar
y luego cambiará la forma de vender después de
identificar el problema. Vas a entender el juego mucho
mejor que nunca, así podrás dejar de ser la razón por la
que pierdes tratos.

Aprendiendo las reglas

Fui un gran atleta, tal vez incluso excepcional, pero eso no
fue suficiente. Desafortunadamente, incluso después de esa
experiencia, por mucho que amaba el fútbol, todavía no me
comprometí a dominar los matices del juego. Ese déficit de
conocimiento me impidió alcanzar mi máximo potencial
como jugador. En lugar de eso, tomé todo ese optimismo y
confianza innatos y toda mi loca energía y los dediqué a
dominar los matices del juego de las ventas.
Tiene sentido. Mientras crecía, yo era el niño que
montaba los puestos de limonada: el Tom Sawyer de mi
vecindario que siempre podía convencer a los demás niños
de unirse a mí en el juego o la aventura de mi elección. A
medida que crecí, me hice conocido como el tipo con
locas habilidades de influencia que podía encontrar la
solución a cualquier problema u obstáculo (en ese
momento, encarnado principalmente por los porteros de
los clubes y los camareros) y me lo pasé genial haciéndolo.
Entrar en ventas fue un movimiento natural.
Comencé mi carrera formal en ventas ofreciendo
membresías para la Cámara de Comercio Metropolitana de
Denver en 1996. Aunque llegué sin experiencia formal, en
un año había superado todos los récords de ventas que
tenían. A partir de ahí, salté a las ventas de tecnología de
la información y me contrataron a pesar de admitir en mi
entrevista de trabajo que nunca había oído hablar del
Y2K. Cuatro años y dos trabajos después, era
vicepresidente, administraba 300 millones de dólares en
ingresos y dirigía un equipo de ventas de 120 personas a
nivel nacional. Luego, en 2009, comencé a escribir en un
blog. Todos los días escribía sobre cómo dirigir equipos de
ventas, gestionar equipos de ventas, abordar estrategias
de ventas deficientes, implementar procesos: todas las
cosas que estaba haciendo en mi trabajo actual.
En dos años, recibí ofertas de consultoría y conseguí decenas
de miles de seguidores. Lancé mi empresa,Un gu de ventasy,
en marzo de 2011. Desde entonces, he viajado por todo el
mundo ayudando a los especialistas en marketing y a los
líderes de ventas B2B a navegar por el panorama de ventas
saturado de información, turbulento y en constante
evolución. ¡Ha sido una maravilla!
Sin embargo, a medida que pasa el tiempo, me siento cada
vez más frustrado con el estado del sindicato vendedor. Los
fundamentos de las ventas no han cambiado (y nunca lo
harán), pero en los últimos años, a medida que las
organizaciones de ventas han pasado cada vez más de las
ventas de campo a las ventas internas y de las ventas
salientes a las entrantes, los vendedores tienen dificultades
para concertar citas y cerrar acuerdos. Los compradores
están mucho más educados y se resisten a los métodos de
venta tradicionales que utilizan los vendedores para impulsar
las ventas. Según el Informe sobre prácticas de ventas de
clase mundial de CSO Insights, solo el 53 % de los vendedores
en 2016 alcanzó la cuota, frente al 63 % en 2012.i
¿Qué está sucediendo? Parte del problema es que los
vendedores se han vuelto demasiado dependientes de las
herramientas de venta. También son víctimas de cuotas de
ventas poco realistas, una mala gestión de ventas y la
ausencia de un proceso de ventas formal. Pero incluso
cuando el problema no es organizacional, encuentro que los
vendedores se sabotean a sí mismos. Ellos no lo ven así, por
supuesto. Perder un trato siempre es culpa de otra persona.
Por ejemplo:

La perspectiva se oscureció.
Había competencia que no conocíamos.
Nuestro precio era demasiado alto.
El trato no se cerró cuando se suponía que debía
hacerlo.
Después de ocho meses, el cliente potencial no
tomó ninguna decisión y se mantuvo en el status
quo.
Nadie devolvió mis llamadas.
No pude acceder a quienes toman las decisiones.
 La perspectiva siguió guiándome pero no se
comprometió.
No teníamos todas las características que el
comprador necesitaba.
Nos dijeron que ganamos el trato, pero luego
cambiaron de opinión.
Tengo un territorio de
mierda. Las pistas son
malas.
La competencia tiene ventajas que yo no tengo.

Los he escuchado todos. Pero éstas no son razones para

perder una venta. Son excusas.
Sí, esta lista representa problemas reales que a veces
pueden socavar la venta, pero en última instancia, la
verdadera razón por la que obtienen lo mejor de los
vendedores es esta: demasiados vendedores apestan
vendiendo.
Sé que es contundente, pero a veces la verdad duele.
Cualquiera que regularmente no cumpla con las cuotas es un
desastre en las ventas, simple y llanamente. Pero
escúchenme atentamente: la razón por la que tanta gente
apesta no es por falta de potencial o habilidades naturales
de venta, sino por la misma razón por la que dejé que ese
receptor anotara un touchdown: no han aprendido el juego.
En un mundo que se basa en proporcionar valor, su
ignorancia está limitando su capacidad para impulsar la
venta.
No me molestaría en aprender todas las reglas del fútbol,
pero conozco las reglas de las ventas hasta la médula. Seguir
ese conjunto de reglas es la razón por la que siempre alcancé
mis números cuando estaba en un equipo de ventas, y por
qué mis clientes alcanzaron sus números una vez que se los
enseñé. Yo se los enseño. Sé por qué existen las reglas.
Demasiados vendedores están perdiendo acuerdos porque no
lo hacen. No sólo eso, ¡ni siquiera saben que no lo saben! No
pueden ver que ellos mismos están creando las situaciones
que permiten que un comprador se quede a oscuras. Ellos son
los que presionan a sus prospectos para que se unan a la
competencia. Están permitiendo que el comprador se aleje
del precio. estan envalentonando
prospectos para exigir funciones que no están disponibles
actualmente. De la misma manera que di un paso atrás y
dejé que ese niño atrapara la pelota en la zona de anotación,
los vendedores están presionando a los compradores para
que abandonen una venta, y eso les está costando a ellos y a
sus empresas millones. Los vendedores son sus peores
enemigos. Han perdido de vista de qué se trata realmente
vender. Pero como en el fútbol, o en cualquier cosa en la
vida, cuanto más comprendas las reglas, mejores podrás
maximizar tus oportunidades de ganar.
Escribí Gap Selling para aclarar las reglas de venta y
mostrar a los vendedores y a las organizaciones de ventas
cómo vender más
enseñándoles cómo ayudar mejor a sus clientes. Mira, en el
centro de cada venta hay una brecha. Es una brecha entre

lo que los compradores tienen ahora y lo que creen que

quieren en el futuro, entre quiénes son ahora y quiénes
quieren ser mañana, o incluso dónde están ahora y hacia
dónde quieren ir. Esta brecha representa el valor de la
venta para el comprador y el vendedor. Sin él no hay
venta.

¡El secreto para no chupar

más! de brechasLe enseñará todo lo que necesita saber
Venta
sobre la brecha y por qué es importante. También le
enseñará cómo aprovechar la brecha que existe en cada
oportunidad y maximizar el valor de las soluciones que
tiene para ofrecer, ya sea aumentando la base de clientes
de sus compradores, aumentando sus ingresos,
simplificando sus procesos o haciendo sus vidas o trabajo
más productivo y agradable. Cuando haya terminado con
este libro, comprenderá cómo la evaluación adecuada de
la brecha impulsa todo el proceso de ventas, desde
negociar el precio hasta superar las objeciones, desde
abordar los obstáculos hasta manejar la competencia,
desde evitar que los clientes potenciales se pierdan hasta
el cierre. . Aprenderás cómo:

“Leer” la mente de los clientes potenciales durante

el descubrimiento.para que puedas conocer sus
inquietudes y destacar posibles
 sus objeciones con anticipación y evite quedar
sorprendido por sus decisiones.
Identifique e incluso anticipe las necesidades y
problemas únicos de los compradores.para que
pueda brindar soluciones personalizadas y brindar
un valor incomparable
Influir en el proceso de cambio.para que los
compradores puedan ver por qué deberían querer
que usted los ayude.
Maximice su valor como recurso—por lo que no se
le percibe simplemente como un vendedor, sino
como un consultor y líder intelectual de la
industria.
Brinde un mejor servicio a sus clientes y dé
prioridad a sus necesidades.por eso insisten en
que usted los acompañe en su proceso de compra.
Crear una sensación de urgenciapara que puedas
acortar los ciclos de ventas.
Mejorar las tasas de cierre—para que puedas dejar
de perder el tiempo en acuerdos que no se
concretarán.
Prevenga complicaciones innecesarias—para que
puedas controlar la venta y no dejar que él (o el
cliente) te controle a ti.
Mejorar la previsibilidad—para que nunca tengas
que luchar en el último minuto para alcanzar la
cuota.

Cada desafío de ventas que enfrentamos los vendedores

puede atribuirse a la brecha; cada solución surge de
identificarlo, evaluar adecuadamente su valor y venderle
(lo cual, como verá, es totalmente diferente a vender un
producto o servicio). Ya sea que venda software, servicios
de consultoría o teléfonos inteligentes, los conocimientos
y técnicas revelados en Gap Selling son aplicables a
cualquier tipo de venta o transacción.
Deje de vender; Vender mejor
No me dediqué a las ventas porque me encanta vender. Lo
hice porque yo
Me encanta ayudar a la gente y resolver problemas. Me
encanta arreglar cosas. De eso se trata la venta diferencial.
No se trata de promocionar productos y servicios; se trata de
resolver problemas y hacer la vida de las personas más fácil.
No he conocido a nadie que no se haya sorprendido por la
diferencia que hace la venta de brechas en sus tasas de
cierre. Como ocurre con todo, una vez que sabes lo que
necesitas saber, todo encaja. Aprendí mucho después de
aquel desastroso primer partido de fútbol, e incluso sufrí
algunas intercepciones. El primero puso nervioso al
entrenador, estaba muy emocionado y feliz por mí. Ese día,
me dijo, había reparado el error que nos costó el partido
unas semanas antes. Estaba lo más orgulloso posible y
disfruté jugando al fútbol durante años. Sin embargo,
todavía puedo ver la estúpida bola bamboleándose en el
cielo, justo encima de mi cabeza. Todavía recuerdo haber
dado esos fatídicos pocos pasos hacia atrás para permitir que
ese niño atrapara la pelota antes de que lo tacleara una
fracción de segundo después. Todavía recuerdo el júbilo
inmediato que sentí al pensar que había hecho mi trabajo, y
la conmoción y el horror inmediatos que siguieron cuando
supe que nos había costado el juego por lo que no sabía.
Perder un trato apesta. Afecta tu moral, tu cuota, tu
cuenta bancaria... ¡todo! ¿Pero perder un trato que no
debería haber perdido, un trato que tenía el talento, las
habilidades y las capacidades para cerrar pero no lo hizo
porque no entendía la venta? Eso es lo peor. Lea este libro
y nunca más perderá un trato que no debería.
No estás perdiendo negocios hoy porque no trabajas duro,
o no te importa, o eres tonto. No, estás perdiendo tratos
porque no sabes lo que no sabes. tu no
comprender las reglas del juego de ventas. Muchos de
ustedes todavía están vendiendo, y si venden mientras
venden, no están vendiendo. Estás trabajando con un
concepto obsoleto de lo que significa vender. Se está
perdiendo importantes principios y técnicas de ventas que
pueden brindarle tanta información sobre sus clientes y lo
que necesitan, que estará a medio camino de cerrar el
trato antes de hacer lo siguiente.
manifestación. Hay un vacío en su educación en ventas; un
conjunto de conceptos importantes que nunca te han
enseñado. Gap Selling solucionará ese problema,
asegurándose de que cuando se trata del juego de las ventas,
usted no simplemente sepa mejor; lo sabes todo.
 CAPITULO DOS
LAS NUEVE BOMBAS DE VERDAD DE
VENDER
Estás sentado en tu escritorio revisando tu tubería,
frotándote la sien. ¡Maldita sea, te duele la cabeza! Justo
cuando estás pensando en correr a la tienda de
conveniencia para comprar ibuprofeno, un tipo amigable y
tremendamente enérgico que viste una camisa a cuadros
roja aparece mágicamente en la puerta de tu oficina. Soy yo,
Keenan. ¡Oye, qué pasa! Le ofrezco una pequeña caja negra.
Sobre el fieltro negro hay una pequeña pastilla blanca
aprobada por la FDA que garantiza que el dolor de cabeza
desaparecerá con una sola dosis.
¿Cuánto pagarías por mi pastilla?
¿Cincuenta centavos? $1.50? $5.00?
¿Qué tal un millón de dólares? ¿Pagarías eso?
Pones los ojos en blanco. ¿Un millón de dólares para que
desaparezca el dolor de cabeza? Sí lo que sea.
Entonces empiezo a hacerte preguntas:
¿Este dolor de cabeza aparece con frecuencia? ¿Afecta tu
visión? ¿Cómo está tu saldo? ¿Alguna vez sientes tus
extremidades débiles? ¿Ha sentido náuseas recientemente?
¿Alguna vez ha experimentado entumecimiento o espasmos
en la cara?
Tu respuesta es sí. A todo ello. Una visita inmediata a su
médico, quien solicita una resonancia magnética, confirma lo
peor: tiene un tumor cerebral.
¿Un millón de dólares todavía parece demasiado para mi
pastilla? Sí, no lo creo.
El escenario hipotético anterior puede parecer un poco
cursi, pero tiene un propósito importante: revela cómo las
nueve verdades de las ventas se manifiestan en cada
transacción de ventas en la que participe. Son:

1. Ningún problema,no se vende

2. En cada venta hay un hueco
 3. Todas las ventas se tratan de cambios.
4. A los clientes no les gusta el cambio
5. Las ventas son emocionales
6. A los clientes les gusta el cambio cuando sienten
que vale la pena el costo.
7. Preguntar "¿Por qué?" hace que los clientes digan
"Sí"
8. Las ventas ocurren cuando el estado futuro es un
estado mejor.
9. A nadie le importas una mierda

Exploremos cada regla en profundidad para que puedas ver

cómo se desarrollan en el mundo real.

Verdad #1: Sin problema, no hay venta

Cada venta comienza con un problema. Si no existe un
problema,
no hay venta, punto. Es así de simple. Cada venta es
iniciado con alguien que se siente infeliz, frustrado, enojado,
tristeza, irritación o alguna otra emoción por un problema
que
es negativam conmove a Este frustración con el
El problema actúa como catalizador del cambio. El
comprador o cliente potencial se vuelve cada vez más
descontento con su situación y busca hacer un cambio. Ese
proceso de resolver el problema y hacer las cosas de
manera diferente es en lo que se basa una venta.
Me sorprende cuántas oportunidades de ventas he evaluado
en mi carrera, donde el vendedor no entendía el problema
que el comprador estaba tratando de resolver. Es esta falta
de conexión con el problema lo que socava la capacidad del
vendedor para vender de manera efectiva y, en última
instancia, cerrar el trato.
Comprender el problema es fundamental porque con el
problema viene el impacto del problema y el impacto
define el tamaño y el alcance del problema. Un problema
como “me duele la cabeza” puede parecer benigno en la
superficie. Sin embargo, dependiendo de cómo afecta a la
persona, el
El impacto puede ser todo menos benigno, como se
sugiere en el ejemplo anterior del cáncer de cerebro. Los
problemas te llevan al impacto y el impacto es donde
viven la urgencia, el valor y la necesidad y donde se
arraiga la venta. Debe conocer el problema al que se
enfrentan sus compradores y prospectos y el impacto que
está teniendo en ellos. Sin él no hay venta.

Verdad # 2: En cada venta, hay una brecha

Cada transacción de ventas consiste en identificar una
brecha: la distancia entre dónde se encuentran ahora los
clientes (su estado actual) y dónde quieren estar (su estado
futuro). Tomemos como ejemplo a una persona con dolor de
cabeza que quiere ser una persona sin dolor de cabeza. Un
dolor de cabeza simplemente molesto que con el tiempo
probablemente desaparecerá por sí solo tendrá un impacto
bastante menor en su vida, por lo que es un pequeño vacío
que llenar y no muy valioso. ¿Pero una migraña que podría
impedirle cumplir con una fecha límite crítica para un
proyecto de $500 mil o asistir a la ceremonia de graduación
de la escuela secundaria de un niño? Ésa es una brecha muy
grande, y la persona que pueda llenarla rápidamente tiene
algo de tremendo valor que ofrecer. Sin embargo, con
frecuencia la brecha sólo parece pequeña y una pequeña
excavación revela un sumidero inminente. A veces la brecha
parece mayor de lo que realmente es. A veces, no parece
que haya ninguna brecha. Pero no puedes saber con certeza
qué es real a menos que mires de cerca.
Lo peor que puede hacer al comienzo de una venta es
dar por sentada la palabra del comprador o vender según
una necesidad. Sé que es lo que nos han enseñado a
hacer, pero la necesidad supone que los clientes saben lo
que quieren, y esa es una mala suposición. Claro, creen
que saben cuál es su problema, pero ¿y si se equivocan?
¿Recuerdas Palm Pilots? Básicamente eran teléfonos
inteligentes sin el teléfono, una agenda glorificada y un
Rolodex. Tuve uno a principios de los 2000 y me encantó.
Las baterías duraban muchísimo así que rara vez llevaba
mi
cargador. Bueno, una semana estaba en Boston para una
conferencia y la mañana de la conferencia me di cuenta de
que se me había acabado la batería. No pude acceder a mi
agenda ni a mis contactos. Sabía que tenía reuniones toda la
semana, pero no sabía con quién ni dónde.
Afortunadamente, había una tienda Franklin Covey en el
centro de conferencias y Franklin Covey era distribuidor de
Palm. Lo sé, ¿qué suerte tuvo eso? Entré a la tienda y le
pregunté al caballero detrás del mostrador si tenía un
cargador Palm Tungsten T. Él dijo que sí. Luego me preguntó
si podía interesarme en algo más, como un caso o algo así.
Un poco perturbado dije que no. Tenía un caso, solo quería
cargar mi Palm y llegar a mis reuniones. Cogió un cargador
del estante, luego regresó hacia mí y lo dejó sobre el
mostrador. Luego me volvió a preguntar: "¿Puedo ofrecerte
algo más?". Yo estaba como, ¡Vamos, hombre! Solo quiero un
cargador, deja de intentar venderme más. Ahora estaba
visiblemente irritado. ¡Dije que no!" y dejé en claro que solo
quería pagar e irme. Pero justo cuando estaba a punto de
llamarme, me miró a los ojos y me hizo una pregunta muy
interesante: “¿La razón por la que tu Palm se ha quedado sin
batería es porque cuando la guardas en tu maletín o en tu
bolsillo, el estuche se queda sin batería? ¿Presiona los
botones y los mantiene presionados hasta que se agota la
batería?
"¡Sí!" Grité: "¡Eso es exactamente lo que pasa!"
Dijo: "Espera", se dio la vuelta, tomó una caja del
estante detrás de él y la puso sobre el mostrador. Parecía
exactamente el mismo estuche que ya tenía (mismo color,
misma marca, todo), pero luego lo abrió. En el interior
había cinco recortes donde estaban los botones para que
la tapa ya no pudiera presionar los botones y agotar la
batería. Era brillante.
Compré el cargador y el estuche.
Verás, pensé que necesitaba un cargador, pero no lo hice.
Sólo necesitaba un cargo. Lo que realmente necesitaba era
un estuche que evitara que mi Palm agotara prematuramente
la batería. No sabía lo que necesitaba porque no estaba
centrado en el problema real y porque no sabía cuáles eran
mis opciones o
las soluciones fueron. No sabía lo que necesitaba.
Nunca vendas por necesidad. Si solo resuelves el problema
que tu comprador cree que tiene en lugar del que realmente
tiene, no le has ayudado en absoluto. Eres como un médico
que trata los síntomas en lugar de la enfermedad. No, es
peor que eso. ¡Eres como un médico que no se ha dado
cuenta de que existe una enfermedad! La verdadera
enfermedad todavía está al acecho y, si no se controla,
podría empeorar muchísimo. Para servir genuinamente a
cada cliente, debe participar en cada venta consciente de
que lo que parece real y lo que su cliente piensa que es real,
puede no serlo.
La venta de brechas es un proceso que consiste en
desafiar con tacto las suposiciones de los compradores,
exponiendo (y a veces confirmando) la verdadera
magnitud de su problema y luego evaluando
correctamente el impacto que tendrá en sus vidas. Cuanto
mayor sea el impacto, mayor será la brecha. Y cuanto
mayor sea la brecha, más valiosa será la solución, es
decir, su producto o servicio.

Verdad #3: Todas las ventas tienen que ver con el cambio
Responda a esto: ¿Por qué compran los clientes? Si eres
como la mayoría
vendedores, probablemente haya enumerado en su cabeza
una o más de las siguientes razones:

Tienen un problema que necesitan

solucionar No están contentos con lo
que tienen Necesitan algo nuevo
No pueden hacer algo o hacer algo que quieren
Hay una oportunidad que no pueden alcanzar.
Están perdiendo dinero, son lentos para comercializar
o
sonexperimentando algún tipo de dolor
Están atrapados en una situación o no pueden
avanzar.

Todo eso es cierto, pero ninguna es la respuesta correcta.

La respuesta es: ¡Cambia! Si quieren algo mejor o
Cuando se alejan de algo doloroso, los clientes compran
porque se sienten incómodos y han identificado algo que
aliviará su malestar. En otras palabras,
sienten la necesidad de cambiar.
Afortunadamente, eso es lo que estás vendiendo. Sé que
crees que estás vendiendo cosas, como medicamentos y
alimentos para el desayuno, software y servicios, productos y
marcos para cuadros, consejos dietéticos y planes de datos.
Pero no lo eres. Estás vendiendo cambio.

Verdad #4: A los clientes no les gusta el cambio (incluso

cuando dicen que les gusta)
Tiene sentido que las personas respondan con aprensión a un
cambio inesperado y no deseado porque les hace sentirse
inquietos, especialmente cuando lo inician vendedores que
llaman en frío y están listos para presentar sus productos.
Pero las investigaciones indican que a los humanos en
realidad no les gustan mucho los cambios, inesperados o no.
Repetidamente, su comportamiento muestra que valoran la
tradición, la coherencia y la familiaridad por encima de
Qué hay de nuevo, no convencional y extranjero.. Toda la
categoría de platos que llamamos comida reconfortante
existe porque los humanos se sienten mejor cuando son
transportados emocionalmente a lugares y épocas
consagrados en la nostalgia. Generalmente nos sentimos bien
cuando estamos en presencia de algo que nos recuerda a
mamá, a la familia o al hogar donde crecimos. No solo eso,
incluso cuando no tenemos una conexión personal, tendemos
automáticamente a atribuir sentimientos positivos hacia
personas, lugares y cosas que han existido durante mucho
tiempo, o al menos hacia personas, lugares y cosas que
creemos que han existido. por mucho tiempo. Cuando vendes
cambio (y como todos
Como sabemos, lo haces
los ahora)
vendedores venden cambios; esa
lealtad profundamente arraigada a lo probado y familiar
plantea un desafío.

El poder de la longevidad
Denise, una estudiante universitaria, todavía se está
sacudiendo la fiesta de anoche mientras camina
penosamente por su campus bañado por el sol hacia clase
con su mochila colgada al hombro cuando un chico que
sostiene un portapapeles le pregunta si le gustaría probar
un poco de chocolate europeo y ofrecer su opinión. Ella es
una estudiante universitaria; ella no dice no a la comida
gratis. El cuadrado que le entregan es de un marrón
intenso y brillante. Ella lo muerde. Liso. Dulce. ¡Qué bien!
Bueno, por supuesto que lo es. Después de todo, mientras
le entregaba el chocolate a Denise, el tipo del
portapapeles le informó que la marca existe desde hace
73 años. ¡Eso es casi un siglo! Nada permanece en el
mercado tanto tiempo sin un motivo, ¿verdad? Denise sale
corriendo, llega tarde a clase. Unos minutos más tarde,
otro estudiante, Max, cruza el mismo lugar y también lo
detiene el mismo tipo que reparte chocolate. Max acepta
probarlo. El cuadrado que le entregó es de un marrón
intenso y brillante. Le informaron que se trata de una
marca nueva, que lleva sólo tres años en el mercado y que
recién ahora está llegando a los estantes de los
supermercados locales. Lo muerde. Algo ceroso. No
demasiado dulce. Él lo declara "meh". Él sigue adelante.
Cuando el tipo del portapapeles escribe los resultados de
ese día, se da cuenta de que, aunque en realidad la
muestra de Denise era el mismo chocolate sin marca que
probó Max, ella le dio calificaciones extremadamente
altas, al igual que casi todos los demás estudiantes que
dijo que el chocolate era una marca establecida. Por el
contrario, los estudiantes a quienes se les dijo que era una
marca nueva no la calificaron tan bien; No les gustó tanto,
pero era el mismo chocolate.
Un escenario como el que acabo de describir ocurrió
realmente durante un estudio en la Universidad de
Arkansas. Respalda la idea de que los humanos padecemos
un sesgo de longevidad, el fenómeno en el que atribuimos
sentimientos más positivos hacia las cosas que han existido
por un tiempo que hacia las cosas nuevas. Curiosamente,
cuando a los participantes en el estudio se les dieron cinco
opciones para clasificar el motivo de su opinión,
consistentemente marcaron el tiempo en el mercado como
el motivo menos importante. Y cuando a los participantes
se les hicieron preguntas abiertas para explicar su opinión,
ninguno mencionó el tiempo que llevaban en el mercado.
Sin embargo, los datos fueron consistentes: cada vez que
los participantes pensaron que el chocolate era una marca
más antigua y establecida, le dieron calificaciones más
altas que los participantes que pensaron que el chocolate
solo había estado en el mercado durante tres años. La
sugerencia de longevidad claramente había afectado
inconscientemente su juicio.
El fenómeno también se mantuvo en otras pruebas, como
cuando se pidió a los participantes que juzgaran el valor
estético de una pintura o un árbol. Consistentemente,
cuanto más viejo pensaban los participantes sobre el objeto,
más alto lo calificaban. Los investigadores escribieron:
"Debido a que la longevidad promueve la favorabilidad,
puede conferir legitimidad". Los estudios sugieren que ya sea
que hablemos de estética, comida o tecnología, las personas
tienden naturalmente a gustar y confiar inconscientemente
en lo que saben y en lo que está establecido y es familiar.
Esto significa que incluso cuando las personas dicen que
quieren un cambio, en el fondo a menudo lo temen. Incluso
si tu cliente te llama
expresando total certeza de que después de diez años está
listo para una revisión completa del sistema, a medida que
se acerque el momento de cerrar el trato, sus alarmas
comenzarán a sonar. Si eso es cierto para alguien que
realmente inició el contacto contigo, imagina el espectáculo
de mierda que ocurre dentro de la cabeza de un prospecto al
que llamaste y que ni siquiera está seguro de querer hablar
Verdad
contigo.#5:Las ventas son emocionales
Cada venta se trata de cambio.
El cambio es emocional.
Por tanto, cada venta es emocional. Y las emociones son complicadas.
Eso, en pocas palabras, explica por qué vender es tan difícil y por qué tanta gen

El niño que compra su primer automóvil podría sentirse

tambaleante ante la idea de vaciar la cuenta de ahorros
que le llevó tanto tiempo llenar. El ejecutivo de negocios
que se prueba las corbatas puede sentirse cohibido por su
papada. La directora ejecutiva que aprueba un nuevo y
costoso sistema de control de calidad posiblemente esté
cruzando los dedos y esperando poder implementarlo. No
se realiza ninguna venta en neutral. Los seres humanos
pueden
aparecerexperimentar unauna
en el centro de gama compleja
venta. Los másde emociones,
jóvenes podríany
con alegría
cualquiera de ellas posiblemente pueda
Abordar la compra de una nueva vivienda con anticipación.
de un nuevo comienzo, mientras que las personas mayores
podrían experimentar el momento
como el comienzo de un largo y doloroso adiós. un nuevo
servicio
podría provocar una ardiente determinación de demostrar la

deja ir lo familiar; otros son pragmáticos y hacen caso omiso

de lo viejo con facilidad. Y a veces la gente simplemente
está confundida o en conflicto. Las personas frecuentemente
abordan una transacción de venta sintiendo miedo, ansiedad
o alivio,
puede ir pero incluso emoción
acompañado genuina.
de aprensión. ¿Su producto estará a la
altura de sus expectativas? ¿Se arrepentirán más tarde? Qué
¿Si este servicio causa toda una nueva serie de
problemas?
Cuando le pides a tu cliente potencial que compre tu
producto
servicio,
o ¿cuánto cambio les pide que soporten?
¿Es mucho o poco? ¿Es fácilmente digerible o un poco difícil
de digerir?
¿estómago? ¿Has hecho todo lo posible para que
¿El cambio será más aceptable, menos riesgoso y más fácil
usted es como la mayoría de los vendedores y organizaciones
de ventas, la respuesta a la última pregunta es no. En mi
experiencia, los vendedores no se preocupan demasiado por
el estado emocional de sus clientes. Están completamente
centrados en su producto. O están totalmente centrados en
vender soluciones, aunque no se hayan tomado el tiempo
para descubrir qué hace que los problemas de sus clientes
sean únicos. ¿Sabes qué hace eso? O asusta a los clientes o
los enoja. Sí, los hace más emocionales.
Rosabeth Moss Kanter, autora de best sellers y profesora
Harvard
de Business School, dice que hay diez amenazas que
hacen que las personas se resistan al cambio. Activar

uno de ellos durante el proceso de venta podríafácilmente

causa
sus compradores hagan una pausa y reconsideren si realmente
quiero comprar. A continuación se presentan las diez amenazas de Kanter:
1. Pérdida de control
Departamentos enteros han visto su velocidad y eficacia
transformadas por su producto, lo que permite que varios
usuarios colaboren desde cualquier lugar. Sin embargo, su
cliente Jeannie ha sido el embudo de los proyectos de su
equipo durante años. No sólo extrañará ser la persona clave,
ahora que todos pueden ingresar sus cambios en cualquier
momento que quieran, sino que también le preocupa no
poder controlar la calidad del resultado final como antes. Y
ahora que el jefe puede ver quién hizo qué y cuándo, es
posible que no la considere
Las contribuciones al producto son tan estelares como antes.
Quizás esto no sea tan buena idea…
2. Exceso de
incertidumbre
Marcos quiere ser percibido como una persona innovadora y
con visión de futuro, pero su producto es tan nuevo en el
mercado que todavía no hay muchos datos ni comentarios de
crowdsourcing disponibles. Pensándolo bien, tal vez sería
más seguro esperar otro año y ver primero qué tan bien les
va a otras compañías con el producto...
3.
Sorpresas
Tyson estaba a punto de marcharse, pero inesperadamente,
le dieron permiso para ofrecerle un gran descuento si se
comprometía antes del final del trimestre. El gran negocio lo
atrajo, pero ahora tiene que luchar para que sus superiores
se unan. El tiempo se está agotando. Él entiende que no
quieres que se lo pierda, pero tus constantes recordatorios y
controles lo están estresando. Él es consciente de la fecha
límite, muchas gracias, pero hay un protocolo en su empresa
y tiene que seguirlo antes de obtener luz verde. Le preocupa
que, con las prisas, un detalle se pierda. A la empresa le ha
ido bien sin este nuevo servicio. Quizás no lo necesiten tanto
como él pensaba...
4. Demasiados cambios a la
veznuevo mandato federal ha obligado a la empresa de
Un
Carrie a realizar algunos cambios rápidos y ella y todo su
equipo se sienten abrumados. A ella le gusta su producto y
quiere usarlo, pero tiene otras dos mil cosas que resolver.
¿Cuál es el punto de comprar ahora si no puede hacerlo bien,
o si el producto simplemente se queda sin usar hasta que
tenga tiempo de poner a todos al día? Una cosa a la vez.
Quizás esto pueda esperar…
5. Pérdida de
prestigio
Su nuevo sistema reemplazará al que William implementó
hace cinco años. Estaba muy orgulloso de él, pero ahora se
pregunta si la decisión de la empresa de cambiarlo tan
pronto le da mala imagen. Tal vez valga la pena
mostrándole a su jefe con qué facilidad podía solucionar
algunos de los fallos menores...
6.
Inseguridad
Robert presentó la solución de su nueva empresa a sus
supervisores, pero ahora que ha llegado el momento, se
da cuenta de que está perdido si no funciona como usted
prometió. Tal vez sería más inteligente cancelar esto e ir
con una marca más grande y establecida...
7. Trabajo
extra
Su producto no es complicado, pero tomará algún tiempo
acostumbrarse. Lo único en lo que Adrienne puede pensar es
en cuánto tiempo va a perder tratando de descubrir cómo
hacer cosas que antes podía hacer sin pensarlo dos veces. Tal
vez debería repensar las matemáticas en este caso...
8. El efecto
dominó
Leela está encantada con la mayor eficiencia que su servicio
aportará a su departamento, pero teme las quejas que
recibirá de todos los que se encuentran en el futuro y que
sentirán que menos no es más. Tal vez debería echar un
vistazo más a ese otro servicio y ver si ofrece algo que pueda
aliviar sus preocupaciones...
9. Resentimientos
pasados
Has sido completamente sincero con Dave, pero después de
que el último vendedor lo golpeó con todos esos honorarios
inesperados, todavía sospecha que hay un problema. Tal vez
debería optar por el paquete más pequeño, sólo para estar
10. Peligro real
seguro...
Oscar sabe que su nuevo software corre el riesgo de hacer
que varios de los trabajos de sus compañeros de trabajo sean
redundantes. El toque humano es fundamental para la
experiencia del cliente. Quizás la empresa necesite repensar
este movimiento… ii
La mayoría de los vendedores no comienzan con una
licenciatura en psicología,
comprenderpero
las emociones de sus clientes
El estado, y especialmente lo que los llevó allí, es clave
para cerrar una venta.
Es increíblemente difícil lograr que la gente cambie su

opiniones
razón a través
o incluso de puro
sus propios razonamiento.
sentidos, Era emoción,
lo que provocó que los
estudiantes universitarios dieran altas calificaciones a ciertas
piezas de chocolate sin marca. Era su respeto por una marca
que supuestamente había existido por más tiempo que ellos.
Para ellos, eso transmitía inmediatamente calidad y como
sentían que era chocolate de calidad, lo disfrutaban como si
en realidad fuera chocolate de calidad.
Las emociones de sus clientes tendrán mucho que ver
con si cierra el trato con éxito o no. Aprender como
Reconozca estas diez amenazas que pueden poner a su
cliente en un estado emocional totalmente inadecuado
para comprar. Conózcalos lo suficientemente bien como
para identificar cuándo implementar las técnicas para
difundirlos, que cubriremos más adelante en este libro.

Verdad #6: ClientesHacerLes gusta el cambio cuando

sienten que vale la pena el costo
¿Qué? La regla número 3 establece que ¡a la gente no le
gusta el cambio! Eso es cierto, hasta cierto punto. No les
gusta el cambio hasta el momento en que piensan que
cualquier incomodidad que puedan experimentar, como un
precio más alto o el tiempo dedicado a aprender un nuevo
sistema, valdrá la se
Las personas pena.
dejan llevar por sus emociones. La única
manera en que los humanos
avanzar voluntariamente hacia el cambio es cuando
cualquier
emociones que pueden estar experimentando sobre ese
cambio, um,
cambiar. Para mejor, por supuesto. Los humanos se sienten
positivos
emociones cuando creen que tienen el control de sus
alrededores. Cuando los vendedores presentan a los
 Cerrar una venta consiste en ayudar a los clientes a sentirse lo suficientement
a deponer sus defensas y compartir sus problemas, entonces
llevarlos a un punto donde se sientan seguros y
lo suficientemente seguros como para admitir que están listos para el cambio,
a algo mejor o a alejarse de algo doloroso.
Tienen que llegar a creer que el cambio valdrá la pena.
El medidor de amenazas subconsciente de su comprador
o cliente potencial le hará preguntas como estas:
¿Esto requerirá mucha investigación?
¿Estoy dispuesto a tomarme el tiempo para aprender lo
que necesito saber para hacer
¿esta decisión?
¿Quiero hacer el esfuerzo?
¿Valdrá la pena el gasto por este
cambio? ¿Este movimiento me hará
vulnerable?
¿Cuáles serán las consecuencias si no lo
hago? ¿Vale la pena correr el riesgo de
este cambio?
Resolver estas preguntas puede ser un proceso tortuoso de
sopesar los pros y los contras, todos los cuales
probablemente se verán profundamente afectados por dos
discutido: sesgo
influencias que yade longevidad
hemos visto. y amenazas que
desencadenan resistencia
a cambiar Este pod ser verd inclu cuand a cliente
expresa una intensa insatisfacción con su estado actual. Por
ejemplo, incluso si un cliente sabe que su equipo odia la
plataforma de colaboración basada en web que la empresa
ha estado usando durante quince años y sabe que la que
usted vende es más intuitiva, más funcional y más eficiente,
la idea de todos los dolores de crecimiento su equipo sufrirá
a medida que aprendan que el nuevo sistema fácilmente
podría hacer
cambiar. ¿Laque ellavaldrá
lucha posponga la realización
la pena del
por los beneficios, incluso
si
¿Se sacrifican la eficiencia y la velocidad en el corto plazo?
Voluntad
¿estrés? El temor podría ser suficiente para obligarla a tomar
el camino de menor resistencia (es decir, permanecer en su
estado actual) para minimizar el riesgo y los sentimientos de
inseguridad.
El único momento en que nos vemos obligados a dejar
atrás lo viejo, arriesgar el cuello y abrazar el cambio es
cuando podemos imaginar un estado futuro mejorado con
respecto al actual, y cuando creemos que los beneficios de
ese estado futuro superan el costo del futuro. llegar allí, el
esfuerzo que requerirá o el posible dolor que sufriremos.
Eso es cierto para todo, desde las operaciones comerciales
hasta los cambios de trabajo y la decisión de deshacerse de
la barriga. El cambio sólo ocurre cuando la respuesta a
todas las preguntas enumeradas anteriormente es un “sí”
sólido y seguro.

Verdad #7: Preguntar "por qué" hace que los

clientes
Cada vezrespondan "sí"
que preguntas "¿Por qué?" usted socava las capas
superficiales de la psique de su cliente para llegar a sus
motivaciones intrínsecas, la razón principal por la que
alguna vez le dieron la oportunidad de hablar con ellos en
primer lugar. Si no sabe qué motivará a sus compradores a
Los lectoresrara
cambiar, atentos
veznotarán
lograráqueque
dije acepten
que rara vez
queobtendrás el que
el cambio
ofrecesi tiene
venta suficiente
no conoce valor. intrínseca de su cliente,
la motivación

No es que nunca lo harás. ¿Recuerda que hablamos sobre el

peligro de aceptar el problema de su cliente al pie de la
letra? Es posible que sean muy sinceros sobre el problema
que quieren resolver, pero es posible que no se les ocurra
decirle la verdadera razón por la que quieren resolverlo.
Puede que ni ellos mismos lo sepan. Esa razón es su
motivación intrínseca, y hay consecuencias cuando no la
comprendes completamente.
Por ejemplo, digamos que tiene dos clientes que quieren
nuevos sistemas de productividad que les permitan delegar
mejor para poder tomarse más tiempo fuera de la oficina.
Proporcionas una solución que permite a ambos gastar.
más tiempo en casa. Sin embargo, en última instancia, sus
empleados todavía tienen que comunicarse con frecuencia
con sus gerentes para obtener su aprobación, y sus clientes
aún tienen que conectarse varias horas al día para
monitorear los proyectos. Esto le conviene a un cliente, cuya
motivación intrínseca para no ir a la oficina con tanta
frecuencia es ahorrar gasolina y evitar la congestión de la
carretera que hacía que su presión arterial subiera
peligrosamente. Desafortunadamente, no sabía que la
motivación de su otro cliente para pasar ese tiempo en casa
era que estaba a punto de adoptar gemelos con necesidades
especiales. Los dos clientes intentaban resolver el mismo
problema por razones muy diferentes. Ayudaste a uno y está
feliz. La otra no, porque lo único que hiciste fue ayudarla a
cambiar un problema por otro.
Conocer la motivación intrínseca de su cliente le permite
para resolver los problemas que sus clientes no sabían que
tenían. Llegar al fondo de la motivación intrínseca de sus
clientes para el cambio requiere tiempo y paciencia. Y a
veces es frustrante, porque en el proceso puede descubrir
que su producto no puede proporcionar la solución exacta
que necesitan. Pero si hay algo que hemos aprendido en
esta nueva era, donde no sólo usted sino también sus
clientes pueden compartir cada pensamiento u observación
que les llega, es que si bien las personas suelen tardar en
decir cosas buenas sobre una empresa en línea,
Aprovechará cada oportunidad para destrozarte si
decepcionas o, peor aún, mientes. No se arriesgue
vendiendo algo que cause efectos secundarios tan
desagradables como el problema original que su cliente
quería resolver. Aprender a descubrir el “por qué” puede
ahorrarle tiempo y su reputación. Si descubre que su
producto no puede satisfacer la motivación intrínseca del
cliente, abandone la venta. Nunca vendas algo que no pueda
cumplir.
Tendrás que aprender a profundizar y no renunciar a tu
Línea de preguntas hasta que comprenda a fondo la fuerza
impulsora detrás de la motivación de su cliente para
cambiar.
(una habilidad que aprenderá en la Parte II). Cuanto más
haga esto, menos le importará a nadie la cantidad de años
que ha estado en el negocio, los premios que haya ganado o
el número de sucursales que tenga. Pregonar los beneficios
de características que pueden o no ser de valor para su
cliente no lo acercará más a la venta. Mencionar su lugar en
Fortune 500 no lo acercará más a la venta. De hecho, cada
vez que habla de usted mismo, corre el riesgo de
desencadenar en sus clientes esos pensamientos y
sentimientos emocionalmente tensos y resistentes al
cambio.
Lo único que le ayudará a conseguir una venta es
demostrar que comprende los problemas de sus clientes y el
impacto de esos problemas, que sabe por qué tienen
dificultades, que comprende por qué no están contentos con
su estado actual, que tienen la clave para llevarlos al estado
futuro que desean, y que el cambio que enfrentan valdrá el
dinero y el esfuerzo que se necesita para llegar allí. Quieren
saber cómo puede ayudarlos a aumentar los ingresos,
disminuir el tiempo de producción, mejorar su
comunicación o acelerar su entrega. Quieren saber cómo
vas a mejorar sus vidas. Quieren que demuestre que
comprende sus necesidades y que puede brindarles una
solución personalizada que haga que el estado futuro se vea
mejor que el estado en el que se encuentran ahora.

Verdad #8: Las ventas ocurren cuando el estado futuro es

un estado mejor
¿Qué tipo de estados futuros mejores quieren los clientes?

Una ventaja sobre la competencia

Caminos hacia mercados previamente
inexplorados Mayores beneficios
Camino más rápido hacia el
mercado Mayor interés de
los inversores
 Millones de dólares en ahorros
Procesos de fabricación optimizados El
ojo de la nueva generación
Comunicaciones más rápidas
Empleados más felices y
comprometidos Mejor retención
de clientes Mejor servicio personal
Más clientes potenciales
Mayores tiempos de
respuesta Ingresos

Éstas son sólo algunas de las posibilidades que podrían

obligar a sus clientes a comprar un producto, conservar un
servicio o realizar una inversión. ¿Cuantos ofrece el tuyo?
Esta no es una pregunta retórica.

Comprender el estado actual para mejorar el estado

futuro
No puede vender un estado futuro (donde su cliente quiere
estar) a menos que tenga una comprensión firme del estado
actual de su cliente (dónde se encuentra ahora). El estado
actual es el entorno en el que opera actualmente su cliente y
donde residen sus problemas. Vas a profundizar en el
estado actual de tu cliente para descubrir esos problemas,
pero primero necesitarás crear un documento que te ayude
en este proceso. Se llama Cuadro de identificación de
problemas y usted creará uno incluso antes de comenzar a
comunicarse con los clientes potenciales. En una hoja de
papel, anotará todos los problemas que su producto o
servicio puede resolver para sus clientes potenciales y
clientes. Primero, haga una columna y llámela "Problemas".
Podrían ser tasas de cierre bajas, plazos incumplidos,
brechas de comunicación o una
incapacidad para mover inventario o generar más clientes
potenciales. Estos deberían ser los verdaderos problemas
que están sufriendo sus prospectos. Luego, creará una
columna llamada "Impacto". En esta columna, enumerará el
impacto que esos problemas podrían tener en un cliente, en
caso de que existan. El impacto de bajas tasas de cierre, por
ejemplo, podría ser un alto costo de ventas, donde se gasta
demasiado dinero para lograr las pocas ventas que se
concretan. Quizás el impacto también sea un lento
crecimiento de los ingresos, menos clientes y una mayor
vulnerabilidad a la competencia. Finalmente, en una tercera
columna llamada “Causa raíz”, enumerará las causas raíz de
los problemas que mencionó en la primera columna. Las
causas fundamentales son la razón por la que existen los
problemas en primer lugar. Aprenderá rápidamente que, si
bien puede haber innumerables maneras en que los
problemas afecten a los clientes, sólo podrá atribuir un
número finito de causas fundamentales a esos problemas.
Entraremos en más detalles sobre cómo pensar en este
ejercicio preparatorio en la Parte II de este libro. Por ahora,
es bueno que estés consciente de que está por llegar.
Es posible que tengas la tentación de omitir este paso
cuando lleguemos a él.
No. Comprender de antemano los problemas que podrían
enfrentar sus clientes en su estado actual es fundamental
para el éxito de las ventas brechadas. Querrá pensar en este
proceso como el equivalente a llenar su caja de
herramientas. Descubrirá que el Cuadro de identificación de
problemas es una referencia indispensable una vez que
comience el proceso de descubrimiento, e incluso cuando
esté realizando prospecciones.

Verdad #9: A nadie le importas una mierda

Ted revisó su teléfono. Le había prometido a su esposa que
volvería a casa temprano esa noche para poder preparar la
cena, pero en el último momento había accedido a reunirse
con un representante de Blot, una empresa de servicios de
impresión, que quería tener la oportunidad de decirle cómo
podía hacerlo. proporcionar máquinas más baratas, mejor
mantenimiento, eliminación, reducción de residuos y un
un tóner más amigable que el de la empresa que
actualmente presta servicios en su oficina mediana.
Esperaba programar una presentación en línea, pero la
representante le había prometido no quitarle demasiado
tiempo si podía acudir a él, y él era el tipo de persona que
creía que las reuniones cara a cara eran la mejor manera de
medir la confiabilidad de alguien. Mientras él y su gerente
de compras se sentaban en la silla al frente de su pequeña
sala de conferencias, la brillante pantalla de su móvil le
aseguró que todavía tenía mucho tiempo para participar en
esta reunión y salir a las 5 de la tarde.
Al entrar, la mujer que ahora estaba frente a él le ofreció
un firme apretón de manos y se presentó como Mandi “con
una 'i', no una 'y'”. Ahora Mandi se enderezó su chaqueta
gris y sonrió con confianza.
“Muchas gracias por reunirte conmigo, Ted. Te prometo
que no te arrepentirás. He trabajado en varias imprentas y
todavía estoy impresionado con lo que tenemos para
ofrecer. Permítanme comenzar contándoles un poco sobre
la historia de la empresa. Fuimos fundados por Jim
Floramund, cuya fascinación infantil por la caligrafía lo
llevó a toda una vida a buscar la tinta perfecta y a
obsesionarse con las máquinas que la utilizan. Comenzó con
una pequeña imprenta en Tacoma, hizo crecer el negocio
para dar servicio a toda el área del estado de Washington y
ahora tenemos 1300 ubicaciones en todo el país. A medida
que se acercaba la era digital, Jim, un emprendedor
profético y con visión de futuro, rápidamente se expandió a
los escáneres y todas las demás tecnologías que toda
empresa como la suya necesita para administrar su negocio.
Un ambientalista acérrimo (¡pasó tres años con
Greenpeace!), también se propuso desarrollar un tónico no
tóxico y respetuoso con el planeta que pudiera funcionar
como fertilizante. Os traigo una muestra que podéis probar
en vuestras plantas de casa. ¡Ha hecho maravillas con mis
rosales! De todos modos, Ted, sé lo que realmente quieres
saber de mí, así que iré directo al grano. En Blot nos
enorgullecemos de brindar el mejor servicio a nuestros
clientes. Te valoramos como familia. He puesto
Reúna una lista de todos los premios de servicio al cliente
que hemos recibido a lo largo de los años y. . .”
Ted y su gerente de compras intercambiaron miradas al
otro lado de la mesa.
Que . . .?
Después de diez minutos de esto, Ted finalmente habló,
esforzándose por mantener el nivel de su voz. “Mandi, te
permití venir aquí porque estoy cansado de ver a mis
empleados lidiar con máquinas rotas y atascadas y de
recibir impresiones granuladas cuando solicito documentos.
Por teléfono también me dijiste que podías ofrecer algunas
ideas para reducir costos y desperdicios. ¿Podríamos
hacerlo, por favor?
Mandi pareció sorprendida y asintió brevemente. “Por
supuesto, Ted. He dejado lo mejor para el final. Pero
primero, déjame mostrarte esta hoja de cálculo que rastrea
el origen de todos nuestros productos.
. .”
Ted logró salir de la oficina a las cinco de la tarde, pero no
debería sorprendernos saber que Blot no consiguió la venta.
Muchos vendedores tacharían este ejemplo de tonto o
exagerado, pero seamos realistas: ¿cuántos de ustedes,
responsables de compras, han estado sujetos a reuniones
como ésta? Peor aún, ¿cuántos de ustedes, vendedores, han
realizado alguna vez una reunión como ésta? Sé que estás
ahí fuera. Y sé que tienes buenas intenciones. Pero cada vez
que presenta a un cliente sin centrarse inmediatamente en
las cosas específicas que les interesan a sus clientes, usted
no es diferente y no vende mejor que Mandi con una "i".

Estamos en la economía del espectáculo

Ahora estamos en la economía del muéstrame. La economía
dime está muerta, se acabó. Entonces, si todavía estás
tratando de “decirle” a tu cliente potencial qué haces, qué
hace tu producto y por qué eres importante, estás perdiendo
el tiempo. Y en el mundo actual, a los prospectos no les
gusta perder el tiempo.
 La economía del cuéntame era anterior a Internet. Era
una época en la que los clientes potenciales y potenciales
esperaban que les dijeramos quiénes éramos, qué habíamos
hecho y lo geniales que éramos. Era parte del juego.
Literalmente, no había otra manera para que los prospectos
supieran quiénes éramos y qué nos hacía diferentes;
contarlo fue lo que hicimos.
Con la llegada de Internet, ahora podemos mostrar
quiénes somos y qué hacemos mucho antes de que sepamos
que un cliente está interesado en nosotros y mucho antes de
que tengamos nuestra primera conversación. Por lo tanto,
se acabaron los días de perder el tiempo en reuniones y
llamadas de ventas para informarle al cliente potencial.
Hemos discutido cómo una buena venta consiste en ayudar
a las personas a prepararse para el cambio y, para lograrlo,
debe lograr que los clientes confíen en usted. Por alguna
razón, muchos vendedores parecen pensar que eso significa
que una vez que consiguen que un cliente asista a una
reunión, la mejor manera de generar esa confianza es
comenzar hablando de su cantidad de años en el negocio,
sus montones de premios, su clasificación en la lista INC
5000, qué tan bueno es su producto, qué otras empresas
usan su producto, quién ha respaldado su producto, etc.
Esto es sencillamente brutal. Tu cliente no quiere oírlo, lo
prometo. Entonces, basta. Sólo detenerlo. Si su jefe, su
director ejecutivo o su departamento de marketing insisten
en que incluya esa basura en su presentación o
presentación, me la envía. Los aclararé.
Te lo prometo, a nadie le importas una mierda tú, tu
empresa o tu producto.
Sé lo que estás pensando. Dices, espera, Keenan dijo que
la gente tiene un sesgo de longevidad y por lo tanto les
gustan las cosas que han existido por un tiempo. Sí, lo
mejor para los vendedores es asegurarse de que sus clientes
sepan todo sobre la empresa y sus elogios, su clasificación
en las listas INC 5000 y la cantidad de años que lleva en el
negocio, especialmente si ha estado en el negocio por
mucho tiempo. etcétera. Simplemente no quieren escuchar
toda esa basura en la reunión de ventas. Para eso está
Internet. Deja que Internet haga
Su trabajo y tú haces el tuyo.
Durante la economía dime, antes de Internet, tenía
sentido congraciarnos con nuestros clientes iniciando una
reunión con una presentación locuaz explicando quiénes
éramos, cuánto tiempo llevábamos en el negocio y
compartiendo evidencia de que sabíamos qué que
estábamos haciendo. Tal vez le entreguemos algún tipo de
material de venta bonito que destaque un par de datos clave
de la empresa o del producto. Invertimos mucho dinero en
publicidad. Construyó credibilidad. ¿De qué otra manera
podrían nuestros clientes aprender algo sobre nosotros?
Luego, hace poco más de dos décadas, nació Internet y nos
impulsó a la economía del espectáculo, y las empresas
comenzaron a confiar en sus sitios web para contarle al
mundo sobre sí mismas y sus productos. Aún así, había
mucho que podíamos publicar en un sitio web. Nuestras
herramientas eran limitadas y no era raro que los
compradores supieran muy poco sobre quién era usted o
qué se trataban usted y su empresa.
Hoy en día, las plataformas sociales nos permiten mostrar
al mundo la
valor que brindamos. No necesitamos contarles sobre
nosotros cara a cara; Lo saben antes de que los conozcamos.
Tenemos mejores opciones. Ahora puede producir un libro
electrónico para que lo descarguen sus clientes potenciales y
que muestre la profundidad y amplitud de sus
conocimientos. Ahora puedes escribir un artículo para
LinkedIn dos veces por semana. Ahora puede crear
publicaciones de blog, vídeos instructivos y podcasts que
demuestren que sabe cómo abordar los desafíos de sus
clientes. Ahora puedes crear cuentas activas y
comprometidas de Instagram, Facebook y Snapchat. Ahora
puede comunicarse con personas influyentes y aparecer
como invitados en sus plataformas. El contenido que crea
día a día, semana a semana y año a año refleja la evolución
de su negocio, así como la de su experiencia y sus
capacidades. Puede compartir sus ideas sobre las
tendencias de la industria, profundizar en las implicaciones
de la nueva legislación estatal o federal, reaccionar ante la
cultura pop y ofrecer un vistazo a lo que sucede detrás de
escena en su
empresa o en su vida diaria. Puede establecer una conexión
con sus clientes mucho antes de conectarse. En todos los
canales, puedes mostrarle a cualquiera que quiera ver lo que
haces en lugar de limitarte a contarles lo que has hecho.
Al igual que usted, sus clientes están muy ocupados. No se
tomarán el tiempo para reunirse con usted sin buscarlo en
línea para obtener más información sobre su empresa o
producto. Si llegan al extremo de comunicarse con usted,
sabrá que les ha mostrado lo suficiente como para darles
motivos para creer que usted puede tener la respuesta a su
problema. Cuando lo hagan, te garantizo que no será para
que puedas contarles más sobre ti o tu empresa. Se
conectarán porque quieren saber si usted puede resolver los
problemas actuales que los afectan y cómo hacerlo.
Vender es una profesión de dar. Cada vez que interactúa
con un cliente, envía un correo electrónico o crea algo, debe
preguntarse: "¿Qué estoy dando?". La respuesta debería ser
"información de la industria", "conocimiento del mercado",
"consejos que facilitarán su trabajo" o "la solución a un
problema que no han podido resolver". Nunca debería ser
"Más información sobre mí". ¡Las ventas no se tratan de ti!
Entonces, deja el egocéntrico “yo, yo, yo” y comienza a
concentrarte en ellos, ellos, ellos. Porque lo prometo, a tus
clientes les importas una mierda tú o tu empresa. Sólo les
importa lo que puedas hacer por ellos.
 CAPÍTULO TRES
EL ESTADO ACTUAL: DÓNDE ESTÁN LOS
CLIENTES
¿Alguna vez has visto a alguien cercano a ti intentar que
un bebé coma algo que él no quería comer? Incluso el
bebé más tranquilo arrugará su cara como una manzana
demasiado horneada después de notar que incluso la
porción más pequeña de algún alimento que ha decidido le
ofende, como zanahorias o espinacas al vapor. La mayoría
de los padres entienden que al niño le llevará algún
tiempo desarrollar el gusto por ciertos sabores, por lo que
están preparados para comer o tirar lo que el bebé
rechace y volver a intentarlo otro día. Lo que no cuenta,
sin embargo, es cuando un bebé rechaza algo que ha
estado comiendo con placer durante semanas. De repente,
el puré de patatas es veneno. Nuevamente, para un padre
es confuso y sorprendente, pero no es un gran problema,
hasta que el niño comienza a reaccionar de la misma
manera ante todo lo que ponen frente a su silla alta.
Entonces la hora de comer se convierte en una enorme
batalla diaria con un resultado determinado: el bebé va a
ganar. No hay mucho que alguien pueda hacer para que un
niño trague algo que no quiere. Es uno de los ritos de
iniciación más frustrantes en la vida de un nuevo padre.
La cuestión es que los niños suelen tener muy buenas
razones para comportarse como lo hacen, incluso si son
preverbales o no pueden articularlas muy bien. Si tan solo
pudieran decirnos en una etapa anterior de sus vidas:
“Mamá, papá, comí puré de papas en la guardería y el tuyo
sabe a cemento. Por favor, no me alimentes más con esta
basura hasta que aprendas a amar la sal y la mantequilla
como yo. Problema resuelto y drama evitado, porque ahora
sabemos exactamente qué realidad está experimentando
nuestro hijo, cómo le afecta y cómo ha influido en su
pensamiento y perspectiva. Esa es información vital. En una
simple frase, nos ha dado la
contexto y motivo de su huelga de hambre, lo que significa
que podemos empezar a encontrar una manera de darle una
razón para comer.
La cuestión es que esta dinámica no está reservada para
enfrentamientos entre padres e hijos. Todo lo que hacemos,
ya sea que tengamos seis meses o sesenta años, está
influenciado por un telón de fondo invisible de eventos,
sentimientos y prejuicios que afectan la forma en que
percibimos el mundo y reaccionamos unos a otros. Todos
ellos influyen en la creación de nuestro estado actual. Sus
clientes también tienen un estado actual que incluye todo lo
que hemos hablado hasta ahora: sus sentimientos acerca del
cambio, sus motivaciones intrínsecas, las realidades de su
negocio y los hechos de su vida laboral. Su estado actual es
el mundo en el que viven, su realidad percibida. Y cuando los
vendedores entendemos el estado actual de nuestros
compradores, estamos en una posición mucho mejor para
comunicarnos de manera efectiva, lo que también nos coloca
en una buena posición para encontrar soluciones a sus
problemas.

El estado actual es profundo

Para poner en juego las reglas de la venta diferencial es
necesario obtener una comprensión profunda del estado
actual de sus clientes y las oportunidades que representa
para un mejor estado futuro. Es fundamental comprender
lo que está sucediendo hoy en el mundo de sus clientes
potenciales. El estado actual representa donde vive el
deseo de cambiar. El estado actual actúa como ancla o
catalizador del cambio. Recuerde, estamos hablando de
cambio y no puede influir en el cambio a menos que sepa
lo que está sucediendo en el mundo de sus compradores.
Cuanto más aprenda sobre el estado actual de su
comprador, mejor comprenderá los cambios necesarios y
más información tendrá para cerrar el trato. Existe una
correlación directa entre cuánto sabe un vendedor sobre
el estado actual de su comprador y la probabilidad de que
gane el trato. La mayoría de la información y los
elementos que necesita para influir en la venta provienen
de comprender exactamente dónde se encuentra su
comprador hoy, con qué está lidiando, cómo
están operando, quién está involucrado, por qué está
sucediendo, los resultados que están experimentando
actualmente y más: todo es parte del estado actual.
¿Recuerda el ejemplo del dolor de cabeza del Capítulo 1?
Se sugirieron tres posibles estados actuales. Si un vendedor
no puede determinar si su cliente tiene dolor de cabeza y eso
es todo, o si tiene dolor de cabeza y tiene que conseguir una
propuesta de medio millón de dólares en 12 horas, o si tiene
dolor de cabeza a consecuencia de un cáncer cerebral, lo
hará. Lo más probable es que le venda a cada una de estas
personas de la misma manera, porque para ella, todos tienen
el mismo problema: un dolor de cabeza. Pero como hemos
aprendido, eso no es cierto. El estado actual es lo que nos
permite ver no sólo el problema, sino también los problemas
reales para cada comprador específico. El estado actual es el
identificador único de cada cliente potencial en su cartera.
Es fundamental obtener la mayor cantidad posible de
información sobre el estado actual al comienzo de cada
venta. Realizará esta excavación del estado actual durante
su descubrimiento (los detalles se encontrarán en el Capítulo
8). El estado actual se compone de cinco elementos críticos
que le ayudarán a construir su comprensión del mundo de sus
clientes de una manera que le ayudará a gestionar el cambio
que están a punto de experimentar:

Los hechos literales y físicos sobre su cliente,

sus problemas.
el impacto de esos problemas
las causas fundamentales de los
problemas
qué efecto están teniendo esos problemas en
el estado emocional de sus clientes

Eso es todo. La claridad y profundidad con la que

descubras esos cinco elementos del estado actual de tus
clientes determinará cómo puedes ofrecerles valor.
Los hechos
La venta brecha requiere que usted sepa y comprenda más
sobre el mundo de sus clientes de lo que probablemente esté
acostumbrado. Hay mucho más que lo que revelan en sus
sitios web. Su objetivo debe ser comprender todo lo que
pueda sobre lo que sucede en su organización en relación con
lo que vende. ¿Cuáles son las cosas físicas literales que
suceden todos los días? Requiere encontrar información que
nunca pensó en buscar. Vas a necesitar emprender una
misión puramente de investigación de hechos. Dicho esto,
desea centrar su investigación en las partes del negocio que
su producto o servicio realmente podría afectar. Es una
pérdida de tiempo para usted y su cliente explorar problemas
que su solución no puede resolver. Quiere recopilar tanta
información específica y relevante como sea posible.
Repasaremos técnicas de interrogatorio específicas en el
capítulo 8 cuando profundicemos en el proceso de
descubrimiento en detalle. Sin embargo, basta decir que si
vende software de gestión de proyectos, probablemente no
sea una buena idea guiar a sus compradores para que hablen
con usted sobre sus departamentos de recursos humanos.
Tampoco necesita saber acerca de su competencia, sus
ventas o sus clientes (a menos que la incapacidad de sus
compradores para gestionar adecuadamente los proyectos
afecte a sus clientes, en cuyo caso usted también querrá
saber todo sobre sus clientes).
Por otro lado, debido a que vende software de gestión
de proyectos, desea comprender los tipos de proyectos
que tienen sus clientes, el tamaño de sus proyectos,
cuántos proyectos realizan en un año, en qué grupos
funcionales ocurren los proyectos, cuántas personas hay
en el grupo de gestión de proyectos, el éxito de sus
proyectos, la duración de los proyectos, qué tipos de
proyectos gestionan, el resultado de los proyectos, cómo
gestionan los recursos, cómo gestionan el inventario, cómo
abordan la gestión del cambio y cómo manejan las
aprobaciones.
¡Uf! Eso es mucho, ¿verdad? Pero eso es lo que hay que
entender y, en muchos casos, habrá aún más que aprender.
Cuanta más información tenga sobre el entorno de sus
compradores, cómo hacen las cosas, qué está sucediendo,
cómo están estructurados, los enfoques actuales que utilizan
y sus metodologías, mejor preparado estará para impulsar la
venta a medida que avanza. proceso de ventas.
Cada cliente enfrenta desafíos únicos. Por ejemplo,
ninguna oficina de gestión de proyectos de una empresa
volverá a ser la misma. Tendrán diferentes procesos,
diferentes medidas, diferentes estructuras, diferentes
personas, diferentes puntos débiles, diferentes resultados
y más. Sin embargo, al comprender las condiciones únicas
del entorno actual de cada uno de sus prospectos y su
estado actual, podrá desarrollar estrategias de venta
específicas y personalizadas para cada uno de los
prospectos en su cartera. No hay dos prospectos que
vuelvan a tener el mismo aspecto y, por lo tanto, nunca
más se venderán al mismo cliente. Y eso importa.

Los problemas
La gente no compra productos: compra soluciones a sus
problemas. Si no pueden reconocer al menos un problema
mensurable y claramente definido, su comprador no
comprará. Entonces, para que puedas vender tu producto o
servicio, debes identificar y demostrar la existencia de un
problema claro, o incluso un conjunto de ellos. Y los
problemas están ahí, incrustados en cada uno de los estados
actuales de sus clientes potenciales. Son los resultados de los
procesos actuales, las estructuras organizativas actuales, las
aplicaciones de software actuales, los empleados actuales,
las regulaciones gubernamentales actuales, el clima
económico actual, el liderazgo actual, la cultura actual, etc.
Su trabajo como vendedor es encontrarlos y comprender el
impacto que están teniendo en sus clientes potenciales.
El impacto
Toda la información que busca cuando investiga hechos y
busca problemas culmina o se expresa en cosas buenas y
malas. Es posible que haya descubierto que la empresa de
software de gestión de proyectos hace un trabajo brillante al
administrar sus activos y que el proceso que utilizan es el
mejor y sin paralelo en la industria. Ese es un buen estado
actual. Sin embargo, también puede aprender que la forma
en que administran el tiempo y cambian las órdenes es
engorrosa, inexacta y propensa a errores. El impacto de los
procesos de órdenes de cambio engorrosos, inexactos y
cargados de errores (el problema) son los altos sobrecostos,
lo que a su vez reduce el capital que tiene la empresa para
proyectos adicionales, lo que a su vez afecta su capacidad
para invertir en tantos productos nuevos como sea posible.
quieren, lo que a su vez reduce su capacidad para introducir
nuevos productos en el mercado más rápidamente, lo que a
su vez perjudica su capacidad para competir con su mayor
competidor y crecer tan rápido como quisieran. El problema
es simple: sobrecostos elevados. Ese es el dolor de cabeza en
este ejemplo. Pero lo único que afectan los sobrecostos es el
impacto, y eso es lo que impulsa la venta. Es donde vive la
motivación intrínseca. Los sobrecostos apestan, pero tanto
como el impacto en la organización. Si excederse del
presupuesto no afecta al resto del negocio, entonces se
podría argumentar que no es un problema. Los problemas
sólo lo son cuando el impacto es negativo e incómodo.
Entonces, es importante conocer el problema y el impacto
que está teniendo. Tenga esto firmemente en cuenta: nunca
venderá un producto. Estás vendiendo el impacto que tendrá
tu producto en el entorno actual de tu comprador. Estás
vendiendo cambio.

La causa principal
¿Por qué existen los problemas? Porque algo no funciona
bien. Algo está creando una situación que hace que las
cosas salgan mal. Esas “cosas” son la causa raíz, y
es lo que su producto o servicio erradicará si el cliente
potencial compra su producto. Si su automóvil no funciona
(el problema), la causa principal podría ser la falta de
gasolina, la batería agotada o un motor de arranque roto. Un
problema, tres posibles causas fundamentales, cada una de
las cuales requiere una solución diferente. Una vez que sepa
qué causa raíz es la culpable, conocerá la solución adecuada.
Hay causas fundamentales detrás de cada uno de los
problemas que experimenta su cliente y usted debe
comprender cuáles son. Por ejemplo, digamos que ha
confirmado que el principal problema de su cliente es la
falta de clientes potenciales. ¿Cuáles podrían ser las causas?
Podría ser que el equipo no sepa cómo prospectar. Falta de
marketing. Mensajes de marketing deficientes. Ir tras el
mercado objetivo equivocado. Usar software de marketing
ineficaz. Podría ser cualquiera de estos u otra cosa. No basta
con entender que el problema existe. Es necesario
comprender por qué existe. Así demuestras que puedes
resolver el problema.
Piénselo de esta manera: ¿Qué es lo único que podría ser
más frustrante y doloroso que la acidez estomacal
frecuente? Acudir a cinco médicos que ofrecen cinco
explicaciones diferentes para sus síntomas y le recetan
cinco medicamentos diferentes, ninguno de los cuales
funciona. El médico que finalmente le hace una
angiografía, confirma que su acidez estomacal es un
síntoma de obstrucción arterial y realiza la angioplastia
que alivia permanentemente su malestar (el que se toma
el tiempo para descubrir la causa raíz del problema y
eliminarlo) es el que se ganará tu lealtad y confianza para
siempre. No querrás ser como esos otros médicos, que
hacen conjeturas y ofrecen soluciones que pueden
funcionar o no. Quiere ser el experto astuto y
tranquilizador que sabe cómo resolver el problema porque
sabe por qué existe.

El estado emocional
Finalmente, a medida que explora el estado actual de sus
clientes e identifica los problemas y oportunidades
inherentes, es importante que se mantenga en sintonía con
su estado emocional. A lo largo del proceso, es imperativo
que tome nota de dónde vienen sus clientes y cómo se
sienten al describir su estado actual. ¿Están frustrados?
¿Enojado? ¿Asustado? Mantenerse consciente del estado
emocional de su cliente no solo lo ayudará a evitar los
desencadenantes del miedo que discutimos anteriormente,
sino que también lo ayudará a brindar sus consejos y
soluciones de una manera que su cliente pueda escuchar y
absorber adecuadamente.
Aprender a deconstruir el estado actual de su cliente y
utilizar esa información en su beneficio es una habilidad que,
una vez aprendida, elevará su valor y servirá como un
importante diferenciador entre usted y otros vendedores. Es
un proceso que requiere concentración y paciencia, pero que
proporciona un valor extraordinario a su cliente y a usted
mismo. Analizar los factores que causan el estado actual de
su cliente le brinda la clave para descubrir cómo su producto
o servicio puede ayudarlos, impulsándolos así hacia el mejor
estado futuro que desean lograr.
 CAPÍTULO CUATRO
EL ESTADO FUTURO:
DONDE LOS CLIENTES QUIEREN IR
Como he dicho, el estado futuro es ese lugar donde sus
clientes quieren estar: un lugar feliz donde su producto
o servicio haya resuelto sus problemas y estén
cosechando los beneficios. El estado futuro es lo que
atrae a su cliente hacia el cambio. Es la visión que tiene
su comprador cuando imagina resueltos sus problemas
actuales. Cuando se trata de cambio, el estado actual
representa el dolor y el estado futuro representa el
placer.
El estado actual de sus clientes mapea su estado futuro.
Una vez que comprenda los problemas del estado actual de
sus clientes, puede comenzar a trabajar con ellos para pintar
una imagen de cómo podría verse el estado futuro cuando se
hayan abordado esos problemas del estado actual. Así es
como encontrará la siguiente información que está buscando:
las oportunidades.
Digamos que estás examinando el estado actual del
gerente de un hotel que está luchando por atraer eventos
y conferencias (el problema). Eso está perjudicando la
capacidad de la empresa para alcanzar las cifras de
ingresos (impacto n.º 1), y ahora está recibiendo presión
de la empresa (impacto n.º 2). Los empleados se sienten
descontentos y se van (impacto n.° 3), lo que pone en
riesgo la reputación de servicio al cliente de la empresa
(impacto n.° 4).
¿Cuál sería el estado futuro deseado por este directivo?
Puede averiguarlo haciéndose estas dos preguntas: 1. ¿Qué
busca lograr el comprador? y 2. ¿Qué significaría resolver
estos problemas para su organización, sus empleados y para
ellos? La clave para responder estas preguntas es tener una
conversación con su cliente que le ayude a imaginar y
articular cómo sería su mundo si todo
sus problemas de estado actuales desaparecieron. De esta
manera, ambos podrán aprender cómo abordar el estado
actual podría tener un efecto positivo en ellos. Por ejemplo,
si hace las preguntas correctas, el gerente del hotel podría
mencionar que necesita una forma más efectiva de aumentar
las reservas de eventos y conferencias (el problema
resuelto), para volver al 20% de crecimiento (impacto de la
resolución del problema), en para tener un calendario de
eventos corporativos predecible y confiable con una
utilización (impacto) de la sala de conferencias del 80 %.
Esto permitiría entonces a la empresa alcanzar sus objetivos
de rentabilidad del 22% (impacto), que actualmente no están
cumpliendo por falta de conferencias y eventos.
Al trabajar para comprender el estado futuro deseado por
el cliente, se comienza a construir la brecha. El estado
futuro actúa como contraste con el estado actual. Sin el
estado futuro, es difícil calcular el valor del acuerdo.
Recuerde nuevamente el ejemplo del dolor de cabeza del
Capítulo 1. Ser capaz de finalizar la propuesta y ganar una
comisión de 50.000 dólares después de ganar el trato es el
estado futuro. Ser capaz de curar el cáncer y vivir 30 años
más, llevar a su hija al altar y tener nietos es el estado
futuro. No basta con curar el dolor de cabeza. ¿Cuál es el
resultado deseado al resolver el dolor de cabeza? Ese es el
estado futuro. Y por eso es tan importante.

No olvides el estado emocional

Mientras lo hace, también desea comprender cómo se
sentirán sus clientes una vez que se hayan solucionado sus
problemas. ¿Por qué? Porque lograr que las personas
imaginen sus emociones en el futuro, además de enfocar
sus sueños y resultados deseados, las anclará en ese
futuro. Después de todo, es un lugar donde se sentirán
muchísimo mejor que en el estado actual, ¿verdad? Es un
lugar donde pueden ver los frutos de sus esfuerzos, donde
pueden realizar todas las metas que se propusieron a sí
mismos o a sus
organización. Quiere que prueben lo que podría ser para que
estén motivados a realizar los cambios necesarios para llegar
a ese estado futuro. Resolver problemas no se trata sólo de
arreglar lo que está mal en el corto plazo, sino de ayudar a
las personas a avanzar hacia sus sueños a largo plazo. Cuanto
más concreto se sienta ese estado futuro, más dispuestos
estarán a escuchar mientras les muestras cómo tus soluciones
pueden llevarlos allí de verdad. Entonces entrará en juego la
verdad de venta número 5: a los clientes les gusta el cambio
cuando creen que vale la pena. Una vez que sus clientes
crean que los beneficios del estado futuro superarán el costo
de llegar allí, el trato estará cerrado.
Establecer el estado actual de sus clientes (dolor) mientras
los ancla en el estado futuro (placer) los prepara para estar
abiertos e incluso entusiasmados, permitiéndoles ayudarlos a
planificar el viaje que los llevará a través del abismo. A
medida que les ayude a ver la brecha que tienen que cruzar,
determinarán el valor de llenarla. Le prometo que ese valor
será mayor si anima a sus compradores a adoptar la
mentalidad de ese estado futuro, mucho mayor que si
simplemente hubiera expuesto los problemas de su estado
actual y los hubiera dejado revolcarse allí. Ésa es la magia de
la venta diferencial.
 CAPÍTULO CINCO
LAS RELACIONES NO IMPORTAN (UN
POCO)
Ok, gente, lo han escuchado durante toda su carrera: la
gente le compra a la gente que le agrada. Yo llamo
tonterías. Y si desea realizar ventas diferenciadas, tambié n
lo hará . Puede que no sea una sorpresa saber que de todas
las cosas controvertidas que he dicho en pú blico, esa es la
que ha recibido mayor rechazo. Aun así, lo mantengo.
Qué date conmigo aquí. Haré que esté s de acuerdo conmigo
en las pró ximas pá ginas.

No te preocupes por agradarles

La gente compra de la gente que les gusta. Willy Loman,
protagonista de La muerte de un viajante de Arthur Miller,
estaba seguro de ello. “No es lo que haces... ¡Es a quién
conoces y la sonrisa en tu cara!”v En el mundo de Loman,
la simpatía reemplaza cualquier otra cualidad humana.
“Sé querido y nunca te faltará nada”, les dice a sus hijos,
quienes tardan demasiado en reconocer lo terriblemente
equivocado que está. Se aferra a sus creencias incluso
cuando se ve obligado a enfrentar la realidad de que es un
fracaso y un fraude, incluso cuando su único amigo en el
mundo le asegura: “¿Cuándo te darás cuenta de que esas
cosas no significan nada? Lo único que tienes en este
mundo es lo que puedes vender”. viii
Desafortunadamente, Willy Loman tuvo que aprender por
las malas que la simpatía no sustituye el talento o la
experiencia. La simpatía te da un apretón de manos, una
sonrisa y tal vez un sentimiento cálido y confuso. La
experiencia te hace ganar dinero. ¿Porque sabes a quién le
compra la gente? Los que aportan valor. Puede que no me
gustes personalmente, pero si vendes algo que aporta valor,
lo quiero. Sólo hay que mirar a todos los amantes de los
libros que abandonaron sus librerías locales por Amazon, o a
los compradores que empezaron a comprar sus alimentos en
los grandes supermercados en lugar de en el carnicero y
frutero de su barrio. Los compradores sabían que estaban
perjudicando a
negocio que les gustaba, pero el valor que obtenían de las
otras tiendas más grandes era demasiado bueno para dejarlo
pasar. Valoraban la conveniencia y los precios más bajos por
encima de su relación personal con sus comerciantes locales.
Hacemos negocios con gente que no nos agrada todo el
tiempo. Puede ver cómo las personas justifican sus
decisiones de compra en el siguiente cuadro:

Digamos que recibes un mensaje de texto de tu ex

compañero de trabajo, Evan. Está vendiendo una entrada
extra para ver a Drake en el concierto de mañana por la
noche y pensó en ti. Este cuadro puede predecir cómo
responderá (supongamos que es bueno para el dinero). Si
crees que Evan es un tipo genial y te gusta Drake, acepta la
oferta. Si realmente te gusta Evan pero no eres un gran fan
de Drake,
le agradeces por pensar en ti y le sugieres otro amigo en
común. Si Evan te volvió loco cuando trabajaron juntos pero
también estás loco por Drake, probablemente decidas que
vale la pena sufrir por Evan para estar en ese concierto. Y si
Evan te vuelve loco y Drake te importa un comino, dices que
no, incluso si le vuelves a llamar en primer lugar.
No es que las relaciones no sean importantes. Ellos son.
Después de todo, nadie quiere hacer negocios con alguien a
quien no soporta. Pero no es por eso que la gente compra. En
igualdad de condiciones, los compradores elegirán a quien
quieran, pero rara vez todas las cosas son iguales. Los
compradores pueden respetar y apreciar a alguien que en
realidad no les agrada. Los compradores quieren valor y lo
encuentran en las relaciones con personas que creen que
pueden resolver sus problemas y mejorar su mundo.
¿Qué crea los tipos de relaciones que generan valor y lo
acercan a la venta? Credibilidad. Cada paso que dé en el
proceso de venta de brechas tiene como objetivo generar
credibilidad y establecerse como un experto confiable.
Al principio de mi carrera, tuve un gerente de ventas que
me dijo que había dos tipos de vendedores: los que eran
excelentes para socializar y construir relaciones, y los que
desarrollaban credibilidad. Ambos eran excelentes en su
trabajo, pero el primero siempre tendría una porción más
pequeña del negocio que el segundo. La gente quiere ir a
partidos de hockey con sus amigos; Quieren comprarle a
gente que sabe lo que hace.
Y si hay algo que espero que ya hayas descubierto es que
la venta gap consiste en saber lo que haces. Y toda la
mierda de tus clientes, de hecho. Siempre he dicho que
los mejores vendedores podrían abandonar las ventas en
cualquier momento y fundar una empresa de consultoría
que atienda al campo en el que venden. Eso es lo que
debes saber sobre los negocios de tus clientes. Su
experiencia y credibilidad valen mucho más para sus
compradores que su ingenio, su actitud cálida y amigable
o sus entradas para el partido.
 Recibo muchas críticas por desafiar este dogma de ventas,
pero hay pruebas de que tengo razón. En un artículo para
Harvard Business Review, Matthew Dixon y Brent Adamson,
autores de The Challenger Sale, resumieron una investigación
realizada en 2009 por el Sales Executive Council que estudió
la productividad de ventas de 6.000 representantes de ventas
B2B que trabajan en diversas industrias en todo el país.
Llegaron a la conclusión de que los vendedores podían
clasificarse en cinco perfiles diferentes: constructores de
relaciones (los que agradan a la gente), trabajadores duros
(los trituradores), lobos solitarios (los tipos de John Wayne y
Clint Eastwood), solucionadores de problemas reactivos (los
bomberos dedicados) y retadores. . Todos estos tipos de
vendedores tienen sus dones y podrían ser efectivos, pero los
más efectivos demostraron ser consistentemente los
Challengers.
Los retadores se definen como vendedores que conocen
tanto la industria y la organización de sus clientes y, como
resultado, son tan respetados que pueden decir lo que
piensan en cualquier momento e incluso presionar a sus
clientes para que consideren ideas que puedan hacerlos
sentir incómodos. . En otras palabras, están dispuestos a
desafiar a sus compradores si es lo mejor para ellos, y estos
parecen apreciarlo. El estudio reveló que los Challengers
ocupaban un 40% de los primeros puestos de ventas, más que
cualquier otro tipo de vendedor, y especialmente más que
los Relationship Builders, que sólo representaban el 7% de los
de alto rendimiento. En lugar de poner en riesgo la relación
con sus clientes, el estilo franco y asertivo de los Challengers
en realidad parece fortalecer sus relaciones.
Ahora todo el mundo sabe que la economía estaba en el
retrete en 2009 y los autores del estudio se preguntaron si
tal vez los Challengers eran simplemente el tipo de
vendedores que los compradores sentían que necesitaban en
tiempos difíciles para mantener sus barcos en posición
vertical. Quizás una vez que la economía se recuperara, los
Constructores de Relaciones volverían a la cima y
reclamarían sus mantos. Pero cuando los autores permitieron
mayores
La complejidad y los “entornos de venta orientados a
soluciones”, los Challengers continuaron dominando. Como
yo, Dixon y Adamson insisten en que los hallazgos no
implican que las relaciones no importen. Más bien, sugieren
que lo que importa es el tipo de relación. Los compradores
quieren tener una buena experiencia con sus representantes
de ventas, pero en última instancia, buscan asesoramiento y
orientación confiables. Y cuando llega el momento, incluso si
prefieren tomar una cerveza con un Constructor de
Relaciones, saben que es el representante de ventas quien es
capaz de decirles la verdad, incluyendo cosas que preferirían
no escuchar, quien probablemente les está dando ellos la
mejor información y valor.viii
Otro estudio, realizado por Dave Kurlan, director de
Objective Management Group, revela que los vendedores que
tienen una gran necesidad de agradar en realidad perjudican
su eficacia de venta. Permítanme decirlo nuevamente: los
vendedores que dedican más tiempo a tratar de agradar
(porque, ya sabes, la gente le compra a la gente que les
agrada) perjudican su eficacia de venta. Tómate un segundo
para asimilarlo. Si estás tratando de agradar porque la gente
le compra a la gente que les agrada, te estás matando.
Literalmente eres la razón por la que no te va bien. Kurlan
afirma que hay seis competencias centrales en el ADN de
ventas, la primera de las cuales (y la única relevante para
nuestra discusión) es: No necesita aprobación. Cuando
analizó los datos, los vendedores que obtuvieron
puntuaciones bajas en la primera fortaleza (lo que significa
que sienten la necesidad de aprobación) cayeron
consistentemente en el percentil de ventas inferior del 25%.
De hecho, el 82% de los vendedores en el último trimestre
reportaron la necesidad de agradar.ix
En una publicación de blog posterior, Kurlan comparó la
necesidad de los vendedores de agradar con su creencia
de que las relaciones son importantes. De los empleados
en el 5% superior del percentil de ventas, el 89% no sentía
la necesidad de agradar y sólo el 1% creía que las
relaciones eran el factor clave para cerrar negocios.x ¿Qué
tal eso? Parecería que cuanto menos te preocupas por
agradar y más desapegado emocionalmente y más
Cuanto más basado pueda permanecer, más capaz será de
evaluar objetivamente las necesidades de sus clientes,
ofrecerles sabios consejos y ganarse su confianza para que
crean que usted es la persona adecuada para ayudarlos a
resolver sus problemas, es decir, para comprarle.
Entonces, si la venta diferencial da prioridad a la
construcción de relaciones basadas en la credibilidad, no en
la simpatía, y estamos acabando con el mantra cansado de
que “las buenas ventas tienen que ver con las relaciones”,
¿qué podríamos poner en su lugar? Creo que es bastante
simple:
Sea un experto, no un amigo.
 CAPÍTULO SEIS
LA BRECHA DEFINIDA
Creo que ya ha quedado bastante claro cuá l es la brecha. En
pocas palabras, es el espacio entre el estado actual y el
estado futuro. La brecha es donde reside el valor de la
venta. Cuanto menos drá stica sea la distancia entre el lugar
donde se encuentra y el lugar al que podría ir, menor será
la brecha: menos valor tendrá el cambio y, por lo tanto,
menos urgente será para el cliente comprar lo que usted
vende. Si sufre un dolor de cabeza leve que se elimina
fá cilmente con un medicamento barato de venta libre, no
hay mucha diferencia entre su estado actual (Headache
Central) y su estado futuro (Headache Free). Simplemente
no hay muchas razones para cambiar. Mira, ahí está esa
palabra otra vez: cambio. Una pequeñ a brecha no
representa mucha diferencia con el status quo. Sin
embargo, si de repente sufres una infecció n potencialmente
mortal que podría matarte en 24 horas, existe una enorme
brecha entre tu estado actual y tu estado futuro, si el estado
futuro que deseas es uno en el que mueras dentro de
cincuenta añ os. rodeado de hijos, nietos y bisnietos.
La cuestión es que la brecha rara vez es clara para los
compradores inicialmente. La victoria se convierte
entonces en tu capacidad para exponer y dar forma a la
brecha. Los vendedores pueden manipular el tamaño de la
brecha ayudando al comprador a ver cosas que no había
visto antes. No hay manera de que los clientes
comprendan el valor de su píldora que les salva la vida si
no se dan cuenta de que se están muriendo. Es por eso
que hay que dedicar tanto tiempo a explorar su estado
actual y ayudarlos a visualizar su estado futuro. A
diferencia de un vendedor tradicional, usted no aceptará
sus problemas al pie de la letra y luego ofrecerá una
solución. En cambio, ayudará a sus clientes a asegurarse
de que comprendan el alcance total de sus problemas y les
permitirá descubrirlos por sí solos.
ellos mismos lo que sucederá si no hacen algo al respecto.
A continuación se muestra una ilustración de la brecha en
acción:

No estás vendiendo cuando les preguntas a tus clientes

sobre su estado actual y futuro. Lo que en realidad estás
haciendo es ampliar su percepción de su problema y el
resultado percibido de resolverlo. Los buenos vendedores
deben poder hacer preguntas que prueben y desafíen
sutilmente el estado actual percibido por los clientes para
ver si la brecha es mayor de lo que nadie pensaba. Su
función es cristalizar lo que está en juego para ellos y
ayudarlos a concluir que el vendedor que posee algo que
puede hacer realidad ese estado futuro está vendiendo
algo de valor real.
A veces el proceso también puede funcionar al revés. Si,
mientras explora el estado actual de sus clientes,
descubre que sus problemas son en realidad bastante
limitados y que no hay mucha distancia que recorrer antes
de que puedan llegar al estado futuro deseado,
simplemente habrá reducido la brecha. Cuando haya
hecho su tarea y sepa exactamente cómo su producto o
servicio puede alterar el curso de los problemas de los
clientes potenciales, también sabrá lo que no puede
hacer. Si identificas una pequeña brecha, te darás cuenta
de que realmente no hay
todo lo que puedes hacer para ayudar, o que al final tu
cliente en realidad no te necesita. Está bien. De hecho, es
muy valioso. Saber que está lidiando con una pequeña brecha
le evita perder el tiempo persiguiendo una venta que nunca
se concretará (dejándole más tiempo para concentrarse en
las ventas que sí se concretarán) y le permite atender a sus
clientes redirigiéndolos hacia alguien que realmente puede
ayudar.
Naturalmente, sin embargo, cuando sus clientes
reconozcan que existe una gran brecha entre su estado
actual y futuro, se sentirán inclinados a recurrir a usted, la
persona que los guió hacia esta epifanía, para la venta.
¿Aún estás conmigo?
………
Si se niega a creer en estos fundamentos, no se moleste en
leer el resto del libro, porque en la siguiente sección
aprenderá todo lo que necesita saber para seguir metódica y
eficazmente todos los pasos que revisamos anteriormente.
Tienes que aceptar y comprender el marco del proceso si
quieres vender bien. Su aceptación es crucial, o nada de lo
que esté a punto de aprender funcionará como usted desea.
¿Entiendo? Bien.
 PARTE II
CÓMO JUGAR
Tienes que saber cómo jugar para ganar.
 PARTE II • CÓMO JUGAR
La primera parte de este libro se dedicó a definir los
conceptos de venta diferencial y a ayudarle a orientarse
en el lugar correcto para hacerlo bien. La Parte II lo guiará
a través de la ejecución, con todos los pasos y técnicas
que necesita saber para poner esos conceptos en práctica.
Este sería un buen momento para hacer una pausa para
orinar o tomar un Red Bull o una taza de café. Cuando
regreses, simplemente pasa la página.
 CAPÍTULO SIETE
CONSIGUE QUE TE DEJEN AYUDAR
Nada de lo que hemos discutido en la Parte I puede suceder
a menos que se le pase por la cabeza esta premisa crítica y
fundamental: su trabajo nú mero uno al vender es lograr
que el cliente, comprador o prospecto le permita ayudarlo.
Todo ese tiempo que dedica a intentar que sus clientes
potenciales atiendan una llamada, una demostración o una
reunión será un completo desperdicio si no lo hace de tal
manera que los clientes potenciales crean que tiene la
oportunidad. experiencia y credibilidad para resolver su
problema. No importa lo que venda, hasta que consiga que
los compradores confíen en usted lo suficiente como para ser
vulnerables, abrirse, compartir información, ofrecerle
información sobre su estado actual y pedirle expresamente
su ayuda, no progresará. Los clientes deben estar preparados
para iniciar y aceptar este viaje de ventas, o no pasará nada.
¿Qué pasa con los pájaros azules o las llamadas entrantes?
Bueno, claro, puedes venderles sin trabajar activamente
para que confíen en ti primero, pero eso se debe a que ya
han descubierto que necesitan ayuda. Puede que estén
totalmente equivocados sobre el tipo de ayuda que
necesitan, pero al menos son conscientes de que lo necesitan
y lo están buscando. También debe considerar que, en
primer lugar, no habrían contactado a su empresa si ésta no
hubiera hecho algo que les hiciera sospechar que su empresa
podría tener las respuestas que están buscando. Algo en su
contenido o en el sitio web, o algo que su empresa dijo en
una entrevista, un artículo, una charla o incluso una simple
búsqueda en Google, les habló. Por lo tanto, es probable que
su empresa realmente haya hecho el trabajo preliminar;
simplemente no sabías que había dado en el blanco.
Independientemente de dónde o cómo llegó a usted el
cliente potencial, entrante o saliente, una vez que comienza
a interactuar con un cliente potencial, este
Tienes que estar continuamente dispuesto a dejarte ayudar.
¿Qué pasa con las RFP? No. Ofertar en una RFP no es
vender, es participar en un concurso de belleza. Lo único a lo
que presta atención un comprador que envía una RFP es a
qué casillas puede marcar en su lista de requisitos. No puede
preguntar por qué, no puede asegurarse de comprender su
problema y no puede asegurarse de que ellos comprendan su
problema. No te dejan ayudarlos. En consecuencia, en lo que
respecta a las RFP, la venta diferencial no puede ayudarle.
Las RFP tradicionales que no permiten un descubrimiento o
compromiso sólidos no caen en la metodología de venta
brecha.
Desde el principio, la venta comienza con establecer
confianza y credibilidad. Eso es lo único que obligará a la
gente a creer que usted puede ayudarlos. Entonces, cada
vez que tenga contacto con clientes potenciales,
pregúntese: ¿Le estoy vendiendo a estas personas o me
permiten ayudarlos?
He aquí una buena prueba: ¿los oyes decir “Sí”? ¡Sí,
compartiré mis números contigo! ¡Sí, quiero contarte mis
problemas! ¡Sí, te diré lo que me preocupa! ¡Sí, me
pondré en tus manos! Si no escucha un rotundo "sí" o su
cliente no muestra comportamientos que le hagan creer
que va en esa dirección, vuelva al Inicio (después de todo,
esto es un juego). Simplemente no ha desarrollado la
credibilidad necesaria para que su cliente entre en modo
de compra. Tienen que estar preparados para emprender
este viaje contigo o invertirás mucho tiempo sin recibir
nada a cambio. Empiece de nuevo y hable con el cliente.
¿Están siendo abiertos y francos? ¿Está tratando de
comprender su estado actual y futuro, o está lanzando un
producto? Si estás lanzando un producto, los prospectos
estarán menos dispuestos a dejar que los ayudes. Si el
cliente potencial no es sincero al brindarle la información
que usted solicita, entonces no le permitirá ayudarlo.
Tienes que arreglar esto antes de continuar. Si no logra
que los compradores le permitan ayudarlos, la venta está
muerta.
 No te invitarán a ayudar a alguien hasta que hagas todo lo
posible con respecto a tu empatía, autenticidad, experiencia
y credibilidad. Tienes que convencer a tus clientes de que
comprendes su mundo y su dolor. Tienen que creer que estás
ahí para ellos, no para ti mismo. Recuerda, a nadie le
importas una mierda. Concéntrate en aportarles valor, e
incluso si no les agradas, te comprarán.
No se trata de promocionar características y beneficios:
eso es vender a la vieja usanza. La venta gap consiste en
generar confianza y revelar todo el conocimiento que
posee sobre el espacio de su cliente.
Entonces, ¿cómo lograr que las personas bajen la guardia,
admitan que están listas para recibir ayuda y luego le
permitan ayudarlas?
Pones en juego todos los conceptos que ya hemos
comentado.
 CAPÍTULO OCHO
DESCUBRIMIENTO: CONOCE A TUS
CLIENTES MEJOR QUE ELLOS MISMOS
Deje de calificar oportunidades usando BANT Como todo lo
demás relacionado con la venta de brechas, el
descubrimiento de venta de brechas toma un rumbo
completamente diferente al de un descubrimiento
tradicional. La primera gran diferencia que notará en este
proceso es que no utiliza BANT para determinar si una
oportunidad es una oportunidad. BANT es una tontería. Para
refrescar su memoria o para aquellos que no lo saben, BANT
es un acrónimo de Presupuesto, Autoridad, Necesidad y
Timing. Es una técnica de ventas táctica que se enseña a los
vendedores para ayudarlos a calificar una oportunidad. El
objetivo de BANT es evitar que los vendedores pierdan
tiempo en acuerdos que no se cierran. El argumento es que si
no hay presupuesto, si no estás hablando con alguien con
autoridad, si tu producto no es necesario y el momento no es
el adecuado, entonces no es una oportunidad. BANT es un
ejemplo perfecto del tipo de formación táctica en ventas
que no entiende el juego de vender y pone a los vendedores
en una mala posición durante la venta. BANT está
desactualizado. Es egocéntrico. Es todo lo que te he estado
diciendo que no seas.
Dígame esto, vendedor: ¿Por qué alguien debería dedicar
un solo minuto a convencerlo de que es digno de su
tiempo? ¿Que están calificados para comprarle? ¡Que
broma! Está completamente al revés.
Tal vez esté pensando que BANT en realidad es lo mejor
para el comprador porque los ahorra a ambos si pueden
determinar de antemano si es un buen candidato para su
producto o servicio. Pero lo que te falta es cualquier
comprensión de la naturaleza humana. Vamos a
desglosarlo:
Presupuesto:El proceso de calificación tradicional dice que
asegúrese
los compradores tienen el dinero antes de molestarse en
tentarlos con algo que no pueden permitirse. Pero le aseguro
que cuando los clientes potenciales vean suficiente valor en
lo que usted vende, encontrarán el presupuesto. Basar el
potencial de alguien para ser cliente en su presupuesto
supone que el cliente sabe que tiene un problema y sabe que
hay una solución disponible. En muchos casos, un
presupuesto es simplemente un punto de partida. Tratar de
calificar un acuerdo basándose en un presupuesto antes de
haber identificado la profundidad y amplitud del valor
potencial es una tontería, incluso un suicidio. Lo máximo que
pagarás por una pastilla que hará que tu dolor de cabeza
desaparezca es $5... hasta que descubras que el dolor de
cabeza es causado por un tumor y la pastilla hará que ese
tumor desaparezca. No presupuestaste esos 5 dólares, pero
ahora que sabes que vas a morir sin ellos, estás gastando
esos 5 dólares en un instante. Al diablo con el "presupuesto".
La gente encuentra presupuesto para grandes brechas.
Autoridad:A menos que esté vendiendo un producto de $
1000 o menos, ya no existe un único tomador de
decisiones. Según Gartner (anteriormente CEB Global), en
2014 hay al menos 5,4 tomadores de decisiones por cada
venta B2B.xi Entonces, ¿qué pasa si la persona con la que
estás hablando no es la persona que puede firmar en la
línea de puntos? Si su cliente potencial tiene o no la
autoridad para tomar decisiones es irrelevante si usted
defiende el valor. Si creen que usted está ofreciendo valor
y no están equipados o calificados para continuar la
discusión, le presentarán a la persona adecuada que sí lo
está. Quiero decir, si estamos saliendo y me dices que tu
hermana inteligente, soltera y amante del esquí vive en
mi ciudad, podría pedirte su número. No estoy hablando
con ella directamente, pero el potencial para algo bueno
está ahí. Sería un tonto si no siguiera la pista para ver
adónde va.
Además, suponer que una persona que no es quien toma las
decisiones finales no puede ejercer también influencia es
una tontería. Hoy en día, la autoridad es un comité de
personas influyentes, defensores, movilizadores y más. No
cuelgues tu proceso de calificación
en un individuo.
Necesidad:Quizás ya sepas la respuesta a esta pregunta. Los
vendedores de brechas no venden por necesidad, sino por
problemas. El hecho de que los clientes no crean que
necesitan nada no significa que en realidad no lo necesiten.
Todo lo que necesita en este punto es una oportunidad de
demostrar que el problema existe; Puedes demostrar la
necesidad más tarde. Es su trabajo resaltar un problema y
luego ayudar al comprador a determinar qué tan grande o
pequeño es. Los mejores vendedores no dependen de la
reacción de la demanda, es decir, vender algo que el cliente
ya conoce o vender a organizaciones que ya reconocen que
tienen un problema. En lugar de ello, aprovechan la creación
de demanda, buscando oportunidades latentes en las que los
clientes ni siquiera saben que necesitan ayuda hasta que
aparece alguien y les señala el riesgo que corre su empresa.
La creación de demanda es lo que sucede cuando llamas
a una empresa de venta de entradas para preguntarle si
alguna vez han considerado consolidar sus sistemas de
venta de entradas y CRM en uno solo.
Y ellos dicen: "No". Y
preguntas,"¿Por qué
no?"
Y dicen: “No es necesario. Enviamos correos electrónicos
a nuestros clientes y ellos están al tanto de todos
nuestros espectáculos, y nuestro sistema de venta de
entradas en línea funciona muy bien”.
Y dices,"¡Genial! Oye, déjame preguntarte… cuando
alguien compra un boleto, ¿cómo se registra su nombre
en el CRM?”
Y ellos dicen: "Lo escribimos".
Y preguntas,"¿Cuántas personas nuevas vienen a los
espectáculos cada año?"
Y dicen: "Aproximadamente el 25% de nuestros clientes
son compradores por primera vez".
Y preguntas,"¿Cuántas entradas vendes al año?"
Y dicen: “Alrededor de 100.000”.
Y preguntas,"¿Entonces estás ingresando manualmente
25.000 personas en tu sistema CRM cada año?"
Y ellos dicen: "Sí".
Y preguntas,“¿Y le pagas a alguien para que haga eso?”
Y ellos dicen: "Sí".
Y preguntas,"Bueno, ¿cómo sabe esta empleada de
entrada de datos que está ingresando el nombre de un
comprador de boletos por primera vez?"
Y dicen: “Bueno, primero hace una referencia cruzada
con nuestra base de datos actual para ver si han asistido
a un espectáculo o no. Si no los ve en la base de datos,
marca una casilla en el formulario, indicando que son
compradores de boletos por primera vez”.
Y preguntas,“¿Alguna vez se ha olvidado de marcar la
casilla?”
Y ellos dicen: "Sí, todo el tiempo".
Y preguntas,"¿Y cómo se puede promocionar a estos
compradores primerizos para que regresen para otra
exposición?"
Y dicen: “Nuestra persona de marketing les envía un
correo electrónico agradeciéndoles su asistencia y
anunciando los próximos eventos. También enviamos
correos”.
Y dices,“¿Qué pasaría si le dijera que puedo crear un sistema
que registre automáticamente a sus clientes en su CRM cada
vez que compren un boleto, anotará automáticamente que
son compradores por primera vez y les enviará
automáticamente un correo electrónico de agradecimiento
que ¿Les ofrecieron un descuento en eventos futuros para
animarlos a regresar? ¿Eso cambiaría en algo su negocio?
Y dicen: “Santa mierda. ¿Usted puede hacer eso?"
Y dices,"Tal vez deberíamos hablar un poco más".
Los vendedores de brechas nunca dan por sentada la
palabra de sus clientes potenciales cuando se trata de sus
necesidades.
 Alguna vez.
Momento:El tiempo se solucionará solo. El tiempo es fluido y
puede cambiar en cualquier momento por una serie de
razones impulsadas por las ventas, incluyendo qué tan bien
vende y posiciona su solución, la dinámica interna y factores
externos como la economía o un movimiento de la
competencia. Pero, de nuevo, el hecho de que un cliente
potencial no crea que ahora es un buen momento para
comprar no significa que tenga razón. Si puedes ayudarlos a
ver que cada día que no solucionan un problema,
simplemente lo están agravando en forma de pérdida de
dinero, tiempo perdido, eficiencia perdida, pérdida de
reputación o pérdida de algo más importante, ahora
decidirán si es así. el momento adecuado para detener el
sangrado.
Todo lo que BANT pretende descubrir quedará expuesto
durante el proceso de descubrimiento. No hay razón para
usarlo para calificar a su cliente potencial.
BANT es sencillamente irreconciliable con toda la filosofía de
la venta gap, porque. . .
¡Las ventas no se tratan de ti!
y
Las ventas se tratan de sus clientes y sus necesidades.
Si puede lograr que sus prospectos le permitan ayudarlos,
sabrá si tiene una oportunidad calificada. Ahora bien, hay
personas que argumentarán que es una locura embarcarse en
el intento de conseguir que los prospectos le permitan
ayudarlos si no se ha determinado con firmeza de antemano
si están calificados o no. Tienen razón. ¡No estoy diciendo
que no debas calificar a tu prospecto!
Lo que digo es que deberías hacerlo de forma diferente a
BANT o cualquier otro enfoque. Lo que digo es que debería
utilizar la estrategia de descubrimiento descrita en este
capítulo, que también funciona como un método de
calificación infalible porque lo importante es el cliente, no
usted.

El cierre ocurre al principio

Su producto o servicio no importa en este momento.
Verdadero.
Todo lo que haga o diga en esta etapa del juego debe
centrarse completamente en sus clientes, comprender su
estado actual y llegar al fondo de lo que les aqueja. Cada
paso de la venta depende de que usted obtenga la
información correcta a través del proceso de
descubrimiento. La forma en que procedas durante este
momento preparará el escenario para el éxito o el fracaso.
Eso no es una exageración. La venta se gana o se pierde
durante el descubrimiento. Si no obtiene suficiente
información, pasa por alto algunos puntos clave,
diagnostica mal el problema, evalúa incorrectamente el
problema, pasa por alto el estado futuro deseado por el
cliente, calcula mal la brecha: cualquiera de estas y más
pueden arruinar la venta. La venta se gana al principio, no
al final.
¿Recuerda ese viejo dicho: estar siempre cerrando? ABC: un
cruel Alec Baldwin lo escribe en una pizarra en la versión
cinematográfica de Glengarry Glen Ross, en la misma escena
en la que le ladra al ex vendedor Jack Lemon de “Put”. El
café. Abajo . . . El café es sólo para los cerradores”. Sí,
bueno, esa escena es una broma. En la vida real, cerrar no
existe. No es algo que hagas al final de la venta. No es algo
que le hagas a un cliente potencial. Lo diré de nuevo: no
cierras perspectivas. Esta vieja idea de que los buenos
cerradores son buenos vendedores es basura, al menos en el
sentido tradicional. Habilidades de cierre como el cierre
supuesto, el cierre de opción, el cierre de urgencia: todas
estas técnicas de cierre son una pérdida de tiempo. Sólo
sirven para ponerlo a usted en primer lugar y no se centran
en el cliente o cliente potencial. Para empeorar las cosas, no
funcionan.
En la publicación de su blog titulada Las técnicas de cierre
en ventas están muertas: he aquí por qué, Chris Orlob,
director senior de marketing de productos de Gong.Io,
publicó los resultados de un análisis que hizo su empresa de
más de un millón de llamadas de ventas. ¿Sabes lo que
encontraron? Las llamadas de cierre sonaron esencialmente
iguales ya sea que el vendedor cerrara el trato o lo perdiera.
Sin embargo, las llamadas de descubrimiento mostraron
enormes diferencias, particularmente en lo que llaman la
“proporción hablar-escuchar”. Durante las llamadas de
descubrimiento que condujeron a acuerdos cerrados, los
vendedores pasaron más de la mitad de su tiempo
escuchando mientras sus
Los clientes hablaban. Lo contrario ocurrió con las llamadas
de descubrimiento que llevaron a acuerdos perdidos. En esas
llamadas, los compradores hablaron sólo el 28% durante la
duración de la llamada; ¡Los vendedores hablaban casi el 80%
del tiempo! Otros datos mostraron que “al principio del ciclo
de ventas existe una relación lineal entre la cantidad de
preguntas que haces y la probabilidad de cerrar un trato”.xii
¿Entendiste eso? La cantidad de preguntas que haga al
principio del ciclo de venta aumenta sus posibilidades de
cerrar el trato. El cierre ocurre al principio, no al final. La
venta brecha consiste en hacer preguntas para llegar a los
estados actuales y futuros. Eso no se puede hacer con sólo
unas pocas preguntas. Los vendedores de brechas casi
siempre harán más preguntas que las personas que utilizan
técnicas de venta tradicionales. Tienen que. La venta gap lo
exige y los datos lo respaldan.
Recuerde, la clave para descubrir el estado actual de sus
prospectos es mantener su línea de preguntas centrada en
el problema (no
centrado en el producto) y lograr que sus compradores
hablen tanto como sea posible. Invite a sus clientes a
interactuar con usted y hablar sobre su mundo, no el suyo.
Muéstrales que te importa una mierda. Necesitas que te
abran la puerta para que puedas realizar tu trabajo
exploratorio inicial. Tienen que estar dispuestos a ser
vulnerables. Haz que se abran para que puedan ayudarte a
ayudarlos.

Conozca el problema primero, llame en segundo lugar

Como se presentó en el Capítulo 3, el primer paso para
descubrir el estado actual de sus clientes será redactar un
cuadro de identificación de problemas que enumere todos los
problemas potenciales que puede resolver, los diversos
impactos que estos problemas podrían tener en el negocio de
sus clientes y sus causas fundamentales. Debe completar este
trabajo preliminar crucial antes de siquiera pensar en
acercarse a un cliente potencial. No emprenderías un viaje
hacia lo desconocido sin un mapa, o al menos un teléfono
bien cargado con una buena aplicación de GPS. este cuadro
Le servirá como mapa mientras viaja por el mundo de sus
clientes. Habiendo identificado de antemano todos los
posibles problemas con los que podrían estar luchando sus
clientes potenciales, sabrá hacia dónde dirigir sus preguntas.
Escribir esta información antes de que la necesite le evitará
hacer preguntas vagas y le asegurará guiar a sus clientes
hacia problemas que realmente puede ayudarlos a resolver
mientras trabaja para comprender su estado actual.
Dedicar tiempo a problemas que no puedes resolver es
una pérdida de tiempo. ¿De verdad crees que cuando los
fundadores de empresas holgazanean en sus garajes
alquilados o hacen una lluvia de ideas en el bar, hablan o
anotan en sus pizarras o servilletas la lista de las
características que deben tener sus productos o servicios?
Demonios, no. Se quejan de los problemas que odian y
luego escriben cómo van a resolverlos. Debe tener una
mentalidad de fundador cuando piense por qué alguien
debería comprarle. Debe poder completar el espacio en
blanco al final de esta oración: "La razón por la que existe
mi producto o servicio es para .” No levante el teléfono
ni empiece a escribir un correo electrónico a un cliente sin
anotar esa mierda.
Primero, haga una lista de todos los problemas potenciales
que podrían enfrentar sus clientes y que usted podría
resolver. Como ejemplo, compartiré con ustedes un cuadro
de identificación de problemas centrado en la consultoría de
ventas. Utilice esto para completar con sus propios clientes.
 A continuación, completará la columna Impacto. ¿Qué
impacto potencial podrían tener todos esos problemas que
acaba de enumerar en un cliente?
 Finalmente, enumerará las causas fundamentales de todos
esos problemas. Recuerde, esta es la columna que le
permitirá demostrar su credibilidad y experiencia. Como
hemos establecido, la mitad de sus clientes ni siquiera
sabrán que tienen un problema. Entonces, desde el principio,
si puedes señalarles algo importante, quedarán
impresionados y comenzarán a considerar que tal vez
deberían escucharte. Pero digamos que no sólo puede
identificar su problema, sino también identificar y
proporcionar la solución. Ahora tienes credibilidad. Y
también acaba de posicionarse a sí mismo (y al producto o
servicio que intenta vender) como un recurso increíblemente
valioso.
 No crea que tiene que esperar hasta estar en medio de una
sesión de preguntas y respuestas sobre un descubrimiento
para comenzar a generar un sentido de confianza y
demostrar que sabe tanto sobre su industria como sus
clientes, si no más. Complete un cuadro de identificación de
problemas y ya habrá comenzado a sentar las bases con
anticipación.
Ahora estás listo para comenzar tu descubrimiento. A lo
largo del mismo, harás varios tipos de preguntas:
 Sondeo:Estas son preguntas abiertas que presionan
para obtener detalles específicos.
Proceso:Estas son preguntas abiertas que preguntan
"¿Cómo?"
Provocador:Estas son preguntas abiertas que empujan
suavemente a los clientes a considerar su estado actual
desde una nueva perspectiva.
Validando:¡No preguntas abiertas! En cambio, estos
simplemente le permiten repetir la información que
recopila a su cliente para asegurarse de que ha
entendido correctamente todo lo que le ha dicho.

1. Descubre elHechos
Comenzará haciendo tantas preguntas de sondeo como sea
posible y, a medida que anote las respuestas, continuará
presionando para obtener todos los detalles que sus
prospectos probablemente no pensarán en ofrecer por sí
solos. Su objetivo en esta etapa inicial es registrar todos
los hechos físicos literales sobre la empresa y su cliente. Si
su comprador es el director ejecutivo de un teatro y usted
vende software de venta de entradas, su pregunta de
descubrimiento podría ser algo como esto:
¿Cuántos eventos organizas? ¿Cuántas salas cubres?
¿Cuántos asientos tiene cada lugar? ¿Cuantos en total?
¿Cuál es el número promedio de tickets que procesa en un
año? ¿Cuántos paquetes de membresía manejan? ¿Cuál es
la donación promedio sin fines de lucro? ¿Cuánta gente
tienes trabajando en marketing y taquilla? ¿Puedes notar
la diferencia entre quienes compran boletos por primera
vez y los clientes leales? ¿La venta de entradas está
creciendo o disminuyendo? ¿Se agotaron todas las
entradas de sus espectáculos? ¿Cuál es su tasa de
asistencia al espectáculo? ¿Cómo es el cliente promedio?
¿Cuál es su grupo demográfico?
El número de posibles preguntas que puedes hacer es
infinito. Ese es el tipo de información que deseas, pero
estás
No voy a hacer preguntas como esa a menos que quieras
parecer un agente de la CIA. A nadie le gusta obtener el
tercer grado. En su lugar, utilizará lo que la autora y
influyente en ventas Deb Calvert llama “palabras iniciales de
declaración de comando”:
“Cuéntame un poco sobre los eventos que
organizaste”. "Ayúdame a entender . . . "
"Por favor
describa . . . ?”
“Guíame. . . ?
Entonces, en lugar de preguntar: "¿Cómo promociona a sus
compradores?" usted puede decir: "¿Explíqueme cómo
comercializar a los compradores de boletos por primera vez?"
O "¿Ayúdame a comprender la demografía de tus
compradores de entradas y cómo capturarla?". Al hacer
preguntas de esta manera, estás invitando a discusiones
mucho más profundas y complejas que no se sentirán como
interrogatorios. Tenga esto en cuenta a medida que
avanzamos en todas las técnicas de interrogatorio que se
avecinan. Cada vez que busques información, debería
parecer una conversación amistosa. Estas formulaciones le
ayudarán a evitar que sus clientes sientan que los está
molestando y, en cambio, les darán una sensación de
control. El libro Discover Question Get You Connect de Deb
Calvert es un gran recurso.
Más allá de las preguntas de sondeo, usted desea formular
preguntas de proceso que intenten obtener información
sobre cómo sus clientes hacen lo que hacen. Por ejemplo, si
colaborara con un teatro de artes escénicas sin fines de lucro
que presenta obras de teatro y recitales de danza, podría
decir (usando palabras iniciales de declaración de comando,
por supuesto):
"Cuénteme sobre su proceso de venta de entradas".
"Comparta su proceso de marketing con los
patrocinadores actuales". "Explique su proceso para
identificar a sus donantes más importantes y a sus
donantes más pequeños". "Ayúdeme a comprender su
proceso de generación de informes".
Tenga en cuenta que las preguntas sobre el proceso no se
refieren sólo a la
respuestas de alto nivel, sino los pasos específicos de cómo
lo hacen. Por ejemplo, si le pidió a un cliente potencial que
le explicara cómo promocionan a quienes compran entradas
por primera vez, es posible que le diga que le envía un
correo electrónico después del espectáculo y luego le envía
un folleto por correo postal. Esa es buena información, pero
no está en la capa de proceso. La capa de proceso explica los
detalles tácticos, así:
"Tomamos manualmente los nombres de una hoja de
cálculo de Excel y Martin los carga en una aplicación
de correo electrónico en línea.
Desde allí marcamos la casilla “comprador de boletos por
primera vez” y luego les enviamos un correo electrónico.
Luego imprimimos los nombres y Jennifer etiqueta a mano
un folleto para cada nuevo comprador de boletos. Luego,
nosotros . . .”
Observe la profundidad aquí. Si su producto facilita este
proceso, debería estar salivando ahora mismo. Sin hacer este
tipo de preguntas sobre el proceso, no podemos saber cómo
y dónde se puede aportar valor. Hacer preguntas sobre el
proceso lleva el proceso de descubrimiento a un nivel de
conocimiento completamente diferente.
2. Descubrirlos problemas
Una vez que haya reunido todos los datos del estado actual y
comprenda completamente lo que está sucediendo en la
organización de su cliente potencial, los problemas deberían
comenzar a revelarse.
Por ejemplo, su cliente ha revelado que su empresa está
distribuida en cuatro regiones, cada una dirigida por un
director general. Al enterarse de ese hecho, podría
preguntar cómo reúne todos los datos de cada región en un
solo lugar:
“No podemos. Al menos no de manera consistente”. Ahí
tienes. Problema #1. Ahora sigue haciendo preguntas,
porque a partir de aquí las cosas solo mejorarán.
“Entonces, ¿cómo se puede crear coherencia dentro del
equipo de ventas?
¿Cómo se puede tener una visión general del
desempeño del equipo?
 "Nosotros tampoco podemos hacer eso". Problema #2.
“¿Le preocupa poder alcanzar esa meta de $110
millones que tiene cuando no tiene un sistema que le
permita
¿Quieres crear un entorno que garantice que todos tus
equipos se ejecuten al mismo nivel?
"Sí."
Ése es uno grande: el problema número 3. Sigue adelante.
“Dijiste que tienes distintos niveles de experiencia en
tu equipo de ventas. ¿Cómo afecta eso su capacidad
para
¿Hacer cuota?
"A veces no lo hacemos". Problema #4.
“¿Cómo afecta esto tu capacidad de ser predecible?”
"Somos terriblemente impredecibles".
Problema #5."Si eres impredecible, ¿cómo
planeas?""Es muy difícil." Problema #6.
¡Oh, mira todos estos problemas que enfrenta este jefe de
ventas! Un vendedor que pudiera solucionar estos problemas
debería estar ansioso ahora mismo.
En el mejor de los casos, esta línea de preguntas puede
llevarlo a señalar un problema que sus clientes tal vez ni
siquiera se habían dado cuenta de que tenían. Por ejemplo,
supongamos que está entrevistando a un entrenador de
fútbol de secundaria que siempre pierde y, a través de su
examen, descubre que está lidiando con varios problemas:
#1, los niños de su equipo son lentos, tienen sobrepeso y son
pequeños; #2, este es su primer año como entrenador de
fútbol después de haber entrenado equipos de natación; #3,
muchos niños resultan heridos; #4, su equipo pierde muchos
juegos. Toda esa es una excelente información para tener.
Pero luego te das cuenta de que has olvidado preguntar por
un dato básico:
"¿Cuántos jugadores hay en tu equipo?"
"Doce."
 Usando esa información como guía, no tomaría mucho
tiempo descubrir el Problema #5, que es que el entrenador
no sólo pierde juegos, sino que a menudo tiene que perder
juegos porque cuando dos niños se lastiman (y los niños de su
equipo a menudo lastimarse: ya no tiene el número mínimo
de jugadores necesarios para continuar el juego. ¿Qué más te
dice la cantidad de niños en el equipo? Problema número 6:
el entrenador tiene dificultades para reclutar. Entonces
podrías hacer una última pregunta:
“¿Cuántos atletas deciden no asistir a tu escuela porque el
equipo de fútbol es tan malo?”
Eso no es algo en lo que el entrenador podría haber
pensado jamás, por lo que verifica la inscripción escolar y
descubre que está baja. Y en la sección de comentarios de
los formularios donde las personas pueden citar sus razones
para elegir asistir o no a la escuela, ve el Problema #7:
Varios estudiantes indicaron que su decisión fue influenciada
por el lamentable estado del departamento de atletismo.
¿Ves cómo el descubrimiento puede descubrir tantos
problemas, problemas que ni siquiera el entrenador o el
comprador vieron?
Durante su proceso de descubrimiento, preste atención y
busque agujeros que sugieran procesos de negocio
potencialmente débiles y oportunidades perdidas para que
luego pueda sugerir algunas opciones alternativas y
mejores. Comprender su negocio hacia adelante y hacia
atrás es lo que eventualmente le permitirá demostrar
cómo su experiencia en su campo y su experiencia con
otros clientes lo diferencian de cualquier otro vendedor al
que puedan acudir en busca de ayuda.
Tome nota, porque el 99% de las veces, es la capacidad
de su producto para mejorar ese proceso lo que revelará
el valor competitivo del producto. Comprender los
procesos de sus clientes también resultará increíblemente
útil cuando se encuentre con objeciones de los clientes,
que cubriremos en detalle en el Capítulo 12.

Desterrar las respuestas abiertas

Algo que con demasiada frecuencia se pasa por alto en la
capacitación en ventas tradicional es cómo presionar a su
cliente o cliente potencial para que sea específico. Las
respuestas abiertas son inaceptables. Las respuestas abiertas
son respuestas no cuantificadas. Respuestas vagas.
Respuestas que te dejan con la duda. “No estamos creciendo
lo suficientemente rápido” simplemente no es información
suficiente con la que pueda trabajar cuando realiza ventas
diferenciales. Está demasiado abierto a la interpretación.
¿Qué es "lo suficientemente rápido"? Su idea de “lo
suficientemente rápido” y la de sus clientes potenciales
pueden ser totalmente diferentes. Entrénate para que cada
vez que escuches una respuesta vaga, vaga y abierta como
"Necesitamos contratar más personas" o "Quiero aumentar los
ingresos", detengas la conversación y le pidas al cliente
potencial que articule exactamente lo que quiere. significar.
Probablemente necesitarás ayudarlos, tal vez así:
Comprador: No estamos creciendo lo suficientemente
rápido.
Tú:¿Definir eso por mí? ¿Qué significa para usted “lo
suficientemente rápido”?
Comprador: Sólo estamos creciendo un 22%. Necesitamos
llegar al 25%.
¡Ah, ja! Ahora ha cuantificado el problema. “Suficiente”
no es suficiente. En este caso “suficiente” es un 3% más.
Tienes que conseguir que la gente sea específica, porque
las respuestas abiertas no te dicen lo suficiente sobre el
problema como para ayudarte a idear una solución.
Cada pregunta que haga le brindará más datos que
ofrecerán otra oportunidad de extrapolar las posibles
consecuencias negativas que afectarán el entorno de sus
clientes si las cosas no cambian. Cada respuesta
profundizará su comprensión del estado actual.

No se limite a encontrar problemas: persígalos

Si se prepara para su descubrimiento con un PIC, ya sabrá
qué problemas probablemente enfrentará su cliente antes
de escribir su correo electrónico o levantar el teléfono. tal
vez sea pobre
generación de leads, bajas tasas de conversión o largos
ciclos de ventas. Aquí hay una fácil: más ventas perdidas
de las que les gustaría. En sus comunicaciones iniciales,
cuando establezca una conexión con su cliente a través de
correos electrónicos y mensajes de voz, tómese un
momento para describir estos posibles problemas y pida
permiso para brindarles a sus clientes algunas ideas sobre
cómo podría resolverlos. Si aceptan continuar la
conversación, sabrás de inmediato que has tocado un
punto sensible.
Por ejemplo, imaginemos que desea interactuar con el
gerente del hotel que usamos como ejemplo en el Capítulo 4.
Debido a su trabajo preparatorio que enumera los problemas,
impactos y causas fundamentales que probablemente afectan
el estado actual de sus clientes, ya lo sabe de antemano. qué
problemas de gestión hotelera puedes resolver. Supongamos
que elige la baja ocupación hotelera como el problema que
probablemente se aplique a este comprador en particular.
Lidera con eso. Si tiene razón y, de hecho, se trata de un
problema con el que está lidiando su cliente, su cliente
estará ansioso por hablar.
Ahora, a medida que interactúa con el gerente y genera
credibilidad, él lo invita a profundizar, lo que le brinda la
oportunidad de descubrir que tiene problemas adicionales,
como dificultades para atraer reservas para conferencias,
generar ingresos, complacer a la empresa, mantener estable
la retención de empleados y mantenerse al día. estándares
de servicio al cliente. Verá que también podrá solucionar casi
todos esos problemas. ¡Dulce! Pero detén tus caballos.
Incluso si está bastante seguro de que tiene en sus manos la
respuesta a los sueños de su comprador, ahora no es el
momento para la gran revelación. En cambio, querrá seguir
generando esa confianza y aprovechar cada oportunidad para
mostrar la profundidad de su conocimiento sobre el negocio
de su cliente. La paciencia es clave. No se apresure a
vender. Habrá mucho tiempo para vender. Ve más profundo.
3. Descubra el impacto
A continuación, aún sin emitir ningún juicio, querrás
Continúe haciendo preguntas de sondeo y proceso para
determinar el estado actual de sus clientes y descubrir
cómo los problemas que ha identificado están afectando
sus negocios. También querrá hacer un seguimiento con
muchas preguntas provocadoras que ayudarán a sus
clientes a mirar más allá de lo obvio, a pensar más
profundamente sobre el problema o a salir de su rutina.
Las preguntas provocadoras no sólo pretenden desafiar al
comprador, sino también hacerle pensar en sus problemas
de nuevas maneras. Algunas preguntas provocadoras que
podrías probar:
¿Qué pasa cuando tú…?
¿Ha habido alguna vez un momento en el que…?
Si hicieras X, ¿qué crees que pasaría?
Estas preguntas están diseñadas para desafiar a sus clientes
a evaluar no sólo lo que está sucediendo, sino también por
qué está sucediendo. De esta manera, estás provocando que
los compradores piensen en una situación que tal vez no sea
un problema todavía, pero que podría convertirse en parte
de su estado futuro. Y en lugar de arriesgarse a que sientan
que les está metiendo la nariz en su ignorancia, lo ha hecho
de una manera que les permite sentir que descubrieron la
causa raíz por sí mismos, lo que significa que estarán más
inclinados a arreglarlo.
Guiar a sus clientes para que tomen nota del impacto que
diversos problemas están teniendo en sus negocios no es
simplemente otra expedición de investigación: los obligará a
reconocer el nivel de urgencia con el que deben tratar estos
problemas. Eso es muy importante porque puedes señalar
todos los problemas que quieras, pero hasta que los clientes
realmente vean cómo su negocio se está viendo afectado
negativamente, les resultará fácil dejar los problemas a un
lado para tratarlos más tarde. Fuera de la vista, fuera de la
mente, como un tumor benigno que no representa ninguna
amenaza para la salud. Si desea que los compradores
acepten comprar sus soluciones ahora, debe abrirles los ojos
a la malignidad. Es decir, tienes que
revelan el daño que los problemas les están causando hoy
y las graves consecuencias que tendrán si no se eliminan
pronto.
A nadie le gustan las tácticas de miedo, por lo que no les
darás malas noticias a tus clientes. En lugar de eso, les
dejarás descubrir el daño por sí mismos. Nuevamente,
usará palabras iniciales de declaración de comando:
“Dime cómo te está afectando este problema”. "¿Describe
el impacto que está teniendo en tu departamento?"
“¿Cuáles son las consecuencias cada vez que ocurre este
problema?”
Supongamos que durante su conversación con el director
de una empresa de venta de entradas, descubre que tiene
problemas para comunicarse regularmente con los
clientes. Debes hacer un seguimiento:
"Comparte conmigo ¿cuál ha sido el impacto de no poder
comunicarte regularmente con los usuarios?"
Su comprador responde: “Claro. Nuestros ingresos han
disminuido mucho”. ¡Espera!
Ésta es una respuesta clásica abierta y, como ya hemos
Como se discutió, no se permiten respuestas abiertas en la
venta de brechas. Entonces, ¿Qué haces? Haces una
pregunta aclaratoria.
“Mmm. ¿Qué es "mucho" para ti?
“Bueno, hace dos años estábamos en 4 millones de dólares.
Este año apenas vamos a despejar 3,5 millones de dólares”.
Ahí tienes. El problema es la falta de comunicación con
los clientes, y el impacto de ese problema es una pérdida
de ingresos de medio millón de dólares. Ése es un
problema que alguien querrá solucionar.

Problemas comerciales y problemas técnicos

Cuando se trata de problemas, hay dos tipos: problemas
técnicos y problemas comerciales. Los problemas técnicos son
relacionados con la tecnología o los procesos subyacentes
que impulsan el negocio y ayudan en su operación. Los
problemas técnicos impiden que el negocio funcione de
manera eficiente:
Una base de datos que no comparte suficiente información.
Un sistema de gestión de inventario anticuado. Sistemas de
presentación de informes ineficaces. Estos problemas son
problemas técnicos. El impacto del problema técnico en el
negocio es el problema del negocio. Una base de datos que
no comparte suficiente información (problema técnico)
obliga a la empresa a contratar personas adicionales para
ejecutar informes manualmente cada mes, lo que les cuesta
20.000 dólares adicionales al mes. Ese es un problema de
negocios. Un sistema de gestión anticuado que rastrea mal el
inventario en diferentes ubicaciones (problema técnico)
causa a la empresa millones de dólares al año en inventario
desperdiciado y $3 millones al año en pérdida de ingresos por
no tener los productos adecuados en stock. Esos son
problemas de negocios.
La cuestión es que la mayoría de los vendedores se
concentran en resolver los problemas técnicos cuando son los
problemas comerciales los que crean las motivaciones de
compra únicas de un cliente y conducen a las mayores
brechas. Su cliente podría revelar que tiene sistemas
dispares que dificultan el intercambio de información en
toda la organización (problema técnico). Su software es
conocido por su capacidad para compartir información sin
problemas en toda la organización, por lo que la mayoría de
sus clientes potenciales tienen este problema técnico. El
problema técnico no impulsará la venta; es el iniciador de la
conversación. El problema empresarial es lo que impulsará la
venta, por lo que es necesario comprenderlo y comprender
cómo se presenta de forma única dentro de la empresa del
comprador. Nunca dos prospectos tendrán el mismo
problema comercial. Es imposible. Sus clientes potenciales
pueden tener los mismos problemas técnicos, pero nunca,
nunca, los mismos problemas comerciales.
Imagínese que estuviera vendiendo un software de
seguridad pública al departamento de policía de una
ciudad. Un problema técnico probable sería la
comunicación poco confiable e incompleta entre
diversas cadenas de mando. Sin embargo, al formular las
preguntas de sondeo y proceso correctas en el orden
correcto, también se podría descubrir que serios
problemas comerciales resultantes de la falta de
comunicación están afectando actualmente no sólo a la
fuerza policial, sino también a la ciudad en general:
problemas como el aumento de pandillas. violencia y una
menor tasa de condenas. El problema técnico de no poder
comunicarse entre varias cadenas de mando es
inconveniente y frustrante; La gravedad del problema
empresarial (aumento de la violencia de las pandillas y
menores tasas de condenas) es enorme, y eso es lo que
impulsará la venta.
El problema empresarial proporciona la motivación para el
cambio. Estás buscando la “mierda santa” de los resultados.
No es el tumor lo que motiva a la gente a hacer lo que sea
necesario para curarse. Un tumor benigno es molesto,
posiblemente doloroso y ciertamente desconcertante. ¿Pero
un tumor maligno? La mayoría de la gente haría lo que fuera
necesario para curarse, porque el impacto (el problema
empresarial) podría ser fatal. Y para muchos, no sería la
enfermedad la que representaría el peor problema, sino el
resultado de no volver a ver a su cónyuge o no volver a
conocer a sus nietos. Su proceso de descubrimiento debe
abrir la puerta a ese tipo de realización OMG para sus
clientes. Si se hace bien, debería llevarle a descubrir la gran
brecha poco apreciada que existe entre su estado actual y el
estado futuro deseado. Así es como harás la venta.

4. Descubra la causa raíz

Los problemas de sus clientes no surgieron de la nada.
Ahora que sabe cuáles son los problemas y sabe el impacto
que están teniendo en su cliente, debe asegurarse de que
usted y su comprador comprendan completamente por qué
ocurren: su causa raíz. A menudo serán problemas
técnicos, pero no siempre. Cuando presiona a su
comprador para que le explique por qué su equipo tiene
dificultades para conectarse con
donantes, podría decir que cada vez es más difícil encontrar
a alguien dispuesto a contestar el teléfono. Y eso podría ser
cierto. Pero en caso de que haya más en la historia, continúe
usando preguntas provocativas. Son excelentes para ayudar a
los clientes a ampliar su alcance. Podrías preguntar:
"¿Por qué crees que está sucediendo este problema?"
“¿Cómo crees que tus procesos actuales están afectando
esto?” “¿Cómo ha afectado la implementación de este
producto a su negocio?”
Siempre desea provocar que sus clientes piensen
detenidamente y de manera diferente sobre lo que salió
mal.
Volvamos a nuestra tambaleante compañía de teatro.
Encontró un problema: la compañía de teatro no está
recaudando suficientes donaciones a través de sus
patrocinadores porque su tecnología de divulgación está
ridículamente desactualizada y limitada. Sin embargo, no se
detiene allí porque desea eliminar todos los problemas que
pueda resolver. Continúa investigando y descubre que,
además del problema inicial, la empresa no tiene un sistema
que pueda decirles quiénes son sus compradores primerizos y
quiénes son sus clientes habituales y, por lo tanto, no hay
forma de comercializarles. Esto debería generar preguntas
provocadoras, que podrían ser como ésta: “¿Qué pasaría si
pudieras ver qué clientes son nuevos y cuáles asistieron
repetidamente? ¿Qué pasaría con su negocio si pudiera lograr
que sus nuevos clientes regresaran dos o tres veces al año?
El problema técnico:Sistema de informes poco
sofisticado
Problema empresarial:No puedo promocionar a las
personas para aumentar las visitas repetidas.
Problema existencial:La empresa no crece y podría
cerrar
Causa principal:Sistemas dispares que requieren entrada
manual
 y no comunicarse automáticamente con los
clientes una vez que realizan una compra
¿Ves lo que quiero decir con la necesidad de conocer los
negocios de tus clientes por dentro y por fuera? Las
preguntas provocativas te permiten identificar nuevas
oportunidades, desarrollar la conversación y posicionarte
como un experto. Ese reconocimiento de su experiencia es
crucial. Si puede identificar un problema con confianza,
demuéstrele al comprador que comprende el impacto que
está teniendo en el negocio, articule inteligentemente la
causa raíz del problema en términos de la industria y
ofrézcase como alguien que puede crear una solución
perfectamente adaptada a ese problema. Eres dorado.
Cuando tienes un conocimiento profundo de su mundo y el
conocimiento más actualizado, puedes revelar nuevas
opciones que tal vez no sabían que existían.
Mientras atraviesa este proceso de descubrimiento, no
olvide enriquecer su conversación con muchas preguntas de
validación. La validación es una estrategia de comunicación
común promovida por los psicólogos para fortalecer las
relaciones personales. Se podría decir que está utilizando
estas preguntas de validación para ayudar a fortalecer su
relación con su cliente asegurándose de que esté de acuerdo
con la forma en que interpreta sus respuestas. También
evitan que usted haga valoraciones incorrectas sobre sus
problemas. Una pregunta de validación podría ser algo como:
"Lo que te oigo decir es que podrías recaudar muchos más
ingresos si tuvieras un grupo de más personas a quienes
vender entradas". (Otras preguntas de validación podrían ser:
"¿Le entendí correctamente?" o "¿Entendí bien esto?"). Hacer
una pregunta de esta manera asegura a sus compradores que
usted comprende sus problemas y su dolor, y les brinda la
oportunidad de haz correcciones si estás equivocado. De esta
manera, ambos estarán seguros de estar recorriendo el
mismo camino y es más probable que estén de acuerdo sobre
cuál debería ser la solución a este problema. Con demasiada
frecuencia, los vendedores abandonan las reuniones o
discusiones y luego descubren que no entendieron lo que
quería decir el comprador. Las preguntas de validación
garantizan que usted y el comprador estén en la misma
página y que lo que escuchó es lo que querían decir.
Utilice siempre preguntas de validación en cada llamada
de ventas para confirmar que está en la misma página y
antes de pasar a un tema nuevo.

Llevar a cabo la conversación

Hasta ahora, me he centrado en elegir los tipos correctos de
preguntas de descubrimiento. Pero si bien la elecció n de las
palabras es sumamente importante, igualmente importante
para cualquier comunicació n es có mo y cuá ndo eliges hablar.
Elegir conscientemente có mo modular tu voz, cuá ndo hablar y
cuá ndo permanecer en silencio será tan importante como las
palabras que selecciones. Por esta razó n, quiero que prestes
mucha atenció n a otros dos ingredientes necesarios para un
descubrimiento espectacular:
1. Tono
El tono es fundamental para una buena comunicación
humana. El tono correcto no sólo es fundamental para lograr
que la gente confíe en usted lo suficiente como para
brindarle la información que desea saber, sino también para
lograr que lo escuchen en primer lugar. Imagínese que está
sentado en su escritorio y su jefa asoma la cabeza y dice:
"Oye, pensé que tu presentación de esta mañana fue
excelente".
Y tu respondes,"¿En realidad?"
O tal vez respondas,"¿En realidad?"
O tal vez vayas con,"¿En realidad?"
La misma palabra, tonos demasiado diferentes, lo que
significa significados demasiado diferentes. El primero,
pronunciado con entusiasmo de cachorrito y un ligero chillido
al final, expresa alegría por el cumplido. El segundo
comienza y termina exactamente en el mismo registro vocal,
indicando total
Sorprende que tu jefe estuviera contento con tu trabajo. El
tercero, dicho con una especie de signo de interrogación
sarcástico al final, dice sin decir: "¿Eso es todo lo que
tienes?"
No recomendaría usar el tercer tono al responderle a tu
jefe.
No te estoy advirtiendo sobre el tono porque creo que
vas a ser un completo idiota con tus clientes. La mayoría
de las veces, espero que haga todo lo posible para
mantener un tono amigable, cálido y atractivo durante el
descubrimiento. Sin embargo, las cosas pueden
complicarse cuando uno se ve obligado a hacer preguntas
difíciles y delicadas. Si su cliente es responsable de crear
e implementar el sistema que es claramente la causa
fundamental de los problemas de toda la empresa, tendrá
que proceder con extrema delicadeza. Incluso un tono
confiado podría hundirte. Esta situación requeriría un tono
de humildad, apertura y deferencia. No todo el mundo es
bueno en eso.
Dar con el tono correcto en las circunstancias adecuadas es
un arte. Si tropieza con frecuencia, probablemente se deba a
que no está en sintonía con las emociones de su comprador.
Mejore su empatía y le resultará más fácil tocar las notas
correctas que su cliente necesita escuchar.
2. Momento
El tiempo importa. Sólo porque puedas hacer una pregunta
no significa que debas hacerlo. Recuerde, el objetivo del
ejercicio de descubrimiento no es hacer preguntas sino
obtener información. Por lo tanto, si hace una pregunta y su
comprador no está dispuesto a responderla o le proporciona
una respuesta superficial y débil, usted pierde.
Desperdiciaste una pregunta. Para vender mejor, debes
plantear tus preguntas.
Si desea mejorar en las ventas, debe mejorar en la
capacidad de hacer preguntas. Aprenda a crear un ritmo y
una fluidez en sus preguntas que lleven a su comprador a
un viaje. Haga el tipo correcto de pregunta en el
momento correcto y en el tono correcto y se sorprenderá
de lo que puede descubrir sobre su
cliente. Una vez que lo hagas bien, tu destino estará lleno de
oro informativo.
Obtener una comprensión profunda del estado actual de
sus clientes a través de un sólido proceso de descubrimiento
es lo único que le permitirá abrirles los ojos a oportunidades
que no sabían que existían y le permitirá venderles de forma
eficaz.

La oportunidad: ¿calificado o no?

Cuando haya terminado con estos cuatro pasos de
descubrimiento (comprenda los hechos del negocio de sus
clientes, haya identificado sus problemas, haya evaluado
el impacto que esos problemas están teniendo en el
negocio y haya identificado la causa raíz de los
problemas), podrá han calificado la oportunidad. Sabrá
que está calificado porque si ha hecho el descubrimiento
correctamente, podrá responder fácilmente “sí” a estas
cuatro simples preguntas:

1. ¿Tiene el cliente potencial un problema que usted pueda solucionar?

2. ¿El cliente potencial está de acuerdo en que tiene un problema?

3. ¿Quiere el cliente potencial solucionar el problema?

4. ¿El cliente potencial emprenderá un viaje

con usted para solucionar el problema?

Responda afirmativamente a esas preguntas y tendrá una

oportunidad calificada.
¿El descubrimiento de la venta de brechas lleva más
tiempo que BANT? Tal vez un poco. Pero cuando haya
terminado, se encontrará en una posición mucho más
fuerte y mucho más cerca de cerrar el trato que
BANT alguna vez te atrapará en esta etapa del juego. No te
preocupes por el presupuesto, la necesidad, la autoridad o el
tiempo. Eso se solucionará solo durante todo el proceso de
venta.

Estado futuro: ¿Adónde quiere ir su comprador?

Prepárate para un pequeño déjà-vu.
 Mientras investiga para ver los cimientos del estado actual
de sus clientes, también se concentrará en descubrir el
estado futuro deseado por sus clientes: ese maravilloso lugar
que surgirá una vez que hayan resuelto todos los problemas
que enfrentan. actualmente todos ellos. Esto se hace
haciendo preguntas. Si tu cliente es una compañía de teatro,
podrías preguntar:
“¿Cómo le gustaría que funcionara este sistema?”
“¿Cuánto tiempo desearías que tomara?”
“¿Cuántas entradas más te gustaría vender?”
"¿Cuántos clientes potenciales más te gustaría generar?"
“¿Cuánto menos tiempo le gustaría que sus empleados
dedicaran a esto?
¿un tema en particular?”
“¿Cuántos ingresos más representaría esto?”
Todas estas preguntas están dedicadas a cuantificar hacia
dónde quiere llegar su cliente. Quiere encontrar el estado
futuro físico y literal que su cliente imagina haciendo
preguntas abiertas y negándose a aceptar respuestas
abiertas. Entonces usted querrá descubrir cómo ese estado
futuro afectaría su negocio, presionando para asegurarse de
que puedan articular los detalles. “Mejor eficiencia” no es un
impacto específico; “reducir el tiempo de entrega en un 20%
y aumentar la producción en un 50%” sí lo es.
Nunca debes sentirte satisfecho con la primera respuesta
que obtengas. Sin indagar más y pedir aclaraciones, no
habrá manera de que puedas descubrir que el dolor de
cabeza de un cliente en realidad está causado por un
tumor y no por la falta de cafeína. Esto significa que el
estado futuro de su cliente no es sólo un lugar donde se le
ha ido el dolor de cabeza, sino un lugar donde vivirá para
ver crecer a sus hijos, tener nietos, retirarse en la playa y
todo lo demás que conlleva disfrutar. el resto de un largo
y exitoso
vida plena. Si intenta resolver el problema equivocado,
podría terminar haciendo que el cliente crea que su
problema no es tan importante.
Se trata de visualizar resultados. Si todos los problemas de
la lista de sus clientes desaparecieran y usted pudiera
implementar soluciones perfectas, ¿cuál sería el impacto?
Ayúdelos a colocarlos en ese estado de ánimo e imagine
cómo se vería y sentiría ese tipo de mundo para ellos,
enfatizando que usted tiene los bienes para hacerlo realidad.
Tienes que conseguir que tus clientes te compren.
Apreciarán sus conocimientos, sus ideas de mejora y sus
soluciones a sus problemas, pero como dijo el filósofo David
Hume: "La razón por sí sola nunca puede ser un motivo para
ninguna acción de la voluntad".xiii A menos que sus clientes
sientan firmemente el valor del cambio que estás
proponiendo, no se acercarán a la venta.
Al principio de este libro te aseguré que no estabas
vendiendo un producto o servicio. Voy a reiterar ese punto
nuevamente. Si es incapaz de definir el resultado que quiere
su cliente, se verá atrapado vendiéndole su servicio, como
consultoría, o su producto, como software de aplicación SaaS
o software de citas. Pero una vez que conoces el estado
futuro, ya no estás vendiendo un simple producto o servicio;
estás vendiendo un resultado deseado. Está vendiendo la
capacidad de su cliente para llegar a una audiencia más
amplia y aumentar los ingresos de su organización en seis
meses en lugar de dos años. Está vendiendo a los clientes la
capacidad de acelerar el crecimiento de sus organizaciones,
dejar de perder dinero, retener clientes y volverse más
rentables. Estás vendiendo cambio. Cambio positivo,
apasionante y deseado.

Tener paciencia
Si le parece que descubrir los estados actuales y futuros de
sus clientes lleva un poco de tiempo, tiene razón. Querrá
recopilar la mayor cantidad de información posible.
durante la llamada telefónica o reunión inicial, pero
probablemente será necesaria más de una interacción
para comprender bien sus estados actuales y futuros. La
gente está ocupada, el tiempo es oro y es posible que no
puedas darte el lujo de obtener todos estos datos de una
sola vez. Además, los compradores no siempre sabrán
todas las respuestas y es posible que necesiten tiempo
para pensar en las preguntas que usted hace. Obtener una
visión completa del estado actual y futuro no es un
ejercicio estático; puede suceder con el tiempo a través
de diversas interacciones. La clave es obtener todo lo que
pueda durante el descubrimiento y en las primeras etapas
del proceso de venta, y luego estar atento a más
información a medida que avanza la venta. Lleve un
registro de la información después de cada reunión.
Utilice su CRM: será su mejor amigo. No importa qué tan
buena creas que es tu memoria, si estás haciendo un
descubrimiento de venta de brechas adecuado, nunca
podrás recordar todos los datos que recopilas.
Documentalo en tu CRM.
Recuerde, nunca termina realmente con el descubrimiento.
A medida que pasa el tiempo, tu cliente puede atraer a otros
compradores al juego y, cuando eso suceda, tendrás que
participar en este proceso nuevamente. Créame, no quiere
asumir que el estado actual y el estado futuro de un nuevo
comprador coinciden con el estado actual y futuro de su
comprador inicial. Lo aprendí de la manera más difícil hace
unos años.
Había realizado un descubrimiento riguroso con un director
de ventas de una empresa de formación en gestión del
cambio. El comprador fue muy claro acerca de su estado
actual: la empresa no estaba cumpliendo su objetivo de tasa
de crecimiento, su equipo no había podido contratar a las
personas que necesitaban, quería encontrar una mejor
manera de hacer que los clientes pasaran de las pruebas a
invertir en En campañas completas, el tamaño promedio de
las transacciones era demasiado bajo y ella quería poder
conseguir cuentas empresariales más grandes y de alto valor.
Basado en esa información, le había repetido como un loro lo
que escuché (el estado actual), cuáles pensaba que eran los
problemas (los problemas), cómo estaban afectando a su
organización (los
impacto) y por qué creía que ella estaba teniendo los
problemas (causa raíz). Luego pasé a hacer sugerencias sobre
cómo podría resolver sus problemas. Estaba emocionada. Tan
emocionada que me pidió que compartiera lo que habíamos
discutido con su colega, otro director de ventas de un grupo
diferente.
Partiendo del supuesto de que estos pares de la misma
empresa, en el mismo rol, estarían experimentando los
mismos problemas y, por lo tanto, tendrían el mismo
estado actual y el mismo estado futuro deseado, expuse
mis soluciones con confianza. Y ¡bam! El nuevo comprador
no estaba de acuerdo. Nada de lo que dije resonó. Podía
sentir la desconexión. Empecé a confundirme. No obtuve
ninguna respuesta positiva, ni la confianza ni el
entusiasmo que había recibido durante mi conversación
anterior con su compañera. El nuevo director me hacía
preguntas que nada tenían que ver con los temas
discutidos inicialmente en la primera reunión. Esta nueva
directora no veía las cosas como las veía su colega. Por
cada solución que ofrecía, ella señalaba un vacío que yo
no había llenado. Su estado actual no se parecía en nada
al del primer comprador y imaginaba un estado futuro
completamente diferente. En su opinión, mi solución no
encajaba bien con la empresa y, por lo tanto, perdí
credibilidad. Cuando el primer comprador me dijo que
pusiera todo en espera para poder hablar con su colega,
supe que había perdido la venta. Fue brutal. Rompí una
regla fundamental: nunca asumas que sabes lo que están
experimentando tus compradores y lo que quieren lograr.
Al final, perdí la venta y ellos mantuvieron el status quo,
lo cual fue desafortunado, porque claramente no
funcionaba para ninguno de los dos.

Compruebe su trabajo con el desafío CRM

Creo que ya ha quedado bastante claro para usted que la
venta brecha exige que usted obtenga mucha más
información de los clientes de la que los vendedores
tradicionalmente piden. Por lo tanto, realizar un seguimiento
de toda esta información, desde el estado físico y literal
actual de su comprador, hasta sus problemas únicos,
El impacto de esos problemas y más puede resultar
abrumador si no toma muchas notas y las almacena en su
CRM. Para asegurarse de haber realizado este proceso
correctamente y haber aclarado con éxito los problemas
comerciales de sus clientes, he creado el Desafío CRM, una
forma infalible de garantizar que haya obtenido la
información que necesita y de que esa información sea
correcta. lo suficientemente robusto como para ayudarle a
vender hasta el hueco.
Usar un CRM no es una idea nueva, pero la mayoría de los
vendedores no profundizan lo suficiente en él, ingresando
solo información de alto nivel en el CRM, si es que ingresan
algo. Por ejemplo, las entradas típicas podrían ser "El cliente
no está satisfecho con el producto actual", "El cliente quiere
crecer más" o "El cliente está perdiendo frente a la
competencia". ¿Podrías conseguir algo más anodino? Si estos
fueran sus clientes y leyera estas entradas en voz alta sin
decirle en qué oportunidad estaba leyendo, ¿podría
identificarlos? Para la mayoría de ustedes la respuesta es No,
y eso es un problema. El CRM Challenge consiste en
asegurarse de reunir y documentar tanta información
identificable sobre los problemas de sus compradores que sus
notas de descubrimiento dejen muy claro cuál es la
oportunidad sin tener que mirar los datos de identificación,
ni siquiera la industria.

¿Podrás superar el desafío CRM?

Pídale a su gerente de ventas o a uno de sus pares de
ventas que ingrese a su canal y elija al azar una
oportunidad en la que esté trabajando. Sin compartir el
nombre de la cuenta, el comprador ni ninguna otra
información de identificación, pídales que le lean las
notas. ¿Puedes decirles a qué oportunidad se refiere?
¿Puedes hacer eso con todas tus oportunidades? Si no
puede pasar esta prueba, no sabe lo suficiente como para
vender huecos y habrá hecho su trabajo mucho más difícil.
Ahora estás en un aprieto. Tus clientes están avanzando
con la venta, pero ahora tendrás que regresar y
conseguirlos todos.
Saqueles detalles importantes para asegurarse de saber qué
hay detrás de la venta, por qué quieren comprar y su
motivación intrínseca, lo que ralentiza el impulso del proceso
de venta. Será incómodo pero necesario porque si no sabes
qué es importante para tu comprador, ¿cómo cerrarás el
trato? ¿Cómo logrará que el cliente reconozca que su solución
es la correcta? Sin volver atrás para obtener esa información,
no lo harás. Si no supera el Desafío CRM, es una señal
reveladora de que está vendiendo su producto, no con el
resultado deseado.
El CRM Challenge garantiza que usted esté haciendo su
descubrimiento correctamente y que esté obteniendo toda la
información que necesita para avanzar adecuadamente el
trato a través del proceso de ventas. Si ha formulado sus
preguntas correctamente, los datos que recopile en la
oportunidad serán únicos; Sólo habrá una posibilidad de
quién podría ser. Ninguna empresa tiene el mismo problema
o impacto. “No crecer lo suficientemente rápido” significa
algo diferente para cada uno. La verdad es que la mayoría de
las personas sólo realizan un descubrimiento a niveles muy
altos, por lo que cuando terminan, no conocen realmente a
su cliente. No se cansan del estado actual y no pueden
definirlo con suficiente precisión como para poder encontrar
una solución personalizada. Un descubrimiento de venta
brecha garantiza que puedas hacerlo.
A menudo me piden una lista de preguntas seguras que la
gente puede hacer para concretar el descubrimiento y
obtener la información correcta de sus clientes. La verdad es
que no puedo darte ninguno. Puedo explicar el propósito de
sondear, procesar, provocar y validar preguntas, pero no
existe un guión de descubrimiento que venda huecos. Cada
vendedor es diferente y cada situación es diferente. Sin
embargo, lo que debe tener en cuenta mientras aprende a
hacer un buen descubrimiento es que su objetivo no es hacer
preguntas específicas. Es para obtener información
específica. A los efectos de este libro, he tenido que esbozar
los pasos del descubrimiento de forma lineal, pero en el
mundo real es todo menos un proceso lineal. Seguro que no
quieres sonar como si estuvieras repasando una lista de
verificación mientras hablas.
Tu cliente. Esta es una conversación. Permítanme decirlo
nuevamente: están teniendo una conversación, no un
interrogatorio, y como todas las conversaciones, avanzará
y retrocederá y muchas veces sus preguntas y respuestas
se superpondrán. Está bien. No siempre obtendrás la
información en un orden agradable y ordenado. La clave
es preguntar, luego escuchar, luego preguntar, escuchar,
preguntar, escuchar.
Cuando haga bien esta parte, sus clientes trabajarán con
usted porque creen que les beneficiará brindarle toda la
información que puedan, y ahí es exactamente donde usted
los quiere. Nunca deberías arrastrar a nadie a través de una
venta. Su comprador debe ser su socio. Un proceso de
descubrimiento de ventas mediante brechas altera por
completo la relación de venta tradicional. Solía ser casi
conflictivo; usted versus el cliente. La relación de venta de
brechas es de colaboración. Lo bueno de esto es que nunca
hay ninguna razón para presionar a un cliente para que
compre algo, porque cuando haya terminado con el
descubrimiento, estará tan consciente de sus problemas que
estará rogando por su ayuda. .
 CAPÍTULO NUEVE
¿Vale la pena la brecha?
Una vez que conozca el estado actual y futuro de sus
clientes, haga los cá lculos.
Estado futuro – Estado actual = La brecha
Aquí es donde verá por qué es crucial obtener detalles
específicos de sus clientes.
El cliente quiere un crecimiento del 20%. Ella
está en un 10% de crecimiento.
La brecha es del 10%y
110 millones de dólares en ingresos – 100 millones
de dólares en ingresos = una brecha de 10 millones
de dólares y
Tasa de cierre del 35 % – Tasa de cierre del 30 % =
una brecha del 5 %y
Tamaño promedio de la transacción de $65 000 –
$50 000 = una brecha de $15 000
¿Verás? No estás vendiendo un paquete de servicios de
consultoría de ventas; ¡Estás vendiendo $10 millones en
ingresos adicionales! No estás vendiendo un ciclo de
ventas más corto; está vendiendo lo que significa para su
cliente un aumento del 5% en las tasas de cierre.
Una vez que comprenda lo que está vendiendo, todo lo
que tiene que preguntarse es: "¿Es esta brecha lo
suficientemente grande como para justificar lo que le va a
costar a mi cliente cambiar y lograr que alcance el estado
futuro deseado?" Se está asegurando de que valga la pena
trasladar el valor del resultado desde donde están hoy
hasta donde quieren estar mañana.
Bueno, ¿pagarías 100.000 dólares por 10 millones de dólares
adicionales? (El hueco:
9,9 millones de dólares)
Claro que lo harías, y en la mayoría de los casos también
lo harán tus compradores.
¿Pagarías 100.000 dólares por 1 millón de dólares extra? (La
brecha: $900K)
 Eso no está tan claro. La brecha no es tan grande. Los
costos adicionales, el tiempo para implementar y procesar
los cambios, la comodidad de uno con el status quo, la
incertidumbre de que el nuevo producto pueda ofrecer, la
política o cualquier número de cuestiones pueden hacer que
una brecha de $900 mil no parezca lo suficientemente
grande como para que valga la pena cambiar lo que hay.
estás haciendo.
¿Y sabes qué? Si no es así, también es bueno saberlo.
Busque ampliar la brecha. ¿Puedes hacer más
descubrimientos? ¿Puedes hacer más preguntas para
descubrir un impacto adicional del cambio? A menudo es
posible ampliar la brecha y usted debe buscar cada
oportunidad para hacerlo, pero si no puede, es una señal de
que necesita salir y decirle al cliente que no cree que sea la
persona adecuada para hacerlo. resolver sus problemas. A
menudo los clientes lo descubrirán por sí solos, pero lo ideal
es que usted reconozca la incompatibilidad antes que ellos.
Con todos los datos que ha recopilado, toda su visión y
conocimiento de los resultados deseados, debe tener una
comprensión sólida de si su solución funcionará o no para su
cliente. Si ves que no es así, ve al grano. Dígales que ha
llegado a la conclusión de que existen mejores opciones para
ellos y luego haga todo lo posible para conectarlos con
alguien que realmente pueda ayudarlos. No intente impulsar
la venta cuando sepa que no es la solución adecuada para su
cliente. No pierda el tiempo en un acuerdo que
probablemente no se cerrará cuando podría centrar su
atención y esfuerzos en acuerdos que sí lo harán.
Una vez que haya hecho todo el trabajo de recopilar su
información, vender a la brecha existente es una obviedad.
Sin embargo, el problema con muchos vendedores es que
todo ese trabajo preliminar parece demasiado. Quieren
cerrar el trato rápidamente y pasar directamente a las
preguntas finales. Esto no funciona y le adelanta al
comprador. He realizado cientos de juegos de roles de
descubrimiento con vendedores e inevitablemente se
apresuran a cerrar. Hacen algunas preguntas de alto nivel
sobre el entorno del cliente potencial, el producto actual del
comprador o la solución a su problema, y luego
auge! Pasan a preguntas finales como: "Si pudiéramos
resolver esos problemas, ¿comprarías?" Es fascinante cómo
a los vendedores nos han capacitado para darnos prisa y
llegar al cierre. No lo seas. Tener paciencia. Ve más lento.
Concéntrese en recopilar tanta información como pueda
sobre el mundo con el que lucha su comprador y por qué
quiere cambiar. Recuerde, el cambio es de lo que se trata
todo este juego.
Los buenos vendedores son pacientes; no sólo tienen
paciencia para el trabajo; lo abrazan. Entienden que el
éxito o el fracaso de la venta está profundamente
arraigado en obtener la mayor cantidad de información
posible para poder identificar claramente la brecha. Una
gran venta requiere un compromiso maníaco de hacer el
trabajo y hacerlo bien.
Haga el trabajo, preste atención a los detalles y
concéntrese en las necesidades del cliente en lugar de en las
suyas propias. Profundice lo suficiente como para saber lo
suficiente sobre la organización de su cliente como para
poder ofrecer con confianza y credibilidad consejos,
conocimientos y dirección casi irrefutables. Ésa es la fórmula
más fiable para el éxito de las ventas. Si sus clientes
considerarían contratarlo como consultor para su negocio
porque sabe mucho sobre lo que hacen, cómo lo hacen y qué
impacta sus resultados, sabrá que ha perfeccionado su
técnica.
 CAPITULO DIEZ
CONOCE EL PORQUÉ DE TUS CLIENTES
Manny miró su reflejo en el espejo al pasar junto a é l al salir
por la puerta principal y quedó satisfecho. No só lo se había
acordado de recoger su esmoquin en la tintorería, sino que
todavía le quedaba bien a pesar de que la ú ltima vez que lo
había usado fue hace ocho añ os en la boda de su hijo menor.
No podía mentir: todavía echaba de menos los sá ndwiches de
helado nocturnos y el six-pack semanal que su esposa le había
obligado a dejar unos seis meses antes, pero su privació n
estaba teniendo un impacto innegablemente positivo en su
estó mago. Cerrando detrá s de é l y dirigié ndose hacia su nuevo
Range Rover estacionado en el camino de entrada, de mala
gana tomó nota mental de agradecerle por no darse por
vencido con é l.
Se deslizó en el asiento del conductor de su auto y se
alejó de la casa, revisando el indicador de combustible
para asegurarse de que tenía suficiente en el tanque para
llevarlo a DC, donde su esposa lo estaba esperando para
reunirse con él. Esta noche fue la noche más importante
de su vida. Esta noche estaban cenando con el presidente
de los Estados Unidos. Todavía no podía creerlo del todo.
No había iniciado su negocio después de la Gran Recesión
con miras a obtener riquezas o elogios, sino porque
encontraba el trabajo importante y satisfactorio. Sin
embargo, en los años posteriores, varias de las
innovaciones producidas por su empresa se habían vuelto
indispensables para las sociedades de todo el mundo. No
era un nombre muy conocido, pero sus productos sí lo
eran, al igual que su fundación benéfica. Y ahora él y su
esposa estaban a punto de cenar en la Casa Blanca. Nada
mal para un chico cuya clase de secundaria lo votó como
"el más probable para unirse al circo".
Estaba aproximadamente a un tercio del camino cuando
escuchó un fuerte estallido y sintió que el auto se sacudía.
Agarrando firmemente el volante con ambas manos, luchó
contra el impulso de frenar bruscamente y, en cambio,
dejó que el coche redujera la velocidad mientras giraba
hacia
el arcén de grava de la carretera y rodó unos cuantos metros
más antes de finalmente asentarse en una zanja poco
profunda al borde de la carretera.
Después de tomarse unos minutos para recuperar el aliento
y dar las gracias, Manny salió del auto. Al caminar por
delante, Manny vio que su neumático izquierdo estaba
reventado y que el sucio borde plateado de la rueda besaba
el cemento húmedo y aceitoso, todavía oscuro por la lluvia
reciente. Maldiciendo, Manny empezó a caminar como un
maníaco, agarrándose el pelo cada vez más escaso. Tenía lo
que necesitaba para arreglar la llanta, pero no había manera
de hacer el trabajo sin ensuciarse. Incluso si se quitara la
camisa, sus pantalones se arruinarían. ¡No podía presentarse
así en una cena en la Casa Blanca! Su esmoquin de repente
se sintió como una camisa de fuerza, y se la quitó,
deteniéndose sólo en el último segundo para no estrellarla
contra el suelo mojado y pisotearla con frustración. Tomando
su teléfono de su bolsillo, rápidamente abrió su aplicación de
viaje compartido, deseando que respondiera más rápido a sus
feroces golpes. Su corazón se hundió. Cada coche estaba al
menos a 30 millas de distancia. Nunca llegaría a tiempo.
Entonces, como una visión en un sueño, una grúa
apareció de la oscuridad. Manny corrió peligrosamente
cerca del borde de la carretera, agitando frenéticamente
ambas manos sobre su cabeza como un hombre
ahogándose. Con un chirrido, la grúa se detuvo y se
detuvo. Un hombre barbudo y corpulento que llevaba una
gorra de béisbol salió del lado del conductor y se acercó a
Manny, que lo miraba con los ojos muy abiertos y la
chaqueta del esmoquin colgando de su mano
peligrosamente cerca del suelo, demasiado sorprendido
por el milagro para hablar.
"¿Atascado?" Preguntó el conductor.
Manny asintió y finalmente encontró su voz. "¿Me puedes
ayudar? Se supone que debo cenar con el presidente esta
noche. Lo digo en serio. ¡El presidente! ¡De América! En unos
40 minutos. Esta es la noche más importante de mi vida. No
me lo puedo perder por un neumático reventado. La empresa
de viajes compartidos es inútil; Todos los coches están
demasiado lejos. No puedo dejar mi auto al costado de la
carretera. ¿Podrías llevarme? ¿Por favor? Eres mi última
oportunidad”.
 "Oh, hombre, eso es duro", dijo el conductor. Tenía una
cara amable. Miró al Range Rover y luego de nuevo a Manny.
"Sí, puedo llevarte allí".
El suspiro de alivio de Manny casi le hizo volar la gorra del
conductor.
"¡Gracias a Dios! Oh, gracias a Dios."
"Aunque te costará mil."
Manny lo miró dos veces. "¿Disculpa que?"
"Mil. Serán mil dólares. Por el remolque y el viaje”.
"¿Me estás tomando
el pelo?"Lo siento
pero no."
"¡Pero eso es escandaloso!"
“Entiendo por qué te sentirías así, pero estoy en camino
a otra llamada. Si sumamos la pérdida de ingresos y el
tiempo extra que me llevará llevarte a la ciudad, más la
reparación, y eso es lo que me costará sacar tu coche de
esta carretera y llevarte a cenar.
Manny inclinó la cabeza hacia atrás para mirar el cielo
oscuro y nublado, sabiendo que cada segundo que dudaba
hacía menos probable que llegara a tiempo a donde
necesitaba ir. El aire olía pesado y húmedo. Se avecinaba
más lluvia.
Bajó la cabeza para mirar al conductor y luego,
señalando con la barbilla a la grúa, preguntó: "¿Qué tan
rápido puedes ir en esa cosa?"

El valor de un resultado deseado

En circunstancias normales, en el mundo de Manny una grúa
era una grúa, y en cualquier otro momento, si se hubiera
encontrado atrapado al costado de la carretera,
probablemente habría esperado la oferta más barata que lo
hubiera permitido. Saque su auto de la carretera y llévelo a
casa sano y salvo. Aún más probable, simplemente habría
cambiado la llanta él mismo, porque eso era todo lo que
impulsaba el resultado deseado: la necesidad de llegar a casa
con su auto sanos y salvos. Si fueran necesarios veinte
minutos, genial! Si tomó más tiempo, no es gran cosa. Y ahí
está el problema: si hay algo en la venta que no es gran cosa,
el vendedor (en este caso, el conductor de una grúa) está
lidiando con un pequeño vacío, lo que significa que
cualquiera puede llenarlo.
Pero ese día, con el presidente de los Estados Unidos, por
no hablar de la esposa de Manny, esperándolo en la Casa
Blanca, no todas las grúas eran iguales. Ese día, el resultado
que deseaba era dejar su auto en manos de otra persona y
llegar a una cena en menos de cuarenta minutos con un
esmoquin limpio. Había una enorme brecha entre el estado
actual de Manny y el futuro deseado, y esa brecha otorgaba
valor a lo que normalmente sería un servicio relativamente
simple, barato y mundano.
Así es como el resultado deseado afecta el estado futuro y
el valor de la brecha.
El deseo de Manny, su conexión personal con el
resultado del estado futuro, fue el centro emocional de la
venta. La venta ya no se basaba en si el servicio o
producto brindado era superior a cualquier otro; se basó
en la capacidad del vendedor para lograr el resultado
deseado. Preste mucha atención: La venta ya no se basaba
en si el servicio o producto brindado era superior a
cualquier otro; se basó en la capacidad del vendedor para
lograr el resultado deseado por Manny. Una vez que el
conductor de la grúa supo lo que significaba para Manny
llegar limpio y a tiempo a esa cena en la Casa Blanca (es
decir, la motivación intrínseca de Manny), la venta fue
casi una conclusión inevitable. Ésa es la posición que todo
vendedor debería buscar, sin importar cuán ordinaria u
obvia parezca la venta en la superficie. Ningún vendedor
debería subestimar jamás el valor de su servicio o
producto para un cliente potencial. Siempre perderá la
venta si asume que es demasiado caro porque esa
suposición le impedirá hacer preguntas que podrían
revelar el verdadero valor de su producto a su cliente.
Nadie pagaría jamás mil dólares por un remolque... hasta
que terminan en una situación en la que lo harán.
Cómo llegar al meollo del asunto
Su descubrimiento consiste en cuantificar los estados
actuales y futuros de sus clientes potenciales. Está
profundizando en metas objetivas y definibles: un
aumento al 20% de crecimiento desde un estado actual
de 10% de crecimiento, por ejemplo. Una vez que
conoces ese objetivo, debes preguntarte, ¿por qué no
algún otro objetivo? ¿Por qué un crecimiento del 20%?
¿Por qué no el 30%, o incluso el 50%? ¿Por qué no el 5%?
Esa razón subjetiva, esa motivación intrínseca, está
detrás de todo estado futuro. ¿Es posible que un cliente
que quiere ver una tasa de crecimiento del 20% haya
sacado esa cifra del aire como una meta
razonablemente alcanzable? Seguro. Sin embargo, lo
más probable es que haya una razón estratégica para
elegir esa cifra, como que alcanzar esa tasa de
crecimiento del 20% cumplirá su compromiso con Wall
Street o los pondrá en posición de vender la empresa.
Mi interés en aprender más sobre la motivación
intrínseca es lo que me ayudó a vencer a algunos de los
consultores de ventas más conocidos de la industria y
conseguir uno de mis clientes favoritos. Mi cliente y ahora
buen amigo, Darren Gloster, es director de operaciones y
director de ARMS Reliability, empresa de gestión de
activos. Esta es una forma sofisticada de decir que ayudan
a grandes empresas que dependen de activos, como
proveedores de servicios públicos o compañías de petróleo
y gas, a mantener y administrar de manera proactiva las
máquinas, equipos y software que les permiten operar con
costos, averías e interrupciones mínimos, mientras
maximizar el tiempo seguro, confiable y productivo.
Darren está a cargo de sus operaciones globales en
Norteamérica, Europa, Australia y América Latina. Cuando
lo conocí, la empresa estaba entrando en el tercer año de
un plan quinquenal que dependía de una cantidad
significativa de rampa y crecimiento. Lamentablemente,
sus estrategias de ventas no estaban dando los resultados
que necesitaban para alcanzar sus objetivos. Estaban
creciendo, pero no tan rápido como querían, y a Darren le
preocupaba que su crecimiento pudiera incluso disminuir.
Como
Él lo expresó: “Tenía el presentimiento de que íbamos a
alcanzar nuestro techo de crecimiento, por lo que
necesitábamos continuar desarrollando las habilidades y
capacidades del equipo de ventas que teníamos. No íbamos a
obtener los resultados de ventas que queríamos si no
desarrollábamos el equipo y nos ateníamos a las mismas
estrategias esperando un resultado diferente. Entonces,
Darren comenzó a buscar a alguien que los ayudara a mejorar
sus estrategias de gestión de ventas y les enseñara mejores
formas de liderar el equipo y mejorar la precisión de los
pronósticos y el desempeño de ventas de todos. Terminó
seleccionando a cuatro consultores, tres de los cuales
encontró a través de sus libros de ventas más vendidos. Yo
fui el último. Darren me metió en la mezcla porque me había
visto hablar en una conferencia, y aunque esa charla se
centró más en la marca personal y el marketing, no en las
ventas (el énfasis de mi primer libro, Not Taught), le gustó
mi contenido pragmático y mi entrega entretenida. estilo.
Pensó que no estaría de más hablar conmigo y ver qué tenía
que decir.
Darren se sorprendió al ver cómo nuestra conversación
difería de las que tuvo con los otros consultores. Como
Darren creía saber cuál era su problema, los otros tres
estuvieron felices de dejarle contarles sus desafíos y cómo
pensaba que debían solucionarse. Pero mi proceso de
venta de brechas adoptó un enfoque tan diferente que, en
palabras de Darren, "fue como si me golpeara en la
cabeza". Se ofreció a explicarme el efecto de la venta
diferencial desde la perspectiva del comprador y por qué
decidió acompañarme (Un gu de ventasy Consultante). Vea
la página siguiente para ver lo que dijo Darren:
Como grupo de accionistas, nos estaba yendo bien. Pero
había un plan quinquenal del que nos habíamos desviado.
Tuvimos
Intentó internamente remodelar el negocio con nuevo
software y la adición de territorios, pero el progreso fue
más lento
de lo deseado. Keenan fue la primera y única persona que
profundizó en la pregunta: "¿Qué tan lejos estás de tu
objetivo?"
Sabía el número. Fue significativo y teníamos un 29% de
descuento.
nuestro plan. Pero en realidad nunca me había detenido
a darme cuenta: “¡Mierda, eso es mucho dinero! Quizás
no estemos funcionando tan bien como creemos”.
Y luego Keenan hizo un gran trabajo al explorar todos los
temas, saltando de ellos a los problemas comerciales, y
luego
desde los problemas empresariales hasta los impactos que
sufrieron
tener, a las causas fundamentales y viceversa. Él estaba por
todas partes
lugar, en el buen sentido. Se notaba que estaba en una zona,
tratando de descubrir qué estaba pasando en nuestra
organización, por qué estaba sucediendo y cómo estaba
afectando nuestra capacidad para alcanzar nuestro plan
quinquenal. Casi no parecía importarle lo que realmente
hiciéramos. Era como, realmente no me importa qué
producto o servicio ofreces porque venderle a él es vender;
puedes aplicar la metodología o los principios a
cualquier cosa.
La otra cosa importante es que Keenan señaló tres cosas que
yo no había considerado como posibles problemas o
limitaciones para nosotros. Pensó que nuestra estructura
organizacional
—la forma en que el equipo informó a nivel mundial—fue una
de las principales barreras para nuestro éxito y crecimiento
futuros. Eso no estaba en mi radar en absoluto. Se centró en
nuestro entrenamiento.
proceso. Y, por último, evaluó que algunas de las personas
del equipo podrían no tener la capacidad de crecer como era
necesario. Tendríamos que proporcionar nuevas
habilidades, entrenamiento, tutoría y
capacitación y reformular la forma en que siempre habíamos
hecho las cosas, para proporcionar un nuevo marco desde el
cual pudiéramos operar.
Estaba muy concentrado en cuáles pensaba que eran
los problemas y cuáles creía que eran las soluciones. El
hecho de que él
Arrojó esas cosas y las identificó como problemas, pero
los otros consultores no lo habían hecho. . . Fue un
momento como una bombilla.
Las otras personas estaban complaciendo lo que dije.
los problemas eran. Keenan, por otro lado, se sentó a mi
lado y me hizo sentir como si tuviera un copiloto.
quién se aseguraría de que aterrizáramos el avión de manera
segura. Amplió mi conocimiento de mi propia organización de
ventas. Creó un nivel asombroso de credibilidad. No me sentí
en absoluto involucrado en una llamada de ventas. Sentí que
ya lo habíamos contratado y estábamos resolviendo mis
problemas en colaboración.
La experiencia fue de día y de noche a partir de las
conversaciones que tuve con los demás consultores.
Darren tenía un objetivo pero había perdido de vista el
camino para llegar allí. La venta gap me permitió dejar de
lado todas las distracciones y mostrarle exactamente dónde
iban mal las cosas y hacia dónde se dirigía si no hacía algunos
cambios. (Mire, ahí está esa palabra de cambio nuevamente.)
Una vez que sepa que sus clientes desean el estado futuro y
las motivaciones intrínsecas, todo lo que queda es asegurarse
de que no solo crean que ese estado futuro puede suceder,
sino que usted puede hacer que suceda mejor que nadie.
demás.
¿Cómo se llega al corazón de esa motivación? Después de
resumir todo lo que sus clientes le dicen sobre su estado
actual y lo que quieren ver en su estado futuro, intente
decir esto:
“Cuénteme un poco sobre lo que está impulsando este
cambio”.
Si ha estado vendiendo brechas hasta este momento, sus
clientes serán honestos con usted. La respuesta que reciba le
dará una ventaja distintiva e importante sobre la
competencia al brindarle el último detalle que necesita para
personalizar y afinar perfectamente su venta. Traza un
camino hacia el final que nadie más podrá ver.
A partir de este momento centrarás tu venta en la
motivación intrínseca de tus clientes porque es en todo lo
que van a estar pensando cuando decidan. Incluso podría
considerar pensar en el estado futuro de sus clientes como
una entidad de tres partes. Por ejemplo, existe un estado
técnico futuro: el nuevo software podría aumentar el número
de ventas y facilitar que una empresa interactúe con sus
clientes, simplificar y agilizar el proceso de compra, y
Facilitar a la empresa la ejecución de informes. Luego, está
el estado futuro del negocio: todas esas mejoras técnicas
aumentarán la satisfacción del cliente, aumentará el número
de pedidos y aumentará el boca a boca. Finalmente, está el
núcleo del estado futuro: todas estas mejoras nos permitirán
vencer a la competencia. El precio de nuestras acciones
subirá. La junta estará feliz. Cada paso del proceso de
descubrimiento es igualmente importante para guiarte hasta
este momento: cuando puedas llegar al meollo de por qué tu
cliente quiere comprar, llegarás al meollo de la venta.

Redoble de tambores por favor . . .

Usted conoce el estado actual, el estado futuro y la
motivación intrínseca de sus clientes. ¡Ahora tienes
permiso para empezar a hablar de tu producto o servicio!
Así es, finalmente puedes lanzar. Puede comenzar a
compartir información sobre lo que hace su producto.
Podrás explicar por qué tu servicio es mejor que el de
cualquier otro competidor en el mercado.
En otras palabras, ¡puedes empezar a vender!
Es una locura, ¿no es así? ¿Cuánto tiempo después en el
proceso empiezas a vender cuando estás vendiendo hasta el
gap? Mira, las personas que siguen el manual de ventas
tradicional suelen empezar aquí. Y es por eso que fracasan.
Si comienza a vender demasiado pronto, se perderá todo el
importante trabajo de desarrollo que hace que la venta
brecha sea una estrategia ganadora. Estás lanzando la venta
sin mapa. No conocerá el estado actual de sus clientes.
Estarás ciego ante su estado futuro. No tendrás ni idea de sus
motivaciones intrínsecas. No tendrás la información que
necesitas para navegar correctamente. Recuerde, la gente
no compra a menos que se vea obligada a cambiar. Las
personas se ven obligadas a cambiar evaluando su estado
actual frente a un estado futuro potencial o deseado. Así es
simplemente como tomamos decisiones. Por lo tanto, como
vendedores, tendremos mucho más éxito a la hora de influir
en la venta si somos capaces de hacer el trabajo por ellos.
Asegurándonos de que nuestra
Los clientes tienen una visión muy clara de su estado actual y
futuro, facilitamos el proceso y aumentamos la probabilidad
de que cambien, o como dicen en la lengua vernácula de
ventas, de que compren.
Si cerrara este libro ahora mismo, se perdería muchas
cosas, pero al menos saldría con este conocimiento crucial: si
alguna vez tuvo dificultades para cerrar tratos o un cliente se
fue, oscuro, o pensó que tenía el trato cerrado y de repente
lo perdió con otra persona, es casi seguro que se debe a que
comenzó un tercio del proceso de ventas en lugar de al
principio. Intentaste despegar desde el medio de la pista, lo
que no te dejó suficiente espacio para coger la velocidad
necesaria para volar. No tomes atajos; sólo conducen a
caídas en picada.
 CAPÍTULO ONCE
CÓMO HACER UNA DEMOSTRACIÓN
KICKASS
Para muchos vendedores hoy en día, una demostració n del
producto es el alma de la venta. Si la demostració n sale mal,
es casi imposible recuperarla. Sin embargo, con demasiada
frecuencia me estremezco cuando veo a los vendedores
destrozar la demostració n. Inevitablemente, el comprador
se desvanece para no regresar jamá s. No tiene por qué ser
así. La demostració n puede ser una oportunidad para que
el vendedor brille y aumente su capacidad para ganar la
venta. Pero para hacer esto, debes aplastar la
demostració n. La venta de brechas se asegurará de que lo
hagas.
Hay cuatro elementos en una demostració n espectacular.
Hazlos bien.

1. Sin descubrimiento, sin demostración

Dada la naturaleza profunda de un descubrimiento que
vende brechas, es posible que ya haya descubierto que
nunca debe combinar un descubrimiento y una
demostración. Para aquellos de ustedes que no lo
hicieron, lo diré nuevamente: nunca deben combinar un
descubrimiento y una demostración. Permítanme dejar
claro que quiero decir que deben programar dos franjas
horarias diferentes en dos días diferentes. Y no, dividir la
demostración en dos secciones, treinta minutos para el
descubrimiento y treinta minutos para la demostración, no
es hacer un descubrimiento por separado. Los dos tienen
propósitos completamente diferentes y deben ser tratados
de esa manera. Además, una demostración sólida depende
totalmente de un descubrimiento exhaustivo. No puede
realizar una demostración adecuada si no ha planteado
todas esas preguntas abiertas de sondeo, proceso y
provocación que le llevarán al fondo de los estados
actuales y futuros de sus clientes. No puede personalizar
su demostración a menos que sepa qué problemas está
intentando resolver. Recuerde, un descubrimiento debe
responder a las siguientes preguntas:
 1. ¿Tiene el cliente potencial un problema que usted
pueda solucionar?
2. ¿El cliente potencial está de acuerdo en que tiene un
problema?
3. ¿Quiere el cliente potencial solucionar el problema?
4.¿El cliente potencial emprenderá un viaje con usted
para solucionar el problema?
Lo que esto significa es que a veces tendrás que negarte a
hacer una demostración incluso cuando el cliente esté
ansioso por aprender más sobre tu producto o servicio. Sé
que suena loco, pero es realmente importante. Tampoco
intente eludir esta regla e incluir un descubrimiento durante
los primeros diez minutos de su demostración: los defraudará
a ambos. En cambio, si un cliente rechaza un
descubrimiento, infórmele que la demostración es en
realidad un proceso de dos pasos y que sin un descubrimiento
es imposible realizar una demostración adecuada y
personalizada. ¡Y esa es la verdad! Una demostración de
ventas parciales no es sólo una forma de mostrar sus
productos. Es su oportunidad de ayudar al comprador a ver
cómo su producto o servicio encajará en su departamento u
organización y hará que su estado futuro sea mejor que el
actual.
Una forma de sortear la renuencia de un comprador a
permitirle hacer un descubrimiento es programar el
descubrimiento y la demostración como si fueran un
evento que ocurriera durante un período de dos días.
Asegúrese de darse suficiente tiempo entre la reunión de
descubrimiento y la demostración (tal vez de tres a cuatro
días) para procesar toda la información que obtenga del
descubrimiento, de modo que pueda pensar realmente en
las recomendaciones específicas que ofrecerá a su cliente
para personalizar adecuadamente el producto.
manifestación.

2. Sin condiciones
Si ha realizado un descubrimiento exhaustivo, sabrá con gran
certeza a qué problemas se enfrenta su cliente. Eso significa
que nunca habrá una razón para decir la palabra "si", como
en "Si tienes este problema, entonces...". . . ” O “Si alguna
vez tienes problemas con…” No hay un “si” durante una
demostración.
¡Porque se supone que ya lo sabes! Si en este punto está
adivinando qué podría estar preocupando a su cliente y
tratando de demostrar funciones que cree que podrían
gustarle o que podría ser valiosa para él, ha hecho un pésimo
descubrimiento. Sería mejor volver atrás y obtener toda la
información que necesita incluso antes de comenzar, porque
si sigue adelante con una demostración ahora, no obtendrá la
venta.
Pero, ¿qué pasa si conoce el potencial de su producto, ha
visto lo que puede hacer por una empresa y desea que su
cliente sepa que puede ayudarlo de muchas maneras?
Entonces, ¿está bien decir “si?”
No! No se centrará en lo que realmente le importa al
cliente si se presenta para cada contingencia que pueda
enfrentar su negocio. Parecerá desenfocado y su cliente se
sentirá abrumado. Probablemente también esté aburrido.
Quizás incluso irritado. Es como darle a una adolescente dos
pares de pantalones cortos tipo cargo, un traje de baño y un
suéter de lana cuando entra a tu tienda buscando algo que
ponerse para el baile de graduación. Quiero decir, claro,
algún día es posible que ella necesite estos artículos.
—después de todo, el verano y el invierno llegan, pero su
cliente no está en modo traje de baño en este momento y,
francamente, sería una distracción y una molestia que le
pidieran que pensara en trajes de baño cuando lo único que
le importa es encontrar el perfecto. vestirse antes de las 5
pm el sábado por la noche.

Desafío de demostración: intente realizar toda su

presentación de 45 a 60 minutos sin decir la
palabra "si". Si lo consigues, habrás realizado una
buena demostración.

3. Cíñete a seisCaracterísticas
¿Sabías que puedes usar tu iPhone como nivel para
asegurarte de que las superficies estén rectas? ¿Que puedes
darle a tus contactos tonos de notificación únicos para que
puedas saber quién te envió un mensaje de texto sin mirar?
¿Qué tal si puedes tomar una foto?
¿Sin tocar tu teléfono tocando el control de volumen de un
par de auriculares conectados? Incluso si lo hiciera, ¿alguna
de esas características impulsó o desestimó su decisión de
comprar el teléfono? Probablemente no, porque usted es
como cualquier otro comprador del mundo. Un producto
puede estar repleto de funciones, pero los clientes
potenciales que lo compran sólo lo hacen gracias a unos
pocos elegidos.
El objetivo de su demostración no es revelar todas las
características y funciones de su producto. Es revelar qué
tan bien su producto proporciona la solución a los
problemas específicos de su comprador. Si bien los
clientes suelen tener numerosos deseos y necesidades,
generalmente sólo hay un puñado de problemas
comerciales serios que realmente les importan. Y dado
que una demostración solo debe durar una hora como
máximo, debes asegurarte de prestar a cada uno de esos
problemas la atención que merecen. Si está intentando
incluir más de seis funciones en su demostración, no hay
forma de que pueda dedicar la cantidad adecuada de
tiempo a mostrar cada una. Siempre es mejor dedicar
mucho tiempo a resaltar el valor comercial de una
característica que dedicar poco tiempo a presentar un
montón de características que pueden o no ser relevantes
para resolver los problemas de su comprador. Piense en
calidad, no en cantidad.

4. Ancle a su cliente
Anchoring es un término psicológico que se utiliza para
describir un sesgo cognitivo que las personas utilizan para
tomar decisiones. Si a tu abuelo se le salen los ojos de las
órbitas ante la idea de pagar
$ 5,25 por un Frappuccino de moca y caramelo salado venti
de Starbucks, es porque su punto de referencia, su ancla, es
una taza de café de 10 centavos. Negro. Sin azucar. ¿Y qué
diablos es un venti? Ustedes jóvenes...
El abuelo confía demasiado en la primera información
que recibió (el costo de una taza de café en la década de
1940) para determinar el valor de una taza de café hoy.
Esa es su ancla. Hay otras personas anclas
comúnmente confiamos, como el precio original de un
artículo con descuento (que creemos que nos dice si estamos
obteniendo una buena oferta o no), o el precio de compra de
nuestras propias casas (que creemos que nos dice cuánto
debería venderse nuestra casa). Para luego). Todos los seres
humanos tienden a emitir juicios basándose en la primera
información a la que están expuestos. A veces recogiste esa
información hace años, como el abuelo, y otras veces
simplemente notas los números más altos en una etiqueta de
precio. De todos modos, cuando le pides a tu cerebro que
tome una decisión, se aferrará a esa información y elevará su
importancia, posiblemente a expensas de otras piezas de
información que podrían tener mayor relevancia (como el
hecho de que el precio del artículo sigue siendo un 25% más
alto de lo que pagaría en otros lugares).
Todos los humanos hacemos esto. Por lo tanto, al hacer
su demostración, su objetivo debe ser lograr que sus
clientes potenciales vean su solución como la primera y
mejor solución a su problema, de modo que se convierta
en la base contra la cual juzgarán cualquier otra solución.
Quiere que su solución se convierta en su ancla. Lo harás
centrando su atención en el estado futuro. Así es cómo:
A lo largo de su presentación, después de cada
demostración de funciones, haga preguntas afirmativas a su
cliente potencial, como esta:
"¿Puedes ver cómo esta función mejorará tu tasa de
abandono?"
“¿Ves cómo esto acortará la entrada de datos?”
"¿Puedes ver cómo esto aumentará tus conversiones?"
¡Por una vez, se aceptarán respuestas de sí o no! Lograr
que su cliente afirme el valor de cada característica que
presenta ancla a sus clientes potenciales en su solución y su
efecto en la configuración de su estado futuro. Mientras
pinta una visión poderosa del futuro, asegúrese de que sus
clientes vean la misma que usted.
Hay otro beneficio al hacer preguntas afirmativas o
anclaje: Confirma que estás dando en el blanco. Un buen
descubrimiento debería ser suficiente para garantizar que se
abordan los problemas correctos y se ofrecen soluciones que
el cliente encontrará valiosas. Pero seamos realistas, a veces
huele mal. Quizás los problemas del cliente eran muy
complicados o pasamos por alto una pregunta clave. Puede
pasar. Hacer preguntas de validación le ayudará a detectar
sus errores y le dará la oportunidad de evaluar qué tan bien
se está conectando con su cliente. Si le pregunta a un cliente
si puede ver cómo su solución afectará positivamente su
negocio y le dice "No", sabrá que tiene un problema. Detenga
la demostración de inmediato y comience a buscar más
información para poder retomar el rumbo. Hacer preguntas
de validación garantizará que toda la información que haya
recopilado sea precisa y verdadera. Pueden ahorrarle
semanas e incluso meses tratando de cerrar una venta que,
sin que usted lo supiera, se descarriló en medio de su
demostración.

Comience con su mapa de demostración

¿Recuerda el PIC (Tabla de identificación de problemas)?
Míralo de nuevo. Consulte la lista de problemas que ha
identificado como aquellos que su solución puede resolver y
organícelos en orden de mayor a menor según el impacto que
tienen en la organización de sus clientes. Los grandes
problemas crean grandes motivaciones para cambiar. Los
pequeños problemas no. No pierdas el tiempo en pequeños
problemas.
Esta lista servirá como mapa de demostración. Si un
asunto o problema no aparece en la lista, no lo
menciones. De esta manera, sus compradores recibirán
una demostración personalizada perfectamente adaptada
a sus necesidades, que les permitirá ver exactamente
cómo su producto o servicio puede llevarlos a los
resultados deseados. Como un espejo en un vestidor, su
demostración debe mostrar a los clientes exactamente
cómo se verá su producto en ellos.
Esaún¡no es sobre ti!
Quítese de la cabeza que el propósito de su demostración
es mostrar todas las características interesantes de su
producto o revelar todas las características interesantes.
Como ocurre con todo lo relacionado con la venta brecha,
la demostración no se trata de usted ni de su producto. A
los clientes no les importa que su producto pueda realizar
una búsqueda booleana más rápido que la mayoría, o que
su producto pueda grabar y segmentar múltiples personas
que llaman o voces en segmentos únicos, o que su
producto pueda convertir el plomo en oro.
A tus clientes les importa una mierda tu producto.
¿Que es lo que les importa?
Les importa cómo su producto resolverá sus problemas. Eso
es todo. ¡Eso es todo!
Entonces, a menos que esa búsqueda booleana, las
funciones de grabación de llamadas o el tema del plomo en
oro vayan a ayudar a resolver los problemas con los que te
dijeron que están luchando, no pierdas su tiempo ni el tuyo
hablando de ellos ni de cualquier otra cosa. eso no resuelve
los problemas declarados.
Los clientes compran lo que valoran. Cuanto más valor
pueda crear a través de su demostración, mayor será la
probabilidad de cerrar el trato.
 CAPÍTULO DOCE
MUEVE TUS OFERTAS A TRAVÉS
DEL TUBO
La previsibilidad es una de las mayores preocupaciones de
un vendedor B2B. Es lo que lo mantiene cuerdo cuando
tiene treinta oportunidades en cartera y su gerente exige
saber cuá ndo se cerrará cada una. Si ha establecido un
sistema predecible, no hay necesidad de preocuparse
porque sabe exactamente cuá ndo se cerrará cada una de
esas oportunidades. Si no tiene idea o só lo está adivinando,
se está preparando para el caos y los problemas. Los
siguientes tres pasos está n diseñ ados para ayudarlo a
extraer toda la informació n necesaria para establecer la
previsibilidad, permitié ndole planificar con anticipació n,
mantener sus oportunidades encaminadas y cerrar el trato
en todo momento.

1. Definir sus criterios de decisión

Una cosa que probablemente haya notado a lo largo de este
libro es que la mayor parte del tiempo, cuando vendemos, en
realidad estamos verificando dos veces que nuestros clientes
quieren lo que creen que quieren. No es que sean estúpidos o
no buenos en lo que hacen; es que gran parte del tiempo
están demasiado cerca del problema. Por eso, ser un experto
en la industria es una parte vital para ser un buen vendedor.
Cuanto más tiempo esté en el campo, más personas conozca
y más problemas ayude a resolver, mejor podrá identificar
rápidamente obstáculos y consecuencias no deseadas, así
como evaluar qué tan bien su producto o servicio realmente
entregará los resultados que desea. los clientes imaginan en
su estado futuro. Cuando llegas a esta etapa de la venta,
conoces su estado actual, conoces su estado futuro y conoces
su motivación intrínseca. En otras palabras, sabes su qué y su
por qué. Pero si quieres mantener tus prospectos
Para avanzar a través de la tubería y llegar a la siguiente
etapa, debe saber cómo hacerlo.
Entonces, lo siguiente que descubrirás son sus criterios
de decisión. Los criterios de decisión son la información y
los detalles que el cliente va a utilizar para decidir qué
solución va a elegir. Comprender los criterios de decisión
de su comprador de antemano le brinda una visión
sorprendente de lo que se necesitará para ganar el trato y
cómo el comprador ve su problema y su estado futuro. Los
criterios de decisión son como una hoja de trucos y,
cuando se combinan con un descubrimiento adecuado, son
oro.
Pista:Los criterios de decisión deben alinearse con lo que
aprendió en el descubrimiento. Por ejemplo, si los criterios
de decisión de un cliente incluían qué tan bien se integraba
el software con SAP pero usted no descubrió ninguna
necesidad de integración de SAP en su descubrimiento, se
perdió algo y querrá hacerlo de inmediato. Pedirle a su
comprador que describa sus criterios de decisión es clave y
ofrece una gran información.
Aprendiendo la decisióncriterios normalmente no es muy
difícil. Simplemente pregunte: “¿Cómo va a decidir cuál es
la mejor solución para usted? ¿Cuáles serán los factores
más importantes que le ayudarán a tomar una decisión?
Si estuviera vendiendo software de grabación de llamadas
diseñado para permitir a los gerentes de ventas monitorear y
grabar las llamadas de ventas para que puedan entrenar y
capacitar adecuadamente a sus equipos, su cliente podría
marcar lo siguiente:

1. Precio
2.Qué fácil es recortar un clip de una conversación más
larga y compartirlo electrónicamente
3. Qué tan bien funciona la opción de anotación
4. La facilidad de uso
 Con estas respuestas, su cliente le está diciendo lo que
cree que es importante. Pero recuerde, antes también le
dijeron algo más: su estado futuro deseado. Así que ahora
compare los factores que utilizarán para tomar su decisión
con el estado futuro deseado. ¿Se alinean?
Tenga esto en cuenta: el objetivo de este ejercicio no es
confirmar que su producto o servicio puede hacer las cosas
que su cliente más desea que haga. Más bien, es para
confirmar que los criterios que más valoran y que están
utilizando para tomar su decisión realmente les darán el
resultado deseado que dicen querer. Por ejemplo, el director
de una compañía de teatro podría decirle que una de las
cosas más importantes que considerará al tomar su decisión
es si el software podrá ofrecer a sus miembros (titulares de
abonos) la posibilidad de elegir sus propios asientos para
cada espectáculo individual en lugar de tener el mismo
asiento para cada espectáculo. Pero si antes ella le informó
que el problema de negocios que estaba tratando de resolver
era cómo aumentar los compradores de boletos por primera
vez y su resultado deseado en el futuro era aumentar los
ingresos a través de los compradores de boletos por primera
vez, ya sea que se convirtieran en miembros o no, ¿por qué?
¿Es relevante para la decisión una característica que les
permite elegir sus propios asientos para cada espectáculo?
Tendrías que averiguarlo.
Esto es lo que podrías decir:
"Estoy confundido. Usted dijo que aumentar los ingresos
mediante el aumento de los compradores de boletos por
primera vez era su prioridad más importante, pero
algunos de los criterios que dijo que utilizará para decidir
si realizar esta compra no tendrán ningún efecto en el
aumento de los ingresos por primera vez. compradores de
billetes. ¿Entendí mal lo que estás tratando de lograr?
¿Puede explicar por qué estos criterios son tan
importantes para usted?
No estás retrocediendo, estás protegiendo a tu cliente. Los
clientes pueden socavar completamente su estado futuro si
basan sus decisiones en criterios equivocados. Digamos que
los buenos modales son normalmente un criterio de alta
prioridad para
Manny, nuestro invitado varado a cenar en la Casa Blanca,
y digamos que en lugar de conseguir un conductor de grúa
educado, terminó lidiando con un verdadero imbécil. Si en
su estado futuro está comiendo rosbif con salsa de rábano
picante en el comedor de la Primera Familia, sus modales
de conductor ni siquiera deberían tener en cuenta sus
pensamientos mientras sopesa si pagar mil dólares al
conductor de la grúa que promete recuperar su coche.
fuera de la carretera y él a la ciudad a tiempo para cenar.
Piénsalo. Sus otras opciones son 1. esperar por un
remolque o un viaje compartido más barato que lo llevará
a cenar tarde, o 2. arreglar su llanta él mismo, lo que lo
ensuciará y lo ensuciará. No hay competencia. Podrá
esperar a que un amable conductor de grúa la próxima vez
que necesite asistencia en la carretera; hoy necesita
llegar a su destino y rápido.
Haga un esfuerzo usted y sus clientes y confirme que los
criterios de decisión de sus clientes están alineados con
sus propios resultados y objetivos deseados. Si no es así,
debe estar preparado para desafiarlos para asegurarse de
que su razonamiento sea sólido, o realinearlos si es
necesario, pero no porque estén tomando un camino
diferente al que usted cree que deberían. Esto es
importante: su objetivo aquí no debe ser guiarlos hacia
donde usted cree que tiene más posibilidades de cerrar el
trato, sino asegurarse de que hayan pensado
detenidamente por qué quieren lo que dicen que quieren.
Haz que sean dueños de sus decisiones.

Mis cuatro palabras favoritas

Hay una razón por la que le sugiero que desafíe a su
comprador comenzando con las palabras: “Estoy
confundido. Usted dijo . . .” Esas cuatro palabras, en ese
orden, son cuatro de mis favoritas. Son poderosos. Me
encanta usarlos para desafiar a compradores y prospectos,
que es exactamente lo que hay que hacer cuando se
detectan inconsistencias entre lo que los compradores
dicen que quieren en su estado futuro y los métodos,
enfoques y criterios de decisión que están utilizando para
llegar allí. Tu habilidad para
Identificar, señalar o resolver estas inconsistencias es una
medida del valor agregado que aporta como vendedor.
Necesitas ser bueno en eso.
No siempre es fácil. Desafiar a sus clientes sin tacto,
diplomacia o gracia puede hacerlos sentir incompetentes,
desatentos o inseguros, lo que no favorece la mentalidad
colaborativa y entusiasta que desea que tenga su cliente
cuando realiza ventas diferenciales. A nadie le gusta que le
critiquen sus errores, pero a veces hay que hacerlo. Un
médico nunca continuaría con tratamientos ineficaces sólo
porque sería vergonzoso informar a los pacientes que no
están funcionando. Lo mismo se aplica aquí.
Al comenzar su desafío con "Estoy confundido, dijo".
. .” les brindas a los compradores una forma de salvar las
apariencias. Esas dos palabras sugieren que estás
invitando a la discusión, no acusándolos ni atacándolos por
estar equivocados. “Estoy confundido” (o “tenía la
impresión” o “pensé…”) permite la posibilidad de que el
error sea suyo. Esto le da margen para fomentar la
introspección en lugar de ponerse a la defensiva y
participar en una discusión en lugar de un debate.
Aprender a identificar inconsistencias entre lo que los
compradores dicen que quieren y las decisiones que toman
es fundamental para realizar ventas brechadas y hacer
avanzar los acuerdos. Comenzando con "Estoy confundido,
dijiste
. . .” Antes de enumerar las inconsistencias o
discrepancias que le parezcan confusas, es una de las
mejores maneras de desarmar a su cliente potencial,
invitar a una discusión y resolver los problemas antes de
que comiencen.

2. Conozca el proceso de compra

La siguiente pregunta que desea hacer para comprender
cómo hacer avanzar la venta es: "¿Puede contarme un
poco sobre el proceso de compra de su empresa?"
No se trata de averiguar qué factores están considerando
al decidir si comprar o no. Esos son los criterios de
decisión, que acabamos de discutir, y usted debería
ya lo se. Esta pregunta trata literalmente de conocer todos
los pasos que sus clientes tendrán que seguir antes de
decidirse a comprar. Por ejemplo, su procedimiento estándar
podría ser solicitar una RFP a todos sus candidatos, elegir a
los tres mejores, pedir a esos proveedores potenciales que
vayan a la oficina y se presenten ante un comité, elegir al
ganador entre esos tres, negociar un acuerdo. contrato y
luego presentarlo al director ejecutivo de la empresa para su
firma. Es posible que otra empresa tenga que hablar con
RR.HH. Otro más podría decirle que tiene dos socios y que
tienen que discutir el asunto juntos antes de poder seguir
adelante. Cada escenario le ofrece un cronograma muy
diferente sobre cuánto tiempo le llevará completar la venta,
y cada escenario también le indica en quién tendrá que
influir eventualmente. Combine lo que sabe sobre el 1.
criterio de decisión con los 2. pasos del proceso de compra
para construir adecuadamente su estrategia de negociación.
Tal vez sepa que no proporciona solicitudes de propuestas,
por lo que se retira de la venta de inmediato. O tal vez ahora
que sabe que RR.HH. estará involucrado, pueda prepararse
para conocer el estado actual y futuro de RR.HH. cuando
tenga la oportunidad. O tal vez puedas solicitar una reunión
con los socios que aún no conoces.
Conocer el proceso de compra de tu cliente es como
obtener un mapa topográfico del terreno. Ya sabías en qué
dirección querías ir, pero ahora puedes ver dónde podrías
encontrarte con un valle empinado, una colina o un río. Te
permite estar preparado para cualquier cosa.
Muchos vendedores subestiman la importancia de
comprender los procesos de compra de los clientes. Sin
embargo, nada, y quiero decir nada, puede arruinar más
la previsibilidad de las ventas que no comprender el
proceso de compra y quién está involucrado. Según la
gente de Gartner, que además de The Challenger Sale
escribió el excelente libro The Challenger Customer, ahora
hay 5,4 compradores en cada venta.xiv Así es, ¡el proceso
de decisión promedio involucra a 5,4 compradores!
¿Puedes ver qué tipo de riesgo e imprevisibilidad estás
estableciendo?
¿Qué te espera si no conoces el proceso de compra de tus
clientes y los actores involucrados? No te crees problemas.
Dedicar más tiempo a aprender todo lo que pueda sobre los
actores involucrados en la venta y el proceso que sus clientes
utilizarán para determinar si comprarán o no le permitirá
estimar cuánto tiempo llevará la venta, mitigar los riesgos y,
lo más importante, decirle quién. necesitas interactuar para
cerrar el trato.

3. Centrarse en lo siguienteSí
Si ha estado en ventas durante suficiente tiempo, sabrá que
un ciclo de ventas se compone de un conjunto de etapas que
nos permiten a nosotros y a nuestras organizaciones realizar
un seguimiento adecuado de nuestras oportunidades y medir
la probabilidad de un cierre. Desafortunadamente, a la
mayoría de nosotros se nos enseña que los ciclos de ventas
son lineales. Pero eso está mal. Es un error que ha provocado
que muchos vendedores se agoten innecesariamente e
incluso terminen completamente desviados.
En realidad, un ciclo de ventas debería parecerse más a
una escalera ascendente que a una línea recta horizontal.
 En un gráfico típico, el eje y de un ciclo de ventas
representa cuánto esfuerzo pone un vendedor en la venta;
el eje x marca el tiempo que tarda en cerrarse. El
problema es que, en muchos casos, la única persona cuya
línea sube por el eje Y es la del vendedor, mientras que
los esfuerzos del cliente potencial se mantienen bastante
planos, así:

Los vendedores tienden a pensar que si están poniendo un

esfuerzo sobrehumano en la venta, deben hacerla avanzar.
Desafortunadamente, sólo lo están moviendo hacia arriba.
¿Qué hace que una venta avance? La palabra "Sí".
¿Recuerdas que comentamos que tienes que ganarte una
invitación para ayudar al cliente? Cada sí que escuche del
cliente es un acuerdo renovado para trabajar con usted. Si
no escuchas que sí”, no te estás acercando al cierre. No te
equivoques, cada sí que escuches es una pequeña venta. De
hecho, una venta se compone de cientos de pequeñas ventas
realizadas a lo largo del ciclo de venta. Desde el principio,
querrá escuchar al cliente aceptar que sí, que hay un
problema y que está dispuesto a trabajar con usted para
resolverlo. Una vez que empiece a sugerir una solución,
querrá escuchar que sí, que la solución podría ser una buena
opción para la organización.
Más adelante, si sabe que el proceso de decisión incluyó
una reunión con el director ejecutivo, querrá escuchar que
sí, estaremos encantados de concertarle una reunión con
el director ejecutivo. Si sabe que no puede realizar la
venta sin ver las especificaciones del producto, querrá
hacer lo que sea necesario para que su cliente esté listo
para decir, sí, se las enviaremos a su manera. En cada
paso del ciclo de ventas, usted y sus clientes deben
avanzar juntos hacia lo que sus clientes dicen que debe
suceder antes de poder comprar. Si está vendiendo
brecha, ellos deberían estar tan involucrados en el
proceso como usted. En una gráfica, una venta brecha se
vería así:

Tenga en cuenta que a medida que ambos participantes

se mueven a lo largo del eje X, simultáneamente se
mueven hacia arriba en el eje Y. Cuanto más se acerquen
los clientes a comprar, más comprometidos estarán y más
dispuestos estarán a hacer el trabajo necesario para
cerrar. Si es vendedor de automóviles, está muy bien que
los clientes llamen para hablar sobre los automóviles que
han visto en línea, pero hasta que acepten venir para una
prueba de manejo, estará dando vueltas en el lugar, sin
mover el venta adelante. En este caso, su atención no
estaría en vender el automóvil sino en vender la prueba de
manejo, porque no puede cerrar sin él. Tú
Siempre debe estar atento a la próxima venta pequeña y
asegurarse de ofrecer suficiente valor para obligar a su
cliente a decir "sí". Si su cliente se resiste, es hora de volver
a su descubrimiento y descubrir qué parte de su estado
actual, estado futuro o motivación intrínseca aún no ha
aprendido.
Anteriormente hablamos de cómo parte de nuestro trabajo
como vendedores es proteger a nuestros clientes de elegir
cambios y soluciones que en realidad no resolverán sus
problemas, podrían empeorarlos o causar otros nuevos sin
querer. Esto sucede a menudo porque las personas están
demasiado cerca del problema y no pueden ver el panorama
general. Los vendedores pueden caer en una versión
invertida de esta trampa, fijando sus ojos en lo que está por
delante y olvidando a qué le están vendiendo en ese
momento. Algunas de estas personas se consideran buenos
cerradores, pero eso no es algo de qué alardear. Los buenos
cerradores son malos vendedores. Toda su atención se centra
en el gran Sí final. Presentan su historia, muestran sus
productos y luego, cuando llegan al final de la venta,
intentan que el cliente tome una decisión. Pero al
permanecer obsesionados con una sola gran venta, no cierran
todas las pequeñas ventas que deben realizarse para que la
gran venta se lleve a cabo. Los buenos cerradores pierden
muchos pequeños negocios dentro del proceso de ventas. Al
igual que en el ajedrez, mirar hacia adelante te ayuda a ver
patrones y te permite prepararte para eventualidades, pero
aún así debes prestar atención a lo que sucede frente a tus
narices y adaptarte a ello. Cada pequeño sí te acerca a la
venta.
Por lo tanto, marcar esos tres pasos (definir los criterios
de decisión, conocer el proceso de compra y centrarse en
los siguientes sí (también conocidos como la miniventa
dentro de una venta)) le ayudará a garantizar que pueda
avanzar sin problemas en el proceso de negociación. Pero
hay una cosa más que debes recordar.
No eres la perra del cliente
Mantener el proceso en marcha es crucial, pero
permítanme dejar esto muy claro: un buen vendedor es un
consultor, un colaborador, un socio, no un servidor. ¿Sabes
lo que significa? El cliente no siempre tiene la razón. De
hecho, los clientes a menudo pueden ser sus peores
enemigos. En general, resolver problemas con éxito
requiere colaboración e intercambio de información. Es el
resultado de que dos o más personas o entidades
comparten la carga de trabajo y se comprometen con el
mismo resultado. Es por eso que un ciclo de ventas
equilibrado muestra que tanto la línea del cliente como la
del vendedor ascienden a lo largo de ese eje Y a medida
que avanza la venta.
No es que no vayas a trabajar duro para realizar la venta.
Vender al momento requiere atención, paciencia y agilidad
mental. Puede resultar desafiante y llevar mucho tiempo;
Demasiados vendedores creen que la única manera de hacer
avanzar una venta es atender cada solicitud o capricho de los
clientes, o interpretar su reticencia a compartir información
como una señal para redoblar sus esfuerzos. Eso está mal. Así
como los inversores necesitan sopesar su ROI (retorno de la
inversión) al decidir dónde colocar su dinero, los vendedores
deben considerar su ROSE (retorno del esfuerzo de ventas) al
juzgar dónde dirigir su energía y tiempo. Eso a menudo
significa aprender a decir no.
Cuanto más te valores a ti mismo, tu conocimiento del
espacio en el que vendes y tu comprensión de los
problemas de tus compradores, más te valorarán tus
clientes. Un gran vendedor no es un recadero ni un
sirviente. Un gran vendedor es un consultor experto y un
activo valioso. Y debes comportarte como tal.
Aquí está la prueba:

Si su cliente dice saltar y usted pregunta "¿a qué

altura?"
Si el cliente te pide un presupuesto y se lo
entregas sin preguntar por qué
 Si el cliente solicita una prueba gratuita pero no
comparte sus resultados
Si cumple con todas las solicitudes de sus
clientes pero no lo hacen
conoce el tuyo
Si el cliente espera que usted cambie su modelo de
negocio para satisfacer sus necesidades y usted lo
hace
Si al cliente solo le gustas si le das el precio
ellos quieren
Si el cliente pide cosas continuamente, pero no da
nada a cambio

…eres la perra del cliente. ¡Y tienes que parar!

Pero:

Si deja claro que sabe tanto o más que su cliente

sobre las tendencias de la industria.
Si comprende y puede explicar los matices de
la resolución de los problemas clave asociados
con sus productos o servicios.
Si eres tan consciente (o incluso más) que tu
cliente de lo que está haciendo la competencia
Si proporciona continuamente información relevante
sobre el cliente. Si el cliente puede confiar en usted
para recibir orientación y asesoramiento.
Si no promociona productos, servicios o
características y beneficios
Si tienes un gran número de seguidores en las
redes sociales debido a tu contenido compartido
Si es un recurso confiable en grupos de LinkedIn o
Quora
 Si los clientes saben que usted tiene las
respuestas que necesitan para resolver desafíos
comerciales complejos

…usted es un activo y un elemento crítico para el éxito

de su cliente. No su perra.

Esto no es sólo una cuestión de respeto a uno mismo; es

una mentalidad que le permitirá vender mejor. Si bien el
papel de un vendedor especializado es ayudar al cliente a
sentirse cómodo y en control, nunca se debe perder el
control de la venta. Y eso es lo que estás haciendo si te
conviertes en un lacayo servil. Si todo lo que hace es lo que
el cliente le dice que haga, no le está brindando la
experiencia, el conocimiento profesional y la orientación que
necesita de usted. No permita que su miedo a perder la
venta comprometa el calibre de su trabajo. Eso es lo que te
convertiría en la perra de un cliente. En lugar de eso, deja
que el miedo sea tu guía. Si tiene miedo de perder el trato,
probablemente sea una señal de que ha perdido el control. Si
tiene miedo, significa que no está vendiendo brecha. Si tiene
miedo, significa que no comprende dónde está el cliente.
Significa que no tiene la información que necesita para
influir en sus compradores. Significa que estás a merced de
tus clientes y ese es el principio del fin. ¿Por qué? Porque
cuando estás a merced de tus compradores, ya no te
permiten ayudarlos. Ya no es una venta colaborativa y ese
tipo de acuerdos rara vez se cierran. No dejes que el miedo
entre en la ecuación. Conozca sus cosas y no se convierta en
la perra del cliente.
El equilibrio de poder cambia a lo largo de una venta. Al
principio, cuando intentas por primera vez llamar la atención
de un cliente potencial, es totalmente asimétrico. No tienes
poder y no mereces respeto. Depende de ti ganártelo.
Después de todo, a menos que el comprador le llame o le
envíe un correo electrónico primero, usted es quien
interrumpe su día para pedirle atención, por lo que será
mejor que esté preparado para demostrar que lo vale. Si tu
sigues
Todas las técnicas de venta de brechas que hemos
cubierto hasta ahora en este libro, demuestran que su
valor no debería ser un problema.
Sin embargo, una vez que su cliente acepta emprender
este viaje de ventas con usted, una vez que comienza a decir
"sí" con regularidad, la venta debería convertirse en una
asociación. Y en las sociedades, una persona no da todo
mientras la otra toma todo. En una sociedad, cada persona le
da al otro lo que necesita para ser y hacer lo mejor que
puede. Se apoyan mutuamente hacia el éxito. Entonces, si
necesita un documento o información que lo ayude a hacer
un mejor trabajo para su cliente y este se niega a
proporcionárselo, no debe simplemente darse la vuelta y
tratar de arreglárselas sin él. Debe defender su posición y
ayudarlos a comprender por qué les conviene y por qué les
resultará útil.
-para ayudarte. Y si te exigen cosas irrazonables, no estás
obligado a hacerlo a menos que sepas que obtendrás algo
útil a cambio.
Por ejemplo, digamos que está vendiendo software y ha
trabajado exitosamente en el descubrimiento. Luego,
justo en la mitad de la etapa de solución, su cliente le
informa que definitivamente está interesado en su
producto, pero antes de comprometerse necesita una
prueba de 90 días. Usted explica que su empresa no
realiza pruebas y que, de todos modos, esta es una
demanda irrazonable. Empiezas a hacer preguntas: ¿Qué
espera lograr con el juicio? ¿Cómo la llevará una prueba al
resultado deseado? No está interesada en dar
explicaciones y se mantiene firme. Así hacen las cosas en
su empresa. Sin prueba, no hay venta.
Pero no eres la perra del cliente. Ahora tienes dos
opciones: 1. Puedes decir que no. Claro, eso podría arruinar
la venta de inmediato, pero al menos no estarías en ascuas
durante tres meses luchando para asegurarte de que, si ella
se retira, puedas llenar el vacío en tus proyecciones de
ventas. O bien, 2. puede establecer términos. Podría aceptar
una prueba de 90 días si:
 • El cliente paga una tarifa de instalación.
• El cliente proporciona criterios de éxito claros y
mensurables para que usted sepa qué tipo de métricas
está tratando de cumplir.
• El cliente se compromete a comprar el software si
cumple con esos criterios de éxito.

De esta manera, recalibra la relación para asegurarse de

que ambas partes compartan por igual el riesgo y la
responsabilidad. Estás reconociendo una demanda
irrazonable y luego convirtiéndola en una demanda
razonable.
Esto puede resultar sorprendente, pero los clientes suelen
aceptar estos casos. Así como los precios más altos a menudo
reflejan calidad y valor, también lo es el hecho de respaldar
firmemente su producto y sus principios. Puede reafirmar su
valor percibido y hacer que los clientes quieran trabajar más
con usted. Ahora bien, a veces el cliente se niega, en cuyo
caso deberías decirle que machaque arena. Pero sea lo
suficientemente fuerte como para explicarse: “Entiendo por
qué quieres esta prueba, pero sólo porque la quieras no
significa que tenga que darla. Necesitamos trabajar juntos en
esto y si no puedes encontrarme a mitad de camino, no
somos el uno para el otro”.
Una relación de ventas es como un matrimonio. Usted y su
cliente deben dar y recibir como iguales con miras a alcanzar
los mismos objetivos, o simplemente no funcionará.
Por cierto, este consejo no sólo se aplica cuando el
cliente hace demandas irrazonables. Por ejemplo, ¿conoce
esas ocasiones en las que se comunica con los clientes y le
piden que les envíe sus precios antes de que haya tenido
la oportunidad de aprender algo sobre ellos, o que ellos
aprendan mucho sobre usted? Nunca han hablado contigo,
nunca te han conocido, no quieren programar una reunión
o una llamada de seguimiento para explicar por qué creen
que podrían necesitar tu producto o servicio, solo quieren
ver qué cuesta.
Puedes y debes decir que no. La venta de brechas consiste en
construir relaciones y resolver problemas. Literalmente, no
puede hacer su trabajo correctamente si acepta que ellos
determinen su valor basándose únicamente en los precios. No
eres un McDonald's que sirve exactamente lo mismo a todos
los clientes que cruzan tus puertas.
La próxima vez que esto suceda, explique que no puede
enviar precios hasta que comprenda la organización del
cliente, qué problemas está tratando de resolver y qué
espera lograr. Nunca le pedirías que defraudara a sus
clientes; no puedes aceptar nada que defraude el tuyo.
Además, el valor de un producto o servicio puede fluctuar
dramáticamente dependiendo de cuán desesperadamente los
clientes quieran cambiar su estado actual o asegurar los
resultados deseados. Si hay algo que aprendimos de la
historia de Manny es que un precio que a un cliente le parece
exorbitante en un momento puede parecerle calderilla al
siguiente. Todo depende de cómo lo que estás cobrando se
compara con el resultado deseado del cliente. En el próximo
capítulo analizaremos más a fondo cómo aclarar los
enfrentamientos sobre precios y otros posibles atascos en el
proceso.
 CAPÍTULO TRECE
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Su descubrimiento fue fantá stico, está avanzando en la venta,
es totalmente comprensivo con su cliente, está seguro de que
se emocionará cuando vea lo bien que funciona su producto y
lo mucho que mejora su vida laboral. , y le ha dicho a su jefe
que predice que la venta se cerrará a fin de mes y luego bam!
Golpeas una pared proverbial con tanta fuerza que tienes
marcas de ladrillos en la cara.
A medida que los clientes se acercan a ultimar sus
decisiones y comprometerse con su producto o servicio,
pueden dudar, dudar, ponerse a trabajar o simplemente
darle a su proceso de pensamiento otra revisión buena y
exhaustiva para asegurarse de que no han pasado por alto
ninguna complicación. o minimizó cualquier desventaja. Si
alguna vez hay un momento en la venta que pondrá a prueba
qué tan bien hizo su descubrimiento y con qué precisión
evaluó su estado actual y su estado futuro deseado, es ahora.

Cuando una perspectiva se vuelve oscura

La última vez que habló con su cliente potencial, ella estaba
muy emocionada de saber todo lo que su producto podía
hacer por su departamento y le dijo que le presentaría una
propuesta a su jefe y que estaba segura de que podría
obtener la aprobación para la compra antes. el final del mes.
Colgaste sintiéndote entusiasmado, tomaste nota en el CRM y
estableciste un recordatorio para comunicarte con ella unas
dos semanas después para organizar los siguientes pasos.
Avance rápido dos semanas y aparecerá su alerta
recordatoria. Realiza la llamada y deja un mensaje de voz
que su cliente potencial no responde. Toma nota de volver a
llamar en dos días si ella no se comunica con usted. Pasan los
dos días y lo vuelves a intentar. Aún sin respuesta. es todo
Bueno, deja otro mensaje. También envía un correo
electrónico rápido. Pasan dos días más y todavía no hay
señales de su cliente potencial. Te estás asustando un poco.
¿Qué pasó? ¡Esto estaba en la bolsa! ¿Cómo le vas a explicar
esto a tu jefe? Contaba con este acuerdo para lograr sus
números este trimestre. Envías otro correo electrónico y
dejas otro mensaje de voz. Silencio de radio. Ahora estás
desesperado. Tú también estás jodido. Has perdido el control
de la venta.
No se engañe: sus correos electrónicos no se perdieron en
el éter y sus mensajes de voz no desaparecieron. Los clientes
potenciales saben cuándo le deben una respuesta. Y la
mayoría de las veces se sienten mal por no haberse puesto en
contacto. Si llegaron tan lejos como para decirle que estaban
interesados en seguir adelante con el trato y ahora han
desaparecido, puede apostar que no están tratando de ser
groseros a propósito; algo ha sucedido por su parte que no
estaban anticipando. Pero desesperarse y rogarles que
hablen con usted “simplemente registrándose” no los
incitará a dar explicaciones. La próxima vez que esto le
suceda (y le sucederá) no se desespere. En lugar de eso, sea
directo. Si ha estado vendiendo brechas, tendrá toda la
información que necesita para responsabilizar a sus
prospectos y alentarlos a que se expliquen.
Empiezas con esas cuatro pequeñas palabras: “Estoy
confundido. Dijiste…”, lo que resalta la brecha entre las
palabras y las acciones de tus prospectos. Luego les
recuerdas su estado actual y cómo evitarte los mantiene
alejados del estado futuro que dijeron que querían. "Estoy
confundido. Dijiste que estabas cansado de que te derrotaran
en proyectos más grandes y complejos, y estuviste de
acuerdo en que mi producto mejoraría diez veces tu
propuesta de valor y te llevaría a alcanzar tus objetivos
financieros. Así que me sorprende no haber tenido noticias
tuyas. ¿Ha cambiado algo? ¿Pudiste solucionar tu problema?
¿Has decidido no dedicarte a proyectos más importantes?
Básicamente, de la mejor manera posible, los sostienes.
responsable de sus propias palabras y demostrar que
comprende su problema, lo que se necesita para solucionarlo
y las consecuencias de no solucionarlo. También estás
señalando que, a menos que sus objetivos hayan cambiado,
al evitarte están sacrificando su estado futuro y los
resultados deseados. Ahora, tal vez hayan decidido optar por
una solución diferente, o tal vez despidieron a su jefe, o tal
vez simplemente estén abrumados. Independientemente de
lo que esté pasando, ¡necesitas saberlo! Necesitas lograr que
se vuelvan a involucrar. No podrá recuperar todos los
acuerdos, pero recuperar cinco prospectos que resulten en
dos ventas adicionales por año podría marcar una gran
diferencia en su cuota anual. Vale la pena el esfuerzo y si
estás vendiendo huecos, tendrás todas las herramientas que
necesitas para que funcione para ti.

Impulsar un acuerdo estancado

Este también es un problema común. Ha establecido una
excelente relación con su cliente potencial, ambos están de
acuerdo en que su producto podría impulsar a la organización
al siguiente nivel, pero luego todo comienza a ir muy
lentamente. Las reuniones se posponen, las especificaciones
no se envían cuando se prometieron y no se hace nada. El
cliente potencial sigue atendiendo sus llamadas y reiterando
su interés, pero el acuerdo está estancado y todo lo que
obtiene son excusas. ¿Quizás realmente no les gustas tanto?
Tal vez tal vez no. Hay un millón de razones por las que los
prospectos podrían cambiar repentinamente sus prioridades.
Si esto sucede (y sucederá), usted hará lo mismo que haría si
un acuerdo fracasa: recordarle al cliente su estado actual, su
estado futuro deseado y el impacto que está sufriendo al
posponer los resultados deseados. . “Tom, estoy más que
feliz de posponer esa reunión una semana más, pero estoy un
poco confundido. Dijiste que cada mes que pasa sin
implementar un nuevo sistema estás perdiendo dinero y, sin
embargo, esperabas aumentar tus ganancias el próximo año.
en un 4%. Va a ser tremendamente difícil para ti alcanzar
esa meta si seguimos a este ritmo, ¿no es así? ¿Eso esta
bien?" Su cliente potencial defenderá el retraso o le
agradecerá que le haya encendido el fuego. De cualquier
manera, la conversación continúa, puedes lograr que
vuelvan a comprometerse a que todavía están interesados
en resolver el problema, tienes la oportunidad de lograr
que acepten otro “sí” y tienes una mejor idea de qué
esperar en la medida en que hagan lo mismo. tus propios
objetivos.

Superar las objeciones

Tradicionalmente, a los vendedores se les ha enseñado a
superar las objeciones haciendo preguntas aclaratorias.
Entonces, si usted es una empresa de limpieza ecológica y
un cliente potencial inicialmente entusiasta de repente
hace una pausa y dice: "Sabe, me encantaría trabajar con
usted, pero realmente quería apoyar a una empresa local",
una respuesta tradicional sería ser: "¿Podrías aclarar por
qué eso es tan importante para ti?" Y esa no es una
pregunta inválida. El problema es la respuesta que
obtiene, que probablemente será algo como: “Me gusta
mantener mi dinero lo más cerca posible de la economía
local, y usted es una franquicia con sede fuera del estado.
Prefiero apoyar una startup verdaderamente local”.
Ahora estás arruinado, porque no hay nada que puedas
hacer para solucionarlo.
Sin embargo, si conoce el estado actual y futuro de su
cliente potencial, no es necesario que le aclare la objeción.
En cambio, le pide que aclare el resultado deseado. “Espera,
estoy confundido. Entiendo tu interés en apoyar al comercio
local, pero me dijiste que lo más importante para ti a la hora
de contratar una empresa de limpieza era que estuviera
totalmente comprometida con el uso de productos
respetuosos con el medio ambiente siempre que fuera
posible. Nuestros productos de limpieza ecológicos no son
complementos; Todo nuestro negocio se basa en ellos, con la
excepción de unos pocos desinfectantes y sanitizantes
cuidadosamente seleccionados. ¿Existe alguna empresa local
que
¿Puede hacer la misma promesa? ¿Puedes ayudarme a
entender?
La cuestión es que, si estás vendiendo huecos, es mucho
más difícil que surja una objeción y te tome por sorpresa.
En general, cuando haya hecho un buen trabajo al evaluar
el estado actual del cliente, estableciendo su estado
futuro e identificando la brecha, debería poder anticipar
cualquier problema importante antes de que el cliente
siquiera piense en él.
Cada vez que escuche una objeción, querrá compararla con
el estado futuro de su cliente. ¿Están alineados? ¿Resolver
esta preocupación o el llamado problema los acercaría más
al resultado deseado? Si es así, probablemente necesitarás
salir. De lo contrario, debes responder con "Estoy
confundido". Al implicar que usted puede ser el que está
equivocado, esas dos palabras le permiten desafiar a las
personas sin hacerlas ponerse a la defensiva.
Usemos nuevamente el ejemplo del teatro y los asientos
para miembros. Digamos que ha estado moviendo el teatro
a través de la tubería a un ritmo razonable cuando, de
repente, su contacto dice: “Sabes, pensamos en algo. Su
sistema permite a los suscriptores elegir sus propios
asientos cuando compran abonos de temporada, pero los
bloquea en los mismos asientos para cada evento.
Nuestros suscriptores están acostumbrados a poder elegir
sus propios asientos para cada espectáculo. Es muy
importante para nosotros poder seguir ofreciendo este
servicio, por lo que no estamos seguros de poder seguir
adelante con su software”.
Como conoce su estado actual y el estado futuro deseado,
responde:
"Estoy confundido. Me dijo que está tratando de
aumentar las ventas de boletos nuevos en 50.000 por año
centrándose en los compradores de boletos por primera
vez. Y usted dijo que necesita este software para lanzar
una importante campaña de capital. Actualmente tienes
1.500 suscriptores. Eso representa sólo el 5% de la venta
total de entradas. ¿Por qué sacrificarías
 ¿Todo lo que estás tratando de lograr por el bien de 1.500
personas que todavía podrán elegir sus propios asientos,
pero no repetidamente?
Cuando expresa confusión, los clientes naturalmente
querrán ayudarlo a comprender su forma de pensar, lo que
significa que terminarán brindándole toda la información
que necesita para decidir qué hacer a continuación. Tal
vez se den cuenta de que se están atascando
innecesariamente. O tal vez te informen que debes haber
entendido mal lo que dijeron porque no tienen 1.500
suscriptores, tienen 15.000. Y ahora ya no estás
confundido, porque ya no es sólo una objeción, es un
problema real y debes intentar encontrar una solución si
quieres realizar la venta.
Nunca defiendas tu producto o servicio. Utilice la venta
diferencial y lo que aprenda en el proceso para hacer que el
comprador defienda su objeción. Haga que le digan por qué
la falta de una característica particular es un problema.
Haga que le digan por qué su objeción es importante en la
búsqueda del resultado deseado o del estado futuro. Si ha
realizado correctamente la venta brecha, descubrirá
rápidamente que la mayoría de las veces, la objeción no es
real y el cliente la superará rápidamente.

Objeciones de precio
Si hay una lucha universal para los vendedores, son las
objeciones a los precios. Los compradores intentan jugar
duro, o juran que no pueden pagar su producto o servicio, o
insisten en que no tienen el presupuesto y luego comienzan a
intentar negociar con usted. Y luego eres súper rápido para
bajarte los pantalones haciendo todo lo posible para bajar el
precio al número deseado por el comprador por miedo a
perder el trato.
Eso se detiene ahora. La única razón por la que debe
preocuparse por perder un trato es si no ha realizado un
descubrimiento adecuado. Si ha hecho todas las preguntas
correctas y está completamente informado sobre el estado
actual de su cliente, intrínsecamente
motivación y resultado deseado, probablemente sabrá mucho
antes que su cliente si su producto o servicio encaja
perfectamente. Si no fuera así, habrías caminado hace
mucho tiempo.
Cuando surgen objeciones sobre el precio, esto es lo que
debe hacer: cambiar el enfoque de la conversación.
Normalmente, el único precio del que se habla es el precio
de su producto o servicio. Pero repasemos esto una vez
más: sus clientes en realidad no están comprando
productos y servicios como software, servicios de
consultoría, capacitación o widgets; están comprando
cambio. Están comprando el resultado deseado que es
posible gracias a su software, servicios de consultoría,
capacitación o widgets. Así que no dejes que nadie
determine el precio de lo que estás vendiendo. ¡Alguna
vez! Voy a decir esto una vez más, porque es muy
importante: no permita que nadie determine el precio de
lo que vende en función del producto, servicio o widget.
¡Eso no es lo que están comprando! Están comprando el
resultado de su producto, servicio o widget. Por lo tanto,
recuérdeles el resultado deseado y el valor que tiene para
su organización (la brecha) y luego hágales defenderlo de
lo que usted está cobrando por la herramienta que puede
hacerlo realidad.
La mayoría de las veces, este cambio de perspectiva hará
que la gente vea que sea lo que sea que vendas, vale la
satisfacción de lograr sus objetivos.
Hay tres objeciones comunes sobre los precios que los
clientes suelen hacer:
1. "Es muy caro"
2. “No tenemos el presupuesto”
3. “No nos lo podemos permitir”

1. "Es muy caro"

Cuando alguien le diga que el precio de su producto o
servicio es demasiado alto, recuérdele los resultados
deseados. Como
Siempre comience con dos pequeñas palabras: “Estoy
confundido”.
Si un comprador que quiere alcanzar los 50 millones de
dólares para 2020 le dice que su producto no vale los 80
mil dólares que está pidiendo, podría decirle: “Estoy
confundido. Este producto aumentará las tasas de
conversión de clientes potenciales en un 30 %, reducirá los
costos de generación de clientes potenciales en un 50 % y
disminuirá la venta promedio en treinta días, todo lo cual
llevaría a su empresa a alcanzar su objetivo de 50 millones
de dólares para 2020 [el estado futuro deseado]. ¿Por qué
le parece demasiado caro?
Si un comprador que quiere mejorar su capacidad para
competir por proyectos de alto nivel con el fin de aumentar
los ingresos en un 20% dice: "Nos gusta usted y lo que está
haciendo, pero 40.000 dólares es demasiado caro", ¿cómo
respondería? ? Así: “Estoy confundido. Si te entendí
correctamente, necesitas este servicio para poder competir
por proyectos de alto nivel y aumentar los ingresos en un
20%, o alrededor de 50.000 dólares al mes. ¿Por qué 40.000
dólares son demasiado para pagar por un servicio que le
permitirá ganar 50.000 dólares más cada mes, de forma
indefinida?
Si un tipo atrapado al costado de la carretera con una
llanta pinchada le dice a usted, un conductor de grúa, que su
tarifa de mil dólares es demasiado alta, usted puede decirle:
“Estoy confundido. ¿No dijiste que tenías media hora para
llegar a la Casa Blanca para una cena única en la vida?
Después de devolverles el valor del resultado deseado,
simplemente cállate y escucha. Literalmente, ¡cállate! No
digas una palabra; sólo escucha. Deje que el comprador
intente explicar por qué llegar a $50 millones en dos años no
vale $80 mil por adelantado, o por qué aumentar los ingresos
en $50 mil al mes no vale una tarifa única de $40 mil. Hazles
justificar por qué tu precio es demasiado alto. He aquí una
pista: nunca será "sólo porque sí". Escuche con mucha
atención su respuesta y luego, y sólo entonces, responda.
2. “No tenemos el presupuesto”y
3. “No nos lo podemos permitir”
Estoy agrupando estas dos objeciones juntas porque
Los clientes a menudo confunden los dos, y si usted quiere
contrarrestarlos, primero debe asegurarse de saber con
cuál está tratando realmente su cliente.
Si una organización carece del presupuesto para su
producto o servicio, en realidad tiene el dinero; simplemente
no asignaron nada para el tipo de compra que estás
proponiendo.
Sin embargo, para muchas personas, “no está en el
presupuesto” es un código para decir “no tenemos dinero
para esta compra en absoluto”. Esa no es una cuestión de
presupuesto, es una cuestión de asequibilidad. Debes saber
con certeza a cuál se refiere tu cliente antes de dar otro
paso.
Si una organización literalmente no tiene dinero disponible
para pagar un producto o servicio, no hay mucho que un
vendedor pueda hacer al respecto, lo que significa que es
hora de abandonar la venta. Digamos que Kate tiene una
casa de siete habitaciones y 25 millones de dólares en el
condado de Orange, y le dice a su primo Luke que quiere
vendérsela por 4 millones de dólares (no, no está
embrujada). Si Luke no tiene $4 millones, no le importa y
nada de lo que Kate diga hará la venta, no porque Luke no
pueda ver el valor de comprar una casa de $25 millones por
4 millones de dólares (ve el valor y quiere desesperadamente
la casa), pero literalmente no tiene acceso a esa cantidad de
dinero. No es que Luke no haya presupuestado lo que Kate
vende; es que no puede permitírselo, por mucho que lo
valore.
Pero si Luke tuviera 4 millones de dólares en varios activos
y pudiera acceder a ellos fácilmente, sería inteligente
comprar la casa. No, no lo presupuestó, pero el valor es tan
grande que estaría loco si no lo comprara, incluso si fuera
solo para darle la vuelta. Y eso es sólo en circunstancias
normales. ¿Qué pasaría si el mayor objetivo de Luke en ese
momento fuera que sus trillizos fueran a la universidad y
dejarlos libres de deudas?
Si descubre que su cliente tiene un problema de
presupuesto y sabe con certeza que su producto o servicio
le permitirá obtener el resultado deseado, depende de
usted ayudarlo a darse cuenta de que lo mejor para él es
revisar ese presupuesto para poder puede realizar la
compra. Ahí es cuando llega la venta diferencial.
al rescate, porque le proporciona todos los datos que
necesita para demostrar por qué está cometiendo un
error. Digamos que en lugar de quejarse de que su
producto es demasiado caro, un cliente le informa que el
precio de 80.000 dólares que usted pide no está en su
presupuesto y que tendrá que esperar hasta el próximo
año fiscal para realizar esta compra. Podrías expresar
simpatía, pero de todos modos, comenzarás con dos
pequeñas palabras familiares mientras desafías
suavemente su lógica: "Entiendo, pero estoy confundido: si
no avanzas hasta el presupuesto del próximo año,
perderás". 50.000 dólares al mes durante los próximos seis
meses. Eso son $300 mil. ¿Está preparado para perder esa
cantidad de dinero y renunciar a competir por proyectos
de alto nivel durante seis meses más? ¿Cuánto tiempo más
puedes permitirte dejar que la competencia gane cuota de
mercado? ¿Cómo afectará esa pérdida financiera su
capacidad para alcanzar las metas establecidas?
Una vez que dices tu pieza, lo has adivinado: cállate y
escucha. Haz que tu comprador defienda su decisión. Pídale
que le explique cómo el impacto de reajustar su presupuesto
podría ser mayor que el impacto que sufrirá su organización
después de perder $300 mil y la oportunidad de competir por
proyectos de alto nivel. Lo prometo, no podrá hacerlo.
Observe que, una vez más, no está defendiendo el valor de
su producto o servicio. ¡No estás intentando convencer a
nadie de nada! Simplemente está obligando al comprador a
defender su decisión teniendo en cuenta los resultados y el
estado futuro deseado que dice querer.

La venta de brechas es buena para todos

Poco puede sorprenderte cuando realizas ventas abiertas.
Bien hecho, le indica todo lo que necesita saber sobre lo
que es mejor para sus clientes, a menudo antes de que sus
clientes puedan descubrirlo por sí mismos. Si tiene una
comprensión clara del estado actual y futuro de sus
clientes, sus resultados deseados y ha calculado
adecuadamente la brecha, sabrá mucho antes de que ellos
lo hagan si su producto o servicio tiene valor para ellos y si
lo necesitan o no.
Es posible que se sienta un poco incómodo con la idea de
confrontar a los clientes con sus pensamientos erróneos, pero
no debería hacerlo.
No dejarías que alguien caminara ciegamente hacia el
tráfico que viene en sentido contrario, ¿verdad? Si ve a
alguien caminando y enviando mensajes de texto tan
concentrado en su teléfono que no se dio cuenta de que se
dirigía directamente a una intersección concurrida, puede
intentar llamar su atención con un rápido "¡Disculpe!".
Cuando te des cuenta de que estaba usando audífonos y no
podía escucharte, podrías gritar un poco más fuerte: “¡Oye!
¡Ey!" Pero si seguía caminando y veías que estaba a punto de
incorporarse al tráfico, rápidamente extendías la mano y lo
arrastrabas hacia la acera. En circunstancias normales,
agarrar a un extraño o incluso tocarlo sería inapropiado. Pero
en este caso, lo harás de todos modos porque sabes que estás
actuando en el mejor interés de esa persona.
La venta de brechas pone en juego los mismos conceptos.
Le brinda la certeza, la confianza y los datos concretos que
necesita para señalar a sus compradores cuando están
tomando decisiones imprudentes, miopes e incluso
financieramente fatales. A veces sólo tienes que extender la
mano y agarrar a las personas por los hombros para evitar
que se maten accidentalmente. La venta brecha no solo le
brinda el poder de evitar que las personas cometan el error
de no comprar su producto, sino que también le brinda el
poder de evitar que intenten comprarlo cuando no deberían,
liberándolo para concentrar sus esfuerzos en los clientes.
que realmente se beneficiarán de sus soluciones y de las
oportunidades que realmente tiene posibilidades de cerrar.
Cuando se dé cuenta de que usted y un cliente no serán
la pareja perfecta, ¡dígaselo! Resuma lo que ha aprendido
sobre su estado actual, recuérdele lo que le ha dicho que
está tratando de lograr y explíquele que, si bien no cree
que podrá ayudarlo, tiene una recomendación para
alguien que sí lo hará. . Al reconocer amablemente que su
oferta no encaja bien, evita
perdiendo el tiempo de todos y trabajando en un trato
que nunca se cerrará. De hecho, saber cuándo abandonar
una venta puede ser una de las cosas más útiles que puede
hacer por un cliente y por usted mismo.
 PARTE III
PROSPECCIÓN DE BRECHAS
Tienes que darles una razón...
 PARTE III • PROSPECCIÓN DE
BRECHAS
Ahora que comprende completamente la metodología de
venta diferencial y cómo y por qué funciona, vamos a dar un
paso atrás. Hace mucho tiempo, incluso antes del proceso de
descubrimiento. Vamos a hablar de prospección. ¿Por qué?
Porque la prospección lo es todo. Si no puede conseguir
prospectos, no tiene a quién venderle y la mayoría de las
empresas y los vendedores son malos en la prospección. Sus
correos electrónicos son egoístas y todo gira en torno a ellos.
Sus mensajes de voz son monótonos y no ofrecen nada
convincente, y su venta social es desagradable e intrusiva.
Muchos de nosotros estamos utilizando enfoques de la vieja
escuela yo, yo, yo, disruptivos y sin valor para construir
nuestro canal, y estamos fallando por eso. La prospección de
brechas cambia todo eso. ¿Por qué? Porque la venta
diferencial no es sólo una metodología para hacer avanzar los
acuerdos; es una filosofía para involucrar e influir en las
personas y, por lo tanto, mejorará sus resultados en
cualquier entorno en el que trabaje para influir en el
cambio.
Todo el mundo debería leer esta parte del libro (incluso
los especialistas en marketing podrían beneficiarse si
prestan atención aquí), pero será de particular interés
para los representantes de desarrollo de ventas salientes
(SDR) y los ejecutivos de cuentas salientes, aquellos que
tienen que buscar su cena. Aprenderá cómo ser un experto
en encontrar problemas y evitar ofrecer cosas molestas
que no ofrecen ningún valor. Verá cómo centrarse y
dirigirse a los clientes con técnicas de venta brecha
generará clientes potenciales B2B sólidos, hará crecer su
canal, mejorará sus tasas de participación y hará crecer su
base de clientes. Quién sabe, cuando haya terminado con
estas páginas, es posible que incluso aprenda a amar la
prospección.
 CAPÍTULO CATORCE
PROSPECCIÓN:
OBTENER EL PRIMER “¡SÍ!”
La mayor parte de lo que hemos aprendido sobre la buena
prospecció n tradicional es tá ctico: có mo elegir las palabras
adecuadas para la frase inicial de su correo electró nico.
Cuá ndo hacer esa llamada adicional por día. Có mo dirigirse
a grupos de LinkedIn y Facebook. El secreto de un
excelente guió n para llamadas en frío. Echa un vistazo a Jeb
BlountProspección fanáticay Mark HunterProspección de
alto beneficio, excelentes libros que ofrecen excelentes
formas prá cticas de prospectar. La venta de brechas no
reemplaza estas té cnicas de prospecció n comunes y
efectivas; les agrega combustible para cohetes.
Cuando usted construye su metodología de prospección en
torno a principios de venta de brechas, poniendo al cliente
en primer lugar; preparándose para resolver problemas, no
para hablar de productos; viniendo dispuesto a consultar, no
a vender; liderando con valor: la gente simplemente estará
más dispuesta a sentarse a la mesa. Aceptarán reunirse para
una llamada telefónica o responder un correo electrónico, no
porque hayas sido increíblemente encantador, sino porque
les habrás ayudado a ver que hacerlo es lo mejor para ellos.
Permítame dejar esto nuevamente, porque es muy
importante: los prospectos estarán más dispuestos a reunirse
con usted porque verán que hacerlo es lo mejor para ellos.
"Mejor interés . . .” Ese es nuestro desafío: lograr que los
prospectos vean que reunirse con nosotros es lo mejor para
ellos. Desafortunadamente, la mayoría de nosotros no somos
buenos en eso.
Además de eso, la venta brecha te ayuda a dirigirte a los
prospectos correctos, por lo que en lugar de perder el
tiempo persiguiendo clientes aleatorios que nunca te
darán la hora del día, te acercas a personas que ya has
investigado e identificado como que probablemente
necesiten tu ayuda. .
La venta gap consiste en descubrir la información correcta;
Puedes utilizar los principios de venta de huecos para
descubrir lo que estás buscando y prepararte para el éxito
con antelación. Piense en la ventaja que tendrá sobre la
competencia si sus clientes potenciales creen que comprende
su negocio y los desafíos que enfrentan. Imagínese cómo
completar un Cuadro de identificación de problemas con
anticipación podría moldear las suposiciones que tendría
sobre los problemas que están enfrentando y cambiar la
forma en que se relaciona con ellos. Veo los engranajes
girando en tu cabeza. Estás empezando a entenderlo. No se
trata de su producto; se trata de ser un buscador y
solucionador de problemas.

¿Por qué es tan difícil realizar prospecciones?

Dos razones. La primera es que, como cualquier otro
trabajador del siglo XXI, los compradores están
increíblemente ocupados. Están repartidos en doce
direcciones diferentes y todo el mundo quiere algo de ellos,
especialmente su tiempo y atención. En un día, dependiendo
de su posición dentro de una organización, podrían recibir
diez llamadas pidiendo cinco minutos de su tiempo,
cincuenta correos electrónicos pidiendo cinco minutos de su
tiempo y una gran cantidad de publicaciones y mensajes
directos en Facebook y LinkedIn pidiendo... ¿adivinaste? eso:
cinco minutos de su tiempo. Haz las matematicas. Docenas,
si no cientos, de vendedores piden cinco minutos de tiempo
de los compradores cada semana y usted está compitiendo
con todos ellos.
Entrar en la mente del comprador nos lleva a la segunda
razón, y quizás la más importante, por la que la
prospección es un desafío tan universal: la prospección es
el primer sí. Cada vez que le pide a alguien que se reúna
con usted, lea su correo electrónico o descargue su
folleto, está realizando una venta como todas las otras
pequeñas ventas que realizará a medida que garantiza
cada siguiente sí que conduzca a un cierre exitoso. Pero
antes de que puedas llegar a los siguientes sí, tienes que
conseguir el primero, incluso mientras compites contra
otros veinte vendedores que compiten por la atención del
cliente. Entonces, ¿qué haces para apilar
¿Las probabilidades a tu favor? Construyes una oferta que es
más ventajosa para ellos que cualquier otra que escuchen,
algo que vale sus cinco minutos. Es por eso que usted tiene
una ventaja cuando utiliza los principios de venta brecha
para prospectar. Con su énfasis en la resolución de
problemas, la planificación estratégica, el análisis y la
colaboración, permite a sus clientes ver que usted tiene las
claves para ayudarlos a alcanzar sus objetivos y lo diferencia
de sus competidores que están intensamente enfocados en
impulsar sus productos.
El resto de esta sección está diseñado para aumentar sus
posibilidades de obtener el primer ¡sí! más importante.
 CAPÍTULO QUINCE
PREPARACIÓN INTELIGENTE PARA LA
PROSPECCIÓN
1. Construya una tubería "saludable"
Cuanto mejor muestre a sus clientes potenciales que
comprende su estado actual y puede anticipar su estado
futuro deseado, mejor podrá conseguir nuevas oportunidades
calificadas e incorporarlas a su cartera. Y al final del día, el
oleoducto lo es todo. No puedes tener éxito sin él. Los
canales de muchos vendedores son basura: montones
excesivamente inflados de basura de oportunidades que los
vendedores retienen para dar a la gerencia la impresión de
que están en un buen lugar. Pero no lo son. Puedo detectar
una tubería de mierda en minutos. Un oleoducto no es un
oleoducto en absoluto si no es un oleoducto en buen estado.
Piense en ello como el tracto digestivo de su trabajo de
ventas: si no está comiendo los alimentos correctos, o
alternativamente se atiborra o se muere de hambre, todo el
cuerpo comienza a tener espasmos y a ralentizarse o a
perder el control. Es una condición dolorosa y le obligará a
dedicar mucho tiempo y energía a buscar remedios para
equilibrar su sistema nuevamente. Esa es energía que podrías
gastar en otra cosa si, en primer lugar, hubieras mantenido
todo en orden de funcionamiento equilibrado. Vender no es
diferente. Cuanto más saludable sea su canalización, más
posibilidades tendrá de alcanzar la cuota de manera
constante y sin complicaciones.
¿Cómo es un oleoducto saludable? Es la relación entre su
cuota, su porcentaje de cierre y el tamaño de su
canalización. Por lo tanto, si tiene una cuota de 1 millón de
dólares y un porcentaje de cierre del 30%, entonces una
cartera de proyectos saludable se compone de
aproximadamente tres millones de oportunidades calificadas.
Así que no se trata sólo de mantener su cartera llena, sino de
mantenerla llena de prospectos calificados. El oleoducto es
el camino hacia la cuota. La venta brecha no solo aumenta la
cantidad de oportunidades que puede obtener a través de su
prospección
esfuerzos, también aumenta la calidad de las oportunidades,
mejorando así posiblemente su porcentaje de cierre. Todo lo
que logre en ventas se puede atribuir a la salud y el tamaño
de su canal. Podrías tener una gran racha de ventas, pero si
te das la vuelta y no encuentras nada esperando tu atención
porque has descuidado tu canal, no te quedará más remedio
que perseguir frenéticamente a los prospectos para intentar
llenarlo nuevamente. Una tubería enfermiza le provocará
altibajos violentos y probablemente le dejará con la cara
plantada en un montón de miseria. No hay ninguna razón
para eso. Utilice las ventas diferenciales para mantener su
canal saludable, fuerte y predecible, de modo que cada vez
que cierre una venta pueda estar seguro de que hay otra
detrás de ella.

2. Tienes que saber a quién estás llamando

Puede que no quieras creerlo, pero tu cliente ideal no se
encontrará entre todos los miembros de Fortune 1000. Sería
una gran pérdida de tiempo levantar el teléfono y empezar a
marcar números o enviar correos electrónicos masivos a
alguien. en cada empresa que podría estar conectada incluso
tangencialmente con su nicho o campo. Mala, mala idea. La
prospección exitosa está organizada y estructurada. No estás
buscando gente con quien hablar; Buscas personas con
problemas que puedas resolver. ¿Recuerda la tabla de
identificación de problemas? Lo presenté como una
herramienta importante para prepararme para un gran
descubrimiento. Pero, en realidad, también puedes usarlo
antes para prepararte para una mejor prospección. Puede
utilizar el PIC para crear un ICP: perfil de cliente ideal.
Eche un vistazo a los problemas que ha enumerado en su
PIC. Como recordatorio, estos son todos los problemas
potenciales que puede resolver con su producto o servicio,
los diversos impactos que estos problemas podrían tener en
una empresa y sus causas fundamentales.
Pregúntese qué tipos de empresas probablemente tendrían
dificultades con cada conjunto de problemas. Enumere su
industria, tamaño, los departamentos que se verían
afectados y el
responsabilidades de ese departamento. Luego piense quién
dentro de estos departamentos sufriría el mayor impacto de
esos problemas. Ese es tu cliente ideal.
Ahora clasifique a sus clientes en orden, desde aquellos
que probablemente experimenten la mayor cantidad de
problemas que causan la mayor cantidad de dolor hasta
aquellos que luchan con la menor cantidad de problemas y
sufren la menor cantidad de dolor. Separe esa lista en A, B,
C y D.
Su lista A está compuesta por los clientes que están
luchando contra la mayor cantidad de problemas en su
lista y que también sufren más. Muchos problemas =
mucho impacto.
Es posible que su lista B no esté experimentando tantos
de esos problemas, pero aún así tienen un impacto
significativo en sus negocios. Menos problemas = mucho
impacto.
La lista C comprende compradores que están luchando
con varios de los problemas que usted ha identificado,
pero que no sufren tanto. Muchos problemas = poco
impacto.
¿D? Pocos problemas = poco impacto. No es necesario
que prestes atención a ningún cliente que aparezca en tu
lista D.
Como puedes ver, el dolor importa a la hora de
identificar a tu cliente ideal. El dolor lo es todo. El dolor
significa que hay un problema. Aquellos clientes que
enfrentan un número selecto de problemas pero sufren
mucho probablemente serán más valiosos para usted que
un cliente que experimenta todos los problemas de su lista
pero sufre muy poco por cualquiera de ellos. Continúe y
apunte al último tipo de cliente (ellos lo necesitan), pero
priorice al primero. Ya no estás desperdiciando tu energía
y atención lanzando espaguetis a la pared para ver qué se
pega. En cambio, está adoptando un enfoque específico e
invirtiendo su tiempo y esfuerzos en los clientes que
tienen más probabilidades de estar dispuestos a trabajar
con usted.
3. Sea un buscador de problemas
Usted sabe que sus clientes enfrentan problemas que
usted puede solucionar. A medida que empiece a
participar, su objetivo será obligar a estos
a los compradores que le concedan tiempo suficiente para
identificar estos problemas y no sólo lograr que admitan
que el problema existe, sino que está teniendo un impacto
negativo. Para conseguir ese tiempo, tendrá que
comprender la mentalidad de sus compradores; de ahí el
PIC.

4. Piense como un comprador

Esta carta escrita por un verdadero alto ejecutivo de una
empresa de telecomunicaciones valorada en 18.000
millones de dólares le dará una idea de lo que sucede
dentro de la cabeza de sus compradores cada vez que ven
a otro vendedor solicitar su tiempo y atención:

Estimado
vendedor, soy el
cliente.
Tengo la responsabilidad de las operaciones de TI durante un
Empresa de 18.000 millones de dólares
con más de 30 millones de clientes.
¿Apuesto por ti? ¿Me arriesgo?
Soy responsable del presupuesto de $100 millones de
Opex y del presupuesto de $100 millones de Capex.
¿Por qué debería invertir en su empresa y su producto
cuando tengo muchas formas competitivas de gastar los
recursos de la empresa? Recibo docenas de solicitudes de
llamadas en frío cada semana. Trabajo constantemente
entre 50 y 60 horas a la semana y mi agenda está
reservada con dos semanas de anticipación.
¿Por qué debería devolverle la llamada, la invitación a la
reunión o el correo electrónico? ¿Qué te hace mejor, más
rápido, más barato, más seguro y más inteligente que lo que
tengo hoy?
Tengo más de 300 empleados.
¿Tienen los medios para aprender, comprender, implementar
el producto y obtener el valor de lo que usted vende?
Tengo una docena de proveedores con los que gasto 3
millones de dólares o más al año. ¿Sabes quiénes son y
por qué les compro?
Tengo muchos desafíos, problemas, cuestiones.
¿Sabes lo que son?
Tengo una estrategia y un plan de 3
años. ¿Sabes lo que es? ¿Te queda
bien?
Tengo socios, vendedores y proveedores.
¿Cuál aspiras a ser?
Un socio comparte el riesgo. Mi ventaja es tu ventaja.
Mi desventaja es tu desventaja. ¿Estás dispuesto a
compartir eso?
Un proveedor me vende constantemente un producto o
servicio que necesito a un precio justo y con una buena
relación calidad-precio y es fácil hacer negocios con él.
¿Ya está listo o está dispuesto a estar allí a largo plazo?
Un proveedor me ofrece un bien cuando tengo
muchas opciones.
¿Por qué debería comprarles regularmente? ¿Precio?
¿Servicio? ¿Flexibilidad? ¿Tiene un botón "fácil"? Mi
empresa tiene una estrategia, un lugar en el
mercado, busca diferenciarse y se esfuerza por
mejorar nuestra
posición aumentando nuestra ventaja o atrapando al
competidor que tenemos delante.
¿Conoce mi negocio, mis competidores, la estrategia de
mi empresa?
Compro a aquellos con quienes tengo una relación, aquellos
que han demostrado su valía a lo largo del tiempo. Puedo
contar con ellos. Puedo dar fe de ellos.
¿Puedo contar contigo?

La cuestión es que no debería ser demasiado difícil

comprender lo que piensan y sienten sus compradores.
Probablemente no sean tan diferentes a los sentimientos que
experimentas cuando el zapato está en el otro pie, cuando
ves un correo electrónico no solicitado llegar a tu bandeja de
entrada o cuando te llega un número de teléfono
"desconocido". ¿Qué haces con esos, de todos modos?
¿Eliminar el correo electrónico?
 ¿Ignorar el correo de voz?
¿Tirar a la basura la
postal brillante?
Sabes que sí. Sin embargo, piensa en por qué. ¿Qué pasa
por tu cabeza cuando contestas el teléfono y un extraño
empieza a intentar involucrarte en una conversación? ¿Por
qué cuelgas?
Y luego, en esos raros casos en los que le haya dado a un
vendedor telefónico la oportunidad de hablar, piense por qué
lo hizo. ¿Qué dijo la persona al otro lado de la línea que te
dio motivos para creer que pasar incluso un minuto con ella
podría valer la pena? ¿Qué viste en ese correo electrónico
que te hizo no borrarlo, o en esa postal que no tiraste y que
te hizo detenerte y pensar: “Espera”. . . Esto podría ser
interesante”.
Puedo decirte qué. De alguna manera, el vendedor te
hizo creer que tenía algo que podías usar o que
necesitabas. En otras palabras, el vendedor le hizo ver el
valor de escuchar, lo que le dio la oportunidad de
mostrarle cómo su producto podría alterar su estado
actual y llevarlo a un estado futuro deseable.
Cuando empiece a realizar prospecciones, siga pensando
como un comprador. No digas ni envíes nada que no te
obligue a prestar atención si se invirtieran los roles. Todo lo
que envíe, cada comunicación, cada interacción debe
abordar un problema o un conjunto de problemas con los que
su cliente objetivo podría estar luchando. La comunicación
debe centrarse en ellos: su negocio, sus instalaciones de
producción, su servicio al cliente, su organización de ventas,
su cadena de suministro, lo que sea. Su objetivo es lograr
que interactúen con usted en un problema o conjunto de
problemas. Tienes que ser un buscador de problemas.
Vuélvete fanático en ese esfuerzo.
 CAPÍTULO DIECISÉIS
CÓMO CAPTAR LA ATENCIÓN
Su é xito como vendedor está totalmente determinado por
su capacidad para lograr que los compradores miren y
escuchen. Pero si puede pensar como su comprador y
puede convertirse en un solucionador de problemas,
entonces su prospecció n será mucho má s fructífera. Si no
puedes hacerlo de manera confiable y consistente, está s
perdido. Aseguré monos de que no te hundas, ¿vale?

Teléfono, correo electrónico… ¿Qué medio?

Piense en captar la atención de sus clientes como una venta
en sí misma. Si sigue el enfoque de venta diferencial,
comprenderá que la primera venta tiene que ofrecer algo de
valor. Tienes que darle algo irresistible a un cliente potencial
para obligarlo a responder a tu correo electrónico,
comunicación social o llamada en frío. Hablando de eso,
permítanme tomarme un segundo para dejar una cosa
perfectamente clara: no dejen que nadie les diga que las
llamadas en frío están muertas, que las ventas sociales no
funcionan o que el correo electrónico es inútil. Estos
métodos de distribución son tan inútiles o valiosos como los
mensajes adjuntos. Entonces no, no están muertos. Es sólo
que si quieres que trabajen para ti, tienes que ser
inteligente al respecto.
Sus compradores objetivo deberían decirle qué canal de
comunicación sería más eficaz. Si vende a los millennials o
está en el espacio tecnológico, el correo electrónico y las
redes sociales pueden ser su mejor opción. Si vende a una
industria manufacturera tradicional de la vieja escuela, el
teléfono y las cartas por correo postal pueden funcionar
mejor. De todos modos, la clave es crear un conjunto de
comunicaciones multifacético que funcione mejor para usted
y el estilo de comunicación de sus clientes potenciales
objetivo.
Es el mensaje, estúpido.
Ahora que he dejado perfectamente claro que se trata del
mensaje, no del medio, dé jame ayudarte a redactar el
mensaje.
Los mejores mensajes son aquellos que obligan a los
destinatarios a actuar. ¿De qué sirve escribir un mensaje si
nadie lo va a leer, o peor aún, si lo leen y luego no realizan
la acción que deseas? Te lo diré: no tiene sentido. La
prospección no funciona a menos que las personas lean
nuestros mensajes y actúen. Sin embargo, millones de
vendedores escriben millones de correos electrónicos de
ventas, realizan llamadas de ventas y participan en ventas
sociales, y el cliente potencial los ignora. Todos los días
elaboramos mensajes para llamar la atención de la gente y a
nadie le importa una mierda.
¿Por
qué?
Porque la mayoría de las campañas de divulgación en frío
carecen del elemento fundamental para llamar la atención:
la intriga. Si no puedes generar intriga, nadie te prestará
atención.

Intriga
Es imposible que el cerebro humano preste atención a cada
pieza de información que se cruza en su camino. Se
produciría una sobrecarga de información y nunca
lograríamos hacer nada. Imagínese detenerse y mirar cada
señal de tráfico de camino al trabajo, u observar cada pájaro
en el cielo. Sería agotador y abrumador. Estaríamos
paralizados por esta sobrecarga de información.
Para evitar que esto suceda, nuestras mentes se han
vuelto bastante brillantes a la hora de ignorar información
inútil y al mismo tiempo permitirnos ser conscientes de la
información que es fundamental para completar tareas o
para nuestra seguridad. Lo hacen pasando la mayor parte
de su tiempo explorando el entorno y observando patrones
que le dicen a nuestra mente que podemos ignorarlos. Al
mismo tiempo que nuestras mentes observan estos
ingeniosos patrones que nos permiten ignorar la
información, también escanean nuestro entorno en busca
de amenazas para mantenernos a salvo. A lo largo de la
vida, nuestra mente subconsciente adopta ciertos
patrones.
como una especie de punto de referencia de seguridad,
dejando a nuestro cerebro consciente libre para procesar
cualquier información nueva que llegue. El cerebro
consciente identifica, clasifica y filtra todo lo que ve, como
una clasificación de información. Y la mayor parte de lo que
ve es lo mismo de siempre, por lo que lo ignoramos por
completo o le prestamos un breve momento de atención
antes de olvidar que alguna vez estuvo allí.
Este brillante mecanismo de afrontamiento mental es
fenomenalmente bueno al permitirnos hacer cosas y
mantenernos seguros, pero también es nuestro mayor
enemigo cuando se trata de ventas y prospección. Piénsalo.
Los vendedores han estado enviando los mismos mensajes
aburridos, ensimismados y poco convincentes a los
compradores durante años. No es de extrañar que los
compradores los hayan bloqueado. Sus cerebros registran
estos mensajes como no importantes, sin valor, no necesitan
nada, nada aquí, más de lo mismo, seguir adelante.
Básicamente, sus cerebros te dan la mano para que no los
molestes y puedan ser productivos.
La única forma de romper el bloqueo es hacer tropezar a
los compradores con un nuevo patrón. Cuando nuestro
cerebro, anticipando lo mismo de siempre, ve algo que no se
ajusta a sus expectativas, envía una señal que
inmediatamente dirige nuestra atención directamente a esa
cosa inesperada para que podamos darle una evaluación
adecuada. ¿Esperar lo? ¿Qué es esto? No esperaba eso. Será
mejor que mire más de cerca. Emanando de nuestra corteza
cingulada anterior, o ACC, esa respuesta intensa y
sorprendida que tenemos ante las predicciones erróneas es lo
que los científicos llaman una señal de negatividad
relacionada con el error, más comúnmente llamado circuito
"oh-mierda" porque tu mente dice: "Oh, mierda". ! ¿Qué fue
eso?"
La intriga desencadena el circuito "oh-mierda" al alterar
patrones predecibles de tres maneras:

1. Sorpresa
Encuentre formas de crear lo inesperado. Enviando tu primera
pieza
Después de todo, enviar correspondencia a un cliente
potencial dentro de una caja de croissants recién hechos
podría conseguirle esa reunión para desayunar.

2. Crearmisterio
Hazles decir: "¿Eh?" Cree dolor en forma de anticipación, que
sólo un mayor compromiso puede aliviar.
“¿Sabía que su competidor acortó su ciclo de fabricación en
tres días utilizando nuestro producto?

3. Crear una brecha de conocimiento

"¿Sabía que sólo el 54% de los vendedores alcanzan la
cuota debido a entornos de venta deficientes, no a una
capacitación en ventas deficiente?"
Demuestre que sabe algo que el comprador no sabe sobre su
industria, su negocio, su competidor o los productos que
utiliza. Investigue por qué las empresas fracasan en un área
en la que usted pueda ayudarlas a tener éxito. Busque
información oscura que pueda afectarlos positivamente.
Haga preguntas que sepa que el comprador no puede
responder. De esta manera, no sólo te posicionas como un
experto con información deseable, sino que también creas
dolor en forma de curiosidad. Para aliviar ese dolor, el
comprador no puede evitar participar. Tienen que rascarse
esa picazón de intriga. La intriga altera el patrón y la mente
quiere desesperadamente catalogar la información. Pero no
podrá hacerlo hasta que obtenga toda la información.
Crear intriga a través de una brecha de conocimiento exige
que usted eduque o desafíe a sus compradores, a menudo
ambas cosas. Por ejemplo, si quisiera redactar un mensaje
desafiante, podría señalar algunas observaciones sobre el
estado actual de sus compradores y cómo llevan a cabo sus
operaciones diarias. O podría asumir el dogma de la
industria. Por ejemplo, mientras trabajaba con una empresa
de confiabilidad internacional, noté que debido a procesos
deficientes, los malos
herramientas de comunicación y desorden en otras áreas,
muchos gerentes de confiabilidad estaban creando
inadvertidamente situaciones que aumentaban el riesgo de
fallas de máquinas y equipos para cuya prevención fueron
contratados. Esta es una brecha de conocimiento. Mi
cliente sabía que sus prospectos estaban creando
inadvertidamente situaciones que aumentaban su riesgo
mientras sus prospectos y clientes no lo sabían. Esta
fantástica brecha de conocimiento creó intriga:
“¿Es usted consciente de que muchos gerentes de
confiabilidad en realidad están creando las mismas fallas
que tienen la tarea de prevenir?”
Eso llama la atención.
O bien, podría enseñar a los clientes ofreciéndoles
información que aún no conocían, como nuevos desarrollos
en su campo, nuevas tendencias, nuevas tecnologías o
incluso podría ofrecer una primicia sobre la competencia.
Por ejemplo:
"¿Es usted consciente de que el 80% de las empresas que
utilizan los mismos sistemas que usted ocupan el último
lugar en sus industrias?"
Otras formas de educar a los compradores podrían ser
ofrecer:

Informació n sobre có mo la competencia está

resolviendo un problema con el que está n luchando.
Un nuevo mandato o reglamento federal en el
horizonte
Una discusió n sobre nuevas mejores prá cticas para
lograr XYZ
La capacidad de atacar un nuevo mercado,
llegar a nuevos clientes, dejar de perder
dinero, aumentar la cuota de mercado, etc.
Nuevos datos de mercado o insights que
afectan su negocio.
Una exploració n de oportunidades invisibles o no
reconocidas
Una pregunta clara y razonable
Cada cosa que le solicita a su comprador es una pregunta, ya
sea un recorrido, una cita o treinta segundos para leer su
correo electrónico. Ahora póngase en el lugar de sus
compradores: si fuera ellos, ¿diría que sí a su pregunta? ¿Son
claras tus preguntas? ¿Es el momento adecuado? ¿Cuánto
pides? ¿Por qué preguntas tanto? ¿Es apropiado en relación
con lo que ofreces a cambio? Claro, en última instancia lo
que realmente quieres pedir es un contrato firmado, pero
sabes que no puedes empezar de esa manera. Sería como
pedirle a alguien que se case contigo nada más verlo. Es una
mala idea incluso si estás 100% seguro de que quieres
hacerlo. ¿Sabes por qué? Porque pedir más de lo adecuado en
el momento equivocado y en el lugar equivocado asusta a la
gente. Es posible que incluso quieran decir que sí y aun así
decir que no, porque eso es lo que sucede cuando las
personas se sienten presionadas a tomar una decisión incluso
antes de haber procesado la pregunta. Tal vez en lugar de
admitir que te amas a primera vista con una propuesta de
matrimonio, contienes tu emoción y certeza y simplemente
pides un número de teléfono. Antes de hacer la gran
pregunta, pregunte a las pequeñas y asegure los próximos sí.
¿Otro truco para conseguir un sí? No pidas la oportunidad
de hablar. Pide una oportunidad para dar valor. Y para ello,
necesita la solicitud adecuada con la oferta adecuada.

Una oferta irresistible

Todo el mundo siempre está pensando en lo que pide: lo que
quiere obtener del comprador. La pregunta es fácil. Pero si
haces cualquier tipo de petición sin ofrecer algo de igual o
mayor valor a cambio, te estás preparando para el fracaso.
¡No es sobre ti! ¿Qué quieren sus compradores? Si les pides
media hora de su tiempo, ¿qué les ofreces? ¿Crees que
quieren una presentación de PowerPoint sobre las seis
características más importantes de tu producto? ¡No! Quieren
aprender algo, experimentar algo y participar en una
conversación que les pueda llevar a mejorar su mundo, su
negocio, su trabajo, su vida, lo que sea. Por lo tanto, cuando
le pides 15 minutos de su tiempo, el cliente potencial se
pregunta: “¿Vale la pena? ¿Realmente quiero pasar 15
minutos escuchando o interactuando con esta persona? Si el
cliente potencial no cree rápidamente que vale la pena darle
15 minutos, está fuera. ¡La respuesta es no!
¿Tu oferta vale lo que estás pidiendo? Sería mejor.

Un beneficio neto para el comprador

Cualquier cosa que ofrezca debería obligar a su cliente
potencial a decir: “Sí. Creo que vale la pena debatir 15
minutos de mi tiempo (su pregunta) sobre cómo resolver mis
desafíos de velocidad de inventario, mis tasas de conversión
de clientes potenciales de ventas, o cómo podría aumentar
las ventas de entradas sin aumentar mi gasto en marketing.
Sí, 15 minutos de mi tiempo valen la pena”. Para que eso
suceda, el cliente potencial tiene que hacer los cálculos
rápidamente y determinar si lo que se pide vale o no lo que
se ofrece. ¿Es un beneficio neto para mí? Hacer los cálculos
para el cliente potencial es simple, si no perfecto. Tome su
oferta, menos la solicitud, y tendrá el valor.
Oferta – Preguntar = Valor
Esto es un poco subjetivo, pero si aplicas un poco de
honestidad y empatía no es demasiado difícil de resolver.
Por ejemplo, si solicita 15 minutos para analizar cómo el
programa de reciclaje actual de sus clientes potenciales
podría costarles un 50% más en costos de energía, eso es un
beneficio neto para el comprador.
Pero si pides 30 minutos para hablar sobre sus negocios y
ver si hay algunas áreas en las que puedes ayudarlos, eso
es netamente negativo. Ningún profesional de negocios
tiene 30 minutos para contarle sobre su negocio. ¿Qué
pasa si te lo dicen pero no hay nada que puedas hacer por
ellos? Acaban de desperdiciar 30 minutos que podrían
haber utilizado en otro lugar. Esa no es una oferta de
ningún valor.
 ¿Qué tal 45 minutos para compartir cómo su producto
podría reducir la pérdida de clientes en un 35%? Suena
como una oferta y una pregunta justas, ¿verdad?
Equivocado.
¿Por qué? Porque pone el producto en primer lugar.
Nadie quiere sentarse durante 45 minutos escuchándote
hablar sobre tu producto a menos que primero puedas
demostrar que están luchando con el problema que tu
producto resuelve. Los prospectos no están dispuestos a
arriesgar 45 preciosos minutos escuchándolo presentar su
producto sólo para descubrir que no puede disminuir su
abandono en un 35% porque no tienen el problema
específico de abandono que su producto resuelve. Los
clientes potenciales odian perder el tiempo, y si alguna
oferta que usted ponga sobre la mesa huele aunque sea un
poco a pérdida de tiempo, no la aceptarán. Su mensaje irá
directamente a la papelera o encontrará el botón de
eliminar.

Ronda de práctica
Recientemente recibí el siguiente correo electrónico:
 Este correo electrónico es basura. ¿Tus correos electrónicos
se ven así? Rezo para que no lo hagan. Este correo
electrónico fue tan personalizado, personalizado y
bienvenido como una multa de estacionamiento.
Deconstruyamos todas las formas en que este correo
electrónico es un gran fracaso.
Primero, ¿cuál es la oferta de Barton? Parece que la
oferta es presentarle al comprador la herramienta de
informes de gastos de ExpenseReady. Pero no es una muy
buena oferta. ¿Por qué? Porque Barton no me da una razón
para mirar su herramienta de gastos. Qué
¿Problemas tengo con mis gastos? Hasta donde yo sé,
ninguno. Barton tampoco destaca algunos problemas que
quizás no haya considerado. Entonces, ¿por qué debería
tener una conversación introductoria con Barton? No me
ha dado una razón. ¿Ves uno?
En segundo lugar, la demanda es demasiado alta para la
oferta. Debido a que su oferta es débil, pedir 15 minutos
es demasiado caro. Sí, dije demasiado caro y esa es una
excelente manera de ver tu solicitud. El tiempo es dinero.
Al equiparar su pedido con un gasto monetario, ayuda a
evaluar si está ofreciendo lo suficiente o pidiendo
demasiado. La mayoría de las personas no están dispuestas
a dedicar 15 minutos de su tiempo a conocer su producto.
Barton necesita aumentar la oferta o reducir la demanda
(el costo).
Finalmente, aparte de la petición cara y la oferta
barata, las primeras cuatro líneas tratan sobre la empresa
y el producto de Barton. Habla sobre su facilidad de
integración y los socios de integración de su empresa,
pero no hace nada para presentar los problemas de gastos
que pueda tener y el impacto que esos problemas podrían
tener en mi negocio. Creo que mis informes de gastos son
bastante simples, entonces, ¿dónde está el problema? No
sé lo que no sé. Mira, Barton no ha hecho nada para
ayudarme a ver que mi negocio tiene un problema que
debe solucionarse. Barton en ninguna parte muestra
comprensión alguna de mi negocio, los problemas que
podría enfrentar con los informes de gastos o el impacto
que esos problemas podrían tener en mi empresa. No hay
problema, no es necesario cambiar. No es necesario
cambiar, no es necesario hablar con un vendedor, punto.
Recuerde, la venta se trata de cambio.
Ahora, antes de que te burles conmigo, echa un buen
vistazo a tus propios correos electrónicos actuales y a tus
guiones de llamadas en frío. ¿Comienzan con un saludo como:
“¡Hola, comprador! Soy el vendedor McSellers de
BestProductEver y me gustaría tomarme 15 minutos de su
tiempo para hablar sobre nuestro producto”.
¿Cuál es la regla número uno de la venta
gap? Nunca se trata de ti.
 Muy bien, veamos todas las formas súper simples en
las que se podría mejorar esta carta...

Observe la diferencia en este correo electrónico. Primero,

comienza con el comprador (yo) y los problemas potenciales
que podría enfrentar.
y le pone un número. Tiene una solicitud de solo 15
minutos para determinar si estoy perdiendo $10,000 o más
debido a gastos. Luego ofrece una bonificación al sugerir
que mis procesos podrían costarme tiempo y dinero
adicionales. Ese es el tipo de correo electrónico que desea
crear. Huele a valor para el comprador. Es un correo
electrónico para dar, no para recibir. Y observe la
intrigante línea de asunto. Desafía al comprador con una
brecha de conocimiento, desencadenando el circuito de
"oh, mierda" y exigiendo que el comprador abra y siga
leyendo. ¿Cómo es posible que tantas PYMES estén
perdiendo dinero debido a los gastos?
¿Sus correos electrónicos crean este nivel de intriga y
brindan tanto a los compradores? Ellos deberían. Redactar un
mensaje perfecto, intrigante y desafiante requiere práctica.
Utilice el cuadro de mando de probabilidad de respuesta por
correo electrónico a continuación para verificar su trabajo y
asegurarse de haber incluido cada elemento necesario en su
correspondencia. Como puede ver en el siguiente gráfico,
incluso cuando algunos aspectos de la puntuación son altos,
otros elementos pueden reducir la puntuación media,
reduciendo la eficacia general del correo electrónico. Por
ejemplo, si el correo electrónico tiene una oferta sólida, una
gran solicitud, la extensión adecuada, pero una línea de
asunto débil y no es relevante, eso puede reducir la
puntuación y su correo electrónico tendrá menos impacto.
Consulte la página siguiente para ver un ejemplo de
cuadro de mando de probabilidad de respuesta por correo
electrónico que determina si tiene una pregunta
razonable. ¿Ha hecho una oferta valiosa? ¿Ha generado
intriga al desafiar o educar al comprador? Si puede
identificar todas esas cosas en su correo electrónico o
teléfono, tiene un ganador.
 CAPÍTULO DIECISIETE
ESTABLECE LA CADENCIA ADECUADA
No importa cuá n só lido sea su mensaje, cuá n
impresionante sea la intriga y cuá n valiosa sea la oferta,
seguirá siendo difícil llegar a los prospectos. Simplemente
está n demasiado inundados y tienen demasiada prá ctica
para ignorar cualquier cosa que no sea urgente o que ya sea
parte de su patró n diario. Si logra alcanzarlos, es muy poco
probable que lo haga en el primer intento. Quizá s ni
siquiera el segundo. De hecho, un cliente podría necesitar
entre 8 y 12 toques para finalmente prestarle atenció n. Por
eso uno de los elementos má s críticos en la prospecció n es
encontrar la cadencia adecuada al intentar establecer
contacto. Tendrá s que lograr un delicado equilibrio.
Pó ngase en contacto con demasiada frecuencia y se
sentirá n acosados; Dé jalos en paz y se olvidará n de ti
incluso si estuvieran intrigados.
La cadencia no se trata sólo del momento de su
correspondencia, sino de la planificación estratégica de su
mensaje y el método de entrega.

Utilice todos los canales

Correo electrónico, teléfono, vídeo, LinkedIn, Facebook,
Twitter e incluso FedEx
—Tiene acceso al conjunto de comunicaciones más
poderoso y de mayor alcance en la historia de las ventas.
¡Aprovechalo! Mi investigación ha revelado que el 72% de
los vendedores que utilizaron las redes sociales para
vender superaron a sus pares y excedieron la cuota un 23%
más a menudo que aquellos que no lo hicieron. Sin
embargo, eso no significa que debas deshacerte de los
otros canales. Como dije antes, conozca a sus
compradores y cree el paquete de comunicación que
mejor funcione para usted. Todos hemos oído que las
tasas de éxito de las llamadas en frío (lo que significa que
dan lugar a una conversación o cita) son
astronómicamente bajas, oscilando entre el 1% y el 3%.
Pero las llamadas en frío no están muertas
si sabes hacerlo bien. El correo electrónico no está muerto si
puedes escribir un mensaje poderoso e intrigante. Y ningún
canal está muerto si tienes un cliente potencial al que le
gusta usarlo. Conozca a los clientes potenciales donde estén,
combine sus métodos de contacto, sea creativo pero evite los
trucos y manténgase centrado en los problemas. Los
vendedores de brechas saben que, en última instancia, su
éxito no depende de las herramientas que utilizan, sino del
mensaje.

Agite el mensaje
La clave para una prospección exitosa es asegurarse de
que cada comunicación se centre en la solución de los
problemas comerciales que ha identificado como que
probablemente tengan un impacto significativo en las
personas a las que intenta llegar. Sin embargo, cada vez
que se conecte, querrá enfatizar un impacto diferente,
proporcionar una nueva información o compartir una
investigación relevante. El cerebro de su comprador cree
que sabe qué esperar; estás buscando formas de sacarlo
de su complacencia y volver a mirarte.
Recordar:

Cada venta se compone de cientos de ventas más

pequeñas.
Cada pequeña venta debe conllevar otro sí para
acercarnos a un cierre exitoso
La prospección es tu oportunidad para llegar al
primer sí.
Cada correo electrónico, llamada, correo de voz,
video y publicación en redes sociales de prospección
debe incluir: intriga, una pregunta clara y razonable,
una oferta y un beneficio neto para el cliente.

Moléstalos sin molestarlos

La clave para una cadencia espectacular es perfeccionar la
sincronización. Desea permanecer frente a su cliente lo
suficiente como para ser una prioridad, sin molestarlo ni
actuar como un acosador. Mi
Se recomienda utilizar el siguiente horario en días hábiles, a
través de diversos canales de comunicación.
Para mostrar cómo podría sonar una cadencia típica de
prospección de ventas, sigamos a Barton Sneed. En el
último capítulo aprendimos que Barton vende para una
empresa de informes de gastos. Por el bien de este
ejemplo, simplemente olvidaremos su espantoso primer
correo electrónico y haremos como si la versión revisada
fuera la única que envió. Fue así:
Silencio de radio: Barton no recibe respuesta de mi parte.
Dos días hábiles después llama y deja un mensaje de voz
diciendo lo mismo.
Grillos.
Tres días hábiles después de la última llamada, escribe un
nuevo correo electrónico que dice:
¡Maldita sea, todavía no hay respuesta! Soy duro. ¡JAJAJA!
(u ocupada).
Tres o cuatro días hábiles después de este correo
electrónico, Barton vuelve a llamar y deja un mensaje de voz
con un mensaje similar.
Unos días hábiles después envía un nuevo correo
electrónico.
Este ejemplo representa una cadencia de correos
electrónicos y mensajes de voz durante un período de 10
días, pero como dije antes, no existe un medio de
comunicación único o ideal. Esta cadencia podría haber
incluido fácilmente un alcance en las redes sociales,
incluida una solicitud de conexión de LinkedIn y un
mensaje de LinkedIn. Lo que es fundamental tener en
cuenta es que la cadencia debe aprovechar múltiples
medios de comunicación, ofrecer diferentes ofertas y
solicitudes y aprovechar la intriga tanto como sea posible.
El objetivo es permanecer frente a su comprador hasta
que responda. Recuerde, nuestro trabajo es conseguir ese
primer sí. ¡Sí! Me reuniré contigo.
¡Todavía grillos! ¿Qué debería hacer Barton?
Debería esperar cuatro días hábiles más y volver a llamar.
Si después de eso todavía hay grillos, espere otros cuatro
días y envíe otro correo electrónico, luego repita hasta 12
toques o acercamientos. Cada vez, Barton debería cambiar el
mensaje, proporcionar una
oferta diferente y abordar un impacto o problema diferente.
La clave es mantenerse centrado en el cliente. Tienes que
permanecer en su mundo. No empieces a lanzar. Sea
deliberado, pero tenga paciencia.
PISTA:Si llega a comunicarse con 9, 10 o más y aún no
recibe respuesta, está perfectamente bien desafiar al
comprador con un correo electrónico como este:

Tenga en cuenta que le estamos imponiendo al comprador

la carga de comunicarse. Nunca, jamás, digo que no a un
comprador. Hago que el comprador diga que no. Cuando un
comprador no responde y dejamos de llamar y enviar correos
electrónicos, somos nosotros quienes le decimos que no y eso
es un gran error. Nunca digas que no a tu comprador. No
puedo decirte cuántas veces he persistido sin respuesta.
Finalmente avance y haga que el comprador diga: “¡Gracias!
Agradezco tu perseverancia. He querido hablar contigo pero
no he podido hacerlo. Así que gracias por estar al tanto”. Su
trabajo es llegar a sus compradores. Nunca te vayas hasta
que te digan que te vayas. La venta de brechas hace que
esto sea fácil.
¿Por qué?
Porque los estás desafiando en un problema real. Has
ofrecido algo sustancial y no tendría sentido simplemente
marcharte. Si una empresa está perdiendo 10.000 dólares
al año debido a una mala presentación de informes de
gastos, le está haciendo un favor si continúa
contactándola.
A diferencia de la venta gap, la prospección tradicional es
sencillamente molesta. Los estás molestando para que te
escuchen hablar sobre tu producto o que te cuenten sus
problemas. No hay ningún valor. La prospección de ventas
parciales supone que sus compradores no tienen tiempo para
contarle sus problemas, por lo que depende de usted decirles
cuáles son sus problemas o al menos cuáles podrían ser.
Quizás no puedan producir suficiente producto. Quizás no
tengan suficiente capital. Tal vez se vean obstaculizados por
una gestión administrativa ineficaz. Cuando utiliza principios
y metodología de venta de brechas, ya conoce gran parte de
esa información y puede mostrar su experiencia y
conocimiento. Puede demostrar que comprende los
problemas que afectan a sus clientes, la causa raíz de esos
problemas y el impacto que están causando en el negocio.
Demuestra que ha investigado cómo su producto o servicio
puede revertir esos impactos negativos. Si logras que
reconozcan que están sufriendo y que eres un bálsamo para
su dolor, te escucharán.
La prospección consiste en descubrir qué puede hacer
para activar el circuito de "oh, mierda" de su comprador
para que lo note en medio del sólido muro de otros
vendedores que saludan frenéticamente para llamar su
atención. Pero no basta con llamar su atención; tienes que
mantener su atención. La venta brecha garantiza que
usted
tenga toda la información y el conocimiento que necesita
para demostrar que comprende sus problemas y puede
proporcionar algo de valor en los cuatro segundos que le
toma al cerebro de un comprador registrar si usted es algo a
lo que realmente vale la pena prestarle atención o no.
Cuando se utiliza en conjunto con tácticas de prospección
comprobadas, la venta brecha le brinda lo que necesita para
generar confianza y credibilidad, logrando así que los
prospectos le permitan ayudarlos y colocarlo en una posición
para aportar ideas, perspectivas y soluciones a la mesa.
Nunca esperes de un vendedor. En un entorno donde la
previsibilidad es primordial, ese es el tipo de sorpresa que
les encanta a los compradores.
 PARTE IV
CONSTRUYENDO UNA BRECHA-
VENDEREQUIPO
El liderazgo hace que esto se mantenga.
 PARTE IV
•CONSTRUYENDO
UN EQUIPO DE
VENTAS GAP
Prepárate para cambiar de marcha. Ha aprendido los
entresijos de la venta gap, comprende por qué funciona y
domina cómo hacerlo correctamente. Desafortunadamente,
un gran arte de vender no se traduce necesariamente en una
gran gestión. Si es un líder de ventas interesado en
implementar la venta brecha en su organización, ¿cómo
puede asegurarse de que su equipo de ventas comprenda lo
que está tratando de hacer y se comprometa con la brecha?
Incluso si se siente cómodo usando técnicas de venta de
brechas, ¿sabe cómo usarlas para sacar lo mejor de su equipo
y asegurarse de alcanzar sus números de manera consistente?
Su dominio de la venta de brechas no sólo está ligado a qué
tan bien puede ejecutarlo usted mismo, sino también a qué
tan bien puede enseñar a otros a ejecutarlo. Si depende de
otras personas para que le ayuden a alcanzar sus objetivos,
entonces, naturalmente, le corresponde a usted guiar y
nutrir a esas personas para que tengan el mejor desempeño
posible.
Si bien esta última sección del libro se dirige
específicamente a los líderes de ventas, le insto a que no la
lea si aún no lo es. Los aspirantes a vendedores de huecos en
todos los niveles cosecharán los beneficios si leen y absorben
el material de esta sección final del libro. Primero, lo
preparará para el día en que esté en condiciones de
compartir sus conocimientos con otros. En segundo lugar, le
mostrará cómo debería ser una organización de ventas
próspera y saludable, de modo que cuando sus habilidades de
venta le generen una gran demanda, sepa qué tipo de
preguntas hacer a los empleadores potenciales para que
revelen sus filosofías de venta. , permitiéndole estar mejor
preparado para evaluar si se alinean con los suyos.
 Los grandes líderes obtienen más de las personas de lo
que pueden sacar de sí mismos. Para ser un gran líder de
ventas, no puedes simplemente lanzar una metodología de
capacitación a tu equipo y esperar
que descubran todo por sí solos. Es responsabilidad de los
gerentes de ventas brindarles cobertura y soporte, ofrecerles
orientación y verificar la calidad de sus datos para poder
brindarles la mejor oportunidad de cumplir sus objetivos de
ventas.
Los mejores gerentes de ventas no son sólo gerentes.
Son entrenadores.
 CAPÍTULO DIECIOCHO
GESTIONAR EL TUBO
Es el final del trimestre y, como es habitual, está s sudando.
Hace un mes, su cartera parecía só lida. Hoy está plagado de
agujeros. Ese gran negocio que el nuevo representante
juraba que iba a llegar se ha estancado. Otra representante
parece haber rebajado todas sus previsiones en un 20%. ¿Y
qué pasa con todas las fechas de cierre que se trasladan al
siguiente trimestre? Una vez má s, te sientes jodido y, una
vez má s, está s luchando.
¿Suena familiar? ¿Le sorprende con frecuencia ver que
sus predicciones sobre la cartera de proyectos terminan
muy equivocadas al final de un trimestre? Si es así, está en
buena compañía porque la mayoría de los líderes de
ventas a menudo se encuentran en esta situación. En un
estudio de InsideSales Lab de 2017 de 151 empresas
durante nueve trimestres publicado en Harvard Business
Review, encontraron que “los vendedores cierran tres
veces más acuerdos a fin de mes que durante el resto del
mes, pero pierden 11 veces más. .” ¿Quieres saber cuánto
dinero suma eso? En promedio, las empresas en su estudio
perdieron $98 millones por año en ingresos debido a la
caída trimestral en las tasas de cierre.2
Claramente, si más organizaciones de ventas adoptaran y
dominaran técnicas de venta brecha, veríamos una
disminución en la manía por las ventas al final del trimestre.
Pero ¿de quién es el trabajo de enseñar esas técnicas a esas
organizaciones? El gerente de ventas, por supuesto (ese eres
tú... o tal vez tú en el futuro). Pero construir un equipo de
ventas sólido no se trata sólo de asegurarse de que todos
comprendan los conceptos de estado actual y estado futuro,
vender hasta el hueco o descifrar las motivaciones
intrínsecas de un comprador. Incluso los líderes de ventas
que han adoptado las ventas diferenciales podrían
encontrarse con dificultades constantes para alcanzar sus
cifras si no lo hacen.
Recuerde los principios de venta de huecos al gestionar su
equipo. Con eso en mente, el mejor lugar para comenzar a
explorar cómo reforzar la venta brecha en una organización
es el lugar donde un gerente de ventas puede tener el mayor
impacto en el desempeño de un equipo: la revisión del
proceso.

Revisión de canalización
Existe una gran diferencia entre la gestión tradicional de
oleoductos y la gestión de oleoductos con venta de
huecos. La gestión tradicional de tuberías suena así:
Gerente:Bien, Bob, ¿cuál es el estado de la oportunidad
Techform?
Beto:Se ve bien. Estamos esperando los resultados de la
demostración y que el CIO apruebe la solución.
Gerente:¿Vamos a cerrarlo?
Beto:Sí, las cosas van avanzando. Debería enterarme de
ello la próxima semana.
Gerente:¿Hay algo que podamos hacer para que las
cosas avancen?
Beto:No, estamos bien. Hablé con ellos la semana pasada y
me dijeron que se comunicarían conmigo cuando estuvieran
listos.
Gerente:Genial, mantenme informado.
Si ha estado leyendo atentamente hasta este punto, es
posible que ya esté lo suficientemente versado en ventas
diferenciales como para poder ver por qué esa
conversación sería una completa pérdida de tiempo. Lo
único que realmente revela es que el acuerdo todavía está
en vigor. Quiero decir, sí, genial, supongo. ¿Pero ese
intercambio realmente nos dijo algo útil? ¿Tuvimos acceso
a alguna información concreta sobre cuándo se cerrará el
trato, o qué está pensando el cliente, o por qué el
vendedor debería estar tan seguro de que la venta se
realizará? ¿Qué diablos significa "bueno"? En realidad, Bob
tiene
admitió que se encuentra en un patrón de espera y que todo
el destino del acuerdo ahora está en manos de los
compradores. En ninguna parte indica que tenga alguna
influencia en el proceso o que tenga la capacidad de
asegurarse de que sus compradores cumplan las pocas
promesas vagas que han hecho, o que tenga una estrategia
en mente que llevará a los compradores al siguiente paso.
“Sí” que lo acerca al cierre.
Un vendedor de brechas nunca estaría satisfecho con este
tipo de datos sin sentido. Un gerente de ventas que vende
brechas tampoco puede estar satisfecho con esto. Para un
líder de ventas, no existe herramienta más valiosa que la
revisión del canal para evaluar dónde se encuentra su equipo
en relación con la cuota. Si no tiene una forma infalible de
verificar que el proceso de su equipo sea preciso, predecible
y confiable, simplemente no podrá administrar la
organización. Literalmente no puedes hacer tu trabajo.

Confiar pero verificar

En una organización que vende brechas, la revisión
semanal del canal no sirve simplemente como una
actualización del estado. Verifica que los números
colocados en el CRM sean reales, mide y evalúa cuánto
saben los vendedores sobre sus clientes y sus
oportunidades, y confirma que los vendedores de un
equipo tienen suficiente influencia en el trato para
garantizar que se cerrará cuando lo digan. voluntad. Esto
último es crucial. Si sus vendedores no pueden ejercer
influencia sobre sus acuerdos, no están vendiendo; están
lanzando. No se han ganado la credibilidad que
fortalecería su influencia. Los dos van de la mano. Obtiene
credibilidad cuando reúne toda la información sobre el
estado actual, el estado futuro, la brecha, la motivación
intrínseca y los criterios de toma de decisiones de un
cliente. Cuanta más credibilidad tenga, más influencia
tendrá sobre sus acuerdos.
En el Capítulo 8 le enseñaron el Desafío CRM, un método
indispensable para asegurarse de haber recopilado toda la
información crítica y necesaria que necesita para cerrar
un negocio.
venta. Como entrenador que realiza una revisión del
proceso, básicamente estás administrando el Desafío CRM
a tu equipo.
El punto aquí no es descubrir mentirosos. Se trata más
bien de contrarrestar el hecho de que la mayoría de los
vendedores tienden a ser optimistas. Vamos, sabes que es
verdad. Es una de nuestras mayores fortalezas como
vendedores, pero también puede ser nuestro talón de
Aquiles. Es por eso que los buenos gerentes de ventas
tienen que mantener los pies en el fuego de su equipo y
asegurarse de que no se limiten a contar historias
esperanzadoras sobre algodón de azúcar. Por el contrario,
a veces también es necesario asegurarse de que los
miembros de su equipo no prometan poco a propósito para
quedar bien cuando entregan demasiado. Quiere que el
canal refleje lo que realmente está sucediendo en su
organización y demuestre que sus vendedores realmente
saben lo que creen saber.
Los gerentes de ventas que venden brechas saben que
están obteniendo información precisa cuando pueden
responder afirmativamente a todas estas preguntas:
1.¿Entienden mis vendedores?¿El estado actual de los
clientes?

¿Saben lo suficiente sobre el negocio físico

literal?
¿Pueden enumerar los problemas críticos de los
clientes?
¿Han evaluado con precisión su impacto en la
organización de los clientes?
¿Son conscientes del estado emocional de los
compradores?
¿Han identificado la causa fundamental de
esos problemas?
2.¿Mis vendedores entienden el estado futuro
de los clientes?
¿Pueden articular el resultado deseado?
¿Pueden analizar el impacto físico literal de ese
resultado en la organización de los clientes?
 3. ¿Pueden identificar la brecha?

¿Pueden explicar cómo lo calcularon?

4.¿Pueden nombrar las motivaciones intrínsecas del
cliente para comprar?
5. ¿Pueden enumerar los criterios de toma de decisiones
de los compradores?
6.¿Pueden proporcionar pruebas de que
toda esta información es exacta?
7. ¿Saben qué pasará a continuación y cuándo?

Si puede responder sí a todas estas preguntas cada vez

que realiza una revisión, puede confiar en que sus
vendedores están al tanto de todo y en camino de cerrar
sus tratos, no solo poniendo números en el CRM con
esperanza y una oración.

Insistir en datos específicos y definitivos

Tus predicciones son tan buenas como los datos que las
componen. Pero, ¿cómo sabe que puede confiar en los
datos que le brindan sus vendedores? ¿Cómo se puede
saber si un vendedor malinterpretó el estado emocional de
un cliente o no entendió los resultados deseados? No
puedes. Por eso es tan importante presionar suavemente
para obtener pruebas. Los vendedores te dirán lo que
piensan, lo que intuyen y lo que pueden extrapolar en
función de experiencias o comportamientos pasados. No se
deje engañar por esa típica tontería de ventas: ¡los
vendedores son realmente buenos contando historias! Pero
cuando estás vendiendo brechas, lo único que quieres son
los hechos. Sin historias.
Los hechos son específicos. Los hechos son definitivos.
Tendrás que presionar a tu equipo para que articule sus
conocimientos en detalle. Hay que confirmar que saben lo
que dicen saber. “El cliente quiere crecer más rápido” no
es un hecho. ¿Cuánto quiere el cliente hacer crecer su
empresa? ¿Para qué fecha? ¿Cuánto está creciendo ahora?
Tú
Puede confiar en los detalles, no en las generalidades. Si un
vendedor no puede brindarle esos detalles, el remedio es
simple: hacer que vuelva con el cliente y tenga esa
conversación nuevamente. Depende de usted hacer que los
vendedores definan y defiendan los datos.

Mantenga las cosas breves y concisas

Todo este proceso de revisión de la venta de brechas
probablemente parezca más lento que una reunión
promedio, y podría serlo. Pero sólo al principio. Una vez que
su equipo entienda que su trasero estará en juego si no
pueden entregar la información que está buscando, puede
apostar que tendrán la información en la próxima reunión del
canal. A nadie le gusta quedar como tonto dos veces. A
medida que empiecen a ver los beneficios y a
comprometerse, y a medida que mejore la previsibilidad,
podrá reducir su intensidad con todos menos con los nuevos
miembros del equipo. . . a menos que alguien te dé una
razón para no confiar en ellos, claro. Definitivamente es un
proceso integral, pero el tiempo y la agonía que le ahorrará a
largo plazo no tienen precio.
Aquí hay un consejo profesional: sea escéptico con el
"hablador". Ya sabes, el vendedor que se toma diez minutos
para explicar por qué su oferta es real. Si sus vendedores
saben de lo que están hablando, sus respuestas serán
concisas y directas. No se necesitan largas explicaciones ni
editoriales de tonterías. La gente habla mucho más cuando
no tiene buenos datos. Cuanto más prolijos sean, cuanto más
hablen en círculos, más sabrás que algo anda mal. En
general, las personas que no saben de lo que hablan son las
que más hablan. Querrá escuchar la brevedad y la
especificidad. Los vendedores son notoriamente buenos
narradores de historias, pero en este caso, haga que sus
vendedores vayan al grano. Olvídate de la historia. Conocer
los hechos.
Dicho esto, no dejes que la gente se salga con la suya. Si
hace preguntas específicas, exija respuestas específicas.
Ninguna respuesta debería ser de tan alto nivel que pueda
aplicarse a cualquier empresa del mundo.
tubería. No existe una respuesta única en materia de ventas
brechadas. Y no acepte lo que la gente piensa, como cuando
le dicen: "Creo que su motivación intrínseca es poder
expandirse a Europa a finales de año". ¿Ellos piensan? Bueno,
¿lo es o no? ¿Su vendedor siquiera preguntó? Si es así, la
respuesta debería estar escrita en el CRM y deberían poder
repetirla palabra por palabra. Si su vendedor solo cree que
sabe la respuesta a una pregunta, significa que no la sabe, lo
que significa que no hizo la pregunta o no entendió la
respuesta. De cualquier manera, no lo saben, por lo que no
pueden venderle.
Encontrar a sus vendedores sin toda la información no es
necesariamente algo malo. Los mejores gerentes de ventas
afrontan la realidad antes de tiempo. Quieren llegar a la
verdad, aunque parezca aterradora, porque saben que les da
poder. Les brinda tiempo y datos adicionales para crear más
canales, participar en los acuerdos, crear nuevas estrategias
de acuerdos y volver a encarrilar al vendedor. Es mucho
menos estresante y mucho mejor para la organización en su
conjunto cuando nadie tiene miedo de la verdad. Una vez
que sepa que hay un problema, podrá hacer algo al respecto.
Puede obtener la información necesaria, obtener los datos y
posiblemente cerrar el trato.
Una vez que su equipo sepa lo que espera de ellos, estarán
a la altura de las circunstancias. Con el tiempo, dependiendo
del tamaño del proceso, cada oportunidad solo debería
tardar entre dos y diez minutos en ejecutarse, y la revisión
completa podría realizarse en unos 15 a 30 minutos,
dependiendo del tamaño de su equipo. La única vez que
puede llevar más tiempo es cuando todavía estás enseñando
a alguien los conceptos básicos. Le debes a tu equipo ser
paciente y ayudarlos a tener éxito.

Escuche la diferencia
Una revisión del canal de ventas de brechas de ventas
sería algo como esto:
Gerente:Ok, Bob, tu prospecto que sigue perdiendo
al competidor más pequeño. Háblame.
Beto:Oh, eso es Techform. Sabes, tienen un producto
fantástico, pero no prestaron suficiente atención cuando
Rodeware entró en escena. Están perdiendo alrededor de
$10 mil por mes, frente a $7 mil por mes. Pensaron que
tenían un lugar seguro en el mercado gracias a su servicio
al cliente, pero Rodeware simplemente se ve mejor y
parece que a la gente le encanta. Están perdiendo
acuerdos debido a su deficiente interfaz de usuario y a una
percepción pública inexacta de sus capacidades. A medida
que se corre el boca a boca sobre Rodeware, los clientes de
Techform están empezando a cambiar. La tendencia sigue
aumentando y existe la preocupación de que pueda superar
los 20.000 dólares al mes al final del trimestre. El CIO,
Mark, está bastante frustrado.
Gerente:¿Cómo sabes que están listos para comprar?
Beto:No pueden permitirse el lujo de que continúe la
tendencia. Su producto en general es una mejor
solución, pero Rodeware parece más bonito. Les mostré
cómo podríamos mejorar su interfaz de usuario para
competir mejor con Rodeware, cómo podríamos
aumentar sus capacidades de promoción para sofocar las
comparaciones falsas y una manera de dirigirnos a
compradores específicos que se verán perjudicados al
comprar Rodeware simplemente por la interfaz de
usuario. No hay nada más que pueda ayudarles a hacer
tanto como nosotros, ni tan rápido. Somos exactamente
lo que necesitan para detener la hemorragia y alcanzar
sus objetivos de crecimiento financiero.
Gerente:¿Te dijeron eso o crees que es eso?
Beto:Cito el correo electrónico de Mark palabra por
palabra. Dice que ha hablado con otros proveedores, pero
somos los únicos que parecemos entender realmente lo que
intentan hacer y que podemos ofrecerlo como nosotros.
Gerente:¿Cuál es la brecha?
Beto:El objetivo del fundador siempre fue conseguir que
la empresa alcanzara los 50 millones de dólares, luego
venderla y empezar algo nuevo. Ellos tienen
Faltan 13 millones de dólares, pero si no abordan esto, se
quedarán atrás. Al ritmo actual, pronto podrían tener un
retraso de 15 millones de dólares.
Gerente:Los tienes previstos para cerrar en junio. ¿Eso es
seguro?
Beto:No se decide nada sin la directora ejecutiva, así que
he estado yendo y viniendo con su asistente para encontrar
un buen día y hora para que yo entre. Estoy presionando
para la próxima semana. También le pedí a Mark que
estuviera allí. Una vez que tenga al CEO a bordo, todo lo
que queda es acordar el cronograma de implementación.
La clave es lograr que el director ejecutivo comprenda el
impacto que está teniendo la interfaz de usuario. Es
ingeniera y cree que lo único que importa es la utilidad y
que la apariencia es superficial. Si podemos lograr que
comprenda la importancia de la interfaz de usuario no solo
en la apariencia sino también en la experiencia del usuario,
creo que lo conseguiremos. Estamos reuniendo una
investigación de Gartner que muestra el impacto de la
adopción y la satisfacción del usuario en relación con la UI
y la UX, y combinándola con la disminución actual de sus
ingresos. Creemos que eso debería ayudarnos a superar el
problema y obtener su aprobación. Nuestro próximo sí es
lograr que el CEO esté de acuerdo con los asuntos de UI/UX
y que solucionarlos los volverá a encarrilar. Estoy seguro de
que podemos hacerlo.
Gerente:¿Son conscientes del coste de no cerrar en junio o
antes? ¿Se lo has preparado?
Beto:Mi contacto está al tanto, pero no sé si el CEO lo está
y ella es la que toma las decisiones finales. Ese es un buen
punto, necesito agregarlo a la agenda.
Gerente:Bien. Junio se acerca rápidamente y si el CEO
todavía no está convencido de que la UI/UX es el
problema, no veo cómo lo vas a lograr. Cuando combinas
eso con el hecho de que no todos están de acuerdo, junto
con su falta de urgencia para moverse y dejar de perder
dinero, queda mucha carne en este hueso. Creo que se
puede cerrar (la brecha es convincente), pero hay mucho
más
 influenciar para hacer. Mantente atento a esto o lo
perderás, y no deberías hacerlo.
¿Notaste lo diferente que era esta revisión de la
anterior? Observe toda la información diferente que se
está discutiendo. La conversación aprovechó la misma
información que obtendría el vendedor si aceptara el
desafío CRM. Si se ponen a prueba con regularidad, sus
vendedores tendrán todas las respuestas que necesita
listas para usar, porque las habrán respondido antes. Una
vez que su equipo comprenda lo que se espera de ellos y
se dé cuenta de que las respuestas vagas y las
actualizaciones deficientes de CRM no funcionarán,
estarán preparados y descubrirá que puede realizar estas
reuniones de manera rápida y eficiente. Tendrá el
beneficio adicional de sentirse seguro de que no habrá
sorpresas escondidas esperando para morderle el trasero
al final del trimestre.
Tenga en cuenta que no aprovechará todas las
oportunidades que se presenten. Desea apuntar a los
acuerdos clave que tendrán mayor impacto en el compromiso
de su vendedor, generalmente los acuerdos más importantes
más cercanos al cierre. Los números a los que debes prestar
atención son los de tus vendedores:

Tasas de cierre
promedioTamaño
promedio de
transacción
Duración promedio del ciclo de ventas
Número promedio de nuevos acuerdos en tramitación

Si tiene un vendedor cuyo compromiso es de $60 000

para el trimestre y en febrero ve alrededor de $130 000 en
negocios en su cartera, sabe que su tasa de cierre es de
alrededor del 50 % y sabe que su ciclo de ventas promedio
es de aproximadamente dos meses, tiene buenas razones
para confiar en que su vendedor alcanzará sus cifras. Sin
embargo, incluso cuando tenga total fe en su equipo de
ventas, lo más prudente es
verificar que los números y fechas estén basados en la
realidad. Una vez que esté satisfecho de que este y otros
acuerdos críticos, de hecho, están avanzando, puede
consultar otros acuerdos en la próxima revisión. Pero no se
vuelva complaciente. Incluso si no vuelve a cuestionar estas
ofertas en particular, vigílelas para asegurarse de que sus
vendedores siempre indiquen un "próximo sí" actualizado.

¿Cuál es el próximo sí?

El siguiente sí no es: “Voy a dar seguimiento a una llamada.
El siguiente sí no es: "Estoy programando una reunión". El
siguiente sí no proviene en absoluto de sus vendedores, sino
de sus clientes. Es un compromiso por parte del cliente
potencial o comprador de hacer algo que acerque a su
vendedor a la venta. Podría ser una presentación al director
ejecutivo. Podría ser un correo electrónico con un archivo
adjunto confidencial. Podría ser un acuerdo para enviar
especificaciones. Podría ser un acuerdo escrito sobre el
precio. Podría ser la voluntad de realizar una reunión in situ.
Podría ser programar un horario para realizar una
demostración u ofrecer un recorrido por la planta.
Sin embargo, la siguiente prueba de sí no termina ahí. Si
se les pregunta, sus vendedores no sólo deberían poder
decirle el próximo sí de su cliente, sino también explicarle
por qué el cliente valora el próximo sí. ¿Por qué? Porque
nadie acepta nada a menos que vea valor en hacerlo.
Recuerda, el próximo sí es una pequeña venta que
requiere valor, una razón para decir que sí. Cada siguiente
sí requiere que los prospectos renuncien a algo
(generalmente tiempo o esfuerzo), por lo que si los
vendedores quieren cerrar, deben poder mostrar a sus
compradores que el costo de cada próximo sí valdrá la
pena. Durante su revisión, todo lo que les pide es que le
repitan cuál será su próximo sí y por qué. ¿Por qué es eso
importante para impulsar la venta?
Cada vez que revisa el proceso con sus vendedores,
deberían haber conseguido que su cliente entregara otro
sí y/o trabajar activamente para asegurar el próximo del
cliente. No siempre es fácil. Si su vendedor vende software y
el comprador está de acuerdo pero no puede lograr que su
departamento de TI acepte abrir la API, está estancado.
Entonces, ¿Qué haces? Para ayudar, puede pedirle a su
vendedor que le explique el estado actual del departamento
de TI y por qué la API es un problema. Si el vendedor ha
hecho las preguntas correctas, debe saber qué inquietudes
necesita aliviar para que TI le dé acceso. Por ejemplo, si a TI
le preocupa la violación de datos, eso debería indicarle a su
vendedor que debe explicarle las precauciones de seguridad
que ha tomado su empresa, demostrar que hay poco o ningún
riesgo de seguridad y proporcionar evidencia de que el mayor
riesgo es para su empresa. Un par en finanzas que no compra
su software y paga fuertes multas gubernamentales por no
informar los requisitos sobre los equipos que tienen en
terrenos públicos. Las multas y el riesgo potencial de perder
el derecho a seguir trabajando en esas tierras públicas
deberían superar con creces las preocupaciones de seguridad
de TI. Proporcionar esta evidencia es la forma en que su
vendedor obtendrá el próximo sí. Es en lo que debería estar
trabajando para impulsar la venta. Es el trabajo en el
proceso de venta. Así es como se cierran los tratos. Ayude a
sus vendedores a descubrir qué preguntas deben hacer (si
aún no las han hecho) para que siempre estén al tanto de
cuál es el próximo sí, cómo avanza el trato y qué tendrán
que hacer. para asegurarlo.
Ser consciente del próximo sí es difícil. Una vez me
quemé gravemente porque no entendí el siguiente sí.
Además de enseñar a la gente a vender, me encanta
enseñarles a esquiar (soy instructor de esquí certificado de
nivel 2 por PSIA). Ahora bien, para aquellos de ustedes
que no son esquiadores, cuando los estudiantes de esquí
reservan lecciones en la estación que visitan, rara vez
pueden elegir a sus propios instructores de esquí. No
pueden ir al sitio web de una escuela de esquí y leer
detenidamente una lista de los instructores de la
montaña. En cambio, reservan un horario y luego se
reúnen con sus maestros una vez que llegan a la montaña.
Hace unos años, creé una plataforma social para
estaciones de esquí que estaba integrada en la página de
las escuelas de esquí de la estación. Cada instructor de
esquí de esa estación tendría su propia página donde
podrían publicar fotografías y logros, sus invitados podrían
dejar comentarios y podrían ser clasificados y calificados.
Además, habría áreas de instrucción privadas donde los
estudiantes podrían recibir lecciones y materiales de
práctica personalizados.
Fue una solución brillante. Permitió a las estaciones de
esquí perfilar a sus instructores de esquí. Aumentó la
participación de los huéspedes. Creó una lección para toda la
vida, ya que cada vez que un invitado regresaba a la
montaña, podía ver lo que sucedió la última vez que tomó
una lección y qué progreso hizo. La montaña no tuvo que
construir ni codificar nada. Creamos la interfaz de usuario
para integrarla perfectamente en su sitio existente. Era una
solución sencilla llave en mano para aumentar el valor de la
escuela de esquí y equitación de una estación de esquí, el
mayor contribuyente a los beneficios de las estaciones de
esquí. Fue una solución asesina.
Comencé vendiendo a los directores de todas las escuelas
de esquí de Colorado y su respuesta fue inmediata y
entusiasta. ¡Esto iba a cambiar las reglas del juego! Sin
embargo, rápidamente aprendí que incluso si una escuela de
esquí estaba lista para lanzarse de cabeza, había otro sí que
tenía que conseguir. TI estaba a cargo de administrar el sitio
web e inevitablemente querían saber cómo se integraría mi
plataforma con el sitio existente. Cada vez que el director de
las escuelas de esquí intentaba comprar la plataforma sin
consultar primero con TI, toda la venta se paralizaba tan
pronto como TI se enteraba de la idea. Generalmente tenían
muchas preguntas. Así que ahora sabía que necesitaría que TI
también dijera que sí, si quería seguir adelante con la venta.
Cambié un poco mi enfoque de ventas. Continué vendiendo a
las escuelas, pero esta vez, una vez que pude ver que estaba
consiguiendo su aceptación, sugeriría de forma preventiva
traer TI para que el departamento pudiera involucrarse
desde cero. Este gesto me ayudó a conseguir mi próximo sí
más rápidamente, acortó el ciclo de ventas y tuvo el efecto
adicional de hacer que el
Los directores de las escuelas de esquí vieron que estaba
preparado y que había investigado cómo funcionaba su
negocio.
Desafortunadamente, mi startup nunca llegó muy lejos
porque había un último mini sí que necesitaba obtener de un
departamento más: Recursos Humanos. Un detalle clave que
hay que saber sobre la industria de las escuelas de esquí: el
95% de los instructores de esquí no son trabajadores
asalariados, lo que significa que la estación de esquí debe
pagar por todo el trabajo que realizan. Por lo tanto, si un
instructor de esquí volviera a casa y pasara dos horas en su
perfil y trabajara en su lección de esquí privada ese día,
tendría que cobrarle. Sabía que esto era un problema
(aunque ya avanzado el juego) y había venido armado con
sugerencias para soluciones alternativas. Sin embargo, no
logré convencer a ningún departamento de recursos humanos
de que el servicio no alentaría a los instructores a trabajar
más horas de las que debían, lo que violaría la Ley de Normas
Laborales Justas (FLSA). Su preocupación era legítima. ¿Qué
pasaría si además de las horas trabajadas en la montaña,
cada instructor pasara varias horas al día trabajando en
lecciones personalizadas y interactuando con estudiantes de
esquí en el sitio sin exigir un pago adicional y luego alguien
se quejara y presentara una demanda colectiva para exigir la
devolución? ¿pago? Podría tener un impacto material en las
estaciones de esquí. La responsabilidad legal sería enorme y
nadie quería correr el riesgo. Nada de lo que dije o hice hizo
ninguna diferencia. Los departamentos de recursos humanos
de la escuela de esquí nunca iban a decir que sí.
En última instancia, la desaparición del negocio se debió a
un problema con el producto y su funcionamiento, no con la
forma en que lo vendía. Pero en general, mi historia debería
servir como advertencia. Debe planificar con anticipación el
próximo sí, lo que significa que debe saber de antemano
cada paso que se dará y cada persona con la que necesitará
hablar para cerrar el trato con éxito. Pasar por alto incluso
un sí necesario puede causar innumerables retrasos e incluso
paralizarlo permanentemente.
Como nota al margen, tómate un segundo y aplica la
estrategia de venta de huecos.
principios. ¿Puedes ver lo que pasó? La brecha se invirtió. Así
es, antes de que Recursos Humanos se involucrara, ¡la brecha
era enorme! Más ingresos para las escuelas de esquí, una
mayor experiencia en las escuelas de esquí, más esquiadores
que regresan tomando lecciones. ¡Gran brecha! Sin embargo,
una vez que se agregó un posible riesgo estatal futuro de
acciones legales, multas y más por no cumplir con la FSLA, la
brecha desapareció. Podría decirse que se trataba de una
brecha negativa, por lo que no había ninguna razón
convincente para cambiar. Si has estado leyendo
atentamente, apuesto a que lo has entendido, ¿no?
Como gerente, su trabajo es asegurarse de que sus
vendedores sepan cuál debe ser el próximo sí y tengan en
mente una estrategia de trato personalizada para lograrlo. Si
el comprador no acepta enviar un acuerdo de
confidencialidad o no se toma el tiempo para llevar al
vendedor a un recorrido, será muy difícil para el vendedor
personalizar una propuesta. Por lo tanto, antes de que el
vendedor pueda cerrar la compra, tiene que cerrar el
compromiso de realizar una gira. ¿Cómo piensa hacerlo su
vendedor? Si su vendedor no tiene un próximo sí en proceso o
un plan sobre cómo conseguirlo, en la práctica está
estancado. ¿Quieres hacer cuota? Asegúrese de que su
vendedor esté siempre atento al próximo sí.

La lista de verificación de tuberías saludables

Sabrá que tiene una cartera de proyectos saludable si sus
vendedores pueden brindarle:

Fechas de cierre precisas (dentro de los 30 días)

Compromisos trimestrales precisos dentro del 15%
en ambos lados
Borrar los siguientes pasos(el
siguiente sí) Estrategias de
trato claras
Cobertura adecuada del canal (el canal les
permitirá cumplir con su compromiso y cuota)
 Evidencia de todo lo anterior

Una excelente gestión de tuberías no es un dolor de

cabeza; es señal de un profesional de ventas sofisticado (que
duerme muy bien por las noches). Debe saber que la
información de su tubería es precisa.
Darren Gloster, director de operaciones de ARMS
Reliability, especialista en gestión de estrategias de activos,
puede dar testimonio de los efectos positivos de la venta
diferencial. En los primeros doce meses que Darren y yo
trabajamos juntos capacitando a su grupo de ventas en los
principios y técnicas de venta, la empresa experimentó un
aumento del 38 % en las reservas y el grupo de ventas
aumentó su conversión del 30 % al 45 %. Eso significa que
comenzaron a ganar casi una de cada dos oportunidades que
sus vendedores les ofrecieron. La compañía ha cerrado una
buena parte de esa brecha del 29% que esperaban y, al ritmo
actual, están en camino de alcanzar su objetivo de cinco
años. Darren está tan convencido de las ventas gap que está
ampliando el alcance de la implementación inicial de las
ventas gap. Como afirmó Darren:
“Hemos ampliado la implementación para incluir
también a los consultores, de modo que no sean sólo los
vendedores los que comprendan. Ahora los vendedores y
los consultores pueden hablar el mismo idioma y trabajar
juntos de forma más colaborativa. Y cuando los
consultores están ejecutando el trabajo que hemos
ganado, entienden qué es lo que buscan los vendedores.
Estamos capacitando a los ingenieros que realmente
están ejecutando el trabajo para hablar con el cliente
sobre otras oportunidades y otras brechas que tienen
dentro de su negocio. Luego informarán a ventas,
dándole al vendedor una razón para volver con el cliente.
Entonces, para cuando obtengamos este maravilloso
resultado y hagamos lo que dijimos que íbamos a hacer,
ya estamos viendo en todas las demás áreas del negocio
donde podrían mejorar y
 prepárelos para intentar contribuir con trabajo extra y
valor extra”.
Todos en su organización deberían pensar en la gestión de
canales como un ejercicio de generación de confianza. Para
un líder de ventas sobresaliente, el objetivo de
responsabilizar a sus vendedores por la información que
vende hasta el final no debería ser asegurar su éxito, sino
asegurar el de ellos.
 CAPITULO DIECINUEVE
CONSTRUIR UNA CULTURA DE
COMPROMISO
Una y otra vez hemos destacado có mo la venta brecha
mejora la previsibilidad de un vendedor. Pero si desea
fomentar una previsibilidad só lida en toda su organizació n,
puede incorporarla directamente en los cimientos
fomentando una cultura de compromiso. En una cultura de
compromiso, los vendedores son nutridos y entrenados,
pero tambié n se espera que se apropien de sus nú meros y
se comprometan con ellos. Y debido a que los vendedores
en una cultura de compromiso son responsables, los
pronó sticos de todo el grupo son generalmente predecibles
y precisos, lo cual es muy bueno para la organizació n en su
conjunto y muy, muy bueno para el gerente de ventas en
particular. Porque cualquier cosa que el equipo se
comprometa individualmente, un líder de ventas puede
agruparlo en un compromiso de grupo grande.
En una organización dominada por una cultura de
compromiso, cuando los representantes de ventas les
dicen a sus líderes que ganarán $500 mil ese trimestre, los
líderes saben que pueden contar con esa cantidad dentro
del 15%. Un vendedor que se compromete a pagar $500
000 sabe que no puede ganar $400 000, pero también será
mejor que no gane $580 000. De esa manera, cuando los
líderes de ventas le dicen a la gerencia que están ganando
$50 millones, la gerencia sabe que están ganando $50
millones más o menos, y planifican en consecuencia.
Todos están felices y, quizás lo más importante, todos se
mantienen tranquilos y concentrados. Existir dentro de
una cultura de compromiso libera el cerebro de todos para
dejar de buscar opciones CYA (eso es Cubra su… um…
Detrás) y en su lugar concentrarse en hacer las cosas. No
hay sorpresas en una organización impregnada de una
cultura de compromiso. Se basa en la confianza y la
disciplina. Valora la precisión y la previsibilidad por
encima de las proyecciones irrealizables y el
autoengrandecimiento. Es un ambiente donde la palabra
de uno
significa todo y los vendedores son recompensados por su
honestidad, incluso cuando la verdad no es exactamente lo
que a sus gerentes les gustaría escuchar, porque con la
honestidad viene la previsibilidad.
Una cultura de compromiso sólo puede existir cuando
realmente se comprenden todos los elementos de la venta
gap: el estado actual, el estado futuro, la brecha, las
motivaciones intrínsecas, los resultados deseados y los
criterios de decisión del comprador. Sólo cuando pueda
enumerar todos estos elementos de una venta podrá predecir
con precisión cuándo se cerrará un trato. Los datos son
fundamentales para comprometerse con precisión a un
número dentro del 15%, y cuantos menos datos tenga, más
difícil será comprometerse.
La sorpresa es el enemigo de un líder de ventas. Y, sin
embargo, los gerentes de ventas que dirigen equipos de
ventas tradicionales se ven constantemente sorprendidos; sus
vendedores suelen hacer predicciones basándose en sus
instintos. Inevitablemente, rebajan sus proyecciones de
ventas y luego las superan por un kilómetro, o ponen el listón
demasiado alto y lo pierden por un kilómetro. Sin embargo,
rara vez llegan justo en la nariz o en algún lugar muy cerca.
¿Sabes por qué? Porque su instinto no funciona con los datos.
Nuestro instinto es excelente para detectar oportunidades,
sentir el estado de ánimo de otras personas y afinar nuestras
técnicas de interrogatorio. Sin embargo, apesta como
herramienta predictiva.
Por lo tanto, cuando empiece a preguntar a las personas
de su equipo: "¿Cuál es su compromiso?" no le estás
pidiendo a tu equipo que te diga qué números creen que
van a lograr. Les estás pidiendo que te digan lo que los
datos que tienen delante les dicen que van a ganar, dar o
recibir el 15%. Y luego se comprometerán con ese número.
No pueden regresar más tarde y cambiarlo si las cosas
empiezan a ir mal. Si venden adecuadamente, harán su
compromiso. Si no lo son (si no conocen las motivaciones
intrínsecas de sus compradores, o sus procesos de toma de
decisiones, o no han evaluado correctamente la brecha),
no lo harán. Se pierden más negocios, no porque el cliente
no tuviera una
problema o conjunto de problemas, sino porque el
vendedor no tenía suficiente información para influir de
manera efectiva en el cierre del trato. Por lo tanto, al
crear una cultura de compromiso que obligue a sus
vendedores a comprometerse con precisión con un número
cada trimestre que no pueden perder por más del 15% en
ninguno de los lados, los está obligando a obtener toda la
información necesaria, porque no harán su número si no lo
hacen.
Ahora bien, aquí es donde se vuelve difícil desarrollar una
cultura de compromiso. Debe dejar que sus vendedores se
comprometan con cualquier número que crean que es
exacto. No se puede, repito, decirles que lo cambien o que
busquen más oportunidades. El compromiso es un juego de
precisión, no un juego de objetivos.
Un compromiso trimestral consiste en proporcionar
información precisa sobre lo que el vendedor puede hacer
ese trimestre con una pequeña variación (+/- 15%). Sé que
esto es difícil para muchos gerentes de ventas. ¿Qué pasa
si alguien con una cuota de 10.000 dólares al mes solo se
compromete?
¿20.000 dólares por el trimestre? Su instinto podría ser no
aceptarlo y decirles que vayan a buscar más “cosas” y
regresen con un número mejor. Pero un compromiso bajo
con la cuota no es necesariamente algo malo. De hecho,
saber de antemano que su vendedor no cumplirá con su
cuota es un regalo. ¡En serio!
Piénselo: ¿Qué pasaría en su organización de ventas, tal
como está administrada ahora, si en las tres cuartas partes
del trimestre descubriera que va a perder la cuota por $200
000? Caos, ¿verdad? Te sumergirías en el modo de reacción y
comenzarías a azotar figurativamente a tu equipo para que
hiciera lo que fuera necesario para compensar esos números,
desde ofrecer grandes descuentos hasta actualizaciones
gratuitas, renunciar a tarifas de instalación, contratos más
cortos y cualquier otro "obsequio" para cerrar los acuerdos.
la puerta. Pero en una cultura de compromiso sabrás cuál es
el primer día del trimestre en el que te sientas en relación
con la cuota porque el compromiso del equipo te lo dirá. Si
la cuota total del equipo es de 1,1 millones de dólares y solo
están comprometiendo 900.000 dólares, te acaban de dar un
regalo. Lo sabes con 90 días de antelación
que vas a tener un trimestre pobre y tienes 90 días en los
que no habrías tenido que arreglarlo. Si va a haber un
Un agujero de $200,000 en el logro de su cuota, una
cultura de compromiso asegura que usted lo sepa con
mucha anticipación. Ahora, en lugar de tener un desastre
en sus manos porque se enteró al final del trimestre, tiene
una gran oportunidad para abordarlo. Ahora tienes 90 días
para encontrar los 200.000 dólares que necesitas. ¿Qué
nuevas metodologías de prospección podrías probar? ¿Qué
apoyo podría buscar en su departamento de marketing? No
sólo tendría tiempo suficiente para descubrir cómo
resolver el problema, sino que también sabría que
necesita dedicar más tiempo a ayudar a los vendedores
culpables a mejorar sus habilidades para vender brechas.
La creación de una cultura de compromiso (una cultura
basada en datos y en los factores que influyen en el
cambio que, en última instancia, impulsan la venta)
fomenta un entorno de ventas ganador.

Desafía, luego acepta

Como dije antes, lo que pasa con trabajar dentro de una
cultura de compromiso fuerte es que para fomentar ese
vínculo de confianza necesario, tendrás que aceptar los
números que te da tu equipo, incluidos los que preferirías
no. La realidad importa. Entonces, si alguien te dice que se
está comprometiendo con un número inferior a su cuota,
debes aceptarlo. No puedes presionarlos para que cambien
su número. Además, ¿de qué le serviría preparar a su
vendedor para que fracase? Si miran hacia el futuro y ven
que van a tener un mal trimestre, considérelo una bendición
saberlo con anticipación para que pueda hacer lo que pueda
para remediar el problema y compensar los números del
próximo trimestre.
Sin embargo, aceptar la predicción de los miembros de tu
equipo no significa que no puedas desafiarlos amablemente.
(Tenga en cuenta que dije "gentilmente". Confiamos y
verificamos, no dudamos ni interrogamos). Sus vendedores
siempre deben estar preparados para defender sus
respuestas, ya sea que usted esté
examinar su descubrimiento o cuestionar sus objetivos
financieros. Si alguien tiene 200.000 dólares en proyecto y
se compromete
$200K y sabes que tienen una tasa de cierre del 40%, tu
alarma interna debería sonar. Una tasa de cierre del 40%
debería significar que su chico está comprometiendo
$80,000, no $200,000. ¿Qué está sucediendo? Y luego puedes
preguntar: "¿Puedes decirme por qué te estás
comprometiendo demasiado?" La mayoría de las veces,
ayudará a su vendedor a ver que falta información crucial.
Pero, si después de señalar el hecho de que su tasa de cierre
no respalda el compromiso y que uno de los acuerdos se
encuentra en las primeras etapas, el vendedor todavía quiere
cumplir con su compromiso, debe dejarlo. Deje que sus
vendedores cumplan con su número de compromiso pase lo
que pase. Es su compromiso, no el tuyo. ¿Sabes lo que sucede
cuando obligas a alguien que ha comprometido 80.000
dólares a buscar más prospectos para poder reunir 200.000
dólares? Te traerán 80.000 dólares. Ser un excelente gerente
de ventas significa confiar en que su equipo de ventas conoce
su negocio, verificar que sus datos sean buenos y
comprometerse a apoyarlos pase lo que pase. Dar a las
personas propiedad sobre su compromiso es fundamental
para una organización de ventas sólida. La gerencia no puede
apropiarse de ellos o todo el equipo se desmoronará.

La realidad es crítica
El riesgo de una revisión del oleoducto que se parece en algo
a las tradicionales reuniones del oleoducto o al diálogo al
comienzo del Capítulo 18 es que no se enterará de que se
avecinan problemas hasta que estén prácticamente encima
de usted. Esto le da muy poco tiempo para hacer algo para
evitarlo o mitigar el hecho de que ahora tiene pocas
esperanzas de cumplir con las expectativas financieras que
estableció para su organización hace meses. En general, el
uso de técnicas de venta de brechas para administrar el
proceso debería mantenerlo tan al tanto del progreso de su
equipo que tales sorpresas serán poco comunes. Pero a veces
los acuerdos fracasan. Los vendedores obtienen
El exceso de confianza, los clientes se desvían y los
contratos permanecen sin firmar. Estas cosas pasan. Sin
embargo, lo bueno de la venta gap es que funciona como
un sistema de alarma fenomenal. Si ve que un acuerdo se
estanca en el mismo “próximo sí” durante un mes, sabrá
que algo está pasando. Pero como está haciendo todas las
preguntas correctas, no perderá 90 días cruzando los
dedos mientras su vendedor le asegura (sin pruebas) que
no necesita preocuparse porque saldrá adelante.
Los mejores gerentes de ventas afrontan la realidad antes
de tiempo. Quieren saber la verdad, aunque duela. Con ese
fin, fomentan una cultura de confianza en la que los
vendedores se sienten seguros al admitir la verdad. Enfrentar
la realidad tal como es, no como desearían que fuera, les
asegura la pista que necesitan para construir más proyectos,
o involucrarse en algunos acuerdos más que los ayuden, o
crear nuevas estrategias de acuerdos para que las cosas
vuelvan a funcionar. realizar un seguimiento o recuperar los
números en el siguiente trimestre. Ya sea que esté
vendiendo o administrando ventas, la venta brecha siempre
será su paleta si usted o su equipo se encuentran en
problemas. La venta siempre está en la información.
 CAPITULO VEINTE
CONTRATA A LAS PERSONAS ADECUADAS
Se podría pensar que una discusión sobre cómo contratar a
las personas adecuadas para su organización de ventas
debería aparecer en algún lugar más cercano al comienzo
de una conversación sobre gestión de ventas y creación de
equipos. Lo dejé para el final porque quiero que
reconsideres por completo lo que buscas en un empleado
de ventas. Normalmente, su criterio principal
probablemente sería experiencia en industrias específicas
como SaaS o RR.HH. o fabricación o hardware informático,
o la cantidad de años que han estado vendiendo, un
historial de ventas positivo, es decir, la cantidad de años
de cumplimiento de cuotas o viajes al Presidents Club
combinado con una gran personalidad o la capacidad de
entablar relaciones o encantar a la gente. Una vez que los
haya seleccionado, puede invitar a los mejores del grupo a
entrevistas para ver si encajarían bien en la organización.
Pero le digo que esta no es la manera de contratar para
realizar ventas brechadas y formar un equipo de ventas
ganador.
La venta brecha es un tipo muy diferente de metodología de
ventas.
No se trata de lanzar un producto agresivamente, ni de
locas habilidades de persuasión, ni de encanto. Los
vendedores de brechas, por lo tanto, son un tipo de
vendedor muy diferente. Por lo tanto, lo último que
debería buscar una organización que vende por huecos es
un vendedor típico. La experiencia y los logros de un
empleado potencial importan, por supuesto, pero sólo—
sólo—en relación con cuántos de los nueve rasgos de venta
diferencial que encarnan:

curiosidad
pensamiento
crítico empatía
resolución de problemas
 liderazgo
creatividad
aprendizaje
deliberado
capacidad de
entrenamiento
perspicacia para
los negocios

El hecho de que alguien tenga estadísticas de ventas

sorprendentes no significa que será excelente en ventas
brecha. Por lo tanto, cuando comience a construir una
organización de venta de brechas, o remodele su
organización actual para convertirla en una, querrá buscar
personas que exudan algunas o todas estas cualidades.
Obviamente, sería ideal si pudiera encontrarlos trabajando y
teniendo éxito en su industria. Pero la belleza de la venta
gap es que trasciende la industria. Podrías entrenar a un
mono para que presente un producto. Sin embargo, no se
pueden nutrir y fomentar rasgos de venta de huecos si las
semillas aún no se han plantado.

Las nueve cualidades de un vendedor de huecos

1. Curiosidad
Ya conoces a ese niño pequeño que constantemente
pregunta por qué el cielo es azul, y por qué los perros
tienen bigotes, y por qué esa señora está llorando, y por
qué el dentista sólo cubre tu cuerpo para protegerte de la
radiación y no tu cabeza, y por qué, por qué, por qué.
¿Por qué, junto con “¿Cuándo?” ¿y cómo?" ¿y quien?" ¿y
donde?" y "¿Qué tipo?" ¿y cuántos?" Busca a ese niño en el
cuerpo de un adulto.
Los vendedores de brechas tienen una curiosidad innata
que los predispone a hacer preguntas todo el tiempo. Cada
vez que hablan con un cliente, su mente pasa a la
siguiente pregunta. ¿Por qué sucede eso? ¿Por qué eso
importa? ¿De qué manera afecta a su organización? ¿Cómo
te hace sentir? La mayoría de los vendedores tradicionales
simplemente no son tan curiosos. Ellos son
Por lo general, están demasiado ocupados hablando sobre su
producto para hacer muchas preguntas y, cuando lo hacen,
tienden a carecer de la curiosidad que les ayudaría
automáticamente a encontrar el problema real. Toman las
respuestas al pie de la letra, lo que significa que ni siquiera
ven que hay todo un estrato de información oculto bajo la
superficie del panorama empresarial de sus clientes.
Otro beneficio de contratar personas curiosas es que
generalmente tienen fuertes capacidades de evaluación, lo
que significa que una vez que han extraído la mayor cantidad
de información posible, son buenos para unirla para formar
una imagen y descifrar la historia que cuenta. Al igual que
los geólogos y arqueólogos, los vendedores de brechas
obtienen una gran satisfacción al profundizar, reunir
fragmentos de información y comprender todo en su nivel
más profundo.
2. Pensamiento crítico
La curiosidad impulsa las preguntas profundas, pero ¿de qué
sirve si no haces nada con la información que recopilas? Un
vendedor natural que vende brechas automáticamente echa
un vistazo a lo que ha aprendido y luego se pone a trabajar
para descubrir qué hacer con esa información. ¿Qué
conclusiones se pueden sacar de esto? ¿Qué información
ofrece? Los pensadores críticos sabrán cómo desafiar
suavemente a sus clientes para asegurarse de que saben lo
que creen saber, que el status quo está funcionando como
ellos dicen, que el estado futuro que dicen que desean será
lo que ellos creen que será. y que comprendan plenamente
el impacto que todas sus decisiones tendrán en sus
organizaciones. No hacen preguntas para saciar su sed de
conocimiento, sino porque notan todo y ven oportunidades
en interpretar, procesar y analizar información de muchas
maneras diferentes para ver todos los resultados potenciales.
3. Empatía
Esto es enorme. Ningún comprador invitará jamás a un
vendedor a ayudar
Resuelven sus problemas si no pueden conectarse
emocionalmente. Un cliente tiene que creer que un
vendedor no sólo entiende lo que es caminar con sus zapatos,
sino que también puede sentir el mismo pellizco cuando los
zapatos no le quedan bien. Los vendedores con mucha
empatía naturalmente pondrán el foco de una venta en el
comprador. Nunca tendrás que recordarle a alguien con
profunda empatía que la venta no se trata de él porque, de
todos modos, naturalmente pasa por la vida pensando en los
demás. Eso no significa necesariamente que sean más
altruistas que los demás, sólo que tienen una rica
imaginación que a menudo los empuja a mirar el mundo a
través de otros lentes además del suyo.
4. ProblemaResolviendo
Recuerde, la venta diferencial no se trata en realidad de
vender; ¡Se trata de solucionar problemas! Y los grandes
vendedores de huecos no son simplemente solucionadores de
problemas. Somos buscadores de problemas. Como un
mecánico que mira bajo el capó de un automóvil o un médico
estudiando una resonancia magnética, nunca somos más
felices que cuando hemos diagnosticado la fuente de un
problema y estamos seguros de que tenemos el conocimiento
y los recursos para resolverlo. Quiere invitar a su equipo a
personas que agradecen los desafíos y buscan problemas
difíciles de resolver.
5. Liderazgo
Los vendedores de huecos son mucho más que vendedores.
Su profundo conocimiento de las industrias y negocios de sus
clientes, junto con una mirada fresca, les permite ofrecer
análisis objetivos, perspectivas y soluciones de consultores
expertos. Pero como ocurre con todas las cosas, la
percepción importa. Un vendedor que no se comporta con
facilidad y confianza, a quien le resulta difícil ser asertivo y
directo, y que no inspira a las personas a escuchar, confiar y
seguir, tendrá dificultades para guiar a sus clientes y ayudar
a los compradores. sentirse seguros mientras contemplan y
se preparan para el cambio. La venta de brechas es un
trabajo cercano y colaborativo.
6. Creatividad
Los artistas ven cosas que otras personas pasan por alto en
combinaciones que a otras personas no se les ocurrirían. Al
igual que los artistas, los vendedores creativos tienen una
habilidad especial para resolver problemas, ver diferentes
formas de lograr objetivos, abordar objeciones, mitigar
riesgos y superar obstáculos. Cuando un problema es simple y
directo, es posible que simplemente requiera una solución
simple y directa. Sin embargo, el proceso de venta de
brechas revela que, en general, pocos problemas comerciales
son tan sencillos como la mayoría de los clientes piensan. La
venta gap generalmente profundiza tanto que a menudo
descubre problemas que los prospectos ni siquiera sabían que
existían. Cuando se enfrentan a una multitud confusa de
problemas, soluciones y posibles consecuencias, los
vendedores creativos ven las cosas de manera diferente;
imaginan múltiples posibilidades, formulan diversas
soluciones y conciben formas únicas de resolver problemas
difíciles, abordar las inquietudes de los clientes, burlar a la
competencia y posicionar sus productos y servicios en el
mejor interés de sus compradores. Si bien aprenden de la
historia y reúnen las mejores prácticas a medida que
adquieren experiencia, los verdaderos vendedores de brechas
están preparados para ver los detalles únicos en cada
oportunidad de ventas que requieren soluciones únicas y
creativas a la altura.
7. Aprendizaje deliberado
Siguiendo el ejemplo de la mayoría de los principales
expertos del mundo en negocios, deportes y artes, además
de abordar toda la vida como una oportunidad de
aprendizaje, los vendedores de brechas trabajan
decididamente para mejorar sus habilidades y aumentar sus
conocimientos. En lugar de concentrarse exclusivamente en
sus puntos fuertes, reconocen las lagunas en su experiencia o
comprensión, las enfrentan de frente y practican hasta que
ven pruebas verificables de que están mejorando. Los
vendedores de brechas a menudo establecen objetivos
personales y buscan mentores que puedan guiar su
investigación. Ya sean 10.000 horas en una carrera, cinco
horas por semana o sólo quince minutos por día, los
vendedores de brechas regularmente se toman el tiempo; no,
lo hacen.
—Leer, investigar y reflexionar en silencio sobre cómo
pueden solucionar mejor los problemas y ofrecer
resultados más rápidos, más baratos y más espectaculares
a sus clientes.
Francamente, en una era en la que las noticias, los
avances tecnológicos y de innovación y las últimas
actualizaciones de la industria están disponibles para
nosotros en un abrir y cerrar de notificaciones o con un
rápido toque en una búsqueda en Google, es imperdonable
que cualquiera alegue ignorancia sobre
. . . Dios, cualquier cosa. La mayor parte de lo que podría
desear o necesitar saber está disponible de forma gratuita en
Internet si lo desea y tiene la paciencia para buscarlo.
Busque aquellas personas que disfrutan aprendiendo y que no
se sienten intimidadas por la constante avalancha de nuevos
conocimientos que surgen todos los días en esta era de la
información. Esos serán tus artistas más fuertes.
8. Capacidad de entrenamiento
La voluntad de recibir formación suele ir de la mano de la
curiosidad y el interés por el aprendizaje deliberado. En
pocas palabras, las personas inteligentes no rechazan la
oportunidad de aprender más y mejorar. Incluso los
músicos y atletas más prodigiosamente dotados trabajan
con profesores y entrenadores. Nadie es tan bueno como
para no poder aprender algo nuevo.
Procure evitar contratar sabelotodos en su equipo. De
todos modos son insoportables y lo más probable es que
sufran el efecto Dunning-Kruger. Cuanto más ignorantes e
incompetentes son las personas, más confianza tienen en
sus conocimientos y capacidades. Peor aún, son tan
ignorantes que ni siquiera se dan cuenta de que lo son.
Cualquiera que esté convencido de su destreza
probablemente se resistirá a las sugerencias y
comentarios, lo que le impedirá mejorar más allá de su
estado actual. Los vendedores de huecos, por otra parte,
confían en sus capacidades, pero también son conscientes
de sí mismos y están abiertos a la retroalimentación de los
demás.
 No estás buscando personas a las que puedas moldear a tu
propia imagen o convertir en robots. Seamos realistas: ¡los
robots serían terribles vendiendo huecos! Es demasiado
complejo y requiere también
mucho conocimiento de la condición humana. Está buscando
personas que respondan bien a las sugerencias, que estén
dispuestas a ser criticadas, que acepten críticas
constructivas y que busquen sugerencias de los demás. Las
personas entrenables no sólo están abiertas a crecer, sino
también a recibir retroalimentación y evaluación. No ven las
críticas de su jefe como algo negativo, sino como un regalo y
una oportunidad para mejorar. No todo el mundo es fácil de
entrenar, pero aquellos que lo son son excelentes
vendedores. Contratarlos.
9. Visión para los negocios
Dejé este a propósito para el final. Obviamente, a menos que
quiera colaborar mucho, querrá contratar personas con un
conocimiento sólido de cómo se gestionan las empresas.
Cuando dirige un negocio y vende a otros negocios, quiere
que trabajen para usted personas orientadas y conocedoras
de los negocios. Pero a diferencia de todos los demás rasgos
mencionados anteriormente, que están relacionados
principalmente con la inteligencia emocional (EQ), la
perspicacia para los negocios es relativamente fácil de
buscar y aprender, ya sea a través de la escuela o a través de
la experiencia de vida y trabajo. Un vendedor puede
aprender habilidades contables, los conceptos básicos de
inversión de capital, gestión de inventario y los principios de
un buen marketing en clase o en el trabajo. Querrá a alguien
con un mínimo de interés y conocimiento de los negocios en
general y, en particular, aunque no necesariamente, del
nicho que habita. Sin embargo, lo más importante es
encontrar a alguien dispuesto a aprender todo lo que pueda
sobre su nicho y el de sus clientes. En este tipo de entorno
de ventas, usted desea basar la mayoría de sus decisiones de
contratación no en lo que las personas ya han logrado, sino
en su potencial para ejecutar ventas diferenciales.
En resumen, al crear y hacer crecer su equipo de ventas,
las redes de un candidato y la cantidad de años trabajando
en el negocio deben pasar a un segundo plano frente a sus
habilidades. ¿Tienen el temperamento adecuado para ser
buenos vendedores de huecos? ¿Tienen mucha paciencia,
determinación y curiosidad?
¿Cuánto tiempo dedican a leer y estar al tanto de las
noticias e innovaciones de la industria? ¿Exudan un sentido
de credibilidad y confiabilidad? ¿Se frustran fácilmente o
disfrutan de un buen desafío? ¿Están interesados en vender
o en resolver problemas? ¿Realmente les importa ayudar a
sus clientes o hacer cuota? ¿Están ansiosos por aprender?
¿Parecen ser líderes o aíslan a los demás? ¿Son el tipo de
persona que parece saber algo sobre todo, una fuente
confiable de información y perspectiva únicas incluso
sobre algunos de los temas más oscuros? Los candidatos
que exhiben estos rasgos de personalidad son las personas
que pueden realizar ventas diferenciadas. Estos son
indicadores mucho mejores del éxito que tendrá un nuevo
empleado en una organización de venta brecha que el
número de años de experiencia que tiene un vendedor o el
alcance de sus contactos comerciales.
 CAPÍTULO VEINTIUNO
NO ES SOBRE TI
En ú ltima instancia, para convertirse en un líder
superestrella en ventas de brechas, debe asegurarse de que
su enfoque esté orientado en la direcció n correcta. Es decir,
hacia afuera. Así como la venta brecha no se trata del
vendedor sino del cliente, ser un líder de ventas no se trata
de obtener lo que necesita de su equipo de ventas, sino de
brindarle lo que su equipo de ventas necesita obtener de
usted. Necesitan su guía, sus comentarios, su direcció n y su
inspiració n. Si empiezas a pensar en ti mismo má s como un
entrenador que como un gerente, adoptará s la mentalidad
adecuada para construir y hacer crecer un equipo ganador
y vendedor. Los entrenadores enseñ an, entrenan y
motivan, e incluso pueden ser duros, pero ¿sabes qué má s
hacen? El día del partido, se quitan del camino. La confianza
tiene que ir en ambos sentidos.
En cierto sentido, esa metáfora del coaching se puede
aplicar en todos los ámbitos. Así como usted brinda
asesoramiento a su equipo, la función principal de su
equipo es brindar asesoramiento a sus clientes. Su trabajo
no debería consistir en presentar sus propios productos y
servicios, sino en recopilar suficiente información para
poder educar al cliente, proporcionar un análisis en
profundidad del estado actual de su negocio y sugerir
estrategias que podrían implementarse para moverlos al
estado futuro deseado. Los negocios son difíciles y la
gente trabaja duro. Es de gran ayuda cuando sienten que
están en las manos expertas de alguien que se preocupa
tanto por sus objetivos comerciales como ellos. La
cuestión es que sus vendedores no pueden concentrarse en
esos objetivos si usted fomenta una sensación de miedo y
pánico, o los alienta a forzar un cierre para alcanzar la
cuota, o les hace sentir que tienen que tomar atajos para
lograrlo. el trato hecho. Esa es una cultura de venta
tradicional y apesta.
 Fomentar una cultura de coaching en lugar de una cultura
de venta recae en usted. Por lo tanto, procure respaldar la
capacidad de su equipo para vender hasta el momento todos
los días. Refuerce ese objetivo en cada reunión del canal y
en cada interacción. Equipe a su equipo con todo el apoyo
que necesitan para ser facilitadores de cambios de primer
nivel y activos indispensables para sus clientes. En un estudio
publicado en su libro The Challenger Sale, Matthew Dixon y
Brent Adamson de CEB (ahora Gartner) revelaron que el 53%
de la lealtad del cliente no era producto del servicio al
cliente, como podría esperarse, sino de la experiencia de
ventas.xv ¿escucha eso? ¡Más de la mitad de la lealtad de un
cliente se debe al trabajo que realiza su equipo incluso antes
de que el cliente potencial compre su servicio o producto! No
están enganchados por la empresa o la marca, ni por la
entrega del producto o servicio, ni por la relación valor-
precio. Están enganchados por la experiencia de ventas. Y no
hay nada más eficaz para maximizar esa experiencia de
ventas que la venta brecha.
La implementación exitosa de la venta diferencial
comienza y termina con el liderazgo. Es su capacidad para
reforzar los principios de venta de brechas a través de
reuniones de canalización, sesiones de coaching, el proceso
de contratación y revisiones anuales lo que hará que su
organización funcione sin problemas. Con demasiada
frecuencia, las organizaciones de ventas brindan
capacitación en ventas pero no brindan soporte de
seguimiento. Luego se sienten confundidos acerca de por qué
la capacitación no funcionó. La venta brecha es mucho más
compleja que los métodos de venta tradicionales. Exige
exigencias más rigurosas a los vendedores y requiere
demasiados juicios subjetivos para que los nuevos
vendedores de brechas tengan éxito sin un refuerzo de la
gestión de ventas. Sin orientación y apoyo, las técnicas de
venta de brechas no se absorberán por completo o, peor aún,
no se aplicarán a los procedimientos y la mentalidad
colectiva de su organización, y no funcionarán para su
equipo.
La clave para construir una organización de venta de
brechas es educar al equipo, contratar a las personas
adecuadas y gestionar el equipo hasta la brecha, el estado
actual y el estado futuro. Es
asegurar que el equipo profundice y obtenga una imagen
clara de dónde está el cliente, con qué problemas está
luchando, por qué esos problemas lo están perjudicando, por
qué existen los problemas, cuál es el impacto para la
organización porque los problemas existen y, finalmente, ,
donde el cliente quiere ir. A medida que desafíe a su equipo,
aprenderá rápidamente que implementarlo con éxito
requiere repetición y refuerzo. Como gerente de ventas o
líder de ventas, es su trabajo lograr que esto se mantenga.
 CONCLUSIÓN
El día antes de terminar este libro, tuve una llamada de
descubrimiento con un director ejecutivo que reafirmó el
potencial esclarecedor y fortalecedor de las ventas
diferenciales. Fue mi segundo encuentro con esta empresa.
Ya había hablado con la jefa de ventas de la empresa y ella
recomendó que el CEO hablara conmigo. Estaba dispuesto
aunque no entendía muy bien por qué era necesaria la
llamada. Como ocurre con la mayoría de los directores
ejecutivos, ya había identificado los desafíos dentro de su
organización e implementado estrategias para abordarlos.
Estaba seguro de que lo que ya estaba haciendo estaba
funcionando bastante bien y, para ser honesto, mientras lo
escuchaba enumerar los resultados, no podía estar en
desacuerdo. En la superficie, parecía que tenía todo bajo
control. Pero continué la conversación, profundizando y
haciendo tantas preguntas como pude sobre el negocio,
teniendo en cuenta que él no podía saber lo que no sabía.
Algo estaba obligando a este hombre a seguir hablando
conmigo aunque pensaba que lo tenía todo controlado. Algo
todavía no estaba del todo bien. ¿Qué era?
Luego le hice algunas preguntas sobre sus estrategias de
crecimiento y generación de demanda. Dijo que tenía
algunas ideas para eso y, ya sabes, parecía que realmente
funcionarían. Pero mientras seguía presionando, de
repente quedó claro que él no creía en la capacidad de su
equipo para vender su producto de manera eficiente y
efectiva. Sucedió cuando comencé a preguntar sobre el
oleoducto. ¿Cuánto tiempo se tarda en cerrar un trato?
¿Cuánto dura un ciclo de ventas? ¿Las ofertas desaparecen
más rápido de lo que te gustaría? Y cuando comenzamos a
investigar los acuerdos reales, se hizo evidente que su
equipo estaba luchando por poseer, administrar y
controlar con éxito la venta. Se sorprendieron
constantemente cuando se cerraron acuerdos. Continué
preguntando sobre el tamaño del oleoducto. Era sólo el
50% del objetivo. Entonces, incluso si cerrara todo lo que
estaba en proceso, todavía no alcanzaría la meta. Y eso no
fue
Esto va a suceder de todos modos: su tasa de cierre fue
inferior al 50%.
Cuanto más hablaba el director ejecutivo, más claro nos
quedaba a los dos que no sólo tenía un problema de
generación de leads, sino también un problema de ventas. El
equipo estaba demasiado centrado en el producto para
vender el valor de forma eficaz. Necesitaban hacer un mejor
trabajo para convencer a los prospectos de que los
problemas que enfrentaban eran reales y que importaban. Y
eso significaba que la capacitación en ventas que estaba
usando simplemente no estaba funcionando. Después de
algunas rondas más de preguntas y respuestas, pude
identificar el motivo: su capacitación se centró solo en una
parte de su problema y ofreció solo la mitad de la solución.
Fue algo mágico. En quince minutos, este hombre pasó de
"No tenemos ningún problema" a "¡Mierda, tenemos un
problema y mi solución no funciona!". Fue entonces cuando
le expliqué cómo funciona la venta brecha y cómo resolvería
todo su problema, no solo cambiando las conversaciones que
su equipo estaba teniendo con los prospectos, sino también
toda la cultura de su organización. Fue vendido.
Esta no es la primera vez que esto sucede. No hace
mucho, recibí otra llamada en la que alguien me dijo que
le encantaba lo que mi empresa tenía para ofrecer y que
quería trabajar con nosotros, pero que tendría que esperar
hasta el próximo año debido a limitaciones
presupuestarias. Sin inmutarse, le hice algunas preguntas
más y no pasó mucho tiempo antes de que se diera cuenta
de que el costo de esperar hasta el próximo año era
mucho mayor que si encontrara el presupuesto para
contratarme ahora. Ése es el poder de la venta
diferencial. Cuando era más joven, habría perdido ambos
acuerdos porque no habría sabido cómo guiar la venta a
través de lo que parecían obstáculos insuperables. Pero al
mantenerme enfocado en el estado actual y tener la
paciencia para permanecer en el estado actual hasta
ayudar a los clientes a resolver sus problemas reales, pude
guiarlos al estado futuro deseado, evaluar la brecha y
establecer una solución personalizada. solución hecha a
sus pies. Es emocionante para usted y el cliente porque
han hecho el trabajo juntos y
Una vez que ves el problema como realmente es, puedes
ver el camino hacia el estado futuro: ese lugar feliz donde
el problema ya no existe.
¿Conoces esa sensación cuando giras la cara final del cubo
de Rubik hasta colocarla en su lugar o pasas al siguiente nivel
de un videojuego? Eso es lo que se siente cuando vendes por
brechas para cerrar un trato. Es un sentimiento de pura
euforia y satisfacción. No lo es, vendí un producto. ¡Es SÍ!
¡Puedo ayudar! ¡Podemos arreglar esto! Eres como la maldita
Pantera Negra o el Hombre Araña que vienen a salvar el día.
Y cuando haces una venta brecha, te sientes así una y otra
vez, lo que en sí mismo crea muchas más oportunidades.
El juego de las ventas es difícil, de eso no hay duda, pero
es doblemente difícil cuando no se conocen las reglas. Ahora
hazlo tú. Ahora sabes que las ventas no se tratan de vender
cosas, sino de facilitar el cambio. Tiene las herramientas y la
mentalidad adecuadas para obtener una comprensión
increíblemente profunda de los problemas de sus clientes, de
sus causas y del impacto que tienen en el estado actual de
sus clientes. Ahora sabe cómo maximizar su valor, cómo
obtener información sobre el mundo de sus compradores,
cómo evaluar la brecha entre su estado actual y su estado
futuro, cómo generar credibilidad, cómo influir en la venta
con su experiencia, cómo superar las objeciones. y los
temores de los clientes, y cómo desarrollar una asociación de
ventas entre usted y su comprador basada en el respeto
mutuo. Ahora sabes qué hacer y por qué lo estás haciendo.
Ya conoces el juego.
Ningún vendedor debería permanecer estancado en un
estado actual de presentaciones inútiles y reuniones
aburridas o ver cómo las oportunidades ganadas con tanto
esfuerzo desaparecen de la noche a la mañana para no
resurgir nunca más. Ningún líder de ventas debería ver a su
equipo luchar frenéticamente para cerrar acuerdos al final
del trimestre. Ese tipo de vida de ventas y ventas
simplemente apesta. La venta diferencial mejora las cosas.
Imagine un estado futuro en el que sea una persona
influyente, no un payaso, en el que el canal esté lleno y sea
predecible, y en el que se sienta confiado y en control de
cada venta. ese futuro
El estado es todo tuyo cuando aprendes a vender por
brecha. Esta metodología le brinda acceso a todo lo que
necesita saber para jugar bien el juego de las ventas y
ganar en todos los niveles.
 CAPACITACIÓN
Un gu de ventasyofrece capacitación en venta brecha para
organizaciones B2B de todos los tamaños. Para obtener
más información o reservar una capacitación sobre venta
de espacios, visítenos en:
gapsellingtraining.com.
 ELOGIO POR LA VENTA DE BRECHAS
“Sin duda uno de los más reveladoresLibros de ventas que he tenido el placer de leer. ¡Bienvenidos a
las rebajas modernas!
– Chris Nadeau, ejecutivo de ventas de Presence of IT
“Si me borraran la memoria y tuviera que empezar de nuevo en ventas y solo pudiera usar una
herramienta para capacitarme
—sería este libro”.
– Casper Fopp, director de ingresos de Wondersign
“Desde consejos y tácticas prácticas hasta la contratación de vendedores de brecha y la gestión de
equipos de venta de brecha, este libro tiene todo lo que necesita saber sobre cómo vender a la brecha. A
la mayoría de los vendedores les vendría mejor leer este libro 20 veces que 20 libros de ventas una vez.
Más que eso, este es un libro para algo más que vendedores. Es un libro que puede beneficiar a los
especialistas en marketing, a los equipos de éxito del cliente y a los líderes empresariales: es una mejor
manera de hacer negocios. De hecho, es un libro que leeré muchas más veces a lo largo de mi carrera”.
– Caleb Malik, ejecutivo de ventas de SmartBug Media
“La venta de huecos no es oro... ¡es rodio puro!
Lo primero que hice cuando terminé Gap Selling fue buscar en Google '¿qué es?
¿El metal más caro?'. Descubrí que el rodio es el más caro de todos los metales preciosos y actualmente
se cotiza a 2.725 dólares la onza.
Para darle una mejor idea de su costo, es más del doble que el oro y 154 veces más que la plata. A día de
hoy, cuando alguien cree que algo es excepcional dice: 'Es oro puro'. Bueno, en el caso de Gap Selling,
estarían aproximadamente 2 veces por debajo de su evaluación.
En mi carrera he invertido dinero en libros, cursos, conferencias,
y entrenadores. Ahora sé que invertir es una palabra clave para "desperdiciado" porque el Gap Selling se
realiza de arriba a abajo, de adelante hacia atrás, en 360 grados.
El único libro que necesitas leer si estás en ventas”.
– Ned Arik, consultor de desarrollo empresarial de VertiMax
“Lo que 'Rework' hizo a nuestra forma de pensar sobre el trabajo, Gap Selling lo está haciendo a las
ventas. Es muy apropiado tomar prestado lo que dijo Seth Godin sobre 'Rework' para describir Gap
Selling: 'IGNORA ESTE LIBRO BAJO TU PROPIO RIESGO'".
– Aarathy Kulathunkal, fundador y director ejecutivo de Being Cloud, ltd.
“¡Gap Selling me abrió los ojos y me ayudó a ver las ventas, la prospección y el cierre de una manera
totalmente nueva! Es contundente, directo y exactamente lo que los vendedores jóvenes como yo
necesitan para navegar a través de la tontería de nuestro abrumador mundo digital actual de
contenido de ventas”.
– Ammon McKinlay, director de desarrollo empresarial de Bitwise Industries
“Gap Selling es el soplo de aire fresco que nosotros, como vendedores, sabemos que necesitamos. A
menudo sentimos que la forma en que nos enseñaron a hacer las cosas ya no se aplica, pero esto lo
confirma. Keenan analiza brillantemente las reglas del juego que jugamos, junto con los pasos prácticos
para jugarlo al más alto nivel. Gap Selling, la culminación de un conocimiento profundo de muchas
metodologías, es un blanco evolutivo de la educación en ventas. Al igual que el Shark, Keenan ha
adaptado una metodología de ventas perfectamente adaptada a su entorno.
Problemas, resultados, estados actuales y futuros, cambios, emociones, por qué, por qué y por qué
nuevamente. Los acuerdos se ganan mediante el descubrimiento y "a nadie le importas una mierda", así
que escucha más, di menos, define esa brecha y entiende que ¡sí! Me encantó."
– Greg Howard, ejecutivo de cuentas de Strongpoint
“Disfruté mucho del libro de Keenan, Gap Selling, que plasma conceptos que he estado explorando
con nuestro equipo de ventas. He estado tratando de cambiar nuestra cultura de "presentarse y
vomitar" por una que identifique el valor y lo comunique a nuestros clientes. Las técnicas de venta
de huecos de Keenan llevaron esto un paso más allá con ejemplos concretos y un camino a la acción.
Cambiar la cultura corporativa ya es bastante difícil, pero sin una hoja de ruta definitiva es un desafío
imposible. Keenan dedica tiempo a discutir el proceso de pensamiento detrás de descubrir dónde está
la brecha de su cliente (ya sea que la reconozca o no) y luego nos muestra la manera de hacer algo con
esa información. Con excelentes técnicas, desde la prospección hasta la interacción con el cliente y la
gestión del canal, no hay un área de la venta que no esté cubierta.
Definitivamente un texto que permanecerá en mi escritorio como referencia en el futuro”.
– Chris Abeles, director de desarrollo empresarial de Aspen Aerogels
“El libro de Keenan, Gap Selling, me impactó por su simplicidad y poder. Le mostrará el núcleo de las
ventas, ayudando al cliente potencial a determinar el impacto de su estado actual (CS) y el impacto de su
estado futuro
(FS).KeenanorteenseñarsHowtohdiagnósticosmiesotGeorgiapagundapalancamientomiittohcalificar/
descalificaryperspectivas, superar objeciones, validar sus criterios de decisión, concentrarse en qué mostrar en su demostración,
etc. De hecho, estoy seguro de que después de leer este libro, usted también creerá que comprender cómo diagnosticar la brecha y
aprovecharla en cada parte del proceso. su ciclo de ventas es la única manera de convertirse en un representante de ventas de alto
rendimiento”.
– Zachary Bromberg, vicepresidente de MB Financial
“Es un placer leer de principio a fin Gap Selling. Es más que un proceso o una filosofía, Gap Selling es una
forma de vida. Se aplica a todo tipo de situación de ventas en cada etapa de su carrera. Cuando estás
 Listo para evolucionar y marcar la diferencia, ¡esta es una lectura obligada!
Abróchate el cinturón, ranúnculo, ¡Gap Selling te dejará boquiabierto!
– Eric Dutton, consultor de desarrollo empresarial de Coffey Communications
“Este es un enfoque de venta sensato. Prepárese para desarrollar sus habilidades para diagnosticar los
problemas de sus clientes, profundizar para saber más sobre sus clientes y hacer que el arte de vender
cambie su nuevo superpoder. Este libro debería estar en el arsenal de cualquier persona que se dedique
a los negocios y las ventas”.
– Tracy Kreiter, directora deVentas en Turf Valley Resort
“Gap Selling está escrito con tanta pasión que difícilmente se puede leer una página sin sentir el vigor de
los poderosos y valientes argumentos de Keenan. Es informativo, atractivo y, sobre todo, muy necesario
para los vendedores. La amplitud de referencias proporcionadas en el libro le brinda una claridad de
pensamiento instantánea. Es realmente difícil estar en desacuerdo con algunas de las cosas que Keenan
expuso, algunas de ellas me volvieron loco porque desafiaron mis fundamentos como vendedor. Es el tipo
de libro que relees simplemente porque no quieres perderte nada”.
– Ameya Kapre, jefa de ventas directas de tNex
“El estilo informal de Keenan brilla en su libro Gap Selling. El juego de las ventas puede ser un desafío.
Keenan desmiente antiguos mitos en los que los vendedores han creído durante eones. Keenan no solo
explica con gran detalle cómo ganar en el juego de las ventas, sino que también le brinda al lector
historias y escenarios con los que se puede identificar. Recomiendo Gap Selling a vendedores nuevos y
experimentados. Este libro desarrolla el juego de las ventas
ydarsthmileerrthmiconocimientomipararellosrfuturomiestadísticamiohFéxito.Justme
gustamiunyjuego,yotutienemito jugar para ganar. Con el conocimiento de Gap Selling, sus
probabilidades de ganar aumentan de manera conveniente”.
– Melissa Morrisette, propietaria y diseñadora de Morrisette Design
“Gap Selling habla alto y directo. La semana pasada estaba a mitad del libro cuando se me presentó la
oportunidad de poner en práctica lo que había aprendido. En resumen, pude proteger una tarifa de
colocación que superó con creces el presupuesto porque pude expresar cómo el candidato elegido lo
llevaría de su estado actual al estado deseado. Al recibir todas las cifras de ingresos derivadas de mi
descubrimiento, el director ejecutivo rápidamente estuvo de acuerdo en que la tarifa estaba
justificada. Gap Selling es una lectura agradable y fácil de identificar, independientemente de la
industria”.
– Kris Johnson, fundador de EpochReclutadores
“Tres hurras por Gap Selling: Gap Selling es un elemento esencial instantáneo para el profesional de
ventas moderno.
Innumerables consejos, nuevas perspectivas y palabras sabias provenientes de una amplia experiencia
llenan las páginas de Gap Selling de Keenan”.
– James Buckley, director de desarrollo empresarial empresarial de Cirrus Insight
“¡Este libro distingue al personal de ventas de los profesionales de ventas!”
– Kevin Sullivan, gerente de ventas de Universal Field Supplies
 TAMBIÉN DE KEENAN:
No tauLucha: Lo que se necesita
para tener éxito en el siglo XXI y
que nadie te está enseñando
 SOBRE EL AUTOR
Keenan esUn gu de ventasy Inc's CEO/Presidente y Principal
Antagonista. Ha estado vendiendo algo a alguien durante
toda su vida. Lleva casi el mismo tiempo enseñando y
entrenando. Con más de 20 años de experiencia en ventas,
que le dirá que le importan una mierda, Keenan ha estado
influyendo, aprendiendo y dando forma al mundo de las
ventas durante mucho tiempo. Buscador del elefante en la
habitación, Keenan lo llama tal como lo ve y no deja que
nada ni nadie pase desapercibido.
La pasión de Keenan por la resolución de problemas va
mucho más allá del mundo de las ventas y los negocios. Es el
célebre autor deNo tauLucha: Lo que se necesita para tener
éxito en el siglo XXI y que nadie te está enseñando . El siglo
XXI ha marcó el comienzo de la era de la información y, con
ella, un nuevo conjunto de reglas para el éxito. No
enseñadocomparte cómo las reglas de la era industrial ya no
funcionan y que si quieres tener éxito, debes aprender las
nuevas reglas para el éxito.
Padre de tres niñas increíbles, instructor de esquí
certificado por PSIA de nivel 2 (ver más entrenamiento) y
ávido fanático de los deportes de Boston, Keenan se
mantiene muy ocupado cuando no está concentrado en un
vendedor.
 ACERCA DE UN VENDEDOR
Un gu de ventasyes la empresa líder en consultoría de
gestión de ventas del siglo XXI. El mundo de las ventas ha
cambiado drásticamente y no va a frenar. Un vendedor
comprende estos cambios y está liderando el camino para
ayudar a las empresas a aprovechar las metodologías,
herramientas y enfoques del siglo XXI para acelerar los
ingresos y alcanzar los objetivos de ingresos. Un vendedor
es una empresa de consultoría de gestión enérgica,
motivada, innovadora e inteligente. Un vendedor no es la
organización de ventas de tu abuelo. Para obtener más
información sobre Gap Selling u otros servicios de A Sales
Guys, visítenos enunas ventaschico.com.
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 A mis tres hijas, Kenna, Elle y Ava, porque sois geniales.
Siempre te dedicaré mis libros.
Sois las mujeres jóvenes más increíbles que jamás haya existido.
Cuidado mundo, vienen por ti.
 GRITOS
Stephanie Land, eres una santa y tu trabajo no tiene
paralelo. Viviste en mi cabeza durante seis meses y saliste
ileso; Eres un verdadero superhéroe. Gracias por empujarme,
desafiarme y asegurarte de que lo hice bien.
#keenanpíos, nada de esto sucede sin ti. No puedo
agradecerles lo suficiente. Ustedes me
motivan.#keenanpíos es sin duda la mayor comunidad de
ventas en la web hoy en día. Ustedes son verdaderos tipos
rudos.
A cada comprador, prospecto y cliente que dijo no, sí o tal
vez. A cada líder de ventas, vendedor o subordinado directo
que he tenido, a cada organización de ventas y entorno de
ventas del que he formado parte, ¡gracias! Todos ustedes
tienen un papel en esto, ya que cada experiencia ha
enmarcado, esculpido y desarrollado la venta gap.
¡Gracias!
 NOTAS
i
CSO Insights, Subiendo la escalera mecánica: Informe de prácticas de ventas
de clase mundial de CSO Insights 2017, Miller Heiman Group,
2017,www.csoinsights.com/wp-content/uploads/sites/5/2017/08/2017-World-
Class-Sales-Practices-Report.pdf
ii
James M. Olson y Mark P. Zanna, ed., Avances en investigación social
experimentalPsicología (AcademicPress, 2014) vol.50,
68.
www.elsevier.com/books/advances-in-experimental-social-
psicología/zanna/978-0-12-800284-1
III
Universidad de Arkansas, “¿Cuanto más tiempo es mejor? Parece que
pensamos que sí”, UniversidadofArkansasNews, 2 de septiembre de 2010,

www.news.uark.edu/articles/14579/longer-is-better-we-seem-to-think-so
IV
Rosabeth Moss Kanter, “Diez razones por las que la gente resiste el
cambio”, Harvard Business Review, 25 de septiembre de
2012,www.hbr.org/2012/09/ten-reasons- la gente-resiste-chang
v
arturo molinero,Muerte de un vendedor, Prensa vikinga, 1949
vi
Ibíd
viii
em
Ibíde
m
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Matthew Dixon y Brent Adamson, "Vender no se trata de relaciones",
HBR.org, 30 de septiembre de 2011,www.hbr.org/2011/09/selling-is-not-about-
relatio
ix
Dave Kurlan, "Nuevos datos muestran que las debilidades en las ventas
provocan poderosas reacciones en cadena en los vendedores", Understanding
the Sales Force, 30 de mayo de
2018.www.omghub.com/salesdevelopmentblog/new-data-shows-sales-
weaknesses- provocar-poderosas-reacciones-en-cadena-en-los-vendedores
X
Dave Kurlan, “Nuevos datos muestran cómo las relaciones y la necesidad de
agradar impactan el desempeño de las ventas”, Understanding the Sales Force,
4 de junio de 2018.www.omghub.com/salesdevelopmentblog/new-data-shows-
how-relationships- y-la-necesidad-de-agradar-impacto-rendimiento-de-ventas
xi
Brent Adamson y Nick Toman, "Por qué debería enseñar a los clientes cómo
comprar", Gartner, 12 de octubre de 2014
xiii
Chris Orlob, "Las técnicas de cierre en ventas están muertas. He aquí el
motivo", LinkedIn, 22 de mayo de 2018.www.linkedin.com/pulse/closing-
techniques-sales-dead-data- explica-por-que-chris-orlob
xiii
Rachel Cohon, “Filosofía moral de Hume”, Enciclopedia de Stanford
deFilosofía, 29
de octubre de 2004
xiv
Brent Adamson, Matthew Dixon y otros. Alabama.,El cliente retador(Nueva
York: Penguin Group, 2015), 5
xvi
XV CSO Insights, Subiendo por la escalera mecánica: 2017 CSO Insights
WorldInforme de prácticas de ventas de clase, MillerHeimanGroup, 2017,
 www.csoinsights.com/wp-
content/uploads/sites/5/2017/08/2017-World-Class-Informe-de-Prácticas-de-
Ventas.pdf
VENTA BRECHA
Copyright © 2018 por Jim Keenan
Reservados todos los derechos. Impreso en los Estados Unidos de América.
Ninguna parte de este libro puede usarse ni reproducirse de ninguna manera
sin permiso por escrito, excepto en el caso de citas breves incorporadas en
artículos o reseñas críticas.
Las solicitudes de permiso deben dirigirse
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PRIMERA EDICIÓN
Editado por Heather Pendley y Eve Minkler.
Portada, infografías e interior diseñados por KS Revivo.
Se ha solicitado la catalogación en publicación de la
Biblioteca del Congreso.
ISBN 978-1-7328910-1-2
 Eso es todo.
Paz. Estoy fuera.