Sell With A Story - How To Capture Attention, Build - Español

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ELOGIO POR VENDER CON UNA HISTORIA
"Una lectura obligada para cualquiera que quiera captar la atención y conseguir negocios".
—Lisa McLeod, consultora de ventas y autora de Vender con

un propósito noble
“Increíblemente perspicaz y práctico más allá de las palabras. Una lectura obligada para cualquiera que
quiera ser más persuasivo”.
Dr. Jeffrey Docking, presidente, Adrian College
"Un elemento revolucionario esencial para llevar tus habilidades de ventas al siguiente nivel".
—Michael Miller, presidente y director ejecutivo de Primo Solutions, LLC y autor de

Vender a velocidad de combate y dejar de vender y empezar a preocuparse
“Cualquiera que piense que no se puede aprender a contar historias no ha leído este libro. Sell with A
Story le enseñará cómo persuadir a sus clientes potenciales con las mismas técnicas que utilizan los
guionistas de Hollywood para cautivar al público”.
—Logan Strain, especialista en contenido digital, NextGen Leads
“Hay muchos libros que le dicen al lector qué es contar historias. Paul no sólo hace eso, sino que también
te dice cómo, por qué y cuándo utilizar la narración. Como vendedor, finalmente comprenderá qué es la
narración y cómo utilizarla para crear una transferencia de propiedad y acortar la venta”.
—Skip Miller, autor de Venta proactiva

VENDER
CON UN
HISTORIA
CÓMO CAPTAR LA ATENCIÓN,

GENERAR CONFIANZA Y
CERRAR LA VENTA
PAUL SMITH
A mi padre, Robert Smith, que pasó más tiempo escuchando
a historias de ventas que nadie que conozco.

CONTENIDO
Prólogo de Mike Weinberg
Expresiones de gratitud
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO 1: ¿Qué es una historia de ventas?
CAPÍTULO 2: ¿Por qué contar historias de ventas?
PARTE I
Qué historias de ventas necesita y cuándo contarlas
CAPÍTULO 3: Preséntate
CAPÍTULO 4: Historias que te cuentas a ti mismo
CAPÍTULO 5: Conseguir que los compradores cuenten su historia
CAPÍTULO 6: Construyendo una buena relación
CAPÍTULO 7: El argumento de venta principal
CAPÍTULO 8: Manejo de objeciones
CAPÍTULO 9: Cierre de la Venta
CAPÍTULO 10: Narración después de la venta

PARTE II
Cómo elaborar historias de ventas
CAPÍTULO 11: Elementos de una gran historia
CAPÍTULO 12: Elegir la historia adecuada para contar
CAPÍTULO 13: Estructura de la historia
CAPÍTULO 14: El gancho (transición hacia adentro)
CAPÍTULO 15: Contexto
CAPÍTULO 16: Desafío, Conflicto, Resolución
CAPÍTULO 17: Lección y acción (transición hacia afuera)
CAPÍTULO 18: Emoción
CAPITULO 19: Sorpresa
CAPÍTULO 20: Diálogo, detalles y duración
CAPÍTULO 21: Entrega
CAPÍTULO 22: Contar historias con datos
CAPÍTULO 23: Extendiendo la verdad
CAPÍTULO 24: Encontrar grandes historias
CAPÍTULO 25: Practicando y guardando tus historias
CAPÍTULO 26: Primeros pasos
Apéndice A: 25 historias que los vendedores necesitan
Apéndice B: Hoja de ruta de la historia de ventas
Apéndice C: Plantilla de estructura de historia
Apéndice D: Lista de historias de ventas
Lectura adicional
Notas finales
Índice
Muestra gratuita de Lead with a Story de Paul Smith

Acerca de AMACOM
PREFACIO
EL PRIMER libro de PAUL SMITH , Liderar con una historia: una guía para elaborar narrativas empresariales
que cautiven, convenzan e inspiren, aumentó drásticamente mi eficacia como orador y consultor. Así que
puedes imaginar mi entusiasmo al enterarme de que Smith estaba aplicando su experiencia en narración de
historias a un nuevo libro sobre mi tema favorito: las ventas.
Paso mis días ayudando a los líderes y vendedores de ventas a desarrollar nuevos negocios y adquirir
nuevos clientes. Más que cualquier otro tema o habilidad de ventas, el área donde los vendedores necesitan
más ayuda es contar su historia. Casi todos los días le digo a cualquiera que me escuche que "su historia es
su arma de ventas más importante".
Sin embargo, los ejecutivos y vendedores tienden a ser pésimos a la hora de contar historias. Simplemente
desagradable. Sus historias son aburridas, confusas, a menudo inútiles y casi siempre centradas en uno
mismo. De hecho, como leerá en el Capítulo 1, muchas carecen de los componentes esenciales para siquiera
calificarse como una “historia”.
Una gran historia de ventas lo cambia todo. Hace que los compradores bajen sus defensas. Les ayuda a
relajarse. Involucra sus mentes y corazones apelando tanto a su intelecto como a sus emociones. Una gran
historia genera credibilidad y lo posiciona adecuadamente ante los ojos del comprador. En lugar de ser visto
como un vendedor (vea las perlas de sabiduría que Smith ha extraído del personal de adquisiciones), una
historia convincente le ayuda a aparecer como el creador de valor, el solucionador de problemas profesional
y el consultor que tanto desea ser.
Posiblemente aún más importante es que su poderosa historia permite a los compradores abrirse y
compartir la suya. ¡Nada anima mejor a los clientes potenciales a responder sus preguntas inquisitivas y
revelar sus problemas, necesidades, resultados deseados, frustraciones y oportunidades que su capacidad
para contar una historia relevante, de la manera adecuada y en el momento justo! Con demasiada frecuencia,
pasamos rápidamente la fase de descubrimiento porque los compradores no son comunicativos cuando se
trata de compartir información.
Por lo general, nuestro sondeo no es efectivo porque no hemos calentado al prospecto, no hemos construido
credibilidad o no nos hemos ganado el derecho a hacer preguntas provocativas.
cosas que una gran historia puede lograr por nosotros.

Vender con una historia cumple la promesa de su subtítulo, Cómo captar la atención, generar
confianza y cerrar la venta, al mostrar cómo los vendedores reales cuentan historias en cada etapa del
proceso de ventas. Estas historias auténticas de cómo los vendedores implementan sus propias historias
al establecer una buena relación, hacer presentaciones, manejar objeciones, cerrar ventas y atender a
los clientes posteriormente valen el precio de la entrada por sí solas.
Una de las facetas más interesantes de este libro es que, si bien es muy entretenido y fácil de leer
(¡porque está lleno de historias intrigantes!), también le ayuda a poner en práctica estos valiosos
principios. Trate esto como un libro de trabajo: tenga a mano un bolígrafo y una libreta; descargar las
plantillas; Identifique las narrativas que necesita y luego conviértalas en historias convincentes que pueda
utilizar. El autor hizo sus deberes entrevistando a cientos de personas y se ganó el derecho de pedirle a
usted que haga los suyos.
Si realmente quiere aumentar su eficacia como comunicador y busca transformar sus resultados de
ventas, Sell with a Story es para usted. Este libro me fortaleció y me dio energía, y sé que hará lo mismo
por ti.
MIKE WEINBERG
Consultor, orador y autor de las nuevas ventas de los más vendidos de
AMACOM. Simplificado. y Gestión de Ventas. Simplificado.
EXPRESIONES DE GRATITUD
PRIMERO, ME GUSTARÍA AGRADECER a las personas cuyos nombres e historias adornan las páginas de
este libro. Les agradezco a todos ustedes por compartir su experiencia y sabiduría para que otros puedan
beneficiarse de ellas.
Para la mayoría, sus nombres ya están incluidos en otras partes del libro, por lo que no
los repetiré aquí. Pero me siento igualmente honrado por aquellos que contribuyeron con
su tiempo y experiencia en largas entrevistas y conversaciones, pero cuyos nombres no
aparecen como personajes en una de las historias. Incluye a: Ray Brook, Kevin Canfield,
Charlie Collins, Jeff Docking, Dan Dorr, Elliott Feldman, Paul Johnson, Tim Linehan, Mark
McKay, James Mounter, Kristin Pedemonti, Rudy Pollan, Ed Tanguay, Andrew Tarvin y
Paul Wesselmann.
Gracias también al increíble personal de AMACOM Books que continúan siendo socios
fabulosos, específicamente a mi editor, Stephen S. Power; la directora de publicidad, Irene
Majuk; y la directora de derechos y ventas internacionales, Therese Mausser. También
gracias a mis correctores de Neuwirth & Associates y a mi agente literaria, Maryann
Karinch, por conectarme con un equipo tan fantástico.
Por último, gracias a mi esposa Lisa y a mis hijos Matt y Ben por su constante
amor y apoyo mientras continúo persiguiendo mis sueños.
VENDER
CON UN
HISTORIA
INTRODUCCIÓN
EN MAYO DE 2015, mi esposa, Lisa, me convenció de asistir con ella a una feria de arte con
jurado en Coney Island en Cincinnati, Ohio. Como artista, ella tiene una apreciación sofisticada
por las bellas artes que yo no tengo. Puede pasar horas y horas yendo perezosamente de un
stand a otro, estudiando cada pieza y hablando con los artistas sobre su inspiración, medio y
técnicas. A mí sólo me gusta mirar las fotos.
A medida que avanzaba el día, llegamos al stand de Chris Gug (pronunciado “Goog”), un
fotógrafo conocido por sus impresionantes imágenes de la vida marina. Su galería está llena de
impresionantes fotografías submarinas de anémonas, corales, tortugas marinas y ballenas. En
una misión para encontrar una pieza para el baño de nuestros hijos en casa, Lisa vio una imagen
que parecía tan fuera de lugar como un cerdo en el océano. Era una foto de un cerdo en el
océano. Lo describió como un genio inspirado: un lindo cerdito, metido hasta las fosas nasales
en el agua salada, con el hocico cubierto de arena, chapoteando como un perro hasta llegar
directamente a la lente de la cámara. Pensé que era una foto de un cerdo en el océano.
El artista se unió a nosotros mientras admirábamos su pieza: Lisa la admiraba a su manera

mientras yo la admiraba a la mía. Le pregunté qué diablos estaba haciendo ese cerdo en el
océano. Y ahí fue cuando comenzó la magia.
Gug explicó que la fotografía fue tomada en el Caribe, justo frente a la playa de una isla
deshabitada de las Bahamas oficialmente llamada Big Major Cay. Nos dijo que hace años, un
empresario local trajo una manada de cerdos a la isla para criarlos y obtener tocino. Gug continuó:
Pero, como puedes ver en la imagen, no hay mucho más que cactus en la isla para comer. Y a los cerdos
no les gustan mucho los cactus. Supongo que, al estilo típico y relajado de las Bahamas, el empresario no
planeó con tanta antelación. Así que a los cerdos no les iba muy bien. Pero en algún momento, el dueño de un
restaurante en una isla cercana comenzó a llevar los desechos de su cocina en bote a Big Major Cay y a
arrojarlos a unas pocas docenas de metros de la costa. Los cerdos hambrientos finalmente aprendieron a nadar
para llegar a la comida. Cada generación de cerdos hizo lo mismo y ahora todos los cerdos de la isla saben nadar. Como un
Como resultado, hoy la isla se conoce más comúnmente como Isla del Cerdo.
Gug continuó describiendo cómo los cerdos aprendieron que acercarse a los barcos significaba
comida, por lo que nadaban con entusiasmo hacia cualquiera que llegara en barco. Y eso es lo que le
permitió obtener más fácilmente el primer plano del lindo lechón de nariz arenosa que nadaba como un
perro.
Le entregué mi tarjeta de crédito y le dije: "¡La aceptaremos!".
¿Por qué mi cambio de opinión? El momento antes de que compartiera su historia (al menos para
mí), la foto era solo una imagen de un cerdo en el océano, que valía poco más que el papel en el que
estaba reproducida. Pero dos minutos después, ya no era sólo una imagen. Era una historia, una historia
que recordaría cada vez que la mirara.
La historia convirtió la imagen en un tema de conversación: una combinación única de lección de
geografía, lección de historia y lección de psicología animal, todo en uno.
En los dos minutos que le tomó a Gug contarnos esa historia, el valor de esa imagen aumentó
enormemente. Quizás para un aficionado al arte como mi esposa, ya era una pieza valiosa. Pero para
mí, mi interés y mi disposición a pagar una buena cantidad de dinero por esa película aumentaron
1
exponencialmente como resultado de la historia.
Las historias venden. Y las personas que pueden contar una buena historia de ventas venden más
que las que no pueden.
Este libro le ayudará a contar mejores historias de ventas.
PROPÓSITO DE ESTE LIBRO
Si está buscando un libro completo sobre ventas, este no es el lugar. Este libro tampoco ofrece un
proceso de venta completamente nuevo para reemplazar el que estás utilizando hoy.
Lo que sí ofrece es una nueva habilidad para agregar a cualquier proceso que esté utilizando
actualmente. Esa habilidad es contar historias.
Mucha gente asume que el talento para contar historias es algo con lo que se nace o que nunca se
tendrá. Y si bien es cierto que algunas personas nacen con una habilidad natural para contar historias,
no es cierto que no se pueda aprender.
Contar historias es como cualquier otra habilidad, como tocar música. Algunas personas son músicos
natos. Pero incluso si no eres uno de ellos, si tomas lecciones de guitarra durante unos meses,
probablemente puedas aprender a tocar algunas canciones.
Trate la narración como cualquier otra habilidad profesional. Si inviertes tiempo en aprender a
hacerlo bien y luego lo practicas, podrás dominarlo. Este libro es tu
primer paso en ese viaje. Está diseñado para responder a las siguientes preguntas: ¿Qué es
una historia de ventas?, ¿por qué debería contarla?, ¿qué historias de ventas debería contarla
y cuándo debería contarla?, ¿cómo puede idearlas? y ¿cómo puede elaborarlas y entregarlas?
para un máximo impacto.
CÓMO SE ESCRIBIÓ ESTE LIBRO
Este libro es el tercero de una serie diseñada para aplicar el poder de la narración en algunos
de los trabajos más importantes que hacemos como seres humanos. El primero fue Lead, para
2
historia, el ayudar a aprovechar el poder de la narración para el liderazgo. Con una
3
segundo fue Criar con una historia, para ayudar a los padres a enseñar a sus hijos lecciones
de vida y carácter a través de la narración de cuentos. Y ahora Vender con una Historia, para
ayudarnos a todos a persuadir e influir de manera más efectiva con la narración.
Este libro, al igual que sus dos predecesores, se basa en cuatro fuentes principales de
conocimiento y experiencia. Primero, durante los últimos seis años he realizado personalmente
más de 250 entrevistas individuales y en profundidad con personas de 20 países y de todos los
ámbitos de la vida profesional y personal. He documentado más de 2000 historias personales
y las analicé para descubrir qué funciona y qué no.
Para este libro en particular, entrevisté a profesionales de ventas y adquisiciones de un
conjunto diverso de 50 organizaciones, incluidas HewlettPackard, Costco, Abercrombie & Fitch,
Microsoft, Huntington Bank, Xerox, Cushman & Wakefield, Bulgari, Amway, Ghirardelli,
DataServ, y el Hospital Infantil de Los Ángeles.
Con los vendedores, obviamente les hice preguntas sobre su proceso de venta y dónde
encaja la narración en él. Pero también les hice preguntas como: “¿Cómo se te ocurren tus
historias? ¿Cómo los practicas? ¿Y qué tan ciertas tienen que ser? Lo más importante es que
a lo largo de la entrevista los invité a compartir sus historias más efectivas (y menos efectivas).
Vale la pena señalar por qué también elegí entrevistar a los gerentes de adquisiciones para
un libro sobre ventas. Mi lógica era que no hay personas mejor posicionadas para comprender
qué historias de ventas funcionan y cuáles no que los compradores profesionales que reciben
esas historias. Son personas que se pasan el día escuchando una historia de ventas tras otra y
decidiendo cuáles les obligaron a comprar algo y cuáles no.
Específicamente le pedí a este grupo que recordara las mejores (y peores) historias de
ventas que alguna vez escucharon y qué las hizo tan efectivas (o ineficaces). También pregunté qué
qué historias quieren escuchar (y no quieren escuchar) de los vendedores, qué historias les
cuentan a los vendedores y por qué y, quizás lo más interesante, qué hace que un argumento de
venta suene como tal.
En segundo lugar, este libro también se basa en una lectura exhaustiva de los mejores libros
académicos y comerciales sobre cómo contar historias para los negocios en general y para las
ventas en particular. Verá docenas de esos trabajos a los que se hace referencia en el texto, las
notas finales y la sección de lecturas adicionales.
En tercer lugar, como entrenador y formador profesional de narración de historias, tengo el
privilegio de trabajar con un conjunto diverso de docenas de clientes, desde grandes empresas
de Fortune 50 hasta pequeñas empresas unipersonales. Cada compromiso me brinda la
oportunidad de ver las dificultades de comunicación, liderazgo y ventas que enfrentan mis clientes
y ayudarlos a crear mejores historias. Sin duda, durante estas sesiones aprendo tanto como
ellos, y usted también verá esa sabiduría reflejada en estas páginas.
Por último, también aproveché mis siete años de experiencia trabajando en los equipos de
ventas globales de Procter & Gamble que visitaban a compradores corporativos en Walmart,
Sam's Club, Costco y BJ's Wholesale Club.
Por tanto, este no es un tratado teórico que revela los resultados de nuevos estudios
académicos. Es una guía práctica para aprovechar las mejores ideas sobre cómo contar historias
en el negocio de las ventas.
COMO USAR ESTE LIBRO
Este libro no está pensado para hojearlo, leerlo detenidamente ni mirarlo de vez en cuando. No
es un manual de referencia ni un libro de mesa. Es un libro de trabajo. No te limites a leerlo.
Úselo. Los capítulos 1 y 2 cubren qué es una historia de ventas y por qué debería contarla. La
Parte I identifica las historias de ventas que necesita y cuándo contarlas. Si es como la mayoría
de los vendedores, utilizará la narración sólo en una fracción de las situaciones de venta en las
que podría hacerlo. Esta sección le ayudará a identificar las 24 historias de ventas que necesita
tener en su repertorio narrativo. Cada capítulo tiene ejercicios al final diseñados para ayudarle a
encontrar las narrativas de venta que necesita.
La mayor parte del libro es la Parte II: Cómo elaborar historias de ventas. Esta sección incluye
varias “Clínicas de historias” diseñadas como estudios de casos para ayudarle a aplicar las
técnicas a una historia real. También hace referencia a las plantillas y listas en los Apéndices que
necesitará para convertir esas narrativas en historias convincentes. Siéntete libre de hacer copias
y utilizarlas cada vez que crees una nueva historia. Tenéis mi Electrónica para descargar con
permiso. las copias son disponible
www.leadwithastory.com/resources. Si ya tiene una buena idea de las historias que desea

contar y está ansioso por aprender cómo contarlas mejor, puede pasar a esta sección. Pero
una vez que haya hecho eso y tenga sus historias en óptimas condiciones, regrese a la
Parte I y vea qué otras historias podría beneficiarle.
Si todo lo que hace es leer este libro, se habrá perdido la mayor parte de su valor. Poner
todas estas herramientas y técnicas a utilizar. Obtendrá más valor si lo hace.
Empecemos.
1
¿QUÉ ES UNA HISTORIA DE VENTAS?
Son las 9 en punto de la mañana del lunes, tres días antes de una gran llamada de ventas con un nuevo
cliente potencial. Todo el equipo está reunido en una sala de conferencias listo para comenzar a planificar
el discurso de venta. A las 9:02, la vicepresidenta de ventas entra en la sala y convoca la reunión al orden
con una palmada. Ella permanece de pie, apoya las manos sobre la mesa de conferencias, se inclina sobre
la superficie y dice: "Está bien, gente, ¿cuál es nuestra historia?".
¿Crees que está pidiendo una historia real en el sentido tradicional? Es casi seguro que no.
Probablemente esté pidiendo la serie lógica de hechos, argumentos y datos que el equipo debería presentar
al cliente potencial, probablemente en una presentación de PowerPoint, que tendrá las mayores
probabilidades de conducir a una venta. Sin duda, sería una petición razonable. Pero no es algo que nadie
hubiera llamado una historia hace 10 años. Se habría llamado pista de mensajes, puntos de conversación,
diapositivas de presentación o simplemente argumento de venta.
En el mundo de los negocios, se ha vuelto popular en muchos círculos considerar cualquier

serie significativa de palabras como una historia. Nuestro documento de estrategia es una
historia . . . declaración de misión es una historia. . . Nuestros programas de comarketing son el
cuentos . . . logotipo de nuestra marca, es una historia. . . etcétera.
Si usar la palabra historia para todos esos propósitos ayuda a las personas a encontrar o crear más
significado en su trabajo, entonces obviamente es algo bueno. Pero para los propósitos de este libro, éstas
no son historias. No todo conjunto de palabras que tiene significado es una historia, del mismo modo que
no todas las colecciones de palabras constituyen poesía. Una historia es algo especial.
Entonces, ¿cómo se puede distinguir una historia de otras narrativas que no son historias?
Necesitamos algunos consejos prácticos para reconocer una historia.
El intento más sensato que he visto para hacer esto es mediante la narración empresarial.
consultor Shawn Callahan. Incluso creó un cuestionario de 10 historias en www.thestorytest.com.

para ayudar a las personas a practicar la identificación de historias comerciales generales de
aquellas que no son historias. Te animo a que pruebes el cuestionario tú mismo.
SEIS ATRIBUTOS DE UNA HISTORIA
Inspirándome en el trabajo de Callahan, estos son mis principales atributos que distinguen una
historia de todas las demás formas de narrativa. Las historias, como las discutiré en este libro,
normalmente tienen las siguientes seis características identificables, enumeradas en el orden en
que probablemente las encontrará en una narración: (1) un tiempo, (2) un lugar, (3) un personaje
principal, (4) un obstáculo, (5) una meta y (6) eventos. Cuando encuentras estas características
en una narrativa, es una buena indicación de que lo que estás experimentando es una historia.
Puede que no sea una buena historia, pero es una historia. Llegaremos a lo que hace que las
historias sean buenas o incluso geniales más adelante en el libro. Pero por ahora, descubramos
cómo reconocer una historia cuando nos topemos con una. Las historias generalmente tienen:
1. Un indicador de tiempo. Palabras como “En 2012”, “El mes pasado” o “La última vez
que estuve de vacaciones” son indicaciones de cuándo sucedió algo. Y como en una
historia algo tiene que suceder, estos indicadores de tiempo son una pista de que
algo está por suceder.
2. Un indicador de lugar. A veces, una historia comienza con palabras como "Estaba en
el aeropuerto de Boston" o "Todo empezó en la cafetería de nuestra oficina" o "De
camino a casa". Nuevamente, dado que las historias transmiten eventos, esos
eventos tienen que suceder en alguna parte. Intente contar una historia sobre algo
específico que le sucedió sin mencionar dónde sucedió.
No es imposible, pero resulta incómodo, por eso la mayoría de las historias tienen
un indicador de lugar.
3. Un personaje principal. Esto debería ser obvio, pero como se mencionó anteriormente,
mucho de lo que hoy en día se considera “una historia” son cosas como declaraciones
de misión o temas de conversación que no tienen ningún personaje. Para que una
narración sea una historia, tiene que haber al menos un personaje, y normalmente
más. En el contexto de las historias de ventas, el personaje casi siempre es una
persona, pero puede ser un animal, una empresa o incluso una marca.
4. Un obstáculo. Este es el villano de la historia. Generalmente es una persona, pero

no tiene por qué serlo. Podría ser una empresa que sea su principal competidor,
la enfermedad para la que está diseñando un medicamento para combatir o la
fotocopiadora defectuosa de la que finalmente se vengó.
5. Un gol. El personaje principal de una historia debe tener un objetivo

comprendido, particularmente uno que sea digno o noble a los ojos de la audiencia.
No confunda su objetivo al contar una historia de ventas con el objetivo del
personaje principal de la historia. Su objetivo al contar la historia puede ser
cerrar la venta. Pero el objetivo de los cerdos en la historia de Pig Island, por
ejemplo, era encontrar comida para sobrevivir. Es difícil conseguir algo mucho
más digno que eso.
6. Eventos. Si hubiera un identificador más importante de que está sucediendo

una historia, sería este. Para que una historia sea una historia, algo tiene que
suceder. Las declaraciones sobre las increíbles capacidades de su producto o
su compromiso de servicio, o los testimonios sobre lo maravillosa que es su
empresa, generalmente no son historias porque no transmiten eventos.
En ellos no pasa nada. Son solo la opinión de alguien sobre algo. Si no pasa
nada, no es una historia. Ese tipo de narrativas pueden ser muy convincentes
y efectivas y son una parte esencial del conjunto de herramientas de cualquier
vendedor. Simplemente no son historias.
PRUEBA DE HISTORIA DE VENTAS
Pruebemos estos criterios y veamos cómo funcionan. De manera similar a la prueba de la historia de
Shawn Callahan, a continuación se presentan cuatro narrativas que pueden o no llamarse
correctamente una historia, pero específicamente en un contexto de ventas. Tu trabajo es decidir
cuáles son historias y cuáles no, y por qué. Calificaremos sus respuestas después de las narrativas.
Narrativa #1: ¿Tienes los dientes manchados o amarillos? ¿Te da vergüenza sonreír en fiestas o en fotografías
o vídeos, especialmente junto a tus amigos con sonrisas de estrella de cine? ¿Has probado sistemas de
blanqueamiento dental pero los has abandonado después de unos días porque hacían que tus dientes fueran
demasiado sensibles? Si es así, UltraWhite es adecuado para usted. Es el nuevo y revolucionario sistema de
blanqueamiento dental diseñado por dentistas de Hollywood para brindarle una blancura de calidad de estrella
sin todo el dolor ni la incomodidad. UltraWhite implica un proceso de dos pasos que alterna aplicaciones entre
una pasta blanqueadora de alto impacto y un gel desensibilizante. El resultado son dientes blancos y relucientes
sin ninguna molestia que le impida lucir su nueva sonrisa de Hollywood.
Narrativa n.º 2: Hace un par de años, Dave Neild, líder de servicios de red de la Universidad de
Leeds, en el Reino Unido, se dio cuenta de que tenía un problema. Estaba recibiendo órdenes de cese y desistimiento y avisos
de violación de derechos de autor de todo el mundo como resultado de que los estudiantes usaran servicios para compartir
archivos como BitTorrent. Además, muchos de los estudiantes se presentaban en su oficina con ordenadores infectados por
virus. Su personal tardó hasta una hora en limpiar cada uno. Dave aceptó hacer una prueba con el dispositivo de seguridad de
red TippingPoint de HewlettPackard para ver si eso podía ayudar. Cuando terminó la prueba, nos dijo: “Tan pronto como
instalamos TippingPoint, instantáneamente dejamos de recibir avisos de derechos de autor. Eso protegió a nuestros estudiantes
de ser amenazados por abogados y protegió la reputación de la universidad”. La universidad también recuperó alrededor del 30
por ciento del ancho de banda perdido 1 gracias a la reducción en el intercambio de archivos.
Narrativa n.º 3: Debería utilizar las compras planificadas de pasta de dientes de sus compradores para vender más cepillos de
dientes. Actualmente, los compradores compran cepillos de dientes sólo cada seis meses, a pesar de que los dentistas sugieren
reemplazar el cepillo de dientes cada tres meses. Pero sus compradores ya visitan su pasillo de Cuidado bucal cada dos meses
para comprar pasta de dientes. Si comercializara cepillos de dientes con pastas de dientes, podría cerrar más clientes con
cepillos de dientes. Y los cepillos de dientes ayudan a mejorar las ganancias para usted como minorista. El margen de beneficio
promedio de la categoría de pasta de dientes es sólo del X por ciento, pero el margen de beneficio de los cepillos de dientes
suele ser el doble. Y sus propios datos de ventas muestran un aumento dramático en las ventas de cepillos de dientes cuando
se comercializan con pasta de dientes. Nuestro evento de cocomercialización de febrero generó un aumento del 22 por ciento
en las ventas de cepillos de dientes en tres semanas. Eso fue YY millones de dólares en ventas incrementales. Este fue, con
diferencia, el mes con mejores ventas de cepillos de dientes del año. 2 ¡ Incluso más grande que la Navidad!
Narrativa #4: Acababa de gastar demasiado dinero en mi nueva bicicleta de carretera, que era blanca con reflejos anaranjados
brillantes por todas partes. Lo descargué de mi camión la semana pasada y estaba parado en las puertas del ascensor de mi
loft. Cuando se abrieron las puertas, vi a una chica de mi edificio ya parada adentro. Hacía tiempo que quería conocerla. Ella
me dio una sonrisa amistosa cuando entré. Veo a esta chica todo el tiempo y corre y anda en bicicleta constantemente, así que
sabía que iba a comentar sobre la nueva bicicleta. Estaba esperando que ella hablara. Ella siguió mirando en mi dirección,
claramente a punto de decir algo. Cuando finalmente abrió la boca, dijo: "¿Es un reloj de madera?" Había olvidado por completo
que ese día llevaba puesto mi reloj Sully Green Sandalwood de Jord. "Es realmente genial", dijo. En ese momento, el ascensor
se detuvo en su piso y ella salió. Ni siquiera me di cuenta de la bicicleta. Bien podría haber sido invisible. Ese reloj recibe tantos
comentarios que es una locura. ¡Gracias Jord!
Bien, veamos cómo te fue.

En primer lugar, es cierto que ninguna de estas son historias tremendamente geniales. Pero
algunas de ellas son historias y otras no.
Narrativa n.° 1 (ultrablanca): No es una historia. Repasemos los seis criterios. No se menciona ningún momento ni lugar.
Tampoco hay un personaje principal claro, aunque "tú" se menciona varias veces. Parece haber un obstáculo principal (los
dientes amarillos y la incomodidad de la mayoría de los sistemas de blanqueamiento dental). Y claramente hay un objetivo
(dientes más blancos). Finalmente, y lo más revelador, no hay ningún evento que ocurra en la narrativa. No pasa nada. Sin
embargo, esta narrativa contiene sólo dos o tres de los seis criterios. Podría ser una buena publicidad. Pero no es una historia.
Narrativa #2 (TippingPoint): Historia: Hay un momento (hace dos años), un lugar (Universidad de Leeds), un
personaje principal (Dave Neild), un obstáculo (órdenes de cese y desistimiento), una meta (detener las órdenes). )
y eventos (estudiantes que comparten archivos y la universidad ejecuta la prueba TippingPoint). Esto tiene todos
los indicadores de una historia.
Narrativa n.° 3 (cuidado bucal): No es una historia. Ésta es complicada. Es exactamente el tipo de narrativa que los
vendedores profesionales utilizan todo el tiempo y fácilmente podrían referirse a ella como una historia. Pero
veamos los criterios. Hay referencias temporales a febrero y Navidad, pero la mayor parte del texto no involucra
esas épocas. No hay ningún lugar mencionado. Es confuso quién es el personaje principal.
A veces parece ser "usted" y otras veces parece ser el comprador. Va y viene. El obstáculo parecen ser las
actuales prácticas de comercialización y el objetivo es claramente vender más cepillos de dientes. Pero los eventos
son una mezcolanza de cosas que hace el comprador, cosas que hizo el comprador y cosas que el comprador y el
vendedor hicieron juntos. Este cumple bien con dos de los seis criterios y, en el mejor de los casos, es confuso en
los otros cuatro. Esta narrativa se describe mejor como un argumento de venta persuasivo, y además es bastante
bueno. Pero en realidad no es una historia.
Narración #4 (relojes de madera): Historia. Esta es quizás la narrativa más fácil de identificar como una historia. Es
una narración sobre algo que le pasó a alguien. Incluso un niño de 10 años reconocería esto como una historia.
Tiene un tiempo (la semana pasada), un lugar (el ascensor en el desván), un personaje principal (el autor anónimo),
un obstáculo (dificultad para encontrar a la mujer en el ascensor), una meta (encontrar finalmente a la mujer en el
ascensor) y eventos (toda la actividad y conversación en el ascensor).
Ahora ya sabemos qué es una historia y cómo reconocerla. Esa fue la parte difícil. Ahora
viene la parte fácil. ¿Qué es una historia de ventas ?
Una historia de ventas es cualquier historia que se utiliza en el proceso de obtener una
venta y mantener un cliente. Eso es todo. Como verá en la Parte I, las historias se pueden
utilizar en cualquier fase del proceso de ventas, desde historias que se cuenta a sí mismo
antes de la llamada de ventas, hasta establecer una relación con el comprador, pasando por
el discurso de venta en sí, la negociación del precio y cerrar la venta, e incluso después de la
venta gestionar la relación con el cliente. Para los propósitos de este libro, todas éstas son
historias de ventas. Verás ejemplos y aprenderás a desarrollarlos todos.
2
¿POR QUÉ CONTAR HISTORIAS DE VENTAS?
EN COMPARACIÓN CON OTRAS formas de comunicación utilizadas en ventas, la narración

de historias tiene una serie de habilidades únicas. Puede ayudar a captar la atención de su
comprador y construir una relación mutua. Se conecta con las áreas de toma de decisiones
en el cerebro de su comprador y hace que usted y su producto sean más fáciles de recordar.
Literalmente puede aumentar el valor de su producto o resaltar su idea principal moviéndola
a otro contexto. Las historias son contagiosas y se difunden de boca en boca. Te permiten
ser más original y diferenciarte de tu competencia. Y a diferencia de una presentación, tus
compradores realmente quieren que les cuentes historias. Por último, en comparación con
hacer clic en las diapositivas de un discurso de venta, contar historias es más divertido, para
usted y su comprador.
Este capítulo analiza brevemente las diez razones convincentes por las que contar
historias es una herramienta de ventas maestra. Si desea profundizar en la investigación
académica y la ciencia detrás de por qué funciona la narración, consulte la lista de libros en
la sección Lecturas adicionales al final del libro.
1. LAS HISTORIAS AYUDAN AL COMPRADOR A RELAJARSE Y SIMPLEMENTE ESCUCHAR
Es similar a la respuesta que tienen los estudiantes universitarios cuando el profesor deja de
escribir fórmulas en la pizarra y comienza a compartir una anécdota o analogía personal.
Los estudiantes relajan los hombros por un minuto, dejan de tomar notas, se reclinan en sus
sillas y simplemente escuchan.
En su libro The 60Second Sales Hook, el experto en ventas Kevin Rogers observa:
la mayoría de los compradores: "Una mirada a un discurso de venta que se le está lanzando y su ' puerta mental' se cierra de golpe".
La narración funciona bien precisamente porque no suena como un

argumento de venta para un comprador, del mismo modo que una historia no suena como una conferencia
para un estudiante. Entonces, en ambos casos, el comprador y el estudiante abren sus mentes y
simplemente escuchan.
2. LAS HISTORIAS AYUDAN A CONSTRUIR RELACIONES SÓLIDAS
Contar historias genera confianza casi mágicamente, que es la base de las buenas relaciones. Una
encuesta del New York Times/CBS de 1999 preguntaba: “De la gente en general, ¿cuántas crees que son
dignas de confianza?” La respuesta promedio fue del 30 por ciento.
Luego preguntó: “De las personas que conoces, ¿cuántas crees que son dignas de confianza?”
¡La respuesta promedio se disparó hasta el 70 por ciento!2 ¿Qué sugiere eso? Sugiere que las personas
que no te conocen no confían en ti. Pero las personas que sí te conocen confían en ti a menos que les
hayas dado una razón para no hacerlo.
Contar una historia puede llevarte del 30 por ciento al 70 por ciento, porque proporciona una visión
personal, íntima y quizás vulnerable de tu mundo.
Leer los datos en tu currículum realmente no permite que alguien te conozca, y pasar suficiente tiempo
juntos podría llevar meses o años. Una historia es la distancia más corta entre ser un extraño y un amigo.
¿Qué importancia tiene pasar del 30 por ciento al 70 por ciento?

Al parecer bastante. Mike Parrott, vicepresidente y gerente general de mercancías de Costco Wholesale, ha
estado del lado del comprador durante 15 años. Él dice: “Si todas las demás cosas son iguales, los compradores
comprarán al vendedor que más les guste y en el que más confíen. Rompe los lazos. Y hay muchos vínculos en
este negocio”.
Contar historias es también la forma más confiable de lograr que el comprador se abra y le cuente sus
historias. Después de escuchar a alguien contarte una de esas historias personales y genuinas, es casi
imposible no compartir una historia a cambio. Es como extender la mano para dar un apretón de manos.
Sería de mala educación no responder de la misma manera.
3. CONTAR HISTORIAS HABLA A LA PARTE DEL CEREBRO DONDE

REALMENTE SE TOMAN LAS DECISIONES
Gran parte de la ciencia cognitiva de las últimas dos décadas nos dice que los seres humanos
A menudo tomamos decisiones subconscientes, emocionales y, a veces, irracionales en un lugar del cerebro y
luego justificamos esas decisiones de forma racional y lógica en otro lugar. Por lo tanto, si intenta influir en las
decisiones de los compradores, no basta con utilizar hechos y argumentos racionales por sí solos. Necesitas
influir en ellos emocionalmente y las historias son tu mejor vehículo para hacerlo.
Los vendedores veteranos lo saben por experiencia. Rick Rhine es el propietario de Tailwind Marketing, una
empresa con sede en Arizona que vende servicios de telecomunicaciones puerta a puerta. Dice: “El momento
menos eficaz en esas conversaciones a domicilio es cuando mi representante de ventas es más objetivo: cuando
dejan de hablar de la experiencia y empiezan a hablar de números. Cuando decimos: 'Te conseguiré un servicio
de Internet de 20 megas por $29,95 al mes y puedo tener un técnico aquí en dos días para conectarlo, ¿qué te
parece?' Al cliente no le importa y se nota en sus ojos”.
Pero cuando sus representantes les cuentan a los clientes una historia sobre cómo sus vecinos disfrutan del
nuevo servicio, o les permiten contar sus propias historias sobre los problemas que están teniendo con su
servicio actual, las cosas funcionan mejor.
Como observa el psicólogo social de la Universidad de Nueva York, Jonathan Haidt, “la mente humana es un
procesador de historias, no un procesador lógico”.

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4. LAS HISTORIAS HACEN MÁS FÁCIL QUE EL COMPRADOR RECUERDE

A USTED, SUS IDEAS Y SU PRODUCTO
Muchos estudios muestran que los hechos son más fáciles de recordar si están integrados en una historia que si
se presentan de cualquier otra forma. 4 Por ejemplo, Chip Heath, profesor de la Universidad de Stanford, pidió a
sus alumnos que dieran discursos de un minuto sobre el crimen. El estudiante promedio utilizó 2,5 estadísticas
en su discurso, mientras que sólo uno de cada diez estudiantes contó una historia. Pero cuando se pidió a los
estudiantes que recordaran los discursos, el 63 por ciento recordaba detalles de las historias. Sólo el 5 por ciento
recordaba alguna
5 estadísticas individuales.
Pero ni siquiera tienes que creer en estos estudios. Puede comprobarlo usted mismo ahora mismo con una
pequeña prueba que la profesora de narración alemana Andrea Heckelmann utiliza con sus clientes. 6 Trate de
recordar esta serie de hechos: Dos piernas se sientan sobre tres piernas y se comen una pierna. Luego vienen
cuatro patas y roba una pierna de dos piernas. Luego, dos piernas golpean cuatro piernas con tres piernas y
recuperan su pierna.
Podrías hacerlo, pero probablemente te llevaría varios minutos de repetición.

Esfuerzo y práctica para recordarlo correctamente. Ahora trate de recordar la misma serie de
hechos compartidos en una historia con personajes, metas y obstáculos: un niño (dos piernas)
sentado en un taburete (tres patas), comiendo un hueso de pollo (una pierna). Luego llega un perro
(cuatro patas) que le roba el hueso de pollo (una pata) al niño (dos patas). Luego, el niño (dos
patas) golpea al perro (cuatro patas) con el taburete (tres patas) y recupera su hueso de pollo (una
pata).
Lo más probable es que ahora puedas recitar la lista de hechos perfectamente y después de
leer la historia solo una vez. La historia crea una escena significativa en tu mente que la simple lista
de hechos no crea. Esa escena es más fácil de recordar para tu mente que la lista de hechos. Las
historias crean escenas. Los hechos no.
Por último, usted sabe inherentemente que las historias son más fáciles de recordar que los
hechos. Cada uno de los que leen este libro ahora sabe que mañana a esta hora no recordarán
más de dos o tres elementos de esta lista de 10 razones por las que contar historias funciona en
las ventas. Pero recordarás la historia de Pig Island desde el principio del libro. Y la próxima
semana, el próximo mes o incluso el próximo año, la mayoría de ustedes no recordarán esta lista
en absoluto. Pero todos ustedes recordarán la mayoría de los hechos de la historia de Pig Island y
probablemente podrán contarla casi tan bien como Chris Gug.
5. CONTAR HISTORIAS REALMENTE AUMENTA EL VALOR DEL

PRODUCTO QUE VENDES
En julio de 2009, el periodista Rob Walker y el autor Josh Glenn llevaron a cabo un experimento
7
notable. Compraron 100 objetos usados comunes en tiendas de segunda
mano y ventas de garaje: un frasco de canicas, un termómetro para carne, un mazo de madera, un
caballo rosa de juguete, un abridor de botellas, un cascanueces de Papá Noel, etc. Cada artículo
costó en promedio $1,29.
Luego pidieron a voluntarios que escribieran historias breves y ficticias sobre cada elemento.
Por ejemplo, para acompañar una alcancía de cerámica, un autor escribió una historia desde la
perspectiva de una niña que pensaba que la alcancía estaba maldita. Su padre regresaba a casa
cada día de pago y ponía la mitad de su salario en la alcancía, solo para observar durante la
semana cómo los billetes del cerdo se convertían en monedas y finalmente desaparecían.
Luego, Walker y Glenn pusieron cada artículo a la venta en eBay. Pero en lugar de poner una
simple descripción junto a la imagen de cada artículo, pusieron sólo la historia ficticia que se había
escrito para ello. Se tuvo cuidado para asegurarse de que fuera
dejar claro que la historia era puramente ficticia para no sugerir que el objeto que se vendía era de
alguna manera más especial que el artículo doméstico común que parecía ser.
En cinco meses se vendieron los 100 artículos. Los experimentadores pagaron originalmente un
total de 128,74 dólares por los artículos, pero el precio de reventa pagado en eBay ascendió a
3.612,51 dólares, o un aumento de valor del 2.800 por ciento. En palabras de Walker y Glenn, su
experimento demostró que “la narrativa transforma objetos insignificantes en significativos”. En otras
palabras, las historias convertían objetos baratos en valiosos.
unos.
Ahora bien, ¿es posible que esos mismos artículos, si se publicaran en eBay con una descripción
simple en lugar de una historia, se hubieran vendido por más de los precios de las tiendas de segunda
mano a los que fueron adquiridos? Por supuesto. Pero experiencias como comprar el cuadro de Chris
Gug de un cerdo en el océano sólo después de escuchar su historia me convencen de que gran parte
de ese aumento del 2.800 por ciento en el valor se debe en realidad a la historia. De hecho, veremos
en el Capítulo 7 que éste es uno de los propósitos clave de compartir una historia en una llamada de
ventas.
6. CUENTA HISTORIAS DESTACA TU IDEA PRINCIPAL

AL MOVIRLA A OTRO CONTEXTO
En un libro maravilloso y subestimado, Soft Tales and Hard Asses, Paul Lanigan y Denis Goodbody
describen este aspecto de la narración trabajando como un fotógrafo usa un ciclorama: ese fondo
blanco curvo que se ve en un estudio frente al cual se ubica la atracción principal. “Todo lo que
fotografían delante es nítido y claro. Cada detalle es visible porque no hay distracciones. En nuestro
caso, necesitamos el telón de fondo de la historia para dar un contexto en el que pueda tener lugar la
acción. Al hacerlo extraño, surrealista o fantástico, le recordamos al oyente que la parte central es en
la que debe concentrarse”.
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Alguien que ha visto durante años el poder de la narración para cambiar el contexto es Mike
Figliuolo. Mike es el fundador de Thought LEADERS, LLC, una empresa de formación ejecutiva en
Columbus, Ohio. Desde que fundó la empresa en 2004, ha enseñado habilidades de liderazgo,
influencia y resolución de problemas a miles de líderes empresariales de todo el mundo. Sus clases
suelen durar un día completo con entre 15 y 30 ejecutivos en un aula. Para ayudar con el aprendizaje,
Mike crea estudios de casos ficticios simplificados para que los participantes practiquen el uso de las
nuevas técnicas que les enseña. Es importante destacar que inventa intencionalmente ejemplos de
fuera de la industria de los participantes a los que está enseñando. De vez en cuando un cliente
pregunta: “¿Por qué no podemos inventar un estudio de caso basado en nuestro negocio? ¿No hará
eso que el aprendizaje sea más relevante?
La respuesta de Mike es convincente. Él dice:
He aprendido por experiencia que cuando uso ejemplos familiares para las personas de mi clase, suceden
dos cosas. Primero, los participantes me cuentan todo lo que está mal en el estudio de caso ficticio , diciendo
cosas como "Así no es como lo hacemos realmente" o "Estás usando números obsoletos". Eso es comprensible;
la gente quiere que las cosas estén bien y cuando no es así, se obsesionan con lo que está “mal” a pesar de
que el estudio de caso sea inventado. En segundo lugar, pasan demasiado tiempo intentando resolver el caso
y obtener la respuesta “correcta”, en lugar de centrarse en las nuevas herramientas y técnicas que intento
enseñarles. Usar un contexto desconocido los obliga a centrarse en los métodos que quiero que aprendan en
lugar de quedar atrapados en datos ficticios específicos de la industria.
7. LAS HISTORIAS SON CONTAGIOSAS
Haga un gran argumento de venta y permanecerá en la habitación donde lo hizo. Pero cuando cuentas
una gran historia, ésta puede viajar alrededor del mundo. En su libro ¿Cuál es tu historia?, el gurú de las
ventas Craig Wortmann observa: “Los vendedores rara vez pueden comunicarse con todos los tomadores
de decisiones a la vez. Aquí es donde las historias también son útiles, porque se difunden más fácilmente
de un cliente a otro”. 9 Wortmann explica preguntando cuándo fue la
última vez que escuchó a alguien decir:
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"¡Guau! ¡Nunca vas a creer la presentación de PowerPoint que acabo de ver!”
Probablemente nunca. Pero la gente dice eso de una buena historia todo el tiempo.
Incluso si usted ha sido el receptor de un gran discurso de venta, es difícil repetírselo a otra persona
en su oficina sin tener a mano los mismos materiales y diapositivas que tenía el vendedor cuando le hizo
el discurso. Pero cualquiera puede repetir fácilmente una historia sin indicaciones, notas o incluso una
sola diapositiva, y lo hacen. Y ese es el punto.
8. CONTAR HISTORIAS TE DA LA OPORTUNIDAD DE SER ORIGINAL
Seamos realistas: la mayoría de los compradores profesionales lo han visto todo. Han escuchado cada
lanzamiento, táctica e intento de cierre del libro. Las han escuchado de usted, de sus competidores y de
las dos últimas personas que tuvieron su trabajo. Y como observa el experto en narración Doug
Stevenson en su libro Story Theatre Method, “La gente es
11 Su
anhelo que alguien les diga algo que aún no saben”. La historia te permite darles eso.
La narración te brinda una manera de destacar entre la multitud con algo interesante y
original que decir. Le distingue no sólo de sus pares y competidores sino también de sus
predecesores, porque las historias que cuente no serán las que inventó el departamento de
marketing, su agencia de publicidad o incluso el gerente de ventas. Son tus historias. Nadie más
los tendrá a menos que decidas compartirlos.
9. TUS COMPRADORES QUIEREN MÁS HISTORIAS DE TI
Forrester Research realizó un estudio en 2013 preguntando a 319 compradores de nivel ejecutivo
en América del Norte y Europa con qué frecuencia los vendedores que los visitan están
preparados de cierta manera. Los compradores respondieron que el 62 por ciento de las veces
los vendedores conocían la empresa y los productos que representaban; el 42 por ciento de las
veces conocían la industria del comprador; pero sólo el 21 por ciento de las veces (el nivel más
bajo de la encuesta) tenían ejemplos o estudios de casos relevantes para compartir.
12
En otras palabras, sólo una de cada cinco
llamadas de ventas incluye historias suficientes para satisfacer al comprador.
Mi propia investigación cualitativa respalda esto. Una de las preguntas que hice a los
profesionales de adquisiciones fue "¿Qué tipo de historias desea escuchar de los vendedores?"
Entre las respuestas más consistentes hubo historias para ayudarlos a comprender:
1. ¿Por qué y cómo se fundó su empresa?
2. quién eres y cuáles son tus valores,
3. cómo y por qué se inventó el producto que vendes,
4. historias sobre cómo se fabrica el producto, y
5. el nivel de integridad que pueden esperar de usted y de su empresa.
Por ejemplo, Mike Parrott de Costco se apresura a contar la historia de cómo en 1975, Dan Huish
estaba frustrado por la baja calidad y el alto precio de los detergentes para ropa. Entonces, de
manera verdaderamente empresarial, comenzó a fabricar su propio detergente en su garaje y
comenzó a venderlo a las tiendas de comestibles del vecindario. Su
La empresa Huish Detergents, ahora conocida como Sun Products, con el tiempo se convirtió
en el mayor fabricante de detergentes de marca minorista en América del Norte, incluida la
marca Kirkland Signature que se vende hoy en Costco. Mike dice que historias como esa te
dicen mucho sobre la empresa que intenta venderte algo. Por qué hacen lo que hacen a veces
es tan importante como lo que hacen. Y la historia lo comunica de una manera mucho más
memorable y convincente de lo que se cuenta: “Huish Detergents se fundó para fabricar
detergentes para ropa asequibles y de alta calidad”.
10. CONTAR HISTORIAS ES MÁS DIVERTIDO QUE OFRECER UN DISCURSO DE

VENTAS ENLATADO, PARA USTED Y EL COMPRADOR
Jennifer Doherty es la directora de adquisiciones de la Commonwealth de Pensilvania. Ella

dice: “Se puede saber cuando un vendedor ha dicho el mismo argumento de venta una y otra
vez y está aburrido de ello. Hojean rápidamente una plataforma de PowerPoint estándar, sin
mucha inflexión de voz ni detenerse para ver si tienes alguna pregunta”.
Y si cree que ofrecer un discurso de venta monótono y enlatado es aburrido, ¿qué tan
emocionante cree que es ser el receptor de uno? Contar historias te da una excusa para
salirte del guión y mantener la conversación orgánica y fluida, lo cual, como señala Jennifer,
es fundamental porque comprar y vender “es como tener citas. Si no es orgánico y fluido,
probablemente no funcionará”.
Contar historias nos humaniza y por tanto crea vínculos más significativos. Nos hace reír
y puede hacernos llorar. La narración ofrece sorpresas que nos abren los ojos y describe
momentos incómodos que nos hacen estremecer. Contar historias es la forma más natural y
agradable de comunicación humana. Si lo dudas, intenta tomar la trama de una novela o
película y convertirla en un esquema con viñetas y observa con qué rapidez queda neutralizada
cualquier posibilidad de marcar una diferencia en el mundo nuevamente.
Comparto esta razón al final porque si la hubiera incluido como una de las primeras
razones, algunos lectores seguramente tomarían todo este esfuerzo menos en serio. ¿Por
qué? Porque “diversión” no parece una razón legítima para hacer un cambio en la forma de
ganarse la vida. Pero debería serlo. Si planeas pasar tres décadas o más dedicado a cualquier
actividad, será mejor que la disfrutes, o no durarás ni la mitad de ese tiempo antes de dejarlo
y dedicarte a algo que sí disfrutas. Y también lo hará más agradable para los cientos de
compradores potenciales cuyas tres décadas de tiempo se dedicarán a reuniones con
personas como usted.
Te lo agradecerán con más negocios de todos modos.
Ahora que sabes por qué deberías contar más historias de ventas, avancemos.
Continúe con las historias de ventas que necesita contar.
PARTE 1
QUÉ HISTORIAS DE VENTAS NECESITAS Y CUÁNDO

PARA DECIRLES
LA MAYORÍA DE LOS VENDEDORES PROFESIONALES consideran el proceso de venta

como una actividad larga y de múltiples fases que se extiende desde mucho antes de que
ocurra una llamada de ventas hasta mucho después de que se haya realizado la venta y se
haya entregado el producto. Una amalgama de los componentes más comunes se parece a
esto: las primeras etapas incluyen definir un prospecto ideal, ponerse en condiciones de
conocer nuevos prospectos (por ejemplo, establecer contactos en una conferencia de la
industria) y planificar la llamada de ventas. Luego viene construir una buena relación con el
cliente potencial, descubrir cuáles son sus necesidades, calificarlo como un cliente deseable,
definir el mejor producto o solución para ofrecer, hacer el discurso de venta, manejar las
objeciones, negociar el precio y cerrar la venta. Las etapas finales incluyen el servicio al
cliente después de la entrega y la gestión continua a largo plazo de las relaciones con los clientes.
Resulta que el storytelling se está utilizando con éxito en todas las etapas que implican el
contacto con el prospecto o cliente. Algunos vendedores que entrevisté utilizan intencionalmente
la narración de historias en todas las etapas de contacto con el cliente. La mayoría, sin embargo,
concentra su narración en sólo una o algunas de esas etapas. La etapa en la que utilizan la
narración varía según la persona, lo que proporciona evidencia adicional de que la narración se
utiliza con éxito en todas las etapas de contacto con el cliente.
En los capítulos que siguen, encontrará ejemplos de historias reales utilizadas por vendedores
profesionales (y en algunos casos gerentes de adquisiciones) ordenadas por etapa del proceso
de venta. Mi propósito al compartirlos es triple. La primera razón es servir como trampolín para
brindarte ideas para desarrollar tus propias historias para cada etapa de tu proceso de venta.
Descubrí que la mayoría de las personas que entrevisté estaban abiertas a utilizar más
narraciones. Simplemente no tenían buenas ideas de historias para usar en cada etapa.
La segunda razón es brindarle algo de experiencia con historias de ventas sólidas y efectivas
antes de pasar a la Parte II, donde discutiremos cómo crear sus propias historias convincentes.
Como vimos en el capítulo 1, la mayor parte de lo que hoy pasa por una historia no lo es. A
medida que lea las historias de la Parte I, comience a tomar nota de los elementos comunes que
tienen, lo que le gusta y lo que no le gusta de cada una y cuál es la diferencia entre una buena
historia y una excelente.
La tercera razón para compartir estas historias es que me referiré a algunas de
utilícelos como ejemplos para ayudar a ilustrar las técnicas de narración de la Parte II.
También encontrará ideas de muchos de mis entrevistados sobre cómo navegar estas etapas
del proceso de ventas utilizando sus historias. Es el tipo de sabiduría con la que te encuentras
cuando entrevistas a personas con más de 1.000
Años de experiencia en ventas profesionales.

3
PRESENTÁNDOSE
LA OPORTUNIDAD MÁS PRIMERA que tienes para contar una historia es el momento en que te
presentas a un nuevo cliente potencial. Podría ser en un correo electrónico que envíe o en una
llamada telefónica que realice con el fin de presentarse. O podría ser cara a cara en un evento de
networking mientras intercambias tarjetas de presentación con alguien que puede resultar o no ser
un cliente potencial. Cualquiera que sea el lugar, la pregunta que respondas probablemente sea la
misma: "Entonces, ¿a qué te dedicas?"
La forma en que responda esa pregunta determinará cuánto interés tendrán sus clientes
potenciales en escuchar cualquier otra cosa que tenga que decir antes de borrar el correo electrónico
o escapar incómodamente al bar de cócteles.
EXPLICANDO LO QUE HACES SIMPLEMENTE
Generalmente se utilizan dos tipos de historias en esta etapa de la relación. El primer tipo explica lo
que haces para ganarte la vida de una manera que sea significativa si tu audiencia es un cliente
potencial, pero sin hacerlos dormir si son
no.
En otras palabras, la historia evita este tipo de bostezo corporativo que garantiza dejarlo solo en
la mesa de entremeses: “Represento una empresa que es la mejor en su clase en optimizar los
canales de distribución entre el centro de fabricación principal y el consumidor deseado. experiencia."
En su libro Unique Sales Stories, Mark Satterfield ofrece la siguiente historia exactamente con el
propósito del que estoy hablando. En lugar de poner los ojos en blanco como se presentó
anteriormente, imagine si nuestro experto en canales de distribución hubiera respondido la pregunta
de esta manera:
Bueno, supongamos que estás en el negocio del pollo. Son cosas bastante perecederas y no sé si alguna vez has
desenvuelto un pollo que compraste en el supermercado y se echó a perder, pero no es una experiencia que quieras repetir. De
todos modos, la parte complicada es, ¿cómo se lleva el pollo de la granja a la tienda minorista, en menos de tres días, listo para
cocinar y con buen olor? Ese proceso tiene muchas partes móviles, muchas personas involucradas, en realidad muchas
empresas diferentes, y si algo se estropea desde la granja hasta el supermercado, todo se convierte muy rápidamente en una
enorme bola de pelo maloliente. Básicamente, lo que hago es observar todos los pasos del proceso y tratar de descubrir si hay
alguna manera de hacerlos más rápido, mejor, menos costoso o más eficientemente .
Vea cuánto más claro e interesante fue eso. Claro, tomó un poco más de tiempo (30 segundos más,
según mi estimación). ¿Y qué? ¿Quién preferiría soportar 10 segundos de aburrimiento inútil y demasiado
escrito que 40 segundos de una historia genuina, conversacional e incluso entretenida que realmente
responda a la pregunta?
Más importante aún, ¿cuál de esos dos tipos de respuestas es probable que haga que lo inviten a la oficina
del comprador para una llamada de ventas? Exactamente.
Entonces, si su respuesta “a qué me dedico” se parece más a la primera respuesta anterior, tiene
trabajo por hacer. Afortunadamente, esta es una de las historias más fáciles de desarrollar que encontrarás
en este libro. (Estamos empezando de forma sencilla). La razón por la que es tan fácil es que, como habrás
notado, está completamente inventado. Es una historia ficticia basada en una situación hipotética. Entonces,
a diferencia de las historias típicas que discutiremos en este libro, no necesitará devanarse los sesos para
recordar los detalles o buscar los hechos exactos del caso. Simplemente confíe en su conocimiento del
negocio y del tipo típico de problemas que su empresa tiende a resolver, y cree una historia plausible en
torno a ello.
Sabes que lo has hecho bien cuando puedes contarle la historia a tu madre, a tu cónyuge o a tus hijos
y ellos pueden entender a qué te dedicas. Entonces, tu primera tarea es desarrollar este tipo de historia por
ti mismo.
Así es cómo. Empiece por inventar un personaje principal que pertenezca a una industria típica a la que
presta servicios (“Supongamos que está en el negocio del pollo”). Luego, describa una serie de eventos
plausibles (“llevar el pollo de la granja a la tienda minorista”) que resultan en el problema que su producto
o servicio está diseñado para solucionar (“todo se convierte en una enorme bola de pelo maloliente” ).
Termine con una descripción de una oración de lo que hace para resolver ese problema (“Básicamente, lo
que hago es observar todos los pasos del proceso y tratar de descubrir si hay alguna manera de hacerlos
más rápido y mejor... . .”). No te preocupes todavía por la estructura y el formato de tu historia. Aprenderá
todos los aspectos básicos de cómo crear historias de ventas convincentes en la Parte II. Por ahora,
simplemente anote algunos de los detalles e ideas en papel. Volverás a ellos más tarde para convertirlos
en una gran historia.
Una vez que adquieras algo de experiencia contando este tipo de historias, podrás comenzar a agregar
simplificar los detalles según la industria de la persona con la que estás hablando. Cuando te
pregunten a qué te dedicas, empieza por preguntarles a qué negocio se dedica. Luego, construye
tu historia en torno a ello: “Oh, estás en el negocio farmacéutico.
Entonces tienes productos súper caros en tu cadena de inventario todo el tiempo, y si un cliente
tiene demasiado, parte podría caducar y tener que desecharlo”.
EXPLICANDO A QUIÉN HAS AYUDADO Y CÓMO
El segundo tipo de historia que generalmente se cuenta en esta etapa de la relación es más
profundo que el primero. Proporciona ejemplos reales de clientes a los que ha ayudado y cómo
los ha ayudado. Como explica el consultor de ventas Mike Weinberg: "Su objetivo con las
historias en esta etapa es atraer al cliente potencial para que se reúna con usted, darle una idea
de lo que se perderá si no habla con usted más tarde".
Aquí hay un ejemplo real de cómo se ve eso cuando se hace bien desde la perspectiva de
un cliente potencial. En este caso, ese prospecto es Quave Burton, ejecutivo de adquisiciones
globales de Abercrombie & Fitch.
En julio de 2015, Quave asistió a un foro de abastecimiento estratégico en Newport Beach,
California. Parte de la conferencia incluyó un ejercicio de networking al que los asistentes se
refieren en broma como "citas rápidas". Los compradores y vendedores eligieron a quién les
gustaría conocer durante el período de networking. Luego tuvieron 30 minutos con cada uno en
una mesa antes de pasar al siguiente. Una de las seis "citas" de Quave ese día fue Ben Koberna,
director ejecutivo de Electronic Auction Services, Inc. (EASI). EASI ofrece servicios de subasta
inversa para compradores. Básicamente, la empresa consigue que varios proveedores oferten
por el contrato para suministrar lo que sea que el comprador necesite. Las responsabilidades de
Quave son principalmente la compra de bienes y servicios indirectos para Abercrombie. Eso es
todo lo que Abercrombie compra para sus tiendas y que no forma parte de la ropa: servicios
públicos, servicios de viaje, software y hardware de TI, etc. Y ese es exactamente el tipo de
artículos con los que EASI tiene más experiencia, razón por la cual Ben quería conocer con
Quave.
Pero ese día, Quave quería saber si el mismo tipo de subasta inversa podría funcionar para
servicios o materiales directos. EASI casi no tenía experiencia en el lado directo. Entonces, para
convencerla de que valdría la pena reunirse con él más tarde, Ben tendría que aprovechar una
de las únicas experiencias que EASI tuvo con subastas directas de materiales y hacer que
funcionara para él. Como resultado, le contó su experiencia con un fabricante de ropa de lujo de
fama mundial con sede en Nueva York:
Normalmente tratan con tres proveedores para su programa de cachemira: dos en Escocia y uno en Italia. Pero
este año recibieron una cuarta oferta, de un fabricante de China. Sus proveedores habituales suelen ofrecer entre
165 y 175 dólares por rollo. Pero la oferta del proveedor chino fue de 125 dólares por rollo.
En un programa de $3 millones, ese ahorro del 30 por ciento sería enorme, por lo que sería casi imposible rechazarlo.
Le dan mucha importancia a la calidad, no sólo al precio. De hecho, tienen un riguroso proceso para probar todas
las materias primas que compran. Los “hiladores” de los proveedores les envían una muestra de cachemira. Luego
se lo llevan a sus tejedores para que lo conviertan en algo. Y luego los tejedores lo prueban para ver qué tan rápido
se forma bolitas. Ya habían probado la tela china y resultó muy bien. Lo que no podían saber era si esa calidad se
entregaría de manera confiable.
Pero con un ahorro de $1 millón frente a ellos, esa consideración corría el riesgo de quedar relegada a una parte
más pequeña de la ecuación. Lo que necesitaban saber era cuáles eran los mejores precios disponibles de todos
sus proveedores para poder determinar si el riesgo de optar por el proveedor chino justificaba el ahorro.
Eso es exactamente lo que les ayudamos a hacer. Dado que el proveedor chino obviamente iba a ser el postor
más bajo, realizamos una subasta inversa que en realidad solo incluía a los otros tres postores. Presentamos la
oferta de $125 una vez al principio para que todos supieran que había otro proveedor que tenía una oferta baja. Pero
el objetivo en realidad era lograr que los otros tres afilaran sus lápices. Nos pusimos en contacto con todos los
proveedores y les explicamos cómo funcionaría el proceso. Luego, en el transcurso de unos 45 minutos, realizamos
la subasta. Cada proveedor tuvo varias oportunidades de ofertar y volver a ofertar a medida que bajaba el precio.
Al final, los tres proveedores habían reducido sus ofertas, pero no lo suficiente como para igualar la
oferta china. Pero eso no importó. La subasta les había dado una imagen real del precio del mercado.
Además, el proceso de EASI también recopila otra información sobre los proveedores a los que su
cliente normalmente no tendría acceso. Y fue entonces cuando su director de adquisiciones realmente
consiguió ganarse un lugar en la mesa de toma de decisiones. En una situación normal, la gente de
producto y el director financiero podrían haber negociado entre ellos. Pero el proceso de subasta dio a
las adquisiciones un papel más importante que el habitual.
Y eso es todo lo que Quave necesitaba escuchar. Hizo arreglos para reunirse con Ben la próxima
semana para una demostración completa del servicio de EASI. Y todavía le quedaban 15 minutos de
su “cita rápida” para tomar un café.
Si no tienes tu propia historia como esta, consigue una. Es el camino más corto desde "Hola,
encantado de conocerte" hasta "¿Cuándo es un buen día para pasar por tu oficina?"
EJERCICIOS
1. Inventa una historia sobre “Lo que hago, simplemente”.
a. Utilice la historia “Supongamos que está en el negocio de las gallinas” que se

mencionó anteriormente en este capítulo como guía para modelar su historia.
b. Elige un personaje principal ficticio en una industria típica que

atender.
C. Enumere una serie plausible de eventos que conduzcan al problema que su

producto o servicio está diseñado para solucionar.
d. Describa brevemente cómo ve ese problema para el cliente.
mi. Escriba una oración para describir lo que usted o su empresa hacen para ayudar a
solucionar ese problema.
2. Desarrolle una historia sobre “A quién he ayudado y cómo”.
a. Utilice la historia de Ben Koberna sobre la subasta de cachemira de

anteriormente en este capítulo como guía.
b. Elija un cliente real en una industria típica a la que presta servicios. (No es necesario
que revele el nombre del cliente).
C. Esboce un breve resumen de los eventos que llevaron a que el cliente necesitara su
producto o servicio; en otras palabras, los antecedentes y el problema u oportunidad
que encontró el cliente. (Por ahora, incluya solo los datos básicos. En la Parte II,
trabajará para convertirlo en una historia adecuada).
d. Enumere los pasos principales de lo que usted o su producto hicieron para el

cliente.
mi. Explique el resultado en términos de cómo benefició al cliente (por ejemplo, “Y fue
entonces cuando el director de adquisiciones realmente consiguió un lugar en la mesa
de toma de decisiones”).
4
HISTORIAS QUE TE CUENTAS A TI MISMO
EN 2008, ADAM Grant, profesor de Gestión y psicólogo social de Wharton, llevó a cabo un estudio
1 Él y dos asistentes de investigación fueron a un centro de
muy revelador.
llamadas salientes donde una organización de recaudación de fondos estaba recaudando dinero para una
importante universidad. Dividieron a las personas que llamaron en tres grupos aleatorios. Diez minutos antes de
comenzar su turno, se pidió al primer y segundo grupo que se presentaran en la sala de descanso, donde se les
pidió que leyeran cuentos. Al tercer grupo (el grupo de control) se le permitió presentarse a trabajar a tiempo como
de costumbre.
El primer grupo, al que llamaremos grupo de “beneficio para los demás”, leyó historias escritas
por estudiantes de la universidad que habían recibido becas financiadas con el dinero recaudado
en el centro de llamadas. Por ejemplo, una historia fue la de un estudiante de ingeniería que
escribió sobre cómo la beca le permitió continuar su educación y participar en una serie de
actividades extracurriculares.
El segundo grupo, al que llamaremos grupo “beneficio para mí”, leyó historias escritas por
empleados anteriores del centro de llamadas que describían cómo sus trabajos en el centro de
llamadas habían marcado una diferencia en sus carreras. Por ejemplo, una historia trataba sobre
cómo la experiencia del centro de llamadas ayudó a un empleado a conseguir un trabajo lucrativo
en el negocio inmobiliario.
Estas sesiones de cuentos se llevaron a cabo dos noches seguidas. Se registró el éxito de
cada persona que llamó en la recaudación de fondos durante una semana después de la
intervención y se comparó con el desempeño de la persona que llamó una semana antes de leer
las historias. Los resultados mostraron que tanto el grupo de control como el grupo de “beneficio
para mí” no tuvieron cambios significativos en el número de promesas o en el dinero total
recaudado. Pero el grupo de “beneficio para otros” duplicó con creces el número de promesas y
el dinero total recaudado.
La conclusión obvia a la que llegaron Grant y su equipo fue el poder de
narración de historias sobre el desempeño de ventas de los eventos para recaudar fondos. Sin
embargo, no cualquier historia sirve. Las historias que resaltan lo importante que es su trabajo para
ellos personalmente no tuvieron efecto. Pero las historias sobre cuánto bien estaban haciendo por
otras personas (historias que daban a su trabajo un propósito noble) tuvieron un efecto tremendo.
Muchos vendedores profesionales han aprendido esta lección por sí solos. Así pues, a diferencia
de todos los demás capítulos de este libro, éste no trata de historias que los vendedores cuentan
durante las reuniones con el comprador. Más bien, se trata de historias que la gente cuenta durante
los encuentros consigo mismos. Muchos de los vendedores que entrevisté admitieron este tipo de
narración personal, generalmente a través de un monólogo interno, que los ayudó de varias
maneras. La razón más notable fue motivarse para tener un buen desempeño en su próxima
llamada de ventas, al igual que los recaudadores de fondos del centro de llamadas que se
beneficiaron de las historias de Grant en su estudio. A continuación se presenta un hermoso ejemplo.
HISTORIAS PARA LA MOTIVACIÓN
En su inspirador libro Selling with Noble Purpose, la consultora de ventas Lisa McLeod relata una conversación que tuvo con un importante
representante de ventas de una importante empresa de biotecnología 2. Lisa le preguntó al representante: “¿En qué piensas cuando
admitió trabajas en una empresa de ventas? llamadas? ¿Qué está pasando por tu cabeza? Lisa escribe que el representante
tímidamente lo siguiente:
Cuando asisto a visitas de ventas, siempre pienso en este paciente en particular que se me acercó un día.
durante una llamada en el consultorio de un médico.
Estaba parado en el pasillo hablando con uno de los médicos. Llevaba el nombre de mi empresa.
insignia, así que me destaqué. De repente, esta anciana me toca el hombro.
"Disculpe, señorita", dijo. “¿Es usted de la empresa que fabrica el medicamento x?”
"Sí, señora."
“Sólo quiero agradecerles”, dijo. “Antes de que mi médico me recetara su medicamento, apenas tenía energía suficiente
para salir de casa. Pero ahora puedo visitar a mis nietos; Puedo tirarme al suelo para jugar con ellos. Yo puedo viajar. Así
que gracias. Me devolviste la vida”.
Lisa escribe que el representante de ventas le dijo: “Pienso en esa mujer todos los días. Si son las 4:30 de una tarde
lluviosa de viernes, otros representantes de ventas se van a casa. No. Hago una llamada de ventas adicional porque sé que
no estoy simplemente lanzando un producto. Estoy salvando vidas de personas. Esa abuela es mi propósito más elevado”.
ENCONTRAR SU HISTORIA DE MOTIVACIÓN PERSONAL
El orador motivacional y gurú de las ventas Zig Ziglar recordó a su audiencia que
“Las ventas no son algo que le haces a alguien. Es algo que haces por alguien”.
En otras palabras, si hace su trabajo correctamente, le está brindando un gran servicio a la gente.
De hecho, Ziglar fue más allá al sugerir que los vendedores “se consideren asistentes de compra”,
ayudando a los compradores a encontrar lo que necesitan y lo que es mejor para ellos. 3
Si aún no tiene una, necesita su propia historia de motivación personal, como la historia del
representante de biotecnología anterior, una que pueda recordarle que en realidad está brindando
un gran servicio a sus clientes. A continuación le indicamos cómo empezar:
Piense en un momento en el que marcó una diferencia real para uno de sus clientes. Este sería un momento en el que usted
fue más allá de lo que se esperaba de usted o cuando lo que se esperaba de usted resultó en un éxito extraordinario para su
cliente.
Recuerde la situación que lo rodeó. ¿Con qué problema acudió el cliente? ¿Cuál fue tu primera reacción? ¿Tu segundo? ¿Cómo
les resolviste el problema? ¿Qué te dijeron cuando entregaste la solución? ¿Cómo les hizo sentir?
Finalmente, piense en el momento en el que se dio cuenta de que lo que había hecho marcó una diferencia extraordinaria para
el cliente. ¿Fueron las palabras que te dijeron? ¿El tono de su voz? ¿La mirada sincera en sus ojos? ¿La nota de elogio que le
escribieron a tu jefe? ¿El premio “proveedor del año” que le entregaron en el escenario? ¿Algo más? ¿Y cómo te sentiste en
ese momento? Cierra los ojos y piensa en ese momento. Ese momento es el clímax de la historia que vas a crear. Anota todos
los acontecimientos que condujeron a ese momento y cómo te sentiste al saber en ese instante lo importante que eras para ese
cliente. Esta es tu historia de motivación personal.
CUENTOS PARA RELAJARSE Y QUITAR EL ESTRÉS DEL

LLAMAR
Otro propósito de la autonarrativa es relajarse y eliminar el estrés de la llamada de ventas. El

ejemplo más divertido y quizá más eficaz de esto lo encontré en Soft Tales and Hard Asses, de
los autores Paul Lanigan y Denis Goodbody. Su personaje principal ficticio observa:
A lo largo de los años, he aprendido a concentrarme en todo lo positivo y recordarme a mí mismo por qué estoy allí en primer
lugar. Una de las técnicas más valiosas que tengo (parece un poco loco al principio, pero tiene sentido) es decirme a mí mismo
que soy financieramente independiente y que no necesito este trato. Descubrí que, al adoptar esta mentalidad, me relajo más y
me preocupo menos. En lugar de vivir con la carga del futuro de toda la empresa y de su plantilla sobre mis hombros, me
convierto en un caballero con recursos y me entrego a algún deporte.
Intenté repasar esa historia en mi cabeza antes de una llamada de ventas.

con un cliente potencial para hablar o capacitarse. Realmente crea una actitud y un tono
diferentes en tu voz. En lugar de parecer un vendedor desesperado, suena como un consultor
y asesor de confianza. Quizás sea otra forma de seguir el consejo de Zig Ziglar de convertirse
en asistente de compras, no en vendedor.
Ambos son roles más relajados y libres de estrés.
Esta no tiene por qué ser tu historia. Pero si no es así, ¿qué funcionaría para ti?
¿Qué historia puedes reflexionar antes de una llamada de ventas que te ayude a relajarte y
eliminar el estrés de la venta?
EJERCICIOS
1. Encuentre su propia historia de ventas motivadora. Piense en un momento en el

que fue más allá de lo que se esperaba de usted y marcó una diferencia
extraordinaria para su cliente. Conviértelo en una historia que te cuentas a ti
mismo antes de cada llamada.
2. Piensa en una historia que te ayude a relajarte y te elimine el estrés de vender. Un

ejemplo serían las historias que le ayuden a considerarse un asistente de compras
en lugar de un vendedor (como sugirió Zig Ziglar). La historia de Lanigan y
Goodbody sobre un “caballero con recursos” es otro buen ejemplo.
5
CONSEGUIR QUE LOS COMPRADORES cuenten su historia
SU PRIMER OBJETIVO en una llamada de ventas debe ser lograr que los compradores le cuenten
sus historias, y no al revés. Si no escuchas sus historias primero, ¿cómo sabrás cuál de tus historias
contar?
El gurú de las ventas Mike Weinberg lo explica con una analogía memorable: “No confiarías en un
médico que entra a la sala de examen, pasa una hora 1 diciéndote lo bueno que es y luego te receta
receta, ¿verdad?” por supuesto que no. Entonces, ¿por qué aceptaría un comprador la una
recomendación de un vendedor que hiciera lo mismo?
Por lo tanto, es necesario que los compradores hablen desde el principio. Usted quiere que ellos
hablen algo de eso en forma de historias, y por muchas de las mismas razones que discutimos en el
Capítulo 2: lo ayudará a relajarse y escuchar mejor, lo ayudará a construir una mejor relación con ellos
y lo ayudará mejor. Recuerda lo que dicen. Y cuando la historia que cuentan trata sobre el problema
que enfrentan, te ayuda a comprender el contexto, los personajes y las complicaciones para que
tengas una mejor idea de la oportunidad a la que te enfrentas.
La buena noticia es que lograr que los compradores cuenten su historia no será difícil, ya que las
personas quieren contar sus propias historias. Aun así, existen algunas estrategias exitosas que los
mejores vendedores utilizan para sacar a la luz esas historias. Pero primero hablemos sobre qué tipo
de historias necesitas que cuenten. Al hablar con profesionales de adquisiciones, aprendí que hay tres
tipos principales de historias que creen que usted debería querer que le cuenten los compradores.
Primero están las historias personales sobre ellos para ayudarle a conocerlos mejor como
personas. Explicaré esto en detalle en el próximo capítulo, cuando analicemos las historias que debes
contar para establecer una buena relación.
El segundo tipo de historia trata sobre los mayores problemas que enfrentan los compradores.
es posible que puedas ayudarlos. Estas historias no sólo les permiten identificar el tipo de solución
que quieren que usted les venda, sino que también le brindan la mayor parte de lo que necesita
para saber cómo venderles esa solución. Si simplemente le dicen: "Estoy buscando una red de
almacenamiento más eficiente", realmente sabrá muy poco sobre lo que necesitan. Pero si le
cuentan una historia sobre cómo el último envío que hicieron salió tarde porque no pudieron
encontrar el producto correcto en su almacén, por lo que tuvieron que ejecutar un programa de
producción personalizado y luego enviar el producto por entrega urgente, solo para luego
encontrar el producto original justo donde se suponía que debía estar todo el tiempo, etc., bueno,
ahora sabes a lo que te enfrentas.
El tercer tipo de historia que desea escuchar de los compradores es sobre cómo un proveedor
en particular se convirtió en su proveedor favorito. Aquí es donde realmente empiezas a aprender
algo de valor a largo plazo para tu relación. Cualquiera puede decirle que quiere que sus
proveedores sean flexibles, estén disponibles y respondan. Ya estabas planeando ser esas
cosas. La historia, sin embargo, te da una idea de cómo pasar de bueno a excelente en su mente:
un ejemplo tangible de cómo ve la excelencia para él.
Un gerente de adquisiciones comentó: “Nadie le va a decir que su proveedor favorito es el

que cede en precios más que todos los demás”. En cambio, escucharás una historia como la
siguiente.
El 21 de mayo de 2011, el volcán Grímsvötn de Islandia tuvo su mayor erupción en 50 años
2
y continuó en erupción durante cuatro días. La columna de ceniza y humo se elevó a
12 millas de altura y finalmente se extendió por gran parte de Europa. Los viajes aéreos hacia y
desde ciudades de la mitad norte del continente fueron cancelados, retrasados o desviados a
destinos alternativos.
Islandia cerró sus aeropuertos casi inmediatamente después de la erupción. Dinamarca cerró
su espacio aéreo por debajo de los 21.000 pies al día siguiente. Al tercer día, se cancelaron más
de 1.600 vuelos en Escocia, Inglaterra, Gales, Suecia e Irlanda.
El cuarto día se vieron afectados 600 vuelos más en Alemania. En total, pasó más de una semana
antes de que muchos pasajeros varados llegaran a sus destinos, lo que convirtió a esta en una
de las mayores perturbaciones naturales registradas en el tráfico aéreo mundial.
Mientras todo esto ocurría en Europa, a 6.000 millas de distancia, en Redmond, Washington,
Microsoft acababa de concluir una reunión de planificación de ventas con más de 200 de sus
líderes de todo el mundo. Muchos de esos líderes estaban ahora varados y no podían regresar a
casa. Y mientras el volcán siguiera en erupción, no había forma de saber cuánto duraría el
problema. De repente, el departamento de viajes de Microsoft tuvo un gran problema.
Trabajando con sus principales asesores de viajes, se pusieron a trabajar en la situación. John
Stephens, director senior de abastecimiento estratégico de Microsoft, describió el trabajo de esta
manera: “Primero, averigüe quién está varado (alrededor de 180 personas diferentes). En segundo
lugar, hágales saber que estamos en ello. En tercer lugar, ampliar sus reservas de hotel locales para
que no los echen mientras esperan el vuelo a casa.
En cuarto lugar, consígales un espacio de oficina cercano para seguir siendo productivos durante el
retraso. Y por último, pero más importante, descubrir cómo llevarlos a casa lo más rápido posible”.
Todo eso, por supuesto, sería una pesadilla administrativa. Después de ocuparse rápidamente
de las prioridades del uno al cuatro, el departamento de viajes centró su atención en el número cinco.
Pero con los vuelos al norte de Europa cancelados y los vuelos al sur de Europa con exceso de
reservas, tuvieron que encontrar una tercera alternativa. ¿Su solución? Alquilaron un avión Boeing
767 para llevar a los 180 viajeros varados a Madrid, España, donde los aeropuertos todavía estaban
abiertos.
Luego, mientras los pasajeros estaban en camino, el departamento de viajes organizó 180
paquetes de transporte terrestre separados a ciudades individuales de toda Europa en coche,
autobús, tren y barco. Cuando el avión aterrizó, cada pasajero había recibido un mensaje de texto
con su itinerario de transporte terrestre. El líder del equipo de viajes de Microsoft y el jefe de su
proveedor de viajes se encontraban en París en ese momento. La pareja alquiló un coche y condujo
doce horas seguidas hasta llegar a Madrid cuando el avión aterrizó para asegurarse de que todo
saliera bien.
John recuerda no dormir durante 48 horas completas esa semana trabajando para asegurarse
de que todos llegaran sanos y salvos a casa. Y recuerda que sus asesores de viajes hicieron lo mismo.
Quizás lo más revelador es que dijo sobre ese compañero de viaje: “Hicieron todo ese increíble
trabajo las 24 horas del día sin mencionar ni una sola vez los honorarios que necesitarían para
llevarlo a cabo. Simplemente dijeron: 'Todo eso lo resolveremos más tarde'. Llevemos a tu gente a
casa primero'”.
John cuenta esta historia a los vendedores de proveedores existentes y potenciales, incluso a
proveedores que no están en el negocio de viajes. ¿Por qué? "Porque les comunica cómo es una
verdadera asociación", dice. También le muestra al proveedor lo que significa tener el enfoque
correcto en las prioridades (llevar a la gente a casa) y demostrar confianza en que el dinero se
resolverá por sí solo. Por supuesto, podría simplemente decirles a los vendedores que Microsoft
valora todos esos atributos en un proveedor. Pero la historia lo explica mucho mejor.
Después de escuchar una historia como esa, los proveedores potenciales están en una posición
mucho mejor para comprender cómo ve el éxito el cliente. Y por lo tanto, están en una posición
mucho mejor para ganar el negocio.
CINCO MANERAS DE CONSEGUIR QUE LOS COMPRADORES SE ABRAN Y LE DICEN

CUENTOS
Hacer que sus compradores hablen es fácil. Lograr que te cuenten historias requiere un poco
más de trabajo. Aquí hay cinco tácticas que los vendedores exitosos utilizan de manera
efectiva.
1. Cállate y escucha
Ésta es probablemente la táctica más obvia, pero infrautilizada, para obtener historias de los compradores. Los
seres humanos aborrecen el silencio en una conversación como la naturaleza aborrece el vacío. Estamos
desesperados por llenar el vacío con algo. Si puede resistir la tentación de que ese algo sea su voz, tiene una
probabilidad casi segura de que ese algo sea la voz del comprador. Y cuanto más espacio les dé a los compradores
para hablar, más probabilidades habrá de que le cuenten una historia. Cuando los compradores luchan por
introducir una palabra entre líneas de su argumento de venta, ofrecerán declaraciones y comentarios breves.
Deles espacio para contar una historia y probablemente lo harán.
2. Haga preguntas que requieran una historia como respuesta
Si hace preguntas de sí o no, obtendrá respuestas de sí o no. No basta con hacer preguntas.
Tienes que hacer el tipo correcto de preguntas. A continuación se ofrecen algunos consejos.
Primero, haga preguntas mayoritariamente abiertas en lugar de preguntas cerradas.

Las preguntas cerradas se pueden responder con información simple y específica. Estas
preguntas incluyen preguntas de sí o no, pero no se limitan a ellas. Las preguntas abiertas
requieren discusiones más largas y completas y, por lo general, conducen a una historia.
Por ejemplo, "¿Cuál es tu área problemática número uno en este momento?" es una
pregunta cerrada. La respuesta se daría en forma de una palabra o dos, como "productividad"
o "moral de los empleados". Entonces tendrías que indagar más profundamente y decir:
“Cuéntame sobre eso”. Con eso quizás obtendrías una frase completa, como "Bueno, los
puntajes de satisfacción de nuestros empleados han estado bajando durante seis meses".
Eso te obliga a investigar más y decir: "De verdad, ¿por qué crees que es así?". etcétera. No
hay nada malo en esa línea de preguntas. Deberías usarlo con frecuencia.
Pero no espere que esto genere una historia.
Compare eso con una pregunta abierta diseñada para obtener una historia: "¿Cuándo supo con
certeza que tenía un problema real entre manos?" Es más probable que esa pregunta suscite una
historia: “Oh, ese tendría que ser el día en que Frank se fue y se llevó a dos de mis mejores
ingenieros con él. Verás, todo el mundo sabía que llevaba más de un año esperando el puesto de
supervisor de turno. Pero entonces . . .”
En segundo lugar, pregunte sobre eventos específicos en el tiempo. Después de haber realizado
literalmente cientos de entrevistas individuales y en profundidad con ejecutivos mientras buscaba
historias, aprendí que simplemente pedirle a la gente que le cuente historias no es una estrategia
eficaz. Esto se debe a que la mayoría de la gente no considera sus mejores historias como “historias”.
Piensan en ellos como acontecimientos de sus vidas. Eso me quedó claro al principio del proceso de
investigación de mi primer libro. 3 Después de pasar una o dos horas en una entrevista con un
ejecutivo, escribía un borrador de una de las historias que había escuchado y se lo enviaba para
recibir comentarios. Una de las respuestas más reveladoras que recibí fue: “Oh, no sabía que eso
era lo que estabas buscando. Eso no es realmente una historia. Eso es algo que me pasó una vez”.
Exactamente, eso es lo que es una historia. Si quieres escuchar una historia, no le pidas a nadie
que te la cuente. Pídale que le cuente algo que sucedió: “Cuénteme cómo llegó a su trabajo actual. . .
¿Qué le llevó a perder a su último cliente importante? .
. . ¿De verdad la junta despidió al director ejecutivo? ¿Qué llevó
a eso?
En tercer lugar, utilice “mensajes de problemas”. Pregunte sobre problemas específicos que crea
que sus clientes potenciales podrían tener con su proveedor actual. Por ejemplo, como explica Rick
Rhine de Tailwind Marketing:
Si vende un servicio de Internet de alta velocidad, pregunte "¿Le gusta su servicio de Internet actual?" No te
conseguiré ninguna historia. Pero si preguntas: "¿Alguna vez has notado que tu Internet se ralentiza después de
cenar?" Es probable que su cliente potencial se lance a contar una historia sobre la última vez que sucedió: “¡Oh,
sí, así es! El lunes pasado por la noche invité a todos los muchachos al partido de fútbol. A mediados del primer
cuarto, empezó a amortiguar cada pocos segundos. Se puso tan mal que tuvimos que ir a la casa de Jim para
. . .'
terminar el juego. Fue vergonzoso para mí y la esposa de Jim tampoco estaba muy contenta con nosotros.
Cuarto, haga preguntas sobre el “día en la vida”. Estos funcionan para historias sobre el pasado,
el presente o el futuro. Por ejemplo, “Dime cómo es un día típico para los miembros de tu equipo
junior. ¿Qué hicieron ayer?" o “Dentro de un año, si todo va perfectamente, ¿cómo sería tu día?
Guíame a través de eso”. Esta también es una excelente manera de vislumbrar la visión del
comprador para el futuro y cómo usted podría ser parte de ella.
3. Pregunte sobre algo personal en la oficina del comprador

Este es quizás el método más antiguo y más utilizado para obtener (y contar) historias. La gente
generalmente reserva el espacio cada vez más reducido de su escritorio y pared para artículos de alto
valor personal. Es probable que cada uno tenga muchas historias detrás que la gente esté ansiosa por
contar. A veces es tan simple como decir “Cuéntame sobre eso” cuando señalas a uno de ellos, y
surge una historia.
4. Alejar a los compradores de la oficina
Jeff Strong es vicepresidente ejecutivo de Sun Products y tiene cerca de tres décadas de experiencia
en ventas. Explica que cuando los compradores están en su oficina, están ocupados y con la cara
puesta. Les preocupa alcanzar sus números este mes y ya están empezando a pensar en las reuniones
que tendrán con los próximos tres vendedores que llegarán hoy después de que usted se vaya.
Es más probable que tengan tiempo y espacio mental para compartir historias si están fuera de la
oficina.
En los viejos tiempos, la solución con la que podían contar la mayoría de los vendedores era pasar
mucho tiempo en el campo de golf con sus clientes potenciales para compartir historias y cerrar
acuerdos. En algunos círculos, ese sigue siendo el caso. Pero el ritmo más rápido de los negocios hoy
en día y las políticas de conflicto de intereses más estrictas han reducido mucho de eso.
Ahora, un día en el campo de golf puede ser reemplazado por más tiempo centrado en los
negocios, en una visita al mercado, recorriendo tiendas minoristas, realizando recorridos por plantas
de fabricación o asistiendo a conferencias de la industria. Además, están las horas de tiempo que
ambos pasan en automóviles, trenes y aviones yendo y viniendo de esos lugares.
5. Cuente sus historias primero
Si todo lo demás falla, predica con el ejemplo. Si desea que los compradores cuenten historias
personales sobre dónde crecieron, cuente una historia personal sobre dónde creció usted. Si quiere
que cuenten una historia sobre un problema que tienen con su computadora, cuente una historia sobre
un problema que usted tiene con su computadora.
Sabes que esto funciona porque funciona contigo. Cuando la gente te cuenta una historia, lo más
probable que te pase por la cabeza es “Oye, algo así me pasó una vez” y ahora no puedes esperar
para contárselo. Sólo recuerde, cuando el comprador interrumpa y comience a contarle su historia,
consulte la táctica n.° 1 anterior. Callate y escucha.
EJERCICIOS
1. Crea una lista de preguntas para obtener las siguientes historias de tu

compradores. En su próxima reunión, pídales: Historias
personales que le ayudarán a conocerlos mejor Historias sobre los
mayores problemas que enfrentan, para que pueda tener una idea concreta de cómo
podría ayudarlos Historias sobre cómo sus proveedores favoritos
se convirtieron en sus Proveedores favoritos, para que puedas convertirte en el

próximo.
2. Redacte notas de planificación para su próxima reunión para que su comprador se abra y le cuente
historias en lugar de hechos. Estas notas deben incluir:
a. Callate y escucha. Deja un espacio de silencio en la conversación.

con espacio para que el comprador lo llene con una historia.
b. Requiere una historia para obtener una respuesta.
Haga preguntas abiertas en lugar de preguntas de respuesta corta o de sí o no.
Pregunte sobre eventos específicos en el tiempo (¿Qué pasó el año

pasado cuando...?).
Utilice “mensajes de problemas” (“¿Alguna vez ha notado que su Internet se ralentiza

después de cenar?”).
Haga preguntas sobre el “día en la vida” (“¿Dime cómo es un día típico para uno de
los miembros de tu equipo hoy? ¿Dentro de un año?”).
3. Planifique alejar a su comprador de la oficina. Piense en tres oportunidades específicas para hacerlo
este año (por ejemplo, una visita al mercado, un recorrido por tiendas minoristas o plantas de
fabricación, o asistir a una conferencia con usted).
4. Cree una lista de sus propias historias que demuestren las tres historias que desea escuchar del
comprador. Su comprador responderá al escuchar su historia contando una similar: Historia
personal de “conocerle” Historia del “Problema más
grande” Historia de “Proveedor (o cliente)
favorito”
6
CONSTRUIR BUENAS RELACIONES
AHORA QUE has logrado que los compradores cuenten sus historias, es hora de compartir la tuya.
Estas incluyen historias sobre usted personalmente, así como historias sobre su empresa. Los
compradores tienden a hacer negocios con personas que les agradan y en las que confían,
personas con las que se sienten cómodos. Es por eso que generar confianza y una buena relación
con un comprador potencial suele ser el primer objetivo que tiene un vendedor. Y como se analizó
en el Capítulo 2, contar historias es la forma más rápida de hacerlo. Ayuda a que las personas te
conozcan más íntimamente que leer tu currículum y más rápidamente que pasar toda la vida juntos.
La directora de abastecimiento del Huntington National Bank, Debbie ManosMcHenry, explica:
“Este tipo de historias no me harán comprar algo que no necesito. Pero seguro que eliminan los
obstáculos de la conversación”.
Contar estas “historias sobre mí” no es lo mismo que contarle a la gente dónde fuiste a la
escuela o dónde creciste. No es necesario leer un libro que le diga cómo hacerlo. Lo harás de todos
modos. Más bien, se trata de historias que llevan a las personas más allá de su biografía. Hay
cinco de estas historias que puedes y debes tener en tu repertorio de historias para contar.
1. HISTORIAS DE “POR QUÉ HAGO LO QUE HAGO”
La premisa principal del exitoso libro de Simon Sinek, Start with Why, se puede resumir en su afirmación: “La gente no compra lo que tú
haces; ellos compran por qué lo haces ”.
Debería tener sentido, entonces, que para conocerte lo suficiente como para confiar en
ti, un comprador necesite entender por qué haces lo que haces para ganarte la vida.
¿Qué te atrajo de la profesión o de la empresa para la que trabajas? Las razones dicen algo
sobre quién eres como persona. Y la pasión que muestres, o la falta de ella, influirá en el
afecto natural del comprador por ti. Después de todo, ¿quién no quiere hacer negocios con
alguien a quien le apasiona lo que hace?
Como tal, esta debería ser una de sus primeras historias. He aquí un ejemplo.
Chris Powers había querido ser socio de la firma de consultoría y contabilidad pública Crowe
Horwath desde el día en que se incorporó a la empresa. Ocho años después, en 1998, su sueño
estaba a punto de hacerse realidad. Había dado el paso. Todo el arduo trabajo y las largas horas
habían dado sus frutos. La promoción estaba programada para el 1 de abril de ese año, un día
que había estado esperando con mucha anticipación. Cuando finalmente llegó, entró en la oficina
de su jefe y renunció. .. .
"¿Qué demonios? ¿Estás loco?" fue la respuesta. ¿Qué podría impulsarlo a hacer tal
cosa? La respuesta fue Keith Krach. Keith fue cofundador y director ejecutivo de Ariba, uno
de los primeros pioneros en utilizar Internet para optimizar el proceso de adquisiciones. Keith
se reunió con Chris y le ofreció un trabajo como uno de los primeros representantes de ventas
de Ariba. Obviamente no fue el puesto de trabajo lo que atrajo a Chris. Entonces, ¿qué fue?
Chris explica:
Mi papá era entrenador de baloncesto en la escuela secundaria. Jugó para John Wooden tanto en la escuela
secundaria como en la universidad. Así que crecí amando los deportes y los practicaba todos. Una vez que comencé mi
carrera después de la escuela, comencé a extrañar la diversión y la camaradería del ambiente de equipo, de jugar juntos
como equipo y ganar juntos.
Keith debió haber tenido experiencias similares, porque en nuestra primera conversación me convenció de tres cosas
que hacían imposible decirle que no. Primero, dijo: "Vamos a trabajar duro, pero nos vamos a divertir haciéndolo". Dejó
en claro que iba a ser parte de una cultura que se parecía a la que me faltaba en los deportes.
En segundo lugar, me mostró que Ariba tenía una tecnología innovadora que realmente iba a impactar la forma en
que las empresas compraban y vendían entre sí, y cómo podíamos ayudarlas a hacerlo de manera más rápida, más
confiable y ahorrarles dinero al mismo tiempo. Internet todavía era nueva y absolutamente nadie hacía lo que ellos
hacían. Eso fue realmente emocionante para mí.
En tercer lugar, dijo que yo personalmente iba a poder influir en mis clientes y sus negocios.
resultados como si fuera consultor, pero que lo haría como parte de un verdadero esfuerzo de equipo.
Chris explicó que el tipo de llamada de ventas que realizaría en Ariba no era la típica de
un vendedor solitario en la sala con un comprador. Normalmente había dos o tres personas
de Ariba en la sala con el comprador, todas con roles específicos que desempeñar, como en
los deportes.
"Fue una obviedad", dijo Chris. “Me inscribí y cambié mi sociedad para convertirme en el
empleado número 92 de una empresa que creció hasta tener más de 2000 empleados. Y fue
absolutamente la mejor decisión que he tomado”.
Uno de los primeros clientes de Chris fue Debbie ManosMcHenry, entonces directora de
operaciones de KeyBank en Cleveland. Recuerda haber escuchado a Chris contar su historia en
una de sus primeras reuniones. Lo describió como inspirador e inspirador (¿Cuándo fue la última
vez que un comprador describió sus palabras iniciales en una reunión como “inspiradoras”?) y
explicó el esfuerzo de ventas del equipo de Ariba en términos igualmente elogiosos. Dijo que le
recordaba a los comerciales de televisión de EF Hutton de la década de 1970, donde alguien en un
restaurante lleno de gente comienza a compartir con una amiga lo que le dijo su asesor de EF
Hutton, y todos en el restaurante se quedan en silencio y se inclinan para escuchar. Pero en este
caso, dijo Debbie, ella fue quien se sintió como EF.
Hutton, porque toda la gente de Ariba presente en la sala la escuchaba atentamente.
El ambiente de equipo que Chris anhelaba no sólo funcionaba para él. También estaba funcionando
para Debbie.
Más importante aún para nuestros propósitos, su exitosa relación comercial.
comenzó con una historia convincente sobre por qué Chris Powers aceptó el trabajo que hizo.
¿Cuál es tu historia?
2. HISTORIAS “TE DIGO CUANDO NO PUEDA AYUDARTE”
Una de las cosas que aprendí al entrevistar a compradores profesionales fue que hay dos cosas
que los vendedores pueden hacer para ganarse inmediatamente la confianza y credibilidad de los
compradores. En las palabras que usó un comprador para explicarlo: “Primero, dígame cuando no
pueda ayudarme. Y segundo, dime cuándo cometiste un error antes de que alguien más lo sepa”.
Esta es la lógica detrás de la primera: si es lo suficientemente honesto como para decirles a los compradores
cuando su empresa no es adecuada para una necesidad particular que tienen, es más probable que le crean cuando
les diga que usted es la mejor solución. El único problema con esa situación es que puede no ocurrir hasta que usted
y el comprador hayan estado haciendo negocios juntos por un tiempo. Ahí es donde la narración resulta útil. Incluso si
aún no te has encontrado con un problema que ellos tienen y que no puedes resolver, puedes inculcarles la confianza
de que les contarías si esa situación surgiera. No puedes lograr eso simplemente diciéndoles: "Por supuesto, siempre
te diré cuando no soy la mejor opción para ti". Pero puedes hacerlo a través de una historia sobre una vez que hayas
hecho eso con otro cliente.
Jamie Lancaster, vicepresidente de abastecimiento indirecto de Kroger, describe cómo se ve

esto en la práctica. En 2001, cuando trabajaba en Fifth Third Bank, estaban luchando con un
problema de TI y llamaron a dos proveedores para pedirles
posibles soluciones. Jaime dice:
El primer chico respondió a todas las preguntas que le hice: "¡Sí, podemos hacerlo!". Pensó que su
confianza me tranquilizaba. De hecho, estaba teniendo el efecto contrario. Estos no fueron los problemas
más comunes. Si cree que ya tiene todas las respuestas, tal vez no comprenda realmente las preguntas.
El segundo chico que entró era muy diferente. Hizo buenas preguntas y reconoció lo difíciles que eran
los problemas. Y él decía cosas como: “No había visto eso antes. Déjame ver cómo podemos solucionarlo”.
Me di cuenta de que en realidad estaba tratando de resolver el problema en su cabeza en lugar de
concentrarse en cerrar la venta.
El otro beneficio de este enfoque más humilde es que le reconoció a Jamie que Fifth Third
estaba a la vanguardia de alguna manera. Si los problemas del banco dejaron perplejo al
vendedor de soluciones experto, éste debe estar al frente. Hacerle a su comprador un cumplido
honestamente merecido como este generalmente no hace daño.
Como era de esperar, Jamie le cedió el negocio al segundo tipo.
Si alguna vez ha hecho algo parecido al segundo vendedor en la historia de Jamie, cree una
historia al respecto y téngala lista para compartirla con su próximo cliente potencial. Y si no has
hecho nada parecido antes, deberías empezar. De lo contrario, eres el primero.
3. HISTORIAS “TE CUENTO CUANDO COMETÍ UN ERROR”
La segunda forma de ganarse inmediatamente la confianza y credibilidad de su comprador es

admitir que cometió un error antes de que el comprador se entere por otra persona. Si admite
sus propios errores, es más probable que ellos se den cuenta antes cuando tengan un problema.
Una vez más, podrías simplemente decir: "Sí, he cometido errores antes, pero siempre los
reconozco". Pero eso no es creíble. Sin embargo, a través de la narración de historias, puede
mostrarles a los compradores esa experiencia con un cliente anterior, para que tengan buenas
razones para creer que sería igual de honesto con ellos.
Si alguna vez le ha confesado un error a un comprador, elabore una historia al respecto y
tenga lista esa historia de "Te diré cuando cometí un error" para contarla en su próxima llamada
de ventas.
4. “VOY A BATEAR POR TI CON MI COMPAÑÍA”

CUENTOS
Un cuarto tipo de “historias sobre mí” es aquella destinada a convencer a los compradores de
que, cuando sea necesario, usted está dispuesto a defenderlos con el liderazgo de su propia
empresa.
Por supuesto, eso no significa que siempre debas ceder ante cada solicitud de los
compradores. Aunque es posible que no se quejen de ello, la mayoría de los compradores
admitirían que no respetarían a un vendedor que hiciera eso. Pero no harán negocios por mucho
tiempo con alguien que nunca lo hace. La verdad es que en los desacuerdos entre proveedor y
cliente, a veces una de las partes tiene un mejor argumento y otras veces la otra. La mayoría de
los compradores quieren un representante de ventas que pueda realizar una evaluación imparcial
del desacuerdo y ejercer presión apasionadamente en su nombre cuando el comprador tiene
razón.
Al igual que no esconderse de sus errores, no puede simplemente decirles a sus prospectos:
"Voy a batear por ustedes". Y si espera a que aprendan eso por sí solos, es posible que nunca
los consiga como cliente. La mejor solución es compartir la historia de cuándo lo has hecho
antes. He aquí un ejemplo de ello.
En 2012, Xerox se encontraba en una situación complicada con el Huntington National Bank.
Xerox estaba en medio de un acuerdo de cinco años para proporcionar a Huntington sus
necesidades de impresora, fotocopiadora y papel. Huntington buscaba formas de ahorrar dinero
en gastos de oficina y le pidió a Xerox algunas ideas para reducir el uso de papel. El problema
con esto, por supuesto, era que significaría menores ingresos para Xerox. Entonces la gente de
Xerox le dijo a Huntington que lo harían, pero sólo después de la finalización del contrato actual.
Entonces la gente de Huntington hizo lo que la mayoría de la gente haría en esa situación.
Descubrieron una manera de reducir su uso de papel por su cuenta: resultó ser un 25 por ciento
menos. Ante una importante pérdida de ingresos por ese concepto, Xerox invocó una disposición
del contrato para aumentar el precio por página si el volumen caía por debajo de cierto nivel.
Eso, por supuesto, no le cayó bien a Huntington, que se negó a pagar el precio más alto y
amenazó con cancelar el contrato por completo.
El resultado fue exactamente el tipo de estancamiento que pone a los vendedores en una
mala situación. ¿Qué debe hacer un buen representante de cuentas? ¿Exigir al cliente que
cumpla el contrato y pague? ¿O defender al cliente en la sede central e intentar cambiar el
contrato?
Bueno, el tipo que Xerox puso en ese lugar fue Eric Storey. Eric se reunió con partes de
ambas empresas, investigó los hechos e hizo una evaluación imparcial de la situación. Entre
otras cosas, descubrió que Xerox ya estaba brindando a sus nuevos clientes el tipo de innovación
que Huntington pedía: el tipo de innovación que reduce significativamente el uso de papel. Xerox
simplemente no se lo estaba ofreciendo a Huntington todavía porque estaban en la mitad del
contrato.
Ambas partes se sintieron plenamente justificadas en su posición. Pero fue este último hecho lo
que convenció a Eric de que Xerox debería dar marcha atrás. Se dirigió a sus dirigentes, presionó
intensamente y finalmente los convenció de que tenía razón. Xerox rescindió el aumento de precio y
aceptó la reducción de ingresos que conllevaba, ganándose la buena voluntad y el respeto de un
valioso cliente.
Cuando Eric comparte esta historia con nuevos clientes potenciales, pueden estar seguros de que
cuando la situación lo requiera, él también luchará por ellos.
5. HISTORIAS “NO SOY QUIEN CREES QUE SOY”
El último tipo de “historias sobre mí” que los vendedores profesionales suelen encontrar útiles es la
historia de “No soy quien crees que soy”. Ayuda a deshacerse de los prejuicios negativos sobre usted.
Y aparentemente, a veces el simple hecho de estar en ventas es suficiente para crear ideas
preconcebidas negativas. Un gerente de ventas de anuarios al que llamaremos “Brad” es un excelente
ejemplo de por qué podría necesitar una historia así.
Antes de trabajar como vendedor de anuarios, Brad pasó ocho años enseñando inglés y periodismo
en una escuela secundaria en Nebraska. También era el asesor del anuario, por lo que sabía de
primera mano el importante papel que desempeña el representante de ventas de la editorial en el
proceso de publicación del anuario y lo complicado que es cambiar a una nueva editorial o incluso
simplemente a un nuevo representante.
Pero cuando Brad se mudó fuera del estado en 2004 para aceptar el trabajo de venta del anuario,
descubrió que esos hechos le dificultarían tener un buen comienzo.
La publicación de anuarios es altamente competitiva y cuenta con cuatro actores con buenos recursos
en el mercado de anuarios de escuelas secundarias. En sus primeros dos meses en el trabajo, Brad
se enteró de que sus competidores tenían cosas como estas que decir sobre él a sus clientes y
prospectos: “Sabe, ese nuevo representante no estará presente por mucho tiempo. . . vino de Él
enseñar y probablemente regresará. Es de Nebraska; sabes que. .sus
. hijos lo extrañarán y querrán
volver a casa pronto. . . De todos modos, no les gustará estar aquí. . .
Realmente no quieres trabajar con él. Será una gran molestia para ti cuando él
renuncie el año que viene”.
Brad necesitaba una forma de combatir esa equidad negativa con cualquiera que ya lo hubiera
escuchado. Pero quizás lo más importante es que necesitaba una forma sutil de evitar su impacto en
cualquiera que aún no lo hubiera escuchado. Imagínese tratar de decirles a los prospectos en una
reunión: "Oye, en caso de que alguien intente decirte que voy a renunciar y volver a enseñar, no les
creas". Eso no sólo sonaría paranoico y desesperado, sino que podría plantarles en la cabeza una
mala idea que nunca habrían tenido. La mejor solución fue la historia que Brad empezó a contar en su
Reuniones introductorias con nuevos prospectos. Él dijo:
Dejé una carrera docente de ocho años, no porque fuera infeliz. Sólo quería un nuevo desafío.
Y después de servir como asesor del anuario todos esos años, esto parecía una opción natural. Claro, a los cuatro
nos dio un poco de miedo mudarnos a cientos de kilómetros de casa. Pero encontramos una casa que nos gusta
mucho. El vecindario es fantástico: hay muchas otras parejas con hijos de la misma edad que los nuestros. Inscribimos
a nuestros hijos en la escuela y les encanta. Ya están haciendo nuevos amigos. Y encontramos una iglesia similar a
la que solíamos asistir en Nebraska. Entonces eso es cómodo para nosotros.
Y a mí, personalmente, me encanta este nuevo trabajo. La empresa ha sido excelente conmigo y me encanta
trabajar en anuarios. He estado en el lugar de los clientes a los que llamo y sé por lo que están pasando. Entonces sé
que puedo ayudarlos mejor que cualquiera con quien estén trabajando ahora.
¿A quién no le encantaría eso? Supongo que lo que estoy diciendo es que toda mi familia está de acuerdo. Nos
encanta estar aquí y no volveremos.
Después de escuchar esa historia, nadie pensaría que Brad consideraría siquiera regresar.
Al elaborar su historia "No soy quien cree que soy", primero considere cuáles son las
ideas preconcebidas negativas más probables que sus nuevos clientes o prospectos tengan
sobre usted. ¿No se te ocurre nada? Pregúntele a su jefe, a sus compañeros, a su
predecesor e incluso a sus clientes más confiables (así lo descubrió Brad). Ellos lo sabrán.
Luego piensa en una situación que demuestre la conclusión opuesta y elabora una
historia en torno a ella. No te preocupes por hacerlo perfecto ahora. Simplemente aprenda
lo básico. Trabajaremos para perfeccionar tus historias en la Parte II.
6. HISTORIAS SOBRE SU EMPRESA
Una vez que sus compradores comprendan quién es usted y de qué se trata, querrán
saber acerca de la empresa que representa. Al igual que usted, su empresa tiene un
resumen de hechos. Y al igual que usted, su empresa debería tener historias para cuando
esté listo para superar los hechos (al menos dos de ellos).
1. Historias fundacionales
Una de esas historias que todo vendedor debería tener es la historia de fundación de su
empresa. Le presenta a su comprador la persona que inició su empresa y le ayuda a ver y
sentir por qué se inició en primer lugar.
Imagina que trabajas para la empresa de viajes activos Backroads. Considere las dos
formas siguientes en las que podría intentar explicarle a alguien quién es esa empresa.
Aquí está la versión A:
Backroads es la empresa de viajes activos número uno del mundo. Hemos estado en el negocio durante 36 años desde que
nuestro director ejecutivo, Tom Hale, fundó la empresa en 1979. Desde nuestros primeros viajes a California, hoy operamos en
48 países alrededor del mundo. Cada año, nuestros 500 líderes llevan a más de 29 000 invitados a al menos 2000 viajes
emocionantes.
Podrías hacer senderismo, andar en bicicleta o hacer kayak, pero estés donde estés, no te aburrirás. Desde nuestros expertos
diseñadores de viajes y líderes atractivos hasta nuestros expertos mecánicos de bicicletas y nuestro excelente equipo de servicio
al huésped, la calidad está entretejida en la filosofía y la estructura de nuestra empresa. Lo llamamos enfoque en el huésped y
nuestro objetivo es ser la empresa más centrada en el huésped que existe.
Ahora compárelo con la versión B:
Cuando nuestro fundador, Tom Hale, era niño, no era muy partidario del turismo de masas. Ya sabes, grandes parques
temáticos donde la gente se mueve en manadas y hace cola durante horas sólo para un paseo de tres minutos. Se sentía como
si estuviera atrapado en un ambiente artificial y sedentario con un grupo de extraños.
Luego, cuando creció, su primer trabajo después de terminar la universidad fue en un gran edificio de oficinas en Las Vegas.
Seis meses después, se dio cuenta de que su trabajo se parecía mucho a esas vacaciones que nunca le gustaron cuando era
niño: atrapado en una enorme ciudad artificial, trabajando muchas horas en el mismo lugar, rodeado de mucha gente que no
conocía.
Entonces una noche se despertó a las 2 de la madrugada con una idea. Y a las 8 de la mañana siguiente, había esbozado un
plan para una carrera más emocionante para él y una mejor experiencia de vacaciones para todos los demás. Y fue entonces
cuando nació Backroads.
Su idea era planificar cuidadosamente experiencias auténticas, activas y al aire libre, en lugares naturalmente hermosos, en
pequeños grupos que usted ayuda a seleccionar. De esa manera, ya sea que estés haciendo senderismo, ciclismo, kayak o
cualquier otra cosa, nunca será falso, nunca te aburrirás y siempre estarás entre amigos.
Observe lo que ninguna de estas versiones hace. Tampoco explica muy bien qué hace
Backroads. Eso es intencional. Esta no es la historia de su producto. Cubriremos eso en
el próximo capítulo. Se supone que esto simplemente debe presentar a sus clientes
potenciales su empresa, su propósito y sus valores, y hacerlo de una manera que sea
interesante y los deje con ganas de saber más. La versión B hace eso porque es una
historia. La versión A no.
2. Historias de “En qué nos diferenciamos de nuestros competidores”
Una segunda historia sobre su empresa que los vendedores necesitan es aquella que
explique en qué se diferencia su empresa de sus competidores. La gente de adquisiciones
le dirá (como me dijeron a mí) que los competidores en todos los sectores son tan similares
que es difícil diferenciarlos. Necesitan una historia de “diferenciación”, lo que significa que
usted necesita una historia de diferenciación. Para un buen ejemplo de cómo se ve eso, yo
recurrió a Joanna Martinez, ex directora de adquisiciones de Cushman & Wakefield en

Nueva York, una de las empresas de servicios inmobiliarios más grandes del mundo.
Joanna ha recomendado muchas empresas de limpieza para dar servicio a los cientos
de edificios que Cushman & Wakefield administra para sus clientes. Pero por cada uno
que ella elige para recomendar, hay docenas más compitiendo por los contratos que ella
no recomendó. Cuando se le preguntó por un ejemplo de una historia que hace que una
empresa de limpieza se destaque del resto, cuenta la historia que escuchó de Sharad
Madison, directora ejecutiva de United Building Maintenance (UBM).
“Para entender la historia de Sharad”, dice, “primero hay que entender que muchos
de nuestros clientes tienen programas de diversidad para sus contratos de compras.
Están apuntando a que un cierto porcentaje de su gasto se destine a empresas propiedad
de minorías. Por eso estoy constantemente buscando proveedores legítimos,
profesionales y propiedad de minorías para contratar a esos clientes”.
Y es comprensible que muchas de esas empresas minoritarias le faciliten reconocerlas.
"La mayoría mencionará que son un 'proveedor minoritario' varias veces en los primeros
minutos de una llamada, y lo mencionarán de manera destacada en sus sitios web",
dice. Pero Sharad Madison era diferente. Sharad nunca menciona que UBM es una
empresa propiedad de minorías, y hay que investigar bastante para encontrar alguna
referencia a ella en el sitio web de UBM.
En cambio, lo que hace es contar historias sobre cómo su padre, que fundó la empresa, se
levantaba en mitad de la noche y visitaba sus lugares de trabajo a las 3 de la mañana para
asegurarse de que nadie estuviera holgazaneando. O cuenta historias sobre cómo nadie en su
empresa es "demasiado grande para sus pantalones". Explica cómo en muchas empresas, una
vez que te convierten en supervisor, piensas que eres demasiado bueno para seguir limpiando.
Pero ni él, ni su padre ni su madre tienen miedo de coger una escobilla de baño.
Pero quizás la historia de diferenciación más convincente sea la de lo que Sharad

hace cuando UBM adquiere un nuevo cliente. Por ejemplo, Sharad explica:
Cuando asumimos el contrato para el edificio de Verizon en Nueva Jersey, tuvimos un período de transición de 30
días. Nos tomamos ese tiempo para caminar por los pisos y observar lo que estaba haciendo el personal de limpieza
actual, para averiguar si están capacitados adecuadamente y tienen las herramientas adecuadas.
Es una propiedad de 1,7 millones de pies cuadrados dividida en varios edificios. Y los pasillos son enormes. Fuimos
a ver al chico que aspiraba la alfombra y lo encontramos usando una aspiradora doméstica normal. ¡Esos pasillos
tienen 12 pies de ancho y más de media milla de largo! ¿Te imaginas intentar limpiarlo con la misma máquina que
utilizas en casa? Tomaría toda la noche y todavía no estaría muy limpio. Le pedimos un limpiador industrial de triple
ancho que hará el trabajo en menos de la mitad del tiempo y durará para siempre.
Encontramos a otra persona lavando esas mismas alfombras con una lavadora de pelo normal.
Nuevamente, eso podría tomar toda la noche simplemente para lavar ese corredor. Lo pusimos en un champú de alta
velocidad que podía hacer el trabajo en una fracción del tiempo, con resultados mucho mejores. Y eso lo hace perder
el equilibrio.
Luego llegamos a las oficinas y comenzamos a mirar la parte superior de los archivadores. Se podían ver medias
lunas deslizadas sobre las tapas de los gabinetes que de otro modo estarían polvorientos. Sé exactamente lo que eso
significa, así que fuimos a buscar a las personas que quitan el polvo de esos gabinetes. Cuando los encontramos, mi
sospecha se confirmó. Esos gabinetes medían 5½ pies de alto y varios de los limpiadores eran más bajos que eso.
No eran perezosos. Simplemente no podían alcanzar la altura suficiente con sus trapos de mano para limpiar toda la
parte superior del gabinete. Eso es lo que deja la forma de media luna. La verdad es que será mejor que no lo limpien
en absoluto, ya que el contraste entre la parte polvorienta y la limpia hace que parezca que está sucia.
Les dimos a todos varillas de extensión para que pudieran llegar hasta atrás.
Obviamente, el objetivo de Sharad no es ser el servicio de limpieza más barato de la ciudad.

Su objetivo es ser el mejor. Decirle a un cliente potencial que UBM “busca la excelencia operativa
en todo lo que hace” no lo comunicará de manera muy efectiva. Y anunciar con fanfarria que la
suya es una empresa propiedad de minorías no comunicará eso en absoluto. Contar esta historia
sí lo hace. Y es una de las principales razones por las que Joanna Martínez eligió a UBM y no a
uno de sus muchos competidores indiferenciados.
CONSEJOS DE LOS PROFESIONALES
Dado que estas primeras historias preparan el escenario para el éxito o el fracaso final de la
relación que está tratando de construir, aquí le ofrecemos algunos consejos rápidos adicionales
sobre cómo aprovecharlas al máximo.
Busque pistas para la selección de historias
Como se mencionó en el Capítulo 5, la táctica más comúnmente utilizada para identificar temas
de historias es buscar en la oficina del comprador pistas sobre intereses comunes. Como explicó
Eric Storey: “Cuando entro en la oficina de un comprador, miro a mi alrededor. ¿Qué artículos
personales hay en el escritorio y la pared? ¿Fotos de familia, cintas de carreras, diplomas? Todas
son pistas de las posibles conexiones que tenemos”.
Pero hoy en día, la tecnología ayuda a hacerlo aún más fácil. Desplácese hasta la parte
inferior del perfil de LinkedIn de su cliente potencial, pasando por todos sus trabajos y títulos, y
encontrará los grupos profesionales a los que pertenece, las personas cuyas ideas sigue, las
fuentes de noticias en las que confía y las empresas que sigue.
Una tecnología más sofisticada es la aplicación Refresh. Accede a su calendario en línea,
identifica las personas con las que tiene próximas reuniones, elabora un
expediente sobre sus antecedentes e intereses y se lo envía antes de su reunión. Según sus
perfiles públicos en las redes sociales, puede decirle cuáles son sus intereses, obtener titulares
recientes sobre la empresa para la que trabajan y sus principales competidores, y acceder a
sus publicaciones públicas más recientes en línea. Aún mejor, identifica puntos en común para
usted, como qué personas influyentes siguen en Twitter o si fueron a la misma universidad.
La estratega de ventas y marketing Kristin Luck confía en ello. Por ejemplo, dijo que antes
de una llamada reciente, Refresh le hizo saber que la persona con la que se reuniría tenía
golden retrievers. Kristin tiene tres perros propios, por lo que cambió su presentación para
incluir un par de historias sobre sus perros. “Hasta que llegué a ese punto”, dijo, “la mujer con
la que me reunía parecía distante. Pero tan pronto como llegué a la parte de mis perros, ella se
encariñó conmigo. Ahora teníamos algo en común”.
Toca tu propia bocina sin que parezca que lo estás haciendo
Debbie ManosMcHenry quiere que los vendedores con los que se reúne comprendan que ella
es motivada, enfocada y que tiene una sólida ética de trabajo. Pero decir eso sobre sí misma,
o incluso contar historias sobre sí misma que lleven a su audiencia a esas conclusiones, la
haría parecer arrogante.
En cambio, les cuenta historias sobre su madre, que se divorció a los 48 años, crió a cinco
hijos, aprobó el examen de la abogacía a los 64 y ahora tiene 76, tiene 350 clientes, trabaja 80
horas a la semana y le encanta. Lo que se desprende de estas historias es que Debbie siente
un enorme respeto por su madre y por esos rasgos en particular. Ella es un reflejo de su madre.
Y esas historias se lo comunican a su audiencia sin que ella tenga que alardear.
Aprovecha los miedos comunes
La autora y oradora profesional Christy Demetrakis aboga por aprovechar los miedos comunes
en la narración. Por ejemplo, cuenta la historia de cómo fundó su empresa de formación en
habilidades de comunicación, The Empowered Speaker, cuando todavía era vendedora de
tiempo completo en una empresa de Fortune 50. Tenía un miedo mortal de que la despidieran
si alguien se enteraba, por lo que mantuvo todo el esfuerzo en secreto durante meses. Resulta
que ese es un temor que tienen muchos emprendedores cuando comienzan a buscar el trabajo
de sus sueños mientras mantienen un trabajo corporativo de tiempo completo. ¿Cómo lo sabe?
Su audiencia le dice que hicieron lo mismo con su primer negocio. Y esa historia les ayuda a
superar ese miedo común.
Permitir tres grados de conexión
¿Exactamente cuánta información personal debería compartir en estas primeras “historias

sobre mí”? Barry Blake, director general senior de un importante banco de inversión de
Nueva York, lo piensa de esta manera: “Pienso en las relaciones profesionales en tres fases.
Al principio apenas te estoy conociendo. Entonces tenemos que ganarnos la confianza de
los demás. Con el tiempo, construiremos una relación y una amistad duraderas”.
Por eso piensa en su narración en la misma línea. Comparte algunas de las historias
personales desde el principio con un nuevo cliente o cliente potencial. Podría hablar de haber
crecido en Sheridan, Arkansas, y de cómo todavía no ha podido deshacerse de su acento
sureño (a pesar de su educación en la Ivy League y su currículum de primera línea).
Más adelante, podría profundizar un poco más en su pasado, sobre cómo creció en la
pobreza y cómo fue la primera persona de su familia en ir a la universidad. Y luego, a medida
que la relación avanza y él y su nuevo cliente pasan mucho tiempo juntos en las salas de
juntas trabajando en acuerdos, él se abre un poco más y podría compartir las historias de
cómo perdió a su padre cuando era joven y sobrevivió. el suyo cuando estaba en el último
año de secundaria.
La rapidez con la que una relación atraviesa esas fases puede variar. Solo debes saber
que no es necesario que abras completamente el primer día.
Sea consciente de las diferencias culturales
Por último, un comentario sobre las diferencias culturales. La cantidad de tiempo dedicado
en una llamada de ventas a estos elementos de construcción de relaciones puede variar
drásticamente dependiendo de dónde se encuentre. Irmaliz Pérez ha pasado una docena de
años en gestión de ventas para organizaciones como Bulgari, Elizabeth Arden, Pernod Ricard
y Procter & Gamble, trabajando con clientes en América del Norte y América Latina. Ha
notado que en una llamada de ventas de una hora en América Latina, no es raro pasar treinta
minutos compartiendo historias personales y preguntándose unos a otros sobre vidas
familiares y personales. Por el contrario, la misma llamada de ventas con un cliente
norteamericano puede incluir sólo unos pocos minutos sobre temas similares. Cada vez tiene
que ajustar su narración a lo que le resulte cómodo e interesante al cliente potencial. Algunos
vendedores se sentirían abruptamente interrumpidos después de sólo cuatro minutos de esa
réplica. Otros podrían sentirse incómodamente inapropiados y desesperados por obtener
material, si el establecimiento de una buena relación continúa durante treinta minutos completos.
Entonces, ¿cuánto tiempo debería durar la construcción de una buena relación? Siempre que el cliente
lo desee. Esté preparado para cualquier extremo del espectro.
EJERCICIOS
1. Piense en ideas para estas cinco historias sobre usted. Les darás carne
en la Parte II.
a. Historia “Por qué hago lo que hago”. Considere la entrevista de trabajo que inspiró
a Chris Powers a renunciar a su sociedad. ¿Qué momento te inspiró a hacer lo
que haces?
b. Cuento “Te diré cuando no pueda ayudarte”. Piense en un momento en el que fue
lo suficientemente honesto como para decirle a un comprador que no era su
mejor solución.
C. Cuento “Te diré cuando cometí un error”. Piense en un momento en el que

cometió un error y se lo confesó al comprador antes de que alguien más se
enterara de ello.
d. Historia de “Iré a batear por ti”. Esto podría ser similar a la historia de Eric Storey
acerca de ir a batear para el Huntington National Bank.
mi. Historia “No soy quien crees que soy”. ¿Qué ideas preconcebidas negativas
probablemente tendrán sus clientes potenciales sobre usted?
Haz una lista de ellos, junto con una idea para una historia que demuestre que
en realidad posees la cualidad opuesta.
2. Piense en ideas para estas dos historias sobre su empresa:
a. La historia fundacional de su empresa. Si aún no lo sabe, entreviste al fundador,

al director ejecutivo, al empleado más antiguo o al historiador corporativo de su
empresa y descúbralo.
b. Historia de “En qué nos diferenciamos de nuestros competidores”. Considere la

historia de Sharad Madison de caminar por los pasillos de Verizon para ver cómo
se hacía la limpieza. ¿Qué historia podría contar para mostrar por qué su
producto o servicio es único?
3. Identifique temas prometedores o intereses comunes sobre los cuales construir historias.
a. Consulte el perfil de LinkedIn de su comprador para conocer los grupos de interés,

la educación, los empleadores anteriores, las publicaciones escritas, las
empresas seguidas, etc.
b. Pruebe la aplicación Refresh para obtener un perfil de intereses común en todos

sus perspectivas.
C. Tome nota en su próxima visita a las oficinas de sus compradores para buscar
diplomas, fotografías y obras de arte, etc. Piense en sus propias historias
relacionadas con lo que encuentre.
4. Descubra cuáles son los mayores temores de su comprador. (¿Que te despidan? ¿No te
asciendan? ¿Una mala calificación de desempeño?) Crea un vínculo duradero contando
tu propia historia sobre ese mismo miedo.
7
EL PRINCIPAL ARGUMENTO DE VENTAS
PARA LA MAYORÍA DE LAS LLAMADAS DE VENTAS, este es el meollo de la cuestión: dónde

se realiza la mayor parte de las ventas tradicionales y dónde se pasa la mayor parte del tiempo
de una llamada de ventas típica. Por lo tanto, hay espacio para muchas historias y los vendedores
exitosos suelen utilizar más de una. Estos son los cinco tipos más típicos que encontré utilizados
en esta parte del proceso de venta.
1. LA HISTORIA DE INVENCIÓN O DESCUBRIMIENTO DE SU PRODUCTO
Esto es similar a la historia de la fundación de su empresa que se trató en el último capítulo,

excepto que se trata del origen de la marca, producto o servicio en particular que ofrece en este
momento. Responde a la pregunta "¿Qué situación dio lugar a que el inventor creara este
producto?" Considere el siguiente ejemplo de Leah Jewell.
A mediados de la década de 1990, Leah dirigía el equipo de inglés de educación superior en

la editorial Prentice Hall. Parte de su trabajo implicaba vender la idea de nuevos libros, primero a
su propia dirección interna, luego a los representantes de ventas y, finalmente, a los departamentos
de inglés de la universidad, que eran el público objetivo. El componente principal de un argumento
de venta en particular fue la siguiente historia.
Comenzó simplemente preguntando: "¿Conoce a Mickey Harris o el Purdue Online Writing
Lab?". Como su audiencia externa estaba formada por profesores de inglés, casi siempre lo
hacían. Muriel “Mickey” Harris era bastante conocida como la profesora de inglés de la Universidad
Purdue que en 1976 creó el primer laboratorio de escritura de la escuela para brindar a los
estudiantes asistencia personal con sus proyectos de escritura. Harris finalmente amplió el acceso
al laboratorio y sus recursos en línea,
1
estableciendo uno de los primeros laboratorios de escritura en línea (OWL) del mundo.
Leah continúa explicando que Mickey y su equipo habían ayudado personalmente a miles de
estudiantes con su escritura en las dos décadas anteriores. Y con más de medio millón de palabras en
inglés y más de mil reglas gramaticales, Mickey podría haber esperado abordar una gran cantidad de
2
preguntas y problemas de los estudiantes. Pero después de varios años, se sorprendió al observar que
la mayoría de los estudiantes que acudían a su laboratorio de escritura llegaban con un conjunto de
preguntas y problemas de escritura notablemente similares. Fueron tan consistentes que su equipo
desarrolló folletos para abordar los problemas más comunes. De hecho, finalmente llegó a la conclusión
de que la mayoría de las cuestiones estaban representadas por sólo 20 temas únicos.
Mickey tenía los datos y la experiencia para delimitar los errores de escritura y las preguntas
frecuentes más comunes que encontró, y Leah y su equipo descubrieron una manera de organizar un
libro en torno a esta información para que a los estudiantes les resultara más fácil encontrar lo que
buscaban. De esa manera, si los estudiantes tienen problemas al tratar de descubrir cómo usar
correctamente el punto y coma, pueden encontrar la respuesta rápida y fácilmente sin tener que leer
consejos sobre guiones largos versus guiones cortos. Ninguno de los manuales actuales en el mercado
estaba organizado de esa manera.
Y Mickey ya tenía una buena ventaja sobre el material con los folletos de referencia que había estado
escribiendo.
Todos entendieron el valor de Mickey Harris y su idea. Fue fácil obtener aprobación para seguir
adelante con el proyecto, los representantes de ventas tenían una historia única y convincente que
contar y los profesores de inglés vieron que el enfoque les solucionaba un problema: cómo lograr que
los estudiantes usaran un manual de manera efectiva. Nació la Guía de referencia sobre gramática y
uso de Prentice Hall de Muriel Harris. Prentice Hall nombró al equipo de Leah "equipo de producto del
año". Y hoy, el libro va por su novena edición y sigue siendo uno de los más vendidos del mercado.
2. HISTORIAS DE PROBLEMAS
Estas son historias sobre personas que encontraron exactamente el tipo de problema para el cual su
producto está diseñado. Son especialmente útiles si los compradores ni siquiera saben que tienen un
problema. Es importante destacar que una historia así permite a los compradores comprender el
problema de una manera más personal y visceral que simplemente decirles: "Apuesto a que tienes este
problema". He aquí un ejemplo.
Kevin Moulton es director de ventas de una empresa de tecnología especializada en seguridad online.
Cuando se reúne con posibles clientes del sector bancario, es probable que les cuente sobre un viaje
que hizo hace unos años a Las Vegas. Estaba allí para un evento corporativo, pero como todos los
demás, se propuso disfrutar de la vida nocturna de Las Vegas.
“Sobre la 1 de la madrugada”, explica, “me di cuenta de que me había quedado sin dinero, así que
busqué el cajero automático más cercano. Ingresé mi tarjeta y contraseña, pero la máquina negó la
transacción. Al parecer, mi banco pensó que podría ser fraudulento. No tengo ningún problema con eso.
Me gusta que mi banco esté atento a ese tipo de cosas”.
Sin embargo, lo que hizo el personal del banco al respecto creó un problema para Kevin. Llamaron a
su esposa.
“Son las 4 de la mañana en Nueva Jersey, donde vivimos, y llaman y despiertan a mi esposa. Y
tienes que imaginar lo que está escuchando al otro lado del teléfono. Debió haber sonado algo así como:
"Lamento molestarla, señora, pero su marido está tratando de conseguir dinero en efectivo en Las Vegas
a la 1 de la madrugada". ¿Lo apruebas? ¿Qué tan enojado crees que estaba en mi banco?
Lo que molestó aún más a Kevin fue que el banco tenía registrado un número de teléfono de
emergencia para él, que era su número de teléfono celular. “¿Pero lo usaron?” él se queja. "¡No! En su
lugar, llamaron a mi casa. Llamé al banco al día siguiente y les recordé que tenían mi número de celular.
Dijeron: 'Es nuestra política llamar al número de casa'. Bueno, entonces, ¿por qué lo tienen?
Kevin termina con esta frustrante pregunta sin respuesta, formulada apropiadamente en un tono
exasperado. La historia establece el problema de que, en su afán por proteger a sus clientes del fraude,
los bancos a veces dificultan demasiado que sus clientes hagan negocios legítimos con ellos. Incluso
pueden, como lo ilustra esta historia, causar conflictos en la vida personal de sus clientes. En este punto,
después de contar esta historia, es muy fácil para Kevin preguntar si sus prospectos podrían tener
algunos protocolos que podrían frustrar de manera similar a un cliente. Y como casi siempre es así,
continúa compartiendo formas en que su empresa puede ayudar a solucionar ese problema. “Por
ejemplo”, dice, “podrías enviar una contraseña de un solo uso al teléfono móvil de tu cliente. De esa
manera, evitará el fraude sin alterar la vida de su cliente”.
La “historia del problema” es una parte fundamental de un argumento de venta y es imprescindible en

su repertorio de historias.
3. HISTORIAS DE ÉXITO DE CLIENTES

Este tipo de historia muestra a alguien que utiliza con éxito su producto o servicio y está satisfecho con el resultado.
No lo confunda con un testimonio, que puede ser tan simple (y aburrido) como citar a uno de sus clientes existentes
diciendo: "Utilizo este producto y funciona muy bien". Las historias de éxito de los clientes son historias, no
declaraciones.
Lo que una historia de éxito tiene en común con un testimonio es que ambos son muy efectivos,
lo que explica por qué las historias de éxito son quizás el tipo de historia de ventas más ubicuo
que se utiliza. Hay dos razones principales por las que los testimonios y las historias de éxito de
los clientes son tan eficaces.
En primer lugar, como señala Casey Hibbard en su libro Stories That Sell: “Confiamos en lo
3
que dicen los demás mucho más que en lo que dice una empresa”. Como prueba, cita una encuesta de
Bridge Ratings de 2007 en la que se pidió a 3.400 encuestados que clasificaran en una escala de 4 , del 1 al 10, cuáles eran sus fuentes
de información más confiables. En la cima

estaban familiares y amigos (8,6). En algún punto intermedio estaban los periodistas (6,1).
No es sorprendente que las dos últimas fuentes de la lista fueran la publicidad (2,2) y los
vendedores telefónicos (1,8).
Como resultado, las historias de éxito de los clientes son más efectivas cuando están escritas
o registradas en una perspectiva en primera persona, contadas por los propios clientes.
Sin embargo, en la práctica, la mayoría se cuenta en tercera persona, por parte del vendedor. Sin
embargo, estas historias aún se benefician enormemente de la credibilidad de la exitosa experiencia
de terceros.
La segunda razón por la que los testimonios y las historias de éxito de clientes son tan efectivos es lo que el profesor de psicología
y marketing Robert Cialdini llama “prueba social” o el factor “me gusta”, en su libro más vendido Influence: The Psychology of 5 Persuasion.
Su hallazgo es que las personas toman decisiones preguntándose

(inconscientemente): "¿Qué haría alguien como yo en esta situación?" Su historia les muestra
exactamente lo que hace alguien como ellos: compran su producto.
Por lo tanto, cuantas más similitudes tenga el personaje de la historia de éxito de su cliente con el
cliente potencial al que le está contando la historia, mayor será la probabilidad de que la historia
funcione.
Sin duda ya conoces bien este tipo de historias, por lo que no incluiré una completa aquí. Solo
haré referencia a algunos ejemplos destacados con los que probablemente ya esté familiarizado.
OnStar reproduce grabaciones reales de llamadas de emergencia en sus anuncios. eHarmony

casi cerró hasta que 10 parejas acudieron al programa de radio de James Dobson para compartir
las historias de éxito de sus relaciones. Casey Hibbard también cita a Microsoft, Visa, Geico, HP,
Accenture, Pfizer, Dell, Dow, IBM, Verizon,
Humane Society y Ford Motor Company, todos ellos aprovechando en gran medida el éxito
6 pisos.
Si ya tiene historias de éxito de clientes, aprenderá cómo mejorarlas en la Parte II de este libro. Si
aún no tienes ninguno, consigue algunos. Entrevista a tus mejores clientes y haz que te cuenten sus
historias de éxito con tu producto, y escríbelas. Mejor aún, pregunte si puede grabar en vídeo las
entrevistas. Puede ir a YouTube para ver un ejemplo de cómo se vio cuando HP pidió a personas de
la Universidad de Leeds en el Reino Unido que compartieran su historia de éxito con el producto
TippingPoint de HP.
7
(discutido en el Capítulo 1).
Historias de éxito que ni siquiera son tuyas
Finalmente, en un giro interesante, algunos vendedores cuentan historias de éxito de clientes sobre
empresas que ni siquiera son sus clientes y con cuyo éxito no tuvieron nada que ver. Y no es nada
deshonesto. En realidad es bastante brillante y funciona.
He aquí un ejemplo de ello. Shane Skillen es cofundador y director ejecutivo de Hotspex, una
innovadora empresa de investigación de mercado en Toronto. Una de las historias de éxito que les
cuenta a sus clientes potenciales es sobre el ambientador Febreze, una marca en la que nunca ha trabajado.
Procter & Gamble lanzó Febreze en 1996 después de inventar una nueva tecnología de pulverización
que en realidad elimina los olores de las telas en lugar de enmascararlos con olores más fuertes y
agradables. Era perfecto para jóvenes de la alta sociedad cuya ropa olía a humo después de una
noche en el bar, o cualquier casa con mascotas, calcetines sudorosos o adolescentes.
La marca se lanzó en los principales mercados con una agresiva campaña de marketing: dos
series de comerciales de televisión, muestras de productos y anuncios enviados por correo a los
hogares y enormes exhibiciones de productos en las tiendas de comestibles.
¿El resultado? Fue un completo fracaso. La pregunta, por supuesto, era por qué.
El problema resultó ser que las personas que están constantemente en presencia de malos olores
se vuelven insensibles a ellos y ya no los notan. Si no notan la apestosa caja de arena de Fluffy, no
necesitan Febreze.
El equipo de Febreze decidió realizar más investigaciones, como se describe mejor en el libro de
Charles Duhigg, The Power of Habit. Una de las personas que entrevistaron era una mujer de unos
40 años que vivía en un suburbio cerca de Scottsdale, Arizona. Tenía hijos adolescentes, pero nadie
en la casa fumaba y no había mascotas, por lo que no parecía el tipo de persona que esperaban que
fuera un gran consumidor de Febreze. Aún más interesante, dijo que no usó Febreze para fines
específicos.
huele. Ella dijo: “Lo uso para la limpieza normal: un par de pulverizaciones cuando termino en una
habitación. Es una bonita manera de hacer que todo huela bien como toque final”. 8 Le preguntaron
si podían verla limpiar su casa y grabaron en video todo el evento. Vieron cómo aspiraba la sala
de estar y luego rociaba Febreze sobre la alfombra recién limpiada. "Es agradable, ¿sabes?" ella dijo.
"Rociar se siente como una pequeña mini celebración cuando termino una habitación".
Ese fue el comienzo de una visión revolucionaria. De vuelta en la oficina central, mirando miles de
horas de vídeos de personas limpiando sus casas, el equipo confirmó su intuición. Vieron a una mujer
de 26 años haciendo una cama, alisando las sábanas, ajustando una almohada y luego sonriendo
mientras salía de la habitación. "¿Viste eso?" preguntó uno de los investigadores. Luego vieron a otra
mujer limpiando la cocina y limpiando la encimera antes de hacer un agradable y relajante estiramiento.
“¡Ahí está otra vez!” Estas mujeres disfrutaban de un momento de satisfacción por el trabajo bien
hecho al finalizar una tarea de limpieza. Y, como el equipo aprendió de la mujer de Scottsdale, Febreze
podría ser una excelente manera de darle a lo que alguien estaba trabajando un olor a recién limpio,
uno digno de celebrar.
Resulta que P&G había estado intentando vender Febreze para resolver un problema que la gente
no tenía. Dos años después del lanzamiento original, la empresa reiteró el posicionamiento de la
marca como una recompensa: ese olor agradable al final de un trabajo de limpieza bien hecho. Las
ventas se duplicaron en los dos primeros meses. 9 Y hoy Febreze es un
marca de mil millones de dólares.
Como lo describe Shane Skillen, al principio P&G se había centrado en el “estado de necesidad”
equivocado del consumidor. Y sólo a través de la segunda ronda de investigación creativa el equipo
de P&G encontró una mejor estrategia para la marca. La empresa de Shane tiene un modelo patentado
de descubrimiento de estados de necesidad que utiliza algunas de las mismas técnicas que utilizó el
equipo de Febreze, además de algunas únicas, para ayudar a las empresas a encontrar el estado de
necesidad correcto la primera vez.
Shane podría contarles a sus clientes potenciales acerca de sus propios clientes que en realidad
ha ayudado con el modelo de estado de necesidad de Hotspex, y algunas veces lo hace.
Pero todavía encuentra valor en contar la historia de Febreze porque es un ejemplo más conocido del
tipo de problema en el que trabaja su empresa y el tipo de solución que ofrece. Tampoco tiene que
preocuparse por compartir accidentalmente información confidencial del cliente con la historia de
Febreze, porque no tiene ninguna.
Si tiene problemas para idear sus propias historias de éxito de clientes (o incluso si no las tiene),
dedique algún tiempo a pensar en las más amplias.
historias de éxito reconocidas en su industria que cree que tienen un parecido plausible con la
experiencia que sus clientes tienen con usted. Comparte esas historias y conecta los puntos.
4. HISTORIAS DE “DOS CAMINOS”
Le puse el nombre a este tipo de historia en honor al poema de Robert Frost “El camino no
tomado” que comienza con “Dos caminos se bifurcaban en un bosque amarillo”. 10 Como
sugiere el nombre, en realidad son dos historias, no solo una. La primera historia es
esencialmente una “historia del problema”, como se analizó anteriormente: la narrativa del
encuentro de una persona con el problema para el cual su producto o servicio está diseñado.
La segunda es una “historia de éxito” que sigue los acontecimientos de la misma persona (o
una similar) cuando se encuentra con la misma situación, pero muestra a esa persona haciendo
uso de su producto o servicio, lo que lleva a un resultado presumiblemente mejor.
Estas pueden ser historias reales como la mayoría de las demás en este libro. Pero en este
tipo de historias muchos vendedores tienden a utilizar ejemplos hipotéticos, por lo que
compartiré un ejemplo de ese tipo aquí.
Uno de los primeros trabajos de Logan Strain después de la universidad fue atender llamadas entrantes en un
11
tienda online de artículos Cuando alguien llamó para preguntar sobre una pelota de baloncesto.
deportivos. Hoop, su objetivo de ventas era lograr que la persona que llamaba considerara el
modelo de gama alta de la empresa, que era de mayor calidad pero, por supuesto, también más
caro. Le pareció una tarea fácil. Estas personas ya querían comprar una canasta de baloncesto.
Sólo necesitaba conseguir que compraran el mejor.
Durante las llamadas de los clientes, le explicó todos los beneficios del modelo premium.
“Hice hincapié en que el poste sea más duradero, el tablero más ancho y la garantía más
completa: todos los beneficios que aprendí del fabricante”.
Pero después de meses de esfuerzo, admitió que su tasa de éxito era deprimente. Eso no
cambió hasta que dejó de hablar de beneficios y comenzó a contar historias de “dos caminos”
para poner esos beneficios en el contexto de la vida de una persona. En este caso, esa persona
es la persona que llama y quizás sus hijos. Logan diría:
Este es un excelente aro de baloncesto. Pero digamos que dentro de dos años su hijo es mucho
mejor en el baloncesto porque ha estado practicando. Pero no pueden hacer tiros de banco como lo
hacen en su escuela porque el tablero es demasiado estrecho. Quizás incluso bajen el aro e intenten
encestar y terminen rompiendo el tablero. Desafortunadamente, tendrás que conseguir uno
completamente nuevo porque la garantía no cubre la inmersión.
Pero, ¿qué pasa si obtienes el [Modelo B] y es dentro de dos años? Todavía podrán practicar en
casa, porque está mucho más cerca de los sistemas profesionales que usan en los juegos escolares. ¿Y si bajan el aro,
encestan y lo destrozan todo? El fabricante le enviará un reemplazo. Si planeas vivir en tu casa por mucho tiempo y
quieres un aro que te dure, esto es lo que te recomiendo.
Observe que Logan no estaba usando ningún dato diferente ni vendiendo ningún beneficio
diferente. Simplemente estaba explicando el impacto de esas diferencias en el contexto de la vida
del cliente potencial, una historia a la vez. En sus palabras:
Ya no eran sólo viñetas en la hoja de especificaciones del fabricante. Representaban experiencias reales. Contaron
una historia mejor. "Un tablero más ancho" de repente se convirtió en un niño que practicaba su tiro al banco en casa
para mejorar sus juegos en la escuela. “Un poste más resistente” de repente se convirtió en un sistema duradero que
puede soportar tanto abuso como esté dispuesto a soportar. De repente, “una mejor garantía” se convirtió en tener un
aro para jugar durante años, en lugar de simplemente prescindir de un sistema de baloncesto porque se rompió. Y
rechazar todas esas cosas contaba una historia completamente diferente: una historia peor.
Al contar estas dos historias, obligué a mis prospectos a pensar con qué historia quieren vivir.
5. HISTORIAS DE VALOR AGREGADO
Estas son historias que realmente aumentan el valor o el atractivo del producto.
La historia de Chris Gug sobre Pig Island al comienzo de este libro es un ejemplo. Pero
permítanme compartirles un ejemplo de un entorno B2B más tradicional.
Andy Smith es vicepresidente senior de un corredor/corredor de inversiones que presta
servicios a la industria financiera. Su trabajo principal es vender bonos a bancos. Escuchar a un
vendedor de bonos hablar con un banquero puede parecer un idioma extranjero para alguien de
fuera: "Oye, tengo un bono de agencia, tiene un vencimiento a cinco años, un cupón del 2 por
ciento y el precio es un octavo del precio". un porcentaje por encima de la media. ¿Tu interesado?"
A veces, esa es información suficiente para que el banquero tome la decisión de comprar un
bono. Pero incluso para un banquero, no hay nada sexy o inusualmente efectivo en ese discurso
de venta. Andy prefiere vender lo que él llama "bonos de historia". Como sugiere el nombre, se
trata de bonos con historias detrás que los hacen de mayor interés para el banquero.
Lo explica con este ejemplo: “Vendemos muchos valores respaldados por hipotecas.
Se trata de bonos formados por grupos de cientos o miles de préstamos hipotecarios de Fannie Mae o 12 de Freddie Mac.
Los banqueros saben que son inversiones bastante

seguras y líquidas, que pagan capital e intereses todos los meses. Podría tener una para vender
que se compone de hipotecas Fannie Mae a 30 años con un interés del 3,75 por ciento que pagan
un cupón del 3 por ciento, y eso es todo lo que puedo decir al respecto”.
Pero a veces Andy consigue un vínculo que consiste enteramente en lo que se llama
hipotecas de reubicación. También podría estar compuesto por hipotecas Fannie Mae a 30 años al
3,75 por ciento con un cupón del 3 por ciento. Pero lo vendería contándole al banquero una historia
sobre su hermano. Andy dice que la conversación suele ser así:
Mi hermano es un par de años mayor que yo. Hizo un breve período en consultoría, obtuvo su MBA en la Ivy League y luego
aceptó un trabajo en finanzas corporativas en una empresa de Fortune 50. Como muchas de esas grandes empresas globales, les
gusta que sus ejecutivos tengan experiencia de liderazgo en toda la empresa. Por eso, trasladan a sus empleados con mejor
desempeño a una nueva ubicación aproximadamente cada tres años. Ya se ha mudado cinco veces.
Y cada vez que lo envían a otro lugar, contratan a un agente inmobiliario para vender su casa, mudar todas sus cosas, compran
su hipoteca y la liquidan cuando se vende la casa. Luego, tres o cuatro años después, lo vuelven a hacer. Por lo tanto, sus hipotecas
normalmente se pagan anticipadamente. E incluso si dejan de trasladarlo, lo ascenderán tan rápido y su salario aumentará tan
rápido que querrá mudarse a una casa más grande con bastante frecuencia. De cualquier manera, es probable que esa hipoteca se
cancele antes de tiempo.
Entonces, estos bonos de reubicación son los mismos que todos los demás bonos respaldados por hipotecas, excepto que
todos los préstamos hipotecarios son para personas como mi hermano que son reubicados por su trabajo. Por lo tanto, espera que
paguen sus inversiones de manera más rápida y confiable que los demás.
Y con esa historia, el atractivo de lo que Andy vende ahora ha aumentado significativamente.
Veamos cómo funcionó. Yo diría que aquí están sucediendo dos cosas distintas.
Una es que la historia ayudó al banquero a llegar a la conclusión de que estos bonos son en
realidad diferentes de los demás bonos de la misma clase. Puede tener más confianza en que
estos bonos no entrarán en default, porque las compañías multimillonarias a menudo están pagando
los préstamos, no sólo los prestatarios individuales. Además, si las tasas de interés suben, ella no
se quedará con este bono por tanto tiempo como con los demás porque generalmente se liquidan
antes.
La otra cosa que está sucediendo es el efecto Isla Cerdo. La historia le permitió a Andy
humanizar la garantía en la que se basan estos bonos. El banquero ahora puede imaginarse a un
ser humano al otro lado de ese fondo hipotecario, tal como yo puedo imaginarme a Chris Gug
yendo en su bote hasta una costa llena de lechones nadando.
Y al igual que la historia de Pig Island, ese banquero ahora tiene una historia en la que reflexionar
cada vez que consulta sus informes sobre ese bono. Quizás lo más importante es que ese banquero
tiene una historia que contarle al presidente del banco, a los miembros de la junta directiva o a sus
depositantes cuando le preguntan en qué está invirtiendo su dinero. Tener esa historia para contarle
a otras personas la ayuda a dormir mejor por la noche y a sentirse mejor con respecto a su
inversión, al igual que la historia de Pig Island me hace sentir mejor acerca de mi inversión en esa
película cada vez que se la cuento a otra persona.
EJERCICIOS
Desarrolle historias para los cinco usos más comunes de la narración durante el discurso de venta
principal.
1. La historia de invención o descubrimiento de su producto. ¿Qué situación motivó que el

inventor creara este producto? Esta es una historia personal desde la perspectiva del
inventor, no una historia “corporativa” impersonal.
2. Historia del problema. Como el banco que llama a la esposa de Kevin Moulton en medio
de la noche, piense en una situación real en la que alguien experimentó el problema por
excelencia para el cual su producto o servicio está diseñado.
3. Historias de éxito de clientes. Piense en el ejemplo más inspirador o atractivo de alguien

que utiliza su producto o servicio y tiene una experiencia fabulosa.
Entrevista a tus mejores clientes para conocer todos los detalles. (Vea los
consejos sobre entrevistas en el Capítulo 24.)
Mejor aún, grabe en video la entrevista y muéstresela a sus prospectos en

lugar de contar la historia usted mismo.
Dado que esta es la historia de ventas más común que contará, desarrolle
varias de ellas con distintos clientes. Luego, utilice el que involucre a un cliente
más similar al cliente potencial al que se lo va a contar.
Considere utilizar historias de éxito prestadas. ¿Cuáles son los ejemplos más
reconocibles de historias de éxito de clientes en su industria? Compártelos y
descubre las similitudes con las experiencias que tienen tus clientes.
4. Historias de dos caminos. Invente una historia problemática y una historia de éxito sobre el
mismo cliente hipotético. El primero describe su experiencia sin su producto o servicio y el
segundo describe su experiencia con él. (Vea el ejemplo de Logan Strain anteriormente
en este capítulo como modelo).
5. Historias que agregan valor. ¿Qué tipo de historia podrías contar que realmente aumente
el valor de lo que vendes, como la historia de Pig Island o Andy?
¿La historia del “bono de reubicación” de Smith? ¿Qué puedes decir que hace que
tu producto o servicio sea interesante o único?
8
MANEJANDO OBJECIONES
Como la mayoría de los vendedores han aprendido, la verdadera venta no comienza hasta que el
comprador dice que no. Como resultado, los vendedores utilizan una serie de modelos probados para
manejar las objeciones, como LAIR (Escuchar, Reconocer, Identificar la Objeción, Revertirla), LACE
(Escuchar, Aceptar, Comprometerse, Acción Explícita), LAARC (Escuchar, Reconocer, Valorar,
1 Algunos
Responder, Confirmar) y SentirseEncontrado.
expertos en ventas juran que si usted permanece en silencio unos segundos, los clientes potenciales
2
responderán a sus propias objeciones.
Todos estos pueden ser muy efectivos y ciertamente no deberías desechar el que funcione para ti.
Pero si no utilizas historias como parte de esos métodos, o además de ellos, te estás perdiendo una
herramienta muy poderosa.
Esto se debe a que las objeciones de sus compradores a menudo toman la forma de una historia, ya sea
que la compartan con usted de esa manera o simplemente la lleven en su cabeza de esa forma.
Los expertos en historias de Anecdote, una empresa que ayuda a los líderes empresariales a desarrollar
su historia estratégica, se refieren a ellas como “antihistorias” y observan: “No hay nada mejor que ellas”.
una historia con un hecho. Sólo puedes superarlo con una historia mejor”. de 3 Aquí hay un ejemplo
exactamente eso de Tiffany López.
Tiffany es ejecutiva de cuentas sénior en DataServ, una empresa que ayuda a las empresas a dejar
de utilizar papel por completo y a gestionar en línea todos sus procesos y documentos de cuentas por
pagar, por cobrar y de recursos humanos. Una de las objeciones más comunes que recibe durante una
llamada con un nuevo cliente potencial es algo como esto: “Sé que su sistema nos ahorraría algo de
tiempo y estamos muy ocupados en este momento.
Pero no estoy seguro de que el retorno de ese ahorro de tiempo valga la inversión”. Cuando profundiza
un poco más para descubrir qué hay detrás de la objeción, Tiffany a menudo encuentra la siguiente
historia desarrollándose en la cabeza del cliente potencial: "Si no tuviera que dedicar tanto tiempo al
papeleo, supongo que podría hacerlo".
Finalmente limpiar nuestros archivos maestros de proveedores. Eso me permitiría entender

realmente cuánto gastamos con cada proveedor y me pondría en una mejor posición para
negociar descuentos. Pero esa no será una cifra muy grande”.
En respuesta, en lugar de un hecho o un conjunto de argumentos, Tiffany comparte la historia

de uno de sus prospectos recientes que tenía la misma objeción: el gobierno municipal local.
zoo.
En una de mis primeras llamadas al zoológico, descubrí que estaban muy ocupados, como tú. Pasaban mucho tiempo
ingresando documentos en su sistema interno, tal como lo hace usted, y enviando copias impresas de los documentos a
instalaciones de almacenamiento externas solo para tener que buscarlas en un almacén más tarde. Les expliqué que con
nuestro sistema ya no tendrían que hacer nada de eso y ahorrarían una cantidad significativa de tiempo. Entonces les
pregunté: "¿Qué podrían hacer si tuvieran todo ese tiempo de regreso?"
Sus ojos se abrieron mucho en ese momento y dijeron: "Podríamos hacer más investigaciones y aplicar
para obtener más dinero de subvención”.
Entonces dije: “¿No es el dinero de la subvención la forma en que se paga casi todo por aquí? ¿Como esa nueva
exhibición de gorilas en la que has estado trabajando durante meses?
Dijeron: "Sí".
Entonces dije: “Déjame aclarar esto. ¿Todo este papeleo administrativo en realidad le impide buscar su fuente de
ingresos número uno?
"Sí, supongo que lo es".
"Bueno, entonces, me parece una obviedad".
Es entonces cuando Tiffany deja de contar su historia y brinda un poco de silencio para que
haga su trabajo. Ella cuenta la historia porque a la mayoría de las personas les resulta difícil
pensar en la forma más rentable de dedicar un montón de tiempo extra que aún no tienen,
porque todavía no lo tienen.
Aparentemente, no es raro que a los prospectos se les ocurran algunos pequeños problemas
en los que trabajar, como limpiar los archivos maestros del proveedor. Pero después de escuchar
su historia, es más fácil para los prospectos pensar en un trabajo de mucho mayor valor que
podrían estar haciendo, ya sea porque la historia los impulsó a pensar fuera de lo común por un
minuto o porque simplemente no quieren parecer mezquinos. en comparación con otras
perspectivas de Tiffany. De cualquier manera, rápidamente piensan en formas más valiosas de
emplear su tiempo. Su historia aumenta inmediata y legítimamente el valor del producto que
vende Tiffany. Simplemente pedirles que "piensen más" sobre cómo emplear ese tiempo extra
no funciona tan bien.
Note algo más interesante acerca de esta historia. Esta no es una historia de éxito de ventas
que termina con el zoológico firmando en la línea de puntos y convirtiéndose en el cliente más
nuevo de Tiffany. Eso aún no ha sucedido (aunque confía en que sí).
voluntad). Tiffany no limita sus historias a los clientes actuales. Sabe que también se puede encontrar
sabiduría en sus llamadas a prospectos que no funcionaron y a aquellos que simplemente no lo han
hecho todavía. También debes mantener tu mente abierta a estas fuentes inesperadas de material
narrativo.
PRECIO DE NEGOCIACIÓN
Una de las objeciones más comunes (y a menudo definitivas) que plantean los compradores es el precio,
por lo que merece una mención especial aquí.
Si estás en el punto en el que estás negociando el precio, felicidades. Tiene un cliente potencial
interesado en lo que vende y probablemente haya resuelto todas las demás objeciones que tenga. A
menudo, negociar precios es simplemente parte del juego y la mayoría de los vendedores tienen un
método explícito para navegarlo. La narración de historias no pretende reemplazar eso, pero puede
aumentarlo. Como explicó Rick Rhine de Tailwind Marketing: "Si puedo mantener el flujo de historias
mientras hablamos de precios, tendré más éxito".
Por ejemplo, si descubre que el motivo principal de la objeción al precio es la falta de apreciación
del comprador de por qué su producto es diferente de los competidores de menor precio en el mercado,
entonces debe decirle a su cliente "¿En qué nos diferenciamos de nuestros competidores?". ” historia
que desarrolló en el Capítulo 6. Aquí hay un ejemplo específicamente relacionado con el precio que es
instructivo en muchos niveles. 4
"Si tienes que pagar por algo por adelantado en esta industria, ¡es una estafa!" Así dice un dicho
familiar pero desafortunado en el negocio del modelaje y el talento. Es familiar porque ha estado flotando
durante décadas. Es desafortunado porque no es cierto; al menos no lo es si desea tener las mejores
probabilidades de éxito. Muchos aspirantes a modelos piensan ingenuamente que pueden conseguir un
contrato lucrativo sin formación, experiencia o conocimiento del negocio. “Todo lo que necesito”, podría
pensar, “es un agente que me represente”. No es sorprendente que eso rara vez funcione. Como en
cualquier industria, aquellos con habilidades y experiencia relevantes están en mejor posición para tener
éxito. Y uno de los mejores lugares para que ese aspirante a modelo obtenga esa habilidad y experiencia
es Excel Models & Talent. Durante 25 años, la propietaria Melissa Moody ha colocado modelos en
revistas femeninas como Vogue, Elle y Cosmopolitan, y en pasarelas de Nueva York, París y Milán. Los
cantantes y bailarines que representa han obtenido prestigiosos premios, incluidos un Grammy, un
American Music Award y un Teen Choice Award.
A diferencia de una agencia de talentos tradicional, Excel no solo conecta a los clientes con
modelos y cobrar una comisión por negociar el trato. En cambio, capacita a sus estudiantes
en modelaje, actuación, etiqueta profesional y el lado comercial de la industria. Y Melissa los
lleva personalmente a competencias en Nueva York, Los Ángeles y París todos los años
para adquirir experiencia. Por supuesto, a veces los reserva directamente con los clientes.
Pero también puede encontrarles compromisos en todo el mundo a través de una red de
agentes internacionales con los que trabaja.
Por lo tanto, es comprensible que tenga que cobrar a sus estudiantes por estos servicios.
Pero aun así, a menudo recibe la objeción de que “no deberías tener que pagar nada por
adelantado en esta industria” de un cliente potencial, que suele ser una niña de 14 años
acompañada por sus padres.
En estas situaciones, Melissa tiene tres respuestas. Primero, les pide que miren la oficina.
"¿Que ves? ¿Cómo crees que pago las aulas, los muebles, las luces?” ella pregunta. Si eso
no funciona, le pregunta a la futura modelo o a sus padres a qué se dedican. “Oh, bien, usted
es contador”, podría responder. “Porque realmente necesito hacer mis impuestos. Pero no
quiero pagarlo a menos que obtenga un reembolso. ¿Los harás por mí? De
por supuesto que no.
Si esas dos respuestas no resuelven la objeción, Melissa saca su arma más poderosa:
una historia. Esta historia trata sobre Kristine, una belleza de 17 años, de cabello castaño,
piernas largas y pómulos altos. Tenía madera de modelo de talla mundial y era una de las
mejores alumnas de Melissa. Durante una de las competiciones anuales de Nueva York,
Kristine quedó en primer lugar entre 1.200 chicas. De regreso a casa, la semana siguiente,
recibió 42 devoluciones de llamadas de agentes y clientes, una cifra sin precedentes. Melissa
la ayudó a elegir las mejores oportunidades y Kristine y sus padres viajaron nuevamente a
Nueva York para firmar un trato.
El día de la gran reunión, Melissa recibió una llamada de Kristine, que estaba en su
teléfono celular, sentada en el asiento trasero de un taxi, dirigiéndose a la oficina del cliente
para firmar el contrato. Kristine estaba llorando. "¿Qué ocurre?" –preguntó Melissa.
Kristine estaba teniendo dudas. Ser modelo nunca fue realmente su idea. Era de su
mamá. Kristine quería tener éxito, pero no en este negocio. “Melissa, me gradué como la
mejor de mi clase. No quiero ganarme la vida con mi apariencia”, dijo. Quería ir a la escuela
de negocios y dirigir una empresa. "¿Qué tengo que hacer?"
En este punto de la historia, Melissa hace una pausa y le explica a su cliente potencial
cómo habría respondido la pregunta si Kristine no hubiera pagado por la capacitación y la
experiencia que obtuvo de Excel. “Le habría dicho: 'Kristine, tengo 15.000 dólares invertidos
en ti y un contrato. ¡Métete en esa oficina y firma esos papeles para que pueda recuperar mi
dinero!' Pero como no trabajo de esa manera,
Lo que en realidad le dije fue esto: 'Kristine, sigue tu corazón. Vuelve a casa y persigue tu
sueño'”. Y eso es exactamente lo que hizo Kristine.
Hay dos lecciones en el método de Melissa para resolver la objeción sobre el pago.
Primero, sabe que su mayor y mejor arma es una historia, no un hecho o un argumento. En
segundo lugar, esta historia en particular le permite resaltar el beneficio de su política de
precios para el cliente, no para ella. Eso es muy diferente de sus dos primeros intentos. La
necesidad de pagar por las luces y los muebles es una de las razones por las que Melissa
necesita cobrar una tarifa. La analogía del servicio gratuito de impuestos también explica
por qué Melissa necesita cobrar por adelantado. Pero la historia de Kristine muestra un
beneficio para el estudiante. Pagar por adelantado le ofrece un agente que tiene en mente
sus mejores intereses y lo mantiene alejado de un compromiso que quizás no desee tener
más adelante. En lo que respecta a Melissa, cualquier cosa menos sería una estafa.
Si se encuentra defendiendo sus precios, piense en una historia similar sobre cómo el
precio que cobra es bueno para el cliente, no para usted. ¿Qué les pasaría mal a los clientes
si pagaran menos y su producto fuera proporcionalmente más barato en calidad?
SER PROACTIVO CON LAS OBJECIONES
Aquí hay un par de técnicas que lo ayudarán a ser más proactivo con sus historias para
resolver objeciones. Ambos provienen de fuentes muy improbables.
Una historia de viaje de descubrimiento
La primera técnica no proviene en absoluto de un vendedor tradicional. Es del director de

investigación de mercado global de Amway, Randy Locke. El trabajo de Randy no es vender
productos. Trafica con ideas. Es su trabajo y el trabajo de su equipo recomendar cursos de
acción estratégicos a la alta dirección, a menudo cuando esa recomendación entra en
conflicto con la opinión personal de uno de esos altos directivos. Y son esos casos en los
que Randy impulsa una idea impopular en los que más ha aprendido sobre ventas y sobre
cómo contar historias.
La forma más sencilla de plantear sus desacuerdos con la dirección, por supuesto, es
simplemente exponerlos y explicarlos. Por ejemplo, podría decir: “He examinado el
documento de estrategia más reciente y no estoy de acuerdo con los puntos 2 y 4, y estas
son mis razones. . .” Pero a los seres humanos, siendo lo que son, no les gusta que les
digan que están equivocados en algo, especialmente delante de sus pares. Podemos
ponernos a la defensiva y
Sin darnos cuenta, ponemos más barrera a las nuevas ideas de lo que se justifica, descartando
objeción tras objeción en un intento más de rescatar nuestro orgullo que de tomar la mejor
decisión.
Randy descubrió que era más efectivo contar una historia sobre cómo su equipo comenzó
apoyando completamente un nuevo plan y cómo llegaron a encontrar su punto de desacuerdo.
Podría sonar así: “Estábamos emocionados de recibir el nuevo documento de estrategia y nos
pusimos a trabajar de inmediato para ayudar a desarrollar las ideas con nuestros mejores
conocimientos de los consumidores. Pero mientras hacíamos eso, nos encontramos con algunas
investigaciones que nos hicieron cuestionar los puntos 2 y 4. Nos sorprendió descubrir eso. . .” Y
a partir de ahí, Randy se lanza a su viaje de investigación que condujo a la epifanía en primer
lugar.
Todos los mismos puntos que se plantearían en el enfoque más directo se mencionarían en
el enfoque de narración. La diferencia es que el enfoque directo se configura desde el principio
como una conversación contradictoria: "Yo tengo razón y tú estás equivocado, y he aquí por qué".
Pero el segundo enfoque, el de contar historias, se plantea como un viaje de descubrimiento.

Comienza en el mismo lugar intelectual que el público. En lugar de sentirse confrontativo o
adversario, el público siente más una sensación de aventura y está ansioso por ver adónde lleva
el viaje. Como resultado, es más probable que Randy termine con un acuerdo que con un dolor
de cabeza.
Si tiene ideas para compartir con sus clientes potenciales o compradores que probablemente
se consideren contrarias a su opinión sobre algo, desarrolle su propia historia de “viaje de
descubrimiento” para explicar cómo llegó a su posición controvertida. Tendrás mucho más éxito.
Resuelva las objeciones incluso antes de que surjan
Finalmente, uno de los usos más poderosos de la narración para resolver objeciones es
resolverlas antes de que surjan. Un ejemplo improbable pero ilustrativo proviene de la película de
hiphop 8 Mile. El personaje principal, BRabbit (interpretado por Eminem), entra en una batalla
de rap donde los competidores se insultan unos a otros. Rabbit se molesta cuando llega a la final
y se da cuenta de que su oponente, Papa Doc, es el líder de una pandilla que recientemente lo
golpeó e intimidó a su mejor amigo para que se disparara en la pierna con su propia arma.
Sabiendo que información tan embarazosa le da a Papa Doc una ventaja, Rabbit tiene una
epifanía justo antes de subir al escenario. En lugar de lanzarse a insultar, comienza su rap
contando sin vergüenza la humilde historia de su vida, que incluye: “Sé todo lo que está a punto
de decir contra mí. Vivo en un ...
remolque con mi mamá . . . Tengo un amigo tonto llamado Cheddar Bob que dispara
misma en su pierna con su propia arma. . . Me atacaron los seis
tontos.”
Conejo dejó a su oponente sin municiones. Cuando sea su turno, Papa Doc
simplemente le entrega el micrófono al maestro de ceremonias y sale del escenario derrotado.
Si bien el contexto puede ser inusual, la estrategia de Rabbit es brillante y también se
puede utilizar en llamadas de ventas. He aquí un ejemplo de Ben Koberna de EASI, a quien
conoció en el Capítulo 3. Ben explica: “Los clientes potenciales siempre hacen la misma
pregunta: '¿A los vendedores les gustan las subastas inversas?'”. Su respuesta siempre
provoca risa: “Bueno, hemos ejecutar los números. Y los vendedores se enojan en
aproximadamente el 100 por ciento de los casos”.
Aunque el humor disipa parte de la tensión en torno a la pregunta, no resuelve la objeción
subyacente. A sus clientes potenciales no les agrada la idea de contratarlo debido a la
reacción adversa que saben que provocará en sus proveedores. Después de recibir esa
objeción en muchas llamadas de ventas, Ben ahora usa la siguiente historia de manera
preventiva:
Uno de mis primeros clientes fue el gobierno de una ciudad mediana en el centro de Florida. Habían estado pagando
250.000 dólares al año a un contratista para que retirara el lodo de una planta de tratamiento de aguas residuales
cuando nos contrataron para realizar una subasta inversa. Encontramos varias empresas de eliminación de lodos para
competir por el contrato y las invitamos a todas a una reunión previa a la licitación para poder explicar el proceso. El
titular, acompañado de su abogado, se presentó con una diatriba. Comenzó a gritar y chillar y en un momento pateó
una silla. Insistió en que todo el proceso era ilegal y afirmó que mi equipo iba a ser arrestado.
Finalmente logramos que se calmara y comenzamos el proceso de licitación. Su primera oferta fue de 250.000
dólares, por supuesto. Cuando empezaron a llegar ofertas más agresivas, redujo la suya a 240.000 dólares, luego a
200.000 dólares y luego a 150.000 dólares. La siguiente oferta que vimos de él fue de $0. Obviamente, eso fue un error.
Alguien debe haber hecho clic en el botón equivocado. Así que pausamos la subasta y lo llamamos por teléfono.
Explicamos su error y ofrecimos eliminar esa oferta antes de reanudar la subasta. Él respondió con calma: “No cometí
un error. He estado vendiendo el lodo a los agricultores locales durante los últimos veinte años para utilizarlo como
fertilizante. Iré a recogerlo gratis”. Y eso es exactamente lo que ha estado haciendo desde entonces.
Al terminar su historia, Ben le explica a su cliente potencial: “Tú y yo sabemos que los
vendedores se enojarán. Pero ellos me gritarán y gritarán a mí, no a ti. Parte de mi trabajo es
protegerte de todo eso. Simplemente puedes ahorrar dinero”.
Si encuentra objeciones en casi todas las llamadas, busque una historia para
resolverlos antes de que se lo soliciten.
EJERCICIOS
1. ¿Cuáles son las tres objeciones más comunes que recibes durante las rebajas?
llamadas? Para cada objeción, piense en una ocasión que involucre una situación actual o
cliente anterior (o incluso otro cliente potencial) que demuestre la
Falacia de la objeción. Pregunte a sus clientes u otros
vendedores de su oficina para que le ayuden a identificar tal ocasión.
2. Piense en una idea o concepto que analice en un discurso de venta que sea más
probable que plantee una objeción. Esbozar una historia de “viaje de descubrimiento” sobre
cómo llegó usted personalmente a sostener el punto de vista que defiende.
Debería decir algo como esto: "Solía pensar como tú
. . que
hizo lo . Pero
me llevó
luegoainvestigué
descubrir un poco y ...
. . . esto cambió
Esto obviamente . . . mi manera de pensar
él."
3. ¿Cuál es la objeción más común que recibes? (Ver tu lista

(del ejercicio n.º 1 anterior). ¿Surge en casi todas las llamadas de ventas?
Si es así, piense en formas en las que podría utilizarlo de forma preventiva en lugar de esperar.
para manejarlo a la defensiva.
9
CERRANDO LA VENTA
COMO MENCIONÉ al comienzo de la Parte I, cada vendedor que entrevisté tenía un proceso de ventas explícito
que seguía, y casi todos los procesos eran diferentes de alguna manera. Algunos fueron largos y complicados y
otros breves y sencillos. Pero había un paso, y sólo un paso, que todos y cada uno de esos procesos tenían en
común: cerrar la venta (a veces llamado “solicitar la venta”). Puedo decir esto con confianza porque el proceso de
venta más corto y simple contenía solo un paso, y "cerrar la venta" era ese. Usted mismo ve este proceso de
venta de un solo paso cada vez que una niña de 10 años aparece en su puerta y las únicas palabras que sale de
su boca son: "¿Te gustaría comprar algunas galletas Girl Scout?"
Sería fácil argumentar, entonces, que este es el paso más importante del proceso de
ventas y el único que no se puede omitir. Sin embargo, no es el primer paso que les viene a
la mente al pensar en usos apropiados para la narración de historias, o al menos no fue el
primer paso que les vino a la mente a la mayoría de los vendedores que entrevisté. Construir
una buena relación con el comprador, el argumento de venta principal y resolver las
objeciones fueron cosas mucho más rápidas que me vinieron a la mente.
Pero los vendedores que sí utilizaron la narración en esta etapa lo hicieron de maneras
muy singulares y efectivas. Como tal, estas historias merecen ser añadidas al repertorio de
cualquier vendedor. Las tres formas más prometedoras se analizan a continuación.
CREAR UN SENTIDO DE URGENCIA
Incluso después de haber convencido a sus clientes potenciales de que se beneficiarían de

su producto o servicio, de que el suyo es superior al de su competencia y de que el precio
es aceptable, los vendedores a menudo enfrentan una barrera final que podría expresarse de esta
manera: "Definitivamente haremos un pedido, pero ahora no es el momento adecuado".
En esta situación, los vendedores a menudo se encuentran reiterando, en vano, los mismos
beneficios que ya explicaron anteriormente. Lo que muchos encuentran más efectivo es ayudar al
cliente potencial a comprender el problema único creado por la espera.
Tiffany López de DataServ, a quien conoció en el último capítulo, ofrece un ejemplo instructivo.
A finales de 2013, Tiffany cerró una venta con un cliente potencial con el que había estado
trabajando durante casi dos años, o eso pensaba. Acordaron comprar la solución de software de
cuentas por pagar de DataServ, pero no querían comenzar la implementación hasta marzo. Explicaron
que diciembre y enero fueron meses muy ocupados para el departamento de cuentas por pagar
cuando cierran los libros, y febrero es la temporada de auditorías. Así que marzo sería el primer mes
en el que el personal de A/P estaría libre para un proyecto de instalación como este. “Vuelva en
enero, firmaremos todos los documentos y luego comenzaremos a trabajar en marzo”, dijeron.
Llegó enero y Tiffany llamó al cliente. Y llamó. Y llamó. Ninguna respuesta. Luego descubrió por
qué. Vio un informe de noticias que decía que la empresa acababa de anunciar la adquisición de uno
de sus competidores y que estaban comenzando a trabajar de inmediato para consolidar la nueva
empresa. Ella sabía lo que eso significaba. Como ella explica: “Normalmente, en una adquisición, la
empresa adquirente se hace cargo de las cuentas por pagar de la empresa adquirida. Eso significa
que podrían duplicar el volumen de pagos que tienen que realizar, pero con la misma dotación de
personal. Además, se necesita un gran esfuerzo único para configurar todos esos nuevos proveedores
en su sistema A/P”.
Por eso las llamadas de Tiffany no fueron devueltas. Estaban abrumados, trabajando horas extras
por las noches y los fines de semana para mantenerse al día. De hecho, para empeorar las cosas,
descubrió que uno de sus gerentes clave de cuentas por pagar había renunciado en medio de todo
esto, probablemente como resultado de su excesiva carga de trabajo. Eso sólo aumentó la carga
para el personal restante. Tuvieron que contratar a más de una persona para reemplazarla y
capacitarlos era un trabajo en sí mismo. Es un círculo vicioso que Tiffany ha visto antes. La carga de
trabajo aumenta, la moral baja, la gente renuncia, entonces la carga de trabajo aumenta,
etc.
Cuando Tiffany finalmente tuvo noticias de su cliente, no fue una sorpresa que ni siquiera pudieran
comenzar a considerar la implementación del nuevo software A/P ahora. Estaban demasiado
ocupados y no tenían ningún alivio a la vista.
Lo desafortunado e irónico de esta historia es que si hubieran implementado la solución de Tiffany
cuando la discutieron originalmente el año anterior, ahora estarían en una posición mucho mejor. El
nuevo sistema es mucho más eficiente que el anterior.
sistema actual, por lo que cuando se produjo la adquisición, no habrían tenido que trabajar tantas
horas extras para mantenerse al día. Eso significaba que su mejor gerente de cuentas por hacer
no habría renunciado, lo que también significaba que no habrían tenido que contratar ni capacitar
a nadie nuevo. Retrasarla era una decisión de la que ciertamente ahora se arrepentían.
Tiffany comparte esta historia con los clientes potenciales cuando empiezan a dudar. Crea
exactamente la sensación de urgencia que cabría esperar, y no sólo para los clientes potenciales
que ven una adquisición inminente en su futuro. Saben que cualquier proyecto inesperado que se
les presente puede resultar en la misma serie de eventos desafortunados, y que serán más felices
si instalan el nuevo sistema ahora y no esperan.
Cualquiera que sea su producto o servicio, es probable que exista un ejemplo similar de las
desafortunadas consecuencias de una demora para el comprador. Encuéntrelo y cree su propia
historia de “sentido de urgencia”.
ARMANDO A TU PATROCINADOR CON UNA HISTORIA
Un segundo uso exclusivo de la narración para cerrar la venta resulta útil cuando la toma de
decisión final se realizará cuando usted no esté en la sala. Todo vendedor que se precie hace
todo lo posible para estar frente a quien toma las decisiones finales, pero eso no siempre es
posible. A veces esto se debe a que la decisión se toma demasiado arriba en la jerarquía para
que el vendedor tenga acceso (como el presidente o el director ejecutivo). Otras veces, se debe
a que la decisión final la toma un grupo o comité del que el vendedor no forma parte (decisiones
tomadas por una junta directiva, por ejemplo).
En estos casos, los vendedores eficaces encuentran un patrocinador interno para defender
su causa dentro de la organización. Luego le brindan a ese patrocinador toda la información
necesaria para realizar la venta en su nombre. Sin embargo, los vendedores más creativos
también incluyen una historia, sabiendo que es más probable que sea recordada y repetida en la
reunión que cualquiera de los hechos o argumentos que conforman el discurso de venta principal.
También saben que es la manera más confiable de inspirar al patrocinador con un sentimiento de
pasión por la causa similar al suyo.
Aquí hay un ejemplo de cómo se vería eso de Tia Finn, especialista en aprendizaje global de la
empresa editorial y educativa Pearson PLC, en Londres, Inglaterra.
Una de las cosas que se aprende rápidamente cuando se venden libros de texto y otras
soluciones educativas a las escuelas es que la decisión final suele tomarla la junta escolar en
una sesión a puerta cerrada. En esas situaciones, a Tia le gusta contar lo que
1
llama una historia de “estado futuro” o “sentimiento”. Digamos que está hablando con el
superintendente de un distrito escolar en dificultades. El mayor problema del distrito es que
los estudiantes no obtienen los puntajes mínimos en las pruebas estandarizadas para ingresar
a la universidad. Tia tiene dos programas que sabe que pueden ayudar y ya le mostró al
superintendente todos los datos que documentan los resultados. Ella espera que él represente
esos dos programas en su nombre en la próxima reunión de la junta escolar.
En su última reunión con el superintendente antes de la reunión de la junta, podría decir

algo como esto:
Realmente desearía que pudieras conocer a Mary Lou en la escuela secundaria Rover al otro lado de la ciudad.
Estás familiarizado con esa escuela, ¿verdad? Bueno, ella es como tú. Sus alumnos son muy similares a los suyos y
están luchando exactamente con los mismos problemas. De hecho, lo han estado enfrentando durante más tiempo
que usted: más de una década. Bueno, recibí una llamada suya hace unas semanas y me dijo: “¡Tia, no lo vas a creer!
Ve a buscar una copia del periódico de hoy. ¡Hay un artículo sobre nuestra escuela! Estaba muy emocionada.
Luego me habló del artículo. “Mostró los puntajes de nuestras pruebas más recientes, ¡y son increíbles!
Hemos aumentado un quince por ciento desde el año pasado y tuvimos sesenta estudiantes más colocados en universidades.
Los programas que nos ayudaron a implementar en el otoño realmente están funcionando. ¡Esta es la noticia más importante
sobre nuestra escuela en una década!
Luego Tia cierra la historia haciendo esta pregunta: "¿Te gustaría poder hacer esa llamada
telefónica dentro de un año?"
La respuesta, por supuesto, es siempre un rotundo sí. Y envía a su campeón.
a la reunión de la junta escolar con un propósito inspirado y una historia que contar.
Pero ¿por qué una historia tan sencilla funciona tan bien? Después de todo, tiene menos
de 170 palabras y se puede contar en aproximadamente un minuto. ¿En qué se diferencia
esta historia de simplemente contarle al cliente potencial los resultados en Rover High School:
el aumento del quince por ciento en las calificaciones y las sesenta admisiones universitarias
adicionales? La respuesta es que la historia no se trata de los resultados de los exámenes ni
de las admisiones universitarias. La historia trata sobre Mary Lou y cómo la hicieron sentir
esos resultados. Se puede sentir la emoción en su voz y su orgullo por el artículo del periódico
y los logros de sus alumnos.
Tia sabe que la gente no compra un coche porque esté enamorada de él.
Compran un coche por lo que les hace sentir. Lo mismo ocurre con casi todo lo demás. Tia no
sólo vende programas educativos. Ella vende entusiasmo, orgullo y logros. Y es por eso que
Tia llama a esto una "historia de sentimientos". Se trata de cómo sus programas hacen sentir
al cliente.
Tia cree que la clave para tener una gran "historia de sentimientos" es la frase "como tú".
Esto hace que el héroe de la historia sea identificable para la audiencia. Si su perspectiva
es un distrito escolar rural pobre que lucha con los niveles de lectura de primaria, contarles sobre
una escuela suburbana rica que lucha con la preparación para la universidad no será una buena
historia. Eso significa que Tia tiene que tener muchas historias para poder sacar exactamente la
correcta cuando la necesite. Y si vas a hacerlo bien, también necesitarás varios.
¿Cómo vas a encontrar todas estas historias? Hablaremos más en el Capítulo 24 sobre
formas de hacerlo en general. Pero para este propósito particular, observe que la historia de Tia
es esencialmente una historia de éxito, como las analizadas en el Capítulo 7. La diferencia es
que en estas historias de éxito, la atención no se centra en el éxito en sí, sino en cómo el éxito
hizo sentir al cliente. Para capturar este tipo de historia, es posible que necesites entrevistar a
algunos de tus mejores clientes. Pídales que le cuenten sobre el momento en que su producto o
servicio realmente comenzó a parecer un éxito. ¿Fue el momento de ajá en el que llegó a su
escritorio un informe que mostraba una productividad mejorada? ¿Fue cuando recibieron una
llamada de su jefe felicitándolos por sus buenos números? ¿Fue cuando recibieron un premio del
departamento? ¿O fue una simple sonrisa del jefe del equipo de producción cuando dijo que no
tendría que trabajar este fin de semana porque las nuevas máquinas funcionaban de manera
más confiable que las antiguas? Continúe investigando hasta que llegue a un sentimiento real
digno de construir una historia.
ENTRENANDO LA RUPTURA
El último y más creativo uso de la narración para cerrar la venta que encontré fue el del vendedor
del anuario del Capítulo 6 a quien llamamos "Brad".
Imagina que eres profesor de inglés en una escuela secundaria y asesor del comité del
anuario estudiantil. Uno de sus trabajos es decidir qué editorial producirá el anuario de su escuela,
y ha trabajado con la misma durante años. Siempre ha sido fácil trabajar con el representante de
ventas del editor, tiene una gran integridad y, en general, es una persona agradable. De hecho,
en otras circunstancias, fácilmente podrían verse siendo amigos. Pero si bien su empresa hace
un buen trabajo, recientemente se encontró con otra editorial de anuarios que ofrece un mejor
producto a un precio más agresivo. Ahora tienes que despedir al representante con el que has
estado trabajando durante años. Eso no es divertido. De hecho, puede resultar francamente
desalentador. ¿Cómo van a reaccionar? ¿Estarán enojados contigo?
Según Brad, estas son preguntas legítimas. Lo ha oído todo. Algunos representantes se
ofenden, como si el comprador estuviera siendo desleal. Algunos se sienten culpables y se quejan
de que el comprador les está quitando la comida de la boca a sus hijos. Alguno
ofrecen desesperadamente bajar su precio. Algunos incluso empiezan a llorar. Y aunque las lágrimas pueden
ser un poco extremas, la mayoría de estas reacciones no son diferentes de las que probablemente encontrarás
en cualquier industria. El negocio es personal cuando estás en ventas y tu sustento depende de los ingresos.
Como resultado, que un cliente te deje caer es como que te deje la escuela secundaria. Y cualquiera que
haya tenido que hacerlo alguna vez sabe que ser el que bota es casi tan doloroso como ser el botado. Y es
por eso que despedir a su proveedor puede ser una experiencia terrible y llena de culpa, hasta el punto de
que un buen número de clientes potenciales no lo harán. Prefieren mantener a su proveedor actual y renunciar
a uno mejor sólo para evitar la agitación emocional.
Y es por eso que una de las historias en el bolso de Brad se llama "entrenando la ruptura". Así es como
ayuda a preparar a un nuevo cliente para poner fin a su relación existente de la forma más sencilla posible.
En su forma más común, la historia que cuenta trata sobre cómo uno de sus otros clientes superó la ruptura.
Podría comenzar así: “Estoy deseando trabajar con usted. Pero sé que ahora tienes algo difícil que hacer:
explicarle todo esto a tu editor actual.
Y puedo decir que estás un poco estresado por eso. Así que pensé que podría ayudar si le contara cómo lo
manejaron algunos de mis otros clientes”.
Luego, Brad puede explicarle al comprador algunas historias exitosas de cómo otros clientes manejaron
la oferta de bajar el precio (preguntando, por ejemplo, “¿Dónde ha estado ese descuento todos estos años?”),
o manejaron al pregonero (reiterando cómo esto no es personal, es una decisión comercial), o continuó
trabajando amigablemente con el antiguo proveedor durante el resto del año escolar antes de hacer la
transición al nuevo proveedor el próximo año. La historia que cuenta depende de cuál cree el cliente que será
la reacción más probable.
Si romper es difícil para tus prospectos, desarrolla tus propias historias de ruptura para ayudarlos a
superarlo con éxito. Esto también podría requerir algunas conversaciones con sus mejores clientes para
descubrir cómo lo hicieron. (De esa manera obtendrá algunas de sus mejores historias. No dude en preguntar.
Considérelo como una excusa halagadora para programar un tiempo con sus clientes). El departamento de
adquisiciones de su propia empresa es otra gran fuente para este tipo de información. cuentos. ¿Quién más
tiene más experiencia despidiendo proveedores que un comprador profesional?
EJERCICIOS
1. Piense en un momento en el que uno de sus clientes potenciales retrasó la realización de un

pedido y luego se arrepintió de haberlo hecho. Construye una historia a su alrededor y tenla lista.
2. Entrevista a tus mejores clientes y pídeles que te cuenten sobre el momento en que
tu producto o servicio realmente comenzó a parecer un éxito y cómo eso los hizo
sentir. Arma a tu patrocinador con esa historia cada vez que se tome la decisión final
de compra sin que tú estés en la sala.
3. Descubra cómo manejaron sus mejores clientes el despido de sus competidores antes
de que comenzaran a hacer negocios con usted. Si romper con los proveedores
existentes es una barrera para cerrar la venta con uno de sus clientes potenciales,
comparta una de estas historias de “entrenamiento para la ruptura”.
10
CUENTO DESPUÉS DE LA VENTA
SÓLO PORQUE HAYAS cerrado la venta no significa que la necesidad de contar historias haya terminado. Los
mejores vendedores continúan utilizando la narración después de la venta de tres maneras principales: brindar
servicio después de la venta, generar lealtad y resumir la llamada de ventas. Hablemos de los tres.
SERVICIO DESPUÉS DE LA VENTA: “LO QUE FUNCIONÓ BIEN EN

HISTORIAS DEL PASADO
Primero, dependiendo del tipo de producto o servicio ofrecido, muchas veces la narración
puede ayudar a sus clientes existentes a tomar mejores decisiones sobre cómo usar lo que ya
le compraron. Y obviamente lo mejor para usted es ayudarlos a hacerlo para que se conviertan
en los clientes más satisfechos posibles. A continuación se muestran algunos ejemplos de
Backroads, la empresa de viajes activa que conoció en el Capítulo 6.
Digamos que un viaje típico con Backroads dura seis noches y cinco días. Cada uno de
esos días podría incluir tres opciones principales para que cada persona elija, decididas durante
el desayuno cada mañana. La decisión que tomen las personas puede tener un impacto enorme
en cuánto disfrutan el día. Por ejemplo, en un día de ciclismo, si un ciclista novato elige la ruta
en bicicleta más larga y difícil, se sentirá abrumado, llegará tarde y se sentirá extremadamente
cansado cuando regrese. Si un ciclista experimentado elige el camino más fácil, no tendrá
suficientes desafíos.
Por lo tanto, lograr que las personas tomen la mejor decisión es fundamental. La verdad es
que, al tercer día, los líderes de Backroads conocen a sus invitados lo suficientemente bien
como para decirles qué opción es mejor para ellos. Pero sería un insulto decirle a un invitado: "Bob,
eres un ciclista lento, por lo que deberías elegir la opción número 1 hoy”. Los líderes de Backroads
deben ayudar a los huéspedes a tomar esa decisión por sí mismos, pero hacerlo de la manera más
informada posible. Ahí es donde entra en juego la narración.
Digamos que nuestro ciclista lento, Bob, tiene su corazón puesto en tomar la ruta en bicicleta más
larga hoy. El líder podría compartir una historia sobre un invitado similar la semana pasada que tomó
la misma decisión: “La semana pasada, Sally eligió la misma ruta. Pero sabía que iba a ser un largo
camino para ella. Así que se levantó una hora antes, se saltó el desayuno y salió un par de horas
antes que los demás. Seguimos adelante y nos encontramos con ella en la marca de 15 millas y
teníamos un panecillo y yogur esperándola. A las 11 de la mañana ya había superado el paso de
montaña y tenía el resto del día para hacer la parte más fácil del viaje”.
Esa breve historia sobre Sally ahora ayuda a Bob a tomar una decisión más informada sobre el
viaje de hoy. Podría optar por elegir otra opción, o puede hacer lo que hizo Sally e irse temprano. De
cualquier manera, se sentirá mejor con la experiencia que cuando le digan: "Está bien, pero tendrás
que irte antes que los demás". Esa declaración le dice al huésped qué hacer. La historia le permite
tomar una mejor decisión por sí mismo.
Contar historias también puede ayudar a los líderes del viaje a enfatizar su flexibilidad al brindar
un ejemplo concreto. Según Jo Zulaica, gerente de desarrollo de liderazgo global de Backroads,
podrían decir algo como lo siguiente: “La semana pasada, tuvimos un invitado que estaba realmente
interesado en jugar golf y pescar, aunque eso no era parte de este viaje. Entonces, en los días de
escala, encontró un operador local que podía llevarlo a pescar con mosca. Y un par de días más, le
organizamos una hora de salida en el campo de golf más cercano. Lo llevamos al campo justo
después del desayuno para comenzar”.
Compare esa historia corta con las alternativas sin historia de simplemente decir: "Oye, la semana
pasada organizamos una hora de salida para un chico al que realmente le encantaba el golf", o la
aún menos útil: "Oye, cualquier cosa que quieras hacer, podemos hacerla". eso pasa." La historia no
sólo es más interesante sino que le da al huésped una idea concreta de cuán flexible es realmente
“flexible”. Si todo lo que le das a la gente es un tópico, realmente no saben qué hacer con él.
Jo Zulaica llama a estas historias “lo que funcionó bien en el pasado”. Si desea ayudar a sus
clientes, en cualquier industria, a aprovechar al máximo lo que vende, necesita algunas de sus
propias historias sobre "lo que funcionó bien en el pasado".
GENERANDO LEALTAD
Contar historias después de la llamada también puede ayudar a generar lealtad. Aquí hay
clientes de Mark, el autor y orador un ejemplo de 1 Si hubiera estado en uno de los
Mark Bowser. En las clases de capacitación de servicio en Indianápolis a fines de la
década de 1990, las primeras palabras que le habrían escuchado decir mientras se paraba
al frente de la sala para presentarse habrían sido: “Hola. Soy Mark Bowser y estos no son
mis pantalones”.
Su explicación fue igual de entretenida.
Su seminario se estaba llevando a cabo en el hotel Hyatt Regency, así que,
naturalmente, allí fue donde se quedó la noche anterior a su sesión matutina.
Aparentemente esa noche, después de registrarse y estar cómodamente acomodado en
la cama viendo la televisión, comenzó a tener una sensación molesta. Mientras él cuenta la historia:
Seguí escuchando en mi cabeza "Revisa tu traje, revisa tu traje". Así que salí de la cama y miré en mi bolso.
Encontré la chaqueta de mi traje de inmediato. Y luego rápidamente me di cuenta: "¡Ahh, no tengo pantalones!" Bueno,
eso me hizo entrar en pánico. "¿Que voy a hacer?" Lo único que se me ocurrió fue volver sobre mis pasos desde que
llegué. Quizás se cayeron de mi bolso. Así que regresé por el estacionamiento, el vestíbulo y las escaleras, sin
pantalones. Como último recurso, fui a la recepción y pregunté tímidamente si alguien había encontrado algún pantalón
y lo devolví. Dijeron que no, pero me dijeron que el hotel tenía algunas tiendas de ropa en el piso principal que estarían
abiertas por la mañana si yo Quería comprar algunos. Me dijeron a qué hora abrían y, por supuesto, ya era demasiado
tarde para llegar a tiempo al seminario.
Estaba a punto de marcharme cuando uno de los otros empleados que escuchó la conversación me interrumpió.
“Señor, ¿le escuché correctamente que necesita un par de pantalones? Porque tengo algunos míos en la back office.
Los acabo de recoger de la tintorería. Puedes pedir prestado un par para mañana”. No encajaban perfectamente, pero
ciertamente eran mejor que nada. ¡Le di las gracias y los usé todo el día siguiente! Fue el servicio al cliente más increíble
que jamás haya experimentado personalmente.
Mark nunca encontró sus pantalones. Pero como orador motivacional y formador en
ventas y servicio al cliente, encuentra muchas oportunidades para contar esa historia.
Es el tipo de historia de servicio exagerada que se podría esperar de Nordstrom. El uso
más obvio de este tipo de historias es enseñar a otros empleados de su empresa cómo es
un excelente servicio al cliente. Pero lo que más me interesa aquí es el uso no tan obvio.
Si estas historias pueden enseñar a los empleados cómo brindar servicio al cliente,
también pueden enseñar a los clientes existentes qué esperar del servicio al cliente. El
propósito de hacerlo es generar lealtad, evitar que sus clientes actuales siquiera consideren
ir a otro lado.
En la práctica, por supuesto, los huéspedes del hotel rara vez se dan cuenta de que
han perdido sus pantalones. Se supone que una historia como la anterior no debe
comunicar a los huéspedes del hotel que deben pasar por la recepción para pedir
prestados un par de pantalones. Simplemente refuerza la idea de que este hotel tiene clientes increíbles.
servicio. ¿Por qué querrías quedarte en otro lugar?

Encuentre sus historias de servicio al cliente más escandalosamente positivas y compártalas con
sus clientes existentes de forma regular, en llamadas de ventas, correos electrónicos, boletines
informativos o notas incluidas en las facturas. Conservará más clientes por los que ha trabajado tan
duro para ganar.
Para obtener algunas ideas creativas para ofrecer su propio servicio al cliente de primer nivel y
ver una colección completa de excelentes historias de servicio al cliente, consulte el libro de T. Scott
Gross Servicio positivamente escandaloso: cómo deleitar y asombrar a sus clientes y ganarlos. por
vida.
RESUMEN DEL LLAMADO
El propósito final de contar historias después de la llamada de ventas no se encuentra en una historia
que usted le cuenta al comprador, una historia que el comprador le cuenta a usted o incluso una
historia que usted se cuenta a sí mismo. Es una historia que elabora en beneficio de otros vendedores
que trabajan en su empresa. Y cuenta la historia de la venta exitosa que acaba de cerrar o de la que
no logró cerrar. El propósito es capturar la sabiduría que acaba de adquirir en la llamada para su jefe,
sus compañeros o la próxima generación de vendedores que visiten a ese cliente.
Todos conocemos a esos viejos y sabios gurús de las ventas que han existido y lo han visto todo.
Nos encanta escuchar sus “historias de guerra” sobre lo que funcionó y lo que no funcionó.
Bueno, no es necesario haber existido durante 40 años para recordar algunas grandes historias de
guerra si las capturas a medida que suceden. A continuación se muestra un ejemplo de Steve Blair
de sus días como vendedor de una importante empresa de confitería.
En el verano de 2010, cuando Steve llevaba aproximadamente un año en el cargo, estaba
visitando al comprador de una importante cadena de farmacias. El comprador, llamémosle “David”,
era una leyenda en el negocio. Una vez que tenías su oído y te ganabas su confianza, la tenías para
siempre. Pero conseguir esa confianza fue difícil. Y ni Steve ni nadie en su empresa se lo habían
ganado todavía.
En un momento, Steve y su jefe (el director ejecutivo de la empresa) alquilaron una suite en el
US Cellular Field de Chicago e invitaron a David y a su jefe a un partido de béisbol de los White Sox.
Su objetivo general era conocer un poco mejor a sus prospectos. Pero Steve también tenía un
objetivo de ventas concreto: conseguir que David aceptara llevar al menos una de sus cajas de
bombones en forma de corazón para el día de San Valentín. Steve había estado intentando sin éxito
durante semanas realizar esa venta. La objeción de David en cada ocasión fue que pensaba que el
precio por onza de chocolate era demasiado alto.
Dicho de otra manera, pensó que simplemente no había suficiente chocolate por el precio.
La respuesta de Steve en cada ocasión fue que los chocolates del Día de San Valentín son un
regalo. La persona que recibe el chocolate apreciará el regalo independientemente de la cantidad
de chocolate que contenga.
Steve esperaba poder finalmente conseguir que David viera las cosas a su manera durante el
partido de los White Sox. En algún momento alrededor de la sexta entrada, Steve vio su oportunidad.
Se dio cuenta de que la camarera de la suite era una mujer de veintitantos años, exactamente el
perfil demográfico de alguien que podría recibir una caja de chocolates del Día de San Valentín.
Steve pensó que David podría entender su posición si pudiera escuchar por sí mismo cuánto
apreciaría una joven uno de estos regalos.
La siguiente vez que pasó por la suite, Steve la detuvo para hacerle una pregunta. Sacó una
muestra de una de las cajas y la sostuvo frente a ella.
Asegurándose de tener la atención de David, le dijo: "¿Qué dirías si tu esposo o novio te regalara
esto para el Día de San Valentín?" Por supuesto, Steve no podía estar seguro de cómo respondería
ella. ¿Pero a quién no le gusta una caja de bombones gratis?
El camarero abrió la caja, miró dentro y luego dijo: "Bueno, lo primero que probablemente diría
es '¿Dónde está el resto del chocolate?'".
David miró a Steve y dijo simplemente: "Se acabó la conversación".
Steve estaba devastado. Dio las gracias al servidor y se sentó en silencio durante las tres
entradas restantes del juego, sabiendo que su táctica mal concebida para cerrar la venta no sólo
había fracasado sino que, en realidad, había resultado contraproducente. David ahora tenía aún
más razones para no comprar esos chocolates, y no lo hizo durante más de un año, hasta que
Steve se fue a buscar otro trabajo. La lección que Steve aprendió ese día es que es arriesgado
emplear una táctica de ventas cuando no se puede predecir el resultado.
Hoy, Steve es director de personas y cultura en Harvest Group, una consultoría de ventas y
marketing que se especializa en ayudar a las empresas de bienes de consumo envasados a vender
sus productos a compradores minoristas nacionales como David. Steve comparte muy
generosamente esta vergonzosa historia de fracaso, así como sus muchos éxitos, con sus
compañeros de trabajo. La razón, por supuesto, es para que todos puedan beneficiarse de las
lecciones y, por lo tanto, realizar ventas aún más exitosas para sus clientes.
No todas sus llamadas de ventas resultarán en una historia tan digna de ser transmitida. Pero
muchos lo harán. No dejes que el tiempo te los robe de la memoria y no dejes que tu orgullo impida
que los compartas. Anótelos y compártalos tan rápida y periódicamente como lo haría con su
informe de gastos.
EJERCICIOS
1. ¿Quiénes son tus clientes más satisfechos? ¿Qué tiene la forma en que utilizan sus
ofertas que los hace tan satisfechos? Averigüe, lo que podría significar entrevistarlos.
Luego, elabora historias sobre cómo lo hacen.
Estas historias pueden ayudar a su cliente a tomar mejores decisiones sobre cómo
utilizar mejor sus productos o servicios.
2. ¿Cuáles son algunas de las experiencias de servicio al cliente más sorprendentes de

su empresa? Conviértalos en historias bien elaboradas. Luego, puede generar lealtad
compartiéndolos en futuras llamadas de ventas, correos electrónicos, boletines
informativos o notas incluidas en las facturas.
3. ¿Cuál es la lección más importante que has aprendido sobre ventas al realizar una
llamada de ventas? Conviértalo en una historia digna de compartir.
Adquiera el hábito de capturar lo que sucedió en sus llamadas de ventas después de
cada una. Hágalo de manera tan confiable y rápida como entrega sus informes de
gastos.
PARTE II
CÓMO CREAR HISTORIAS DE VENTAS

AHORA QUE sabes qué historias necesitas, centremos nuestra atención en

encontrar y crear las historias más convincentes posibles.
Para hacer eso, primero necesitamos saber qué hace que una gran historia sea una gran
historia. Hablaremos de eso en el Capítulo 11. Armado con eso, en el Capítulo 12, describiré un
proceso simple para realizar una lluvia de ideas y seleccionar las mejores historias para contar.
Luego, en los capítulos 13 al 17, analizaré la vertiginosa variedad de estructuras de la historia,
desde las demasiado simples hasta las inutilizables. Esbozaré una estructura de historia de siete
etapas que es más útil que “principio, desarrollo y final”, pero más fácil de usar que una estructura
de Hollywood de 17 pasos.
En el Capítulo 18, aprenderá cómo la emoción es realmente necesaria para que su comprador
tome buenas decisiones, además de cinco técnicas para agregar más emoción a su historia. En el
Capítulo 19, aprenderá cómo la sorpresa ayuda a su audiencia a recordar la lección de su historia
y técnicas específicas para crear una sorpresa incluso si no existe naturalmente allí.
En el Capítulo 20, analizaremos el uso del diálogo interno y externo, además de cinco buenas
maneras (y algunas malas) de agregar detalles sensoriales para que su historia cobre vida.
Terminaremos el capítulo respondiendo la pregunta "¿Cuánto tiempo deben durar mis historias?" Y
te mostraré cómo reducir una historia de cuatro minutos a una historia de dos minutos o incluso a
una historia de un minuto.
Ahora tu historia está terminada y es hora de entregarla. En el Capítulo 21, lo ayudaré a navegar
por los “ums” y “ers” de la presentación oral, además le daré consejos para evitar que su historia
escrita se lea como una aburrida nota de negocios.
¿Te gustaría poder contar una historia con datos y números en lugar de palabras? Puede.
El capítulo 22 ofrece dos técnicas para hacer exactamente eso.
¿Qué tan ciertas deben ser sus historias de ventas? El capítulo 23 analiza la ética de la
narración, junto con varias técnicas que le ayudarán a mantener la integridad de su historia.
En el Capítulo 24, descubrirá 14 lugares para buscar excelentes historias, cinco técnicas de
entrevista probadas en el campo y excelentes preguntas de entrevista que puede utilizar cuando
busque historias. Y en el Capítulo 25, aprenderá cómo guardar, practicar y recordar sus historias
cuando las necesite.
También encontrará varias plantillas y estudios de casos (llamados “Clínicas de historias”) que
se utilizan a lo largo de estos capítulos para ayudarle a practicar y dominar cada una de las técnicas.
Utilice las plantillas cada vez que cree una historia.
11
ELEMENTOS DE UNA GRAN HISTORIA
¿QUÉ ES lo que hace que una gran historia sea una gran historia? ¿Es una trama llena de
drama e intriga? ¿Un final sorpresa? ¿Un clímax emocional? ¿Diálogo ingenioso? ¿Detalle
sensorial que te hace sentir como si estuvieras allí? O tal vez sea la autenticidad del narrador
o sus habilidades interpretativas al pronunciar una oratoria.
Por supuesto, todas esas cosas son importantes. Pero, por encima de todo, estas tres
cosas forman una gran historia: un héroe que nos importa, un villano al que tememos y una
lucha épica entre ellos. Cualquier gran historia, no sólo una historia de ventas, tiene estos tres
elementos como base. Y dado que las historias de negocios en general, y las de ventas en
particular, se cuentan con un propósito y no sólo para entretener, podemos agregar un cuarto
elemento: que la audiencia aprenda una lección valiosa.
Si este fuera un libro sobre escritura de ficción, significaría que deberíamos invertir el
tiempo necesario desde el principio para inventar un gran héroe, un villano y una lucha, porque
todo lo demás en la historia depende de ellos. Pero no estamos escribiendo ficción. En su
mayor parte, elaboramos historias a partir de eventos reales que sucedieron en las vidas de
personas reales. Eso significa que la parte más importante de elaborar una gran historia de
ventas es elegir la historia adecuada para elaborarla: elegir los eventos correctos en las vidas
de las personas adecuadas sobre los cuales elaborar una historia.
Sería mucho mejor contar la historia correcta de una manera mediocre que contar la
historia equivocada con una actuación sorprendente. La razón es que, a menos que seas
actor o orador profesional, tu audiencia te perdonará si tartamudeas un poco o cuentas la
historia ligeramente fuera de orden o incluso arruinas el final sorpresa, siempre y cuando tu
historia les ayude. Pero si les cuentas una historia magnífica que es completamente irrelevante
o inútil para ellos, nunca te perdonarán por hacerles perder el tiempo. (Y luego, si son
inteligentes, archivarán tu magnífica historia en su memoria para usarla en el momento
adecuado, que es lo que deberías haber hecho).
para empezar.)
entonces, ¿que significa eso para nosotros? Un héroe que nos importa, un villano al que
tememos y una lucha épica suena un poco a Hollywood. Así que volvamos eso a un
lenguaje más familiar y exploremos un poco las piezas.
En el mundo de los negocios, eso se traduce en un héroe con el que se puede
identificarse, que enfrenta un desafío relevante y una lucha honesta entre ellos. Y, por
supuesto, necesitamos una lección valiosa. Esos son los cuatro elementos fundamentales
de una historia de ventas eficaz. Comencemos con lo más importante: la lección.
UNA LECCIÓN DIGNA
El primer elemento a considerar al elegir una historia es la lección que enseña la historia.
De hecho, se podría argumentar bien que es el único elemento.
Recuerde, las historias de ventas no se cuentan sólo para entretener. Se dicen con un
propósito. Si la historia que elige contar no logra ese objetivo, ha perdido su tiempo y el de
su cliente potencial.
Puede parecer obvio, y debería serlo, pero según mi experiencia, muchos empresarios
subestiman significativamente la importancia de la lección en el proceso de selección de historias.
No puedo decir cuántos correos electrónicos recibo de personas que me preguntan: “Tengo una
gran presentación la semana que viene; ¿Tienes alguna buena historia que pueda usar?”, como
si pudiera recomendar una buena historia sin tener la más mínima idea de qué trata su
presentación o cuáles son sus objetivos. Cuando explico eso, a veces escucho: "Oh, solo estoy
buscando algo emocional que pueda usar en una llamada de ventas".
No funciona de esa manera. Si tuvieras un consultor que te diera consejos sin entender
cuáles son tus objetivos, lo despedirías, ¿verdad? Las historias deben ser como cualquier
otro conjunto de palabras que salen de tu boca en el trabajo: intencionales y productivas.
Incluso esas historias de “llegar a conocerte” del Capítulo 6 son lo que la consultora de
ventas Kristin Luck llama “charla con un propósito”.
Si su historia no promueve su propósito, eligió la historia equivocada.
UN HÉROE RELACIONABLE
En este contexto, la palabra "héroe" no necesariamente significa el bueno que salva el día.
Quiere decir el personaje principal de la historia, el protagonista, o más
generalmente, la persona desde cuya perspectiva se cuenta la historia.

El héroe más convincente para tu historia es alguien con quien tu audiencia pueda
identificarse. Eso significa que pueden imaginarse a sí mismos en la misma posición o
trabajando con esa persona; en otras palabras, un cliente, un proveedor, un jefe, un
subordinado o incluso un competidor.
Vimos un buen ejemplo de eso en el Capítulo 9. Allí leíste acerca de Tia Finn contándole
al superintendente de un distrito escolar una historia sobre otro superintendente en un distrito
diferente. Incluso pasó algún tiempo al comienzo de la historia dejando en claro cuán similar
era el héroe de su historia a su prospecto. Su historia comenzaba: “Realmente desearía que
pudieras conocer a Mary Lou en la escuela secundaria Rover, al otro lado de la ciudad. Estás
familiarizado con esa escuela, ¿verdad? Bueno, ella es como tú. Sus alumnos son muy
similares a los suyos y están luchando exactamente con los mismos problemas”.
Observe las palabras clave "ella es como tú", que Tia luego respaldó con algunos detalles de
en qué se parecen. Ella hizo eso por una razón. Cuanto más similar sea el héroe de la historia a
la audiencia, más relevante será la historia para ellos y más probable será que la escuchen, la
recuerden y aprendan de ella. Seguramente Tia tiene decenas de historias sobre otros clientes.
Pero eligió ese para compartirlo con ese prospecto en particular porque sería más identificable
con el héroe de la historia que los demás.
Eso no significa que las historias no puedan ser efectivas si no involucran a alguien como
su cliente potencial. Simplemente significa que mientras estés buscando una historia para
crear, elige una cuyo personaje se parezca lo más posible a tu audiencia.
Cuidado:
Un problema típico que veo es elegir un héroe tan aspiracional que el público no pueda verse
a sí mismo en el personaje. A esto lo llamo el problema de "Superman". Si me cuentas una
historia sobre cómo Superman salvó el día, podría resultar una historia entretenida. Pero no
será una buena historia de ventas porque no me ayuda mucho. Después de todo, no puedo
volar, doblar barras de acero o saltar sobre un edificio alto de un solo salto. ¿Cómo se puede
esperar que tenga éxito como Superman?
Ejemplos de historias de Superman que escucho mucho son historias corporativas sobre
Apple Computer o historias sobre el director ejecutivo de la empresa, superestrellas del
deporte como Michael Jordan o figuras históricas como Abraham Lincoln. Esas historias
definitivamente tienen un lugar en tu repertorio de historias inspiradoras, pero la mayoría de
tus historias deberían tener los pies en la tierra.
En caso de duda, elige un héroe que sea similar a tu audiencia.
UN RETO RELEVANTE
El desafío es un obstáculo u oportunidad que enfrenta el héroe. El desafío desempeña el papel del villano
de la historia. Sin un villano adecuado, es difícil que al público le importe el héroe o su lucha. Considere
este ejemplo de Karen Dietz y Lori Silverman en Business Storytelling for Dummies:
Mary va a la tienda (no nos importa) a comprar un
poco de leche (todavía no nos importa) para su
bebé (nos importa un poco) que está
enfermo (nos importa un poco más) y no ha
comido en días porque un matón del vecindario le robó la mayor parte de su dinero camino a casa
desde el trabajo (nos importa mucho). 1
Es el desafío o el villano lo que hace que nos preocupemos por nuestro héroe. Pero eso
No significa que el villano tenga que ser una persona. El obstáculo podría ser:
Una empresa completa (como uno de sus competidores)
Una cosa (como la montaña que intentas escalar)
Una situación (como la Isla de los Cerdos sin alimento para los cerdos, o la erupción del volcán
islandés en 2011)
¡Tú!
Sí, tú podrías ser el obstáculo en tu propia historia. Considere la historia de Steve Blair sobre la pérdida
de la venta del Día de San Valentín en el juego de los White Sox en el Capítulo 10. (Este también es el caso
en la historia de “Te diré cuando cometí un error” que analizamos en el Capítulo 6).
Y el desafío no tiene por qué tener necesariamente una connotación negativa.

Por ejemplo, podría ser:
Un objetivo desafiante (como aumentar las ventas en un 50 por ciento)
Una oportunidad (por ejemplo, la baja oferta de cachemira china para el fabricante de ropa en el
Capítulo 3 o la oferta de trabajo en la que Chris Powers consiguió trabajar)
Ariba en el Capítulo 6: ambas fueron oportunidades interesantes que el principal
el personaje tuvo que luchar para tomar la decisión correcta.)
Pero independientemente de cuál sea el desafío, debe ser relevante para la audiencia.
Eso significa un desafío con el que su audiencia probablemente se encontrará, o con el que al menos
están lo suficientemente familiarizados como para sentir empatía por el héroe.
Cuidado:
Los narradores inexpertos a menudo omiten el desafío por completo. El resultado es una historia
aburrida e inútil. ¡Estas son historias donde todo lo que sucede es increíble! Ya los has escuchado
antes. Entras en la sala de descanso y encuentras al fanfarrón de la oficina diciendo algo como: “Sí,
cuando llegué aquí hace cinco años, nada iba bien. Las ventas bajaron, las ganancias bajaron y la
moral de los empleados era terrible. Pero desde que llegué aquí, las ventas realmente comenzaron a
aumentar. ¡Las ganancias se han duplicado y la moral está por las nubes!
Estas historias son incluso peores que las de Superman porque no ayudarán a nadie. Sus héroes
no superaron ninguna adversidad. No enfrentaron ningún desafío. No aprendieron nada valioso. En
resumen, tuvieron suerte. Contar una historia sobre cómo tuvo suerte no es una forma de brindar
orientación, ya que no se puede replicar.
UNA LUCHA HONESTA
La lucha entre el héroe y el villano es el corazón de la narración. Si no hay lucha, no hay historia. Eso
significa que no puede ser fácil para el héroe conseguir lo que busca.
En su libro The Ideal Problem Solver, los autores John Bransford y Barry
Stein sugiere: “Existe un problema narrativo adecuado cuando hay una discrepancia entre el estado
inicial y un estado objetivo deseado, y cuando no hay un estado listo
2
solución hecha para quien soluciona el problema”. Esa “no hay solución preparada” es la
llave.
He aquí un ejemplo: Bob necesitaba desesperadamente una llave de tubo de ¾ de pulgada para
terminar su proyecto. Simplemente no había manera de completar el trabajo a tiempo sin uno. Así que
metió la mano en su caja de herramientas y cogió una. El fin.
¿Ves lo equivocado que está eso? Es tan incorrecto que en realidad es impactante, probablemente
porque viola nuestra comprensión fundamental de cómo debería sonar una historia. El
La historia tiene un héroe (Bob) y un obstáculo (la falta de una llave de tubo). Pero no hay
lucha. Es demasiado fácil. No podemos preocuparnos por Bob o su proyecto hasta que lo
veamos luchar.3
Imagínese si los ejecutivos de Microsoft que quedaron varados después de la erupción
del volcán islandés de 2011 (como se cuenta en el Capítulo 5) simplemente hubieran
podido reservar otros vuelos comerciales a casa el mismo día o, en alguna versión futurista
de la historia, simplemente hubieran entrado en la sala del transportador. y teletransportarse
a casa como en Star Trek. La historia tendría el mismo héroe y el mismo obstáculo, pero
ninguna lucha. Y hubiera sido inútil como historia.
Asegúrate de que las historias que elijas contar impliquen una lucha legítima y que
tu audiencia puede ver esa lucha en la forma en que cuentas la historia.
Cuidado:
A veces la lucha en una historia es interna. Y si no eres el héroe de la historia, es posible

que te la pierdas o supongas que no existe. He aquí un ejemplo de David Hutchens en su
libro El círculo de las 9 musas, donde relata una historia contada por uno de sus clientes,
Geoff: “Hubo una vez que una de mis compañeras de trabajo, Marcela, a quien aquí todos
conocen, porque se las arregla para los proyectos, y todos la aman; cometimos un error
en nuestro plan de proyecto. Ella se acercó y les contó a todos sobre el error y no trató de
ocultarlo a pesar de que era un gran problema. Pensé que eso era realmente asombroso.
4
Ojalá más gente hiciera eso”.
Como se cuenta, esa historia tiene un héroe con el que se puede identificar (Marcela) y un
obstáculo relevante (un error que ella cometió). Y como en la historia de “Te diré cuando cometí
un error” que comentamos en el Capítulo 6, ella admite su error. Pero lo que falta en esta historia
es una lucha. ¿Creemos que eso se debe a que realmente no hubo lucha? Por supuesto que no.
Es que toda la lucha se desarrolló dentro de la cabeza de Marcela mientras se debatía con su
conciencia si debía admitir o no el error.
Con esa idea, Geoff finalmente amplió su historia en el medio: “Probablemente había
formas en que ella podría haberse cubierto el trasero en esto. Podría haberle pedido al
cliente que cambiara su cronograma. O podría haber tomado algunos recursos de un
equipo diferente. O tal vez podría simplemente haberle echado la culpa a la producción o
a alguien. ¡Porque fue un error costoso! Todos podemos estar seguros de que Marcela
pensó y luchó con todas esas opciones. Dejar que tu audiencia vea que la lucha libre es
de lo que se trata tener una lucha honesta.
12
ELEGIR LO CORRECTO
HISTORIA PARA CONTAR
Entonces, ¿cómo se te ocurre la historia adecuada para contar? Ahora que hemos discutido
los componentes más importantes de una gran historia, estamos en condiciones de saber
qué estamos buscando.
PASOS EN LA SELECCIÓN DE HISTORIAS
Paso 1: Defina su objetivo: ¿Qué quiere que su audiencia piense, sienta o haga como resultado
de su historia?
Paso 2: busque un éxito, un fracaso o un momento de claridad relevante en torno a ese

Idea principal.
Paso 3: inventa uno : esto es si tachas lo contrario. Sólo asegúrate de que tu

La audiencia sabe que lo has inventado.
Paso 4: enumerar y elegir: elija la historia que mejor transmita el mensaje principal. Si todos lo
hacen igual de bien, elige el que tenga el héroe más identificable, el obstáculo más relevante y
la lucha más interesante.
PASO 1: DEFINE TU OBJETIVO
Dado que el elemento más importante es que la historia tenga una lección valiosa, tenemos
que comenzar por determinar qué lección queremos que nuestra audiencia aprenda. En
otras palabras, el paso 1 de la selección de la historia es definir el objetivo al contar la historia.
Específicamente, ¿qué quiere que su audiencia piense , sienta o haga como resultado de su
historia? ¿Cuál es su mensaje principal?
PASO 2: BUSQUE UN ÉXITO, FRACASO O

MOMENTO DE CLARIDAD
Una vez que haya definido el objetivo, la forma más productiva de buscar una historia adecuada
es buscar un éxito, un fracaso o un momento de claridad relevante en torno a ese objetivo. En
otras palabras, piense en momentos del pasado en los que usted o alguien más hizo algo muy
bien o fracasó por completo, o cuando aprendió esa lección la primera vez.
Obviamente, una historia sobre alguien que hace con éxito lo que usted quiere que haga su
audiencia ilustra el comportamiento que está tratando de fomentar y probablemente también
muestra los beneficios de hacerlo. Una historia de fracaso puede mostrar las desventajas de
no seguir tus consejos. Sabemos que los humanos muchas veces aprendemos más de nuestros
fracasos que de nuestros éxitos. Por eso son un buen material para las historias.
Un momento de claridad podría ser un éxito o un fracaso, pero a menudo no es ninguna de
las dos cosas. Es solo un momento en el que sucedió algo que le enseñó a usted o al personaje
principal una lección significativa. Y si hizo un buen trabajo al enseñar esa lección cuando
realmente sucedió, puede hacer un gran trabajo al enseñar esa lección a otros cuando se
cuenta en una historia.
Hasta ahora has visto ejemplos de todo esto en este libro. La narrativa de Ben Koberna
sobre la subasta de cachemira en el Capítulo 3 fue una historia de éxito sobre cómo EASI llevó
a cabo una productiva subasta inversa incluso con materiales directos. De manera similar, el
relato de John Stephens en el capítulo 5 sobre cómo llevar a todos los ejecutivos de Microsoft
a casa sanos y salvos después del volcán de Islandia fue una historia de éxito.
La historia de Kevin Moulton sobre la frustrante experiencia del cajero automático en Las
Vegas (Capítulo 7) fue claramente una narrativa de fracaso, al igual que la historia de Tiffany
López (Capítulo 9) sobre la adquisición que impidió que su cliente implementara su solución de
software.
Dos ejemplos de momentos de claridad son la historia de Chris Powers que describe cuándo
se dio cuenta exactamente de qué era lo que hacía que Ariba quisiera trabajar allí (Capítulo 6)
y la historia de Chris Gug sobre Pig Island (en la Introducción) que le explicó a él (y a mí) ) por
qué en la Tierra hay cerdos nadando en el océano.
PASO 3: HAGA UNO
¿Qué pasa si no puedes pensar en una historia? ¿Simplemente te rindes? Afortunadamente, no es

necesario. Tienes otra opción. El paso 3 es simplemente inventar uno.
En serio. Puedes inventar la historia que necesitas. Pero sólo puedes hacerlo bajo una condición. Es
decir, tu audiencia sabe que lo inventaste. De lo contrario, corre el riesgo de perder toda credibilidad.
Ya has visto esto un par de veces en este libro. Recuerde la historia del Capítulo 3 en la que el
experto en canales de distribución solía explicar en términos sencillos a qué se dedica. Comenzaba
así: “Supongamos que usted está en el negocio del pollo. . .”
Todo en esa historia fue completamente inventado y, sin embargo, ni siquiera levantaría una ceja en
una conversación. La razón es que tanto el narrador como el oyente saben que la historia es
inventada, por lo que la aceptan como tal. La primera palabra, “supongamos, . . .” deja claro que
todo lo que sigue es hipotético.
Lo viste nuevamente en el Capítulo 7, donde leíste la historia de Logan Strain sobre un niño que
jugaba en dos modelos diferentes de aros de baloncesto. Sus palabras “Digamos que dentro de dos
años. . .” son la pista para el oyente de que lo que sigue es una historia hipotética.
Sin embargo, para que historias como ésta sean efectivas, tienen que ser plausibles. En otras
palabras, deberían ser el tipo de cosas que probablemente podrían suceder, o más concretamente,
el tipo de cosas que probablemente sucedan todo el tiempo. Éste podría ser uno de los tipos de
historias menos utilizados que se analizan en este libro, así que permítanme ofrecer otro ejemplo.
David Gillig es consultor de recaudación de fondos de organizaciones filantrópicas y ha pasado

la mayor parte de su carrera recaudando dinero para hospitales. Uno de los servicios para los que
ha recaudado dinero en el Children's Hospital es algo llamado servicios sociales de trauma. Cuando
habla con posibles donantes en una cena para recaudar fondos, lo explica así:
Me gustaría pedir en el próximo minuto que todos los que estamos en esta sala seamos padres. Y como padre,
quiero hablar sobre cómo algunos de nosotros podríamos algún día recibir esa llamada de pesadilla que todos
esperamos nunca recibir. Al otro lado del teléfono, alguien dice: “Su hijo ha sido atropellado por un coche. La han
llevado al Hospital de Niños”.
En un instante, todo tu mundo cambia.
Te subes a tu coche y empiezas a correr hacia el hospital. Parece que no puedes concentrarte o ver con claridad
porque tus emociones se están volviendo locas, solo esperando que tu hijo todavía esté vivo cuando llegues allí.
Llegas al hospital, atraviesas las puertas de la sala de urgencias y te recibe un consejero de traumatología que te
dice con calma: “Sé quién eres. Conozco a su hija y sé dónde está. No puedes entrar a verla ahora mismo, pero me
quedaré contigo. Y no te voy a dejar. Voy a entrar y ver cómo está cada pocos minutos y volveré y te lo haré saber.
cómo van las cosas. Y luego me quedaré contigo. Y no te dejaré. Pase lo que pase, me quedaré contigo y te
mantendré informado”.
Esa escena que cambiará nuestras vidas ocurrirá tres veces hoy y ocurrirá casi mil veces este año. Pero sin un
profesional de servicios sociales de trauma, lo que probablemente sucedería cuando ese padre llegue a la sala de
emergencias es esto. Un guardia de seguridad los recibirá y les dirá: "No pueden entrar. Simplemente tomen asiento
aquí en el vestíbulo". Y ahí es donde se sentarán y esperarán.
Asustado. Preocupado. Duelo. Confundido. Y solo.
Los consejeros de trauma son una parte vital del personal del hospital. Lamentablemente, las compañías de
seguros no pagan por sus servicios. Las agencias gubernamentales tampoco lo hacen. Por lo tanto, no tiene sentido
financiero que ningún hospital contrate a alguien así. Sin embargo, tiene un sentido humano profundamente
importante. La única forma de pagar los servicios sociales de trauma es que personas como usted hagan una
donación. Y eso es lo que te pido que hagas esta noche.
Luego, por supuesto, con los ojos llorosos y la chequera en la mano, el público hace
exactamente lo que le pide. Es una historia muy efectiva. Pero observe también que es
ficticia: una situación hipotética en la que David les pide a sus oyentes que finjan por un
momento que les estaba sucediendo a ellos. Lo que hace que funcione, por supuesto, es
que es una historia muy plausible. De hecho, es algo que sucede todos los días. Pero se
cuenta sin depender de los detalles específicos y muy privados de la terrible experiencia
personal de ninguna familia.
Usar una historia plausible pero ficticia como esta es perfecto para situaciones en las
que sabes lo que generalmente sucede en las situaciones que deseas describir, pero no
tienes acceso a todos los detalles que normalmente aparecen en una historia específica.
No tengas miedo de elaborar y utilizar historias hipotéticas. Simplemente deja claro a tu
audiencia que eso es lo que son.
PASO 4: LISTA Y ELIGE
Utilizando todo esto como guía, piense en tantos eventos potenciales como sea posible
que sirvan como base para su historia: tantos éxitos, fracasos y momentos de claridad
diferentes en torno a este objetivo en particular. Enumere cada uno de ellos en una hoja de papel.
Cuanto más pienses, mejor. Sólo porque no uses cada historia esta vez no significa que
hayas perdido el tiempo. Guarde la lista y úsela nuevamente en el futuro. Eventualmente
podrás usarlos todos para la situación adecuada.
Entonces tienes que elegir uno para usar. Obviamente, si uno de ellos hace un mejor
trabajo que los demás al comunicar esa lección, opte por esa. Pero suponiendo que todas
las historias que enumeró son igualmente adecuadas, haga su elección basándose en qué
tan bien se identificará su público objetivo con el héroe, el obstáculo y la lucha: qué tan
identificable es el héroe, qué tan relevante es el obstáculo y qué tan atractivo es.
es la lucha.
En este punto, no elijas basándose en qué historia es más divertida o tiene el mejor final
sorpresa, ni en ninguno de los otros elementos de la narración que aún tenemos que discutir.
Aprenderá cómo crear o mejorar todos esos elementos con las herramientas que aprenderá
en los próximos capítulos. [Nota: El Apéndice B (Hoja de ruta de ventas de historias)
establece todos los pasos para seleccionar una historia, además de las técnicas de
elaboración de historias que aprenderá en los capítulos restantes del libro. Haga una copia
o descargue una versión electrónica (en www.leadwithastory.com/resources) y úsalo cada
vez que estés listo para crear una nueva historia.]
Una vez que hayas elegido, estarás listo para pasar a la siguiente fase: historia.
estructura.
13
ESTRUCTURA DE LA HISTORIA
“DILES LO QUE les vas a decir. Dígales. Diles lo que les dijiste”. Ese es el consejo que a la
mayoría de nosotros nos enseñaron en la escuela primaria sobre cómo dar un discurso o una
presentación. Y probablemente sea tan eficaz hoy como lo era entonces.
Pero como hemos comentado, una historia no es lo mismo que un discurso o una presentación
completa. Una historia suele ser sólo una parte de esas cosas. De modo que los consejos de la
escuela primaria no se adaptan bien a la estructura de una historia individual, ni serían muy
útiles. Después de todo, la historia completa está contenida en la parte media de esa descripción
(“Cuéntales”), y eso no proporciona ninguna estructura en absoluto.
Una estructura relacionada que los empresarios se sienten tentados a seguir cuando elaboran
una historia es la que utilizan al escribir un memorando: comenzar con un resumen de la
recomendación y las ideas clave. Se basa en la estructura que utilizan los periodistas para
escribir artículos periodísticos. Los periodistas suelen incluir toda la información importante del
artículo desde el principio, a menudo en la primera frase. Un ejemplo es “Boston, 21 de agosto
de 2015. Una búsqueda de tres días de una niña de dos años desaparecida la encontró sana y
salva”.
Después de esa oración inicial, llamada lede (o pista), la información se presenta en orden
decreciente de importancia. Los periodistas se refieren a esto como la estructura de la “pirámide
invertida” porque la información más importante está en la parte superior (la parte ancha de la
pirámide invertida) y la información menos importante está en la parte inferior (la parte estrecha).
Los artículos de noticias se escriben así por una razón. Un lector que no tenga tiempo para
terminar el artículo completo no se quedará sin saber si el ladrón de bancos fue capturado o
quién ganó las elecciones anoche. También ayuda a los editores a saber dónde pueden recortar
si el espacio es limitado y la fecha límite se acerca. Cortaron de la
abajo. Si los artículos no estuvieran en la estructura de pirámide invertida, el editor tendría que
leerlos mucho más lentamente, leyendo cada frase y cortando una frase aquí o una palabra allá.
En su libro Made to Stick, Chip Heath y Dan Heath relatan una explicación quizás apócrifa de
que la pirámide invertida se desarrolló originalmente durante la Guerra Civil. Escriben: “Todos los
periodistas querían utilizar telégrafos militares para transmitir sus historias a casa, pero podían ser
cortados en cualquier momento; podrían ser golpeados por personal militar o la línea de
comunicación podría perderse por completo, algo común durante las batallas. Los periodistas
nunca sabían cuánto tiempo tendrían para enviar una historia, por lo que tenían que enviar primero
la información más importante”. 1 Y por eso, por muchas razones, a los reporteros novatos a
menudo se les enseña “No entierres el lede”, que es
una abreviatura de “usa la estructura de pirámide invertida como te enseñamos, y no entierres
ninguna información importante en el medio o al final”. de tu artículo. ¡Sin finales sorpresa! El
mismo consejo, entregado en diferentes idiomas, recae sobre los gerentes jóvenes que se
incorporan a las filas corporativas.
Eso está muy bien para escribir artículos periodísticos y memorandos estándar.
Pero para una historia, no funciona. ¿Te imaginas si la escena inicial de Star Wars: Una Nueva
Esperanza revelara el hecho de que Darth Vader era el padre de Luke o que la Princesa Leia era
su hermana? La pirámide invertida priva a la historia de su misterio e intriga y, por tanto, de parte
de su poder único de persuasión.
Afortunadamente, para una historia de tres minutos en una llamada de ventas moderna, no tiene
que preocuparse de que corten un editor o líneas telegráficas.
Hay mejores maneras.
ESTRUCTURAS DE HISTORIAS QUE FUNCIONAN
El texto más antiguo que se conserva sobre teoría literaria es la Poética, escrita por el filósofo
griego Aristóteles en el siglo III a.C. parte de la estructura2 En él, propone un simple tres
de cualquier narrativa dramática: prótasis, epitasis y catástrofe, que podrían traducirse libremente
como montaje, complicación y resolución. Desde Aristóteles, innumerables escritores, novelistas,
filólogos y críticos literarios han ofrecido sus propios análisis y han preferido estructuras narrativas.
El novelista y dramaturgo alemán del siglo XIX Gustav Freytag popularizó la estructura de cinco
actos, acertadamente llamada Pirámide de Freytag, que probablemente aprendiste en la escuela
secundaria: exposición, acción ascendente, clímax, acción descendente, desenlace.
También se han propuesto estructuras tanto más complejas como menos complejas.
El modelo eficaz más simple es probablemente una estructura de dos pasos: resolución de
conflictos. 3 Toda narración se reduce a un conflicto y, sin una resolución, una historia, en el mejor
de los casos, está inacabada.
En el otro extremo del espectro están la estructura “Save the Cat” de Blake Snyder (una
4
estructura de 15 pasos diseñada para escribir guiones) y la estructura monomito (o “Hero's 5 The
Journey”) introducida por primera vez por el mitólogo Joseph Campbell.
Hero's Journey incluye un total de 17 etapas y se desarrolló analizando historias épicas a lo largo
de la historia. Si vas a escribir tu primer guión o una novela de 300 páginas, estas estructuras
pueden ser para ti.
En preparación para este libro, estudié y consideré éstas y más de una docena de estructuras narrativas más, incluidas aquellas
con cuatro, cinco, seis, ocho y nueve 6. Aquí está mi conclusión: todas funcionan. A diferencia de la pirámide invertida o los escalones.
Estructuras de “diles lo que les dirás”, todas estas otras estructuras fueron diseñadas para historias
reales (como las definí en el Capítulo 1), y todas funcionarán. Lo que necesita como vendedor es
algo que sea lo suficientemente simple como para producir fácilmente historias cortas de dos
minutos, pero lo suficientemente sofisticado como para brindar una orientación significativa.
En mi primer libro, Liderar con una historia, propugné una estructura en el extremo más simple
del espectro con tres pasos diseñados para trabajar con un amplio conjunto de historias de
liderazgo. Esa estructura era contexto, acción, resultado. Al considerar las opciones para las
historias de ventas, quería ofrecer algo un poco más avanzado y al mismo tiempo guiarme por lo
que encontré en las historias de ventas más efectivas que encontré en mis entrevistas con los
vendedores. El modelo resultante incluye cuatro partes para la historia principal, además de pasos
adicionales para entrar y salir de sus historias y dejar claras sus conclusiones y acciones
recomendadas.
Ese modelo de siete pasos se muestra en la figura 131 y se compone de estos componentes
principales de la historia: contexto, desafío, conflicto y resolución. Esa estructura principal está
precedida por una transición de entrada (o "gancho") y seguida de una transición de salida, que
ofrece la lección que desea que el comprador aprenda y/o los pasos de acción recomendados.
Antes de entrar en los detalles de cada paso, veamos el flujo general.
MUESTRA 131: ESTRUCTURA DE LA HISTORIA

Una buena manera de tener una idea de la estructura es considerar las preguntas que cada paso
responde al oyente. Por ahora, ignoremos el nombre de cada paso. Aquí están las preguntas en el
orden en que serían respondidas en la historia:
¿Por qué debería escuchar esta historia?

¿Cuándo y dónde se desarrolla la historia?
¿Quién es el personaje principal (o héroe) y qué quiere?
¿Cuál fue el problema u oportunidad que encontraron?
¿Qué hicieron al respecto?
¿Cómo resultó al final?
¿Qué aprendiste de ello?

¿Que crees que deberia hacer?
Tenga en cuenta que esto comienza proporcionando una razón por la que el comprador debería
estar interesado incluso en escuchar su historia. Las siguientes cinco preguntas siguen una
progresión humana natural en la comprensión de los principales acontecimientos de una historia.
Luego, las dos últimas preguntas son aquellas en las que el comprador encuentra significado a la
historia y usted, como vendedor, recomienda alguna acción.
Una segunda forma de tener una idea del flujo de esta estructura es Story Spine. Un Story Spine
es una serie de oraciones inacabadas que, si se completaran, constituirían una historia completa en
la estructura deseada. El concepto de Story Spine fue creado originalmente por el dramaturgo y
actor Kenn Adams para la improvisación.
7
teatro, pero ahora lo utilizan los escritores de Pixar y otros estudios de Hollywood. 8
A continuación se muestra un Story Spine para la estructura que estoy describiendo aquí:
“Creo que el mejor ejemplo que he visto de eso fue que . . .”
"De nuevo _____, en _____, hubo _____, y estaban tratando de

en _____."
"Entonces un día _____."
“Entonces ellos _____, y luego _____, y entonces ellos _____”.
“Eventualmente . . .”
Lo que aprendí de eso fue. . .”
“Y es por eso que creo que deberías hacerlo. . .”
Nuevamente, observe que la primera oración le da al oyente una razón para escuchar el
historia. Las siguientes cuatro declaraciones recorren el cuerpo principal de la historia de una manera
Manera natural. Y las dos últimas frases explican la lección y el
acción sugerida. Es natural, genuino y auténtico. Y es lo tipico
flujo de las historias de ventas más efectivas que encontré en mi investigación.
Bien, juntemos el Story Spine y las preguntas con los nombres de cada uno.
paso y luego camine a través de cada uno. El cuadro 132 es su guía.
MUESTRA 132: VENDER CON UNA ESTRUCTURA DE HISTORIA

14
EL GANCHO (TRANSICIÓN EN)
EL GANCHO ES una sola frase u oración que explica por qué estás compartiendo la
historia. Para los oyentes, genera interés y les da una razón para querer escucharlo (de
ahí el nombre “gancho”). Para usted, sirve como una forma de realizar una transición
sencilla y fluida a su historia.
Con todo lo que hay que aprender sobre una buena narración, ¿esta única frase
realmente justifica su propio paso en la estructura de la narración y un capítulo completo
de este libro? Sí. Y he aquí por qué. Es uno de los pasos más confusos, incómodos y que
producen ansiedad en la narración de historias para muchas personas.
Es confuso que muchas personas simplemente no tengan idea de cómo hacerlo bien.
De hecho, una de las preguntas más comunes que me hacen en mis seminarios sobre
narración de historias es "¿Cómo comienzo mi historia?" Y como la gente no sabe cómo
hacerlo, baila torpemente alrededor del tema de la historia durante varias frases, mientras
acumula más y más ansiedad innecesaria, como un orador novato que sube al podio para
su primer discurso público. Y estos son profesionales experimentados en una sala con sólo
unas pocas personas, o incluso un solo comprador.
Comencemos con las formas incorrectas de hacerlo. Hay varios.
CÓMO NO HACER LA TRANSICIÓN A UNA HISTORIA
Primero, no te disculpes por contar tu historia. Ya has visto que esto suceda antes. En
medio de una reunión, alguien dice algo como: "Lo siento, acabo de tener una
breve historia que me gustaría compartir. Prometo que solo tomará un minuto”. ¿Qué comunica ese tipo
de lenguaje? Comunica que el hablante no valora la historia tanto como lo habría dicho de otra manera.
Y si eso fuera cierto, entonces debería saltarse la historia y volver a los puntos de la diapositiva número
72. No te disculparás por hacer tu discurso de venta, ¿verdad? Por supuesto que no.
Entonces no te disculpes por contar una historia de ventas.

En segundo lugar, no pida permiso para contar su historia. También has visto que esto suceda.
Incluso he visto oradores profesionales preguntar: "¿Puedo compartir una historia personal?" y luego
proceder sólo después de algunos asentimientos obligatorios del público. Por supuesto, es una pregunta
bastante segura. No es probable que tus oyentes digan que no. Pero probablemente sea por cortesía, no
porque quieran escuchar una historia. Preguntar a los adultos si “quieren escuchar una historia” en medio
de una reunión importante es como preguntarles a un niño de cinco años si quiere dejar de jugar afuera
y entrar a bañarse. En ambos casos, en realidad no quieren hacerlo. Pero una vez que entran, les gusta
y no quieren salir. No socave su propia autoridad como vendedor pidiendo permiso para hacer su trabajo.
En tercer lugar, ni siquiera le digas a tu audiencia que les vas a contar una historia. En el libro de
Shawn Callahan Putting Stories to Work, él articula hábilmente esto como "No uses la 'palabra con M'".
1
En las clases de formación, lo demuestra pidiendo a su audiencia
que “imaginen este escenario. Soy su jefe y estoy aquí frente a usted para iniciar una reunión. Y yo digo:
'Está bien, a todos. Solo quería que todo funcionara aquí y pensé en empezar contándoles una historia. . .'
Ahora, ¿cuál es tu reacción ante eso hasta ahora?
Lo que inevitablemente obtiene de su audiencia son ojos en blanco, gemidos de indignación y tonos
frustrados que dicen: “Uf, ¿realmente tenemos tiempo para esto?
¿No puedes simplemente contarnos los hechos?
Luego continúa: “Ahora, imagínense si comenzara la reunión diciendo algo como esto: 'Está bien,
todos. Algo realmente importante sucedió hace un par de semanas y cambió por completo mi forma de
pensar sobre nuestro negocio. Así que quería compartir eso contigo. . .' Ahora, ¿cuál es tu reacción ante
eso?
La respuesta es siempre el polo opuesto. "Bueno, ¡escuchémoslo!" es un tipico

respuesta.
En ambos casos, el público escucha exactamente la misma historia. Entonces, ¿por qué tanta
diferencia en la reacción? Mucha gente tiene una reacción visceral negativa ante la palabra "historia".
Algunos piensan que es un eufemismo para referirse a mentiras o cuentos de hadas. Otros tienen una
imagen mental de un bibliotecario leyendo libros infantiles a un grupo de niños y se
por lo tanto inconscientemente insultado. Pero creo que una gran parte de la razón es que la frase
“Déjame contarte una historia” la utilizan con mayor frecuencia narradores incómodos y sin
experiencia para presentar sus historias. Como resultado, las historias que siguen no suelen ser
muy buenas. Son largos, aburridos y, a menudo, irrelevantes. Entonces, presentar tu historia con la
palabra “historia” genera una resistencia que no necesitas.
Por último, no introduzcas la historia revelando demasiados detalles, ni el final, ni siquiera la
lección específica. Este es el tipo de cosas que suceden en el parloteo nervioso antes de llegar a la
historia que le usurpa todo el poder.
Imagínese lo neutral que sería la historia de Pig Island si Chris Gug hubiera comenzado diciéndonos:
“Oh, el cerdo. Sí, fue lo más jodido. Aparentemente, los cerdos tuvieron que aprender a nadar para
llegar a algunos alimentos arrojados al agua por el dueño de un restaurante local. Déjame decirte
lo que pasó . . .”
No te molestes.
Su historia no es un artículo de periódico ni un memorando corporativo. Evite el uso de la

pirámide invertida. Su gancho de una sola frase más el contexto de la historia (que cubriremos en
el próximo capítulo) es toda la configuración que necesita su historia.
Como se puede ver por la segunda forma en que Shawn Callahan presentó la historia.
arriba, hay formas mucho mejores de realizar la transición a una historia.
CÓMO HACER UNA TRANSICIÓN EXITOSA
En primer lugar, reconozca que las historias no aparecen de la nada en una llamada de ventas.
Ocurren en el contexto de la conversación. Cualquier historia que cuente será en respuesta a una
pregunta u objeción que reciba del comprador, o será el siguiente componente lógico de su argumento
de venta. El punto es que debería fluir naturalmente como parte de la conversación y no debería
requerir mucha “configuración” adicional. En su mayor parte, debería ser obvio por qué está contando
la historia basándose en lo que usted o el comprador dijeron inmediatamente antes de comenzar a
contarla.
Por ejemplo, si acaba de explicar cómo funciona su producto o servicio y quiere contar una
historia sobre cómo lo usa uno de sus mejores clientes, la única declaración transitoria que necesita
es: "Déjame contarte cómo lo usó uno de mis clientes". ese último mes. . .” Entonces empieza a
contar tu historia. Observe que no se pide permiso, no se disculpa, no se usa la palabra "historia" ni
se pide una pirámide invertida.
Otro ejemplo podría ser si un comprador objeta que su centro de distribución está demasiado
lejos de su almacén y pregunta qué sucede si colocan un
orden de emergencia. Recibes muchas veces esa objeción, así que estás preparado con una historia.
sobre uno de sus clientes que realiza pedidos de emergencia con regularidad y tiene
Nunca me ha decepcionado tu entrega. Su declaración de transición en ese caso
es simplemente: “Sabes, el mejor ejemplo de eso que se me ocurre fue cuando... . .”
y luego lanzarse a su historia. Una vez más, ni disculpas, ni permiso, ni angustia por el
uso de la palabra “historia” o revelar el final.
Es importante destacar que en ambos casos el gancho no sólo funciona
como tu transición a la historia, pero también despierta el interés de tus compradores. Dice
Les digo que si escuchan, obtendrán la respuesta a una pregunta que hicieron o
aprender algo más importante.
Como ejemplo, en la historia de Ben Koberna en el Capítulo 3, cuando Quave Burton preguntó
él si EASI pudiera hacer subastas inversas para materiales directos, su gancho podría haber
sido: “Sí, ciertamente. Déjame contarte lo que hicimos para un gran cliente de ropa. .” .
O en el capítulo 8, cuando Tiffany López recibió la objeción de su cliente potencial de que
Si no tuvieron tiempo de implementar su solución de inmediato, su gancho podría haberse
sido: “Está bien. Pero déjame darte un ejemplo de lo que puede pasar si
esperar . . .”
El Cuadro 141 presenta algunas otras opciones para mantener en su kit de herramientas y el
situaciones para las que cada uno es más adecuado.
MUESTRA 141. FRASES DE GANCHO OPCIONALES
SITUACIÓN GANCHO
En respuesta a una pregunta: “Creo que el mejor ejemplo de eso que he visto fue cuando. . .”
“La mejor lección que aprendí sobre eso fue

Cuando te pidieron tu opinión
cuando . . .” o
sobre algo:
“Ese es un problema difícil. Déjame decirte lo que hice cuando

Me encontré con el mismo problema el año pasado. . .”
Al seguir el tuyo “Entonces, por ejemplo, hubo una vez en la que. . .” o

declaración con un ejemplo
historia: “Podría quedar más claro si te dijera cómo algunos de mis
Otros clientes han utilizado ese producto. . .” o
“Déjame ayudarte a entender lo que estoy buscando. . .”
“Eso me recuerda una época en la que. . .”

Cada vez que se te ocurre que un
La historia sería útil:
“Algo realmente importante sucedió recientemente y no
Pensé que te gustaría saberlo. . .”
15
CONTEXTO
EL CONTEXTO ES la primera de las cuatro fases principales de tu historia. Responde a las

siguientes preguntas: ¿ Dónde y cuándo tiene lugar la historia? ¿Quien es el personaje principal?
¿Qué quiere él o ella? También es donde proporcionas cualquier otro trasfondo necesario para
que el resto de la historia tenga sentido.
Cuando se hace bien, el contexto proporciona una serie de beneficios para quienes lo cuentan
y para los oyentes. Capta la atención de los oyentes. Les dice si la historia será relevante para
ellos y su situación. Se basa en el gancho para generar más interés y entusiasmo por escuchar el
resto de la historia. Y ayuda a los oyentes a comprender la lección de la historia de una manera
más práctica, para que puedan volver a aplicarla a su situación particular.
Por lo tanto, es aún más desafortunado que esta sea la parte de la narración en la que los
líderes empresariales con mayor frecuencia no invierten lo suficiente y, a veces, se saltan por
completo. Hay muchas razones por las que el contexto pasa desapercibido: los narradores ya
conocen todos los antecedentes y no se dan cuenta de lo importante que es para quienes no los
conocen; se lo saltan por respeto al tiempo de los oyentes; o tal vez estén emocionados de llegar
a la acción de la historia que les resulta más interesante.
Cualquiera sea el motivo, el resultado suele ser una historia confusa o poco interesante.
Veamos por qué es así mirando con más detalle las preguntas que el contexto debe responder.
DONDE Y CUANDO
Decir claramente desde el principio dónde y cuándo tuvo lugar la historia satisface una curiosidad
fundamental que tienen los humanos cuando intentan entender algo que
sucedió. Como se analizó en el Capítulo 1, los indicadores de tiempo y lugar en una historia
son dos de los atributos clave que distinguen una historia de otros tipos de narrativa. Si los
dejas fuera de una historia, se crea una disonancia para la audiencia: una pregunta sin
respuesta que los molesta hasta que obtienen la respuesta. Es un impulso tan fuerte que no
es raro que alguien interrumpa al orador en medio de la historia y le haga preguntas como:
"Espera, ¿dónde fue esto?". o "¿Esto fue recientemente?" Hasta que se respondan, esas
preguntas molestas distraen a la audiencia de escuchar el resto de su historia.
Otro beneficio de comenzar la historia con el dónde y el cuándo es que hacerlo

proporciona credibilidad instantánea. Si empiezo una historia diciendo: “En mayo de este
año en Coney Island en Cincinnati”, ¿qué supones inmediatamente acerca de la historia?
Que es una historia real. Si, en cambio, mi historia comenzara así: “Digamos que estás en
.
el negocio del pollo y un día. . ”, inmediatamente sabrías que la historia es inventada. Pero,
¿qué pasa si no digo ninguna de esas cosas y simplemente comienzo con la trama de una
historia? Realmente no estarías seguro de si era verdad o no. Y es por eso que,
especialmente en las historias más notables, un orador es interrumpido con la pregunta
"Espera, ¿sucedió esto realmente?" Casi inevitablemente, a esa pregunta le sigue “¿Dónde
estaba?” o “¿Cuándo sucedió?”, ilustrando nuevamente la naturaleza del dónde y el cuándo
de una historia para generar credibilidad.
QUIÉN ES EL PERSONAJE PRINCIPAL
Este es el protagonista de tu historia. A veces los teóricos literarios lo llaman héroe, aunque
eso no significa necesariamente la persona que salva el día. Simplemente significa la
persona desde cuya perspectiva se cuenta la historia.
La importancia de un héroe identificable se detalló en el Capítulo 11, por lo que no
repetiré ese consejo aquí. Solo recuerda que cuanto más tu audiencia pueda verse a sí
misma en el héroe, más interesados estarán en tu historia.
Para muchas personas, lo más cerca que han estado de elaborar una historia real en el
trabajo es escribir un estudio de caso. Y en los estudios de caso, el personaje principal suele
ser una empresa: “La empresa hizo esto, .luego
.. la empresa hizo aquello”, etc. Como
resultado, a menudo me preguntan: “¿El personaje principal tiene que ser una persona, o
puede ¿Será un departamento o toda la empresa?
Sí, está bien que el personaje principal sea una empresa. Pero si es posible, suele ser
mejor tener a una persona real como héroe. Recuerde que el héroe debe ser identificable
con la audiencia, que son seres humanos, no una empresa. Entonces, siempre es más
identificable una historia sobre una persona que una entidad corporativa impersonal.
Una forma sencilla de escribir una historia sobre personas es elegir una o más personas de la
empresa para que actúen como personajes principales y cuenten la historia desde su perspectiva.
En lugar de "la empresa hizo esto y aquello", se convierte en "Bob, el director de marketing, hizo esto
y Sally, la diseñadora de productos, hizo aquello". Elija las personas más estrechamente asociadas
con la actividad de la historia. O, si no sabe exactamente quiénes son esas personas, utilice los
títulos de trabajo de las personas que probablemente estén involucradas, por ejemplo, “El gerente
de diseño de producto hizo esto. . .”
Otra forma de alterar al héroe de la historia sin elegir una historia diferente para contar es contar
la historia desde la perspectiva de un personaje diferente. Por ejemplo, es posible que quieras contar
la misma historia desde una perspectiva diferente dependiendo de a quién te dirijas en ese momento.
Considere la historia de Kevin Moulton en el Capítulo 7 sobre la lucha contra el cajero automático
en Las Vegas. Esa historia fue contada con Kevin como personaje principal. Y cuando se habla con
un banquero, esa podría ser la mejor manera de decírselo. Pero si la audiencia de Kevin fuera
alguien que podría identificarse más fácilmente con un personaje principal femenino, toda la historia
podría haberse contado desde la perspectiva de la esposa de Kevin. La historia comenzaría cuando
ella se iba a la cama después de un duro día de trabajo, esperando poder dormir tranquilamente
(quizás sin tener que escuchar los ronquidos de su marido porque estaba de viaje de negocios en
Las Vegas). Cuando de repente suena el teléfono. . .
La misma historia. Misma lección. Personaje principal diferente.

¿Qué pasa si sólo conoces la historia desde la perspectiva de una persona? En ese caso, es
posible que tengas que investigar un poco para conocer los detalles de lo que sucedió a través de
las otras personas involucradas. Esta bien. Espera tener que investigar y analizar un poco cada otra
idea que comparta con sus compradores, ¿verdad? Deberías estar dispuesto a hacer lo mismo con
las buenas historias. Son igual de importantes para tu
éxito.
Otra forma útil de alterar el personaje principal de una historia es convertir al cliente o comprador
en el héroe, en lugar del producto o servicio que vende. Los principales anunciantes aprendieron
esta lección hace años. Un ejemplo de ello son las toallas de papel Bounty.
Hace un par de décadas, no habría sido raro ver un anuncio de Bounty en la televisión donde se
hace un gran desastre en la cocina (presumiblemente por los niños) y la toalla de papel Bounty viene
a salvar el día a mamá. La toalla de papel es la heroína.
Hoy en día, es más probable que veas un escenario similar, excepto que toda la historia se
cuenta desde la perspectiva de mamá. Ella está viendo a los niños jugar y pasar un buen rato.
Entonces uno de ellos accidentalmente derrama algo. los niños dejan de jugar
inmediatamente, temeroso de que mamá se enoje con ellos. Mamá toma con confianza una
toalla de papel. Ella limpia el desorden con un solo golpe y una risa que les indica a los niños
que todo está bien para que puedan volver a jugar.
Note la diferencia. En esta versión, mamá es la heroína, no la toalla de papel.
La razón obvia del cambio es que mamá es un héroe más identificable para la audiencia que
un trozo de papel.
Si sus historias de ventas están escritas con su producto como héroe, considere
reelaborarlas con su cliente o comprador en el papel de héroe. Es casi seguro que tendrás
mejor suerte.
Cuidado:
No es raro que algunos vendedores se presenten como héroes y personajes principales en la

mayoría de sus historias de ventas. Un poco de eso es comprensible cuando intentas establecer
tu valor para el cliente potencial. Pero cuando eres el héroe en la mayoría de tus historias, das
la impresión de ser arrogante y egocéntrico. Tus historias tampoco son tan efectivas como
podrían ser con personajes principales elegidos mejor. Alan Veeck lo ha visto de primera mano.
Alan es vicepresidente de Denali, una empresa de servicios de adquisiciones. Como

profesional de adquisiciones, Alan ha tenido la oportunidad de ver a muchos vendedores en
acción. Uno de los menos efectivos que jamás vio fue un tipo al que llamaremos Frank. Frank
pasaba muy poco tiempo en llamadas de ventas contando historias, lo cual era parte de su
problema. Pero las historias que contaba siempre lo tenían a él mismo como protagonista en
un intento mal disimulado de quedar bien. No hace falta decir que Frank no duró mucho en ese
papel.
No seas siempre el héroe de tus propias historias.
LO QUE QUIERE EL PERSONAJE PRINCIPAL
¿Qué está tratando de lograr tu héroe? ¿Cuál es su pasión u objetivo? ¿Están intentando salvar
el mundo o vencer a su competencia? ¿Están intentando ganar la venta o simplemente no ser
despedidos? A veces el objetivo es simple y fácil de expresar al comienzo de la historia. Por
ejemplo, en las aventuras de Kevin Moulton en Las Vegas (Capítulo 7), solo quería sacar algo
de efectivo de un cajero automático.
En otros casos, el objetivo del héroe cambia o no queda claro hasta después del desafío.
Por ejemplo, el objetivo original de Mark Bowser (Capítulo 10) era
duerma bien por la noche en el hotel. Pero una vez que se dio cuenta de que le faltaban los
pantalones, su objetivo rápidamente cambió a encontrarlos.
En los casos más simples, el objetivo es tan obvio que no es necesario indicarlo directamente.
Por ejemplo, en la historia de Chris Gug sobre Pig Island, los cerdos sólo querían comer y
sobrevivir. A falta de comida, por supuesto, los cerdos querían comer desesperadamente. No es
necesario explicar la necesidad y el deseo de comer. De manera similar, a veces el objetivo tácito
de un personaje principal en una historia empresarial es obtener ganancias o aumentar las ventas.
Siempre que el público tenga claro lo que el héroe intenta lograr en cada punto de la historia, todo
estará bien. Pero si la motivación del héroe cambia y no está clara, le debes a tu audiencia dejarlo
claro.
Sin embargo, expresado o no, el objetivo de tu héroe debe ser uno que tu audiencia considere
digno, o al menos intrigante. De lo contrario, perderán interés en tu historia.
OTROS ANTECEDENTES PARA QUE LA HISTORIA TENGA SENTIDO
Has visto que esto suceda innumerables veces. Alguien te está contando una historia con
entusiasmo y simplemente no tiene sentido. Con el tiempo, pueden ver la sensación de confusión
en tus ojos y detenerse a mitad de la frase. Dicen: “Oh, espera, déjame retroceder. Mira,
probablemente debería haberte dicho eso. . . ”, que es donde completan las piezas faltantes del
rompecabezas que te tenía tan confundido. Una vez que vuelven a ver la chispa de comprensión
en tus ojos, continúan su historia donde la dejaron.
Lo que acaba de suceder es que el narrador omitió parte del contexto de la historia: alguna
información vital que se necesitaba para darle sentido a la historia. En muchos casos, esa
información vital es la respuesta a una de las preguntas que acabamos de discutir: dónde y
cuándo sucedió, quién es el personaje principal, qué intentaban lograr. Pero a veces hay otros
antecedentes que el oyente necesita para comprender adecuadamente los comportamientos del
personaje principal. El trasfondo adicional debe explicar las motivaciones del personaje para
actuar o sus reacciones ante lo que le sucede.
Puede ver un ejemplo de esto en el Capítulo 9, en la sección sobre creación de urgencia. Allí,
Tiffany López comparte al comienzo de su historia que diciembre y enero fueron meses ocupados
para el departamento de cuentas por pagar cuando estaban cerrando los libros, y febrero fue su
temporada de auditorías. Así que marzo sería el primer mes en el que el personal de A/P estaría
libre para un proyecto de instalación como este.
que involucra el producto de Tiffany. “Vuelva en enero, firmaremos todos los documentos
y luego comenzaremos a trabajar en marzo”, le dijo el cliente a Tiffany.
Esas pocas frases, que describen por qué su cliente potencial estuvo tan ocupado de
diciembre a febrero, explican por qué aceptarían una venta pero luego le dicen que no
podrían comenzar hasta marzo. Sin esos antecedentes, no tiene sentido por qué
esperarían tanto. Sería una de esas preguntas molestas que distraerían a la audiencia
de Tiffany de escuchar el resto de su historia si no la respondiera desde el principio.
¿CUÁNTO ES DEMASIADO AJUSTE?
Sin duda, en la escuela secundaria aprendiste que hay cinco preguntas que deben
abordarse en cualquier historia: quién, qué, cuándo, dónde y por qué. Observe que el
contexto contiene cuatro de ellos: quién, cuándo, dónde y por qué. El quién es el
personaje principal. El dónde y el cuándo son obviamente el dónde y el cuándo. Y el por
qué es la respuesta a las dos últimas preguntas: "¿Qué quiere el personaje principal?" y
"¿Se necesita algún otro trasfondo para que la historia tenga sentido?" Explica las
pasiones y motivaciones que impulsan el comportamiento del personaje a lo largo de la
historia. Explica por qué el personaje hace lo que hace.
Si tienes material al comienzo de tu historia que no responde a una de estas
preguntas, probablemente no sea necesario. Pero es aún peor si dejas una de estas
preguntas sin respuesta. Si tienes suerte, la expresión confusa en el rostro de tu
audiencia te pedirá que regreses y respondas. Si no tienes tanta suerte, tu audiencia
simplemente soportará una historia menos efectiva.
La única "W" que queda es el qué, que se refiere a lo que sucede en las tres
secciones restantes de la historia (el desafío, el conflicto y la resolución). Esto ayuda a
explicar por qué el contexto es tan importante para la narración. Allí se abordan cuatro
de las cinco preguntas. Entonces, irónicamente, la narración tiene su propia versión
única de la pirámide invertida. Gran parte de la información importante de una historia se
encuentra en la parte superior. Simplemente no es la misma información importante que
se pide en la versión periodística.
Pero eso no significa que el contexto deba ser la parte más larga de la historia. De
hecho, suele ser muy breve. El objetivo del contexto es reunir todas las respuestas sobre
quién, cuándo, dónde y por qué en la menor cantidad de palabras posible. De esa
manera, podrá invertir más palabras y tiempo en la sección de conflictos más interesante,
que analizaremos en el próximo capítulo.
Por ejemplo, en la historia de Kevin Moulton sobre su batalla con el cajero automático, todo el
contexto de la historia y las respuestas a las cuatro preguntas W se encuentran en las dos primeras
oraciones. Esas dos oraciones esencialmente dicen que estaba en Las Vegas en un viaje de
negocios hace unos años y se dio cuenta de que necesitaba algo de efectivo, por lo que encontró el
cajero automático más cercano. El quién es Kevin. El dónde y el cuándo es Las Vegas hace unos
años. Y el motivo es que necesitaba algo de dinero en efectivo para disfrutar de la vida nocturna de Las Vegas.
Eso es todo. Corto y dulce.
dieciséis
DESAFÍO, CONFLICTO, RESOLUCIÓN
EL RETO
EL DESAFÍO ES la parte de una historia donde el héroe enfrenta por primera vez el problema o la oportunidad. A
menudo se le llama la “complicación” o el “catalizador” porque es ese momento en el que se lanza una llave
inglesa a los planes originales del héroe y se desencadena toda la serie de eventos de la historia. En otras
palabras, aquí es donde el héroe se encuentra con el villano.
En la historia de Mark Bowser en el Capítulo 10, el desafío era un problema. Fue el

hecho de que no tenía pantalones. Antes de que se diera cuenta de eso, todo iba bien.
En la historia de Ben Koberna en el capítulo 3, el desafío era una oportunidad: la
inesperada oferta baja por cachemira del proveedor chino.
Antes todo era normal.
Aquí tienes una pequeña prueba que te ayudará a distinguir el desafío de otros
eventos de la historia: Pregúntate cómo impactaría el resto de la historia si el desafío
nunca sucediera. Si la mayoría de las cosas que suceden en una historia nunca
ocurrieran, la historia continuaría, pero las cosas podrían resultar un poco diferentes al
final. Pero sin el desafío, el resto de la historia no sucedería en absoluto.
Inténtalo tú mismo. Elimine la parte de la historia de Mark Bowser sobre su persistente
sensación de que había olvidado algo, o buscando en el estacionamiento, o pidiendo
ayuda en la recepción, o incluso obteniendo el generoso par de pantalones prestados
por el empleado. Aún así habría resultado una historia interesante. Sería simplemente
una historia algo diferente. Pero si Mark nunca se hubiera perdido los pantalones, para
empezar, nunca habrías escuchado la historia porque no habría ninguna historia que contar.
Sin el desafío, nunca sucedería nada de interés.
El desafío tiene el potencial de ser la parte más corta de tu historia. La razón es que suele ser un acontecimiento
inesperado que ocurre en un instante, o que el personaje principal se da cuenta en un instante. Por eso no lleva mucho
tiempo describirlo. Es el momento en que te das cuenta de que los cerdos no tienen nada que comer (la Introducción)
o el momento en que Keith Krach le ofrece a Chris Powers un trabajo en Ariba (Capítulo 6). Toda la lucha complicada
(y probablemente más larga) con el villano ocurre a continuación, en la parte conflictiva de la historia. Este es sólo el
breve evento inicial.
A diferencia del contexto, el desafío es parte de la historia de que los líderes empresariales
suelen ser más hábiles para cumplir. Esto se debe a que suele ser muy breve y, obviamente, es
una parte instrumental de la historia. De hecho, intenta contar una historia sin él y ve hasta dónde
llegas. Apuesto que no muy lejos.
EL CONFLICTO
El conflicto es donde el héroe lucha con el villano. Y como aprendimos, este es el corazón de
una historia. Si quitaras todo lo demás de una historia excepto el conflicto, seguiría siendo
interesante escucharla. De hecho, es la única parte de una historia que puede sostenerse por sí
sola y aun así atraer a la audiencia. El contexto por sí solo sería inútil. El desafío por sí solo sería
una provocación. Y la resolución por sí sola carecería de fundamento y, por tanto, no tendría
poder para efectuar cambios.
Esto explica por qué millones de personas se sientan a ver incluso las películas de acción menos
prometedoras y con peores críticas sólo para ver las escenas de batalla.
En su libro TED Talks Storytelling, el autor y entrenador de interpretación Akash Karia
observó: “Lo primero que hace que una historia sea irresistible (que tiene a los miembros de la
audiencia sentados al borde de sus asientos, totalmente cautivados por cada una de tus palabras)
es el conflicto”. 1 Así que no le pongas demasiado fácil al héroe conseguir lo que busca. Deje
que la audiencia vea la lucha. Y recuerde de la historia de Marcela de David Hutchens (Capítulo
11) que a veces la lucha es interna.
Si hubiera una parte más importante de una historia, sería ésta. Invierte el tiempo para
desarrollarlo bien. De hecho, su importancia fundamental para una historia es una de las razones
por las que el conflicto suele ser la parte más larga de una historia, y en ocasiones representa la
mitad o más de ella. Otra razón es que aquí es donde se desarrolla la mayor parte de la trama.
En la historia de Mark Bowser (Capítulo 10), el conflicto es su búsqueda de sus pantalones
plagada de ansiedad: mira en su bolso, busca en el estacionamiento, pregunta en la recepción y
considera comprar unos nuevos a la mañana siguiente, pero la tienda ganó. No estará abierto a
tiempo. Continúa hasta que el empleado le ofrece un par de
sus pantalones. La historia completa tiene unas 300 palabras. El conflicto son aproximadamente 180
palabras de eso, o el 60 por ciento.
Cuidado:
No tomes ese consejo como una licencia para divagar en esta o cualquier parte de tu historia.
Uno de los mejores consejos a seguir para saber cuánto territorio cubrir en la sección de conflicto es “llegar tarde y salir temprano”. Así lo
expresó por primera vez el guionista William Goldman en su libro Adventures in the Screen Trade.
La
idea es presentarle a la audiencia la acción de la historia lo más cerca posible del clímax y luego
dejar de hablar tan pronto como hayas compartido lo suficiente para dejar claro tu punto.
Por ejemplo, en la historia de Kevin Moulton, el desafío es cuando el cajero automático rechazó
su transacción. El conflicto comienza en el siguiente párrafo y notarás que salta inmediatamente a la
parte en la que el banco llamó a su esposa a su casa y la despertó. En realidad, probablemente
sucedieron varias cosas justo después de que el cajero automático rechazó su tarjeta. Probablemente
lo intentó dos o tres veces más para asegurarse de que no fuera sólo un error. Probablemente soltó
algunas malas palabras. Incluso podría haber golpeado la máquina por frustración, o tal vez tomó un
taxi hasta otro cajero automático en la calle para probarlo y ver si funcionaba mejor. Y tal vez
finalmente se dio por vencido y regresó a su habitación de hotel porque no tenía suficiente dinero
para continuar su velada. Todas estas cosas podrían haber sucedido (y probablemente sucedieron)
antes de que se hiciera la llamada telefónica a su esposa, y ciertamente sucedieron antes de que él
se enterara de la llamada a su esposa.
Pero Kevin no comparte esas partes de la historia. Sabe que el verdadero clímax del conflicto
con el banco fue durante la llamada a su esposa y su frustrante llamada al banco al día siguiente.
Así que le permite a usted, su audiencia, “llegar tarde” al conflicto, justo cuando la parte emocionante
está a punto de comenzar. Y luego, cuando termina de contarle sobre su llamada al banco, pasa
inmediatamente a la resolución y la lección. No te cuenta cómo terminó cancelando la tarjeta y
obteniendo una nueva de un nuevo banco, ni cómo su esposa se burló de él durante una semana por
sus escapadas nocturnas en Las Vegas. Te permite, como audiencia, "salir temprano" de la historia,
evitándote así esos eventos menos interesantes. Llegue tarde, salga temprano.
LA RESOLUCIÓN
La resolución es donde explicas cómo resultó todo al final. 3 ¿El héroe ganó o perdió? ¿Funcionó
el plan? ¿Atraparon al villano o escapó? Allí también podrás explicar cómo las cosas (incluidos los
personajes) cambiaron para siempre como resultado de la terrible experiencia.
La resolución de la historia de Chris Gug sobre la Isla de los Cerdos es que los cerdos
finalmente aprendieron a nadar para poder comer (¡los héroes ganaron!). También es allí donde
descubres que Big Major Cay es conocido desde entonces como Pig Island (cómo cambiaron las
cosas como resultado de esta terrible experiencia). En la historia de la subasta de cachemira
(Capítulo 3), la resolución es que todos los proveedores redujeron sus ofertas. La resolución
también es donde, en la misma historia, descubres que fue entonces cuando el director de
adquisiciones obtuvo por primera vez un asiento en la mesa de toma de decisiones (cómo cambiaron las cosas co
¿Cómo sabes si has resumido adecuadamente la historia en la resolución? El trabajo del
filósofo de la educación Kieran Egan ofrece algunas ideas. En su libro The Educated Mind, informa
el resultado de su investigación que sugiere que “sabemos que hemos llegado al final de una
historia cuando sabemos cómo hacerlo. Así que aquí está la prueba: la resolución es
4
sentir sobre los acontecimientos que lo componen”.
completa cuando la audiencia sabe cómo sentirse acerca de lo que sucedió en la historia. Si no
has proporcionado suficiente información para que la audiencia llegue a una conclusión emocional,
no has terminado con la historia.
Considere la historia de Chris Powers en el capítulo 6. Al final de la historia, decide aceptar la
oferta de Keith Krach y unirse a Ariba como representante de ventas con la explicación de que
“Era una obviedad. Me inscribí y cambié mi sociedad para convertirme en el empleado número
92. . .” Y ahí es donde podría haber terminado la resolución y la historia. Pero todavía no es
emocionalmente satisfactorio porque el público no sabe cómo sentirse con respecto al resultado.
No sabemos si deberíamos estar felices o no porque no sabemos cómo se sintió Chris con respecto
a la decisión.
Afortunadamente, Chris terminó la historia con las palabras “. . . en una empresa que creció a
más de 2.000. Y fue absolutamente la mejor decisión que he tomado”. Esa última frase y media
nos ayuda a saber cómo sentirnos ante el resultado. El hecho de que la empresa creciera de 92
empleados a 2000 nos dice que a la empresa le ha ido bien y que Chris entró en la planta baja de
algo grande. Y la seguridad de que fue la mejor decisión que tomó en su vida nos da una licencia
inequívoca para sentirnos bien con el resultado, porque él se siente bien con el resultado.
resultado.
17
LECCIÓN Y ACCIÓN (TRANSICIÓN FUERA)
LA HISTORIA técnicamente ha terminado en este punto, pero tu trabajo como narrador no.
Ahora es el momento de “salir” de la historia y hacer uso de ella, darle significado e impulsar la
acción. Las tres cosas más productivas que puede hacer inmediatamente después de la
historia son: (1) explicar la lección, (2) recomendar acciones o (3) simplemente escuchar. Y
podrías hacerlos todos. Hablemos de cada uno.
EXPLICA LA LECCIÓN
Para la mayoría de las cosas de valor, hay que pagar un precio. Contar historias es de gran
valor en las ventas por todas las razones analizadas en el capítulo 2. Pero aquí está el precio
que hay que pagar por ello: existe el riesgo de que el público no extraiga exactamente la
misma lección de la historia que usted pretendía. Como resultado, suele ser una buena idea
aclarar cuál cree que debería ser esa lección. Esta es su reflexión o evaluación de toda la
experiencia y, para empezar, debe vincularse directamente con su mensaje principal y objetivo
al contar la historia.
Es cierto que esto no se suele hacer en otros tipos de narración. Por ejemplo, David
Hutchens observa que “hacer este tipo de conexión abierta no es bienvenido en la mayoría de
las historias de entretenimiento, donde puede verse como moralizante.
Pero en la narración de liderazgo, nuestro mandato no es entretener sino alinear”. 1
Verdadero. Y al vender historias, nuestro objetivo final es vender algo. Está bien asegurarse
de que el comprador conecte los puntos de la manera correcta.
Como ejemplo, la lección de la historia de Pig Island fue que respondió a mi pregunta
original al explicar por qué Chris Gug pudo obtener una imagen de un cerdo en el océano,
porque el cerdo aprendió a nadar hasta los barcos que se acercaban en busca de peces.
de comida. La lección de la historia del volcán de Islandia (Capítulo 5) fue más bien una evaluación de toda
la historia, que podría resumirse como "Éste es el tipo de asociación que Microsoft busca con nuestros
proveedores".
La manera más fácil de compartir la lección de tu historia es comenzar así: “Creo que lo que
.
aprendí de esa historia fue... .” y luego completa la oración. Este método tiene un par de
beneficios. Primero, al contarle a la audiencia lo que aprendiste de la historia, todavía les estás
dando la libertad de sacar sus propias conclusiones, pero guiando su pensamiento en la dirección
que quieres que vaya. Esto muestra respeto por la audiencia y le permite aprovechar uno de los
puntos fuertes de la narración, que es transmitir su mensaje sin decirles arrogantemente a sus
oyentes qué pensar.
El segundo beneficio es que es una forma breve y sencilla de indicar que la historia ha terminado y que
ahora es el momento de que ambos hablen de ello. Para algunas personas, salir de la historia es tan
incómodo como entrar. Terminan haciendo vacilaciones y agitando las manos en un intento mudo de
señalar el final de la historia. Pero usar este tipo de frase de transición en la lección lo hace más fácil.
A continuación se muestran algunas otras frases de transición que puede utilizar, según cuál
encaja mejor con su historia, lección y estilo personal:
Creo que lo que aprendí de eso fue ...
Fue entonces cuando me di cuenta . . .
Entonces, eso explica por qué. . .

De lo que me he dado cuenta desde entonces es . . .
ACCIÓN SUGERIDA
Recuerde que las historias son solo componentes dentro de su proceso general de ventas. No todos
terminarán con una acción recomendada o solicitarán la venta. Pero algunos lo harán.
Y para ellos, este es el lugar para hacer esa recomendación.
Por ejemplo, en la historia de Pig Island, no había ninguna acción recomendada que siguiera
naturalmente la historia. De hecho, podría haber parecido grosero que un artista siguiera esa historia con
un “Entonces, creo que deberías comprar mi foto”. En la historia de Ben Koberna sobre el contrato de
eliminación de lodos (Capítulo 8), no se recomendaría ninguna acción a menos que esa historia se
presentara como la conclusión final.
paso en el argumento de venta antes de solicitar la venta.

Sin embargo, en la historia de Kevin Moulton sobre su batalla con el cajero automático (Capítulo
7), continúa la historia con la recomendación: "Podrías enviar una contraseña de un solo uso al
teléfono celular de tu cliente". En la historia de Tiffany López en el Capítulo 9, ella recomendó al
cliente potencial implementar su solución ahora y no esperar, que era el objetivo de toda la historia.
SÓLO ESCUCHA
La última opción sobre qué hacer al salir de tu historia parece la más fácil, pero en la práctica es la
más difícil de lograr. Esto es lamentable porque también podría ser el más eficaz. Y eso es
simplemente escuchar. Estamos tan enamorados de nuestra propia voz que es difícil pasarle las
riendas de la conversación a otra persona. Deje que la historia penetre y déle a su oyente la
oportunidad de responder a ella. Después de todo, estás teniendo una conversación. Darle a tu
pareja la oportunidad de hablar es un requisito, y justo después de haber contado una historia es
un buen momento para hacerlo.
Recuerde del Capítulo 5 que su historia podría incitar a sus clientes potenciales a contar su
propia historia, lo cual siempre es bueno. La otra cosa que probablemente harán es decirle cuál
creen que es la lección de la historia. Eso es ideal. Lo más probable es que, debido a que elegiste
la historia correcta para contar, lleguen exactamente a la misma conclusión que querías. En ese
caso, es mejor dejar que ellos mismos lleguen a esa conclusión que tener que contárselo.
Como se mencionó anteriormente, puede optar por seguir una, dos o las tres opciones después
de salir de su historia. La plantilla de estructura de la historia en el Apéndice C tiene espacio para
las dos primeras opciones que implican la planificación de sus palabras.
Y los recursos en línea para este libro incluyen una base de datos de historias que contiene 24
plantillas de historias en blanco, una para cada una de las historias de ventas que necesita.
(Descargue copias gratuitas en www.leadwithastory.com/resources).
Para ayudarle a tener una idea de la estructura de la historia y de cómo utilizar la plantilla de
estructura de la historia, el Anexo 171 muestra un resumen de tres de las historias presentadas
anteriormente en el libro. Lea cada columna para tener una idea del flujo de las historias. Luego lea
cada fila para ayudar a mejorar su sentido de cómo suena cada paso.
MUESTRA 171. EJEMPLOS DE CÓMO UTILIZAR LA PLANTILLA DE

ESTRUCTURA DE LA HISTORIA
CLÍNICA DE HISTORIAS: LA TARJETA DE VISITA NO BIENVENIDA
El objetivo de este libro es ser una guía práctica para contar historias, no un
tratado académico o teórico. Como tal, aquí te presento una Story Clinic como
una oportunidad para que apliques las herramientas y técnicas que aprendes.
Presentaré una idea para una historia aquí y luego, a lo largo del resto del libro,
tendrás la oportunidad de mejorar su efectividad.
La historia que sigue, que sirve de base para la mayoría de las Clínicas de
Historias, es inventada. Sin embargo, se forma a partir de los hechos combinados de
dos historias reales de una manera que nos dará la oportunidad de explorar todas las
herramientas de la historia.
El protagonista de la historia es un hombre al que llamaremos Bob Jacobson, que es
vicepresidente de su empresa. La audiencia es un departamento de personas que le reportan.
Es una historia como la que encontramos al final del capítulo 10, utilizada para resumir las
lecciones de una llamada de ventas particularmente reveladora.
Déjame contarte una historia sobre cómo manejar una llamada de ventas. Aparentemente,
no deberías darle tu tarjeta de presentación al comprador a menos que estés en el equipo de
ventas. Si los compradores pueden llamar directamente a la sede central para hacer las cosas,
no necesitan al equipo de ventas. Eso es exactamente lo que pasó en mi último trabajo.
Llevaba casi una década en la empresa: primero como representante de ventas, luego
gerente de D12 y finalmente como vicepresidente de operaciones de bahía. Me gustaba
mucho moverme, así que seguí levantando la mano por cada tarea que aparecía en un lugar
interesante. No sabía que eso también me ayudaría a conseguir un ascenso más rápido, pero
estoy seguro de que tuvo algo que ver.
De todos modos, hubo una vez que me pidieron que volara desde la sede central para
unirme al equipo de ventas para una reunión con el comprador. Sin duda fue una reunión
incómoda, pero cuando terminaron los gritos, le entregué mi tarjeta de presentación al
comprador y le dije que podía llamarme directamente en cualquier momento.
Y eso es exactamente lo que ella hizo. Esa compradora vino directamente a mí con todas
sus preguntas durante varios meses. Pensé que estaba trabajando en equipo y mostrándole
lo importante que era para nuestro negocio.
Pero no fue así como resultó. Como ya no necesitaba al equipo de ventas, dejó de
aceptar reuniones con ellos. Las ventas cayeron mucho y todos sabían exactamente por
qué. Unos seis meses después, me pidieron que dimitiera.
Fue una poderosa lección para mí. Las ventas son un juego de relaciones. Sin un
relación, no se realizan muchas ventas.
Esta no es una mala historia tal como es. Pero podría ser mucho mejor. Analicemos la
plantilla de historia del Apéndice C, paso a paso, para ver qué podemos hacer para mejorarla.
Puede hacer una copia del Apéndice C y tomar notas a medida que avanzamos, o simplemente
seguir la descripción de cómo usaría la plantilla. Mis respuestas se muestran en el cuadro 172
más adelante en este capítulo. Como siempre que utilices la plantilla de estructura de la
historia, simplemente complétala en forma de esquema o viñeta. No es necesario escribir
oraciones completas.
Piense en esto como el esquema de su historia. Lo convertirás en una historia completa más adelante.
Una de las cosas que debería notar de inmediato es que tiene muchas preguntas sobre
lo sucedido. Y como no eres Bob Jacobson, no sabes las respuestas. Por lo tanto, no sabrá
exactamente qué puede agregar a la historia para mejorarla, pero debe tener una idea del
tipo de preguntas que le gustaría hacerle a Bob para ayudar a mejorar su historia. Eso es
bueno.
Escriba esas preguntas. Las responderé a continuación. Este es un buen ejercicio porque
tendrás que hacer el mismo tipo de preguntas cuando desarrolles tus propias historias, ya
sean sobre ti o sobre otras personas.
EVALUACIÓN DE LA CLÍNICA DE HISTORIA
Comenzaremos en la parte superior de la plantilla en el Anexo 172 y avanzaremos hacia

abajo, completándola con lo que ya sabemos de la historia tal como está escrita.
Luego veremos dónde no tenemos respuestas completas a las preguntas que debe abordar
cada sección. Esas preguntas están en la primera columna de la plantilla. Consulte el lomo
de la historia en la segunda columna para obtener orientación adicional.
Objetivo/Mensaje principal. Si le preguntaran a Bob, él indicaría que su propósito al

contar la historia es advertir a cualquier visitante al que se le pide que se una a una llamada
de ventas para que no intente ser un héroe. Le quitarás poder al equipo de ventas. Su trabajo
es hacer su trabajo más fácil.
Transición en (El gancho): el primer problema que probablemente notarás es que la
historia comienza con las palabras “Déjame contarte una historia. . .”
A menos que Bob esté contando su historia a un grupo de niños de jardín de infantes, esta
no es una buena idea. Consulte la columna Story Spine y el Anexo 141 para obtener mejores
ideas.
Recomendación: reemplace la primera oración con “Creo que la mejor lección que
aprendí sobre una llamada de ventas fue...”. . .”
Contexto: un vistazo rápido al párrafo inicial deja claro que el contexto falta casi por
completo. Considere las preguntas que se supone que debe responder el contexto: ¿Dónde
y cuándo tiene lugar la historia? ¿Quién es el héroe y qué quiere? ¿Es necesario algún otro
trasfondo para comprender la motivación y el comportamiento de los personajes? La única
de esas cosas que sabemos es que Bob Jacobson es el personaje principal. No sabemos
cuándo ni dónde sucedió todo. No sabemos cuál es el
El propósito de la reunión fue. Y no sabemos por qué le pidieron a Bob que volara para
asistir.
En resumen, aquí están las respuestas: (1) La reunión tuvo lugar el año pasado en la
empresa para la que trabajaba Bob. (2) La reunión se convocó a petición del cliente porque
estaba enojado por un aumento de precio que la compañía de Bob acababa de aprobar. (3)
El cliente pidió que asistiera un alto ejecutivo de la empresa para tener a alguien importante
con quien quejarse.
Recomendación: vuelva a escribir para agregar estos hechos en el primer párrafo.

Además, mire las oraciones segunda y tercera tal como están escritas ahora
(“Aparentemente, no debería darle su tarjeta de presentación al comprador... no necesita el
equipo de ventas”). Esa parece ser la lección que aprendió Bob.
Recomendación: la lección no pertenece al primer párrafo. Pertenece al final. Muévelo.
Desafío: recuerde que este es el momento catalizador (o la llave inglesa) que pone en
movimiento el resto de los eventos. Para Bob, ese momento tiene que ser cuando fue
elegido como el ejecutivo sacrificado para enviar a la reunión con el cliente. Y hasta ese
momento, el propósito y la motivación de Bob no estaban claros y eran menos importantes.
Pero en este punto es importante que el público sepa cuál es su objetivo. En otras palabras,
¿qué papel se supone que debe desempeñar en esta reunión? Al hablar con Bob, le explica
que su objetivo era controlar los daños: arreglar las cosas con el cliente.
Recomendación: Indíquelo en la historia.

Además, el segundo párrafo (que es donde pertenece el desafío) parece interesado e
irrelevante para el resto de la historia. Toda esa charla sobre la trayectoria profesional de
Bob puede resultar interesante para Bob, pero probablemente no lo será tanto para la
audiencia.
Para determinar si esto es esencial o no, repase todas las preguntas que se supone
que debe responder una historia (¿por qué me cuenta esta historia, dónde y cuándo tuvo
lugar, quién es el héroe y qué quiere?, ¿está ahí?). cualquier contexto que necesito para
entender las motivaciones del personaje, cuál fue el desafío, qué hiciste al respecto, cómo
resultó al final, qué aprendiste y qué crees que debería hacer). Si el texto no responde a
ninguna de esas preguntas, probablemente no sea necesario para la historia. En este caso,
no parece responder a ninguna de ellas y en realidad sólo parece servir al ego de Bob en
lugar de a las necesidades de la audiencia. Ese es un error común en la narración.
Recomendación: Eliminar todo el párrafo.

Conflicto: como se analizó en el capítulo 11, aquí es donde deberíamos ver una lucha
honesta entre el héroe y el villano. En este caso, el único indicio de pelea es que la reunión
fue “incómoda”, hubo algunos gritos y luego se acabó. Eso es demasiado fácil. Aquí es
donde quizás tengas que hacer un trabajo de detective.
Un lugar obvio para buscar más conflictos sería preguntarle a Bob a qué se debían
todos los gritos. Pero en este caso, existe una opción aún más productiva. El verdadero
punto de inflexión en esta historia es cuando Bob le dio su tarjeta de presentación al
comprador. Eso es lo que causó todos los problemas que siguieron, incluido el despido.
Seguramente hay una lucha interesante allí.
Y si no lo ve, recuerde que la lucha de un héroe a menudo es interna mientras debate qué
decisión tomar o sufre para darle sentido productivo a una mala decisión. En este caso fue
lo último.
Si hablaras con Bob, te diría que el momento más difícil para él no fueron los gritos en
la reunión ni el hecho de que lo despidieran más tarde. Fue el momento justo después de
la reunión cuando uno de los representantes de ventas lo confrontó y le dijo lo mal que
había dejado al equipo de ventas.
Recomendación: agregue detalles del enfrentamiento con el representante de ventas

después de la reunión.
Resolución: sabemos que de la reunión con el cliente resultaron tres cosas: (1) el
comprador fue directamente a Bob con todas sus preguntas y dejó de aceptar llamadas
del equipo de ventas, (2) las ventas cayeron, (3) Bob fue despedido. Esto resume muy
bien el destino de todos los personajes principales de la historia: Bob, el equipo de ventas,
el comprador y los resultados comerciales.
Recomendación: Ninguna.
Transición fuera: regrese al objetivo de Bob al contar esta historia. Es para proporcionar
una advertencia específica a los visitantes en una reunión con clientes sobre cómo
comportarse. Por lo tanto, está claramente interesado tanto en extraer una lección de la
historia como en hacer una recomendación específica.
La lección. Al observar la historia tal como está escrita, tenemos dos contendientes
para la lección principal. La primera es la advertencia de no darle su tarjeta de presentación
al comprador a menos que esté en el equipo de ventas. Esta es la parte que encontramos
en el primer párrafo y decidimos pasar al final, donde pertenece la lección. El segundo es
el párrafo final que dice: “Las ventas son un juego de relaciones. Sin una relación, no se
realizan muchas ventas”. Y como tópico, eso es ciertamente bastante cierto.
Pero, ¿alguna de estas opciones realmente captura la sabiduría que se podría

obtener de esta historia? El consejo sobre las tarjetas de presentación parece
demasiado específico y limitado. Y el comentario sobre la relación, aunque conciso y
memorable, parece demasiado amplio y no está realmente relacionado con lo que
sucedió en la historia. No es que el problema se debiera a la falta de una buena
relación entre comprador y vendedor.
Si ha hecho un buen trabajo al identificar su objetivo y mensaje principal, ya tendrá
una visión clara de cuál debería ser la lección de la historia. Es que incluso los
comportamientos bien intencionados en una reunión con un cliente pueden tener
consecuencias improductivas, específicamente comportamientos que lo hacen valioso
a expensas del equipo de ventas.
Recomendación: elimine tanto la tarjeta de presentación como las lecciones de
relación y reemplácelas con la correcta.
Acción recomendada: tal como está escrita, esta historia no tiene ninguna acción
recomendada específica. Pero hemos acordado que así debería ser. Hay muchas
maneras en que se podrían articular. He aquí uno: “El papel del visitante no debe ser
impresionar al comprador a expensas del equipo de ventas, sino facilitar el trabajo
del equipo de ventas. Ofrecer ayuda. Pero no lo haga de una manera que reste poder
al equipo de ventas. Eso hace más daño que bien”.
Recomendación: agregue esta acción de recomendación específica a la historia.
Consulte el Anexo 172 para obtener una plantilla de estructura de historia completa para esta historia.
MUESTRA 172. PLANTILLA DE ESTRUCTURA DE LA HISTORIA COMPLETADA

PARA “LA TARJETA DE VISITA NO BIENVENIDA”.
18
EMOCIÓN
LAS PERSONAS CUYO MEDIO DE VIDA depende de vender algo lo han sabido instintivamente
durante siglos, si no milenios. Las emociones juegan un papel fundamental en la toma de decisiones.
Pero sólo en las últimas décadas la ciencia ha arrojado algo de luz sobre cómo funciona exactamente.
Una enorme cantidad de investigaciones en psicología, economía del comportamiento y

neurociencia concluyen que los seres humanos toman decisiones rápidas, subconscientes y
emocionales en un lugar del cerebro (las áreas límbica y raíz del cerebro), y luego justifican (o
posiblemente ajustan) esas decisiones más. lenta, lógica y racionalmente en otra área del cerebro (la
1
neocorteza).
Puede parecer una mala noticia, pero no lo es. Durante siglos, la sabiduría convencional ha
sostenido que las emociones nublan nuestro juicio y representan una barrera para tomar buenas
decisiones. Pero la ciencia está descubriendo que no siempre es así. De hecho, muchas veces puede
ser todo lo contrario. Antonio Damasio es profesor de neurociencia en la Universidad del Sur de
California y autor del libro El error de Descartes: emoción, razón y cerebro humano. En él, concluye:
“Cuando la emoción queda completamente fuera del cuadro del razonamiento... . . la razón resulta ser
aún más defectuosa que cuando la emoción juega malas pasadas en nuestras decisiones”.
2
La extensa investigación de Damasio con pacientes que sufrían daños en los centros emocionales
del cerebro respalda esta conclusión. Pero un poco de autorreflexión también puede demostrar que
esto es cierto. Después de todo, tenemos un nombre para las personas que no parecen utilizar las
emociones al tomar decisiones. Los llamamos psicópatas.
Finalmente, una investigación realizada por el profesor de educación Kerry Mallan demostró que
“el compromiso emocional es la razón por la cual [la información] presentada en la estructura de una
historia se recuerda más fácilmente”. 3 Y dado que una buena toma de decisiones requiere recordar
con precisión la información pertinente, la emoción vuelve a desempeñar un papel positivo en la decisión.
proceso de toma de decisiones.

La conclusión obvia de esto es que si se quiere influir en las decisiones de los compradores, es
necesario influir en ellas emocionalmente, no sólo de forma racional y lógica. Y es difícil influir
emocionalmente en las personas sólo con hechos, lógica y datos. Afortunadamente, tenemos una
herramienta para aprovechar las emociones de las personas de manera bastante efectiva: una historia.
De hecho, el impacto emocional es un componente tan importante de la narración que muchos

expertos en historias lo consideran una característica definitoria de una historia. Novelista EM
Forster, por ejemplo, define una historia como un hecho más una emoción. Y él da esto 4 Si les dijera:
murió”, bueno, eso no es una “El rey murió, y luego el ejemplo brillantemente simple. La reina
historia, ¿verdad? Es sólo un hecho. Pero si les dijera: “El rey murió y luego la reina murió de pena”,
¡eso sí que sería una historia! ¿Y por qué es una historia? Porque puedes imaginar inmediatamente
lo que pudo haber pasado.
Se podría pensar que la reina debió amar tanto al rey que cuando él murió, ella dejó de comer y
simplemente se marchitó. ¡O tal vez estaba tan angustiada que se quitó la vida! Todas esas historias
vienen inmediatamente a la mente sólo por las dos últimas palabras, "de dolor". La emoción convirtió
el hecho en una historia.
Así es como se ve esto en una situación de venta, o en este caso en particular, para la recaudación
de fondos.
Como directora de desarrollo y marketing del Children's Hospital Los Angeles, uno de los trabajos
de DeAnn Marshall es recaudar dinero para el hospital. Como tal, aprendió por las malas que contar
una historia suele ser más efectivo que arrojar un montón de estadísticas sobre los logros y
necesidades del hospital.
No sorprende que contar historias sea algo común en el negocio de la recaudación de fondos,
especialmente para organizaciones que visiblemente ayudan a grupos por los que fácilmente sentimos
compasión, como los niños enfermos. Cansado de la típica historia del niño enfermo que se cura en
Children's, DeAnn decidió arriesgarse en un evento y compartir un tipo de historia bastante diferente.
Ella compartió una historia que celebraba que no hay cura.
Le contó a la audiencia acerca de una ocasión en la que caminaba por el vestíbulo del hospital
cuando, a través de las paredes y puertas de vidrio, notó que una minivan blanca se detenía en un
lugar de estacionamiento. La conductora, una mujer, se bajó y caminó hacia la parte trasera de la
camioneta. Entonces, en lo que probablemente era un lugar elegido estratégicamente para
esconderse, la mujer se detuvo. La expresión de su rostro cambió instantáneamente de la calma a la
angustia abyecta. Levantó las manos para cubrirse la cara, se inclinó ligeramente por la cintura y
rompió a llorar. DeAnn
observada desde la distancia, sin saber si debía acercarse y consolar a la mujer, o dejarla tener lo que
ella pensaba que era un momento privado y digno.
Un momento después, la mujer se levantó, se secó las lágrimas de los ojos, se arregló la blusa y
se armó de valor para lo que fuera que tuviera que hacer a continuación. Luego continuó rodeando la
minivan hacia el lado del pasajero. Abrió la puerta y, con una sonrisa en su rostro, ayudó a una niña
(presumiblemente su hija) a salir de la camioneta y subirla a un cochecito. Con su nuevo comportamiento
positivo, la mujer empujó el cochecito por el estacionamiento hasta las puertas principales del hospital.
Y eso es. Ese fue el final de la historia de DeAnn. No sabe quién era la mujer, qué dolencia padecía
su hija ni para qué tratamiento estaba allí. No sabe si la niña se recuperó rápidamente o sucumbió a su
enfermedad.
Nunca volvió a ver a ninguno de los dos.
Lo que sí sabe, sin embargo, es que, como madre, podría identificarse con ese momento agonizante
en la parte trasera de la camioneta: ese momento en el que una madre se permitió una breve liberación
catártica del dolor que seguramente había estado reprimiendo en su interior. para mantenerse fuerte
por su hija en este y quizás en muchos otros viajes al Children's Hospital.
Con lo que DeAnn podía identificarse era con saber que “ningún padre quiere estar en nuestro
hospital. Porque si estás aquí no significa que estés enfermo. Significa que tienes un hijo que está
enfermo”. Pero también sabe que no todas las ciudades tienen la suerte de tener un hospital como el
Children's con los recursos y el personal de expertos dedicados al tratamiento de niños. Y por eso sabe
que si alguna vez tienes la mala suerte de estar inclinado a sollozar en la parte trasera de tu minivan
por un niño enfermo, querrás que sea en su estacionamiento.
Notemos algunas cosas sobre esa historia. En primer lugar, si se considera una historia sobre la
mujer que conducía la minivan, entonces parece que a la historia le faltan muchos de los elementos
críticos de una historia. Carece de un contexto completo ya que no sabemos quién es la mujer, ni su
hija, ni por qué estaban en Children's. El desafío no está claro porque no sabemos exactamente qué
hizo llorar a la mujer.
Y la historia carece de resolución ya que no sabemos cómo quedó al final.
Básicamente, sólo vemos un breve momento de conflicto en la parte trasera de la camioneta.
Pero aquí hay otra manera de ver la historia. No es una historia sobre la mujer que conducía la
minivan. Es una historia sobre DeAnn. El contexto es que DeAnn estaba caminando por el vestíbulo
del hospital cuando vio una minivan entrar al estacionamiento. El evento catalizador (el desafío) fue
cuando vio a la mujer romper a llorar detrás de la camioneta. El conflicto comenzó con la lucha interna
de DeAnn por decidir si debía salir a consolar a la mujer o no. y eso
Continuó mientras su diálogo interno empatizaba con la lucha de la mujer por ocultar su angustia
frente a su hija.
La resolución es cómo el evento cambió a DeAnn a través de esa introspección y su relación
con la mujer como madre. Y la lección al final fue que si usted tiene la mala suerte de llorar por la
condición médica de su hijo, sus mejores posibilidades de alivio las encontrará en el Children's
Hospital.
El núcleo de la historia de DeAnn, el conflicto, surgió debido al momento altamente emotivo que
vio en la parte trasera de la minivan. La emoción convirtió los hechos en algo digno de ser llamado
cuento. El hecho de que la mujer se detuviera detrás de la camioneta a llorar lo convirtió en una
historia. Si se hubiera detenido detrás de la furgoneta a estornudar, no habría historia.
TÉCNICAS
A continuación se presentan algunas técnicas para mejorar el potencial emocional de sus historias.
Empiece por identificar los momentos emocionales y cuáles son o podrían ser esas emociones.
Para ello, revisa la plantilla de estructura de tu historia para resaltar los lugares donde los personajes
(o la audiencia) deberían sentir alguna emoción. Tome nota de cada emoción (alegría, tristeza,
miedo, angustia, orgullo, etc.).
No todos los puntos tienen que tener una emoción asociada, pero de todos modos es un buen
ejercicio. Esto te pone en contacto con el flujo emocional de la historia y te permite practicar la
identificación de emociones.
No podrás utilizar todas las técnicas ni resaltar todas las emociones, por lo que es útil priorizar.
Identifique una o dos emociones que crea que, si se desarrollan bien, tendrán el mayor impacto
para llevar a la audiencia a lo que desea.
resultado.
Finalmente, repase cada emoción que identificó y elija una técnica para
aplicar a cada uno. Nuevamente, puedes saltarte los menos importantes.
Las técnicas siguen.
Técnica n.° 1: cuéntame
Este es el primero de un conjunto de tres vehículos de entrega emocional: bueno, mejor, mejor.
El método más simple, y bueno, es simplemente decirle a tu audiencia cómo se sienten tus
personajes principales. Decir "Me sorprendió" o "Él estaba muerto de miedo" o "Ella estaba tan
emocionada" es mejor que nada. Pero puedes hacerlo mejor.
Técnica n.º 2: muéstrame
Mejor es mostrarle a tu audiencia cómo se sienten los personajes. Describir a la mujer llorando
detrás de la minivan en la historia anterior es un ejemplo perfecto. DeAnn no te dijo que la mujer
estaba angustiada. Ella te mostró a través del comportamiento de la mujer. Otro ejemplo está en
la historia del contrato de lodos en el Capítulo 8, cuando lees que el titular apareció en la reunión
gritando y pateando una silla. Nadie tuvo que decirte que estaba enojado. Lo dedujiste de su
comportamiento.
Técnica n.° 3: Hazme sentir
Lo mejor es hacer que tu audiencia sienta emoción sin tener que hablar o mostrar la emoción
de los personajes. En su libro The Hook, el dramaturgo y ex profesor de guión de la USC,
Richard Krevolin, ofrece valiosos consejos sobre cómo hacerlo. 5 Identifica tres posiciones en
las que puede estar tu audiencia en relación con tus personajes principales: superior, inferior o
igual. Cada uno tiene una forma única de crear una respuesta emocional.
En una posición superior, tu audiencia sabe más que los personajes. Este es el caso, por
ejemplo, si le dices a tu audiencia que, sin que tu héroe lo sepa, hay un hombre con un cuchillo
escondido en el armario esperando que regrese a casa.
Cuando el héroe llega a casa y se acerca cada vez más al armario, el público empieza a sentir
angustia y tensión, aunque el personaje principal no.
Compare esto con la posición inferior. Esto se usa a menudo en novelas de detectives donde,
digamos, Sherlock Holmes ya ha descubierto quién es, pero Watson y el lector aún no se han
puesto al día. Esto ayuda a crear curiosidad y anticipación y mantiene al lector pasando las
páginas aunque no existan tales emociones en los personajes.
La última es la posición igualada, que podría ser la más poderosa de todas. Aquí es donde
el público sabe tanto como los personajes principales, pero ni más ni menos. Esta posición
permite a la audiencia experimentar las mismas emociones que los personajes al descubrir la
misma información que causa emociones de la misma manera que lo hacen en la historia.
Por ejemplo, considere la historia de Kevin Moulton sobre su batalla con el cajero automático
en Las Vegas (Capítulo 7), específicamente la parte en la que el banco llama a su esposa en
medio de la noche. En relación con Kevin en la historia, nosotros (la audiencia) estábamos en
una posición superior. Al principio de la historia nos contó que el banco llamó a su esposa.
Como resultado, fue algo divertido cuando escuchamos los detalles de lo que sucedió.
Pero imagínese si esa historia estuviera en la posición "igual a". No nos habríamos
enterado de la llamada telefónica a su esposa hasta que Kevin se enteró. Podría
haber sido cuando ella lo llamó a la mañana siguiente, o tal vez ni siquiera hasta que
él llegó a casa y ella lo recibió en la puerta con el ceño fruncido. Podría haberle
preguntado: "¿Cómo estuvieron las cosas mientras estuve fuera?" A lo que ella
podría haber respondido: “Oh, todo estuvo bien hasta las 3 de la mañana cuando
llamó el banco. ¡¿Qué diablos hacías sacando dinero en efectivo en Las Vegas en
medio de la noche?!
Ahora no es gracioso. Es vergonzoso e incluso irritante, y como el
audiencia, sentimos esa vergüenza y rabia junto con nuestro héroe.
Elige en qué posición colocar a tu audiencia según la emoción que intentas
evocar en ellos.
Técnica n.º 4: deja que el público conozca a tus personajes principales
Si tu audiencia no sabe nada sobre los personajes, es difícil para ellos preocuparse
por lo que les sucede a esos personajes. Richard Krevolin llama a esto el "Efecto
Stormtrooper". Explica: “¿Recuerdas a todos esos tipos con uniformes blancos de
Stormtrooper en las películas [originales] de Star Wars ? ¿Y recuerdas lo que
sentiste cuando Luke o Han Solo les dispararon y murieron? ¡NADA! No sentiste
nada, porque no los conocías. Más allá de que sean malos, son criaturas sin rostro
y sin nombre. Como resultado, no tienes ninguna conexión con ellos ni una fuerte
respuesta emocional ante su muerte”. 6
Si su historia comienza así: “Había un tipo con el que solía trabajar y al que despidieron…”. . . ”, no nos
importa. Pero en lugar de eso, podrías comenzar tu historia así: “Había un tipo llamado Matt con quien solía
trabajar en California y era mi compañero de trabajo favorito. Solía ponerse a trabajar antes que los demás y
encendía la cafetera. Él siempre me cubría cuando necesitaba tomarme un día libre. Y él había estado allí más
tiempo que nadie, así que si alguna vez me quedaba atascado y no sabía qué hacer, siempre podía preguntarle
para no tener que admitirle al jefe que no sabía lo que quería. estaba haciendo. Entonces un día vine a trabajar
y descubrí que lo habían despedido”.
Ahora te importa. Y te importa porque conoces a Matt y te agrada. Y sólo fueron

necesarias unas pocas frases.
Técnica n.º 5: utilizar el diálogo
En lugar de decirle a la audiencia lo que sienten los personajes, déjales escucharlo

directamente, incluso si son palabras que tus personajes están pensando sin decirlas.
alto. Por ejemplo, en lugar de decirle a la audiencia que la heroína se sentía nerviosa y no estaba
preparada para su nuevo trabajo, podrías compartir sus pensamientos internos de esta manera: “Le
estrechó la mano al entrevistador y le dijo: 'Muchas gracias por la oferta de trabajo. No te
decepcionaré.' Pero por dentro, ella estaba pensando: '¡Dios mío, no tengo idea de cómo hacer esto,
me van a despedir el primer día!'” (Tendré más que decir sobre el uso del diálogo en el Capítulo 20.)
DOS ADVERTENCIAS IMPORTANTES
Cuidado #1: Sea consciente del umbral de intimidad
La emoción es una herramienta tan poderosa que merece venir con su propia etiqueta de advertencia
o, en este caso, dos etiquetas de advertencia. Aquí está el primero: el nivel de tolerancia al contenido
emocional de las historias varía según las culturas.
En los seminarios de narración de David Hutchens, a menudo muestra un vídeo producido

7
de una importante aerolínea estadounidense diseñado para motivar e inspirar a sus empleados.
Incluye breves viñetas de pasajeros que cuentan una historia sobre un vuelo reciente y cómo la
compañía fue más allá de sus expectativas para ayudarlos a despedir a un ser querido, darle la
bienvenida a uno que regresa o simplemente poder darse el lujo de volver a casa y sorprender a mamá
por Navidad. Es un vídeo conmovedor y conmovedor que es difícil de ver sin que se rompa un poco.
Pero al final de una proyección particular de este video en París, la audiencia de David
permaneció inmóvil, con los brazos cruzados y mirándolo con el ceño fruncido. Dijeron cosas como:
"Esa era demasiada música
. . . demasiado
todo, “demasiado
falsa" y, quizás lo más revelador, demasiado cursi. . . sobre
americano”.
La conclusión de David es que toda narración eficaz necesita un componente emocional. Pero
cuánto y cómo se entrega puede variar según la cultura. Lo describe acertadamente de esta manera:
“Cada vez que se reúne un grupo, ya sea una junta directiva o una familia de cuatro personas
sentadas a cenar, hay un umbral de intimidad. Es un límite invisible, tácito, pero colectivo, de cuánta
intimidad estamos dispuestos a brindarnos unos a otros”. 8 La observación de David, así como la
mía y la de otros expertos en narración de historias, sugiere que el umbral de intimidad suele ser
más bajo en Europa que en Estados Unidos. Y yo especularía que en algunos lugares de América
Latina ese umbral podría ser más alto que en Estados Unidos.
Cada persona es diferente, por eso es importante conocer a su audiencia. La buena noticia es
que si prestas atención, tu audiencia normalmente te lo hará saber. Si
se sienten incómodos con el nivel de intimidad emocional, parecen incómodos y suenan incómodos.
Y si no tomas las pistas, cambiarán de tema.
El punto aquí no es asustarte para que no utilices las emociones en tus historias, sino
simplemente hacerte consciente del riesgo. La recompensa vale la pena correr el riesgo.
Simplemente mantén los ojos abiertos para detectar indicios de que has cruzado el umbral de intimidad de tu audien
Cuidado #2: Evite la manipulación emocional inadecuada
Contar historias es un arte. Como todas las formas de arte, como la música, la fotografía o el cine,
tiene la capacidad (algunos dirían la obligación) de evocar fuertes emociones en el público. Dicho
de otra manera, la narración (como todas las formas de arte) es un dispositivo de manipulación de
emociones.
Y como comentamos anteriormente, las emociones son una fuerza poderosa en la toma de
decisiones humana. Asegúrese de ejercer ese poder de manera responsable. Si no lo hace, podría
hacer que su audiencia se sienta manipulada de manera inapropiada e injusta.
La diferencia entre manipulación emocional adecuada e inadecuada es si su audiencia agradece
o no esa manipulación. Considere los siguientes ejemplos. Cuando escuchas una interpretación
orquestal completa de “La cabalgata de las valquirias” de Wagner o ves Romeo y Julieta de
Shakespeare en vivo, estás siendo manipulado emocionalmente de manera suprema e incontrolable.
Y como todos los que tienen la suerte de experimentar esas obras de arte, agradeces esa
manipulación. La razón es que habrás vivido una vida más plena y me atrevo a decir que serás una
mejor persona gracias a ello.
Ahora bien, no estoy sugiriendo que sus historias de ventas deban competir con Shakespeare o
Wagner en términos de su contribución a la humanidad. Pero lo que digo es que la belleza está en
los ojos de quien la mira. Si su audiencia se siente manipulada injustamente por su historia,
entonces ha sido manipulada injustamente.
Aparte de convertir sus historias en obras maestras atemporales, hay dos formas de asegurarse
de que el impacto emocional de sus historias no sea mal recibido. La primera es asegurarse de que
su propósito sea beneficiar a su audiencia (el comprador). Sin duda, usted también se beneficiará
de la venta, como debería hacerlo. Pero si le estás vendiendo a alguien algo que sabes que no
necesita o que no puede pagar, tus esfuerzos claramente no serán bienvenidos y tu contenido
emocional se considerará inapropiado.
La segunda forma es asegurarse de que la carga emocional de su historia no distraiga a su

audiencia de criterios de decisión más importantes. En su libro Attacking Faulty Reasoning, T.
Edward Damer, profesor de filosofía en Emory
y Henry College, nombra y deconstruye varias docenas de tipos de falacias utilizadas en la

argumentación y la persuasión. Un puñado de ellos caen bajo el título de “apelaciones
emocionales irrelevantes”, incluyendo la apelación a la lástima, el uso de la adulación, la
propio, la culpa por asociación y el juego para la galería. La característica de apelación al interés
todas estas falacias es que distraen a los oyentes de criterios de decisión más importantes y los
llevan a tomar una decisión que contradice esos mejores criterios.
Por ejemplo, digamos que vende una materia prima utilizada por sus clientes en su proceso
de fabricación. Usted sabe que sus criterios de decisión se basan en la calidad y el precio de
su producto. Sabiendo que el producto de su empresa no está a la altura de sus estándares de
calidad, les cuenta a los compradores una historia cargada de emociones sobre algunos
problemas financieros que está teniendo al tratar de cuidar a sus padres enfermos mientras sus
hijos terminan la universidad, y cómo le ayudará esta venta. ayudarte a pasar un año más.
Podría funcionar. Pero ha distraído a los compradores de criterios más importantes y ha
abusado del poder de la historia.
SOLUCIONES
Teniendo en cuenta las dos advertencias anteriores, aquí hay algunas ideas para asegurarse
de que la emoción de su historia sea efectiva y bienvenida por su audiencia.
Conozca a su audiencia y esté atento a las pistas que haya cruzado

umbral de intimidad.
Las expresiones faciales incómodas, la pérdida del contacto visual, las voces tensas y los intentos de
cambiar de tema pueden ser indicaciones de que necesita controlar la emoción.
Tenga contenido emocional, no entrega emocional.
Como ejemplo extremo, imagine llorar mientras le cuenta a su comprador esa triste historia
sobre sus problemas financieros. Si la historia no cruzó ya la línea de manipulación emocional,
su entrega llena de lágrimas ciertamente lo haría.
Ira Glass es el presentador del popular programa de radio pública This American Life. En
una entrevista de ABC News sobre su éxito como narrador, abordó exactamente este tema.
Concluyó: “Cuando cuentas una historia emotiva, no puedes interpretarla emocionalmente.
Tienes que quedar lo más plano posible. Cuanto más emocional es, más
Más neutral tienes que ser. De lo contrario, es muy cursi”. Haz el 10 Precisamente. deja la historia
trabajo, no la entrega. Esta es una visita de ventas, no una clase de actuación.

Otra razón por la que este es un buen consejo es que cuando muestras las emociones en tu
discurso, prescribes exactamente qué emociones deberían experimentar tus oyentes. Eso les roba la
oportunidad de asignar su propio valor emocional a la historia.
No te preocupes por la música.
Para historias producidas en video, mantenga el fondo musical al mínimo.

Sin duda, fue uno de los factores que hizo que el público de David Hutchens en París llorara
mal ante el vídeo de la aerolínea. En general, evite facilitar demasiado que la audiencia se dé
cuenta de los dispositivos que está utilizando para transmitir la emoción.
Dé a los oyentes espacio para sacar sus propias conclusiones.
Con una historia particularmente emotiva, en lugar de pasar de la resolución directamente a la lección
y la acción recomendada, simplemente escuche. Si es una historia tan poderosa como crees, de todos
modos llevará a la audiencia a la conclusión y a la acción que buscas. Dales la oportunidad de llegar
a esa conclusión por sí solos. Si sigue un clímax emocional poderoso con una recomendación,
aumenta la probabilidad de que sea vista como manipuladora.
Proporcionar un limpiador emocional del paladar.
Evite pasar directamente de su historia emocional al cierre de la venta. En su lugar, guarde un tema
breve y final para discutirlo antes del cierre. Ofrezca a su comprador algo racional y lógico en qué
pensar durante unos minutos antes de tomar una decisión. Aún obtendrá el beneficio del impacto
emocional, pero con menos riesgo de que su comprador se sienta manipulado en el momento crítico.
Invite al oyente a hablar sobre la historia.
Cuando pides a las personas que participen en un diálogo sobre una historia, reciben una invitación
explícita a hacer preguntas, a cuestionar, a investigar tus motivos al contar la historia y, lo más
importante, a crear su propio significado a partir de ella.
David Hutchens resume muy bien esta idea en la concisa frase: "no es manipulación cuando hay
participación".
Paso #1: Identificar momentos emocionales
Vuelva a revisar la plantilla de la historia y resalte los lugares donde los personajes (o la
audiencia) deberían sentir alguna emoción, y observe qué emoción.
Véase la figura 181, donde indiqué entre paréntesis las emociones que creo que
probablemente estén en juego. Para simplificar, solo he incluido las dos columnas
relevantes de la plantilla de estructura de la historia.
MUESTRA 181. MOMENTOS EMOCIONALES EN “LA TARJETA DE VISITA NO

BIENVENIDA”.
PASO LA TARJETA DE VISITA NO BIENVENIDA
Si es un visitante en una visita de ventas, no intente ser el héroe. Le

OBJETIVO/PRINCIPAL
quitarás poder al equipo de ventas. Su trabajo es hacer su trabajo
MENSAJE
más fácil.
TRANSICIÓN EN: (GANCHO) Creo que la mejor lección que aprendí sobre asistir a una llamada
de ventas fue... . .
El año pasado en la empresa para la que trabajaba. . .
CONTEXTO El cliente estaba molesto por nuestro aumento de precio y quería un

ejecutivo con quien quejarse. (enojado, decepcionado)
Me pidieron que asistiera a una reunión con el cliente para controlar

DESAFÍO
los daños. (nervioso, aprensivo)
Hubo gritos en la reunión. (enojado, frustrado)
El equipo calmó al cliente y logró su comprensión. (tranquilo,

esperanzado)
Le entregué mi tarjeta al comprador y le dije que podía llamarme en

CONFLICTO
cualquier momento. (aliviado, servicial, conectado)
Después, uno de los representantes me dijo el terrible error que

había cometido. (Representante de ventas = enojado; Bob =
sorprendido, culpable, avergonzado)
El comprador dejó de aceptar llamadas del equipo de ventas.

(desanimado)
RESOLUCIÓN Las ventas cayeron “a lo grande”. (culpable)
Bob fue despedido. Irónico ya que se había unido a la reunión de ventas

para mejorar las cosas. (triste, avergonzado)
TRANSICIÓN FUERA:
Esto es lo que aprendí. . .
LECCIÓN(S) No te conviertas en el héroe. (humilde)
El papel del visitante no es impresionar al comprador. Es para ayudar al

equipo de ventas a ser el héroe.
RECOMENDADO Ofrezca ayuda, pero no haga nada que le quite el poder al equipo de
COMPORTAMIENTO) ventas. (resuelto)
Paso #2: Identifique uno o dos momentos emocionales más importantes
Este paso requiere algo de juicio. ¿Qué momentos emocionales crees que fueron los
más destacados para los personajes de la historia? ¿Cuál crees que será más
convincente para tu oyente? Asegúrate de hacer un trabajo minucioso para mejorar
estos momentos emotivos. Mejora otros momentos si tienes tiempo y espacio.
En este caso, he elegido como más importante el momento al final del conflicto en
el que el representante de ventas confronta a Bob con su paso en falso. Recuerdo de
la Clínica de Historias en el último capítulo que mencioné. Bob había dicho que ese fue
el momento más difícil para él.
Paso #3: Explora cada momento emocional y aplica una o más de las técnicas
No hay una respuesta correcta aquí. Eventualmente desarrollarás un nivel de comodidad

con cada técnica. A modo de ilustración, esto es lo que elegí hacer para cada uno:
Contexto: Cliente molesto por el aumento de precio. Utilice la técnica de “cuéntame”.
Recomendación: agregue: "Acabábamos de impulsar un aumento importante de

precios y uno de nuestros clientes más importantes estaba absolutamente furioso por ello".
(Es útil tener un buen diccionario de sinónimos).
Conflicto: Gritos de ira en la reunión: utilice la opción “muéstrame”

técnica.
Recomendación: Agregar “La reunión fue brutal. Era la primera vez en mi carrera
que veía ese tipo de diatriba sonrojada en una reunión con un cliente”. Obviamente,
no puedes tener una diatriba con la cara roja a menos que estés bastante enojado
por algo.
Conflicto: la culpa y la vergüenza de Bob cuando lo confronta el representante de
ventas. Recuerde que hemos decidido que este es el momento emocional más importante.
Así que usemos tanto la técnica del diálogo como la técnica del “hazme sentir” (posición
igual) para que el público sienta las mismas emociones que Bob.
Primero, para poner la historia en la misma posición adecuada, observe cómo

está escrita actualmente. Se le dice a la audiencia que Bob le dio su tarjeta de
presentación al comprador y le dijo que lo llamara en cualquier momento. En la
siguiente oración, descubrimos que eso es exactamente lo que hizo, esencialmente
eliminando al equipo de ventas. Pero no fue así como le sucedió a Bob. Bob no
descubrió hasta meses más tarde cuán grave fue el impacto en el equipo de ventas.
La forma en que Bob descubrió que había cometido un error fue en la vergonzosa
conversación en el pasillo con uno de los representantes de ventas justo después de
la reunión. Así que esa es la forma en que debemos contarle la historia a nuestro
oyente, y podemos hacerlo usando el diálogo para hacerlo más poderoso.
Recomendación: agregue “Uno de los representantes de ventas describió más
tarde la reunión de esta manera. Ella dijo: 'Todo iba bien, hasta el final, cuando le
diste al comprador tu tarjeta de presentación y le dijiste que básicamente éramos un
grupo de idiotas que ni siquiera podemos transmitir mensajes a la sede central
correctamente. Probablemente nos llevará de seis a nueve meses reconstruir la
confianza que acaban de perder en 10 segundos'”.
Resolución: Bob es despedido. Tenga en cuenta que en virtud del hecho de que
no nos enteramos del despido de Bob hasta casi el final de la historia, hemos utilizado
la técnica de "Dejar que la audiencia conozca al personaje principal". Si hubiéramos
despedido a Bob al principio de la historia, es posible que el público no se preocupara
mucho por él todavía y, por lo tanto, no sintiera lástima por él (Efecto Stormtrooper).
Los momentos emocionales restantes probablemente sean de baja prioridad, así

que los omití. Pero tenga en cuenta que ya hemos utilizado cada una de las cinco
técnicas de emoción al menos una vez.
19
SORPRESA
PROBABLEMENTE NO te sorprenda que la sorpresa sea un elemento importante en la

narración. Todos disfrutamos del final sorpresa de una novela de misterio o del giro inesperado
de los acontecimientos en nuestra película favorita. Y por la misma razón por la que los
disfrutamos tanto en libros y películas, las sorpresas en sus historias de ventas pueden
hacerlas más entretenidas.
Pero en realidad hay una razón más importante para incluir algo inesperado en sus historias
de ventas: las hace más efectivas. Admitelo. Se necesita toda la disciplina que tienes para
evitar revisar el correo electrónico mientras lees esta oración. Bueno, tu comprador siente lo
mismo cuando hablas.
Las sorpresas mantienen las cosas interesantes. Y desempeñan un papel diferente según en
qué parte de la historia los coloques.
Una sorpresa al principio hace que tu audiencia preste atención a tu historia en lugar de
pensar en la última llamada que tuvieron o en el memorando que tienen que escribir esta tarde.
Una sorpresa en el medio hace que la audiencia se concentre y piense más profundamente
en tu historia. El psicólogo Jerome Bruner descubrió en su investigación sobre la cognición
que “cuanto más inesperada es la información, más espacio y tiempo de procesamiento se le
1
da”. Por ejemplo, prestas muy poca atención a la mayoría de las personas con
dos piernas en la calle porque esperas que las personas tengan dos piernas. Le prestas un
poco más de atención a alguien que sólo tiene una pierna, ya que eso no es lo que esperas.
Pero le prestarías una enorme cantidad de atención a alguien con tres piernas, ya que ni
siquiera está dentro del ámbito de lo que creías posible.
Pero una sorpresa al final de la historia es la más poderosa de todas, porque en realidad
ayuda a tu audiencia a recordar la lección que aprendieron de tu historia. Esa es una afirmación
audaz, por lo que merece una pequeña explicación. Los recuerdos no
forma instantáneamente en el cerebro como una fotografía digital. Se forman durante un período de tiempo
poco después de que ocurre el evento, más como fotografías de películas antiguas cuando se revelan en un
cuarto oscuro. Los psicólogos llaman a ese proceso "consolidación de la memoria".
Aprendí sobre la consolidación de la memoria de la manera más difícil a la edad de 16 años. Estaba
jugando un partido de fútbol en un campo vacío en mi vecindario. Sin cascos ni protecciones, sólo un grupo
de adolescentes con vaqueros y zapatillas de deporte. Los equipos se eligieron utilizando el tradicional
método “eeny meeny miny moe” y el juego comenzó. Atrapé el balón en el saque inicial y lo corrí por el
campo a toda velocidad. Un chico de 19 años, mucho más grande que yo, me abordó de frente. Mi cabeza
golpeó el suelo con fuerza, provocando lo que mi médico luego confirmó que fue una conmoción cerebral.
No perdí el conocimiento. Pero cuando me levanté, supe que algo andaba mal. Caminé hacia el grupo que
se estaba formando para escuchar la siguiente obra. Cuando llegué allí, los otros jugadores me miraron
como si estuviera loco y gritaron: "¡Smith, vuelve a tu lado!". ¡Me había unido accidentalmente al grupo del
equipo equivocado! Conocía a todos los chicos en el campo por su nombre pero no podía recordar en qué
equipo estaba. La razón fue que mi conmoción cerebral ocurrió menos de un minuto después de que se
eligieran los equipos. Las listas aún no se habían formado permanentemente en mi memoria. Mi conmoción
cerebral interrumpió el proceso de consolidación de la memoria.
La prueba científica de esto la demostró por primera vez James McGaugh, neurobiólogo de la
2
Universidad de California en Irvine. Mientras entrenaba a ratas
para recorrer un complejo laberinto, descubrió que podían recordar los patrones más rápidamente si se les
daba un estimulante suave. Puede que esto no sea demasiado sorprendente. Una taza de café hace que la
mayoría de nosotros prestemos mejor atención. Sólo que en el experimento de McGaugh, le dio a las ratas
el estimulante después de que terminaron de recorrer el laberinto, no antes. Después de que el estimulante
desapareció, se evaluó la memoria del patrón del laberinto en las ratas.
Las ratas a las que se les administró el estimulante posteriormente recordaron los patrones del laberinto
mejor que las ratas que no lo recibieron.
McGaugh descubrió más tarde que la adrenalina tenía el mismo efecto sobre la memoria que un
estimulante. Pero a diferencia de su estimulante, la adrenalina es una sustancia química que el cuerpo
produce de forma natural. En concreto, se libera cuando experimentamos emociones fuertes o sorpresas.
Ayuda al cuerpo a prepararse para luchar o huir en caso de que la sorpresa sea peligrosa.
La conclusión: una sorpresa al final de tu historia ayuda a tu audiencia a recordarla mejor porque la
adrenalina estará presente en el cerebro durante el importante período de consolidación de la memoria.
Veamos un ejemplo que ilustra las sorpresas al principio, a la mitad,

y final de una historia.
Una de las lecciones más inolvidables que aprendí fue el primer día de mi tercer año en la escuela secundaria, 1983: la
clase de Historia Mundial de Jim Owen. La clase comenzó como lo hacen la mayoría el primer día: el profesor se presentó,
explicó de qué se trataba la clase, nos dijo cuántos exámenes habría y cómo funcionarían las calificaciones, etc.
Aproximadamente 20 minutos después de comenzar la clase, cuatro niños irrumpieron en la sala, todos con pasamontañas y
blandiendo armas. "¡Nadie se mueva!" ellos gritaron. Fueron directamente al frente donde tiraron al Sr. Owen al suelo, tomaron
su billetera, robaron el libro de calificaciones de su escritorio y se fueron tan rápido como entraron. Todo terminó en menos de
15 segundos, dejando a los estudiantes paralizado por el shock.
Cuando el polvo se asentó, el señor Owen se puso de pie. "Estoy bien. ¿Están todos bien? Le aseguramos
3 éramos. Luego dijo: “Relájate. Eso fue una puesta en escena. Esos fueron mis alumnos del año pasado. Tu primera
tarea”, continuó, “es sacar una hoja de papel y escribir todo lo que acaba de suceder con el mayor detalle posible”.
Todavía estábamos todos en shock, pero por supuesto hicimos lo que nos pidió. Unos minutos más tarde, recogió nuestros
papeles. Luego se paró al frente de la clase y leyó cada uno en voz alta. Y fue entonces cuando nos golpeó el mayor shock
de esa clase. Las historias eran sorprendentes por sus diferencias en el relato de los hechos. La mayoría afirmó que eran
cuatro niños; algunos afirmaron que eran tres. Algunos decían que eran tres niños y una niña. Uno dijo que todas las armas
eran armas reales; la mayoría dijo que parecían pistolas de agua de plástico pintadas de negro. Algunos insistieron en que el
Sr. Owen había sido golpeado durante el atraco.
La mayoría dijo que no lo tocaron en absoluto. El señor Owen continuó leyendo mientras nosotros nos sentábamos y escuchábamos.
Cuando terminó el último, dejó nuestros papeles y dijo: “La historia siempre será recordada desde la perspectiva de las
personas que la escriben. Como acabamos de ver, eso puede ser muy diferente, dependiendo del autor. Los vencedores de
la guerra recordarán las cosas de manera diferente a los vencidos. Los grupos en el poder político seguramente verán las
cosas de manera diferente que aquellos que no están en el poder.
Tenga esto en cuenta al comenzar nuestro viaje a través de la historia mundial. Ahora . . . Abran sus libros y pasen al Capítulo
1”.
Eso fue hace más de 30 años, pero lo recuerdo como si fuera ayer.
Estudiar historia me enseñó muchas lecciones importantes ese año. Pero es posible que el más
valioso y duradero se haya aprendido ese primer día. La historia no es una serie de hechos
ciegos registrados por un dispositivo de registro cósmico imparcial. Es una serie de
acontecimientos muy personales experimentados por seres humanos emocionales y falibles.
Si desea comprender qué sucedió realmente y cómo afectó a las personas, ya sea hace 100
años o esta mañana temprano, es posible que necesite más de una fuente. Y en cuanto a las
fuentes que utiliza, quizá le convenga saber un poco sobre quiénes son y por qué pudieron
haber visto las cosas como las vieron.
Echemos un vistazo a cada sorpresa de esta historia. Note que la primera sorpresa está al
principio, cuando se entera de que hombres armados enmascarados entraron al salón de clases.
Eso hizo que todos los estudiantes se sentaran y prestaran atención. Probablemente tuvo el
mismo impacto en usted, el lector.
La siguiente sorpresa está en el segundo párrafo, cuando te enteras de que todo el evento
fue un montaje. No lo vimos venir y tú tampoco. Como resultado, todos permanecimos fascinados
con lo que estaba sucediendo. Y por la misma razón, probablemente te mantuviste concentrado
en la historia para ver qué pasaría después.
La sorpresa final está en el tercer párrafo, cerca del final del conflicto, cuando descubres que todos los
relatos de los estudiantes sobre lo sucedido eran notablemente diferentes entre sí. Ésa es la sorpresa que ha
mantenido esta lección en mi memoria durante más de tres décadas, y probablemente también perdurará en la
suya por algún tiempo.
Por supuesto, no todas las historias tienen sorpresas al principio, en el desarrollo y en el final.
Y es cierto que esta historia es impactante y la elegí porque era muy instructiva sobre cada uso
de la sorpresa. Pero incluso sus historias de ventas más tranquilas deberían contener algunas
sorpresas. Has visto varios en este libro hasta ahora.
Por ejemplo, la historia de Mark Bowser en el Capítulo 10 tuvo una sorpresa desde el
principio. Recuerde que las primeras palabras que salieron de la boca de Mark cuando se
presentó a su audiencia fueron: "¡Hola, soy Mark Bowser y estos no son mis pantalones!". En la
historia de Pig Island en la Introducción, la gran sorpresa fue cómo los cerdos aprendieron a
nadar, lo cual se encuentra en algún punto a la mitad de la historia.
Y en la historia de Ben Koberna en el Capítulo 8 sobre cómo encontrar una empresa de
eliminación de lodos, la gran sorpresa está al final cuando te enteras de que el titular había
estado vendiendo los lodos a los agricultores durante años. Cada sorpresa cumplió su propósito.
CREANDO SORPRESAS
Al igual que con las emociones, las sorpresas no son sólo algo que debes esperar que ocurra
naturalmente en tu historia. Existen técnicas que puedes utilizar para crear sorpresas y ponerlas
donde quieras. Éstos son algunos de los más efectivos.
Crear una sorpresa al comienzo de una historia
Hay dos maneras de hacer esto.

Para tramas paralelas, comience con las más inesperadas. Cuando su historia involucra
varios eventos que sucedieron más o menos simultáneamente, elija el más sorprendente para
compartirlo primero con su audiencia. Un ejemplo de ello es la historia del volcán de Islandia
(Capítulo 5). Cronológicamente, la reunión de los ejecutivos de Microsoft y la erupción del volcán
sucedieron al mismo tiempo. elegí
Abre la historia con el volcán en erupción porque fue más inusual e inesperado. Podría haber
comenzado con la reunión de negocios. Pero ¿qué tan sorprendente sería que una gran
empresa reuniera a sus ejecutivos en una sala para una reunión?
Escena retrospectiva. Identifica la parte más sorprendente de la historia y conviértela en la

escena inicial. Luego retroceda al contexto y avance como de costumbre. Un ejemplo de esto
es la historia de Chris Powers uniéndose a Ariba en el Capítulo 6. En el primer párrafo de esa
historia, aprendes que el día que Chris fue ascendido a socio, entró en la oficina de su jefe y
renunció. ¿Quién hace eso? Es la parte más impactante de toda la historia. Pero en el párrafo
tres, hemos retrocedido hasta cuando Chris estaba creciendo jugando baloncesto.
Tenga en cuenta que esto no viola necesariamente la estructura de la historia que

aprendimos en el Capítulo 13. Aun así, comencé con un dónde y un cuándo (en Crowe Horwath
en 1998), presenté al personaje principal (Chris) y les dije lo que quería (ser ascendido).
asociarnos). Pero me permití contar la historia fuera de orden cronológico para crear una
sorpresa desde el principio.
Creando una sorpresa en medio de una historia
Omita un elemento del contexto y deje que su audiencia lo descubra por sí solo.
Aquí hay una historia de ventas del autor y entrenador de oradores Michael Davis para ilustrar
cómo podría verse eso en la práctica:
Una mañana de septiembre de 2002, estaba sentado frente a mi cliente Judy. Es una mujer vivaz con una personalidad
divertida que atrae naturalmente a la gente. Pero no hoy. Hoy tiene el pelo enmarañado, los ojos inyectados en sangre y
está sentada desplomada en su silla. Parece que no ha dormido en días. Le pregunté: "¿Cómo te va?"
Ella me miró. Después de varios segundos, dijo: “No lo sé, Michael. Me siento perdido. Este
no se suponía que pasara. Yo soy el que está enfermo. Se suponía que esto no le iba a pasar a él”.
Después de respirar profundamente, respondí: “Lo sé. Se supone que los hombres de cincuenta y dos años no
deberían sufrir un aneurisma en la ducha.
Se quedó mirando su café durante un largo rato. Luego levantó la vista y con tono enojado dijo: “¿Qué voy a hacer?
Nunca antes había dirigido un negocio yo solo. Él manejó todo eso. Sólo me ocupé de los libros. Ahora tengo que pagar
la nómina la próxima semana. Michael, ¿qué voy a hacer? Después de una larga pausa, con gran miedo en su voz añadió:
"Tengo mucho miedo".
Sus palabras flotaron en el aire durante lo que pareció una eternidad. Finalmente rompí el silencio. “Judy, puedo
ayudarte en eso. Sé que el último mes ha sido traumático. Y probablemente olvidaste todo el trabajo que hicimos hace
varios años en caso de que sucediera algo como esto”. Luego metí la mano en el bolsillo de mi abrigo, saqué un cheque
de 600.000 dólares y se lo entregué.
Ella lo tomó y vi una ola de emociones cruzar su rostro. Choque. Tristeza. Sorpresa. Vi todo esto durante lo que
pareció una eternidad. Finalmente, levantó la vista y dijo: “Olvidé cuánto teníamos. Murió tan rápido. Michael, podré hacer
la nómina la próxima semana. puedo quedarme con el
negocio. Mis muchachos pueden conservar sus trabajos”. Después de otra larga pausa, dijo: “Creo que voy a estar bien.
Gracias por todo el trabajo que hiciste con nosotros. Esto me ha salvado”.
Hasta ese momento, nunca había entendido ni apreciado realmente el verdadero poder de los seguros de vida.
Hasta entonces era sólo un producto que vendía. De hecho, antes me daba vergüenza decir que vendí seguros de vida.
Pero ese día, Judy me enseñó que no se trataba de seguros de vida. Se trata de las vidas y los negocios que pueden
continuar cuando alguien muere inesperadamente.
Observe cómo la historia de Michael no comenzó. No empezaba diciendo: “Estaba en una

reunión de conciliación con uno de mis clientes de seguros de vida” o “Yo era un vendedor de
seguros de vida sentado con un cliente el mes después de la muerte de su marido”. En la
estructura normal de una historia, el contexto habría incluido esa información básica. Pero en
este caso, Michael retiene esas partes del contexto y deja que el público las comprenda
lentamente a medida que avanza la historia. Cuando realmente menciona que su marido murió
o que estaba entregando un cheque de seguro de vida, la audiencia probablemente ya lo haya
descubierto por sí misma, en algún punto de la mitad de la historia.
Este método convierte una historia en un misterio que los oyentes deben resolver por sí
mismos.
Sí, por cierto, esto ciertamente viola la estructura descrita en el Capítulo 13.
Contar historias es una forma de arte, como la música, la danza, la pintura o la poesía. Las
pautas establecidas en este libro no pretenden ser reglas inquebrantables. Como artista, date
licencia para jugar con tus historias.
Crear una sorpresa al final de una historia
Mueva una pieza clave de información desde el contexto hasta el final. He aquí un ejemplo:
Una noche, un niño de nueve años llamado James estaba en la cocina con su tía tomando té.
Mientras su tía disfrutaba de su té, James se paró frente a la estufa mirando hervir la tetera. Parece que estaba
fascinado con el vapor que salía de allí. Sostuvo una cuchara de plata sobre el chorro de vapor y observó cómo se
formaban gotas de agua en la cuchara y corrían por el mango. Una y otra vez estudió este simple fenómeno.
Frustrada por su aparente pereza, su tía le gritó: “¡James, nunca vi a un niño tan holgazán! Tome un libro o trabaje de
manera útil. Durante la última hora no has dicho una sola palabra, pero quitaste la tapa de esa tetera y la volviste a poner a
hervir. ¿No te da vergüenza pasar tu tiempo de esta manera ? ella lo regañó.
Afortunadamente, el niño no se dejó intimidar por su amonestación. Dos décadas más tarde,
en el año 1765, James Watt, que ahora tiene 29 años, inventó un nuevo tipo de máquina de
vapor que ayudó a marcar el comienzo de la Revolución Industrial.
Leí esa historia por primera vez en un libro titulado James Watt, escrito por Andrew Carnegie
en 1905. Para mí, no fue una sorpresa que la historia tratara sobre James Watt. Pero para ti
probablemente lo fue. ¿Por qué? Porque no te dije su apellido. En mi versión, simplemente
moví su apellido desde el principio de la historia hasta el final. ¡Presto!
Final sorpresa.
Investiguemos cada una de estas técnicas y veamos si podemos agregar alguna

sorpresa a la historia de la tarjeta de presentación no deseada.
Para líneas argumentales paralelas, comience con lo más inesperado.
Probablemente este no sea aplicable a esta historia, ya que solo hay una trama.
Escena retrospectiva
La parte de la historia con el potencial más natural para sorprender es cuando

despiden a Bob. Pero por la forma en que se cuenta la historia, esto no es demasiado
inesperado porque llegamos a ella con una descripción de cómo las ventas cayeron
durante seis meses y todos sabían que era culpa suya. Ser despedido parece ser al
menos una ramificación plausible. Pero dado que el despido de alguien es un evento
poco común en la vida de cualquier persona, sería mucho más sorprendente por sí
solo, la forma en que usaría el flashback.
La historia podría empezar así: “A menos que te haya sucedido alguna vez, es difícil
entender lo que se siente. Estás sentado en la oficina de tu jefe, pensando que tal vez te
han llamado para conseguir un aumento, o mejor aún, un ascenso. Y en cambio,
descubres que te despiden. Es indescriptible. Pero, dada la cadena de acontecimientos
que condujeron a esto, tal vez no debería haberme sorprendido demasiado. Todo empezó
unos seis meses antes.
. . .”
Omita un elemento del contexto y deje que su audiencia lo descubra por sí solo.
Una buena opción aquí podría ser saltarse la parte donde explicamos que
A Bob se le pidió que volara desde el cuartel general y se dirigiera directamente al

acción de lo sucedido en la reunión con el cliente. La mayoría de los oyentes
Naturalmente, asumiría que era simplemente parte del equipo de ventas como todos los demás.
Luego, mientras describimos la tensa discusión con el representante de ventas después de la
reunión (donde ella le cuenta lo mucho que arruinó las cosas durante el
equipo), poco a poco el oyente se dará cuenta de que Bob ni siquiera era parte del
equipo en absoluto. Era un invitado que se convirtió en un invitado no deseado.
intruso.
Mover una pieza clave de información desde el contexto hasta el final
Siguiendo el ejemplo de James y la tetera, podríamos retener la

información sobre exactamente quién es el personaje principal de la historia hasta el
“
Muy al final. En lugar de que Bob dijera, me .pidieron
. . que volara desde
sede para unirse al equipo de ventas para una reunión. . . ”, podría decir,
“
. . . Se pidió al vicepresidente que viajara en avión para reunirse con el
cliente." Toda la historia podría tratar sobre un vicepresidente anónimo, incluido el
VP le entrega su tarjeta de presentación al comprador y lo despiden por
caída en las ventas. Podría terminar con un Bob muy humilde admitiendo: “Por cierto
En cierto modo, ese vicepresidente era yo. Y nunca cometeré ese error
de nuevo."
Una vez que hayas pensado en todas estas opciones para agregar sorpresa a una historia,
tienes que elegir cuáles implementar. A veces puedes usar todos
de ellos. Otras veces tendrás que elegir ya que usar uno lógicamente
impedir el uso de otro. Por ejemplo, si usamos un flashback y Bob
describe con todo detalle lo que fue ser despedido, sería
Es difícil también hacer que sea un final sorpresa que él fue quien consiguió
despedido, en este caso.
Recomendación: Esta última opción será la más productiva.

Técnica sorpresa con esta historia en particular. Reemplaza a Bob como principal
personaje de la historia con “uno de los vicepresidentes” en todas partes de la historia. Entonces
revelar al final que el vicepresidente era en realidad Bob.
20
DIÁLOGO, DETALLES Y DURACIÓN
NOVELISTAS, GUIONISTAS Y dramaturgos tienen varias herramientas en su trabajo como escritor.

kit de herramientas para ayudar a que las historias sean más convincentes. Muchos de ellos son igual de efectivos
y apropiado para historias de ventas. Algunos no lo son. A continuación se presentan algunos de los más
los más importantes que puedes poner en práctica.
DIÁLOGO
El diálogo es el recurso literario más atractivo que se puede incluir en una historia, por ejemplo.
número de razones. Es la forma más natural en que los humanos cuentan historias, incluso desde una perspectiva
edad temprana. Escuche a un niño de jardín de infantes al final del día hablar sobre lo que
sucedió en la escuela, y es probable que escuches”, dijo Johnny y luego Jane ...
dicho . . . y entonces la profesora dijo. . .”
En segundo lugar, el diálogo puede convertir un relato seco de los hechos en una historia sobre el
impacto que los hechos tuvieron en personas reales. La gente dice lo que piensa y siente. Cuando
citas a personas en historias, compartes lo que piensan y sienten. Como resultado,
El diálogo ofrece la mayor parte del contenido emocional de tus historias.
En tercer lugar, el diálogo capta la atención del oyente. Hay algo mágico que
sucede en esa breve pausa después de decir: “Y luego mi jefe dijo... . .” eso
centra la atención del oyente con anticipación de lo que viene a continuación.
En cuarto lugar, facilita la elaboración de la historia. Si te basas en lo dicho por el

personas involucradas, tendrá menos necesidad de crear su propio relato histórico.
Por último, el uso del diálogo le permite agregar algo de variedad vocal cambiando el
tono y ritmo de su voz. Esto hace que la experiencia sea más dinámica y atractiva.
1 narrativa.
Como ejemplo, veamos parte de la historia de Michael Davis del último

capítulo. Al principio de la historia, le pregunta a Judy: "¿Cómo te va?".
Ella responde: “No lo sé, Michael. Me siento perdido. Se suponía que esto no iba a suceder.
Yo soy el que está enfermo. . . ¿Que voy a hacer? Nunca antes había dirigido un negocio yo
solo. Él manejó todo eso. Sólo me ocupé de los libros.
Ahora tengo que pagar la nómina la próxima semana. Miguel, ¿qué voy a hacer? Estoy tan
asustado."
Si intentáramos explicar eso en una narrativa en tercera persona, podría sonar así: Michael
le preguntó cómo estaba, pero ella realmente no sabía cómo responder. Habiendo sido ella
quien estaba enferma, simplemente no le parecía bien que esto le sucediera a él. . . . Además,
nunca antes había dirigido un negocio ella sola. Su experiencia se limitó a la contabilidad. Ahora
tenía que tomar todas las decisiones y asegurarse de que todos los empleados recibieran su
pago a tiempo. Estaba realmente perdida y sinceramente asustada.
¿Ves cuánto más rancio y clínico suena eso en comparación con el diálogo?
Además, cuando se comparte oralmente en lugar de por escrito, el diálogo puede transmitirse
con sentimiento y emoción, dándole al público un asiento en primera fila de lo que debió haber
sido estar allí en ese momento. La narrativa en tercera persona es mucho más limitada en sus
opciones de entrega.
En realidad, existen dos tipos de diálogo: externo e interno. El diálogo externo es el tipo que
hemos discutido hasta ahora: donde usted, como narrador, relata lo que los personajes de su
historia realmente se dijeron entre sí. El diálogo interior revela los pensamientos tácitos de los
personajes, a veces llamado monólogo interior. Este tipo de diálogo es especialmente útil para
aclarar las motivaciones, pasiones, deseos y secretos del personaje.
Por supuesto, para crear un diálogo interno, necesitas saber realmente qué estaban pensando
tus personajes principales. Cuando ese personaje principal eres tú, eso es fácil. Cuando se trata
de otra persona, hay que preguntar para averiguarlo. Pero la investigación vale la pena. El
diálogo interno puede ser una de las partes más interesantes y reveladoras de tus historias.
DETALLES
En la primavera de 2014, mi esposa y yo llevamos a nuestros dos hijos de vacaciones al Gran

Cañón. Mientras estábamos allí, convencimos a Bob Woolley, un experto en geología de
norte de Arizona, para llevarnos en una excursión de un día para ver un agujero en el suelo de una milla de ancho
conocido apropiadamente como Cráter del Meteorito.
Con una historia, Bob nos llevó atrás en el tiempo 50.000 años describiendo cómo se habría visto en el cielo
cuando un meteoro de hierro de 150 pies de ancho se precipitó hacia el desierto cerca de Flagstaff. Describió con
impresionante detalle qué tan rápido viajaba, cómo habría brillado por la fricción con el aire y la onda de presión
que se acumulaba frente a él, y exactamente cómo y cuándo podrían haberse roto pedazos durante su descenso.
Mientras describía cada detalle, tres de nosotros lo miramos, absortos en su historia. Pero mi hijo Ben, que
entonces tenía nueve años, miraba soñadoramente hacia el cielo, hacia el lugar que señalaba nuestro guía. Pensé
que estaba soñando despierto hasta que lo escuché decir en voz baja: "Vaya, eso se ve genial". Claramente, había
estado escuchando tan atentamente como el resto de nosotros. De hecho, había estado haciendo más que
escuchar la historia. Él lo estaba mirando .
Una buena historia hacía que toda la escena pareciera genial. Pero los exquisitos detalles lo hacían lucir genial.
Son los detalles los que ayudan a su audiencia a ver la historia en su mente. Y también hay otros beneficios.
Primero, varios estudios han demostrado que los detalles de la historia (especialmente los detalles sensoriales)
2
como el sonido, el olor y la sensación de la escena) hacen que una historia sea más memorable.
En segundo lugar, los detalles también aportan credibilidad y autenticidad a una historia. Esto también está
respaldado por investigaciones, pero debería parecer cierto para la mayoría de las personas sin eso. 3 Como nosotros
discutido en el Capítulo 13, simplemente comenzar su historia con un momento y lugar específicos la hace más
creíble.
Por lo tanto, tener algunos detalles sensoriales en tus historias puede ayudar a que sean más efectivas. Pero
hay maneras buenas y malas de hacerlo. Empecemos por los malos.
Cómo no agregar detalles
Algunos de los consejos más comunes con los que probablemente te encontrarás para agregar detalles a tus
historias son: (1) usa tantos de los cinco sentidos como sea posible y (2) al menos, da una pista de qué temporada
fue.
Si estás escribiendo tu primera novela, probablemente sea un gran consejo. Pero en el caso de una historia de
negocios, y de ventas en particular, puede llevarte por mal camino. De hecho, veo esto todo el tiempo en mis
nuevos clientes de narración de historias. Los primeros intentos de la mayoría de las personas de seguir esos dos
consejos suenan todos iguales. Y es horrible. Imagínese como un comprador en una reunión con un vendedor.
Entonces piensa
sobre su reacción si en medio de la reunión, el vendedor respondiera una de sus preguntas diciendo
esto: “Bueno, esa es una pregunta interesante, Bob. Verá, era una cálida mañana de septiembre y
las hojas de los árboles afuera de nuestra oficina de Dallas finalmente comenzaban a cambiar de
color. El olor a lilas que flotaba en el vestíbulo era casi lo suficientemente fuerte como para hacernos
olvidar el ruido del tráfico de la autopista de enfrente. . . .”
En el mejor de los casos, ya has salido de la historia. En el peor de los casos, le ha mostrado
la puerta al vendedor. No hay mucho que haga que los compradores pongan los ojos en blanco y
se desconecten más rápido que un lenguaje demasiado descriptivo que parezca pertenecer a una
novela romántica del siglo XIX.
"Está bien", podrías decir. “Todo eso fue demasiado. Pero seguramente algo de eso fue bueno,
¿verdad?
Tal vez. Miremos y veamos. ¿Cómo sonaría si quitáramos todo lo relacionado con las hojas,
las lilas y el ruido del tráfico? Ahora se ve así: “Era una cálida mañana de septiembre. . .” Así es
mejor, ¿verdad?
Seguro. Pero regrese y póngase nuevamente en el lugar del comprador. Si en algún momento
de la reunión escuchas las palabras “Era una cálida mañana de septiembre”, ¿qué reacción
tendrías? Si eres como la mayoría de las personas, esas palabras suenan como el comienzo de un
ejercicio de escritura creativa para una clase de inglés de secundaria. Hacen que sea dolorosamente
obvio que su comprador está escuchando una historia en lugar de tener una conversación. En
otras palabras, es como decir: “Déjame contarte una historia. . . ”, que, como comentamos en el
Capítulo 14, es la sentencia de muerte de la narración.
El problema con esa apertura, y por qué suena tan descaradamente artificial y carente de
autenticidad, es que los detalles que proporciona probablemente sean irrelevantes para el resto de
la historia. ¿Realmente importa que esa mañana de septiembre hiciera calor en lugar de frío?
¿Importa que fuera por la mañana en lugar de por la tarde? Si es así, por supuesto, incluya esos
detalles. Por ejemplo, si la historia trata sobre usted probando la nueva línea de abrigos de invierno
de su empresa usando uno de ellos afuera, entonces el hecho de que hiciera inesperadamente
calor podría ser muy importante para el historia. Pero si no es relevante, simplemente hará que
parezca que te estás esforzando demasiado.
Irónicamente, a esa primera frase le falta un detalle importante: el año.

Mencionar que la historia ocurrió en septiembre no es de mucha ayuda sin saber si fue en septiembre
pasado o en septiembre de hace 15 años. Entonces, en este caso, la mejor apertura de la historia
sería: “Bueno, esa es una pregunta interesante, Bob. En septiembre del año pasado, nosotros. . .”
Detalles: una mejor manera
Aquí hay cinco técnicas para agregar detalles a sus historias que no le causarán problemas.
Agrega detalles que expliquen las motivaciones del personaje principal.
No fue la extensión de la prosa florida de “septiembre cálido” lo que la hizo inapropiada.

Era que era irrelevante para entender lo que estaba pasando en la historia. Aquí hay otro
ejemplo que es igual de largo, pero más relevante:
Ya eran las cuatro de la tarde y Jack no había tomado café desde el desayuno. Era un
tipo que tomaba tres tazas al día: las 9, el mediodía y las 3. Podías poner el reloj en hora
según él. Pero esta reunión se había retrasado todo el día, la máquina de café estaba rota
y nadie tuvo tiempo de correr a Starbucks. Comenzó a notarse alrededor de la 1 en punto.
Se podía escuchar el talón de Jack golpeando el piso de madera en la sala de conferencias
mientras su pierna derecha saltaba nerviosamente arriba y abajo. Se podía ver que sus
ojos se inyectaban en sangre y sus orejas enrojecían cuanto más se irritaba. Su voz se
estaba volviendo cada vez más estridente y había estado inquieto en su silla desde el
almuerzo. . . . y finalmente, ¡simplemente se rompió! . . .”
En este caso, la historia trata obviamente de alguien que estuvo a punto de sufrir un
colapso mental. Todos los detalles sobre el golpeteo nervioso de su talón, sus ojos
inyectados en sangre y su voz estridente le dan al oyente una idea de cómo se sentía y
por qué (no había tomado dos de sus tres tazas de café diarias). Y muestra la preparación
de su crisis emocional. (Pero es de esperar que puedas ver que todos esos detalles habrían
sido una completa pérdida de tiempo si en lugar de que Jack se enfadara, la historia
. “... y luego Jack aprobó nuestra recomendación y todos nos fuimos a
hubiera continuado,
casa”).
Reemplazar palabras generales por otras específicas.
Si la altura de un personaje principal es importante, en lugar de decir "Era muy alto", diga
"Medía al menos 6 pies 4 pulgadas". Si la elección de automóvil de tu personaje principal
dice algo importante sobre quién es ella, en lugar de decir: “Luego se subió a su viejo auto
usado y se fue”, diga: “Luego se subió a su Toyota Corolla del 82 al que le faltaban los
faros y camino a casa." Y siempre que sea posible, consulte a sus personajes por su
nombre en lugar de solo por sus puestos de trabajo. Es más fácil para su audiencia
preocuparse por "Julie, de contabilidad" que por "la empleada de cuentas por pagar".
Mostrar, no decir.
En lugar de describir lo que está sucediendo a su audiencia, muéstreles la evidencia y déjeles

sacar la conclusión por sí mismos. Aquí hay un ejemplo de Richard Krevolin, nuevamente de su
4
libro The Hook.
Mire esta frase: "Frank estaba estresado y nervioso". Ahora, gramaticalmente es sólido, pero
le informa al lector sobre el estado emocional de Frank sin permitirle determinar cuál es ese
estado emocional. Ahora, mire esta frase: "Frank envolvió y desenrolló el cable telefónico
alrededor de su dedo anular". Esta oración transmite la misma información que la oración
anterior, pero el lector tiene que visualizar las acciones de Frank y luego, como resultado del uso
de su imaginación, el lector puede, por sí solo, determinar que Frank está estresado y nervioso.
Elija una escena importante y descríbala con vívidos detalles.
Como ejemplo, en una de mis clases de capacitación una mujer compartió una historia muy
personal sobre un problema de salud con el que había estado luchando. Nos llevó de regreso a
una fecha específica en enero de 2015 mientras se preparaba para salir del trabajo. Tenía
previsto ir al hospital a la mañana siguiente para una cirugía exploratoria para descubrir la
afección específica. Ella ya le había dado el consentimiento a su médico para continuar con
cualquier procedimiento necesario según lo que encontró. Su médico le había explicado que las
posibilidades más terribles iban desde una resección intestinal hasta una cirugía de cáncer de
ovario.
Como no sabía cuánto tiempo estaría fuera, decidió empacar sus pertenencias personales y
llevárselas a casa. Cuando terminó de empacar su caja, se detuvo por un momento y levantó la
vista de su escritorio. Directamente desde la ventana de su oficina del piso 29 se veía la puesta
de sol más asombrosa. Describió dramáticos jirones de nubes que recorren todo el cielo, cada
uno captando un tono de luz solar ligeramente diferente, desde rojo oscuro hasta naranja rojizo
y amarillo, todo ello contra un cielo azul celeste aún brillante. Era tan hermoso que instintivamente
le tomó una foto.
Mientras permanecía allí admirando la vista, no pudo evitar reflexionar sobre la metáfora que
le presentaba. “¿Es este el atardecer de un día más”, se preguntó, “o de mi carrera o de mi
vida?” La verdad era que no tenía .idea
. . de si estaría en casa en 24 horas recuperándose de un
procedimiento sin incidentes, o todavía en el hospital afrontando un diagnóstico de cáncer que
podría o no ser tratable.
Resultó que tenía cáncer y pasó los siguientes meses en quimioterapia. El hecho de
que esta mujer estuviera presente y sana en clase para compartir su historia tal vez
presagió el final feliz, que era que ahora estaba en remisión. Pero ese momento de reflexión
junto a la ventana viendo el atardecer con su caja de objetos personales fue realmente el
clímax emocional.
Al comentar su historia, un participante articuló lo que muchos seguramente estaban
pensando cuando dijo que podía “ver la puesta de sol” mientras ella la describía. Otros
concluyeron que era la parte más memorable de la historia.
Compare eso con la florida escena inicial del “septiembre cálido” con las lilas y el ruido
del tráfico. Ambas son descripciones vívidas de una sola escena. Pero en este caso, se
eligió esa escena del atardecer porque sirvió como una metáfora importante en la lucha del
personaje principal. Si va a invertir su esfuerzo y el tiempo de su audiencia en detalles
sensoriales vívidos, elija una escena importante.
Utilice una metáfora.
Una metáfora ayuda a su audiencia a comprender una idea abstracta en términos concretos y
más familiares. De esta manera, es similar a agregar detalles a tu historia, excepto que en este
caso la metáfora comunica la comprensión detallada usando menos palabras, no más. Funciona
porque una metáfora es simplemente una referencia a algo similar que su audiencia ya tiene una
comprensión detallada en su cabeza.
En su libro What Great Salespeople Do, Michael Bosworth y Ben Zoldan sugieren: “Las
metáforas son particularmente útiles para expresar sentimientos y emociones intangibles.
Digamos que estás contando una historia que involucra una fecha límite importante en el
trabajo. Podría describir la fecha límite como una soga alrededor de su cuello, que se
aprieta más cada día. O tal vez sea más bien una nube oscura, un agujero negro, el borde
de un acantilado, un camión de dieciocho ruedas acercándose a ti o un arma en tu cabeza”. 5
Con un poco de creatividad, puedes idear todo tipo de metáforas para darle vida a los
detalles de tu historia para tu audiencia, sin agregar muchas palabras.
Repasemos nuestra plantilla de historia (en el Anexo 181) y busquemos

oportunidades para agregar diálogo y detalles.
Paso 1. Diálogo exterior
Hay tres lugares obvios donde nuestro esquema realmente hace referencia a cosas
dichas en voz alta. Mire la plantilla y vea si puede encontrarlos.
Esto es lo que se me ocurrió: (1) lo que sea que estuvieran gritando en la reunión,
(2) cuando Bob le dijo al comprador que lo llamara directamente y (3) cuando el
representante de ventas le dijo a Bob lo mal que lo había hecho. La mirada del equipo de ventas.
Los tres están en la sección de conflictos.
Para encontrar otros lugares candidatos para el diálogo externo, o priorizar los que
tienes, piensa en los momentos más emotivos o sorprendentes de la historia. ¿Se
podría utilizar el diálogo para transmitirlas de una manera aún más atractiva? Por
ejemplo, en lugar de que nos digan que Bob fue despedido, tal vez podríamos contar
las palabras que usó su jefe para despedirlo. Después de todo, esas palabras
probablemente estén grabadas en la memoria de Bob. ¿Por qué no grabarlos también
en la memoria del público? ¿O tal vez en el desafío, cuando Bob fue seleccionado como
vicepresidente sacrificial? ¿Cómo se le preguntó? Las palabras reales de esa invitación
podrían exponer su objetivo en la reunión en lugar de que simplemente le digamos a la
audiencia que "su objetivo era el control de daños".
Recomendación: En este caso, Bob ya nos dijo que la parte más emotiva para él fue
la conversación con el representante de ventas después de la reunión, por lo que
definitivamente deberíamos incluir esa cita. Y dado que exactamente lo que le dijo al
comprador es lo que causó el problema, esa cita también es importante. Digamos que
aprendimos que esa cita era: “Su negocio es muy importante para mí. Aquí está mi
número. A veces, las cosas pueden perderse en la traducción a la sede, así que no
dudes en llamarme directamente en cualquier momento”. Puede agregar estas citas
directamente en el lugar apropiado de su plantilla de historia.
Paso 2. Diálogo Interior
Para encontrar lugares para el diálogo interno, busque escenas en las que imagine los
pensamientos o sentimientos de los personajes principales que no se incorporaron
adecuadamente a la conversación verbal. Ponte en la piel de los personajes y
pregúntate: “¿Dónde estoy callando cuando por dentro quiero gritar o llorar?” Si eres el
personaje principal de tu historia, esto debería ser fácil. De lo contrario, es posible que
tengas que llamar por teléfono a tu personaje principal para saber qué está pensando.
En esta historia, un buen candidato podría ser lo que Bob estaba pensando después
de que el representante de ventas le dijera el problema que había causado. Si fueras
Bob, lo que probablemente sentirías en ese momento sería cuán desesperadamente
desearías poder devolverle esas palabras al comprador y pensar en lo que desearías
haber dicho en su lugar. Esto es lo que probablemente desearía haber dicho: “Su
negocio es importante para nosotros. Por eso hemos puesto uno de nuestros mejores
equipos de ventas aquí. Si alguna vez necesitas algo, díselo a esta gente. Saben cómo
hacer las cosas, incluso si eso significa involucrarme a mí, al presidente o al director
ejecutivo”.
Recomendación: inserte las palabras que Bob desearía haber dicho en la plantilla.
Paso 3. Agregue detalles que expliquen la motivación
Busque elementos de la trama de la historia que puedan confundir al oyente y hágalos

más claros con algunos detalles. Digamos que has contado esta historia varias veces
y, aproximadamente la mitad de las veces, uno de tus oyentes parece confundido
acerca de lo que Bob hizo que fue tan malo. En ese caso, podrías agregar una pequeña
aclaración.
Recomendación: agregue “Estaba tratando de ser útil. Pero lo hizo aparentando ser
importante mientras criticaba al equipo de ventas, algo que logró hacer en casi todas
las visitas”.
Paso 4. Reemplace las palabras generales con palabras específicas
Recomendación: en la resolución, reemplace “Las ventas cayeron mucho” por “Las

ventas cayeron un 30 por ciento en los próximos seis meses”.
Paso 5. Muestra, no digas
Recomendación: al describir el momento tenso en el que Bob descubre lo que había

hecho, describa el silencio incómodo y las miradas de reojo que debieron intercambiarse
entre los miembros del equipo de ventas mientras alguien se armaba de coraje para
decírselo.
Paso 6. Elija una escena importante y descríbala con vívidos detalles

Claramente, una de las dos escenas más importantes es cuando Bob comete su error y le entrega
su tarjeta al comprador. El segundo es después de la reunión, cuando habla con el representante
de ventas y descubre en qué terrible posición había puesto al equipo.
Recomendación: para este ejemplo, elegiré la segunda escena y me basaré en la

recomendación del Paso 5 anterior agregando el siguiente detalle: “Después de que terminó
la reunión, el equipo de ventas se reagrupó en el vestíbulo para informar. El vicepresidente
estaba absolutamente radiante. Se volvió hacia el equipo y dijo: 'Bueno, todo salió bastante
bien, ¿no les parece?' Pero ellos simplemente le devolvieron la mirada como si fuera de
Marte. Y entonces uno de ellos finalmente habló y dijo. . .”
Paso 7. Utilice una metáfora o un símil
Al observar la historia a medida que la hemos ido cambiando, observe que ya tenemos algunas
metáforas y símiles bien ubicados. En el conflicto, “perderse en la traducción” es una gran
metáfora, y se mira al vicepresidente “como si fuera de Marte”.
Sin embargo, en la sección de la lección, una de las frases que decidimos en la primera
clínica de historias del capítulo 17 probablemente pueda sustituirse por una metáfora. La frase
era "El papel del visitante no debe ser impresionar al comprador a expensas del equipo de
ventas". Eso podría reemplazarse por una metáfora simple pero más memorable: "No te robes el
protagonismo".
Recomendación: Reemplácelo.
LONGITUD
Según el Centro Nacional para la Voz y el Habla, el adulto promedio habla 6. Con esto en mente, ¿cuánto
¿Cuáles serán tus historias de ventas? tiempo debería ser alrededor de 150 palabras por minuto?
Veamos algunos datos.
Como punto de referencia, las 112 historias de liderazgo documentadas en mi primer libro, Lead with
a Story, tenían una extensión media de poco más de 600 palabras cada una, y la mayoría oscilaba entre
450 y 750 palabras. Eso significa que cada una de esas historias de liderazgo tomaría un promedio de
alrededor de cuatro minutos para contarlas oralmente, y la mayoría caería en el rango de tres a cinco
minutos.
Pero, ¿cómo funcionan estas historias de liderazgo, recopiladas de más de 100 directores ejecutivos y
ejecutivos de docenas de organizaciones alrededor del mundo, en comparación con historias de ventas?
Antes de realizar la investigación para este libro, mi hipótesis era que las historias de ventas serían más
cortas que las historias de liderazgo, pero no tenía idea de cuánto.
Mi razonamiento fue este. En primer lugar, la mayoría de las historias de liderazgo se cuentan a personas
que reportan o trabajan estrechamente con la persona que cuenta la historia. En otras palabras, el
oyente tiene un incentivo jerárquico o social para escuchar con más paciencia que un comprador típico
a un vendedor típico.
En segundo lugar, las historias de liderazgo generalmente se presentan en el momento y lugar algo
indulgente de la oficina donde trabajan tanto el narrador como el oyente: en conversaciones en los
pasillos, durante la hora del almuerzo, en reuniones de personal que ocurren semanalmente o, a veces,
diariamente. Por el contrario, un vendedor a menudo tiene que viajar largas distancias para llevar a cabo
una reunión con un comprador que luego se lleva a cabo en un período de tiempo corto y fijo. Para los
vendedores, cada minuto cuenta. Por lo tanto, todo lo que dice un vendedor (historias y no historias)
tiene que ser más conciso.
Así que al final de mis entrevistas no me sorprendió ver que las historias de ventas eran, de hecho,
más breves que las historias de liderazgo. Específicamente, resulta que son la mitad más cortos.
Teniendo en cuenta las aproximadamente 30 historias de ventas que ha visto en este libro hasta ahora,
la extensión media es de aproximadamente 280 palabras, y la mayoría (una desviación estándar) tiene
entre 140 y 420 palabras. A 150 palabras por minuto, eso significa que estas historias de ventas tomarían
un promedio de poco menos de dos minutos para contarse oralmente, y la mayoría caería en el rango
de uno a tres minutos.
Dada la relación esperada con las narrativas de liderazgo y el éxito profesional de los vendedores
entrevistados, también recomiendo un rango objetivo de uno a tres minutos para sus historias de ventas.
Sin embargo, la duración ideal de cualquier narración en particular depende de varios factores.
¿Cuánto tiempo te queda en tu reunión? ¿Cuál es la capacidad de atención de este comprador en
particular? ¿Cómo reaccionaron ante los primeros 20 segundos de tu historia, especialmente el gancho?
¿Parecen interesados en escuchar el resto?
Como tal, es bueno tener versiones cortas, medianas y largas de tus historias más comunes, y poder
modular de una versión a otra en el último momento o incluso a mitad de la historia.
¿CUÁN BREVE PUEDE SER UNA BUENA HISTORIA?
La historia de ventas más corta de este libro tiene 70 palabras. Era la historia de Jo Zulaica de Backroads
(Capítulo 10) que ilustra cómo los líderes de la empresa obtienen
a los clientes pensar de manera más creativa sobre cómo Backroads puede diseñar un viaje. Esa
historia se muestra nuevamente a continuación con cada parte de la historia identificada.
[GANCHO y CONTEXTO] La semana pasada (cuándo), tuvimos un invitado (que) que estaba realmente
interesado en jugar golf y pescar (lo que quería el héroe) a pesar de que [DESAFÍO] eso no era parte de este
viaje. [CONFLICTO] Entonces, en los días de escala, encontró un operador local que podía llevarlo a pescar
con mosca (lo que hizo). Y un par de días más, le organizamos una hora de salida en el campo de golf más
cercano (lo que hicimos). [RESOLUCIÓN] Lo llevamos al campo justo después del desayuno para comenzar.
Tenga en cuenta que el gancho, el contexto y el desafío se expresan en la primera oración. En este
caso, el contexto muestra a un compañero invitado que enfrenta la misma situación que la audiencia de
la historia: no necesariamente quiere hacer lo que todos los demás tienen programado hacer mañana.
Ese es el anzuelo. El público siempre quiere escuchar una historia sobre alguien como ellos que
enfrenta el mismo desafío que enfrenta ahora. Las historias más breves y atractivas comienzan
presentando a un héroe con el que se puede identificarse, que busca un objetivo digno y se enfrenta a
un desafío relevante.
El conflicto son las siguientes dos oraciones, que responden a la pregunta: "¿Qué hicieron los
personajes principales acerca de la situación?" La resolución es que a la mañana siguiente se llevó al
huésped a comenzar su primer día de vacaciones diseñado a medida.
Después de contar esa historia, el líder podría hacer la transición con esta acción recomendada:
"Entonces, no dudes en decirnos lo que realmente te gustaría hacer mañana".
CLÍNICA DE HISTORIA: FEBREZE
En todos los demás Story Clinics estamos trabajando en la construcción de una historia
completa. Así que aprovechemos la oportunidad de la siguiente Clínica de Historias para
practicar cómo reducir el tamaño de una historia.
La historia más larga de este libro involucra la creación de Febreze en el Capítulo 7, que
tiene alrededor de 580 palabras (aproximadamente cuatro minutos para contar). Tomemos esa
historia y veamos si podemos reducirla a la mitad a una historia de dos minutos de duración
promedio (300 palabras). Luego lo reduciremos nuevamente a una historia corta de un minuto
(150 palabras). Comience releyendo la historia de la página 63 para refrescar su memoria.
Una estrategia para acortar una historia es comenzar con la historia completa y comenzar
a eliminar oraciones individuales que parezcan menos valiosas hasta que
llegas a la longitud deseada. Una mejor estrategia es utilizar la plantilla de estructura de la

historia para determinar las partes más importantes de la historia y construir la historia a partir
de ahí hasta alcanzar la extensión deseada. El cuadro 201 es un intento de hacer eso. Llené
la última columna de la misma manera que lo harías para una nueva historia, respondiendo
las preguntas que se supone que debe responder cada sección. Y para la sección de
conflictos (normalmente la más larga), incluí sólo los puntos principales. Intente completar su
propia plantilla en una hoja de papel aparte y vea cuán similar es su respuesta a la mía. Lea
el Anexo 201 antes de pasar a la siguiente parte de la Clínica de Historias.
MUESTRA 201. PLANTILLA DE ESTRUCTURA DE LA HISTORIA PARA LA HISTORIA DE

FEBREZE
Tenga en cuenta que si acaba de leer la última columna,

dependiendo de qué tan cerca estén las viñetas de las oraciones
completas, ya tiene una historia convincente. Las frases de Story
Spine pueden ayudar a convertir las viñetas en oraciones. Si tomo
las viñetas del Anexo 201 y las uno en oraciones y párrafos completos, se ve así:
Déjame darte un ejemplo de lo que puede suceder cuando te equivocas en el estado de necesidad y
cuando lo haces bien.
En 1996, P&G inventó un nuevo producto en aerosol para atrapar olores llamado Febreze y lo lanzó en los
principales mercados con una sólida campaña de marketing. La marca estaba dirigida a personas con graves
problemas de olores, como barras con humo, mascotas domésticas o adolescentes.
Bueno, fue un completo fracaso, lo que generó la pregunta obvia: "¿por qué?"
Después de algunas investigaciones, se dieron cuenta de que con la exposición constante a malos olores,
uno se vuelve insensible, por lo que no se nota tanto el olor. Decidieron entrevistar a los usuarios habituales.
(personas que amaban Febreze) para descubrir por qué lo usaban tanto.
Una mujer en Scottsdale les dijo que solo lo usaba para la limpieza normal, como un “agradable toque final”.
Ella dijo: "Rociar se siente como una pequeña mini celebración cuando termino con una habitación".
¡Y ese fue el gran avance! Otras entrevistas confirmaron que las mujeres disfrutaban de un momento de
satisfacción por el trabajo bien hecho cuando terminaban de limpiar algo.
Febreze, aparentemente, fue una excelente manera de darle a todo lo que estaban trabajando ese olor a recién
limpio, lo que lo convirtió en algo digno de esa mini celebración.
Dos años más tarde, Febreze se reescenificó como recompensa. Las ventas se duplicaron en los dos primeros
meses. Y hoy es una marca de mil millones de dólares.
Resultó que P&G se había centrado en el estado de necesidad equivocado. Esa segunda ronda de investigación
más creativa identificó el estado de necesidad correcto.
Nuestro modelo de descubrimiento de estados de necesidad utiliza exactamente los mismos métodos utilizados
en Febreze, además de algunos otros, para encontrar el estado de necesidad correcto la primera vez. Y eso es lo
que te recomiendo que uses para tu proyecto actual.
Esa historia tiene aproximadamente 280 palabras, justo por debajo del objetivo de 300
palabras para nuestra historia de dos minutos, lo suficientemente cerca como para que
podamos considerar que hemos terminado con esa versión. Pero si quisiéramos aprovechar
unas 20 palabras más para mejorar la historia, miraríamos algunos de los otros elementos
de la historia. ¿Qué otras emociones, sorpresas, diálogos y detalles podríamos agregar a la historia?
Por ejemplo, en lugar de simplemente decir "una fuerte campaña de marketing" en la
primera oración del segundo párrafo, podríamos hacerlo más específico con el detalle "dos
series de comerciales de televisión, muestras de productos y anuncios enviados por correo
a los hogares, y enormes exhibiciones de productos". producto en las tiendas de comestibles”.
Eso tiene el beneficio adicional de hacer que sea aún más sorprendente que el primer
lanzamiento haya fracasado.
O, para agregarle más emoción, podríamos incluir las citas de los investigadores cuando
descubrieron la nueva idea: "¿Viste eso?" y “¡Ahí está otra vez!” Observe que las citas
muestran su entusiasmo, que es más poderoso que simplemente agregar las palabras
"estaban emocionados".
Ahora miremos hacia atrás y veamos qué había en la versión de cuatro minutos de la
historia (presentada en el Capítulo 7) que no llegó a nuestra versión de dos minutos. Muchos
de ellos resultan ser detalles que elaboran los hechos básicos que se encuentran en nuestra
versión de dos minutos: los detalles de la campaña de marketing; comentarios como “Si no
notan la apestosa caja de arena de Fluffy, no necesitan Febreze” que explican el problema;
y algo del diálogo de las mujeres en la investigación.
Pero la mayor parte de lo que quedó fuera fueron detalles específicos sobre cómo se
llevó a cabo la segunda ronda de investigación: observar a las mujeres mientras limpiaban
sus casas, grabarlas en video y luego revisar miles de horas.
de cinta de vídeo para identificar las ideas.

Entonces, ¿eso significa que todos esos detalles no eran necesarios de todos modos,
y ahora que tenemos una versión de dos minutos, nunca necesitaríamos la versión de
cuatro minutos? Ciertamente no. Vuelva al objetivo original al contar la historia. Es para
ilustrar el tipo de investigación que Hotspex puede hacer por los clientes. Para un posible
comprador que esté interesado, la historia más larga en realidad muestra más parte del
proceso de investigación (ver la limpieza, grabar videos, revisar cintas, etc.). De hecho,
le daría al comprador una mejor comprensión del proceso recomendado. También
incluye más emoción, sorpresa y diálogo, lo que aumenta la efectividad de una historia.
Bien, ¿cómo convertimos esto en una historia de un minuto? Para eso, volvamos a
la plantilla de historia en el Anexo 201. Revise cada sección y elimine todo lo que pueda
eliminarse sin dejar de dejar una respuesta a las preguntas básicas que requiere cada
sección. Es importante hacer esto en la plantilla y no en el texto de tu historia escrita. La
razón es que el uso de la plantilla garantiza que no elimines todo sin querer en una
sección completa. Eso dejaría la historia incompleta. Entonces, elimina algo en cada
sección, pero también deja algo en cada sección.
No hay una respuesta correcta para este ejercicio. Pruébelo usted mismo y vea lo
que se le ocurre. Vea mis respuestas en el Anexo 202, donde indiqué las partes que
eliminaría.
MUESTRA 202. EDITANDO LA HISTORIA DE FEBREZE

La historia resultante de 150 palabras se encuentra en la página siguiente.
VERSIÓN DE UN MINUTO DEL CUENTO DE FEBREZE.
A continuación se muestra un ejemplo de lo que puede suceder cuando se interpreta mal el estado de necesidad.
En 1996, P&G inventó un nuevo spray atrapador de olores llamado Febreze, dirigido a personas con graves
problemas de olores.
Bueno, fue un completo fracaso.
Se dieron cuenta de que con la exposición constante a los malos olores, la gente no los nota. Entonces
entrevistaron a personas que aman Febreze para descubrir por qué lo usaban tanto.
Esas mujeres estaban disfrutando de una “minicelebración” con un olor fresco rociando
Febreze cuando terminaron de limpiar algo. ¡Y ese fue el gran avance!
Dos años más tarde, Febreze se reescenificó como recompensa. Y hoy es una marca de mil millones de dólares.
Resultó que P&G se había centrado en el estado de necesidad equivocado.
Nuestro modelo de descubrimiento de estados de necesidad utiliza algunos de los mismos métodos utilizados en
Febreze, además de algunos otros, para encontrar el estado de necesidad correcto la primera vez. Y eso es lo que te
recomiendo que uses para tu proyecto actual.
21
ENTREGA
MUCHOS DE MIS clientes respiran aliviados cuando asisten a mi curso de narración y se dan
cuenta de que no es un curso sobre oratoria o presentaciones orales.
Se sienten aliviados porque algunos llegaron esperando ser grabados en video dando un
discurso y tener que verlo una y otra vez mientras sus compañeros critican cada imperfección
y cuentan cada tartamudeo o "um" y "er" perdidos en su discurso.
Mi esperanza es que usted, el lector, dé un suspiro de alivio similar cuando le diga que
este libro no trata, ni siquiera contiene, una inmersión profunda sobre cómo presentar sus
historias frente a una audiencia. La razón es esta (y aquí es donde puede dejar escapar un
suspiro de alivio): su parto no es tan importante como todo lo que hemos cubierto hasta ahora.
Como se mencionó anteriormente, sería mucho mejor contar la historia correcta de una
manera mediocre que contar la historia equivocada con una actuación sorprendente. Una
historia que transmite el mensaje correcto, con la extensión adecuada, con la estructura, la
emoción, la sorpresa, los detalles y el diálogo adecuados, obligará al público a actuar incluso
si usted no logra establecer un buen contacto visual, se encorva en la silla, se mueve inquieto
con la cabeza. manos, tartamudea ocasionalmente, usa palabras de relleno (“ums” y “ers”), se
olvida de sonreír o tiene poco entusiasmo o inflexión en su voz.
¿Tus historias serán más efectivas si aprendes a dominar esos componentes de expresión
oral y lenguaje corporal? Por supuesto. Pero aún pueden ser bastante efectivos sin ellos. La
historia es más importante que la entrega.
Dicho esto, aquí hay unas (muy) pocas palabras sobre la entrega oral.
UNA ENTREGA PERFECTA NO ES PERFECTA

Su objetivo en la entrega es ser conversacional, no perfecto. Un vendedor típico podría utilizar cinco o seis palabras de relleno por minuto
en una conversación normal durante una llamada de ventas.
Tus historias deberían ser las mismas. Es más genuino y auténtico sin distraer.
DeAnn Marshall, a quien conoció en el capítulo 18, observó astutamente: "La clave para
tener una presentación preparada es que no parezca preparada". Eso no significa que no te
prepares. Significa que te preparas preparando las cosas correctas. Y memorizar tu historia no
es una de las cosas correctas. Una historia debe sonar y sentirse orgánica, como si fuera la
primera vez que la cuentas. Hay muchas historias que he contado literalmente cientos de veces
frente a una audiencia. Cada vez salen ligeramente diferentes. Por lo tanto, cada vez suena
como la primera vez que lo cuentan, porque lo es.
LA BUENA NARRACIÓN ES INVISIBLE
Una historia debe integrarse perfectamente en la conversación, sin llamar la atención sobre el
hecho de que es “una historia” lo que se cuenta. Si su tono de voz cambia cuando avanza en su
historia como un maestro de jardín de infantes se dirige a un grupo de niños de cinco años, lo
está haciendo mal.
LAS BUENAS HISTORIAS DE VENTAS NO LLAMAN LA ATENCIÓN SOBRE EL

CUENTISTA
Si vas a un festival de narración de cuentos (y te recomiendo que lo hagas), verás a narradores

profesionales moviéndose con entusiasmo por todo el escenario como en un espectáculo
unipersonal de Broadway, agitando los brazos, entrando y saliendo de diferentes personajes y
hablando con un volumen y claridad que enorgullecería a un actor de Shakespeare. Al final de la
actuación, es posible que escuches estruendosos aplausos y comentarios como “¡Guau, era una
gran narradora!” Y eso sería un verdadero cumplido.
Pero si escuchas ese mismo comentario al final de tu presentación de ventas, no queda del
todo claro que se trate de un cumplido. Si el comprador está tan concentrado en su “desempeño”
que no participa en el argumento de venta, usted ha fracasado como vendedor.
Supongo que sus historias de ventas se entregarán en persona, de boca en boca.

oreja. Mi razón para esta suposición es que así es como se transmiten la mayoría de las historias de ventas: en
vivo, en la oficina del comprador o por teléfono.
Pero también se debe a que es la forma más eficaz de compartir una historia. La narración oral es
simplemente más impactante que la narración transmitida de cualquier otra manera.
2
Kendall Haven informa sobre los resultados de un estudio realizado en 1994 entre estudiantes de cuarto grado.
El investigador contó la misma historia a cada una de cuatro clases diferentes. En la primera clase, leyó el
cuento a los alumnos. En el segundo, repartió copias de la historia y pidió a los estudiantes que la leyeran ellos
mismos. En el tercero mostró un vídeo de la historia. Y en el cuarto, simplemente contó la historia de manera
extemporánea.
El estudio concluyó que los “estudiantes que estaban más entusiasmados y entusiasmados con su recuerdo
de la historia, que recordaban más fácilmente la historia sin que se les pidiera ayuda, que tenían las imágenes
más vívidas y expansivas de la historia, y que eran más capaces de verbalizar sus La memoria (y la versión) de
la historia fueron aquellos de la clase a quienes les contó la historia”.
Pero eso no significa que las historias no puedan ser efectivas cuando se entregan en un memorando, un
correo electrónico, una carta, en diapositivas de presentación, en folletos, en artículos impresos o en línea, a
través de las redes sociales, en libros, en comerciales de televisión o en la radio. Pueden, por supuesto.
ENTREGA POR ESCRITO
Dado que muchos de esos formatos implican la palabra escrita, este es mi consejo sobre cómo escribir sus
historias: escriba de la manera que le gustaría hablar.
En otras palabras, escriba de la forma en que cree que hablaría si hablara lo mejor posible: sin todas las
palabras de relleno ni los comienzos y las paradas, pero con todo el encanto de un tono conversacional. Para
entender este consejo, veamos la diferencia entre cómo escriben y cómo hablan las personas. Y usemos la
versión de un minuto de la historia de Febreze del último capítulo como nuestro caso de estudio.
Veamos cómo se podría realmente transmitir esa historia de forma oral, en la tienda de un comprador.
oficina, sin el beneficio de notas:
Entonces, ¿recuerdas en el 96 cuando salió Febreze? . Lo que sabemos . . Bueno, lo que probablemente no hiciste
es que fue un completo fracaso. . . bueno,
Quiero decir . aparentemente, originalmente lo hicieron para personas con serios problemas de olores. Pero resulta
que, supongo, dejas de notar los olores después de un tiempo si estás constantemente rodeado de ellos.
De todos modos, decidieron entrevistar a personas a las que les encantaba el material para descubrir por qué les
gustaba tanto. Resulta que lo estaban usando como una especie de "trofeo" cuando terminaron.
limpieza. El olor era como su pequeña recompensa. Y ese resultó ser el verdadero avance.
Un par de años después, lo reescenificaron como recompensa. Ahora venden eso por valor de mil millones de dólares.
cosas al año. Se estaban centrando en la oportunidad equivocada.
En primer lugar, observe algunas palabras de relleno, una oración inacabada, pausas breves y
una frase repetida mientras el hablante luchaba por encontrar exactamente la palabra correcta. Si
así salen tus historias, relájate. Así es como deberían sonar: como una conversación normal. No
estoy sugiriendo que debas planificar y practicar para poner rellenos, pausas y oraciones abortadas
en tus historias. Sólo estoy sugiriendo que si algo de eso llega naturalmente, está bien.
Ahora bien, ¿qué pasaría si le pidieran que escribiera un memorando oficial de la empresa con el
¿Historia de Febreze? Podrías enviar algo como esto:
En 1996, Procter & Gamble inventó una nueva tecnología de pulverización para atrapar olores dirigida a consumidores
con graves problemas de olores y comercializada bajo la marca Febreze. Los ingresos en el lanzamiento inicial estuvieron
muy por debajo de las expectativas.
Se determinó que la causa de las ventas mediocres era una desensibilización natural que acompaña a la exposición
continua a malos olores. En respuesta, se entrevistó a grandes usuarios de Febreze para determinar por qué sus patrones
de uso eran inusualmente altos.
La investigación concluyó que los usuarios habituales a menudo utilizaban Febreze al final de una tarea de limpieza como
señal de celebración de finalización, con el olor fresco sirviendo como señal y recompensa.
Dos años más tarde, Febreze se reescenificó como señal de celebración de su finalización, y hoy es un
marca de mil millones de dólares.
Resultó que Procter & Gamble se había centrado en el estado de necesidad equivocado.
Observe cuán diferente es esta versión en comparación con la versión hablada. Sigue siendo
una historia, pero la versión escrita suena mucho más formal; demasiado formal, en mi opinión. Y si
no hubieras leído ya la misma historia varias veces en las páginas anteriores, reconocerías lo mucho
más difícil que es entender esta versión. Es posible que incluso hayas necesitado leerlo un poco más
despacio para asegurarte de haberlo seguido todo.
Veamos en qué se diferencia la versión hablada de la historia de la versión escrita. La versión

hablada:
Utiliza oraciones más cortas. La versión escrita tiene un promedio de 20 palabras por oración. La versión hablada tiene un
promedio de sólo 12 palabras por oración.
Utiliza palabras más simples. La versión escrita utiliza palabras como "determinar" y "celebrar" en lugar de equivalentes más
simples como "descubrir" y "una recompensa". Más simple suele significar más corto. En la versión escrita, el 17 por ciento
de las palabras tenían más de dos sílabas. En la versión hablada, sólo el 8 por ciento lo era. Pero más simple no tiene por
qué significar más corto. “Averiguar” tiene la misma cantidad de letras que “determinar”, pero la mayoría de ustedes pueden
reconocerla como una frase menos sofisticada. Como Mark Twain una vez
dijo: "No uses una palabra de cinco dólares cuando una palabra de cincuenta centavos es suficiente".
Utiliza voz activa. En un memorando podría escribir: "Nuestra propuesta fue rechazada por el comité". Pero nunca le dirías
esas palabras en voz alta a otro ser humano. Dirías: "El comité rechazó nuestra propuesta". La primera frase está en voz
pasiva. Se está actuando sobre el sujeto de la oración (la propuesta). La versión hablada es en voz activa. En él, el sujeto (el
comité) actúa. La voz pasiva hace que su historia suene pretenciosa y antinatural, incluso escrita. Observe varias oraciones
en voz pasiva en la historia escrita de Febreze arriba. No hay ninguno en la versión hablada.
Llega al verbo rápidamente. Eche un vistazo a esta frase en la versión escrita: “Se determinó que la causa de las ventas
mediocres es una desensibilización natural que acompaña a la exposición continua a malos olores”. El verbo en esa oración
es “fue determinado” y no lo encuentras hasta la décima palabra de la oración. Eso significa que tu cerebro tiene que mantener
esas otras nueve palabras en la memoria activa a corto plazo antes de descubrir qué les está sucediendo.
Compare eso con la misma parte de la historia hablada: “. . . simplemente dejas de notar los olores
después de un tiempo si estás constantemente rodeado de ellos”. El verbo en esa oración es "dejar de
notar" y solo hay tres palabras reales en la oración. (Todas las palabras que preceden a “usted” son
palabras de relleno y tartamudez y pueden olvidarse por completo sin pérdida de significado).
Entonces, ¿cómo deberíamos escribir una historia? El hecho de que esté escrito no significa que deba
parecer un aburrido memorando de política corporativa. Debería sentirse en algún punto intermedio entre
las dos versiones anteriores. De hecho, debería leerse como le gustaría sonar si tuviera que dar un
discurso frente a una audiencia pequeña, pero mágicamente podría deshacerse de todos los errores y
palabras de relleno y, al mismo tiempo, mantener algo del tono conversacional del discurso. versión
hablada. Algo como esto:
En 1996, P&G inventó Febreze, un spray que atrapa olores para personas con graves problemas de olores.
Pero a pesar de un producto sólido y un plan de lanzamiento, fue un completo fracaso.
Fue entonces cuando se dieron cuenta de que si tienes un problema constante de olores, ni siquiera te das cuenta porque
con el tiempo dejas de notar el mal olor.
Sin embargo, a algunos clientes les encantó Febreze, por lo que P&G los filmó usándolo para descubrir por qué. Fue
entonces cuando se dieron cuenta mucho más. Estas mujeres utilizaban Febreze como una “minicelebración” cuando
terminaban de limpiar. El olor fresco no decía: "Sin olores". Les decía: "¡Buen trabajo!"
Dos años más tarde, la empresa relanzó Febreze como recompensa y hoy es una marca de mil millones de dólares.
Resultó que P&G se había centrado en la oportunidad equivocada.
Esta versión mantiene las palabras simples, la voz activa y la estructura de la oración verbal temprana
de la versión hablada. Pero tiene 15 palabras por oración y no contiene palabras de relleno ni pausas.
Está escrito de la forma en que te gustaría hablar.
He aquí un buen conjunto de objetivos para las historias escritas:
15 a 18 palabras por oración
Menos del 10 por ciento de las palabras de más de dos sílabas.
Menos del 10 por ciento de las oraciones en voz pasiva.
El verbo en el primer tercio de la oración (las primeras cinco o seis palabras)
Consejo práctico
Contar palabras y oraciones es una tarea tediosa. Afortunadamente, muchos programas de

procesamiento de textos tienen diagnósticos de escritura que pueden hacerlo automáticamente.
Además, algunos incluso pueden calificar su estilo de escritura en escalas de escritura estandarizadas
como punto de referencia. (Consulte las opciones de “Ortografía y gramática” en Microsoft Word o visite
www.readabilityscore.com para puntuación gratuita.)
Una de las escalas más populares es el nivel de grado de FleschKincaid, que se basa en la
cantidad de palabras por oración y sílabas por palabra. El resultado es la calificación estimada que un
lector debería haber obtenido para comprender su escritura. Pero eso no significa que una puntuación
más alta sea necesariamente mejor. La partitura no refleja la inteligencia de tus ideas, solo la
complejidad de tu estilo de escritura.
Por supuesto, una puntuación demasiado baja podría insultar y aburrir al lector. Pero nunca he visto
que eso suceda en la práctica. El problema más común es una puntuación demasiado alta.
Los escritos con una puntuación superior a 15 generalmente deben leerse más de una vez para que se
comprendan bien. Cualquier valor superior a 20 se lee como un discurso pomposo, divagante y corrido.
desorden.
A modo de comparación, los artículos del New York Times y el Wall Street Journal suelen obtener
una puntuación de entre 8 y 10 grados en la escala de FleschKincaid.
Escritores de ficción populares como John Grisham y Tom Clancy escriben alrededor de un 7 u 8 en
esta escala. El libro que estás leyendo ahora tiene un 8.
Si analizamos nuestros estudios de caso de Febreze, el ejemplo de historia hablada anterior obtiene
una puntuación de 6 en la escala de FleschKincaid. Esto no es inusual para el lenguaje hablado, pero
puede ser un poco bajo para un documento escrito. La versión escrita más formal obtiene una
puntuación de 13 en esta escala, que probablemente sea demasiado alta. La última versión anterior es
un 8, que está más cerca de donde quieres estar.
Recomiendo que la mayoría de los escritos de negocios estén en el rango de 8 a 10 del New
York Times/Wall Street Journal. Pero para historias escritas, en las que desea tener una sensación
más conversacional, sugiero permanecer en el rango de John Grisham/Tom Clancy de 7 o 10. 8.

SOLUCIÓN
En esta Clínica de Historias final, revelemos cómo se ve nuestra historia de tarjeta de

presentación no deseada después de aplicar todas las herramientas que hemos cubierto hasta ahora.
Los cambios se indican entre [ENTRÉSPEDES] y cada parte de la estructura de la historia se
indica en mayúsculas.
[GANCHO] Creo que la mejor lección que aprendí sobre asistir a una llamada de ventas la
aprendí [CONTEXTO] en la empresa en la que trabajé el año pasado (dónde y cuándo).
Acabábamos de impulsar un aumento importante de precios y uno de nuestros clientes más
importantes estaba absolutamente furioso (emoción de "dime") por ello.
El comprador quería quejarse con uno de nuestros ejecutivos [DESAFIO], por lo que el
vicepresidente (¿quién es el personaje principal?) tuvo que volar a la reunión para controlar los
daños (¿qué es lo que quieren?).
[CONFLICTO] Bueno, había pasado un tiempo desde que había visto ese tipo de diatriba
sonrojada (emoción "muéstrame") de un comprador. Pero el equipo hizo un trabajo magistral al
lograr que el cliente se calmara y entendiera por qué era necesario el aumento de precio.
Al salir de la reunión, el vicepresidente, que había permanecido en silencio hasta ese

momento, le estrechó la mano, le dio una tarjeta de presentación y le dijo: (diálogo) “Su negocio
es muy importante para mí. Aquí está mi número. A veces las cosas pueden perderse en la
traducción (metáfora) de regreso a la sede, así que no dudes en llamarme directamente en
cualquier momento”. (detalles que explican la motivación) Estaba tratando de ser útil. Pero lo
hizo aparentando ser importante mientras criticaba al equipo de ventas (metáfora), algo que
logró hacer en casi todas las visitas.
(Una escena descrita en detalle) Una vez terminada la reunión, el vicepresidente estaba
absolutamente radiante. Se reunió con el equipo en el vestíbulo y dijo: "Bueno, todo salió
bastante bien, ¿no crees?". Pero ellos simplemente le devolvieron la mirada como si fuera de
Marte. Jennifer (nombre), una de las representantes de ventas, habló y dijo: (diálogo) “Claro,
todo iba bien, hasta el final, cuando le diste al comprador tu tarjeta de presentación y le dijiste
que básicamente éramos un grupo de idiotas (emoción) que ni siquiera pueden transmitir
mensajes a la sede sin que algo se "pierda en la traducción" (emoción). Probablemente nos
llevará entre seis y nueve meses reconstruir la confianza que acaba de perder en diez segundos”.
[RESOLUCIÓN] Y ella tenía razón. Ese comprador fue directo al

VP con todas sus preguntas durante varios meses y dejó de aceptar reuniones con el equipo
de ventas por completo. Las ventas de ese cliente cayeron un 30 por ciento durante los
siguientes seis meses (detalles). Y el vicepresidente perdió su trabajo por eso.
[LECCIÓN] Esto es lo que aprendí. Creo que lo que el vicepresidente debería haber
dicho fue (diálogo interno) “Su negocio es importante para nosotros. Por eso hemos puesto
uno de nuestros mejores equipos de ventas aquí. Si alguna vez necesitas algo, díselo a esta
gente. Saben cómo hacer las cosas, incluso si eso significa involucrarme a mí, al presidente
o al director ejecutivo”.
[ACCIÓN RECOMENDADA] No robar el protagonismo (metáfora).
El papel del visitante es facilitar el trabajo del equipo comercial. Ofrecer ayuda.
Pero no lo haga de una manera que reste poder al equipo de ventas. Eso hace más daño
que bien.
Por cierto, ese vicepresidente... era yo (final sorpresa). No volveré a cometer ese error. Y
tampoco lo hará nadie con quien trabajo, porque todos habrán oído esta historia.
Además de una mejor estructura de la historia, emoción, sorpresa, diálogo y detalles, la

historia ahora también se ajusta a nuestras pautas de entrega. Tiene alrededor de 480
palabras, o unos tres minutos para expresarlo oralmente. La longitud media de las frases es
de 15 palabras. Está escrito en voz activa. Sólo el 7 por ciento de las palabras tienen más de
dos sílabas. Y tiene un nivel de lectura FleschKincaid de 7, lo cual es perfecto.
22
CONTAR HISTORIAS CON DATOS
UNA DE LAS realidades de nuestro mundo cada vez más basado en datos es la necesidad
de influir con números y análisis. A menudo se espera que los vendedores y no vendedores
respalden sus recomendaciones con estadísticas o análisis financieros sofisticados. Eso
presenta una pregunta obvia. ¿Tiene que apagar su narración cuando llega el momento de
presentar sus datos?
La respuesta es "no necesariamente". Está bien si lo haces. Recuerde, no se espera
que usted cuente historias constantemente. Pero hay maneras de utilizar las mismas
técnicas de narración con datos que con palabras, personas y eventos. Este capítulo
presenta dos de las técnicas más útiles que he encontrado.
HISTORIA “CÓMO LLEGAMOS AQUÍ”
Este método funciona guiando a la audiencia a través de los datos en orden cronológico,
ilustrando cómo llegó a la situación en la que se encuentra ahora. He aquí un ejemplo.
1
En junio de 2000, Andrew Moorfield fundó bfinance, una plataforma de préstamos en

línea para pequeñas empresas con sede en Londres. Como sucede con muchas empresas
de nueva creación, en un momento el flujo de caja no fue lo suficientemente fuerte como
para cubrir la nómina de su incipiente empresa de veinticinco personas. Obviamente tenía
que decidir qué hacer con la situación y tenía que informar a sus empleados. La mayoría
de las personas en esa situación haría exactamente eso y en ese orden: decidir qué hacer
y luego informar a los empleados de la decisión. Pero eso no es lo que hizo Andrew.
En lugar de ello, reunió a los veinticinco empleados en una sala de conferencias e hizo
lo siguiente. Escribió un número en la pizarra y dijo: "Ese fue nuestro
saldo de la cuenta bancaria a principios de mes”. Debajo escribió algunos números más y dijo: "Esos son
los ingresos que esperamos obtener este mes y los gastos que tenemos que pagar para seguir ejecutando
el negocio". Y explicó cada uno. Luego dibujó una línea debajo, los sumó todos y escribió el resultado en
la parte inferior. Luego dijo: “Eso nos quedará a fin de mes para pagar los sueldos”, y rodeó el número.
Justo a la derecha, escribió otro número y lo rodeó con un círculo. "Eso es lo que suman sus salarios
mensuales". Luego, Andrew hizo una pausa y dejó que la audiencia evaluara el difícil dilema que tenían
ante ellos. El número de la derecha era tres veces más grande que el de la izquierda.
Y luego hizo esta pregunta: "¿Qué crees que debería hacer al respecto?"
Después de algunas deliberaciones, la respuesta sorprendente y humilde que recibió de su equipo
fue que dos tercios de ellos se ofrecieron como voluntarios para trabajar sin ningún pago para que el
tercio restante pudiera recibir su sueldo completo.
Veamos cómo Andrew convirtió unos cuantos números simples en una historia. Primero, observe
cómo Andrew guió a la audiencia a través de cada número, desde el saldo de la cuenta bancaria al
comienzo del mes hasta el saldo al final del mes. ¿No parecía ese el contexto al principio, algún desafío
y conflicto en el medio y un resultado al final?
En segundo lugar, observe el elemento de sorpresa cuando reveló que el número más grande
encerrado en un círculo en el tablero era la nómina, y la sorpresa al final de que dos tercios de los
empleados se ofrecieron como voluntarios para quedarse sin paga para que el tercio restante pudiera
cobrar su sueldo completo.
En tercer lugar, observe el impacto emocional de la pausa dramática que hizo mientras dejaba que su
La audiencia evalúa su terrible situación.
Cuarto, observemos que utilizó el recurso literario de mostrar, no contar. Les mostró el flujo de caja y
les permitió darse cuenta de que había un problema, en lugar de simplemente decirles que había un
problema.
Comparemos todo eso con lo que Andrew podría haber hecho en su lugar. Simplemente
podría haberle dicho a la audiencia: “Estamos muy cortos de efectivo este mes y creo que sólo
tendré suficiente para aproximadamente un tercio de la nómina. Esto es lo que he decidido hacer
al respecto. . .” Eso es lo que la mayoría de nosotros probablemente diríamos en esa situación.
Pero fíjate: no es una historia. Es sólo una declaración. Y no es tan efectiva la historia que contó
con los datos.
Este método también funciona bien con datos de series temporales, especialmente cuando muestra el resultado después de
alguna intervención. Imagine un gráfico de tendencias de ventas que muestre los ingresos en cuatro trimestres consecutivos, del
primer al cuarto trimestre: 30 millones de dólares, 30 millones de dólares, 26 millones de dólares, 33 millones de dólares. Tú podrías
Explique esto diciendo: “Como puede ver, la intervención que implementamos al final del tercer
trimestre revirtió por completo la caída de las ventas. Déjame explicarte lo que hicimos. . .” Está bien.
Pero no es una historia.
En su lugar, podrías explicarlo en forma de historia. Comenzaría explicando cómo las ventas
trimestrales se habían mantenido estables en 30 millones de dólares durante el segundo trimestre
(ese es el contexto). Y luego, en el tercer trimestre, hubo una caída del 13 por ciento (ese es el
desafío). Entonces usted y su equipo desarrollaron e implementaron un plan para revertirlo (este es
el conflicto). "Esto. es
. . lo que hicimos y, como puede ver, las ventas (de resolución) ahora han
alcanzado niveles récord".
LA HISTORIA DEL VIAJE DE DESCUBRIMIENTO
El segundo método funciona guiando a su audiencia a través de su viaje personal de descubrimiento

mientras realiza el análisis que lo llevó a su recomendación. Este es el mismo tipo de historia del que
hablamos en el Capítulo 8, pero en lugar de que usted anuncie su descubrimiento, permite que su
audiencia saque esa conclusión por sí misma. Observe un par de cosas sobre este método.
En primer lugar, a diferencia de la historia anterior sobre “Cómo llegamos aquí”, el personaje
principal de esta historia no es el negocio. Eres tú (o quien realizó el análisis). En las dos historias
anteriores, usted guía a la audiencia a través de datos que muestran lo que sucedió en su negocio
desde el principio, la mitad y el final de un período de tiempo. En este método, estás guiando a tu
audiencia a través del trabajo que hiciste hasta el punto en que tuviste tu momento de descubrimiento.
En segundo lugar, observe que esta no es la forma en que generalmente nos enseñan a hacer
una presentación. A la mayoría de nosotros nos enseñaron a comenzar una presentación con la
recomendación desde el principio, luego explicar las razones de esa recomendación, seguidas de los
datos o la evidencia que respaldan ese fundamento. Recomendación, razones, evidencia.
Esta técnica, sin embargo, es precisamente lo contrario. Veamos un ejemplo para ver cómo
funciona.
En el verano de 2000, trabajé en el negocio de pañales de Procter & Gamble, donde fabricábamos
y comercializamos las marcas Pampers y Luvs. Ese verano se me brindó una oportunidad única de
desarrollar y presentar una recomendación de estrategia de cinco años al presidente y al equipo de
liderazgo.
Después de unas semanas de análisis y preparación, tuve mi gran momento con el equipo
directivo. Probablemente esperaban una presentación tradicional donde yo
Me pondría de pie, les diría cuál era mi recomendación y luego justificaría esa
recomendación con los detalles de mi análisis. Pero eso no es lo que hice.
2
En cambio, les dije lo siguiente:
A cada uno de ustedes en esta sala se les ha enseñado desde que se unieron a la empresa que si logran el volumen de ventas, las
ganancias seguirán. Y nuestra estrategia en esta unidad de negocios refleja esa creencia.
Todos nuestros planes están dirigidos a vender más pañales. Período. Entonces, en preparación para esta reunión, decidí investigar un
poco para descubrir si esa suposición era cierta.
Repasé nuestros casi 40 años de historia fabricando pañales desechables en los Estados Unidos y esto es lo que encontré. Durante
los primeros 21 años, 19611982, hubo una correlación casi perfecta entre el volumen de ventas y las ganancias. Cada año, a medida
que aumentaban las ventas, aumentaban las ganancias. Cuando las ventas bajaron, las ganancias bajaron. Parece que la suposición
de que mayores ventas conducen a mayores ganancias era cierta, y estos datos son probablemente la razón por la que a todos nos
habían enseñado este mantra.
Pero cuando miré los datos desde 1982, conté una historia muy diferente. De 1983 a 2000, no ha habido absolutamente ninguna
correlación entre el volumen de ventas y los beneficios. Ninguno. Durante esos 18 años, es probable que los años de crecimiento de las
ganancias acompañen el crecimiento de las ventas a medida que las ventas disminuyen.
Lo mismo ocurre con las caídas de beneficios.
El diagrama de dispersión de estos datos es impactante, así que lo mostré y me detuve allí mientras la audiencia lo asimilaba.
Luego le hice esta pregunta a la audiencia: “¿Qué crees que pudo haber sucedido alrededor de 1983 que cambió para siempre la
naturaleza de este sistema superior? ¿Industria en la que las ventas equivalen a mayores beneficios?
Alguien respondió: "¿Fue entonces cuando KimberlyClark lanzó Huggies?"
“Esa también fue mi primera suposición”, dije. “Pero lo comprobé y Huggies se lanzó hace varios años.
más temprano. ¿Alguna otra idea?
“¿Fue entonces cuando los costos de las materias primas se salieron de control?” alguien preguntó.
"Otra buena suposición", dije. “Yo también pensé en eso. Pero resulta que eso ocurrió a finales
Años 70. ¿Alguien mas?"
Continué dejando que el público hiciera conjeturas, la mayoría de las cuales yo mismo había considerado. Y en algunos de los
momentos más tranquilos, mencioné algunas de las otras hipótesis sin salida que había perseguido. Pero con cada pregunta y
respuesta, los guié gentilmente a lo largo del camino que tomé hasta que, finalmente, alguien en la sala dijo: "¿Quizás fue entonces
cuando el mercado alcanzó la penetración total?"
"¡Bingo!" I grité. "¡Eso es todo! Antes de que lanzáramos los pañales desechables a principios de los años 60, todo el mundo usaba
pañales de tela. Pero no es que una vez que aparecieron los pañales desechables, todos cambiaron los de tela inmediatamente.
Pasaron años para que eso sucediera. De hecho, resulta que tomó exactamente 21 años.
“En 1983, el mercado de pañales desechables prácticamente había llegado al 100 por ciento de los hogares con niños que usaban
pañales, y los pañales de tela habían desaparecido casi por completo del mercado.
Hasta ese momento, todos los que fabricaban pañales desechables tenían cifras de ventas en rápido crecimiento, y
con ellas, cifras de ganancias en rápido crecimiento. Los fabricantes de pañales de tela, por supuesto, estaban
quebrando.
“Lo que eso significa es que el negocio de pañales desechables en Estados Unidos pasó de ser un 'mercado en desarrollo' a un
'mercado maduro' en 1983. Y aparentemente, no nos dimos cuenta. Todavía seguimos la misma estrategia básica de "vender más" que
hemos estado usando durante el período del mercado en desarrollo”.
Por supuesto, una estrategia empresarial adecuada para un mercado desarrollado

suele ser muy diferente. Y mi audiencia lo sabía.
Pero nunca pude decir nada de eso en mi presentación. Tan pronto como alguien
entendió la cuestión de la penetración en el mercado, hubo un “Ohhhh” muy audible y
colectivo en la sala. Y justo después de eso, todas mis conclusiones comenzaron a salir
de la boca de mi audiencia como un guión bien ensayado. Y justo después de eso, mis
recomendaciones empezaron a salir de sus bocas. Ni siquiera llegué a la diapositiva de
recomendaciones. Y no tuve que hacerlo. Mis recomendaciones se habían convertido en
sus recomendaciones. Sin duda fue la presentación más efectiva que hice en mis 20 años
en la empresa. Todas mis recomendaciones fueron adoptadas inmediatamente.
¿Por qué tuvo tanto éxito? Porque los seres humanos sienten naturalmente más pasión
por perseguir sus propias ideas que por perseguir las suyas. Sin darme cuenta, había
convertido mis ideas en sus ideas. Y esta historia de viaje de descubrimiento, como la
llamo ahora, es el motivo.
Veamos cómo esos datos se convirtieron en una historia.
Primero, todos los antecedentes de mi proyecto y los primeros datos que encontré
fueron el contexto. El desafío surgió cuando descubrí la extraña relación entre ventas y
ganancias que cambió en 1983, y obviamente quería saber por qué. El conflicto fue todo
el trabajo realizado para resolver ese misterio. Se trataba de idear hipótesis, probarlas y
descubrir que no parecían funcionar. Luego se me ocurrió otra solución y descubrí que
tampoco funcionaba. El resultado fue el descubrimiento final de la respuesta correcta.
Luego pasamos de la historia a las lecciones, que fueron las conclusiones del análisis, y
finalmente a las recomendaciones estratégicas. Son cada parte de la estructura de la
historia que cubrimos en el Capítulo 13.
Sólo observe este giro. Cuando llegué al conflicto, en lugar de simplemente contarles
mi lucha por encontrar la respuesta correcta, los dejé luchar ellos mismos.
Y les dejé seguir luchando hasta que encontraron la solución que yo había encontrado. Les di
el don del descubrimiento que yo había tenido. Y eso es lo que convirtió mis recomendaciones
en sus recomendaciones.
Para utilizar este método, ciertamente no es necesario que le dé a su audiencia todos

los datos que tenía ni que los guíe por todos los caminos equivocados y callejones sin
salida por los que pasó. Simplemente bríndeles suficientes giros equivocados para que
vean que usted lucha un poco, y suficiente información para que ellos mismos luchen un
poco antes de encontrar la respuesta correcta. Quizás tengas que ayudarlos como lo hice yo.
23
ESTIRANDO LA VERDAD
UNA DE LAS preguntas más comunes que recibo en mis seminarios es "¿Mi historia tiene
que ser cierta?" Cuando profundizo un poco más, descubro que generalmente es uno de
dos tipos de preguntas. Una es "¿Puedo inventar una historia completa?" La otra es:
"¿Todos los detalles de mi historia tienen que ser precisos?"
Hablamos del primer tipo en el Capítulo 12, donde leíste mi quizás sorprendente
respuesta de que “Sí, está bien inventar una historia completa”, pero bajo una condición. Y
esa condición es que tu audiencia sepa que lo inventaste.
De lo contrario, corre el riesgo de perder toda credibilidad.
Unas pocas palabras bien elegidas al comienzo de su historia se lo harán saber a su audiencia.
Comenzando con “Supongamos. . .” o “Imagínese. . .” suele ser suficiente para hacer el truco. Pero
si realmente quieres estar seguro, puedes usar algo más directo, como decir: "Está bien, me lo estoy
inventando por completo, pero ten paciencia, creo que te ayudará a comprenderlo". . .”
Dicho esto, te recuerdo que inventar una historia debe ser el último recurso a la hora de
buscar la historia adecuada para contar. Primero deberías mirar tu propio pasado y el
pasado de otras personas con las que trabajas. Cubriremos otros grandes terrenos de caza
de historias en el Capítulo 24. Si estás inventando historias sin probar todas estas otras
opciones primero, no te estás haciendo ningún favor a ti mismo ni a tu audiencia.
EMBELLECIMIENTO
Pasemos a la pregunta más difícil: "¿Es necesario que todos los detalles de mi historia
sean precisos?" A veces esta pregunta se formula: “¿Está bien embellecer mis historias? Y
si es así, ¿cuánto?”
Este es un asunto complejo. Sería fácil mantenerse en el terreno moral y decir: "Todo en tus
historias debe ser 100 por ciento cierto o eres un mentiroso". Por otro lado, cuando revisas gran parte
de lo que se ha escrito sobre este tema, descubres que muchas personas se apresuran a sacar a
relucir citas atribuidas a personajes famosos para justificar todo tipo de mentiras. Por ejemplo, a Mark
Twain se le atribuye haber dicho: "Nunca dejes que la verdad se interponga en el camino de una
buena historia", y se dice que Sir Robert Armstrong comentó: "Puede haber ocasiones en las que sea
mejor para todos ser económicos con las cosas". los hechos."
Esta es mi conclusión: creo que puedes equivocarte en ambos lados del asunto; es decir, cuando
se trata de proteger la integridad de los hechos en tu historia, creo que puedes ser demasiado agresivo
y demasiado cauteloso.
Los peligros de ser demasiado agresivo son obvios. Cuanto más se desvíe su historia de lo que
realmente sucedió, más probabilidades tendrá de engañar a su audiencia, violar su confianza en usted
y arruinar permanentemente la relación.
Los peligros de ser demasiado cauteloso no son tan obvios. Como ejemplo, hablemos del uso del
diálogo en una historia. Como se mencionó en el capítulo 20, el diálogo es el recurso literario más
atractivo. Pero, según mi experiencia con vendedores y otros líderes empresariales, el diálogo está
lamentablemente infrautilizado. Cuando les pregunto por qué, la razón principal que dan es que creen
que no pueden recordar exactamente lo que dijeron los personajes. Y por miedo a citar mal a alguien,
optan por no participar por completo en el diálogo. Esto es un gran error. Es una oportunidad perdida
para fortalecer de manera justa sus historias.
Aquí hay una ilustración. En la historia de Pig Island al comienzo del libro, escribí que una vez que
decidí comprar la pintura, le entregué a Chris Gug mi tarjeta de crédito y le dije: "¡La aceptaremos!".
Pero, ¿estoy absolutamente seguro de que dije “lo aceptaremos” en lugar de “lo aceptaré” o
“hagámoslo” o incluso “¡vendido!”? Por supuesto que no. Eso fue hace meses. Creo que eso es lo que
dije, pero no estoy 100 por ciento seguro. Lo que sí sé con certeza es que dije algo breve, definitivo y
exclamativo que básicamente significaba “por favor toma mi dinero y dame esa foto ahora mismo”. Las
palabras "¡Lo aceptaremos!" capturar toda esa verdad si son precisamente correctos
O no.
Lo mismo ocurre con otros detalles en otras historias. Por ejemplo, tomemos la historia de Ben
Koberna sobre el contrato de lodos (Capítulo 8). Declaró que las ofertas del proveedor actual cayeron
de 250.000 dólares a 240.000 dólares, a 200.000 dólares, a 150.000 dólares y a 0 dólares. ¿Es posible
que Ben lo haya recordado mal y que el verdadero patrón de ofertas fuera $250 000, $220 000, $180
000, $100 000, $50 000 y $0? Claro, eso es posible. ¿Pero a quién le importa? No cambia la conclusión
de la historia ni la lección aprendida.
Pero si Ben eliminara esos detalles (que se contaban de forma lenta y dramática en la historia original),
tendría que reemplazarlos con algo como “. . . y luego empezaron a reducir su oferta hasta que llegó a
cero”. Esa forma de describirlo subestima la verdad de lo que realmente sucedió, porque lo que sucedió
fue un conjunto de ofertas específicas, cada vez más bajas, que crearon una tarde dramática, sorprendente
y confusa para las personas a las que realmente les sucedió. El uso de montos de oferta específicos,
correspondan o no exactamente a los realmente presentados, refleja mejor la realidad de la experiencia de
las personas involucradas. Eso significa que usar números quizás incorrectos en realidad le da a la
audiencia que escucha la historia una imagen más precisa de cómo era estar allí que si Ben hubiera usado
la descripción más correcta, pero indefinida.
En la narración, la precisión es importante. La precisión no lo es.

Si dejas que el miedo a la imprecisión sea una barrera para utilizar el diálogo u otros detalles específicos
en tu narración, al final todo lo que podrás decir es: “Me desperté, hice algunas cosas y luego regresé a
casa. El fin."
Un intento de utilizar sólo declaraciones rigurosamente sustentables neutraliza su

historias de cualquier cosa interesante o los acribilla con calificativos y setos.
SER DEMASIADO AGRESIVO
En cuanto a ser demasiado agresivo, todos tenemos que trazar nuestros propios límites. Aquí está mi
consejo sobre cómo decidir dónde dibujarlo.
Como aproximación de primer orden, no deberíamos estar más dispuestos a embellecer historias que
a embellecer hechos.
Note algunas cosas acerca de esta idea. Primero, reconoce que tanto los hechos como las historias
son cosas que le cuentas a otras personas. Sólo porque una de ellas sea “una historia” no significa que
tengas más licencia para engañar con ella. En segundo lugar, reconoce que en muchos casos la mayoría
de nosotros estamos dispuestos a ser menos precisos con los hechos, y con razón. Un aumento de ventas
del 14,7 por ciento se redondea al 15 por ciento. Un aumento de precios del 11 por ciento se minimiza
como “sólo alrededor del 10 por ciento”. Casi todo el mundo celebraría una mejora del 93 por ciento en las
calificaciones de calidad diciendo: “¡Duplicamos nuestra calificación de calidad!” Y nadie nos culparía por
hacer esos pequeños ajustes a los hechos.
Pero no muchos de nosotros sentiríamos lo mismo si el aumento del 14,7 por ciento en las ventas
fuera promocionado como un 25 por ciento, o si el aumento del 11 por ciento en los precios fuera barrido bajo el
alfombra como “sólo el 1 o 2 por ciento”. La magnitud de la diferencia importa. Y si está

dispuesto a realizar sólo cambios menores en los detalles de los hechos, debería estar
dispuesto a realizar sólo cambios menores en los detalles de las historias.
Digo que se trata de una aproximación de primer orden porque en la confusa realidad de la vida
y los negocios, el lugar exacto donde se traza la línea variará y dependerá de varias cosas. En
particular, creo que debería depender de los tres criterios siguientes.
Expectativas de la audiencia.
Existe un amplio espectro de expectativas que la gente tiene sobre la integridad fáctica de
una historia. Si estás viendo una película de Harry Potter, no esperas que nada de la historia
sea cierto. Si está en el estrado del jurado escuchando el testimonio de un testigo, espera
que todo sea verdadero y preciso. Pero ¿qué pasa con una historia de trabajo que escuchas
en el campo de golf, o un cuento de pesca mientras tomas una cerveza, o la historia de tu
jefa sobre la venta más grande que jamás haya hecho? En cada situación, la audiencia tiene
diferentes expectativas de precisión.
El punto es que mientras tu historia esté dentro del grado de precisión que espera tu
audiencia, estás en un territorio cómodo. Si tu compañero de pesca te dice que pescó un bagre
de 10 libras este fin de semana y luego descubres que solo pesaba 8 libras, probablemente no
dañará tu amistad. Pero si descubres que ni siquiera fue a pescar este fin de semana, tendrá
que dar algunas explicaciones.
Claramente, la gente no tiene expectativas de alta precisión en una sala de cine, pero
generalmente las tienen en la oficina. ¿Pero cuanto? Aquí hay dos cosas adicionales que
generalmente afectan las expectativas de las personas sobre la exactitud de la historia que
estás contando:
Cuánto tiempo ha transcurrido. Si le cuenta a la gente que algo sucedió hace unos días, esperarán
más precisión que si les dijera que sucedió hace 15 años, cuando se unió a la empresa por primera vez.
Por cuántas bocas ha pasado. Si estás contando una historia sobre algo que te sucedió personalmente,
tu audiencia espera un mayor grado de fidelidad que si estás contando una historia transmitida a través
de seis personas intermedias.
Intencionalidad del adorno.
¿Estás cambiando la historia a propósito o está sucediendo por accidente, de manera

orgánica, con el tiempo? Las investigaciones muestran (como lo confirmará el sentido común) que
Cada vez que intentas recordar una historia, descubres que no puedes recordar todos los detalles.
Luego, normalmente sin que usted lo sepa, cuando cuenta la historia, su mente crea detalles adicionales para completar los espacios
faltantes. Cuando esto sucede, no se pueden distinguir entre los detalles originales y los nuevos. Lo recuerdas todo como 1 si fuera verdad.
Es como el juego infantil del teléfono, donde un mensaje se cambia mientras

se susurra entre un círculo de niños, de boca a oreja. La única diferencia es que en este caso
todos los niños eres tú.
Cuando esto sucede, en realidad estás siendo completamente honesto, lo mejor que puedes.
Para este tipo de adornos, es justo dejar que la línea se desvíe un poco más. De todos modos,
tienes poco control sobre ellos y tu audiencia probablemente te perdonará errores tan honestos.
Sin embargo, si ha cambiado intencionalmente los detalles de la historia, debe tener una cuenta
más estricta.
Quizás te preguntes, si la historia cambia de cualquier manera, ¿realmente importa tanto la
intención? Absolutamente. El sistema de justicia de la mayoría de los países se basa en la
intención. Si su parrilla se vuelca en el patio trasero y accidentalmente prende fuego a la casa de
su vecino, le debe una gran disculpa. Si intencionalmente le prendes fuego a su casa porque no
te agrada, entonces eres un pirómano y irás a la cárcel.
Y por último, sí, probablemente sea cierto que su audiencia nunca sabrá si los cambios que ha
realizado son intencionales o accidentales, o si ha realizado algún cambio. Pero lo sabrás. Y
cuanto más sepas que has cambiado una historia, más difícil será contarla con pasión y convicción.
También hace que sea más difícil de recordar. (“¿Qué parte cambié la última vez?”)
¿Qué está cambiando?
Cambiar detalles menores en el contexto o conflicto no importa mucho. Pero cambiar la resolución
de la historia o la lección son cambios mucho más sustanciales y usted debería estar menos
dispuesto a realizarlos.
Por ejemplo, en la historia del volcán de Islandia (Capítulo 5), digamos que, lleno de entusiasmo,
John Stephens terminó exagerando el número de ejecutivos a 360 en lugar del número correcto
de 180, o descubrimos que pasó sólo 24 horas sin dormir en lugar de los 48 que nos dijo. En
términos relativos, se trata de adornos enormes: el doble de las cifras correctas.
Pero el tamaño del adorno no importa mucho porque el hecho de embellecerlo no importa
mucho. Ya sean 360 ejecutivos o 180, todavía son muchas las personas que tienen que regresar
a casa durante un volcán.
Sin embargo, si la verdad es que John y su personal no lograron conseguir todos esos
Si los ejecutivos regresaran a casa rápidamente y, en cambio, no regresaran a casa más

rápido que si hubieran vuelto a reservar en vuelos comerciales, eso sería un gran
problema. Ahora has cambiado toda la conclusión de la historia.
SOLUCIONES
Teniendo en cuenta esos tres criterios, aquí hay algunas soluciones.
Establezca expectativas desde el principio
Ofrezca a los oyentes una indicación anticipada de cuán fiel a los hechos deben esperar
que sea su historia. Si empiezas, “Ayer vi algo interesante”. . . ”, esperarán una recitación
casi perfecta de los hechos. Si dices: “Tengo un vago recuerdo de mi infancia acerca
de…”. ”, esperarán algo mucho menos preciso. . .
Para cuentos que no son tuyos y en los que naturalmente estás menos seguro de los hechos,
puedes usar frases como “He oído eso…”. . .” o “La leyenda de la empresa dice . . .” o “Un chico me
dijo una vez. . .” Y si usted mismo es escéptico acerca de la historia, puede ser aún más directo y
decir: “Esta historia probablemente sea apócrifa, pero pensé que de todos modos sacarías algo de
ella. . .”
Pruebas de fuego para la precisión
Aquí está mi prueba de fuego: imagina que acabas de descubrir que alguien que escuchó
una historia que contaste estaba realmente allí cuando la historia sucedió originalmente.
Luego hágase estas dos preguntas: (1) ¿Se sentirían ofendidos? (2) ¿Te avergonzarías?
Si responde afirmativamente a cualquiera de esas preguntas, probablemente haya
cambiado demasiado. Si no, estás bien.
Esta es una práctica especialmente buena porque realmente puede suceder.
Estuve entre la audiencia de una de las clases de capacitación en ventas de Primo
Solutions de Michael Miller hace un par de años cuando Mike contó una historia sobre uno
de sus primeros prospectos llamado Harry. Cuando terminó de contar la historia, un
anciano que estaba al fondo de la sala levantó la mano y dijo: “Hola Mike. Es bueno verte
de nuevo. Soy Harry." ¡Y eso fue! Después de que pasó el shock inicial, Mike dijo que
había estado contando esa historia durante años y se preguntaba si la había estado
contando bien. Harry dijo: "Sí, así es como lo recuerdo también".
¿Te imaginas lo vergonzoso que podría haber sido si Mike hubiera
¿Embelleció demasiado y cruzó la línea?

En su libro Todos los especialistas en marketing son mentirosos, Seth Godin ofrece su propia
prueba de fuego que consiste en estas dos preguntas que debería imaginarse que le hace el comprador: (1)
"Si supiera lo que tú sabes, ¿elegiría comprar lo que vendes?" (2) “Después de haber usado esto y
haberlo experimentado, ¿me alegraré de haber creído la historia o me sentiré estafado?” 2
Qué no cambiar
Dado que el público es más sensible a los cambios en algunas partes de una historia que en otras,
resulta útil distinguir qué partes pertenecen a qué grupo. En su libro Story Theatre Method, Doug
Stevenson ofrece la siguiente división, sobre la cual haré algunos comentarios entre paréntesis.
3
A esas partes inviolables con las que no
deberías jugar las llamo “puntos duros” y a aquellas en las que tienes más margen de maniobra “puntos
débiles”.
Puntos difíciles (no cambiar)
Esencia de la historia
Evento o situación (aunque podrías ocultar detalles para proteger el anonimato)
Personas (aunque puedes omitir nombres para proteger el anonimato)
Obstáculo (el desafío)
Proceso utilizado para superarlo (no todos los detalles del conflicto, solo el enfoque general
que adoptó)
Resolución
Lección aprendida
Puntos blandos (más margen de maniobra)
Hora o ubicación
Nombres y descripciones de personas.
Hinchazón (exageración tan grande que obviamente es falsa)
Resecuenciar eventos
Citas y diálogos.
Pero esto es sólo una guía. Si alguna vez no está seguro de cambiar algún
detalle en particular, regrese y utilice la prueba de fuego. Si alguien que estuvo allí
me escucha contar la historia de esta manera, ¿se ofenderá o me avergonzaré?
24
ENCONTRAR GRANDES HISTORIAS
PARA ENCONTRAR GRANDES historias, es útil saber qué historias estás buscando.
Afortunadamente, ya tienes un punto de partida. El Apéndice A enumera las 25 historias que todo
vendedor necesita. Utilice esa lista y marque aquellas para las que ya tenga buenas ideas. Agregue
cualquier historia única que crea que necesita. Esta es tu “lista de deseos” de historias. A medida que
encuentre historias o se dé cuenta de que necesita otras nuevas, mantenga esta lista actualizada.
Ahora que tiene su lista de deseos, hay un conjunto casi ilimitado de fuentes a las que puede
acudir para completarla. A continuación se muestran 14 lugares confiables para buscar, comenzando
por usted.
BUSCA TU PROPIO PASADO Y PRESENTE
Entrevítate a ti mismo. Si aún no lo ha hecho, hágase todas las preguntas de las secciones de Ejercicios
al final de cada capítulo de la Parte I.
Acepta el desafío West/Anthony. En su libro Storyselling for Financial Advisors, los autores Scott West y
Mitch Anthony preguntan: “¿Qué pasaría si tuvieras que empezar a vender productos de inversión...? . .
¿Sin el uso de estadísticas, gráficos, clasificaciones o calificaciones?
1 Sin clasificaciones Morningstar ni promedios Lipper. ¿Te quedarías mudo? Y la respuesta es, por
supuesto, no. Empezarías a hacer dibujos, a usar metáforas y, sí, a contar historias. Acepta el desafío tú
mismo. Si ya no tuvieras acceso a tus herramientas de venta más habituales, ¿qué harías en la oficina
del comprador? ¿Qué historias, imágenes o metáforas necesitarías?
Lleve un diario de historias de ventas. Siempre que escuches una gran historia o veas que sucede una,
escríbela en tu diario. Utilice su método favorito para tomar notas, ya sea lápiz y papel, una tableta
electrónica o su computadora. Yo personalmente uso Evernote porque puedo acceder al mismo diario desde mi
computadora, tableta o teléfono, lo que sea más cercano cuando me llega una historia.
Acecha reseñas de productos. Consulte las reseñas en línea o fuera de línea de sus productos, dondequiera que se encuentren.
OBTENER HISTORIAS DE OTRAS PERSONAS
Pregunta por ahí. Entreviste a otros representantes de ventas, ejecutivos y colegas de servicio al cliente, marketing, desarrollo de
productos y conocimientos del consumidor. Fíjese el objetivo de entrevistar a una persona por semana hasta que se agote su lista de
deseos de historias. Y si eres el jefe, puedes hacer más que “pedir” historias. Puedes exigirlos. ¿Exige a sus empleados que entreguen
informes de gastos mensuales o notas de progreso, y realiza un seguimiento de quién cumple y quién no? Entonces puedes hacer lo
mismo con las historias.
Comparte tu lista de deseos. Envíe su lista de deseos a cualquiera que pueda ayudarlo a completarla. Te sorprenderá lo dispuestas
que están las personas a compartir sus historias cuando saben que alguien en realidad está buscando una historia que tienen. Además,
cuanta más gente sepa lo que estás buscando, mayores serán tus probabilidades de encontrar lo que necesitas.
Realice “búsquedas de historias” con regularidad. En su libro Liderazgo, el gurú de la gestión Tom Peters señala: “A mi modo
de ver, un líder eficaz, mientras recorre su organización, debe hacer una, y sólo dos , pregunta: '¿Tienes alguna buena historia?'”
Una persona que hace un buen uso de esta técnica es Pam King Sams, directora
de desarrollo del Centro Médico Nacional Infantil en Washington, DC.
Ella camina regularmente por los pasillos del hospital sólo para escuchar historias. Ella se detiene y se encuentra con los niños y sus
padres. El solo hecho de escuchar sus experiencias suele producir grandes historias. También se detiene y habla con los médicos,
enfermeras y el personal y les pregunta: “Cuénteme sobre algo que le haya conmovido este
semana."
Dar seguimiento a los clientes. Jord, el fabricante de relojes de madera, mantiene una base de datos de correo electrónico de todos
sus clientes y les pide específicamente historias como parte de sus comunicaciones posventa. Como explicó Waqas Shah, asesor de
proyectos especiales de Jord, la intención es "hacer que el cliente recuerde un encuentro con alguien que notó el reloj". Puede ver un
ejemplo de una de las historias enviadas por clientes en el Capítulo 1 (narrativa de prueba n.° 4).
Y recuerde, las historias de éxito de clientes que capture ni siquiera tienen que
Se tu mismo. Vea el uso que hace Shane Skillen de la historia de Febreze en el Capítulo 7.
ENCUENTRE LUGARES PARA CREAR Y COMPARTIR HISTORIAS
Busque en el sitio web de su empresa. Muchas empresas solicitan abiertamente historias de clientes en sus sitios web 3 y
dejan que otros clientes y prospectos las vean allí.

Comparta en conferencias de clientes. BizLibrary, un proveedor de capacitación para empleados en línea, organiza una conferencia
anual para que sus clientes se reúnan y compartan ideas sobre cómo aprovechar los productos y servicios de BizLibrary. Según
Becky Claggett, ejecutiva senior de cuentas, esas sesiones son excelentes fuentes de historias de éxito de clientes.
Discutir en las reuniones de personal. Haga que la narración de historias sea un tema permanente de la agenda en cada reunión.
Rote quién es responsable de compartir una historia cada semana.
Organice círculos de historias semanales. Haga que equipos pequeños se reúnan una vez a la semana durante una hora. Siéntense
en círculo uno frente al otro y pida a todos que se turnen para compartir historias. Para conocer la forma más productiva de planificar
y
llevar a cabo círculos de historias, consulte el Capítulo 2 del libro de David Hutchens Circle of the 9 Muses.
Utilice el sistema de amigos. Asigne a cada representante de ventas junior un “compañero” de ventas senior. Haga que se reúnan
una vez al mes para compartir historias. Según Tia Finn de Pearson, esta es una excelente manera de capacitar a nuevos
vendedores y revitalizar a los más experimentados que ya no se sienten desafiados.
Realizar un concurso. Según el vicepresidente de ventas Rich Snodsmith, la empresa de viajes activos Backroads invita a los 5
a sus clientes compartir la historia de sus vacaciones a través de vídeos y fotografías al final de su viaje. 6 Las tres mejores
presentaciones se eligen cada año y se comparten en el sitio web de Backroads. Los

ganadores reciben un crédito de $5,000 para futuras vacaciones en Backroads.
REALIZANDO LA ENTREVISTA
Identificar a las personas a las que entrevistar para las historias es una cosa. Lograr que realmente
te cuenten historias es otra. Después de haber realizado personalmente cientos de entrevistas
individuales, puedo decirle que algunas técnicas funcionan mejor que otras para obtener historias
útiles. Comencemos mirando lo que no funciona muy bien.
En primer lugar, hacer preguntas de sí o no, o preguntas que sólo requieran respuestas
breves, no es una buena manera de conseguir historias. Si pregunta: "¿Cuáles son los mejores
tipos de historias para contar en una llamada de ventas?" es posible que reciba una respuesta
como: “Oh, generalmente algo en lo que el producto es el héroe o en lo que puedo hablar sobre lo
mejor que es nuestro departamento de servicio. Suelen funcionar bastante bien”. Tu pregunta fue respondida.
Pero no recibiste ninguna historia.
Otra técnica con la que he obtenido resultados mixtos es preguntar directamente: "Cuéntame
tu mejor historia". Como se analizó en el capítulo 5, la gente realmente no piensa en sus
experiencias como “historias”. Piensan en ellos como experiencias. Solicitar “historias” no
necesariamente conectará con los eventos que está buscando.
Otro problema de pedir historias es que genera en los entrevistados la expectativa de que se
les pide que actúen y entreguen un conjunto de líneas bien elaboradas y ensayadas. David
Hutchens describe esto con la observación
esa narración “se marchita bajo el duro resplandor de la conciencia de sí mismo”. Lo explica de
esta manera: “Imagínate que estamos en un cóctel, parados alrededor de una mesa alta con
bebidas y un grupo de amigos. Imagina que te señalo y digo: 'Sabes, un compromiso social
como este es una gran oportunidad para profundizar nuestros vínculos a través de la narración
oral'. Me gustaría que cada uno de nosotros pensáramos en una historia de 3 minutos que brinde
una perspectiva humorística sobre los acontecimientos actuales en el trabajo. Me gustaría que
7
fueras tú primero, Paul. ¿Listo? Comenzar.'"
Eso es demasiada presión.
Otro problema de preguntar por las “mejores historias” de alguien es que es una pregunta
demasiado general. ¿Serían esas mis historias más divertidas? ¿Cuáles son los más efectivos?
¿Los que más me gusta contar? ¿O algo mas?
Dicho todo esto, puedo decirles que de todas las personas a las que les he hecho esa
pregunta, el único grupo con el que he tenido suerte es el de los vendedores. En todo mi trabajo
con ejecutivos de empresas de todos los niveles y en todas las funciones, con padres y con
niños, esa pregunta no ha respondido. Pero con los vendedores a veces funciona. Mi hipótesis
es que los vendedores usan las historias con más propósito que otras personas, por lo que
tienen una mejor idea de lo que es una historia. Además, la mayoría de ellos asumiría que “mejor
historia” significa aquella que tiene el mejor historial en la entrega de una orden de compra.
Por lo tanto, cuando entreviste a personas de desarrollo de productos, gerentes de marketing,

ejecutivos o clientes, no espere sacar mucho provecho de la pregunta sobre la “mejor historia”.
Pero si está entrevistando a otros representantes de ventas, pruébelo. A veces funciona.
TÉCNICAS DE ENTREVISTA QUE FUNCIONAN BIEN CON

TODOS
Cubrimos algunos de los conceptos básicos en el Capítulo 5 cuando discutimos cómo lograr que
los compradores cuenten sus historias. Esas técnicas funcionan igual de bien con otras personas,
así que repasemos las más relevantes:
Callate y escucha. Si pasas 30 minutos hablando en una entrevista de una hora, habrás reducido a la mitad tus probabilidades
de conseguir una buena historia. Escuchar es una de las cosas más difíciles de hacer, especialmente para las personas
extrovertidas y sociables por naturaleza. Resista la tentación de hacerse cargo de la conversación.
Haga preguntas abiertas. Evite preguntas de sí o no o de respuesta corta. En su lugar, utilice preguntas abiertas como "¿Cómo
se enteró por primera vez de que su material original no funcionaba bien?"
Preguntar sobre momentos específicos en el tiempo. Utilice preguntas que se refieran a momentos específicos, como "Cuénteme
sobre un momento en el que un cliente llamó para decir 'gracias'".
Utilice indicaciones de problemas. Por ejemplo, diga: “¿Alguna vez has notado . . .” y luego seguirlo con
que el tipo de problema que tienen otras personas en sus roles podría ser una buena historia para ti?
Cuente su historia primero. Cuente el tipo de historia que desea escuchar. Esto utiliza el fenómeno "Oye, algo
así me pasó una vez" para incitar al entrevistado a compartir una historia relevante. Pero esto requiere un valioso
tiempo de entrevista, así que pruebe primero los otros métodos.
PREGUNTAS A UTILIZAR AL ENTREVISTAR

VENDEDORES
Estas son algunas de las preguntas que encontré más productivas al entrevistar a vendedores para
este libro. Esta línea de preguntas está diseñada para obtener historias que otros vendedores ya
están contando. Entonces, en este caso, referirse a ellas como "historias" funciona bien.
¿Cuál es la historia más eficaz que haya contado durante una llamada de ventas?
¿Cuál es la historia menos eficaz que haya contado durante una llamada de ventas?
¿Cuál es una de las historias más interesantes que jamás haya escuchado de un comprador?
Cuénteme una de las historias de ventas legendarias en su empresa o su industria.
Aquí hay algunas historias específicas que estoy buscando. ¿Puede compartir ejemplos de
historias que usted cuenta
cuando: Establece contactos y se presenta?
Establece una buena relación con el comprador. Explica quién
es usted. Explica a qué se
dedica. Explica para quién trabaja. Explica
cuál es su producto o servicio y por
qué alguien debería comprarlo. it Dar un ejemplo de éxito de un cliente Dar un ejemplo
de
fracaso de un cliente
Demostrar su comprensión del comprador y sus problemas.
Hablar de precio (negociar)
Manejando objeciones
Cerrando la venta
Describir cómo funciona su servicio de atención al cliente
PREGUNTAS A UTILIZAR AL ENTREVISTAR A CLIENTES
Estas preguntas están diseñadas para provocar historias que no necesariamente se han contado todavía.
Tenga en cuenta que la palabra "historia" no se utiliza en las preguntas. Además, observe que generalmente
comienzan con o incluyen las palabras "Cuéntame sobre un momento en el que" o "Cuéntame qué pasó".
¿Cuál ha sido la mejor experiencia que ha tenido con nuestra empresa? Cuéntame
sobre eso.
Cuéntame sobre la peor experiencia que hayas tenido:

Con nosotros
Con nuestros competidores
Con cualquier persona en la industria
Cuéntame de alguna ocasión en la que te sorprendió completamente algo que hicimos por ti.
Cuénteme sobre algún momento en el que quedó completamente sorprendido por algo que uno
de nuestros competidores hizo por usted.
¿Cuándo supo con certeza por primera vez que trabajar con nosotros le ayudaría a obtener
resultados (o cómo midiera el éxito)? Dime lo que pasó.
PLANIFICACIÓN Y EJECUCIÓN
A continuación se ofrecen tres consejos finales sobre cómo realizar una entrevista para una historia.
Deje que los entrevistados vean las preguntas con anticipación. Esto les da tiempo para pensar en buenas historias.
También evita el problema del cóctel de David Hutchens mencionado anteriormente. Al trabajar en este libro,
generalmente envié preguntas a los entrevistados con una semana de anticipación, y era obvio quién las había leído
antes y quién no. Los que sí lo hicieron tenían muchas historias que compartir. Los que
No tenía muy pocos.
Grabe la entrevista (pero obtenga permiso primero). La mayoría de nosotros no podemos escribir o mecanografiar lo suficientemente
rápido como para mantenernos al día con todos los detalles de una historia. Una grabación le permite volver atrás y completar los
detalles más tarde sin molestar al entrevistado con interminables preguntas de seguimiento.
Para las entrevistas en persona, utilicé la aplicación "nota de voz" en mi iPhone. Me resultó más fácil mencionar la grabación cuando
envié las preguntas en lugar de esperar hasta justo antes de la entrevista. Preguntar a la gente si puedes grabar lo que dicen puede
resultar desagradable. Es mejor lograr que superen esa barrera emocional lo antes posible, para que no esté pendiente de ellos durante
la entrevista. Incluí esta declaración con las preguntas que envié una semana antes de la entrevista: “Grabaré nuestra conversación
para ayudarme a tomar notas y no para otro propósito. Prometo que no terminará en manos de nadie más”.
Obtenga permiso para usar la historia. Si descubre una historia que le gustaría utilizar, déle a su entrevistado la oportunidad de revisar
cómo la capturó y hacer las correcciones. Esto también les sirve como oportunidad para dejar en claro que están de acuerdo con que
uses su historia para tus propósitos. Si se trata de alguien de su empresa, normalmente basta con una aprobación verbal. Para un
cliente o proveedor, lo mejor es recibirlo por escrito o en una respuesta por correo electrónico. Descubrí que, por las malas, pedir
permiso para usar historias puede generar mucho estrés y maquinaciones burocráticas, especialmente cuando se involucra el
departamento de relaciones externas. Y eso es comprensible. Una gran pesadilla de relaciones públicas puede causar muchos
problemas a la empresa y hacer que despidan al entrevistado, mientras que las ventajas para ellos de que usted utilice la historia
probablemente sean muy bajas.
En última instancia, descubrí que las historias que reflejan favorablemente a una
empresa y sus empleados pasan rápidamente por el proceso de aprobación. Las historias
desfavorables o neutrales no. Si la historia presenta una imagen poco halagadora, sería
mejor que omitiera los nombres de los personajes, las marcas y las empresas involucradas
y la convirtiera en una historia completamente anónima. Para una discusión más exhaustiva
sobre cómo navegar en las aguas de los permisos, consulte el Capítulo 5 de Stories That
Sell de Casey Hibbard . 8
25
PRACTICAR Y GUARDAR TUS HISTORIAS
UNA DE LAS preguntas más interesantes que hice a los profesionales de adquisiciones fue "¿Qué hace
que un argumento de venta suene como un argumento de venta?" Las respuestas que obtuve fueron
reveladoras.
Algunos tenían que ver con la estructura del argumento de venta. Específicamente, me dijeron,
conversaciones que comienzan: "Si pudiera mostrarte una manera de ahorrar X dólares al año,
¿comprarías esto hoy?" son recibidos universalmente con disgusto. Muchos lo encuentran al mismo
tiempo condescendiente y manipulador: un poco de engaño verbal para lograr que se comprometan a
comprar algo antes de saber qué es lo que les están vendiendo.
Escuchar a los compradores explicar sus reacciones a esto me enseñó formas más creativas de describir
el acto de vomitar de las que espero necesitar alguna vez.
Otras respuestas se referían a los antecedentes obligatorios sobre la empresa del vendedor, que
normalmente se expresan en un tono rápido y monótono en las primeras cinco diapositivas de una
presentación. Un comprador describió acertadamente una pérdida de tiempo tan irrelevante de esta
manera: "El vendedor está tan interesado en presentar esas diapositivas como yo en escucharlas".
1
Otros mencionaron intentos obvios de encontrar una conexión personal entre comprador y vendedor
cuando claramente no existía.
Pero, con diferencia, el indicio más citado de que se estaba realizando un discurso de venta fue el
momento en que el tono de la discusión pasó de una conversación improvisada a algo que parecía
escrito. A menudo descritas como memorizadas, practicadas, ensayadas y sin pasión, estas líneas le
parecen al comprador algo que fue escrito para ser leído, no hablado.
Ya sea que los tonos del guión representen una parte más tradicional de una presentación de ventas
o el tipo de historia de ventas que abordamos en este libro, la reacción es la misma. No es tan visceral
como el que provoca el vómito: “¿Comprarías esto?
línea hoy”. Pero tampoco es mucho mejor. Un comprador lo describió como “hacer que se me
erizaran los pelos de la nuca y pensar: 'Oh Dios, me están vendiendo algo aquí'”.
La única razón por la que sus historias de ventas parecerían escritas y memorizadas es
por supuesto, es si los escribiste y los memorizaste. Así que no lo hagas.
Los guionistas profesionales de Hollywood pueden escribir un guión que no parece un guión. Y
los actores profesionales pueden memorizar y entregar ese guión de una manera que no parezca
memorizado. Pero como probablemente no seas un guionista o actor de Hollywood, las mejores
probabilidades de contar una historia que no parezca memorizada palabra por palabra es no
memorizarla palabra por palabra. Y la mejor manera de evitar memorizar tu historia palabra por
palabra es, en primer lugar, nunca escribirla de esa manera.
La buena noticia es que si tus historias son sólo para tu uso personal, no necesitas escribirlas
palabra por palabra. Las viñetas y frases que has escrito en la plantilla de estructura de la historia
deberían ser todo lo que necesitas para revisar y recordar cualquier historia que quieras contar.
Debido a que solo recuerdas el esquema general y algunas palabras y frases clave, la mayoría de
las palabras que salen de tu boca cuando cuentas la historia serán improvisadas, como cualquier
conversación normal. Y así es exactamente como quieres que suene.
Dicho esto, a algunas personas les resulta más seguro contar una historia si memorizan algunas
frases clave. Los mejores candidatos para eso son la primera oración, la última oración y cualquier
punto de transición clave. Lo que podría parecer es escribir y memorizar el gancho (la única oración
o frase que es su transición hacia la historia), así como la transición fuera de la historia al final que
conduce a la lección. Y si te resulta cómodo, puedes hacer lo mismo con la primera frase del
desafío, conflicto o resolución. Pero opte por menos, no por más. Cuanto más memorice, más riesgo
correrá de ponerle los pelos de punta al comprador.
PRÁCTICA
Un nadador olímpico practica más de mil horas por cada hora de competición real. Un jugador de
fútbol profesional practica 200 horas por cada hora de juego. Y un músico profesional podría
practicar tres o cuatro horas por cada hora en el escenario.
2
Pero, ¿cuánto tiempo practica un vendedor típico por cada hora de tiempo en un
¿llamada de venta? La estimación de un experto es de cero a cinco minutos.
Por supuesto, nadie espera que un vendedor, o cualquier empresario, practique horas antes
de cada día de trabajo. Pero plantea una pregunta justa. Si desea presentar bien las historias de
ventas, ¿debería practicarlas y, de ser así, cómo?
No hay una respuesta unánime entre los profesionales de ventas. Algunos, como la
consultora de ventas Kristin Luck, no practican sus historias en absoluto. Ella dice: “Nunca lo he
hecho. No me parece genuino ni orgánico. Lo planificaré. Pero. no
. . ensayo las historias. No quiero
que suenen secos y poco auténticos”.
Los vendedores que tienen la suerte de tener varias llamadas de ventas a la semana (o
incluso al día) a menudo ni siquiera sienten la necesidad de practicar. Tienen suficientes
ocasiones para contar sus historias en llamadas de ventas reales. Cada llamada sirve como
oportunidad de práctica y refinamiento para la próxima llamada.
Pero otros, como DeAnn Marshall del Hospital Infantil de Los Ángeles, sí creen en los
beneficios de practicar cuentos. De hecho, insiste en que todas las personas de su equipo
realicen un ensayo de toda la presentación (incluidas las historias) en su oficina antes de la
llamada. Eso les da a ellos la oportunidad de practicar y a ella la oportunidad de ofrecer críticas
y consejos.
Y muchos fanáticos de practicar sus historias resonarán con el comentario de Mark Satterfield:
"No creerías lo duro que trabajo para que esto suene tan natural como suena". 3
Si elige no practicar, asegúrese de utilizar cada llamada como una oportunidad para
perfeccionar sus historias. Como explica Shawn Callahan en Putting Stories to Work: “La
retroalimentación instantánea que recibimos cuando contamos una historia juega un papel
importante en la forma en que mejoramos nuestras historias de forma natural. Por ejemplo,
digamos que sucede algo extraordinario e inmediatamente le contamos a alguien una historia al
respecto. La primera versión de nuestra historia tenderá a ser cruda y confusa. La segunda (y
las versiones posteriores), sin embargo, se adaptarán en función de cómo haya reaccionado la
audiencia y lo que nos guste de la historia. En otras palabras, la mejor manera de mejorar una
4
historia oral es contarla”.
Si eliges hacer que la práctica forme parte de tu rutina de narración, aquí tienes algunas ideas
que te ayudarán a aprovecharla al máximo. Comencemos con uno de los consejos más comunes
que probablemente encontrarás: practica frente a un espejo.
Esta es una recomendación antigua para cualquier tipo de discurso en público, y muchas
personas todavía la siguen. Argumentan que te da confianza en ti mismo y que puedes ver lo
que estás haciendo para poder criticarte a ti mismo en el camino. Puede que eso sea cierto. Y si
ya utilizas esta técnica de práctica y te funciona,
sigue haciendolo. Pero si no, lo desaconsejo para practicar historias.

Idealmente, toda la práctica debería realizarse en las mismas condiciones lo más cerca posible de
cómo se llevará a cabo la actuación. Y usted es lo único que está garantizado que nunca verá frente a
usted cuando le cuente una historia a un comprador.
Practicar frente a un espejo también te hace concentrarte en los aspectos del desempeño físico,
como las expresiones faciales y los gestos con las manos, en lugar de en el contenido de la historia.
Como comentamos anteriormente, ninguno de estos elementos de entrega es tan importante como el
contenido de la historia.
En cuanto a la construcción de confianza en uno mismo, nunca he descubierto que ese sea el caso.
En cambio, lo único que ha hecho es hacerme sentir cohibido por mi aspecto. De hecho, ser quisquilloso
con mi propia apariencia y movimientos me distrae tanto que rara vez puedo leer una historia completa
sin detenerme.
Aquí hay algunas ideas mejores:
Camina y habla con un amigo imaginario. Encuentre una habitación privada, un pasillo o una oficina. Levántate y
empieza a caminar, aunque sea en un círculo pequeño. Luego imagine que está dando un paseo informal con su
comprador hablando de negocios. Ahora, empieza a contar tu historia. En voz alta. En realidad.
¿Suena extraño? No es más extraño que estar en el baño hablando solo frente al espejo, y eso
es lo que algunos de ustedes están haciendo ahora. Además, es mucho más efectivo. La razón es
que te pone en el estado de ánimo necesario para tener una conversación informal: solo un par de
amigos que salen a caminar charlando. Si practicas tu historia de manera informal y conversacional,
la transmitirás de esa manera.
Otra razón por la que este método funciona bien fue descrita mejor por Doug Stevenson cuando
observó: “Cuando caminas y hablas, integras tus movimientos y gestos con tu material. Tu lenguaje
corporal evolucionará espontáneamente”. 5 Eso no parece suceder tanto cuando practicas sentarte.
¿Te da mucha vergüenza hacer esto en el trabajo? Pruébelo en casa en la ducha, en la

sótano o deambulando por el patio trasero.
Practica frente a una audiencia en vivo. Deshazte del amigo imaginario y pídele a uno real que escuche tus historias y te
dé su opinión. Puedes ofrecerte a devolver el favor. Este método funciona especialmente bien entre vendedores que
necesitan practicar sus historias. ¿Tampoco te sientes cómodo haciendo esto en el trabajo? Comparta sus historias con
su cónyuge, sus hijos o incluso con su perro.
Utilice grabación de audio. Utilice una grabadora de voz digital o una aplicación de teléfono inteligente para grabar su
voz mientras cuenta la historia. Una grabación te ofrece algo que criticar y revisar más tarde. Si no tiene acceso a esas
opciones, llámese usted mismo por teléfono y cuéntele la historia al contestador automático. Si
De todos modos, muchas de sus llamadas de ventas se realizan por teléfono, lo que constituye una oportunidad especialmente
relevante para practicar en condiciones de juego.
Utilice la grabación de vídeo. Esta es una de las opciones más poderosas pero algo controvertida. Algunos expertos creen que la
práctica por vídeo tiene las mismas desventajas que practicar frente a un espejo.
Las autoras de narraciones Karen Dietz y Lori Silverman sostienen que la grabación de vídeo “sólo te hará sentir cohibido.
Siempre podemos saber quién ha estado practicando de esta manera y quién ha estado practicando con otros. Los
practicantes de espejo/vídeo suelen parecer ensayados, forzados y menos vivos”.
Soy algo comprensivo con este punto de vista. Pero el beneficio de poder verte y
escucharte a ti mismo contar tus historias es tan poderoso que creo que vale la pena
encontrar una manera de salvarlo. Hay dos opciones para hacer eso.
La primera opción es grabarte en vídeo contándole tu historia a una persona viva. Eso
te ofrece lo mejor de ambos mundos. Si no puede o no está interesado en lograrlo, es
probable que la opción dos gane el favor de los introvertidos. Grábate contándole tu
historia a ese amigo imaginario que está sentado en la habitación contigo. En otras
palabras, no mires directamente a la cámara mientras grabas. Mira una silla vacía al otro
lado del escritorio y finge. La cámara lo grabará desde, digamos, un ángulo de 45 grados,
como si estuviera viendo una conversación real entre dos personas.
Utilice servicios en línea. Si se siente cómodo y está interesado en la práctica del video, existen servicios profesionales en línea
que pueden ayudarlo a aprovecharla al máximo. Por ejemplo, SharperAx (www.sharperax.com) comienza permitiéndole grabar sus
presentaciones e historias de ventas usando la cámara web de su computadora.
Luego podrás ver y criticar tu propia interpretación y volver a grabar la misma historia varias veces hasta que estés satisfecho con
ella. También le permite compartir fácilmente sus historias con compañeros de trabajo, jefes o subordinados y solicitarles también
comentarios. Y si otros vendedores de su empresa pueden utilizar su historia, puede configurarla como una “guía de la historia” que
otros pueden ver, tomar notas, practicar y entregar ellos mismos.
El fundador de SharperAx, Paul McGhee, dice que su experiencia con los clientes es
que la primera grabación es decente. Luego, los siguientes empeoran a medida que el
cliente explora y experimenta diferentes formas de contar la historia. Luego, al quinto o
sexto intento, tienen algo incluso mejor de lo que tenían al principio. En total, Paul cree
que se necesitan unos 30 minutos para perfeccionar una buena historia y recomienda
practicar de 30 a 90 minutos por semana.
GUARDAR TUS HISTORIAS
El profesional de ventas moderno mantiene una cantidad de datos que habría sido
inconcebible hace una generación. Gestión de relaciones con el cliente.
Los programas permiten mantener un registro de cada llamada telefónica, correo electrónico o reunión
de un cliente, junto con notas sobre todo lo que se discutió. Cada presentación, propuesta, lista de
precios y catálogo de productos se guarda electrónicamente, junto con cada análisis realizado en
preparación para cada uno de esos compromisos con los clientes.
Casi todo lo que es de valor para un vendedor se guarda en algún lugar de una computadora. Es
decir, todo, excepto la herramienta más poderosa en el conjunto de herramientas de cualquier
vendedor: sus historias. Por lo general, éstos se atribuyen únicamente a las debilidades de la memoria
humana y a la inevitabilidad del desgaste.
Trate sus historias de ventas como el activo valioso que son. Una vez que hayas encontrado tus
historias y las hayas elaborado (utilizando todas las técnicas de la Parte II), crea una base de datos. A
continuación se presentan algunas ideas sobre cómo hacerlo.
Primero, la buena noticia es que no es necesario que escribas cada palabra de tu historia para
poder guardarla. La mayoría de sus historias sólo se entregarán de forma oral. Como acabamos de
comentar en la sección anterior, la mejor presentación oral es extemporánea, no memorizada. Y la
mejor manera de evitar la tentación de memorizar cada palabra de tu historia es no escribirla de esa
manera, para empezar.
Por lo tanto, si sus historias son sólo para su uso personal, la forma más fácil de guardarlas es en
forma de esquema aproximado en las plantillas de estructura de historias que está utilizando para
crearlas (Apéndice C). Para su comodidad, he creado un archivo de Microsoft Word con 25 plantillas
de estructura de historias en blanco, una para cada una de las 25 historias de ventas en su lista de
deseos. Se llama “Story Database” y puede descargar una versión electrónica en www.leadwithastory.com/
resources.
Si, por otro lado, desea capturar sus historias de manera que puedan ser compartidas o utilizadas
por otras personas, debe capturarlas de una manera más completa. Aquí hay algunas opciones para
eso.
Microsoft Word (u otro documento de procesamiento de textos). Para aquellos de ustedes, como yo, que prefieren una solución
simple, no hay nada más simple que esto. Simplemente escriba sus historias en su programa de procesamiento de textos favorito.
Pero en lugar de un archivo separado para cada historia, coloque todas las historias en un solo archivo, una tras otra. Eso hace que
sea más fácil buscar el que necesita. Puedes buscar títulos de historias, palabras clave o nombres de personajes, lo que sea que te
ayude a recordar mejor las historias.
PowerPoint (u otro documento de presentación). Para las personas que cuentan la mayor parte de sus historias durante una
presentación de diapositivas, incorporar el texto de sus historias en la sección "notas del orador" de cada diapositiva es una solución
más práctica. Puede iniciar y mantener un conjunto maestro de diapositivas de historias que tengan un título, una imagen y viñetas
apropiados en la sección de diapositivas principal, junto con el texto completo de la historia oculto en la sección que solo usted o el
orador pueden ver. Mantenga este archivo actualizado con historias y luego simplemente copie y pegue las diapositivas de la historia
apropiadas según sea necesario en las próximas presentaciones.
Bases de datos de historias en línea. Estos ofrecen una solución más sofisticada con acceso compartido para los equipos de ventas.
o toda una empresa. Zahmoo.com le permite combinar texto, video, audio e imágenes de la historia para cada historia.
Es fácil de buscar y puede permitir el acceso común a historias corporativas para múltiples usuarios. Para quienes cuidan
su presupuesto, Imastory.com es un servicio gratuito. Aunque se comercializa un poco más para recopilar historias
familiares, funciona prácticamente igual.
Grabación de audio. Este es el método favorecido por los periodistas durante el siglo pasado. Y aunque la tecnología ha
cambiado, el principio sigue siendo el mismo. Grabe al autor contando su propia historia.
Luego escúchalo cuando necesites recordar sus palabras reales. Una grabadora de voz digital o un teléfono inteligente
con una aplicación de grabación de audio pueden hacer el trabajo muy bien.
Grabación de vídeo. Esta es la misma idea que con el audio, pero con el beneficio adicional del video. Algunas empresas
aprovechan un servicio de video interno o externo para crear videos de aspecto profesional de las historias para
distribuirlos en toda la empresa. La solución de práctica SharperAx analizada anteriormente en este capítulo también
puede servir como base de datos para preservar sus historias. Pero espero que lleguen nuevas opciones al mercado con
regularidad. Envíeme un correo electrónico a paul@leadwithastory.com para lo último.
26
EMPEZANDO
¡FELICIDADES! HAS LLEGADO al final de este libro sobre cómo contar historias para las ventas.
Pero esto es sólo el comienzo de tu viaje. Aquí hay una lista de verificación final de ideas y recursos
para ayudarlo en el camino:
1. Si aún no lo has hecho, crea tu lista de deseos de historias. Utilice el Apéndice A como
punto de partida. Agregue y elimine historias según corresponda. Mantenga la lista
actualizada y actualizada.
2. Empiece a buscar y crear historias en su lista. Priorízalas y empieza por las más importantes. Esté
siempre atento a la próxima historia que necesite. El Apéndice D es una lista de todas las historias de
ventas de este libro. Úselos como trampolín para crear sus propias historias similares.
3. Utilice la hoja de ruta de la historia de ventas (Apéndice B) y la plantilla de estructura

de la historia (Apéndice C) para desarrollar cada historia. Haga copias de las
o
plantillas, descárguelas electrónicamente versiones en
www.leadwithastory.com/resources junto con todas las demás herramientas.
4. Descargue y utilice la base de datos de historias para desarrollar y realizar un seguimiento de todos
tus historias.
5. Haga que la narración forme parte de la cultura de su organización. Establecer algunos

de los lugares de narración descritos en el Capítulo 24.
6. ¿Quieres saber más? Explore los libros en la sección Lectura adicional. Todos me
resultaron útiles en mi exploración de la narración en el
espacio de ventas.
7. ¿Quiere aún más ayuda para elaborar historias de ventas? Visítame en www.leadwithastory.com
para acceder a blogs, podcasts, boletines y oportunidades de capacitación.
8. Empiece a contar sus historias de ventas. Cada vez que compartas uno, toma nota de la reacción
de tu comprador. ¿Qué funcionó y qué no? ¿Qué agregaste u omitiste accidentalmente? Vuelva
a la base de datos de historias y realice los cambios que crea necesarios.
Por último, quiero dejarles un último recurso para aprender a contar mejores historias de ventas que ya
está más cerca de usted que cualquiera de las opciones anteriores: su departamento de adquisiciones. Mi
hipótesis al iniciar la investigación para este libro fue que entrevistar a profesionales de adquisiciones podría
ser útil, pero que mi aprendizaje principal vendría de los vendedores. Lo que concluí al final fue que aprendí
tanto, si no más, sobre lo que constituye una buena historia de ventas de compradores profesionales que de
vendedores profesionales.
Después de todo, el personal de adquisiciones asiste a más llamadas de ventas que los vendedores.
Algunos de los vendedores con los que tratan son buenos y otros no tan buenos.
Algunos cuentan grandes historias. Algunos cuentan historias pésimas. Y algunos no cuentan ninguna historia.
A algunos les otorgan enormes contratos de venta. A algunos los despiden decepcionados.
La empresa para la que trabaja probablemente tenga un departamento de adquisiciones. Encuéntralo.

Conozca a algunas de las personas que trabajan allí. Invítalos a almorzar. Conócelos. Comparta algunas de
sus historias de ventas y obtenga sus opiniones. Pídales que le cuenten algunas de las mejores y peores
historias de ventas que jamás hayan escuchado.
Ponga esa relación a trabajar, junto con todas las herramientas que ha aprendido en este
libro, y tendrá mucho más éxito si vende con una historia.
APÉNDICE A
25 HISTORIAS QUE LOS VENDEDORES NECESITAN
TEMAS DE LA HISTORIA: MI HISTORIA “LISTA DE DESEOS”
Presentarme a nuevas perspectivas
Explicando lo que hago de forma sencilla.
A quién he ayudado y cómo les he ayudado
Historias que me cuento antes de la llamada
Mi historia de motivación personal.

Para relajarse y quitarle el estrés a la llamada
Establecer una relación con el comprador
Historias sobre mi
Por qué hago lo que hago
Te diré cuando cometí un error

Te diré cuando no pueda ayudarte
Iré a batear por ti con mi compañía
No soy quien crees que soy
Historias sobre mi empresa
Historias fundacionales
En qué nos diferenciamos de nuestros competidores

El argumento de venta principal
La historia de invención o descubrimiento de mi producto.

Historias de problemas
Historias de éxito de clientes
Historias de dos caminos
Historias que agregan valor
Manejando objeciones
Historias de respuesta a objeciones
Precio de negociación
Resolver objeciones antes de que surjan
Cerrando la venta
Crear un sentido de urgencia
Armando a mi patrocinador con una historia
Entrenando la ruptura
Después de la venta
Lo que funcionó bien en el pasado
Historias de fidelización
Resumiendo la llamada: Grandes llamadas de ventas

APÉNDICE B
HOJA DE RUTA DE LA HISTORIA DE VENTA

APÉNDICE C
PLANTILLA DE ESTRUCTURA DE LA HISTORIA

APÉNDICE D
LISTA DE HISTORIAS DE VENTAS

LECTURA ADICIONAL
Contar historias en ventas

Cuentos blandos y culos duros: el descubrimiento del arte de un vendedor
Narración, de Paul Lanigan y Denis Goodbody What Great
Los vendedores hacen: la ciencia de vender a través de la conexión emocional
y el poder de la historia, por Michael Bosworth y Ben Zoldan Historias que
Vender: Convierta a los clientes satisfechos en sus ventas más poderosas y
Activos de marketing, de Casey Hibbard Venta basada en historias: crear,
conectar y cerrar, de Jeff Bloomfield
Storyselling para asesores financieros, por Scott West y Mitch Anthony
Los elementos de la persuasión: utilice la narración para presentar mejor,

vender más rápido y ganar más negocios, por Richard Maxwell y Robert
Dickman Cómo prospectar, vender y construir su negocio de mercadeo en red
con historias, por Tom Schreiter El gancho de ventas de 60 segundos: Cómo
destacarse y vender más utilizando el poder de su historia, por Kevin Rogers
Historias de ventas únicas: cómo obtener más referencias, diferenciarse de la
competencia y cerrar más ventas mediante el poder de las historias, por Mark
Satterfield Venta de historias: Hollywood Secretos revelados: cómo vender sin
vender contando la historia de su marca, por Nick Nanton y JW
Dicks El poder oculto de la narración de historias: Persuadir con la narración de historias:
cómo escribir y contar historias mágicas que vendan su producto y a usted mismo, por
Pierre Provost Told Gold, Narración basada en ventas, por Richard Harris
Ventas y servicio al cliente

Nuevas Ventas Simplificadas: El Manual Esencial para la Prospección y Nuevas

Desarrollo empresarial, por Mike Weinberg Vender con un propósito noble:
Cómo generar ingresos y hacer un trabajo que te haga sentir orgulloso, por Lisa Earle
McLeod vender es humano: la sorprendente verdad sobre conmover a otros, por
Daniel Rosa
Servicio positivamente escandaloso: cómo deleitar y sorprender a sus clientes y ganarlos

de por vida, por T. Scott Gross
El cerebro, la toma de decisiones y la emoción

Prueba de la historia: la ciencia detrás del sorprendente poder de la historia, por Kendall
Refugio
El error de Descartes: emoción, razón y cerebro humano, de Antonio

Damasio La mente recta: Por qué la gente buena está dividida por la política y la
religión, por Jonathan Haidt Pensamiento rápido y lento, por Daniel
kahneman
NOTAS FINALES
INTRODUCCIÓN
1. Resulta que hay otras teorías sobre cómo Pig Island obtuvo su nombre, pero esta es la que Chris Gug escuchó y la que
compartió conmigo. No es que importe. La verdad es que no existe ninguna situación en la que un cerdo se encuentre en el
Océano Caribe nadando felizmente con su hocico cubierto de arena hacia la lente de una cámara que no sea entretenida.
Me alegré de escuchar a uno de ellos.
2. Paul Smith, Liderar con una historia: una guía para elaborar narrativas empresariales que cautiven, convenzan e inspiren
(Nueva York: AMACOM Books, 2012).
3. Paul Smith, Criar hijos con una historia: lecciones de carácter de la vida real para que padres e hijos compartan
(Nueva York: AMACOM Books, 2014).
CAPÍTULO 1: ¿QUÉ ES UNA HISTORIA DE VENTAS?
1. Estudio de caso de la solución HP TippingPoint de la Universidad de Leeds, vídeo de YouTube, 4:04, publicado
por HPE Technology, 5 de febrero de 2011, www.youtube.com/watch?v=0pYzCUGXnPY.
2. Kevin Canfield, Dominar las ventas: 19 años en la intersección de Procter & Gamble y Walmart
(Fayetteville, Arkansas: Main Street Media USA, 2010), Ubicaciones de Kindle 885896.
CAPÍTULO 2: ¿POR QUÉ CONTAR HISTORIAS DE VENTAS?
1. Kevin Rogers, El gancho de ventas de 60 segundos: cómo destacar y vender más utilizando el poder de su historia
(Middletown, Delaware: CreateSpace, 2014).
2. Annette Simmons, quien cuente la mejor historia gana: cómo utilizar sus propias historias para comunicarse
with Power and Impact, segunda edición (Nueva York: AMACOM Books, 2015), pág. 59.
3. Jonathan Haidt, La mente recta: por qué la gente buena está dividida por la política y la religión (Nueva York: Pantheon,
2012), p. 328.
4. Por ejemplo, JM Mandler, Stories, Scripts, and Scenes: Aspects of Schema Theory (Hillsdale, Nueva Jersey: Lawrence
Erlbaum, 1984); JM Mandler y NS Johnson, “Recuerdo de las cosas analizadas: estructura y recuerdo de la historia”,
Cognitive Psychology 9 (1977): págs. 111151; GH Bower y MC Clark, "Historias narrativas como mediadores para el
aprendizaje en serie", Psychonomic Science 14 (1969): 181182.
5. Chip Heath y Dan Heath, Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Other Die (Nueva York: Random House, 2007).
6. Andrea se enteró de esta historia por primera vez a través de la formadora de comunicación alemana Vera F. Birkenbihl.
7. Acerca del Proyecto Objetos Significativos, significantobjects.com/about/. Véase también Rob Walker y Joshua.
Glenn, Objetos significativos (Seattle: Fantagraphics, 2012).
8. Paul Lanigan y Denis Goodbody, Cuentos blandos y culos duros: el descubrimiento de un vendedor del arte de
Narración de historias (Middletown, Delaware: CreateSpace, 2013), Ubicaciones de Kindle 23442347.
9. Craig Wortmann, ¿Cuál es tu historia? Uso de historias para impulsar el rendimiento y tener más éxito
(Nueva York, Nueva York: Kaplan Publishing, 2006), pág. 176.
10. Ibíd., pág. 44.
11. Doug Stevenson, Método de teatro de cuentos: narración estratégica en los negocios (Colorado Springs: Cornelia
Prensa, 2008), pág. 12.
12. "¿Por qué los compradores no quieren reunirse con sus vendedores?" Publicación de Mark Lindwall, 29 de septiembre de
2014, blogs.forrester.com/mark_lindwall/140929
por qué_los_compradores_no_quieren_reunirse_con_sus_vendedores
CAPÍTULO 3: PRESENTARSE
1. Mark Satterfield, Historias de ventas únicas: cómo obtener más referencias y diferenciarse del resto
Competir y cerrar más ventas a través del poder de las historias (Atlanta: Mandalay Press, 2010),
Ubicaciones de Kindle 234240.
CAPITULO 4: HISTORIAS QUE TE CUENTAS A TI MISMO
1. Adam M. Grant, “La importancia de la importancia de la tarea: efectos en el desempeño laboral, relación
Mecanismos y condiciones de límite”, Journal of Applied Psychology 93, no. 1 (2008): 108124.
2. Lisa Earle McLeod, Vender con un propósito noble: cómo generar ingresos y hacer un trabajo que te haga crecer
Orgulloso (Hoboken, Nueva Jersey: Wiley, 2013).
3. Basado en el entrenador certificado de Zig Ziglar y orador motivacional Mark Bowser, www.markbowser.com.
4. Paul Lanigan y Denis Goodbody, Cuentos blandos y culos duros: el descubrimiento del arte de un vendedor
Narración de historias (Middletown, Delaware: CreateSpace, 2013), Ubicaciones de Kindle 10531057.
CAPÍTULO 5: LOGRAR QUE LOS COMPRADORES cuenten su historia
1. Mike Weinberg, Nuevas ventas simplificadas: el manual esencial para la prospección y nuevos negocios
Desarrollo (Nueva York: AMACOM Books, 2012), p. 141.
2. Volcán de Islandia: las aerolíneas chocan con el gobierno por las cenizas, The Telegraph, publicado por David Milward,
Auslan Cramb, James, mayo de 2011. y Kirkup, 24,
www.telegraph.co.uk/travel/travelnews/8534342/IcelandvolcanoairlinesclashwithGovernmentoverash.html
3. Paul Smith, Liderar con una historia: una guía para elaborar narrativas comerciales que cautiven, convenzan y
Inspire (Nueva York, Nueva York: AMACOM Books, 2012).
CAPÍTULO 6: CONSTRUYENDO UNA RAPPORT
1. Simon Sinek, Comience con el por qué: cómo los grandes líderes inspiran a todos a actuar (Nueva York:
Portfolio/Penguin, 2009), pág. 41.
CAPÍTULO 7: EL PRINCIPAL ARGUMENTO DE VENTAS
1. owl.english.purdue.edu/owl/.
2. “On Counting English Grammar”, publicado por David Crystal, 2 de abril de 2007, davidcrystal.blogspot.com/2007/04/oncounting
englishgrammar.html
3. Casey Hibbard, Historias que venden: convierta a los clientes satisfechos en sus ventas más poderosas y
Activos de marketing (Boulder, CO: Aim Publishers, 2009), pág. 11.
4. Hibbard, pág. 12.

5. Robert B. Cialdini, Influencia: la psicología de la persuasión (Nueva York: HarperCollins, 2006).
7. Estudio de caso de la solución HP TippingPoint de la Universidad de Leeds, vídeo de YouTube, 4:04, publicado por HPE
Technology, 5 de febrero de 2011, www.youtube.com/watch?v=0pYzCUGXnPY.
8. Charles Duhigg, El poder del hábito: por qué hacemos lo que hacemos en la vida y los negocios (Nueva York: Random
House, 2012), Ubicaciones de Kindle 918919.
9. Christine Bittar, “Freshbreeze at P&G”, Adweek, octubre de 1999.
10. Robert Frost, The Road Not Taken y otros poemas seleccionados (Nueva York: Start Publishing, LLC,
2012).
11. Por qué cerrar es solo una cuestión de contar mejores historias, publicado por Logan Strain, 22 de septiembre de 2015
www.salesengine.com/powerofstory/whyclosingisjustamatteroftelling mejoreshistorias 12. Fannie
Mae se refiere a la Asociación Hipotecaria Nacional Federal. Freddie Mac se refiere al Federal
Corporación Hipotecaria de Préstamos Hipotecarios.
CAPÍTULO 8: MANEJO DE OBJECIONES
1. Jeff Bloomfield, Venta basada en historias: crear, conectar y cerrar (Nueva York: SelectBooks, 2014),
Ubicaciones de Kindle 13011303.
2. Paul Lanigan y Denis Goodbody, Cuentos blandos y culos duros: el descubrimiento de un vendedor del arte de contar
historias (Middletown, Delaware: CreateSpace, 2013), Ubicaciones de Kindle 14621463.
3. “Cómo utilizar sus historias de éxito para demostrar valor: vender con historias, parte 3”, publicado por Shawn Callahan, 31
de julio de 2015. www.anecdote.com/2015/07/successstoriestodemonstratevalue/ .
4. Paul Smith, Liderar con una historia: una guía para elaborar narrativas empresariales que cautiven, convenzan y
Inspire (Nueva York: AMACOM Books, 2012), págs. 230232.
CAPÍTULO 9: CIERRE DE LA VENTA
1. Tia aprendió esta técnica de la entrenadora ejecutiva de discurso Patricia Fripp. Ver www.fripp.com/
CAPÍTULO 10: CUENTO DESPUÉS DE LA VENTA
1. Mark también es autor del libro Tres pilares del éxito. Se le puede encontrar en www.markbowser.com
CAPÍTULO 11: ELEMENTOS DE UNA GRAN HISTORIA
1. Karen Dietz y Lori L. Silverman, Business Storytelling for Dummies (Hoboken, Nueva Jersey: Wiley, 2014), p.
107. Adaptación basada en la historia original de Dara Marks, Inside Story: The Power of the Transformational Arc (Studio
City, CA: Three Mountain Press, 2007).
2. John D. Bransford y Barry S. Stein, The Ideal Problem Solver, segunda edición (Nueva York: Freeman,
1993).
3. Agradezco a Kendall Haven por presentarme por primera vez la cita de Bransford y Stein, así como por la inspiración para escribir
la historia sobre Bob y la llave de tubo. Véase Kendall Haven, Story Proof: La ciencia detrás del sorprendente poder de la historia
(Westport, CT: Libraries Unlimited, 2007), ubicaciones de Kindle 729737.
4. David Hutchens, Círculo de las 9 musas: una guía práctica de narración para innovadores y creadores de significado
(Hoboken, Nueva Jersey: Wiley, 2015), pág. 75.
CAPITULO 13: ESTRUCTURA DE LA HISTORIA

1. Chip Heath y Dan Heath, Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Other Die (Nueva York:
Random House, 2007), págs. 3132.
2. Aristóteles, Poética (Reino Unido: Oxford University Press, 2013).
3. Karen Dietz y Lori L. Silverman, Business Storytelling for Dummies (Hoboken, Nueva Jersey: Wiley, 2014).
4. Blake Snyder, ¡Salva al gato! El último libro sobre escritura de guiones que necesitará (Studio City, CA:
Producciones Michael Wiese, 2005).
5. Joseph Campbell, El héroe de las mil caras (Nueva York: Pantheon, 1949).
6. Para ilustrar la diversidad de estructuras disponibles, aquí hay un ejemplo de algunas con seis pasos. Estructura dramática
clásica: escenario, catalizador, punto de inflexión, clímax, confrontación, resolución. ACCIONES: escenario, obstáculo,
acción, resultados, evaluación, acciones sugeridas. PARLAS: problema, acción, resultado, aprendizaje, aplicación,
acción sugerida. CCARLS: contexto, desafío, acción, resultado, lección, acción sugerida.
CHARQES: contexto, obstáculo, acción, resultados cuantificados, evaluación, acción sugerida. Fuente: Dietz y Silverman,
Business Storytelling for Dummies.
7. Acerca de Kenn Adams, www.kennadamsadventuretheater.com/ Aventura Teatro.
About_Kenn_Adams_.html de Kenn Adams 8. La artista de guiones gráficos de Pixar,
Emma Coats, creó una lista de las “22 reglas de la narración” de Pixar, que se convirtió en un meme popular en Internet. Su regla
número 4 era una versión abreviada de Story Spine de Kenn Adams. Ver io9.com/5916970/the22rulesofstorytellingaccordingto
pixar
CAPÍTULO 14: EL GANCHO (TRANSICIÓN EN)
1. Shawn Callahan, Poner las historias a trabajar: dominar la narración empresarial (Melbourne: Pepperberg
Prensa, 2016).
CAPÍTULO 16: DESAFÍO, CONFLICTO, RESOLUCIÓN
1. Akash Karia, TED Talks Storytelling: 23 técnicas de narración de las mejores TED Talks (2013).
2. William Goldman, Aventuras en el sector cinematográfico: una visión personal de Hollywood y la escritura de guiones
(Nueva York: Warner Books, 1983).
3. Estuve tentado de nombrar este segmento "La conclusión" de la historia porque sería una buena combinación
mnemotécnica con los otros tres componentes principales, convirtiéndolos juntos en las 4 C: contexto, desafío, conflicto
y conclusión. Pero no quería confundir este paso con la lección. Y la palabra conclusión tiene dos connotaciones: el
“resultado o resultado” de la historia, así como “una deducción o inferencia razonada”. Ambos son importantes y merecen
una atención aparte. Fuente: www.dictionary.com 4. Kieran Egan, The Educated Mind: How Cognitive
Tools Shape Our Understanding (Chicago: University of Chicago Press, 1997), citado en Kendall Haven, Story Proof: The
Science Behind the Startling Power of Story (Westport, CT: Libraries Unlimited , 2007).
CAPÍTULO 17: LECCIÓN Y ACCIÓN (TRANSICIÓN FUERA)
1. David Hutchens, Círculo de las 9 musas: una guía práctica de narración de historias para innovadores y creadores de significado
(Hoboken, Nueva Jersey: Wiley, 2015).
CAPÍTULO 18: EMOCIÓN
1. Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow (Nueva York: Farrar, Straus y Giroux, 2011); Jonathan Haidt, La mente recta:
por qué la gente buena está dividida por la política y la religión (Nueva York: Pantheon Books, 2012); Jeff Bloomfield,
Venta basada en historias: crear, conectar y cerrar (Nueva York: SelectBooks, 2014), ubicaciones de Kindle 488493.
2. Antonio Damasio, El error de Descartes: la emoción, la razón y el cerebro humano (Nueva York, Putnam,
2005), pág. xii.

3. Kerry Mallan, “La narración de historias en el plan de estudios escolar”, Teoría y práctica educativa 19, no. 1 (1997):
7582.
4. Jack Maguire, El poder de la narración personal: tejer cuentos para conectarse con otros (Nueva York: Tarcher/Putnam, 1998),
p. 105.
5. Richard Krevolin, The Hook: Cómo compartir la historia única de su marca para atraer a los clientes e impulsar
Ventas y lograr un éxito sincero (Wayne, Nueva Jersey: Career Press, 2015).
6. Ibídem. Página 129.
7. Southwest Airlines: Our Purpose and Vision, video de YouTube, 13:18, publicado por Southwest Airlines, 19 de diciembre de
2013. www.youtube.com/watch?v=eGxMf88I5g4
8. Una discusión completa con David sobre este tema está disponible en mi episodio de podcast Lead with a Story aquí:
leadwithastory.com/theintimacythresholdstorytellingdifferencesacrosscultures/
9. T. Edward Damer, Atacar el razonamiento defectuoso: una guía práctica para argumentos libres de falacias, quinto
Edición (Belmont, California: Thompson Wadsworth, 2005).
10. “El creador de This American Life, Ira Glass, sobre el arte de contar historias”, de Conversaciones con Richard Fidler, 25 de
mayo de 2012, www.abc.net.au/local/stories/2012/05/25/3511216.htm
CAPITULO 19: SORPRESA
1. Jerome Bruner, Mentes reales, mundos posibles (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1986).
2. Richard Maxwell y Robert Dickman, Los elementos de la persuasión: utilice la narración para presentar mejor,
Venda más rápido y gane más negocios (Nueva York: Harper Collins, 2007), págs. 122131.
3. Como se puede imaginar, el Sr. Owen tuvo que suspender su dramatización anual después de que el trágico tiroteo en la
escuela secundaria Columbine en 1999 hiciera que ese espectro fuera demasiado real.
4. Andrew Carnegie, James Watt (Nueva York: Doubleday, Page & Co., 1905).
CAPÍTULO 20: DIÁLOGO, DETALLES Y DURACIÓN
1. Akash Karia, TED Talks Storytelling: 23 técnicas de narración de las mejores charlas TED (Middletown,
Delaware: CreateSpace, 2013), Ubicaciones de Kindle 333336.
2. Mark Turner, La mente literaria: los orígenes del pensamiento y el lenguaje (Nueva York: Universidad de Oxford
Prensa, 1996).
3. Deborah Tannen, Voces parlantes: repetición, diálogo e imágenes en el discurso conversacional (nuevo
York: Cambridge University Press, 1999).
4. Richard Krevolin, The Hook: Cómo compartir la historia única de su marca para atraer a los clientes e impulsar
Ventas y lograr un éxito sincero (Wayne, Nueva Jersey: Career Press, 2015).
5. Michael Bosworth y Ben Zoldan, Lo que hacen los grandes vendedores: la ciencia de vender a través de la conexión emocional
y el poder de la historia (Nueva York: McGrawHill Education, 2012), pág. 125.
6. Cualidades de voz, tutoriales: producción de voz, Centro Nacional de Voz y Habla,
www.ncvs.org/ncvs/tutorials/voiceprod/tutorial/quality.html
CAPÍTULO 21: ENTREGA
1. De acuerdo a a Paul McGhee, fundador de SharperAx, www.sharperax.com;

www.saleshacker.com/prospecting/howusingummminsalesconversationsislosingyoudeals/ 2. Kendall Haven,
Story Proof: La ciencia detrás del sorprendente poder de la historia (Westport, CT: Libraries Unlimited, 2007), Kindle Locations
19201928.
CAPÍTULO 22: CONTAR HISTORIAS CON DATOS

1. Paul Smith, Liderar con una historia: una guía para elaborar narrativas empresariales que cautiven, convenzan e inspiren (Nueva
York: AMACOM Books, 2012).
2. Ibídem.
CAPÍTULO 23: EXTENDIENDO LA VERDAD
1. Roger Schank, Cuéntame una historia (Nueva York: Charles Scribner's Sons, 1990), citado en Kendall Haven, Story Proof: The
Science Behind the Startling Power of Story (Westport, CT: Libraries Unlimited, 2007).
2. Seth Godin, Todos los especialistas en marketing son mentirosos: el clásico clandestino que explica cómo funciona realmente el
marketing y por qué la autenticidad es el mejor marketing de todos (Nueva York: Penguin Group US, 2009), ubicaciones de
Kindle 15001503.
3. Doug Stevenson, Método de teatro de cuentos: narración estratégica en los negocios (Colorado Springs: Cornelia Press, 2008,
p. 107108.
CAPÍTULO 24: ENCONTRAR GRANDES HISTORIAS
1. Scott West y Mitch Anthony, Storyselling for Financial Advisors (Chicago: Dearborn Publishing,
2012), pág. 3.
2. Tom Peters, Liderazgo (Nueva York: DK Adult Publishers, 2005).
3. Casey Hibbard, Historias que venden: convierta a los clientes satisfechos en sus ventas más poderosas y
Activos de marketing (Boulder, CO: Aim Publishers, 2009), pág. 39.
4. David Hutchens, Círculo de las 9 musas: una guía práctica de narración para innovadores y creadores de significado (Hoboken,
Nueva Jersey: Wiley, 2015).
5. Concursos de fotografía y vídeo, Backroads, www.backroads.com/photo_contest 6. Vídeos
de Backroads, Backroads, www.backroads.com/videos/guest/ 7. Hutchens, pág. 60.
CAPÍTULO 25: PRACTICAR Y GUARDAR TUS HISTORIAS
1. Eso es lamentable, porque como comentamos en el Capítulo 6, las historias sobre la fundación de su empresa pueden ayudarlo
a diferenciarse como ninguna otra cosa. Después de todo, nadie jamás fundó una empresa sin una historia interesante detrás.
Pero esta serie de hechos obligatorios no sustituye a una buena historia.
2. Estimaciones proporcionadas por Paul McGhee, ex músico profesional, nadador competitivo de toda la vida, entrenador de
ventas y aficionado al fútbol.
3. Mark Satterfield, Historias de ventas únicas: cómo obtener más referencias, diferenciarse de la competencia y cerrar más ventas
a través del poder de las historias (Atlanta: Mandalay Press, 2010), ubicaciones de Kindle 840843.
4. Shawn Callahan, Poner las historias a trabajar: dominar la narración empresarial (Melbourne: Pepperberg
Prensa, 2016), pág. 39.
5. Doug Stevenson, Método de teatro de cuentos: narración estratégica en los negocios (Colorado Springs: Cornelia
Prensa, 2008), pág. 270.
6. Karen Dietz y Lori L. Silverman, Business Storytelling for Dummies (Hoboken, Nueva Jersey: Wiley, 2014), pág.
187.
SOBRE EL AUTOR
PAUL SMITH es un popular orador y formador experto en técnicas de

narración empresarial. Ex ejecutivo de Procter & Gamble, entre sus clientes
se incluyen Hewlett Packard, Bayer Medical, Progressive Insurance, Walmart
y otras empresas distinguidas. Como autor de Lead with a Story, su trabajo
ha aparecido en The Wall Street Journal, Inc., Time, Forbes, The Washington
Post, Success e Investor's Business Daily.
ÍNDICE
El índice que apareció en la versión impresa de este título fue eliminado intencionalmente del
libro electrónico. Utilice la función de búsqueda de su dispositivo de lectura electrónica para
conocer los términos de interés. Para su referencia, los términos que aparecen en el índice
impreso se enumeran a continuación Abercrombie & Fitch
acento
exactitud
expectativas de la audiencia de la
prueba de fuego para
precisión vs.
acción, recomendado, ver también transición hacia afuera (lección y acción) voz activa
Adams, Kenn
Aventuras en la agresión de Screen Trade (William Goldman), en embellecer historias de viajes aéreos, ver
Historia del volcán de Islandia Todos los especialistas en marketing son mentirosos (Seth Godin) Amway
Anécdota
Anthony, Mitch anti

historias
disculpándose por contar historias
La idoneidad del Apple

Computer, de la emoción en la historia Ariba
El deseo de Powers de trabajar por
sorpresa en la historia de
Aristóteles
Armstrong, Sir Robert
solicitando la venta, consulte el cierre de la venta haciendo preguntas para obtener historias de los compradores de cajeros automáticos en Las Vegas.
conflicto
de historia en
contexto en
emoción en
acción recomendada al usar la
plantilla de estructura de la historia para atacar el razonamiento defectuoso (T. Edward Damer) autenticidad, detalles
para
Backroads contexto
de la historia
como historia
fundacional
duración de la
estructura como historia de “lo que funcionó bien en el pasado” que se recuerda, como razón para contar la historia bfinance
BizLibrary
Blair, Steve
Blake, Barry
lenguaje corporal Bosworth, Michael Bounty

toallas de papel Bowser,
Mark, véase también "¡Estos no son mis pantalones!" cerebro de la historia

centros emocionales del
Hablando con la parte de toma de decisiones de Bransford, John

rupturas, entrenamiento
Bruner, sistema de
“amigos” de Jerome
Burton, Quave
Business Storytelling for Dummies (Karen Dietz y Lori Silverman) compradores tiempo fuera de la oficina
con historias para ayudar a
relajar las historias que
buscan al contar sus

historias a los compradores
tácticas para obtener

tipos de valor de audiencia
Callahan, Shawn
Campbell, José
Carnegie, estudios de
casos de Andrew, consulte el catalizador de Story Clinic, consulte las

historias
relevantes sobre el desafío en el viaje

de descubrimiento
en historias
Children's Hospital (ubicación no proporcionada) Children's Hospital (Los Ángeles) eligiendo historias, ver selección
historias Christy Demetrakis
Cialdini, Roberto
Círculo de las 9 Musas (David Hutchens) Clagett, Becky
Clancy, Tom
conferencias con clientes, como fuente de historias, preguntas cerradas que cierran
la venta después de
una historia emotiva, armando
al patrocinador con una historia y entrenando en rupturas, creando un

sentido de urgencia en
Historias utilizadas
después de entrenar a la
empresa
que se disolvió. Información general enlatada sobre historias sobre cómo luchar por el cliente con historias sobre el sitio web de su
empresa, como fuente de historias de competidores, historias sobre diferencias y complicaciones, consulte
conferencias
de desafío, como fuente de historias conflicto resolución
de conflictos estructura conexión, grados de contagio, historias como
concursos
contexto
en historias de viajes de descubrimiento
faltan piezas de omitir

un elemento, para sorpresa, detalles innecesarios de lo que el personaje principal
quiere en dónde y cuándo
quién es el personaje principal en
el cambio de contexto
Costco Wholesale
elabora historias
que desafían en
conflicto en
contexto en
detalles en
diálogo en
emoción en
gancho (transición hacia

adentro) en
duración en lección y acción (transición hacia afuera) en para motivación personal

resolución en
elementos de la historia en y selección de historias

estructura de historias en
sorpresa en
detalles de
credibilidad para
ganador
Crowe Horwath
diferencias culturales
Clientes de Cushman &
Wakefield, entrevistando historias

de servicio al cliente
historias de éxito de clientes
Damasio, Antonio Damer,
T. Edward historias
basadas en bases de datos
del viaje de descubrimiento
de “cómo llegamos aquí”

Servicio de datos
Davis, Michael “El
día en la vida” cuestiona a los
tomadores de decisiones, armando a su patrocinador con una historia para la toma de decisiones,
orientación postventa al
hablar con la parte del cerebro responsable de la entrega

emocional.
imperfecto
invisible
oral frente a otros medios de

“La solución para tarjetas de presentación no deseadas”
escrito
Dell
Denali
El error de Descartes (Antonio Damasio) detalla la precisión
del diálogo
para provocar
emociones a través del negocio

de los pañales
Dietz, Karen
Historia de “diferenciación”
Historias de viaje de descubrimiento

Descubrimiento de historias de productos
Dobson, James
Doherty, Jennifer
dow
Duhigg, Carlos
EASI, consulte la historia de Electronic Auction Services, Inc. The Educated Mind (Kieran Egan) EF Hutton efectividad de la emoción
en la historia y
habilidades de
interpretación oral de las sorpresas

Egan, Kieran
eHarmony 8 Mile
(película)
Historia de Electronic Auction Services, Inc. (EASI), ver también Koberna, Ben elementos de las historias, ver embellecimiento de los elementos
de la historia, ver también verdad de las historias, efectividad e idoneidad de las emociones
y manipulación emocional inadecuada y técnicas de umbral de intimidad para mejorar la manipulación emocional de la historia de “La
tarjeta de presentación no
deseada”. El orador empoderado
eventos
preguntar a los compradores

sobre pedir historias sobre
Modelos de Excel y expectativas
de talento, para ver la verdad de las historias,

hechos que
embellecen el
recuerdo del fracaso,
miedos relevantes,
aprovechando la
historia “Febreze”
Clínica de historias para la estructura
de la historia Plantilla para

la entrega escrita de historias de “sentimientos”
que se sienten y se encuentran historias ficticias, ver también verdad de historias Fifth
Third Bank Figliuolo,
Mike encuentra
historias realizando entrevistas a
otras personas y
lugares para crear/compartir historias en su propio pasado y presente Finn, Tia despidiendo
representantes
de ventas flashback
Flesch
Kincaid nivel de grado Ford Motor
Company Forster, EM historias

de fundación
Freytag, Pyramid Frost

de Gustav Freytag, la
diversión de Robert como

motivo para contar
historias sobre el “estado futuro”
Geico
generando lealtad, historias para Gillig, David

vidrio, ira
Glenn y Josh
tienen
como objetivo
presentar historias de
liderazgo del personaje principal
de historias de ventas
de historias
Godin, Seth
Goldman, William
Goodbody, Denis Grant,

Adam Grisham,
John Gross, T. Scott

Gug, Chris
y humanización de la historia y
aumento del valor de la imagen y lección de la historia y poder
de la historia y resolución
de la historia ver también
Historia de Pig Island Haidt, Jonathan
Hale, Tom
puntos duros
Harris, Muriel “Mickey”
Grupo de cosecha
Refugio, Kendall
brezo, chip
Heckelmann, Andrea héroe
en conflicto con las metas/

objetivos de la historia del
personaje principal, ver también personaje(s) principal(es) identificable(s)

Estructura del viaje del héroe
Hibbard, Casey,
gancho de lucha
honesta, véase también transición en (gancho) The Hook (Richard Krevolin) Hotspex historias
de “cómo llegamos hasta aquí”
historias de “en qué nos diferenciamos de la competencia” HP
Huish, Dan
Detergentes Huish
Sociedad humana
Banco Nacional de Huntington
Hutchens, David
sobre el umbral de la
intimidad sobre las
lecciones de las historias

sobre la participación del oyente y el trasfondo musical de la historia sobre la autoconciencia
Hyatt Regency
IBM
Historia del volcán islandés

embellecimiento de la
lección de
obstáculo en
sorpresa al
identificar los temas de las
historias “Voy a defenderte con mi empresa” historias “Te diré cuando no pueda ayudarte” historias “Te diré cuando cometa un error”
historias Imastory.com
“No soy quien crees que soy” historias Influencia (Robert Cialdini) intención del diálogo interior
entrevistas de lucha
interna
llevar a cabo
con los clientes la
planificación y ejecución de las

técnicas de los
vendedores para
el umbral de intimidad
presentarse explicando lo
que hace al explicar a quién ha
ayudado y cómo en la invención del producto historia de
James Watt (Andrew Carnegie) Jewell, Leah

Jordán
Jordan, Michael
Journal, viaje
narrativo de historias de
descubrimiento
"como tú" en "historias
de sentimientos", héroe identificable como
Karia, Akash
Koberna, Ben
precisión de los detalles en la historia del desafío en la historia
de la falta de acción recomendada en la historia de y subasta inversa con materiales directos sorpresa en la historia de transición
a la historia de vendedores
y subastas inversas Krach, Keith
Krevolin, Richard
kroger
LAARC (Escuchar, Reconocer, Evaluar, Responder, Confirmar) LACE (Escuchar, Aceptar, Comprometerse, Explícito
Acción) LAIR (Escuchar, reconocer, identificar objeciones, revertirlas) Lancaster, Jamie Lanigan, Paul
Liderazgo (Tom
Peters) historias de liderazgo Liderar con una historia
(Paul Smith) longitud de historias y ediciones para la historia
de Febreze para historias de
liderazgo versus historias de ventas cambio de lecciones
en el viaje
de descubrimiento historias que
explican el
momento de claridad ver
también transición hacia afuera (lección y acción) factor “como yo” Lincoln,
Abraham LinkedIn
escuchar
obtener
historias de compradores para
encontrar historias
en el manejo de objeciones
a las historias de liderazgo versus las historias de ventas como motivo para contar
historias durante la transición
Locke, Randy
Lopez, Tiffany
gancho
para la acción recomendada y

el sentido de urgencia
antecedentes de la historia
brindados por la lealtad, historias para generar suerte, Kristin
Madison, la posición
relativa de la audiencia
del personaje principal de Sharad en el contexto de los detalles
de la historia sobre
dejar que la audiencia conozca

idea principal, contar una historia para resaltar las principales historias de ventas sobre el éxito del cliente
de problemas resueltos
que añaden valor
de “dos caminos”
de invención o descubrimiento de tu producto hazme sentir técnica (entrega emocional) inventar historias
Mallan,
manipulación emocional de Kerry
ManosMcHenry, Debbie
Marshall, DeAnn
Martínez, Juana.
McGaugh, James
McGhee, Pablo
McLeod, Lisa
memorizando historias,
metáforas de consolidación
de la memoria
Cráter del meteorito
Microsoft, ver también la historia del volcán de Islandia Miller, Michael Mind,
procesando los errores,
admitiendo un momento
de claridad, estructura monomítica
relevante.
Moody, Melissa
Moorfield, Andrew
detalles de la
motivación
de los bonos
hipotecarios que
explican la narración
del personaje principal y las historias de "por qué hago lo que hago" Moulton, Kevin
ATM historia de
conflicto en historia de
contexto en historia de
emoción en historia de
acción recomendada en historia de fondo
musical
El Centro Nacional de Voz y Habla necesita modelos estatales que negocian el
precio
Neild, Dave
New York Times
Nordstrom
objeciones ser
proactivo con respecto al
objetivo
de resolución
de precios
del personaje principal
del obstáculo
de la historia
bases de datos de historias en
línea laboratorios de escritura en línea (OWL)

OnStar
preguntas abiertas entrega

oral cultura
organizacional originalidad,
oportunidades para el diálogo externo
OWL (laboratorios de escritura en línea)
líneas argumentales paralelas
Parrott, Mike voz
pasiva
Laboratorio de escritura en línea de Perdue
Pérez, Irmaliz
permiso para contar historias de
objetos personales en
las oficinas de compradores, preguntando como pistas para la selección de historias
historias personales
de
compradores para motivarse
Peters, Tom
Pfizer
P&G, consulte la historia de Procter & Gamble Pig Island
exactitud del diálogo en la

humanización de
y aumento en el valor de la imagen falta de acción recomendada en la lección del

poder de
resolución
del uso de la
plantilla de estructura de la historia para el indicador

de lugar de Pixar
Poética (Aristóteles) Servicio positivamente escandaloso (T. Scott Gross) El poder del hábito (Charles Duhigg)
PowerPoint
Powers, resolución
de Chris en la historia de y
la historia del deseo de trabajar en Ariba sorpresa en la historia de la
práctica de las historias
precisión, exactitud vs.
Prentice Hall
Guía de referencia de gramática y uso de Prentice Hall (Muriel Harris) precio, negociación priorización de historias
indicaciones de
problemas problemas
que enfrentan los compradores
historias historias de problemas
El negocio de pañales de Procter & Gamble (P&G)
“Febreze” historia de
reseñas de productos
historias de invención o descubrimiento del producto protagonista
propósito de las historias
Putting Stories to Work (Shawn Callahan) construye una relación de consejos
de los profesionales con
historias de fundación con
“en qué nos diferenciamos de la competencia” historias con “Iré a defenderte con mi empresa” historias con “Te contaré cuando no puedo
ayudarte” historias con “Te diré cuando cometí un error” historias con “No soy quien crees que soy” historias con historias sobre tu
empresa con “por qué hago lo que hago “cuentos motivo(s) para contar historias
ser recordado por construir

relaciones sólidas ya que los compradores desean historias tan contagiosas
tan divertidas
como
ayudar al comprador a relajarse y escuchar como resaltar la idea principal

como aumentar el valor de su producto como oportunidades para ser original como hablar con la parte de toma de decisiones
cerebro como acción recomendada
basado en la historia, ver también transición (lección y acción) en historias de viajes de descubrimiento que
registran historias de práctica
Actualizar
la construcción
de relaciones con héroes identificables, como motivo para contar historias.

Relajarse como motivo para
contar historias. Auto
narración para un desafío relevante.
éxito, fracaso o momento de claridad relevantes hipotecas de reubicación recordar y memorizar
historias y
consolidar la memoria y practicar
historias de historias versus hechos
resolución
cambiando las
historias del viaje de descubrimiento
Rin, Rick
“El camino no tomado” (Robert Frost) Rogers, Kevin
vendedores, entrevistando
argumentos de
venta que suenan
historias en, consulte las principales historias de ventas. Narración versus

historias de ventas que arman al patrocinador
con atributos de
definición de
objetivo
de las historias de liderazgo

frente a
la lista de argumentos de venta, consulte las principales historias de argumentos de venta Hoja de ruta
de la
historia de venta para pruebas consulte también temas
específicos Sams, Pam

King Satterfield, Mark Estructura de “Save the Cat”
guardar historias
historias con guión
seleccionar historias
definir su objetivo en importancia de
la lección en de la lista de historias

relevantes buscar éxito, fracaso o
momento de claridad relevante en o inventar una historia pasos en ver también encontrar historias autonarración
para
motivación
para relajarse y eliminar el estrés de las llamadas proceso de venta

visión de los vendedores
sobre las etapas del

Hoja de ruta de la historia de venta
Vender con un propósito noble (Lisa McLeod) detalles sensoriales duración de la

frase servicio después
de la venta historias Shah, Waqas

SharperAx
muéstrame la técnica (entrega emocional) Silverman, Lori

Sinek, Simón
El gancho de ventas de 60 segundos (Kevin Rogers) Skillen, Shane

Smith, Andy
Smith, Lisa
Snodsmith, rico
Puntos débiles de la
prueba social de
Snyder y Blake
Fuentes de historias de Soft Tales and Hard Asses (Paul Lanigan y Denis Goodbody), consulte cómo encontrar un patrocinador de historias, crear
una historia para sus reuniones de personal, contar historias en Start with Why (Simon Sinek) Stein,
barry
Stephens, John, véase también la historia del volcán de Islandia Stevenson, Doug
Piso, Eric
Historias que venden (Casey Hibbard) Círculos de historias del efecto

Stormtrooper
Clínica de
historias para “Febreze”
historia para “La tarjeta de presentación no deseada”
Story Database bases
de datos de historias, elementos
de la historia en línea
que cambian
la lucha honesta como

héroe identificable
como desafío relevante como
lección valiosa como
“búsqueda de
historias”
historia(s) “sobre mí”, consulte “historia(s) sobre mí”
sobre su atributos de la
empresa de
compradores, consulte las historias de
los compradores
reacciones de las personas de liderazgo ante la mención de la

"lista de deseos" de consulte también las historias de ventas
“historia(s) sobre mí”

“Voy a defenderte con mi empresa” como “Te diré cuando no pueda ayudarte” como “Te diré cuando cometí un error” como “No soy quien crees
Yo soy” como “por qué hago lo que hago” como diario de cuentos
Storyselling para asesores financieros (Scott West y Mitch Anthony) Estructura de la historia de la columna
vertebral de la historia
Ejemplos de plantillas de estructura
de historias para
la historia “Febreze” como
ayuda para la memoria para contar historias y guardar historias en la

fuente de
para la narración de historias de “La tarjeta de presentación
no deseada”
como forma de
arte de argumentos de venta

enlatados en lugar de suscitar historias de otros
como una habilidad que se puede aprender
thestorytest.com Método
de teatro narrativo (Doug Stevenson) Tensión, reducción del estrés de Logan,
autonarración para estirar la verdad, ver la verdad de las historias Fuerte, estructura de Jeff, de las historias, ver también Plantilla de
estructura de la historia Lucha, éxito honesto, llamadas de resúmenes relevantes, historias para Sun Productos
Problemática de Superman
Proveedores Historias de compradores sobre despidos Entrevistas
con
sorprender
al principio crear al final
en el medio en la
historia de “La tarjeta de presentación no deseada” Tailwind Marketing
Plantillas de técnica (entrega emocional) de TED Talks Storytelling (Akash Karia), en Story Database, consulte también testimonios de plantillas de estructura de historia
"¡Estos no son mis pantalones!" desafío de la historia sorpresa al
usar la plantilla
de estructura de la historia para el pensamiento LEADERS, LLC indicador de tiempo

TippingPoint transición
hacia adentro
(gancho) memorización de
frases para una
transición exitosa
hacia afuera
(lección y acción)
en el viaje de descubrimiento historias que explican la lección durante la escucha durante la
memorización acción recomendada durante
confianza
construcción, véase también construcción de relaciones, ganancias
de individuos versus empresas, verdad de las historias, ser demasiado
agresivo y elementos que se cambian
y embellecen.
expectativas para las

pruebas de fuego y
la intención del narrador

Twain, Mark
historias de “dos caminos”
Historias de ventas únicas (Mark Satterfield) United Building Maintenance (UBM) “El negocio no deseado
Tarjeta”
entrega de
emoción en
Evaluación clínica de la historia de la plantilla de estructura de la historia para
sorprender en
caso de urgencia, creando una sensación de
historias que agregan valor

Veeck, Alan
lugares para crear/compartir historias verbos

Verizon
villano
en conflicto de historia y
lucha honesta como
desafío relevante
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caminante, robo
Wall Street Journal
Watt, sitio web

de James. como fuente de historias Weinberg, Mike West,
Scott qué
Qué hacen los grandes vendedores (Michael Bosworth y Ben Zoldan) Historias de “lo que funcionó bien en el pasado”
¿Cuál es tu historia? (Craig Wortmann) lo que haces, explicando cuándo
dónde
quién (personaje principal)

a quién has ayudado y cómo, explicando por qué “por qué hago
lo que hago” historias “lista de deseos”
de historias
El programa de
procesamiento de textos Wooley
y Bob guarda historias
mediante el diagnóstico de
una lección valiosa
Wortmann, Caig
entrega escrita
fotocopia
Ziglar, Zig
Zoldán, Ben
Zulaica, Jo
Muestra gratis de
Liderar con una historia
Por Paul Smith
Consulte este extracto del éxito de ventas Lead with a Story de Paul Smith.
En el mundo de los negocios, contar historias se ha convertido en una habilidad vital

para todo líder y gerente, y las principales empresas fomentan su uso como medio
para vender ideas, comunicar una visión para el futuro e inspirar compromiso. Ya sea
en un discurso o en un memorando, comunicado a una o mil personas, el uso de
historias para transmitir sus ideas le permite involucrar emocionalmente a los demás y
hacerles recordar y "experimentar" sus ideas sin esfuerzo en un nivel personal
tremendamente poderoso. En Liderar con una historia, encontrará más de 100 historias
ya preparadas, organizadas en 21 difíciles desafíos de liderazgo.
CAPÍTULO 1
¿Por qué contar historias?
1 “Todo gran líder es un gran narrador”.

—HOWARD GARDNER, psicólogo de Harvard
HE TENIDO LA OPORTUNIDAD de hacer una presentación al entonces director ejecutivo de Procter

& Gamble, AG Lafley, cuatro o cinco veces durante la década en que ocupó ese puesto.
La primera vez fue inolvidable. Ese día aprendí una lección valiosa (por las malas) sobre
cómo no presentar nada ante el director ejecutivo.
Me habían asignado 20 minutos en la agenda de la reunión del Consejo Ejecutivo de
Liderazgo Global. Este grupo incluía al director ejecutivo y aproximadamente una docena de
altos funcionarios de la empresa. Se reunían semanalmente en una sala especial del piso
ejecutivo de P&G diseñada exclusivamente para este grupo. Es una sala perfectamente
redonda con elementos modernos, centrada en una mesa perfectamente redonda. Incluso
las puertas están curvadas para no desviarse del motivo redondo. Mi presentación fue el
primer punto de la agenda de ese día, así que llegué 30 minutos antes para configurar mi
computadora y asegurarme de que todo el equipo audiovisual funcionara correctamente.
Después de todo, estaba haciendo mi primera presentación ante el director ejecutivo. Quería
asegurarme de que todo saliera bien.
Los ejecutivos comenzaron a entrar en la sala a la hora acordada y a tomar asiento
alrededor de la mesa. Después de que llegaron la mitad de ellos, el director ejecutivo, el Sr.
Lafley, entró en la sala. Caminó casi por completo alrededor de la mesa, saludó a cada uno
de los miembros de su equipo y, para mi horror, se sentó en el asiento inmediatamente
debajo de la pantalla de proyección, ¡de espaldas a ella!
Esto no fue bueno. “Estará constantemente dando vueltas en su asiento para ver la
presentación”, pensé, “y probablemente se lastimará el cuello. Entonces se pondrá de mal
humor y tal vez no acepte mi recomendación”. Pero no iba a decirle al jefe dónde sentarse,
así que comencé mi presentación.
Aproximadamente cinco minutos después, me di cuenta de que el Sr. Lafley no se había dado
vuelta ni una sola vez para ver las diapositivas. Dejé de preocuparme por su cuello y comencé a
preocuparme de que no iba a entender mi presentación. Y si no lo entendiera, ciertamente no aceptaría
mi recomendación. Pero, repito, no iba a decirle al director ejecutivo qué hacer. Así que seguí adelante.
A los 10 minutos de la presentación, a la mitad de mi tiempo asignado, noté que todavía no se

había dado vuelta ni una sola vez para mirar mis diapositivas. En ese momento, dejé de preocuparme
y simplemente me confundí. Él me estaba mirando directamente y estaba claramente involucrado en
la conversación. Entonces, ¿por qué no estaba mirando mis diapositivas?
Cuando transcurrieron 20 minutos, terminé mi presentación y el director ejecutivo ni siquiera se
molestó en mirar mis diapositivas. Pero aceptó mi recomendación. A pesar de ese éxito, mientras
caminaba de regreso a mi oficina, no pude evitar sentir que de alguna manera había fallado. Repasé
mentalmente todo el acontecimiento, preguntándome qué había hecho mal. ¿Estaba aburrido? ¿No
dejé mis puntos muy claros? ¿Estaba distraído con alguna decisión de miles de millones de dólares
mucho más importante que lo que yo estaba hablando?
Pero luego se me ocurrió. No estaba mirando mis diapositivas porque sabía algo que yo no sabía
hasta ese momento. Sabía que si tenía algo importante que decir, lo diría. Saldría de mi boca, no de
esa pantalla. Sabía que esas diapositivas estaban allí más para mi beneficio que para el suyo.
Como director ejecutivo, Lafley probablemente pasó la mayor parte de su día leyendo memorandos
e informes financieros con cuadros y gráficos detallados. Probablemente estaba esperando esa
reunión como un descanso de ese tedio y como una oportunidad para entablar un diálogo con alguien:
que alguien le dijera lo que estaba sucediendo en la primera línea del negocio, compartir una idea
brillante y preguntarle. por su ayuda. En definitiva, que alguien le cuente una historia. Alguien como
yo. Ese fue mi trabajo durante esos 20 minutos. Simplemente no lo sabía todavía.
Mirando hacia atrás, me doy cuenta de que probablemente no fue casualidad que el señor Lafley
eligiera el asiento que eligió. Ciertamente habría otros que podría haber elegido. Se sentó allí por una
razón. Esa posición evitó que se distrajera con las palabras en la pantalla y le permitió concentrarse
en el presentador y en la discusión.
El señor Lafley me enseñó una valiosa lección ese día y probablemente ni siquiera lo sabía. Mis
siguientes oportunidades de este tipo incluyeron menos diapositivas, utilizaron más historias y fueron
mucho más efectivas.
De hecho, la narración de historias se ha vuelto tan impactante en P&G que durante muchos años
tuvimos una persona cuyo puesto de trabajo era “narrador corporativo”. La historia de ese papel es
una historia en sí misma.
Hace cuarenta años, P&G contrató a un joven matemático llamado Jim Bangel en el departamento de
investigación y desarrollo. Como todos los empleados de I+D, Jim le escribió un memorando mensual a su
jefe detallando los resultados de su investigación durante los últimos 30 días. Estos memorandos suelen ser
secos y detallados y están llenos del tipo de lenguaje que sólo un colega químico o ingeniero apreciaría o
incluso entendería.
Después de muchos años de escribir el mismo tipo de memorando que todos sus colegas, Jim decidió
hacer algo diferente. Decidió escribir una historia. Llamó a su personaje principal Earnest Engineer. En la
historia, los lectores pudieron ver y seguir cómo Earnest aprendía algo. Incluía un diálogo entre Earnest, su
jefe y sus compañeros. Y siempre concluía con la lección aprendida. La lección era la misma que la conclusión
sobre la que Jim habría escrito en el memorando más tradicional. Pero la historia era mucho más convincente
y ciertamente más legible. Como resultado, otras personas comenzaron a pedir leer su memorando, incluso
personas que trabajaban fuera de su departamento.
Después de varios memorandos mensuales de este tipo, el elenco de personajes de Jim empezó a crecer.
Cada uno tenía un nombre ciertamente descarado, pero revelador. Personajes como Ed Zecutive el presidente;
Beneficio máximo para el director financiero; y Sella Case la directora comercial. Con el creciente elenco de
personajes, la circulación se hizo más amplia a medida que personas con otras funciones comenzaron a verse
a sí mismas en la historia y a aprender algo relevante para su trabajo.
Después de cinco años de contar historias, Jim fue nombrado narrador corporativo oficial de la empresa.
Continuó escribiendo un memorando al mes. Pero pasó gran parte de su tiempo buscando en toda la empresa
la idea más impactante que pudo encontrar y luego escribiendo una historia en torno a ella, una historia que
cautivaría a la audiencia y provocaría un cambio en la organización. Hasta su jubilación en septiembre de
2010, sus memorandos eran leídos con entusiasmo cada mes por entre 5.000 y 10.000 personas, incluidos
casi todos los altos ejecutivos de la empresa.
A veces, el director ejecutivo incluso le pedía a Jim que escribiera una historia sobre un tema determinado
porque sabía que la gente leería las historias de Jim. Podría decirse que este estadístico se había convertido
en la persona más influyente de P&G. Todo porque un día Jim decidió no escribir un informe de investigación
y, en cambio, escribió una historia.
Entonces, ¿cuál es la respuesta a la pregunta planteada en el título de este capítulo: “¿Por qué contar
historias?” La respuesta sencilla ilustrada por las dos historias de este capítulo es ésta: ¡porque funciona!
¿Pero por qué es eso? ¿Por qué es tan eficaz contar historias? Aquí están 10 de las razones más convincentes
que he encontrado:
2 1. Contar historias es simple. Cualquiera lo puede hacer. No necesitas una licenciatura en inglés, ni siquiera un MBA.
3
2. La narración de historias es eterna. A diferencia de las modas pasajeras en otras áreas de la gestión, como la gestión de la calidad total, la
reingeniería, Six Sigma o las 5S, la narración siempre ha funcionado para el liderazgo, y siempre lo hará.
4
3. Las historias son a prueba demográfica. A todo el mundo, independientemente de su edad, raza o género, le gusta escuchar
cuentos.
4. Las historias son contagiosas. Pueden propagarse como la pólvora sin ningún esfuerzo adicional por parte del
cuentista.
5. Las historias son más fáciles de recordar. Según el psicólogo Jerome Bruner, los hechos tienen 20 veces más probabilidades de ser recordados si
forman parte de una historia. La psicóloga organizacional Peg Neuhauser encontró resultados similares en su
trabajo con corporaciones. Descubrió que el aprendizaje derivado de una historia bien contada se recuerda con mayor precisión y durante
mucho más tiempo que el aprendizaje derivado de hechos o cifras.
6. Las historias inspiran. Las diapositivas no. ¿Alguna vez has escuchado a alguien decir: “¡Guau! Nunca creerás el
¡ 7 presentaciones de PowerPoint que acabo de ver! Probablemente no. Pero habrás oído a gente decir eso sobre las historias.
7. Las historias atraen a todo tipo de estudiantes. En cualquier grupo, aproximadamente el 40 por ciento serán predominantemente estudiantes
visuales que aprenden mejor con videos, diagramas o ilustraciones. Otro 40 por ciento será auditivo y aprenderá mejor a través de conferencias
y debates. El 20 por ciento restante son estudiantes cinestésicos, quienes aprenden mejor haciendo, experimentando o sintiendo.
La narración tiene aspectos que funcionan para los tres tipos.

Los estudiantes visuales aprecian las imágenes mentales que evoca la narración. Los estudiantes auditivos se centran en las palabras y la voz
del narrador. Los estudiantes cinestésicos recuerdan las conexiones emocionales y los sentimientos de la historia.
8. Las historias encajan mejor cuando la mayor parte del aprendizaje ocurre en el lugar de trabajo. Según la experta en comunicaciones Evelyn Clark,
“hasta el 70 por ciento de las nuevas habilidades, información y competencias en el lugar de trabajo se adquieren a través del aprendizaje
informal”, como lo que sucede en entornos de equipo, tutorías y comunicación entre pares . Y la base del aprendizaje informal es la narración.
9. Las historias ponen al oyente en un modo de aprendizaje mental. Los oyentes que están en un modo crítico o evaluativo tienen más probabilidades
de rechazar lo que se dice. Según la entrenadora de entrenamiento y autora de bestsellers Margaret Parkin, contar historias “recrea en nosotros
ese estado emocional de curiosidad que siempre está presente en los niños, pero que como adultos tendemos a perder. Una vez en este estado
infantil, tendemos a ser más receptivos e interesados en la información que nos dan”.
O, como señala el autor y experto en narrativa organizacional David Hutchens,

la narración coloca a los oyentes en una orientación diferente. Dejan sus bolígrafos y 12 lápices, abren su postura y simplemente escuchan.
10. Contar historias demuestra respeto por la audiencia. Las historias transmiten su mensaje sin decirles arrogantemente a los oyentes qué pensar o
hacer. Respecto a qué pensar, la autora de narraciones Annette Simmons observó: “Las historias dan a las personas la libertad de llegar a sus
propias conclusiones. Las personas que rechazan conclusiones predigeridas podrían simplemente estar de acuerdo con tus interpretaciones si
te alejas de ellos el tiempo suficiente para que vean lo que has visto”.
En cuanto a qué hacer, el narrador corporativo David Armstrong

sugiere: “Si alguna vez hubo un momento en el que se podía simplemente ordenar a la gente que hiciera algo, hace mucho que pasó. Contar
una historia, donde se subraya la moraleja, es una excelente manera de explicarle a la gente 14 lo que se debe hacer, sin decir 'haz esto'”.
Eso responde a la pregunta, ¿por qué? A continuación comenzamos nuestro recorrido por las historias.
para 21 desafíos de liderazgo y el arte de crear historias convincentes de su

propio.
Notas
1. Richard Maxwell y Robert Dickman, Los elementos de la persuasión: utilice la narración para presentar mejor,
Venda más rápido y gane más negocios (Nueva York: HarperCollins Publishers, 2007).
2. David Armstrong, Administrar mediante historias: un nuevo método de liderazgo (Nueva York: Doubleday
Moneda, 1992), pág. 7.
3. Ibíd., pág. 7.
4. Ibíd., pág. 7.
5. Maxwell y Dickman.
6. Peg C. Neuhauser, observación original de Corporate Legends & Lore: The Power of Storytelling as a Management Tool
(Austin, TX: PCN Associates, 1993). Comentario de Margaret Parkin, Cuentos para formadores: uso de historias y metáforas
para facilitar el aprendizaje, rev. ed. (Londres: Kogan Page Limited, 2010).
7. Craig Wortmann, ¿Cuál es tu historia? Utilizar historias para impulsar el rendimiento y tener más éxito (Nueva York: Kaplan
Publishing, 2006), pág. 44.
8. Eric Jensen, SuperTeaching: Estrategias maestras para lograr el éxito de los estudiantes (Del Mar, CA: Turning
Point for Teachers Publishing, 1988).
9. Neuhauser, pág. 39.
10. Evelyn Clark, hallazgos originales de The Teacher Firm Where Productive Work and Learning Converge (Newton, MA: The
Center for Workforce Development, 1998). El comentario de Clark proviene del Centro para el Desarrollo del Lugar de
Trabajo, Around the Corporate Campfire: How Great Leaders Use Stories to Inspire Success (Sevierville, TN: Insight
Publishing, 2004), pág. 215.
11. Parkin, pág. 37.
12. Mary Wacker y Lori Silverman, Historias que cuentan los capacitadores: 55 historias listas para usar para realizar capacitación
Stick (San Francisco: JosseyBass Pfeiffer, 2003), pág. xxv.
13. Annette Simmons, quien cuente la mejor historia gana: cómo utilizar sus propias historias para comunicarse
with Power and Impact (Nueva York: AMACOM, 2007), pág. 28.
14. Armstrong, pág. 13.
Títulos de ventas relacionados de AMACOM
Nuevas Ventas. Simplificado.

por Mike Weinberg
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de que el editor no se dedica a prestar servicios legales, contables ni otros servicios profesionales. Si se requiere asesoramiento legal u
otra asistencia de expertos, se deben buscar los servicios de un profesional competente.
Datos de catalogación en publicación de la Biblioteca del Congreso
Nombres: Smith, Paul, 3 de julio de 1967. Autor.
Título: Vender con una historia: cómo captar la atención, generar confianza y cerrar la venta / por Paul Smith.
Descripción: Nueva York, NY: Asociación Estadounidense de Gestión, [2016] | Incluye bibliografía
referencias e índice.
Identificadores: LCCN 2016017357 | ISBN 9780814437117 (tapa dura) | ISBN 9780814437124 (libro electrónico)
Temas: LCSH: Venta. | Narración de historias. | Gestión de ventas. | La comunicación en la gestión.
Clasificación: LCC HF5438.25 .S6425 2016 | DDC 658.85dc23 Registro LC disponible en https://lccn.loc.gov/2016017357
© 2017 Pablo Smith
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ELOGIO POR VENDER CON UNA HISTORIA

—Lisa McLeod, consultora de ventas y autora de Vender con

­Dr. Jeffrey Docking, presidente, Adrian College

—Michael Miller, presidente y director ejecutivo de Primo Solutions, LLC y autor de

—Logan Strain, especialista en contenido digital, NextGen Leads

—Skip Miller, autor de Venta proactiva

CÓMO CAPTAR LA ATENCIÓN,

A mi padre, Robert Smith, que pasó más tiempo escuchando

a historias de ventas que nadie que conozco.

Prólogo de Mike Weinberg

CAPÍTULO 1: ¿Qué es una historia de ventas?

CAPÍTULO 2: ¿Por qué contar historias de ventas?

Qué historias de ventas necesita y cuándo contarlas

CAPÍTULO 4: Historias que te cuentas a ti mismo

CAPÍTULO 5: Conseguir que los compradores cuenten su historia

CAPÍTULO 6: Construyendo una buena relación

CAPÍTULO 7: El argumento de venta principal

CAPÍTULO 8: Manejo de objeciones

CAPÍTULO 9: Cierre de la Venta

CAPÍTULO 10: Narración después de la venta

Cómo elaborar historias de ventas

CAPÍTULO 11: Elementos de una gran historia

CAPÍTULO 12: Elegir la historia adecuada para contar

CAPÍTULO 13: Estructura de la historia

CAPÍTULO 14: El gancho (transición hacia adentro)

CAPÍTULO 15: Contexto

CAPÍTULO 16: Desafío, Conflicto, Resolución

CAPÍTULO 17: Lección y acción (transición hacia afuera)

CAPÍTULO 18: Emoción

CAPITULO 19: Sorpresa

CAPÍTULO 20: Diálogo, detalles y duración

CAPÍTULO 21: Entrega

CAPÍTULO 22: Contar historias con datos

CAPÍTULO 23: Extendiendo la verdad

CAPÍTULO 24: Encontrar grandes historias

CAPÍTULO 25: Practicando y guardando tus historias

CAPÍTULO 26: Primeros pasos

Apéndice A: 25 historias que los vendedores necesitan

Apéndice B: Hoja de ruta de la historia de ventas

Apéndice C: Plantilla de estructura de historia

Apéndice D: Lista de historias de ventas

Muestra gratuita de Lead with a Story de Paul Smith

cosas que una gran historia puede lograr por nosotros.

El artista se unió a nosotros mientras admirábamos su pieza: Lisa la admiraba a su manera

PROPÓSITO DE ESTE LIBRO

CÓMO SE ESCRIBIÓ ESTE LIBRO

COMO USAR ESTE LIBRO

www.leadwithastory.com/resources. Si ya tiene una buena idea de las historias que desea

En el mundo de los negocios, se ha vuelto popular en muchos círculos considerar cualquier

consultor Shawn Callahan. Incluso creó un cuestionario de 10 historias en www.thestorytest.com.

SEIS ATRIBUTOS DE UNA HISTORIA

4. Un obstáculo. Este es el villano de la historia. Generalmente es una persona, pero

5. Un gol. El personaje principal de una historia debe tener un objetivo

6. Eventos. Si hubiera un identificador más importante de que está sucediendo

PRUEBA DE HISTORIA DE VENTAS

Bien, veamos cómo te fue.

EN COMPARACIÓN CON OTRAS formas de comunicación utilizadas en ventas, la narración

1. LAS HISTORIAS AYUDAN AL COMPRADOR A RELAJARSE Y SIMPLEMENTE ESCUCHAR

Dr. Jeffrey Docking, presidente, Adrian College

Otro propósito de la autonarrativa es relajarse y eliminar el estrés de la llamada de ventas. El