[MÚSICA] Te propongo en esta oportunidad

que hablemos un poco más sobre la cultura organizacional, que entendemos

por la cultura de las organizaciones. Cómo hacemos para de alguna manera
poder diagnosticar la cultura de una organización, y luego poder
gestionar esa cultura, inclusive, gestionar el cambio cultural. En primer lugar,
obviamente,
definiciones sobre cultura hay cientos. A mí me gusta pensar en la
cultura organizacional como un conjunto de supuestos que se han ido
construyendo dentro de una organización, obviamente, al mismo tiempo que esa
organización ha ido trabajando en su adaptación externa y en su
integración y coordinación interna, aspectos que you vimos en otro módulo,
y que además dan resultados exitosos y valiosos para
la supervivencia de esa organización. Y que por esa misma razón,
esos supuestos son enseñados y transferidos generación
tras generación dentro de la estructura. Entonces cuando nosotros pensamos
en términos generales en cultura, pensamos en esto. Ahora, ¿cómo hacemos para
observarlos? Algunos autores dividen la
cultura en diferentes niveles, en términos de su facilidad o
dificultad para observar esos rasgos. Básicamente, algún autor
entiende que hay tres niveles dentro de la cultura,
lo que llamamos artefactos. Los artefactos culturales son
los más sencillos de observar. ¿A qué nos referimos o a qué me
estoy refiriendo para que vos tengas en claro de qué hablo,
cuando hablo de artefactos? Los artefactos tienen que ver con
la manera en que la gente habla, la calidad de escucha de la organización. Cómo la
gente interactúa, cómo siente
la gente dentro de una organización, y por supuesto,
aspectos muchos más materiales. Cómo se distribuyen los espacios,
cómo se distribuyen las reuniones, ¿okay? Entonces, son aspectos que, como digo,
son más sencillos de observar, porque de hecho, cuando vos ingresas
a tu organización, supongamos, en tu empresa actual, o supongamos que vos
sea un consultor y deba trabajar sobre la cultura, vos ingresas a la organización,
y rápidamente podés observar cómo la gente estructura su tarea, cómo se comunican,
la facilidad de la comunicación. Los espacios comunes,
por ejemplo del coworking, o no, o los espacios compartimentados,
son todos aspectos que nos permiten inicialmente tener un dato sobre
la cultura de la organización. Ahora, ¿eso es la cultura? No. Hay un segundo nivel,
un poco más
difícil de observar, pero no imposible. Obviamente que son, lo que nosotros
llamamos las
creencias y los valores postulados. Esas creencias y los valores postulados, están
claramente explicitadas en
los propósitos de la organización, en los valores, en la visión de
la organización, y por supuesto, podemos acceder a ellos también con cierto
grado de facilidad mucho más obvio, porque en general estos propósitos son
reclamados por las organizaciones. Entonces, ahí vos you tenés dos niveles,
el nivel de los artefactos y el nivel de los postulados y creencias,
creencias y valores postulados, para poder empezar a comparar el grado de lógica,
de coherencia entre estos dos niveles. Pero todavía nos falta un tercer nivel,
que son los verdaderos supuestos o lo que nosotros en recursos llamamos,
llamamos los supuestos subyacentes. Los supuestos subyacentes son las
verdaderas creencias de las personas, de los líderes y aquello que
efectivamente la gente siente y piensa, no necesariamente lo que dice,
sino lo que la gente sienta y piensa. Como te darás cuenta,
este tercer nivel es el más difícil de observar y de diagnosticar,
eso requiere un trabajo mucho más profundo de habitualmente de entrevistas más allá
de la observación que hayamos hecho, de cotejar datos y de poner en algún
momento alinear entre los datos de los tres niveles, de los artefactos,
de las creencias y valores postulados, y de los supuestos subyacentes para ver
el nivel de lógica que tienen entre sí. Las organizaciones que tienen una cultura
clara y que no generan ruido en su gente, en general tienen estos tres
niveles muy bien alineados. Cuando nosotros no tenemos en claro qué es
lo que ocurre dentro de una organización y su gente y sus colaboradores les creen
de lo que las organizaciones dicen, y ver contradicciones entre
lo que dice y lo que hace, por ejemplo, lo que hacen sus líderes,
entonces ahí vamos, se nos va a encender una luz
amarilla o una luz roja, y veremos que hay un aspecto de la
cultura que no está funcionando. Recordar estos tres niveles porque son importantes
luego para lo
que nosotros denominamos la gestión cultural y fundamentalmente la
gestión del cambio cultural. Y acá llega el segundo tema
que yo quería plantear. En cualquier organización
en la que vos trabajes, insisto, sea desde adentro como
colaborador o desde afuera como consultor, cuando se produce un cambio importante
de estrategia, cuando hay un proceso de fusión o adquisición, necesariamente
hay un impacto en la cultura. Entonces, primero,
para poder diagnosticar, tenemos que analizar estos tres
aspectos que yo te mencionaba. Pero después, hay que pensar en cómo
vamos a lograr ese cambio oportuno. Entonces, aquí yo te propongo que pensemos
en términos, básicamente, de dos planes. Un plan de comunicación y un plan de
desempeño o como a mi me gusta llamarle, un plan de alistamiento organizacional.
Vamos al primero, el plan de comunicación. El plan de comunicación tiene que ver
con, obviamente explicitar a la
gente el por qué del cambio. Ningún ser humano está dispuesto a cambiar
si no entiende el valor de su esfuerzo. Eso nos pasa, no es a nivel
organizacional, es a nivel individual, esa es nuestra vida privada. Nosotros, si no
le encontramos sentido
al esfuerzo que estamos haciendo, en algún momento lo dejamos de hacerlo,
indirectamente ni pensamos. Las organizaciones es similar. Entonces, el plan de
comunicación
tiene que ver con explicitar el por qué del cambio,
la ventaja del cambio. Pero también tenemos que definir,
¿a quién vamos a comunicar? No necesariamente en las organizaciones
debe comunicarse todo, todo, no. Pero también debo pensar cómo comunicar. Aunque
comuniquemos el cambio a toda
la organización, la comunicación no necesariamente tiene que ser igual a las
diferentes segmentos de la organización. Las poblaciones no son lo mismo, no se
entienden de la misma manera,
trabajan y tienen cejos diferentes, y una buena estratégica implica
segmentar las piezas de comunicación. Y obviamente,
luego tenemos que definir el cuarto. Entonces, por supuesto,
vos podés pensar, quiénes, cómo, qué, cuándo, y eso te va a dar en principio una
guía de cómo estructurar tu comunicación. Por supuesto, hay especialistas que lo
hacen muy bien, pero vos como responsable y profesional del área de recursos
humanos, o como colaborador, o como cliente interno de recursos
humanos, podés demandar esta actividad. El segundo aspecto es el plan de
alistamiento o el plan de desarrollo. Por mejor que esté desarrollado
el plan de comunicación, si yo no doto a la organización
de las capacidades necesarias para que el cambio se lleve adelante,
va ser imposible. Y esto ocurre con mucha frecuencia,
ocurre muy a menudo en las organizaciones. Cuando me refiero a capacidades,
no me refiero solamente a las capacidades individuales, al desarrollo de
competencias laborales, me refiero a también capacidades materiales,
equipos, activos, ¿okay? Entonces, hablamos en términos
cualitativos y también hablamos en términos cuantitativos
de gente y de equipos. Entonces, con estos dos planes, el plan
de comunicación y el plan de desempeño, yo puedo en principio encarar de
la manera más razonable posible la gestión de el cambio cultural
dentro de una organización. [MÚSICA]