1 2 Ejemplo Trabajo Role Playing

Role playing
Cutrioshka
Role Playing
Índice
1.- PRIMER BLOQUE: MANUAL DE USUARIO ................................................................................ 3
1.1.- Descripción del juego ....................................................................................................................... 3
1.2.- Descripción de los puestos de trabajo .............................................................................................. 5
Director ................................................................................................................................................. 6
Asistente ............................................................................................................................................... 7
Supervisor ............................................................................................................................................ 8
Diseñador ............................................................................................................................................. 9
Cortador .............................................................................................................................................. 11
Montador ............................................................................................................................................ 12
Tabla-resumen de la descripción de puestos de trabajo .................................................................... 14
1.3.- Toma de decisiones y flujo de información ..................................................................................... 17
1.4.- Descripción de los perfiles .............................................................................................................. 19
Elección de los perfiles ....................................................................................................................... 19
2.- SEGUNDO BLOQUE: ANÁLISIS DE DATOS............................................................................... 32
2.1.- Descripción del día a día ................................................................................................................ 32
Trimestre 1 ......................................................................................................................................... 32
Trimestre 2 ......................................................................................................................................... 32
Trimestre 3 ......................................................................................................................................... 33
Trimestre 4 ......................................................................................................................................... 33
Trimestre 5 ......................................................................................................................................... 34
Trimestre 6 ......................................................................................................................................... 35
Trimestre 7 ......................................................................................................................................... 35
2.2.- Características y análisis del mercado ........................................................................................... 36
Análisis DAFO .................................................................................................................................... 36
3.- TERCER BLOQUE: MEJORAS Y VALOR AÑADIDO .................................................................... 39
3.1.- Innovaciones que deberíamos haber hecho ................................................................................... 39
3.2.- Reestructuración salarial ................................................................................................................ 40
Introducción ........................................................................................................................................ 40
¿Qué se hizo? .................................................................................................................................... 40
Elección de los factores ...................................................................................................................... 41
Definición del manual de evaluación de cargos ................................................................................. 41
3.3.- Sugerencias .................................................................................................................................... 61
4.- ANEXOS .................................................................................................................................. 62
4.1 Contabilidad ...................................................................................................................................... 62
Aclaraciones de la contabilidad .......................................................................................................... 65
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Role Playing
4.2.- Convenio de la empresa ................................................................................................................. 66

Actualización del convenio ................................................................................................................. 66
4.3.- Acuerdo con otras empresas .......................................................................................................... 67
4.4.- Contratos ........................................................................................................................................ 68
4.5.- Nóminas, TC1 y TC2 ...................................................................................................................... 78
4.6.- Política Salarial ............................................................................................................................... 87
5.- BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................ 90
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Role Playing
1.- PRIMER BLOQUE: MANUAL DE USUARIO

1.1.- Descripción del juego
v El juego consiste en la simulación de un mercado compuesto de varias
empresas dedicadas a la producción y posterior venta del juego de cubos,
Matrioshka.
v Este mercado cuenta con un único posible comprador, el cual se
compromete a adquirir toda la producción realizada que cumpla con su
control de calidad.
v Para realizar la actividad la clase se divide en grupos de cinco o seis personas,
formando una empresa distinta en la cual cada alumno asume un rol distinto,
ya que cada empresa consta de los siguientes participantes:
v Director
v Supervisor
v Asistente (en grupos de seis personas)
v Diseñador
v Cortador
v Montador
v Durante el juego cada empresa se enfrenta a diferentes situaciones, siendo el

objetivo subsistir y mantenerse frente a la competencia.
Localización de la empresa
En un principio, la planta de producción está situada en Burgos donde se encuentran el
armador, el diseñador, el cortador y el supervisor, mientras que las oficinas del
director y su ayudante están localizadas en León.
Este problema de descentralización supone a la empresa gastos en desplazamiento
que posteriormente son anulados al situarse todos los trabajadores en un mismo lugar.
Producto
El juego de cubos Matrioshka se compone de tres cubos de diferentes tamaños:
Tipo de cubo Cm. de lado

Cubo grande
7
(sin base)
Cubo mediano
5
(sin base)
Cubo pequeño
3.5
(con base)
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Role Playing
Precio
Si el consumidor considera que el juego pasa su control de calidad, la empresa recibe:
v 70 $
Individualmente vendiendo un solo producto:
Primera calidad Segunda calidad

Cubo grande 40 6
Cubo mediano 17 5
Cubo pequeño 9 4
Materiales
Existe un único proveedor de papel blanco, materia prima única requerida para la
fabricación de los cubos.
En un principio, cada hoja DIN A4 tiene un coste de 25$
Se utilizan para la realización del juego, materiales de dibujo, cinta adhesiva y tijeras.
Balance inicial
Total activo: 200$
Materias primas (4 hojas) 100$
Tesorería 100$
Total pasivo: 200$
Capital Social 200$
Cuenta de pérdidas y ganancias inicial

Cifra de ventas 640$
v Coste materias primas 200$
v Sueldos y salarios 70$
v Alquileres inmuebles 80$
v Alquileres máquinas 80$
v Seguro de incendios 10$
v Gastos mantenimiento, reparaciones, etc 20$
v Gastos generales 10$
A. Resultado de explotación: 170$
v Ingresos financieros 40$
v Gastos financieros 10$
B. Resultado financiero: 30$
C. Resultado antes de impuestos (A + B) 200$
v Impuesto de sociedades 20$
Resultado neto 180$
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Director
Role Playing
1.2.- Descripción de los puestos de trabajo
En este apartado se van a enumerar las tareas y atribuciones que conlleva el

desempeñar un cargo característico en la empresa,
Supervisor Asistente
haciendo especial énfasis en
aquellas responsabilidades que hacen que un puesto se diferencie de otro.
El esquema a seguir será el siguiente:
v ¿Qué? – Enumeración detallada de las tareas y atribuciones del cargo.

Diseñador v Cortador Montador
¿Por qué? – Objetivos del cargo.
v ¿Cuándo? – Periodicidad de la ejecución.
v ¿Dónde? – Lugar de trabajo.
v ¿Cómo? – Métodos aplicados para la ejecución de dichas tareas y atribuciones.
El objetivo de esta descripción es el estudio y la determinación de las

responsabilidades exigidas a cada uno de los cargos, así como la preparación requerida
para poder desempeñar dicho cargo de manera adecuada.
Como punto de partida conviene conocer el organigrama de la empresa
A continuación se expondrá la descripción de cada uno de estos puestos su

descripción.
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Role Playing
Director
¿Qué?
El objetivo principal del director de una empresa es guiar a su equipo y tomar las
decisiones necesarias con el fin de que la empresa obtenga los mayores beneficios
posibles.
No se limita sólo a tomar decisiones de carácter financiero, sino que debe tomar
decisiones en todos los ámbitos, pues, en última instancia, es el encargado de que la
empresa funcione correctamente, tanto a nivel económico, como a nivel social y
ergonómico; ha de buscar la forma para que sus subordinados trabajen con un nivel de
exigencia, pero a la vez buscando su bienestar por el bien del funcionamiento de la
empresa.
FUNCIONES
Dirección global de la empresa
Gestión y administración de los asuntos financieros
Planificación de la producción
Compra y negociado de las materias primas
Venta de la producción
Gestión del área de Recursos Humanos
Representación de la empresa
¿Por qué?
El rol de director es un puesto de gran importancia en el organigrama de la empresa, y
la persona que desempeñe dicho cargo ha de tener un perfil determinado, tanto de
formación y conocimientos, como de personalidad. Debe ser una persona
emprendedora, y ha de guiar a su equipo con el fin de que la empresa obtenga
beneficios, siendo firme y tomando decisiones vitales para el funcionamiento de la
empresa, no siempre compartidas y comprendidas por sus subordinados, con el fin de
prevenir el comportamiento del mercado y las consecuencias a corto, a medio y a largo
plazo de sus decisiones.
Además, tiene una titulación universitaria superior (Ingeniero de Organización
Industrial) y varios años de experiencia en puestos directivos de empresas del mismo
sector.
El director es dueño de la empresa y está totalmente implicado en la buena marcha de
la misma, incluso ha renunciado a tener un gran sueldo para poder garantizar la
viabilidad y la buena marcha de la empresa.
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Role Playing
¿Cuándo?
Como ya se ha señalado, el puesto de director tiene vital importancia para el
funcionamiento de la empresa, por lo que, aunque tenga un determinado horario
marcado, ha de estar disponible durante la práctica totalidad del día, con el fin de
tomar las decisiones adecuadas y resolver los problemas que puedan surgir en el día a
día de la empresa. Es el primero en comenzar la jornada laboral y el último en
terminar.
¿Dónde?
El despacho del director se encuentra en la oficina que la empresa tiene en León. En el
cuarto trimestre se traslada a las oficinas de la factoría en Burgos.
¿Cómo?
El director ha de ser una persona emprendedora, con grandes dotes de comunicación
con el fin de estar abierto a posibles acuerdos con otras empresas y a la modificación
de la producción, incentivando a sus trabajadores a que presenten mejoras en la
producción del producto final.
Aunque la decisión final la toma el director, siempre se apoya en las dos personas más
cercanas, el supervisor y el asistente, teniendo reuniones regularmente en la que éstos
le han de transmitir sus sensaciones en el funcionamiento de la empresa, así como
sugerencias y demandas de los trabajadores. Las operaciones comerciales que realiza
el director, tanto negocios con otras empresas del mismo sector, como compra de
materia prima y venta del producto final, son consultadas con los miembros de su
equipo.
Asistente
¿Qué?
La tarea fundamental del asistente es asesorar y aconsejar al director en la toma de las
decisiones que éste ha de tomar para el buen funcionamiento de la empresa.
No tiene a nadie a su cargo y tiene un contacto directo con el director de la empresa, y
junto al supervisor lleva la contabilidad de la empresa.
FUNCIONES
Asistir al director
Realización de la contabilidad de la empresa
Realización de informes sobre la organización de la empresa
Ejecutar y transmitir las decisiones tomadas por el director
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Role Playing
¿Por qué?
El asistente tiene un cargo de responsabilidad dentro de la empresa debido a su grado
de formación (Licenciatura en Administración y Dirección de Empresas) y por tener un
perfil orientado hacia la organización de la empresa, con capacidades directivas y
emprendedoras e innovadoras, con el fin de ayudar al director de la empresa a la
gestión de la misma, tanto en la consulta para la toma de decisiones, como en la
valoración del cariz que toma el funcionamiento de la fábrica. Lo ideal sería que el
asistente tuviese una amplia experiencia en el sector, pero en el caso de esta empresa,
se ha elegido a una persona de confianza del director que está empezando en el
mundo empresarial, con ganas de aprender y de trabajar.
¿Cuándo?
El horario del asistente está más definido que el del director, el cual ha de tener una
disponibilidad absoluta. Si bien tiene un horario marcado (de 8:00 a 16:00), con la
posibilidad de tener que acudir a su puesto de trabajo en situaciones críticas, debido a
su rango el horario de trabajo estará definido por la apertura y cierre de la planta.
¿Dónde?
El asistente acompaña en todo momento al director, por lo que inicialmente se
encuentra en la oficina que la empresa tiene en León, y en el cuarto trimestre se
traslada a las oficinas de la factoría en Burgos.
¿Cómo?
El ayudante da apoyo al director en la toma de decisiones, realizando informes con las
posibles mejoras en la organización de la empresa y sobre la situación del mercado.
Regularmente se mantienen reuniones con el director y el supervisor con el fin de
abarcar todos los estamentos de la empresa.
Supervisor
¿Qué?
El puesto de supervisor es un puesto complejo, ya que sirve de nexo de unión entre el
director y los operarios, por lo que tendrá que actuar de mediador, intercambiando
opiniones con los operarios, desde un puesto de responsabilidad, y luego saber
transmitir esas ideas (bien sean sugerencias, propuestas de mejora, reclamaciones o
demandas) al director, sabiendo cuál es su lugar, y a su vez ha de informar a los
trabajadores sobre los temas internos de la empresa.
Debido al trato directo que tiene con los operarios y siendo, como es, una persona con
varios años de experiencia, que conoce el proceso de producción, en momentos
puntuales de la producción puede tomar el puesto del montador.
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Role Playing
FUNCIONES
Supervisar la organización y planificación de la producción
Realización de la contabilidad de la empresa
Asumir las funciones del montador (polivalencia) cuando sea necesario
Ejecutar y transmitir las decisiones tomadas por el director a los operarios
Transportar la producción trimestral y dar cuenta al director
Llevar a cabo controles de calidad del producto fabricado
¿Por qué?
El supervisor es una persona con una larga trayectoria, no sólo en la empresa, sino en
el mundo de la industria. Sabe cuál es su función, tiene una formación acorde y conoce
de primera mano el proceso productivo del producto que se fabrica en la planta, lo
que hace que conozca de primera mano los problemas que puedan surgir en la línea,
qué trato ha de tener con los operarios y la forma de solucionarlos. Además, es
polivalente y es capaz de sustituir al montador en momentos determinados, bien por
vacaciones o por que haya una extraordinaria carga de trabajo.
¿Cuándo?
El horario del supervisor está definido: ha de estar presente en el arranque y parada de
la línea (de 7:00 a 17:00), por lo que su horario de trabajo es mayor que el de un
trabajador normal.
¿Dónde?
El supervisor realiza su actividad en la misma planta de producción, con el fin de tener
un contacto directo con los operarios, supervisar su actividad y estar al tanto de todas
las cuestiones que puedan surgir.
¿Cómo?
El director es el que marca las pautas del proceso de producción, asesorado por el
supervisor, que con su experiencia en el terreno y su trato directo con los operarios
puede aportar mucha información para mejorar el proceso productivo.
Diseñador
¿Qué?
El objetivo de la persona que desempeña el puesto de diseñador es el de delinear y
confeccionar las plantillas o troqueles a partir de las cuales se van a fabricar los cubos.
A partir de este diseño se va a cortar y montar el producto final, por lo que se le
considera un trabajo crítico para la calidad del producto final y ha de ser realizado con
una alta calidad (precisión y exactitud).
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Role Playing
El diseñador ha de realizar tres diseños diferentes, tratando de combinar los trazos

sobre el papel de modo que se maximice el espacio, logrando un buen
aprovechamiento de la materia prima.
FUNCIONES
Diseñar y confeccionar los troqueles
Optimizar los diseños para maximizar el aprovechamiento de la materia prima
¿Por qué?
El diseñador ha sido asignado en este puesto debido a su formación y experiencia
como delineante. Al ser un puesto crítico la figura del diseñador es fundamental en
esta empresa, por lo que estará, además de bien remunerado, incentivado a mejorar el
proceso de diseño para aprovechar al máximo la materia prima o incluso para realizar
nuevos diseños y abrirse a otros mercados.
¿Cuándo?
La tarea del diseñador es la primera en la línea de producción, por lo que ha de ser el
primero que realice el trabajo para enviárselo inmediatamente al cortador. Su
incorporación al puesto será a primera hora (entra a trabajar a las 7:00, pero también
es el primer en terminar la jornada laboral a las 15:00), y su jornada se divide en dos
partes diferenciadas:
1. Diseño del troquel ya aprobado
2. Desarrollo de nuevas plantillas y modelos
¿Dónde?
El diseñador realiza su actividad en la planta de producción, en el mismo taller que el
resto de operarios, con el fin de agilizar el proceso, ya que la materia prima pasará del
propio diseñador al cortador, para pasar posteriormente al montador.
Las instalaciones en las que se encuentran los operarios, junto con el supervisor,
cuentan con los equipos y materiales de trabajo necesarios para llevar a cabo la tarea
encomendada a cada uno de ellos, habiendo creado un adecuado ambiente de trabajo
tanto de iluminación como de contaminación acústica. En el caso del diseñador tiene a
su disposición reglas, escuadra, cartabón, lapiceros y gomas para desempeñar su
trabajo.
¿Cómo?
Inicialmente, el diseñador cuenta con una plantilla proporcionada por defecto. A partir
de ella va a confeccionar los troqueles que va a pasar al siguiente miembro de la línea.
Dispondrá de papel suministrado por la empresa y sobre él realizará los diseños.
En la parte de la jornada en la que no delinee un diseño aprobado, ha de desarrollar

nuevos diseños para poder implantar en la línea la fabricación de productos de
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Role Playing
diferentes tamaños (grande, mediano y pequeño) y para aprovechar de la mejor

manera posible la materia prima suministrada.
El diseñador es una persona activa, con inventiva e imaginación para poder colaborar
con el resto de estamentos de la empresa a la hora de solucionar problemas o
proponer mejoras.
Cortador
¿Qué?
La misión del cortador consiste en cortar la materia prima previamente delineada por
el diseñador con el fin de entregársela al montador para que éste lleve a cabo el último
paso del proceso de producción. El cortador va a seguir las directrices que le marque el
diseñador y el supervisor, asegurándose de seguir los parámetros marcados, siguiendo
las especificaciones y haciendo los cortes con la calidad requerida.
El cortador también colabora con el montador ayudándole en la tarea de cortar los

pedazos de celofán necesarios para colaborar con su tarea.
FUNCIONES
Cortar la plantilla con la precisión y calidad exigida

Cortar celofán para facilitar y acelerar la tarea del montador
¿Por qué?
La persona que desarrolla este tipo de trabajo ha de tener una amplia experiencia en el
sector del corte de papel, teniendo un buen manejo de las herramientas necesarias
para ello, limitándose a realizar su trabajo con la mayor precisión posible, puesto que
así lo exige el producto final. Esta persona ha de saber combatir la monotonía, pues el
puesto es rutinario, pero también puede colaborar en la mejora del proceso
productivo sugiriendo diferentes formas de corte, siempre que el resultado final se
adecúe a las exigencias.
¿Cuándo?
El cortador desarrolla su trabajo en una jornada laboral estándar, pudiendo realizar
horas extra en los momentos de mayor carga de trabajo de la empresa. Sin embargo
hay que destacar que se incorpora a su puesto de trabajo una hora más tarde que el
diseñador, puesto que el cortador no puede comenzar su trabajo hasta que la materia
prima no esté delineada y marcada. Su horario es de 8:00 a 16:00.
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Role Playing
¿Dónde?
El cortador realiza su actividad en la planta de producción, en el mismo taller que el
resto de operarios, con el fin de agilizar el proceso, recibiendo la materia prima
marcada directamente del diseñador y entregando el material cortado al montador.
tanto de iluminación como de contaminación acústica. En el caso del cortador tiene a
su disposición dos tipos diferentes de tijeras.
¿Cómo?
El diseñador le proporciona al cortador la materia prima delineada y éste ha de
cortarla siguiendo las especificaciones marcadas y según los parámetros de calidad
establecidos, valiéndose de las herramientas que tiene disponibles en el taller.
Montador
¿Qué?
La tarea del montador consiste en montar los cubos según las especificaciones
marcadas por el diseñador y una vez que el cortador ha realizado su trabajo.
Su puesto es crítico, ya que es la última estación de la línea y, además de de hacer un
buen trabajo, ha de realizar un primer diagnóstico de calidad del producto terminado,
pasándoselo en última instancia al supervisor, que será la persona encargada de dar su
visto bueno final.
El montador también puede realizar propuestas para optimizar el montaje.
FUNCIONES
Montar los cubos según las especificaciones
Realizar un primer diagnóstico de la calidad del producto
¿Por qué?
La persona que desempeña el puesto de cortador ha de tener experiencia en el sector
de montaje y una autoexigencia alta, puesto que ha de ser crítico con su trabajo, no
salirse de unas pautas de calidad determinadas y ser capaz de hacer una primera
evaluación de la calidad del producto presentando un informe al supervisor. Además
ha de ser una persona que luche contra la monotonía y con el suficiente conocimiento
del proceso productivo como para realizar propuestas que puedan optimizar el
montaje.
12
Role Playing
¿Cuándo?
Como ya se ha señalado previamente, este puesto es el último en la línea, por lo que
su jornada comenzará más tarde(a las 9:00), ya que su tarea comienza cuando los
otros dos operarios han realizado sus funciones. Su jornada comienza antes, pero
termina más tarde (a las 17:00)
¿Dónde?
El montador realiza su actividad en la planta de producción, en el mismo taller que el
resto de operarios, como ya se ha señalado antes, con el objetivo de agilizar el
proceso, ya que el montador recibe la materia prima cortada directamente del
cortador, y se ha buscado ahorrar tiempos de ciclo en el montaje.
tanto de iluminación como de contaminación acústica. En el caso del cortador tiene a
su disposición celofán y unas tijeras.
¿Cómo?
El cortador le proporciona al montador la materia prima cortada y éste ha de montarla
siguiendo las especificaciones marcadas y según los parámetros de calidad
establecidos, valiéndose de las herramientas que tiene disponibles en el taller.
Posteriormente ha de realizar un primer informe de calidad que pasará al supervisor,
el cual se encargará de dar su visto bueno final al producto para, por último, ser puesto
a la venta.
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Oficina
DIRECTOR Role Playing
(León)
DIRECTOR
ASISTENTE Tabla-resumen
SUPERVISOR de la descripción de puestos de trabajo
ASISTENTE
Oficina PUESTO ¿QUÉ? ¿POR QUÉ? ¿CUÁNDO? ¿DÓNDE? ¿CÓMO?
Factoría
(Burgos) DIRECTOR Dirección global de la empresa Formación: De 7:00 a 17:00
Enseñanzas
Gestión y administración financiera
Universitarias de
Planificación de la producción Segundo Ciclo
Compra y negociado de la materia prima
Venta de la producción Experiencia: 9 años

Gestión del Área de Recursos Humanos
ASISTENTE Asistir al director Formación: De 8:00 a 16:00

Enseñanzas
Realización de la contabilidad de la
empresa Universitarias de
Segundo Ciclo
Realización de informes sobre la
organización de la empresa
Experiencia: 1 año
Ejecutar y transmitir las decisiones
tomadas por el director
14
Línea de
Montaje Role Playing
DISEÑADOR CORTADOR
Factoría
SUPERVISOR
(Burgos)
Línea de
Montaje PUESTO ¿QUÉ? ¿POR QUÉ? ¿CUÁNDO? ¿DÓNDE? ¿CÓMO?
Factoría
DISEÑADOR MONTADOR
(Burgos) SUPERVISOR Supervisar la organización y planificación Formación: De 7:00 a 17:00
de la producción Enseñanzas de
CORTADOR Grado Superior FP
Realización de la contabilidad de la
empresa
Asumir las funciones del montador Experiencia: 8 años

(polivalencia) cuando sea necesario
Ejecutar y transmitir las decisiones

tomadas por el director a los operarios
Transportar la producción trimestral y
dar cuenta al director
Llevar a cabo controles de calidad del
producto fabricado
DISEÑADOR Diseñar y confeccionar los troqueles Formación: De 7:00 a 15:00

Enseñanzas de
Optimizar los diseños para maximizar el
aprovechamiento de la materia prima Grado Medio FP
Experiencia: 5 años
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Línea de
Montaje Role Playing
MONTADOR SUPERVISOR
Factoría
CORTADOR MONTADOR
(Burgos)
PUESTO ¿QUÉ? ¿POR QUÉ? ¿CUÁNDO? ¿DÓNDE? ¿CÓMO?

CORTADOR Cortar la plantilla con la precisión y Formación: De 8:00 a 16:00
calidad exigida Enseñanzas de
Grado Medio FP
Cortar celofán para facilitar y acelerar la
tarea del montador
MONTADOR Montar los cubos según las Formación: De 9:00 a 17:00
especificaciones Enseñanzas de
Grado Medio FP
Realizar un primer diagnóstico de la
calidad del producto
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Role Playing Organización del Trabajo y Factor Humano.
Director Dirección
Finanzas
Compras
Organización
1.3.- Toma de decisiones y flujo de información
La estructura de comunicación de la empresa se constituye en basándonos en el

Producción Supervisor
organigrama. Asistente
y control de
El organigrama se establece para permitir el trabajo coordinado, aprovechando al
calidad
máximo los recursos disponibles, establece la jerarquía dentro de la empresa. En este
organigrama se puede observar que aparecen reflejadas dos partes diferencias, por un
Diseñador Cortador
lado se Montador
encuentran los puestos de trabajo ligados a la producción (trabajadores de
planta) y por otro los relacionados con la contabilidad o la administración
(trabajadores de oficina).
A medida que se avanza verticalmente hacía arriba en el organigrama, las decisiones

que se toman tienen más importancia y mayores consecuencias, por tanto los puestos
altos exigen una mayor responsabilidad. El director es el encargado de tomar
decisiones de las que depende el funcionamiento de toda la empresa.
En un segundo nivel jerárquico aparecen el supervisor y el asistente de dirección. El
supervisor tiene a su cargo a los empleados del nivel inferior al suyo, y puede tomar
decisiones sobre estos.
Los puestos de nivel jerárquico inferior son los que forman la línea de montaje, es decir
puestos de producción. En estos puestos no se toman decisiones importantes si no que
deben cumplir órdenes de sus superiores.
En caso de ausencia del director en la planta de producción, (como ocurre en los

primeros trimestres en los que la oficina está en una ciudad distinta a la planta de
producción) será el supervisor quién se encargue de tomar decisiones relativas al
proceso productivo, en este caso con carácter provisional, pero debe comunicar dichas
17
Director
decisiones al director de la empresa lo antes posible, y este es quién determina si las

decisiones tomadas se establecerán de forma definitiva.
En cuanto al flujo de información, existirá una comunicación directa entre los puestos
Supervisor
de un mismo nivel jerárquico, en nuestro caso estoAsistente
es especialmente importante para
el nivel jerárquico más bajo del organigrama ya que todos los puestos de la cadena de
montaje están directamente relacionados.
La comunicación entre el supervisor y el asistente permite llevar la contabilidad de la

Diseñador empresaCortador
con mayor agilidad,Montador
ya que a partir de la información dada por el supervisor
se puede, por ejemplo, estimar con antelación cual será la cifra de ventas o conocer las
necesidades de materias primas al final de un periodo.
También se permite una comunicación vertical entre puestos de niveles consecutivos

en el organigrama, esto es importante para hacer llegar la información desde los
puestos más bajos a los más altos y viceversa.
En caso de que un trabajador de la cadena de montaje tenga alguna queja del trabajo
realizado por un compañero debe dirigirse al supervisor para que tome las medidas
oportunas o para que se lo comunique al director en caso de ser necesario.
Por otro lado, se permite a cualquier trabajador hacer sugerencias encaminadas a la

mejora de la productividad, reducción de costes, etc. para ello se cuenta con una hoja
de sugerencias en la que se recoge la idea sugerida, de quién fue esa idea y si es
aceptada o no:
18
Trimestre Propuesta/Sugerencia: Realizada por: Aceptada/ Nota

Rechazada
Estas sugerencias deben ser presentadas al cargo superior en el diagrama de flujo de

información, que será quién tome la decisión final sobre la sugerencia.
1.4.- Descripción de los perfiles
Elección de los perfiles

Asignación inicial:
La elección de los perfiles se realizó con una puesta en común, debido a que los
integrantes del equipo no conocían las habilidades del resto, cada uno fue señalando
sus cualidades más destacadas para así hacer una asignación de los roles en la
empresa. Éstos se concretaron de la siguiente manera:
Director: Jesús Jiménez Blázquez
Asistente: Ana Crespo Cabezudo
Supervisor: Javier de Valles González
Montador: Raquel Gómez Fernández
Cortador: Sergio Gil Gómez
Diseñador: María Cano Azcarretazábal
El objetivo del ADPT es, fundamentalmente, el análisis de las características específicas

de cada puesto de trabajo existente en la empresa. De esta manera podremos ajustar
mejor el “perfil” de la persona con el “puesto” de cara a mejorar la eficiencia dinámica
de la empresa al tener a las personas idóneas en cada puesto de trabajo.
Las especificaciones detalladas en la Hoja de Exigencias del Puesto de Trabajo o

Profesiografía son las habilidades para evaluar en una persona y asignarle un puesto
acorde con su perfil.
Para describir los perfiles de los puestos de trabajo nos ayudamos del profesiograma
del libro: Peña Baztán, M. (1977), “Dirección de personal, organización y técnicas”.
19
Hemos seleccionado las 20 características que hemos considerado más relevantes para
definir los seis puestos de los que consta nuestra empresa. Las agrupamos en cinco
bloques: formación y experiencia, aptitudes intelectuales, aptitudes personales,
aptitudes físicas y condiciones de trabajo.
Clasificaremos los perfiles correspondientes a los diferentes puestos de trabajo en

distintos grados según su importancia:
0 Factor no exigido por el puesto

1 Grado bajo (inferior al normal)
GRADOS
2 Grado normal
3 Grado superior
4 Grado muy elevado
Para los cinco grupos de rasgos en que se agrupan las preguntas de los perfiles se
introducen las actividades o habilidades que se van a requerir en el puesto y el grado
de cumplimiento por parte del trabajador.
Las siguientes profesiografías de los puestos de trabajo de nuestra empresa muestran

el grado idóneo para el puesto en concreto así como el grado individual de la persona
evaluada.
20
O PUESTO
X PERSONA
21
O PUESTO
X PERSONA
22
O PUESTO
X PERSONA
23
24
O PUESTO
X PERSONA
25
O PUESTO
X PERSONA
26
Asignación correcta:
El método de los perfiles, consiste en superponer gráficamente los datos de la persona
y del puesto de trabajo, pudiéndose contrastar su adecuación o no. Este
procedimiento tiene múltiples ventajas: facilidad de manejo, claridad de resultados,
posibilidad de referenciar grupos de trabajadores y comparación de información.
No obstante, debido a la subjetividad de las comparaciones gráficas, lo que se hace es

cuantificar su adecuación a través de un único coeficiente que denominamos grado de
idoneidad.
Para calcular el coeficiente de idoneidad, y poder valorar los puestos, lo

desagregaremos en cuatro, tomando como referencia lo expuesto por “Chiavenato”
que sostiene que en toda persona coexisten habilidades técnicas, humanas y
conceptuales (además de formación y experiencia) que deben variar según el nivel
jerárquico en el cual nos encontremos.
Podemos diferenciar tres tipos de habilidades:

A) Habilidad Conceptual. Consiste en la habilidad para comprender las complejidades
de la organización global y en el ajuste del comportamiento de la persona dentro de la
organización. Esta habilidad permite que las personas se comporten de acuerdo a los
objetivos de la organización total y no solo a las de su grupo inmediato.
B) Habilidad Humana. Consiste en la capacidad y en el adiestramiento para trabajar
con personas, comprender sus actividades y motivaciones y aplicar un liderazgo eficaz.
C) Habilidad Técnica. Consiste en utilizar conocimientos, métodos, técnicas y equipos
necesarios para la realización de sus tareas específicas a través de su instrucción,
experiencia y educación.
La adecuada combinación de estas habilidades varía a media que un individuo

asciende posiciones en la escala jerárquica. A medida que se asciende de los niveles
inferiores a los niveles más elevados de la organización disminuye la necesidad de
habilidad técnica, mientras que aumenta la necesidad de habilidad conceptual. En
nuestro caso, por ejemplo, el supervisor necesitará considerable habilidad técnica para
poder instruir y formar a los técnicos trabajadores del departamento de fabricación. En
los niveles más altos los ejecutivos no necesitan conocer en detalle las tareas
específicas (técnicas y humanas), ejecutada en el nivel operacional.
A pesar que varía la proporción de las habilidades técnicas y conceptuales que son
necesarias a los diferentes niveles de la organización, común denominador
aparentemente crucial en todos los niveles es la habilidad humana.
27
En nuestro caso tenemos 6 trabajadores pertenecientes a tres niveles que se

corresponden con cuatro categorías profesionales distintas. Un puesto de directivo
(nivel 1 de habilidades), dos puestos intermedios (nivel 2 de habilidades) y tres puestos
de base (nivel 3 de habilidades).
En función de las distintas necesidades de cada puesto de trabajo se han ponderado

las habilidades de acuerdo a la pirámide de jerarquización de la empresa, y además, se
ha valorado la idoneidad de cada persona al puesto que desempeñaba en función de
los profesiogramas obtenidos anteriormente.
A través de esta expresión se calculará la idoneidad global como suma de sus

componentes conceptual, humana, técnica, y formación y experiencia:
Idoneidad global = α1*IFE+ α2*IHT+α3*IHH+ α4*IHC= Idoneidad general + Idoneidad específica
IFE = Idoneidad en cuento a formación y experiencia.

IHT= Idoneidad a la habilidad técnica
IHH= Idoneidad a la habilidad humana
IHC= Idoneidad a la habilidad conceptual

αi = Coeficiente de proporcionalidad
Σ αi = 1
Los términos idoneidad general y específica se configuran dependiendo del nivel en el

que nos encontremos. Por ejemplo, la idoneidad específica para el personal del Nivel II
será la suma de los coeficientes de idoneidad de formación-experiencia más el
coeficiente de idoneidad de la habilidad humana, y la idoneidad general vendrá dada
por la suma de las idoneidades de las habilidades conceptuales y técnicas.
Estos cálculos son la base para planificar sustitutos, planificar necesidades de

formación de titulares y sustitutos…
28
Cada empleado requiere que se le defina el perfil del puesto que ocupa y su perfil o
también denominado profesiograma. Pero en él no solamente se define el grado de
exigencia del puesto y su ponderación, sino que también se introduce el grado de
cumplimiento por parte del trabajador, lo que nos permitirá calcular el grado de
idoneidad de la persona al puesto actual y a cualquier otro.
DISEÑADOR
rasgos % habilidad ponderación idoneidad
HABILIDAD TÉCNICA 4-5-6-7-11-12-18-19-20 55 33 25,67
HABILIDAD HUMANA 8-9-10-16-17 40 24 15,6
HABILIDAD CONCEPTUAL 13-14-15 5 3 2,50
FORMACIÓN 1 10 10
EXPERIENCIA 2-3 30 22,5
TOTAL 100 100 76,27
CORTADOR
FORMACIÓN 1 10 10
EXPERIENCIA 2-3 30 30
TOTAL 100 100 86,8
MONTADOR
FORMACIÓN 1 10 10
TOTAL 100 100 80,22
29
SUPERVISOR
HABILIDAD HUMANA 10-11-16-17-18 40 20 19
FORMACIÓN 1 15 15
TOTAL 100 100 94,42
ASISTENTE
HABILIDAD TÉCNICA 4-5-6-12-19-20 5 2,5 1,67
HABILIDAD HUMANA 11-16-17-18 40 20 16,25
HABILIDAD CONCEPTUAL 7-8-9-10-13-14-15 55 27,5 24,55
FORMACIÓN 1 15 15
TOTAL 100 100 74,97
DIRECTOR
HABILIDAD TÉCNICA 4-5-6-12-19-20 0 0 0
HABILIDAD HUMANA 11-16-17-18 40 16 13
HABILIDAD CONCEPTUAL 7-8-9-10-13-14-15 60 24 23,14
FORMACIÓN 1 20 20
TOTAL 100 100 96,14
Puesto DISEÑADOR CORTADOR MONTADOR SUPERVISOR ASISTENTE DIRECTOR

Idoneidad 76,27 86,8 80,22 94,42 74,97 96,14
30
Por tanto, podemos ver, en la asignación realizada que los perfiles de las personas que
ejercen de director y de supervisor son los que realmente más encajan con el puesto,
en cambio, los trabajadores en el puesto de asistente y diseñador quizá no sean los
más adecuados para el puesto que desempeñan.
Convendría redefinir las funciones de ambos puestos (diseñador y asistente) para que
se ajustasen más a sus conocimientos y capacidades, así como para aumentar la carga
de trabajo de los mismos ya que eran los dos puestos con más horas ociosas a lo largo
de la jornada laboral. Para ello serían necesarias horas de formación y revisión de las
habilidades requeridas por el puesto. De esta forma, además de aumentar la
productividad de la empresa conseguiremos incrementar la motivación de los
trabajadores.
31
2.- SEGUNDO BLOQUE: ANÁLISIS DE DATOS

2.1.- Descripción del día a día
Trimestre 1
En esta primera sesión, nos enfrentamos al problema de una empresa fragmentada en

dos sedes, lo que exige la búsqueda de una solución en cuanto a transporte a la hora
de acercar al director y su asistente a la planta de producción cuando sea necesario.
La solución elegida fue la más económica 0.08$ cada viaje para trasladarse de Burgos a
León y viceversa.
Para empezar, partíamos con 4 unidades de materia prima sin coste, puesto que ya se
encontraban disponibles para la empresa.
En cuanto al personal, en este primer periodo, se negocian los salarios de cada

empleado y se decide realizar los pagos de la materia prima a crédito, se compra un
folio al final del trimestre.
El asistente se encuentra fuera del país durante este tiempo.
El diseñador, cortador y armador ya empiezan a trabajar activamente, se venden 3

cubos grandes y uno pequeño, ambos considerados de primera calidad, lo que nos
supone unos ingresos de 129$ por lo que podemos decir que no es un mal comienzo.
Respecto a la producción, se propone un nuevo troquel al cliente, buscando la

utilización óptima de la materia prima. Es aceptado.
Trimestre 2
En este periodo no se producen grandes novedades exceptuando la utilización del

nuevo troquel.
Dado que se agotó la materia prima, esta vez al finalizar el trimestre compramos 3
unidades que suponen un gasto de 75$. Desafortunadamente este trimestre sólo
conseguimos vender 4 cubos pequeños de primera calidad y 2 grandes y 2 pequeños,
ambos de segunda calidad, en total 59$. Este mes los ingresos no cubren ni siquiera los
gastos de material.
Se crea una hoja Excel para llevar la contabilidad de la empresa. (Ver anexo 4.1
Contabilidad)
El asistente continúa en periodo vacacional.
32
Trimestre 3
Durante este trimestre se produce una inundación que provoca un fallo en el sistema
eléctrico, lo que supone un mes improductivo.
En cuanto a los trabajadores, se decidió invertir en formación comprando un curso

para conseguir la polivalencia de los empleados, este curso no se recibirá hasta el
siguiente trimestre, en cuanto al coste, nos supone 10$. El receptor de este curso será
el supervisor que aparte de sus funciones podrá asumir también las de los trabajadores
que forman la cadena de montaje.
En esta sesión se asignan periodos de vacaciones al cortador, diseñador y al supervisor

durante un periodo de duración de un mes, aprovechando que no podemos producir
por la inundación.
Además, en este mismo periodo, el comprador anuncia que a partir del siguiente
trimestre, sólo admitirá juegos completos de calidad, lo que provoca la exigencia de un
mayor esfuerzo y precisión a los trabajadores y que varias de nuestras piezas se han
rechazadas por no superar el control.
De todas maneras en este trimestre, vendemos 8 cubos pequeños entre los de primera
y segunda calidad, y 2 grandes cada uno de diferente calidad, un total de 103$ de
ingresos. En cuanto a materia prima consideramos necesarias 2 unidades, 50$.
Trimestre 4
Este periodo tiene como acontecimiento inicial el traslado de las oficinas a la planta de
producción, por lo que ya no serán precisos más viajes y nos supone una reducción en
los gastos.
Respecto a los trabajadores, este trimestre el sindicato de cortadores exige nuevas

condiciones, las cuales son aceptadas por nuestra empresa.
Siguiendo el convenio (ver anexo 4.2.- Convenio de la empresa), nuestro cortador

recibe una remuneración económica, por cada juego considerado de primera calidad
por el comprador. Le sigue el diseñador que propone nuevas condiciones respecto a
sus horas libres (10% de las horas trabajadas) a disponer en la jornada de los viernes a
cambio del retraso en el cobro de su salario si este fuera necesario. Se acepta la
propuesta.
Debido a estos sucesos, se hace patente la necesidad de un representante sindical de

la empresa, este cargo recaerá sobre el asistente.
Se firman los convenios descritos anteriormente. Aunque fue un error aceptar

completamente sus propuestas sin habernos tomado el tiempo suficiente para
33
negociar estos dos convenios con nuestros trabajadores y haber llegado a un punto
medio entre lo que ellos pedían y lo que beneficiaba más a la empresa.
En este periodo, comenzamos a mirar hacia la competencia y a trabajar en posibles

acuerdos con ellos. El director asiste a varias a reuniones con directores de otras
empresas para poner en funcionamiento posibles alianzas.
Como contrapunto, no pudimos entregar mercancía al cliente ni comprar materia

prima.
Además, aparece un impuesto de 100$ del gobierno para todas las empresas del
sector.
Trimestre 5
Los acuerdos son una realidad ya en este trimestre, las empresas 5 y 7 colaboran con
nosotros. El acuerdo consiste en que cada una de las empresas participantes aporte
sus productos de primera calidad, con el objetivo de poder realizar juegos completos.
(Puede verse este acuerdo en 4.3.- Acuerdo con otras empresas)
En una siguiente modificación de este acuerdo, decidimos fabricar nosotros los cubos
pequeños del juego Matrioshka, primeramente, porque haciendo todos los cubos de
un mismo tamaño aprovechamos mejor la materia primera y producimos con mayor
eficiencia, por otro lado, los cubos pequeños son los que fabricamos con mayor calidad
y los que más ingresos nos han proporcionado en anteriores trimestres (15 pequeños
de un total de 22 cubos vendidos).
Gracias a este acuerdo entregamos en esta sesión 7 juegos completos de primera

calidad (hay que recordar que en el trimestre anterior no se entregó la producción al
cliente y por tanto se venden ahora los cubos de los dos trimestres), 490$ de los cuales
cada empresa obtenemos 163.33$.
Como se puede ver, este trimestre hemos ingresado más que en ningún otro periodo
anterior, lo que confirma la idea de que el acuerdo entre varias empresas supone una
mejora, mejoramos la eficacia puesto que sólo tenemos que fabricar cubos pequeños y
además aumentamos los ingresos porque podemos vender juegos de primera calidad
siendo los más valorados por el cliente.
Durante los procesos de negocios, acuerdos, visita al comprador, la empresa queda

liderada por el supervisor que vigila el taller mientras el director y su asistente están
ausentes.
En cuanto al factor humano, el diseñador disfruta de un periodo vacacional de 15 días

en este trimestre.
34
Se decide posponer el pago del impuesto al gobierno.
Trimestre 6
Dentro del acuerdo que tenemos con las empresas anteriormente citadas, se decide
que una sola de ellas adquiera la materia prima que necesitan las tres, ya que al
tratarse de una economía de escala, al comprar más cantidad, el precio que cada
empresa debe pagar por cada unidad queda reducido, pasando de 25$/unidad a
22$/unidad.
Este trimestre entregamos conjuntamente 3 juegos completos de cubos.
Debido a esto, le pagamos a la empresa 7 los 52.5$ por gastos de materia prima
común, ya que fue ella la que encargó la gran cantidad.
Además gracias a los ingresos obtenidos el periodo anterior, nos vemos en condiciones
de saldar parte de la deuda de con el banco (pagamos 100$) y 66$ por materias primas
que debemos a la empresa 7. El segundo plazo lo pagamos en el siguiente. Este
trimestre sólo vendemos 3 juegos completos lo que suponen 210$ para las tres
empresas. Unos ingresos reducidos a más de la mitad comparados con los del mes
anterior.
Cabe destacar que otras empresas del sector no consiguieron contactar con el cliente,
por lo que se negocia con estas para que las empresas 4, 5 y 7 hagan de
intermediarios, pero estas negociaciones no tienen éxito.
Trimestre 7
En la última sesión del juego, nuestra empresa decide ir más allá, y lo hace
adentrándose en el terreno de la innovación. Se nos ocurre que en un mercado de
cubos, poner a la venta una forma distinta de este producto, podría ser un golpe a la
competencia, aparte de tener, al menos por ahora, el monopolio en esta nueva figura.
Se propone y se diseña un nuevo modelo piramidal. El cliente acepta esta nueva idea,
pero pone ciertas condiciones de diseño.
Por otra parte se siguen fabricando cubos y este trimestre volvemos a vender 3 juegos
conjuntamente con las empresas 5 y 7.
Durante estas últimas sesiones, el director y su asistente se ausentan la mayor parte
del tiempo de la empresa para realizar los acuerdos, juntar los productos y la venta al
comprador. La planta de producción hace su labor activamente y sin cambios estando
al mando el supervisor.
35
2.2.- Características y análisis del mercado
Las características principales del mercado son que tanto el proveedor de materia
prima, como el cliente son únicos y comunes para todas las empresas, así como la
existencia de una alta competencia.
El cliente, que es quién determina la calidad de los productos, inicialmente está

dispuesto a comprar todas las unidades que las empresas sean capaces de fabricar, por
esta razón en primer lugar nuestra empresas trata de fabricar la mayor cantidad de
cubos posibles sin tener en cuenta la interacción con otras empresas.
Otra característica es que todas las empresas son nuevas en el sector y parten con las
mismas condiciones iniciales, por lo que no existe ninguna característica
diferenciadora que pueda poner en un lugar privilegiado a ninguna de ellas.
Para realizar juegos completos de cubos de calidad, tal como exige el cliente a partir
del trimestre 4, es necesario llegar a alianzas con otras empresas del sector para ello se
negocia con las mismas. Esto además puede servir para buscar economías de escala
con el proveedor de materia prima.
Basándonos en estas características podemos realizar un análisis DAFO de la empresa.
Análisis DAFO
•Fortalezas •Debilidades
Recursos limitados
I+D de troqueles y Falta de una
protoIpos estructura deﬁnida
Comunicación No hay
interna diferenciación del
producto
Proveedor común Cliente único

para todas las Huelgas de
empresas trabajadores
Negociación con Impuesto al sector
otras empresas Alta competencia
•Oportunidades •Amenazas
Factores internos
Debilidades
v Descentralización inicial de las oficinas respecto a la planta de producción. Este

problema se solventó posteriormente.
36
v Escasez de herramientas de trabajo: existe únicamente un rollo de celo y unas

tijeras. Tras alcanzar el supervisor la polivalencia como cortador, este número
de herramientas es escaso para que trabjen el supervisor, cortador y montador
a la vez.
v Falta de procedimiento a la hora de cortar las tiras de celo. Tanto el supervisor
como el cortador cortan las tiras de celo sin medir su longitud, esto provoca la
necesidad de cortar los restos sobrantes a la hora de montar, con su
correspondiente pérdida de tiempo. El montador por su parte mide la primera
tira de celo y corta el resto utilizándola como patrón. No obstante este método
tampoco es eficaz ya que de la primera tira de celo a la última se iban
acumulando errores que hacían que existiese una diferencia enorme entre
ambas. Se debe encontrar un método que solvente este problema.
v Falta de espacio para colocar las tiras de celo preparadas para su utilización. En
el momento en que se tienen las tiras de celo preparadas, el montador invade
los puestos de trabajo anexos con ellas para poder acumular el máximo posible
antes de la llegada de la materia prima recortada. Esto supone molestias al
resto de los trabajadores y desperfectos en las tiras ya que se pegan a la mesa
por desconocimiento de su existencia por parte del resto de los trabajadores en
sus correspondientes puestos de trabajo.
v Alta carga de trabajo sobre el director. Es necesario delegar algunas
responsabilidades sobre el asistente y el supervisor. El asistente en un principio
no tiene claras sus funciones. Poco a poco el director va delegando tareas en él
solucionando ambos problemas.
v Falta de destreza por parte de los trabajadores para fabricar cubos grandes de
calidad. Esto impide completar juegos completos de alta calidad.
v Por las características del mercado, los productos de todas las empresas son
iguales, por tanto no hay un elemento diferenciador en nuestros productos que
nos permita destacar sobre la competencia.
Fortalezas
v Exploración de nuevos troqueles para optimizar el uso de materia prima.

v Habilidad para el aprovechamiento de los retales de materia prima sobrantes
en el proceso de fabricación de los cubos.
v Pericia por parte de los trabajadores para la fabricación de cubos pequeños de
calidad, que son los cubos con mayor precio por separado.
v Aplicación de I+D para la obtención de nuevos modelos. Se busca crear la
necesidad del producto nuevo en el comprador para que exista una
dependencia hacia este producto que solo nuestra empresa puede suministrar.
37
v Buena comunicación entre los trabajadores y buen ambiente laboral. De esta

manera se evitan conflictos y se consigue buena motivación y predisposición a
las propuestas de la dirección por parte de los trabajadores.
v Polivalencia de algunos trabajadores para realizar funciones ajenas a sus

competencias. Con esto se evita la dependencia de la totalidad de los
trabajadores.
Factores externos
Oportunidades
v Materia prima idéntica para todas las empresas del mercado, lo que supone
que la calidad del producto dependa únicamente de su transformación dentro
de la empresa facilitando su control.
v Asociación con otras empresas para vender conjuntamente los productos. De
esta forma, nuestra empresa puede seguir especializándose en la fabricación
únicamente de cubos pequeños cuando el comprador decide adquirir
únicamente juegos completos.
v Alianzas para la compra conjunta de material con otras empresas. Con esto se
consiguen economías de escala ya que, al comprar más cantidad, el precio que
cada empresa debe pagar por cada unidad queda reducido.
Amenazas
v Cambio repentino en las necesidades del único comprador que en el trimestre

4 decide comprar únicamente juegos completos de calidad. Esto supone a
nuestra empresa, especializada en cubos pequeños, la imposibilidad de vender
por nosotros mismos.
v Intrusión en el ritmo de producción por parte de los sindicatos que convocan
huelgas. Afortunadamente se llegan a acuerdos que resuelven la situación.
v Aparición de un impuesto inesperado que altera las previsiones económicas de
la empresa.
v Alta competencia entre las diferentes empresas del sector que inicialmente
parten con las mismas condiciones.
v Alto coste de fabricar productos de baja calidad, ya que con estos productos es
imposible recuperar la inversión en materia prima.
38
3.- TERCER BLOQUE: MEJORAS Y VALOR AÑADIDO
3.1.- Innovaciones que deberíamos haber hecho
A continuación se detallan algunas formas de actuar que se deberían haber empleado

en la empresa desde el primer periodo para mejorar el funcionamiento de la misma:
v Proponer la compra de maquinaria en lugar del alquiler, ya que es posible que

hubiera sido una opción más rentable.
v Llevar al día los pagos al banco, en lugar de ir acumulando deuda, para reducir
así los intereses.
v Buscar una fuente alternativa para obtener ingresos, por ejemplo: ingresos
financieros, acuerdos con otras empresas para vender materia prima
excedente, o intentar revender los restos sobrantes de materia prima al
proveedor (con estas medidas además se conseguiría reducir el stock).
v Se podría estudiar la posibilidad de utilizar una campaña de marketing que
popularizara nuestros productos, haciéndolos más interesantes para el cliente.
v Haber propuesto el prototipo de un nuevo modelo de matrioshka al cliente con
anterioridad (se propuso en el último periodo), lo cual podría habernos servido
para tener un elemento de diferenciación con respecto a las otras empresas.
v Negociar con otras empresas desde el principio del “Role Playing”. Se podría
haber estudiado la especialización de cada empresa en una única parte del
proceso productivo (lo que puede mejorar la productividad), la fusión entre
empresas (reducción de costes de alquiler, transporte etc.), o la compra/venta
de productos semiacabados.
v Haber firmado los convenios con los trabajadores aceptando sus condiciones
propuestas sin haber negociado antes las condiciones exigidas. Podríamos
haber conseguido acuerdos más beneficiosos para la empresa en un punto
medio entre lo que los trabajadores pedían y los intereses de la empresa.
v Imponer una política salarial basada en la evaluación de los puestos de trabajo,
tal como se especificará en el apartado de política salarial ideal.
39
3.2.- Reestructuración salarial
Introducción
Podemos definir el concepto de política salarial como el conjunto de orientaciones,
basadas en estudios y valoraciones, encaminadas a distribuir equitativamente las
cantidades presupuestadas para retribuir al personal en un período de tiempo
determinado, de acuerdo con los méritos y eficacia de cada uno.
En general, la retribución percibida varía conforme a la dificultad propia del puesto de

trabajo, además también depende de factores como la oferta y la demanda, la
habilidad, responsabilidad y educación requerida para su ejercicio, etc. Estas
generalizaciones son ciertas, pero para obtener las retribuciones específicas en casos
concretos se utilizan diferentes sistemas de evaluación de los puestos de trabajo. Los
más destacables son los siguientes:
SISTEMA DE SISTEMA DE SISTEMA DE SISTEMA DE

GRADUACIÓN DE CLASIFICACIÓN COMPARACIÓN DE PUNTOS
PUESTOS FACTORES
Todos ellos dependen de los criterios seguidos para poder clasificar el salario a
retribuir a los trabajadores. De todos los métodos los más usados son el sistema de
puntos y el de comparación de factores, este último es el que hemos llevado a cabo y
se explicará en este apartado.
El sistema de comparación de factores consiste en evaluar diferentes factores para

cada puesto como por ejemplo requisitos mentales, pericia, requisitos físicos,
responsabilidades etc. Posteriormente, cada factor tiene su correspondiente
ponderación, en función del puesto de trabajo concreto que se quiera analizar. A partir
de los valores obtenidos en esta evaluación se obtiene la retribución salarial adecuada
para cada puesto.
Para la realización del método nos hemos basado en la documentación del “Cap. 10 –
Admon. de RR.HH. Idalberto Chiavenato”
¿Qué se hizo?
Al empezar el “Role Playing”, una vez realizado los grupos y sin tener en cuenta ningún
criterio concreto se establecieron los salarios en un orden más o menos lógico, poca
variación entre salario de operarios y salarios mayores a rangos superiores. Destaca la
excepción del director que se estableció un salario a la altura de los trabajadores para
dar a la empresa una mayor solvencia económica.
40
Elección de los factores

En primer lugar se debe decidir qué factores se van a evaluar, que al depender del
puesto de trabajo, son los mismos que se han utilizado para el análisis y descripción de
puestos de trabajo. Se han realizado agrupaciones, con la intención de facilitar la
realización e interpretación de la política salarial, pero estas agrupaciones son de tal
modo que llevarían la misma puntuación obtenida de estar los factores individuales.
De todos los factores que hemos venido utilizando elegimos los siguientes:
FORMACIÓN Y EXPERIENCIA
1 Formación académica
2 Experiencia Profesional
APTITUDES INTELECTUALES
3 Fluidez verbal
4 Resistencia a la monotonía
APTITUDES PERSONALES
5 Capacidad de organización
6 Capacidad de planificación
7 Iniciativa
8 Adaptabilidad
APTITUDES FÍSICAS
9 Habilidad manual
CONDICIONES DE TRABAJO
10 Ruido
Una vez elegido los factores que vamos a evaluar les establecemos una ponderación
que en nuestro caso ha sido realizada por progresiones aritméticas y evaluamos los
cargos en función a esa ponderación para obtener una puntuación total. (Adjuntados
en Anexos).
Definición del manual de evaluación de cargos
A continuación se define el significado de cada uno de los grados de evaluación en sí

mismo y posteriormente de cada uno de los parámetros para cada puesto de trabajo.
41
GRADO DESCRIPCIÓN PUNTOS
A El ocupante debe poseer los conocimientos mínimos 5

requeridos: leer y escribir – sumar y restar.
B El cargo exige nivel de instrucción correspondiente a 10

educación secundaria o equivalente.
C El cargo exige nivel de instrucción correspondiente a la 15

educación profesional: media o superior completa.
D El cargo exige a nivel de instrucción correspondiente a 20

educación universitaria completa.
Las ponderaciones utilizadas para la valoración de los grados se han realizado en forma
de progresiones aritméticas. El grado A representa la peor valoración de la misma
manera que el D representa la mejor siendo la escala intermedia, simplificada, de la
siguiente manera: Muy malo - Malo – Bueno – Muy bueno.
Como nuestra empresa está enfocada a conseguir la máxima calidad en nuestros

productos, cada puesto posee unas competencias específicas. Pese a que durante el
transcurso del juego formamos a algún trabajador para hacerlo polivalente, no es con
esta política con la que conseguimos mejores resultados en la calidad, pues todos los
trabajadores con las mismas habilidades darían lugar a una empresa mediocre. Por
tanto, buscamos flexibilidad sin dejar de lado la especialización.
Seguidamente se incluye la definición de los parámetros para cada puesto de trabajo

estos de manera independiente.
42
Diseñador
GRADO FORMACIÓN ACADÉMICA PUNTOS
Competencias académicas adquiridas relativas al puesto que ocupa.
A Conocimientos mínimos requeridos: leer y escribir – sumar y restar. 5
B Instrucción correspondiente a educación secundaria o equivalente. 10
C Instrucción correspondiente a la educación profesional: media o superior 15
completa.
D Instrucción correspondiente a educación universitaria completa. 20
GRADO EXPERIENCIA PROFESIONAL PUNTOS
Actividad profesional anterior a la contratación, siempre que sea en
relación al puesto que ocupa.
A No se exige experiencia. 15
B Exige una experiencia de prácticas. 30
C Exige una experiencia mínima de 2-3 años. 45
D Exige una experiencia mínima de 5 o más años. 60
GRADO FLUIDEZ VERBAL PUNTOS
El factor hace referencia a la capacidad de comunicación de manera
fluida y con vocabulario adecuado a los demás trabajadores con el
objetivo de expresar sus ideas, conocimientos…
A Es incapaz de realizar una comunicación correcta. 5
B Capaz de comunicar pero de manera inadecuada, no utilización de vocabulario 10
técnico.
C Capaz para transmitir conceptos, ideas de manera adecuada pero con ciertos 15
fallos.
D Gran comunicador verbal de ideas, conceptos… siempre con el perfecto uso del 20
vocabulario.
GRADO RESISTENCIA A LA MONOTONÍA PUNTOS
Capacidad al desarrollo continúo de trabajos monótonos sin que esto
repercuta en la productividad de la empresa.
A Incapaz de realizar la tarea básica de manera mecánica durante largos periodos de 10
tiempo.
B Desarrolla de manera incontinua la tarea asignada, monótona, decayendo la 20
productividad.
C Desarrolla de manera bastante continuada la tarea asignada, monótona, sin 30
decaer la productividad.
D Desarrolla continuamente la tarea asignada, monótona, sin decaer la 40
productividad.
43
Diseñador
GRADO CAPACIDAD DE ORGANIZACIÓN PUNTOS
Capacidad para poder organizar la tarea a desarrollar, minimizando los
tiempos y maximizando los resultados.
A No necesaria. 5
B Poco necesaria. 10
C Bastante necesaria. 15
D Imprescindible 20
GRADO CAPACIDAD DE PLANIFICACIÓN PUNTOS
Capacidad para la programación de proyectos futuras de una manera
óptima.
A No necesaria. 10
B No muy necesaria. 20
D Imprescindible 40
GRADO INICIATIVA PUNTOS
Capacidad para la creación propia de nuevos conceptos, ideas,
decisiones que se consideren importantes de cara al mejor
funcionamiento de la empresa.
A Debe realizar únicamente su trabajo. Sin opción a tomar iniciativa. 10
B Puede tomar la iniciativa propia problemas, decisiones básicas y siempre bajo 20
consulta.
C Puede tomar la iniciativa propia previa consulta a su mando ante posibles 30
problemas decisiones.
D Debe tomar la iniciativa propia ante posibles problemas, decisiones… 40
GRADO ADAPTABILIDAD PUNTOS
Capacidad de adaptación de la persona a los diferentes puestos y
acontecimientos que pueden surgir de manera imprevista en el
desarrollo del proyecto.
A No necesaria. 5
D Imprescindible 20
44
Diseñador
GRADO HABILIDAD MANUAL PUNTOS
Capacidad para realizar trabajos con las manos de manera precisa y
con calidad.
A Incapaz de diseñar, cortar o montar en un tiempo normal. 15
B Capacidad de realizar las tareas pero en tiempo y/o calidad mediocre. 30
C Capacidad de realizar las tareas de manera adecuada pero no con capacidad de 45
mejora en tiempo.
D Capacidad perfecta de realizar las tareas en tiempo y calidad deseada. 60
GRADO RUIDO PUNTOS
Capacidad de trabajo de manera productiva, con ruido o sin él.
A Trabaja en silencio. 10
B Trabaja con nivel de ruido medio-bajo. 20
C Trabaja con nivel de ruido medio-alto. 30
D Trabaja con alto nivel de ruido. 40
Cortador
completa.
45
Cortador
B Capaz de comunicar pero de manera incorrecta, no utilización de vocabulario 10
técnico.
fallos.
vocabulario.
Capacidad al desarrollo continuo de trabajos monótonos sin que esto
tiempo.
productividad.
productividad.
A No necesaria. 5
D Imprescindible 20
óptima.
A No necesaria. 10
D Imprescindible 40
46
Cortador
consulta.
A No necesaria. 5
D Imprescindible 20
con calidad.
mejora en tiempo.
GRADO RUIDO PUNTOS
47
Montador
completa.
técnico.
fallos.
vocabulario.
tiempo.
productividad.
productividad.
48
Montador
A No necesaria. 5
D Imprescindible 20
óptima.
A No necesaria. 10
D Imprescindible 40
consulta.
A No necesaria. 5
D Imprescindible 20
49
Montador
con calidad.
mejora en tiempo.
GRADO RUIDO PUNTOS
Supervisor
(Mínimos requeridos).
A Instrucción correspondiente a educación secundaría o equivalente. 10
B Instrucción correspondiente a la educación profesional: media completa. 20
C Instrucción correspondiente a la educación profesional superior completa. 30
Actividad profesional anterior a la contratación, en relación a
supervisión de proyectos, mano de obra, calidad...
A Exige una experiencia de prácticas. 20
B Exige una experiencia de inferior a 2 años. 40
50
Supervisor
técnico.
fallos.
vocabulario.
tiempo.
productividad.
productividad.
A No necesaria. 10
B Capacidad de organizar el flujo de trabajo pero de manera independiente al 20
tiempo.
C Capacidad de organizar el flujo de trabajo teniendo en cuenta el tiempo. 30
D Perfecta capacidad de organizar el flujo de trabajo teniendo en cuenta el tiempo y 40
calidad del proyecto
óptima.
A No necesaria. 15
tiempo.
51
Supervisor
consulta.
D Siempre debe tomar la iniciativa propia ante posibles problemas, decisiones… 80
Capacidad de adaptación del supervisor a los diferentes puestos y
A No cuenta con capacidad necesaria. 10
B Capacidad para desarrollar 1 de los 3 puestos que supervisa. 20
C Capacidad para desarrollar 2 de los 3 puestos que supervisa. 30
D Capacidad para desarrollar 3 de los 3 puestos que supervisa. 40
con calidad.
A Incapaz de diseñar, cortar o pegar en un tiempo normal. 3
mejora en tiempo.
GRADO RUIDO PUNTOS
52
Asistente
(Mínimos).
A Instrucción correspondiente a educación secundaria o equivalente. 15
Actividad profesional anterior a la contratación, en relación a la ayuda
y apoyo de decisiones directivas.
B Exige experiencia de inferior a 2 años. 40
C Exige experiencia mínima de 2-3 años. 60
D Exige experiencia mínima de 5 o más años. 80
fluida y con vocabulario adecuado sobre todo con el director de la
empresa y el supervisor.
técnico.
fallos.
vocabulario.
tiempo.
productividad.
productividad.
53
Asistente
A No necesaria. 10
tiempo.
óptima.
A No necesaria. 15
tiempo.
B Únicamente puede tomar la iniciativa propia problemas, decisiones básicas y 40
siempre bajo consulta.
Capacidad de adaptación del ayudante a los diferentes
B Puede adaptarse de manera pero forzosa. 12
C Puede adaptarse previa formación correspondiente. 18
D Se adapta perfectamente. 24
54
Asistente
con calidad.
mejora en tiempo.
GRADO RUIDO PUNTOS
Director
(Mínimos).
A Instrucción correspondiente a educación secundaría o equivalente. 15
Actividad profesional anterior a la contratación, en relación a dirección
de empresas y proyectos.
B Exige una experiencia de inferior a 2 años. 40
55
Director
fluida y con vocabulario adecuado con los demás miembros de la
empresa.
técnico.
fallos.
vocabulario.
tiempo.
productividad.
productividad.
A No necesaria. 10
tiempo.
óptima.
A No necesaria. 15
tiempo.
56
Director
B Únicamente puede tomar la iniciativa propia problemas, decisiones básicas y 40
siempre bajo consulta.
Capacidad de adaptación del director a los diferentes acontecimientos
que pueden surgir de manera imprevista en el desarrollo del proyecto.
B Puede adaptarse de manera pero forzosa. 12
C Puede adaptarse previa formación correspondiente. 18
D Se adapta perfectamente a los acontecimientos imprevistos en la empresa. 24
con calidad.
A Capacidad de realización baja de las tareas manuales. 1
mejora en tiempo.
GRADO RUIDO PUNTOS
57
Una vez definidos todos los factores en cada puesto así como su ponderación.
Realizamos la ponderación por puesto de cada uno de los factores. (Tablas de
ponderación por puesto en anexos 4.6.- Política Salarial.)
Factores de DISEÑADOR CORTADOR MONTADOR SUPERVISOR AYUDANTE DIRECTOR

Evaluación
FORMACIÓN Y Grado Puntos Grado Puntos Grado Puntos Grado Puntos Grado Puntos Grado Puntos
EXPERIENCIA
Formación B 10 B 10 B 10 C 30 D 60 D 60
académica
Experiencia D 60 C 45 D 60 D 80 C 40 D 80
profesional
APTITUDES
INTELECTUALES
Fluidez verbal B 10 B 10 A 5 D 32 D 40 D 40
Resistencia a la C 30 C 30 D 40 A 2 C 6 C 6
monotonía
APTITUDES
PERSONALES
Capacidad de la C 15 B 10 B 10 C 30 D 40 D 40
organización
Capacidad de C 30 B 20 B 20 D 60 D 60 C 45
planificación
Iniciativa D 60 B 30 B 30 D 80 B 40 D 80
Adaptabilidad C 30 C 30 C 30 D 40 D 24 D 24
APTITUDES
FÍSICAS
Habilidad D 60 D 60 D 60 B 6 B 2 A 1
manual
CONDICIONES DE
TRABAJO
Ruido C 30 D 40 D 40 C 6 A 1 B 4
TOTAL 335 285 305 366 313 380
58
𝒚 𝒙𝒚 𝒚 = 𝒂𝒙 + 𝒃
𝒂= 𝒃=
𝒙 𝒙𝟐
A continuación realizamos la matriz que nos muestra el acumulado de puntos por cada
puesto de trabajo y el salario que han tenido durante el desarrollo del juego.
PUESTO EN LA TOTAL PUNTOS SALARIO SALARIO

EMPRESA NORMALIZADO*
DISEÑADOR 335 3,25 1625
CORTADOR 285 3,25 1625
MONTADOR 305 3,5 1750
SUPERVISOR 366 3,7 1850
AYUDANTE 313 3,3 1650
DIRECTOR 380 3,25 1625
*Salario multiplicado por 500.
El siguiente paso es corregir los salarios mediante la curva salarial, cálculo:
x= Puntos variable dependiente.

y= Salarios Variable dependiente.
59
En la gráfica obtenida vemos como tendrían que ser los salarios una vez corregidos,
aplicando la ecuación de la curva salarial.
Una vez dibujada la línea de tendencia de los salarios la “transformamos” en franjas de

salarios. Para ello aplicamos un alejamiento de un 10-15% respecto a la línea de
tendencia.
Claramente se distinguen grupos, el de operarios, el de cargos intermedios (asistente y

supervisor) y el de cargos mayores (director). Existe un punto que sale fuera de “su
franja”, este es el referente al director, debido a su situación respecto a su bajo salario
con el fin de ayudar a la empresa, sino fuera así ese punto debería de estar liderando
los salarios debido a la mayor puntuación obtenida.
Clases de Amplitud de Salario Franja Salarial (€)

Cargos Puntos Medio (€)
Lim inferior Lim superior
I 270-340 1.424,5 1.340 1.520
II 310-370 1.505 1.400 1.600
III 350-425 - 1.420 1.650
60
3.3.- Sugerencias
En este apartado se expondrán algunas sugerencias para su posible aplicación en

futuras versiones del “Role Playing”:
v Definir claramente el tipo de crédito utilizado para la compra de materias

primas, pues al principio había cierta confusión entre los directores de
diferentes empresas.
v Permitir el uso de empresas de transporte para enviar a la planta productiva
materia prima y recibir el producto acabado, o de las tecnologías para
transmitir información entre la planta productiva y las oficinas. Con esto se
reduciría el gasto de viajes entre las dos ciudades.
v Permitir que hubiera más proveedores o clientes, con algunas características
que los diferencien, para poder elegir a quién comprar o vender.
v Posibilidad de subcontratar personal, ya que así se evitaría el problema que ha
aparecido en determinadas empresas durante algún periodo en el que faltaba
personal, mientras en otras podía haber puestos de trabajo, en los que no se
aprovechaba todo el tiempo en el periodo. De este modo, la primera empresa
no tendría problemas por falta de personal y la segunda recuperaría el dinero
perdido (en forma de salario pagado por horas ociosas) durante el tiempo
improductivo de alguno de sus trabajadores.
61
4.- ANEXOS
4.1 Contabilidad
CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS o de RESULTADOS
TRIMESTRE T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7
Importe neto de la Cifra de Ventas 129,00 56,00 103,00 - 163,33 70,00 70,00
Aprovisionamiento (materias primas) 25,00 75,00 50,00 - 53,75 - 66,00
Personal 20,00 20,00 20,00 20,00 21,63 20,70 20,70
Alquileres inmuebles 20,00 20,00 20,00 15,00 15,00 15,00 15,00
Alquileres máquinas 20,00 20,00 20,00 20,00 20,00 20,00 20,00
Seguro de incendios 2,50 2,50 2,50 2,00 2,00 2,00 2,00
Gastos, mantenimientos, reparaciones… 5,00 5,00 5,00 2,00 3,00 3,00 3,00
Gastos generales 0,16 0,16 10,16 0,16 - - -
(A) Resultados de explotación 36,34 -86,66 -24,66 -59,16 47,95 9,30 -56,70
Ingresos financieros 25,00 75,00 50,00 - - - -

Gastos financieros - - - - - 100,00 -
(B)Resultados financieros 25,00 75,00 50,00 - - -100,00 -
(C)Resultados antes de impuestos (A+B) 61,34 -11,66 25,34 -59,16 47,95 -90,70 -56,70
Impuestos de sociedades sobre beneficio
(10%) 6,13 - 2,53 - 4,80 - -
Debe - - - 100,00 - 66,00 -
Resultado neto del ejercicio 55,21 -11,66 22,81 - 59,16 43,16 -90,70 -56,70
Tesorería (inicial=100) 155,21 143,55 166,35 107,19 150,35 59,65 2,95
Pagos pendientes Impuesto 100,00 A partir del acuerdo entre empresas
62
BALANCE DE SITUACIÓN
TRIMESTRE T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7
ACTIVO
Activo no corriente 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00
Inmovilizado Intangible 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00
Inmovilizado Material - - - - - - -
Activo corriente 155,21 169,59 239,09 212,09 226,70 59,65 27,05
Existencias - - 25,00 25,00 50,00 - -
Activos no corrientes mantenidos para la venta - 26,04 47,74 79,90 26,35 - 24,10
Realizable (deudores) - - - - - - -
Banco(tesorería) 155,21 143,55 166,35 107,19 150,35 59,65 2,95
TOTAL ACTIVO 355,21 369,59 439,09 412,09 426,70 259,65 227,05
PASIVO
Patrimonio neto 297,82 188,34 222,81 140,84 243,16 112,40 143,30
Capital 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00
Resultado del ejercicio 55,21 - 11,66 22,81 - 59,16 43,16 - 90,70 -56,70
Reservas 42,62 - - - - 3,10 -
Pasivo no corriente 26,25 106,25 163,75 171,25 178,75 81,25 83,75
Deudas con entidad financiera 26,25 106,25 163,75 171,25 178,75 81,25 83,75
Deudas con empresas del grupo y asociadas a largo
plazo - - - - - - -
Pasivo corriente 31,13 75,00 52,53 100,00 4,80 66,00 -
Proveedor papel 25,00 75,00 50,00 - - - -
Hacienda 6,13 - 2,53 - 4,80 - -
Deudas con empresas del grupo y asociadas a c/p - - - 100,00 - 66,00 -
TOTAL PASIVO 355,21 369,59 439,09 412,09 426,70 259,65 227,05
63
VENTAS
TRIMESTRE TRIMESTRE 1 TRIMESTRE 2 TRIMESTRE 3 TRIMESTRE 4 TRIMESTRE 5 TRIMESTRE 6 TRIMESTRE 7
Primera Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad
calidad es Precio es Precio es Precio es Precio es Precio es Precio es Precio
Juego
completo 0 70,00 0 70,00 0 70,00 0 70,00 7 70,00 3 70,00 3 70,00
Grande 3 40,00 0 40,00 1 40,00 0 40,00 0 40,00 0 40,00 0 40,00
Mediano 0 17,00 0 17,00 0 17,00 0 17,00 0 17,00 0 17,00 0 17,00
Pequeño 1 9,00 4 9,00 5 9,00 0 9,00 0 9,00 0 9,00 0 9,00

Segunda
calidad
Grande 0 6,00 2 6,00 1 6,00 0 6,00 0 6,00 0 6,00 0 6,00
Mediano 0 5,00 0 5,00 0 5,00 0 5,00 0 5,00 0 5,00 0 5,00
Pequeño 0 4,00 2 4,00 3 4,00 0 4,00 0 4,00 0 4,00 0 4,00
TOTAL 129,00 TOTAL 56,00 TOTAL 103,00 TOTAL - TOTAL 490,00 TOTAL 210,00 TOTAL 210,00
64
Aclaraciones de la contabilidad
Crédito
Los intereses se van acumulando cada trimestre, estos intereses corresponden al 5%
de la deuda que tiene la empresa acumulada y se suma a la cantidad total que se debe
devolver.
El crédito se devuelve cuando pueda la empresa. No hay fecha impuesta por la entidad
financiera.
El dinero prestado se utiliza exclusivamente para comprar materia prima al proveedor.
Impuestos
El impuesto de sociedades, es de tal forma que solo se pagará cuando el resultado
neto del ejercicio sea positivo.
En cuanto el impuesto de 100$ a todas las empresas del sector, se pospone su pago ya
que se es prioritario el pago de la deuda con la entidad financiera.
El asiento que debe realizarse en los documentos de contabilidad es:
Una anotación en el debe de la cuenta de Pérdidas y Ganancias de -100 $ y otra en el
Pasivo a corto plazo.
Salarios
A partir del cuarto trimestre se debe incluir el plus, acordado por convenio,
correspondiente al cortador (1% de los ingresos obtenidos a través de juegos
completos de calidad).
El resto de salarios se mantienen estables.
Acuerdo con otras empresas
A partir del quinto trimestre se llega a un acuerdo con otras empresas del sector, cada
una se especializará en un tamaño de cubo para venderlas conjuntamente al cliente
(ya que solo comprará juegos completos de primera calidad).
Las materias primas necesarias para estas tres empresas las comprará la empresa 7, a
la que se pagará la cantidad correspondiente según el número de folios que adquiera
la empresa. Del mismo modo, los ingresos totales obtenidos con la venta de juegos
completos se dividirán equitativamente entre las tres empresas cada trimestre.
65
4.2.- Convenio de la empresa

Se describen las funciones que se deben desempeñar en cada puesto de trabajo, así
como las gratificaciones correspondientes.
v Supervisor
Multifunción. Es el paso intermedio entre los trabajadores y la dirección.

Salario: 3,7$/trimestre
v Diseñador
Su labor es el dibujo y diseño de nuestros productos.

v Cortador
Su labor en la empresa está basada en recibir los diseños y obtener las diferentes
piezas dibujadas.
v Montador
Su trabajo consiste en montar cada pieza cortada por el anterior trabajador.

v Asistente
Apoyo integral a las funciones de dirección. Es además el representante sindical.

Actualización del convenio
v Diseñador
La diseñadora de la empresa manifiesta que si fuera necesario: “Estría dispuesta a

trabajar cobrar con retraso si se la permite un 10% de horas libres por horas
trabajadas y este extra de horas libres descontarlo de la jornada de los viernes en
próximos meses”. La empresa no ve inconveniente ya que este puesto es el
primero de la cadena de montaje y por tanto se puede prescindir del mismo en las
últimas horas de producción.
v Cortador
La empresa se compromete a conceder al cortador un plus (del 1%) en un sueldo

por cada conjunto de calidad conseguido.
66
4.3.- Acuerdo con otras empresas
67
4.4.- Contratos
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
4.5.- Nóminas, TC1 y TC2
78
79
80
81
82
83
84
85
86
4.6.- Política Salarial
87
88
89
5.- BIBLIOGRAFÍA
- “Introducción a la teoría general de la administración”, Chiavenato, I. (1988- 3ª Ed.),

Editorial McGraw-Hill.
- “Administración de RRHH”, Chiavenato, I. (2000-5ª Ed.), Editorial McGraw-Hill.
- “Dirección de personal, organización y técnicas”, Peña Baztán, M. (1977-3ª Ed.),

Editorial Hispano Europeo.
- “Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo”, Fernández-Ríos, M. (1995-1ª Ed.),

Editorial Díaz de Santos.
- Apuntes de la asignatura “Organización del Trabajo y Factor Humano”. Redondo

Castán, A. , Pérez Vázquez, E. (2013) Ing. Organización Industrial. E.I.I. Valladolid.
90

1 2 Ejemplo Trabajo Role Playing

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4.2.- Convenio de la empresa ................................................................................................................. 66

1.- PRIMER BLOQUE: MANUAL DE USUARIO

v Durante el juego cada empresa se enfrenta a diferentes situaciones, siendo el

Tipo de cubo Cm. de lado

Primera calidad Segunda calidad

En un principio, cada hoja DIN A4 tiene un coste de 25$

Cuenta de pérdidas y ganancias inicial

Resultado neto 180$

1.2.- Descripción de los puestos de trabajo

En este apartado se van a enumerar las tareas y atribuciones que conlleva el

v ¿Qué? – Enumeración detallada de las tareas y atribuciones del cargo.

El objetivo de esta descripción es el estudio y la determinación de las

A continuación se expondrá la descripción de cada uno de estos puestos su

El diseñador ha de realizar tres diseños diferentes, tratando de combinar los trazos

En la parte de la jornada en la que no delinee un diseño aprobado, ha de desarrollar

diferentes tamaños (grande, mediano y pequeño) y para aprovechar de la mejor

El cortador también colabora con el montador ayudándole en la tarea de cortar los

Cortar la plantilla con la precisión y calidad exigida

Venta de la producción Experiencia: 9 años

ASISTENTE Asistir al director Formación: De 8:00 a 16:00

Asumir las funciones del montador Experiencia: 8 años

Ejecutar y transmitir las decisiones

DISEÑADOR Diseñar y confeccionar los troqueles Formación: De 7:00 a 15:00

PUESTO ¿QUÉ? ¿POR QUÉ? ¿CUÁNDO? ¿DÓNDE? ¿CÓMO?

La estructura de comunicación de la empresa se constituye en basándonos en el

A medida que se avanza verticalmente hacía arriba en el organigrama, las decisiones

En caso de ausencia del director en la planta de producción, (como ocurre en los

decisiones al director de la empresa lo antes posible, y este es quién determina si las

La comunicación entre el supervisor y el asistente permite llevar la contabilidad de la

También se permite una comunicación vertical entre puestos de niveles consecutivos

Por otro lado, se permite a cualquier trabajador hacer sugerencias encaminadas a la

Trimestre Propuesta/Sugerencia: Realizada por: Aceptada/ Nota

Estas sugerencias deben ser presentadas al cargo superior en el diagrama de flujo de

1.4.- Descripción de los perfiles

Elección de los perfiles

Director: Jesús Jiménez Blázquez

Asistente: Ana Crespo Cabezudo

Supervisor: Javier de Valles González

Montador: Raquel Gómez Fernández

Cortador: Sergio Gil Gómez

Diseñador: María Cano Azcarretazábal

El objetivo del ADPT es, fundamentalmente, el análisis de las características específicas

Las especificaciones detalladas en la Hoja de Exigencias del Puesto de Trabajo o

Clasificaremos los perfiles correspondientes a los diferentes puestos de trabajo en

0 Factor no exigido por el puesto

Las siguientes profesiografías de los puestos de trabajo de nuestra empresa muestran

No obstante, debido a la subjetividad de las comparaciones gráficas, lo que se hace es

Para calcular el coeficiente de idoneidad, y poder valorar los puestos, lo

Podemos diferenciar tres tipos de habilidades:

La adecuada combinación de estas habilidades varía a media que un individuo

En nuestro caso tenemos 6 trabajadores pertenecientes a tres niveles que se

En función de las distintas necesidades de cada puesto de trabajo se han ponderado

A través de esta expresión se calculará la idoneidad global como suma de sus

Idoneidad global = α1*IFE+ α2*IHT+α3*IHH+ α4*IHC= Idoneidad general + Idoneidad específica

IFE = Idoneidad en cuento a formación y experiencia.

IHC= Idoneidad a la habilidad conceptual

Los términos idoneidad general y específica se configuran dependiendo del nivel en el

Estos cálculos son la base para planificar sustitutos, planificar necesidades de

Puesto DISEÑADOR CORTADOR MONTADOR SUPERVISOR ASISTENTE DIRECTOR

2.- SEGUNDO BLOQUE: ANÁLISIS DE DATOS

En esta primera sesión, nos enfrentamos al problema de una empresa fragmentada en

En cuanto al personal, en este primer periodo, se negocian los salarios de cada

Idoneidad global = α1IFE+ α2IHT+α3IHH+ α4IHC= Idoneidad general + Idoneidad específica