MATERIAL TEORICO UNIDAD #5 (Primera Parte)

PROFESORES:
CARRERA: ASIGNATURA:
Ing. Agr. Javier A. García
Medicina Veterinaria Economía y Administración Agraria
Ing. Agr. Natalia Bonfantti
COMPILACIÓN PARA LAS LECTURAS

UNIDAD 5: La administración en la empresa agropecuaria moderna. (Primera Parte)
Contenidos:
1. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Concepto y definiciones. Etapas del proceso de toma de decisiones. Bases para la toma de deci-
siones (no cuantitativos y cuantitativas o matemáticas). Clasificación de las decisiones (organiza-
cionales y operacionales). Fases del proceso general de toma de decisiones: Descripción, Análi-
sis, Diagnóstico (El análisis FODA en el Diagnóstico, matrices y desarrollo de estrategias), Planifi-
cación, ejecución, control y evaluación.
2. LA ADMINISTRACIÓN AGRARIA
Gestión y administración. Administración de empresas agrícola. Características del proceso admi-
nistrativo. Criterios de la administración: Eficacia, Productividad y Eficiencia. Niveles del proceso
administrativo. Fases o Funciones del proceso administrativo: 1) Planificación (Preguntas clave
para el desarrollo de un plan. La planificación estratégica: Visión y misión. Objetivos. Estrategias:
determinación, implantación y ejecución. Evaluación de resultados). 2) Organización: concepto y
niveles. 3) Dirección: Concepto. Errores comunes de la dirección. 4) Coordinación: Concepto y
ejemplos. 5) Control: Concepto. Relación entre el control y la planificación.
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

¿Qué es?
Tomar decisiones, en el ámbito de la empresa agropecuaria, es asumir, (por parte de los que tie-
nen dicha función y/o el poder para hacerlo), una posición concreta respecto a las múltiples y nu-
merosas variables que hacen al funcionamiento del agroecosistema (o empresa). Como hemos
visto en la unidad °4 referida a la empresa, existen tres factores fundamentales que hacen al su
funcionamiento, al flujo de ingresos y a los resultados a lograr: Tierra, trabajo, capital. El hecho es
que existen muchas tecnologías, muchas maneras de hacer las cosas, de recursos a determinar y
a combinarlos entre sí, en la búsqueda de los mejores resultados, o del cumplimiento de los obje-
tivos (nunca olvidar que el objetivo superior es siempre la sustentabilidad).
Es por esta razón (reafirmada por los conceptos de macro economía, que nos dicen que los recur-
sos son siempre limitados y escasos), que debemos prestar atención a este proceso. Lo que la
realidad muestra es que, de acuerdo a la calidad de estas decisiones, una empresa puede crecer
y ser sustentable, o, achicarse y/o desaparecer.
Todos los que escriben sobre este tema, de un modo u otro, insisten en que, para lograr esa cali-
dad en las decisiones, es necesario disponer de toda la información posible sobre cada una de las
alternativas entre las que es posible escoger y las consecuencias que cada una podría conllevar
respecto a los objetivos marcados. Con los datos recopilados como materia prima, el tratamiento
correcto de la información permite discernir mejor qué acción es más conveniente ejecutar.
PROFESORES:
Según investigaciones recientes de las pymes agropecuarias argentinas, (Barrios, 2014), las prin-
cipales conclusiones son que las relaciones familiares son informales; hay una falta de desarrollo
en las estructuras de gobierno; la mayoría de las reuniones familiares se desarrollan en los hoga-
res familiares, sin una agenda clara, mezcla de temas familiares, de negocios y de propiedad, y
donde las decisiones son socioemocionales y no racionales.
Etapas del proceso de toma de decisiones

En general, el proceso de toma de decisiones en una empresa agropecuaria es similar al de una
fábrica, un hogar y aun en los asuntos personales de cada individuo. Ese proceso tiene dos fases
principales: la de planificación y la de ejecución. Las políticas, planes, programas, decisiones y
acciones son aspectos estrechamente ligados al proceso de toma de decisiones. Es posible identi-
ficar siete etapas en ese proceso, las cuales pueden colocarse en un orden definido:
1. Identificación de los problemas.
2. Observación o recolección de los datos o hechos.
3. Identificación de alternativas.
4. Evaluación de dichas alternativas.
5. Selección entre las alternativas.
6. Actuación según la selección.
7. Evaluación de los resultados.
PROFESORES:
Los cuatro primeros elementos comprenden la fase de la planificación del proceso de administra-
ción. Los otros tres comprenden el proceso de ejecución. La planificación fue definida como la
selección de los actos futuros que parecen más apropiados para producir los resultados que se
desean. En cada caso, la información y el juicio se toman como base para la acción. Planificar,
tomar decisiones, ponerlas en práctica y aceptar la responsabilidad emergente de ellas son los
cuatro deberes principales del administrador. Los principios, los hechos, la imaginación y el análi-
sis son necesarios para tomar decisiones acertadas. En el momento en que la acción toma lugar,
el proceso y sus elementos pueden describirse como proceso de decisión.
Bases para la toma de decisiones

Con frecuencia se dice que una buena toma de decisiones debe ser racional. ¿Pero qué es la ra-
cionalidad? ¿Cuándo puede decirse que un individuo piensa o decide de una manera racional?
Las personas que actúan o que toman decisiones de manera racional pretenden alcanzar alguna
meta que no podría lograrse sin llevar a cabo una actividad. Deben tener una idea clara de las
líneas de acción a través de las cuales alcanzarán su meta en las circunstancias y limitaciones de
su contexto. También deben tener la información y la habilidad necesarias para analizar y evaluar
las alternativas a la luz de la meta buscada. Finalmente, deben tener el deseo de llegar a la mejor
solución seleccionando la alternativa que lleve mejor a la meta.
Casi nunca se alcanza la racionalidad completa, particularmente en la administración. En primer
lugar, porque nadie puede tomar decisiones que afecten al pasado, ya que estas inciden en el
futuro y es inevitable que haya cierta incertidumbre. En segundo lugar, es difícil detectar todas las
alternativas que podrían seguirse para alcanzar una meta; esto es particularmente cierto cuando
las resoluciones se refieren a realizar algo que no se haya hecho antes. Además, en la mayoría de
los casos, no es posible analizar todas las alternativas, ni siquiera con las más novedosas técni-
cas analíticas y computadoras disponibles.
Según Terry (1984), las bases para la toma de decisiones se pueden agrupar en dos grupos prin-
cipales: no cuantitativas o no matemáticas y cuantitativas o matemáticas.
Los medios no cuantitativos incluyen: La intuición, hechos pasados, la experiencia y las opinio-
nes de referencia. Estos medios se utilizan no sólo para los problemas que se refieren a los obje-
tivos -o sea, decisiones que se vinculan con los resultados finales- sino también para acciones
que requieren cursos de acción, o sea las decisiones que cubren los medios para lograr los fines.
En la práctica esas técnicas son de naturaleza muy personal, están muy difundidas y se conside-
ran como la forma más natural de llegar a una decisión. Cabe aclarar que en muchos casos es
solo la “intuición” quien alimenta la toma de decisiones (si bien hay autores que proponen que la
intuición es una manera inconsciente de manejar información); pero lo que sí debemos dejar en
claro es que esta manera de tomar decisiones aumenta el nivel de incertidumbre y aumenta el
nivel de riesgo y se opone a los principios metodológicos que propone la ciencia de la administra-
ción rural como manera de garantizar una mayor calidad en la toma de decisiones y de buscar el
éxito empresarial.
PROFESORES:
Bases cuantitativas o matemáticas: Este grupo comprende, por un lado, toda la gestión interna
y la contabilidad agropecuaria, que permite guiarnos por la suma de indicadores físicos, económi-
cos y financieros. Cuando la cantidad de datos a procesar es muy grande, existen otras herra-
mientas como la investigación de operaciones, programación lineal, simulación, método Monte
Carlo, Teoría de "cabezas y colas" y teoría de juegos. Todos ellos requieren de procesadores, y
son programas o softwares especializados; y son usados principalmente en grandes industrias y
procesos complejos de cierta escala, y no suelen usarse en la pequeña y mediana empresa, y no
tiene sentido para la asignatura profundizar sobre ellos.
Clasificación de las decisiones

Las decisiones que loma un administrador de empresas agropecuarias se pueden clasificar en
varias formas. Un sistema de clasificación es considerar las decisiones entre dos grupos de
acuerdo con su naturaleza: organizacionales y operacionales.
Las decisiones organizacionales son aquéllas que se encuentran involucradas en el desarrollo
de los planes del negocio, tales como la adquisición de los recursos necesarios o la ejecución total
del plan. Ejemplos de tales decisiones son: cuánta tierra comprar o vender, cuánto capital debe
prestarse, qué tipos de ganado deben criarse o qué cultivos deben producirse. Esas decisiones
tienden a ser de largo plazo y son modificadas o revaluadas en general una vez al año
Las decisiones operacionales son más frecuentes que las organizacionales; se refieren al con-
junto de detalles necesarios para ejecutar el plan de la empresa. Muchas de esas decisiones se
toman a diario, o en forma semanal o mensual; se repiten con mayor frecuencia que las decisio-
nes organizacionales, a medida que se sigue la rutina del ciclo agrícola de producción. Ejemplos
de decisiones operacionales son: seleccionar el fertilizante, almacenar las cantidades de semillas
dadas en un campo determinado y en un año, hacer cambios en las raciones alimenticias del ga-
nado, seleccionar fechas de siembra y de cosecha, tomar decisiones de mercado y hacer los es-
quemas diarios de trabajo.
Algunos tipos de decisiones en las áreas de producción, comercialización, finanzas y personal se
ilustran en el siguiente cuadro:
Producción Comercialización
 Qué producir  Cómo, dónde y cuándo comprar los insumos
 Dónde producir  Cómo, dónde y cuándo vender los productos
 Cuánto producir (volumen de producción).  Cómo fijar los precios de venta
 Qué combinación de insumos y productos
usar.
PROFESORES:
Finanzas Personal
 Comprar o arrendar tierra  Cómo seleccionar la mano de obra
 Cuál fuente de fondos usar  Cuánta mano de obra familiar
 En qué términos se adquirirán los fondos  Qué tipo de contrato debe utilizarse
 Cómo estructurar el capital  Cómo capacitar la mano de obra
 Qué maquinaria y equipo se compra o  Cómo evaluar el desempeño
arrienda
 Cómo negociar con sindicatos u otro tipo de
 Cómo adquirir nuevos fondos asociaciones de personal
 Cuáles son los planes de pago de las deu-
das
 Cuáles son los planes de seguros de fami-
lia, cosecha, ganado u otras propiedades
 Qué tipos de registros y sistemas conta-
bles se deben llevar en la empresa
Podemos concluir, entonces que este proceso, si es profesionalizado, brinda al empresario herra-
mientas que permiten tomar las decisiones adecuadas basadas en razonamientos económicos y
técnicos. Le permite medir, decidir y comparar; y debe cumplir una secuencia encadenada entre
sí.
Fases del proceso general de toma de decisiones.
Si bien existen variaciones según los autores, se puede decir que el proceso general de toma de
decisiones abarca ciertos pasos que poseen un orden concreto:
FASES A SEGUIR COMENTARIO
1. Descripción En este momento, desarrollaremos los tres

primeros pasos del proceso de toma de de-
2. Análisis
cisiones (Descripción, Análisis y Diagnósti-
3. Diagnostico co), pues los últimos cuatro (Planeamiento,
4. Planeamiento Ejecución, Control y Evaluación), los vere-
mos más profundamente en la descripción
5. Ejecución Ciclo de la de las funciones de la administración, como
administración
6. Control pues justamente forma parte de lo que de-
nominaremos “ciclo de la administración”.
7. Evaluación
PROFESORES:
1. Descripción, o Caracterización de la empresa

Para una correcta caracterización se debe buscar toda la información posible de la empresa como
para conocer su situación estructural. Se debe contar al menos con la siguiente información:
 Ubicación geográfica: Provincia, departamento, pedanía. Distancia a los principales centros
poblados. Servicios disponibles y potenciales de la zona, Plano detallado del establecimiento.
 Tierra: se valora según. Suelo, clima y vegetación natural si la hubiera.
 Mejoras: cantidad, valor a nuevo, vida útil, y antigüedad.
 Mano de obra: Número y tipo de personal afectado, responsabilidades, salario, capacitación,
formación.
 Capital: Inventario ganadero (totalidad de animales, categorías, peso promedio, precio de
mercado). Inventarios: de maquina equipos y rodados: numero, tipo, valor a nuevo, vida útil,
estado actual, y antigüedad. Inventario de depósito: Se registra toda la producción que no se
haya vendido.

2. Análisis
En el sector agropecuario es común el uso de indicadores para caracterizar y comparar situacio-
nes. Por costumbre, hábito, y también por esa falsa concepción de “productor” es que ha sido ha-
bitual el manejo de indicadores o ratios (cocientes entre diversos parámetros) exclusivamente
productivos dejando otros indicadores fundamentales de lado:
 El rendimiento agrícola, expresado en kilogramos / hectárea
 La eficiencia de la invernada, en gramos ganados / día (Ganancia Diaria de Peso Vivo).
 La dosis de fertilizante, en kilos/hectárea
 La eficiencia de una pulverizadora, en hectáreas por hora.
 La calidad o receptividad de un potrero de campo o chacra natural, expresado en raciones
de pasto / año.
Todos estos (y muchos otros que son de uso habitual) son indicadores muy importantes, que
apuntan a comprender principalmente los aspectos productivos. O sea, a través de su medición e
interpretación se puede caracterizar el sistema de producción (y hacerlo comparable con otros)
desde la eficiencia física de dicho sistema. A lo largo de esta unidad se irán viendo, para cada
actividad cuando sea necesario, o para la empresa en su conjunto, los indicadores y ratios que
expresan los resultados económicos. Alguno de ellos que se consideran irreemplazables para el
análisis son:
PROFESORES:
Indicadores más comunes:

 Rentabilidad de los Recursos Propios  Utilidad neta por unidad de producción
 Margen bruto de cada actividad  Nivel de retiros empresarios
 Nivel de gastos indirectos  Endeudamiento.
 Costo de la mano de obra  Liquidez
Son estos los indicadores que van a ayudar a tomar las mejores decisiones que, en definitiva, re-
dundarán en una mayor calidad de la empresa o del emprendimiento agropecuario, y cuyo correc-
to desempeño va a permitir lograr los parámetros que definen la sustentabilidad de la misma en el
tiempo.
Claro que debe destacarse que para poder medir eficiencias económicas es clave haber sido idó-
neo en la producción. Sin cosecha no hay análisis de Margen Bruto. El peligro está en pensar que
con una cosecha récord la empresa está asegurada. La realidad nos ha mostrado históricamente
que no basta con haber cosechado mucho, sino que la responsabilidad del empresario junto a su
equipo de trabajo, es asignar correctamente el capital y el trabajo a cada actividad que desarrolla
la empresa. Y para eso no hay otra forma de hacerlo que analizando los números económicos y
financieros del negocio.
3. Diagnóstico:
Es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de una empresa u
organización. Es decir, permite obtener un diagnóstico preciso que nos ayuda a tomar decisiones.
Es el estudio previo a toda planificación o proyecto, que consiste en interpretar los indicadores del
proceso de análisis de la recopilación de información, y obtener una “foto”, o identificación de las
principales variables que definen el estado de situación de la empresa, sus potenciales y sus ries-
gos, sus capacidades y sus debilidades, a fines de poder tomar una posición estratégica en el
proceso siguiente que es el de la planificación.
Para realizar un diagnóstico sobre el área agronómica a estudiar se debe tener en cuenta todas
las variables analizadas a través de sus indicadores correspondientes. No es nuestra intención
profundizar todos estos posibles análisis, pero proponemos hacer siempre un tipo de análisis ge-
neral que culmine con la identificación de las variables estructurales más importantes que hacen a
la empresa en sí misma y al entorno (contexto actual) en que se encuentra. Este tipo de análisis
comúnmente se denomina FODA.
PROFESORES:
El análisis FODA en el Diagnóstico

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la
empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita
en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities,
Threats).
El análisis de estas variables posibilita una síntesis del diagnóstico actual, dado que:
1. Orienta las decisiones sobre estrategias futuras
2. Proporciona información necesaria para implementar acciones, medidas correctivas y proyec-
tos de mejora.
3. Identifica cómo se enfrentan las posibles amenazas y oportunidades teniendo en cuenta los
recursos disponibles que generan fortalezas y debilidades para alcanzar los objetivos plan-
teados.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con
una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habi-
lidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. Ejemplo de esto pue-
den ser: Un equipo de colaboradores con experiencia, contar con el equipamiento idóneo y en
buenas condiciones, disponer de una buena calidad de recursos, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se de-
ben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competi-
tivas. Por ejemplo: Cercanía a centros de consumos o mercados, apertura de un mercado interna-
cional por aspectos sanitarios (demanda de cerdos de china por la peste porcina), variaciones en
el tipo de cambio, etc.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competen-
cia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarro-
llan positivamente, etc. Ejemplos: no tener un sistema de registros de información desarrollado,
bajo nivel de capacitación de los colaboradores, no contar con una gestión interna adecuada, ma-
quinaria vieja u obsoleta, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar
incluso contra la permanencia de la organización. Ejemplos: Efectos de la cuarentena por la pan-
demia del Covid-19, variaciones en el tipo de cambio, cierre de mercados internacionales, políticas
de importación (Ej.: apertura de la importación de productos idénticos o sustitutos), etc.
De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización,
por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio, las oportunidades y las amena-
zas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.
PROFESORES:
Sin embargo, este análisis FODA, justamente intenta que el empresario visualice estas variables
para poder modificarlas y potenciar la empresa, o sencillamente protegerla ante situaciones des-
favorables. Esto puede comprenderse si observamos que existen variables del entorno que pue-
den operar tanto como una amenaza o como una oportunidad. Esto es así de acuerdo a la posi-
ción interna que se encuentra la empresa que puede favorecer un aspecto o no (disponer de una
buena liquidez, tener la capacidad de mutar de producto o de tecnología, planteos diversificados,
etc.). Por lo tanto, ante un mismo hecho del entorno, pueden existir efectos negativos que actúan
como una amenaza para una empresa o convertirse en una oportunidad para aprovechar, para
otra empresa del mismo rubro.
Hay autores que sostienen que casi cualquier persona puede hacer un análisis FODA, siempre
que sólo hay que tener la capacidad de distinguir en un sistema 3 aspectos:
1. Lo relevante de lo irrelevante
2. Lo externo de lo interno
3. Lo bueno de lo malo
Parece fácil, ¿verdad? Pongámoslo en otras palabras: el FODA nos va a ayudar a analizar nues-
tra empresa siempre y cuando podamos responder tres preguntas: Lo que estoy analizando, ¿es
relevante? ¿Está fuera o dentro de la empresa? ¿Es bueno o malo para mi empresa?
La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a compo-
nente del análisis estratégico. Es sentido común ya que en todos los órdenes de la vida es funda-
mental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En FODA este filtro reduce nuestro universo de
análisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento (que no es poca cosa). Parece tonto,
pero es increíble la cantidad de veces que a los seres humanos nos cuesta distinguir lo principal
de lo accesorio, ya sea en una discusión, una decisión o donde sea. Claro que la relevancia de
algo depende de dónde estemos parados, y este concepto de relatividad es importante.
La disciplina y la autoridad formal son dejadas de lado en muchas empresas de la "Nueva Eco-
nomía"... pero a un ejército en batalla eso puede costarle la vida. Es por eso que quien hace un
análisis FODA debe conocer el negocio (ni más ni menos que saber de lo que está hablando).
Filtrados los datos sólo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido común, podemos construir
una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo): Positivas Negativas Exterior Oportu-
nidades Amenazas Interior Fortalezas Debilidades
Quien haya inventado el Análisis FODA eligió para cada intersección una palabra: así la intersec-
ción de "bueno" y "exterior" es una oportunidad, mientras que las cuestiones "positivas" del "inte-
rior" de nuestra empresa son una fortaleza, y así sucesivamente.
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fácil como parece. Para
esto hay que tener en cuenta, no la disposición física de los factores, sino el control que yo tenga
sobre ellos. Recordando una vieja definición de límite: lo que me afecta y controlo, es interno al
sistema. Lo que me afecta, pero está fuera de mi control, es ambiente (externo).
PROFESORES:
Sólo nos queda la dimensión positiva/negativo, que aparentemente no debería ofrecer dificultad,
pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de los negocios está lleno de maniobras,
engaños, etc. Las circunstancias pueden cambiar de un día para el otro también en el interior de la
empresa: la Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en grave Debili-
dad si se marcha (y peor si se va con la competencia). Y la Debilidad de tener a un empleado pró-
ximo a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas tecnologías puede revelarse como
Fortaleza demasiado tarde... cuando se retira y nos damos cuenta de que dependíamos de él por-
que era el único que sabía "dónde estaba todo" y "cómo se hacen las cosas".
Por último, insistimos en un concepto mencionado inicialmente, la sagacidad del empresario debe
generar estrategias para convertir las Amenazas en Oportunidades y las Debilidades en Fortale-
zas. (existen otras estrategias como la del Océano Azul”. Ver Anexos)
Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda la vida para enfrentar a un enemigo más
pesado; pasar a un empleado desestructurado y extrovertido de una tarea organizativa que hace
mal, a la línea de fuego de atención al público. Las posibilidades son muchas.
Ejemplos de Matrices FODA ( o DAFO)

PROFESORES:
Una vez que culminamos con el proceso del diagnóstico estamos en condiciones de seguir con la
materialización de los planes. Este proceso empresarial, denominado “planificación”, se puede dar
en todos los niveles de la empresa, pasando del nivel superior (planificación estratégica” al nivel
más bajo o nivel operativo (plan sanitario, plan de siembras, etc). Estos aspectos los veremos en
profundidad como el primero de las funciones de la administración, o del ciclo administrativo.
PROFESORES:
GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN
¿Qué es la Gestión?
Gestión es el proceso que se encarga de desarrollar todas aquellas actividades productivas en
una empresa, con el objetivo de generar rendimientos de los factores que suelen intervenir en el
desarrollo de la misma. En palabras más simples, la gestión es una suerte de diligencia que ayuda
a la conducción hacia el objetivo de una empresa o negocio
¿Qué es la Administración?
Por su parte la administración, a través de distintas funciones, determina la correcta y adecuada
disposición de bienes y de recursos de una empresa para poder lograr la optimización del desarro-
llo en la búsqueda de la utilidad o la ganancia y de los demás objetivos de la empresa.
La administración es una ciencia de carácter más social que exacta, que intenta lograr mayores
efectos con menores esfuerzos y menor utilización de recursos (eficacia y eficiencia)
Administración de empresas agrícolas
La administración agrícola es esencialmente una adaptación de la administración científica de
empresas, a las características particulares de la empresa agrícola. Existen muchas definiciones,
pero aquí se ha escogido la más reciente y contemporánea, que entiende por administración de
empresas agrícolas “un proceso mediante el cual el administrador manipula los recursos y situa-
ciones de la empresa agrícola a través del tiempo, en un intento de alcanzar sus objetivos en un
contexto de información incompleta” (McConnell y Dillon, 1997).
Esta definición es interesante por al menos cuatro razones. Primero, reconoce el carácter tempo-
ral y dinámico de la agricultura y el medio ambiente. Segundo, que el administrador maneja no
solo recursos, sino que enfrenta situaciones que él no controla, las que solo puede aceptar o re-
chazar. Tercero, que el administrador juega el papel de manipulador, más que el de “integrador y
coordinador de recursos”.
Cabe destacar que el hecho de “manipular recursos” implica de todas maneras decidir entre distin-
tos cursos de acción, por lo que puede argumentarse que un administrador agrícola, igual que su
contraparte industrial, es una persona cuya tarea consiste en “tomar decisiones”.
Y cuarto, que las decisiones que se toman en la agricultura tienen resultados inciertos, razón por
la cual el administrador solo puede “intentar” alcanzar los objetivos de la empresa, sin estar segu-
ro de lograrlo.
PROFESORES:
Características del proceso administrativo

Existen algunos aspectos y rasgos que definen y caracterizan el proceso administrativo.
1) Es un proceso universal
El proceso administrativo tiene un marcado carácter social; es decir puede darse en cualquier
momento y en cualquier lugar donde se encuentre un grupo de personas que persigan un
fin común. La naturaleza de estas organizaciones es independiente del proceso; pueden tra-
tarse de organizaciones públicas o privadas, con o sin fines de lucro. Esta es una de las
principales características del proceso administrativo, porque a partir de ella es de la que sur-
gen el resto de cualidades que permiten identificar a este proceso como algo insólito y especial.
2) Es un proceso versátil
El proceso administrativo no puede entenderse desde una sola disciplina; para su compren-
sión se sirve de muchas áreas como las administrativas, la psicología, la sociología, la ingenie-
ría y muchas otras. En su esencia las integra a todas y se complementa de las distintas disci-
plinas, para generar un sistema único y transversal al conocimiento del ser humano y sus ca-
pacidades.
3) Es un proceso ordenado
El proceso administrativo se da por etapas que tienen un orden lógico; comenzando siempre
por la planificación; siguiendo la organización; continuando con la dirección y terminando con el
control. Cada una de las etapas del proceso administrativo tiene sus propias funciones y de su
correcta aplicación depende el éxito del proceso.
4) Es un proceso jerárquico
Existe una línea constante de subordinación donde la autoridad debe respetarse para alcanzar
el fin de la manera más eficaz. Las autoridades deben tener visión, conocimiento y ética para
guiar de manera eficaz a su equipo.
En este sentido, el liderazgo empresarial es clave para poder desarrollar y construir una rela-
ción laboral estable entre todos los integrantes de la empresa, a través de la motivación y el
crecimiento personal.
5) En el proceso se debe sistematizar el conocimiento

La observación y la crítica durante todo el proceso deben hacerse constantemente, de manera
que cada vez sea más eficiente. Todo conocimiento adquirido debe ser sistematizado (se regis-
tra la información, luego se analiza y se sacan conclusiones para tomar las decisiones correc-
tas) de esta manera se asegura el ciclo del proceso de manera sostenible y sustentable. Esto
estimula una mentalidad de innovación constante.
PROFESORES:
Por desgracia, éste es uno de los problemas más importantes al que se enfrentan las peque-
ñas empresas, que lejos de apostar por la profesionalización prefieren optar por improvisar de
forma continua sobre los procesos del negocio. Este comportamiento se traduce a la larga en
problemas de traspaso de conocimiento y aprendizaje.
Criterios del proceso administrativo: Eficacia, Productividad y Eficiencia
A. Eficacia es "hacer las cosas correctas", es decir, hacer lo que se debe hacer para lograr
los objetivos buscados. Se trata de determinar, entre todos los rumbos posibles, cuál se va
a buscar, y de orientar los medios para alcanzar resultados. Ser eficaz en la pyme impli-
ca direccionar los esfuerzos hacia metas que tengan sentido y que ayuden a la super-
vivencia y crecimiento de la empresa.
Se puede hablar de eficacia de una actividad productiva, o en términos más generales, efica-
cia de la empresa; en este caso podríamos decir que se basa en la relación óptima en-
tre todas las actividades que se desarrollan dentro de ella (cantidades producidas, costos,
control de calidad, rendimientos, atención a sus clientes, cumplimiento de sus obligaciones,
etc.) para lograr los objetivos generales de la misma (expresados en la misión, visión y plan
estratégico).
B. Eficiencia, en tanto, es "hacer correctamente las cosas", es decir, no importa lo que se haga,
concentrarse en el uso adecuado de los recursos. Se trata de lograr los resultados con la
menor cantidad posible de tiempo y dinero o, con los mismos recursos, lograr resultados
superiores.
En la pyme, la falta de recursos suele ser sistemática —siempre hay más cosas por hacer
que tiempo y dinero disponible— y, por lo tanto, el uso eficiente de los recursos es impres-
cindible. Un buen emprendedor debe combinar en forma permanente eficacia y eficien-
cia para hacer lo que hace falta y hacerlo de la mejor manera posible. Ambos conceptos son
igual de importantes y necesarios para que un negocio pueda crecer, pero no siempre van de
la mano (Ver ejemplos).
C. La productividad es la relación entre los resultados logrados (productos) respecto de los

insumos utilizados para obtener esos productos, durante un período determinado y mante-
niendo la calidad deseada. O sea que:
Productividad = Productos/Insumos
Por lo tanto, la productividad, mejora cuando:
 Se incrementa la producción, con los mismos insumos (aumentan los resultados).

 Disminuyen los insumos, siempre que se mantengan igual producción.
PROFESORES:
 Aumenta la producción y disminuyen los insumos
La diferencia entre productividad y eficiencia
Por lo que hemos visto, la productividad mide la relación entre lo que se produce y sus insumos, o
cuántos recursos se han utilizado para lograr un objetivo; mientras que la eficiencia se da cuando
se utilizan menos recursos para lograr un mismo objetivo. O, al contrario, cuando se logran más
objetivos con los mismos o menos recursos.
Niveles del proceso administrativo

En la empresa industrial normalmente todas las áreas dependen de gerencias especializadas ta-
les como: Gerencia de Producción, Gerencia de Finanzas, etc. Ello permite un alto grado de pro-
fesionalismo en el manejo de cada área funcional y de la empresa en general. La empresa agríco-
la, con la excepción de las grandes sociedades, no tiene el tamaño suficiente para poder pagar el
costo de una administración tan especializada. Es por ello que todas las áreas indicadas normal-
mente quedan bajo la responsabilidad de un solo Gerente o Administrador, quien tendrá que tener
los conocimientos de agronomía, mercados, análisis financiero y contabilidad y principios de ad-
ministración de personal, que le permitan hacer una gestión exitosa. Es por ello que las empresas
agrícolas tienden a especializarse (agrícolas, ganaderas, tambos, cría, invernada, cerdos, etc.), lo
que permite al administrador una mayor profundidad de conocimientos en los aspectos de produc-
ción, comercialización, financiamiento y selección de personal de un número limitado de activida-
des agropecuarias, o a buscar asesoría especializada en algunas de estas áreas.
La capacidad básica de las personas situadas en los niveles inferiores es la capacidad profesional
o técnica, característica de la empresa, mientras que la capacidad esencial de la alta dirección
es la administrativa. Es decir, conforme se asciende en la escala jerárquica de la organización
deben aumentar las funciones administrativas, mientras que si se desciende predominan las fun-
ciones técnicas. Uno de los objetivos de toda empresa debe ser el conseguir mejores administra-
dores a través de una enseñanza organizada de las técnicas de dirección.
PROFESORES:
Fases o Funciones del proceso administrativo
El proceso administrativo consta de un conjunto de actividades que fluyen para alcanzar un fin.
Esas actividades se dan en dos etapas; una primera llamada mecánica que involucra las fases
de planificación y organización, y una segunda etapa más dinámica que comprende las fases
de dirección y control.
PROFESORES:
Las cuatro fases que forman parte del proceso administrativo de una organización. confor-
man un ciclo dentro del proceso administrativo ya que cada vez que un proyecto planeado se
cumple, este vuelve a empezar.
Henri Fayol fue uno de los primeros teóricos en definir las funciones de la administración en su
libro «Administración Industrielle et Generale» de 1916. Él identificó 5 funciones de la adminis-
tración, las cuales son: planificación, organización, dirección, coordinación y control. Henri
Fayol plantea en su teoría que estas funciones son universales, y que por lo tanto cada adminis-
trador debe ser capaz de aplicarlas en su trabajo diario.
PROFESORES:
Las funciones administrativas en los distintos niveles de la empresa

Las funciones de la administración no son exclusivas de la dirección estratégica (Alta dirección o
alta gerencia o Dueños) de la organización, sino que atraviesan todos los niveles organizaciona-
les. En cada nivel organizacional, hay un conjunto de funciones relacionadas con la administración
a ejecutar. En este sentido, si se analizan las distintas funciones de la administración (planeación,
organización, dirección y control) en relación con el tiempo relativo dedicado a cada una de ellas
en los distintos niveles organizacionales se podrá ver que:
 Los niveles directivos superiores dedican mayor tiempo a la planeación y a la organización
que los directivos de los niveles inferiores.
 En cambio, en estos últimos la dirección demanda una cantidad de tiempo relativamente ma-
yor que en los directivos superiores
A su vez, en la práctica, estas cuatro funciones se encuentran íntimamente relacionadas en una
interacción dinámica y forman lo que se denomina el proceso administrativo, el cual es de carácter
secuencial y se desarrolla conformando el ciclo administrativo. Este ciclo implica que, a medida
que se desarrolla el proceso, los resultados retroalimentan el ciclo siguiente (ver gráficos del pro-
ceso administrativo y de las funciones de la administración).
Cuando decimos que las funciones se encuentran en una estrecha y compleja interacción dinámi-
ca, hacemos referencia a que el proceso no es meramente lineal, donde una función diera lugar
a la siguiente, sino que existe una compleja articulación hacia ambos sentidos de las relaciones
entre funciones. De modo que la planificación no es rígida, sino que, a medida que se desarrolla
la acción organizacional, sobre la base de la planeación, se identifican los desvíos entre lo espe-
rado y los resultados obtenidos, aunque estos sean parciales, a fin de ajustar alguno de los ele-
mentos predefinidos.
Las cuatro funciones (o cinco o seis, s/distintos autores) señaladas se dan siempre en cualquier
empresa, sea pequeña o grande, simple o compleja. A cada función corresponden capacidades
específicas que deben poseer las personas que las vayan a desempeñar (Vélez, Iñaki, 2012).
1° Función: PLANEAR o PLANIFICAR?:
“Anticipar el futuro y trazar el plan de acción”.

La Real Academia Española en el Diccionario de la Lengua Española, XXIIª edición
http://www.rae.es) explica que planificar se refiere a la organización que se realiza con la inten-
ción de obtener un objetivo determinado, mientras que planear se refiere a lo mismo pero implica
un escrito o un esquema que se realiza como prueba antes de su aplicación o puesta en mar-
cha… entonces:
PROFESORES:
Planificar es la organización de los recursos –didácticos, temporales, materiales, humanos– orien-

tados hacia lo que se quiere que los alumnos desarrollen (aprendizajes esperados → estándares
curriculares → perfil de egreso → competencias para la vida) y la planeación es el escrito o es-
quema que representa dicha organización.
Si bien, lo cierto, es que casi en todos lados se utiliza indistintamente estos vocablos como sinó-
nimos, lo importante a destacar es que la empresa debe hacer explícita este pensamiento hacia el
futuro, en forma escrita y organizada, con una cierta lógica, que permita darle potencia a este do-
cumento, para que queden registrados esas intenciones en formas de objetivos y metas, y la ma-
nera en que se realizarán las actividades; porque eso no sólo obliga a los propietarios y gerentes
a tener posiciones clarificadas y pensadas, sino también porque representa la información que se
deberá transmitir a toda la organización (empresa-familia) para poder llevarla adelante en forma
idónea.
¿Somos planificadores?
En realidad, todas las personas, desde que tienen consciencia, planean o planifican; piensan per-
manentemente en el futuro, analizan información y toman decisiones. Es un proceso natural de la
mente. Pero como acabamos de mencionar, el asunto es hacerlo de una manera organizada, con
un cierto método, que permita que la empresa realice este proceso de una manera más eficaz,
más profesional, más efectiva. Podemos decir que, si realizamos y resolvemos las preguntas cla-
ves, ya tendremos un plan propiamente dicho. Veamos cuáles son esas preguntas:
10 PREGUNTAS CLAVES PARA FORMULAR UN PROYECTO O PLANIFICACIÓN
¿QUE? Se quiere hacer Naturaleza del proyecto (nombre o título).
¿POR QUE? Se quiere hacer Origen y fundamentación.
¿PARA QUE? Se quiere hacer Objetivo general, propósito o finalidad.
¿CUANTO? Se quiere hacer Objetivos particulares y metas.
¿DONDE? Se quiere hacer Localización física, cobertura espacial.
¿COMO? Se va a hacer Actividades y tareas, métodos y técnicas.
¿CUÁNDO? Se va a hacer Calendario o cronograma (ubicación en el tiempo).
¿QUIENES? Lo van a hacer Recursos humanos
¿CON QUE? Se va a hacer, costear Recursos materiales (financieros).
¿CUAL? Es el retorno esperado Económico – Público o social

PROFESORES:
Planificación estratégica
La estrategia de una empresa consiste en los movimientos y enfoques que diseña la gerencia pa-
ra conseguir que la empresa tenga excelentes resultados. Es una guía para saber: como dirige la
empresa su negocio y como lograr los objetivos que persigue. La formulación y la implementación
de una estrategia para el agronegocio constituyen las funciones directivas fundamentales. Una
buena estrategia y su adecuada implantación son las señales más confiables de una buena direc-
ción. Pueden fracasar durante períodos cortos debido a condiciones adversas que rebasan la
capacidad de predicción o reacción de la dirección. La esencia de la formulación de una buena
estrategia es construir una posición suficientemente fuerte y flexible para producir un resultado
exitoso, a pesar de los impredecibles e inesperados factores externos.
1.- Desarrollo de una misión, una visión y sus valores.
Misión: Desarrollar un concepto del negocio y formar una visión de hacia donde se necesita dirigir
a la empresa. Estableciendo una misión, se encuentra un sentido de finalidad, y se proporciona
una dirección a largo plazo. Hellriegel y Slocum, (1998) la definen como “el propósito o la razón de
existir de una organización.” Su formulación suele incluir elementos que responden a los siguien-
tes interrogantes:
 ¿Quiénes somos?
 ¿A qué nos dedicamos?
 ¿Cuál es nuestra rama de actividad?
 ¿Quiénes son nuestros clientes o beneficiarios?
La declaración de la misión organizacional debe servir como elemento aglutinante e impulsor den-
tro del proceso de planeamiento estratégico y de la conducción de la organización hacia el logro
de objetivos a largo plazo. Debe estimular a que los integrantes de la organización lleven adelante
sus acciones cotidianas reconociendo su trascendencia en el marco de una perspectiva estratégi-
ca.
La visión la establece la dirección en cuanto a qué es lo que trata de hacer y en qué se quiere
convertir la empresa. La declaración de misión determina la evolución y los perfiles futuros de la
empresa acerca de “quienes somos, que hacemos y hacia dónde nos dirigimos”. La visión organi-
zacional representa las aspiraciones a largo plazo que posee la organización, la forma en que ella
espera trascender en su contexto. La visión constituye una imagen futura y deseable a la que la
organización aspira en un horizonte temporal lejano, por eso actúa como guía del accionar organi-
zacional. En este sentido, es necesario que esta imagen sea motivadora, que impulse a la acción
Junto con la misión y la visión, algunas organizaciones hacen una manifestación explícita de sus
valores. Estos pasan a definir el conjunto de principios, valores y creencias que servirán como
marco general del accionar organizacional constituyendo así una filosofía institucional y de ges-
tión. La declaración de valores en una organización debe responder a la pregunta “¿En qué cree-
mos?”, con el objeto de que estos principios actúen como indicadores generales de los comporta-
mientos considerados como deseables dentro de la organización y de cuáles no lo son.
PROFESORES:
2.- Fijación de objetivos

Transformar la misión en objetivos de resultados. Es fijar los objetivos que queremos lograr. De-
ben ser cuantificables y acotarse en el tiempo (dimensión: corto, mediano y largo plazo) y deben
referirse a ciertos patrones. Establecer objetivos implica reto, esfuerzo mayor y disciplinado. De-
ben ser desafiantes pero factibles de lograr. Es muy importante que los objetivos sean verificables,
para poder así ejercer luego la función de control adecuadamente. Por esta razón, cuando se es-
tablecen los objetivos, también se establecen los indicadores y medidas que se tomarán como
referencia para saber si los mismos se cumplen o no y qué desviaciones existen (estándares).
Los objetivos financieros son necesarios para conservar la vitalidad y el bienestar de la empresa
y los objetivos estratégicos se relacionan con la situación competitiva general de la empresa e
incluyen patrones de resultado. Todos los niveles de la empresa deben tener sus propios objetivos
o metas. Es decir, siempre que se establece un plan el mismo contiene sus objetivos o logros a
alcanzar.
Tabla 4.1 Ejemplos de objetivos no verificables y verificables
OBJETIVOS NO VERIFICABLES OBJETIVOS VERIFICABLES

1. Obtener utilidades 1. Lograr un rendimiento sobre la inversión de 12%
para el final del año fiscal en curso.
2. Mejorar la comunicación 2. Publicar un boletín mensual de dos páginas, cuya

emisión inicie el 1 de julio de 2013, y su preparación no
requiera más de 40 horas de trabajo (después del
primer número).
PROFESORES:
3. Mejorar la productividad del departamento de pro- 3. Incrementar la producción total en 5% para el 31 de

ducción diciembre de 2013, sin costos adicionales y mante-
niendo el nivel de calidad actual.
5. Instalar un sistema de cómputo 5. Instalar un sistema de control computarizado en el

departamento de producción para el 31 de diciembre
de 2013, sin exceder 500 horas de trabajo de análisis
de sistemas, y que opere con no más de 10% de tiem-
po improductivo durante los primeros tres meses, ni
más de 2% después de ese plazo.
Los objetivos constituyen una expresión concreta de los estados futuros que se desean lograr, son
orientadores de la acción organizacional de una forma más concreta que los fines, ya que se en-
cuentran acotados en el tiempo y poseen un conjunto de parámetros que permiten cuantificar los
resultados esperados del accionar. De esta manera, al establecer un marco general para la ac-
ción, los objetivos indican un conjunto de limitaciones tanto para el accionar organizacional como
para el de sus miembros. A su vez, los objetivos se desagregan en objetivos de menor jerarquía.
Algunos autores, para diferenciar a estos últimos los denominan metas.
3. - Formulación de una estrategia.

Lograr una estrategia que logre el resultado planeado. Es el cómo vamos a lograrlo. Son los cami-
nos a tomar o el “medio” para alcanzar los fines (objetivos).
La creación de una estrategia es un ejercicio de carácter emprendedor. La formulación de una
estrategia es fundamentalmente una actividad empresarial que incluye la aceptación de riesgos, la
aventura, la creatividad y una buena visión para detectar nuevas oportunidades en el mercado.
El plan de acción estratégico de una empresa es dinámico y continuamente sufren revisiones,
refinamiento y mejoras.
Las tres tareas consisten en definir el negocio, establecer objetivos y formular una estrategia se
relacionan con la definición de la “dirección” que ha de tomar la empresa. Los tres aspectos espe-
cifican conjuntamente hacia donde se orienta la empresa y como planea la dirección lograr los
resultados esperados y constituyen en conjunto un plan estratégico.
4.- Implantación y ejecución de la estrategia

Implantar y poner en práctica la estrategia seleccionada de manera eficiente y eficaz. La función
de implantar la estrategia consiste en ver qué hace falta para que ésta funciones y alcance el re-
sultado previsto en el programa, la habilidad reside en saber cómo lograr los resultados.
Específicamente es la asignación de los recursos. Fundamentalmente la implementación de la
estrategia es una actividad directiva, la organización, el presupuesto, la motivación, el desarrollo
de la cultura, la supervisión y el liderazgo forman parte del “hacer que las cosas sucedan” y lograr
los resultados.
PROFESORES:
Se puede decir que la tarea de implantar la estrategia es la más complicada y la lleva mas tiempo
en la dirección estratégica. Dependiendo de la cantidad de cambios internos, la implantación total
puede llevar de varios meses a varios años.
5.- Evaluación del resultado, revisión de la situación e inicio de ajustes correctivos.

Ninguna de las tareas anteriores queda exenta de: evaluar el resultado, revisar la situación e ini-
ciar ajustes correctivos. Es adecuar la misión, los objetivos, la estrategia o la implantación en rela-
ción con la experiencia real, a las condiciones cambiantes, a las ideas y a las nuevas oportunida-
des. Es por ello que todo plan, tanto sea estratégico o no, debe explicitar los mecanismos por los
cuales evaluará si la misión, visión, valores y objetivos se cumplen o no, y que desviaciones exis-
ten.
Siempre surgen nuevas circunstancias que requieren ajustes correctivos, puede ser necesario
alterar la dirección a largo plazo, redefinir el negocio y estrechar o ampliar la visión de la dirección
en cuanto al curso futuro de la empresa.
La evaluación del resultado, la revisión de los cambios en el entorno exterior y la realización de
ajustes son componentes normales y necesarios del proceso de la dirección estratégica. El fin es
buscar los efectos sinérgicos que “sumen” y descartar los que “resten”.
Veremos más profundamente este proceso cuando revisemos la función de “control” del proceso
administrativo.
2da Función: ORGANIZAR:

“Manejar tanto la estructura material como social de la empresa”.
Establecer una estructura intencional de roles de personas para la integración de una cor-
poración”.
Hace referencia a cuál es la mejor manera de dividir el trabajo y cómo agrupar y coordinar las ta-
reas de la forma más efectiva, así como también al establecimiento de líneas de autoridad y res-
ponsabilidad, y a la asociación de personas y recursos a puestos específicos.
Se puede ejecutar esta función en todos los niveles de la empresa:
 En el nivel operativo, el diseño consiste en el análisis y la descripción de puestos. Esta tarea
consiste en determinar el conjunto de tareas que comprende cada puesto de trabajo específi-
co, es decir, su contenido.
 En el nivel medio, el diseño comprende el agrupamiento de las unidades sobre la base de al-
gún patrón homogéneo, es decir, agrupar los puestos de trabajo según algún criterio racional,
como podría ser por funciones, por productos, por cliente, por zona geográfica, entre otros.
PROFESORES:
 En el nivel directivo, el diseño organizacional refiere a la organización como un todo y, de

acuerdo con los criterios mencionados previamente, se determina el tipo de organización en
función de las características de su estructura.
3ra Función: DIRIGIR:

“Guiar y orientar al personal”.
“Influir en las personas de modo que contribuyan a las metas organizacionales y a las me-
tas del grupo”.
La función de dirección hace referencia a la conducción de la empresa hacia la persecu-
ción de los objetivos establecidos, es decir, cómo se motoriza la capacidad de acción potencial
que representa una organización.
En este sentido, la dirección implica decidir cómo orientar los esfuerzos humanos hacia la
persecución de los objetivos establecidos. A medida que ascendemos en la estructura organiza-
cional, el peso relativo de la función de dirección es mayor, ya que quien dirige es responsable de
los resultados alcanzados por las personas que están a su cargo. Por ello, debe procurar, en pri-
mer lugar, generar las mejores condiciones posibles para que el personal a su cargo realice las
tareas asignadas y obtenga los resultados esperados.
Para esta tarea, son indispensables competencias específicas en relación con la comunicación, el
liderazgo y la motivación.
La dirección, como otras funciones mencionadas, también atraviesa toda la estructura organiza-
cional, ya que en todos los niveles se requieren funciones de dirección. En el nivel operativo, son
los supervisores y encargados; en el nivel medio, los mandos medios; en el nivel directivo, los
gerentes, ejecutivos o dirigentes. Los términos que se utilizan para llamar a cada uno de estos
actores varía según distintos tipos de empresas y de su estructura (escala).
Errores comunes de los directores

1. Implementar decisiones sin hacer un verdadero análisis del impacto. Si no entendemos la
empresa como “Sistema”, o sea que “cualquier cambio afecta a una serie de elementos que están
interrelacionados (estrategia, procesos, animales, suelo, roles y responsabilidades de las perso-
nas, estructura, competencias, costumbres, etc), no se puede pretender modificar uno de ellos sin
analizar el efecto que esa acción tendrá en los otros”.
2. Orientar los objetivos con el único propósito financiero. Si bien las utilidades en términos
económicos son el aspecto por el que, en rigor, se mueven las empresas, no debe ser el único hilo
conductor de las acciones de los directivos y no se deben obviar otros aspectos que también for-
man parte de la cadena de funcionamiento de la organización. “La orientación hacia el corto plazo
es muy marcada y perniciosa, así como el enfoque solamente en los resultados financieros”, El
concepto de SUSTENTABILIDAD de las empresas incluye objetivos con las personas (son lo más
PROFESORES:
valioso) y con el entorno (sociedad y medioambiente) que deben incluirse siempre entre los objeti-
vos.
3. Desconocer la realidad de la empresa. Los especialistas revelan que un error común entre
los directivos es dar por hecho que los empleados conocen los objetivos y el propósito de la orga-
nización, pero en verdad muchos desconocen la realidad de la empresa, o sólo observan “aquella
que quieren ver”. En este aspecto, el directivo debe asegurarse de que todos los miembros de
la organización estén en sintonía con el plan que ha establecido previamente la firma, y, de la
misma forma, comprometidos con cada aspecto o proceso que tenga lugar en relación a los obje-
tivos generales. Para ello se debe hacer partícipe a los colaboradores trasmitiéndoles información
precisa. De esta manera, la planificación se transformará en un compromiso compartido por el
equipo.
4. Tratar al empleado como un recurso más. Asumir que su gente está entrenada adecuada-
mente cuando no es así, es un error. Un mando responsable está atento de las necesidades de
formación tanto personal como de su equipo. Del mismo modo, tratar a los empleados como si
fueran un material o recurso más es una práctica que se percibe en los altos mandos. Frente a
este liderazgo, “los empleados no desarrollan compromiso ni lealtad, ni se crea confianza; ellos
buscarán entonces maximizar sus ventajas personales en el corto plazo, incluso a costa de los
intereses de la empresa”- Igualmente, al no ser capacitados de acuerdo a sus capacidades y de-
mandas, los trabajadores responderán de una sola forma: dejando cuanto antes la organi-
zación por la mejor oferta siguiente.
5. Convertirse en líder autoritario. Los entendidos en el tema señalan que muchos directivos de
empresas se aprovechan excesivamente de su posición, y adoptan una actitud déspota, mandan
de acuerdo a su propia voluntad, no consideran llegar a acuerdos, pues creen que ellos son los
únicos capacitados y competentes para tomar decisiones importantes. En este sentido, no consi-
deran las opiniones, recomendaciones u/o ideas innovadoras de sus colaboradores y subordina-
dos e incluso son incapaces de asumir la culpa de sus propios errores. Su visión de liderazgo es
a corto plazo y va en una sola dirección. Imponer la autoridad puede ser útil en una emer-
gencia, pero no como una forma continua de trabajo.
6. Maltratar a la gente. Ocurre con bastante frecuencia que los empleados- en ocasiones sin dar-
se cuenta- son víctimas de sutiles formas de maltrato por parte de los jefes. Estos últimos, por
diferentes causas, abusan a veces del poder que administran y no parece que los cursos de lide-
razgo eviten siempre —o aborden siquiera— estos posibles excesos. Un ejemplo de estos vicios
PROFESORES:
es la apropiación de méritos ajenos. Muy contrario a lo que se espera de un buen directivo que
facilite o propicie el desarrollo de los trabajadores de su área de influencia, existen algunos que
son incapaces de reconocer los logros y éxitos de sus colaboradores y buscan apropiarse de
un reconocimiento que finalmente no les pertenece. Otros vicios que se observan en este aspecto
son: las tradicionales promesas incumplidas, la desconfianza y las entregas de responsabilidad en
falso, entre otros.
7. No poder sostener comunicación adecuada con el equipo (feedback). Aunque es imperati-
vo que exista una jerarquía en las empresas, pues no se trata de que se convierta en un club de
amigos, el feedback entre el jefe y sus colaboradores desde un primer momento, es vital. De ello
depende la manera en que se desarrollará la relación en adelante. Para que esto ocurra en los
mejores términos, la alta dirección debe permitir o bien generar instancias de diálogo con
sus colaboradores o subordinados; de esta forma, éstos últimos se sentirán con la libertad de
expresar sus opiniones y compartir sus ideas y proyectos.
4ta Función: COORDINAR

“Armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos”.
Algunos autores incluyen esta función dentro de la función de Dirección. Fayol también la denomi-
na como las acciones de integración de personal (mencionaba 5 funciones en vez de cuatro).
Después de estudiar sistemáticamente las actividades de cinco directores ejecutivos de organiza-
ciones diversas, Mintzberg concluyó que no realizan las funciones administrativas clásicas de pla-
near, organizar, dirigir y controlar, sino que se dedican a distintas actividades. De sus investiga-
ciones y las de otros que han estudiado lo que realizan en efecto los administradores, Mintzberg
llegó a la conclusión de que en realidad los administradores representan 10 roles, como se indica
a continuación.
Roles interpersonales
1. De figura central o representación (cumple deberes como representante de la organización).
2. De líder.
3. De enlace (en particular con gente externa).
Roles de información
4. De receptor (recibe información sobre la operación de una empresa).
5. De difusor (transmite información a sus subordinados).
6. De vocero (comunica información a terceros).
Roles de toma de decisiones
7. De emprendedor.
8. De solucionador de conflictos.
PROFESORES:
9. De asignador de recursos.
10. De negociador (trato con personas y grupos).
5ta Función: CONTROLAR:

“Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas”.
“Medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurarse de que los
hechos se ajusten a los planes”.
Nuevamente, como las demás funciones, las actividades del proceso de control no solo se dan en
la alta dirección, sino que se reparten por toda la jerarquía de la empresa.
Como función de la administración, el control posee la finalidad de verificar los resultados obteni-
dos por medio de distintas actividades y de contrastarlos con los planes establecidos. El objetivo
de los procesos de control consiste en identificar los desvíos existentes entre lo que se planeó y
los resultados obtenidos, a fin de identificar las causas del desvío y rectificar el curso de acción
por medio de acciones correctivas orientándolo hacia los objetivos establecidos.
Relación entre el control y la planeación --> siempre lo pregunta en los parciales
Ambos procesos se encuentran íntimamente ligados, ya que controlar sin sustentar el proceso
sobre un plan carecería de sentido, al no poseer un parámetro que sirva de guía tanto para el ac-
cionar organizacional como para el proceso de control. A su vez, las organizaciones más moder-
nas e innovadoras establecen estrategias de aprendizaje que les permitan reflexionar sobre la
PROFESORES:
forma en la cual realizan sus tareas y resuelven sus problemas, a fin de mejorar las tareas y su
desempeño. en los distintos niveles organizacionales. Los niveles directivos superiores dedican
mayor tiempo a la planeación y a la organización que los directivos de los niveles inferiores. En
cambio, en estos últimos la dirección se enfocan en la medición de resultados y en la corrección
en tiempo real.
Como al comparar lo planificado versus lo ya ejecutado, nos podemos encontrar con algunas sor-
presas, sí, con desviaciones nada agradables, con consecuencias un tanto nefastas para el logro
de las metases importante que dichas desviaciones deben necesariamente ser detectadas a tiem-
po, de tal manera de activar en primera instancia, las acciones correctivas del caso y detallada-
mente, analizar las posibles cusas que las originaron. De de esta forma surge la necesidad del
Control, siendo éste entre otros, el principal ente que le inyectará la retroalimentación necesaria al
proceso de Planificación, garantizando así, el ciclo perenne de reajuste continuo, minimizando las
posibles brechas entre lo planificado y lo que se ejecutará.
BIBLIOGRAFÍA
 MARCO, Federico y LOGUZZO Héctor Aníbal. Gestión y Administración en las organiza-
ciones. 2a. ed. 1a. reimp. - Florencio Varela: Universidad Nacional Arturo Jauretche,
2016.ISBN 978-987-29188-6-6
 Artículo de Florencia Sánchez en el sitio web: Americaeconomía.com Los siete pecados
capitales de la alta dirección. https://mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes/los-
siete-pecados-capitales-de-la-alta-direccion
 TRONCOSO, J.L. 2011. Principios de administración de empresas agrícolas. Chile.

https://www.researchgate.net/publication/303692368
 INTA, GPBSA, Ministerio Agroindustria de la Presidencia de la Nación. Manual de organi-
zación y gestión de la empresa agropecuaria.
 KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz. (2013). Elementos de administración. un enfoque in-
ternacional y de innovación. octava edición. Editorial McGraw-Hill. ISBN 978-607-15-0931-4
 Diferencia entre estrategia y planeación estratégica. Publicado por Gabriel Roncancio el
22/05/20 https://gestion.pensemos.com/diferencia-entre-estrategia-y-planeacion-estrategica
 GUERRA Guillermo. 1992. Manual de administración de empresas agropecuarias. 2a ed.

San José, C.R.: Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura, 1992. ISBN
92-9039-181-2
 CERDA G.; CHANDÍA, A. y FAUNDES V. Gestión de Operaciones en Empresas Agrope-
cuarias. Universidad de Concepción / Facultad de Agronomía. Editado y producido por el
Programa de Gestión Agropecuaria de Fundación Chile.
PROFESORES:
 BARRIOS, Marcelo. (2014). El proceso de toma de decisiones a nivel de gobierno en las

pequeñas y medianas empresas familiares de Argentina. |Palermo Business Review | Nº
11 | ISSN 0328-5715 ISSN 2524-955X
 GLAGOVSKY, Hugo Esteban. 2002. Esto es FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas). Licenciatura en Sistemas de Información de las Organizaciones, Fac. de Cs.
Económicas, Universidad de Bs. As., Argentina.
ANEXOS
La estrategia del océano azul (Koontz).
En el análisis de la matriz FODA se demostró que las compañías podrían usar sus fortalezas y
superar sus debilidades aprovechando las oportunidades y enfrentando las amenazas. Se indicó
que la estrategia potencialmente más exitosa consiste en usar los puntos fuertes de la empresa y
en tomar ventaja de las oportunidades.
En el libro La estrategia del océano azul. Cómo desarrollar un nuevo mercado donde la compe-
tencia no tiene ninguna importancia, los autores W. Chan Kim y Renee Mauborgne indican, de
manera específica, que se debe concentrar la atención en las oportunidades que exploran las
aguas no disputadas (oportunidades) del océano azul, en lugar de tratar de superar la competen-
cia en la industria existente, o el océano rojo. El océano rojo se puede ilustrar a través de la feroz
competencia actual en la industria automovilística, en la cual las compañías tratan de ser mejores
que su competidor, por ejemplo, teniendo una estructura de costos más baja. En contraste, la es-
trategia del océano azul se puede ilustrar a través de las subastas en línea de eBay, que ingresó a
un mercado sin competidores. Examinemos un poco más las diferencias entre las estrategias del
océano rojo y del océano azul.
Las estrategias competitivas tradicionales que operan en el océano rojo tienen como propósito
derrotar la competencia en un mercado existente. Las compañías tratan de mejorar a sus compe-
tidores. Michael Porter, de Harvard, indicó que las compañías tienen que hacer una elección estra-
tégica entre la diferenciación, al ofrecer a los clientes algo especial por lo cual estén dispuestos a
pagar un precio alto, o tener una estructura de costos más baja.
La estrategia del océano azul, en contraste, se centra en un mercado no disputado mediante la
oferta de un producto o servicio único donde no haya competidores, haciendo así que la compe-
tencia sea irrelevante como lo indica el subtítulo del libro La estrategia del océano azul. En lugar
de competir en una situación de demanda actual, la estrategia del océano azul trata de crear y
desarrollar una nueva demanda por sus productos o servicios.

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PROFESORES:

COMPILACIÓN PARA LAS LECTURAS

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Etapas del proceso de toma de decisiones

Bases para la toma de decisiones

Clasificación de las decisiones

FASES A SEGUIR COMENTARIO

1. Descripción En este momento, desarrollaremos los tres

1. Descripción, o Caracterización de la empresa

Indicadores más comunes:

El análisis FODA en el Diagnóstico

Ejemplos de Matrices FODA ( o DAFO)

Características del proceso administrativo

5) En el proceso se debe sistematizar el conocimiento

Criterios del proceso administrativo: Eficacia, Productividad y Eficiencia

C. La productividad es la relación entre los resultados logrados (productos) respecto de los

Por lo tanto, la productividad, mejora cuando:

 Se incrementa la producción, con los mismos insumos (aumentan los resultados).

 Aumenta la producción y disminuyen los insumos

La diferencia entre productividad y eficiencia

Niveles del proceso administrativo

Fases o Funciones del proceso administrativo

Las funciones administrativas en los distintos niveles de la empresa

1° Función: PLANEAR o PLANIFICAR?:

“Anticipar el futuro y trazar el plan de acción”.

Planificar es la organización de los recursos –didácticos, temporales, materiales, humanos– orien-

¿QUE? Se quiere hacer Naturaleza del proyecto (nombre o título).

¿POR QUE? Se quiere hacer Origen y fundamentación.

¿PARA QUE? Se quiere hacer Objetivo general, propósito o finalidad.

¿CUANTO? Se quiere hacer Objetivos particulares y metas.

¿DONDE? Se quiere hacer Localización física, cobertura espacial.

¿COMO? Se va a hacer Actividades y tareas, métodos y técnicas.

¿CUÁNDO? Se va a hacer Calendario o cronograma (ubicación en el tiempo).

¿QUIENES? Lo van a hacer Recursos humanos

¿CON QUE? Se va a hacer, costear Recursos materiales (financieros).

¿CUAL? Es el retorno esperado Económico – Público o social

2.- Fijación de objetivos

Tabla 4.1 Ejemplos de objetivos no verificables y verificables

OBJETIVOS NO VERIFICABLES OBJETIVOS VERIFICABLES

2. Mejorar la comunicación 2. Publicar un boletín mensual de dos páginas, cuya

3. Mejorar la productividad del departamento de pro- 3. Incrementar la producción total en 5% para el 31 de

5. Instalar un sistema de cómputo 5. Instalar un sistema de control computarizado en el

3. - Formulación de una estrategia.

4.- Implantación y ejecución de la estrategia

5.- Evaluación del resultado, revisión de la situación e inicio de ajustes correctivos.

2da Función: ORGANIZAR:

 En el nivel directivo, el diseño organizacional refiere a la organización como un todo y, de

3ra Función: DIRIGIR:

Errores comunes de los directores

4ta Función: COORDINAR

5ta Función: CONTROLAR:

Relación entre el control y la planeación --> siempre lo pregunta en los parciales

 TRONCOSO, J.L. 2011. Principios de administración de empresas agrícolas. Chile.

 GUERRA Guillermo. 1992. Manual de administración de empresas agropecuarias. 2a ed.

 BARRIOS, Marcelo. (2014). El proceso de toma de decisiones a nivel de gobierno en las

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