Maestría en

transformación digital e
innovación
Clase: Liderazgo digital y gestión del cambio
• Docente de Posgrado
• Asesor y consultor en
procesos de
transformación en
empresas LATAM.
• Posiciones gerenciales
en áreas de tecnología,
comerciales, desarrollo
de negocios,
soluciones digitales y
grandes proyectos en
empresas públicas y
privadas.

@leocornejodigital
Compromisos Virtuales
● Favor APAGAR los celulares
● Si están de acuerdo nos podemos tutear
● Las preguntas y comentarios se dan libremente en todo momento (TODOS
son válidos, levantar mano)
● El mayor aprendizaje se da por la colaboración y pensamiento crítico
● Feedback continuo (docente-alumnos)
● Mantener foco con cámaras prendidas (obligatorio al participar)
● Mantener profesionalismo (fondos)
Enseñar no es transferir conocimiento, sino
crear las posibilidades para su propia
producción o construcción
Paulo Freire
SÍLABO
Expectativas de la clase

www.menti.com code
LA DISRUPCIÓN NOS
LLEGO SIN AVISAR
Marco de planificación Covid 19
Encierro Reapertura Nuevo Normal
con subsidios, proteccionismo cuando el proteccionismo se
comercial y reestructuraciones desvanece
Re-scale
++

Over-
stocked
Lugar de
trabajo
Re-invent
Trabajo +
Remoto compartido

Re-turn
Baseline
Automatizar &
Aumentar
Re-duce
Pent-Up Rehacer -
Demand

Re-tire
0
Responder Recuperar Renovar

© 2020 Gartner.
DEBEMOS ACTUAR CON SENTIDO DE URGENCIA

Respondiendo Reinventándonos
ante la para cuando el
emergencia futuro llegue
TRANSFORMACIÓN & INNOVACIÓN

Hacer que algo Cambiar las

cambie o sea cosas
distinto introduciendo
novedades
 SER MEJOR
98% de las
innovaciones/transformaciones
mejoran la ofertas existentes
MEJORAN EL NEGOCIO ACTUAL
Se concentran en solucionar
“Puntos de Dolor”
 SER DIFERENTE
2% de las
innovaciones/transformaciones
son conceptos radicalmente
nuevos
LAS INNOVACIONES RADICALES CREAN
NUEVOS MODELOS DE NEGOCIOS
1. SI QUIERES “SER MEJOR”,
ENCUENTRA CUALES SON LOS
DOLORES DE TUS CLIENTES

2. SI QUIERES “SER DIFERENTE”,

¿CÓMO PUEDES CREAR UN
NUEVO MODELO DE NEGOCIO?
Cambios en este nuevo orden digital
Cambios en este nuevo orden digital
Digital Vortex

© 2019 IMD International Institute for Management Development

Digital Vortex

© 2021 IMD International Institute for Management Development

Digital Vortex

© 2021 IMD International Institute for Management Development

DISRUPCIÓN DIGITAL ES ALTA PRIORIDAD?

© 2021 IMD International Institute for Management Development

IMPACTO DISRUPCIÓN DIGITAL?

© 2021 IMD International Institute for Management Development

 Sondeo I:
1. TD es una alta prioridad en tu organización
2. Impacto de la Disrupción Digital en tu organización

www.menti.com code
ACTITUD A LA DISRUPCIÓN DIGITAL?

© 2021 IMD International Institute for Management Development

ESTRATEGIA FORMAL?

© 2021 IMD International Institute for Management Development

 Sondeo II:
1. Actitud hacia la disrupción digital en tu organización
2. Existe una estrategia de TD en tu organización

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Fundamentos de la Transformación Digital: Leyes exponenciales

Cosechas mundiales de 1100 años

Leyes Exponenciales

● Ley de Moore: el procesamiento de

los semiconductores se duplica cada
18 meses
● Ley de Butter: las comunicaciones en
fibra se duplican cada 9 meses
● Ley de Kryder: la capacidad de
almacenamiento se duplican cada 13
meses
Mejoras en Costos y en Performance
Leyes Exponenciales: implicaciones
 Deconstrucción de la Cadena de Valor..

Producto Terminado

Distribuidor

Productor

Proveedor

Materia Prima Competencia: por escala

Por costos de Transacción
 Deconstrucción de la Cadena de Valor

Producto Terminado

Innovación
Distribuidor

Productor

Proveedor Escala

Materia Prima Competencia: por escala

Por costos de Transacción
 Nuevos Modelos de Negocio

● Como generamos valor:

○ Valor en el costo

○ Valor en la Experiencia del Cliente

○ Valor en la Plataforma

Adaptado Ventaja Competitiva Porter

 EJERCICIO

Tómese un momento para pensar si la cadena de valor está

cambiando o no dentro de su industria o empresa. Si es así,
¿cómo está cambiando?

PADLET: https://padlet.com/bolivarcornejo/8mg00goldiirv0yf
 El negocio digital tiene tres áreas

© 2021 Gartner, Inc. and/or its affiliates. All rights reserved.

Ambición de Transformación Digital

Negocios digitales Negocios digitales

Transformación Optimización

● Productos y servicios que dan nuevos ● Mejora de la productividad y de los

ingresos ingresos existentes
● Nuevos modelos de negocio ● Mejor experiencia del cliente

Ser Diferente Ser Mejor

Optimización Digital

Las empresas deben aspirar a ambos:

• mayor eficiencia operativa
• mejor experiencia del cliente

% Dif. del promedio

industria (MIT)
Optimización Digital: viaje del cliente

Cambiar la mentalidad
de un proceso a pensar
en un viaje del cliente
 Transformación Digital: ambidiestro

Negocios digitales Negocios digitales

Transformación Optimización

● Productos y servicios que dan nuevos ● Mejora de la productividad y de los

ingresos ingresos existentes
● Nuevos modelos de negocio ● Mejor experiencia del cliente

Exploración Explotación
Trampa busqueda sin fin Trampa de éxito
https://www.ted.com/talks/knut_haanaes_two_reason
s_companies_fail_and_how_to_avoid_them
Transformación digital del negocio

Fuente: Gartner

Ser Diferente
 Optimización Digital del Negocio

Fuente: Gartner
Ser Mejor
 Aumentar los ingresos a través de la
optimización digital del negocio

Mejorar los
ingresos Añadir nuevos Mejorar la
existentes Canales digitales experiencia del
cliente

• Usar datos y analítica • Habilitar la toma de pedidos • Configurar programas de

(D&A) para optimizar en línea fidelización
precios
• Abrir tu propio sitio de • Automatizar el ciclo de
• Utilizar D&A para
comercio digital ventas
impulsar las ventas
cruzadas/upselling • Apalancamiento en
• Usar D&A para mejorar plataformas de terceros
retención de clientes
• Usar D&A para mejorar el
rendimiento del marketing
 Ejercicio Grupal

Que estrategia de optimización o transformación digital (tomando

como base las de Gartner) recomiendo para que mi empresa
empiece a probar. Algo diferente e innovador.

JUSTIFICAR SUS RESPUESTAS: 20 minutos

PADLET: https://padlet.com/bolivarcornejo/nwzsr2gvaegjeflc
Modelo operativo TI con el objetivo de la empresa

Preservación Optimización Transformación

Costos/Riesgos Cliente y Nuevos modelos de
Eficiencia y escala Ventaja del mercado negocio

Optimización de Optimización de Optimización del

procesos servicios valor
TI escalable y estándar, TI se ejecuta como un Aprovecha TI para obtener
capacidades tradicionales negocio, centrado en el una ventaja competitiva para
de back-office, entregadas servicio empresarial, crecimiento empresarial y
en un flujo de trabajo optimizando la experiencia monetización impulsadas
eficiente y automatizado de interna y externa de los por la tecnología.
fábrica. clientes.
Madurez Modelo TI alineado al Negocio Digital

Back-Office
Proceso
Activo
Nivel de puntuación de TI 1
Rol: Proveedor reactivo
Foco: operar el negocio
Enfoque Invención
empresarial
Nivel de puntuación de TI 5
Rol: Socio de negocios
Valor Foco: Transformar el negocio
Nivel de puntuación de TI 4
Rol: Socio de negocios
Front-Office
Servicio Foco: Hacer crecer el negocio
Nivel de puntuación de TI 3
Rol: Proveedor proactivo
Foco: Mejorar el negocio
Transformación digital
Nivel de puntuación de TI 2
Rol: Proveedor reactivo
Foco: operar el negocio Optimización digital
Enfoque técnico

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 Caso BlackBerry
▪ Como era la Industria donde originalmente compitió
BB

▪ ¿Por qué piensan que el primer BlackBerry fue tan

exitoso?. ¿Cuáles fueron las bases de la ventaja
competitiva de BB? ¿Liderazgo?

▪ ¿Cómo reaccionó BB a los competidores (Iphone)

cuando ingresaron? ¿Liderazgo?

▪ ¿Por qué BB no fue capaz de mantener su posición en

la industria?
 Sondeo

¿QUÉ ES LO MAS IMPORTANTE PARA UNA EXITOSA TRANSFORMACIÓN

DIGITAL?

● Líderes digitales
● Tecnología Digital
● Propósito empresarial
● Definir alcance en la transformación
● Gestión de cambio empresarial
● Otros

MENTI.COM (CODE )
SÍLABO
Liderazgo ágil
 Liderazgo Ágil

● Podrás definir un líder ágil, un equipo ágil y una organización

ágil

● Aprenderá a evaluarse a sí mismo, a su equipo en su

organización para el cambio, la resiliencia y la agilidad
 CAMBIO

● El cambio es el proceso de
volverse diferente.
● El cambio es la corriente
subyacente de nuestra
evolución
 CAMBIO

● Nos obliga a evolucionar

● Borra lo viejo
● Nos desafía
● Crea nuevas oportunidades
● Expone debilidades y pone de relieve
las fortalezas
 CAMBIO

El cambio crea una oportunidad única

para tener una visión más clara,
fortalecerse, reinventar, crecer y
prosperar
INTENSIDAD DEL CAMBIO

MENOR
INTENSIDAD DEL CAMBIO

MODERADO
INTENSIDAD DEL CAMBIO

SIGNIFICATIVO
INTENSIDAD DEL CAMBIO

EXTREMO
VELOCIDAD DEL CAMBIO
Velocidad de cambios

La
Estabilidad
ya no es
Posible
RITMO DEL CAMBIO

Primera Revolución Industrial 1760

 RITMO DEL CAMBIO

Segunda Revolución Industrial S XIX

RITMO DEL CAMBIO

Tercera Revolución 1960-2000

RITMO DEL CAMBIO

Industria 4.0
RITMO DEL CAMBIO
 CAMBIO Vs. TRANSFORMACIÓN

● Planificado o no ● Siempre Planificado

● Participación pasiva o activa ● Participación Activa
● Riesgo bajo a moderado ● Alto grado de riesgo
● Límites claros ● No tiene una definición clara
● El nuevo estado se ve ● No tiene ningún parecido con
ligeramente diferente el estado pasado
● Simple y conservador ● Profundo y radical
 TRANSFORMACIÓN ÁGIL

Es un proceso de
evolución de ser
resistente al cambio,
incómodo, temeroso y
reactivo,
a prosperar en el entorno
con una alta saturación de
cambios.
Comportamiento y
Psicología del Cambio
¿UTILIZA O ES PROPIETARIO DE ESTOS PRODUCTOS?
 Número de adoptantes EL CICLO DE VIDA DE ADOPCIÓN

Everett Rogers

Basado en Rogers, E. M. 1995. Diffusion of Innovations (4th ed.). New York: The Free Press. Tiempo
 EL CICLO DE VIDA DE ADOPCIÓN: CATEGORÍAS
Número de adoptantes ADOPTANTES

Everett Rogers

Primeros Mayoría Mayoría

Innovadores adoptantes temprana tardía Rezagados
Basado en Rogers, E. M. 1995. Diffusion of Innovations (4th ed.). New York: The Free Tiempo
Press.
CICLO DE VIDA DE ADOPCIÓN, ABISMO Y CATEGORÍAS
CICLO DE VIDA DE ADOPCIÓN, ABISMO Y CATEGORÍAS
CICLO DE VIDA DE ADOPCIÓN, ABISMO Y CATEGORÍAS
CICLO DE VIDA DE ADOPCIÓN, ABISMO Y CATEGORÍAS
CICLO DE VIDA DE ADOPCIÓN, ABISMO Y CATEGORÍAS
CICLO DE VIDA DE ADOPCIÓN, ABISMO Y CATEGORÍAS
 LOS PRIMEROS ADOPTANTES FRENTE A LA MAYORÍA
TEMPRANA
Primeros Mayoría
adoptantes temprana
• Intuitivos • Analíticos
• Apoyan la revolución • Apoyan la evolución
• Siguen sus propias • Consultan a otros
reglas • Gestionan los riesgos
• Asumen riesgos • Motivados por los
• Motivados por posibles problemas actuales
oportunidades • Persiguen lo que es
• Explora lo que es posible probable
"Mira con los ojos cerrados“ "Mira con los ojos abiertos"
Basado en Moore, G. A., & McKenna, R. A. 1999. Crossing the chasm (2nd ed.). Capstone Publishing Ltd.
 ADOPCIÓN DE LA INNOVACIÓN A NIVEL INDIVIDUAL

“Si un hombre puede escribir un libro mejor,

predicar un mejor sermón, o hacer una mejor
ratonera que su vecino, aunque construya su casa
en el bosque, el Mundo hará un camino a su
puerta.” Ralph Waldo Emerson

Basado en Gourville, J. T. 2006. Eager sellers and stony buyers: Understanding the psychology of new product adoption. Harvard
Business Review, 84(6): 98–+.
 EJERCICIO

Leer artículo: Gourville, J. T. 2006. Eager sellers and stony

buyers: Understanding the psychology of new product
adoption. Harvard Business Review

1. ¿Qué causa que los compradores no acepten

innovaciones tan fácilmente?
2. ¿Qué recomendarían para que las innovaciones sean
más fácilmente aceptadas?

Padlet: https://padlet.com/bolivarcornejo/q2eoqnw2habj7fxw
La resistencia al cambio
 EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS

1. El valor es subjetivo
2. Punto de referencia
3. Las mejoras son ganancias, las deficiencias son
pérdidas
4. Las pérdidas tienen un impacto mucho mayor que las
mejoras

Basado en Gourville, J. T. 2006. Eager sellers and stony buyers: Understanding the psychology of new product adoption. Harvard
Business Review, 84(6): 98–+.
 EFECTO DEL STATUS QUO

Group 1: or
56 % 44 %

Group 2: ?

89 % 11 %

Group 3:
?

90 % 10 %
Basado en Gourville, J. T. 2006. Eager sellers and stony buyers: Understanding the psychology of new product adoption. Harvard
Business Review, 84(6): 98–+.
 EFECTO DE LA CERTIDUMBRE

$ 7.12 $ 3.12

La gente pide de 2 a 4 veces más por renunciar a lo que tienen que para
obtener estos mismos artículos

Basado en Gourville, J. T. 2006. Eager sellers and stony buyers: Understanding the psychology of new product adoption. Harvard
Business Review, 84(6): 98–+.
 IMPLICACIONES PARA LA ADOPCIÓN DE CAMBIOS

• La gente gana algo adoptando un

cambio, pero también tendrá que
renunciar a algo
• Lo que renuncian tiene un peso mayor
que lo que ganan
• Los cambios deben ofrecer grandes
beneficios para ser adoptados

Basado en Gourville, J. T. 2006. Eager sellers and stony buyers: Understanding the psychology of new product adoption. Harvard
Business Review, 84(6): 98–+.
Agilismo Vs. Taylorismo
Nuevo Paradigma Empresarial

Ayer Hoy

• Empleados • Clientes Internos

• Usabilidad • Productividad
• Centro de Costos • Genera Valor
• Centros de • Co-creación
Excelencia
 Líder vs Coach

El Agile Coach está para ayudar a las personas, equipos y organizaciones a conseguir
sus objetivos. La agilidad es un medio, no un fin.
 Líder Tradicional Vs. Líder Ágil
Mentalidad
1. Mentalidad fija 1. Mentalidad flexible
2. Tolerancia al riesgo 2. Tolerancia al riesgo
3. El cambio es un problema 3. El cambio es una
4. Incómodo con el cambio oportunidad
5. Se ve a sí mismo como un 4. Cómodo con el cambio
experto 5. Ve a todos como
6. Cerrado a las ideas de otros contribuyentes iguales
6. Abierto las ideas de otros
 Líder Tradicional Vs. Líder Ágil
Comportamiento
1. Mando y control 1. Liderazgo de servicio
2. Dirige (indica qué hacer) 2. Mentores (guías haciendo
3. Controla preguntas)
4. Depende de individuos 3. Empodera
5. Se basa en planes detallados 4. Depende de los equipos
5. Fomenta el descubrimiento
Líder Tradicional Vs. Líder Ágil

Bueno o Malo?
Líder Tradicional Vs. Líder Ágil
AUTOEVALUACIÓN BASE DEL
LÍDER ÁGIL

MENTI.COM (CODE )
 Equipo Tradicional

Es un equipo de personas asignadas a

un proyecto para entregar un resultado
prescrito específico apropiado a los
niveles de experiencia del individuo
 Equipo Tradicional
● Siguen la dirección ● Trabajan en silos
● Son rígidos ● Funcionan en la impotencia
● Son reacios al cambio. aprendida.
● Priorizan las políticas y los ● Interactúan poco
procedimientos sobre el ● Trabajan a un ritmo no
equipo o el cliente regulado.
● Desmotivados.
 Equipo Ágil

Es un equipo autoorganizado de
personas motivadas que se centran en
ofrecer el máximo valor a sus clientes en
el menor tiempo posible.
 Equipo Ágil
● Auto-organizando. ● Entregan en sprints
● Prosperan durante el cambio acordados.
● Son colaborativos, ● Trabajan a un ritmo sostenible,
motivados, empoderados, por lo que no crean burn-out.
reflexivos.
● Tienen un conjunto de
rituales de equipo
establecidos.

Liderazgo de servicio
 Equipo Ágil
AUTOEVALUACIÓN BASE DEL
EQUIPO ÁGIL

MENTI.COM (CODE )
Del modelo tradicional a los organismos vivos
 Organización Tradicional Vs. Ágil
Dinámica interna Estable y fija Estable y dinámica

El liderazgo establece la dirección

Liderazgo Jerárquico y elimina los obstáculos
(Redárquico)

Estructura Silos Equipos ágiles multifuncionales

Reglas Burocracia Marco de alto nivel con libertad

Los individuos son vistos como un Las personas empoderadas y

Filosofía del talento humano recurso motivadas son vistas como una
ventaja competitiva
 Organización Ágil
AUTOEVALUACIÓN BASE DEL
ORGANIZACIÓN ÁGIL

MENTI.COM (CODE )
Destrabar la Resistencia
1. Construir equipos colaborativos

2. No “castigue” el fracaso, eso intimida nuevas

ideas e iniciativas

3. Crear una cultura de curiosidad y apertura a

nuevas ideas

4. Enfocarse a las necesidades y “dolores” de

los clientes.
Estrategias para el éxito
 1. Empresas con Propósito

Haz el
Propósito un
Principio
Organizacional

© MIT research 2021

Es la gente por encima de las ganancias.
Creemos firmemente que si cuidamos bien a
nuestra gente, incluidos nuestros clientes,
ellos se encargarán de los resultados para
nosotros. Necesitábamos apoyarnos en la
lealtad de la gente. Nos pondrán en
condiciones de recuperarnos y tener la
mejor oportunidad de éxito en el futuro".

Ed Bastian
CEO
Delta Air Lines
Ta l v e z a l p r i n c i p i o d e m i c a r r e r a
no habría rechazado la premisa
de Milton Friedman de que el
único objetivo de los gerentes de
negocios es maximizar las
g a n a n c i a s . Pe r o l o r e c h a z o h o y. "

Kevin Johnson
CEO
Starbucks C offee C ompany
Me convertí en un mejor líder
cuando pude superar la
desconexión entre mi cabeza
y mi corazón".
Hubert Joly
Former chairman and C EO
Best Buy
 2. Liderazgo Digital

Liderar a través
del (digital)
ejemplo.

© MIT research 2021

Empresas líderes tienen +50% TM Digital Savvy

© MIT research 2021

 Necesitamos Líderes Digitales

©. MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW

 3. Aceptación al cambio
Facilidad
Tensión cognitiva cognitiva

Nuevos roles y tareas Más vigilantes Experiencia repetida Se siente familiar

Mal humor Menos creativo Buen humor Se siente válido

Mal diseño Se siente Pantalla clara Se siente sin

esfuerzo esfuerzo

Source: D. Kahneman. “Thinking Fast and Slow.” Farrar, Straus and Giroux. 2013.
4. Madurez Modelo TI alineado al Negocio Digital

Back-Office
Proceso
Activo
Nivel de puntuación de TI 1
Rol: Proveedor reactivo
Foco: operar el negocio
Enfoque Invención
empresarial
Nivel de puntuación de TI 5
Rol: Socio de negocios
Valor Foco: Transformar el negocio
Nivel de puntuación de TI 4
Rol: Socio de negocios
Front-Office
Servicio Foco: Hacer crecer el negocio
Nivel de puntuación de TI 3
Rol: Proveedor proactivo
Foco: Mejorar el negocio
Transformación digital
Nivel de puntuación de TI 2
Rol: Proveedor reactivo
Foco: operar el negocio Optimización digital
Enfoque técnico

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 Caso ING
▪ ING ha sido uno de los bancos más agresivos en términos de
transformación de sus prácticas en torno a la tecnología. ¿Es
un cambio tan agresivo necesario para los bancos en la
actualidad?

▪ ¿Qué papeles importantes han desempeñado los líderes de

ING en esta transformación? ¿Qué acciones específicas
elogiaría o criticaría?

▪ ¿El sistema de ING Netherlands parece ahora completo (al

menos para una década)?

▪ ¿Debería ING lanzar "agile internacional" con la misma

mentalidad de "big bang" utilizada en la primera
implementación ágil?
▪
Trabajo Individual
Estrategia Digital para mi Empresa
 GUÍA

1. Análisis de la cadena de valor de mi Industria. ¿Está

cambiando ? ¿Cómo está cambiando?

2. Que estrategia de optimización/transformación digital

(tomando como base las de Gartner) recomiendo para que
mi empresa empiece a probar como inversión de riesgo,
algo diferente e innovador.

3. Idea de incluir Agile en mi equipo de trabajo. ¿Cómo inicio?

JUSTIFICAR SUS RESPUESTAS: 60 minutos

Modalidad

1. Presentación en PPT, presi o Canva

2. 6 minutos presentación al grupo
3. 2 minutos preguntas
4. Un time keeper (el primero)
5. Calificación honesta grupo:

○ Excelente: 5

○ Buena: 4

○ Regular: 3

○ Enviar a lbcornejog@profesores.uhemisferios.edu.ec