1.

MARCO TEÓRICO

1.1 ¿ Qué es el Benchmarking?

“Consiste en proponer metas utilizando normas externas y objetivas

y aprender de los demás- aprender cuanto y, quizá lo más
importante, aprender cómo ” (Boxwell R.)

El benchmarking es una valiosa herramienta de administración debido a

que proporciona un enfoque disciplinario y lógico para comprender y
evaluar de manera objetiva las fortalezas y debilidades de una compañía,
en comparación con lo mejor de lo mejor.

Los administradores expertos de las asociaciones de benchmarking

saben que es precisamente esta conciencia dentro de la organización lo
que constituye el ímpetu para el desarrollo, aplicación y actualización de
los planes de acción específicos que mejorarán su desempeño.

Para formar parte integral del proceso de administración, el benchmarking

depende, en última instancia, del respaldo de la alta dirección y del
compromiso para emplearlo de manera efectiva. El punto de arranque,
para el administrador de benchmarking, es seleccionar las actividades y
mediciones más adecuadas contra las cuales compararse.

Una vez que se obtiene un sentido claro de lo que debe y puede

establecerse como parámetro, el siguiente paso es determinar el tipo más
adecuado de estudio de benchmarking.

1
1.2 Clases de Benchmarking

El proceso de benchmarking se clasifica comúnmente, en tres tipos:

interno, competitivo y funcional (descrito en ocasiones como
"benchmarking genérico"), teniendo cada uno de ellos ventajas y
desventajas.

Benchmarking Interno

En muchas empresas, operaciones de negocios semejantes se realizan

en múltiples instalaciones, departamentos o divisiones. Esto es
especialmente cierto en las multinacionales, que funcionan a nivel
internacional. Por esta razón, muchas compañías inician sus actividades
de benchmarking comparando internamente sus prácticas comerciales.
Aunque no es probable que se descubran las mejores prácticas de
manera interna, identificar las mejores prácticas comerciales internas es,
no obstante, un punto de partida excelente. Por ejemplo, Xerox empezó
su proceso de benchmarking con su filial japonesa, Fuji-Xerox y luego con
sus filiales en Europa, tales como Rank Xerox y su industria
manufacturera en Europa, Canadá, Brasil y México.

El argumento más poderoso para efectuar un benchmarking interno es

que, a pesar que forman parte de la misma organización, las diferencias
geográficas, de enfoque organizacional y cultura, casi siempre dan como
resultado diferencias en los procesos laborales. Como consecuencia del
descubrimiento de "innovaciones locales", muchas empresas han sido
capaces de obtener una ventaja rápida al transferir dicha información a
otras operaciones dentro de la propia compañía.

2
La mayoría de los expertos defienden el benchmarking interno como el
mejor punto de partida para una compañía que se inicia en el
benchmarking, pues permite a una empresa hacer un ensayo previo del
alcance de un estudio externo y establecer sus objetivos de benchmarking
en términos comerciales realistas, aunque sencillos y concentrados.

Benchmarking Competitivo

El benchmarking competitivo es el método más ampliamente comprendido

y aplicado. Es el más sencillo de entender para la gente debido a que se
orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los
competidores directos.

Los empleados saben que esta clase de información es valiosa porque

están conscientes que las prácticas de un competidor afectan
principalmente a los clientes, potenciales o actuales y a los proveedores.

Este tipo de benchmarking es el más difícil porque, como su nombre

sugiere, las compañías objetivo normalmente no están interesadas en
ayudar al equipo de benchmarking. Sin embargo, esta dificultad puede
superarse si es que los competidores valoran las lecciones que el estudio
puede arrojar.

Benchmarking Funcional (Genérico)

Al igual que el benchmarking competitivo, el benchmarking funcional se

orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo. Sin embargo,
las organizaciones comparadas pueden o no ser competidores directos.
El objeto del benchmarking funcional es relevar la mejor práctica de una
compañía reconocida como líder en un área específica.

Con frecuencia se le denomina genérico porque se dirige a funciones y

procesos comunes para muchas empresas, sin importar la industria a la

3
que pertenezcan, incluyendo la manufactura, ingeniería, recursos
humanos, marketing, distribución, facturación, para mencionar sólo a unos
cuantos.

Fitz-enz (1993) menciona el ejemplo de varias compañías dedicadas a la

biotecnología que tenían dificultades para reclutar químicos, especialistas
en inmunología y biólogos. Recurrieron a una oficina dedicada al
reclutamiento de físicos e ingenieros para empresas de electrónica. Al
compartir información acerca de sus estrategias y métodos de
reclutamiento en las universidades, ambas partes aprendieron algo que
fueron capaces de aplicar a sus propios esfuerzos de reclutamiento. Por
ejemplo, las empresas de biotecnología aprendieron acerca de cómo
procesar grandes volúmenes de reclutamiento y las electrónicas, cómo
apalancar a las sociedades técnicas de estudiantes y cuerpo docente
para referencias.

Haciendo un resumen, lo que hacen las tres clases de benchmarking es

impulsar a los directivos a mirar fuera de sus organizaciones a sus
competidores o a otras compañías que sean las mejores en su clase y a
utilizar el saber colectivo de estas organizaciones para fortalecer a sus
propias organizaciones.

4
OTRAS MANERAS DE CATEGORIZAR EL BENCHMARKING

Además de clasificar las investigaciones de benchmarking por su sujeto,

esto es, interno, competitivo o funcional, es posible clasificarlas en
términos de sus metas: estratégico, de desempeño y de procesos, lo cual
queda ilustrado en la siguiente figura.

Figura Nº1: Tipos de Benchmarking según sus Metas

Busca identificar las estrategias

Ganadoras ¿ Cómo hacen las
organizaciones de clase mundial?

Determinar posición competitiva comparando

productos y servicios en el mercado

Busca identificar la práctica

operativa más efectiva

Fuente: “Benchmarking para Competir con Ventaja Competitiva”, Boxwell, R.

Benchmarking estratégico busca identificar las estrategias generales de

las empresas ganadoras. Empresas como Microsoft de William Gates han
logrado un éxito único y un monopolio natural, en este caso el
benchmarking estratégico se orienta a identificar las estrategias
empresariales que han conducido a tal posicionamiento. El benchmarking
de desempeño trata de la determinación de la posición competitiva de la
organización a través de la comparación de productos y servicios en el
mercado. Finalmente, el benchmarking de los procesos busca identificar
las prácticas operativas más efectivas .

5
Benchmarking de Desempeño

Si el propósito de una investigación de benchmarking es identificar quién

se desempeña mejor, con base en mediciones de productividad, el
benchmarking de desempeño es la forma más sencilla de estudio. La
categoría de desempeño en el análisis de benchmarking incluye todos los
estudios basados en investigaciones, y los datos provendrán tanto de
competidores como de líderes funcionales. El benchmarking de
desempeño requiere un apoyo menor de recursos debido a que depende
del análisis de información proveniente de búsquedas en bases de datos
y encuestas que un bibliotecario experto o profesional en la investigación
de mercados puede conducir.

Muchas empresas también consideran que la investigación del

desempeño es una buena forma de iniciar el benchmarking porque no
requiere contacto con las organizaciones estudiadas.

Benchmarking Estratégico

El benchmarking estratégico va más allá del análisis del liderazgo en el

desempeño para examinar a los líderes no industriales en un intento por
identificar las tendencias significativas capaces de proporcionar una
mayor percepción de las oportunidades de mejoramiento potencial.

El benchmarking estratégico, por lo general, se realiza estableciendo

alianzas de benchmarking con un número limitado de empresas no
competidoras. Este se ha vuelto cada vez más popular debido a que
requiere sólo una inversión limitada, generalmente un equipo pequeño de
profesionales que cuenta con suficientes recursos financieros y tiempo
para establecer una continuidad de largo plazo.

6
Benchmarking de Procesos

El benchmarking de procesos requiere un compromiso más profundo y

experiencia. Significa buscar las mejores prácticas a través de estudios
personales y observaciones de procesos administrativos estratégicos, sin
importar quiénes sean los candidatos para las mejores prácticas. El
benchmarking de procesos requiere la participación de expertos en la
materia, el propietario de un proceso y el equipo de trabajo de dicho
proceso (las personas que realizan efectivamente las tareas) tienen que
participar en la investigación.

Además de un apoyo dedicado, el benchmarking de procesos requiere

una amplia capacitación, visitas a las plantas; es probable que también
conduzca a cambios considerables en los procesos. “Aunque las
inversiones son grandes, también lo son las recompensas“ (J. Finnigan,
1997).

7
1.3 Metodología de Aplicación del Proceso de
Benchmarking

1.3.1 Esquema Básico del Proceso de

Benchmarking

Todos los procesos de benchmarking, por muy distintos que parezcan,

sigues un plan básico de cuatro etapas. Dichas etapas siguen el método
fundamental de calidad descrito por el ciclo de Deming o Shewhart:
Planificar, Ejecutar, Evaluar, Actuar (PHCA) que se representa en la
siguiente figura.

Figura Nº2: Comparación Benchmarking con Ciclo de Deming

Fuente: Benchmarking para Competir con Ventaja Competitiva, Boxwell, R.

8
En la primera etapa, “Planificar el estudio” es necesario seleccionar y
definir el proceso que va a ser analizado; identificar los factores claves a
medir (o medidas de desempeño); evaluar la propia capacidad o aptitud
en este proceso y determinar qué compañías deberían ser estudiadas.

Esta etapa se puede limitar a responder dos interrogantes fundamentales:

1. ¿Qué es lo que deberíamos comparar?

2. ¿Frente a quién deberíamos compararnos?

El segundo paso, “Llevar a cabo el estudio”, consiste en la investigación

primaria y secundaria. La primera consiste en la realización de encuestas
telefónicas, cuestionarios por escrito o visitas al lugar para hacer
observaciones detalladas. En cambio la investigación secundaria consiste
en un análisis de la información publicada sobre el proceso particular de
la compañía. Es importante averiguar tanto como sea posible antes de
hacer algún contacto directo, ya que muchas compañías ignoran
completamente lo que se ha escrito sobre ellas en la prensa y las
publicaciones de la industria.

La tercera etapa, “Analizar la información”, es el análisis de la información

reunida a fin de determinar los hallazgos y las recomendaciones. Este
análisis consiste en dos aspectos: la determinación de la amplitud de las
brechas de desempeño entre las compañías, utilizando las medidas de
benchmarking identificadas durante la fase de planificación; y la
identificación de los facilitadores del proceso que permitieron
mejoramiento en el desempeño de las compañías líderes.

La etapa final, “ Adaptar, mejorar e implantar los descubrimientos”, del

proceso de benchmarking incluye la adaptación, el mejoramiento y la
implantación de los facilitadores.

9
“El objetivo del benchmarking es introducir cambios en una organización
de tal manera que mejore su desempeño. Por eso, este es un proceso
con una tendencia inherente a la acción; eso va más allá de la simple
conducción de un proceso de análisis empresarial o del hecho de obtener
una medida relativa del desempeño de la empresa” (G. Watson, 1995).

10
1.3.2 Descripción de las Etapas del Proceso de
Benchmarking de 8 Pasos

El proceso de benchmarking seleccionado para ser estudio es el llamado

“Proceso de Benchmarking de 8 Pasos”. Dicha elección se debe a la
posibilidad de ser aplicado en cualquier tipo de empresa.

Diagrama Nº1: Proceso de Benchmarking de 8 pasos

Determinar en qué actividades hacer

benchmarking

Determinar qué factores claves

medir

Identificar las compañías con

prácticas más avanzadas

Medición de la
actuación de las Medición de la
compañías con propia actuación
prácticas más
avanzadas

Desarrollar un plan para

igualar y superar, o
mejorar el modelo

Obtener el compromiso de
la dirección y de los
empleados

Poner en Práctica el plan y

supervisar los resultados

Fuente: Benchmarking para Competir con Ventaja, Boxwell, Robert

11
A continuación se describen brevemente cada uno de estos pasos:

a) Determinar en qué actividades hacer benchmarking: Determinar

qué actividades importantes de la organización, son aquellas cuya
mejora permitiría al negocio ganar más mediante el benchmarking.

b) Determinar qué factores claves medir: Determinar los factores

claves o piloto de estas actividades orientas a generar valor.

c) Identificar las compañías con prácticas más avanzadas: Identificar

las compañías con prácticas más avanzadas en estas actividades
orientadas a generar valor. Estas prácticas avanzadas pueden
encontrarse en los competidores o en empresas de sectores distintos,
es decir, enfocarse en cualquier empresa que realice extremadamente
bien las actividades de valor. Un ejemplo de lo anterior es Xerox, quien
llevo a cabo un benchmarking del sistema de almacenaje y
distribución de L.L. Bean, después de decidir que las prácticas de
Bean eran las más avanzadas. Las empresas con prácticas más
avanzadas son las que realizan actividades más orientas al valor, al
costo más bajo o al grado o al grado de valor más elevado para los
clientes.

d) Medir la actuación de las compañías con prácticas más

avanzadas: Medir las prácticas más avanzadas en términos que le
permitan, no sólo cuantificar, sino también comprender por qué y cómo
consiguen tales resultados.

e) Medir la propia actuación: Medir la propia actuación y

posteriormente comparar con la mejor compañía.

f) Desarrollar el plan para igualar y superar o mejorar el modelo:

Desarrollara planes para igualar y superar las prácticas más
avanzadas o para consolidar el liderazgo.

12
g) Obtener el compromiso de la dirección y de los empleados:
Obtener el compromiso de todos los niveles de la organización que
están involucrados en el plan.

h) Poner en práctica el plan y supervisar los resultados: Poner en

Práctica el Plan y supervisar los resultados.

13
Primera etapa: “Planificación del estudio de
benchmarking”

Esta etapa requiere la capacidad de analizar los temas que se han

elegido para realizar el estudio de benchmarking y luego requiere grandes
habilidades de organización para asegurar que el estudio se planifica de
modo que la ejecución sea fluida y tenga éxito.

Diagrama Nº2: Etapa de Planificación Estudio Benchmarking

Determinar en qué actividades hacer

benchmarking

Planificación del
Determinar qué factores claves medir Estudio de
Benchmarking

Identificar las compañías con

prácticas más avanzadas

Medición de la actuación de Medición de la propia

las compañías con prácticas actuación
más avanzadas

Desarrollar un plan para igualar y

superar, o mejorar el modelo

Obtener el compromiso de la
dirección y de los empleados

Poner en Práctica el plan y supervisar

los resultados

Fuente: Benchmarking para Competir con Ventaja, Boxwell, Robert

14
Es imprescindible realizar una adecuada planificación, ya que una
deficiente, originada comúnmente por la baja importancia que se le signa
debido al poco tiempo que representa relativamente como componente
del proceso total, puede ocasionar que el proyecto de benchmarking sea
una pérdida de tiempo y de recursos.

Al planificar un estudio de benchmarking se deberán realizar las

siguientes siete actividades:

• Determinar en qué actividades hacer benchmarking: No es difícil

para la mayoría de las organizaciones el identificar las áreas de
mejora. Si en algún momento existen dificultades, un criterio que
nunca falla consiste en escuchar a los clientes.

• Establecer el equipo de benchmarking: Contar con las personas

apropiadas en el equipo de benchmarking aumentará la posibilidad del
éxito final del proyecto. Para cumplir con este objetivo, el equipo
deberá contar con a lo menos uno de las siguientes personas:

− Un gurú del benchmarking que aporte el conocimiento del proceso

del benchmarking.
− Una persona del departamento, que sepa bastante de la actividad
sobre la cual ser realizará el benchmarking.
− Un líder del cambio que tenga las cualidades o autoridad
necesarias en su organización para asegurar que las mejoras se
llevan a la práctica realmente , basándose en los resultados del
estudio de benchmarking.

• Programar el estudio: Una vez establecido el equipo de

benchmarking, un plan de acción bien pensado y documentado
asegurará que se han cubierto todos los pasos y se adjudicado las
responsabilidades para que se cumplan.

15
• Determinar los factores claves a medir: Los factores claves a medir,
son los indicadores que permitirán llevar a cabo la comparación con
los benchmark, siendo las pautas claves para seleccionarlos:

− Mantener el enfoque, es decir, focalizar los esfuerzos en el menor

número de medidas que le permitirán hacer las mejoras necesarias
− Mantener la mente abierta a nuevas ideas
− Lo más importante de todo, es que las razones subyacentes de
unos resultados superiores son normalmente más importantes que
los números de los resultados. Esto quiere decir que el
benchmarking no es un mero ejercicio de números

• Seleccionar las organizaciones objetivo: Hay generalmente cuatro

grupos de empresas que se pueden tener en cuenta al seleccionar
los candidatos para el benchmarking.

− Competidores directos habituales en el sector industrial

− Competidores potenciales
− Grupos mejores en su clase dentro de su propia organización
− Empresas mejores en su clase de otros sectores industriales

• Estructurar el informe: Significa escribir un esquema detallado

después de haber identificado los objetivos, pero antes de haber
empezado la recogida y análisis de datos externos en profundidad.

• Identificar los prisioneros: Se refiere a detectar las empresas que

perciben, en la empresa que realiza el estudio, algo de valor que
compartir con ello a cambio de colaboración en el estudio de
benchmarking.

16
Segunda etapa. Recolección y Análisis de la Información

Comparada con la etapa de planificación del modelo de benchmarking,

que es principalmente introspectivo, la secuencia en la fase de
recopilación de datos está más orientada al exterior.

Diagrama Nº3: Etapa Recolección y Análisis de Datos

Determinar en qué actividades hacer

benchmarking

Determinar qué factores claves medir

Identificar las compañías con

prácticas más avanzadas

Medición de la actuación de Medición de la propia Recolección y

las compañías con prácticas actuación Análisis de
más avanzadas datos

Desarrollar un plan para igualar y

superar, o mejorar el modelo

Obtener el compromiso de la
dirección y de los empleados

Poner en Práctica el plan y

supervisar los resultados

Fuente: Benchmarking para Competir con Ventaja, Boxwell, Robert

17
RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

Este proceso incluye tres fases: la recolección de datos internos

(aplicación de las herramientas de calidad); la investigación secundaria; y
la recolección de datos o investigación primaria externa (utilizando el
mismo criterio que para la recolección de datos internos). La primera y
tercera fases son casi idénticas. Consisten en responder a las preguntas:
"¿CÓMO LO HACEMOS NOSOTROS?" Y ¿CÓMO LO HACEN ELLOS"?

El mismo grado de detalle del proceso se debe reunir de los propios

procesos como de los de la compañía asociada, utilizando los mismos
criterios y parámetros en la recolección de datos.

La investigación secundaria se inicia en la segunda fase de la etapa de

recolección de datos. Consiste en buscar información acerca de un tema
en particular, utilizando fuentes indirectas. Eso evita repeticiones y ahorra
esfuerzo al equipo, que puede concentrar las interacciones directas en
aquellas áreas donde la información es reciente y no ha sido
públicamente difundida.

Esto puede proporcionar información sobre antecedentes del proceso que

tiene la empresa y revelaciones públicas, al tiempo que establece un
punto de vista externo de la "excelencia del proceso" de los potenciales
asociados de benchmarking.

Asimismo, proporciona perspectivas históricas al estudio de

benchmarking, y ayuda a desarrollar un estándar independiente para la
comparación del progreso potencial del asociado en el mejoramiento del
proceso en el tiempo.

18
La investigación secundaria sigue un criterio básico y requiere dominio de
la computación por parte del investigador, o acceso a una biblioteca de
investigación (quizá de una facultad o universidad local). El proceso
comienza con la determinación de los "términos clave" -temas que se
relacionan con el objetivo del estudio de benchmarking o con la
caracterización del proceso a ser estudiado.

Una vez que los datos se han reunido de una serie de fuentes, se
clasifican por temas y categorías comunes. Por lo general, es tarea de los
especialistas del equipo de benchmarking darle sentido a la información
obtenida. Esto lo logran al comparar la información con los parámetros y
los datos del propio proceso estudiado.

La investigación secundaria es un elemento clave en un enfoque

profesional del benchmarking. Complementada con el uso de los
cuestionarios, la investigación secundaria representa el "elemento de
transpiración" en el proceso de benchmarking. Hacer progresos lleva
tiempo y requiere dedicación, pero suele rendir grandes beneficios.
Algunos estudios de benchmarking se han completado solamente por
medio de la investigación secundaria, ya que la información necesaria
estaba disponible en publicaciones.

Los otros tres medios de conducir la investigación y la recolección de

datos ya se mencionaron antes: los cuestionarios telefónicos, las
encuestas por correo y las entrevistas personales. Los cuestionarios
telefónicos se utilizan para investigar y seleccionar a los potenciales
asociados y determinar su interés en el tema. Las encuestas por correo
se utilizan para obtener información más detallada sobre las medidas
específicas del proceso y los datos utilizados por otras compañías.

Las entrevistas personales se usan como un medio de aclarar y verificar

la información previamente obtenida.

19
Una última manera de recopilar datos es a través de la visita al lugar. Esto
suministrará una apreciación directa de las medidas relacionadas con el
proceso y ofrecerá la oportunidad de observar las conductas que
conducen a una determinada performance del proceso. Estas
observaciones, por lo general, son documentadas en un informe por el
equipo visitante.
La recopilación de datos se puede definir como el siguiente conjunto de
actividades específicas:

ƒ Recolección de los datos internos del proceso.

ƒ Identificación de los asociados potenciales para el benchmarking.
ƒ Investigación de las compañías para hacer las debidas
comparaciones.
ƒ Conducción de la investigación secundaria.
ƒ Selección de las compañías para comparar y establecer una
asociación.
ƒ Lograr la cooperación y participación de los asociados escogidos.
ƒ Planificar la recolección de datos.
ƒ Desarrollo de una encuesta final, o una guía de entrevista.
ƒ Conducción de la investigación primaria (cuestionario telefónico,
encuesta por correo o entrevistas personales).
ƒ Monitoreo de la performance del proceso y análisis de las brechas
de performance.
ƒ Observaciones "in-situ", a fin de aclarar y verificar las
observaciones previas.
ƒ Reunión posterior a la visita con los miembros del equipo, a fin de
registrar las observaciones.
ƒ Síntesis de las observaciones "in-situ" en un informe de viaje
documentado.

20
ANÁLISIS DE LOS DATOS

La etapa de análisis en el proceso de benchmarking consiste en cinco

fases: análisis de los datos, presentación de los datos, análisis de las
causas fundamentales, proyección de los resultados e identificación de
los "facilitadores".

La meta de esta etapa es identificar los facilitadores del proceso que

resulten adaptables y que son candidatos para la implantación.

Las actividades específicas son:

ƒ Organizar y representar gráficamente los datos para la

identificación de brechas de desempeño.
ƒ Normalizar el desempeño con una base de medición común.
ƒ Comparar el desempeño presente frente al proyectado.
ƒ Identificar las brechas de desempeño y determinar sus causas
fundamentales.
ƒ Proyectar el desempeño a un plazo de tres a cinco años.
ƒ Desarrollar el estudio de las "mejores prácticas".
ƒ Aislar los "facilitadores" del proceso que se relacionan con los
mejoramientos del mismo.
ƒ Evaluar la naturaleza de los "facilitadores" del proceso a fin de
determinar su adaptabilidad a la cultura de la compañía.

21
Tercera etapa. Implementación de las Mejoras

La etapa final en el proceso de benchmarking proporciona el curso de

acción que define al benchmarking como un proceso de administración de
cambio estratégico.

Diagrama Nº3: Implementación de Mejoras

Determinar en qué actividades hacer

benchmarking

Determinar qué factores claves medir

Identificar las compañías con

prácticas más avanzadas

Medición de la actuación de Medición de la propia

las compañías con prácticas actuación
más avanzadas

Desarrollar un plan para igualar y

superar, o mejorar el modelo

Implementación de
Obtener el compromiso de la
las Mejoras
dirección y de los empleados

Poner en Práctica el plan y

supervisar los resultados

Fuente: Benchmarking para Competir con Ventaja, Boxwell, Robert

22
El propósito de esta etapa es introducir mejoramientos seleccionados
dentro de la organización, aplicando el conocimiento aprendido durante el
estudio de benchmarking. Esta etapa puede ser dividida en las siguientes
fases: selección de los proyectos de mejoramiento, determinación de las
metas de mejoramiento, desarrollo de los planes de acción, aprobación de
los planes de acción, puesta en práctica de los planes de acción,
reconocimiento de las contribuciones individuales y de equipo y monitoreo
de los requerimientos de benchmarking.

En esta etapa final del modelo de benchmarking, el esfuerzo de

investigación se convierte en "acción para el mejoramiento del proceso
empresarial". Descuidar la acción tornará inútil el estudio, excepto como
ejercicio puramente académico. Solamente a través de la adecuada
selección de las metas y de la implementación de lo que sea necesario
para lograr las metas prefijadas puede una compañía verse motivada para
el cambio.

Tener la habilidad para determinar el tipo de metas que estimulan de una

manera realista a una organización ofrece una oportunidad de
mejoramiento. De hecho, este tipo de metas a menudo están
determinadas por las compañías líderes ya existentes o nuevas. Estas
pueden ser usadas para determinar la dirección de una meta, la magnitud
de la misma y la prioridad relativa para la asignación de recursos cuando
se contempla la necesidad de mejorar varios procesos. En consecuencia,
las metas deberían estar fundamentadas en los datos reales de la mejor
performance observada durante el estudio de benchmarking.

El desempeño demostrado de un asociado de benchmarking proporciona

un cuadro realista de lo que podría ser el cambio cuando se lo
implemente dentro de otra compañía.

23
Hay varios tipos de meta que pueden ayudar a una compañía a través de
su proceso de mejoramiento. La figura siguiente muestra cómo se pueden
estructurar estas metas específicas a través del análisis de la brecha. Se
puede establecer una meta de corto plazo, teniendo la ventaja de
implantar optimizaciones, mejoramientos que se advirtieron durante el
curso de la investigación del proceso de la compañía. Se puede
establecer una meta de paridad aplicando las observaciones de los
facilitadores utilizados por el asociado de benchmarking. Una meta de
liderazgo es una meta ambiciosa que requiere un mejoramiento que va
más allá del observado en otras compañías.

Este tipo de meta llega a ser posible integrando lo aprendido de varias

compañías y buscando aplicarlo sinérgicamente, a fin de crear un proceso
que supere a los de las otras compañías observadas.

Aún así, es necesario tener en cuenta algo. No todos los procesos tienen
que ser de nivel mundial. La capacidad de un sistema empresarial debería
ser balanceada: un proceso no se debería destacar a expensas de todo el
sistema ¿De qué serviría contar con un análisis del proceso financiero y
del sistema de información, si el proceso de ventas estuviera fuera de
control? La responsabilidad de la dirección es administrar la empresa
como un sistema integrado. Deberían asignarse suficientes recursos para
los procesos que son imperfectos, a fin de equilibrarlos con el sistema
empresarial. Si un proceso proporcionara una ventaja competitiva
estratégica, se deberían reasignar recursos para permitir que dicho
proceso mejorara.
Las metas contribuyen a orientar la implantación de las actividades de
mejoramiento. Sin embargo, hay otro aspecto que se debería tener en
cuenta al final del proyecto: la necesidad de premiar la contribución de los
individuos y del equipo con un adecuado reconocimiento. Al brindarles un
reconocimiento por sus esfuerzos en completar el estudio, la dirección
está ratificando el proceso de benchmarking como una actividad viable, a
la vez que estimula a los empleados a participar en otros estudios en el
futuro.

24
Las actividades específicas de la etapa de mejoramiento en un estudio de
benchmarking son:

ƒ Determinar metas para cerrar la brecha de desempeño y luego

superarla.
ƒ Seleccionar las mejores prácticas y los "facilitadores" a considerar.
ƒ Modificar los facilitadores del proceso a fin de adaptarlos a la cultura
de la compañía y a la estructura organizativa.
ƒ Mejorar aquellos facilitadores basándose en las observaciones del
equipo para integrar los mejoramientos del proceso.
ƒ Desarrollar un plan de acción formal para poner en práctica los
mejoramientos.
ƒ Lograr la aprobación de la dirección.
ƒ Comprometer los recursos necesarios para la implantación.
ƒ Obtener la aceptación, el respaldo, el compromiso y la responsabilidad
para los cambios requeridos.
ƒ Implementar el plan.
ƒ Celebrar los resultados del proyecto de benchmarking.
ƒ Monitorear y comunicar los progresos en el proceso de mejoramiento.
ƒ Identificar oportunidades para un futuro estudio de benchmarking.
ƒ Recalibrar la medida de benchmarking en forma regular y procurar el
entendimiento cuando se observa un cambio.

25
1.3.3 Otros Formas de Aplicar Benchmarking

Existen muchas formas de practicar el benchmarking, dependiendo de

las necesidades de las empresas; sin embargo, su esencia: “ Aprender de
los Otros”, sigue siendo la misma.
Lo anterior se ejemplifica con los proceso de benchmarking utilizados por
Alcoa y AT&T.

LOS SEIS PASOS DE ALCOA HACIA EL BENCHMARKING

1) Decidir en qué se va a hacer benchmarking: El promotor del

proyecto (el propietario del producto, proceso o servicio) identifica los
temas potenciales para hacer benchmarking.. Para comprobar la
oportunidad y validez de un tema se contestan las siguientes
preguntas:

ƒ ¿ Es importante el tema para los clientes?

ƒ ¿Es coherente el tema con la misión, valores e hitos de Alcoa?
ƒ ¿Refleja el tema una necesidad importante de la empresa?
ƒ ¿Es significativo el tema en términos de costos o indicadores
clave no financieros?

2) Planificar el proyecto de benchmarking: Se elige un jefe de equipo,

el cual será responsable de lograr que el proyecto se complete con
éxito. Luego se seleccionan los miembros del equipo, fundándose en
la gama de habilidades necesarias para el proyecto de benchmarking.
La primera tarea del equipo es refinar la declaración de propósitos del
benchmarking contestado a las siguientes preguntas:

ƒ ¿Quiénes son los clientes del estudio?

ƒ ¿Cuál es el alcance del estudio?
ƒ ¿Qué características se medirán?
ƒ ¿Qué información hay ya disponible sobre el tema?

26
3) Comprender la prestación propia: Este paso está dedicado al
estudio de uno mismo. El equipo examina los factores que influyen en
su actuación para estudiar qué características son más importantes y
cuáles menos.

4) Estudiar a otros: En este paso el equipo:

ƒ Identifica a los candidatos al benchmarking.

ƒ Reduce la lista a unos pocos candidatos.
ƒ Prepara preguntas generales y específicas.
ƒ Decide el mejor medio de conseguir las respuestas a estas
preguntas.
ƒ Realiza el estudio.

5) Aprender de los datos: El equipo analiza los datos recogidos,

cuantifica las brechas en su actuación e identifica qué partes de la
información pueden ser particularmente útiles para mejorarla.

6) Utilizar las conclusiones: El equipo trabaja con el promotor del

proyecto para determinar cómo se pueden utilizar mejor las conclusiones
del benchmarking y qué organizaciones en la empresa pueden
beneficiarse de este trabajo.

27
EL PROCESO DE BENCHMARKING DE 12 PASOS DE AT&T

El proceso de benchmarking utilizado por la División de Servicios de la

Gestión de Materiales de AT&T tiene 12 pasos, que se dividen en dos
categorías. A los primeros 6 se les llama lo primero es lo primero, porque
ayudan a evitar barreras que podrían obstaculizar o incluso destruir el
proceso de benchmarking. A los pasos restantes se les llama pasos de
proceso, porque comprenden el proceso que sigue el benchmarking.

1) Determine quiénes son los clientes: Los clientes – las personas

que utilizaran la información del benchmarking para mejorar sus
procesos- varían dependiendo de la estructura organizacional de la
empresa. AT&T tiene dos grupos de clientes: propietarios y
planificadores de procesos, que son responsables de la mejora
continua en sus divisiones

2) Haga avanzar a los clientes desde la etapa de alfabetización a la

etapa de campeón: Se lleva al cliente desde una noción sencilla de
qué es el benchmarking hasta visualizar cómo le hará desarrollar
mejores procedimientos. Esto ayuda a conseguir el apoyo y la
paciencia del cliente.

3) Compruebe el entorno: Se dedica tiempo a determinar con los

clientes la amplitud de compras internas y de sus recursos
comprometidos, para así tener expectativas realistas y dejar claras las
barreras.

4) Determine la urgencia: Se investiga la sensación de urgencia en el

entorno del cliente para ver qué grado de optimismo puede encarar el
proyecto

28
5) Determinar el alcance y el tipo de benchmarking que se necesita:
El alcance y tipo de benchmarking que se necesita dependen del
cliente, de su entorno y de su comprensión y del deseo que tenga
para comprometer en el proceso de benchmarking

6) Seleccione y prepara el equipo: Trabajando con el cliente se

selecciona un equipo de benchmarking de seis u ocho miembros. El
equipo es responsable de prepara la propuesta de benchmarking e
integrar las acciones resultantes recomendadas en el plan de negocio
para su aplicación.

7) Integrar el proceso de benchmarking en el proceso de la

planificación de la empresa: El equipo se asegura de que el
benchmarking es aceptado por la alta dirección como parte del
proceso de planificación de la empresa.

8) Desarrollar el plan de benchmarking: El grado de organización y

trabajo es primordial por lo cual es necesario desarrollar un plan de
benchmarking, que contenga, entre otras cosas, la misión; desarrollo
del perfil para seleccionar a los socios de benchmarking (es decir, las
organizaciones a las que se van a estudiar) y elaborar guiones para
ayudar a organizar y dirigir la visita.

9) Analizar los datos: La información reunida se compara con la forma

de operar actual del cliente para determinar qué mejoras se pueden
hacer.

10) Integrar las acciones recomendadas: El cliente integra las acciones

recomendadas por el equipo y las integra en los procesos de
planificación, presupuestos financieros, de servicio, y en otros en que
se puedan emplear.

29
11) Emprender las acciones: El cliente lleva a cabo las acciones
esbozadas en los distintos procesos de planificación. Se asigna la
propiedad y se vigila el progreso en los progresos de mejora.

12) Continuar con la mejora: Una vez explotadas las oportunidades, el

cliente se asegura de que se suceden las acciones de mejora,
institucionalizando el benchmarking en su planificación y en sus
procesos de mejora continua.

30
Benchmarking Área Investigación Departamento de Industrias, UTFSM

UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERICO SANTA MARÍA 31