SMC - Sesión 06

Clase virtual guiada por instructor
sobre la certificación
Scrum Master Certified (SMC®)
Idioma: Español
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Fases y procesos de Scrum
2
Los procesos de Scrum abordan las actividades específicas y el

flujo de un proyecto de Scrum.
En total hay diecinueve procesos fundamentales de Scrum que

aplican a todos los proyectos.
3
Capítulo Fase Procesos fundamentales de Scrum
1. Crear la visión del proyecto

2. Identificar al Scrum Master y a los interesados del negocio
3. Formar Equipos Scrum
8 Inicio
4. Desarrollar épicas
5. Crear el backlog priorizado del producto
6. Realizar la planificación de la liberación
1. Crear historias de usuario

2. Estimar historias de usuario
3. Comprometer historias de usuario
9 Planificación y estimación
4. Identificar tareas
5. Estimar tareas
6. Actualizar el backlog del sprint
1. Crear entregables
10 Implementación 2. Realizar Daily Standup
3. Refinar el backlog priorizado del producto
1. Demostrar y validar el sprint

11 Revisión y retrospectiva
2. Retrospectiva del sprint
1. Enviar entregables
12 Liberación
2. Retrospectiva de la liberación
Tabla 1-1: Resumen de los procesos fundamentales de Scrum. SBOK, p. 15
4
Flujo de Scrum
Reunión de Diariamente
planificación de
la liberación Crear
Cronograma de entregables
la liberación
Sprint
1 a 4 semanas
Caso de Declaración de Backlog priorizado Backlog del Entregables

negocio del la visión del del producto sprint aceptados
proyecto proyecto Reunión de planificación del Reunión de revisión del sprint
sprint Reunión de retrospectiva del sprint
Reunión de la visión del
proyecto
5
Fase de Scrum: Inicio
6
Fase de Scrum: Inicio
Figura 8-2: Resumen deMa

la fase de inicio; SBOK, página 138
7
Inicio – Crear la visión del proyecto
Figura 8-3: Crear la visión del proyecto – Entradas, herramientas y salidas. SBOK, p. 141
8
Crear la visión del proyecto:
Entrada importante – Caso de negocio
Un caso de negocio, o Business Case, puede ser un documento bien estructurado
o simplemente una declaración verbal que expresa la razón para iniciar un
proyecto.
A menudo incluye información sustancial sobre los antecedentes del proyecto, los
objetivos del negocio y los resultados deseados, un reporte de análisis FODA y de
brecha, una lista de los riesgos identificados y las estimaciones de tiempo,
esfuerzo y costo.
El proyecto se inicia con la presentación del caso de negocio del proyecto. Un

caso de negocio se le presenta a los interesados del negocio y patrocinadores.
De esta manera, los interesados del negocio comprenden los beneficios de

negocio esperados de tal proyecto y los patrocinadores confirman que van a
proporcionar los recursos financieros para el proyecto.
9
Herramienta obligatoria – Reunión de la visión del proyecto
La reunión de la visión del proyecto es una reunión con los interesados del
negocio, el Program Product Owner, el Program Scrum Master y el Chief
Product Owner.
Esta ayuda a identificar el contexto del negocio, los requerimientos de

negocio y las expectativas de los interesados del negocio a fin de
desarrollar una declaración de la visión del proyecto eficaz.
Scrum cree en la participación y colaboración cercana con todos los

representantes de las empresas para obtener su sentido de compromiso
con el proyecto y para ofrecer un valor más significativo
10
Salida importante – Product Owner identificado
El Product Owner es la persona responsable de lograr el máximo valor de

negocio para el proyecto.
También está a cargo de la articulación de requerimientos por parte de los

clientes y de mantener la justificación del negocio para el proyecto.
El Product Owner representa la voz del cliente.
11
Salida importante – Declaración de la visión del proyecto
Una buena visión del proyecto explica las necesidades empresariales que
el proyecto busca cumplir en vez de cómo habrá cumplir con la necesidad.
La declaración de la visión del proyecto no debe ser demasiado específica

y debe dejar espacio a la flexibilidad.
Es posible que el conocimiento actual sobre el proyecto esté basado en

suposiciones que cambien conforme avanza el proyecto, por lo que es
importante que la visión del proyecto sea lo suficientemente flexible como
para adaptarse a estos cambios.
La visión del proyecto debe centrarse en el problema y no en la solución
12
Estudio de caso: VMfoods
VMfoods es una cadena nacional de supermercados de 10 años de antigüedad con

cerca de 100 sucursales. Recientemente, los gerentes se percataron de que sus
clientes llevan un acelerado estilo de vida y no viajan largas distancias para hacer
sus compras de supermercado. Consideran también que debido a que estas
compras no son complicadas (y ya que VMfoods ofrece siempre productos de alta
calidad), la mejor forma de aumentar su cuota de mercado sería entregando
productos a domicilio.
En este sentido, un representante se ha puesto en contacto con su equipo a

nombre de VMfoods para crear un sitio web donde los clientes puedan preparar
sus pedidos de entrega en línea y hacer los pagos por ese mismo medio.
Durante la reunión de visión del proyecto, un representante de la empresa le da a

usted la visión y los requerimientos genéricos.
13
Plantilla para la visión del proyecto
PARA - Usuario
QUIÉN - Persona
EL – Nombre del producto
QUE – Servicio proporcionado
A DIFERENCIA DE – La competencia
NUESTRO PRODUCTO – ¿Qué hace el producto?
14
Caso de estudio de VMfoods – Visión del proyecto
Elabore una declaración de visión para la empresa VMfoods.
PARA
QUIÉN
EL
QUE
A DIFERENCIA DE
NUESTRO PRODUCTO
15
VMfoods – Plantilla para la visión del proyecto
PARA – Clientes del supermercado
QUIÉN – Clientes llevan un acelerado estilo de vida y no viajan largas distancias

para hacer sus compras de supermercado.
EL – Servicio de entrega de productos de supermercado a domicilio
QUE – Entrega de productos de supermercado de alta calidad a tu domicilio
A DIFERENCIA DE – Food Mart, etc.
NUESTRO PRODUCTO – Permite ordenar fácilmente y garantiza la entrega en 24

horas.
16
Identificar al Scrum Master
y a los interesados del negocio
Figura 8-6: Identificar al Scrum Master y a los interesados del negocio—Entradas, herramientas y salidas. SBOK, p. 145
17
Entrada importante – Product Owner
El Product Owner ayuda en la selección del Scrum Master.
El Scrum Master ayuda al Product Owner a lograr la visión del proyecto al ser un
líder facilitador y mentor del Equipo Scrum.
Es importante seleccionar a un Scrum Master que esté comprometido(a) con

garantizar que el Equipo Scrum cuente con un ambiente propicio para la entrega
exitosa del proyecto.
Es importante identificar a los interesados del negocio en el proyecto (tales como el

patrocinador, los usuarios finales, los proveedores, etc.) que tendrán la necesidad
del negocio o ayudarán a cumplirlo.
18
Herramienta importante – Criterios de selección
En algunos proyectos puede haber condiciones previas que estipulen a determinados
miembros del equipo y sus roles. Cuando hay flexibilidad en la selección del(los) Scrum
Master(s), se deben considerar los siguientes criterios de selección:
Habilidades para resolver problemas – Es uno de los principales criterios a considerar al

seleccionar al Scrum Master. Debe tener las habilidades y la experiencia necesarias para
ayudar a eliminar cualquier impedimento que enfrente el Equipo Scrum.
Disponibilidad – El Scrum Master debe estar disponible para programar, supervisar y

organizar varias reuniones, incluyendo la reunión de planificación de la liberación, el Daily
Standup y otras reuniones relacionadas al sprint.
Compromiso – El Scrum Master debe estar muy comprometido a fin de asegurar que el
Equipo Scrum cuente con un ambiente laboral propicio para garantizar la entrega exitosa
de proyectos Scrum.
Estilo de liderazgo de apoyo – El Scrum Master debe ser un líder de apoyo.
19
Salida importante – Scrum Master identificado
Un Scrum Master es un facilitador y un líder de apoyo que se asegura de

que el Equipo Scrum cuente con un ambiente adecuado para completar
con éxito el proyecto.
El Scrum Master guía, facilita y les enseña prácticas de Scrum a todos los
involucrados en el proyecto; elimina impedimentos que enfrenta el
equipo y se asegura de que se estén siguiendo los procesos de Scrum.
Es responsabilidad del Product Owner identificar al Scrum Master en un

proyecto Scrum.
20
Salida importante – Interesados del negocio identificados
“Interesados del negocio” que es un término colectivo que incluye a

clientes, usuarios y patrocinadores que con frecuencia interactúan con
el equipo principal de Scrum e influyen en el proyecto durante todo el
proceso de desarrollo de productos.
Los interesados del negocio son quienes reciben los beneficios

colectivos que se generan en el proyecto.
21
Inicio – Formar el Equipo Scrum
Figura 8-8: Formar el Equipo Scrum—Entradas, herramientas y salidas. SBOK, p. 151
22
Formar el Equipo Scrum
Herramientas importantes
Criterios de selección del Equipo Scrum
Los miembros del Equipo Scrum son generalistas o especialistas, ya que cuentan con
conocimiento en diversos campos y son expertos en al menos uno.
Más allá de la experiencia en la materia, son las habilidades interpersonales de cada

miembro del equipo lo que determinará el éxito de los equipos autoorganizados.
Los miembros ideales del Equipo Scrum son independientes, automotivados, se enfocan
en el cliente y tienen un alto sentido de responsabilidad y colaboración.
El equipo debe fomentar un ambiente de reflexión independiente y de tomar decisiones

con el fin de extraer los mayores beneficios de la estructura.
23
Formar el Equipo Scrum: Entradas importantes
Declaración de la visión del proyecto
Product Owner
Scrum Master
Todos estos se han analizado en las diapositivas anteriores.
El Product Owner y el Scrum Master son importantes para la selección

de los miembros del equipo.
La declaración de la visión del proyecto es importante para identificar

algunas de las habilidades necesarias de los miembros del equipo.
24
Formar el Equipo Scrum:
Salida importante – Equipo Scrum identificado
El Equipo Scrum, conocido también como equipo de desarrollo, es un grupo o equipo de
personas responsables de entender los requerimientos especificados por el Product
Owner, la estimación de historias de usuario y la creación definitiva de los entregables del
proyecto.
Los equipos Scrum son multidisciplinarios y autoorganizados.
El equipo decide la cantidad de trabajo al que se comprometerá en un sprint y determina

la mejor manera de realizar las tareas.
El equipo se compone de miembros multidisciplinarios que llevan a cabo todo el trabajo

necesario para la creación de entregables potencialmente enviables, incluyendo el
desarrollo, pruebas, garantía de calidad, etc.
La identificación del Equipo Scrum es responsabilidad del Product Owner, por lo general
en consulta con el Scrum Master.
25
Inicio – Desarrollar épicas
Figura 8-10: Desarrollar épicas—Entradas, herramientas y salidas. SBOK, p. 158
26
Desarrollar épicas: Herramienta importante
Reuniones con grupos de usuarios
Las reuniones del grupo de usuarios incluyen a interesados del negocio relevantes
(principalmente usuarios o clientes del producto).
Estos brindan al Equipo Principal de Scrum información de primera mano sobre las
expectativas del usuario.
Esto ayuda a la formulación de los criterios de aceptación para el producto y proporciona

información valiosa para el desarrollo de épicas.
Las reuniones del grupo de usuarios son de vital importancia para evitar e trabajo costoso
que pudiera resultar de la falta de claridad sobre las expectativas y exigencias.
Estas reuniones también promueven un sentido de compromiso con el proyecto, así como
un entendimiento común entre el equipo principal de Scrum y los interesados del negocio
relevantes
27
Desarrollar épicas: Entradas importantes
Equipo Principal de Scrum
Interesados del negocio
Estas entradas se analizaron en diapositivas anteriores.
28
Desarrollar épicas: Herramienta importante
Reuniones con grupos de usuarios
Las reuniones del grupo de usuarios incluyen a interesados del negocio relevantes
(principalmente usuarios o clientes del producto).
Estos brindan al Equipo Principal de Scrum información de primera mano sobre las
expectativas del usuario.
Esto ayuda a la formulación de los criterios de aceptación para el producto y proporciona

información valiosa para el desarrollo de épicas.
Las reuniones del grupo de usuarios son de vital importancia para evitar e trabajo costoso
que pudiera resultar de la falta de claridad sobre las expectativas y exigencias.
Estas reuniones también promueven un sentido de compromiso con el proyecto, así como
un entendimiento común entre el equipo principal de Scrum y los interesados del negocio
relevantes
29
Desarrollar épicas:
Salida importante – Épicas
Las épicas se escriben en las etapas iniciales del proyecto, cuando la mayoría de las
historias de usuario son funcionalidades de alto nivel o descripciones de productos que
están ampliamente definidas.
Las épicas son historias de usuario grandes sin refinar en el backlog priorizado del
producto.
Una vez que estas épicas aparecen en el backlog priorizado del producto para
completarse en el próximo sprint, se convierten en historias de usuario más pequeñas.
Estas historias más pequeñas son generalmente funcionalidades simples, cortas y fáciles
de implementar, o bloques de tareas que deben completarse en un sprint.
30
Formato de Historias de usuario/Épicas
¿Quién? ¿Qué? ¿Por qué?
Como <rol/personaje>, debo poder <requisito> a fin de <beneficio>.
31
Salida importante – Personajes
Son personajes ficticios altamente detallados que representan a la mayoría de los

usuarios y demás interesados del negocio que pudieran no utilizar directamente el
producto final.
Los personajes se crean para identificar las necesidades de los usuarios.
La creación de personajes específicos puede ayudar al equipo a entender mejor a los

usuarios y sus necesidades y metas.
Con base en los personajes, el Product Owner puede priorizar mejor las funciones para
crear el backlog priorizado del producto.
32
Crear un personaje
Se asigna un nombre ficticio y de preferencia una foto para el personaje, como una
fotografía de stock.
El personaje incluye atributos muy específicos como edad, sexo, nivel académico,
ambiente, intereses y metas.
También se puede incluir una cita que ilustre las necesidades del personaje.
En la siguiente diapositiva se incluyen ejemplos de personajes para un sitio de viajes.
33
Ejemplos de personajes
“Me gustan los sitios web sencillos

y prácticos que me permitan hacer
rápidamente mi itinerario”.
Mateo, 25 años
Ejecutivo de negocios
Vanessa, 39 años
Viajera
“Mi mochila está siempre lista
para salir a explorar el mundo”
Vanessa tiene 39 años de edad y es Mateo es un consultor de negocios y viaja

residente de San Francisco. Le apasionan los mucho alrededor del mundo. Planifica su
viajes y después de haber tenido una exitosa itinerario durante los viajes y no le gusta pasar
carrera como abogada, ha decidido disfrutar mucho tiempo en sitios web de viajes. Necesita
de dicha pasión. Le gusta tener opciones acceso práctico a vuelos y hospedaje en los
disponibles al seleccionar sus viajes por lugares que visita frecuentemente.
avión y servicios de alojamiento para poder
elegir el mejor a un precio accesible. Se
frustra con los sitios web lentos y
desordenados.
34
Inicio – Crear el backlog priorizado del producto
Figura 8-12: Crear el backlog priorizado del producto—Entradas, herramientas y salidas. SBOK, p. 166
35
Inicio – Crear el backlog priorizado del producto
El backlog del producto es una lista de requisitos que, al convertirse en funcionalidades

de producto potencialmente enviable, materializará la visión del proyecto.
Se prioriza a fin de que los elementos más valiosos (los que ofrecen el máximo valor de
negocio) tengan una mayor prioridad.
El Product Owner tiene la responsabilidad de presentar el backlog inicial.
El backlog priorizado del producto generalmente incluye épicas e historias de usuario,

aunque en ocasiones también incluye información sobre descubrimientos clave: errores
reportados, requisitos funcionales y no funcionales, etc.
36
Crear el backlog priorizado del producto:
Entradas importantes
Épicas
Personajes
Todos estos temas ya fueron analizados anteriormente.
37
Crear el backlog priorizado del producto
Herramientas importantes:
Métodos de priorización de las historias de usuarios
Ejemplos de métodos de priorización
• Esquema de priorización MoSCoW
• Comparación por partes
• Método de los 100 puntos
• Análisis de Kano
38
Salida obligatoria: Backlog priorizado del producto
El Product Owner desarrolla un backlog priorizado del producto que contiene una lista
priorizada de los requerimientos del negocio y de los proyectos escritos en forma de
épicas, que son historias de usuario de alto nivel.
El backlog priorizado del producto se basa en tres factores principales: valor, riesgo o
incertidumbre y dependencias.
También se le conoce como backlog priorizado del producto ajustado al riesgo, ya que
incluye riesgos identificados y evaluados relacionados al proyecto.
También incluye cambios aprobados que pueden ser priorizados adecuadamente en el

backlog priorizado del producto.
39
Salida obligatoria: Criterios de terminado
Los criterios de terminado son un conjunto de reglas que se aplican a todas las historias
de usuarios.
Es importante contar con una definición clara de terminado, ya que elimina la

ambigüedad de los requisitos y ayuda a que el equipo se apegue a las normas obligatorias
de calidad.
Esta clara definición se utiliza para crear los criterios de terminado acordados, que son un
resultado del proceso de Crear el backlog priorizado del producto.
Una historia de usuario se considera terminada cuando se demuestra al Product Owner y

es aprobada por este, quien juzga con base a los criterios de terminado y a los criterios de
aceptación de las historias de usuario.
40
Criterios de terminado
Mientras que los criterios de aceptación son únicos para en las historias de
usuario individuales, los criterios de terminado son una serie de reglas
aplicables a todas las historias de usuario en un determinado sprint.
Al igual que con los criterios de aceptación, se deben cumplir todas las
condiciones de los criterios de terminado para que la historia de usuario se
considere terminada.
El Equipo Scrum debe utilizar una lista de verificación de los criterios de

terminado generales para garantizar que una tarea está terminada y de
que el resultado cumpla con la con la definición de terminado.
41
Criterios de terminado - Ejemplos
• Revisión por todos los miembros del equipo

• Hacer pruebas unitarias de las historias de usuario
• Hacer pruebas de garantías de calidad
• Completar toda la documentación relacionada a la historia de usuario
• Todos los problemas han sido corregidos
• Demostración exitosa a los interesados del negocio o a los
representantes del negocio
42
Definición de listo
• La definición de listo define los criterios que deberá satisfacer una historia de
usuario antes de ser estimada o incluida en un sprint.
• El Product Owner tiene la responsabilidad de definir adecuadamente la

definición de listo para cada historia de usuario.
• Si los requisitos no están debidamente definidos, será imposible obtener

estimaciones confiables y el Equipo Scrum no podrá terminar eficazmente el
trabajo necesario en un proyecto.
• Al principio, la definición de listo tal vez deba ser definida y documentada por
el Scrum Guidance Body; sin embargo, generalmente hay proyectos con
criterios de terminado específicos que deben ser incorporados durante este
proceso.
43
(Ejemplos)
• Las historias de usuario se escriben con suficiente detalle para que el Equipo
Scrum las pueda entender y que se puedan utilizar en la estimación.
• Las historias de usuario tienen criterios de aceptación bien definidos.
• Se incluye cualquier documentación relacionada que ayude a explicar las

historias de usuario.
• Las historias de usuario se desglosan lo suficiente para que se puedan

completar en un solo sprint.
44
Estudio de caso
Personaje en el primer backlog del producto
David; 28 años, profesional de ventas
David es un profesionista en ventas que trabaja muchas horas en una tienda y

dispone de muy poco tiempo para hacer sus compras de supermercado. Prefiere
hacer el pedido en línea. Normalmente hace el mismo pedido y por lo tanto
prefiere la opción de repetir sus pedidos sin necesidad de especificar nuevamente
su domicilio y detalles de pago. Para David, la rapidez en lo que más le interesa
cuando se trata de hacer pedidos en línea.
45
Estudio de caso
Sue; 25 años, ejecutiva en logística
Sue trabaja para VMfoods y pronto estará a cargo de administrar la entrega a

tiempo de las compras de supermercado. Espera muchos pedidos en el sitio de
VMfoods; no le gusta estar cambiando de sistemas para administrar los
pedidos, ya que existe la posibilidad de pasar por alto detalles importantes. Sue
prefiere un sistema que le muestre un resumen de todos los pedidos y estado
actual con un solo clic.
46
Pregunta de estudio de caso
Desarrolle dos personajes para el estudio de caso de

VMfoods con base en las imágenes proporcionadas.
Si tiene preguntas adicionales sobre este tema, por favor escríbalas

en la venta de preguntas.
47
Estudio de caso
Crear épicas de un primer backlog del producto
Épica 1 – Como usuario (David), quiero tener la posibilidad de iniciar sesión en

mi cuenta para poder verificar mi historial.
Épica 2 – Como usuario (David), quiero tener la posibilidad de hacer compras

en línea para no tener que hacerlas en la tienda.
Épica 3 – Como usuario (David), quiero tener la posibilidad de buscar

productos fácilmente y contar con un carrito de compras para seleccionar los
artículos de compra a fin de no tener que buscarlos constantemente.
48
Pregunta – Estudio de caso
Elabore dos épicas adicionales de VMfoods.

49
Estudio de caso
Crear épicas de un primer backlog del producto
Épica - Como usuario (David), quiero la posibilidad de guardar los artículos en la opción de
“Guardar” del carrito de compras para que queden almacenados para futuras visitas.
Épica - Como usuario (Sue), quiero tener la posibilidad de ver cuántos pedidos están en
proceso para poder programar su entrega.
Épica - Como usuario (David), quiero tener la posibilidad de ver los productos más
vendidos en la página de inicio para no perder tiempo buscando esos productos.
Épica - Como usuario (Sue), quiero tener la posibilidad de clasificar los pedidos por fecha
de entrega para poder organizar las entregas debidamente.
Épica - Como usuario (David), quiero tener la posibilidad de separar las páginas en cada
categoría para facilitar la búsqueda de productos.
Épica - Como usuario (Sue), quiero tener la posibilidad de encontrar órdenes cuya entrega
es más tardada a fin de priorizar su entrega.
50
Problemas al crear un backlog del producto
Los miembros del equipo no están de acuerdo

con las prioridades del Product Owner.
¿Qué debería usted hacer como Scrum Master?

51
Problemas al crear un backlog del producto
Un elemento del backlog del producto no está bien

definido. ¿Qué debería usted hacer como Scrum Master?

52
Inicio – Realizar la planificación de la liberación
Figura 8-14: Realizar la planificación de la liberación—Entradas, herramientas y salidas. SBOK, p. 174
53
Inicio – Realizar la planificación de la liberación
El Equipo Principal de Scrum trabaja en la creación de un cronograma de

planificación de la liberación para entregar los incrementos del producto a los
interesados del negocio.
El cronograma de planificación de la liberación indica cuáles entregables deben ser

entregados al cliente, así como los intervalos planificados y las fechas de entrega.
El cronograma de planificación de la liberación se basa en varias entradas,

incluyendo las opiniones de los interesados del negocio, la declaración de la visión
del proyecto, el backlog priorizado del producto, los requisitos del negocio y el
calendario de días festivos.
En este proceso también se establece la duración del sprint.
Cada sprint debe tener como resultado una funcionalidad potencialmente enviable;
sin embargo, la fecha en la que el entregable del sprint debe ser presentado al
interesado del negocio, se define en el cronograma de planificación de la liberación.
54
Realizar la planificación de la liberación
Backlog priorizado del producto
Todos estos temas ya fueron analizados anteriormente
55
Sesiones de planificación de la liberación
Las sesiones de planificación de la liberación se llevan a cabo para desarrollar un plan
planificación de la liberación.
Dicho plan define cuándo las distintas series de funcionalidades útiles serán entregadas
al cliente.
En Scrum, el objetivo principal de una sesión de planificación de la liberación es hacer

que el Equipo Scrum cuente con una visión general de las liberaciones y del calendario
de entrega del producto que están desarrollando para que puedan alinearse con las
expectativas del Product Owner y los interesados del negocio relevantes
(principalmente el patrocinador).
Algunas organizaciones prefieren un despliegue continuo, donde se produce una

liberación después de la creación de la funcionalidad útil especificada. Otras
organizaciones prefieren un despliegue por etapas, donde las liberaciones se hacen en
intervalos predefinidos.
56
Métodos de priorización de la liberación
Los métodos de priorización de la liberación se utilizan para desarrollar un plan de

planificación de la liberación.
Estos métodos son específicos a la industria y organización, y generalmente son

determinados por la alta gerencia de la organización.
57
Cronograma de planificación de la liberación
El cronograma de planificación de la liberación indica cuáles entregables serán entregados

al cliente, así como los intervalos planificados y fechas para las liberaciones.
Tal vez no exista una liberación programada al final de cada iteración del sprint.
En ocasiones, se puede planificar una liberación después de completar un grupo de

iteraciones del sprint.
Dependiendo de la estrategia de la organización, la sesión de planificación de la liberación

en los proyectos puede estar guiada por la funcionalidad, donde el objetivo es presentar
entregables funcionales (de incrementos del producto) una vez que se haya desarrollado
una serie de funcionalidades predeterminadas, o por fecha, donde las liberaciones se
hacen en fechas predefinidas.
El entregable se debe liberar cuando ofrezca suficiente valor de negocio para el cliente.
58
Salida importantes: Duración del sprint
El Product Owner y el Equipo Scrum deciden la duración del sprint para el proyecto.
Una vez determinada, la duración del sprint generalmente permanece igual durante el
proyecto. Sin embargo, la duración del sprint puede cambiar si lo consideran apropiado el
Product Owner y el Equipo Scrum.
A principios del proyecto se puede seguir dando la experimentación para encontrar la

mejor duración del sprint.
Si más adelante en el proyecto, una reducción en la duración del sprint normalmente

significa que se puede reducir debido a mejoras en el entorno del proyecto.
Un sprint pudiera tener a un time-box de una a cuatro semanas. La mayoría de los

proyectos de Scrum generalmente tienen un time-box de dos a tres semanas.
59
Realizar la planificación de la liberación:
El impacto de un cambio esperado
en la duración del sprint
Si los requisitos del proyecto son generalmente estables y no se esperan cambios a
corto plazo, la duración del sprint puede ser más prolongada (4 a 6 semanas).
Si los requisitos de un proyecto no están bien definidos, o si se esperan cambios

considerable a mediano plazo, la duración del sprint puede ser relativamente corta (de
1 a 2 semanas).
Para lograr los máximos beneficios de un proyecto Scrum, se recomienda mantener el

sprint con un Time-box de 4 semanas o menos.
60
El Impacto de un cambio esperado
en la duración del sprint
Figura 6-7: Impacto del cambio esperado en la duración del sprint. SBOK, p. 112
61
El impacto de otros factores en la duración del sprint
Otros factores que también deben tomarse en cuenta son:
• El tiempo real para realizar su trabajo (si el proyecto o entorno corporativo

necesita un tiempo específico para realizar tareas de forma, eso podría determinar
la duración del sprint).
• La fecha prevista para su liberación (la duración del sprint debe tener en cuenta las
fechas de liberación para el producto o el servicio en general).
• Cualquier otro factor que determine el Product Owner o el Scrum Master que
deben tenerse en cuenta al determinar la duración del sprint.
Pregunta
La serie priorizada de trabajo a realizarse es capturada por el Product Owner en:
A. Una historia de usuario

B. El backlog priorizado del producto
C. Un Burndown Chart
D. Los entregables aceptados
63
Pregunta
¿Cuál de los siguientes roles se identifica en el proceso de Crear la visión del
proyecto?
A. Scrum Master
B. Product Owner
C. Equipo Scrum
D. Ninguno de los anteriores
64
Pregunta
Si usted utiliza Scrum, ¿cómo funciona la planificación de la

liberación en su organización. ¿Las liberaciones se basan en
funcionalidad o en un cronograma?

65
Fase de Scrum: Planificación y estimación
66
Fase de Scrum: Planificación y estimación
Figura 9-2: Fase de planificación y estimación (Fundamentales) SBOK, p. 184

Detalles adicionales: SBOK, pp. 181-216
67
Planificación y estimación – Crear historias de usuario
Figura 9-3: Crear historias de usuario—Entradas, herramientas y salidas. SBOK, p. 185
68
Crear historias de usuario: Entradas importantes
Equipo principal de Scrum
Personajes
69
Crear historias de usuario: Herramientas importantes
Experiencia en la redacción de historias de usuario
El Product Owner, con base en su interacción con los interesados del negocio, en su
conocimiento del negocio, en la experiencia y en las aportaciones del equipo, desarrolla
las historias de usuario que habrán de formar la backlog priorizado del producto inicial
para el proyecto.
El backlog priorizado del producto representa la suma total de todos los requisitos que
deben completarse en el proyecto.
El objetivo de este ejercicio es crear historias de usuario elaboradas y refinadas que

pudieran ser estimadas y comprometidas por el Equipo Scrum.
En ocasiones, el Product Owner pudiera incluir a un analista empresarial para que ayude
en la redacción de historias de usuario.
Aunque el Product Owner tiene la principal responsabilidad de escribir las historias de

usuario y generalmente lleva a cabo esta actividad por sí mismo, se puede también llevar
a cabo un taller de redacción de historias de usuario si así se desea.
70
Crear historias de usuario: Salidas importantes
Historias de usuario
Las historias de usuario se apegan a una estructura específica predefinida y son una forma
simple de documentar los requerimientos y funcionalidades de un producto.
Una historia de usuario incluye tres elementos sobre el requerimiento: ¿Quién? ¿Qué? y
¿Por qué?
El formato estándar predefinido da como resultado en una comunicación mejorada entre

los interesados del negocio, así como en mejores estimaciones por parte del equipo.
El backlog priorizado del producto es una lista dinámica que se actualiza constantemente
debido a la repriorización de historias de usuarios nuevas, actualizadas, refinadas y en
ocasiones eliminadas.
71
Planificación y estimación – Crear historias de usuario
¿Quién? ¿Qué? ¿Por qué?
Como <rol/personaje>, debo poder <requisito> a fin de <beneficio>.
• Como administrador de una base de datos, debo contar con la capacidad de revertir
una cantidad selecta de actualización de la base de datos a fin de que se restablezca a
la versión deseada.
• Como desarrollador web, debo poder rastrear los datos del usuario mediante su
información usuario a fin de poder personalizar ofertas de productos y servicios para
los visitantes.
• Como cliente, debo contar con la posibilidad de iniciar sesión como invitado para
poder ver las ofertas sin necesidad de registrarme cuando no disponga de tiempo.
72
Crear historias de usuario: Salidas importantes
Criterios de aceptación de historias de usuario
Cada historia de usuario cuenta con sus respectivos criterios de aceptación.
Las historias de usuario son subjetivas de tal forma que los criterios de aceptación brindan
la objetividad requerida para que las historias de usuario se consideren terminadas o no
terminadas durante la revisión del sprint.
Los criterios de aceptación brindan claridad al equipo respecto a los que se espera en una
historia de usuario; eliminan la ambigüedad de los requerimientos, ayudando a la
alineación de las expectativas.
El Product Owner define y comunica los criterios de aceptación al Equipo Scrum.
En las reuniones de revisión del sprint, los criterios de aceptación brindan el contexto para
que el Product Owner decida si la historia de usuario se ha completado
satisfactoriamente.
Es responsabilidad del Scrum Master asegurar que el Product Owner no cambie los
criterios de aceptación de una historia de usuario asignada a mitad de un sprint.
73
Redacción de criterios de aceptación
Los criterios de aceptación son únicos en cada historia de usuario y no son un

substituto de la lista de requerimientos.
Es importante que el Product Owner tome nota que las historias de usuario que
cumplan con la mayoría, aunque no con todos los criterios de aceptación, no pueden
aceptarse como terminadas.
Los proyectos Scrum operan en sprints con un time-box asignado, con un backlog
asignado a cada sprint.
Si se les dio crédito a historias de usuario incompletas como si estuvieran

terminadas, y si se llevaron al siguiente sprint, el progreso de posteriores sprints
pudiera verse interrumpido.
Por lo tanto, el estado de “terminado” es a blanco y negro.
Una historia de usuario puede ser, ya sea “terminada” o “no terminada”.
74
Estudio de caso
Historias de usuario y criterios de aceptación
Épica 1 – Como usuario (David), quiero tener la posibilidad de iniciar sesión en mi cuenta
para tener toda la información importante almacenada para futuro uso.
Historia de usuario – Como usuario (David), me gustaría crear una cuenta para poder
iniciar sesión en mi cuenta.
Criterios de aceptación – La creación de una página de cuenta debe incluir la

creación de cuenta con un correo electrónico, así como con número telefónico.
Historia de usuario – Como desarrollador web, debo poder rastrear los datos del usuario
mediante su información usuario a fin de poder personalizar ofertas de productos y
servicios para los visitantes.
Criterios de aceptación – Cada vez que un usuario inicie sesión, la información debe
ser almacenada en el sistema a fin de poderla obtener si es necesario.
75
Estudio de caso
Épica 2 – Como usuario (David), quiero tener la posibilidad de hacer compras en línea
para no tener que hacerlas en la tienda.
Historia de usuario – Como cliente, quiero tener distintas modalidades de pago para
elegir la que más me convenga.
Criterios de aceptación – La pasarela de pago debe permitir el pago con tarjeta de

crédito (Visa, MasterCard y Amex), tarjetas de debido y PayPal.
Historia de usuario – Como cliente, quiero tener la posibilidad de ver todos los artículos y
el total de la cuenta en el carrito de compras para poder saber cuánto debo pagar antes
de llegar a la página de pago.
Criterios de aceptación – El carrito de compras debe incluir la suma del total de la

cuenta.
76
Estudio de caso
Escriba historias de usuario adicionales para las siguientes dos épicas:
Épica 1 – Como usuario (David), quiero tener la posibilidad de iniciar sesión en mi cuenta para
tener toda la información importante almacenada para futuro uso.
Historia de usuario –
Criterios de aceptación –
Épica 2 – Como usuario (David), quiero tener la posibilidad de hacer compras en línea para no
tener que hacerlas en la tienda.
77
Planificación y estimación
Estimar historias de usuario
Figura 9-5: Estimar historias de usuario—Entradas, herramientas y salidas. SBOK, p. 195
78
Estimar historias de usuario: Entradas importantes
Historias de usuario
79
Estimar historias de usuario:
Herramientas importantes – Métodos de estimación
Wideband Delphi
Planning Poker
Puño de cinco
Estimación por afinidad
80
Estimar historias de usuario – Planning Poker
81
Estimar historias de usuario:
Salidas importantes – Historias de usuario estimadas
Se pueden utilizar el tamaño relativo o los puntos de historia para estimar el tamaño
general de una historia de usuario o característica.
Este método asigna un valor de punto de historia con base en una evaluación general del
tamaño de una historia de usuario tomando en cuenta el riesgo, la cantidad de esfuerzo
necesario y el nivel de complejidad.
Esta evaluación la lleva a cabo el Equipo Scrum y se asignará un valor de punto de historia.
Después de evaluar una historia de usuario en el backlog priorizado del producto, el

Equipo Scrum puede evaluar otras historias de usuario relacionadas a esta primera
historia.
Es importante destacar que debido a que la calibración del punto de usuario por cada
equipo será diferente, el número de puntos de historia completados pudiera utilizarse
para hacer una comparación entre equipos.
82
Ejercicio de estimación
Ensalada de frutas
El instructor(a) tendrá el rol de Scrum Master y Product Owner. Usted es el Equipo Scrum.
Caso:
El Product Owner ha comprado varias frutas que deben ser preparadas para servirlas
como ensalada de fruta para los invitados.
Se le pide al equipo:
Estimar el esfuerzo relativo para preparar cada una de estas frutas en la ensalada
(utilizando el Planning Poker). En vez de mostrar las cartas, proporcione su estimación
en la ventana del chat.
83
Comprometer historias de usuario
Figura 9-7: Comprometer tareas—Entradas, herramientas y salidas. SBOK, p. 196
84
Historias de usuario estimadas
Duración del sprint
85
Entradas importantes – Velocidad del sprint anterior
La velocidad del sprint es la velocidad en la que el equipo puede completar el trabajo en

un sprint.
Por lo general se expresa en las mismas unidades que se utilizan para la estimación,
normalmente en puntos de historia o tiempo ideal.
Se lleva un registro de la velocidad del sprint del equipo para cada sprint y se utiliza como
referencia para futuros sprints.
La velocidad del sprint anterior se convierte en el factor más importante para determinar
la cantidad del trabajo a la que se avocará el equipo en un subsecuente sprint.
Cualquier cambio en la situación o en las condiciones a partir del último sprint, se toma
en cuenta para garantizar un cálculo preciso de la velocidad del sprint para el siguiente.
86
Reuniones de planificación de tareas
En las reuniones de planificación del sprint, el Equipo Scrum se reúne para planificar el trabajo
que se hará en el sprint.
El equipo revisa las historias de usuario que encabezan el backlog priorizado del producto.
El Product Owner se encuentra presente durante las reuniones en caso de ser necesaria una
aclaración relacionada a las historias de usuario o en las prioridades.
Para ayudar a garantizar que el equipo no se salga del tema, la reunión debe de tener un límite
de tiempo (Time-box) con una duración estándar limitada de dos horas por semana de
duración del sprint.
Esto ayuda a prevenir la tendencia de desviarse hacia discusiones que deberían de realizarse en
otras reuniones, tales como en las de planificación de la liberación o en reuniones de revisión
del sprint.
Como parte de esta reunión, todo el Equipo Scrum se comprometerá a entregar un

subconjunto de historias de usuario del backlog priorizado del producto en el sprint.
87
Herramientas importantes – Técnicas de comunicación
Los principios y las prácticas de Scrum promueves la comunicación

precisa y eficaz principalmente por medio de la coubicación de equipos.
Scrum favorece también las interacciones informales cara a cara en vez

de la comunicación formal por escrito.
Cuando un Equipo Scrum debe estar disperso, el Scrum Master debe

asegurar que existan técnicas eficaces de comunicación para que los
equipos se puedan auto organizar y trabajar eficientemente.
88
Comprometer historias de usuario Salidas
importantes – Historias de usuario comprometidas
El Equipo Scrum se compromete a un subconjunto de historias de usuario estimadas que

consideran que se pueden completar en el siguiente sprint con base en la velocidad del
sprint anterior.
Las historias de usuario comprometidas se seleccionarán siempre según las prioridades

definidas por el Product Owner.
89
Planificación y estimación – Identificar tareas
Figura 9-9: Identificar tareas—Entradas, herramientas y salidas. SBOK, p. 201
90
Identificar tareas: Entradas importantes
Historias de usuario comprometidas
Criterios de estimación de historias de usuario
91
Identificar tareas: Herramientas importantes
Reuniones de planificación del sprint
En las reuniones de planificación del sprint, el Equipo Scrum se reúne para planear el
trabajo a realizar en sprint.
El equipo revisa cada historia de usuario comprometida para el sprint e identifica

actividades accionables o las tareas necesarias para implementar los entregables
necesarios para cumplir totalmente y cumplir los criterios de aceptación de usuarios de
usuario.
El Product Owner se encuentra presente durante esta reunión en caso de que se necesita
una aclaración relacionada a las historias de usuario comprometidas a fin de ayudar al
equipo a tomar decisiones sobre diseño.
92
Identificar tareas: Salidas importantes
Lista de tareas
Es una lista integral que contiene todas las tareas a las que se ha comprometido el Equipo
Scrum en el actual sprint y sus correspondientes descripciones.
Contiene descripciones de cada tarea, así como las estimaciones obtenidas durante el
proceso de Identificar tareas.
La lista de tareas debe incluir cualquier prueba o actividad de integración a fin de que el
incremento del producto del sprint puede integrarse con éxito en los entregables de
previos sprints.
Aun cuando las tareas generalmente se basan en tareas, el nivel de granularidad al que se
segmentan las tareas lo decide el Equipo Scrum.
93
Planificación y estimación – Estimar tareas
Figura 9-14: Estimar tareas—Entradas, herramientas y salidas. SBOK, p. 206
94
Estimar tareas: Entradas importantes
Lista de tareas
Criterios de estimación de historias de usuario
95
Estimar tareas: Herramientas importantes
Criterios de estimación
Los criterios de estimación pueden expresarse de muchas formas. Dos ejemplos comunes
son los puntos de historia y el tiempo ideal.
Los valores de puntos de historia se utilizan para representar el esfuerzo relativo o

comparativo para completar tareas.
El tiempo ideal normalmente describe el número de horas que los miembros de un

Equipo Scrum trabajan exclusivamente en el desarrollo de los entregables del proyecto sin
incluir ningún tiempo dedicado a otras actividades o a trabajo ajeno al proyecto.
Los criterios de estimación le facilitan al Equipo Scrum estimar el esfuerzo y le permiten

evaluar y atender las ineficiencias cuando es necesario.
96
Estimar tareas: Herramientas importantes
Métodos de estimación
Los mismos métodos de estimación utilizados para estimar las historias de

usuario sepueden aplicar también a las tareas.
97
Estimar tareas: Salidas importantes
Lista de tareas actualizada
La lista de tareas se actualiza para incluir el esfuerzo estimado que se

estableció mediante las actividades detalladas de estimación en el proceso de
Estimar tareas.
El esfuerzo estimado se expresa en términos de los criterios de estimación

acordados por el equipo. La precisión de las estimaciones generalmente varía
según las habilidades del equipo.
El Equipo Scrum utiliza la lista actualizada de tareas durante las reuniones de

planificación del sprint a fin para actualizar el backlog del sprint y crear el
Sprint Burndown Chart.
98
Actualizar el backlog del sprint
Figura 9-16: Actualizar el backlog del sprint—Entradas, herramientas y salidas. SBOK, p. 210
99
Actualizar el backlog del sprint: Entradas importantes
Lista de tareas
Duración del sprint
Backlog del sprint
100
Actualizar el backlog del sprint:
Reuniones de planificación del sprint
Durante las reuniones de planificación del sprint, el Equipo Scrum se compromete las
historias de usuario para un sprint e identifica y estima las tareas.
Cada miembro del Equipo Scrum también utiliza la lista de tareas actualizadas para
seleccionar las tareas en las que planean trabajar en el sprint con base en sus habilidades
y experiencia.
El Equipo Scrum elabora también el backlog del sprint y el Sprint Burndown Chart
utilizando las historias de usuario y la lista antes mencionada durante las reuniones de
planificación del sprint.
101
Actualizar el backlog del sprint
Salidas importantes: Backlog del sprint actualizado
La lista de tareas que llevará a cabo el Equipo Scrum en el siguiente sprint se denomina
backlog del sprint.
Es común que el backlog del sprint esté representado en un Scrumboard o tablero de

tareas, el cual proporciona una constante representación visual del estado de las historias
de usuario en el backlog.
En el backlog del sprint también se incluye cualquier riesgo asociado a las varias tareas.
Cualquier actividad de mitigación de riesgos para atender los riesgos identificados
también se incluirían como tareas en el backlog del sprint.
Una vez que el Equipo Scrum finaliza y se compromete al backlog del sprint no se deben
agregar nuevas historias de usuario; sin embargo, las tareas que pudieron haberse pasado
por alto o ignoradas de las historias de usuario comprometidas pudieran ser agregadas.
Si durante un sprint surgen nuevos requerimientos, estos serán agregados al backlog

priorizado del producto e incluidos en un futuro sprint.
102
Actualizar el backlog del sprint: Salidas importantes
Backlog del sprint
BACKLOG DEL
PRODUCTO BACKLOG DEL SPRINT
EQUIPO DEL PROYECTO
INTERESADOS DEL
NEGOCIO
103
Scrumboard - Inicio de un sprint
Actualizar el backlog del sprint: Salidas obligatorias
Sprint Burndown o Burnup
• Los burn charts (burndown o burnup) se utilizan para darle seguimiento al avance de
un proyecto de Scrum.
• Un burndown chart es una gráfica que muestra la cantidad de trabajo pendiente con
relación al tiempo restante.
• A diferencia del burndown chart, una gráfica burnup muestra lo que se ha terminado
con relación al tiempo restante.
• Las gráficas burn charts se utilizan en la fase de implementación para darle

seguimiento al avance del Equipo Scrum durante un sprint y para ver con
anticipación si el equipo podrá terminar todas las historias de usuario a las que se
comprometió en ese sprint. Si los miembros del equipo consideran que no podrán
terminar todas las tareas a las que se comprometieron, pueden tomar medidas a
tiempo durante el sprint a fin de lograr el mejor resultado posible.
• El primer Sprint Burndown Chart muestra la forma en la que el equipo visualiza el

desempeño de su trabajo.
105
Actualizar el backlog del sprint: Salidas obligatorias
Sprint Burndown o Burnup
Puntos de historia
Días
106
Pregunta
¿Sobre quién recae la responsabilidad de estimar los elementos del backlog

priorizado del producto en la fase de planificación y estimación?
A. Equipo Scrum
B. Scrum Master
C. Product Owner
D. Un equipo externo con experiencia considerable
107
Pregunta
¿Cuál de las siguientes opciones define mejor la lista de tareas?
A. Es una lista integral que incluye todas las tareas a las que se ha comprometido
el Equipo Scrum en el actual sprint.
B. Describe la relación e interacción entre distintas tareas en un proyecto.
C. Se refiere al orden de prioridad de los entregables finalizados para cumplir sus
criterios de aceptación.
D. Ninguna de las anteriores.
108
Estudio de caso – Sprint #1 Reunión de planificación
Backlog priorizado del producto Velocidad: 21
109
Sprint en curso 1 Velocidad: 21
110
Tareas para: “Crear perfil de usuario con información de pago”
Historia de usuario Lista de tareas
Diseñar página web
Revisar el diseño
Como cliente, quiero
tener acceso a un Crear un wireframe de la página web
perfil único con
información de pago a Demostración del wireframe
fin de ahorrar tiempo
Obtener la aprobación legal de la
cuando haga pedidos
página
varias veces.
Actualizar el manual de usuario
Probar la funcionalidad
111
Historias de usuario Por hacer En proceso Terminado
Como cliente, quiero hacer
compras por medio de un
protocolo seguro para que mi Tarea #1 Tarea #2 Tarea #3 Tarea #4
información personal no está
bajo riesgo.
Obtener la
Diseñar página aprobación
Como cliente, quiero tener Revisar el diseño
web legal de la
acceso a un perfil único con
página
información de pago a fin de Probar la
ahorrar tiempo cuando haga funcionalidad
Actualizar el
pedidos varias veces. Crear wireframe Demostración del
manual de
de la página web wireframe
usuario
Como cliente, quiero ver todo

el catálogo para conocer bien
todos los productos Tarea #1 Tarea #2 Tarea #3
disponibles.
Como cliente, quiero ver todo

el catálogo para conocer bien
todos los productos Tarea #1 Tarea #2 Tarea #3 Tarea #4
disponibles.
112
Puntos de historia
(Planificado)
Días
113
Backlog Priorizado del Producto Velocidad: 21
La historia de usuario 7 no se ajusta. ¿Qué hacemos?
114
Backlog Priorizado del Producto Velocidad: 21
115
Contenido del sprint 2 Velocidad: 21
116
Estudio de caso
Problemas al actualizar el backlog del sprint
Una persona no quiere cambiar de opinión.

¿Qué debe hacer usted como Scrum Master?

117
Estudio de caso
Una persona domina la sesión de planificación sin dar

oportunidad a que los demás compartan sus ideas.
¿Qué debería hacer usted como Scrum Master?

118
Estudio de caso
Al desglosar las historias de usuario en distintas tareas, el equipo

le informa a usted que no saben cómo hacer las tareas.

119
Fases de Scrum: Implementación
120
Fase de Scrum - Implementación
Figura 10-2: Fase de implementación (Fundamentales). SBOK, p. 220

Detalles Adicionales: Guía del SBOK®, pp. 217-240
121
Fase de Scrum - Implementación
La fase de Implementación incluye la ejecución de tareas y actividades para

crear el producto, servicio o resultado deseado de un proyecto.
Estas actividades incluyen la creación de varios entregables, realizar el

Daily Standup y refinar (revisar, ajustar y actualizar constantemente) el
backlog priorizado del producto en intervalos frecuentes.
122
Implementación – Crear entregables
Figura 10-3: Crear entregables—Entradas, herramientas y salidas. SBOK, p. 221
123
Implementación – Crear entregables
Es el proceso donde se hace el principal desarrollo.
El Equipo Scrum es responsable de crear los entregables del sprint.
Los interesados del negocio, el Scrum Master y el Product Owner detallan las necesidades
que deben ser desarrolladas y no cómo desarrollar los entregables.
El Equipo Scrum anota los impedimentos en la lista de impedimentos.
124
Implementación – Cambios a un sprint
Solo hay una excepción a la regla de no modificar el alcance de un sprint una vez que
ha comenzado:
Si el Equipo Scrum determina que se ha sobrestimado en gran medida el esfuerzo

durante el sprint y no tiene capacidad para poner en práctica historias de usuario
adicionales, el equipo puede preguntarle al Product Owner cuáles historias de usuario
deben incorporarse al sprint actual.
Un beneficio adicional es que el equipo no tiene que preocuparse por la gestión de los
cambios una vez que empieza a trabajar en un sprint.
125
Crear entregables – Entradas importantes
Equipo principal del Scrum
Backlog del sprint
Scrumboard
Lista de impedimentos
126
Crear entregables: Entradas importantes
Scrumboard
En Scrum, la transparencia proviene de las herramientas visiblemente abiertas tales
como el Scrumboard, donde se muestra el avance del equipo.
El equipo utiliza un Scrumboard para planificar y dar seguimiento al progreso durante

cada sprint.
El tablero contiene cuatro columnas para indicar el progreso de las tareas estimadas
para el sprint: una columna “por hacer” para las tareas que aún no se inician; una
columna “en progreso” para las tareas que ya iniciaron, pero no se han concluido; una
columna “en prueba” para las tareas concluidas pero que están en proceso de
evaluación y una columna de “terminado” para las tareas que se han concluido y
evaluado satisfactoriamente.
Al principio de cada sprint, todas las tareas se colocan en la columna “por hacer” y
avanzan según su progreso.
127
Scrumboard
HISTORIAS TAREAS
DE USUARIO
Por hacer En progreso Terminada
Figura 10-5: Scrumboard. Guía del SBOK®, p. 224
128
Un impedimento es cualquier obstáculo o barrera que reduce la productividad del

Equipo Scrum. Los impedimentos deben identificarse, resolverse y eliminarse si el
equipo sigue trabajando eficazmente.
Los impedimentos pueden ser internos en un equipo, tales como un flujo de trabajo
ineficiente o la falta de comunicación; o bien, pueden ser externos tales como
problemas con licencias de software, cumplimiento de requisitos legales o
gubernamentales, etc.
El Scrum Master debe registrar formalmente los impedimentos en una lista de

impedimentos
129
Experiencia del equipo
Hace referencia a la experiencia colectiva de los miembros del Equipo Scrum para
entender las historias de usuario y las tareas en el backlog del sprint a fin de crear los
entregables finales.
Los miembros del Equipo Scrum cuentan con la autoridad y la responsabilidad para
determinar las mejores formas de convertir los elementos del backlog priorizado del
producto en incrementos o entregables terminados, sin solicitar la participación de
ningún interesado fuera del equipo.
De ser necesario, el Scrum Guidance Body cuenta con experiencia disponible.
130
Crear entregables: Salidas importantes
Entregables del sprint
Al final de cada sprint se completa un incremento de producto o entregable.
El entregable debe incluir todas las características y funcionalidades definidas en las

historias de usuario que se incluyen en el sprint y deben haber sido evaluadas
satisfactoriamente.
131
Crear entregables: Salidas importantes
Scrumboard actualizado
El Scrumboard se actualiza con regularidad a medida que el equipo completa las tareas.
Sin embargo, al final del sprint, el Scrumboard se reinicia o se borra y se crea un nuevo
para el siguiente sprint.
132
Crear entregables: El uso del Scrumboard
A continuación se muestra un Scrumboard al final del sprint.
¿Fue un sprint bueno, malo o regular? ¿Qué opina?
Escriba su respuesta en la ventana de preguntas.
133
Crear entregables: El uso del Scrumboard
A continuación se muestra un Scrumboard al final del sprint.
¿Es mejor, peor o igual? ¿Por qué?
Escriba su respuesta en la ventana de preguntas.
134
Implementación – Realizar el Daily Standup
Figura 10-6: Realizar el Daily Standup—Entradas, herramientas y salidas. Guía del SBOK®, p. 229
135
Implementación – Realizar el Daily Standup
Diariamente se lleva a cabo una reunión altamente focalizada y con límite de tiempo
(Time-box) denominada Daily Standup.
Es un foro donde el Equipo Scrum se pone al día sobre su avance y cualquier

impedimento que estén enfrentando.
136
Realizar el Daily Standup: Entradas importantes
Equipo Scrum
Scrum Master
Scrumboard
137
Realizar el Daily Standup
Herramientas importantes - Daily Standup
El Daily Standup es una breve reunión diaria con un time-box de 15 minutos.
Los miembros del equipo se reúnen para dar un reporte sobre su progreso en el sprint y
planificar las actividades del día.
En la reunión cada miembro del Equipo Scrum da respuesta a las tres preguntas diarias.
Se recomiendan los debates entre el Scrum Master y el equipo o entre los miembros
del Equipo Scrum, aunque tales discusiones suceden después de la reunión a fin de
garantizar que el Daily Standup sea breve.
138
Herramientas importantes – Tres preguntas diarias
Las tres preguntas diarias se utilizan en los Daily Standups, organizados por el Scrum
Master, donde cada miembro del Equipo Scrum brinda información en forma de
respuesta a tres preguntas específicas:
1. ¿Qué he hecho desde la última reunión?

2. ¿Qué tengo planeado hacer antes de la siguiente reunión?
3. ¿Qué impedimentos u obstáculos (si los hubiera) estoy enfrentando en la
actualidad?
Es muy recomendable que, de ser posible, los miembros del equipo den respuesta a las
dos primeras preguntas en forma cuantificable en vez de dar largas respuestas
cualitativas.
Los miembros del equipo pueden organizar reuniones adicionales después del Daily
Standup a fin de abordar temas que requieran de mayor discusión.
139
Salidas importantes:
Sprint Burndown Chart o Burnup actualizado
El Sprint Burndown Chart es una gráfica que muestra la cantidad de trabajo pendiente
en el actual sprint. El primer Burndown va acompañado de un Planned Burndown.
El Sprint Burndown Chart debe ser actualizado diariamente para indicar el avance que
ha realizado el Equipo Scrum y para detectar estimaciones que pudieron haberse
hecho mal.
140
Puntos de historia
Días
141
Puntos de historia
Planificado
Real
Días
142
Puntos de historia
Planificado
Real
Días
143
Puntos de historia
Planificado
Real
Días
144
Puntos de historia
Planificado
Real
Días
145
Salidas importantes – Lista de tareas actualizada
Este tema ya fue analizado anteriormente.
146
Implementación
Refinar el backlog priorizado del producto
Figura 10-8: Refinar el backlog priorizado del producto—Entradas, herramientas y salidas. SBOK, p. 235
147
Implementación
Refinar de backlog priorizado del producto
El Product Owner es responsable de refinar el backlog priorizado del producto.
El refinamiento implica agregar o modificar los elementos del backlog priorizado del
producto a fin de cumplir los requisitos cambiados e incluir historias de usuario más
detalladas en el siguiente sprint.
El backlog priorizado del producto puede ser actualizado con nuevas historias de usuario,
nuevas solicitudes de cambio, nuevos riesgos identificados, historias de usuario
actualizadas o repriorización de historias de usuario existentes.
Se puede llevar a cabo una reunión de revisión del backlog priorizado del producto.
148
149
Herramientas importantes: Reuniones de revisión
del backlog priorizado del producto
El Product Owner puede tener varias reuniones por separado con los interesados del
negocio relevantes, con el Scrum Master y con el Equipo Scrum a fin de asegurarse de
contar con la información suficiente para actualizar el backlog priorizado del producto
en el proceso de su refinamiento.
La intención de las reuniones de revisión del backlog priorizado del producto es

asegurarse de que se entiendan las historias de usuario y los criterios de aceptación y
de que el Product Owner la escriba adecuadamente reflejando los requerimientos y
prioridades actuales del interesado.
Las reuniones de revisión del backlog priorizado del producto garantizan también que
se eliminen historias de usuario irrelevantes y que se incorporen las solicitudes de
cambio aprobadas o los riesgos identificados en el Backlog Priorizado del Producto.
150
Salidas importantes: Backlog priorizado del producto
actualizado
El backlog priorizado del producto se puede actualizar con nuevas historias de usuario,
nuevas solicitudes de cambio, nuevos riesgos identificados o historias de usuario
actualizadas o bien, la repriorización de las historias de usuario ya existentes.
Como requisito mínimo para el refinamiento, al inicio de cada sprint se deben refinar
suficientes elementos de mayor prioridad en el backlog a fin de que el equipo pueda
comprometerse a desarrollarlos y crear los entregables respectivos en el siguiente
sprint.
151
Pregunta
¿Con qué frecuencia se cambian las prioridades del backlog priorizado del
producto?
A. Nunca
B. Cuando el Product Owner decida que un elemento debe tener una mayor
prioridad
C. Cuando el Scrum Master considere que se debe agregar un elemento
D. Cuando la alta gerencia considera que se debe agregar un elemento
152
Pregunta
¿Qué es la velocidad del equipo?
A. Es el ritmo al que el equipo puede completar el trabajo en un sprint.

B. Es una reunión que se lleva a cabo para medir el desempeño del equipo.
C. Es una herramienta utilizada para evaluar las historias de usuario.
D. Es una entrada obligatoria del proceso revisión y retrospectiva.
153
Posibles problemas durante el Daily Standup
La gerencia ejecutiva intenta interferir.


154
Posibles problemas durante el Daily Standup
Durante el Daily Standup se están resolviendo problemas.


155
Pregunta
¿Han surgido otros problemas que usted ha

enfrentado al llevar a cabo el Daily Standup?

156
Fases de Scrum: Revisión y retrospectiva
157
Fase de Scrum – Revisión y retrospectiva
Figura 11-2: Fase de revisión y retrospectiva (Fundamentales). SBOK, p. 243

158
Fase de Scrum – Revisión y retrospectiva
La fase de revisión y retrospectiva cubre los relacionado a la revisión

de los entregables y al trabajo que se ha realizado y determina las
formas para mejorar las prácticas y métodos implementados para
realizar el trabajo del proyecto.
159
Revisión y retrospectiva
Demostrar y validar el sprint
Figura 11-3: Demostrar y validar el sprint—Entradas, herramientas y salidas. SBOK, p. 244
160
Revisión y retrospectiva
El Equipo Scrum demuestra los entregables del sprint al Product Owner, quien verifica si
cumplen los criterios de aceptación.
Esto se hace como parte de la reunión de revisión del sprint al final de cada sprint, donde
se ofrece al Product Owner y a los interesados del negocio la oportunidad de inspeccionar
lo que se ha finalizado hasta el momento.
Ayuda a establecer si de deben hacer cambios en el proyecto o en los procesos de los

siguientes sprints.
El resultado es la aceptación o el rechazo de los elementos del backlog por parte del
Product Owner. Los elementos no aceptados permanecen en el backlog priorizado del
producto.
161
Demostrar y validar el sprint: Entradas importantes
Entregables del sprint
Backlog del sprint
162
Reunión de revisión del sprint
Los miembros del equipo principal de Scrum y los interesados del negocio relevantes
participan en las reuniones de revisión del sprint para aceptar los entregables que
cumplan con los criterios de aceptación de las historias de usuario y rechazar los
entregables no aceptables.
Tales reuniones se convocan al final de cada sprint.
El Equipo Scrum demuestra las historias de usuario y los entregables creados como parte
del sprint, incluyendo las nuevas funcionalidades o productos desarrollados.
El equipo demuestra los entregables de las historias de usuario que ya han sido
previamente aprobados por el Producct Owner antes de esta reunión a fin de que los
interesados del negocio evalúen también la funcionalidad respectiva.
Esto brinda una oportunidad para que el Product Owner y los interesados del negocio
inspeccionen lo que se ha completado hasta el momento y determinen si deban
realizarse cambios en el proyecto o en los procesos en sprints posteriores.
163
Aceptación o rechazo de las historias de usuario
Después de terminar las historias de usuario, se ponen a consideración del Product

Owner para su revisión.
El Product Owner puede revisar las historias de usuario tan pronto como queden
concluidas o bien, durante una reunión de revisión del sprint convocada al final de cada
sprint.
El Product Owner acepta las historias de usuario que cumplen con los respectivos criterios
de aceptación y los criterios de terminado; y rechaza las que no cumplen con dichos
criterios. De preferencia, esto se hace compartiendo su opinión sobre el rechazo de las
historias.
Al final de un sprint, cualquier historia de usuario rechazado permanece en el backlog

priorizado del producto a fin de ser desarrollada en un sprint posterior.
164
Salidas importantes: Historias de usuario aceptadas
Las historias de usuario que cumplen con los criterios de aceptación son formalmente
acepadas por el Product Owner.
Estas se consideran historias de usuario aceptadas que pueden se presentados al cliente si

así se desea.
Se mantiene una lista de historias de usuario aceptadas y se actualiza después de cada

reunión de revisión del sprint.
Salidas importantes: Historias de usuario rechazadas
Si las historias de usuario no cumplen con los criterios de aceptación, se consideran

incompletas y son rechazadas por el Product Owner.
Las historias rechazadas se agregan de nuevo al backlog priorizado del

producto para que puedan ser consideradas como parte de un sprint posterior
166
Flujo de incremento del producto
Figura 5-1: Diagrama de flujo del incremento del proyecto. SBOK, p. 91
167
Revisión y retrospectiva – Retrospectiva del sprint
Figura 11-5: Retrospectiva del sprint—Entradas, herramientas y salidas. SBOK, p. 250
168
Revisión y retrospectiva – Retrospectiva del sprint
Después de la Reunión de revisión del sprint, el Equipo Scrum lleva a cabo una reunión de
retrospectiva del sprint.
La finalidad es examinar el sprint para identificar posibles mejoras en el proceso.
A la reunión de retrospectiva del sprint asiste el Scrum Master y los miembros del Equipo
Scrum. El Product Owner puede estar presente, pero no es obligatorio.
Los miembros del equipo pueden presentar cualquier problema que enfrentaron durante
el sprint y discutir cómo pueden atenderlos.
Los miembros del equipo analizan lo que salió bien y lo que salió mal en el sprint. El
equipo también sugiere mejoras a la definición de terminado con base en su experiencia.
Puede haber un acuerdo de mejoras accionables o actualizaciones a las recomendaciones

al Scrum Guidance Body.
169
Retrospectiva del sprint: Entradas importantes
Scrum Master
Equipo Scrum
Salidas del proceso de Demostrar y validar el sprint
170
Retrospectiva del sprint: Herramientas importantes
Reunión de retrospectiva del sprint
La reunión de retrospectiva del sprint es un elemento importante del marco de trabajo de
“inspección-adaptación” de Scrum y es el último paso en un sprint.
Todos los miembros del Equipo Scrum asisten a la reunión, misma que organiza y modera
el Scrum Master. Se recomienda que asista el Product Owner, aunque no es obligatorio.
Las discusiones en la reunión de retrospectiva del sprint abarcan tanto lo que salió mal
como lo que salió bien.
171
Retrospectiva del sprint: Herramientas importantes
Reunión de retrospectiva del sprint
Los objetivos primordiales de la reunión son identificar tres elementos específicos:
1. Las cosas que el equipo necesita seguir haciendo: mejores prácticas
2. Las cosas que el equipo necesita empezar a hacer: mejoras en el proceso
3. Las cosas que el equipo necesita dejar de hacer: problemas de proceso y

embotellamiento
Estas áreas se analizan y se crea una lista de mejoras accionables aceptadas.
172
Retrospectiva del sprint: Salida importante
Mejoras accionables acordadas
Las mejoras accionables acordadas forman parte de la lista de elementos

accionables que ha elaborado el equipo para hacer frente a los problemas y
mejorar los procesos a fin de mejorar también su desempeño en futuros
sprints.
173
Línea de tiempo de un proyecto de Scrum
SPRINT 1 SPRINT 2 SPRINT 3 SPRINT 4 ... SPRINT X
Planificació Planificació Planificació Planificació Planificació

n del sprint n del sprint n del sprint n del sprint n del sprint
Revisión y Revisión y Revisión y Revisión y Revisión y
retrospectiv retrospectiv retrospectiv retrospectiv retrospectiv
a del sprint a del sprint a del sprint a del sprint a del sprint
174
Ejemplo del un ciclo de Scrum de 2 semanas
DOMINGO LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES SÁBADO
1 SPRINT 1 2 3 4 5 6 7
PLANIFICACIÓN DEL 2º día de trabajo del 3er día de trabajo 4º día de trabajo del 5º día de trabajo del
SPRINT: 4 horas sprint del sprint sprint sprint
Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m
1er día de trabajo del
sprint
Daily Standup 15m
8 9 10 11 12 13 14
6º día de trabajo del 7º día de trabajo del 8º día de trabajo del 9º día de trabajo del SPRINT 1 REV 2HR
sprint sprint sprint sprint SPRINT RETRO 2HR
15 SPRINT 2 16 17 18 19 20 21
PLANIFICACIÓN DEL
SPRINT: 4 horas 2º día de trabajo del 3er día de trabajo 4º día de trabajo del 5º día de trabajo del
sprint del sprint sprint sprint
1er día de trabajo del Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m
sprint
Daily Standup 15m
22 23 24 25 26 27 28
6º día de trabajo del 7º día de trabajo del 8º día de trabajo del 9º día de trabajo del SPRINT 2 REV 2HR
175
Ejemplo del un ciclo de Scrum de 2 semanas
1 SPRINT 1 2 3 4 5 6 7
PLANIFICACIÓN DEL 2º día de trabajo del 3er día de trabajo 4º día de trabajo del 5º día de trabajo del
SPRINT: 4 horas sprint del sprint sprint sprint
1er día de trabajo del
sprint
8
Daily Standup 15m
9
6º día de trabajo del
Sprint 1
10
11
12
13 14
SPRINT 1 REV 2HR
15 SPRINT 2 16 17 18 19 20 21
PLANIFICACIÓN DEL
SPRINT: 4 horas 2º día de trabajo del 3er día de trabajo 4º día de trabajo del 5º día de trabajo del
sprint del sprint sprint sprint
1er día de trabajo del Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m
sprint
22
Daily Standup 15m
23 Sprint 2
24 25
26
27 28
6º día de trabajo del 7º día de trabajo del SPRINT 2 REV 2HR
176
Sample Scrum Cycle 4 Weeks (1 month)
1 SPRINT 1 REUNIÓN DE
2 3 4 5 6 7
PLANIFICACIÓN: 1er día de trabajo 2º día de trabajo 3er día de trabajo 4º día de trabajo
8 HORAS del sprint del sprint del sprint del sprint
(Planificación de Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m
tareas y Estimación de
tareas)
8 9 10 11 12 13 14
5º día de trabajo 6º día de trabajo 7º día de trabajo 8º día de trabajo 9º día de trabajo
del sprint del sprint del sprint del sprint del sprint
Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m
15 16 17 18 19 20 21
22 23 24 25 26 REVISIÓN DEL 27 28
SPRINT 1:
15º día de trabajo 16º día de trabajo 17º día de trabajo 18º día de trabajo
4 HORAS
del sprint del sprint del sprint del sprint
Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m RETRO DEL SPRINT 1:
4 HORAS
177
Sample Scrum Cycle 4 Weeks (1 month)
1 SPRINT 1 REUNIÓN DE
2 3 4 5 6 7
PLANIFICACIÓN: 1er día de trabajo 2º día de trabajo 3er día de trabajo 4º día de trabajo
8 HORAS del sprint del sprint del sprint del sprint
(Planificación de Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m
tareas y Estimación de
tareas)
8 9 10 11 12 13 14
Sprint 1
15 16 17 18 19 20 21
22 23 24 25 26 REVISIÓN DEL 27 28
SPRINT 1:
15º día de trabajo 16º día de trabajo 17º día de trabajo 18º día de trabajo
4 HORAS
del sprint del sprint del sprint del sprint
Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m RETRO DEL SPRINT 1:
4 HORAS
178
Pregunta
¿Cómo se le conoce a la reunión al final del sprint donde el equipo presenta su

trabajo al Product Owner?
A. Reunión de visión del proyecto

B. Reunión de planificación del sprint
C. Reunión de revisión del sprint
D. Reunión de retrospectiva del sprint
179
Pregunta
¿Cuál es el objetivo del proceso de Demostrar y validar el sprint?
A. Permitirle al Equipo Scrum demostrar los entregables del sprint al Product

Owner y a interesados del negocio relevantes en una reunión de revisión del
sprint.
B. Permitirle al Equipo Scrum discutir las lecciones aprendidas a lo largo del sprint.
C. Permitirle al Equipo Scrum trabajar en las tareas en el backlog del sprint para
crear los entregables del sprint.
D. Permitirle al Equipo Scrum actualizar constantemente y mantener el backlog
priorizado del producto.
180
Posibles problemas con la reunión de revisión del sprint
Un integrante del equipo se niega a aceptar

cuando el Product Owner rechaza un producto
durante la reunión de revisión del sprint.

181
Posibles problemas con la reunión de revisión del sprint
Los miembros del equipo se culpan unos a otros

por no haber alcanzado las metas del sprint.

182
Pregunta
¿Ha enfrentado usted algún problema en una reunión

de revisión del sprint (distinto a los ya mencionados)?

183
Fases de Scrum: Liberación
184
Fase de Scrum – Liberación
Figura 12-2: Fase de liberación (Fundamentales), Guía del SBOK®, p. 259
185
Fase de Scrum – Liberación
La fase de liberación (release) se enfoca en la entrega al cliente de los

entregables aceptados, así como en la identificación, documentación e
internalización de las lecciones aprendidas durante el proyecto.
186
Liberación – Enviar entregables
Figura 12-3: Enviar entregables—Entradas, herramientas y salidas; Guía del SBOK®, p. 60

187
Liberación – Enviar entregables
Después de que el Product Owner valida los entregables del sprint, los entregables
aceptados quedan listos para enviarse a los interesados del negocio.
No todos los sprints terminan con una liberación.
La decisión sobre cuándo presentar los incrementos del producto potencialmente

enviables a los interesados del negocio se hace en el proceso de Realizar la planificación
de la liberación.
El cronograma de planificación de la liberación documenta cuando y cuáles entregables

serán presentados.
188
Enviar entregables: Entradas importantes
Product Owner
Entregables aceptados
189
Enviar entregables: Herramientas importantes
Métodos de despliegue organizacional
Los mecanismos de despliegue de cada organización tienden a ser diferentes según su

respectiva industria, sus usuarios meta y su posicionamiento.
Dependiendo del producto a entregarse, el despliegue puede ser remoto o puede incluir
el envío físico o la transición de un artículo.
Debido a que la implementación tiende a implicar un alto nivel de riesgo, las

organizaciones suelen tener mecanismos de implementación bien definidos y
establecidos, con procesos detallados para garantizar el cumplimiento de todas las
normas aplicables y medidas de garantía de calidad.
Estas podrían incluir aprobaciones finales de los representantes específicos de gestión,

mecanismos de aprobación de usuario y directrices para la funcionalidad mínima de una
liberación.
190
Enviar entregables: Salidas importantes
Acuerdo de entregables funcionales
Los entregables que cumplen con los criterios de aceptación, reciben el cierre formal del
negocio y la aprobación formal por parte del cliente o del patrocinador.
Obtener la aceptación formal del cliente es fundamental para el reconocimiento de los

ingresos. La responsabilidad de obtener dicha aceptación se define en las políticas de la
empresa y no es necesariamente la responsabilidad del Product Owner.
191
Entregables funcionales
Los entregables funcionales son los entregables enviables en un proyecto

aprobado y que ya quedaron terminados, probados y autorizados.
A medida que se crean nuevos incrementos de los productos, estos se

integran constantemente a los incrementos anteriores, por lo que hay un
producto potencialmente entregable disponible en todo momento a lo largo
del proyecto.
192
Liberaciones del producto
Las liberaciones de productos deben incluir lo siguiente:
Contenido de la liberación: Incluye información importante sobre los

entregables que pudiera ayudar al personal de atención al cliente.
Notas sobre la liberación: Las notas sobre la liberación deben incluir

criterios de envío externos para el mercado sobre los productos que serán
entregados.
193
Liberación – Retrospectiva de la liberación
Figura 12-5: Retrospectiva de la liberación—Entrada, herramientas y salidas; Guía del SBOK®, p. 265
194
Liberación – Retrospectiva de la liberación
El último proceso en el flujo de Scrum es la retrospectiva de la liberación (similar

al proceso de retrospectiva del sprint).
El Equipo Principal de Scrum o los equipos se reúnen para revisar, analizar e

identificar lo que salió bien y lo que salió mal en el ciclo de vida del proyecto.
La reunión de retrospectiva de la liberación se hace con la finalidad de identificar

las mejores prácticas, mejoras accionables y recomendaciones para el Scrum
Guidance Body.
Las sugerencias, opiniones y el conocimiento obtenido de la reunión de

retrospectiva de la liberación se documentan para su futura consulta.
195
Retrospectiva de la liberación – Salidas importantes
Este tema ya fue analizado anteriormente.
196
Retrospectiva del de la liberación
Reunión de retrospectiva de la liberación
La reunión de retrospectiva de la liberación ayuda a definir la forma en la que
pueden mejorar a futuro la colaboración y la eficiencia del equipo.
También se analizan las oportunidades positivas, negativas y potenciales para

mejorar.
Esta reunión no tiene un time-box asignado y se puede llevar a cabo en forma

presencial o en formato virtual.
Entre los asistentes se encuentran: el equipo del proyecto, el Chief Scrum

Master, el Chief Product Owner y los interesados del negocio.
Durante la reunión, se documentan las lecciones aprendidas y los participantes

buscan oportunidades para mejorar los procesos y atender las ineficiencias
197
Retrospectiva del proyecto: Salidas importantes
Mejoras accionables acordadas
Elementos de acción acordados y fechas límite
198
Pregunta
Usted es miembro de un Equipo Scrum y el gerente general de la empresa le
pide que trabaje en una tarea urgente que no es parte del actual sprint.
¿Qué debe usted hacer?
A. Asumir responsabilidad de la tarea y decirle al Producto Owner que posponga

la fecha límite del sprint en curso.
B. Hablar con otros miembros del Equipo Scrum y reasignarle sus tareas a
alguien más.
C. Hablar con el Product Owner y pedirle que reasigne sus tareas a alguien más.
D. Informar la situación al Scrum Master y que discuta la situación con el gerente
general.
199
Pregunta
¿En qué reunión no se aplica el Time-boxing?
A. Daily Standup
B. Reunión de planificación del sprint
C. Reunión de retrospectiva de la liberación
D. Reunión de retrospectiva del sprint
200
Pregunta
¿Usted hace una retrospectiva de la liberación o una

reunión similar en su proyecto? ¿Considera que ayuda?

201
Escalamiento de Scrum
202
¿Qué es un programa?
203
¿Qué es un programa?
Un programa es un grupo de proyectos relacionados con la

finalidad de entregar resultados de negocio definidos en la
declaración de la visión del programa.
El backlog priorizado del programa incorpora al backlog priorizado

del producto de todos los proyectos del programa.
204
¿Qué es un portafolio?
205
¿Qué es un portafolio?
Un portafolio es un grupo de programas o proyectos relacionados con

la finalidad de entregar resultados de negocio tal como se define en la
declaración de la visión del portafolio.
El backlog priorizado del portafolio incorpora el backlog priorizado del

producto de todos los programas en el portafolio. El backlog priorizado
del producto de proyectos independientes también forma parte del
portafolio.
206
Ejemplo de proyecto, programa y portafolio
207
Chief Scrum Master
Los grandes proyectos requieren que varios equipos Scrum trabajen en
paralelo. La información obtenida de un equipo pudiera ser comunicada
apropiadamente a otros equipos. El Chief Scrum Master es responsable de
dicha actividad.
El rol de un Chief Scrum Master es necesario para garantizar una colaboración

apropiada entre los equipos Scrum.
La coordinación entre los varios equipos Scrum que trabajan en un proyecto

generalmente se da mediante la reunión de Scrum de Scrums.
No existe una jerarquía entre los Scrum Masters: todos son compañeros.
El Chief Scrum Master solo trabaja en un nivel de equipos múltiples, mientras

que los Scrum Masters trabajan al nivel de un solo equipo.
208
Program Scrum Master
El rol del Program Scrum Master es similar al rol del Scrum Master, a diferencia de que
busca cumplir las necesidades del programa o de la unidad de negocios en vez de las
necesidades de un solo Equipo Scrum.
El Program Scrum Master es un facilitador que se asegura de que todos los equipos del
proyecto cuenten con un ambiente adecuado para concluir con éxito sus proyectos.
El Program Scrum Master guía, organiza y enseña las prácticas de Scrum a todos los
involucrados en el programa; brinda orientación a los Scrum Masters de proyectos
individuales; elimina impedimentos que enfrenten los distintos equipos del proyecto;
se coordina con el Scrum Guidance Body para definir los objetivos relacionados a la
calidad, regulaciones gubernamentales, seguridad y demás parámetros
organizacionales clave; y se asegura de que los procesos de Scrum se sigan eficazmente
en todo el programa.
Este rol participa en el nombramiento de Scrum Masters en proyectos individuales y se

asegura de que la visión, los objetivos, los resultados y las liberaciones de proyectos
individuales en el programa estén en sintonía con los del programa.
209
Portfolio Scrum Master
El rol del Portfolio Scrum Master es similar al rol del Scrum Master, a
diferencia de que busca cumplir las necesidades del portafolio o de la
unidad de negocios en vez de las necesidades de un solo Equipo
Scrum.
210
Escalamiento de Scrum para grandes proyectos
• El capítulo 13 de la Guía del SBOK® hace énfasis

en los aspectos adicionales de Scrum que se
aplican en los grandes proyectos.
• Al gestionar grandes proyectos donde se

requiere la participación de cuatro o más
equipos con múltiples Product Owners y varios
Scrum Masters, son válidos los procesos
fundamentales descritos en los capítulos del 8 al
12, pero tal vez resulten necesarias algunas
consideraciones adicionales, así como actualizar
las entradas, herramientas y salidas.
NOTA: El escalamiento de Scrum se describe a detalle en la Guía del SBOK® como parte de otros cursos avanzados de certificación.
Detalles adicionales: Guía del SBOK® - Páginas: 271-293

211
Escalamiento de Scrum para grandes proyectos
Entradas y salidas adicionales para grandes Herramientas adicionales para grandes
proyectos proyectos
∙ Organización de Scrum en los grandes ∙ Plan de comunicación para grandes
proyectos proyectos
∙ Plan de colaboración los Product Owners ∙ Planificación de recursos para grandes
∙ Plan de colaboración de los Scrum Masters y proyectos
los Equipos Scrum ∙ Identificación del ambiente
∙ Recursos compartidos ∙ Asignación del backlog priorizado del
∙ Especialización del equipo producto
∙ Ambiente y cronograma de ambiente ∙ Reunión de Scrum de Scrums (SoS)
∙ Plan de preparación para la liberación ∙ Métodos de preparación para la liberación
∙ Sprint de preparación para la liberación
∙ Herramienta para un proyecto de Scrum
NOTA: El escalamiento de Scrum se describe a detalle en la Guía del SBOK® como parte de otros cursos avanzados de certificación.
Detalles adicionales: Guía del SBOK® - Páginas: 271-293

212
Escalamiento de Scrum para la empresa
Figura 14-1: Escalamiento de Scrum en grandes proyectos. SBOK, p. 305
213
Escalamiento de Scrum para la empresa
Figura 14-1: Escalamiento de Scrum en grandes proyectos. SBOK, p. 306
214
Scrum en toda la organización
Las necesidades y estructuras de cada organización son distintas. Es

responsabilidad del Scrum Guidance Body examinar la organización en
diferentes niveles a fin de entender y definir la aplicación adecuada de
Scrum, y actuar como facilitador de consulta para todos los que
trabajan en un proyecto, programa o portafolio.
215
Scrum en toda la organización
Figura 3-4: Scrum para proyectos, programas y portafolios en la organización. SBOK, p. 58
216
Transición a Scrum
217
Descendente
218
Ascendente
219
Resistencia al cambio
220
Mapeo de roles tradicionales a Scrum
En Scrum, el rol tradicional del director del proyecto se divide en tres roles:
Product Owner, Scrum Master y Equipo Scrum.
El Product Owner es el rol que se comunica con el exterior. Se comunica con los
interesados del proyecto y establece las prioridades del proyecto.
El Scrum Master desempeña las funciones del director del proyecto eliminando
impedimentos. El Scrum Master, al igual que un director de proyectos, es
responsable de asegurar que se implementen los procesos de Scrum.
Los miembros del equipo también desempeñan los roles tradicionales del
director del proyecto, ya que se dirigen ellos mismos y a su propio ritmo. Esto le
permite al equipo sentirse dueño de su propio éxito.
221
Mantener la participación de los interesados del negocio
Se forma un acuerdo de trabajo entre todos los interesados del negocio a fin de
promover una eficiente colaboración y participación.
Constantemente se evalúan los cambios en el proyecto que afectan a los

interesados del negocio a fin de asegurar que los nuevos interesados participen
apropiadamente.
Se comunica el avance del equipo y sus capacidades de desarrollo a fin de ayudar a

los interesados del negocio a tomar decisiones informadas sobre el alcance, el
tiempo y el costo.
Se gestionan las expectativas de los interesados en torno a los resultados mínimos

más probables y más óptimos exactitud y precisión a fin de que los interesados del
negocio tengan la seguridad de que los resultados les ayudarán a alcanzar sus
objetivos de negocio.
222
Importancia del apoyo ejecutivo
223
Mantener el apoyo ejecutivo
Comunicación constante con ejecutivos.
Mantener a los ejecutivos informados sobre los más recientes avances.
Informar a los ejecutivos sobre cualquier problema o posibles retrasos

en la entrega del proyecto a fin de minimizar el shock.
224
Los ejecutivos necesitan claridad
• ¿Cuál es el beneficio de la implementación del marco de trabajo de Scrum?
◦ ¿Cómo genera beneficios y/o evita pérdidas en la organización este cambio?
◦ ¿Cómo es esencial la adaptación en el actual clima empresarial?
• ¿Cuáles son los plazos y los costos de transición?

◦ ¿Cuál es el plazo y el costo esperado de la transición? (estimaciones
mejores/óptimas/peores)
◦ ¿Cuáles son los posibles logros rumbo a la realización?
◦ ¿Con qué frecuencia se reunirán los ejecutivos para ver el avance del
proyecto?
• ¿Cuáles son los riesgos que implica la transición?

◦ ¿Cuáles son los posibles obstáculos o riesgos en la implementación?
• ¿Cuál es el tiempo y el costo adicional requerido para mitigar cada riesgo?
225
¡Gracias!
226

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Scrum Master Certified (SMC®)

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Los procesos de Scrum abordan las actividades específicas y el

En total hay diecinueve procesos fundamentales de Scrum que

1. Crear la visión del proyecto

1. Crear historias de usuario

1. Demostrar y validar el sprint

Tabla 1-1: Resumen de los procesos fundamentales de Scrum. SBOK, p. 15

Caso de Declaración de Backlog priorizado Backlog del Entregables

Figura 8-2: Resumen deMa

El proyecto se inicia con la presentación del caso de negocio del proyecto. Un

De esta manera, los interesados del negocio comprenden los beneficios de

Esta ayuda a identificar el contexto del negocio, los requerimientos de

Scrum cree en la participación y colaboración cercana con todos los

El Product Owner es la persona responsable de lograr el máximo valor de

También está a cargo de la articulación de requerimientos por parte de los

El Product Owner representa la voz del cliente.

La declaración de la visión del proyecto no debe ser demasiado específica

Es posible que el conocimiento actual sobre el proyecto esté basado en

La visión del proyecto debe centrarse en el problema y no en la solución

VMfoods es una cadena nacional de supermercados de 10 años de antigüedad con

En este sentido, un representante se ha puesto en contacto con su equipo a

Durante la reunión de visión del proyecto, un representante de la empresa le da a

EL – Nombre del producto

QUE – Servicio proporcionado

NUESTRO PRODUCTO – ¿Qué hace el producto?

PARA – Clientes del supermercado

QUIÉN – Clientes llevan un acelerado estilo de vida y no viajan largas distancias

EL – Servicio de entrega de productos de supermercado a domicilio

QUE – Entrega de productos de supermercado de alta calidad a tu domicilio

A DIFERENCIA DE – Food Mart, etc.

NUESTRO PRODUCTO – Permite ordenar fácilmente y garantiza la entrega en 24

El Product Owner ayuda en la selección del Scrum Master.

Es importante seleccionar a un Scrum Master que esté comprometido(a) con

Es importante identificar a los interesados del negocio en el proyecto (tales como el

Habilidades para resolver problemas – Es uno de los principales criterios a considerar al

Disponibilidad – El Scrum Master debe estar disponible para programar, supervisar y

Estilo de liderazgo de apoyo – El Scrum Master debe ser un líder de apoyo.

Un Scrum Master es un facilitador y un líder de apoyo que se asegura de

Es responsabilidad del Product Owner identificar al Scrum Master en un

“Interesados del negocio” que es un término colectivo que incluye a

Los interesados del negocio son quienes reciben los beneficios

Figura 8-8: Formar el Equipo Scrum—Entradas, herramientas y salidas. SBOK, p. 151

Más allá de la experiencia en la materia, son las habilidades interpersonales de cada

El equipo debe fomentar un ambiente de reflexión independiente y de tomar decisiones

Declaración de la visión del proyecto

Todos estos se han analizado en las diapositivas anteriores.

El Product Owner y el Scrum Master son importantes para la selección

La declaración de la visión del proyecto es importante para identificar

Los equipos Scrum son multidisciplinarios y autoorganizados.

El equipo decide la cantidad de trabajo al que se comprometerá en un sprint y determina

El equipo se compone de miembros multidisciplinarios que llevan a cabo todo el trabajo

Figura 8-10: Desarrollar épicas—Entradas, herramientas y salidas. SBOK, p. 158

Esto ayuda a la formulación de los criterios de aceptación para el producto y proporciona

Equipo Principal de Scrum

Declaración de la visión del proyecto

Interesados del negocio

Estas entradas se analizaron en diapositivas anteriores.

Esto ayuda a la formulación de los criterios de aceptación para el producto y proporciona

¿Quién? ¿Qué? ¿Por qué?

Como <rol/personaje>, debo poder <requisito> a fin de <beneficio>.

Son personajes ficticios altamente detallados que representan a la mayoría de los

Los personajes se crean para identificar las necesidades de los usuarios.