La dirección estratégica como disciplina científica.

Supuestos Iniciales:

La dirección estratégica conocida como planificación estratégica es una ciencia

relativamente joven que se integran dentro de la ciencia de la economía de la
empresa.
Se hace un análisis histórico que permite comprender mejor las teorías
desarrolladas dentro de las disciplinas a comienzos del siglo XX que apareció como
disciplina académica para asistir a su nacimiento como disciplina científica en la
década de los 60.
Se intenta encuadrar diferentes autores dentro de algunas escuelas de
pensamiento en el proceso de formación de estrategias.
En ese punto de vista quizá sea el doctor Henry Mitzberg (1990) la tipología mas
completa entre muchos intentos de clasificación que se han producido en los
últimos años.
Mitzberg utiliza una amplia lista de variables que caracterizan las diferentes escuelas y se
dividen en dos grandes grupos:

1. Escuelas Prescriptivas:
1.1. La Escuela del Diseño.
1.2. La Escuela de la Planificación.
1.3. La Escuela del Posicionamiento.

2. Escuelas Descriptivas:
2.1. La Escuela del Entrepreneurship.
2.2. La Escuela Cognitiva.
2.3. La Escuela del Aprendizaje.
2. 4. La Escuela Política.
2.5 La Escuela Cultural.
2.6 La Escuela del Entorno.
2.7 La Escuela de la Configuración.

Algunos enfoques (Escuelas) tienen un claro predominio sobre las demás, empero no son excluyentes
los enfoques y se pueden contener una a otra.
 Evolución histórica de la Dirección Estratégica.
• El nacimiento de la dirección estratégica como disciplina de enseñanza (entonces
denominada política de empresa) tuvo lugar a principios del siglo XX en la escuela
de negocios de Harvard, donde se impartió el primer curso de política de empresa
en 1911, cuando un pequeño grupo de profesores prepararon una serie de
materiales para impartir una disciplina relacionada con tareas de la dirección
general.
• En ese momento predominaba un concepto funcional de la estructura de la
empresa: Marketing, finanzas, producción y otras áreas que confirmaban la
estructura de la organización.
• Al frente de cada una de estas áreas se encontraban directivos muy conocedores
de sus funciones y de su trabajo pero generalmente desconectados del resto de la
problemática empresarial. Por lo tanto; la función de dirección general no
consistía específicamente en adoptar decisiones de Marketing, producción o
finanzas, sino que por el contrario en resolver situaciones cuyos resultados y
puesta en marcha afectan a varias áreas funcionales a la vez. Así era necesario
completar la formación de los directivos en un curso que integrara las distintas
áreas.
 Continuación: Evolución histórica
• La política de empresa surge por tanto; como un curso para integrar
conocimientos más que como la agrupación de métodos de investigación
especiales para abordar un campo de conocimiento distinto al que ya se
estudiaba en las escuelas de administración de negocios de otras universidades
(ITM, Yale, Stanford, UCLA, Princeston, Notre Dame, Barkely entre otras).
• No obstante; durante muchos años la política de empresa de limitó hacer una
practica conjunta de varios cursos o especialidades diferentes, pero que no se
sustentaba en una teoría propia.
• Se apoyaba exclusivamente para sus enseñanzas en el método de casos, que se
basaba en la idea de que: “si hasta el momento los directivos habían aprendido
actuar en base a enfrentarse a los problemas y sacar consecuencias útiles tanto
de los fallos como de los aciertos, también seria posible acelerar y ampliar dicha
experiencia enfrentando a esos directivos con un número copioso de casos los
mas próximos a una situación real que implique decisiones empresariales”
 Estructura del enfoque empírico de casos
Características:
El enfoque empírico de casos estudia experiencias mediante casos de la realidad
empresarial, identificando éxitos y fracasos que se han dado en cada situación.
Limitaciones:
Cada caso o cada situación es distinta, además al aplicar la metodología no se hace
ningún intento por identificar principios. Por lo tanto tiene un valor limitado para el
desarrollo de la teoría gerencial.
Ilustración del modelo:
 Explicando el modelo:
• Es obvio que el método de casos no es un método científicamente valido para
aplicar en el desarrollo de una disciplina económica.
• El método de casos trata de determinar el modo de actuación correcta a partir de
la situación pasada de una empresa y así, haciendo una tipología de distintas
situaciones posibles, y asimilando una dada algunas de las tenidas como modelo
podemos saber como actuar; simplemente como el caso asimilado.
• En el esquema el razonamiento que se hace dela ecuación es el siguiente: La
empresa X que tenia las características de la empresa Y, ante una situación
problemática toma la decisión A; a la vez observamos que la empresa Z tiene
características muy similares a la empresa X, y ante una situación problemática
debe de tomar la decisión A.
• Eso no es posible en una empresa independientemente de la naturaleza o de la
actividad o giro económico.
• El problema radica en que este método inductivo llegara la ley general que
descubra que toda empresa que cumple todas las características de Y debe de
tomar la decisión A ( no es aplicable a la política de empresa puesto que la
naturaleza de su objeto – empresa como un todo no permite generalizaciones de
ese tipo) .
 Recapitulando…
• Es imposible encontrar dos empresas idénticas y enfrentadas ante situaciones
idénticas. Casa caso tiene características únicas, porque son únicos los
problemas para cada caso porque también son únicos cada uno de los
problemas empresariales y es esta exclusividad de cada uno de los casos lo que
hace imposible establecer un conjunto de soluciones tipo que sirvan para otras
situaciones parecidas o similares.
• En cualquier caso como afirma Richard Rumelt (UCLA, Anderson School), Dan
Schendel (Stanford University) y David J. Teece (Berkely University) 1994; el
principal inconveniente del método de casos, deriva paradójicamente de su
enorme potencial y atractivo como procedimiento pedagógico; lo que provocó
que los profesores de política de empresa (antiguos directivos o personas
dedicadas a otras actividades profesionales, junto a su actividad dicente) se
embarcaran en una actividad absorbente de búsqueda y redacción de caso que
pudieran ser propuestos en los recintos académicos (clases).
Continuación…
• Muchos autores sitúan el origen de la dirección estratégica como campo de
investigación en los años 60.
• El profesor Eduardo Bueno Campos (1993) profesor de la Universidad Complutense
de Madrid en un revisión y sistematización de los programas de investigación de la
economía de la empresa y siguiendo la terminología y el enfoque de Imre Lakatos
(la historia de la ciencia y su reconstrucciones racionales, 1974, Madrid) menciona y
explica el programa estratégico el cual desde su aparición al progresivo aumento de
la turbulencia del entorno desde la década de los 60.
• Si bien es cierto que la investigación en dirección estratégica descansa en dos
disciplinas científicas: la Teoria economíca y la teoría de la organización; puede
afirmarse que fueron los desarrollos de esta última los que principalmente
contribuyen a su nacimiento.
• El principio básico de la dirección estratégica es el alineamiento o ajuste de la
empresa con su entorno, precisamente su nacimiento se produjo cuando la
investigación comenzaba a considerar las organizaciones como sistemas abiertos.
En ese contexto las aportaciones de Simon a la teoría de las decisiones a través de
su modelo de comportamiento de las organizaciones constituyen el campo de
cultivo apropiado para el surgimiento de esta disciplina científica.
 Obras pioneras de la Dirección Estratégica
• En el orden de las ideas anteriores en dicho escenario, aparecen las
obras pioneras de la Dirección Estratégica es decir los primeros
estudios que tienen en la estrategia su tema principal de análisis.
N° Obra Autor Año
1 Miopia del Marketing Theodoro Levítt (Escuela del diseño) 1960
2 Strategia and Structure Alfred Chandler ( Escuela de la configuración) 1962
3 Corporate Strategia H.Igor Ansoff (Escuela de la planificación) 1965
4 Bussines Policy: Text and cases de learned Cristensen, Adrews, Guth (Escuela de la planificación) 1965
Estretegia competitiva: Tecnica para el analisis
5 de los sectores industriales Michael E. Porter (Escuela de posicionamiento) 1980
Ventaja competitiva: creación y sostenimiento
6 de un desempeño superior Michael E. Porter (Escuela de posicionamiento) 1987
7 Unidades estrategicas de negocios Michael E. Porter (Escuela de posicionamiento) 1989-1990
Ventaja competitiva de las naciones (La cadena
8 de valor) Michael E. Porter (Escuela de posicionamiento) 1990
9 What is Strategic F51 Michael E. Porter (Escuela de posicionamiento) 1996
10 Mitos y falacias de la planificación estrategica Henry Mitz (varias escuelas) 1996
Continuación…
• En el caso de la obra política de negocios de Christensen, Adrews, Guth dicha
obra constituyó el primer manual del curso de política de empresa, en la Escuela
de negocios de Harvar.
• En el orden de las ideas anteriores el profesor Bueno Campos establece que la
preocupación común de estos autores se centra en la construcción de un
concepto, de una teoría sobre la estrategia de carácter general, es decir, ver la
empresa como un todo (Corporation) y como la organización (Structure)
desarrolla o puede desarrollar un conjunto de negocios ( Firm´s Business) razón
que lleva a esta “Empresa de Negocios” a estudiar los problemas estratégicos
que se le presentan a través de un enfoque general que fue definido en aquella
época como : Corporate Stetegia o Business Stategic.
• Andrew aceptó básicamente la idea de estrategia de Alfred Chandler, pero
añadió el concepto de: competencia distintiva de Abraham Selznick y la noción
de incertidumbre del entorno al que la dirección y la empresa han de adaptarse.
Su obra (Andrews) presenta el punto de partida de la nominada escuela del
diseño. Esta escuela considera una separación clara entre las fases de la
formulación de la estrategia y su implementación
• Por otro lado H.Igor Ansoff puede ser considerado el patriarca de la
Dirección estratégica en su obra (Corporate Strategy) identifica tres tipos de
decisiones que se adoptan en la empresa: Decisiones operativas, decisiones
administrativas y decisiones estratégicas. Empero no define el concepto de
estrategia tal como lo hace Alfred Chandler , para concebir la estrategia
como vinculo común existente entre las actividades, los productos y los
mercados que define los negocios donde compite en la actualidad la
empresa o pretende hacerlo en el futuro.
Por consiguiente este vinculo común se articula a través de cuatro
componentes de la estrategia: ámbito producto-mercado; vector de
crecimiento; ventaja competitiva y sinergia. Con estas ideas Ansoff marcaba el
inicio de la Escuela de Planificación que denominó en campo de la dirección
estrategia durante toda la década de los setenta.
• La Escuela de la planificación al igual que la Escuela del diseño consideran
que la D. E debe permitir alcanzar un ajuste o acoplamiento entre las
capacidades internas de la organización y el ambiente externo.
 Competencia distintiva (Kenneth Andrews)
• La competencia distintiva es algo que una empresa hace especialmente bien
en comparación con las otras compañías rivales; por consiguiente
representa una fuente de puntos fuertes competitivos. La CD se puede
relacionar con la investigación y desarrollo de los productos, el dominio de
un proceso tecnológico, la capacidad de fabricación, ventas y distribución,
servicio al cliente post venta, y cualquier otro aspecto competitivamente
importante de la creación de producción o la mercadotécnica del producto
o el servicio de la compañía.
• Una CD es la base para la ventaja competitiva debido a que representa la
experiencia y los conocimientos o la habilidad que los rivales no tienen y
que no pueden igual fácilmente.
• En ese sentido la ventaja competitiva es una rentabilidad por encima de la
rentabilidad promedio del sector industrial en el que la compañía se
desempeña, por lo tanto es la ventaja que una compañía tiene respecto a
otras compañías competidoras directas.
 Definiciones de Dirección estratégica
POSTULADO BASICO:
La planificación estratégica o dirección estratégica es una herramienta por
excelencia de la gerencia estratégica. Esta consiste en la búsqueda de una o
mas ventajas competitivas de la organización, la formulación y puesta en
marcha de estrategias, permitiendo crear o proveer sus ventajas. Todo esto
es funciona de la misión y objetivos del medio ambiente y sus presiones; asi
como de los recursos disponibles.
Por lo tanto la dirección estratégica es el proceso gerencial de desarrollar
una relación viable entre los objetivos, recursos de la organización y las
cambiantes oportunidades de mercado. El objetivo de la D.E es modelar y
remodelar los negocios y productos de la empresa de manera que se
combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorias.
 Definiciones de Dirección estratégica
• Alfred Chandler: Estrategia es la determinación de los objetivos y metas de carácter
básico de una empresa a largo plazo y la adopción de los cursos de acción y la
asignación de recursos necesarios para el cumplimiento de dichas metas.
• Goodstein: Estrategia es el proceso por el cual los miembros guía de una
organización preveen su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones
necesarias para alcanzarlos.
• Fred R. Davis: Estrategia es el proceso por medio del cual una organización puede
definir su futuro a través de la formulación, ejecución y evaluación de acciones para
alcanzar sus objetivos (macro-objetivos).
• Guth: La estrategia se refiere a la dirección en la cual los recursos humanos y
materiales serán utilizados para maximizar la probabilidad de alcanzar un objetivo.
• George S. Steiner: Estrategia es un proceso que se inicia con el establecimiento de
metas organizacionales, definiendo estrategias y políticas para lograr estas metas .
• Thompson y Strickland: La Estrategia de una organización versa sobre el plan de
acción para que la compañía avance hacia una posición de negocio atractiva y
desarrolle una ventaja competitiva sustentable.
Otras definiciones:
• Kenneth Andrews: Es el conjunto de misiones y objetivos principales o
metas, asi como políticas y planes esenciales los cuales determinan la forma
de selección de actividades a que la empresa se consagra o va a consagrarse.
• Theodore Smith: Es la formula para obtener éxito en el mundo de los
negocios siendo el medio para conseguir los recursos necesarios del tipo de
negocio en que comprometerse y el plan para conseguir una posición
favorable en el campo empresarial, en un mundo externo siempre
cambiante y comprender las características peculiares de una industria o
sector.
• K. I. Hatten: Es el proceso a través del cual una organización formula
objetivos, está dirigida al análisis de en medio, es la vía para la obtención de
los objetivos de una organización. Por ende es el arte de entre mezclar el
animo de los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que
ellos controlan. Para desarrollar una estrategia e implementarla y escoger
los competidores que puede derrotar.
 Definiciones de Michael E. Porter
• Michael E. Porter (Estrategia competitiva, técnica para el análisis de los sectores
industriales y de la competencia): Estrategia es el conjunto de acciones que deberán
ser desarrolladas para lograr los objetivos estratégicos, lo que implica definir y
priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los responsables
para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y
periodicidad para medir los avances.
• Michael E. Porter ( Ventaja competitiva creación y sostenimiento de un desempeño
superior): Estrategia son las decisiones y conjunto de acciones que realiza una
compañía, haciendo uso de todos los recursos que posee para alcanzar objetivos
propuestos que generalmente son problemas de competencia u/oportunidades.
• Michael E. Porter (Unidad estratégica de negocios): La planeación estratégica es un
proceso en el que se hace una análisis de las oportunidades y amenazas que el
medio ambiente representa y una ponderación de las fortalezas y debilidades y
problemas que obstaculizan la auto realización de las personas, o el fin de la
organización. Permite seleccionar las estrategias que sirvan para aprovechar las
oportunidades existentes haciendo uso de las fortalezas de la compañía.
 La planificación estratégica comienza dando
respuesta a estas tres preguntas:
1. ¿Donde estamos hoy?
a) Análisis de la situación.
b) Análisis del entorno.
c) Análisis interno.
d) Análisis de la competencia.

2. ¿Dónde queremos ir?

Objetivos y metas a largo plazo.

3. ¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir?

a) Comprender el mercado.
b) Comprender la competencia del negocio.
c) Diseñar las estrategias apropiadas.
 Modelos de dirección estratégica
Modelo de D.E Thompson y Strickland:
1. Misión, visión y metas ( establecer)
2. Análisis interno, fortalezas y debilidades.
3. Análisis externo, oportunidades y amenzadas.
4. Seleccionar la estrategia (Aplicamos FODA)
4.1 Estrategia a nivel funcional.
4.2 Estrategia a nivel de negocio.
4.3 Estrategias a nivel global.
4.4 Estrategias a nivel corporativo.
5. Implementación de la estrategia.
5.1 Diseño de la estrategia organizacional.
5.2 Conflicto, políticas y cambio.
5.3 Diseño de sistemas de control.
5.4 Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles.
6. El ciclo de la retroalimentación.
Estrategias competitivas genéricas planteados
por Strickland
• Una estrategia de liderazgo bajo costo.
• Una estrategia de amplia diferenciación.
• Una estrategia del proveedor del mejor costo.
• Una estrategia de enfoque o de nicho de mercado basado en el costo
mas bajo.
• Un enfoque de nicho de mercado basado en la diferenciación
Modelo de planificacion estrategica aplicada
de Goodsteins, Nolan y Pfeiffer
Modelo de Thomas Bateman y Scott Snell
 Modelo de planificación estratégica
George A. Steiner

Fuente: G. A. STEINER. Planificación de alta Dirección

Modelo de Dan F. Schandel y Charles Hofer
Strategy formulation: analytical concepts

P. E

Del Plan
Estratégico
 Modelo de las cinco fuerzas
de Michael E. Porter

Competitive Strategy, Techniques for analyzing industries and competitors, Michael E. Porter, 1980
 Explicación del modelo de Porter

El modelo de las cinco fuerzas describe las cinco fuerzas que influyen en la
estrategia competitiva de una compañía que determina las consecuencias
de rentabilidad a largo plazo de un mercado o algún segmento de este.
Existen cinco diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o fracaso de
un sector o de una industria.
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores.
2. La rivalidad entre los competidores.
3. El poder de negociación de los proveedores.
4. El poder de negociación de los compradores.
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
 Desarrollo de las cinco fuerzas de Porter
• Amenaza de entrada de nuevos competidores: El mercado o segmento de
mercado no son atractivos dependiendo que si las barreras de entradas son
fáciles o no de enfrentar por nuevos participantes, que pueden llegar con nuevos
recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
• La rivalidad entre los competidores: Para una corporación será mas difícil
competir en un mercado o en uno de sus segmentos, donde los competidores
están muy bien posicionados, sean muy números y donde los costos fijos sean
altos. Por lo tanto constantemente estarán enfrentadas a guerras de precios,
campañas ´publicitarias agresivas, promociones y entradas de nuevos productos.
• El poder de negociación de los proveedores: Un mercado o segmento de mercado
no será atractivo cuando los proveedores están muy bien organizados
gerencialmente, tengan fuerte recursos y puedan imponer sus condiciones de
precio y tamaño del pedido. La situación será aun mas complicado si los insumos
que suministra son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de
alto costo. La situación será aun mas critica si al proveedor le conviene
estratégicamente integrase hacia adelante.
Continuación…
• El poder de negociación de los compradores: Un mercado o segmento de
mercado no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el
producto tiene mucho o varios sustitutos, el producto no es muy diferenciado o
de bajo costo para el cliente; lo que le permite que puede ser sustituciones por
igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores, mayores
serán sus exigencias en materia de reducción de precios y por consiguiente la
corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se
hace mas critica su a las organizaciones de compradores les conviene
estratégicamente sindicalizarse.
• Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento de
mercado no es atractivo, si existen productos sustitutos reales o potenciales. La
situación se complica si los sustitutos, están mas avanzados tecnológicamente o
pueden entrar a precios mas bajos a dicho mercado, reduciendo los márgenes de
utilidad de la corporación y de la industria.
 ¿Cuándo se utiliza el análisis de las cinco
fuerzas de Michael Porter?
1. Cuando se desea desarrollar una ventaja competitiva con respecto a
las firmas rivales.
2. Cuando se desea entender mejor la dinámica que influye en la
industria y/o cuales es la posición de la corporación en dicha
industria.
3. Cuando se analiza la posición estratégica de la firma y buscamos
iniciativas que sean rupturas o rompedoras y nos hagan mejores.
 Seis barreras de entrada que identificó Porter que
podrían usarse para crearle a la organización una
ventaja competitiva
1. Economizas de escala.
2. Diferenciación del producto.
3. Insumos de capital.
4. Desventajas en costos independientemente de la escala.
5. Acceso a los canales de distribución.
6. Política gubernamental.
Oportunidades y amenazas que identifica Porter
• Oportunidades:
1. ¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la compañía?
2. ¿De qué tendencias del mercado se tiene información?
3. ¿Qué cambio de tecnología se está presentando en el mercado?
4. ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?
5. ¿Qué cambios en los patrones sociales y estilos de vida se están presentando?
• Amenazas:
1. ¿A qué obstáculos se enfrenta la compañía?
2. ¿Qué están haciendo los competidores?
3. ¿Los requerimientos de los productos están cambiando?
4. ¿Se tienen problemas de recurso de capital?
5. ¿Puede alguna amenaza impedir totalmente la actividad de la empresa?