Tecnología y cambio organizacional

La creación de un
nuevo modelo
bancario: el caso de la
adquisición de Abbey
por el Grupo Santander
Javier Busquets José María Fuster
Profesor de Estrategia de ESADE. Director general de Medios del Grupo Santander.

En el proceso de integración con Abbey, el Santander generó un nuevo

modelo emergente en la banca global, basado en tecnologías y centrado
en el cliente.

18 harvard deusto business review

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L a adquisición y posterior fusión de Abbey National
por parte del Grupo Santander entre 2004 y 2009
fue la primera operación transfronteriza –por volu-
men y complejidad– que finalizó con éxito en la histo-
ria de la banca europea. Tras este proceso, se genera-
ron sinergias suficientes para mejorar de forma espec-
tacular la ratio de eficiencia de Abbey, que pasó del
86 % en 2004 al 43 % en 2009, transformando sus
resultados de unas pérdidas de 76 millones de euros
en 2004 a unos beneficios de 1.000 millones de euros
al finalizar la operación (la ratio de eficiencia mide la
base de costes respecto a la base de ingresos, por lo
que, cuanto menor, más eficiente es la entidad banca-
ria). En el proceso se transfirió la plataforma tecnoló-
gica del Grupo Santander, Partenón, en una estrategia
sin precedentes en la banca mundial.
En este artículo pretendemos argumentar que los
resultados de la fusión son parte de las propiedades de
un nuevo modelo global de banca minorista, cuyo
recurso central es la tecnología de la información. Por
ello, nuestra intención es refutar la perspectiva domi-
nante, en fusiones y adquisiciones, que enfatiza las
sinergias a corto plazo, esto es, la obtención de eficien-
cia a través de la reducción de plantillas y oficinas y la
supresión de duplicidades para generar economías de
escala. En segundo lugar, tenemos la intención de
refutar la visión tradicional sobre las tecnologías de la
información entendidas como un mero soporte opera-
tivo. Esta perspectiva sitúa la tecnología como un
medio que debería alinearse con las políticas de corto
plazo citadas y cuyo objetivo estaría en la reducción de
costes, consolidando infraestructuras tecnológicas y
soportando la réplica de modelos operativos más
eficientes desde la organización compradora a la com-
prada.
Esta mirada es problemática, ya que asume que la
tecnología se puede desacoplar del contexto organiza-
tivo sin más. En otras palabras, la tecnología sería
a-contextual. Esta mirada no tiene en cuenta, en pri-
mer lugar, que una fusión es un evento único, y el
hecho de que muchas fusiones fracasen o no generen
las sinergias esperadas debería ser una muestra de
ello. Por tanto, una fusión debe afrontarse como un
proyecto de innovación estructural donde necesaria-
mente se requiere aprendizaje organizativo. En segun-
do lugar, una réplica asume un modelo de toma de
decisiones secuencial en el que se subestima la com-
plejidad inherente a una fusión: el modelo resultante
depende del proceso de integración de los componen-
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tes de las organizaciones previas (activos, tecnología,
recursos y capacidades) de tal forma que el modelo
resultante sea más eficiente que la suma de los compo-
nentes que lo forman.
El contexto de la banca global
En el contexto de la banca global actual pueden distin-
guirse tres tipos de estrategias de globalización que
pueden implicar fusiones y adquisiciones. La primera
es tener una posición mayorista en una zona monetaria.
Algunos bancos locales tienen gran escala debido a las
dimensiones de los países donde operan, como Estados
Unidos o China. En el caso de la Eurozona, mientras no
se produzca una unión bancaria, aplica generalmente a
entidades que forman parte del eje franco-alemán. La
segunda estrategia se basa en la distribución del modelo
de banca corporativa y de negocio, diferenciándose por
producto, incorporando algunas adaptaciones en los
diferentes mercados. Y la tercera estrategia es la banca
minorista global, que, a diferencia de las anteriores,
necesita adaptarse con mayor profundidad a cada una
de las realidades económicas y culturales donde opera.
En este sentido destaca la banca global española, con
entidades a las que podríamos denominar “multiloca-
les”, como muestra el cuadro 1.
Tal como puede observarse en el cuadro, solo dos
entidades globales obtienen importantes posiciones de
liderazgo en muchos de los países en los que operan y
al mismo tiempo –según un reciente estudio de The
Economist– presentan las mejores ratios de eficiencia
del mundo: BBVA, con un 47 %, y el Santander, con
un 45 %. Para el Grupo Santander, la banca minorista
representa más del 80 % de su negocio, en contraste
con otras entidades globales más centradas en banca
corporativa y, tal como muestra el cuadro, con una
capacidad para ampliar su escala más limitada en los
países diferentes a los de origen.
La banca minorista se basa en el conocimiento del
cliente para sus operaciones diarias y plantea siempre
el dilema de cómo gobernar equipos de personas que
aseguren una identidad global al mismo tiempo que se
tiene en cuenta la sensibilidad local. En este sentido, el
Santander gestiona la red de oficinas más extensa del
mundo: 14.300, de las que solo el 35 % están en Espa-
ña. En el pasado, se planteaban desplazamientos hacia
países destino, asumiendo los costes de aprendizaje de
una nueva cultura y de diferencias normativas. La
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Cuadro 1

Estructura de bancos globales por número de países donde

operan y por número de países con posición de liderazgo dentro
del ‘top 5’
Número de países en los que bancos con fuerte
pertenece al top 5 componente de banca
10 corporativa y de
inversión (entre el 40 %
9 Santander Bancos y el 60 %)
bbVA multilocales
8

7
Bancos con presencia global
6 Unicrédito
con algún liderazgo local
5 bnP Paribas

4 nordea HSbc

3 intesa inG Group

Sanpaolo
Standard
2 itaú chartered citi

1 Mitsubishi JP Morgan chase Bancos centrados

Wells en un mercado
credit
UbS Suisse royal bank local
0 Fargo
of canada
0 20 40 60 80 100
número de países
en los que están
Fuente: elaboración propia a partir de datos de The Banker, The Economist y Grupo Santander. presentes

experiencia ha mostrado la poca viabilidad operativa de
este tipo de planteamientos. En el caso del Santander,
la respuesta hay que buscarla en la tecnología y, para
ello, debemos comprender el proceso de fusión con
Abbey y la emergencia de un nuevo modelo.
La compra de Abbey National
en 2004
El lunes 26 de julio de 2004, los consejos de dirección
de la entidad española Banco Santander y de la británi-
ca Abbey National Bank alcanzaron un acuerdo sobre
las condiciones de la adquisición por importe de
15.600 millones de euros. Los analistas mostraron
escepticismo ante el anuncio porque la banca europea
nunca había presenciado una compra transnacional de
estas dimensiones entre entidades del mismo orden de
magnitud. En 2004, los fondos gestionados por el
Santander ascendían a 505.000 millones de euros,
frente a los 201.000 millones de Abbey National.
Una operación de estas características necesitaba apalan-
car inversiones en los mercados internacionales, por lo
que la presentación de los fundamentos del proyecto de
compra tenía que ser muy convincente para los analis-
tas. Aunque el equipo directivo del Santander era cons-
ciente de que el proceso de fusión sería largo, tenía que
presentar una lógica a corto plazo que permitiera gene-
rar unas sinergias de 450 millones de euros en los tres
primeros años.
Tras estudiar la situación en Abbey, la dirección del
Santander reveló que su estrategia se centraría en trans-

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ferir su sistema bancario, Partenón, sustituyendo com-
pletamente los sistemas de información de Abbey,
puesto que según Alfredo Sáez, CEO del Grupo Santan-
der, “las tecnologías de la información siempre han
sido consideradas nuestro recurso competitivo clave”.
Analistas y comentaristas del sector no veían cómo
podrían las tecnologías de la información generar las
sinergias previstas para hacer viable la operación, es
decir, generando eficiencia reduciendo plantillas, ce-
rrando oficinas (algo difícil en una operación transfron-
teriza) y eliminando duplicidades.
Partenón, la plataforma tecnológica
del Grupo Santander
El Grupo Santander fue fundado en 1857 por Rafael
Botín. Su expansión en España se inicia en los años
cincuenta del siglo xx y se acelera al ser nombrado
presidente Emilio Botín. En 2004, el grupo había
crecido mediante fusiones y adquisiciones en España e
iniciado su presencia a nivel internacional. En 1994,
Santander había adquirido Banesto y el nuevo sistema
desarrollado en aquella entidad: Partenón. De hecho,
tras un análisis, el equipo de sistemas de Banesto pasó
a dirigir los Sistemas del Grupo Santander y se decidió
desplegar Partenón en todo el grupo (1998-2003)
generando sinergias por valor de 250 millones de
euros.
Según muchos analistas, Partenón se adelantó a su
tiempo, aportando una nueva visión centrada en el
cliente al integrar toda la información relacional de
cliente en una única base de datos. Partenón era una
plataforma bancaria, esto es, un conjunto de aplicacio-
nes modulares que definían un marco de referencia, un
estándar para un modelo de funcionamiento, integran-
do la tecnología en las operaciones de todas las unidades
del grupo. Además establecía una nueva perspectiva: la
posición del cliente, evaluando su rentabilidad (por canal y
producto) y los riesgos de crédito con mayor eficiencia y
potenciando la capacidad comercial, al ampliar las
posibilidades de venta cruzada. Además, permitía un
nivel de escalabilidad diferente mediante la conexión
directa entre las actividades de relación directa con el
cliente en oficinas (front-office) con las actividades admi-
nistrativas y burocráticas necesarias a nivel interno
(back-office). Esta capacidad tecnológica de Partenón se
denomina flat back-office y permitía generar economías
de escala en el ámbito comercial sin incrementar planti-
lla en el front-office y reduciendo en muchos casos las
plantillas operativas del back-office, tal como ocurrió en
el despliegue de Partenón en el Grupo Santander.
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Partenón comportó un nuevo modelo de gobierno
mediante la creación de tres factorías. La primera es
Isban, responsable de desarrollo de software y servicios
dentro del grupo. Para el Santander, el control de la
tecnología debía realizarse a nivel interno. A través de
las factorías podían externalizarse algunos procesos y
aplicar mejores prácticas, pero nunca las competencias
clave. La segunda factoría era Produban, gestionando
la infraestructura de cálculo, procesamiento de datos y
la red corporativa del grupo. Finalmente, Geoban
gestiona procesos de back-office. No es exagerado consi-
derar que antes del manifiesto del cloud computing,
publicado en 2009, el Grupo Santander se había
adelantado desplegando un modelo de gobierno basa-
do en una nube privada, entendiendo la tecnología
como un servicio que había que ofrecer a todo el
grupo.
El diseño inicial de la operación:
la comparación entre el Grupo Santander
y Abbey National
A partir de 2003 –justo en la fase final del despliegue
de Partenón en el Grupo Santander– es cuando la direc-
ción consideró que podía ser la clave para la integración
de un posible objetivo en el Reino Unido: Abbey Natio-
nal. En agosto de 2004, justo cuando el equipo del
Santander estaba a punto de empezar su estudio con
datos reales, una opa hostil sobre Abbey presentada por
HBOS paralizó la operación en virtud de la legislación
sobre competencia. Esto significó que el proyecto de
fusión desarrollado entre septiembre y noviembre de
2004, cuando finalmente se autorizó la compra, tuvo
que realizarse sobre la base de información pública.
La velocidad era clave para evitar la descapitalización
de la entidad comprada. Abbey National era una insti-
tución muy reconocida en la banca minorista del
Reino Unido desde su fundación, en 1849, pero había
incurrido en una estrategia de diversificación hacia
productos de banca corporativa e inversiones, externa-
lizando negocios core de banca minorista como las
tarjetas de crédito y las hipotecas. Como consecuencia,
Abbey había dejado de invertir en clientes, oficinas y
tecnología. Estos movimientos no habían dado los
resultados previstos y habían dejado a la entidad con
pérdidas recurrentes. La rapidez en la operación de
fusión era clave para evitar el daño potencial en la base
de clientes y sobre la propia institución, lo que podía
poner en riesgo la operación. HBOS finalmente retiró
su oferta en noviembre de 2004, por cuestiones de
tipo normativo.
21
 TE cno LoGíA y cAM b i o o rG A ni zA c i o nA L

En un primer momento, el Santander pensaba aplicar
su know-how en la mejora de las operaciones de oficinas
(mediante la automatización de operaciones que se
realizaban de forma manual) y en la consolidación
tecnológica, buscando economías de escala con el
grupo, como muestra el cuadro 2. Esta lógica fue la que
fundamentó la propuesta presentada a los analistas.
La transferencia de Partenón significaba mucho más;
era un proceso de transformación que nunca se había
realizado con anterioridad. Por ello la estrategia se basó
en establecer un equilibrio entre dos proyectos de alcan-
ce, ritmo y escala temporal diferentes. El primero, deno-
minado Britannia, tenía como objetivo desarrollar siner-
gias a corto plazo. El proyecto transformador, Partenón,
se centraría en la transferencia tecnológica de Partenón
a Abbey. El Santander decidió nombrar un nuevo direc-
tor que liderase los proyectos Britannia y Partenón Juan
María Olaizola. Esta decisión fue el germen de la crea-
ción de un nuevo puesto, la dirección de medios, cuyas
funciones fueron la gestión de la demanda del riesgo
tecnológico y la provisión de servicios procedentes de las
fábricas de servicios tecnológicos.
El proyecto a corto plazo: Britannia
(2004-2006)
Para el Santander, la gestión del corto plazo era un
aspecto crítico, puesto que las opciones a largo depen-
Cuadro 2
dían del éxito de esta fase. El proyecto Britannia tenía
como objetivo ganar la confianza de clientes, emplea-
dos y mercados. El equipo del Santander tuvo que
afrontar aquí el primer imprevisto: una infraestructu-
ra tecnológica obsoleta y muy inestable. Por ello, se
dotaron 60 millones de euros para asegurar la opera-
tiva bancaria tomando el control de la tecnología,
incrementando su disponibilidad y estabilizando
infraestructuras. Además, fue muy importante detec-
tar y mantener al personal clave especializado en
dicha plataforma (sin estos especialistas, las transfe-
rencias de datos desde el sistema antiguo al nuevo ha-
brían sido imposibles). Juan María Olaizola añadía:
“Recuerdo este proceso como practicar una operación
a corazón abierto en un paciente muy débil. Por ello,
tuvimos que invertir en los sistemas de Abbey para
asegurar que el banco funcionara y, en paralelo,
aplicar las políticas de reducción de costes y preparar
la entidad para el proyecto de transferencia de Parte-
nón”. En este sentido, los objetivos de reducción de
costes (véase el cuadro 2) que se prolongaron durante
dos años, arrojaron unas sinergias en la base de
costes de casi 500 millones de euros. También se creó
una nueva factoría de software, Isban-UK, para coordi-
nar el conocimiento propio de la cultura bancaria en
el Reino Unido y de Isban en España. Esta nueva
factoría representaba el inicio de la descentralización
de la producción de componentes de software del

Comparación entre el Grupo Santander y Abbey National (2004)

Santander Abbey Sinergias esperadas con Partenón (corto plazo)

ratio de 50 % 86 % • La comparativa de ratios de eficiencia tan distantes ofrecía

eficiencia una clara oportunidad de mejora apalancando los puntos
fuertes de Abbey y mejorando su eficiencia.

Estructura de 9.199 sucursales 724 sucursales • Automatización (sustitución de mano de obra humana por
sucursales 8 personas/ 15,8 personas/ tecnologías de la información) en procesos de back-office.
sucursal sucursal • integración de negocios externalizados como tarjetas e
hipotecas.
Back-office/ Back-office/ • Escalabilidad por aplicación del proceso flat back-office.
front-office 6 % front-office 33 % • creación de una base de datos única de cliente para
aumentar las oportunidades de venta cruzada y mejora en
gestión de riesgos.

Porcentaje 6% 13 % • Sustitución de 424 sistemas dispares por una plataforma,

de gasto en Partenón, y creación de una única base de datos de
Ti frente a clientes.
la media de • consolidación de infraestructuras tecnológicas.
beneficios • Incorporar eficiencias en gobierno mediante Isban, fábrica
de producción de software, y Produban, fábrica de
servicios de hardware.

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grupo, abriendo la puerta a que Partenón, como marco
de referencia, pudiera incorporar módulos desarrolla-
dos en otras culturas.
El proyecto a largo plazo: Partenón
(2005-2009)
La idea del proyecto a largo plazo era mejorar significa-
tivamente la eficiencia de Abbey mediante la aplicación
de las capacidades y operaciones comerciales del San-
tander “apalancadas” en Partenón, como automatizar
procesos de back-office y la lógica de factorías corporati-
vas y la consolidación de infraestructuras. El modelo,
además, facilitaría la integración de negocios externali-
zados.
Pronto, el equipo del Santander tuvo que afrontar que
Partenón significaría una transformación cultural. La
cultura es un concepto muy amplio, pero en este artícu-
lo la definiremos como el conjunto de asunciones en
relación con la naturaleza de la verdad y la realidad. La
cultura presenta diversas dimensiones: desde objetos y
procesos hasta creencias y símbolos. Aunque inicial-
mente se pensaba en transferir la tecnología y los méto-
dos comerciales del Santander a Abbey con el intento de
realizar un cambio operativo, la realidad era que el
cambio cultural partía de una perspectiva con respecto a
la realidad muy diferente: de un enfoque orientado al
producto a otro orientado al cliente.
Esto influyó en el proyecto de despliegue, cuidando la
implementación en fases para ir dando tiempo al
aprendizaje y desarrollando pilotos en determinadas
regiones en las que fue necesario un test previo al
despliegue definitivo.
El cambio en la cultura corporativa
Para impulsar el cambio, el Santander realizó el plan
de inversiones descrito para restituir la confianza de
los empleados de Abbey en los sistemas, algo im-
prescindible antes del despliegue de Partenón. Des-
pués se cambió de inmediato la apariencia del soft-
ware en los ordenadores personales a través de una
nueva intranet, transformando la forma de organizar
la información, lo que incide en el proceso de inte-
riorizar la novedad. A partir de aquí se podían poten-
ciar valores como la importancia de la precisión y la
medición del rendimiento. Puesto que un cambio de-
pende de la predisposición de las personas a cam-
biar, se implementó un importante programa de
comunicación, esto es, de formación, grupos de
discusión y aprendizaje. También es importante
alinear el cambio cultural con incentivos: si una
manera de funcionar existente es extremadamente
atractiva (por ejemplo, con beneficios crecientes),
puede que las personas no tengan interés en cam-
biar, haciendo inútil la movilización de recursos de la
entidad compradora.

Cuadro 3

Principales dimensiones del proyecto Britannia

Dimensión Sinergias realizadas (2004-2006)

Automatización de procesos • reducción de 5.600 empleados de back-office comercial.

comerciales • concentración de un call center en el reino Unido, frente a los cinco existentes (dos
en el reino Unido y tres en la india).

Aplicación del know-how • Aplicación del know-how de isban.

de isban • renegociación de contratos de servicios, mantenimiento de hardware y software.
• cancelación de 127 iniciativas de Ti ya existentes.
• control de los costes de las comunicaciones y sustitución de las llamadas por
procesos basados en software.
• integración del banco por internet cahoot.

Aplicación del know-how • De cinco centros de proceso de datos a dos en el reino Unido.
e infraestructuras de • control de los costes de las comunicaciones.
Produban y Geoban

Eliminación de duplicidades • reducción de 1.000 empleados en Ti.

en gobierno de Ti

Fuente: Grupo Santander.

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El cambio en la cultura de los clientes
Otro cambio cultural que el Santander tuvo que afron-
tar estaba en la base de clientes, con estilos de vida basa-
dos en diferentes expectativas, otros criterios de exigen-
cia, diferentes momentos vitales, diversos criterios
sobre la confianza en las instituciones (los británicos no
tienen carné de identidad, ni notarios) que impactaban
en el significado de su relación con la entidad bancaria.
Por tanto, ya no se trataba de cómo transformar la
cultura de Abbey, sino de cómo adaptar la cultura del
Santander a una realidad distinta.
Este fue un proceso de diálogo y comunicación porque,
a pesar de las nuevas aplicaciones introducidas en
Partenón, la idea de la centralidad del cliente permitió
introducir cambios que aportaron ventajas competitivas
en la base de clientes. En el Reino Unido, la banca
premiaba el cambio de entidad con incentivos por
apertura de cuenta o tarjeta de crédito. El Santander, por
su conocimiento de la rentabilidad de cada cliente,
pudo diseñar estrategias muy efectivas de producto para
premiar la fidelidad, retener su base de clientes y atraer
otros que vieron en este planteamiento una ventaja. La
forma que tuvo el equipo del Santander fue emplear
Partenón (su tecnología) como marco de referencia para
reflejar la nueva realidad en el Reino Unido (véase el
cuadro 4) con el desarrollo de nuevos módulos tecnoló-
gicos que enriquecieron la plataforma original.
Hasta aquí se ha descrito de forma breve el proceso de
transformación basado en apalancar competencias del
Santander en Abbey, generando sinergias esperadas, y
la forma en que las diferencias culturales impulsaron
sinergias emergentes, a partir de innovaciones organi-
zativas y tecnológicas. En los apartados siguientes
vamos a reflexionar sobre el significado de este caso
para apoyar nuestra tesis: el proceso de fusión entre el
Santander y Abbey generó un camino de descubri-
miento único, en el que la tecnología formó parte
indisoluble de un nuevo modelo.
Reflexiones sobre el nuevo modelo
bancario
Caminos de descubrimiento
Al inicio del artículo decíamos que una fusión no es solo
un proceso a corto plazo. Este planteamiento no respon-
de a la realidad del caso estudiado, puesto que, aunque
pudieron transferirse algunas “buenas prácticas”, la
clave consistió en entender cómo complementar las
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fortalezas del Santander con las de Abbey, lo que condu-
jo a cambios culturales en ambas direcciones. En segun-
do lugar, hemos visto que el proceso de transformación
no es exactamente un conjunto de actividades secuencia-
les (o en cadena). Durante la transferencia de Partenón,
el equipo del Santander tuvo que hacer frente a la com-
plejidad de gestión de una base muy numerosa de
clientes con un modo de relación con la entidad muy
diferente a los hábitos de los clientes en España.
En el cuadro 5 se muestra la transformación de las bases
de ingresos y costes, que, medidas como ratio de eficien-
cia, pasan del 86,1 % en 2004 al 43,1 % en 2009. Las
líneas discontinuas muestran las expectativas del Grupo
Santander basadas en las sinergias previstas en 2004
apalancando su know-how, automatizando operaciones y
consolidando infraestructuras. Las líneas continuas
presentan los resultados reales obtenidos mediante el
proceso de transformación cultural que supuso el des-
pliegue de Partenón y el descubrimiento de sinergias du-
rante el proceso, tal como se ha expuesto en apartados
anteriores.
La eficiencia resultante fue una combinación de reduc-
ción de la base de costes, sobre todo a corto plazo, por la
automatización de procesos, estandarización de procedi-
mientos, consolidación, integración operacional y tecno-
lógica y servicios compartidos. El despliegue de Parte-
nón incorporó a partir de una nueva idea, la “centralidad
del cliente”, innovaciones necesarias para soportar el
cambio cultural durante el proceso de transformación.
Esta fase aportó una extraordinaria contribución en
nuevos ingresos, liberando tiempo para la venta en
oficinas, creación de nuevos canales, explotación de la
posición de cliente para potenciar el cross-selling, nuevos
productos y servicios y, así, nuevas formas de relación y
fidelidad. A largo plazo, comparando las sinergias espe-
radas con las realizadas, se muestra que el modelo
tecnológico aportó un 14 % sobre el total de la mejora en
la ratio de eficiencia general (43,1 %).
Aunque la planificación y el diseño son imprescindibles,
la extraordinaria eficiencia resultante en la operación es
necesariamente una propiedad dependiente del proceso
de aprendizaje, vinculado a la capacidad de adaptación
de Partenón, como recurso para integrar las culturas del
Santander y el Abbey. En otras palabras, la eficiencia es
una de las propiedades de un nuevo modelo emergente,
puesto que solo puede verse a posteriori, como resultado
de un proceso conducido por un camino único. Nuestro
argumento es que la eficiencia no es solo un ejercicio a
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Cuadro 4

Innovaciones durante la implementación de Partenón en Abbey

Sinergia creada durante
Dimensiones Contingencias Innovaciones
el proceso

cultura • Experiencia multicanal: los • GS tuvo que crear una nueva • Aceleración de ventas de
bancaria clientes del reino Unido estaban aplicación para el call center cuentas: de 8.000 a 16.000 por
distinta en acostumbrados a acceder al banco por como soporte para ventas, semana a partir de 2006.
clientes teléfono (alrededor de 4 millones de quejas y reclamaciones. • Venta cruzada: de 1,04 a 1,3
llamadas en 2004 frente a las 100.000 • GS tuvo que crear una productos/cliente (entre 2004
llamadas registradas en España) e nueva aplicación de internet y 2009).
internet (22 % de penetración de y sistemas de pago de • Aumento del margen:
internet en España en 2004 frente al e-commerce. recuperando la gestión interna
60 % en el reino Unido). de canales de venta.
• E-commerce: los sistemas de pago • Acceso a un nuevo mercado
eran diferentes y, en el reino de transacciones de comercio
Unido, la penetración del comercio electrónico.
electrónico era mucho mayor (en
2004, el reino Unido tenía 4 millones
de clientes con acceso diario por
internet).

• identidad: en el reino Unido • GS tuvo que crear un nuevo • Mayor eficiencia: de dos
no existe un carnet nacional de sistema para identificar semanas a dos días de media.
identidad. unívocamente cualquier
cliente.

• nivel de responsabilidad y gestión • GS tuvo que crear la gestión • Menores costes asociados a
de riesgo: (1) los créditos están de riesgos en el proceso de riesgos e ingresos por líneas de
integrados en cuentas (descubiertos); venta de cualquier cuenta. crédito.
y (2) procedimientos hipotecarios: en
el Reino Unido no existe la figura del
notario.

• nivel de exigencia: los clientes • nuevo sistema de atención de • resolución de problemas en

del reino Unido estaban mucho quejas. menos tiempo.
más habituados a reclamar que los
españoles (puntualidad y calidad de
servicio).

cambio en • incentivos por cambio de entidad • Aplicación de los sistemas • Mayor fidelidad y menor
hábitos de (las entidades del reino Unido centrados en el cliente para sensibilidad de condiciones a
los clientes premiaban el cambio de entidad, no comprender la rentabilidad corto.
en el reino la fidelidad). del cliente y aplicar mejores
Unido condiciones por permanencia.

cultura • Falta de confianza en los sistemas • inversiones para dar • reducción de costes y de
distinta en de información: GS encontró una continuidad, integridad y riesgos de desmoralización,
relación con infraestructura de Ti antigua e consistencia a los sistemas. aumentando la disponibilidad y
los sistemas inestable . • GS tuvo que definir una la seguridad en los sistemas.
(criterio • Falta de integridad de la información estrategia de implementación • incentivos de ventas en
de verdad) de los sistemas. única para transferir oficinas.
de los • Falta de valoración del desempeño Partenón en paralelo a los • inicio de procesos
empleados con criterios objetivos y falta de sistemas antiguos. colaborativos entre Abbey y el
de Abbey incentivos comerciales relacionados • Despliegue de una intranet resto del Santander a través de
con la información disponible. corporativa. la intranet.

Gobierno del • GS llegó a la conclusión de que el • creación de la función de • Acelerar la toma de decisiones
proceso proyecto a corto plazo (britannia) y director de Medios. entre las necesidades del
el proyecto a largo plazo (Partenón) • Primera fábrica de software negocio y los servicios
tenían que ser gestionados por la fuera de España: isban-UK. tecnológicos.
misma persona.
• GS empezó a prestar servicios de
software desde España (isban) para
el desarrollo de software en el reino
Unido.

26 harvard deusto business review

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corto relacionado con la reducción de costes, sino un
proceso que está vinculado a la innovación organizativa
y a la transformación tecnológica, y que tiene como
resultado la optimización del modelo de negocio, es
decir, sobre la base de costes y de ingresos.
Es indudable que una fusión requiere la anticipación
de sinergias, un diseño de la operación y un diseño a
corto plazo que apalanque recursos y capacidades
existentes, así como desinversiones de recursos que
no resulten coherentes con el objetivo de la fusión.
Esto permite ganar legitimidad ante analistas y merca-
dos, algo imprescindible en una operación de las
dimensiones del caso descrito. Sin embargo, también
es cierto que algunas contingencias son muy difíciles
de prever, puesto que el diseño de la operación se
realiza en momentos de mucha presión, con informa-
ción incompleta, y durante el proceso las contingen-
cias pueden ir cambiando y no necesariamente de
forma secuencial.
A largo plazo, la estrategia de transferir y adaptar Parte-
nón permitió crear un nuevo modelo que integraba
Cuadro 5
culturas diferentes. Durante el proceso hubo adaptación
y aprendizaje en ambos sentidos, de Santander a Abbey y
de Abbey a Santander. Podemos decir que una fusión
como la estudiada es un proceso de transformación que
se basa en la capacidad de descubrir nuevos caminos basa-
dos en el diseño, la adaptación y el aprendizaje. En otras
palabras, la eficiencia es un proceso, relacionado con un
camino de descubrimiento, que combina la realización
de sinergias previstas y el descubrimiento de otras proce-
dentes de la adaptación mutua y el cambio cultural. En
definitiva, el modelo emergente se expresa a través de
una ratio de eficiencia diferencial cuantificada en un
14 % sobre el total resultante del 43,1 %.
Partenón como plataforma:
el gobierno de la complejidad
La perspectiva dominante en las organizaciones centra-
das en el producto es la de “cadena de producción”. La
tecnología, según esta idea, aporta eficiencias en proce-
sos top-down y secuenciales. Bajo este prisma, muchas
organizaciones conciben la tecnología como un medio

La transformación del modelo de negocio (2004-2009)

ingresos

{
3.331
costes 2.977 ingresos
ingresos sin modelo
costes sin modelo 2.620 2.838
2.456
2.319 2.235

1.997
1.615

{
1.648
1.500
—15 % costes
—6 % 1.435
1.492 1.438
{

25 % durante los dos primeros años

ratio de
eficiencia 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Aprox. 14 puntos
real 86.1 70.6 61.1 56.9 48.3 43.1 Eficiencia para el
modelo
Sin modelo 59.7 58.3 56.9

Fuente: Grupo Santander.

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para replicar modelos operativos o “buenas prácticas”
de forma a-contextual. En banca orientada al producto
y en procesos de bancarización (dotar de servicios
financieros donde no existían) la tecnología suele
percibirse de esta forma. Las limitaciones de este
modelo residen en que, al buscar economías de esca-
la, se producen sistemas monolíticos, infraestructuras
tecnológicas rígidas y ciertos procesos poco flexibles
que no permiten escalar en países distintos a los de
origen. De hecho, la escalabilidad de estos modelos
difícilmente supera el 5 %-10 % de penetración local
en mercados fuera de su país de origen, tal como se
mostraba en el cuadro 1.
Las fuentes de eficiencia del Grupo Santander, con un
modelo multilocal, son necesariamente diferentes si
responden a un modelo único. La eficiencia parte de
entender el contexto, los “microflujos” locales, y ser el
reflejo de la realidad local. La eficiencia del modelo
está vinculada al valor que la entidad minorista aporte
fuera de su cultura, resolviendo cómo combinar equi-
pos de personas a nivel local y a nivel global.
La eficiencia parte de una nueva perspectiva. Una
organización centrada en el cliente tiene como origen
de eficiencia las relaciones con los clientes; por ello, la
eficiencia debe entenderse también de forma inversa:
las relaciones se basan en la interactividad, en la cali-
dad en la relación con el cliente muy basada en su
cultura, los procesos relacionales de conveniencia, y la
gestión del riesgo. Durante el proceso de fusión entre
el Santander y Abbey se descubrió que la tecnología del
grupo era la respuesta para combinar procesos top-
down y bottom-up. En este proceso, Partenón desempe-
ñó el papel de referencia tecnológica y de gobierno
global que permitía adaptarse a la realidad del Reino
Unido e integrar los microflujos de relación con los
clientes, los flujos macroeconómicos y la integración
global.
Una organización centrada en los clientes en cada
una de las culturas que atiende debe pensarse como
un sistema de servicios complejos y necesariamente
debe encontrar el balance en eficiencias top-down y
bottom-up. Esta transformación conceptual fue resul-
tado del aprendizaje organizativo y se produjo duran-
te la fusión entre Santander y Abbey. Partenón partió
de su potente escalabilidad del modelo en España
mediante la integración del front-office con el back-
office y aportando una red global de comunicaciones.
Sin embargo, al transferir dicho modelo, y debido a a
diciembre 2012
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su capacidad de crecer de forma modular, se vio que
la plataforma podía hacer frente a la complejidad,
adaptándose a la cultura británica y después a otras.
Para ello, Partenón integró nuevos módulos que
reflejaban aspectos clave de la cultura británica,
como la conveniencia (multicanalidad y e-commerce),
la gestión de la identidad del cliente, los aspectos de
responsabilidad y riesgo, y el grado de exigencia y
puntualidad, como hemos descrito.
Partenón definió un contexto para dar sentido a la
actividad. En primer lugar, representando la realidad
de las relaciones con los clientes. En segundo lugar,
estableciendo unos límites que integraran el estilo
comercial del Santander con la cultura británica.
Finalmente, introduciendo un mecanismo de medi-
ción del rendimiento que impulsara el desempeño
por objetivos.
Como se muestra en el cuadro 7, el modelo del Santan-
der tiene en la tecnología un elemento central, porque
acota la complejidad de los microflujos procedentes de
diversas culturas. El sistema establece jerarquías. La
captura de valor en los flujos microeconómicos aporta
escala y liderazgo locales. Esta capacidad permite
integrar flujos macroeconómicos e incorporarlos a
escala global es decir, a un número de países.
En este punto, queremos concluir con la idea de que la
eficiencia es un proceso vinculado a la transformación
organizativa, a los caminos de descubrimiento. En una
fusión, con la realización de las sinergias esperadas y
otras descubiertas en el proceso. Hemos destacado el
papel de la tecnología a corto plazo con procesos de
consolidación, pero a largo plazo, con la capacidad de
generar contextos, integrando culturas y generando
nuevas fuentes de ingresos.
En el cuadro 5, hemos visto cómo el proceso de fusión
entre Santander y Abbey generó un modelo con una
eficiencia muy superior a la esperada. Hemos destaca-
do que el modelo centrado en tecnología tiene como ob-
jetivo optimizar el modelo de negocio. Sin embargo, un
óptimo siempre es transitorio, el modelo debe incorpo-
rar la capacidad evolutiva para descubrir de forma
continuada nuevos caminos de eficiencia.
El rol del CIO
El modelo de negocio y su integración con la tecnolo-
gía son variables clave para entender el rol del CIO
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Cuadro 6
Arquitectura de Partenón
Contact
Oficinas
center
Experiencia
de cliente
multicanal Arquitectura multicanal
Modelo
centrado en el base de datos
cliente de personas
de organización
catálogo de
productos
completo
cuentas
diferenciado
por cliente coherencia y calidad de la información
(chief information officer). Un equipo directivo, al crear
una nueva perspectiva, está creando nuevas posibilida-
des y, con ello, la semilla para el desarrollo de un con-
junto de recursos y capacidades que permitan obtener
ventaja diferencial y sostenida. El papel del CIO consis-
te en la generación de nuevas oportunidades. Esta
nueva mirada es el referente en el descubrimiento de
un camino único de sinergias que generó un modelo
diferencial de banca minorista global. En el cuadro 8 se
presentan a modo de síntesis las claves diferenciales a
nivel de estrategia de globalización, tecnología y mode-
lo de gobierno, y su valoración sobre la base de la discu-
sión desarrollada en apartados anteriores.
Queremos resaltar brevemente la importancia del mo-
delo de gobierno. Partenón tiene elementos tecnológicos
únicos, puesto que el control de la tecnología es clave
para mantener la diferenciación. Resulta también fun-
damental entender el papel de las factorías del Santan-
der que ofrecen la tecnología como un servicio. Produ-
ban es una red de comunicaciones que facilita la comu-
nicación y la colaboración entre todos los empleados del
grupo. La red de factorías de software Isban permite la
creación de equipos multidisciplinares para fabricar las
nuevas aplicaciones complementando las prácticas
existentes del grupo en productividad comercial y com-
binarlas con las diversas culturas que atiende el Santan-
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Cajeros Front-office
Internet • Calidad del
automáticos
servicio
• CRM basado
en las
preferencias
del cliente
• Canales lean
Back-office
catálogo de productos Core banking
Modelos del grupo:
• Eficiencia
• Time to
market
• control de las
operaciones
Depósitos Préstamos
der, manteniendo el marco de referencia tecnológico.
Esto permite combinar la escala de un estándar común
con las economías de modularidad, esto es, la capacidad
de desarrollar módulos locales y recombinarlos a escala
global. Una plataforma tecnológica modular alimenta la
capacidad innovadora, la vitalidad del sistema, su robus-
tez y su adaptabilidad a nuevas culturas.
También queremos reflexionar sobre el papel del CIO
en procesos de transformación. Creemos que la capaci-
dad fundamental es la creatividad. Puede resultar
paradójico, pero el gobierno de equipos creativos se
realiza mediante el establecimiento de límites de
acción, de lo que es posible en cada momento. La
forma de tomar decisiones racionales en este contexto
se realiza, como indica Jon Elster, mediante la raciona-
lidad vinculante. Este tipo de racionalidad puede expli-
carse a través de la metáfora del célebre episodio de
Ulises atado al mástil, reconociendo que la libertad en
la toma de decisiones está vinculada a compromisos y
objetivos. La metáfora de comprometerse con un
objetivo acordado y compartido reconoce que en un
proceso de innovación nos enfrentamos a lo desconoci-
do y a muchas contingencias durante el proceso. La
decisión racional ante la incertidumbre se realiza
mediante la imposición de límites sobre uno mismo
(el mástil), sobre los equipos para evitar la dispersión
harvard deusto business review
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Cuadro 7

Sistemas de información y estructura global de flujos financieros

Eficiencia top-down Eficiencia bottom-up

El banco es una cadena Sede El banco es una red
de producción central compleja
Captura de flujos Adaptación y acotación
globales y parte de flujos de complejidad
• Coherencia global (fábricas
macroeconómicos captura de procesos
de servicios tecnológicos)
microeconómicos,
• Arquitectura global
macroeconómicos e
Flujos Flujos Flujos integración global
macroeconómicos macroeconómicos macroeconómicos

Flujos Flujos Flujos

microeconómicos microeconómicos microeconómicos

en objetivos y sobre los recursos de la organización,
que no son ilimitados. Por ello, el compromiso es
fuente de confianza en procesos de innovación, tanto
como la capacidad de comunicación para crear los
espacios de aprendizaje que permiten avanzar en el
proceso.
primer lugar, en la realización de las sinergias espera-
das por la transferencia de know-how, la eliminación de
redundancias y la consolidación de infraestructuras. En
segundo lugar, el producto de las sinergias emergentes,
resultado de resolver con tecnología el reto de la dife-
rencia cultural.

El punto de partida de este camino de descubrimiento

Conclusiones
Con la presentación del caso de la fusión entre el
Santander y Abbey, hemos intentado mostrar un
modelo emergente en la banca global. Este modelo se
expresa a través de una extraordinaria ratio de eficien-
cia que es la expresión de su escalabilidad, liderando
el negocio bancario en muchos de los países en los
que está presente.
Nuestro argumento es que el nuevo modelo fue el
resultado emergente del proceso de fusión con Abbey.
La transferencia tecnológica de Partenón no fue un
proceso de réplica a-contextual. Fue un proceso de
innovación tecnológica que dio como resultado una
plataforma global con escalabilidad local. Este proceso
fue un camino único de descubrimiento basado, en
fue una nueva perspectiva: la centralidad del cliente.
Partenón integra esta idea como referente conceptual,
implementando procesos digitales y una base de datos
única de clientes. Por otro lado, un modelo único de
gobierno, a través de factorías que ofrecen servicios
tecnológicos a todo el grupo y una red de comunicacio-
nes de ámbito global.
En este sentido, Partenón aporta un contexto dinámi-
co que permite definir los límites de la organización,
pero de forma adaptable a diversas culturas por medio
de módulos y aplicaciones tecnológicas específicas. La
estrategia de globalización, por tanto, tiene dos ejes: el
primero, presencia en países diferentes; y el segundo,
escalabilidad local, es decir, la conexión a la realidad
de las personas en su vinculación con la entidad ban-
caria. Por ello, hemos argumentado que el camino de

diciembre 2012 31

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Cuadro 8

Comparación de modelos de globalización y tecnología

Banca global (corporativa, institucional
Tipo El modelo del Santander
y orientada al producto)

Estrategia de • Implantación y réplica de modelos de • Construcción compartida de modelos

globalización negocio de éxito, definidos por la entidad
matriz.
• Implantación de modelos corporativos a
través de:
— modelos organizativos (procesos y roles);
— políticas de actuación: supervisión
y control, normalización y
estandarización; y
— políticas de recursos humanos:
socialización e incentivos.
de negocio flexibles y adaptables a las
distintas realidades sociales.
• Políticas corporativas basadas en
el control por establecimiento de
estándares y por construcción adaptativa
de modelos corporativos de manera
cooperativa.

Tecnología • Arquitectura de sistemas monolíticos. • Arquitecturas de sistemas flexibles

• Función: réplica de los modelos basados en componentes que se pueden
corporativos anteriores. combinar y adaptar con facilidad a la
realidad local.
• Red global que conecte a todas las
unidades de negocio y personas del
grupo.
• Función: (1) limitar la complejidad y
adaptabilidad, (2) establecer jerarquías
de flujos de información y (3) potenciar
la compartición de conocimiento y la
construcción de modelos compartidos.

Valoración de la • Impacto en base de costes: reducción de • Optimización del modelo de negocio:

tecnología costes de coordinación (normalización); sobre base de costes e ingresos.
reducción de costes de transporte de la • Capacidad evolutiva.
información; escala en infraestructuras.

eficiencia combina procesos top-down y la eficiencia tecnología es un conjunto de capacidades y recursos

inversa procedente de las relaciones con los clientes
(bottom-up).
Hemos destacado el papel de las personas, directivos y
equipos en la gestión del cambio. Un nuevo modelo
parte de una perspectiva distinta sobre la realidad. En
su ejecución, deben afrontarse contingencias que
precisan de creatividad y del dinamismo que aporta el
aprendizaje organizativo. Para ello, es clave la defini-
ción de objetivos claros y el establecimiento de compro-
misos. La función esencial del liderazgo es la capacidad
para generar confianza ante la incertidumbre.
En definitiva, el modelo del Santander considera la
eficiencia como un proceso continuado hacia la opti-
mización del modelo de negocio. Esta perspectiva
contradice una mirada hacia la tecnología centrada
únicamente en la reducción de costes y en la búsque-
da de sinergias en el back-office (en la “fábrica”). La
indisolubles con el modelo de negocio que aporta
contextos para dar sentido a la actividad y límites para
acotar la complejidad (en la “red”).
En otras palabras, la tecnología no se alinea con el
negocio, sino que forma un “todo” dinámico y evolu-
tivo cuya eficiencia resultante debería ser superior a
las partes que lo forman. Para ello, tecnología y
negocio deben coevolucionar de forma coherente. En
este sentido, en contra de la mirada tradicional, la
tecnología aporta no solo control sobre costes, sino
también, de forma más relevante, la búsqueda de
oportunidades, el desarrollo de capacidades y la
generación de ingresos.
«La creación de un nuevo modelo bancario: el caso de la adquisición
de Abbey por el Grupo Santander». © Ediciones Deusto. referencia
n.º 4007.

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