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Capítulo 5

Sistemas de
clasificación de fallos y riesgos.

Identificar las causas del fracaso

Varias encuestas de la industria que analizan las causas del fracaso empresarial han identificado
cinco causas principales. En todos los casos está claro que no es uno solo, sino más bien una
combinación de factores, lo que conduce al declive de la economía.

compañía. Las cinco causas principales en orden de importancia son:

■ disminución cíclica de la demanda, ■

gestión superior deficiente, ■ falta
de control financiero centralizado, ■ mala adquisición
o estrategia de integración inadecuada, ■ estrategia de producto/
mercado inadecuada.

Cuatro de estas causas están relacionadas con la gestión. Sin embargo, el carácter cíclico es
económico y, por tanto, puede afectar a todas las empresas en un momento u otro.

Por eso es importante anticipar las crisis económicas y poder tomar medidas adecuadas para
proteger los préstamos mucho antes de que surjan estos problemas. Los convenios de
préstamo son un método que permite a los bancos fortalecer sus posiciones negociadoras con
clientes corporativos.

Los convenios de préstamo pueden incluir razones y condiciones financieras, pero el préstamo

El acuerdo también puede obligar al prestatario a proporcionar informes que permitan a los
bancos controlar los libros de pedidos y la actividad de las cuentas bancarias para determinar
si una empresa está sufriendo una reducción en la demanda de sus productos.
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Sistemas de clasificación de fallos y riesgos 215

Disminución cíclica de la demanda

Es importante saber si las actividades de una empresa la sitúan en la categoría de

indicadores económicos adelantados o rezagados, es decir, si la empresa sufrirá al
principio de una recesión o hacia el final.

Los bienes de consumo suelen ser un indicador adelantado, mientras que los sectores
de ingeniería y bienes de capital serán indicadores rezagados (debido al plazo más largo
del ciclo de conversión de activos).

En teoría, debería ser más fácil para las empresas expuestas a indicadores económicos
rezagados tomar medidas preventivas porque hay más tiempo para identificar las señales
de advertencia de una recesión.

Sin embargo, es importante profundizar en estas generalizaciones. La demanda puede

verse afectada por otros factores, como cuál es el desglose de las ventas entre el
mercado interno y el de exportación, o entre el sector público y el privado, si los contratos
de suministro se realizan caso por caso o durante un período de tiempo, si la empresa
fabrica una categoría de productos. o tiene varios (por ejemplo, un fabricante de esquís
que se diversifica para fabricar tablas de surf o raquetas de tenis para evitar la
estacionalidad), así como la posición de liquidez y flujo de caja de la empresa (¿puede
soportar una caída de uno o dos años y, de ser así, de cuánto?).

La recesión no es un factor puramente negativo, ya que puede eliminar a actores no

deseados o ineficientes. Sin embargo, tiende a exponer la debilidad de una empresa. Por
lo tanto, una mala posición competitiva, malas instalaciones de producción, problemas
de control de calidad, controles financieros deficientes o índices de capital y liquidez
débiles pueden hacer que la empresa sea vulnerable a una desaceleración.

Las fases maduras del ciclo de producción también son otra cuestión: el fuerte crecimiento
de los mercados de ordenadores personales (PC) en los últimos años se ha estancado
ya que los aumentos tecnológicos ahora tienden a ser incrementales más que
generacionales (en otras palabras, en lugar de comprar un nuevo computadora, ahora,
los accesorios opcionales pueden satisfacer la necesidad).

La industria aérea es muy vulnerable a la demanda cíclica, ya que en una recesión, lo

primero que los hogares reducen son los gastos no esenciales, como las vacaciones de
verano.
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216 Gestión del Riesgo de Crédito

Los supermercados, por otro lado, se ocupan de los productos básicos del día a día, pero, como
se ve en la tabla de ratios de Experian, los márgenes de beneficio son extremadamente
reducidos, alrededor del 3% de la facturación, y la competencia es feroz.

Por eso es fundamental que el analista comprenda la naturaleza del negocio y la

naturaleza de los ciclos económicos de una empresa determinada, y sea capaz de
identificar las áreas de fortaleza y debilidad relacionadas con el sector industrial en el
que opera.

Mala dirección superior

La mala gestión es una de las principales causas del fracaso empresarial y

comprender esto requiere una dosis de cinismo y credibilidad callejera. La mayoría
de las empresas en dificultades se encuentran en su situación previsible debido a una
mala gestión. ¿Cómo se puede entender la mentalidad y la competencia de la
gestión? La mayoría de los libros de texto se refieren a la gestión "autocrática", pero
¿qué significa esto? ¿Cómo se llega a comprender?

Se han compilado varias listas de verificación aparentemente divertidas sobre señales

de advertencia de una mala gestión, incluidos elementos como mástiles de banderas
de empresas o fuentes en los atrios interiores. El New York Times sugiere una lista
más actualizada de beneficios.12

Otras listas de verificación básicas enumeran las señales de advertencia de una alta dirección
deficiente en cinco categorías:

1 jefe ejecutivo autocrático

2 Junta directiva débil

12New York Times: 'Del café a los aviones, los beneficios para los ejecutivos se manifiestan en los
tribunales' Por Alex Berenson, 22 de febrero de 2004. 'Cortes de pelo. Cortinas de baño. Reembolsos de
estacionamiento. Membresías de clubes de campo. Uso de aviones corporativos... James Follo, director
financiero de Martha Stewart Living Omnimedia, testificó que la Sra. Stewart había pedido a la empresa
que le reembolsara 17.000 dólares anuales por su conductor de fin de semana, así como por viajes a su
peluquería, café y otros artículos. . El juicio de L. Dennis Kozlowski y Mark H. Swartz, dos ex altos
ejecutivos de Tyco International, un conglomerado manufacturero, ha revelado que Tyco pagó una serie
de sus gastos, incluida la matrícula en escuelas privadas para los tres hijos del Sr. Swartz y 1 millón de
dólares. para una fiesta de cumpleaños en Cerdeña para la esposa del Sr. Kozlowski. Y luego estaba la
infame cortina de ducha de 6.000 dólares y un paragüero de 15.000 dólares. En 2002, un expediente de
divorcio de John F. Welch Jr., ex presidente de General Electric, reveló que General Electric estaba
pagando un apartamento en Manhattan, entradas para los New York Knicks y otros beneficios para él
incluso después de su jubilación. Más tarde accedió a renunciar a muchos de los beneficios.
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Sistemas de clasificación de fallos y riesgos 217

3 Función combinada de presidente y director ejecutivo

4 Falta de experiencia de la alta dirección en la industria de la empresa

5 Descuido de la dirección de la actividad empresarial principal.

La mayoría de los problemas de las empresas supuestamente surgen debido a la combinación de

arriba. Por ejemplo, Maxwell exhibió 1 y 2, de igual manera, RUMASA 1, 2,
y 513, Crédit Lyonnais 1 y 5, etc. Es lamentable que esta jerarquización de causas en la
literatura empresarial clásica omita mencionar las más

causa reciente del fracaso empresarial: el fraude criminal, como se atestigua con el
gerencias de BCCI, Enron, Worldcom, Parmalat (o Barings), o la
el difunto auditor Andersen, quien aprobó las cuentas de Enron (y destruyó las pruebas
de las mismas), por nombrar algunos.

Ninguno de estos colapsos se debe a explicaciones analíticas clásicas como

'ciclo de producto maduro', 'capital de trabajo deficiente', 'entrada de nuevos competidores'
o "ciclo económico". Estos colapsos se deben a la avaricia y al fraude perpetrados por
dos actores: la dirección y los auditores. Tenga en cuenta que estos son
sólo las empresas que han colapsado… Uno se pregunta ¿qué otras

sorpresas nos esperan la alta dirección y los auditores? Cuando

Un número significativo de empresas están reexpresando sus beneficios a la baja1
, esto sugiere crisis generales más que episódicas.

El cuadro del Anexo 6.1 proporciona una visión útil de la gestión

actitudes en el sentido de que la típica prosa turgente de los informes anuales y la cobertura
aduladora de la prensa especializada14 parece haber sido reemplazada por un inglés sencillo.
La exposición se refiere al presidente de un banco de inversión siendo reprendido por el
Comisión de Bolsa y Valores de EE.UU. por su actitud frente a
invesores minoristas.

Cabe señalar que se requieren diferentes cualidades en diferentes situaciones. Por

ejemplo, en la recuperación de una empresa, a menudo es necesario

13 Un resumen de las colapsaciones de RUMASA y Crédit Lyonnais aparecen en 'Understanding

Riesgo bancario internacional' de Andrew Fight y publicado por Wiley and Sons.
14
Por ejemplo: 'La revista Fortune señaló a la empresa (Enron) como una de las 10 acciones de crecimiento que durarán la década.
tan recientemente como el 14 de agosto de 2001». La empresa (Enron) ha ganado una serie de premios, entre ellos
El premio "Empresa más innovadora de Estados Unidos" de Fortune por seis años sin precedentes entre
1996 y 2001. El año pasado ganó el premio "Compañía de Energía del Año" del Financial Times y
"La decisión de inversión más audaz y exitosa". De la BBC, 1 de noviembre de 2001, Los problemas se multiplican en
Enron, por Briony Hale de BBC News Online http://news.bbc.co.uk/1/low/business/1632790.stm
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218 Gestión del riesgo de crédito

un jefe ejecutivo autocrático que puede actuar con rapidez y decisión. Semejante
Sin embargo, estas cualidades pueden ser inapropiadas en una empresa con una actividad diversificada.

línea de productos que necesita una nueva estrategia de desarrollo de productos. Es trabajo del
analista apreciar y comprender estas diferencias.

Sistemas de información de gestión y controles financieros eficaces

El desarrollo de sistemas informáticos que permitan la recopilación y el procesamiento de datos

para generar informes que permitan a la dirección llegar informados.
decisiones se conoce como sistemas de información gerencial (MIS). Semejante
Los informes incluyen, por ejemplo, análisis de productos y sectores de mercado, cálculo de costos.
sistemas, sistemas de previsión del flujo de caja y sistemas de control presupuestario,
todos mapeando el desempeño real contra los objetivos establecidos con medios,
modos, variaciones y desviaciones estándar, gráficos circulares, gráficos de barras y
Gráficos de barras en 3D, que proporcionan gradaciones adicionales para consideración analítica.

Los sistemas deben diseñarse como una ayuda para la toma de decisiones en la gestión y
Por lo tanto, debe operar en tiempo real (por ejemplo, los informes pueden ser
extraerse en base a los datos actuales en el sistema inmediatamente), y ser resumidos y
presentados en informes resumidos fáciles de usar en lugar de
montones de impresiones de computadora incomprensibles.15

Es esencial que las cifras de rendimiento puedan "cortarse en rodajas" para que parezcan
en el desempeño general y luego desglosar ese desempeño por zona geográfica, moneda
extranjera, división operativa, línea de productos, ventas
equipo u otros criterios requeridos. Una vez más, los resultados obtenidos pueden ser
en comparación con los objetivos de la empresa, y se pueden aplicar acciones correctivas para
cualquier sector identificable que exhiba la variación no deseada.

Por lo tanto, es importante que la empresa invierta en software de TI y MIS.

Comprender la naturaleza del negocio y mapear los flujos de información necesarios de antemano
de tal manera que sea capaz de indicar claramente qué

los elementos requeridos son al redactar los términos de referencia (TOR) para
la adquisición del software de procesamiento de datos, ya que muchos software

15
Para una discusión de estos factores, consulte E­Finances and E­Processes, de Andrew Fight y
publicado por Wiley/Capstone Publishing.
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Sistemas de clasificación de fallos y riesgos 219

Los objetivos de las empresas son vender software y, por lo tanto, se esforzarán en vender su
producto con el argumento de que puede resolver problemas (que
no fue diseñado para resolver), o que su producto es mejor (o más barato) que los productos de
la competencia, sin vincular necesariamente esas afirmaciones a los requisitos de informes
específicos de la empresa. Por ejemplo, una empresa de software que proporcionaba software
bancario para banca privada intentó
convencer a un banco minorista con unas 45 sucursales en un país de Europa del Este de que
su producto era el "producto adecuado" para el banco a pesar de que
la base de usuarios confirmó exactamente lo contrario...

Por ello es fundamental que la empresa invierta tiempo en definir el

flujos de datos y criterios de presentación de informes, con el fin de definir de manera óptima
los criterios necesarios para la compra e instalación de dichos sistemas, y garantizar que
son compatibles con la arquitectura de TI heredada de la empresa.

Los banqueros también necesitarán evaluar que los sistemas de control de una empresa sean
en su lugar y operativo. Una forma de hacerlo es pedirle a la empresa que
proporcionar informes que resuma el desempeño del último trimestre y proporcionar pronósticos
financieros.

Es importante establecer no sólo si dichos sistemas existen

pero cuál es la actitud de la dirección de la empresa hacia dichos sistemas. El
Por lo tanto, el banco puede preguntar a la empresa cuál es su política de inversión en TI y
otras preguntas puntuales sobre si están utilizando sistemas abiertos o propietarios, selección
de software, si tienen planes de actualizarlo y
¿Qué áreas problemáticas (siempre hay problemas) están tratando de resolver?
invertir. Otras preguntas indirectas también pueden ser útiles para comprender
actitudes de la gerencia hacia los sistemas de TI, por ejemplo, uno puede preguntarse si la
empresa ha mostrado algún aumento o caída en la rentabilidad desde la publicación de
los últimos informes intermedios. Las empresas con sistemas informáticos adecuados pueden
generar estos informes automáticamente. Si la empresa se detiene o no puede proporcionar
datos con prontitud, esto es una indicación de que el MIS y el sistema de información de la empresa
Es necesario mejorar los sistemas de información financiera.

El anexo 6.2 ilustra los peligros de no analizar suficientemente en detalle

sobre información financiera de una empresa – es un depósito fraudulento
informe que confirma que Parmalat tiene 4.200 millones de euros depositados a través de un
vehículo de propósito especial (SPV) en un paraíso fiscal extraterritorial. El deposito por supuesto
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220 Gestión del Riesgo de Crédito

no existe y el comprobante de depósito es falso. Este "agujero" financiero se había estado

acumulando durante la mayor parte de una década; Es muy lamentable que los auditores
de la empresa no hayan realizado las pruebas necesarias, especialmente teniendo en
cuenta el tamaño de los supuestos depósitos.

Fusiones y adquisiciones e integración efectivas

Muchas empresas se embarcan en una adquisición que luego se convierte en la causa de

dificultades financieras. Diversos estudios del sector confirman que alrededor de la mitad
de las adquisiciones se convierten en un problema. Michael Porter (Five Forces Model) ha
elaborado una investigación que sugiere que la mayoría de los problemas surgen cuando
las empresas realizan adquisiciones en áreas nuevas y no relacionadas de su actividad
principal (la razón fundamental suele ser mitigar los efectos del carácter cíclico específico
de la industria).

Holdings como Hanson plc o Carlyle Group (el conglomerado de adquisiciones de defensa
entre cuyos directores se incluyen los Illuminati de la industria de defensa global)16 parecen
tener un mejor historial de adquisiciones.
La evidencia sugiere que esto se debe a que son conscientes de que no son especialistas
en la industria y por lo tanto dedican más tiempo y análisis a la tarea de adquirir e integrar
la empresa.

Un factor clave para el éxito parecería ser la cantidad de planificación para integrar la
empresa tras la adquisición. Algunas adquisiciones se realizan para seleccionar ciertas
piezas y vender las demás. Otras adquisiciones apuntan a integrar totalmente la empresa.
Un elemento esencial para la integración exitosa de la nueva empresa, al menos en
términos de poder controlarla eficazmente, es la implementación de los sistemas MIS
necesarios en la empresa adquirida. Esto puede resultar difícil y muy costoso en empresas
con diferentes sistemas, arquitectura y software de TI.

16 'Durante más de una década, Carlyle Group ha sido el principal inversor de capital privado en las
industrias aeroespacial y de defensa, completando 27 transacciones que representan un precio de
compra combinado de más de 5.800 millones de dólares. Los consejos asesores de Carlyle Europe
incluyen a ex secretarios de Defensa y secretarios de Estado de los EE. UU. y primeros ministros
británicos, incluido el Rt. Honorable John Major, James A. Baker III, Frank C. Carlucci, Allen Andreas,
Etienne Davignon, Reto Domeniconi, Oscar Fanjul, Dr. Fritz Gerber, Sir Denys Henderson, Dr. Ing Eh
Eberhard von Kuenheim, Cees van Lede, Donald B Marron, Karl Otto Pöhl, Michael Rogowski, Peter
Sjöstrand, Enrico Chicco Testa (del sitio web de la empresa en: http://www.thecarlylegroup.com/eng/
company/l3­company738.html)
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Sistemas de clasificación de fallos y riesgos 221

Integrar la gestión adquirida, al menos en la fase de transición, cuando la empresa adquirente

todavía se encuentra en las primeras fases de la curva de aprendizaje, también es un precursor
de una integración exitosa. Una vez que la empresa adquirente haya realizado el diagnóstico,
se podrán establecer políticas adecuadas: incentivar al personal destinado a la retención y
transferirlo a "nuevas" áreas de la empresa, y dejar al personal indeseable en zonas en
cuarentena aisladas del acceso. el flujo de trabajo y los presupuestos como incentivo para
abandonar la empresa o como preparación para despedirlos con la racionalización de que ya
no tienen más trabajo que hacer.

Los banqueros están en buena posición para evaluar las estrategias de adquisición e
integración de los prestatarios cuando la financiación de la adquisición es en forma de
préstamos, ya que pueden solicitar información confidencial que normalmente no se
proporciona en el caso de una emisión pública de acciones o bonos.

Mal desarrollo y marketing de productos.

Muchas empresas fracasan porque dejan de ser competitivas. Algunas son capaces de
evolucionar con las condiciones cambiantes del mercado mediante el desarrollo de una nueva
estrategia, mientras que otras fracasan.

Una de las causas del fracaso competitivo es la incapacidad de invertir niveles adecuados en
Investigación y Desarrollo (I+D). Sin embargo, la I+D por sí sola no es suficiente para
garantizar la producción de bienes competitivos, como lo confirmaron las guerras VCR­
Betamax o el legendario Edsel.

Otras dificultades son la base manufacturera del país y los costos laborales.
Esto explica en parte por qué muchas empresas se están convirtiendo en poco más que
tiendas con logotipos, donde compran productos fabricados según ciertas normas en países
del Lejano Oriente y utilizan sus redes de distribución para vender los productos con un

margen de beneficio.17

La industria textil es otro ejemplo donde la fabricación local se ha vuelto inviable ante los
precios competitivos que ofrece el

17
Para un tratamiento completo de las realidades subyacentes al origen de productos multinacionales
occidentales como Dell, Compaq, Nike y proveedores de ropa de moda con logotipos, consulte el libro
de Naomi Klein "No Logo". Un tratado polémico de izquierda, sin embargo, lleno de información
fascinante sobre la realidad de las marcas "occidentales" y las fábricas asiáticas.
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222 Gestión del riesgo de crédito

maquiladoras de Indonesia o de la República Popular China. Este simbiótico

La coexistencia del capitalismo y el comunismo es realmente fascinante.

Algunas empresas pueden intentar diligentemente resistirse a la deslocalización de la mano de obra.

a los mercados extranjeros (por ejemplo, Dyson intentó mantener la fabricación de sus

aspiradoras de calidad en el Reino Unido, pero eventualmente sucumbieron a subcontratar la

fabricación a Asia), pero los argumentos económicos ganan con

su lógica ineludible. Algunas empresas intentan continuar como tienen que hacerlo

fecha sin darse cuenta de que estas dinámicas cambiantes de la industria hacen que
transformación inevitable.

En el Reino Unido o Francia, por ejemplo, la industria textil ilustra cómo los productores de bajo costo

en Asia rebajan los precios de entrega de productos de bajo costo.

Calidad menor, aunque aceptable, para los conocedores del chándal. Marcas &

Spencer, o las camisas de Pierre Cardin, por ejemplo, provienen de ese centro de

alta costura, la República Popular China. En este caso, la manera que tienen los fabricantes locales

de sobrevivir es asignar la mayor parte de su producción

a fuentes extranjeras para mantener los costos bajos (convirtiéndose efectivamente en un punto de

venta minorista para los fabricantes de la RPC), reducir el tamaño de las operaciones y despedir gente en

los mercados internos. Finalmente, para mantener la ficción de que son

aún siendo un productor local, pueden centrarse en la fabricación de ciertos productos en segmentos

de mercado de prestigio donde la calidad superior de la fabricación local es evidente y los conocedores

que no son de chándal están dispuestos y son capaces.

invertir en esta ropa de mayor calidad, como prendas de lana de calidad,

ropa de hombre, ropa de mujer que no hayan perdido sus etiquetas de certificado de origen.

El caso de la electrónica de consumo es menos emotivo ya que estos objetos

normalmente son desechables y no los usa el usuario. Proveedores de la calle principal

Por lo tanto, los fabricantes de electrónica de consumo o de PC son meros puntos de venta que

distribuyen los productos electrónicos adquiridos, a modo de subcontratistas. desde el

Todos los productos son básicamente iguales, la competencia depende de la eficiencia de los canales

de distribución. La fuente o incluso la calidad del

En comparación, los bienes electrónicos de consumo son prácticamente irrelevantes.

El resultado final de todo esto, por supuesto, es que el fabricante local simplemente

se convierte en el depósito de un logotipo, pero a todos los efectos prácticos tiene

convertirse en un punto de distribución para los productos fabricados lejos.

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Sistemas de clasificación de fallos y riesgos 223

Entonces, ¿dónde añade valor el mercado interno? Se puede argumentar que la verdadera
La ventaja no reside en el proceso de fabricación (ya que la fabricación
y la mano de obra ocupa un valioso tiempo de gestión) pero en la inversión
en I+D para desarrollar nuevos productos y tecnologías que luego
con licencia bajo regalías a fabricantes extranjeros.

En tal escenario, el desarrollador de productos recupera su inversión en flujos de ingresos

de los acuerdos de licencia de productos y no tiene que
abordar las cuestiones de la manufactura y las relaciones laborales, que siguen
dominio exclusivo de los fabricantes extranjeros y de sus autoridades reguladoras y de la
legislación laboral de Indonesia o de la República Popular China.

Esta estrategia tiene una lógica inexorable: a menos que los fabricantes locales tengan una
cierto atractivo intangible (ya sea nostálgico, estilístico o de calidad como
confiabilidad de misión crítica), está condenado al fracaso contra las finanzas
realidades de estos bienes de origen extranjero.

Por último, para mantener el control sobre la industria manufacturera deslocalizada

proceso para evitar que estos actores extranjeros impulsen la agenda, es esencial que los
países compradores definan las normas y estándares de la agenda.
productos a fabricar. Al modificar y cambiar constantemente los estándares técnicos, esto
puede usarse como una técnica para influir en los términos de
negociación y compra de productos de fabricantes offshore,
asegurando así que el ritmo y la tasa de desarrollo de productos y la adopción de I+D
permanezcan en manos occidentales (de hecho, incluso dictando la necesidad de
de los fabricantes extranjeros a invertir en nuevos equipos para satisfacer las nuevas
normas). Por lo tanto, las ganancias y los márgenes y la compra de equipos de fabricación
avanzados están enmarcados e impulsados por el control de estándares.
y normas. De este modo, las empresas de los mercados nacionales quedan exentas de la obligación de

inconvenientes de gestionar el proceso productivo y las relaciones laborales.

Para ilustrar el ejemplo de las normas técnicas que frustran iniciativas no deseadas en el
desarrollo y marketing de productos, consideremos dos de las siguientes
Ejemplos: el avión bimotor de pasajeros Airbus y las empresas titulizadas.
'tarjeta chip'.

■ El Airbus A300 (y más tarde el avión bimotor A310­320­330 fue el

primer avión bimotor exitoso y durante muchos años no pudo
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224 Gestión del riesgo crediticio

obtener la certificación de la Autoridad Federal de Aviación (FAA) para vuelos

transatlánticos a los EE. UU. porque las regulaciones ETOPS (Operaciones
extendidas de dos motores) de la FAA exigían que, en caso de falla del motor, la
aeronave debía estar próxima a un aeropuerto, impidiendo así efectivamente los
vuelos transatlánticos. vuelos. Es interesante que cuando Boeing adoptó las
ventajas aerodinámicas de los aviones bimotores y comenzó el diseño de su
avión B757­767­777, la FAA cambió los requisitos ETOPS en marzo de 1989,
permitiendo así que se pudieran realizar vuelos transatlánticos con aviones
bimotores B767. ■ La 'tarjeta chip' Bull
CP8 fue inventada por Roland Moreno de Bull Computers. Una ventaja innegable
de la tarjeta con chip es que redujo las tasas de uso fraudulento de las tarjetas
de crédito a menos del 0,01% (en comparación con el 2­3% de las tarjetas
magnéticas clásicas). Los esfuerzos por vender esta tecnología francesa a los
bancos estadounidenses aparentemente fracasaron porque las especificaciones
técnicas estadounidenses relativas a los lectores de tarjetas fueron redactadas
de tal manera que hacían incompatible la tarjeta con chip Bull CP8. Esto dio
tiempo a los fabricantes estadounidenses para estudiar la tecnología CP8 y crear
una tarjeta con el chip ligeramente desplazado. Esto significó que se necesitaron
dos juegos de lectores (y cajeros automáticos, etc.), uno para las tarjetas CP8 y
otro para las tarjetas estadounidenses. Por lo tanto, la competencia no reside en
el producto, sino en los estándares y normas técnicos: mientras la tecnología
une, las normas dividen los bloques comerciales. A pesar de que la tarjeta CP8
no cumplió con los estándares estadounidenses, esto no impidió que Texas
Pacific Group se convirtiera en el mayor accionista de GEMPLUS para aprovechar
su documentación técnica y su experiencia en la fabricación de la "tarjeta con chip" y su avanzada
De hecho, la transferencia de tecnología frente a los criterios comerciales parece
ser la principal consideración de la adquisición, ya que el director ejecutivo (CEO)
de Texas Pacific Group es Alex Mandl, también director de In­Q­It, una empresa
creada por la Central Agencia de Inteligencia (CIA) para trabajar en proyectos
tecnológicos "de interés para la CIA".18 Esta adquisición impulsó al gobierno
francés a considerar la promulgación de nuevas leyes relativas a la adquisición
de empresas por agendas impulsadas por consideraciones de transferencia de
tecnología, en contraposición a criterios comerciales.19

18http://www.cia.gov/cia/public_affairs/press_release/1999/pr093099.html
19http://www.zdnet.fr/actualites/business/0,39020715,39130526,00.htm
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Sistemas de clasificación de fallos y riesgos 225

Citamos estos dos ejemplos simplemente para ilustrar lo que realmente se entiende por
Normas y estándares, I+D, desarrollo de productos y estrategia de marketing. En todos
los casos, el principio sacrosanto de que el consumidor imponga disciplina a los
fabricantes eligiendo el producto de mejor calidad tiene todas las ventajas.
características distintivas de los cuentos de hadas. Los consumidores compran lo que los cárteles les obligan a comprar.

Los banqueros necesitan entender si sus empresas son conscientes de estos

presiones empresariales y están desarrollando estrategias para abordar estos problemas
con suficiente urgencia o no: las empresas que reaccionan demasiado lentamente a un
cambio en el entorno externo son candidatas a sufrir dificultades financieras.
El acreedor necesita comprender la estrategia que sigue un cliente.
y evaluarlo en función de su propia comprensión de la dinámica de la industria y las
fuerzas competitivas.

Modelos de predicción de fallos

Hay dos tipos básicos de modelos de predicción de fallas:

■ Uno es el 'Predictor de Quiebras de Altman', que es una técnica de análisis basada

en la suma de cinco ratios financieros (expresados en decimales).
formulario) que se calculan a partir de la información financiera contenida en las
cuentas anuales de una empresa y se conocen como puntuación Z. el altman
El modelo de predicción de quiebras obviamente toma su nombre del trabajo de
Eduardo Altman.
■ El otro método es el 'modelo de puntuación', basado en gran medida en variables no
financieras y ha sido defendido por John Argenti.

Ambas técnicas tienen sus pros y sus contras. Altman, por ejemplo, se basa en
la integridad de los estados financieros, un tema cuyos problemas hemos
previamente considerado. El modelo de Argenti es puramente subjetivo, lo que lo hace
vulnerable a ser etiquetado como "no cuantitativo" o "no científico".

Los defensores de estos métodos afirman tener la capacidad de predecir fallas hasta
5 años antes de la quiebra. Sin embargo, no es seguro si existe una
relación clara de causa y efecto que opera o si las relaciones entre puntuaciones y
desempeño son más aproximadas en
naturaleza.
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226 Gestión del Riesgo de Crédito

Varios jugadores utilizan estos modelos; sin embargo, es por lo tanto una buena idea
que el analista esté familiarizado con estas técnicas, ya que pueden resultar útiles para
proporcionar alertas anticipadas.

Modelos de predicción de fracasos financieros

Las técnicas de calificación crediticia, como el predictor de quiebras de Altman (también

llamado análisis de solvencia), utilizan una rama del análisis de ratios clásico conocido
como análisis discriminante múltiple (MDA).

La MDA simplemente toma dos poblaciones, corporaciones fallidas y no fallidas, y

compara (discrimina) entre los dos grupos de población.

Altman toma cinco proporciones conocidas expresadas como decimales, multiplica cada
una por un coeficiente ponderado y luego las suma en una 'puntuación Z'. Luego, las
puntuaciones Z se reúnen para las industrias y se compilan en una base de datos
clasificada según esquemas de códigos industriales de clasificación industrial estándar
(SIC).

Los cinco ratios analizan la liquidez, la rentabilidad, el apalancamiento, la solvencia y la

actividad:

■ X1, capital de trabajo/activos totales; ■

X2, ganancias retenidas/activos totales; ■
X3, ganancias antes de intereses e impuestos/activos totales; ■
X4, valor de mercado del patrimonio/valor en libros del pasivo total; ■
X5, ventas/activos totales.

La puntuación Z de una empresa se refiere a una curva de campana (calculada a partir

de la totalidad del universo muestral que representa los parámetros generales del
fracaso corporativo) para situar la probabilidad de fracaso de esa empresa en particular
dentro de la curva de campana.

Mencionamos esta técnica de pasada ya que los analistas deberían estar familiarizados
con ella; sin embargo, es una idea cuyo tiempo puede haber pasado desde las fusiones,
realineamientos y volatilidad de las empresas que operan en un mercado cada vez más
globalizado con flujos electrónicos de fondos transfronterizos.
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Sistemas de clasificación de fallos y riesgos 227

y diferentes proporciones a través de industrias y fronteras hacen que este clásico

Técnicas analíticas peatonales. Además, la corrupción de los datos financieros no ayuda a

la precisión de estos modelos basados en estadísticas.

Por lo tanto, la puntuación Z de la empresa proporciona una evaluación del elemento de

riesgo inherente a una determinada empresa.

Como se señaló, cada relación se multiplica por un coeficiente ponderado de la siguiente manera:

Z 1.2X1 1.4X2 3.3X3 0.6X4 X5

donde a continuación se muestra un ejemplo del modelo de análisis de solvencia de Altman:

Análisis de solvencia

Código SIC de la 2000 2001 2002 2003

industria de la Corporación XYZ XXXX

Capital de trabajo/ 0.3343 0,2715 0,2397 0.3007

activos totales 1.2
Ganancias retenidas/ 0.3177 0,2662 0,2472 0,1231
activos totales 1,4
EBITDA/activos totales 3,3 0,0382 0,0044 (0,1055) 0,3836 (0,2337)
Patrimonio neto/deuda total 0,6 0,4946 0,3545 1,5213 1,6768 0.1622
Ventas/activos 1,6599 2,4471 2,4126 1.7574
totales Puntuación Z total 2,8447 1.9096

Rango
4.000 a 2.675 94% de probabilidad de quiebra en 1 año (promedio 0.290)
Área de superposición de 1,999 a 2,999 (área gris)
3.000 a 8.000 Solvente (promedio 5.020)

Edward I Altman, Análisis ZETA, Journal of Finance 1977.

Cuando se utilizó para evaluar empresas manufactureras en los EE. UU., esta técnica de
análisis tuvo una precisión del 95% para predecir la quiebra dentro de 1 año y del 72%
precisa en 2 años. Esta técnica de análisis puede incorporarse fácilmente a una hoja de
cálculo computarizada para que el modelo pueda elaborarse rápidamente.
calculado e impreso, tras la introducción de los datos financieros.

La estructura financiera y los ratios de varias empresas obviamente pueden

varían de un país o industria a otro. El uso de tales técnicas.
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228 Gestión del riesgo de crédito

Por lo tanto, hay que tener en cuenta estos factores a la hora de interpretarlos.
Aunque resulta tentador ajustar el modelo para adaptarlo a las condiciones
peculiares de un país determinado, esto puede afectar la precisión de las
predicciones del modelo.

Se pueden obtener ratios generalizados para calcular las 'puntajes Z' a partir de
fuentes de información como los datos financieros resumidos de Dun & Bradstreet
para empresas e industrias, proporcionando así una base de comparación para el
analista. Además de predecir la quiebra de una empresa, estas técnicas de
calificación crediticia pueden proporcionar rápidamente información eficaz sobre si
la situación financiera general de la empresa está mejorando o deteriorándose y,
en consecuencia, hacia dónde dirigir la investigación.

El principal valor añadido del modelo de Altman no son los ratios sino la
coeficientes ponderados utilizados. Obviamente, estos pueden variar de una
industria a otra y de un país a otro, y se pueden comprar.

Una empresa llamada Rapid Ratings ha adoptado una elaboración de este enfoque.
Esta empresa extrapoló el enfoque del analista de ratios y lo injertó en el de las
calificaciones crediticias con una metodología puramente mecanicista20, generando
una calificación basada puramente en un modelo estadístico de cálculo numérico.
Si bien esto evita disfunciones subjetivas, en una era de datos contables corruptos,
es justo cuestionar la precisión y relevancia de tales modelos.

Modelos de predicción de fracasos no financieros

Mucha gente sostiene que los problemas de las empresas tienen que ver con la
gestión y los errores que se cometen. Estos errores ocurren por muchas razones.

20Rapid Ratings Pty Ltd, en http://www.rapidratings.com – Del sitio web: 'Rapid Ratings Pty Ltd es una agencia de
calificación crediticia corporativa de nueva generación y una agencia de calificación de calidad de inversiones que
ofrece, en Internet, información real detallada y completamente automatizada. informes de tiempo (texto de
evaluación de la salud financiera, gráficos, tablas y pronósticos de calificaciones) sobre empresas individuales o
grandes volúmenes de empresas. Los únicos datos de entrada de la empresa para las calificaciones son los
estados financieros auditados (estado de resultados, balance y flujos de efectivo). Los mercados de clientes de
Rapid Ratings incluyen fondos de inversión, bancos, grandes acreedores, compañías financieras no bancarias,
fondos de capital privado y compañías de capital de riesgo. El servicio también está diseñado para bancos que
deseen realizar pruebas retrospectivas para mejorar los modelos internos de calificación crediticia en preparación
para los cambios regulatorios que en 2006 exigirán los bancos centrales basándose en las recomendaciones del
Comité de Supervisión Bancaria de Basilea (Basilea II).
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Sistemas de clasificación de fallos y riesgos 229

antes de que aparezcan en las cifras, tal vez porque las empresas no han invertido en
nuevos productos o porque han entrado en los mercados equivocados o tal vez porque
hicieron la adquisición equivocada.

Argenti enfatiza la necesidad de conocer íntimamente al cliente y que hay ciertos síntomas
detectables de posible falla que deben analizarse. La siguiente tabla recoge los síntomas
que considera perjudiciales para la salud de la empresa, junto con sus pesos relativos. La
empresa ideal obtendría una puntuación de 0. La investigación de Argenti sugiere que existe
una probabilidad de fracaso una vez que la puntuación supera 25. La zona gris está entre 18
y 25 y es entonces cuando la dirección de la empresa debería adoptar medidas correctivas
adecuadas.

Algunas de las variables de este modelo son de carácter confidencial, el tipo de información
que los bancos pueden obtener debido a sus relaciones con los clientes.
Por lo tanto, los inversores en acciones o las empresas no pueden utilizar el modelo para
buscar proveedores comerciales.

El modelo es bastante subjetivo en el sentido de que se basa en el sentido común y no en

un modelo puramente cuantitativo como el de Altman o el de Rapid Ratings. En cambio, el
modelo se basa en un conjunto de factores de sentido común que deben identificarse y
analizarse posteriormente.

El modelo tiene un importante enfoque práctico en el sentido de que muchas empresas en

quiebra no presentaron sus cuentas en los 2 o 3 años anteriores a la quiebra y los directores
tendieron a abandonar las empresas en quiebra.
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230 Gestión del Riesgo de Crédito

Modelo de puntuación A de Argenti

Defectos En la gestión
8 El jefe del ejecutivo es un autócrata
4 Él también es el presidente
2 Tablero pasivo, un autócrata se encargará de eso
2 Tablero desequilibrado: demasiados ingenieros o demasiados tipos
financieros
2 Director de finanzas débil
1 Mala profundidad de gestión
en contabilidad
3 Sin presupuestos ni controles presupuestarios (para evaluar variaciones,
etc.)
3 Sin planes de flujo de caja, o no actualizados 3
Sin sistema de costeo. Se desconoce el costo y la contribución de
cada producto. 15
Mala respuesta al cambio, producto anticuado, fábrica obsoleta,
directores antiguos y marketing desactualizado.

Defectos totales 43 Pase 10

Errores 15 Alto apalancamiento, la empresa podría meterse en problemas por un

golpe de
mala suerte 15 Overtrading. La empresa se expande más rápido que su
fondos. Base de capital demasiado pequeña o desequilibrada para
el tamaño y tipo de negocio
15 Un gran proyecto salió mal. Cualquier obligación que la empresa no
pueda cumplir si algo sale mal Pasa 15
Errores totales 45

Síntomas 4 Los signos financieros, como la puntuación Z, aparecen cerca del

fracaso. 4 Contabilidad creativa. El director ejecutivo es el primero en ver
signos de fracaso y, en un intento de ocultarlo a los acreedores
y a los bancos, las cuentas se "pasan por alto", por ejemplo,
sobrevalorando las acciones, utilizando una depreciación más
baja, etc.

3 Signos no financieros, como oficinas desordenadas, congeladas

Salarios, director ejecutivo "enfermo", alta rotación de personal,
baja moral y rumores

Síntomas totales 12

Puntaje total Pase 25

Fuente: J. Argenti. "La predicción a largo plazo del fracaso empresarial no es suficiente: contabilidad",
agosto de 1977.
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Sistemas de clasificación de fallos y riesgos 231

Problemas con los modelos de predicción de fallos.

Hay varias razones por las que los analistas deben tener cuidado al utilizar estos
modelos. Aquí están los principales:

■ Contabilidad fraudulenta: ya hemos tratado en detalle los problemas observados con los
estados financieros y las empresas de auditoría en el
tras los escándalos financieros de los últimos años y no me detendré
extensamente sobre esto excepto para decir que tal modus operandi es cada vez más
parece ser la norma y que ciertamente no ayudan a refinar la
carácter ya aproximado de la capacidad predictiva de estos
modelos financieros.

■ Ciclo económico: Estos modelos tienden a asumir la evaluación de ratios

permanece constante, por ejemplo ceteris paribus, mientras que los ciclos económicos
pueden someter a las empresas a presiones financieras. Los modelos financieros pueden ser
se derivan en un período (durante un período de auge), y es poco probable que los
coeficientes ponderados sigan siendo válidos constantemente en una desaceleración
económica. Las variables cambian constantemente con el tiempo, de ahí la teoría
debe adaptarse constantemente, por lo que no es una teoría.
■ Muestras homogéneas y poblaciones heterogéneas: la realidad puede ser
más heterogéneo que las características de la muestra (tiempo, industria,
país). Además, las empresas de la misma industria pueden exhibir proporciones diferentes
(por ejemplo, un astillero del Reino Unido y un astillero de yates privados de lujo o
British Airways y Ryanair…). Estas diferencias sólo se vuelven más
pronunciado de un país a otro. Esto sólo puede afectar negativamente
la relevancia del modelo.
■ Sin teoría subyacente: los últimos 25 años de investigación en el campo de
dificultades corporativas, no han logrado proporcionar una teoría convincente de por qué
las empresas fracasan. La teoría de que las empresas y los auditores están impulsados por
el miedo, la avaricia, las ganancias, la voluntad de dedicarse a actividades fraudulentas y
criminales en pos de estos objetivos, y 'après moi, le déluge' son una realidad inaceptable
que no se atreve a pronunciar su nombre porque dice inaceptable.
cosas sobre la naturaleza de nuestro sistema económico y la falta de medidas disciplinarias.
Mientras se ignoren esas realidades, no será posible
Se puede idear una teoría. Básicamente, los modelos solo analizan números y no hay
explicación ni visión de lo que realmente sucede.
sucediendo.