Semana 5: Supervisión de procesos logísticos

Supervisión de procesos logísticos

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Teoría de decisiones

Una vez analizado los tableros de producción, nos debemos preguntar qué hacer cuando se
presentan brechas en términos de lo planificado v/s lo real. En este punto se hace una tarea
muy desafiante para el Supervisor. Existen varias formas para realizar los planes de acción y
cerrar estas brechas, hoy se manejan muchas herramientas de mejora continua que ayudan a
analizar la causa raíz del problema o simplemente entender el problema. Cada una de las
herramientas de la toma de decisiones ayudan a crear valor al cliente (interno-externo) de
modo de evitar las detenciones, los problemas, lo errores, la falta de comunicación, falta de
colaboración, entre otros.

En este punto se analizarán los 9 pasos para lograr analizar y tomar las decisiones correctas,
pero antes de comenzar se realizará un pequeño repaso de algunas herramientas utilizadas
para la recolección de datos y tomar decisiones con fundamento.

La primera herramienta fue la analizada en capítulos anteriores, que está relacionada con los
KPI analizados en el tablero de producción, también llamado tablero de DdD (diálogo de
desempeño).

Si existen desviaciones respecto a lo planificado o lo espera para darle valor al cliente, se

deberá aplicar la técnica de teoría de decisiones para dar respuesta a esta situación y ver los
pasos a seguir para mejorar.

Herramientas para el análisis

Diagrama de Pareto
Diagrama de Pareto o la Ley de Pareto, esta herramienta permite establecer de forma general,
el 20% del esfuerzo procede el 80% del impacto o resultados. En otras palabras, también se
puede entender como 80% de las ventas provienen del 20% de clientes. Se puede analizar de
distintas maneras, con el objetivo de dar foto a los Poco vitales-muchos triviales.

Otra de las ventajas de esta herramienta corresponde a determinar rápidos elementos

subyacente o irregularidad que pasaban por desapercibidas en la organización, ayuda a
encontrar los puntos de mejora y dar prioridad para determinar correctamente los planes de
acción, ya sean estas, por ejemplo: las causales de los constantes errores en picking.

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En la siguiente gráfica muestra el comportamiento a través de la gestión visual. Sin embargo,

antes de realizar esta gráfica se tuvo que realizar la tabla para calcular los datos.

Diagrama de Ishikawa
La herramienta Diagrama de Ishikawa es un completo para la herramienta de Pareto, debido a que
los puntos “vitales” generados por Pareto, deben ser analizados ahora como la cabeza del pescado
(aquí se registra el problema) de esta forma se ordenarán y se darán prioridades para comenzar a
revisar los problemas.

El diagrama también es conocido t como diagrama de causa y efecto o de espina de pez, el objetivo
de esto es aplicar esta herramienta como parte de mejora continua enfocada en la calidad, lo que
ayuda esta es que ordena claramente todas las posibles causas que existen detrás de un problema
o efecto determinado.

Las causas (6M) se encuentran ordenadas, de tal forma, de aplicar esta herramienta en forma
ordenada y secuencial, se trata de realizar un análisis de los problemas que básicamente representa
la relación entre un efecto (problema) y todas las posibles causas que lo ocasionan.

Las 6m corresponde a las siguientes: mano de obra, maquinaria, métodos, medición, materia prima
y medio ambiente. El orden para el análisis no altera los resultados que serán visualizados
claramente cuando comience a incorporar los datos en ese esquema o herramienta.

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La toma de decisiones

Una vez analizada la situación en la cual se están generando las brechas, se comenzará con la
aplicación de la toma de decisiones, sin embargo, como se indicó anteriormente, la
información y la calidad de la misma, debe estar muy clara, libre de relaciones subyacentes y
datos que estén correlacionados entre sí.

1. La identificación de un problema
El primer paso del proceso de toma de decisiones es haber detectado que hay una diferencia
entre el estado actual de la situación y el estado deseado. Esta discrepancia o problema ejerce
una presión sobre el administrador que le obliga a actuar, ya sea por políticas de la
organización, fechas límite, crisis financieras, futuras evaluaciones del desempeño , entre
otros ejemplos. Para que una situación se pueda considerar un problema, el administrador
debe disponer de la autoridad, el dinero, la información y cuantos recursos sean necesarios
para actuar. Si no es así, nos encontramos delante de unas expectat ivas que no son realistas.
Una herramienta muy utilizada para la identificación del problema es la 5w + 1h, la cual,
permitirá encontrar en conjunto con los colaboradores, a través, de una lluvia de idea, el
problema.

La 5W+H es una metodología de análisis que consiste en contestar seis preguntas básicas:
• Qué (WHAT): Qué sucede, qué es lo que se observa.
• Por qué (WHY): Se debe buscar antecedentes donde indiquen frecuencia de la
situación.
• Cuándo (WHEN): En qué momento sucede.
• Dónde (WHERE): Lugar específico.

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• Quién (WHO): Quiénes están relacionados con el problema.

• Cómo (HOW): Cómo se define el problema (sumando cada w).

2. La identificación de los criterios para la toma de decisiones

Señalar la pauta o los métodos que resultarán relevantes para solucionar el problema. Cada
individuo responsable de tomar decisiones en la empresa posee un abanico de criterios que
lo guían en su cometido, y es importante conocer cuáles se tienen en cuenta y cuáles se
omiten, ya que estos últimos resultarán irrelevantes para el encargado de tomar la decisión.

3. La asignación de ponderaciones a los criterios

Priorizar de forma correcta los criterios seleccionados en la etapa anterior, puesto que no
todos van a tener la misma relevancia en la toma de la decisión final. Normalmente existe un
criterio preferente, y el resto se pueden ponderar comparándolos entre ellos y valorándolos
en relación al preferente.

Una herramienta que ayuda a identificar esta situación es la matriz de decisiones, a

continuación, se muestra un ejemplo:

Fuente: Apuntes de clases- Magdalena Monrroy

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4. El desarrollo de alternativas
Consiste en ser capaz de obtener y presentar todas las alternativas factibles que podrían
resolver el problema con éxito.
Una herramienta que aplica muy bien para este punto es la lluvia de ideas o más conocida
como brainstorming.

5. El análisis de las alternativas

El responsable de la toma de decisiones en la empresa debe estudiar minuciosamente las

alternativas que se han propuesto. Las fortalezas y las debilidades de cada una deberían
ponerse de manifiesto de forma clara una vez comparadas con los criterios seleccionados y
ordenados en la segunda y la tercera etapa. Aunque es cierto que algunas evaluaciones
pueden acercarse a la objetividad, hay que tener claro que la mayoría de ellas son subjetivas
a causa de su carácter de juicio de valor.

6. La selección de una alternativa

Una vez establecidas y presentadas todas las alternativas, y una vez evaluadas por el
responsable de la toma de decisiones según los criterios establecidos y jerarquizados, es el
momento de elegir una sola alternativa: la mejor de las presentadas según el procedimiento
establecido.

7. La implantación de la alternativa

Una vez completado el proceso de selección de la decisión a ejecutar, cobra una importancia
también vital la aplicación de la misma. Lo primero que hay que hacer para llevar a cabo la
decisión es comunicarla a las personas afectadas y conseguir que se comprometan con ella.
Es más fácil conseguirlo si las personas responsables de ejecutar una decisión participan en el
proceso. Estas decisiones se llevan a cabo desde una planificación, organización y dirección
efectivas.

8. La evaluación de la efectividad de la decisión

Hay que evaluar el resultado conseguido a raíz de la decisión tomada y la solución adoptada
y comprobar si se ha corregido el problema. Si éste todavía persiste, tendrá que estudiarse
cuál de las fases anteriores resultó errónea y afrontar una nueva decisión respecto a la
decisión inicial: desestimarla por completo o retomarla de forma distinta desde alguno de los
pasos anteriores.

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9. Sustentabilidad de la decisión

Para finalizar es muy importante que cada decisión tomada tenga una mirada sustentable en
el tiempo, por eso, en la etapa anterior se debe considerar seriamente los resultados
obtenidos y ver que de manera se puede mejorar en el tiempo.

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