Materia: Dirección Estratégica

Profesor: Federico Ganduglia

Clase: 3
Unidad 2: El conductor estratégico

Contenidos:

Poder y política en las organizaciones

Bibliografía obligatoria:

Gilli, Juan José y Tartabini Amanda (2008) en: Dirección Estratégica (Carpeta
de trabajo UVQ) Unidad 2 ‐ Apartado 2.1.

Introducción

Con la clase de hoy damos inicio a la segunda unidad del plan de trabajo. En esta unidad nos
focalizaremos en caracterizar y analizar al conductor estratégico. Para ello, caracterizaremos el poder
y la política en las organizaciones, consideraremos a las fuentes de poder y a los sistemas de
influencia (todos temas de nuestra clase de hoy), y ahondaremos en el significado del concepto de
liderazgos, sus diferentes enfoques, como así también indagaremos en el concepto de conflicto, las
formas de resolución de conflictos y la negociación (temas correspondientes a la próxima clase).

Poder y política en las organizaciones

Concepto de poder

Como se plantea en la carpeta de trabajo, las organizaciones constituyen sistemas caracterizados por
fines comunes, valores, normas, posiciones y roles a definirse para encuadrar y desarrollar sus
actividades. Entre esos roles se destaca el de conductor o líder, quien, dada su posición, está en
condiciones de ejercer influencia sobre el sistema organizacional, dentro del marco establecido por
los valores y normas existentes.

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Este es el momento oportuno para levantar un supuesto implícito que nos ha acompañado en
nuestras dos primeras clases, cuando hicimos referencia al proceso de dirección estratégica. El
supuesto en cuestión es que al formular la misión, las metas y las estrategias de la organización, los
gerentes luchan para maximizar el bienestar de la organización. Dicho en otras palabras, el supuesto
diría que los gerentes logran las metas corporativas al seguir un plan calculado y racional. De este
supuesto se desprende que como “la gente razonable hace cosas razonables”, los gerentes aceptarían
nuevas formas de pensar y cooperarían gustosamente en toda formulación o cambio que signifique
maximizar el beneficio de la organización (considerando solamente el interés de los accionistas) o su
sustentabilidad intertemporal. Esta concepción o forma de ver la toma de decisiones estratégicas se
conoce como perspectiva racional.

Como sabemos, la realidad nos indica que el supuesto implícito en la perspectiva racional es bastante
ilusorio (recuerden las causas de los fracasos del enfoque de planificación de estrategias) y que la
toma de decisiones estratégicas es bien diferente. Los gerentes estratégicos, en la realidad, optimizan
sus propios intereses personales, como mínimo tanto como los de la organización, y entre sus
variables a maximizar puede prevalecer, usualmente, la cuota de poder.

A esto debemos añadir que en el mundo actual existen pocas organizaciones en las que la estructura
de poder sea monolítica, concentrada en una sola persona o grupo, y con una cultura uniforme
diseminada en toda la organización. La mayoría de las empresas se caracterizan por poseer culturas y
centros de poder múltiples (por ejemplo unidades de producción, marketing, planeamiento, etc. cada
una con su cultura particular). Por lo tanto, la puesta en marcha de una estrategia o de un cambio
determinado producirá una gama múltiple de reacciones cuyo rango variará desde el apoyo firme
hasta el rechazo total.

Considerar estos aspectos da lugar a una perspectiva política de la toma de decisiones. En esta
perspectiva, la toma de decisiones, las metas y los objetivos, se establecen a través del compromiso,
la negociación y la concesión. De acuerdo a todo esto, nos encontraremos con que los individuos de la
organización ingresarán al juego de la política organizacional, definida por Hill y Jones como “la
táctica mediante la cual los individuos y grupos interesados pero interdependientes buscan obtener y
utilizar el poder para influir en las metas y objetivos de la organización, con el fin de apoyar sus
propios intereses”. En la figura de la página siguiente encontrarán una breve esquematización de los
supuestos y del contraste entre las perspectivas racional y política.

Ahora bien, el juego de la política requiere de un insumo tan necesario e indispensable como el aire:
el poder, al cual podemos definir como “la habilidad de un individuo, función o división para hacer
que otro individuo, función o división realice algo que de otra manera no se lleva a cabo” (Hill y
Jones).

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 Perspectivas racional y política de la toma de decisiones

Perspectiva racional Perspectiva política

Información total Información

disponible seleccionada
disponible

Acuerdo sobre las Desacuerdo sobre las

metas metas
organizacionales organizacionales

Acuerdo sobre los Desacuerdo sobre los

medios (estrategias) medios (estrategias)
apropiados apropiados
para lograr las metas para lograr las metas

Toma de decisiones Toma de decisiones

mediante un plan mediante
calculado negociación, regateo
y compromiso

Fuente: “Administración Estratégica”. Hill, C. y Jones, G.

Otro concepto relacionado que vale la pena señalar es el de autoridad, definido en la carpeta de
trabajo como “el poder que la organización confiere de manera legal y formal a ciertas personas que,
en función de ella, serán respetadas por los demás integrantes” o “el poder legítimo por definición”.

El poder en sentido amplio puede ser muy distinto a la autoridad. Mientras la autoridad proviene de
sostener una posición formal en la jerarquía, el poder surge de la habilidad para influir informalmente
en la manera como se comportan otras partes. Pueden encontrar ejemplos contundentes de esta

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diferencia explorando el pasado y el presente de nuestro país, en donde son varios los casos en que
autoridad y poder pueden ser bien diferentes.

En la carpeta de trabajo se presentan dos tipologías de poder, una establecida por French y Raven, y
la otra por Etzioni. Teniendo en cuenta que se trata de conceptos muy sencillos, y a los efectos de no
caer en la repetición, les sugiero que antes de continuar con la clase le den una leída a las páginas 42
y 43, en donde se presentan sintéticamente los tipos de poder identificados por estos autores.
También presten atención al cuadro con la síntesis de las consecuencias que, de acuerdo a Etzioni,
tiene cada tipo de poder sobre el comportamiento de los subordinados.

Para el Debate: La carpeta de trabajo propone una actividad interesante: proponer

dos ejemplos concretos de poder, según la tipología de Etzioni, en una institución
educativa, destacando especialmente las consecuencias sobre el comportamiento y la
actitud de los alumnos. Como actividad adicional o alternativa, les propongo a su vez,
que planteen este mismo ejercicio considerando experiencias cercanas que hayan
observado en sus ámbitos laborales.

El ejercicio del poder en la organización

Teniendo en cuenta la toma de decisiones desde una perspectiva política y el concepto de poder,
podemos llegar al concepto de política organizacional, definida por Hill y Jones como “la táctica
mediante la cual los individuos y grupos interesados pero interdependientes buscan obtener y utilizar
el poder para influir en las metas y objetivos de la organización con el fin de apoyar sus propios
intereses”. Esta definición tiene puntos en común y puntos complementarios con la planteada en la
carpeta de trabajo que define a la política como “el ejercicio del poder para influir en el
comportamiento de otros, de modo que se puedan alcanzar los objetivos de quien detenta el poder”.

¿Dónde se ubica el poder en las organizaciones? Cómo bien plantea Gilli en la carpeta de trabajo, en
las organizaciones complejas, la actividad política tiene múltiples actores, dado que cada estamento,
sector o grupo tiene sus propios objetivos. Ello nos lleva a distinguir entre el poder al nivel de la
dirección y el poder al nivel de las funciones o divisiones de la organización.

Tanto al nivel de la dirección como al de las funciones o departamentos, el poder se origina o se

construye a partir de diversas fuentes.

En el caso de la dirección, las fuentes de poder más usuales son:

La posición formal, a partir de la legitimidad que ésta le otorga al directivo.

Los recursos (dinero, equipo, instalaciones) disponibles en la dirección, cuya posibilidad de

asignación o negación otorga poder al directivo.

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 El control de las premisas decisorias, a partir del máximo nivel de importancia que revisten las
decisiones de la dirección (nada menos que la determinación del rumbo de la firma y de las
estrategias), sumado a la posibilidad de descentralizar o no otras decisiones.

La centralidad en la red de interacción y de información.

El poder relativo de las funciones y divisiones de la organización proviene, básicamente, de las

estrategias (a nivel corporativo y de negocios) de una empresa. Diferentes estrategias dan lugar a que
algunas funciones o divisiones sean más importantes que otras en el logro de la misión y metas de la
organización. Entre las fuentes de poder a nivel funcional o divisional, podemos mencionar a las
siguientes:

Habilidad para enfrentar la incertidumbre: Una función o división gana poder cuando puede
reducir la incertidumbre de otra función o división, o incluso de toda la organización. El poder
de una función está en relación directa con el grado de dependencia de las otras áreas.

Centralismo: El centralismo es el grado al cual una división o función se encuentra en el centro

de las transferencias de recursos entre las divisiones. En el caso puntual del nivel funcional, la
función que tiene mayor centralismo y poder es aquella que suministra la habilidad distintiva
sobre la que se basa la estrategia de la empresa.

Control sobre la información: El control del flujo de información a otras funciones o divisiones
da lugar también al centralismo, y por lo tanto al incremento del poder de aquella función o
división que la centraliza. Tanto ésta fuente como la anterior, son a una función lo que la
centralidad en la red de interacción y de información es a la dirección.

Irremplazabilidad: Cuanto menos reemplazables resulten las actividades de una función o

división, mayor será su acumulación potencial de poder.

Control de las eventualidades: La naturaleza de las oportunidades y amenazas

(eventualidades) que enfrenta la compañía varían continuamente a medida que el contexto se
transforma. Las funciones o divisiones que pueden abordar los problemas de la compañía y le
permitan lograr sus objetivos, ganan poder.

Control sobre los recursos: Así como el poder de los gerentes corporativos depende también
de su habilidad para apropiar el capital a las divisiones operativas y asignarlo, en el caso de las
funciones o divisiones, la habilidad para generar recursos en el futuro representa una fuente
de poder.

Toda esta diversidad de fuentes de poder político pueden ser utilizadas en diversos sentidos, tales
como:

o Acceder y/o mantener cuotas de poder

o Vencer resistencias al cambio

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o Lograr la cohesión interna y el compromiso de los diversos actores (departamentos o individuos)
con la misión y las estrategias de la organización.

A esta altura, nos debe quedar claro que el poder y la política tienen una influencia notoria en la
selección de la estrategia y la estructura por parte de una organización. La organización debe
mantener un contexto organizacional que responda a las aspiraciones de las distintas divisiones,
funciones y directivos, y a los cambios en el ambiente externo. El problema surge por una cuestión de
tiempos o velocidad: la estructura interna de poder siempre se atrasa ante los cambios registrados en
el ambiente, ya que éstos ocurren más rápido de lo que la empresa puede responder. Las luchas de
poder reducen la flexibilidad de la empresa, causan inercia y pueden erosionar las ventajas
competitivas de la empresa. Los muchas veces indispensables cambios estratégicos se tornan
imposibles cuando las luchas por el poder son incontroladas.

De este modo, resulta vital, para toda organización, el diseño de disposiciones organizacionales que
apunten a crear un equilibrio de poder entre las distintas divisiones o funciones y sus fuentes de
poder. Todo ello con el objeto de posibilitar la convivencia y asegurar la consecución de la misión y de
las metas de la organización. Para ello, como primer paso, el conductor estratégico deberá estar
plenamente consciente de la existencia de los distintos grupos y fuentes de poder existentes en la
organización, como así también en condiciones de discernir sus comportamientos y reacciones ante
diferentes situaciones.

De acuerdo a Mintzberg, el conductor estratégico dispone de cuatro sistemas de influencia para

impulsar sus ideas y propuestas dentro de la organización:

La autoridad, que como vimos más arriba tiene su base en el “poder legítimo”, al provenir de
las normas. Este poder legítimo permite al directivo influenciar mediante su intervención
directa en el trabajo de sus subordinados o empleados para controlar su comportamiento.

La ideología (cultura), cuya influencia se basa en la serie de valores, creencias y tradiciones

que comparte y acepta la mayoría de los integrantes de la organización. La ideología permite
agrupar y cohesionar a los actores de la organización

La experiencia, cuya influencia proviene de la capacidad o competencia demostrada (y

validada) en la práctica.

La política que, de acuerdo a Mintzberg, refleja un poder “técnicamente ilegítimo” debido a

los medios informales de los que se vale. Dicho de otro modo, el poder político carece de
reconocimiento formal, no es aceptado en forma amplia y no proviene de una capacidad o
competencia reconocida.

Siguiendo a Mintzberg, la actividad política resulta en divisiones, conflictos, y en el enfrentamiento de

los individuos y grupos en contra de los restantes y más legítimos sistemas de influencia. Incluso
cuando esos sistemas son débiles, la actividad política los enfrenta entre sí.

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De todos modos, Mintzberg reivindica una serie de aspectos positivos de la política. Así como los
sistemas de influencia cuyos medios son legítimos pueden a veces ser utilizados para perseguir fines
ilegítimos (como por ejemplo la resistencia al cambio), la política, cuyos medios son ilegítimos, puede
ser utilizada para obtener fines que de hecho son legítimos. En este sentido, Mintzberg destaca cuatro
puntos específicos:

 Como sistema de influencia, la política puede actuar de una manera darwiniana para asegurar
que los miembros más fuertes de una organización sean promovidos a posiciones de liderazgo.

 La política es capaz de asegurar que se debatan por completo todos los aspectos de un tema,
mientras que los otros sistemas de influencia podrían promover sólo uno.

 La política puede ser requerida para estimular cambios necesarios, bloqueados por los
sistemas de influencia más legítimos.

 La política puede allanar el camino para la ejecución del cambio.

Como bien concluye Gilli en la carpeta de trabajo, se puede hacer política, pero lo importante es que
esta no se convierta en el sistema de influencia dominante, en donde la utilización de dicha influencia
sólo se razona en función de los intereses particulares.

Esto es todo hasta el momento. La próxima clase completaremos los contenidos de la Unidad 2, al
interiorizarnos en el liderazgo organizacional y en la administración de conflictos.

Saludos!

Federico

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