HÉROES BICENTENARIOS

AVANZANDO POR COLOMBIA

EVALUACIÓN
DE
LAS OPERACIONES
S E G U I M I E N T O A L A B A T A L L A

JEMGF
 CONTENIDO

INTRODUCCIÓN 5

1. FUNDAMENTO DOCTRINAL 7
1.1. AL I N E A CI Ó N D O CT RI N AL 7

1. 2 . ESTAN D ARI Z A CI Ó N DE T ERMI N O LO G Í A 8

2. EVALUACIÓN 13
2 .1. E VALU AR 13

2.2. P RO CES O DE L A E VALU A CI Ó N 15

2.2.1. Monitorear la situación actual para recolectar información relevante 16

2.2.2. Examinar los progresos hacia el logro de las condiciones del estado final, la consecución
de objetivos y la realización de tareas 18

2.2.3. Recomendar o dirigir acciones para mejorar 19

2 .3. C AR A CT ERÍ ST I C A S Y N AT U R AL E Z A D E L A S E VA LU A C I O NES 20

2 .4. PRI N CI PI O S D E L A E VALU A CI Ó N 24

2 .5. CEN T RO O ÉN FA S I S D E L A E VALU A C I Ó N 25

2 .6. RO L DEL ESTAD O MAY O R EN L A E VA LU A C I Ó N 28

3. MARCO DE LA EVALUACIÓN 35
3 .1. ORG AN I Z AR LO S D ATO S 37

3
 3. 2 . ANAL I Z AR LO S D ATO S 42

3.3 . COMU N I C AR L A E VALU A CI Ó N 46

4.PLANEAMIENTO DE LA EVALUACIÓN 59
4.1. REQUERI MI EN TO S PRE VI O S D E E VALU A C I Ó N 59

4. 2 . DES ARRO L LO DEL P L AN D E E VALU A CI Ó N 61

5. INTEGRACIÓN DE LA EVALUACIÓN EN EL PROCESO DE OPERACIONES 65

5.1. ENL A CE D E L A E VALU A CI Ó N A L A A CT I V I D A D D E L P R O C ES O D E O P E R A C I O NES 65

5. 2 . IMPL I C A CI O N ES D E LO S AMB I EN T ES O P E R A C I O NA LES C O M P LEJ O S 73

5.3 . INTEG R AR L A E VALU A CI Ó N 74

6. MEDIDAS DE EFICACIA, MEDIDAS DE DESEMPEÑO, NORMAS E INDICADORES 77

6.1. L A S MEDI CI O N ES 77

6. 2 . MEDES Y MED EF 81

6.3 . SELECCI Ó N Y ES CRI T U R A D E I N DI C AD O R ES 87

6.4. DES ARRO L LO D E ESTÁN D ARES 91

7. CONSIDERACIONES PARA EL AMBIENTE OPERACIONAL COMPLEJO 95

7.1. AMB IE N T E O P ER A CI O N AL CO N T EMP O R Á NEO 95

7. 2 . PERSP ECT I VA D E LO S S I ST EMA S 96

GLOSARIO 103

REFERENCIAS 105

4
 INTRODUCCIÓN

La evaluación es una actividad transversal a planear, preparar y

ejecutar y sirve como guía para estos pasos del proceso de ope-
raciones. Implica la comparación de los resultados pronostica-
dos con los eventos reales, a fin de determinar la efectividad ge-
neral del empleo de la fuerza. Es decir, le ayuda al comandante a
establecer el progreso hacia el logro del estado final deseado, la
consecución de objetivos y la ejecución de tareas. También impli-
ca monitorear y examinar continuamente el ambiente operacio-
nal para determinar qué cambios podrían afectar la conducción
de las operaciones.

Esta publicación intenta mitigar la dificultad de evaluar las ope-

raciones estimulando el debate y proporcionando técnicas y pro-
cedimientos comprobados para garantizar que la información
adecuada llegue en el momento acertado a quien toma las deci-
siones con respecto de las operaciones. En términos generales,
este documento también brinda complementos clave a la doc-
trina existente relacionada con la evaluación de las operaciones.

5
 1. FUNDAMENTO DOCTRINAL

1.1. ALINE A CIÓN DOCTRINAL

La evaluación no es una actividad aislada, sino un aspecto

fundamental de toda operación que hace parte del cuerpo
doctrinal de la Fuerza. Como tal, la doctrina del Ejército de
Colombia se define como los principios fundamentales con
sus correspondientes tácticas, técnicas, procedimientos y
términos y símbolos empleados para la conducción de las
operaciones y mediante los cuales el ejército de combate y
los elementos del ejército generador de fuerza, que apoyan
directamente las operaciones, guían sus acciones en cum-
plimiento de los objetivos nacionales. Es autoritativa, pero
requiere juicio en su aplicación (MFE 1-01).

A saber, la evaluación hace parte de las construcciones

doctrinales establecidas en la piedra angular por tratarse de
una técnica que tiene relación directa con las operaciones;
específicamente, se ubica como parte del proceso de ope-
raciones (PRODOP), junto a los marcos operacionales y las
funciones de conducción de la guerra (FCG).

La evaluación es una actividad transversal a planear, prepa-

rar y ejecutar y sirve como guía para estos pasos del PRO-
DOP. Implica la comparación de los resultados pronostica-
dos con los eventos reales, a fin de determinar la efectividad
general del empleo de la fuerza. Es decir, le ayuda al coman-
dante a establecer el progreso hacia el logro del estado fi-
nal deseado, la consecución de objetivos y la ejecución de

7
EVALUACIÓN
DE
LAS OPERACIONES

tareas. También implica monitorear y examinar continua-

mente el ambiente operacional para determinar qué cam-
bios podrían afectar la conducción de las operaciones.

Comprender la terminología que sustenta la evaluación es

una de las tareas más difíciles para su implementación, de-
bido a que esta suele involucrar a muchas personas de las
diversas Fuerzas y organizaciones, quienes utilizan sus pro-
pios términos, conceptos y definiciones.

1. 2 . ESTAND ARIZ A CIÓN DE TERMINOLOGÍA

Como se mencionó, el término ‘evaluación’ tiene diferentes

usos, incluso dentro del sector Defensa, lo cual hace que
haya múltiples significados. De hecho, en la doctrina multi-
nacional hay como diecinueve tipos de evaluaciones; quince
de los cuales emplean las definiciones de los diccionarios
oficiales de cada lengua, en lugar de una de las cuatro de-
sarrolladas para el uso militar. Solo cuatro de estos tipos
definen la evaluación utilizando un lenguaje doctrinal de
forma cercana a la consignada en el MFE 5-0, Proceso de
operaciones.

Lo que se pretende al momento de establecer cualquier dis-

cusión con respecto de una evaluación es que se parta de un
léxico comúnmente aceptado. Por lo tanto, en la siguiente
tabla se compendian los términos de referencia clave para
facilitar el entendimiento en el escalón multinacional, con-
junto, multifuerza y de Fuerza, y con los diversos asociados,
agencias y organizaciones que participen desde el inicio del
proceso de cooperación. Con el mismo fin estandarizador
del proceso de evaluación, esta publicación desarrolla tácti-
cas, técnicas y procedimientos aplicables en cualquiera de
las Fuerzas o en el escalón conjunto.

8
 1 DOCTRINAL
FUNDAMENTO

TABL A 1
Definición de conceptos clave relacionados con una evaluación

Composición de condiciones, circunstancias e influencias que afec-

Ambiente operacional (OE) tan el empleo de las capacidades y pesan en las decisiones del co-
mandante (MFE 1-01).

Evaluación de cómo apoyan e impactan la misión los factores del área

funcional de una sección del estado mayor. Aun cuando las aprecia-
Apreciación de estado mayor
ciones deben ser integrales y continuas y permitir visualizar el futuro,
también deben optimizar el tiempo limitado disponible.

Capacidad de tracción Que se puede guiar, enseñar o controlar fácilmente.

Causalidad Relación entre algo que sucede o existe y lo que lo causa.

1. Variables de un ambiente operacional o situación en la cual se es-

pera que una unidad, sistema o individuo opere (estas pueden afectar
Condiciones
el desempeño). 2. Estado físico o comportamiento de un sistema que
se requiere para el logro de un objetivo.

Relación entre las cosas que suceden o cambian juntas. Esta no

Correlación
prueba la causalidad.

Grado de estado, medida o punto en el cual hay un cambio definitivo

Criticidad
en la calidad, la propiedad o el fenómeno.

Cualitativo 1. Qué tan bueno es algo. 2. Cuál es la calidad de algo.

Cuantitativo Cantidad de algo.

1. Estado físico o de comportamiento de un sistema que resulta de

una acción, un conjunto de acciones u otro efecto. 2. Resultado, pro-
Efecto
ducto o consecuencia de una acción. 3. Cambio a una condición,
comportamiento o grado de libertad.

1. Originado o basado en la observación o experiencia. 2. Capaz de

Empírico
ser verificado o refutado mediante la observación o el experimento.

9
EVALUACIÓN
DE
LAS OPERACIONES

Descripción de las acciones generales que la fuerza debe ejecutar

Enfoque operacional para transformar las condiciones actuales en aquellas deseadas en
el estado final (MFE 5-0).

Medir el progreso en el cumplimiento de una tarea o misión, de la

Evaluar
creación de un efecto o del logro de un objetivo (MFE 5-0).

Actividad transversal a planear, preparar y ejecutar y sirve como guía

Evaluación de la operación
para estos pasos del PRODOP. Implica la comparación de los resulta-
dos pronosticados con los eventos reales, a fin de determinar la efec-
tividad general del empleo de la fuerza. Es decir, le ayuda al coman-
dante a establecer el progreso hacia el logro del estado final deseado,
la consecución de objetivos y la ejecución de tareas. También implica
monitorear y examinar continuamente el ambiente operacional para
determinar qué cambios podrían afectar la conducción de las opera-
ciones.

Elemento de información acerca de una medida de eficacia o desem-

Indicador
peño (MFRE 5-0).

Tener o ser una respuesta o salida que directamente proporcional a

Lineal
la entrada.

Aplicación específica de la misión creada y validada dentro del proce-

so de planeamiento conjunto (PPCO) o el proceso militar para la toma
de decisiones (PMTD) que incorpora la lógica del plan operacional
(PLANOP) y utiliza indicadores a fin de determinar el progreso hacia
Marco de evaluación
el logro de las condiciones deseadas del estado final. El marco de
evaluación permite a los evaluadores organizar los datos del ambien-
te operacional, analizar los datos y comunicar la evaluación a quien
toma las decisiones.

Criterio utilizado para evaluar las acciones propias que está vinculado
Medida de desempeño (MEDES)
a la medición de la conducción de tareas (MFRE 3-0).

Criterio utilizado para evaluar los cambios en el comportamiento de

un sistema, capacidad o ambiente operacional que está vinculado a
Medida de eficacia (MEDEF)
la medición del logro de un estado final, la consecución de un objetivo
o la creación de un efecto (MFRE 3-0).

Métrica Estándar de medición.

Tarea (el qué), junto con el propósito (el para qué), que indica clara-
Misión
mente la acción por realizar y la razón de esta (MFE 1-01).

10
 1 DOCTRINAL
FUNDAMENTO

Observación continua de aquellas condiciones relevantes para la

Monitoreo
operación actual (MFRE 5-0).

1. Nivel de la guerra en el cual una nación, a veces como miembro

de un grupo de naciones, determina los objetivos y la orientación de
seguridad estratégica nacional o multinacional (en una alianza o coa-
Nivel estratégico
lición), luego desarrolla y utiliza los recursos nacionales para alcanzar
esos objetivos (MFC 1.0) 2. Establece los objetivos nacionales, multi-
nacionales y del teatro (MFE 1-01).

1. Nivel de la guerra en el que se planean, conducen y sostienen cam-

pañas y operaciones mayores para cumplir los objetivos estratégicos
dentro de teatros u otras áreas operacionales (MFC 1.0) 2. Unifica
Nivel operacional
el empleo táctico de las fuerzas con los objetivos estratégicos na-
cionales y militares a través del diseño de campañas y operaciones
mayores (MFE 1-01).

Nivel de la guerra en el que se planean y ejecutan las batallas y los

Nivel táctico combates para alcanzar los objetivos militares asignados a las uni-
dades tácticas o fuerzas de tarea (MFE 1-01).

1. Meta claramente definida, decisiva y alcanzable hacia la cual debe

estar dirigida toda operación militar (MFRE 3-0). 2. Ubicación sobre el
terreno que se utiliza para orientar las operaciones, establecer fases
en una operación, facilitar los cambios de dirección y proporcionar
Objetivo unidad de esfuerzo (MFRE 3-90). 3. En el contexto de datos e infor-
mación, un criterio fundamentado en hechos en lugar de sentimien-
tos u opiniones. 4. Expresar o lidiar con hechos o condiciones, según
lo percibido, sin distorsión por sentimientos personales, prejuicios o
interpretaciones.

Error sistemático introducido en el muestreo o la prueba al seleccio-

Sesgo
nar o alentar un resultado o respuesta sobre otros.

Significativo Probablemente causado por algo que no sea una simple casualidad.

Grupo funcional, físico o conductualmente relacionado de elementos

Sistema
que interactúan regularmente o son interdependientes.

Sistema en el que los elementos aprenden y se adaptan de manera

Sistema adaptativo complejo
independiente y continua a otros elementos dentro del sistema.

Sistema compuesto por muchas variables y relaciones independien-

Sistema estructurado tes que no se pueden descomponer y, por lo tanto, deben tratarse
como un todo.

11
EVALUACIÓN
DE
LAS OPERACIONES

1. En el contexto de datos e información, criterio fundamentado en

Subjetivo sentimientos u opiniones en lugar de hechos. 2. Modificado o afecta-
do por puntos de vista personales, experiencia o antecedentes.

Acción o actividad claramente definida y específicamente asignada a

Tarea un individuo u organización que se debe ejecutar por estar impuesta
por una autoridad competente (MFE 1-01).

Actividades que la fuerza debe llevar a cabo como un todo para lograr
Tareas clave
el estado final deseado (MFRE 5-0).

Patrón subyacente de comportamiento en un conjunto de datos con

Tendencia
una medida asociada de variabilidad o error.

Nivel, punto u objetivo deseado para un indicador. El logro del objetivo

Umbral de éxito indica el éxito de la tarea, la misión o el estado final asociado y señala
la oportunidad de reasignar recursos.

1. Recurso o condición clave presente en el ambiente operacional que

tiene un impacto directo en los objetivos del comandante y puede
Variable crítica afectar la formación y el mantenimiento de las redes. 2. Enfoque para
la configuración del ambiente operacional para lograr el estado final
deseado del comandante.

1. Cantidad de diferencia o cambio. 2. Diferencia entre la situación

deseada y la situación real en un momento específico. Con base en el
Variaciones impacto de la variación en la misión, el estado mayor hace recomen-
daciones al comandante sobre cómo ajustar las operaciones para
cumplir la misión de manera más efectiva.

Variable Cantidad que puede asumir cualquier valor de un conjunto.

12
 2. EVALUACIÓN

2 .1. E VALU AR

Evaluar es medir el progreso en el cumplimiento de una ta-

rea o misión, de la creación de un efecto o del logro de un
objetivo (MFE 5-0). A través del PRODOP, los comandantes
integran sus propias evaluaciones con las del estado mayor,
los comandantes subordinados y otros asociados de la ac-
ción unificada (AU). Las herramientas principales para tratar
de determinar el progreso de la operación incluyen la orden
de operaciones (ORDOP), el panorama operacional común
(COP, por su sigla en inglés), las observaciones personales,
las apreciaciones dinámicas y el plan de evaluación (este
contiene las medidas de eficacia [MEDEF], las medidas de
desempeño [MEDES] y los criterios para reestructurar).

La evaluación precede y guía cada actividad del proceso de

operaciones y concluye cada operación o fase de una ope-
ración. Como con cualquier ciclo, no tiene principio ni final,
una vez en marcha. Durante el planeamiento, se centra en el
entendimiento de las condiciones actuales de un ambiente
operacional y el desarrollo de un plan de evaluación, inclu-
yendo qué y cómo evaluar el progreso; durante la prepara-
ción, se centra en determinar el grado de alistamiento de las
propias tropas para ejecutar la operación y en la verificación
de los supuestos sobre los que se basa el plan; durante la
ejecución, se centra en valorar el progreso de la operación
hacia el logro del propósito y el estado final deseado (te-
niendo en cuenta que estos dos factores están determina-
dos por la intención del comandante).

13
EVALUACIÓN
DE
LAS OPERACIONES

Las acciones actuales y pasadas tienen poco valor, a menos

que puedan servir como base para decisiones y acciones
futuras. La evaluación busca responder cuatro preguntas
esenciales:

• ¿Qué pasó?

• ¿Por qué se cree que sucedió?

• ¿Cuáles son las posibles oportunidades y riesgos fu-

turos?

• ¿Qué se necesita hacer?

Para ser efectiva, la evaluación debe:

• Enfocarse en los objetivos del comandante y el estado

final.

• Considerar indicadores específicos en contexto con

otros y juicio humano informado.

• Ser creíble; es decir, validarse mediante un enfoque

de todo el estado mayor y un razonamiento y análisis
subyacentes que expresen claramente las limitacio-
nes y los supuestos.

• Construirse y presentarse de forma clara y concisa.

• Contextualizarse; es decir, explicar por qué la eviden-

cia, los argumentos y las recomendaciones son im-
portantes para el estado final.

• Implementarse; es decir, no imponer requerimientos

irreales a los elementos subordinados.

• Analizarse y basarse por el juicio militar profesional

(logrado a través del escrutinio de evidencia y la ló-
gica).

• Ser imparcial. La evaluación no debe estar prede-

terminada.

14
 2 EVALUACIÓN

• Adaptarse; es decir, diseñarse para manejar la misión

y la naturaleza del problema.

• Integrarse incorporando los conocimientos y la experien-

cia de varias secciones del estado mayor y partes intere-
sadas. La integración exitosa de la evaluación debe:

-- Reflejar el progreso hacia el logro del estado final.

-- Profundizar la comprensión del ambiente ope-

racional.

-- Informar la toma de decisiones del comandante

para diseñar el enfoque operacional, el planea-
miento de la operación, la priorización y la asig-
nación de recursos y la ejecución para hacer las
operaciones más efectivas.

-- Hacer recomendaciones que se puedan llevar a

cabo.

2 . 2 . PR OCESO DE L A E VALU A CIÓN

Como se mencionó con anterioridad, la evaluación es conti-

nua, precede y guía cada paso del PRODOP y concluye cada
operación o fase de una operación. En sentido amplio, esta
consiste en las siguientes actividades, sin estar limitada
solo a ellas:

• Monitorear la situación actual para recolectar infor-

mación relevante.

• Examinar los progresos hacia el logro de las condicio-

nes del estado final, la consecución de objetivos y la
realización de tareas.

• Recomendar o dirigir acciones para mejorar.

15
EVALUACIÓN
DE
LAS OPERACIONES

FIGURA 1
Proceso de evaluación

MONITOREAR LA SITUACIÓN
ACTUAL PARA RECOLECTAR
INFORMACIÓN RELEVANTE
• ¿Qué pasó?

EXAMINAR LOS PROGRESOS

HACIA EL LOGRO DE LAS
RECOMENDAR O DIRIGIR CONDICIONES DEL ESTADO FINAL,
ACCIONES PARA MEJORAR LA CONSECUCIÓN DE OBJETIVOS
Y LA REALIZACIÓN DE TAREAS
• ¿Qué se necesita hacer? • ¿Por qué se cree que sucedió?
•¿Cuáles son las posibles
oportunidades y riesgos futuros?

2.2.1. Monitorear la situación actual para recolectar información relevante

El monitoreo es la observación continua de aquellas con-
diciones relevantes para la operación actual (MFRE 5-0).
Dentro del proceso de evaluación, el monitoreo permite que
los estados mayores recolecten información relevante, es-
pecíficamente, la que trata sobre la situación actual y que
permite compararla con la situación pronosticada descrita
en la intención del comandante y en el concepto de la ope-
ración. No se puede juzgar el progreso, ni tomar decisiones
efectivas, sin un entendimiento preciso acerca de la situa-
ción actual (ver el MFRE 5-0 para ampliar la información so-
bre este tema en el numeral 5.2.1.).

16
 2 EVALUACIÓN

Es esencial incorporar indicadores en el plan de recolección

de la unidad para un monitoreo efectivo. Los evaluadores
deben participar en la preparación de inteligencia conjun-
ta del ambiente operacional (PICAO) y las actividades de
gestión de la recolección de información para formar una
comprensión clara de los esfuerzos de recolección y los
requerimientos de información. Esto permite a los evalua-
dores determinar qué indicadores necesarios ya están in-
cluidos en el plan de recolección, e identificar y recaudar re-
querimientos de información adicionales para satisfacer los
indicadores restantes.

Los planes de recolección de unidades generalmente no in-

corporan MEDES y otras métricas o medidas que los coman-
dantes subordinados evalúan, juzgan e informan de manera
rutinaria durante la actividad del PRODOP. Los evaluadores
deben monitorear y participar en el proceso de operaciones
para satisfacer estos requerimientos de recolección.

Aprovechar, y posiblemente modificar, las operaciones exis-

tentes y los procedimientos operacionales estandarizados
(SOP, por su sigla en inglés) de informes de inteligencia de-
ben ser la norma en lugar de crear continuamente nuevos
informes para respaldar el plan de evaluación. Con la pro-
liferación de partes externas interesadas y otros organis-
mos o agencias en el área de operaciones conjunta (AOC),
la administración de la recolección también debe considerar
enviar solicitudes coordinadas a las partes interesadas ex-
ternas para satisfacer los requerimientos de la colección.

Los requerimientos de información de evaluación compiten

con todos los demás requerimientos de información para los
recursos de recolección. Cuando a un requerimiento de infor-
mación de evaluación no se le asignan recursos de recolec-
ción y no hay un representante disponible, el estado mayor
debe informar al comandante e incluir una comprensión clara
del riesgo de que la evaluación general presente una imagen
sesgada. En tal caso, el estado mayor tiene que ajustar el plan
de evaluación, específicamente, los indicadores.

17
EVALUACIÓN
DE
LAS OPERACIONES

2.2.2. Examinar los progresos hacia el logro de las condiciones del estado
final, la consecución de objetivos y la realización de tareas
Examinar es utilizar criterios para juzgar el progreso hacia
las condiciones deseadas y determinar por qué está en el
grado actual (MFRE 5-0). Esta actividad se encuentra en
el centro del proceso de evaluación donde ocurre la mayor
parte del análisis y ayuda a los comandantes a establecer lo
que está o no funcionando y a obtener percepciones acerca
del mejor modo de cumplir la misión.

En suma, los comandantes y el estado mayor analizan la in-

formación relevante recolectada a través del monitoreo para
evaluar el progreso de una operación y la trayectoria futura
probable. Esto se efectúa mediante criterios en las formas
de medidas de eficacia (MEDEF) y medidas de desempe-
ño (MEDES) que contribuyen a determinar el progreso hacia
el logro de las condiciones del estado final, la consecución
de objetivos y la realización de tareas. Específicamente, las
MEDEF ayudan a establecer si una tarea está obteniendo
los resultados previstos; las MEDES, a señalar si una tarea
está debidamente terminada. Ahora bien, estas medidas
son simples criterios y no representan la evaluación en sí
misma, sino que se valen de información relevante (indica-
dores) para aportar a dicho proceso (ver el MFRE 5-0 para
ampliar la información sobre este tema en el numeral 5.2.2.).

Es decir, examinar ayuda a los comandantes a determi-

nar qué está funcionando o qué no está funcionando y a
obtener información sobre cómo cumplir mejor la misión.
Además de interpretar la información en recomendaciones
significativas, el estado mayor brinda al comandante las po-
sibles oportunidades futuras y los riesgos para el éxito de la
misión, incluida la probabilidad, el impacto y las recomen-
daciones prácticas para cada uno.

18
 2 EVALUACIÓN

2.2.3. Recomendar o dirigir acciones para mejorar

Monitorear y examinar son actividades críticas. Sin embar-
go, si no se recomienda u ordena una acción, la evaluación
queda incompleta porque puede diagnosticar problemas,
pero a menos que produzca ajustes recomendados, su uso
para el comandante es limitado.

Con base en la evaluación del progreso, el estado mayor

hace una lluvia de ideas acerca de posibles mejoras al plan
e identifica los cambios que tengan suficiente mérito (se-
gún su juicio preliminar) y los propone al comandante como
recomendaciones. Estas van desde continuar las operacio-
nes según lo planeado, hasta ejecutar una contingencia, o
realizar ajustes no anticipados. Tales ajustes incluyen asig-
nar tareas nuevas a los subordinados, volver a priorizar el
apoyo, ajustar los recursos de recolección de información y
modificar significativamente el curso de acción (COA, por su
sigla en inglés). Posteriormente, los comandantes integran
las recomendaciones del estado mayor, los comandantes
subordinados y otros asociados de la AU con su evalua-
ción personal, y deciden si se debe modificar la operación y
cómo hacerlo para cumplir mejor la misión (ver el MFRE 5-0
para la ampliación de la información sobre este tema en el
numeral 5.2.3.).

Ahora bien, los ajustes importantes necesarios se realizan a

través de un grupo de planeamiento conjunto (JPG, por su
sigla en inglés) o un equipo de planeamiento de operacio-
nes de la Fuerza, el cual inicia el refinamiento del plan (que
puede incluir la asignación de nuevas tareas a los subordi-
nados, la priorización del soporte o la modificación signifi-
cativa del COA y el enfoque operacional).

19
EVALUACIÓN
DE
LAS OPERACIONES

2 .3. C AR A CTERÍSTIC A S Y NATUR ALE Z A DE L A S

E VALU A CIONES

Con base en todo lo anterior, se podría entender la evalua-

ción de la operación como un proceso continuo para de-
terminar la efectividad general del empleo de las capacida-
des de una fuerza durante las operaciones por medio de la
medición del progreso en el cumplimiento de una tarea o
misión, de la creación de un efecto o del logro de un objetivo
que respalde la toma de decisiones para que las operacio-
nes sean efectivas.

La identificación de obstáculos futuros para el cumplimien-

to de tareas, la creación de efectos o el logro de objetivos es
un componente central de la actividad de evaluación de la
operación.

TABL A 2
Características de la evaluación de las operaciones

SE ENFOCA EN... ESTÁ... REQUIERE...

• Bases para comparar la

• Orientada hacia el futuro manera de planear los ob-
• Desempeñar una tarea
jetivos (tarea, propósito,
• Basada en el propósito ge- condiciones, efectos, etc.).
• Lograr un objetivo
neral
• Retroalimentación de la si-
• Alcanzar un estado final
• Sentando la base para la tuación existente
adaptación
• Cumplir una misión
• Análisis y síntesis
• Focalizada en las oportuni-
dades y riesgos que surjan • Recomendaciones para
cambios

20
 2 EVALUACIÓN

La evaluación de la operación ofrece perspectiva y visión;

brinda una oportunidad de autocorrección, adaptación y
aprendizaje reflexivo y orientado hacia los resultados; impli-
ca comparar deliberadamente los resultados deseados con
las tendencias y progresos de eventos reales para determi-
nar la efectividad general del empleo de la fuerza; y supone
identificar las posibles oportunidades futuras y los riesgos
para el éxito a fin de poder tomar las decisiones necesarias
para enfrentarlos.

Una función clave de la evaluación de la operación es fa-

cilitar una comprensión más profunda y compartida entre
el comandante, el estado mayor y otras partes interesadas
acerca del progreso de la operación. Es importante reco-
nocer que las evaluaciones pueden tener múltiples partes
interesadas en varios niveles, algunos de los cuales tienen
agendas que pueden no estar alineadas con las necesidades
del comandante. Es preciso aclarar que el usuario principal
de esta es el comandante; los usuarios secundarios podrían
incluir al estado mayor del comandante, los comandantes
subordinados, de apoyo y superiores y sus estados mayo-
res; y los demás usuarios serían interesados externos, aso-
ciados y, en algunos casos específicos, partes interesadas
externas.

A nivel táctico, las evaluaciones de operaciones más usua-

les consisten en informar a las unidades y fuerzas de tarea
sobre diversos aspectos de sus organizaciones y el pro-
greso hacia el cumplimiento de la misión en el contexto de
batallas, enfrentamientos y otros objetivos militares. Estas
pueden clasificarse como funcionales (realizadas por una
FCG para prevenir o advertir los puntos culminantes pen-
dientes) o de combate (como la evaluación de daños en la
batalla [BDA, por su sigla en inglés], la evaluación de la efec-
tividad de las municiones [EEM, por su sigla en inglés] y las
futuras recomendaciones de ataques) .

Por una parte, los escalones tácticos de ‘alto nivel’ (divisio-

nes del Ejército, comandos aéreos, bases navales y fuerzas

21
EVALUACIÓN
DE
LAS OPERACIONES

de tarea conjuntas [FTC]) generalmente tienen esfuerzos

de evaluación más amplios y más generales que intentan
vincular la información táctica con los requerimientos de
evaluación de la campaña y su propia evaluación de la mi-
sión. Por otra parte, los esfuerzos de evaluación escalones
tácticos de ‘bajo nivel’ (equipos de combate de regimiento,
equipos de combate de brigada, unidades de expedición de
la Infantería de Marina e inferiores) suelen ser más peque-
ños y más limitados, aunque también consideran durante
esta su propio enfoque operacional.

Un desafío clave es encontrar un equilibrio entre medir el

progreso de la misión y satisfacer las múltiples demandas
de otras partes interesadas, especialmente, del comando
central. El cumplimiento de dichas demandas se produce a
discreción del comandante, debido a que se le da prioridad a
la actividad de evaluación requerida para respaldar la toma
de decisiones del comandante.

La evaluación de la operación funciona mejor cuando los

planes respaldados y de apoyo y sus evaluaciones se vin-
culan y relacionan entre sí. Por ejemplo, la evaluación del
nivel operacional considera los detalles y evaluaciones del
nivel táctico. El grado en que el enfoque operacional de
un comandante es congruente con el enfoque operacio-
nal superior es un factor clave para determinar la cantidad
de congruencia en las dos evaluaciones formales. Aunque
está interrelacionada, y en ocasiones es interdependiente,
la conducta de la evaluación es independiente y responde
a cómo un comandante en particular visualiza, describe y
dirige. Como tales, las evaluaciones de operación en múl-
tiples niveles siempre son congruentes, pero puede haber
elementos en cada nivel que no se alimentan directamente
de los demás.

22
 2 EVALUACIÓN

FIGURA 2
Naturaleza jerárquica de la evaluación

INTENCIÓN
ANIDADA

NACIONAL - Prioridades de seguridad

RETROALIMENTACIÓN
ESTRATÉGICO global

TEATRO - Objetivos del teatro

ESTRATÉGICO » Efectos ALCANCE OPERACIONAL EVALUACIÓN
» Tareas

OPERACIONAL - Misión
» Objetivos
» Efectos ALCANCE OPERACIONAL EVALUACIÓN
» Tareas

TÁCTICO - Misión
» Objetivos
» Efectos ALCANCE OPERACIONAL EVALUACIÓN
» Tareas

Flujo de reporte de operaciones e inteligencia

Flujo de reporte de evaluación

En general, el nivel al cual se dirige una operación, tarea o

acción específica debe ser al nivel al que corresponde la
actividad evaluada. De esta manera se enfoca adecuada-
mente esta labor y la recolección, se reduce la redundan-
cia y se mejora la efectividad de la evaluación general de
la operación (ver el MFRE 5-0 para ampliar la información
con respecto de las guías para una evaluación efectiva en el
numeral 5.3.).

La evaluación efectiva de la operación permite al coman-

dante:

• Tomar decisiones informadas hacia el cumplimiento

de la misión.

23
EVALUACIÓN
DE
LAS OPERACIONES

• Comparar las condiciones observadas del ambiente

operacional con las del estado final deseado.

• Determinar si las suposiciones clave de planeamiento

siguen siendo válidas.

• Determinar el progreso hacia los efectos y objetivos

deseados.

• Determinar la efectividad de los recursos asignados

con respecto de los objetivos.

• Determinar el progreso hacia un punto de decisión.

• Identificar los posibles riesgos futuros y las barreras

para el cumplimiento de la misión.

• Identificar oportunidades para acelerar el cumplimien-

to de la misión.

• Hacer recomendaciones para contingencias y secue-

las.

• Comunicar la evaluación del plan al comando supe-

rior, al estado mayor, a las unidades subordinadas, a
los responsables de la formulación de políticas, a los
asociados interinstitucionales y a las demás partes
(según sea necesario).

2 .4. PRINCIPIOS DE L A E VALU A CIÓN

Es importante establecer principios de evaluación básicos

aceptados como creíbles por los comandantes, el estado
mayor, los comandos subordinados y las partes interesa-
das externas. Precisamente, al adoptar los estándares de
la comunidad de inteligencia para escribir narraciones, se

24
 2 EVALUACIÓN

han desarrollado principios adaptados para garantizar que

se lleve a cabo evaluaciones creíbles y se genere un debate
franco:

• Las evaluaciones deben ser imparciales y no influidas

por creencias generalizadas dentro del comando.

• Las evaluaciones deben considerar perspectivas al-

ternativas, informes contrarios y desarrollos no anti-
cipados.

• Las evaluaciones no se deben distorsionar ni alterar

con la intención de apoyar o defender un curso de ac-
ción, política, punto de vista político o audiencia en
particular.

• Todos los productos de evaluación deben estar basa-

dos en evidencia y contener fuentes.

• Los comandantes deben recibir evaluaciones de ma-

nera oportuna para que puedan actuar.

• Las evaluaciones se deben integrar en las secciones

del estado mayor y con las partes interesadas apro-
piadas.

2 .5. CENTRO O ÉNFA SIS DE L A E VALU A CIÓN

La evaluación de una operación es un componente clave del

ciclo de decisión del comandante que ayuda a determinar
los resultados de las acciones tácticas en el contexto de los
objetivos generales de la misión y brinda posibles recomen-
daciones para refinar los planes.

Por lo tanto, las evaluaciones se centran en los comandantes,

los cuales evalúan continuamente el ambiente operacional y

25
EVALUACIÓN
DE
LAS OPERACIONES

el progreso de las operaciones para compararlos con su vi-

sión e intención. Posteriormente, y con base en sus evalua-
ciones personales, hacen los ajustes correspondientes para
cumplir los objetivos y lograr el propósito militar y el estado
final deseado.

FIGURA 3
Evaluación y toma de decisiones del comandante

SITUACIÓN A FUTURO

Sincronización e integración de las Ajuste de las

funciones de conducción de la guerra para decisiones
generar poder de combate durante el
proceso de planeamiento conjunto (PPCO)
para la ejecución de las operaciones. Se
identifican los cambios probables durante
el PPCO en cuanto a las contingencias y
secuelas y se asocian con el desarrollo de
la ejecución de los puntos de decisión.
VISUALIZACIÓN DE LA OPERACIÓN
Estado
La evaluación de la operación aumenta el final
análisis del estado mayor para la
ejecución de los puntos de decisión, pero
predominantemente identifica los riesgos
futuros y las oportunidades para permitir
una adaptación rápida del plan al Ejecución de
ambiente operacional. las decisiones

Además, busca medir la eficacia en el

empleo de los recursos.

Ajuste de las
decisiones
SITUACIÓN ACTUAL

Trayectoria actual del ambiente operacional

SITUACIÓN A FUTURO
Trayectoria anticipada del ambiente operacional

Los comandantes deben establecer el tono y guiar la con-

ducción de la evaluación. Adicionalmente, los comandantes:

• Inician su guía de arriba hacia abajo con el esfuerzo de

planeamiento, el cual conduce a un enfoque operacional

26
 2 EVALUACIÓN

expresado en el propósito, el tiempo y el espacio que sir-

ve de base para organizar la evaluación.

• Establecen las prioridades para la evaluación en su

guía de planeamiento, los requerimientos de informa-
ción crítica del comandante (RICC) y los puntos de de-
cisión. Al priorizar el esfuerzo, rechazan la tendencia
a medir algo tan solo porque es medible y evitan los
análisis excesivos al momento de evaluar las opera-
ciones.

• Tienen la responsabilidad de decirle a su estado ma-

yor qué necesitan, cuándo lo necesitan (con qué fre-
cuencia) y cómo desean recibirlo. Además, le brindan
orientación a su estado mayor sobre dónde enfocar
la recolección limitada y los recursos analíticos de la
unidad.

• Deben proporcionar a su estado mayor orientación

sobre la importancia de la evaluación en relación con
otras tareas, en función de la misión y el ambiente del
campo de combate, con el propósito de que este pue-
da equilibrar las necesidades de la evaluación.

• Evitan sobrecargar a los subordinados y a los esta-

dos mayores con evaluaciones excesivamente deta-
lladas y tareas de recolección y análisis, dado que en-
tienden que al comprometer tiempo valioso y energía
al desarrollo de esquemas de evaluación excesivos (y
que demandan mucho tiempo) se derrochan recur-
sos que serían mejor aprovechados en otros pasos
del PRODOP.

• Tienen que definir claramente las expectativas de eva-

luación de la operación para el estado mayor y garan-
tizar que este pueda ejecutar adecuadamente las fun-
ciones necesarias. Los comandantes también deben
sincronizar los esfuerzos del estado mayor y reforzar
la colaboración durante la ejecución.

27
EVALUACIÓN
DE
LAS OPERACIONES

Los comandantes aprovechan las evaluaciones del estado

mayor y los comandantes subordinados, la circulación per-
sonal del espacio de batalla, las discusiones con las par-
tes interesadas y la experiencia e instintos para formular su
evaluación personal informal. La evaluación del estado ma-
yor del comandante enriquece la orientación subsiguiente
para el enfoque y el planeamiento operativo, la intención del
comandante, la priorización del esfuerzo y los recursos y la
ejecución de la operación en la búsqueda del cumplimiento
de la misión.

Los comandantes deben habilitar la actividad de evalua-

ción del estado mayor para garantizar la mejor toma de
decisiones informada posible. Si bien es fundamental que
continúen participando en la evaluación, es igualmente im-
portante que mantengan su objetividad, si el estado mayor
debe proporcionar una evaluación imparcial; por ende, pue-
de ser prudente que un líder superior, que no sea el coman-
dante (por ejemplo, el jefe de estado mayor [JEM]), dirija la
evaluación.

2 .6. ROL DEL ESTADO MAY OR EN L A E VALU A CIÓN

El estado mayor desempeña un rol crítico al ejecutar una

evaluación formal paralela a la evaluación personal e infor-
mal del comandante; de hecho, su evaluación informa y for-
talece la evaluación de su comandante. Los siguientes son
los desafíos principales que el estado mayor debe superar
con frecuencia para dar evaluaciones efectivas:

• Integrar las evaluaciones al planeamiento y al PRO-

DOP desde el principio. Muchos miembros del estado
mayor se forman tarde en el proceso de implemen-
tación con miembros adicionales del equipo y partes

28
 2 EVALUACIÓN

interesadas agregadas en el AOC (los cuales menudo

carecen de suficiente familiaridad y capacitación para
que se dé una integración efectiva de la evaluación de
la operación). Los equipos más exitosos son aquellos
en los que los comandantes invierten mucho en el de-
sarrollo organizacional para identificar roles, funciones
y procesos críticos y diseñar métodos de implementa-
ción que eliminen la duplicidad de los procesos).

• Las unidades deben ejecutar un análisis adecuado an-

tes de actuar. Algunas organizaciones tienen una ten-
dencia a ejecutar el plan, en lugar de adaptarse a los
cambios en el ambiente operacional (OE, por su sigla en
inglés). Como resultado, se suelen tomar medidas in-
necesarias antes de lograr una comprensión adecuada
del OE, debido a que no se comprende la naturaleza ite-
rativa de las evaluaciones y la importancia de probar los
supuestos antes de actuar. Las consecuencias pueden
tener un gran alcance, ya que las acciones innecesarias
aumentan la incidencia sobre la población de la nación
anfitriona, generar expectativas gubernamentales no
deseadas y potenciar los errores estratégicos al prin-
cipio de un compromiso operacional e incrementar la
complejidad del ambiente operacional.

• Algunos miembros del estado mayor podrían no se-

guir el ritmo de la evaluación personal de un coman-
dante, impulsada por el compromiso continuo con
los comandantes subordinados, las partes interesa-
das y su percepción personal del OE durante su circu-
lación en el espacio de batalla. El estado mayor está
intrínsecamente aislado de la percepción directa del
campo de combate y debe confiar en la información
proporcionada por los informes operacionales y de
inteligencia. Como resultado, las contribuciones sig-
nificativas a la evaluación pueden ser limitadas. El es-
tado mayor mejor capacitado para mantener el ritmo
y contribuir de manera significativa a la evaluación
del comandante es aquel que aprovecha el proceso

29
EVALUACIÓN
DE
LAS OPERACIONES

de recolección, calibran efectivamente la actividad de

evaluación al ritmo de las operaciones y recalibran
las evaluaciones a medida que la operación avanza a
través de las fases de la operación conjunta.

FIGURA 4
La evaluación y el ciclo de decisión del comandante

CICLO DE DECISIONES
DEL COMANDANTE

MONITOREAR

DIRIGIR COMUNICAR EVALUAR

ACTIVIDADES DE EVALUACIÓN
DEL ESTADO MAYOR
MONITOREAR LA SITUACIÓN
ACTUAL PARA RECOLECTAR
INFORMACIÓN RELEVANTE
• ¿Qué pasó?
PLANEAR

EXAMINAR LOS PROGRESOS

HACIA EL LOGRO DE LAS
RECOMENDAR O DIRIGIR CONDICIONES DEL ESTADO FINAL,
ACCIONES PARA MEJORAR LA CONSECUCIÓN DE OBJETIVOS
Y LA REALIZACIÓN DE TAREAS
• ¿Qué se necesita hacer? • ¿Por qué se cree que sucedió?
•¿Cuáles son las posibles
oportunidades y riesgos futuros?

Representación de actividades paralelas

El apoyo efectivo al comandante requiere que la evaluación

del estado mayor se ajuste al estilo de toma de decisiones
del comandante. Cuando se trata de pensar cómo apoyar
mejor dicho proceso de toma de decisiones, vale la pena
considerar varios aspectos:

• ¿Cómo prefiere tomar decisiones el comandante? Al-

gunos se sienten cómodos al recibir informes de de-
cisiones, ‘golpear’ la mesa con una decisión al final y

30
 2 EVALUACIÓN

proporcionar su orientación verbalmente. Otros prefie-

ren recibir informes en el escritorio o por medios elec-
trónicos para que puedan reflexionar sobre el tema y
dedicar un poco más de tiempo a elaborar su guía.

• ¿Cómo prefiere el comandante recibir y procesar infor-

mación? Algunos están muy orientados a los detalles
y desean ver los datos y el análisis que se incluyeron
en un resumen de decisión o producto de evaluación.
Otros se sienten cómodos tomando una decisión ba-
sada en documentos breves y la recomendación del
estado mayor.

• ¿Qué rol quiere desempeñar el comandante en la eva-

luación? Algunos quieren estar íntimamente involu-
crados en el diseño y la ejecución de su evaluación,
mientras que otros prefieren delegar todas las decisio-
nes a otros, excepto las más importantes (por ejemplo,
JEM o comandante adjunto).

Los comandantes forman equipos de evaluación en todos

los niveles de mando. Si bien aún no se ha determinado una
fórmula universal, la evaluación dentro del comando es un
esfuerzo de todo el estado mayor, y no simplemente el pro-
ducto de una célula de evaluación:

• La evaluación se beneficia enormemente del juicio

militar profesional de los oficiales del estado mayor
dentro de su área de experiencia. Una gama amplia de
habilidades agrega equilibrio a la actividad de evalua-
ción y sus productos. Algunas de las áreas funciona-
les necesarias para un equipo de evaluación incluyen
inteligencia, operaciones, logística, planes, comunica-
ciones, asuntos civiles, representantes de la nación
anfitriona (si corresponde) y otras partes interesadas
relevantes.

• Los funcionarios principales del estado mayor realizan

evaluaciones como parte de sus responsabilidades

31
EVALUACIÓN
DE
LAS OPERACIONES

normales. También pueden formar y presidir grupos

de evaluación independientes, equipos de planea-
miento conjunta y equipos de planeamiento operativa,
según sea necesario. Los directores de estado mayor
deben proporcionar recursos a los expertos en la ma-
teria para los subfuerzas de tarea necesarios para ga-
rantizar la continuidad y la unidad de esfuerzo.

• Aun cuando es preferible otorgarle la responsabilidad

de liderazgo al oficial de planes (cuando esté disponi-
ble), el oficial de operaciones suele ser el responsable.
En cualquier caso, el líder debe tener la autoridad para
supervisar, integrar y sincronizar al estado mayor en la
ejecución de la evaluación.

• La estructura específica del equipo de evaluación debe

ser una función de la misión, el nivel de esfuerzo de
evaluación y los recursos disponibles en términos de
tiempo, sistemas y personas; no obstante, se prefiere
un director adecuado de ‘alto nivel’ del estado mayor.
El equipo debe integrar adecuadamente a las partes
interesadas conjuntas, multinacionales e interinstitu-
cionales.

• Considere asignar al estado mayor para los diversos

aspectos o líneas de esfuerzo más estrechamente
asociadas con las responsabilidades del estado ma-
yor, en lugar de restringir la función de evaluación a
una sección o célula del estado mayor. Esto asegura
la inclusión de todo el estado mayor, asegura la cali-
dad de entrada en el proceso, y, en última instancia,
proporciona una evaluación más detallada, precisa y
completa para el comandante. Si bien esta idea pue-
de parecer que está en conflicto con la noción de eva-
luación imparcial, ya que el estado mayor está ‘califi-
cando su propia tarea’, este método permite que las
secciones del estado mayor responsable presenten
temas importantes al comandante e influyan de ma-
nera apropiada en el cambio necesario.

32
 2 EVALUACIÓN

Los siguientes roles clave dirigen la evaluación y la integran

en el planeamiento, las operaciones y la toma de decisiones:

• JEM. Guía el esfuerzo de evaluación de todo el estado

mayor para ayudar a reforzar la evaluación del coman-
dante y apoyar la toma de decisiones. El JEM a menudo
tiene la función de garantizar que todas las primarias y
secciones del estado mayor participen en la actividad
de evaluación. Un rol significativo, pero pasado por
alto, es la capacidad que tiene de actuar como un me-
canismo informal para que el comandante relacione la
información pertinente obtenida durante la circulación
en el campo de combate con los asesores.

• Sección de operaciones (y célula de evaluación, si se

proporcionan recursos). Cada comando tiene alguna
organización encargada de coordinar la actividad de
evaluación del estado mayor con el comandante. El
jefe de esta sección debe tener suficiente experiencia
operacional. Si bien la experiencia en análisis de sis-
temas e investigación de operaciones (ORSA, por su
sigla en inglés) orientada cuantitativamente a la célu-
la puede ser una importante capacidad de análisis, el
JEM necesita una perspectiva más amplia para alinear
y guiar mejor las actividades de la célula. La fuerza del
estado mayor de ORSA reside en la capacidad de apli-
car soluciones matemáticas y estadísticas a una gran
variedad de problemas. Sin embargo, la evaluación de
la operación no requiere un conjunto robusto de habi-
lidades matemáticas. De manera similar, mientras que
un equipo rojo se puede proteger contra el pensamien-
to sesgado dentro del comando, no se requiere un
equipo rojo distinto para la evaluación de la operación.

• Oficial de inteligencia. Elemento de apoyo de inteli-

gencia que juega un rol importante en la evaluación; en
particular, el componente OE de la evaluación. La sec-
ción de inteligencia, junto con otras agencias de apoyo,
proporcionan gran parte de la información necesaria

33
EVALUACIÓN
DE
LAS OPERACIONES

(muchos de estos datos suelen ser más amplios que

una perspectiva exclusivamente militar).

• Primarias del estado mayor. Debido a que todo el es-

tado mayor tiene un rol en la evaluación, por lo gene-
ral, se asignan diversos aspectos o líneas de esfuerzo
más estrechamente asociados con sus responsabili-
dades (en lugar de restringir la función de evaluación a
una sección o célula de este).

• Asociados y partes interesadas de la misión. Los co-

mandantes deben incluir apropiadamente a los aso-
ciados no gubernamentales, interinstitucionales, de la
coalición y otras partes interesadas para llegar a su
evaluación. Estas perspectivas adicionales enriquecen
la evaluación. Es importante contar con la colabora-
ción continua entre el comando y los asociados exter-
nos de la misión y las partes interesadas.

Un estado mayor efectivo aprovecha e integra los proce-

sos de planeamiento y operaciones y los mecanismos de
informes existentes, siempre que sea posible, para permitir
las evaluaciones (sin agregar cargas de tiempo significati-
vas al estado mayor y las unidades subordinadas). Entre los
procesos del estado mayor más importantes se encuentran
la preparación de inteligencia conjunta del ambiente ope-
racional (PICAO), la preparación de inteligencia del campo
de combate (PICC), el proceso de planeamiento conjunto
(PPCO), la focalización conjunta y la gestión de recolección
(ver el numeral 5 para ampliar la información sobre la inte-
gración de la evaluación en el proceso de operaciones).

34
 3. MARCO DE LA
EVALUACIÓN
El marco de evaluación organiza el entendimiento que tiene el es-
tado mayor del ambiente operacional para permitir una medición
y análisis efectivos para comunicar su evaluación al comandante.
Esto comprende tres actividades principales: organizar los datos,
analizar los datos y comunicar la evaluación.

Adaptar el marco de evaluación requiere comprender las decisio-

nes necesarias para apoyar el cumplimiento de la misión. Este se
crea y se examina dentro del proceso de planeamiento conjunto
(PPCO) o el proceso militar para la toma de decisiones (PMTD),
incorpora la lógica del plan operacional (PLANOP) y utiliza indi-
cadores para determinar el progreso hacia el logro de las con-
diciones de estado final deseado. Como tal, un indicador es un
elemento de información acerca de una medida de eficacia o
desempeño (MFRE 5-0).

Si bien el enfoque general de la evaluación es inherentemente

cualitativo, la información empleada y los enfoques de análisis
intentan equilibrar los métodos cuantitativos y cualitativos que
respaldan la evaluación. La valoración no es determinista. El uso
de un marco no implica que los comandantes determinen mate-
máticamente los resultados de las operaciones militares.

Los comandantes y los oficiales del estado mayor aplican el juicio

militar profesional a los resultados del análisis para determinar
de manera integral el progreso de la operación; por ejemplo, los
comandantes en una operación duradera pueden recibir un brie-
fing mensual por parte de su estado mayor que incluya los pro-
ductos de una evaluación formal y las opiniones de expertos de
los miembros del estado mayor, los comandantes subordinados
y otros asociados. Los comandantes combinan lo que encuen-
tran útil en esos puntos de vista con sus propias evaluaciones de

35
EVALUACIÓN
DE
LAS OPERACIONES

las operaciones, consideran las recomendaciones y toman ac-

ción (según sea necesario).

• Organizar los datos. Esta etapa compartimenta el OE

por estado final, fase y geografía (es decir, propósi-
to, tiempo y espacio), o por otros medios apropiados
acordes con la situación (según lo determine el mejor
juicio militar). Cada MEDEF, MEDES, pregunta crítica u
otra medida informa la evaluación. Los evaluadores
deben registrar por qué y cómo los efectos (expresa-
dos mediante métricas y preguntas críticas) ayudan a
producir un efecto o a lograr el estado final deseado.
La organización efectiva de estos datos permite una
comprensión clara de su relevancia y limitaciones, y
la lógica subyacente detrás de su uso; de esta forma,
apoya una evaluación efectiva.

• Analizar los datos. Se describe el progreso para lograr

o alejarse del estado final, incluida la trayectoria futura
probable de la operación. Cuando sea posible, se uti-
lizan métodos de análisis cualitativos y cuantitativos.
Se aplica el juicio militar profesional para abordar las
métricas y preguntas críticas de forma individual y se
busca responder preguntas fundamentales de valo-
ración y luego combinarlas en un producto holístico
relevante para la presentación.

• Comunicar la evaluación. El comandante proporciona

orientación sobre el método de presentación, la cual
tiene que ser concisa y clara (esta no se debe sim-
plificar). Los evaluadores deben garantizar que la do-
cumentación de cada cuadro, diagrama, tabla y viñeta
esté completa. Cada técnica de presentación simplifi-
cada corre el riesgo de perder el significado o de ocul-
tar los vacíos en la lógica. El método de visualización
utilizado no es una técnica analítica o de evaluación, es
simplemente una forma de comunicar la evaluación al
comandante que debe sustentarse por sí misma.

36
 3 EVALUACIÓN
MARCO DE LA

3.1. OR GANIZ AR LOS D ATOS

La organización general de los datos es fundamental para

desarrollar con éxito la evaluación. Durante el análisis de
la misión y el desarrollo del COA, los evaluadores obtienen
comprensión del ambiente operacional, el enfoque opera-
cional y la lógica del comandante para el plan. Sobre la base
de este entendimiento, el comandante y el estado mayor
desarrollan MEDES, MEDEF, preguntas críticas y otras me-
didas que reflejan el estado final deseado del comandante.
Estas métricas sirven como base para la recolección de in-
formación y el refinamiento del plan. Los indicadores son
los datos reales recolectados para informar las métricas y
las preguntas críticas.

Parte de la organización de los datos es abordar su validez.

Una regla de oro al abordar la validez de los datos es res-
ponder a la pregunta: ‘¿Son los datos recolectables, medi-
bles y relevantes?’ Recolecte datos de fuentes confiables.
Describa cualquier error dentro de los datos. Por ejemplo, la
comunidad de inteligencia tiene procedimientos permanen-
tes que vetan la precisión de los datos de las recolecciones.
Además, los evaluadores de la Organización del Tratado de
América del Norte (OTAN) utilizan el proceso de cinco pasos
para verificar los datos que se enumeran a continuación:

• Perfil de datos. Inspeccione los datos en busca de

errores obvios, inconsistencias, redundancias o infor-
mación incompleta.

• Calidad de los datos. Verifique los datos y preste aten-

ción especial a los datos que se encuentran fuera del
rango esperado.

• Integración de datos. Haga coincidir, fusione o vincule

datos de una variedad de fuentes dispares y busque
más a fondo donde las fuentes independientes pro-
porcionen imágenes diferentes.

37
EVALUACIÓN
DE
LAS OPERACIONES

• Aumento de datos. Mejore los datos utilizando infor-

mación de fuentes internas o externas que no se in-
cluyeron en el plan de análisis original o en la matriz de
recolección de datos.

• Supervisión de datos. Observe el historial de datos a

más largo plazo para garantizar el control de la integri-
dad de estos a lo largo del tiempo.

Los evaluadores deben aplicar un escrutinio similar a todos

los datos que comprenden la evaluación. Los productos de
evaluación deben hacer que el comandante esté al tanto de
advertencias, suposiciones, limitaciones y facilidad de uso
de los datos. Sobre la base del proceso de evaluación de
la relevancia de los datos, es probable que un número de
MEDEF, MEDES, preguntas críticas y otras métricas desa-
rrolladas inicialmente durante el planeamiento requieran ser
refinadas o eliminadas del plan de evaluación.

• Los datos asociados con el OE pueden organizarse por

estado final, fase, geografía (es decir, propósito, tiem-
po y espacio), o una combinación de estos métodos.

-- El propósito de una operación militar es inheren-

te a las condiciones deseadas del estado final del
comandante. Los encargados del planeamiento
a menudo organizan estados finales dentro de
planes u órdenes utilizando tareas clave, obje-
tivos, etc., como se muestra en la figura 5. La
figura 5 ilustra la aplicación lógica de MEDEF y
MEDES según se relacionan con el estado final
del comandante. Para este ejemplo, también se
puede usar la sustitución o el aumento de ME-
DEF y MEDES con preguntas críticas u otras
métricas. El estado final actúa como el punto de
partida a partir del cual se destilan otros objeti-
vos y tareas. Los indicadores de MEDES a me-
nudo se aceptan como estándares de finaliza-
ción doctrinales de tareas tácticas y, por lo tanto,
normalmente no se establecen explícitamente.

38
 3 EVALUACIÓN
MARCO DE LA

FIGURA 5
Organización de los datos por estado final

MEDIDAS DE EFICACIA
Lógica del
- Indicador ESTADO FINAL
plan
- Indicador
- Indicador
- (Criterio utilizado para evaluar
los cambios en el comportamiento
de un sistema, capacidad o
ambiente operacional que está
vinculado a la medición del logro
de un estado final, la consecución OBJETIVO 1 OBJETIVO 2 OBJETIVO 3
de un objetivo o la creación de un
efecto)

MEDIDAS DE DESEMPEÑO

- Indicador
- Indicador Tarea Tarea Tarea Tarea Tarea Tarea
- Indicador
- (Criterio utilizado para evaluar
las acciones propias que está
vinculado a la medición de la
conducción de tareas)

-- Los encargados del planeamiento a menudo

secuencian las operaciones militares por fase
y vinculan las fases con el tiempo, los objetivos
o los estados finales que acompañan a las fa-
ses. En este caso, Los encargados del planea-
miento organizan los datos de forma jerárquica
y secuencial por tiempo. Los datos organizados
por fase pueden reflejar dónde la fuerza está
abordando simultáneamente múltiples objeti-
vos o estados finales, e identifica un medio para
describir el progreso por tendencias. La Figura
3-2 ilustra las MEDEF y los MEDES vinculados
a estados finales, tareas y objetivos específicos
de la fase. Sustituir o aumentar las MEDEF y las
MEDES con preguntas críticas u otras métricas
podría utilizarse para este ejemplo.

39
EVALUACIÓN
DE
LAS OPERACIONES

FIGURA 6
Organización de los datos secuenciada por tiempo

MEDES MEDEF MEDES MEDEF

Siguiente estado deseado (ESTADO FINAL 1)

Siguiente estado deseado (ESTADO FINAL 2)

Tarea Tarea

Tarea OBJ Tarea OBJ

Tarea Tarea

Tarea Tarea

Tarea OBJ Tarea OBJ

Tarea Tarea
FASE 1 FASE 2

TIEMPO
MEDES: medidas de desempeño
MEDEF: medidas de eficacia

-- Las regiones geográficas específicas pueden

definir los límites para la organización de datos.
Varias regiones de la AOC, consideradas como
terreno crítico, pueden exigir evaluaciones. La fi-
gura 7 es un ejemplo de datos de evaluación de-
finidos por región. Los tres métodos principales
de organización de datos son complementarios.

40
 3 EVALUACIÓN
MARCO DE LA

En la instancia representada en la figura 7, varios

conjuntos regionales de datos también podrían
organizarse por tiempo para reflejar una combi-
nación de los tres métodos de organización.

FIGURA 7
Organización geográfica de los datos

REGIÓN A

Información relevante por regiones (cuantitativa o cualitativa)

REGIÓN B REGIÓN MÉTRICA MÉTRICA MÉTRICA

A X X X
B X X X
C X X X

REGIÓN C

Las siguientes son notas de precaución que se deben tener

en cuenta al organizar los datos para una evaluación:

• No permita que la disponibilidad de datos impulse el

enfoque de la organización de datos.

• No se deje atrapar en la medición de lo que es ‘posible’

medir en lugar de lo que se ‘necesita’ medir.

• No ignore los datos que son difíciles, pero necesarios,

de medir. Informe de ellos al principio del proceso de
planeamiento al comandante. No asigne los recursos
de recolección a las medidas necesarias pone en ries-
go la calidad de la evaluación, y el comandante debe

41
EVALUACIÓN
DE
LAS OPERACIONES

decidir si acepta ese riesgo, reasigna los recursos a la

recolección o ajusta el plan de evaluación.

Independientemente del enfoque específico elegido para or-

ganizar los datos para la evaluación, es imperativo que el
estado mayor registre explícitamente la lógica utilizada para
seleccionar los métodos de organización y adaptar el mar-
co. El estado mayor toma decisiones organizativas por una
razón y debe registrar el razonamiento en forma narrativa
en el plan de evaluación formal. Las lecciones aprendidas
muestran que la justificación del plan de evaluación formal
se pierde habitualmente durante las rotaciones de fuerza. El
registro de la lógica del plan de evaluación en un anexo de
evaluación de la orden de operaciones mitiga este riesgo.

3. 2 . ANALIZ AR LOS D ATOS

Después de organizar los datos y ejecutar la recolección y

el monitoreo de la actividad, los evaluadores deben abor-
dar su significado. El análisis busca identificar tendencias
operacionalmente significativas y cambios en el OE y la tra-
yectoria de la operación. Usando el juicio militar profesional,
la evaluación describe el progreso hacia o hacia atrás para
lograr los estados finales, objetivos, condiciones decisivas y
efectos respondiendo a las preguntas de evaluación esen-
ciales que se abordaron en el numeral 2:

• ¿Qué pasó?

• ¿Por qué se cree que sucedió?

• ¿Cuáles son las posibles oportunidades y riesgos fu-

turos?

• ¿Qué se necesita hacer?

42
 3 EVALUACIÓN
MARCO DE LA

Para identificar tendencias y cambios, es necesario selec-

cionar de los datos las diferencias que son el resultado de
cambios reales en el sistema que se está monitoreando, en
lugar de simplemente el ruido o la variación normal en los
indicadores recolectados. Cada pregunta puede tener varias
respuestas que los evaluadores deben priorizar durante su
análisis. Algunas preguntas pueden no tener respuesta. Los
evaluadores recolectan las respuestas a las preguntas de
evaluación en un informe final para la comunicación, cen-
trado en el estado final del comandante.

Las siguientes consideraciones se aplican al ejecutar el

análisis.

• Al considerar los MEDES, pregunte: ‘¿Estamos hacien-

do las cosas bien?’ Para cada MEDES, aplique el juicio
profesional y proporcione un razonamiento basado en
observaciones y datos que indiquen qué tan bien se
completó cada tarea y si hay algún déficit. Explique
por qué se produjeron fallas y recomiende qué hacer
al respecto.

• Al considerar las MEDEF, pregunte: ‘¿Estamos hacien-

do lo correcto (para lograr el cambio deseado en el
ambiente operacional)?’ Para cada MEDEF, aplique el
juicio profesional y proporcione razones basadas en
observaciones y datos que describan el progreso ha-
cia el fin del comandante Condiciones del estado (in-
cluidos los efectos deseados) y posibles obstáculos
futuros para el éxito. Responde a las preguntas:

-- ¿Cuál es el problema o vacío?

-- ¿Por qué hay un problema o vacío?

-- ¿Qué información, no vista, indicaría un proble-

ma o un vacío si estuviera presente? Dicha in-
formación a menudo requiere una investigación
o recolección posterior para determinar su exis-
tencia real.

43
EVALUACIÓN
DE
LAS OPERACIONES

• Debido a que las personas son naturalmente optimis-

tas o pesimistas, mitigue estos sesgos usando un ‘de-
fensor del diablo’ o un enfoque deliberadamente pe-
simista. Hacer la evaluación desde un punto de vista
deliberadamente pesimista. Si se dispone del tiempo
adecuado, vuelva a hacerlo desde una visión optimista
y concilie los resultados.

• Los informes de evaluación pueden ser una evaluación

narrativa para cada condición de estado final, utilizan-
do medidas (MEDEF, MEDES, normas, otras métricas
o preguntas críticas e indicadores) para argumentar
a favor o en contra del progreso en lugar de intentar
combinar las medidas en una. Modelo matemático
holístico. Usando este enfoque, el equipo de evalua-
ción construye los argumentos más convincentes que
pueden a favor y en contra del logro de una condición
de estado final particular. El líder del equipo de evalua-
ción juzga cuando el juicio colectivo está en disputa.

• Los evaluadores deben incorporar MEDES, MEDEF,

preguntas críticas y otras métricas analizadas indivi-
dualmente en una evaluación final coherente que ex-
traiga el significado máximo de los datos disponibles.
Los conocimientos obtenidos de este análisis apoyan
la creación de recomendaciones procesables.

• Las operaciones son esfuerzos inherentemente hu-

manos. Los modelos deterministas y matemáticos
pueden ocultar falsamente la complejidad de la gue-
rra, aunque algunos pueden ser útiles en ciertas apli-
caciones de análisis. Los modelos, por sí solos, hacen
poco para describir ambientes operacionales comple-
jos y mal estructurados y deben incluir un contexto de
apoyo para que sean significativos. En cualquier caso,
la presencia de números o fórmulas matemáticas en
una evaluación no implica certeza, rigor o calidad de-
terministas. Como tales, los evaluadores no deben
ser obligados a usar modelos matemáticos a menos

44
 3 EVALUACIÓN
MARCO DE LA

que los modelos hayan sido validados científicamente

para su uso en el OE actual.

• Las unidades militares a menudo encuentran que las

tareas de estabilidad son las más difíciles de evaluar
con precisión. Tenga cuidado al intentar cuantificar
datos relacionados con fenómenos sociales. Estos
tipos de datos normalmente requieren enfoques es-
tadísticos sólidos y la interpretación experta para ser
significativa en el análisis. Los evaluadores deben utili-
zar toda la experiencia disponible, incluidos los miem-
bros del estado mayor con credenciales académicas,
en particular, al tratar datos relacionados con la esta-
bilidad. Existen cuantificaciones que pueden ser útiles,
pero la forma en que uno interpreta esas cuantifica-
ciones puede ser problemática.

• Tenga cuidado al usar una única lista de métricas para

informar la evaluación de múltiples áreas y misiones.
Si bien estas listas suelen ser útiles como considera-
ciones para el planeamiento de la evaluación, no de-
ben convertirse en estándares para el rendimiento en
el nivel táctico de operación. Dichos estándares infor-
males de desempeño pueden alentar un desvío de es-
fuerzos y un gasto inadecuado de recursos porque no
todas las situaciones requieren las mismas métricas.

45
EVALUACIÓN
DE
LAS OPERACIONES

3.3. COMUNIC AR L A E VALU A CIÓN

El comandante tiene numerosas vías para recibir informa-

ción para respaldar la toma de decisiones, entre ellas, la co-
municación de la evaluación.

• Comunicar la evaluación, clara y concisamente, con

información suficiente para respaldar las recomen-
daciones del estado mayor y sin demasiados detalles
triviales, es un desafío.

• Los comandantes y oficiales del estado mayor deben

entender que la descripción de la evaluación NO es la
evaluación en sí misma. Tampoco son datos para su
análisis. Las evaluaciones bien diseñadas evalúan los
cambios en los indicadores que describen el OE y el
desempeño de las organizaciones. Contienen mucho
rigor que no forma parte de la descripción porque el
comandante no necesita ver los detalles de cada indi-
cador. Es responsabilidad del estado mayor organizar
los datos; evaluarlos (contestar las cuatro preguntas);
y comunicar, de manera concisa, los resultados de
su análisis (es decir, los resultados de la evaluación,
incluidas las recomendaciones) al comandante para
que tome una decisión.

• El comandante necesita ver solo las cosas específi-

camente solicitadas y el estado mayor cree que el co-
mandante necesita ver.

• La descripción de la evaluación es simplemente un

método de comunicación diseñado para transmitir in-
formación de forma clara y concisa a los responsables
de la toma de decisiones. La representación NO es la
valoración.

46
 3 EVALUACIÓN
MARCO DE LA

Cuando se planea comunicar la evaluación:

• Analice el proceso de operaciones y los ritmos de ba-

talla del estado mayor para determinar el intervalo y el
lugar apropiados para que el estado mayor comunique
la evaluación para apoyar mejor el planeamiento, las
operaciones y la toma de decisiones del comandante.
Determine el método probable de comunicación de la
evaluación en función de la información comunicada y
las preferencias personales del comandante.

• Recibir la guía del comandante es siempre el paso

más crítico en el diseño de la comunicación de la eva-
luación. Todo el análisis en el mundo es inútil si la co-
municación es deficiente o inconsistente con el estilo
personal del comandante de digerir la información y
tomar decisiones. Programar mecanismos de retroa-
limentación para cuando el comandante esté siempre
disponible y proteger el evento sea clave.

• El estado mayor debe esforzarse por alinear los es-

fuerzos al comunicar las evaluaciones. La inclusión
de diversos productos del estado mayor gana eficien-
cia al eliminar, posiblemente, sesiones de información
duplicadas y juntas de decisión. También sirve para
transmitir el contexto adecuado y garantizar un diálo-
go de todo el estado mayor con el comandante. Posi-
bles entradas adicionales pueden venir de lo siguiente.

-- Apreciaciones del estado mayor. Aunque en ge-

neral no se informa, las apreciaciones del esta-
do mayor deben ser accesibles para responder
a las preguntas. Las primarias del estado mayor
pueden incluir apreciaciones al comunicar sus
partes del informe de evaluación general.

-- PICAO y requerimientos prioritarios de inteli-

gencia (RPI). Como se relaciona directamente
con los puntos de decisión, al informar sobre una
evaluación RPI se agrega el contexto necesario

47
EVALUACIÓN
DE
LAS OPERACIONES

al informe de evaluación. La evaluación RPI debe

relacionar la capacidad de recolección de RPI y el
progreso logrado para cada uno.

-- Resultados del ciclo de focalización conjunta

y Lista de objetivos priorizada integrada con-
junta (JIPTL). Los resultados de la orientación
proporcionan instantáneas contextuales de las
operaciones realizadas para los asistentes que
normalmente no están en el comando para los
eventos diarios del ritmo de batalla. La inclu-
sión de una revisión holística de JIPTL permite
establecer y cambiar claramente las prioridades
más allá de los objetivos letales.

-- Orientación de planeamiento del comandante y

enfoque operacional. Aunque generalmente no
se informa, la guía de planeamiento del coman-
dante debe ser una referencia accesible. Una
revisión del enfoque operacional brinda la opor-
tunidad de ejecutar una verificación de acimut
para garantizar la evaluación y la conexión a tie-
rra del comandante en el estado final deseado.

-- Partes interesadas externas y habilitadores cla-

ves. Este personal a menudo no está presente
en el comando central a diario, ya que tienen sus
propias operaciones para atender. La asisten-
cia brinda la oportunidad de obtener un enten-
dimiento compartido, participar en el diálogo y
eliminar la ambigüedad.

-- Comandantes subordinados. La asistencia pe-

riódica permite un diálogo completo y elimina
la ambigüedad al garantizar que la información
y los mensajes clave no se pierdan mientras el
estado mayor elabora el informe de evaluación
formal. Considere la asistencia mensual en el ni-
vel táctico inferior a la asistencia trimestral en el
nivel táctico superior. La frecuencia de asistencia

48
 3 EVALUACIÓN
MARCO DE LA

generalmente depende de la frecuencia de los ci-

clos de evaluación y de la frecuencia con la que el
comandante desea la asistencia de los coman-
dantes subordinados.

-- Operaciones de apoyo de información militar

(OPAIM) y medios OPAIM y operaciones de me-
dios dan forma a las operaciones. Por lo tanto,
ganar la batalla por la narrativa es esencial para
lograr objetivos en todos los niveles de la guerra.
Ganar la narrativa requiere un monitoreo efecti-
vo del ambiente de información. La inclusión de
OPAIM y los medios en los mecanismos y pro-
ductos de informes de evaluación permite a los
comandantes considerar de manera proactiva y
dirigir la acción informativa para ‘ser el primero
con la verdad’, para contrarrestar los mensajes
del enemigo y enfocar los próximos compromi-
sos de los medios en las historias que el coman-
dante quiere contar con un mínimo de agilidad.

Las siguientes consideraciones se aplican al comunicar la

evaluación.

• La actividad de evaluación debe generar comunicación

dentro del estado mayor o la calidad de la evaluación
se ve comprometida. La comunicación de la evaluación
debe provocar una conversación bidireccional entre el
comandante y el estado mayor. El comandante desafia-
rá las suposiciones y conclusiones del estado mayor y
luego brindará su guía. Sin la decisión del comandante
y la acción posterior, la evaluación no tiene ningún valor.

• Los métodos de comunicación que el estado mayor

selecciona dependen de la información presentada y
las preferencias del comandante. Independientemen-
te de los métodos, los productos de evaluación deben
ser claros y concisos, pero no simplificados en exce-
so. Cada técnica de presentación simplificada corre el

49
EVALUACIÓN
DE
LAS OPERACIONES

riesgo de perder el significado o de ocultar las brechas

en la lógica. Más que nada, es imperativo que el mé-
todo de comunicación responda a las preguntas de la
evaluación.

• Los evaluadores deben documentar completamente

cualquier producto que abandone el comando para
que sea transparente para los lectores fuera de la or-
ganización. Al representar la información de la evalua-
ción en una diapositiva, la diapositiva debe estar sola
con notas, si es necesario, por lo que, si se usa en otra
sesión informativa o solo, no pierde su contexto.

• Los productos de evaluación deben protegerse con-

tra sesgos conocidos, incluidos los del comandante,
el estado mayor y el equipo de evaluación. Evite ses-
gos comunes como las balas de plata (panaceas); res-
puestas asumidas (pensamiento grupal); Noticias que
el jefe no quiere escuchar; sobre optimismo y sesgo de
expectativa.

• Los productos gráficos muestran con frecuencia un

estado y una tendencia de un indicador que represen-
ta un hecho o juicio. La diferenciación precisa entre
hechos y juicios dentro de la evaluación permite su
comunicación precisa. Un ejemplo de un indicador de
hechos sería contar el número de personal de la uni-
dad capacitado en una tarea, mientras que un ejemplo
de un indicador basado en el juicio sería la evaluación
del líder de la capacidad de la unidad para ejecutar
una tarea táctica. Métricamente, una unidad puede ser
‘verde’ en todos los indicadores individuales y ser juz-
gada como ‘amarilla’ en la tarea asignada.

• Los evaluadores pueden usar varias formas de comu-

nicar información de evaluación. Aunque no es exclu-
sivo, la siguiente es una lista de prácticas comunes
para comunicar información, el uso apropiado de cada
una y algunas ventajas y desventajas de cada una.

50
 3 EVALUACIÓN
MARCO DE LA

Los evaluadores deben tener cuidado de no permitir

que ningún indicador visualizado suplante el objetivo.
En otras palabras, el objetivo de la fuerza conjunta es
cambiar el OE en apoyo del estado final. El objetivo NO
es simplemente ‘obtener un color verde’ en una tabla
informativa.

Narrativa:
La narrativa agrega contexto y significado a la infor-
mación empírica que forma la base del resultado de la
evaluación. Solo, una narrativa bien escrita responde
a las cuatro preguntas de evaluación esenciales. Sin
embargo, cuando se combina con alguna forma de
representación gráfica de la información empírica, la
narrativa aún responde a las cuatro preguntas, pero
lo hace de una manera que suele ser más convincen-
te que la narrativa sola. Una narrativa es también la
única forma de expresar recomendaciones y explicar
riesgos y oportunidades.

Una narración bien escrita es difícil y consume mu-

cho tiempo, porque requiere pensamiento lógico y
habilidades de escritura claras y concisas. También
requiere tiempo y esfuerzo por parte del lector para
comprender y evaluar las ideas contenidas en él. Al
igual que una tabla, una narrativa mal escrita puede
ocultar puntos esenciales al proporcionar demasiada
información.

Gráfico de semáforo (gráfico de burbujas):

Un gráfico de semáforo utiliza varios niveles de eva-
luación para representar el estado de un indicador.
Los colores más utilizados son el rojo, el amarilla y el
verde, que le dan el nombre al gráfico. Los cuadros de
semáforo son útiles porque, de manera universal, los

51
EVALUACIÓN
DE
LAS OPERACIONES

comandantes los entienden, y los cuadros de semá-

foro atraen la atención del comandante a los elemen-
tos que lo requieren.

A menudo, los gráficos de semáforo son un método

abreviado para emitir juicios sobre las implicaciones
de la información que puede ser cuantificable, como
la cantidad de municiones en la mano o la tasa de gra-
duación del curso de oficial básico de un país socio.
En este caso, los niveles deben definirse claramente
y, en general, deben ser uniformes en todos los ele-
mentos subordinados. Por ejemplo, menos de cinco
revistas de rifle por miembro del Fuerza es ‘amarilla’
o una tasa de graduación superior al 90 % es ‘verde’
. Los evaluadores deben definir los umbrales requeri-
dos de cada color durante el desarrollo del marco de
evaluación para aumentar la objetividad y proporcio-
nar una comprensión clara de los requerimientos, en
lugar de desarrollar los estándares de color durante el
análisis de datos.

A veces, los gráficos de semáforo presentan informa-

ción simple que no es fácilmente cuantificable, pero
tiene un orden claro. Por ejemplo, el juicio de un líder de
unidad sobre la capacidad de la unidad para ejecutar
una tarea táctica como ‘no entrenado, necesita prácti-
ca o adiestrado’ o el estado de un proyecto de asuntos
civiles como ‘estancado, encaminado o completo’.

Los semáforos tienen limitaciones importantes. Por

ejemplo, la simplicidad del método de comunicación
puede confundirse con la simplicidad en el sistema
descrito (que en realidad es complejo o mal estructu-
rado) o puede ocultar una falta de rigor en la evalua-
ción. Además, los semáforos representan de manera
deficiente una serie de elementos en los que la mayo-
ría tiene un estado indeterminado. En otras palabras,
si todos los elementos son amarillos, el comandante
no está bien informado.

52
 3 EVALUACIÓN
MARCO DE LA

Termógrafos:
Un termógrafo es una representación en color similar
a un semáforo, pero la diferencia radica en que mues-
tra el progreso con barras deslizantes a lo largo de un
solo continuo.

El termógrafo permite la aparición de más matices en

una evaluación que en un semáforo. Este tiene la limi-
tante de que, a menudo, no existe un método consis-
tente u objetivo para localizar con precisión el control
deslizante. Por lo tanto, crea la ilusión de la ciencia,
donde los tomadores de decisiones que ven el gráfi-
co pueden pensar que el movimiento de los controles
deslizantes en el gráfico representan con precisión
el matiz evidente en el ambiente (no suele serlo). En
consecuencia, la mayoría de los asesores capacita-
dos desaconsejan el uso de termógrafos, en favor de
otros métodos de comunicación.

FIGURA 8
Ejemplo termográfico de los datos

EVALUACIÓN PREVIA EVALUACIÓN ACTUAL

Evaluada como un problema mayor / falta de progreso

Evaluada como un problema

Evaluada como un estado aceptable de progreso

53
EVALUACIÓN
DE
LAS OPERACIONES

Un termógrafo puede ser útil como método abreviado

para representar información fácilmente cuantifica-
ble; sin embargo, en esta situación, la declaración de
la cantidad real en el periodo actual, como parte de
una tendencia, es probablemente mejor. Para obtener
información que no es fácilmente cuantificable, las
termografías tienden a tentar al asesor a empujar el
deslizador hacia la derecha.

Gráfico de araña o radar:

Un gráfico de araña permite la representación de va-
rios indicadores en la misma figura. Además, es útil
para comparar alternativas basadas en la medición
de diversos criterios en la misma unidad (es decir, di-
nero o días). Si existe una alternativa ‘mejor’ en todos
los criterios, o la mayoría de ellos, esto será obvio. Si
una alternativa es ‘mejor’ en un criterio, pero otra es
‘mejor’ en algún otro criterio, el cuadro no es tan útil.

Los gráficos de araña también pueden comparar las

condiciones planeadas con lo que realmente ocurrió;
no obstante, no se puede hacer comparaciones di-
rectas entre dimensiones porque los indicadores re-
presentados no suelen usar las mismas unidades de
medida. Estas representaciones ordinales son el equi-
valente de varios semáforos inclinados juntos.

Los evaluadores deben evitar la tentación de calcu-

lar y comparar las áreas geométricas dentro de las
líneas que unen los valores del indicador, como los
polígonos que se muestran en la siguiente, debido a
que tales cálculos no tienen sentido y contaminan la
evaluación.

54
 3 EVALUACIÓN
MARCO DE LA

FIGURA 9
Ejemplo de un gráfico de araña
$60
$50
$50
Administración $30 Mercadeo
$20
$10
$0

Tecnologías Desarrollo
e información

Atención al consumidor

Presupuesto asignado Gasto actual $ Sumas en millones de pesos

FIGURA 10
Gráfico de araña que representa una evaluación ordinal

Seguridad

Región en progresión
5
5

4
4

3
3

2
2

1
1

Relaciones Gobierno
regionales
1

Previo
2

2
3

3
4
4

5
5

Región en regresión
Actual

Socioeconomía

55
EVALUACIÓN
DE
LAS OPERACIONES

Gráfico geoespacial:
Un gráfico geoespacial es la única forma de comu-
nicar datos geográficos o espaciales. Los métodos
de comunicación geoespacial pueden proporcionar
información nominal (como datos demográficos) o
información ordinal en una escala de color (como el
estado de seguridad a nivel de distrito).

FIGURA 11
Ejemplo de gráfico geoespacial (tasa de mortalidad infantil - DANE)

Línea de base 2005 Línea de base 2011

Tasa de mortalidad infantil en la línea de base (2005)

Revisadas las estimaciones nacionales y departamentales de la TMI para el año 2005,
año base de las proyecciones de población y con información acumulada de la Gran
Encuesta Integrasa de Hogares (GEIH) para los años 2008, 2009 y 2010 sobre mujeres de
quince (15) años en adelante que reportan hijos nacidos vivos e hijos sobrevivientes, se
aplicó el módelo de Brass variante Trussel para estimar las probabilidades acumuladas
de morir desde el nacimiento hasta la edad x, para cada cohorte de mujeres (por grupos
quinquenales). Con base en esta información, se obtuvo el nivel promedio de las cohortes
de mujeres que mejor definen el nivel de mortalidad; con este nivel, se calculó, mediante
interpolación líneal, la probabilidad de muerte de menores de un año mediante las tablas Tasa de mortalidad infantil
Coale - Demeny (modelo oeste por mostrar más consistencia). (DANE, 2012)

Los resultados indican que la TMI para 2005 es de 20.4 por mil Nacidos Vivos (NV) de
17.18 para el 2011.

56
 3 EVALUACIÓN
MARCO DE LA

El uso de métodos de comunicación geoespaciales

llama la atención de quienes toman las decisiones a
un área que requiere un enfoque adicional. Estos tam-
bién pueden representar la densidad de los eventos
(como las ubicaciones y la cantidad de un artefacto
explosivo improvisado (AEI) o ataques de armas pe-
queñas en una ruta específica).

La principal limitación de estos métodos es que la es-

cala del mapa puede ocultar detalles importantes; por
ejemplo, un mapa a nivel nacional puede representar
a una provincia entera, como lista para la transición,
mientras que un mapa a nivel provincial puede expo-
ner áreas importantes dentro de la provincia en la cual
persisten problemas importantes.

Gráficos:
Los gráficos (de líneas, barras o torta) proporcionan mé-
todos para representar información como una imagen, de

FIGURA 12
Ejemplo de gráfico de líneas (Informe 1230 al Congreso, julio de 2013)

ISAF: FUERZA INTERNACIONAL DE ASISTENCIA EN SEGURIDAD

ISAF Muertos en acción ANSF: FUERZAS AFGANAS DE SEGURIDAD NACIONAL
ANSF Muertos en acción
NOVEDADES POR MES

No 10

No 11

No 12
Ju 0

Ju 1

Ju 2
10

M 1

M 2

13
En 0

En 1

En 2
10

M 1

M 2

M 3
0

2
1

1
1

1
1

1
1

1
l1

l1

l1
pt

pt

pt
ay

ay

ay
ar

ar

ar

ar
v

v
e

e
En

Se

Se

Se
M
M

57
EVALUACIÓN
DE
LAS OPERACIONES

modo que se pueda tener una comprensión fácil de las ten-

dencias y magnitudes relativas (como el número y los tipos
de ataques o el número de fuerzas de la nación anfitriona
entrenadas en un periodo específico).

FIGURA 13
Ejemplo de gráfico de líneas (Informe 1230 al Congreso, julio de 2013)

120 (8%) DESCONOCIDOS 214 (12%) DESCONOCIDOS

52 (3%) ANSF 69 (4%) ANSF
58 (4%) ISAF 146 (8%) ISAF
1329 (85%) INSURGENTES 1304 (75%) INSURGENTES

ISAF: FUERZA INTERNACIONAL DE ASISTENCIA EN SEGURIDAD

ANSF: FUERZAS AFGANAS DE SEGURIDAD NACIONAL

Tablas:
Las tablas proporcionan un medio para que los encar-
gados de tomar las decisiones obtengan información
cuantitativa en un formato conciso. Estas son tan efi-
cientes para presentar información que con frecuen-
cia los evaluadores pueden incluir muchísimos datos
innecesarios que terminen por distraer a los tomado-
res de decisiones de los indicadores críticos y sus im-
plicaciones. Por lo anterior, los evaluadores deben in-
cluir una declaración clara de la evaluación junto con
cada tabla presentada a quien toma las decisiones.

58
 4.PLANEAMIENTO DE
LA EVALUACIÓN

4.1. REQUERIMIENTOS PRE VIOS DE E VALU A CIÓN

La ejecución de la evaluación de la operación implica el de-

sarrollo de un plan derivado de varios requerimientos pre-
vios, entre los más importantes: Comprender el estado final
deseado. Los estados finales describen algún cambio de-
seado en el ambiente operacional y proporcionan claridad
de propósito. La primera prioridad para cualquier operación
es identificar el estado final deseado. Con frecuencia, las
autoridades no han proporcionado los estados finales de-
seados a los comandantes subordinados. En su lugar, pro-
porcionan objetivos y metas, limitaciones y otra guía que
los comandantes subordinados deben interpretar para de-
terminar el estado final deseado. Si el comando superior no
ha proporcionado un estado final, el comandante y el estado
mayor deben interpretar y desarrollar uno que cumpla con
los objetivos, políticas, órdenes, guías y directivas emitidas
por las autoridades superiores.

• Una vez determinados, los estados finales deseados de-

ben coordinarse con las autoridades superiores.

• Los miembros del equipo de evaluación deben participar

a lo largo del PPCO, iterando con Los encargados del pla-
neamiento para que estos y los miembros del equipo de
evaluación puedan leer el estado final y tener un entendi-
miento común de los cambios deseados en el ambiente.

59
EVALUACIÓN
DE
LAS OPERACIONES

Comprender la situación actual (en la medida de lo posible).

La situación actual es la línea de base para la evaluación.
La comprensión inicial usualmente será imperfecta antes
del compromiso con el AOC; y, por lo tanto, debe ser un foco
principal para la actividad de recolección al llegar al AOC. A
medida que el OE y la comprensión de la situación mejoran
de manera iterativa, la calidad del enfoque operacional, la
actividad de evaluación y la amplitud y efectividad de la ac-
tividad táctica también pueden mejorar iterativamente.

Desarrollar un enfoque operacional (en la medida de lo po-

sible). El concepto lógico del plan de operaciones es la base
para la construcción lógica del plan de evaluación. A través
del diseño operacional y el PPCO, Los encargados del pla-
neamiento de operaciones compartimentan el OE en pro-
pósito, tiempo y espacio, lo cual sirve de base para que los
evaluadores identifiquen y desarrollen medidas, indicadores
y (si son significativos) umbrales de éxito para cada uno.

Comprender el mecanismo de retroalimentación para re-

comendar o dirigir la acción. Los personales y los coman-
dos subordinados deben adaptar el apoyo al comandante.
Es de primordial importancia para el estado mayor estar en
sintonía con la forma en que el comandante procesa la in-
formación y entender la mejor manera de entregar análisis,
evaluaciones y recomendaciones.

Capacitar al estado mayor en la actividad de evaluación.

Los comandantes no siempre tendrán el lujo de formar y
capacitar a su estado mayor antes del compromiso ope-
racional. Por lo tanto, a menudo es esencial dirigir el gasto
de energía del estado mayor en los primeros meses de un
compromiso operacional para definir los roles necesarios
y desarrollar los procesos de evaluación necesarios, mien-
tras que el enfoque principal para las operaciones es la línea
de operación (LOO). Esta inversión pagará dividendos sus-
tanciales porque los compromisos operacionales tienden a
evolucionar con el tiempo y requieren que los comandantes
tomen decisiones cada vez más complejas.

60
 4 EVALUACIÓN
PLANEAMIENTO DE LA

4. 2 . DES ARROLLO DEL PL AN DE E VALU A CIÓN

Durante la actividad inicial del PPCO, el equipo de evalua-

ción desarrolla el respectivo plan siguiendo tres pasos:

1) Reunir herramientas, información del OE y datos de

evaluación existentes.

2) Entender las condiciones actuales y deseadas.

3) Adaptar e implementar el marco de evaluación.

Una vez que se completa el plan de evaluación, se guía la

aplicación de la actividad de evaluación para monitorear,
evaluar y recomendar y dirigir continuamente durante todo
el proceso de operaciones. Es importante reconocer que, a
medida que los planes operacionales se ajustan y mejoran
de manera iterativa, el plan de evaluación debe someterse
a una revisión y revisión para garantizar la alineación con el
estado final. Los evaluadores registran la justificación de los
planes de evaluación en el anexo de evaluación de la orden
de operaciones.

Los encargados del planeamiento deben identificar las li-

mitaciones de la evaluación al inicio del proceso de planea-
miento. Las restricciones normalmente incluyen lo siguien-
te:

• La evaluación debe ‘ajustarse al plan de operaciones’.

El requisito de evaluar las tareas u objetivos del plan
de operaciones es de suma importancia. Para hacer
esto, el plan de evaluación debe ajustarse a la estruc-
tura general del plan operacional.

• La evaluación debe cumplir con los requerimientos

más altos de información y ritmo de batalla del coman-
do. Esto no implica que la evaluación deba cumplir con
los ciclos de informes dirigidos. Más bien, reconoce

61
EVALUACIÓN
DE
LAS OPERACIONES

que el ritmo de las operaciones a menudo difiere por

escalón y da como resultado intervalos de evaluación
que pueden no sincronizarse con los requerimientos
más altos de informes de comando y ritmo de batalla.
Por lo tanto, puede ser necesario enviar los informes
requeridos utilizando el informe de evaluación de la
unidad formal más reciente.

• Las unidades deben ejecutar evaluaciones dentro de

los recursos a su disposición. Esto generalmente im-
plica ejecutar evaluaciones a través de mecanismos
internos de todo el estado mayor en lugar de utilizar
una entidad externa e independiente.

• La capacidad de recolectar datos para respaldar la

evaluación tiene limitaciones. Los recursos de reco-
lección disponibles y el acceso a los datos restringen
los esfuerzos de recolección de datos que apoyan la
evaluación. Reconocer las limitaciones y reconocer
que gran parte de los datos de evaluación necesarios
ya pueden incorporarse en el plan de recolección como
parte de los informes operacionales y de inteligencia
mantiene al mínimo los requerimientos de recolección
específicos de la evaluación.

A continuación, una breve explicación de los pasos de desa-

rrollo del plan de evaluación.

• Paso 1. Reúna herramientas, información de OE y

datos de evaluación existentes. El planeamiento de
la evaluación comienza con el recibo de una misión.
Esto alerta a los evaluadores para que participen en
el análisis de la misión y las actividades de desarrollo
del COA y comiencen a actualizar el plan de evalua-
ción actual, si existe. Los evaluadores reúnen las he-
rramientas necesarias para el desarrollo o la revisión
del plan de evaluación para incluir:

-- El anexo de evaluación del comando superior, si

está disponible.

62
 4 EVALUACIÓN
PLANEAMIENTO DE LA

-- El concepto propio de el comando de la operación

y los productos del estado mayor asociado para
incluir la misión, los objetivos, las tareas esencia-
les, la intención del comandante y la PICAO.

-- Cualquier producto de evaluación actual o his-

tóricamente relevante (clasificado y de código
abierto) producido por organizaciones civiles y
militares.

-- La identificación de posibles fuentes de datos,

incluidas las instituciones académicas y a los
civiles expertos en la materia.

-- Las preferencias del comandante para comuni-

car la evaluación.

-- Los RICC.

-- La identificación de las partes interesadas ac-

tuales y las secciones del estado mayor que for-
man parte integral de la obtención y validación
de la información.

• Paso 2. Comprender las condiciones actuales y de-

seadas.

-- La comprensión de las condiciones actuales y

deseadas comienza durante el análisis de la mi-
sión. La PICAO, la metodología de desarrollo del
enfoque operacional y el PPCO ayudan a los co-
mandantes y al estado mayor a desarrollar una
comprensión de la situación actual. Durante el
análisis de la misión y el desarrollo del COA, el
comandante y el estado mayor refinan las condi-
ciones deseadas del estado final e identifican las
tareas esenciales para lograr el estado final. Fun-
damentalmente, esta comprensión constituye la
base para el desarrollo del plan de evaluación.

-- Los evaluadores monitorean y participan en el aná-

lisis de la misión para comprender las condiciones

63
EVALUACIÓN
DE
LAS OPERACIONES

actuales y el estado final deseado. Los evaluado-

res participan en el desarrollo del COA para com-
prender cómo los encargados del planeamiento
de operaciones descompusieron el estado final
por propósito, tiempo y espacio. La comprensión
de ambos permite a los evaluadores adaptar el
marco de evaluación a la misión de la unidad. Es
importante identificar y asignar a los miembros
del equipo de evaluación con anticipación para
permitir la participación del asesor en el análisis
de la misión.

-- El estado mayor puede no entender completa-

mente todas las condiciones dentro del OE rele-
vantes para aplicar los instrumentos necesarios
del poder nacional. Por lo tanto, las operaciones
y el planeamiento de evaluaciones son iterativas
a lo largo del planeamiento y ejecución de las
operaciones y deben incluir la experiencia exter-
na apropiada.

• Paso 3. Adaptar e implementar el marco de evaluación.

La implementación del marco de evaluación comienza
durante el desarrollo del COA. La forma en que Los en-
cargados del planeamiento de operaciones compar-
timentan el OE en propósito, tiempo y espacio dictan
cómo los asesores organizan el plan de evaluación.
Por ejemplo, la descomposición del plan de operacio-
nes sigue al establecimiento de objetivos, decisiones,
fases, condiciones y tareas esenciales desarrolladas
por Los encargados del planeamiento de operaciones.
Los encargados del planeamiento derivan preguntas
críticas, métricas e indicadores necesarios de los mis-
mos. Luego, los evaluadores y planeadores desarro-
llan estándares o umbrales de éxito para calificar los
movimientos de los indicadores medidos para cada
métrica o pregunta crítica según corresponda. El nu-
meral 3 de esta cartilla analiza el marco de evaluación
en detalle.

64
 5. INTEGRACIÓN DE
L A EVALUACIÓN EN EL
PROCESO DE OPERACIONES

5.1. ENL A CE DE L A E VALU A CIÓN A L A A CTIVID AD DEL

PR OCESO DE OPER A CIONES

Los comandantes y el estado mayor pueden implementar

planes de evaluación utilizando una progresión de pasos
para ejecutar una evaluación. Las tareas de evaluación
se han adaptado en la tabla 3 para alinear la actividad de
evaluación con la actividad del estado mayor del proceso
de operaciones asociadas para ilustrar cómo una evalua-
ción podría integrarse en los procesos de operaciones e
inteligencia.

65
EVALUACIÓN
DE
LAS OPERACIONES

TABL A 3
Integración de tareas de evaluación con el proceso de operaciones

ACTIVIDAD DEL
TAREA DE EVALUACIÓN PROCESO DE ACTIVIDADES QUE SE ASOCIAN AL ESTADO MAYOR PERSONAL
EVALUACIÓN

- Preparación de inteligencia para del ambiente

operacional Comandante

- Opiniones del estado mayor Grupo de planeamiento

Identificar los requerimientos de - Desarrollo del alcance operacional Estado mayor

Examinar
información e inteligencia
- Planeamiento del proceso de operaciones Estado mayor especial

- Determinación de los objetivos Personal del grupo de trabajo de

evaluaciones
- Grupo de trabajo de evaluaciones

-Desarrollo de un marco de trabajo Encargados de planeamiento

Desarrollar un plan de evaluación
para las operaciones
-Selección de MEDEF y MEDES
Encargados de planeamiento de
Examinar
-Identificación de indicadores inteligencia

-Desarrollo de un mecanismo de retroalimen- Personal integrante del grupo de

tación trabajo de evaluaciones

Determinación de los objetivos

Preparación de inteligencia para el ambiente

operacional Analistas de inteligencia

Reunir y analizar los requerimientos Monitorear y Opiniones del estado mayor Operaciones actuales
de información e inteligencia Examinar
Administración de los requerimientos de inteli- Personal del grupo de trabajo de
gencia evaluaciones

Planeamiento y optimización de Inteligencia,

vigilancia y reconocimiento

66
 INTEGRACIÓN DE LA

5 PRODOP
EVALUACIÓN EN EL

REGISTRO RESULTADO

Definición clara de los estados Planes de recolección y eva-

finales, objetivos y tareas luación

Alcance operacional

Preparación de inteligencia para

del ambiente operacional Plan de evaluación

Estado final deseado

Parámetros de mecanismo de
retroalimentación

Reportes de múltiples fuentes de

Estimados del ambiente
inteligencia, recursos y la tenden-
operacional, el dispositivo
cia de la información
enemigo y la disposición de las
propias tropas
Reportes operacionales

67
EVALUACIÓN
DE
LAS OPERACIONES

ACTIVIDAD DEL
TAREA DE EVALUACIÓN PROCESO DE ACTIVIDADES QUE SE ASOCIAN AL ESTADO MAYOR PERSONAL
EVALUACIÓN

Grupo de planeamiento

Estado mayor
- Grupo de trabajo de evaluaciones
Conducir y comunicar una evalua- Examinar y
ción periódica y basada en eventos recomendar Estado mayor especial
- Opiniones del estado mayor
Personal del grupo de trabajo de
evaluaciones

Comandante

Comandantes subordinados
(periódicamente)

Grupo de planeamiento
Resultados del informe (comenta- -Proporcionar recomendaciones oportunas a
Recomendar
rios y recomendaciones) quien toma las decisiones
Estado mayor

Estado mayor especial

Personal del grupo de trabajo de

evaluaciones

Comandante

Grupo de planeamiento
- Determinación de los objetivos
Adaptar los planes de operación y Estado mayor
Recomendar
evaluación
- Planeamiento del proceso de operaciones
Estado mayor especial

Personal del grupo de trabajo de

evaluaciones

68
 INTEGRACIÓN DE LA

5 PRODOP
EVALUACIÓN EN EL

REGISTRO RESULTADO

Evaluaciones de inteligencia
Estimados de los efectos de la
fuerza conjunta en el ambien-
Evaluaciones del estado mayor
te operacional (borrador de
reporte de evaluación)
Métodos de análisis

Reporte de evaluaciones, deci-

Efectos de las opiniones sobre el
siones y recomendaciones al
ambiente operacional
comando superior

Guía del comandante y retroali- Cambios al plan de operacio-

mentación nes y plan de evaluación

69
EVALUACIÓN
DE
LAS OPERACIONES

El uso de los procesos existentes del estado mayor para lle-

var a cabo una evaluación de la operación genera una serie
de beneficios. Primero, logra la eficiencia del estado mayor al
eliminar el esfuerzo duplicado. En segundo lugar, asegura la
calibración de la evaluación al ritmo de las operaciones. En ter-
cer lugar, asegura una participación total del estado mayor en
la evaluación. Además, permite al estado mayor proporcionar
recomendaciones oportunas y proactivas al comandante.

Como se ilustra en la tabla 3, no todas las tareas de eva-

luación se realizan simplemente aprovechando las opera-
ciones existentes y la actividad del proceso de inteligencia.
Sin embargo, las tareas de evaluación pueden ejecutarse en
gran medida a través de la PICAO, procesos de selección
conjunta, informes operacionales y gestión de recolección,
con la adición de un grupo de trabajo de evaluación (AWG,
por su sigla en inglés) que abarca cierto número de ciclos
de administración de recolección y selección de objetivos.
Además, las fuerzas de tarea de área funcional pequeña
(convocados por las primarias del estado mayor) pueden
prepararse para cada GTE.

La realización de las tareas de evaluación descritas en la ta-

bla 3 es continua a lo largo del proceso de operaciones, pero
las tareas no necesariamente siguen una progresión coor-
dinada con precisión. Más bien, se ajustan a la actividad del
proceso de operaciones a medida que se desarrolla la acti-
vidad. La única excepción es el AWG constante y repetitivo
para construir informes de evaluación formales e impulsar
la interacción estructurada con el comandante para propor-
cionar información y solicitar orientación y decisiones.

Los puntos clave asociados con cada tarea de evaluación

de la tabla 3 son:

1) Identificar los requerimientos de información e inteli-

gencia. La evaluación comienza durante el análisis de
la misión o el desarrollo del enfoque operacional, cuan-
do el estado mayor comienza a identificar las variables

70
 INTEGRACIÓN DE LA

5 PRODOP
EVALUACIÓN EN EL

operativas necesarias para comprender qué medir y

cómo medirlo. Cada elemento del plan operacional di-
rige los recursos contra una acción particular con un
efecto deseado. La información permite comprender la
ejecución de las acciones planeadas y el análisis del
estado mayor permite interpretar los cambios en el as-
pecto específico del OE. El estado mayor obtiene los
requerimientos de información a partir del análisis de
la misión y el desarrollo del enfoque operacional, la PI-
CAO, el PPCO, apreciaciones del estado mayor, el plan
de evaluación (una vez desarrollado), el proceso de se-
lección conjunta y las actividades del GTE.

2) Desarrollar un plan de evaluación. El planeamiento

eficaz de la evaluación permite planes operacionales
más concisos y bien definidos al comunicar una com-
prensión clara de las acciones necesarias para lograr
el estado final deseado y las suposiciones subyacentes
que vinculan la acción con él. Los planes de evaluación
vinculan las apreciaciones de inteligencia de las con-
diciones actuales del OE con la información sobre el
estado y las acciones de la fuerza amistosa. El plan de
evaluación debe revisarse cuando se realizan cambios
en el enfoque operacional o el estado final.

3) Reunir y analizar los requerimientos de información e

inteligencia. Durante la ejecución de la misión, la fuer-
za conjunta utiliza el plan de recolección y los procedi-
mientos de informe definidos para recolectar informa-
ción sobre el OE y las acciones de la fuerza conjunta
como parte de las actividades normales de comando
y control. Normalmente, los comandos de estado ma-
yor y subordinados proporcionan información sobre la
ejecución de la operación en un ciclo regular. El estado
mayor de inteligencia también proporciona inteligencia
sobre el OE y el impacto operacional de forma perió-
dica y responsiva a los activadores de decisiones. De
acuerdo con el plan de evaluación, los asesores ayu-
dan al estado mayor de planeamiento e inteligencia a

71
EVALUACIÓN
DE
LAS OPERACIONES

determinar la presencia de activadores de puntos de

decisión y coordinar la actividad de evaluación en todo
el estado mayor.

4) Conducir y comunicar una evaluación periódica y ba-

sada en eventos. La evaluación monitorea continua-
mente el OE en busca de acciones inesperadas de un
enemigo o de terceros que crean riesgos u oportuni-
dades para el plan operacional. Normalmente, la eva-
luación de la operación enfoca el análisis del estado
mayor en dos áreas específicas: el punto de decisión
y las evaluaciones del estado final. En general, las eva-
luaciones de punto de decisión se basan en eventos y
determinan si las condiciones dentro del OE cumplen
con los desencadenantes especificados en la plantilla
de soporte de decisión. Las evaluaciones de estado
final comparan el OE en evolución con el estado final
deseado; estas son periódicas o basadas en eventos.
Pueden ejecutarse como evaluaciones independien-
tes o acompañar evaluaciones de puntos de decisión.
Cada una de estas debería facilitar la discusión entre
los comandantes, los comandos subordinados, las
partes interesadas clave, el liderazgo civil y los respon-
sables políticos, según corresponda.

5) Resultados del informe (comentarios y recomenda-

ciones). Los comandantes reciben informes de eva-
luación basados en eventos periódicos y consideran
que ambos imparten decisiones y orientación. Los
componentes clave de los informes de evaluación in-
cluyen recomendaciones que acompañan las aprecia-
ciones del estado mayor sobre el efecto de la fuerza
y la asignación de recursos, determinaciones sobre la
validez de supuestos de planeamiento clave, determi-
naciones sobre el progreso de la tarea y la llegada a
los puntos de decisión. El estado mayor debe presentar
las condiciones existentes del OE, incluidas las que no
se anticiparon en los planes operacionales, los riesgos
asociados y las barreras para el cumplimiento de la mi-

72
 INTEGRACIÓN DE LA

5 PRODOP
EVALUACIÓN EN EL

sión y las oportunidades emergentes para acelerar el

cumplimiento de la misión.

6) Adaptar los planes de operación y evaluación. Las

evaluaciones informan mejoras iterativas en el planea-
miento y la realización de operaciones, según lo indi-
que el comandante. Todas las conclusiones generadas
por la evaluación del estado mayor con respecto al lo-
gro del estado final, el empleo forzoso, la asignación de
recursos, la validez de los supuestos de planeamiento,
los puntos de decisión, etc., llevan a ajustar e imple-
mentar decisiones para la continuación, contingencias,
secuelas, replanteamiento y rediseño o conclusión res-
pecto del orden o plan actual.

5. 2 . IMPLIC A CIONES DE LOS AMBIENTES

OPER A CIONALES COMPLEJOS

A medida que la complejidad de los problemas que enfrenta

una fuerza aumenta y la estructura de esos problemas se
vuelve menos cierta, los líderes en niveles tácticos aumen-
tan el uso del arte operacional. Estos aspectos también sir-
ven para amplificar la naturaleza iterativa de la evaluación.

Es común ver los enfoques operacionales desarrollados

en el escalón de batallón a medida que la complejidad del
OE va más allá del ambiente militar tradicional. Normal-
mente, esto ocurre durante las operaciones de estabili-
dad. A veces, una comprensión imperfecta del OE, en par-
ticular las caracterizadas por amenazas híbridas, impide
el desarrollo adecuado del enfoque operacional inicial en
las líneas de operaciones (LOO, por su sigla en inglés) re-
queridas. Además, las misiones de alcance limitado his-
tóricamente sufren el desplazamiento de la misión o la

73
EVALUACIÓN
DE
LAS OPERACIONES

clarificación tardía de un estado final mal definido, que

también amplía el alcance operacional más allá de una
LOO puramente militar.

En los ambientes operacionales abundan los complejos sis-

temas adaptativos y mal estructurados, al principio, es pru-
dente limitar la actividad táctica para atacar las capacidades
del enemigo y las formaciones convencionales, mientras se
enfoca la actividad de recolección para validar los supues-
tos de planeamiento y profundizar el entendimiento de los
OE. Es importante recordar que las acciones innecesarias e
informadas tomadas en cualquier LOO a menudo resultan
perjudiciales para el cumplimiento de la misión. Si bien el
plan de operaciones describe lo que se debe hacer, la eva-
luación identifica lo que no se debe hacer (aún), que a me-
nudo es más importante que saber qué hacer. El simple he-
cho de tener éxito en ocasiones no es tan importante como
la forma en que se logra el éxito.

El numeral 7 de esta cartilla analiza más a fondo las im-

plicaciones de los sistemas complejos, adaptativos y mal
estructurados para la evaluación.

5.3. INTEGR AR L A E VALU A CIÓN

Los comandantes continuamente orientan, observan, deci-

den y dirigen la acción en función de su evaluación del esta-
do mayor. La evaluación de la operación puede comprender
únicamente la evaluación del estado mayor del comandante
o puede incluir la evaluación del estado mayor, según lo per-
mitan el tiempo y las circunstancias. La figura 14 muestra el
ciclo de decisión del comandante integrado con los proce-
sos de evaluación y operaciones.

74
 INTEGRACIÓN DE LA

5 PRODOP EVALUACIÓN EN EL

FIGURA 14
Integración del ciclo de decisión del comandante con el proceso de operaciones y evaluación

Otros impactos:
Coordinación con entidades: UNIDAD DE -El alto mando
-El alto mando ESFUERZO Evaluación de las tareas -Componentes
-Los comandos de apoyo -La percepción de partes
-Componentes claves interesadas
-Las partes claves interesadas CENTRO DE
OPERACIONES
CONJUNTO Evaluación del
ambiente operacional
INTELIGENCIA
REQUERIMIENTOS

RICC OTROS
COORDINADOS

Evaluación del
ambiente operacional

ÓRDENES MONITOREAR
DIARIA- PERIÓDI-
OTRO
MENTE CAMENTE
Evaluación Evaluación Evaluación
COMITÉ DIRIGIR COMUNICAR EXAMINAR actualizada más de eventos
TOMA DE DECISIONES completa

Órdenes tentativas PLANEAR Evaluación por parte

Requerimientos del comandante
propuestos
Cursos de acción Desarrollo del
recomendados alcance operacional
OPERACIONES
ACTUALES
OPERACIONES Intención y direccionamiento
Planeamiento FUTURAS operacional
PLANES
FUTUROS
Aprobado por: Cumplimiento Esfuerzo coordinado con:
-Grupos de trabajo de objetivos -El alto mando
-Opiniones del estado mayor -Componentes
-Componentes -La percepción de partes
-Las partes claves interesadas claves interesadas

El estado mayor realiza la evaluación de forma más práctica

a partir de las apreciaciones del estado mayor existente y
las actividades del proceso de operaciones. Cooptar la acti-
vidad del proceso de operaciones existente para la evalua-
ción se vuelve cada vez más importante a medida que uno
se mueve hacia abajo a través de cada escalón de coman-
do, debido a las autorizaciones de estado mayor cada vez
más restringidas. La velocidad a la que la evaluación de la

75
EVALUACIÓN
DE
LAS OPERACIONES

operación abarca la PICAO y los ciclos de focalización con-

junta está determinada por el ritmo de las operaciones y el
tipo de decisión y la rapidez con que se requiere la toma de
decisiones del comandante. En general, cuanto más bajo es
el escalón de mando, más estrictos son los objetivos de la
unión y los ciclos de decisión y con mayor frecuencia los co-
mandantes convocan a los GTE. Dado que la ejecución de
la evaluación es continua, también debe ser sustentable y
debe permitir tiempo para la acción y un análisis cuidadoso
en lugar de simplemente requerir la asistencia de rutina a la
reunión. La siguiente viñeta es un ejemplo de la integración
exitosa de la evaluación en las operaciones

76
 6. MEDIDAS DE EFICACIA,
MEDIDAS DE DESEMPEÑO,
NORMAS E INDICADORES
La evaluación de la operación requiere orientación suficien-
te para permitir el logro de mediciones válidas y confiables
para las operaciones. Este anexo proporciona opciones de
medición para usar dentro del marco de evaluación descrito
en el numeral 3 de esta publicación.

6.1. L A S MEDICIONES

Independientemente de las medidas específicas elegidas, el

valor de la medición es proporcionar recomendaciones ba-
sadas en la evidencia que pueden informar las decisiones
para modificar y mejorar el plan operacional y cambiar las
prioridades y el enfoque de la organización.

La medición es un proceso iterativo que depende de las

fuentes de datos accesibles y del juicio militar profesional.
Juzgar el grado de progreso a menudo depende de estable-
cer una línea de tendencia para una métrica en particular, en
contexto con otros indicadores. La mejor práctica ofrece las
siguientes consideraciones para las medidas.

1) Las métricas deben ser coleccionables, relevantes,

medibles, oportunas y complementarias.

2) Las métricas a veces tienen un umbral de éxito asociado

para calificar el movimiento observado de los indicado-

77
EVALUACIÓN
DE
LAS OPERACIONES

res y calificar efectivamente el progreso en el logro de

medidas de desempeño (MEDES), medidas de eficacia
(MEDEF) y estándares. En general, los umbrales de éxito
para las MEDES son los estándares definidos asociados
con la tarea táctica. Por ejemplo, consideramos un ob-
jetivo capturado cuando las fuerzas ocupan físicamen-
te el objetivo y eliminan o capturan a todas las fuerzas
enemigas. Los evaluadores obtienen umbrales de éxito
cuando son útiles para las MEDEF y los estándares de
las condiciones deseadas del estado final con Los en-
cargados del planeamiento de operaciones.

3) Los evaluadores deben tomar nota de las métricas que

son requeridas y relevantes, pero que no se pueden
recolectar, e informar al comandante. El déficit de la
colección a menudo puede poner en riesgo la calidad
de la evaluación. El comandante debe decidir si acepta
este riesgo, reasigna recursos para que las métricas y
los datos se puedan recolectar o modifica el plan de
evaluación.

4) Los planes de recolección de datos deben articular cla-

ramente la tarea y el propósito de cada indicador para
los recolectores de datos reales.

5) Las métricas de evaluación y las entradas de reco-

lección de datos pueden basarse en operaciones de
unidades subordinadas, compromisos de líderes cla-
ve, funciones de combate y evaluaciones funcionales,
evaluaciones de daños de batalla, etc. Los evaluadores
deben comprender la fidelidad de los datos disponi-
bles, elegir los datos adecuados y priorizar el uso de
escasos recursos de recaudación.

6) Las métricas y los requerimientos de recolección de da-

tos son requerimientos de inteligencia que compiten por
los activos de priorización y recolección. Las mediciones
y la recolección de datos deben coordinarse y sincroni-
zarse a través de la inclusión en el plan de recolección.

78
 MEDEF, MEDES,

6 INDICADORES
NORMAS E

7) No todos los indicadores están incluidos en el plan de

recolección. Muchas métricas, típicamente MEDES, son
parte integral de los procedimientos de informes de
operaciones. Los comandantes subordinados analizan,
juzgan y comunican el indicador de estos (por ejemplo,
el batallón X se apoderó del objetivo A). Se requiere una
supervisión eficaz del proceso de operaciones para sa-
tisfacer la recolección de datos en estos casos.

8) Es imperativo que el estado mayor registre explícita-

mente la lógica que utilizaron para crear el marco de
evaluación, independientemente de las medidas espe-
cíficas elegidas y su uso en el plan de evaluación for-
mal. Los evaluadores registran el razonamiento de cada
medida para la continuidad y la futura reevaluación de
las medidas seleccionadas. Además, los evaluadores
registran combinaciones específicas de medidas (o la
falta consciente de ellas) explícitamente. Las lecciones
aprendidas revelan una pérdida de la razón de evalua-
ción que guía los planes formales de evaluación, lo que
a menudo ocurre durante las transiciones de fuerza. El
registro de la lógica en el plan de evaluación mitiga este
riesgo.

9) El juicio militar profesional es parte integral de una eva-

luación. El rigor compensa el sesgo inevitable, mien-
tras que el juicio militar profesional enfoca el rigor y
procesa los intangibles que a menudo son claves para
el éxito.

Como la apreciación del progreso operacional hacia el esta-

do final es inexacta, la mejor práctica ofrece algunas notas
de precaución con respecto a las medidas. Incluyen las si-
guientes:

1) El campo de combate no es un experimento controlado

y observable. Los datos cuantitativos, por sí solos, no
pueden explicar o capturar la complejidad del ambien-
te operacional (OE).

79
EVALUACIÓN
DE
LAS OPERACIONES

2) Dado que las operaciones militares no son lineales

y la información más pequeña puede tener un efec-
to desproporcionado, la ponderación numérica de los
factores generalmente ofrece poca información sobre
los méritos de una recomendación o curso de acción
(COA) sobre otra.

3) Los comandantes y el estado mayor deben evitar con-

fiar únicamente en las ‘clasificaciones’ numéricas u
otros métodos simplistas que pueden dejar de subra-
yar la complejidad involucrada en el proceso de toma
de decisiones.

4) Los comandantes y el estado mayor deben protegerse

contra las unidades subordinadas sobrecargadas con
requerimientos de recolección que solo apoyan la ac-
tividad de evaluación. Las unidades miden solo lo que
‘debe’ medirse para permitir operaciones efectivas y
medir todo lo que ‘puede’ medirse.

Este apartado presenta los siguientes elementos para su

consideración durante el desarrollo del plan de evaluación.

1) MEDEF.

2) MEDES.

3) Normas.

4) Indicadores.

Las opciones de medición presentadas en esta publicación

no son las únicas formas disponibles para organizar la re-
colección de datos de evaluación, sin embargo, proporcio-
nan opciones suficientes para la medición adecuada dentro
de los métodos de organización de los datos del OE descri-
tos en el numeral 3 de esta publicación.

80
 MEDEF, MEDES,

6 INDICADORES
NORMAS E

6. 2 . MEDES Y MEDEF

Las MEDES y las MEDEF se adaptan bien a los métodos de

organización jerárquica con aspectos de medidas cuantita-
tivas y modelos matemáticos. Las MEDES y las MEDEF son
particularmente adecuadas para medir conflictos de alta in-
tensidad en el ambiente militar tradicional y posiblemente
algunas líneas de operación en ambientes complejos adap-
tativos e estructurados típicos de la guerra irregular.

Sobre la base de una comprensión del plan, el estado ma-

yor desarrolla MEDEF y MEDES específicas, con indicadores
asociados, para evaluar el proceso de operaciones (como
se describe en la tabla 4 y se ilustra en la figura 15). Los indi-
cadores de MEDES a menudo se aceptan como estándares
de finalización doctrinal de tareas tácticas y, por lo tanto,
normalmente no se establecen explícitamente.

TABL A 4
MEDEF, MEDES e Indicadores

MEDEF MEDES INDICADOR

Responde la pregunta: Responde la pregunta: Responde la pregunta:

¿Estamos haciendo ¿Estamos haciendo las cosas ¿Cuál es el estado de esta
las cosas correctas? de forma correcta? MEDEF o MEDES?

Mide las entradas de datos

Mide el logro Mide el cumplimiento
sin procesar para informar
del propósito de la tarea
las MEDEF y MEDES

Mide el por qué en el Mide el qué en el Información utilizada para

enunciado de la misión enunciado de la misión hacer posible la medición
del qué o del por qué

No tiene relación No tiene relación En general, se le hace

jerárquica con las MEDES jerárquica con las MEDEF seguimiento en planes de
evaluación formales

En general, se le hace En general, se le hace En general, se le hace

seguimiento en planes de seguimiento en las seguimiento en planes de
evaluación formales matrices de ejecución evaluación formales

Habitualmente, es desafiante
Habitualmente, es difícil Habitualmente, es fácil seleccionar el indicador
elegir la medida correcta elegir la medida correcta correcto y la MEDEF o MEDES
que este apoya

81
EVALUACIÓN
DE
LAS OPERACIONES

FIGURA 15
MEDEF, MEDES e Indicadores
Estado final

MEDEF
Objetivo/efecto
Objetivo/efecto
Indicador

Indicador
Tarea

Tarea
MEDES Indicador
MEDEF

MEDES
MEDEF
MEDES

MEDES MEDES

Indicador

Las MEDEF son herramientas que se usan para ayudar a

medir el logro de las condiciones del estado final, el logro de
objetivos o la creación de efectos. Las MEDEF evalúan los
cambios en el comportamiento del sistema, la capacidad o
el ambiente operacional (OE).

Las MEDES son criterios utilizados para evaluar acciones

amistosas relacionadas con la realización de tareas de me-
dición.

Para evitar confusiones con el término indicador, este ma-

nual distingue entre las definiciones de inteligencia y eva-
luación de la siguiente manera.

• Un indicador, en el uso de inteligencia, es un elemento

de información que refleja la intención o capacidad de
un adversario para adoptar o rechazar un COA (según
la publicación conjunta 2-0, Inteligencia conjunta).

82
 MEDEF, MEDES,

6 INDICADORES
NORMAS E

• En el contexto de la evaluación y para los fines de este

manual, el indicador es un elemento de información
(es decir, un hecho, datos observados o juicio) que
proporciona información sobre una MEDEF o MEDES.

Al organizar los datos del OE en el marco de evaluación, las

MEDEF y MEDES se aplican a la lógica del plan de diferen-
tes maneras. Independientemente de cómo se apliquen, el
enfoque general es siempre cualitativo y con referencia a
los datos cuantitativos (según corresponda). El juicio militar
profesional aplicado a los hechos empíricos (si pueden con-
tarse o no) genera el producto de evaluación.

1) Seleccionar y escribir MEDEF.

• Seleccionar solo MEDEF que midan el grado de lo-

gro del resultado deseado. Debe haber una expec-
tativa de que un indicador cambie a medida que
cambien las condiciones que se miden.

• Elegir MEDEF distintas. El uso de MEDEF similares

puede sesgar la evaluación al contener práctica-
mente la misma MEDEF dos veces.

• Incluir MEDEF de diferentes cadenas causales.

Cuando las MEDEF tienen una relación de causa
y efecto directa o indirecta entre sí, disminuye su
valor en la medición de una condición particular.
Medir el progreso hacia una condición deseada
por múltiples medios agrega rigor a la evalua-
ción.

• Usar la misma MEDEF para medir más de una

condición, cuando sea apropiado. Este tipo de du-
plicación en la organización de los datos del OE no
introduce un sesgo significativo a menos que se
lleve a un extremo.

• Estructurar MEDEF para que existan indicadores

medibles, coleccionables y relevantes. Una MEDEF

83
EVALUACIÓN
DE
LAS OPERACIONES

no sirve de nada si el estado mayor no puede iden-

tificar y medir un indicador asociado para él.

• Evitar o minimizar los requerimientos de infor-

mes adicionales para las unidades subordinadas.
En muchos casos, los comandantes pueden usar
los requerimientos de información generados por
otros elementos del estado mayor como MEDEF
e indicadores en el plan de evaluación. Las unida-
des recolectan muchos indicadores de evaluación
como parte de los informes de rutina operacionales
y de inteligencia. Con una consideración cuidado-
sa, los comandantes y el estado mayor a menudo
pueden encontrar MEDEF alternativas viables sin
crear nuevos requerimientos de informes. Los re-
querimientos de informes excesivos pueden hacer
que un plan de evaluación válido sea insostenible.

• Maximizar la claridad. Una MEDEF describe la in-

formación buscada, que incluye detalles sobre el
tiempo, los datos, la geografía o la unidad, según
sea necesario. Cualquier miembro del estado ma-
yor debe poder leer la MEDEF y entender exacta-
mente la información que describe.

• Los evaluadores pueden utilizar el siguiente proce-

dimiento para desarrollar MEDEF.

-- Comenzar con un resultado deseado (es de-

cir, estado final, objetivo o efecto). Preguntar,
‘¿cómo sabremos que lo estamos logrando?’
El requisito no puede responder a esta pre-
gunta, haga preguntas más específicas has-
ta que se puedan recolectar las respuestas.

-- Usar las respuestas para definir las MEDEF y

los indicadores.

-- Identificar y examinar los indicadores de me-

dición existentes.

84
 MEDEF, MEDES,

6 INDICADORES
NORMAS E

-- Implementar los nuevos indicadores, según

sea necesario.

-- Desarrollar umbrales de éxito para la MEDEF,

si es útil, para calificar el movimiento obser-
vado de los indicadores asociados.

-- Determinar los requerimientos de recolec-

ción.

-- Seleccionar herramientas de medición.

-- Comenzar a registrar la tendencia, que tam-

bién establece una línea de base.

-- Recolectar, analizar y juzgar datos a lo largo

del tiempo.

-- Determinar un método de comunicación de

la MEDEF apropiado.

• La tabla 5 muestra un ejemplo de una condición

de estado final desarrollada teóricamente para un
escenario defensivo. En el ejemplo, MEDEF 1 y ME-
DEF 3 no tienen una relación aparente de causa y
efecto, aunque ambas son medidas válidas de la
condición 1. Esto agrega rigor y validez a la medida
de esa condición. MEDEF 2 tiene una relación de
causa y efecto con las MEDEF 1 y 3, pero es una
adición que vale la pena debido a la relevancia di-
recta y el rigor matemático de la fuente de datos.

85
EVALUACIÓN
DE
LAS OPERACIONES

TABL A 5
Ejemplo de una medida de eficacia (condiciones de estado final para una defensa)

Condición de estado final 1: Las fuerzas amigas evitan que las fuerzas de la división X enemiga inter-
fieran con la operación decisiva de un cuerpo.

MEDEF 1: división enemiga X MEDEF 2: superioridad aérea MEDEF 3: los sistemas de co-
las fuerzas al oeste de la línea lograda dentro del área de ope- municaciones división enemiga
de fase azul son derrotadas. ración del cuerpo. X están interrumpidos.

• Indicador 1: las fuerzas

amigas ocupan el objetivo
SLAM (sí o no). • Indicador 1: la cantidad de
• Indicador 1: la cantidad de
transmisiones electrónicas
interacciones aéreas en un
• Indicador 2: la cantidad de de la división X enemiga
periodo de 24 horas.
informes de fuerzas ene- detectadas en las últimas
migas del tamaño de un 24 horas.
• Indicador 2: la evaluación
escuadrón o más grandes
del comandante del com-
en el área de operaciones • Indicador 2: la cantidad
ponente aéreo de la fuerza
de la división en las últimas de batallones X de la divi-
conjunta actual del número
24 horas. sión enemiga, y más altos,
de baterías de misiles tie-
puestos de comando des-
rra-aire operacionales.
• Indicador 3: Evaluación ac- truidos.
tual de G-2 del número de
batallones de división X del
enemigo al oeste de la línea
de fase azul.

2) Seleccionar y escribir MEDES.

3) Las MEDES son criterios utilizados para evaluar las

acciones amistosas relacionadas con la realización de
tareas de medición. Las MEDES normalmente residen
en matrices de ejecución y confirman o niegan el des-
empeño adecuado de la tarea. Las MEDES ayudan a
responder preguntas tales como ‘¿se tomó acción?’ o
‘¿se completaron las tareas de manera estándar?’.

86
 MEDEF, MEDES,

6 INDICADORES
NORMAS E

En general, las operaciones consisten en una serie de ta-

reas colectivas secuenciadas en el tiempo, el espacio y el
propósito para cumplir las misiones. Las MEDES a menudo
se excluyen del plan de evaluación porque se desarrollan y
rastrean a través de los procesos de planeamiento y ejecu-
ción de la operación. Las células de operaciones actuales
utilizan MEDES en matrices de ejecución y apreciaciones
en ejecución para rastrear tareas completadas. La evalua-
ción de los logros de la tarea mediante el uso de MEDES es
relativamente sencilla y a menudo da como resultado una
respuesta de ‘sí’ o ‘no’ proporcionada por un comandante
subordinado. Ejemplos de MEDES incluyen:

• La ruta X fue despejada.

• Los generadores fueron entregados, están operacio-

nales y asegurados en las aldeas A, B y C.

• Se gastaron cincuenta mil millones de pesos para

completar la escuela.

• Se completó la difusión aérea de 60000 folletos sobre

el pueblo D.

6.3. SELECCIÓN Y ESCRITUR A DE INDIC ADORES

El estado mayor desarrolla indicadores para proporcionar

información sobre las MEDEF y las MEDES. El estado mayor
puede medir un indicador cuantitativa o cualitativamente.

• Los indicadores definidos de manera imprecisa a

menudo plantean problemas. Por ejemplo, el estado
mayor no puede medir el indicador ‘número de com-
pras de ciudadanos locales’. La información carece
de parámetros claros en tiempo o geografía. El esta-

87
EVALUACIÓN
DE
LAS OPERACIONES

do mayor puede medir el indicador revisado ‘número

promedio diario de ciudadanos locales que visitan el
mercado de la calle principal en la ciudad X’.

• El estado mayor debe diseñar el indicador para mini-

mizar el sesgo. Esto se aplica particularmente cuan-
do el estado mayor solo tiene indicadores cualitativos
disponibles para una MEDEF.

• Muchas medidas cualitativas son fácilmente sesga-

das. Emplear salvaguardas reduce la subjetividad en
la evaluación.

Atributos de un buen indicador

1) Se acepta como significativo para apoyar los objetivos
de la misión.

2) Proporciona información sobre qué tan bien las activi-

dades operativas están cumpliendo con los objetivos y
metas.

3) Es simple, comprensible, lógico y repetible.

4) Muestra una tendencia.

5) Se define inequívocamente.

6) Sus datos son económicos de recolectar (consideran-

do todos los recursos comprometidos con su recolec-
ción y el impacto que la falta de esos recursos compro-
metidos con la recolección tiene en otras operaciones).

7) Es oportuno.

8) Impulsa la acción apropiada para avanzar hacia el es-

tado final deseado.

Un indicador de alta calidad se puede recoger a un cos-

to razonable. En indicadores mal especificados, los datos

88
 MEDEF, MEDES,

6 INDICADORES
NORMAS E

requeridos pueden no existir o los datos pueden ser difíci-

les de recolectar. Por ejemplo, si la condición 2, MEDEF 2
en la tabla 6 tenía el indicador ‘Disponibilidad de atención
médica de la nación anfitriona en la ciudad X este mes’,
es probable que ese indicador no sea coleccionable. Estos
datos existen; pero, a menos que una fuente confiable los
rastree e informe, no están disponibles para la Fuerza. El
indicador revisado ‘Apreciación mensual del comandante
del batallón de la disponibilidad de atención médica de la
nación anfitriona en la ciudad X en una escala de 1 a 5’ es
coleccionable. En este caso, el estado mayor no tenía un
indicador empírico, objetivo disponible, por lo que sustitu-
yó a uno que era subjetivo.

TABL A 6
Ejemplo de las condiciones de estado final para una operación de estabilidad

Condición de estado final 2: Servicios de salud disponibles para la población en una ciudad X.

MEDEF 2: Opiniones y reporte del comandante del

MEDEF 1: Apreciación del público sobre el me-
batallón (escala desde 1 hasta 5) de servicios mé-
joramiento de los servicios de salud en la ciu-
dicos en la nación anfitriona disponibles en el área
dad X.
de operaciones del batallón.

Indicador 1: Sondeo mensual pregunta: ¿Puede

ud o su familia visitar un doctor o clínica cuando
Indicador 1: La cantidad de personal de salud en
lo ha requerido? (Resultados únicamente para
la clínica durante la visita semanal del personal de
las provincias ABC).
sanidad del batallón.
Indicador 2: Sondeo mensual pregunta: ¿Tiene
Indicador 2: Número de pacientes que están reci-
ud o su familia requerimientos de tipo medico
biendo tratamiento por día, de acuerdo con el parte
que no han podido ser solucionados?
de personal diario de la clínica.
Indicador 3: Número de requerimientos de
atención médica de la población recibidos por
la unidad militar.

89
EVALUACIÓN
DE
LAS OPERACIONES

Un indicador es relevante si proporciona información sobre

una MEDEF o MEDES admitida. Los comandantes deben
hacer preguntas pertinentes, tales como:

• ¿Un cambio en este indicador indica un cambio en el

OE?

• ¿Qué factores no relacionados con la MEDEF o MEDES

podrían causar un cambio en este indicador?

• ¿Qué tan confiable es la correlación entre el indicador

y la MEDEF o MEDES?

El indicador, ‘número de prohibiciones de envío de armas en el

área x’, por ejemplo, no es relevante para la MEDEF ‘cantidad
de actividad enemiga en el área marítima de operaciones’.
De manera plausible, el indicador podría aumentar o dismi-
nuir con una disminución en la actividad del enemigo. Un
aumento en las patrullas amistosas en áreas litorales podría
resultar en una disminución de las interceptaciones de envío
de armas marítimas. Los empleados también pueden tener
dificultades para determinar cómo el enemigo ha adaptado
sus operaciones para evitar las nuevas patrullas. Estos facto-
res podrían inflar artificialmente el indicador, creando así una
falsa impresión de disminución de la actividad del enemigo
dentro del marco de evaluación. En este ejemplo, el estado
mayor no puede medir de manera confiable los niveles de ac-
tividad del enemigo considerando las prohibiciones de envío
de armas marítimas como un indicador para esta MEDEF.

Los evaluadores deben ser conscientes de cualquier dispa-

ridad entre el progreso evaluado y la percepción de los acto-
res dentro de los sistemas adaptativos y mal estructurados
al calificar las MEDEF y las normas en ambientes operacio-
nales complejos. Dicha disparidad es una distinción impor-
tante, que posiblemente indique que el movimiento obser-
vado de un indicador seleccionado podría ser inadecuado
o irrelevante para la MEDEF. Cuando esto ocurre, el estado
mayor debe reevaluar y, a menudo, seleccionar nuevos indi-
cadores.

90
 MEDEF, MEDES,

6 INDICADORES
NORMAS E

6.4. DES ARROLLO DE ESTÁND ARES

Los estándares (es decir, escalas de calificación) son de-

claraciones simples y declarativas sobre los aspectos más
importantes de cada dominio y tarea. Aclaran los niveles
de una escala ordinal y reducen (pero no eliminan) el error
que se asocia con diferentes observadores. El diseño de es-
tándares no necesariamente intenta capturar los matices
o detalles del punto de vista del comando, pero a menudo
los estándares son útiles para medir el progreso de algunas
variables en las operaciones de estabilidad y otros OE com-
plejos adaptativos y mal estructurados.

Para ser efectivos, los estándares deben ser claros, conci-

sos y contener la menor cantidad posible de ideas centrales;
idealmente, no más de una o dos. Demasiadas ideas dan
como resultado estándares que son confusos para las uni-
dades que proporcionan insumos.

Los equipos de evaluación desarrollan estándares utilizan-

do un proceso deliberado e inclusivo para garantizar que el
estado mayor y los comandos comprendan y acepten los
estándares que se establecen.

• Debe haber suficiente rango en un estándar en par-

ticular (es decir, una escala de calificación) para que
el progreso o el retroceso sean evidentes en escalas
de tiempo relevantes para la operación, pero no tan-
to como para consumir un valioso tiempo de discu-
sión en los detalles. Una escala de 5 puntos es común
como se muestra en las escalas de nivel de definición
de calificación en las tablas 7 y 8.

91
EVALUACIÓN
DE
LAS OPERACIONES

TABL A 7
Ejemplo de clasificación de definición del nivel de escala

MANTENIMIENTO DE VEHÍCULO

1 2 3 4 5

El primer escalón de
No hay evidencia de
Hay evidencia de que mantenimiento está Todos los escalones Todos los escalones
intento de un primer
se realizó un primer siendo conducido ru- de mantenimiento de mantenimiento
escalón de manteni-
escalón de manteni- tinariamente. Hay evi- están siendo condu- están siendo condu-
miento o superior.
miento de rutina en dencias de que se han cidos rutinariamente. cidos rutinariamente.
la mayoría de los ve- destinado vehículos El mínimo de vehícu- El mínimo de vehícu-
La mayoría de los ve-
hículos; una mínima a un nivel superior los requeridos para los requeridos para
hículos no están en
cantidad de vehículos de mantenimiento. El las operaciones, e las operaciones, e
condiciones de ser
requeridos para las mínimo de vehículos inclusive un 10 % de inclusive un 50 % de
operados o no han
operaciones están en requeridos para las la reserva, está en la reserva, está en
sido enviados a su
condiciones aptas de operaciones están en condiciones aptas de condiciones aptas de
mantenimiento co-
operatividad. condiciones aptas de operatividad. operatividad.
rrectivo.
operatividad.

92
 MEDEF, MEDES,

6 INDICADORES
NORMAS E

TABL A 8
Ejemplo hipotético de la finalidad o los efectos de estándares de evaluación

TAREA ESENCIAL 1: ASEGURAR ÁREAS XXXX Y YYYY

Categoría Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5

Las áreas en Las áreas en men- Las áreas en men-

Las áreas en men-
mención están ción están parcial- ción están parcial-
Las áreas mencio- ción están totalmen-
parcialmente ase- mente aseguradas, mente aseguradas,
Seguridad nadas no han sido te aseguradas, y con
guradas, pero con pero con un riesgo pero con un riesgo
aseguradas. un riesgo mínimo de
un alto riesgo de moderado de retro- mínimo de retroce-
retroceso.
retroceso. ceso. so.

Algunos de los
La mayoría de los
actores claves Todos los actores Todos los actores
Actores claves del actores claves del
del gobierno no claves del gobierno claves del gobierno
gobierno no están gobierno no está
están presentes no están presentes están presentes en
presentes en las presente en las
en las áreas men- en las áreas mencio- las áreas menciona-
Gobierno áreas menciona- áreas mencionadas
cionadas y/o sus nadas y/o sus accio- das y están traba-
das. y/o sus acciones
acciones están nes están debilitan- jando activamente
están debilitando
debilitando signi- do mínimamente la para mejorar la se-
moderadamente la
ficativamente la seguridad. guridad.
seguridad.
seguridad.

Las condiciones Las condiciones

Las condiciones de
de seguridad en de seguridad en Las condiciones de Las condiciones de
seguridad en las
las áreas men- las áreas men- seguridad en las seguridad en las
áreas menciona-
S o c i o e c o - cionadas y sus cionadas y sus áreas mencionadas áreas mencionadas
das y sus alrede-
nómica alrededores están alrededores es- y sus alrededores y sus alrededores
dores ejercen un
dificultando sig- tán dificultando no están impactan- están mejorando las
impacto mínimo
nificativamente moderadamente do las actividades actividades socioe-
en las actividades
las actividades las actividades socioeconómicas le- conómicas legíti-
socioeconómicas
socioeconómicas socioeconómicas gítimas. mas.
legítimas.
legítimas. legítimas.

Otros países es- Otros países es- Otros países están

Otros países están Otros países están
tán jugando un rol tán jugando un rol jugando un rol mí-
Relaciones significativamente jugando un rol mo- jugando un rol sig-
moderadamente nimamente positi-
regionales deradamente posi- nificativamente po-
negativo con res- negativo con res- vo con respecto a
tivo con respecto a sitivo con respecto
pecto a la seguri- pecto a la seguri- la seguridad en las
la seguridad en las a la seguridad en las
dad en las áreas dad en las áreas áreas menciona-
áreas mencionadas. áreas mencionadas.
mencionadas. mencionadas. das.

93
EVALUACIÓN
DE
LAS OPERACIONES

• Las calificaciones del estado mayor y del comando

con respecto a las normas deben ser defendibles y de-
ben basarse en la evidencia cuantitativa o cualitativa
citada.

• Debe entenderse que los proyectos de normas gene-

ralmente describen las condiciones observadas y no
intentan capturar todos los matices de cada área de
operaciones. La entrada de contexto debe aumentar
las descripciones de los estándares para capturar los
detalles necesarios.

• Los tomadores de decisiones deben tener mucho cui-

dado con las afirmaciones de que las escalas de cali-
ficación ordinales, como la escala de Likert o la escala
de Nivel de Definición de Calificación, son números
cardinales adecuados para los cálculos aritméticos.
Los evaluadores no deben ejecutar cálculos aritméti-
cos (es decir, agregar o promediar) en escalas de ca-
lificación ordinales. Tales cálculos rompen las reglas
más fundamentales de la aritmética. Son equivalentes
a afirmar que el asesor tiene un modelo matemático
científicamente validado del OE, lo que produce un sin
sentido.

94
 7. C O N S I D E R A C I O N E S
PARA EL AMBIENTE
OPERACIONAL COMPLEJO

7.1. AM BIENTE OPER A CIONAL CONTEMPOR ÁNEO

Los ambientes geopolíticos complejos, las asociaciones cau-

sales intrincadas y la dificultad con los análisis cuantitativos
y cualitativos para respaldar la toma de decisiones tienen una
evaluación complicada. Debido a la interrelación de los siste-
mas y las redes, los comandantes deben evaluar las variables
que normalmente están fuera de su control y experiencia para
determinar el progreso dentro de OE complejos (esto puede
incluir la gobernanza, el desarrollo, la diplomacia y la comuni-
cación estratégica). Muchos sistemas que se encuentran en
ambientes operacionales complejos son adaptables y están
mal estructurados. Como tales, sus componentes y compor-
tamientos no son fáciles de describir y comprender, por lo
que se constituyen en el problema principal que se encuentra
al evaluar los ambientes operacionales más complejos. Las
evaluaciones que intentan ejecutar análisis basados en los
efectos de estos sistemas generalmente fallan. Este anexo
proporciona las mejores prácticas y los posibles enfoques
para abordar estos problemas.

La figura 16 muestra el OE contemporáneo. Transmite cómo

los comandantes y el estado mayor deben estar preparados
para ver y desarrollar la comprensión del OE a medida que
las aperturas del alcance operacional se amplían más allá
del ambiente militar tradicional.

95
EVALUACIÓN
DE
LAS OPERACIONES

FIGURA 16
Ambiente operacional
INFORMACIÓN

SOCIAL

INFRAESTRUCTURA
MILITAR

COG

POLÍTICO ECONÓMICO

Una perspectiva de sistemas facilita el diseño operacional y el planeamiento de operaciones conjuntas, al

proporcionar al comandante de una fuerza conjunta (CDTFC) y al estado mayor un marco de referencia
común para la colaboración con asociados interorganizacionales y multinacionales, para determinar y
coordinar acciones que están más allá de la autoridad de comando del CDTFC.

COG centro de gravedad punto decisivo

nodo del COG nodo
enlace

7. 2 . PERSPECTIVA DE LOS SISTEMA S

La comprensión de si la estructura de un sistema se puede

descomponer o no es fundamental para evaluar el sistema.
La estructura del sistema, no la complejidad, a menudo de-
termina si se puede descomponer. Por ejemplo, un F-18 es
un sistema complejo que se puede descomponer, analizar
los subelementos y recomponer sin perder las caracterís-
ticas. Sin embargo, los analistas no pueden descomponer
con éxito sistemas complejos como una bandada de pá-
jaros, un cardumen de peces o una red humana. El F-18 es

96
 CONSIDERACIONES

7 COMPLEJO
PARA EL OE

un problema bien estructurado y se presta para análisis y

síntesis. Los otros ejemplos están mal estructurados, ya
que se componen de tantas variables y relaciones indepen-
dientes, que los sistemas no pueden descomponerse y los
analistas deben tratarlos en conjunto.

Los sistemas adaptativos complejos comprenden elemen-

tos independientes que continuamente aprenden y se adap-
tan a otros elementos dentro del sistema. Estos sistemas
constan de muchos componentes, donde los componentes
en sí pueden ser simples. Sin embargo, en muchos siste-
mas complejos y adaptativos, los componentes por lo ge-
neral también son complejos y adaptables por sí mismos.
Los elementos componentes interactúan intercambiando
información y energía, por lo que establecen así muchos
bucles de retroalimentación directos e indirectos dentro del
sistema.

• Los sistemas complejos y adaptativos son sistemas

abiertos. Operan en una condición lejos del equilibrio y
muestran elementos importantes de comportamiento
no lineal, impulsados por los bucles de retroalimenta-
ción. Estas propiedades crean incertidumbre para un
observador que intenta comprender las condiciones
actuales y las posibles condiciones futuras.

• Los sistemas complejos y adaptativos están com-

puestos por redes interrelacionadas que tienden a
evolucionar conjuntamente con su ambiente. El orden
es emergente en lugar de predeterminado. Una fuer-
za que participa en un conflicto se convierte en parte
del sistema complejo y adaptativo, lo que significa que
la fuerza no puede ser completamente consciente del
comportamiento del sistema en su conjunto.

Una perspectiva de sistemas facilita el diseño operacional,

el planeamiento de operaciones conjuntas y la evaluación
de operaciones. Proporciona a los comandantes y al estado
mayor un marco de referencia común para la colaboración

97
EVALUACIÓN
DE
LAS OPERACIONES
con el fin de determinar y coordinar acciones más allá de la
autoridad inmediata del comandante.
La tabla 9 representa las características típicas de un siste-
ma complejo y adaptativo.
TABL A 9
Complejidad, atributos, impactos y manifestaciones
ATRIBUTO DE LOS SISTEMAS COMPLEJOS
• Múltiple rivalidad en las partes intere-
sadas y los grupos. Hay mucha pre-
sencia de interacciones
• Las relaciones entre subsistemas
(ALIANZAS) no son claras y cambian
con frecuencia.
• La toma de decisiones dentro de los
subsistemas, y a través de estos, tien-
de a ser descentralizada
• El ámbito espacial y temporal de los
subsistemas, así como sus objetivos,
no son claros y muy cambiantes
• La función de diferentes subsistema
en escalas temporales y espaciales di-
ferentes.
• El sistema es frecuentemente un sis-
tema abierto
• Las características tendrán un impacto
significativo sobre todas las dinámicas
en general de un sistema complejo
• Existe una memoria en el sistema
• Un comportamiento critico podría ocu-
rrir para los sistemas, muy lejos de en-
contrar el equilibrio
IMPACTO O MANIFESTACIÓN
• El sistema está compuesto de muchos subsistemas diferen-
tes que compiten con otros subsistemas por espacio y re-
cursos
• Los subsistemas interactúan con otros sistemas
• Una población en conflicto puede estar apoyando una de las
partes y luego cambiar su alianza
• El gobierno central puede ser débil al responder a las decisio-
nes locales
• Los límites no son claros y cambian con frecuencia
• Las diferentes fuerzas pueden trabajar en diferentes escalas
de tiempo y espacio
• NNo se debe asumir que no va a haber flujo de información,
los recursos fluyen, o la influencia a lo largo de los limites del
sistema analizado
• No hay unidimensionalidad (Ejemplo: El todo no es la suma
de todas sus partes)
• Podría conducir a respuestas desproporcionadas
• Un incidente menor puede causar un giro mayor del conflicto
• La historia, a través de muchas escalas, se vuelve mas im-
portante
• Hay una dinámica de cruce de escalas, redistribuciones glo-
bales de parámetros de sistemas (ejemplo: recursos) y cam-
bios catastróficos sin advertencias
• Los mecanismos de control de un sistema complejo debe te-
ner complejidad (en cada escala) correspondiendo a la com-
plejidad del sistema en sí mismo
98
 CONSIDERACIONES

7 COMPLEJO
PARA EL OE

Los evaluadores nunca pueden lograr una comprensión

completa de los sistemas complejos adaptativos y mal es-
tructurados, pero la comprensión cada vez mayor les per-
mite mejorar la eficacia para operar. El marco de evaluación
en el numeral 3 es un medio para ese fin.

Al organizar el marco de evaluación, es útil considerar los

sistemas en términos de estructuras y funciones cuando se
intenta identificar las variables críticas. La identificación de
estas variables es importante porque afecta los centros de
gravedad para los componentes clave y actores dentro de
los sistemas. Las variables críticas a menudo sirven para
enfocar las MEDEF y el desarrollo de indicadores. Se con-
vierten en el foco para configurar y medir, dentro del OE, para
determinar el progreso hacia el próximo estado deseado o el
estado final general.

Los evaluadores deben definir las MEDEF e identificar los

indicadores que proporcionan información sobre el movi-
miento de las variables críticas para determinar el progreso
en sistemas complejos adaptativos y mal estructurados. La
tabla 10 muestra las posibilidades de la estructura y la fun-
ción a considerar al identificar variables críticas.

A medida que los asesores obtienen cada vez más informa-

ción, desarrollan hipótesis sobre oportunidades y riesgos.
Se requieren pruebas y ajustes de hipótesis para seleccio-
nar y refinar las variables críticas. La identificación exitosa
de una variable crítica y el hecho de actuar sobre ella pro-
vocan un cambio notable en el sistema hacia el siguiente
estado deseado (esto se observa mediante indicadores). La
evaluación verifica la identificación de las variables críticas.
Se debe tener en cuenta que los evaluadores deben reajus-
tar periódicamente el plan de evaluación para evitar que las
evaluaciones se vuelvan obsoletas a medida que aumenta
la comprensión de los sistemas adaptables y mal estructu-
rados.

99
EVALUACIÓN
DE
LAS OPERACIONES

TABL A 10
Consideraciones de estructura y funciones

ESTRUCTURA FUNCIONES

• Capacidad:

• Intersecciones -- Adaptabilidad

-- Funciones dentro de la red de trabajo -- Regeneración

-- Relaciones, vínculos con otras intersecciones -- Reclutamiento

-- Tiene un nivel de influencia dentro de la red de -- Entrenamiento

trabajo
-- Conducción de operaciones
-- Representa un patrón de vida
-- Comunicación
• Composición
• Intención:
-- Intersección (personas, lugares, cosas)
-- Catalizador de información
-- Recursos (equipamiento, dinero, etc.)
-- Objetivos
• Vínculos
-- Ideología
-- Clase (familiar, social, cultural, etc.)
• Cursos de acción probables y tácticas, técnicas,
-- Fortaleza (fuerte, débil) y procedimientos

-- Interno (entre las intersecciones) • Influencia

-- Externo (asociado con otros grupos de trabajo) -- En otras redes de trabajo

-- Por otras redes de trabajo

Al desarrollar hipótesis para identificar variables críticas, los

siguientes enfoques pueden ser útiles:

• Revisar el conjunto completo en lugar de esperar los

detalles del sistema para proporcionar las respuestas.

100
 CONSIDERACIONES

7 COMPLEJO
PARA EL OE

• Buscar información que indique que el entendimiento

anterior requiere revisión.

• Buscar posibles puntos de inflexión y factores que

pueden cambiar los juegos.

• Buscar nuevos patrones de comportamiento, dentro

del sistema, que puedan surgir.

• Capturar las perspectivas de actores importantes en

el sistema.

• Ser consciente de la historia del sistema. La historia

a menudo explica aspectos importantes de sistemas
complejos adaptativos y mal estructurados.

• Definir los límites del sistema. Esto es necesario para

estudiar sistemas complejos adaptativos y mal es-
tructurados, pero los límites también pueden crear ba-
rreras para el pensamiento.

• Identificar y reconocer fuentes de incertidumbre.

101
 GLOSARIO
Ambiente operacional (OE): composición de condiciones, circunstan-
cias e influencias que afectan el empleo de las capacidades y pesan en
las decisiones del comandante (MFE 1-01).

Doctrina del Ejército de Colombia: principios fundamentales con sus

correspondientes tácticas, técnicas, procedimientos y términos y sím-
bolos empleados para la conducción de las operaciones y mediante los
cuales el ejército de combate y los elementos del ejército generador de
fuerza, que apoyan directamente las operaciones, guían sus acciones
en cumplimiento de los objetivos nacionales. Es autoritativa, pero re-
quiere juicio en su aplicación (MFE 1-01).

Enfoque operacional: descripción de las acciones generales que la fuer-

za debe ejecutar para transformar las condiciones actuales en aquellas
deseadas en el estado final (MFE 5-0).

Evaluar: medir el progreso en el cumplimiento de una tarea o misión, de

la creación de un efecto o del logro de un objetivo (MFE 5-0).

Indicador: elemento de información acerca de una medida de eficacia o

desempeño (MFRE 5-0).

Medida de desempeño (MEDES): criterio utilizado para evaluar las ac-

ciones propias que está vinculado a la medición de la conducción de
tareas (MFRE 3-0).

Medida de eficacia (MEDEF): criterio utilizado para evaluar los cambios

en el comportamiento de un sistema, capacidad o ambiente operacional
que está vinculado a la medición del logro de un estado final, la conse-
cución de un objetivo o la creación de un efecto (MFRE 3-0).

Misión: tarea (el qué), junto con el propósito (el para qué), que indica
claramente la acción por realizar y la razón de esta (MFE 1-01).

Monitoreo: observación continua de aquellas condiciones relevantes

para la operación actual (MFRE 5-0).

103
Nivel estratégico: 1. Nivel de la guerra en el cual una nación, a veces
como miembro de un grupo de naciones, determina los objetivos y la
orientación de seguridad estratégica nacional o multinacional (en una
alianza o coalición), luego desarrolla y utiliza los recursos nacionales
para alcanzar esos objetivos (MFC 1.0) 2. Establece los objetivos nacio-
nales, multinacionales y del teatro (MFE 1-01).

Nivel operacional: 1. Nivel de la guerra en el que se planean, conducen y

sostienen campañas y operaciones mayores para cumplir los objetivos
estratégicos dentro de teatros u otras áreas operacionales (MFC 1.0) 2.
Unifica el empleo táctico de las fuerzas con los objetivos estratégicos
nacionales y militares a través del diseño de campañas y operaciones
mayores (MFE 1-01).

Nivel táctico: nivel en el que se planean y ejecutan las batallas y los

combates para alcanzar los objetivos militares asignados a las unida-
des tácticas o fuerzas de tarea (MFE 1-01).

Objetivo: 1. Meta claramente definida, decisiva y alcanzable hacia la

cual debe estar dirigida toda operación militar (MFRE 3-0). 2. Ubicación
sobre el terreno que se utiliza para orientar las operaciones, establecer
fases en una operación, facilitar los cambios de dirección y proporcionar
unidad de esfuerzo (MFRE 3-90).

Tarea: acción o actividad claramente definida y específicamente asig-

nada a un individuo u organización que se debe ejecutar por estar im-
puesta por una autoridad competente (MFE 1-01).

Tareas clave: actividades que la fuerza debe llevar a cabo como un todo
para lograr el estado final deseado (MFRE 5-0).

104
 REFERENCIAS
Colombia, Ejército Nacional. (2017). Manual fundamental
del Ejército 1-01, Doctrina. Bogotá: Ejército Nacional.

Colombia, Ejército Nacional. (2017). Manual fundamental

del Ejército 5-0, Proceso de operaciones. Bogotá: Ejército
Nacional.

Colombia, Ejército Nacional. (2017). Manual fundamental

de referencia del Ejército 3-0, Operaciones. Bogotá: Ejército
Nacional.

Colombia, Ejército Nacional. (2017). Manual fundamental de

referencia del Ejército 3-90, Ofensivas y defensivas. Bogotá:
Ejército Nacional.

Colombia, Ejército Nacional. (2017). Manual fundamental de

referencia del Ejército 5-0, Proceso de operaciones. Bogotá:
Ejército Nacional.

Colombia, Fuerzas Militares de Colombia. (2018). Manual fun-

damental conjunto 1.0, Doctrina conjunta. Bogotá: FF. MM.

ATP 5-0.3 operation assessmen. (2015).

105