Capitulo 1 Robbins ED 2012

¿Qué es la administración?
En el libro Robbins en su capítulo 1, se expresa que según Koontz y Weihrich en 1991 es el proceso
de diseñar y mantener un ambiente en el cual las personas, trabajando juntas en grupos, alcanzan
con eficiencia las metas seleccionadas. El administrador diseña un clima para que la gente que
trabaja en el lugar cumpla con un propósito.
En síntesis, es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el cual los entes de la
organización, trabajando juntos en grupo alcanzan con eficiencia un propósito.
Se administra a través de 5 funciones: planificar, organizar, dirigir, coordinar, controlar.

Como sabemos, lo que distingue un puesto de trabajo gerencial de uno no gerencial es precisamente
que en el primer caso se coordinan y supervisan las labores de otras personas. Sin embargo, esto no
significa que los gerentes puedan hacer lo que les plazca en cualquier momento, en cualquier lugar o
de cualquier forma. Por el contrario, la administración se ocupa, entre otras cosas, de garantizar que
las actividades laborales sean ejecutadas con eficiencia por las personas responsables de llevarlas a
cabo... Por lo menos eso es lo que deberían hacer los gerentes.

Eficiencia: Lograr algo de la mejor manera posible, haciendo uso de los recursos, sin derrochar
ninguno de ellos, delegando en la optimización de los mismos.

Ej:
● tardar 4 horas en hacer 10 cobranzas.
● 43 materias en 4 años.
● 10 sillas necesitan 100 kg de madera.
Hizo uso de sus recursos de la mejor manera posible.

Eficacia: Suele definirse en términos de “hacer lo correcto”. Mientras que la eficiencia tiene que ver
con los medios para llevar a cabo las cosas, la eficacia está relacionada con los fines o, en otros
términos, con el logro de los objetivos organizacionales, sin importar el malgasto de recursos de por
medio.
Ej:
● tardar 9 horas en hacer 10 cobranzas. Perdió recurso, tiempo.
● 43 materias en 15 años. Perdió recurso, tiempo.
● 10 sillas necesitaron 500 kg de madera. Perdió 400 kg de materia prima.

Recursos: luz, tiempo, materia prima, hora hombre/ hora maquina.

Necesidad universal de la administración

¿Qué es una organización?
Un acuerdo deliberado de dos o más personas que trabajan de manera conjunta y coordinada, para
llevar a cabo un propósito específico que los individuos de manera independiente no podrían lograr,
con tareas deliberadamente establecidas dentro de un marco delimitado.

Las organizaciones operan en un marco delimitado que implica un circuito cerrado. En el contexto
de una organización, un circuito cerrado se refiere a un sistema interno de procesos o actividades
que ocurren dentro de la misma, sin interacción directa con factores externos. Compro, produzco,
vendo, cobro, pagamos a los empleados y al proveedor. La liquidez corriente indica que nadie
puede tocar el dinero de la empresa hasta el cierre de balance. Ej: Al propietario no se le puede dar
plata cuando quiera, sino después del cierre de balanza donde se evalúa que hay ganancias. Antes,
no se puede dar porque estamos dentro de un marco cerrado y delimitado. En caso de dársela sin
entender el marco delimitado porque sino te despide, se computa como una cuenta activa con crédito
a favor de la persona que se lo dio.

● En primer lugar, cada organización cuenta con un propósito definido, generalmente

expresado en las metas que pretende lograr. El propósito responde a qué te dedicas, qué
negocio estás abriendo?-ej: fabricación de zapatos de cuero. Propósito=Misión=Razón de
ser=Sentido del negocio. La misión es tan importante, porque si fuera tan fácil poner negocio
sería muy fácil abrir empresas. Y no lo es, porque no es sencillo que a alguien se le ocurra
determinado propósito con diferencial que permita competir. Es un gran hallazgo.
● En segundo lugar, las organizaciones están conformadas por personas para llevar a cabo el
trabajo necesario para que la empresa cumpla sus metas.
● En tercer lugar, todas las organizaciones desarrollan una estructura deliberada, que forma
el marco en el que trabajan los miembros que la integran. Siempre es necesario contar con
una estructura deliberada para conseguir que las labores sean ejecutadas, y tener gerentes
capaces de supervisarlas y coordinarlas. En síntesis, se trata de crear áreas, función,
departamento, división o sector para que la gente convocada vaya en un orden
determinado. DELIBERAR y ORGANIZAR=ESTRUCTURANDO EL ESQUELETO. Se ve
plasmado en el organigrama, representación gráfica de estructura o esqueleto de la
organización. Cuando se estructura una organización, estás metido dentro de la función de
ORGANIZAR. Organizar es deliberar. La estructura es el esqueleto de la organización.

¿Quiénes administran en una organización? Los gerentes→¿Quiénes son?

Un gerente es alguien que dirige, coordina y supervisa el trabajo de otras personas para lograr los
objetivos de la empresa. La labor del gerente no tiene que ver con el logro personal, sino con ayudar
a los demás a llevar a cabo su trabajo.

¿POR QUÉ son importantes los gerentes?

● Las organizaciones requieren de sus aptitudes y habilidades administrativas, sobre todo en

tiempos inciertos, complejos y caóticos. En virtud de que las organizaciones tienen que lidiar
con los desafíos actuales, llámense las condiciones económicas mundiales, los cambios
tecnológicos, la siempre creciente globalización, etc, los gerentes juegan un papel
determinante en la identificación de problemas críticos y en el desarrollo de soluciones
creativas.
● Resultan fundamentales para que las cosas se hagan. Si el trabajo no se lleva a cabo o se
ejecuta de forma incorrecta, también es el responsable de averiguar por qué y de darle
solución al problema.
● La variable individual más relevante en lo que se refiere a productividad y lealtad de la fuerza
laboral no son los sueldos o las prestaciones, sino la calidad de la relación que existe entre
 los empleados y sus supervisores directos. En consecuencia, los gerentes pueden ejercer, y
de hecho ejercen, un impacto, tanto en sentido positivo como negativo.

Clasificación

➔ Gerentes de primera línea: Gerentes que ocupan el nivel de administración más bajo y que
se ocupan de dirigir el trabajo de los empleados no gerenciales.
➔ Gerentes de alto nivel: Gerentes que están cerca o dentro de los niveles más altos de la
estructura organizacional y que son responsables de tomar las decisiones de amplio espectro
y de establecer los planes y objetivos que afectan a toda la empresa.

Gerente: planifica, organiza, dirige, coordina, (supervisa) controla el trabajo de las otras personas.

Tres enfoques:
1. Funciones que realiza

¿Qué hacen los gerentes?

Hablando en términos sencillos, los gerentes se encargan de administrar:

El Proceso Administrativo como ciclo continuo

FUNCIONES QUE REALIZAN

PLANIFICACIÓN : Función administrativa que involucra la definición de objetivos, el establecimiento

de estrategias para lograrlos, y el desarrollo de planes para integrar y coordinar las actividades. Es
prever lo que todavía no arrancó. De esta manera, permite ajustar la realidad a lo planificado. Si no
coincide, hay algo que corregir, reducir gastos. TIPOS DE PLANES ESTÁN MÁS ABAJO.

Etapas:

1° Definir la visión
2° Definir la misión
3° Establecer una estrategia para alcanzarlas
4° Definir objetivos
5° Desarrollar tipos de planes que permitan integrar y coordinar las actividades:

Ventajas de la Planificación:
►Esfuerzo coordinado
►Reduce las actividades superfluas
►Disminuye la incertidumbre
►Debe constituir un proceso permanente que cuente con la flexibilidad para adecuarse a condiciones
cambiantes.

ORGANIZAR: Función administrativa que tiene que ver con disponer y estructurar el trabajo para
lograr los objetivos organizacionales. Búsqueda de cohesión mediante cierto grado de “orden”.

● Llevar a cabo la misión de estructuración

● Estructura: marco formal donde agrupo, divido y coordino tareas
● Veo la Estructura reflejada en un: Organigrama

Las organizaciones pueden pensarse de forma piramidal:

- (ápice, gerente general, propietario)

- -(gerentes de áreas ej: ventas)
- - ( núcleo operativo- ej: área de ventas)

● Cúspide línea alta o ÁPICE estratégico:

Propietario→Visionarios sin estudiar nada. Miran el TCI, únicamente el resultado.
Gerente general o Gerentes de alto nivel→ mano derecha de los dueños, lograr
competencias generales sabiendo de todo, es decir, desarrolla habilidad conceptual. Acampa
o tiene a cargo a los gerentes de línea media. TCI: tablero de comando integral, todas las
áreas críticas o claves con indicadores. Administradores arriba: consensuar con líneas
 medias para dirigir. Están cerca o dentro de los niveles más altos de la estructura
organizacional y son responsables de tomar las decisiones de amplio espectro y de
establecer los planes y objetivos que afectan a toda la empresa.

● Línea media: gerencias de áreas o de primera línea. No hacen, tienen que lograr que los
otros hagan. Desarrollan habilidad humana, no técnica, habilidad blanda. Función-dirigir.
Motivar, liderar, gestionar equipo, resolución de conflictos y negociaciones. Ocupan el nivel
de administración más bajo y se ocupan de dirigir el trabajo de los empleados no gerenciales.

● Base de la pirámide: núcleo operativo, los empleados, las trincheras. La gente de abajo
tiene habilidades técnicas, hacen.

DIRIGIR: Función administrativa que involucra trabajar con y a través de las personas para lograr los
objetivos organizacionales.

En esta acción intervienen 2 factores:

1. Las Personas: Es indispensable un profundo conocimiento del comportamiento organizacional, es

decir las acciones de sus miembros. La evaluación de las actitudes, el conocimiento de la
personalidad y de las percepciones.

Mecanismos para armonizar los RR.HH.:

● Motivación: La forma de lograr que las personas “subordinen” sus objetivos particulares a los
de la organización. Los motivos que llevan a la gente a actuar de la mejor manera.
● Liderazgo: Liderar es influir sobre personas y grupos para que se encaminan en el logro de
las metas colectivas. La conducta de un verdadero líder está basada en la credibilidad y
confianza. Los líderes eficaces ajustan su estilo de acuerdo a la situación.

Los gerentes deben crear una organización sensible a los clientes, con empleados amistosos,
corteses, accesibles, informados, listos para responder a sus necesidades, y dispuestos a hacer lo
que sea necesario para complacerlos.

2. El sistema de toma de decisiones: La actividad de elegir la mejor alternativa para la solución de

un problema, dentro de un marco de racionalidad limitada de acuerdo a las restricciones impuestas
por tiempo, recursos y política de la organización.

COORDINAR: Armonizar las distintas actividades dentro de la organización. Sincronización, sinergia

y fluidez de tareas dentro de la misma.

CONTROL: Función administrativa que consiste en supervisar, comparar y corregir el desempeño

laboral. Monitoreo de las actividades con el fin de que se realicen de acuerdo con lo planificado y
corregir las desviaciones.
Ej: Presupuestar para después contrastar con la realidad, si no coincide, hacer algo→ reducir gastos.

Proceso de Control:
1° Planifica
2° Realidad
3° Comparación 1° y 2°
4° Acción Correctiva

El Control se puede realizar:

►Con anterioridad a la acción: preventivo
►Mientras se desarrolla la acción: simultáneo
►Con posterioridad a la acción: correctivo
 2. Roles que desempeña: rol de un actor

Roles gerenciales de Mintzberg

Los 10 roles gerenciales según Mintzberg: Acciones o comportamientos específicos exhibidos

por los gerentes, y que se espera que éstos encarnen.

Roles interpersonales: Roles gerenciales que involucran personas y otros deberes de carácter
ceremonial y simbólico.

1. Figura destacada/representante: representa a la org.activ. sociales y legales.

2. Líder: motiva, dirige, capacita, alienta, reprende, sanciona, estimula.
3. Enlace: teje red de contactos fuera de la organización. (compras-proveedor/ventas-clientes)
relaciones fuera de su área→enlaza la org. con el entorno; crea red de contactos).

Roles de información: Roles gerenciales que tienen que ver con la recopilación, recepción y
transmisión de información.

4. Monitor: examina el ambiente para reunir información evaluando oportunidades y riesgos.

(leer diarios).
5. Portavoz: transmite información hacia fuera de su unidad dentro o fuera de la organización.
(avisar que la gente quiere aumento, comunicar arriba)
6. Difusor: la información que recibe la difunde dentro de su área. Dar información externa o de
otros subordinados hacia el interior de la organización. (decir al asistente que el jefe dijo que
no va a haber aumento).

Roles de decisión: Roles administrativos que giran en torno de la toma de decisiones o la

elección de alternativas.

7. Empresario/emprendedor (entrepreneur)
8. Controlador de perturbaciones/manejador de problemas: capitán del barco, solución de
problemas en casos extremos, hace que todo salga bien o todo salga mal.
9. Asignador de recursos: humanos, técnicos, monetarios. Ej: Armar presupuesto para cada
área, asigna recursos-> dinero. Puede ser materia prima.
10. Negociador con otras organizaciones y otras áreas.

3.Habilidades que necesitan

Habilidades gerenciales (necesarias que aplican para todos). Un técnico tiene muchas
habilidades técnicas, en menor proporción humanas y conceptuales.

➔ Habilidades técnicas: Conocimiento específico del trabajo y de las técnicas necesarias para
realizar de forma competente las tareas laborales. Empleados sin una posición gerencial.
➔ Habilidades humanas: Capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto
individualmente como en grupo. Habilidades blandas. Gerentes de áreas.
➔ Habilidades conceptuales: Capacidad de pensar y conceptualizar situaciones abstractas y
complejas. Gerentes generales.

RECORDA: Los tres tienen las 3, pero en menores proporciones.

Ejemplos de habilidades gerenciales:
• Administrar el capital humano
• Inspirar compromiso
• Manejar el cambio
• Estructurar el trabajo y conseguir que se hagan las cosas • Facilitar los contextos psicológico y
social del trabajo
• Emplear redes para cumplir propósitos específicos • Administrar los procesos de toma de decisiones
• Administrar la estrategia y la innovación
• Administrar la logística y la tecnología
 FICHA TÉCNICA

Acción, Proyecto y Emprendimiento o Empresa

Todos los días nos levantamos y encaramos una gran variedad de “Acciones”. Algunas son simples
como tomar el desayuno, otras más complejas como organizar un asado al mediodía con
amigos, y otras realmente muy complejas como las que nos requirió definir y concretar el inicio de
esta Carrera Universitaria que estamos iniciando.

Arbitrariamente llamaremos a este conjunto de acciones complejas “Proyectos” que desde ya

pueden ser de gran diversidad pero tienen en común que nos requieren:
-pensar muy bien qué queremos alcanzar, planificacion
-definir qué haremos para alcanzarlo
-ver qué recursos necesitaremos y cómo los pagaremos
-encarar las acciones que nos permitan concretarlo en un orden de antelación
-avanzar corrigiendo errores y reprogramando hasta llegar a lo que queríamos alcanzar, y si
fracasamos tener la fuerza para encarar otro “Proyecto”

Arbitrariamente diremos que cuando estamos recorriendo el camino de un Proyecto estamos

encarando un “Emprendimiento” o una “Empresa”, lo que nos requerirá un mayor o menor esfuerzo
según sea la complejidad del Proyecto que queremos encarar.

Un Proyecto lo podemos afrontar:

● Nosotros solos en un Emprendimiento o Empresa Individual o Unipersonal si esto es

suficiente para concretarlo, como ser mis vacaciones de mochilero por Sudamérica. ¿Por qué
es un proyecto? porque se compone de acciones complejas, con planificación de cosas por
hacer. ¿Porque es individual? porque lo hago solo.
● En otros casos los tenemos que encarar con otras personas en un Emprendimiento Grupal,
como ser un tour en bicicleta recorriendo las ciudades de mi Provincia. ¿Por qué es un
proyecto? porque se compone de acciones complejas, con planificación de cosas por hacer.
¿Porque es grupal? porque lo hago con otros.
● Y a veces los tenemos que encarar en un grupo que tenga mayor consistencia y duración en
el tiempo que llamaremos arbitrariamente Organización, como ser si queremos armar un
servicio de asistencia informática a clientes, un estudio contable. Se puede armar un
proyecto armando una organización→ es un proyecto compuesto por acciones
complejas.

Queda claro que no es mejor trabajar solo, en grupo o en un grupo más complejo como es una
Organización sino que eso depende de la complejidad del Proyecto a encarar.

CONCLUSIÓN
Acciones: pueden ser simples (desayuno) o complejos (asado)
Acciones complejas:
proyectos (conjunto de acciones complejas). ej: asignación de recursos, planificación, orden de
antelación. Que queremos alcanzar, definir que haremos para alcanzarlo, ver qué recursos
necesitamos y cómo los pagaremos. Puede ser individual o unipersonal (viaje de mochilero),
grupal (tour en bicicleta) o una organización (cuando hay consistencia y mayor duración).
Diferencia entre grupo y organización: el tour de bicicleta se termina, la organización no, se crea para
siempre. La principal diferencia es el tiempo.
Los Procesos en las Empresas, niveles de análisis y responsabilidad (ficha tecnica)

Para avanzar en una organización tenemos que coordinar diversas acciones entre sí armando
núcleos de acciones que tienen una vinculación directa, como ser en el proyecto de nuestras
próximas vacaciones la reserva de hotelería y pasajes por un lado, y la preparación de la ropa por el
otro. A estas acciones concatenadas que nos permitirán en su sumatoria avanzar y concretar el
Emprendimiento las llamaremos Procesos.

Proceso: Acciones encadenadas entre sí formando núcleos que tienen una vinculación directa,
para lograr o describir algo. En el caso de las organizaciones, describen a través de acciones todo lo
que sucede en el ámbito. EVITAR INEFICIENCIA→ calidad total y optimización.

● Acciones que describen a nivel de toda la organización.

● Acciones que describen a nivel de una parte o sector.
● Acciones que describen a nivel de una actividad o posición.

● Procesos sustantivos: Acciones que describen a nivel de toda la organización pero único,
típico y propio de ese rubro. Según cada tipo de empresa/organización. Ej: paso a paso de la
ingeniería del petróleo, distinto del paso a paso de los lácteos en la Serenísima. Tiene en
cuenta a todos los sectores y actores involucrados.

● Procesos de administración funcionales: Acciones que describen a nivel de una parte o

sector de la organización. Compras, ventas, sistema de información (software de gestión),
pagos, cobros. Proceso porque la acción es en flujo de cadena, compras, producir, vender,
cobrar. Representa el circuito cerrado (ciclo de compra, venta, producción, cobro). En un
restaurante, te focalizas en entender únicamente la cocina.

● Procesos de emprendedurismo: necesarios para la creación de la empresa, si es

conveniente abrimos, sino no. Acciones en cadena relacionadas al brindarle al propietario un
informe que demuestra en cuantos años proyectados, se va a empezar a recuperar el capital
invertido. Cuanto tiempo se tarda en recuperar el capital aportado. (El VAN nos permite
comparar entre diferentes proyectos para determinar cuál es la mejor inversión. La TIR nos
dice a qué tasa y en qué tiempo la empresa recuperará su inversión sin comparar entre
proyectos.)

● Procesos de gestión
➢ Proceso de gestión estratégica: Necesario definir lo que vamos a hacer. Acciones
encadenadas que arrancan desde que un negocio comienza hasta que se
implementa la estrategia. Pasos en cadena que me llevan a formular la estrategia→
misión y visión (implícitamente). Elaborar contexto y fórmula estratégica. Aquí en
PGE se tiene en cuenta la misión, contexto y estrategia, lo demás está implícito.
Después de la misión, hacer lectura de contexto y recién ahí implementar. En la
bibliografía tradicional, visión, misión, lectura de contexto, estrategia, objetivo.
 ➢ Proceso de gestión operativa: acciones en cadena que van a ser de cumplimiento
en el ámbito operativo. Procedimientos que describen tareas y responsabilidades de
los puestos de trabajo. en el que concretamos lo definido. Acciones que arma el
gerente para que los empleados lo cumplan. Ej: armar objetivos, procedimiento
(planear o pago: manual que describe responsabilidades y tareas de cada puesto),
presupuesto. Para que lo cumplan los empleados de cada área.

● Procesos de Management o dirección: lo necesario para coordinar las acciones de los

empleados. Dirigir→ motivar, liderar, trabajo en equipo, conflicto…

REVISAR PROCESOS

Otra bibliografía…

La Gestión Estratégica (definir “lo a hacer”) nos debe garantizar un Plan EFECTIVO que nos
permita alcanzar el FIN y simplificadamente puede dividirse en tres pasos:

Segun ficha tecnica tener las competencias necesarias para la Gestión Estratégica requiere
ser capaces de (La secuencia lógica de estos tres pasos (de Fin a Contexto y luego a PLAN) es
reversible y la lectura del contexto nos puede llevar a cambiar el FIN, y al hacer el PLAN podemos ver
la necesidad de una nueva lectura del Contexto o una nueva revisión del FIN):

1. Definir (o si ya está definido por otro nivel o alguien anterior a nosotros “entender” y
“enriquecer con un aporte de Intrapreneurismo”) el FIN de la Empresa, Sector o
Posición según sea el nivel donde nos toca gestionar (el FIN también llamado LA MISION de
la Gestión).
2. Conocer y comprender el contexto y situación en el cual se debe gestionar para alcanzar
ese fin.
3. Definir el PLAN de Acción que pensamos es necesario concretar el fin en ese Contexto
o Situación. (el PLAN es también llamado la VISIÓN de la Gestión en tanto es lo que
“vemos” que si se concreta estaremos alcanzando el FIN en el actual Contexto).

Elaboración del Plan Estratégico en base a 7S (aquí se encuentra la distinción con Robbins). El
modelo de gestión estratégica 7S de McKinsey se basa en siete elementos clave que comienzan con
la letra "S", que deben ser considerados en conjunto para lograr una gestión estratégica efectiva.
Estos siete elementos son:
1. ESTRATEGIA: como comprometo mis recursos para formular una estrategia. Los siguientes
puntos deben estar alineados para que la fórmula sea exitosa, sino hay que volver a
encauzar. Ej: si cambia el personal hay que reestructurar y volver a comenzar.
Ej: si mañana crezco de repente y soy la mejor, el sistema no me da a basto, hay que
contratar más gente.
Ej: cambiar el estilo autoritario.
2. VALORES / CULTURA
3. SISTEMAS
4. ESTRUCTURA Y TECNOL.
5. PERSONAL
6. CONOCIM. Y HABILID.
7. ESTILO Y ACTITUDES
COMPARATIVO CON ROBBINS (LIBRO):
1. MISIÓN
2. ANÁLISIS EXTERNO
3. ANÁLISIS INTERNO
4. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA
5. IMPLEMENTACIÓN
6. EVALUACIÓN DE RDOS.

● McKinsey→1. ESTRATEGIA= 4. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA ROBBINS

● McKinsey→ 2 al 7= 5. IMPLEMENTACIÓN-6. EVALUACIÓN DE RDOS. ROBBINS. El
negocio ya está en marcha y hay que controlar la alineación de los pasos.

ESTRATEGIA VS TÁCTICA ESPECIFICADO MÁS ARRIBA:

Eliminar el paradigma de que la estrategia es algo solo de “la dirección".

La estrategia se gestiona todos los niveles en tanto deban definir en un contexto cambiante “lo a
hacer”.

Estrategia: cómo comprometer los recursos en toda la empresa.

Gestión estratégica: DEFINIR que hacer E IMPLEMENTAR
Gestión operativa: DEFINIR que hacer E IMPLEMENTAR. Como el sector compromete sus recursos.
Táctica: cómo comprometer los recursos en un sector específico. Gestión estratégica: que
hacer. Ej: Putin. Gestión operativa: implementar
➔ Diferenciada o Low-cost

Paso 1 de la Gestión Estratégica: Definir la Finalidad (MISIÓN)

A nivel empresa:
Podemos distinguir en todo emprendimiento o empresa un FIN GENERAL según el tipo de proyecto y
que podemos simplificadamente clasificar al igual que toda acción humana del modo siguiente:

➔ Organizaciones Socio culturales: si tienen por finalidad la simple satisfacción y desarrollo de

los mismos actores o de otros actores. Ej: el fin de una ONG que lucha contra el Trabajo
infantil no es juntar fondos ni sensibilizar a la población sino “que haya menos niños en
situación laboral”, missing children.

➔ Organizaciones Políticas: si tienen por objetivo lograr un espacio de poder desde donde influir
y sumar adeptos políticos a nivel de una agrupación estudiantil, un sindicato, un partido y que
se incorpore dicha ideología o filosofía política. Ej: el fin de una agrupación estudiantil
universitaria no es hacer campañas sino lograr un espacio de poder que le permita impactar
realmente en la institución. Se dedica a lavar la cabeza.

➔ Organizaciones Económicas: si su finalidad es lograr rentabilidad a través de la creación de

“riqueza” lo que significa producción de bienes o prestación de servicios con valor agregado
(es decir que el valor de lo creado es mayor al costo que se tuvo al hacerlo). Ej: se dedica a
lo que sea pero su misión es el dinero.

➔ Organizaciones medioambientales: si su finalidad es proteger y concientizar sobre el medio

ambiente. Ej: greenpeace.

A nivel de un sector o posición:

Utópicamente el ideal de toda Empresa si fuera posible sería tener “una sola persona” pues toda
persona o sector que se sume al Emprendedor inicial de la misma le genera a este un costo que
desearía evitar.

Los responsables de los sectores o posiciones tienen claro que su fin no es realizar ciertas tareas
sino que SU FIN ES IMPACTAR REALMENTE EN LA ORGANIZACIÓN RESOLVIENDO ESE
PROBLEMA O APROVECHANDO LA OPORTUNIDAD DEL MEJOR MODO Y CON EL MAYOR
VALOR AGREGADO Y AL MENOR COSTO POSIBLE.

Un sector o posición ve su efectividad en la gestión del “cliente” interno o externo donde impacta y si
su nivel de costos para lograr ese impacto es el menor posible. De lo contrario, es un sector o una
posición que mira solo “sus tareas” y cuando las realiza “se cruza de brazos con la satisfacción de
misión cumplida”, la empresa se queda con los problemas sin resolver o las oportunidades sin
aprovechar. Un Sector o Posición son realmente efectivos si IMPACTAN REALMENTE EN LOS
PROBLEMAS U OPORTUNIDADES QUE JUSTIFICAN SU EXISTENCIA, Y SI LO HACEN CON
MAYOR VALOR AGREGADO Y MENOR COSTO QUE UN TERCERO EXTERNO.
ACLARACIÓN, RECORDAR:

ASÍ COMO LA EMPRESA TIENE ASOCIADO: UN FIN Y UNA ESTRATEGIA, LOS SECTORES
TAMBIÉN TIENEN ASOCIADOS: UN FIN (IMPACTO) Y UNA ESTRATEGIA (TÁCTICAS).

Todos los sectores tienen un propósito→ misión a que me dedico?

Ej: Sector de mantenimiento de maquinarias→ a qué te dedicas? Gracias a mi las máquinas de
producción están puestas en marcha.

Ejemplo 2: Un sector o posición de capacitación existe porque otro sector tiene problemas de gestión
derivados de la falta de competencias de su personal, y no tiene capacidad o tiempo para formarlos, y
la empresa decidió que era mejor no contratar un servicio externo. En función de esto la
responsabilidad del sector o posición de capacitación no termina cuando “dio los cursos”, o “evaluó
los aprendizajes”, o “controló que las personas aplique en el sector los que aprendieron” sino cuando
EL SECTOR YA NO TIENE MAS PROBLEMAS DE GESTIÓN POR FALTA DE COMPETENCIAS EN
LAS PERSONAS Y ESTO SE LOGRÓ CON EL MAYOR VALOR AGREGADO Y AL MENOR COSTO
POSIBLE. Los sectores de servicio logran ser efectivos solo si impactan en la gestión del jefe y el
personal del sector cliente siendo responsables de lo que podrían decir que no son responsables.

Como saber si vale la pena que ese sector exista:

La misión de un sector se mide en términos de contribución que le hace ese sector a los otros con
los que trabaja y atendiendo a la relación costo-beneficio conveniente. Todo sector existe en la
medida de que valga tenerlo y la relación costo-beneficio sea justa. Si es caro, tercerizo.

Paso 2 de la Gestión Estratégica: lectura del contexto y situación

1. Conocer la agenda de la empresa: sos mano derecha del propietario, atiendo a sus
expectativas y al día a día.
2. Tener información interna: Estás por abrir el negocio, entonces debes conocer lo interno
tuyo→ Fortalezas: material calificado, buenos insumos, buen personal/Debilidades: malas
maquinarias, personal no calificado.
3. Tener formación externa: Oportunidades→ me abren una importación/Amenaza→ tipo de
cambio que crece, inflación.
4. Conseguir parámetros de referencia: El benchmarking consiste en un estudio profundizado
sobre tus competidores para entender las estrategias y mejores prácticas utilizadas por ellos.
No lo copias, pero tenes un referente al cual apostas llegar. Es una herramienta valiosa para
las empresas y organizaciones para evaluar su desempeño e identificar áreas de mejora. (Ej:
Toyota con Audi).
5. Sintetizar la información (FODA): mezclar interno y externo, fortaleza y debilidades con
oportunidades y amenazas, permite generar ideas. Por ejemplo, ¿qué oportunidad te hace
neutralizar una debilidad?
Ejemplo:

Debilidad: La empresa de cosméticos ha estado luchando con la calidad de sus productos, que no
están a la altura de los estándares de calidad de la industria. Los clientes han comenzado a optar por
marcas competidoras que ofrecen productos de mayor calidad.

Oportunidad: Una empresa competidora de cosméticos, que había sido una de las principales
opciones de los consumidores, ha decidido cerrar sus operaciones en el país debido a problemas
financieros. Esto ha dejado a un gran número de clientes sin una fuente confiable para sus productos
de belleza.

Para aprovechar esta oportunidad y superar la debilidad en la calidad de los productos, la empresa
podría:

● Mejorar la calidad de los productos: Invertir en investigación y desarrollo para reformular y

mejorar la calidad de sus productos de cosméticos.
● Adquirir a los clientes desatendidos: Identificar y dirigirse a los clientes que solían comprar
a la empresa competidora que cerró. Ofrecer descuentos especiales, muestras gratuitas o
promociones exclusivas para atraerlos a su marca.
● Reforzar la reputación de la marca: Comunicar claramente las mejoras en la calidad de los
productos a través de campañas de marketing y publicidad. Destacar los beneficios y
ventajas de elegir su marca para productos de belleza.
● Obtener retroalimentación constante: Escuchar las opiniones y comentarios de los clientes
para asegurarse de que los productos cumplan con sus expectativas y seguir mejorándolos
en función de sus necesidades.

En este ejemplo, la oportunidad de atraer a los clientes de la empresa competidora que se

retiró debido a problemas financieros se convierte en una estrategia para superar la debilidad
en la calidad de los productos de la empresa de cosméticos. Esto puede ayudar a retener a los
clientes existentes y ganar nuevos, fortaleciendo su posición en el mercado local de
productos de belleza.

6. Posicionarse frente al contexto: preparados, listos, ya→formulo estrategia.

Paso 3 de la Gestión Estratégica: la definición del plan

1. Estrategia (ver de otra bibliografía) Strategy: como comprometo a los recursos.

2. Cultura y valores compartidos Share: La consistencia de los valores compartidos de gestión

de una organización y la implementación de acciones coherentes con los mismos en la vida
real constituyen en el tiempo LA CULTURA de una Organización.
Es decir, identidad, personalidad y cómo se hacen las cosas en un lugar. Se manifiesta
en 3 niveles→
★ Artefactos: todo lo que yo puedo percibir con los sentidos hace a la cultura. Ej: piso
rojo o verde no es lo mismo. Mi casa te habla de mi por los colores, texturas, luces.
★ Valores compartidos: en las organizaciones se comparten valores, compañerismo,
humildad.
★ Supuestos básicos: vibra y energía de un lugar.

3. Los sistemas y procesos del plan Sistems: Por esta “s” se entienden los procesos en los que
se articula la gestión (con o sin base de automatización e informática), y los sistemas
informativos que permiten su control. En el punto siguiente deberemos ver si esto requiere
 mejor soporte técnico o digital. En conclusión, software de gestión para llevar a cabo las
operaciones de la empresa.

4. Estructura organizativa y tecnológica Structure: Organigrama

1.La Organización: Es la forma en que se asignan las personas según los procesos y tareas
definidas, y se determina el esquema de autoridad con los niveles de firma y poder de decisión. Su
diseño implica determinar los Niveles que tendrá la Empresa o el Sector; su criterio básico de
definición en tanto será Funcional, Divisional, Matricial, en Red; la agrupación de funciones en
sectores y la de los sectores en sectores más amplios; el contenido de las responsabilidades de cada
función; el span de control (cantidad de personas que supervisa directamente) de cada posición de
mando; que funciones deben tercerizarse o que servicios externos deben integrarse.
2. La Tecnología: Es la infraestructura técnica específica (sustantiva) de la gestión de la Empresa,
sector o posición.

5. El personal Staff: convocar a la gente a trabajar→

1.Cantidad de Personal (Head Count) por nivel, sector y tareas, siguiendo el criterio de que sea la
menor cantidad suficiente para alcanzar los objetivos de la gestión.
2. El Perfil de base necesario para la cobertura de cada posición y conjunto de posiciones:
aquellas cosas que supuestamente traes por esencia y naturaleza. Se considera un don.
Podemos entender por el Perfil de Base del personal cuáles son las capacidades y competencias ya
desarrolladas que debe tener una persona para poder responder a las exigencias actuales del puesto
a ocupar, y/o adquirir en un tiempo razonable las competencias necesarias para las exigencias
futuras del mismo o de los puestos que cubrirá a futuro. “El perfil de base es el límite de los
aprendizajes futuros de las personas”. Ej: messi nació con esa características.

6. Competencias del personal Skills: capacitar a la gente si no tiene el perfil de base.

El análisis de las competencias necesarias para la gestión implica revisar si hay nuevos
conocimientos o habilidades (“competencias”) necesarios para alguna persona en corto, mediano o
largo plazo.
Esta definición inicial debe luego complementarse con las acciones de formación que se
implementarán para lograr cubrir esta necesidad y en el cambio del perfil de base a tener en cuenta
para nuevos ingresos.

7. Estilo de gestión y conducción (gerentes de línea media): como van a liderar al núcleo
operativo. Este análisis implica ver si en el marco de los valores y cultura de gestión, es
necesario el desarrollo de nuevas actitudes o formas de comportamiento en el personal o los
mandos a nivel general de toda la empresa o de algunos sectores. Puede ser demócrata,
liberal, autocrático.

Tienen que estar de la 2 a la 7 todas las S alineadas, de lo contrario puede salir mal. Si hay
vicios culturales, puede desmadrarse la cultura y valores. Patos en fila, si se desmadra el
modo de hacer las cosas: si llegan a distintos horarios existe un vicio cultural. Si esto sucede
hay que revaluar algún paso.
Competencias generales de los sectores

-Competencias Generales Técnicas: competencias duras. razonamiento matemático, estadístico,

idiomas, habilidades digitales, análisis legal, económico y financiero.
-Competencias Generales Personales/Sociales (blandas): habilidades humanas del dirigir. como
innovación, capacidad de concreción, expresión, comunicación oral y escrita y trabajo en equipo.

Efectividad y legitimidad

La Gestión de las Empresas como el proceso de definir lo “a hacer” y luego “concretarlo” al igual que
todas las acciones humanas puede analizarse desde dos dimensiones:

➔ Efectividad: se logró la finalidad buscada. Cumplimiento de la misión. Generar todos los

esfuerzos persiguiendo el éxito del negocio. Moral, es decir, ética compartida-ética
grupal-valor de grupo, y ético, es decir, con valores, fiel, leal, honesta.

➔ Legitimidad: objeto lícito del negocio. Viendo si al hacerlo se respetaron los derechos de las
personas involucradas en la misma realización de esta acción o si se vieron afectadas por
ella.

•Estas dos dimensiones son a veces contradictorias y uno de los principales dilemas del ser humano
es definir qué hacer cuando esto sucede. No puede haber una contradicción entre estos
conceptos, hay que lograr la finalidad pero con un objeto lícito.

Aplicamos tres criterios para evaluar si sentimos una acción como legítima o no:
•Viendo si está alineada con nuestros propios valores, y a esta la llamaremos ética.
•Viendo si está alineada a las costumbres o códigos del grupo, y a esta la llamaremos moral.
•Viendo si está alineada a las leyes definidas por el Estado, y a esta la llamaremos legal.

RSE, empresas B, empresa familiar

RSE

Responsabilidad Social Empresaria (RSE): Es un concepto que proviene de la ética, es decir, de

los principios y valores que fundan y regulan el comportamiento de las personas. En este sentido, se
trata de los compromisos que asumen las organizaciones frente a la Sociedad en general.

Existen diversas visiones sobre este concepto:

VISIÓN SOCIOCLÁSICA (utilitarista y monetarista):

En este sentido, en la visión clásica, la única responsabilidad social de la administración es
maximizar las utilidades, las ganancias (crear un retorno financiero) al operar la empresa en busca
de los mejores intereses de los accionistas. Te debes únicamente al propietario.

VISION SOCIOECONOMICA
Punto de vista según el cual la responsabilidad social de la administración no consiste
exclusivamente en generar utilidades, sino también en proteger y mejorar el bienestar de la sociedad.
Cuando uno pone una empresa, se debe a toda la sociedad. ¿Qué compromisos asumo?
 ● Propietario: dinero
● Empleados: que le pague en tiempo y forma, en blanco
● Proveedores: que le paguen en tiempo y forma
● Cliente: el producto cumpla con dicha especificación, confianza
● Estado: tributar
● Medioambiente: que no se contamine

Usted llega a ser RSE cuando ha cumplido con los siguientes 2 aspectos: Forman al RSE…

Obligaciones sociales: Obligación de un negocio de dar cumplimiento a sus obligaciones

económicas y legales. Diremos que una organización cumple sus obligaciones sociales cuando
cumple con sus responsabilidades económicas (ganar dinero, tributar) y legales (no infringiendo las
leyes, tener a la gente en blanco). Tener cubierta mínimamente la parte legal.

Sensibilidad social: No alcanza con la obligación, es decir cumplir legal y económicamente, sino
que hay que ser sensibles a las demandas de la sociedad. Capacidad de una firma para adaptarse
a los cambios que se registran en las condiciones sociales y generar respuestas siendo
sensibles, no por miedo a un juicio sino por la vida de la gente.

OS+SS= RSE→ Se refiere a la obligación que tiene una empresa de cumplir metas que propicien el
bien de la sociedad en el largo plazo, además de cumplir con las leyes y obtener ganancias.

Ser socialmente responsable tiene argumentos a favor y en contra:

A favor:
● Imagen pública: objetivos sociales→ logran respeto y reputación. Prestigiosas son aquellas
que no negrean gente, pago en blanco, lo que delega en empleados que confían en vos.
● Utilidades a largo plazo: va despacio creando sustentabilidad, credibilidad, confianza, no es
todo ya.
● Mejor ambiente de trabajo. (si tenes gente incómoda pone el ambiente tenso)

En contra:
● Violacion a la maximización de utilidades. (crecimiento lento)
● Falta de habilidades (de líderes/gerentes falta, de gente consciente que crea que es
conveniente ir despacio).
● Falta de responsabilidad (compromiso de la gente, no le importa el ambiente, malgasta
recursos).

La administración verde: lo que nosotros fabriquemos como empresa, tarde o temprano va a

tener un impacto en el medioambiente.

Problemas de entorno ambiental que enfrentan los gerentes:

● Contaminación del aire, agua y suelo por desechos tóxicos.
● Calentamiento global por las emisiones de gases de efecto invernadero.
● Agotamiento de los recursos naturales.

➔ Esto va a tener una multa, retribución en dinero por ejemplo.

Sensibilidad
Enfoque legal o verde claro: poca. Las empresas solo hacen lo que se les pide legalmente,
obedeciendo las leyes, normas y reglamentos por voluntad propia y sin dificultades legales. Justo y
necesario para que no me cierren el negocio.Ej: Talas arboles en chaco, está bien, pero despues
pone el dinero para retribuir esa pérdida.

Enfoque de mercado: foco en el cliente. Las empresas responden a las preferencias de los clientes
con productos amigables con el ambiente. A través del mantenimiento sano del medioambiente se
atiende el cuidado del cliente que luego consume lo producido allí. Ej: Dupont toma conciencia y
desarrolló un nuevo tipo de herbicida que ayudó a los agricultores a reducir el uso anual de productos
químicos. Ej: Contaminación de las colinas en Vietnam es productora de malformaciones en niños.

Enfoque de las partes interesadas: foco en todos (más abarcativo). Las empresas trabajan para
cumplir las demandas ambientales de varias partes interesadas: proveedores seguros de lo que te
venden, empleados que van a armar el producto sintiéndose seguro de trabajar con algo que puede
ser peligroso, comunidad que lo va consumir y está seguro de que no es peligroso, y con el medio
ambiente, seguridad para que no sea perjudicado. Ej: Armado de estufas.

Enfoque activista: desde la constitución de la organización ya tiene propiamente una incorporación

del medioambiente que las diferencia de las demás. Estas empresas buscan proteger los recursos
naturales. Ej: empresas reciclables y ong, GreenPeace.

Empresas B→ 2005 Red de gerencia humanista

● Son organizaciones, empresas pero con una filosofía que no les permite ganar plata a
cualquier precio: “Hacer bien las cosas y hacer el bien”
● Renunciar a tener como único objetivo maximizar utilidades. Ganar plata pero no a cualquier
precio. Ej: Quieren que la gente trabaje en buenas condiciones.
● De acuerdo a su diagrama: posee en su centro como propósito a la persona.

Son transformadoras de culturas organizacionales en función de la incorporación de valores y ética:

● El respeto incondicional por la dignidad de las personas, la responsabilidad incondicional
permite reflexionar acerca de las consecuencias.
● Se encuentran certificadas y sujetas a revisión anual.

Cambia la concepción del hombre: Los individuos no son el recurso (medio) para el logro de los
objetivos, son el fin en sí mismos. A lo que se apunta es al desarrollo de ellos como primera y única
medida. Propósito: la persona. Ej: crecimiento personal, sentir honor de haber trabajado allí.

Elementos esenciales, no es fácil obtener la certificación:

● Actuar teniendo en cuenta un triple propósito: económico (ganar plata), social (contribuyendo
al bienestar) y ambiental (contribuyendo con su cuidado).
● Deberes del administrador: considerar intereses de stakeholders
● Transparencia en operaciones→ son auditadas, certificadas.
● Tributación completa
● Plataforma on-line que mide el impacto social y ambiental y es pública para los que quieran y
decidan apostar. No hay nada que esconder, todo está declarado.
● Sociedades mixtas: interés privado del accionista y del público y general
Considera en sus decisiones 4 áreas:

● Gobernanza (transparencia)
● Trabajadores
● Comunidad (stakeholders)
● Medio ambiente

EMPRESAS FAMILIARES
Definición de los profesores Neubauer y Lank: “… una empresa es familiar cuando se la ha
identificado estrechamente con por lo menos dos generaciones de una familia, y cuando esta
vinculación ha tenido una influencia en la política de la empresa y en los intereses y los objetivos de
la familia.”

➔ Una empresa es familiar cuando aparte del fundador de la empresa, hay dos generaciones
sucesivas. Es decir, cuando viene un abuelo, del abuelo viene el padre y del padre vienen
los hijos.

Entonces, aparte del propietario inicial, hay primera y segunda generación

PIniciales LUIS (la crea)

PG VICTOR DINO (la disfruta)
SG BRUNO DIEGO AUGUSTO LAURA

VENTAJAS

● Orientación a largo plazo: desde que nació le hablan de la trascendencia. Sueña con que
las siguientes generaciones hagan de su negocio una empresa eterna. “Nacer entre
máquinas”
● Mayor independencia en la acción: estás solo, tomas tus propias decisiones, no dependes
de una multinacional.
● Cultura de la familia con orgullo: su sello de identidad, aquellas formas propias de hacer
las cosas que la distinguen.
● Mayor capacidad de adaptación en tiempos de crisis: argentino→ se adapta a la crisis.
Igualmente post pandemia muchos cerraron sus persianas.
● Menos burocracia: falta de formalidad, papeleo, lo cual lo hace ágil. Ej: Si se olvidó de
cobrar no pasa nada. Sin embargo, puede delegar en una organización confusa.
● Conocimiento del negocio: lo conocen desde siempre íntegramente.

LIMITACIONES (aspectos negativos)

● El acceso más complicado a los mercados de capital puede suponer una limitación al
crecimiento: se hace difícil que el banco te otorgue un préstamo porque no tenemos un
respaldo de una multinacional que nos cubra. Nadie viene a decir la ponemos si te va mal.
● Organización confusa: la falta de formalidad lleva a una organización confusa.
● Nepotismo: inventan un puesto convocando a un familiar en uno aunque no sea necesario.
Es importante entender que primero hay que diseñar el puesto con sus requisitos y luego
contratar a la persona idónea para ello. Es decir, no se puede inventar un puesto porque a
alguien le falte trabajo.
 ● Síndrome del niño mimado: el capricho dentro de la organización. Esto no puede tener
lugar. Ej: “abue me pasas plata”, “mi tio me autorizó a sacar plata”. Cuando hay tanto lío en la
organización, contratan a alguien externo para poner un orden en las luchas internas.
Considerar la incorporación de líderes externos y profesionales en puestos de liderazgo y
toma de decisiones para garantizar la objetividad y la toma de decisiones informadas. La
relación entre el "síndrome del niño mimado" en una empresa familiar y el concepto de
"circuito cerrado" radica en cómo ambos pueden contribuir a dinámicas negativas dentro de
una organización, limitando la diversidad de ideas, perspectivas y contribuciones, y afectando
la toma de decisiones y la eficacia general. Cuando los miembros de la familia dominan el
liderazgo y no están dispuestos a considerar perspectivas externas, se crea un ambiente
donde las decisiones pueden estar sesgadas y se limita la capacidad de la organización para
adaptarse a cambios en el entorno empresarial.
● Luchas internas: conflictos interfamiliares.
● Estilo paternalista y autocrático: todo debe ser como los propietarios de origen dicen, no
se actualiza. Un orden terco, autoritario, hacer lo que yo digo.
● Tensiones financieras: exceso de confianza que se delega en un trato informal con los
clientes. Por ejemplo: tardanza en los cobros.
● Problemas de sucesión: peleas en herencia, conflictos heredados durante la sesión de
batuta.

MODELOS DE EMPRESAS FAMILIARES

➢ Modelo de tres círculos:

● Luis, propietario, está vivo, hijos y nietos (cadena sucesoria de propiedad) que forman
parte de la empresa familiar y trabajan allí→ 7 familia-empresa-propiedad.
● Dino es familia y forma parte de la cadena sucesoria de propiedad pero no trabaja en la
empresa→ 4 familia-propiedad.
● Licenciada empleada que trabaja allí, no es familia→ 3 empresa
● Externo propietario pone plata en la empresa, no trabaja allí→ 2 propiedad
● Lauti tiene plata, quiere ponerla y un puesto en la empresa→ 5 empresa-propiedad
 ● Prima segunda Lita es familia y trabaja en la empresa (no forma parte de cadena
sucesoria)--> 6 familia-empresa
● Sofía es familia no es propietaria ni trabaja en la empresa, es chica todavia→ 1 familia

MODELO EVOLUTIVO TRIDIMENSIONAL

Eje X→ EJE DE LA FAMILIA

➔ Flia joven: Luis
➔ Ingreso en negocio: Victor
➔ Trabajo en conjunto: Bruno, Diego, Augusto, Laura.
➔ Cesión de la batuta: cuando Luis muere

Eje Y→ EJE DE LA EMPRESA

➔ Arranque: Luis
➔ Expansión y formalización: Victor y empleados externos, estructuras y armas organigrama.
➔ Madurez: 3era/4ta generación, cuando ya están los primos adentro.

Eje X→ EJE DE LA PROPIEDAD

➔ Propietario controlador: Luis
➔ Soc de hermanos: Víctor y Dino
➔ Consorcio de primos: Bruno, Diego, Laura
 CAPÍTULO 4 ROBBINS
La globalización es un proceso complejo y continuo que involucra la creciente interconexión,
interdependencia y flujo de bienes, servicios, información, personas, cultura y capital a través de las
fronteras nacionales. En síntesis, podemos decir que se trata de una unificación mundial en todos los
aspectos. La herramienta que permite que seamos globales es internet.

Casa matriz o central: donde nació el negocio, centro de toma de decisiones estratégicas.

Filiales: países huéspedes, sucursales distribuidas por el mundo.

Niveles de participación internacional de las empresas

➢ Las organizaciones domésticas: Son aquellas empresas que operan en un solo país y por
lo general los recursos necesarios los obtienen de un solo país, lo mismo que sus ventas de
bienes o servicios que se realizan en el mercado interno.
➢ Las organizaciones internacionales: Estas son empresas que tienen una presencia en más
de un país y realizan transacciones internacionales de manera sistemática y continúa y
compra o vende productos o servicios en otros países. Son aquellas que tienen una sede en
un solo país pero realizan transacciones internacionales de manera sistemática y continúa, y
compra o vende productos o servicios en otros países.

Las organizaciones domésticas se centran en un solo país, mientras que las organizaciones
internacionales operan a nivel global o al menos en múltiples países.

Frente a lo internacional, existen 3 posturas que toman las organizaciones cuando se hacen grandes:

Etnocéntrica→ Las corporaciones multinacionales. Creencia de que los mejores métodos y

prácticas de trabajo son los del país de origen. La toma de decisiones operativas está
centralizada en la casa matriz. Realiza sus operaciones en dos o más países simultáneamente, pero
está localizada en un país sede desde donde se administran y controlan las operaciones del resto,
tratando de reproducir el éxito doméstico de la sede central en las del exterior. Los gerentes con una
postura etnocéntrica creen que las personas de otros países no tienen las habilidades, pericia,
conocimiento o experiencia necesarios para tomar las mejores decisiones de negocios, como el caso
de la gente de su país natal. No confían en los empleados extranjeros para decisiones clave o
cuestiones de tecnología. Son ejemplos de este tipo de corporación las empresas Fiat, Unilever,
Shell, etc. En síntesis, hay una matriz y filiales por todo el mundo. Ej: si tienes un problema en tu
país, hay que esperar a que la casa matriz lo resuelve pudiendo estar desde otro lado del mundo.

Ventajas:

● Mayor Control Global: Facilita una visión coherente de estrategias y objetivos a nivel
mundial, deriva en la implementación de políticas y estándares uniformes a nivel global.
Desventajas:

​ Demora en la Toma de Decisiones Operativas: las decisiones operativas deben ser

aprobadas o revisadas por la matriz, lo que puede llevar a demoras en la toma de
decisiones en el nivel local. Esto podría afectar la capacidad de respuesta y adaptación a
situaciones cambiantes.
​ Decisiones operativas no acertadas: La matriz puede no tener un conocimiento profundo
de las condiciones locales en cada país en el que opera. Falta de conocimiento local, lo que
puede llevar a decisiones inadecuadas debido a diferencias culturales y de mercado. Por
ejemplo, lo que funciona en Estados Unidos puede no ser efectivo en Argentina debido a
diferencias culturales, económicas y sociales.

Policéntrica→ Las corporaciones transnacionales: creencia de que la gente del país huésped
conoce los mejores métodos y prácticas de trabajo para operar sus negocios. Este tipo de
corporación realiza sus operaciones en varios países simultáneamente pero ha descentralizado la
toma de decisiones, lo que favorece la adaptación en cada país de acuerdo con la cultura nacional;
por ejemplo los estilos gerenciales, políticas y estrategias de marketing. Los gerentes con esta
postura visualizan cada operación en el extranjero muy diferente y difícil de comprender. De
esta manera, es muy probable que dejen que los empleados del país huésped se las arreglen
para hacer las cosas a su manera. Ej: Nestlé, PepsiCo, etc.

Ventajas:

​ Rapidez en la Toma de Decisiones Operativas: Al permitir que las filiales tomen decisiones
operativas locales sin la necesidad de la aprobación constante de la casa matriz, se agilizan
las respuestas rápidas y adaptativas.
​ Decisiones Operativas Acertadas a Nivel Local: Las filiales, al estar más cerca del
mercado y comprender mejor las condiciones locales, tienen más probabilidades de tomar
decisiones operativas que se ajusten a las necesidades de los clientes en su región
específica.

Desventajas:

➔ Pérdida de Identidad o Cultura de la Casa Matriz: Se arman subculturas que podrían

diferir de la cultura y los valores de la casa matriz. Esto puede llevar a una falta de
coherencia y alineación en la estrategia global de la organización. A veces vienen a controlar
gente de la casa matriz a las filiales para verificar que no se esté perdiendo la cultura.

Geocentrismo→ La organización sin fronteras: una forma de pensamiento que se enfoca en

usar los mejores métodos y la gente más capaz, sin importar de qué lugar del mundo
provengan. Disponen de una matriz y distribuyen filiales por todo el mundo ubicadas
estratégicamente considerando que a nivel planetario el mundo allí tiene lo mejor para ofrecer. Los
gerentes con este tipo de postura tienen una visión global y buscan los mejores métodos y gente, sin
importar su origen. Ese es el tipo de método que los gerentes exitosos necesitarán en el entorno
global actual.
Por ejemplo, el presidente de una de las empresas fabricantes de productos para el hogar con
mayor crecimiento, es un inmigrante chino que describe las estrategias de la empresa como “la
combinación de los costos de China con la calidad japonesa, el diseño europeo, y el marketing
estadounidense”.
–Ej: textil/mano de obra barata asia, alemania y japón autos, israel/india tecnología, fútbol y
ganadería argentina.
–IBM, Ford Motors, Bristol-Myers, Squibb son algunos ejemplos de este tipo de organizaciones.

Ventaja: todo es hermoso hasta que te denuncian.

● Paz Aparente: En una situación en la que no se enfrentan desafíos o problemas evidentes,

puede haber una sensación de tranquilidad y bienestar.

Desventaja: no tiene desventajas hasta que te denuncian.

● Falta de Conciencia de Problemas Latentes: La principal desventaja en esta situación es

que, debido a la ausencia de denuncias o acusaciones, es posible que no se reconozcan ni
se aborden problemas subyacentes o comportamientos inapropiados que puedan estar
ocurriendo. Esto puede llevar a una falta de mejora, autocrítica y crecimiento.
● Riesgo de complacencia: La falta de desafíos puede llevar a la complacencia y a la
creencia de que todo está funcionando perfectamente, lo que podría impedir la búsqueda de
mejores prácticas o la mejora continua.

DIFERENCIA ENTRE POLICENTRISMO Y GEOCENTRISMO ES QUE EN EL SEGUNDO LA

UBICACIÓN DE LAS FILIALES ES ESTRATÉGICA.

CAPÍTULO 7 ROBBINS

¿Por qué planean los gerentes?

Propósitos de la planeación

Primero, la planeación proporciona dirección→ permite la coordinación de actividades y la

colaboración hacia metas comunes. Sin planificación, diferentes departamentos y personas pueden
trabajar hacia objetivos divergentes.

Luego, la planeación reduce la incertidumbre→ obliga a los gerentes a ver a futuro, a anticipar el
cambio, a considerar el efecto del cambio y a desarrollar respuestas adecuadas. Aunque la
planeación no eliminará la incertidumbre, los gerentes planean para que puedan responder con
eficacia.

Además, la planeación minimiza el desperdicio y la redundancia→ cuando se coordinan las

actividades laborales en torno a planes, las ineficiencias se vuelven obvias y pueden corregirse o
eliminarse.

Por último, la planeación establece estándares de control→ Sin planeación, no habría objetivos con
los cuales medir o evaluar el esfuerzo laboral. →Planificación y control→ primas hermanas, planificar
y controlar contrastando con la realidad para evaluar el éxito.
 ➢ Misión: a qué te dedicas, propósito. La misión de una organización es su declaración
fundamental que describe su propósito central y qué hace. Define la razón de ser de la
organización y a quién sirve. Es una declaración concisa que responde a la pregunta: "¿A
qué nos dedicamos?".

➢ Visión: sueño. La visión es una declaración que describe un estado futuro deseado o un
sueño para la organización. Proporciona una imagen inspiradora de a dónde quiere llegar la
organización a largo plazo. Responde a la pregunta: "¿Dónde queremos estar en el futuro?".

➢ Estrategia: cómo se van a comprometer los recursos. La estrategia es un plan integral

que describe cómo una organización va a alcanzar sus objetivos y llevar a cabo su misión.
Involucra la asignación de recursos, la toma de decisiones sobre cómo competir en el
mercado y cómo responder a los cambios en el entorno empresarial. Responde a la
pregunta: "¿Cómo vamos a lograr nuestros objetivos?".

➢ Objetivo (Metas): son los resultados. Los objetivos son las metas concretas que guían las
acciones y evalúan el éxito. Pueden ser a corto, mediano o largo plazo. Éstos guían las
decisiones de la administración y forman los criterios contra los cuales se miden los
resultados. Es por esto que con frecuencia se les conoce como las bases de la planeación→
Es necesario que conozca el objetivo deseado o resultado antes de poder establecer planes
para lograrlo.

Planificar: implica definir los objetivos de la organización, establecer estrategias para lograr dichos
objetivos y desarrollar planes para integrar y coordinar actividades de trabajo. Tiene que ver tanto con
los fines (qué) como con los medios (cómo). A la planeación frecuentemente se le conoce como la
función principal de la administración, ya que ésta sienta las bases de todas las demás cosas que
hacen los gerentes cuando organizan, dirigen y controlan. Ésta involucra dos aspectos importantes:
objetivos y planes.

Actividad administrativa primaria que involucra:

● Establecimiento de una estrategia general para alcanzar las metas.

● Definición de las metas (objetivos) de la organización.
● Desarrollo de un conjunto de planes para integrar y coordinar el trabajo de la organización.

Cuando uno planifica, arma tipos de planes:→ Los planes son documentos que describen cómo
se lograrán los objetivos:

➢ Políticas→ declaraciones o entendimientos generales que orientan el pensamiento en la toma

de decisiones, permiten discreción (libertad).
➢ Programa→ un plan detallado que describe cómo lograr objetivos específicos mediante una
secuencia de pasos, un cronograma y la asignación de recursos. A menudo se utiliza en la
gestión de proyectos y puede ser a corto o largo plazo.
➢ Reglas→ describen una acción o no acción requerida y específica. (lo que podes y no podes
hacer).
➢ Procedimiento→ establecen métodos obligatorios para manejar actividades futuras.
 ➢ X Proyecto→ es un tipo específico de plan que implica la ejecución de un conjunto de tareas
interrelacionadas para lograr un objetivo específico.
➢ X Pronóstico→ Predicciones de resultados.
➢ X Presupuesto→ plan que indica cuáles actividades laborales son importantes y qué y
cuántos recursos deben asignarse a esas actividades. Pero los presupuestos también se
usan como controles porque proporcionan a los gerentes estándares cuantitativos contra los
cuales medir y comparar el consumo de recursos.

Los planes se pueden clasificar de acuerdo a:

ALCANCE:

● Planes estratégicos son planes que se aplican a toda la organización y establecen sus
objetivos generales. Ej: visión, misión, estrategia. ALCANCE TOTAL.
➔ Trata de posicionar a la organización en su contexto.
➔ Abarcan períodos de tiempo largos.

● Planes operacionales son planes que abarcan un área operativa particular de la

organización. Ej: misión de sector, táctica (estrategia de sector), objetivos. ALCANCE
DE LA PARTE.
➔ Aplicables a la parte
➔ Cubre períodos de tiempo cortos.

Estos dos tipos de planes difieren en que los planes estratégicos son amplios, mientras que los
operacionales son limitados.

MARCO DE TIEMPO:

● Planes de largo plazo: con un periodo mayor a cinco años. Ej: visión, misión, estrategia
● Planes de corto plazo son aquellos que abarcan un año o menos. Ej: objetivo
Cualquier periodo entre ambos sería un plan intermedio. Aunque estas clasificaciones de tiempo son
bastante comunes, una organización puede utilizar cualquier marco de tiempo de planeación que
desee.

ESPECIFICIDAD:

● Plan Direccional: me conduce, me guía, me orienta, me direcciona pero NO me obliga.

Planes flexibles que establecen lineamientos generales, ofrecen un enfoque y permiten
discreción en la implementación. Ej: política (el miércoles es casual day, va el que
quiere).

● Plan Concreto: son planes claramente definidos y no dan lugar a interpretaciones. Tienen
objetivos definidos claramente, por lo que no hay ambigüedad y no existen problemas de
malas interpretaciones. Ej: regla o cualquier otro plan.

FRECUENCIA DE USO:

● Planes únicos: es un plan para una vez, el cual se diseña específicamente para satisfacer
las necesidades de una situación única. Ej: programa de capacitación para un curso,
aprendizaje a través de ese programa-por única vez.

● Planes permanentes: planes continuos que encauzan las actividades que se realizan en
forma reiterada. Los planes permanentes incluyen políticas, reglas y procedimientos. Ej:
programa de la materia.

CAPÍTULO 8 ROBBINS
Planeamiento estratégico según Robbins

No escribe visión pero esta.

● MISIÓN coincide con ficha técnica
● CONTEXTO EXTERNO ficha técnica lo engloba en contexto
● CONTEXTO INTERNO
● FORMULACIÓN ESTRATÉGICA ficha técnica estrategia
● IMPLEMENTACIÓN
● EVALUACIÓN
5 y 6 coinciden con 2 al 7 de ficha técnica.
Planeamiento estratégico según Ficha Técnica

➔ Misión
➔ Contexto
➔ Estrategia

ROBBINS→ IMPLEMENTACIÓN Y EVALUACIÓN DE RDOS = FICHA

TÉCNICA→VALORES/CULTURA SISTEMAS, ESTRUCTURAS Y TECNOLOGÍA, PERSONAL,
CONOCIMIENTO Y HABILIDADES, ESTILO Y ACTITUDES.

Proceso de la administración estratégica según Robbins

El proceso de administración estratégica es un proceso de seis pasos, que abarca la planeación

estratégica, la implementación y la evaluación. Aunque los cuatro primeros pasos describen la
planeación que debe llevarse a cabo, la implementación y la evaluación también son importantes.
Incluso las mejores estrategias pueden fallar si la administración no las implementa o evalúa
apropiadamente.

Visión está pero implícita.

Paso 1→ Misión: una declaración de su propósito. La definición de la misión obliga a los gerentes a
identificar qué es lo que tiene que hacer una organización en el negocio. La misión son los objetivos
trascendentes determinados en el momento de la creación de la empresa (también llamados
objetivos fundacionales). Es una síntesis de la naturaleza del negocio.

Paso 2→ Análisis externo: Macroentorno

 ● Exploración ambiental de entornos generales y específicos.
● Se enfoca en identificar las oportunidades y las amenazas. Los gerentes necesitan señalar
las oportunidades que la organización puede explotar y las amenazas con las que se puede
encontrar o enfrentar. Las oportunidades son tendencias positivas en el ambiente externo;
las amenazas son tendencias negativas.

PESTEL

● POLÍTICAS: ESTABILIDAD→ se refiere a la calma y continuidad en un país, sin conflictos ni

cambios abruptos de gobierno. Cambios en las políticas gubernamentales pueden afectar a
las regulaciones y normativas que la empresa debe cumplir.
● ECONÓMICAS: INFLACIÓN/TASA DE INTERÉS/PLAZO FIJO (CORRALITO)--> aumento
sostenido de precios que reduce el poder adquisitivo de la moneda. Fluctuaciones en las
tasas de interés pueden afectar los costos de financiamiento de la empresa.
● SOCIALES CULTURALES: COSTUMBRE cultural -MODO DE VIDA social Ej: MODA→
tendencias estéticas que reflejan valores y cambios culturales. Cambios en las tendencias de
consumo pueden impactar la demanda de productos y servicios.
● TECNOLÓGICAS: MAQUINARIAS Y DESARROLLO DE NEGOCIO. Mejora de eficacia y
expansión de las operaciones empresariales mediante automatización. Avances tecnológicos
pueden abrir nuevas oportunidades de negocio o hacer obsoletos productos y servicios
existentes.
● ECOLÓGICO: CONTAMINACIÓN→. Emisión de sustancias nocivas al entorno, con potencial
impacto en empresas y ambiente. Regulaciones ambientales pueden imponer costos
adicionales a la empresa para cumplir con estándares ambientales.
● LEGALES: DECRETOS/ARANCELAMIENTOS A LA IMPORTACIÓN Y EXPORTACIÓN.
ALGO QUE SE FIRME→ Resolución escrita de carácter normativo expedida por el titular del
Poder Ejecutivo, en uso de sus facultades legislativas, o por el Poder Legislativo. Cambios en
la legislación laboral pueden afectar la gestión de recursos humanos de la empresa.

Paso 3→ Análisis interno: Microentorno

Evaluar los recursos, capacidades, actividades y cultura organizacional:

● Las fortalezas (competencias centrales) crean valor para el cliente y refuerzan la posición
competitiva de la empresa.
● Las debilidades (actividades mal realizadas o no realizadas) pueden colocar a la empresa en
desventaja ante sus competidores.

Análisis de recursos y capacidades de una organización.

● Recursos de una organización son los activos ( financieros, físicos, Humanos e intangibles )
que utiliza para desarrollar, manufacturar y entregar los productos a los clientes.
● Capacidades: son las aptitudes y habilidades para realizar las actividades necesarias de un
negocio.
Luego se realiza el análisis SWOT o FODA que es la combinación del análisis interno y externo.

Paso 4→ Formulación de estrategias:

Mientras los gerentes formulan estrategias, deben considerar las realidades del entorno externo y los
recursos y capacidades disponibles, además del diseño de estrategias que ayudarán a la
organización a lograr sus objetivos. Existen tres tipos principales de estrategias que formulan los
gerentes: corporativas, de negocio y funcionales.

QUE SE ENTIENDE POR LA PALABRA ESTRATEGIA (DIFERENTES SIGNIFICADOS QUE

PUEDEN COMPLEMENTARSE):

● DIRECCION, ALCANCE, RECORRIDO

 ● CONJUNTOS DE CAMINOS POSIBLES PARA CUMPLIR CON LOS OBJETIVOS.
● EN EL LARGO PLAZO (TENDENCIA)
● PARA CUMPLIR CON EXPECTATIVAS DE STAKEHOLDERS→son individuos, grupos o
entidades que tienen un interés o participación en las actividades, operaciones o resultados
de una organización. (accionistas, clientes, empleados, proveedores, etc).
● AÑADIDURA DE VALOR VALOR A DIFERENTES PARTES→ OBTENER VENTAJAS
COMPETITIVAS, SER MEJOR QUE EL “OTRO”.
● ES MODELO DE NEGOCIOS.
● CÓMO INVOLUCRAS TUS RECURSOS

​NIVELES
•EN QUÉ SECTOR O INDUSTRIA VAS A COMPETIR? (CON 1 SÓLO NEGOCIO, DIVERSIFIC.,
INTEGRAC. VERTICAL, HORIZONTAL)
•¿CÓMO VAS A COMPETIR DENTRO DE ESE SECTOR? (DIFERENCIACIÓN, BAJO COSTO)

•Estrategias de Nivel Corporativo→ globales o totales.

● Concentración en un solo negocio→te dedicas a hacer una sola cosa.

Una organización que crece por medio de la concentración se enfoca en su línea de negocio
primordial e incrementa el número de productos ofertados o mercados atendidos en dicho negocio
primordial. Cada línea de negocio abarca aquellos TIPOS de productos o servicios que tienen
similares características, por las que nos interesa tener información de sus costos y beneficios.

● Diversificación→ implica que una empresa expande sus operaciones más allá de su
negocio principal para ingresar en nuevas áreas o industrias.

Relacionada: La diversificación es relacionada cuando existe un intento tangible de explotar de forma

conjunta factores de producción . Estrategia de entrar en un nuevo negocio para crear una ventaja
competitiva. Agrega valor a los productos si sus administradores encuentran los medios para que sus
divisiones o sectores compartan sus habilidades o recursos valiosos para generar sinergia. Ej: hago
zapatos y llavero de cuero. Comparte el cuero para no desperdiciar recursos.

No relacionada: Estrategia de entrar en un nuevo sector o negocio que no se relaciona de ninguna

manera con los actuales de la organización. Un negocio no está vinculado con el otro. Es inconexo.
Negocios paralelos por si alguno va mal. Dos empresas por separado, estados de resultado distintos,
nombre distinto y ganancias diferentes.

● Integración vertical: Estrategia con la que una organización crea valor al producir sus
propios insumos o distribuir y vender sus productos. SOY EL CENTRO, ME PIENSO PARA
ATRÁS Y/O PARA ADELANTE. Es mejor pensarlo de manera transversal. Sos dueño de tu
propio insumo. Es regresiva o progresiva o ambos.

Dos tipos:

➔ REGRESIVA o Hacia Atrás: una organización se convierte en su propio proveedor y así

puede controlar sus entradas. DUEÑO DE TU PROVEEDOR. COMPRADOR DEL
PROVEEDOR.
➔ PROGRESIVA o Hacia Adelante: una organización se convierte en su propio cliente y es
capaz de controlar sus salidas. DUEÑO DE TU CLIENTE. COMPRADOR DEL CLIENTE.
 ● Integración Horizontal: Las compañías adquieren o se fusionan con otra u otras empresas
que ofertan bienes o servicios similares con la finalidad de ser más competitivas y adquirir
cierto posicionamiento en el mercado en el que operan, obteniendo un mayor dominio.

Uno de los claros objetivos de implementar una estrategia de integración horizontal, es

aprovecharse del posicionamiento con que ya cuenta una marca por ejemplo en un
determinado país para facilitar la entrada de otra.
COMPRADOR DEL COMPETIDOR→ desventaja: choque de culturas, despidos.

Ej. Gap y Banana Republic, se lanzó la marca Old Navy, Coca-Cola (adquisición de Jugos del Valle),
Scotiabank se unió a Colpatria para entrar en Colombia y ofrecer lo que la primera no tenía.

•Estrategias de nivel de negocios (o competitivos o divisionales o empresariales o UEN):

Estrategia que busca determinar cómo debe competir una organización en cada uno de sus negocios
(unidades estratégicas de negocios).

Cuando se abre una empresa, se ordena a la gente con un criterio funcional:

Organigrama: departamentalización funcional
Ordenar a la gente en torno a lo que hacen: lógica o criterio funcional
Estado de resultado/balance para ver si hubo ganancias.

4 años después…
Armo UEN unidad estratégica de negocios→ reordena toda la organización en torno a los productos
lanzados en el mercado, no funcionalmente. Cuando creciste, se muda de funcional a
departamentalización de producto y queres ver la rentabilidad de cada negocio por producto. Uno por
cada producto. Nos mudamos para conocer cómo le va a cada producto. ¿Qué tan rentable es ese
producto a comparación de los demás que tenes en el mercado?

Una Unidad Estratégica de Negocios (UEN) es una parte de una organización que se crea para
gestionar un conjunto específico de productos o servicios en lugar de basarse en una estructura
funcional tradicional. La idea detrás de una UEN es reorganizar la empresa en torno a los productos
lanzados en el mercado en lugar de estructurarse en torno a funciones como ventas, marketing,
producción, etc. Esto se hace con el objetivo de enfocarse mejor en las necesidades de los clientes y
en la eficiencia operativa.

Unidad estratégica de negocios→unidades semiautónomas que reportan a una unidad mayor→

matriz, general.

Departamentalización por cliente, producto y zona:

UEN por Cliente: En este caso, se crea una UEN dedicada a atender las necesidades de un grupo
particular de clientes o segmento de mercado. Esta unidad se enfoca en comprender las demandas,
preferencias y comportamientos de esos clientes específicos, y adapta su oferta de productos o
servicios para satisfacer sus necesidades de manera efectiva. Ej: banco→ primera línea cliente, soy
persona, marque una tarjeta de crédito… segunda línea→ producto o servicio. <–¿Cómo se
departamentalizan?

UEN por Producto: Aquí, se establece una UEN que se encarga de la gestión de un conjunto específico
de productos o líneas de productos. Esta unidad se responsabiliza de desarrollar, evaluar la
rentabilidad y tomar decisiones relacionadas con ese grupo particular de productos. Permite ver si
hay que retirarlo del mercado.
UEN por Zona Geográfica: La UEN por zona geográfica está dedicada a la gestión de operaciones y
estrategias en un área geográfica específica, como un país o región. Esta unidad se encarga de
evaluar la rentabilidad y el rendimiento en su área geográfica asignada. Ej: falabella

Cada una de estas UEN tiene sus objetivos y responsabilidades específicos, lo que permite una
gestión más enfocada y adaptada a las necesidades de cada segmento de clientes, producto o área
geográfica. La departamentalización por UEN facilita la toma de decisiones estratégicas y la
asignación de recursos de manera más eficiente en la organización, ya que cada unidad se centra en
aspectos clave de su ámbito de responsabilidad.

Departamentalización funcional tradicional→ Departamentalización funcional por producto para ver la

ganancia de cada uno de ellos.

Unidad semiautónoma que reporta a una unidad mayor, la matriz. Ej: Unilever.

Tipos de estrategias UEN: Multinacionales tienen infinidad de productos y definen la estrategia. Una
misma empresa saca el premium y saca el barato.

Estrategia de Liderazgo en Costos-Low cost-bajo costo:

● Descripción: Esta estrategia busca mantener los costos de producción y operativos

lo más bajos posible en comparación con la competencia. El objetivo es ofrecer
productos o servicios a precios más bajos que la competencia y, al mismo tiempo,
mantener márgenes de beneficio saludables.
● Características: Precio bajo, costo bajo, calidad baja. Se enfoca en la eficiencia
operativa y la optimización de procesos para reducir los costos. Puede implicar la
estandarización de productos y servicios para reducir gastos de desarrollo y
producción.
● Ejemplo en la Industria del Shampoo: La empresa produce un shampoo a un costo
muy bajo y lo vende a un precio asequible, aunque puede que no tenga
características adicionales, como dejar el pelo brilloso.

Estrategia de Diferenciación:

● Descripción: Esta estrategia implica crear productos o servicios únicos o distintivos

que los clientes perciban como valiosos y estén dispuestos a pagar un precio
superior por ellos. Se busca destacar en términos de calidad, diseño, innovación u
otros atributos que diferencien el producto o servicio de la competencia.
● Características: Alto costo, alto precio, alta calidad (ni malo ni bueno). Se invierte en
investigación y desarrollo, diseño y marketing para crear una propuesta de valor
única. La empresa busca destacar en áreas donde la competencia no puede
igualarla.
● Ejemplo en la Industria del Shampoo: La empresa produce un shampoo de alta
calidad que deja el pelo brilloso y ofrece envases atractivos y ecológicos. Este
shampoo se vende a un precio más alto debido a sus características únicas.

Estrategia Combinada. ¿Por qué algo de tanta calidad se ofrece a un bajo costo? Economía de
escala. Producción en cantidad y distribuir mejor el costo fijo que deriva en un menor costo unitario:

● Descripción: En esta estrategia, la empresa busca equilibrar la eficiencia en costos

con la diferenciación. El objetivo es ofrecer productos o servicios de alta calidad a
precios competitivos. Se busca reducir los costos por unidad producida al aumentar
la escala de producción y mejorar la eficiencia, al tiempo que se mantienen
características diferenciadoras.
 ● Características: Calidad alta, precio y costo bajo (en comparación con la
diferenciación pura). Se busca el equilibrio entre la eficiencia de costos y la creación
de valor para el cliente.
● Ejemplo en la Industria de la Ropa: La empresa produce una gran cantidad de
remeras de alta calidad a un costo unitario bajo debido a la producción a gran escala.
A pesar de esto, las remeras se diferencian por su diseño y estilo únicos, lo que
permite venderlas a precios competitivos.

COSTO VS GASTO

❖ Costo se refiere a los gastos asociados con la producción de bienes o servicios y se

capitaliza en el balance hasta que se venden. Es en el lugar donde yo fabrico.

Elementos del costo→ materia prima, mano de obra y carga fabril o costo indirecto de
fabricación. Varían por unidad producida-costos variables.

El costo es uno de los determinantes del precio de venta.

Por otro lado, están los costos fijos. Estos se aprovechan mejor cuando aumentamos las cantidades.

❖ Gasto se refiere a los gastos operativos diarios, como el alquiler o los salarios, que se
registran de inmediato en la cuenta de resultados.

•Estrategias de nivel funcional o de sector→ tácticas. Se refieren a las acciones específicas que
una empresa toma dentro de un área funcional o sectorial para lograr sus objetivos generales.

Cuando me haga grande, paso a UEN. Criterio: departamentalización según lo similar.

Diferenciada→ Esta táctica implica ofrecer productos o servicios que se perciben como únicos o
diferentes en el mercado.

Crear valor diferenciando (en la función)

● Promover lealtad hacia la marca

● Adaptar productos a necesidades de clientes
● Aumentar la calidad de los productos
● Reducir el tiempo de envío a los clientes

Bajo costo→ Esta táctica se basa en la producción y entrega eficiente de productos o servicios a un
costo menor que la competencia.

Crear valor al reducir costos (en la función)

● Llevar almacén computarizado

● Stock al mínimo
● Encontrar medios publicitarios baratos

Herramientas de diagnóstico→ pestel, foda y 5 fuerzas de porter. Diagnosticar el entorno para

formular estrategia.

5 fuerzas de Porter o cruz de Porter→ cuantas fuerzas operan dentro del rubro de una industria.
Ejemplo de rubro: calzado, textil, petrolero.
Amenaza de nuevos ingresantes: se refiere a cuán fácil o difícil es para nuevas empresas entrar en
un mercado existente y competir con éxito.

INTENSIDAD DE CAPITAL→ Esto se refiere a cuánto dinero se necesita invertir para ingresar a un
mercado.

¿Con cuánta plata cuento para ingresar en un rubro?

Alta barrera de ingreso: requiere mucha plata de inversión. Las industrias con una alta intensidad de
capital pueden ser menos atractivas para nuevos competidores, ya que necesitarán una cantidad
considerable de dinero para competir. lo que es alta barrera de ingreso por lo general es alta barrera
de salida. ¿Quién me compra las máquinas alemanas carísimas?
Baja barrera de ingreso: requiere poca plata de inversión. Industrias más atractivas para los nuevos
competidores.

Marca poderosa→ coca cola. Las empresas existentes en una industria que tienen clientes fuertes y
leales pueden disuadir a nuevos competidores.

Economía de escala→ hacen millones y disminuyen costos. Los que ya operan en el rubro hacen
economía de escala. Esto hace que sea difícil para los nuevos competidores igualar los precios y la
eficiencia de las empresas establecidas.

Poder negociador de los proveedores:

Un proveedor tiene poder cuando…

➔ Monopolio→ único→hay uno solo.
➔ Marca proveedora exclusiva reconocida.
➔ Cuando el proveedor tiene la capacidad de integrarse hacia adelante. Además de hacer el
hilo, hace la tela, tiene una fábrica. Dibujo de tela.

Poder negociador de los compradores/cliente:

Un cliente tiene poder cuando…

➔ Cuando hay mucha oferta
➔ Cuando la marca es poderosa
➔ Capacidad de integrarse hacia atrás (vertical).
➔ Compras elevadas permite exigir al de atrás descuento y bonificación.
➔ Concentración de compradores. Ej: los chinos son todos amigos, se concentran y hacen
compras en cantidad. Logran precios más bajos yendo todos juntos a los viñedos.

★ Me ubico en el centro, me chupo al proveedor y al cliente.

 ★ Me paro en el cliente, no me puedo integrar hacia adelante, si me quiero comer un negocio
me chupo al de atrás.
★ Me paro en el proveedor, no me puedo integrar hacia atrás, si me quiero comer un negocio
me chupo al de adelante.

Amenaza de Productos o Servicios Sustitutos:

Te ofrecen lo mismo con la misma funcionalidad pero hecho de distinta manera. Ej: clase
presencial-clase virtual.

Rivalidad entre competidores existentes→ los que compiten en ese rubro. ¿Es tranquilo o no el
rubro? Rubros colaborativos o competitivos.
Ver si hay:
Gremios poderosos
Cámaras argentinas del rubro
Ej: fletes.

HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN

ENFOQUES PRINCIPALES DE LA ADMINISTRACIÓN

Antecedentes históricos de la administración:

La administración antigua
● Muralla china
● Pirámides egipto
● Colon en America→ Construcción de barcos- Venecianos (los buques de guerra flotaban a lo
largo de líneas de ensamble).
Revolución Industrial
● Primera revolución industrial (1776)--> maquina a vapor.
● Segunda revolución industrial (1876)--> antecedente de la administración. Por primera vez se
concentraron los medios de producción bajo un mismo techo: Personas, máquinas y capital
en un mismo techo→ Apertura de las fábricas. Formada por: dueño de la torta, propietario y
proletariado (empleados-esclavos).

PADRES DE LA ADMINISTRACIÓN: se empieza a escribir y estudiar→ Taylor y Fayol

ENFOQUES CLÁSICOS:

Administración científica→ en EEUU había fábricas donde la gente trabajaba con movimientos
rutinarios. El hombre es parte de la máquina. La tarea es rutinaria. Nace Ford. Se produce en la línea
de montaje. Chaplin: hombre parte de una máquina, no servía para nada. No razonas, sólo haces un
movimiento.

•Frederick Winslow Taylor→ 1890-1900 EEUU (no era profesional)

➔ El “padre” de la administración científica.

➔ Publicó “Principios de la administración científica”.
➔ Estudio científico del trabajo, para no desperdiciar tiempo, movimientos innecesarios,
busca eficacia, maximizar recursos.

La teoría de la administración científica: Eficiencia→ mejor manera de ejecutar el trabajo y

Racionalización→ la capacidad que permite pensar, evaluar, entender y actuar.
 ➔ División del trabajo→ estudios de los tiempos y movimientos→ “análisis de las tareas de cada
obrero, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo, perfeccionándose y
racionalizándolos gradualmente”. Para impedir que la gente se fatigue.
➔ La necesidad de crear condiciones para pagarle más a quién produjera más→ remunerar a
los trabajadores con el fin de incrementar la productividad. “Un sistema de remuneración por
piezas producidas”. Hoy es conocido como pago a destajo.

1. El Estudio científico del Trabajo:

➔ debía ser realizado por especialistas, éstos definirían los procesos operativos que fueran más
económicos.
➔ Crear condiciones óptimas para el trabajador dentro de dichos procesos y la consiguiente
remuneración ( a partir de alcanzar los máximos rendimientos).
2. La Selección científica y el entrenamiento del obrero:
➔ selección confiable
➔ Crear un plan de entrenamiento que permitiera que el obrero obtenga los mejores resultados
➔ Capacitarlo para que pueda progresar
➔ Entrena al obrero
3. La armonización entre el estudio del trabajo y la selección científica: que el obrero aplique la
ciencia. Añadir al entrenado a ese trabajo estudiado.
4. Estrecha cooperación entre obreros y dirigentes: que haya un trato considerado y generación
de expectativas de desarrollo. Cooperación en sentido económico, nada humano. Creación de
sindicatos.

Administración general→ se basa en la idea de que existen principios universales que se

pueden aplicar en cualquier tipo de organización para mejorar la eficiencia y la efectividad de la
gestión.

FAYOL→ Francia 1890-1900 (ingeniero)→. Se complementaron con Taylor sin conocerse. Estudio
a toda la organización y la fábrica, veía todo. Fue el primero en identificar las cinco funciones que
desarrollan los gerentes.

Fundó los principios de administración que se aplicaban a todas las situaciones de una organización
Los 14 principios:
1.División del trabajo→descomponer una tarea o actividad en trabajos independientes. Si bien tenía
una visión general, comparte en la idea de la división del trabajo.
2.Autoridad→ autoridad es un poder legítimo inherente a un puesto; todos contamos con autoridad
que nos faculta al ejercicio de la función. La autoridad conlleva a la responsabilidad, que es el
compromiso frente a lo que hago, a esa autoridad. Uno realiza una toma de conciencia cuando
asume un compromiso y se responsabiliza por algo.
3.Disciplina→ normas que van surgiendo, regulaciones.
4.Unidad de mando→ cada persona responde a un solo y único jefe inmediato superior. Romper con
dicho principio se conoce como dualidad de mando. No hay que puentearlo. El dueño pide y hay que
contarlo al jefe inmediato.
5.Unidad de dirección→ NO VA

6.Subordinación de los intereses individuales al interés general→ es poner por debajo los intereses
personales en relación a los de la Organización. Ya se sabe, hoy en día, que tiene que haber
compatibilidad de intereses, comunión entre ambos, alineamiento de expectativas. (Contrato
psicológico de Schein).
7.Remuneración→ retribución proporcional al esfuerzo, cuando más y mejor se trabaja mejor pago
estará.
8. Centralización o descentralización→ descentralización (cuando la burocracia es grande) es dar
poder y autoridad a los niveles inferiores para la toma de decisiones operativas. Sirve para agilizar el
operativo. Lo contrario es centralizar, decisión a cargo del ápice. (cuando la burocracia es pequeña)
9. Cadena escalar, cadena de mando, jerarquía, niveles jerárquicos.--> Hay, en la jerarquía, una
relación de subordinación, me muestra quien depende de mí y de quién dependo yo. La jerarquía la
veo representada en el Organigrama.
10. Orden→ Primero se diseña el puesto de trabajo que se requiere, luego se toma a la persona con
capacidades, aptitudes y competencias para ese puesto.“Un lugar para cada persona y cada persona
en su lugar”.
11. Equidad→ NO VA
12. Estabilidad en los puestos del personal→ considera lo estable, la experiencia para que la tarea
sea realizada cada vez mejor. Posteriormente se analizaron la fatiga y el aburrimiento, y hoy en día
se analiza la estabilidad-inestabilidad en las nuevas generaciones.
13. Iniciativa→ NO VA
14. Espíritu de grupo→ NO VA

Gilbreth 1900-1920 → marido y mujer: 10 hijos. Escribieron y estudiaron por primera vez el
pasamanos, como disminuir tiempos y movimientos en el traslado de productos.

● Se dedicaron al estudio de la Administración según los postulados de Taylor.

● Realizaron estudios para mejorar los procesos de trabajo en la construcción
● Analizaron los movimientos de los obreros durante su trabajo (bajar de 18 a 5 movimientos
en la colocación de ladrillos exteriores y de 18 a 2 movimientos en el caso de los interiores)
● “Incremento de la productividad en la industria de la construcción y el mayor bienestar para
los obreros”.

Weber 1910-1920

Desarrolló una teoría de autoridad basada en un tipo ideal de organización (Burocracia) caracterizada
por:
Organizaciones grandes pesadas, lerdas, lentas, llenas de gente, papeles. Hasta que llegaba arriba
tardaba porque estaba centralizada. → burocracia de Weber. Las organizaciones burocráticas eran
lentas debido a su estructura rígida, su enfoque en reglas y procedimientos formales, la centralización
de la autoridad y la resistencia al cambio. Hoy son ágiles gracias a los sistemas, que cambiaron el
concepto de burocracia.

❖ La división del trabajo→ cada uno tiene asignado una tarea. Cuando son chiquitas solo un
chico cose, cuando crece hay una burocracia con muchas personas especializadas en su
división de trabajo. Hay mucha gente, una tarea la descomponen en partes intervinientes y
cada uno hace una parte.
❖ Una jerarquía claramente definida→ estructura jerárquica en la que cada nivel de la
organización tiene un nivel superior al que rinde cuentas. La autoridad y las
responsabilidades se distribuyen de manera ordenada en una cadena de mando.
❖ Normas y reglamentos detallados→ operan con reglas y procedimientos escritos detallados
que guían el comportamiento de los empleados y la toma de decisiones.
❖ Relaciones impersonales→ no sos amigo de nadie. Las relaciones se basan en la posición y
el rol de una persona en la organización, en lugar de relaciones personales o amistades.
❖ La competencia técnica→no tienes cabeza, saber hacer trabajo, aptitud para ejercer el
trabajo.
❖ El autoritarismo→ La toma de decisiones operativas las toma el propietario o gerente general
porque están centralizadas dentro de la organización. Sin embargo, hoy las burocracias son
 distintas, son descentralizadas. En una burocracia, la toma de decisiones importantes y
estratégicas a menudo se centraliza en la alta dirección o en una sola autoridad, como el
propietario o el gerente general.

Enfoque cuantitativo (1939/1945)→ También llamado investigación de operaciones o ciencia de la

administración. Durante la Segunda Guerra Mundial, se dedicaban a la programación de producción.
No importa el hombre.
Evolucionó de métodos matemáticos y estadísticos desarrollados para resolver problemas de
logística y de control de calidad durante la Segunda Guerra Mundial.
Se enfoca en mejorar la toma de decisiones de los gerentes mediante la aplicación de:
MRP PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES
(Abastecimiento de materia prima): es un sistema de
trabajo cuyo objetivo es determinar cuándo y qué
cantidad debo pedir u ordenar de cada artículo que
compone cada producto que fabrico. Si esto falla, se
para la producción de la empresa porque no llegan los
insumos. Sirve para optimizar los inventarios. Ej: 5
dedos y 5 unas en una palma.

● Lead Time (Tiempo de Entrega): El Lead Time (LT) es el tiempo que transcurre desde el
momento en que se realiza un pedido de materia prima o componentes a un proveedor hasta
que se entregan esos materiales en la empresa.

Ruta crítica PERT/CPM (método del camino crítico): orden

de precedencia o antelación. El método del camino crítico es
una técnica de gestión de proyectos que se utiliza para
planificar y organizar las tareas en un proyecto de manera que
se identifique la secuencia de actividades que determina la
duración total del mismo. Si alguna actividad en la ruta crítica
se retrasa, se retrasará todo el proyecto. El objetivo es
asegurarse de que el proyecto se complete a tiempo
identificando y gestionando las tareas más críticas. A B F→
TAREAS INICIALES. Esto lo usa producción. Sirve para la
optimización respecto de la asignación de tiempos para la
realización de tareas y actividades.

¿Qué es la administración de calidad? Ser perfecto, preciso, mejora continua TQM (Total
Quality Management) es un enfoque de la segunda guerra mundial con las siguientes
características. Usado por ingenieros de industria pesada (Toyota):

• Intensificar la atención al cliente: externo (compradores) e interno (empleado).

• Ocuparse de la mejora continua: como compromiso a nunca estar satisfecho, “muy bien” no es
suficiente.

• Enfocarse en los procesos: detenerse en cada uno de los procesos.

• Mejorar la calidad de todo lo que hace la organización: entregas, respuesta a quejas, posventa, etc.

• Medir con precisión: mide cada variable crítica, utiliza estándares.

• Fortalecer a los empleados: programas de mejora, formando equipos de trabajo.

Enfoque conductual (1940/1945) → a partir de aquí el hombre empieza a interesar como tal.

Primeros partidarios:
● psicología
● etica (valores)
● el hombre es considerado como algo, una inversión

Ideas:

● mejorar condiciones de trabajo como inversión.

● pruebas psicológicas en selección.
● organizaciones deben basarse en ética grupal.
● estimular a los trabajadores para lograr altos niveles de esfuerzo.

Estudios de Hawthorne:
Mayo→ estudios en EEUU. Investigación de empresas de consumo:
Entró a las empresas, las investigaba en EEUU. Uno de los que hizo fue uno en el que había muchas
mujeres haciendo reles eléctricas para teléfonos, y se propone estudiarlas. Entre todos los estudios
que hizo, agarró 6-7 mujeres, las apartó para comenzar a investigarlas. Lo que hizo con ellas fue
mejorar las condiciones de humedad y temperatura para que estén aclimatadas en el lugar. Luego de
ese cambio de condiciones ambientales, comenzaron a hacer más reles en menos tiempo, empezaba
a ver la productividad. Mejorar las condiciones correlaciona con el aumento de la productividad, lo
cual conlleva a la eficiencia. Luego, se ocupó de que tengan una buena luz que no lastime los ojos,
aclimato el lugar con luz tenue, y nuevamente correlacionó con el aumento de la productividad. A
mejoras de la luz, aumentó la productividad, por ende eran más eficientes. Entonces el ambiente
aclimatado y la luz les daban más ganas de trabajar. Comenzó a dar incentivos de plata y empezaron
a trabajar incluso mejor. Sin embargo, les saco todo lo que les había dado y siguen siendo buenas.
Lo que las hacía ser productivas iba mucho más allá de las condiciones de ambiente, luz y plata, eran
productivas porque se sentían parte del lugar→ sentido de pertenencia.

ANTECEDENTE DE MOTIVACIÓN. No se habla más de incentivo, sino de motivación humana.

Conclusiones:
•Los rendimientos obedecían a la relación que se había establecido entre el personal y la dirección.
•Los trabajadores se veían como especiales e importantes, habían sido seleccionados para el
experimento.
•Poseían autonomía para acordar la % de tareas y el ritmo de trabajo.
•Había un contacto fluido y buena relación entre ellos.
•Se confirmó la importancia del “trabajo en grupo” y la existencia de la “organización informal” dentro
de la estructura formal.
•Los trabajadores reaccionaban como grupo frente a la dirección, no como individuos.
•La remuneración económica no cumplía un papel fundamental en la motivación del individuo
•QUEDA MANIFIESTO EL “SENTIDO DE PERTENENCIA”--> conforma organización informal. En la
teoría, estas son formales, pero existe un paralelismo informal de actividades cotidianas. Ej: tomar un
café, pasillo, chusmerio. A veces toma mucha fuerza y obstruye lo formal. Bola de nieve no
confirmada que puede obstruir la vía formal, se arma descontrol.
Comportamiento organizacional: Enfoques escuelas teorías del comportamiento acerca de la
motivación humana y liderazgo. Antes no se hablaba de motivación, sino de incentivos.

Motivación→ motivos que te llevan a dar lo mejor de vos. Se encuentran infinidad de motivos que no
necesariamente tienen que ver con el dinero.
Incentivos→las ganas de trabajar pasaban únicamente por la plata. La gente trabajaba bien en
cuanto le des algo a cambio.

Enfoques contemporáneos→ 60/70/80

Enfoque sistémico: Organización concebida como un enfoque sistémico. Somos un sistema abierto
porque sos un colador, todo atraviesa, me influye y yo influyo. Ej: la inflación me atraviesa. Contrario
a sistema cerrado (compro, produzco, vendo, cobro, pago). El sistema es abierto por el contexto al
que influye y te influye.

● Sistema cerrado→ compro, produzco, vendo, cobro, pago

● Sistema abierto→ Interactúan dinámicamente con sus entornos (macro, micro, interesados)
● Todo interrelacionado→ Definición de sistema→ Un conjunto de partes interrelacionadas e
interdependientes dispuestas de tal forma que se produce un todo unificado. Somos un todo
interrelacionado y si algún sector anda mal tarde o temprano influye en el otro.

Implicancias del enfoque sistémico:

● La coordinación de las partes de la organización es esencial para todo su funcionamiento

apropiado.
● Las decisiones y las acciones de un área de la organización afectará a otras áreas.
● Las organizaciones no están aisladas, por lo tanto deben adaptarse a los cambios externos.

Enfoque de contingencias:

•Llamado también enfoque situacional.

•No hay un conjunto de principios (reglas) universalmente aplicables para administrar las
organizaciones.
•Las organizaciones no son todas iguales, enfrentan situaciones diferentes (variables de
contingencias) y requieren diferentes formas de dirección.

-El cómo administrar va a depender de variables. ¿Qué es administrar? 5 funciones. Cómo lleve a
cabo cada función va a depender de variables:
•Tamaño de la organización (a medida que aumenta, difícil coordinación)--> si una organización
es enorme, hay que elegir mecanismos de coordinación apropiados para tanta gente.
•Tecnología aplicada (para llevar a cabo las tareas)--> Si la organización tiene o no tecnología
condiciona el modo de administrar porque modifica la función organizar, la estructura, hace que varié
organigrama→ suprimir sector, antes lo hacía una persona, ahora lo hace una máquina.
•Incertidumbre ambiental (estable o cambiante)--> el ambiente dinámico me condiciona a que si
quiero planificar un objetivo hay que poner un plazo de no más de 4 días. En uno estable, podrían
ser de largo periodo.
•Diferencias individuales (deseos, expectativas)--> porque de acuerdo a como sea la gente yo
elegiré un estilo de dirigir.

PPW 7.1
MOTIVACIÓN→Satisfacer una necesidad, motivos que me llevan a actuar y hacerlo de la mejor
manera, para obtener los mejores resultados, y luego seguir superándome (como un estado
permanente).

Los directivos se involucran en analizar, ver, los motivos que llevan a las personas a actuar, para que
lo hagan de la mejor manera: productividad - eficiencia. Hay que tener registro de lo que le pasa a la
gente.
DEFINICIÓN 1→ Son los motivos que hacen dar lo mejor de la gente. Ej: plata, sentido de
pertenencia, crecimiento personal, hijo del rigor (se llena de ganas cuando le decis hasta acá
llegaste), presión (ej deportes de alto rendimiento), superación.
DEFINICIÓN 2→ Hay estímulos que generan necesidades, impulsan al hombre a actuar, en
búsqueda de satisfacer esas necesidades o deseos. Estímulo interno (hambre, crecimiento personal)
Estímulo externo (“ver vidriera”, dinero).

Teorías, enfoques, escuelas de la motivación humana

§Maslow→ las necesidades humanas se pueden organizar en una Pirámide de prioridades.

Las 1eras. Necesidades que una persona demanda satisfacer son:

● Fisiológicas (alimento, vestido, techo), una vez satisfecha esa necesidad surge,
● Seguridad (preservación física, conservar trabajo, propiedad, y lo que asegura tener en
el futuro las necesidades anteriores satisfechas) queres asegurarte lo fisiológico,
luego surgirá,
● Sociales (necesidad de afiliación o pertenencia a un grupo o entorno social), luego,
● De estima (necesidad de sentirse a gusto con uno mismo y reconocido por los demás),
luego,
● Autorrealización (tienes todo cubierto, ahora vas por el sueño de vida, desarrollarnos
en todo nuestro potencial, en todo lo que tenemos posibilidades de hacer).
Sin embargo…

Las necesidades de cada uno de los niveles no se encuentra completa en el momento que
comienzan a surgir necesidades del inmediato nivel superior. Algunos individuos recorren esos
estratos de orden distinto a pesar de no haber satisfecho las necesidades básicas.

§Mc.Gregor→ estableció la Teoría “x” e “y”. Son supuestos que poseen los administradores acerca
de las personas a las que dirigen. Amigo de Maslow.

Teoría “x”: no es vaga, pero no pide el trabajo, hay que dárselo.

● Para casi todas las personas el trabajo es desagradable

● La mayoría de las personas carece de ambiciones y prefiere no adquirir responsabilidades
● Solamente se las puede motivar para satisfacer necesidades fisiológicas y de seguridad
● La mayoría debe ser controlada estrechamente

Teoría “y”: piden más trabajo.

● Las personas muchas veces se controlan a sí mismas.

● Se las puede motivar para satisfacción de necesidades tanto fisiológicas, de seguridad y
también las más altas.
● Les gusta trabajar y está motivada (aparentemente por sí sola) para hacer su tarea cada vez
mejor.

Si necesito un X pero contrate un Y que quiere avanzar, hay que despedirlo y viceversa.

Sobre la base de estos supuestos de la administración, sobre los individuos, se establece de qué
manera están motivados, controlados, y como “se organizará la tarea que realizarán”. No son X o Y,
sino que es la manera en que son percibidos.

§Herzberg→ que la gente quiera cubrir necesidades fisiológicas, seguridad y social no habla de la

motivación. Se relaciona con la dignidad humana no con la motivación.

Factores de higiene, higiénicos o insatisfactorios (fisiológicas, seguridad y social): son factores

ambientales o condiciones laborales, son importantes para que la persona no trabaje insatisfecha.
Aca no estás satisfecho, solo no estas insatisfecho, estas NEUTRO.

Factores motivadores o satisfactorios: hacen que el individuo busque producir más o involucrarse.
ACÁ ESTÁ SATISFECHO=MOTIVADO.

ACLARACIONES:

*o sea que decir que “la persona no trabaja insatisfecha”, no quiere decir que está satisfecha, (el
término satisfecho lo reserva para lo motivador)

*esos factores que hacen que uno “no trabaje insatisfecho”, no sirven para motivar a mejorar el
desempeño.

Teoría de la motivación-higiene

Retomando la categorización de necesidades de Maslow, investiga sobre la motivación en el trabajo.

Separa factores ambientales o condiciones laborales, y aquellos factores que pueden motivar a los
individuos.

§Teoría de las tres necesidades de McClelland→

Hay tres importantes necesidades adquiridas que son motivadores fundamentales en el trabajo:

Necesidad de logros → LO MOTIVANTE ES ESTABLECER UNA META CLARA.

*Impulso para sobresalir y tener éxito.

Necesidad de poder legítimo→ de puesto, de posición, gerente con la chapa.

*Necesidad de influir en el comportamiento de los demás.

Necesidad de afiliación→ SENTIDO DE PERTENENCIA

*El deseo de relaciones interpersonales.

6.2 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (KM)

“Conjunto de procesos y sistemas que permiten al capital intelectual de una organización incrementar
de forma significativa la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma eficiente
en el menor espacio y tiempo posibles, con el objetivo final de agregar ventajas competitivas
sostenidas en el tiempo”.
Crear maneras, formas y procesos, de una vez creado el conocimiento, pueda bajarse a una
plataforma común y todo el resto aprenda.

El conocimiento y la persona
● El conocimiento es el único recurso que no disminuye con el uso sino que aumenta: no se
agota, se ejercita
 ● El conocimiento se convierte en la única ventaja sustentable de una empresa.

¿Cómo se obtiene conocimiento?:

● DATO: un número, Ejemplo: - 100 (solo el número).
● INFORMACIÓN: un dato con un contexto asignado. - 100, es saldo de Banco. (contextualicé
el dato).
● CONOCIMIENTO: proceso racional o analitico sobre la información que tengo. Ej: “riesgo,
peligro”. Implica que estoy analizando, interpretando, razonando (racionalización). Si hay un
problema logre una solución. Implica un desgaste del cerebro, es un activo intangible.

Cuando hay gestión del conocimiento se logran ventajas competitivas. Ej: en la pandemia compartió
su conocimiento acerca de cómo usar Teams. Ej: conicet, colaboración común hacia la creación de la
vacuna.

Proceso de creación de conocimiento (Nonaka):

Condiciones facilitadoras que contribuyen al conocimiento:

Intencionalidad: se relaciona con la “voluntad”, orientado a la acción, es decir ocurre cuando las
personas buscan alcanzar algo que les importe profundamente.

Caos-fluctuación: a veces, es necesario introducir caos para generar nuevas estructuras de

interacción entre las personas y su medio.

Autonomía: una organización autónoma aumenta la probabilidad de adquirir, relacionar e interpretar

información. Aprender a gestionar mis propios recursos (de etnocéntrica a policéntrica).

Redundancia: es la superposición consciente de información, actividades y responsabilidades.

Repetición, retóricos.

Variedad: construir canales para el procesamiento de la información que sean tan variados como el
grado de complejidad de los objetivos que se quieran lograr. Posibilidad para el aprendizaje.

Para que haya gestión del conocimiento tiene que pasarse de lo tácito a lo explícito.
● Conocimiento tácito es el conformado por los saberes difíciles de codificar y de transmitir al
resto de la organización (actitudes, habilidades personales, experiencias, valores, ideales).
Modo de concebir el conocimiento→ Únicos, distintos y propios de cada uno, producto del
modelo mental→genética, biología, lo vivido, experiencias pasadas.
 ● Conocimiento explícito es el saber codificado y compartido, toda la información utilizada
dentro de la organización.

Definen el conocimiento como una combinación de valores, experiencia estructurada e información

originada y aplicada en la mente de las personas que pueden arraigarse en las rutinas, procesos,
prácticas y normas institucionales para la adquisición e incorporación de nuevas experiencias en las
organizaciones.

El conocimiento sólo puede desarrollarse a través de la acción misma de los diferentes actores de la
organización.

El conocimiento es interpretado como el conjunto de información procesada que posee una persona
sobre un área específica o la totalidad del universo, fundamentada en las leyes de la ciencia y las
propias experiencias. Dicho conocimiento está presente no solo en el ámbito individual, sino que
trasciende lo colectivo, visibilizándose a través de los métodos y procedimientos empleados por las
organizaciones para producir bienes y servicios.

el conocimiento es con- siderado una fuente de ventaja competitiva sostenible para la organización
(Nonaka & Takeuchi, 1995); un activo intangible y es- tratégico que brinda ventajas competitivas,

Drucker (1993) señalara la necesidad de concebir una teo- ría que posicionara el conocimiento como
el núcleo de la producción de riqueza en la organización. En este tipo de sociedad, el capital y el
trabajo son reemplazados para dar lugar a una nueva economía fun- damentada en el conocimiento,
dejando atrás la economía industrial a fin de alcan- zar la optimización de los procesos orga-
nizacionales, herramientas, productos y servicios e incrementar la productividad.

Podría señalarse a la gestión del conocimiento como la capacidad de administrar eficazmente los
flujos de conocimiento al interior de la organización para garantizar su ac- ceso y reutilización
permanente, con lo cual se estimula la innovación, la mejora de los procesos de toma de decisiones y
la generación de nuevos conocimientos. Dicho proceso estaría mediado por el ca- rácter facilitador de
las tecnologías de la información, posibilitando el flujo de información en toda la organización y la
opti- mización de los canales de comunicación internos y externos (Dou & Dou, 2004).

El conocimiento y la tecnología debidamente combinados y articulados al desarrollo organizacional,

constituyen elementos básicos en lo que se ha llamado gestión del conocimiento. De esta manera, se
configura una organi- zación inteligente, adaptable a un entorno cambiante y capaz de tomar
decisiones con base en la maximización de la crea- ción y transferencia del conocimiento en toda la
organización

el modelo de creación del conocimiento (Nonaka & Takeuchi, 1995) plantea que el conocimiento es
almace- nable, siendo posible interiorizarlo de una manera física o psíquica y transmitirlo por
diferentes medios, de manera fluida en la comunicación establecida por las per- sonas que
conforman una organización.

un modelo que permite comprender cómo se crea y distribuye el conocimiento en la organización

mediante la distinción de dos tipos de conocimiento: el conocimiento tácito y el conocimiento explícito.
El primero es interno y propiedad de cada persona, constituido por modelos mentales, creencias y
perspectivas que la persona no puede expresar con facili- dad, lo que hace difícil su formalización y
comunicación, pues se adquiere a través de los valores, emociones individuales y experiencias
personales.
El segundo es aquel conocimiento factible de ser estructurado, almacenado y transferido a través del
len- guaje formal con la ayuda de las tecnolo- gías de información y comunicación (TICs). Así mismo,
puede ser comunicado de ma- nera fácil entre individuos mediante expre- siones gramaticales,
manuales, tutoriales y/o especificaciones, entre otros recursos.

Los modelos de gestión del conocimiento antes descritos, permiten examinar la capacidad de
aprendizaje, destacan su importancia como factor decisivo en la generación, almacenamiento, acceso
y transferencia del conocimiento en las organizaciones. En este contexto, el aprendizaje
organizacional presenta diversas acepciones:

-El proceso que permite a las organi- zaciones adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno,
mediante la creación y uso del conocimiento que realizan los trabajadores de acuerdo a su nivel de
desarrollo

Competencia es un término ampliamente usado para designar “un rango de cualidades (qua- lities) y
capacidades (capacities) que son consideradas crecientemente como importantes para la educación
superior”.Incluye habilidades de pensamiento (ra- zonamiento lógico y analítico, solución de
problemas, curiosidad intelectual), habili- dades de comunicación efectiva, trabajo en equipo, y
capacidades para identificar, acceder y gestionar el conocimiento y la información, la creatividad y el
rigor inte- lectual; sin desconocer valores como la ética práctica (deontología profesional),
persistencia, tolerancia e integridad

PREGUNTA DEL CUESTIONARIO→ explique las características que poseen los dos tipos de
conocimientos: tácito y explícito.
33 NO VA
37 HASTA TÁCITO Y EXPLÍCITO
23 EMPRESAS FAMILIARES (FINAL DEL POWER) NO VA.

1. El proceso que está relacionado con la compra, venta y facturacion→

2. El proceso que me dice en cuanto tiempo de recupera el capital aportado→
emprendedurismo
3. Que es un proceso→
4. Habilidad de directivos medios→ humana
5. Rol que te hace leer los diarios→ monitor
6. Especificidad→ direccional concreto
7. Remuneración proporcional al esfuerzo→ Fayol
8. Síndrome de niño mimado→ empresas familiares. Es una desventaja de la empresa familiar,
el capricho.

V O F→ las 3 son falsas.

1. La de arriba de todo es autoorganización
2. Coordinar
3. Proceso de gestión estratégica

Colocación de ladrillos Gilberth

Remuneración Proporcional al esfuerzo→ Fayol
Postuló el trabajo a destajo o por pieza producida→ Taylor
CHOICE

1.
2. empresas B→ E