134 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANlZACIÓN

las organizaciones, que varían desde la innovación y el cambio hastalá

toma de decisiones estratégicas y el bienestar de las mujeres y las mi:
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norías en esas organizaciones. Como tal, el.estudio de la demografí<l ..."r'll'
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organizacional nos recuerda una vez más la naturaleza social y rela/
cional de las organizaciones y ha proporcionado ideas teóricas, peI(> 5 :'j;
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también cierto aparato empírico para tomar estas ideas con seriedad :II~"I
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(Losdiferentes modelos para entender a las organizaciones, tratados

ren los capítulos 3 y 4, así como el análisis del capítulo 2, relativo al
~locus de la causalidad de la conducta, tienen como objetivo explicar,
~pronosticar y, en última instancia, influir en el comportamiento or-
'ganizacions] Aunque cada punto de vista tiene implicaciones especí-
t ficas en controlar el comportamiento, el control es simultáneamente
liel problema esencial de la administración y las organizaciones, así
i:como el enfoque implícito de buena parte de los estudios de la or-
(ganización. Como Braverman observó: "El control es ... el concepto
C;centralde todos los sistemas de administración" 11974, p. 68) y un
i
,problema fundamental en las organizaciones.
' Después de todo, las organizaciones están compuestas de indi-
[viduos que trabajan de manera interdependienú: para generar algún
'!t producto o servicio. Incluso haciendo a un lado los problemas de los
~incentivos y la motivación, el simple hecho de que exista interdepen-
~denciaexige coordinación a fin de garantizar que la actividad dé como
~~resultadola producción eficiente de las salidas de la organización.
'¡Qué sucedería en una fábrica de automóviles si no hubiera contro-
fles sociales de ningún tipo para determinar cuándo empieza a traba-
"jarla gente y qué es lo que debe hacer? Casi con seguridad, imperaría
,el caos. La coordinación y el control son necesarios, y cómo alcan-
zar
.i estos fines con eficiencia y, en ciertas formulaciones, de manera
136 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
humanitaria, son problemas fundamentales de la organización.
da escribió:
La acción colectiva que tiene un propósito, sean cuales fueren Sus
cunstancias, exige la coordinación de actividades de sus integrant
versos y heterogéneos. Sin embargo, hay un conflicto inherente entrl
exigencias que las organizaciones hacen respecto del tiempo y es
de sus miembros, y los deseos y las necesidades de éstos cuando se
permite actuar por su cuenta. De ahí el añejo dilema de la adminis
ción: cómo hacer que los integrantes se comporten de maneras que s
compatibles con los objetivos de la organización. (1992, p. 11)
Los diversos modelos de comportamiento tienen implicaciones
distintas en cuanto a cómo lograr mejor el nivel indispensable de e
trol social y coordinación, y las suposiciones respecto de la cond '
humana apuntalan inevitablemente todos los sistemas de control al
nizacional. Lo que a menudo se omite, ya sea por los teóricos o por
gerentes de las organizaciones, es hacer explícitas tales suposicio
O'Rei1ly y Chatman proporcionan una buena definición de control
los ambientes organizacionales: "El control proviene del conocimie
de que alguien que nos importa presta atención esmerada a 10 que
tamos haciendo y nos dirá si nuestra conducta es apropiada o ina
piada" (1996, p. 161).
El proceso de control empieza con el reclutamiento y la selecci
mediante los cuales las organizaciones tratan de encontrar individ
que ya poseen las capacidades 'y actitudes que los convierten en b
nos candidatos a ser productivos. Descubrir quién tiene probabilié
des de ser un buen empleado y posee las cualidades indispensables']
inevitablemente, una tarea incierta. No siempre es posible obseN
de modo directo la motivación, diligencia o inteligencia. Por con
guiente, en el proceso de reclutamiento ocurre con frecuencia que,
organizaciones dependen de señales o indicios de la cualidad sub
cente que se busca. ,!
Según Spence (1974), una señal es cualquier indicador observable, de
cualidad o cualidades, que satisface dos criterios: l. el indicador ü .
que ser cuando menos parcialmente manipulable por el actor, y 2. el e,
to marginal o la dificultad para obtener el indicador no debe ser cero;
tiene que estar inversamente correlacionado con el nivel de calidad 4:
actor. Un título universitario es una señal de productividad porque:"
consecución está por lo menos parcialmente dentro del control de mi"
dividuo y porque es más difícil para aquellos que carecen de aptitu
organizaciona1es (o cualesquiera otros atributos que coadyuven a con
tuir la productividad) obtener tal título universitario. (Podolny, 19
p.831)
MECANISMOS DE CONTROL SOCIAL 137 '
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Collins (1979) ha analizado el uso de las referencias de educación
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, o criterio de contratación, en particular como señales de confor- 11: "
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idad con los valores sociales, incluidas la diligencia, la motivación : I .~
?Ja adaptación. Su revisión de la información indica que el aumento
be! nivel de educación en Estados Unidos de América no podría adju-
iearse a factores técnicos, como la cambiante combinación de habili-
M des en las profesiones, o los requisitos más exigentes de competencia
rro de éstas. En vez de ello, hay indicios de que la "educación se
a utilizado como un medio de selección cultural" (p. 32). R. Collins
'974¡ 1979) desarrolló una teoría acerca de los criterios de sontrata-
'óncon base en las necesidades organizacionales de lealtad. El sostie-
que las organizaciones de "confianza pública" -las que destacan
l'
ana imagen pública de servicio, ideales, salvaguardias, confidencia- I
,
¡dado ambas" (1979, p. 33)- requerirían más lealtad que las organi-
a~ionesde mercado. Descubrió que, aparte de la magnitud, el cambio
, nológico y otros factores, las organizaciones de confianza pública
tablecían requisitos de educación más rigurosos que las organiza-
'Iones de mercado, y que prácticamente en todos los niveles de em-
[eados, el tipo de control de la organización era el pronosticador
ndividual más importante de los requerimientos educativos (p. 42). ;,
Edwards(1976) también observó que los procedimientos de selección "
:prganizacional a menudo parecían premiar la conformidad y la dispo-
~ici6na subordinarse a los controles sociales.
;: La teoría y las pruebas existentes indican que: l. la selección es
,bna parte importante del proceso de control¡ 2. la adhesión a las nor- "
\las sociales y los valores culturales dominantes es un criterio funda-
p1ental que se busca, en especial por ciertos tipos de organizaciones, y
~. debido a que tales características son difíciles de observar directa-
~ente, los indicadores o las señales indirectos, como la formación
[educativa y la estabilidad en el trabajo, se usan a menudo por las or-
!gamzaciones que buscan empleados que tengan esas características.
Una vez contratados, los individuos encuentran diversos grados
'de socialización y capacitación [Pascale, 1985) que los ayudan a com-
¡prender las expectativas y a llegar a desear realizar esas actividades.
tLosindividuos también reciben salarios, la posibilidad de obtener as-
~censosy otras prestaciones, incentivos diseñados para inducirlos a
~permanecer en la organización y trabajar con ahínco por sus intereses.
[Asimismo, las personas trabajan con mayor frecuencia en jerarquías,
¡bajosupervisión. La eficacia con que se les guía afecta asimismo sus
actitudes y su conducta.
f Debido a que el control y la coordinación son cuestiones omni-
(presentes, prácticamente todos los textos dedicados a las organizacio-
'jlesse ocupan de este tema, por lo menos de manera indirecta. En este
{.capítulose analizan cuatro mecanismos de control social: 1. el uso de
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NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN MECANlSMOS DE CONTROL SOCIAL 139 1:1:
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premiose' íncentivos, incluidas las recompensas "negativas" y l~ vi Tabla 5.1. Sucesión de ideologías dela administración. tt'1",:I\;¡
gilancia, 2. los procesos de compromiso y socialización; 3. la cultUr,'
organizacional, y 4. elliderazgo. Cada uno de estos procesos constitu
ye un mecanismo fundamental de control social en los ambientes or.
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Ideología
Mejoramiento industrial
Administración científica
Era de auge
1870-1900
Tenor
Normativo
Racional
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ganizacionales y tiene el propósito de dirigir y motivar la conducta, y 1900-1923 '11
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cada uno de estos temas ha estimulado un grado considerable de in Capitalismo del bienestar/ 1;

vestigaciones e interés y controversia teóricos. ,$

relaciones humanas 1923-1955 Normativo
Hay una diferencia significativa en el énfasis entre estos mecanis~ Racionalismo de los sistemas 1955-1980 Racional
mos de control social. Los premios e incentivos funcionan primordia1~ Cultura organizacional 1980 al presente Normativo
mente en el entorno de los empleados, y las obras sobre los premios De Barley y Kunda, 1992, p. 364.
organizacionales casi en forma invariable proceden de los Supuestos
'del modelo de comportamiento económico. De este modo, la revisión de' la esencia de su visión era la misma. En un Gemeinschaft, la gente com-
los textos sobre premios y compensaciones nos permitirá ver, en otro parte una identidad común, la unen lazos de valores y tradiciones co-
contexto de investigación, hasta qué punto los pronósticos del mode:'; munes, y es partícipe de una forma de vida que contrasta notablemente
lo económico de comportamiento están sustentados empíricamente y < con la competencia, el individualismo y el interés personal calculador
en qué circunstancias. El uso de los premios e incentivos como me:" relacionados con el Gesellschaft. El dilema central identificado ... tenía
canismos de control organizacional varía de acuerdo con el momento' que ver con la integridad de la estructura social. ¿Cómo las relaciones
y el lugar, dependiendo del grado de aceptación y predominio de la basadas en el utilitarismo y el cálculo racional permanecen integradas y
perspectiva económica de comportamiento organizacional. En con- son gratificantes en el sentido social? (p. 385)
traste, el compromiso, la cultura y ciertos aspectos del liderazgó
procuran interesarse y modificar las premisas fundamentales de,: Barley y Kunda no descubrieron indicios de que los cambios en la ideo-
decisión, las percepciones personales, las creencias y los valores, y logía de la gerencia siguieran a los cambios en la calidad de las rela-
operan frecuentemente en las emociones, usando principios socíop-. ciones laborales en Estados Unidos de América. Aunque "la mayor
sicológicos y el corazón tanto como la cabeza. Como tales, estas actividad laboral tal vez ... haya estimulado el interés en las relaciones
estrategias de control se basan en buena medida en el modelo de ra- humanas durante la década de los años cuarenta ... la retórica de la
cionalidad retrospectiva y, en menor grado, en los modelos social y cultura organizacional y el compromiso surgió inequívocamente en
moral de comportamiento. , una era de militancia laboral en decadencia" (1992, p. 389). Más bien,
El interés en los premios e incentivos -una base racional de con-I encontraron que" el aumento repentino en las formulaciones teóricas
trol- y el control normativo, que se sustenta de manera muy marca- normativas y racionales ocurría, respectivamente, en conjunción
da en principios sociales y psicológicos, han sufrido muchos altibajos con periodos de contracción o expansión" (p. 391). Ellos sostienen: "La
con el tiempo y, al contrario de ciertas explicaciones [Edwards, 1979)", retórica racional y normativa promete a los gerentes mayor producti-
no han evolucionado sencillamente del control coercitivo al normati- vidad y rentabilidad al mismo tiempo, pero propugna por un medio
vo [Barley y Kunda, 1992). En la tabla 5.1 se reproduce la represen- radicalmente distinto de obtener estos fines ... La retórica racional au- I
tación hecha por Barley y Kunda de la sucesión de las diferentes" menta cuando la rentabilidad parece estar más vinculada con la ad-
ideologías administrativas a lo largo del tiempo. Estas bases de con- .¡:.' ministración del capital. A la inversa, la retórica normativa debe'
trol han fluctuado con el tiempo como resultado de la tensión funda- ':;1:' prevalecer cuando la rentabilidad parece depender más de la adminis-
men~al entre .comunidad e interés personal que conforma la base de ,~i[l tración de la mano de obra" (p. 389).
los diversos sistemas de control: ,.¡," Su estudio acerca del lenguaje cambiante y las preferencias por di-
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ferentes tipos de control nos recuerda que las estrategias específicas
de control se ubican invariablemente en aspectos históricos y contex-
Cada uno de ellos percibió que la industrialización es problemática por-:::-,.m~",":,.W;",',.'.~'I',',"
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que yuxtapone dos paradigmas opuestos del orden social. Estas dos formas ,~~F-:'\.:¡ tuales. Es por ello que resulta importante comprender la manera en
de organización social recibieron varios nombres dados por diferentes ':,_:,;,, que los mecanismos de control organizacional varían no sólo a través
eruditos. Weber escribió acerca de lo "comunal" y lo "asociativo". Durk-,l~;,:"~ del tiempo, sino también entre los diversos contextos sociales. Las
heim contrastó "mecanicista" con solidaridad "orgánica" ... Sin embargo,;ft, : tecnologías del control organízacíonal y los modelos en los que se
i~
140 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
basan de forma 'implícita o explícita no son eternos ni ubicuos e'
su validez, factor q~e en raras ocasiones se reconoce en los textq'
pertinentes.
Premios, incentivos, sanciones y vigilancia
Existen varios problemas fundamentales en las obras sobre premios'
incentivos:
l. ¿Qué determina la estructura de incentivos que las organiza~
ciones emplean con distintos grupos de gente? Por ejemplo,
¿por qué hay pago por desempeño individual en algunas or-'
ganizaciones y pago por antigüedad en otras? Dentro de una
organización determinada, ¿por qué hay ciertos puestos en
los que se paga más con base en el desempeño individual que
en otros?
2. ¿Cuáles son los efectos de varias cantidades, formas y distri;
buciones de los incentivos en el comportamiento y desempe-
ño individual y organizacional?
3. Para administrar las retribuciones contingentes, debe haber cier-'
to grado de supervisión y vigilancia del comportamiento o dé
los resultados. ¿Qué efectos tiene esa vigilancia?
4. Además del uso de incentivos y premios, también existe la po-,
sibilidad de controlar el comportamiento por medio del castí-:
go o las sanciones. ¿Qué es lo que determina cuándo hay que;!
usar estos medios y qué efectos tienen?
A lo largo del análisis subsecuente, me centro en el salario, que es la
retribución principal (aunque no la única) en las organizaciones. Sin,
embargo, A. Kohn (1993) sostiene que el problema no es lo que se da'
como recompensa, sino más bien el hecho de que algo, un elogio, un
premio o un pago, se proporciona dependiendo de que la persona de
que se trate exhiba cierta conducta deseada. En consecuencia, los pro)
blemas y principios analizados son generales, pero el interés central
en el salario tiene la ventaja de interesar de manera más directa a mu-:
chas de las obras empíricas y hace frente a los pronósticos del modelo:
económico más directamente. AUnque en fechas recientes ha habido
muchas más investigaciones empíricas de las prácticas de pago en las
organizaciones, estimuladas por la disponibilidad de grupos de datos
sobre la retribución a ejecutivos, recopilados por diversas empresas de
consultoría sobre remuneraciones, las respuestas definitivas a cual>
quiera de las preguntas planteadas todavía habrán de esperar a que con-'
cluyan más investigaciones.
MECANISMOS DE CONTROL SOCIAL 141 ,1
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, Hay varios hechos que es preciso tener presentes cuando se· con- ' , ",,1
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'sideran estas cuestiones. Primero, las bases de las retribuciones están
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'cambiando, en especial en Estados Unidos de América, pero casi sin I¡;
duda en todas partes también. Una dimensión esencial del cambio es
el énfasis cada vez mayor en el salario variable -la paga que cambia
"dependiendo del desempeño (o capacidad) del individuo, su grupo de
trabajo u organización y una correspondiente pérdida de la importan-
cia del pago basado simplemente en el tiempo trabajado o la antigüe-
dad. El cambio se observa de modo espectacular en las retribuciones
de los altos ejecutivos, como los directores generales. Useem (1996),
en un estudio acerca de la remuneración de los siete ejecutivos más
úrnportantes de 45 compañías grandes durante el periodo 1982-1995,
tÍnformó que la proporción variable de la remuneración total de los ge-
trentes aumentó de 37 a 61%. La proporción variable de remuneración , (
[de los directores generales aumentó aún más, de 41 % en 1982 a 70%
'en 1995. El cambio más acentuado se observó en el aumento en el uso
;delpago de incentivos de largo plazo.
El aumento en los planes de remuneración variables no se limi-
tta a la alta dirección. Ledford, Lawler y Mohrman (1995) informaron
' fdelos resultados de encuestas sobre las prácticas de pago de las 1 000
l~ompañías de Pottune (las 500 compañías industriales más impor-
tantes y las 500 de servicios más grandes) realizadas en 1987, 1990 y
U993. Entre 1987 y 1993, la proporción de empresas que usaban in-
h:entivos individuales en por lo menos 20% de su plantilla laboral
faumentó de 38 a 50%¡ la proporción que aplicaba la participación en
;1asganancias en por lo menos una parte de la plantilla laboral se in-
{crementó de 7 a 16 %, y la proporción de compañías que ofrecían un
}plan de opción de compra de acciones a sus empleados, que abarca-
;ba por lo menos 20% de la plantilla laboral, ascendió de 53 a 62 %.
RLaproporción de empresas que usan el reparto de utilidades entre 1, (
fparte de la fuerza laboral disminuyó ligeramente durante el periodo,
~de 45 a 43 %. Aunque el crecimiento en algunas de estas innovacio-
'tnes en los incentivos es modesto, no hay duda de que existe un gra-
Ha muy alto de experimentación con los incentivos que está teniendo
fJugar en las organizaciones (Kanter, 1987), en el que el énfasis se di-
t rige a vincular el pago con el desempeño, haciendo así que el pago
~sea más dependiente o variable. El mayor uso de la retribución va-
J riable es también evidente en otros países, además de Estados Uni-
,\dos de América. Wood, en un estudio de 135 plantas manufactureras
ten el Reino Unido, informa que "dicen emplear cierta forma de pago
l'por mérito en 50% de las plantas y reparto de utilidades en 25%¡
,~~además, la adopción de ambos métodos se incrementó, entre 1986 y
~1990, en 13 % en el caso del pago por mérito y 8 % en el del reparto
.deutilidades" (1996, p. 60).

142 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANlZACIÓN
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Este movimiento es compatible con los principios del condicio
miento operante [por ejemplo, Skinner, 12,53¡ Luthans y-Kreitner, 1975
que destacan la conexión entre los actos y sus 'consecuencias, Est,
cambios son congruentes con el modelo económico de comportamjj,
to, con su énfasis en la importancia de los incentivos, en particular 1"
controlados y administrados externamente. En efecto, uno de los desi
fíes fundamentales del modelo económico ha sido la relación histórica
relativamente menor, entre el pago y el desempeño, incluso de los eje'
cutivos de nivel superior [Baker, [ensen y Murphy, 1988). Jensen
Murphy observaron que "los contratos de remuneración reales difiere'
en gran medida de los pronosticados por la teoría económica. El fracas'
de la teoría en explicar los verdaderos pactos de remuneración indic
que la teoría está equivocada" [1987, p. 43).
Segundo, las prácticas de retribución varían de manera espectacu_
lar entre las organizaciones e incluso todavía más marcadamente entre'
culturas. Hay compañías grandes, de reconocido prestigio y eficaci~
[por ejemplo, Mars Candy, Southwest Air1ines), que prácticamente
recurren al pago por mérito. Hay otras, como Hew1ett-Packard, qU(
aplican el método de pago por mérito individual. Hay países, como J
pón Y Carea, que constituyen ejemplos sobresalientes, en los que 1
remuneración se basa sobre todo en la antigüedad, en menor grado e
la posición y prácticamente para nada en las diferencias individuales
en mérito o desempeño, aunque estas prácticas tal vez estén carii:
biando. Hay compañías y países en los que la paga se destaca como
mecanismo fundamental para controlar y dirigir la conducta, y hay
países y compañías en los que se resta importancia a la remuneración
y el control se ejerce por medio de otros métodos, y los premios y e
reconocimiento son más de carácter simbólico que económico. La di.
tribución de premios también varía enormemente entre compañías
culturas, en las que hay una gran dispersión de los premios caracte
rísticos de algunos, pero no de otros.
Esta variación sustancial en las prácticas de pago es interesante'
significativa por dos razones: 1. Si tales prácticas fueran invariable
mente más eficaces que otras, sin importar el contexto, sería de espe
rar ver la adopción más uniforme de las prácticas más efectivas comq
respuesta a la presión competitiva. 2. Debido al fuerte componente
ideológico de las remuneraciones -las prácticas se basan a menuda
más en creencias respecto del comportamiento, que en pruebas con~
cretas [A. Kohn, 1993)-, éste es un tema en el que hay mucha má~
teoría que resultados empíricos, basados en el campo, que sustenten
dicha teoría. En consecuencia, existe una gran oportunidad de progre:"
so en la investigación.
1 ¡I:\!
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MECANISMOS DE CONTROL SOCIAL 143 ~~,:
Determinantes del pago y los sistemas de pago :1
en las organizaciones
_ ..•....... "
¡
i ¡Qué sabemos respecto de cómo se determina la remuneración y por
r qué varía entre organizaciones? Por desgracia, no tanto como sería de-
seable. Mitchell, Lewin y Lawler concluyeron su revisión de los tex-
. ros sobre la retribución salarial manifestando: "El uso de sistemas
" opcionales de pago en el mercado laboral de Estados Unidos de Amé-
rica es resultado de un conjunto complejo de fuerzas económicas, his-
tóricas e institucionales. Se ha desarrollado una especie de sabiduría
popular en torno de los distintos tipos de planes" [1990, p. 87). Sin em-
bargo, buena parte de lo que sí conocemos acerca de los planes de pago
e incentivos varía de los pronósticos ofrecidos por el modelo econó-
mico de comportamiento.
Sabemos que los salarios están menos diferenciados en ambientes
sindicalizados, en comparación con los no sindicalizados, y que el sa-
lario se relaciona más estrechamente con la antigüedad y rara vez con
no las diferencias en el desempeño individual en los lugares de trabajo
sindicalizados [Preernan y Medoff, 1984). Sabemos que incluso en cor-
> poraciones privadas, no sindicalizadas, que han realizado evaluacio-
nes y supuestamente puesto en práctica cierta forma de pago por
mérito, a menudo el salario se relaciona de manera significativa con
la antigüedad y no se asocia en gran medida con el desempeño, si es
que llega a asociarse [Medoff y Abraham, 1980¡ 1981). Hay efectos con-
e siderables del género y la raza en el salario [Iacobs, 1992¡ Iohnson,
1978¡ Sigelman, Milward y Shepard, 1982), así como indicios de dis-
criminación en el proceso de determinación de los salarios y de que
algo más que el capital humano de un individuo afecta los rendimien-
tos económicos.
Leonard (1990), en un estudio de aproximadamente 20 000 eje-
cutivos, descubrió que el salario estaba relacionado con el grado de
" jerarquía organizacional: los ejecutivos que se desenvolvían en jerar-
quías de menos niveles ganaban menos. Lambert, Larcker y Weigelt
(1993), en su estudio de más de 4 000 ejecutivos en 303 compañías,
concluyeron que la relación entre salario y otros factores como el de-
sempeño, la cantidad de gente supervisada o el poder del principal
ejecutivo, variaba de manera considerable entre las industrias. Esto
indica que los mercados de trabajo de nivel ejecutivo no son del todo
eficientes y que hay diferencias sustanciales en la industria [y, sin lu-
gar a duda, entre compañías y en el nivel nacional) en el proceso de
\ determinación de los salarios.
En un cuestionamiento a concepciones estrictamente económi-
' cas, basadas en la eficiencia, del proceso de determinación salarial,
Lambert y sus colegas detectaron efectos del poder de la gerencia en
 MECANISMOS DE CONTROL SOCIAL 145
144 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN

pronóstico de que los incentivos individuales ofrecen una alternativa

la retribución. Por ejemplo, informaron de una relación positiva entre:
el nivel de remuneración de los ejecutivos y el porcentaje de los a la supervisión directa. Además, informaron que la aplicación de ta-.
rifas por pieza era menor mientras más considerable era la proporción
miembros externos del consejo de administración que habían sido ,
nombrados por el director general¡ también informaron de efectos es- de mano de obra ocasional¡ sin embargo, uno esperaría que serían los
trabajadores temporales, sin ningún compromiso de largo plazo con la.
tadísticamente significativos para casi todas sus demás mediciones.
organización o con sus compañeros de trabajo, los que más necesita:
del poder directivo, como el porcentaje de acciones propiedad del eje-
rían los incentivos individuales para inducir el esfuerzo. Los investi-
cutivo más alto. Otros indicios también apuntan a la importancia del
poder en el proceso de determinación de los salarios. En un estudio gadores concluyeron, de modo congruente con las proyecciones de
alternativas estratégicas y estrategia de la gerencia, que se practicaba
realizado por Pfeffer y Konrad (1991) acerca de los salarios de los aca- .
más el reparto de utilidades en las organizaciones que tenían círcu-
démicos se concluyó que el poder tenía un efecto muy relevante en el '
los de calidad u otros sistemas para estimular la participación de los
salario y afectaba positivamente los rendimientos de la productividad
en la investigación Y los años de experiencia, donde los individuos trabajadores.
En el estudió que Wood (1996) realizó acerca de las plantas ma-
más poderosos disfrutaban de mayores rendimientos. En ese estudio
se emplearon varios indicadores del poder individual: 1. recibir Iinan..' nufactureras en el Reino Unido no se detectó ninguna relación esta-
ciamiento externo para la investigación¡ 2. tener una oferta externa de' dísticamente significativa entre el uso de prácticas de trabajo de alto
trabajo¡ 3. mantener contacto y comunicación considerables con indi-' compromiso y algún sistema de pago en particular. Su estudio con-
viduos en otras instituciones, Y4. una escala integrada por respuestas a· cluyó que la proporción del salario compuesta de pagos por reparto de
utilidades se asociaba con el uso de prácticas de trabajo de alto com-
preguntas acerca del nivel de participación e interés en los asuntos de-.
promiso, lo que implica que "cuando el reparto de utilidades se toma
partamentales y percepciones de oportunidades para influir en las polí-.:
en serio, es probable que ocurra en conjunción con" la administración
ticas dentro del departamento y la institución en general. Moore Y,
de alto compromiso (p. 64).
Pfeffer (1980) descubrieron que los departamentos más poderosos en
Sabemos que el salario se relaciona estrechamente con el de-
dos campus de la Universidad de California lograron una mayor acele-;
sempeño en los deportes profesionales (Harder, 1992), pero incluso
ración en los salarios del cuerpo docente, incluso cuando se controla- ':
ahí hay indicios de discriminación racial (Kahn y Sherer, 1988¡ Scu-
ron mediciones de la calidad y el tamaño de los departamentos. .~
En un estudio de establecimientos australianos (Drago y Heywood.j lly, 1974). Por supuesto, el desempeño se mide con facilidad en los
deportes profesionales y, además, hay un mercado de trabajo nacio-
1995) se exploraron las proyecciones de la llamada nueva ecotiomid
nal eficiente (para jugadores experimentados que pueden cambiar de
de las obras sobre personal [Hart y Holmstrom, 1987), que relacio-
equipo) que constituye la fuerte conexión esperada entre salario y
na los planes de pago con la facilidad de supervisar el esfuerzo de los
desempeño.
trabajadores, así como los pronósticos de las obras sobre opciones estra-
A partir de un estudio acerca de maestros de universidades e ins-
tégicas de la gerencia (Kochan, Katz y McKersie, 1986). Los resultados
.~.tituciones de educación superior (Konrad y Pfeffer, 1990), sabemos
obtenidos del uso de varios sistemas de pago, como pago a destajo, pago.
que la productividad en la investigación, que es una medición del de-
grupal y reparto de utilidades, fueron complejos y no sustentaron sis-:
sempeño, tuvo un efecto más significativo en el salario en las insti-
temáticamente ninguna perspectiva teórica. Por ejemplo, el uso de'
tuciones privadas de más alta calidad¡ en instituciones gobernadas
las tarifas por pieza se relacionó positivamente con la proporción
de empleados que mantienen la titularidad de su puesto desde hace por contratos colectivos de trabajo¡ en instituciones en las que había
mucho tiempo. Este resultado es exactamente opuesto a las proyeccio-. más colaboración para la investigación y más contacto social entre el
nes de la nueva economía que encontramos en los textos sobre persa:" .~ cuerpo docente¡ en los departamentos que tenían directores o presi-
nal, que sostienen que "la compañía tenderá a evitar los incentivos' dentes con gestiones más breves y de duración fija y contaban con
normas que hacían hincapié en la investigación, así como en campos
salariales más inmediatos, como el pago por trabajo a destajo, donde,
con paradigmas científicos más desarrollados. Sin embargo, incluso
la titularidad esperada del puesto de los trabajadores es prolongada, ya
en los contextos en los que la productividad podía evaluarse sin nin-
que aumentar los salarios a lo largo del ciclo de empleo proporciona.
gún problema y en los que resultaba evidente que se ponía énfasis en
una opción menos costosa" (Draga y Heywood, 1995, p. 508). También
el mérito, el efecto de la productividad en el salario fue bastante re-
informaron que el método de pago por trabajo a destajo se usaba más.
ducido. Siendo una desviación estándar por arriba de la media de la
mientras la proporción de gerentes fuera mayor, 10 que contradice el

146 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
\;'
productividad en la investigación provocó sólo un incremento de
5.5 % en el salario. Los resultados indican- que pagar por la producti-
vidad es más probable donde ésta puede evaluarse de
manera inequí-
voca (campos con paradigmas más desarrollados), en contextos en
los que hay más contacto (tanto social como en la investigación),
que también proporciona más información acerca del desempeño,
y en lugares en los que las normas y valores sociales destacan la
productividad.
La interpretación de que pagar por la productividad es más proba-
ble cuando hay menos incertidumbre y ambigüedad respecto de medir
el desempeño y administrar los salarios da sentido al resultado apa-
rentemente anómalo de que los rendimientos de la productividad son,
en efecto, más altos en las instituciones en las que los maestros están"
amparados por un contrato colectivo de trabajo. Konrad y Pfeffer ob-
servaron que "los sindicatos ... abren el proceso de determinación
salarial al escrutinio por parte de los miembros e incorporan procedi-
mientos legales para asegurar los derechos laborales ante la ley, que
aumentan la certidumbre ... en el proceso de determinación de los sa-
larios. En ausencia de un contrato colectivo, es posible que los sala-
rios se determinen por las decisiones arbitrarias y ocasionalmente
secretas de los administradores" (1990, p. 265). Aunque algunos sin-
dicatos han evitado las consideraciones basadas en el mérito para.
determinar los salarios, la American Association of University Pro-
fessors "propugnó un sistema más profesional en el que la excelencia
en la enseñanza y la investigación fuera premiada" (p. 265). Los re-
sultados del estudio reafirman ante todo la importancia de que se per-
ciba justicia en el proceso, como condición necesaria para que el
salario refleje la productividad.
Nos inclinamos a pensar que los mercados laborales de maestros
y catedráticos son razonablemente eficientes. El cuerpo docente posee
pocas aptitudes específicas de organización y la movilidad interorgani-
zaciona1 es frecuente. Se presupone que los mercados de trabajo eficien-
tes producen rendimientos más o menos iguales de las dimensiones
de capital humano o desempeño, sin importar el lugar donde uno se
encuentre ubicado. Sin embargo, Konrad y Pfeffer informaron que el
contexto, la organización particular y sus atributos importan mucho
para determinar los rendimientos de la productividad:
Considérense aquellos individuos situados en ambientes que estaban por
arriba de la mediana, simultáneamente, en niveles de recursos, desarrollo
de paradigmas, énfasis en la investigación, colaboración entre investiga-
dores, y que trabajaban en instituciones de alta calidad ... Los individuos
que producen investigaciones a una tasa que representa una desviación
están dar por encima de la media en sus campos perdían más en salarios
si se encontraban en un contexto organizacional equivocado, de lo que
i 11
:.
MECANISMOS DE CONTROL SOCIAL 147 I i¡
habrían perdido si simplemente hubieran trabajado con menos empeño '1
~.'
y producido menos investigaciones, cayendo en el nivel de la media.
(1990, p. 277)
ir. Hay información derivada de un estudio acerca de administradores de
universidades e instituciones de enseñanza superior (Pfeffer y Davis-
Blake, 1990) respecto de que existe menos dispersión salarial en las
universidades públicas (donde es más probable que los salarios se co-
nozcan), cuando hay más promociones internas, y en organizaciones
sociales más homogéneas. En un estudio acerca de la dispersión de los
salarios en más de 1 800 departamentos académicos (Pfeffer y Lang-
ton, 1988) se encontró mayor desigualdad en los salarios en las univer-
sidades privadas, en departamentos más grandes, y en ambientes en los
que la gente propendía a trabajar de manera individual en las investi-
'f gaciones. Más contacto social entre los miembros de los departamen-
tos y un gobierno departamental más participativo se relacionaron con
salarios menos dispersos. La información es congruente con la expli-
! cación de que más contacto social y carácter público de la información
disminuyen la desigualdad en los salarios en las organizaciones.
En virtud de la prominencia del modelo económico de comporta-
'" miento, con su énfasis en los incentivos, naturalmente surge la pre-
>- gunta respecto de por qué no ha habido más retribuciones basadas en
incentivos, o por qué los incentivos son tan insignificantes incluso
cuando el desempeño puede evaluarse de manera más o menos inequí-
¡-, voca(Frank, 1984).Lazear (1989)sostiene que cuando el trabajo en equi-
po y la cooperación son importantes, los premios individuales reducen
el incentivo para cooperar. Milgrom y Roberts (1988) explicaron que los
sistemas basados en los méritos, que ofrecen retribuciones muy distin-
tas, alientan los comportamientos políticos improductivos, ya que to-
~, dos compiten por ganar esos premios.
En un estudio empírico acerca de este problema, Pfeffer y Davis-
Blake (1992) concluyeron que la diferenciación de los salarios se rela-
cionaba con la rotación de administradores académicos, y que los que
ocupaban niveles inferiores en la distribución de los salarios eran los
más afectados por la dispersión salarial. Pfeffer y Langton (1993), en
un estudio acerca del cuerpo docente de universidades e instituciones
de enseñanza superior, descubrieron que mientras mayor era la dis-
~" persión de los salarios, menor era la satisfacción con el trabajo, y que
pagar por el desempeño y una mayor dispersión de los salarios se re-
lacionaban con niveles menores de productividad en las investiga-
ciones y con probabilidades reducidas de trabajar en colaboración en
tales investigaciones. Observaron que dichos efectos adversos de la
dispersión de los salarios eran especialmente pronunciados en el caso
de individuos con menos tiempo de titularidad en el empleo (que
 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
148
estaban menos comprometidos], en las universidades públicas (en las
que es másprobableque lós salarios se conozcan), y en departarnejj,
tos que tenían paradigmas científicos menos desarrollados (había menos
consenso respecto a las normas de evaluación y desempeño). Cowherd
y Levine (1992), usando una muestra de 102 unidades de negocios,
compararon los salarios y los aportes de los empleados en los niveles.
inferiores con los de la alta dirección para calcular una medición de '
la equidad salarial. Descubrieron que mientras mayor sea el grado
de equidad salarial entre las diversas clases de empleados, más alto es
el nivel de calidad de los productos. En consecuencia, una respuesta
en cuanto a por qué no se usa más el método de incentivos diferen-
ciado~ es que, por lo menos en ciertos contextos, tienen consecuenci~s :i~;.:
~ili~. ,~
Muchos de los estudios sobre el proceso de determinación de los }ffl~:;
salarios se han centrado en la remuneración del director general. El. ,.:R'f>
mensaje fundamental de estos estudios es que, por lo menos históri- .:
camente, no ha habido ninguna relación, o si acaso, ésta ha sido muy,
débil, entre el sueldo del director general y el desempeño de la com~"
pañía, ahí donde el desempeño se mide casi de cualquier manera
(Crystal, 1991¡ Main, O'Reilly y Wade, 1995¡ Miller, 1995). En vez de
ello, la remuneración del director general parece relacionarse con el
tamaño de la organización, o con la industria en la que se desempeña]
-en las que hay un plus por trabajar en industrias no reglamentadas)
y más competitivas y arriesgadas-e, y con la composición del comité
de determinación de sueldos y prestaciones del consejo de adminis-:
tración. O'Reilly, Main y Crystal (1988) concluyeron que había in-:
fluencias sociales importantes en el proceso de determinación salarial-
(véase también Main, O'Reilly y Wade, 1995)¡ específicamente, que;'
los directores generales de compañías en las que los propios miembros'
del comité de remuneraciones recibían compensaciones más altas en,:,
sus funciones a medida que el director general ganaba más, cuando se;
controlaban otros factores, resultado que los autores interpretaron':
que significaba que los salarios se establecían en un proceso de com-.
paración social. Los miembros del comité de remuneraciones, que es-
taban bien pagados, serían más generosos al determinar los salarios de",
los demás porque estos últimos, en comparación, no darían la ímpre-t
sión de ser elevados. O'Reilly y sus colegas descubrieron también que.
este resultado era especialmente marcado cuando los miembros del;
comité de remuneraciones se habían incorporado al consejo de ad
ministración después de que el director general hubiera asumido s
cargo, lo que probablemente significaba que debían sus puestos al di
rector general y, por tanto, estaban más sujetos a su influencia. Mai '
y colaboradores (1995) informaron, además, que la semejanza demo
gráfica entre los directores generales y los integrantes del comité dé
MECANISMOS DE CONTROL SOCIAL 149 \ I
remuneraciones, base importante de atracción interpersonal [Bers- : '
cheid y Walster, 1969), se relacionaba positivamente con la remune-
ración del director general.
Las obras sobre la remuneración de los directores generales han
intentado ofrecer una explicación de la diferencia cada vez mayor en
salarios y prestaciones entre los directores generales y el resto de la
organización -explicación que es congruente con los principios de
la eficiencia económica- creando un modelo de torneo de las remu-
neraciones ejecutivas. Lazear y Rasen (1981, p. 847) describen acer-
tadamente el problema teórico: "El día que alguien es ascendido de
vicepresidente a presidente, su salario se triplica. Es difícil aducir que
sus aptitudes se triplicaron de un día a otro, lo que pone en aprietos a
la teoría estándar" que relaciona los salarios con el capital humano o
con la productividad. La idea básica que sustenta el modelo de torneo
~~:es que los vicepresidentes (o las personas en un nivel inmediato infe-
rior al del director general) compiten por el puesto más importante. A
fin de inducir el esfuerzo máximo, el "premio" -el salario ganado
cuando uno logra tal posición- debe ser suficiente para compensar el
,:,esfuerzo y la probabilidad de conseguir el premio. Así, Rasen (1986)
"ha demostrado que los primeros premios de magnitud desproporcio- ,
, nada son teóricamente necesarios para motivar a los supervivientes
del torneo a que no confíen en sus logros o victorias anteriores a me-
dida que entran en el concurso final. Elevar el premio principal tiene
{ el efecto de prolongar el escalafón profesional de los concursantes de
~.alta jerarquía" (O'Reilly y cols., 1988, p. 260).
',' Los pronósticos del modelo de torneo son simples y llanos: mien-
tras menos probabilidades haya de ganar un concurso, o mientras más
concursantes participen, mayor debe ser la diferencia en salario para
compensar la menor oportunidad de alcanzar el beneficio esperado.
Este modelo indicaría, por ejemplo, que a medida que las organizacio-
nes eliminan niveles en la jerarquía, sería de esperar que las diferencias
en salarios entre los niveles aumentaran para inducir mayor esfuer-
zo por parte de quienes tienen una menor expectativa de progresar
debido a la mayor cantidad de personas que compiten por un menor
¡número de promociones. En una prueba empírica de este modelo, se
¿ concluyó que sus pronósticos no se sostienen. O'Reilly y colabora-
~,dores (1988, p. 266) informaron que, controlando otros factores, la
cantidad de vicepresidentes se relacionaba negativamente con la re-
o muneración del director general (y con la diferencia entre los salarios
.. delos directores generales y los vicepresidentes). Además, también de
manera incongruente con las ideas del torneo, el salario promedio
de los vicepresidentes se relacionaba positivamente con el del di-
rector general. Por desgracia, el hecho de que el modelo de torneo
sea incompatible con las pruebas no ha disminuido su popularidad
,r' '
"
150 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
,,-
como explicación del incremento en la remuneración de los direct~
1 res generales. __ -'
Es posible, e incluso muy probable, que en virtud del predominio
,\
, en especial en Estados Unidos de América, de la creencia en el mode"
"
"
lo económico y sus supuestos relacionados, los sistemas de remUUe
:t ración estén diseñados con propósitos de legitimación: para enviar
!~:
mensaje a los extraños de que la empresa está bien administrada y qu
hace lo correcto implantando incentivos para vincular el salario de lo
altos ejecutivos con el desempeño. Westphal yZajac (1994) estudiaron
i
; 570 de las corporaciones más importantes en un periodo de dos déca;
I das, durante el cual examinaron no sólo qué compañías adoptaban pla~
nes de incentivos de largo plazo, sino cuáles empresas los usaban en
realidad. Descubrieron que una fracción considerable de compañías'
que anunciaron la adopción de planes de incentivos de largo plazo en
sus declaraciones de representación, nunca ponían verdaderamen,
te en práctica tales planes para determinar las remuneraciones y que
esta división entre la forma y el contenido era especialmente probable
en organizaciones que tuvieron un desempeño deficiente anterior y'
altos ejecutivos poderosos. Este resultado indica que las remuneracío.
nes y los sistemas salariales tienen importantes aspectos simbólicos'
y de legitimación. ' sistema salarial no es exógena, y "las diferencias en las políticas de re-
Evidencias sobre los efectos de los incentivos
Los efectos de los incentivos, especialmente los planes de incentivos
individuales, son empíricamente ambiguos y contrastan de forma mu
marcada con las aseveraciones hechas en algunas de las obras sobre
economía que abordan los acuerdos óptimos referentes a los incenti,
vos. Los textos sobre los efectos del salario están plagados de proble'
mas metodológicos, y la mayor parte de los estudios que usan la.
bases de datos existentes sobre compensación salarial y que aseguran
examinar los efectos de los incentivos, fracasan casi por completo en
este esfuerzo. Ello se debe a que no controlan diversas interpretacio-'
nes opcionales de los resultados que son altamente probables. Lo que
es más importante, resulta crucial distinguir entre los efectos de loi
incentivos, que presuntamente son resultado de mayor motivación y
diligencia, y los efectos de la información. Los planes de íncentívos
hacen algo más que sólo motivar el esfuerzo. También indican a l~.
gente específicamente qué es lo que se valora y es relativamente m#
importante en ese ambiente particular y cómo, por tanto, distribuir l~
atención y el esfuerzo entre los objetivos rivales. En ese sentido, ló~
incentivos son parecidos al establecimiento de metas (E. A. Locke Y
Latham, 1990), que fijan objetivos explícitos y hacen saber a los índi
viduos qué se espera y es importante. Las obras sobre establecirnient
MECANISMOS DE CONTROL SOCIAL 151 Ii
r de metas
l'
son bastante claras en cuanto a que la fijación de metas
t específicas y exigentes, por sí misma, tiene un efecto poderoso en el
., desempeño (por ejemplo, E. A. Locke y Bryan, 1966; E. A. Locke, Fre-
derick, Lee y Bobko, 1984; E. A. Locke y Latham, 1990). Además, la
introducción de incentivos con frecuencia va acompañada de la intro-
ducción de información: acerca del desempeño y la productividad de
l' los trabajadores, por ejemplo, o acerca de la productividad de los tra-
~ bajadores comparada con cierto estándar o con la de otros trabajado-
res. A menudo, esta información es novedosa, ya que los datos o las
comparaciones de productividad tal vez hayan sido inexistentes en el
lugar de trabajo. Conocer los resultados también se ha descubierto
que tiene efectos profundos en el comportamiento y es uno de los ele-
oi
mentos que determinan el potencial motivador de los puestos (por
ejemplo, Hackman y Oldham, 1980). Pocos estudios, en particular los
;" que se basan en datos de archivo, han reconocido estas distinciones teó-
, ricas cruciales y prácticamente ninguno ha intentado examinarlas de
manera empírica.
Hay otro problema metodológico de relevancia que abunda en
muchos, por no decir la mayor parte de los estudios acerca de los efec-
tos de los sistemas de incentivos. La selección de los parámetros del
tribución pueden reflejar fuerzas sistemáticas Si no se modelan las
causas de la variación en las políticas de pago es posible que se ses-
IL.. guen... los resultados empíricos" (Ehrenberg, 1990, p. 90).
¡Por qué los incentivos podrían no funcionar? En realidad, los in-
centivos pueden socavar la motivación intrínseca, como se explicó, y
también el desempeño en tareas que requieren niveles más altos de
discernimiento y creatividad. Arnabile (1985) encontró que inducir a
autores creativos a pensar, aunque sea sólo cinco minutos, en recibir
un premio provoca que escriban con menos creatividad. Arnabile,
Hennessey y Grossman (1986) informaron que en una serie de tareas
que variaban entre hacer collages e inventar historias, y usando suje-
tos de diversas edades, la simple promesa de un premio disminuía la
creatividad. Los resúmenes de los textos de investigación sobre los
efectos de las recompensas (McGraw, 1978; A Kohn, 1993) indican
\, que éstas son particularmente perjudiciales en lo que respecta al de-
sempeño cuando las tareas tienen suficiente interés intrínseco para
que los premios no sean necesarios y cuando la tarea es de tal com-
plejidad que no existen pasos sencillos a fin de resolverla.
Al considerar los efectos de los incentivos, es importante recono-
cer que el pago contingente o por desempeño puede basarse en el de-
sempeño individual, de la subunidad o grupo de trabajo, el de toda la
organización, o en cierta combinación. Welbourne y Cable observaron
que" se conoce muy poco acerca de cómo los empleados que reciben
 152 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
_varios incentivos de grupo interpretan los programas" (1995, p. 712).
También notaron la ausencia de textos sobre los efectos de los incen-
tivos grupales en la satisfacción con el trabajo. Hay estudios acerca de
algunas formas de incentivos grupales, como la participación en las
ganancias, la propiedad de acciones y el reparto de utilidades, y sus.
efectos en los resultados en el nivel organizacional (por ejemplo, Kauf-
man, 1992¡ Weitzman y Kruse, 1990¡ Rasen, Klein y Young, 1986¡ Jo- ~
nes y Kato, 1993). No ha habido muchos estudios acerca de los efectos
que los incentivos grupales u organizacionales ejercen en el compor-
tamiento y las actitudes individuales. La distinción entre la unidad de
análisis premiada debe mantenerse presente cuando se piensa en los
incentivos y la conducta.
También ocurre que los incentivos salariales son eficaces sólo.
hasta el punto en que el sistema de evaluación que los fundamenrs'
mide lo correcto. La mayor parte de los sistemas de incentivos parten
de la idea del mérito individual y se enfrentan al problema de la in-·!
terdependencia. Con mucha frecuencia resuelven este problema mi- ~
diendo algún aspecto inapropiado y no muy bien. Simon ofreció una :
crítica convincente del plan típico de remuneración y explicó por qué
era probable que no resulte eficaz: . sempeño subsecuente¡ de este modo, las gratificaciones afectaban el
Si los índices empleados para medir los resultados son inadecuados, ya.
sea porque no miden las variables correctas o porque no identifican en';
forma adecuada los aportes individuales, los sistemas de remuneración'
pueden ser tremendamente ineficaces o incluso contraproducentes .. J'
En general, cuanto mayor sea la interdependencia de los diferentes'
miembros de la organización, más difícil resulta medir sus contribucio-"
nes por separado... Pero, por supuesto, la interdependencia intensa es
precisamente lo que hace ventajoso organizar a la gente, en lugar de de-¡
pender por completo de las transacciones de mercado ... Aunque los pre-.
mios económicos desempeñan una función relevante en asegurar l~::
adhesión a las metas organizacionales y la autoridad de la gerencia, son''
limitados en su efectividad. Las organizaciones serían sistemas mucho'.
menos eficaces de lo que son en realidad si tales retribuciones fueran el
único medio disponible, o incluso el medio principal, de motivación.
(1991, pp. 33-34)
Como implica el análisis precedente, la información acerca de los,
efectos que las variaciones en las políticas salariales de las organiza-j
ciones ejercen sobre el desempeño es de carácter mixto. Leonard (1990)'
concluyó que las empresas que tenían planes de incentivos de largó:
plazo disfrutaron de aumentos más considerables en el rendimiento,
sobre el capital durante el periodo 1981-1985¡ sin embargo, también!
informó que el éxito corporativo no se relacionaba con el nivel de 1as~
remuneraciones ejecutivas o con lo marcado de los diferenciales d
MECANISMOS DE CONTROL SOCIAL 153 I ti'
salarios entre los rangos, un indicador del premio por conseguir as-
censos. Abowd (1990), en un estudio de 16 000 gerentes, descubrió
que la sensibilidad de la compensación de los directivos al desempeño
se relacionaba con indicadores del rendimiento para los accionistas,
pero no con medidas contables del desempeño. Este resultado sor-
prende un poco, puesto que el salario ejecutivo tiende a establecerse
más a menudo con base en el logro de los objetivos medido por medio
del sistema de contabilidad. Asch (1990), al examinar un programa de
incentivos para los reclutadores de la marina, detectó un efecto positi-
vo de los incentivos económicos, pero también hubo algunos resulta-
dos negativos. Los mejores reclutadores (con base en datos históricos)
producían menos a medida que se acercaban a la fecha de tener dere-
cho al premio, y después de ganarlo, alistaban menos reclutas. En su
estudio de los gerentes de una compañía, Kahn y Sherer (1990) infor-
maron que los gerentes para quienes las gratificaciones eran más sensi-
bles al desempeño actuaban mejor en el año siguiente, incluso cuando
el desempeño anterior se controlaba estadísticamente. Sin embargo, el
mismo estudio concluyó que las diferencias en la sensibilidad del sa-
- lario al desempeño meritorio no tenía efectos significativos en el de-
desempeño, pero el salario por méritos no.
Un estudio longitudinal que siguió la trayectoria de la implanta-
ción del pago por méritos en una burocracia gubernamental no regis-
tró ninguna relación entre este tipo de pago y el desempeño (Pearce,
Stevenson y Perry, 1985). Marsden y Richardson (1994), al estudiar el
uso del pago por desempeño individual en el departamento de Hacien-
da Pública en el Reino Unido, informaron que el pago por desempeño
tenía pocos efectos motivadores y que incluso posiblemente había
desalentado a algunos empleados.
En un estudio de 8 000 trabajadores en Estados Unidos de Améri-
ca Y Japón, Levine (1993) concluyó que los empleados que percibían
salarios altos tenían menos probabilidades de renunciar, estaban más
satisfechos con su remuneración y registraban un nivel más alto de
esfuerzo en el trabajo. Estos resultados sustentan la idea de que pagar
salarios por encima del promedio del mercado es racional porque da
como resultado costos menores de rotación y más esfuerzo por parte
de los empleados, pero los datos de Levine no abordan el problema de
los efectos de las prácticas del pago contingente.
La controversia principal en los textos sobre salarios se refiere al
uso de incentivos individuales (en contraste con los incentivos grupa-
les u organizacionales) y, en especial, a la eficacia del pago contingen-
te o por méritos. Deming y muchos otros de los gurúes de la calidad
han lamentado el uso del pago por méritos individuales, argumentan-
do que premia o castiga frecuentemente a los trabajadores por co-

154 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
,.:..
sas sobre las que tienen muy poco control, puesto que a menudo no
controlan el sistema de producción dentro del cual trabajan. (Cabor
-- - .~
1990). También sostuvieron que las prácticas de pago por méritos a
menudo desalientan a los trabajadores y los dejan insatisfechos, y cre-
an competencia interna y conflictos en la organización.
Otros autores han observado que las prácticas de pago por méri-
tos individuales son incompatibles con muchos de los preceptos sub-
yacentes de las prácticas de trabajo de alto compromiso. Por ejemplo,
Beer y colaboradores sostuvieron que" al hacer que el salario dependa
del desempeño (según lo considere la gerencia), la dirección transmi-
te el mensaje de que son ellos, no el individuo, los que tienen el con-
trol" (1984, p. 114). En consecuencia, "el salario relacionado con el
desempeño puede disminuir la sensación del individuo respecto de
su competencia y determinación e ir en contra de una política de re-
compensa intrínseca" (Wood, 1996, p. 55). Debido a que "los planes
de incentivos basados en la producción, y en especial el trabajo a des-
tajo, se ... identifican en gran medida ... con el énfasis pasado en una
estrategia de control taylorista y los males asociados con ésta" (p. 56),
muchos consideran que el trabajo a destajo y otros planes de incenti-
vos individuales se contraponen a las ideas de compromiso, participa-
ción y motivación intrínseca.
En el estudio de Besser acerca de las prácticas de remuneración en
Toyota Motor Manufacturing en Kentucky se encontraron pruebas de
productividad elevada, calidad y esfuerzo discrecional en un ambien-
te de trabajo en el cual la igualdad de pago era la norma: "81 % de los
empleados de TMM reciben aproximadamente el mismo salario y las
distinciones se basan en la categoría de los puestos, no en el desem-
peño individual" (1995, p. 388). Besser observó que la generalidad de
las teorías de motivación (por ejemplo, Lawler, 1981) se centran en el
individuo y dan por sentado 10 que motiva al individuo en particular.
En contraste, "la opinión de Cole (1979) y el argumento de este ensa-
yo es que las grandes compañías japonesas asumen una función mu-
cho más activa en moldear la motivación de los empleados de lo que
por lo general se reconoce a las organizaciones. Lo hacen ... convir-
tiendo a los grupos de trabajo pequeños y la ideología de la empresa
en mecanismos formales de retribución con consecuencias podero-
sas en la motivación individual" (p. 387). El estudio de Adler (1992)
acerca de la New United Motor Manufacturing también documentó
un caso de uso extremadamente limitado de compensaciones moneta-
rias diferenciales en un sistema que es muy eficaz por donde se mire.
Buena parte de los textos sobre los efectos de los incentivos se ha
centrado en la relación entre los planes de incentivos para el director
general y el desempeño organizacional. Estas investigaciones adole-
cen frecuentemente de dos problemas. Uno es que la selección de
: 1
MECANISMOS DE CONTROL SOCIAL 155 \ I
incentivos no es exógena. Por ejemplo, un director general que prevé
I
mejor desempeño corporativo y precio en aumento de las acciones tie-
ne muchas más probabilidades de querer que se le pague con opciones
i' de acciones o compensación con incentivos. De este modo, un estu-
~ dio que simplemente encuentra una correlación contemporánea entre
el pago de incentivos yel desempeño es posible que ubique al revés la
!I!: causalidad: los incentivos pueden haberse implantado debido al mejor
desempeño [Leonard, 1990). Segundo, los supuestos de que los direc-
tores generales, ya excesivamente bien pagados, trabajarán con más
empeño por alguna compensación adicional y que un solo individuo,
aun cuando sea el director general, puede afectar profundamente el
desempeño de las organizaciones grandes, resultan sospechosos. Por
ejemplo, hay pocos indicios de que los directores generales que cuen-
tan con incentivos de largo plazo como parte de su paquete de remu-
neración dirijan, en efecto, compañías que se desenvuelven mejor en
función de los rendimientos económicos a través del tiempo [Crystal,
1991¡pero véase Leonard, 1990).
Hay resultados más congruentes sobre los efectos de los incenti-
. vos en los estudios acerca de los deportes. Por ejemplo, hay indicios de
que los premios más cuantiosos producen mejores puntuaciones en los
torneos de golf [Ehrenberg y Bognanno, 1988¡ 1990), aun controlando
la calidad de los jugadores que deciden participar. Un estudio acerca de
pilotos de autos de carreras concluyó que los premios de mayor cuan-
tía producían velocidades más altas, pero también más accidentes
[Becker y Huselid, 1992). Por supuesto, muchos deportes, incluidos el
golf y las carreras de autos, implican relativamente poca interdepen-
dencia de los contendientes. Esta ausencia de interdependencia rela-
cionada con la tarea constituye la excepción, en vez de la regla, en la
mayoría de las organizaciones de trabajo. En consecuencia, se hace ne-
cesario que los resultados de estudios acerca de los efectos de los in-
centivos en los deportes se generalicen con cierta cautela.
Supervisión y vigilancia
Para premiar o sancionar la conducta o los resultados, es indispensable
ser capaz de evaluarlos. El desarrollo de la capacidad de supervisión
electrónica sin duda ha inclinado la balanza hacia supervisar la con-
ducta, en contraste con supervisar los resultados¡ sin embargo, en am-
bos casos la supervisión tiene consecuencias importantes. En 1990,
más de 10 millones de trabajadores estaban sujetos a supervisión elec-
trónica del desempeño. Además, tal supervisión está avanzando de
abarcar sólo a aquellos trabajadores relativamente poco calificados,
que realizan tareas sencillas (como entrada de datos o atención te-
lefónica) hacia el trabajo que llevan a cabo empleados profesionales,
 156 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN MECANISMOS DE CONTROL SOCIAL 157 ) , 1;:11

técnicos y directivos (Garson, 1988). Por ejemplo, las prácticas de tra- Gavin, Creen y Fairhurst distinguieron dos estrategias de control de
tamiento médico, como la cantidad de medicamentos prescritos y los la gerencia, en especial en situaciones de desempeño deficiente: "Los
análisis clínicos ordenados, se recopilan cada vez más en bases de da- eruoque
gerentes utilizan un' 'judicial que se centra fundamentalmen-
tos, se comparan con normas y se usan para influir en la conducta de: te en aplicar medidas punitivas para evitar incidentes futuros de de-
los médicos. ~. sempeño deficiente ... Otra opción consiste en usar un enfoque de
Hay pruebas de que la supervisión electrónica del desempeño da resolución de problemas que se caracteriza por ser de naturaleza más
como resultado un aumento en e! estrés (Amick y Smith, 1992; Smith interactiva, cooperadora y no punitiva" (1995, p. 209).
y cols., 1992; Irving, Higgins y Safayeni, 1986), menor satisfacción Con" Gavin y colaboradores (1995), en un experimento de laboratorio,
e! trabajo (Irving y cols., 1986; Grant e Higgins, 1989), sentimientos encontraron sustento parcial para las ideas de que los gerentes emplean
más marcados de aislamiento social [Aiello, 1993) y mayor tendencia " estrategias de control sistemáticas a través del tiempo, que tienden a
a creer que la cantidad de trabajo es más importante que su calidad' ser más punitivos mientras peor es el nivel de desempeño y que los
(Shell y Allgeier, 1992). La información proporcionada por varioses_' subordinados perciben las estrategias de control punitivas como me-
tudios es congruente con e! pronóstico de facilitación social de que la nOSjustas. O'Reilly y Weitz (1980) estudiaron el comportamiento de
supervisión por computadora disminuye el desempeño en tareas más los gerentes en una cadena grande de tiendas detallistas. Descubrieron
complejas (Aiello y Svec, 1993), mientras que lo incrementa en tareas' t una correlación positiva entre e! uso de sanciones, como advertencias
muy sencillas (Aiello y Chomiak, 1992). ¡ y despidos, y el desempeño de la unidad. Adujeron que la manera en
Uno se preguntaría, en una era en la que hay un interés cada vez', que los gerentes tratan a los empleados que se desempeñan mal trans-
mayor en fomentar e! compromiso de los empleados, trabajar en equi- mite una señal importante acerca de la cultura de desempeño de la or-
pos y delegar responsabilidad a medida que las organizaciones elimi-. ··ganización. El hecho de que los despidos sean a menudo una forma
nan estratos que hacen el trabajo más complejo, ¿cómo puede haber" ritual de convertir a los afectados en chivos expiatorios (Gamson y
un aumento concomitante en las actividades de supervisión electróní.: Scotch, 1964) es bien conocido, aunque en ocasiones se pasa por alto
cas y de otro tipo, práctica que la investigación indica que a menudo' en la teoría y en la investigación empírica. Como Zajac y Westphal
produce efectos contrarios a los que se buscan mediante las prácticas (1995) nos recuerdan, todos los incentivos (y sanciones) organizacio-
de trabajo de alto compromiso que se debaten con tanta frecuencia? nales tienen una fachada simbólica y pública y, en parte, es posible
Una vía de investigación para entender esta contradicción aparente es' entenderlos dentro de ese concepto.
observar que, prácticamente sin excepción, los estudios acerca de la'
vigilancia (y otras formas de control externo) han preguntado acerca
de sus efectos en aquellos sujetos a estas prácticas. Para que las prác- : Compromiso y procesos de socialización
ticas persistan, pese a sus frecuentes consecuencias nocivas, parecería
útil comprender sus efectos en aquellos que administran las prácticas. El compromiso se basa en e! modelo de racionalización del compor-
Es muy posible que e! control, o al menos la ilusión de control, pro) tamiento: si un individuo puede ser inducido a hacer algo y no es po-
ducido al implantar la vigilancia, y e! nivel más alto de participación sible atribuir esta conducta a cierta fuerza externa poderosa, como un
y responsabilidad que se confiere a los que supervisan y vigilan e! tra- ';;ft..o; premio o una sanción, la persona se comprometerá más con el acto y
bajo más directamente, expliquen por qué los que administran talesi)Jf: sus implicaciones en otras actitudes y conducta. Como tal compro-
prácticas persisten en aplicarlas, aun si los resultados no siempre son '~t": miso es resultado de un proceso de autopercepción (Bem, 1972) y re-
. . .~:'~
pOSItIVOS. ~t" ducción de la disonancia (Festinger, 1957), representa un cambio en
Un conjunto similar de problemas se refiere al uso de las s~ncio-.~: las percepciones que el individuo tiene de ellas mismas y del mundo.
nes. Ha habido una mayor cantidad de estudios acerca de la sucesión 'ít~ En consecuencia, los procesos de compromiso generan un cambio
directiva que muestran de qué manera las diferentes condiciones, como f¿¡\ fundamental en las percepciones y las actitudes, y en ese sentido, el
e! poder de! director general y la propiedad de la compañía, moderan'2r~ compromiso representa una forma de control interno que no necesita
la relación entre desempeño y rotación (por ejemplo, Ocasio, 1994; Sa-:~~.'~ depender tanto de la vigilancia continua y los premios. Por tanto, e!
lancik y Pfeffer, 1980). Salvo contadas excepciones, estos estudios noit~
"1'" ,.
compromiso es un medio mucho más eficiente y eficaz de coordinar ( -
han preguntado si despedir o no a los que se desempeñan de forma de-;:;-;~.' y manejar e! comportamiento. "La disposición de los empleados en
ficiente mejora subsecuentemente e! desempeño de la organización.' todos los niveles a asumir responsabilidad por producir resultados, no
 m;;1
H"
iJ.¡'; :
158
u,p ¡ '1
NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
~j ! simplemente 'siguiendo las reglas', se cree que, en general, es uno de
;1 i
H" los principales determinantes del éxito organizacional'' {Simon, 1991¡
.'~!
1" p.37).,
1:1 : Salancik (1977) explica que el compromiso surge en condicione~
de decisión o voluntad, carácter público y explícito. Sin poder de deci-
i
sión, no hay implicación de la conducta en las creencias o percepciones:
del individuo. Todos los textos son congruentes en destacar la impor~;'
tancia del poder de decisión, o por lo menos la apariencia de éste, para;
~i
!i imbuir el compromiso (por ejemplo, Cialdini, 1988; Kiesler, 1971). El
j,
!i: carácter público hace más difícil que la persona niegue haber cometido:
11'
11 el acto y, en ese sentido, une mucho más a la persona y su decisión. El
l'
it carácter explícito significa que las conductas son más comprometidas
!f hasta el punto que tienen una relación clara y lógica con comporta:
mientas y actitudes subsecuentes. Así, el acto de elegir un trabajo cori'
menor sueldo entre muchas ofertas (O'Reilly y Caldwell, 1980; 1981)
'~i.;!
representa una decisión que tiene implicaciones explícitas: es necesa-
., rio que a uno le agrade verdaderamente el trabajo y la organización, si
;'<1
está dispuesto a sacrificar un mejor sueldo en alguna otra parte para
r.1 estar ahí. y la elección de un empleo es casi inevitablemente una de-
cisión pública, conocida por nuestros amigos y familiares y, como es
lógico, por nuestros compañeros de trabajo y aquellos cuyas ofertas.
han sido rechazadas.
Uno de los momentos más acostumbrados para activar el meca-
nismo del compromiso es cuando un individuo se incorpora a una or-s
ganización. Si ésta hace el proceso de reclutamiento difícil y exigente.j
las personas que no tienen interés serio ni se sienten comprometidas;
abandonarán el proceso. Sin embargo, los que perseveren serán mucho;
más comprometidos y leales; después de todo, si en realidad no qui-
sieran incorporarse a la organización y conseguir el empleo de que se
trate, ¿por qué habrían de estar dispuestos a pasar por todo el proceso!
Graham (1995 t en un estudio de observación participante, describió
qué se sentía al ser contratado por Subaru-Isuzu. Se le informó que
30000 personas habían solicitado trabajo en la compañía (p. 20). Pri-:
mero, tuvo que someterse a una batería de exámenes llamada Prue-:¡
ba de aptitud general, que constaba de "nueve pruebas escritas y cuatro'
de destreza" (p. 21). Después de obtener una puntuación satisfactoria,'
recibió una carta en la que le informaban que había sido seleccionada'
para "entrar en la fase 1 de una actividad de evaluación previa a la con-i'
tratación, consistente en dos etapas" (pp. 21-22). Las evaluaciones, que'
implicaban el trabajo en grupos, eran agotadoras y de mucha tensión.
Se necesitaron más de seis meses para que la contrataran (p. 31): . ~.cursos de acción deficiente y algunas de las circunstancias en las que
Las reacciones de los miembros de la clase de capacitación ante el pro
ceso de selección variaban entre "extenuantes" y "exigentes" hasta
MECANlSMOS DE CONTROL SOCIAL 159
"divertidas" ... Sin embargo, todos coincidieron en que nunca se habían
esforzado tanto por conseguir un empleo. La sensación general era que en'- ..•
realidad habíamos logrado algo y formábamos parte de un grupo selecto...
Para mantener su condición en el proceso de selección, se obligó a la ma-
yoría de los solicitantes a realizar cierto grado de sacrificio. (p. 31)
¡procesos de selección semejantes han sido descritos en New United
Motors (Adler, 1992), aun cuando en este caso, de conformidad con
, el contrato colectivo del sindicato United Automobile Workers, los
r trabajadores tenían derecho a ser recontratados y la prueba es que se
;:volvió a contratar incluso a los "revoltosos" sindicalizados, si 16 so-
~licitaban. Adler observó que "cada candidato a ocupar los puestos de
; gerente, líder de grupo, líder de equipo y miembro del equipo, tenía
: que pasar la misma prueba de evaluación de tres días" (p. 120). Al
principio, 78 % de los 3200 solicitantes de trabajo por hora fueron re-
chazados, aunque la mayor parte de quienes persistieron se contrataron
después. ¿Para qué rechazar a quienes más adelante se iba a con-
}tratar? Este proceso tiende a crear la sensación de formar parte de
f:' una fuerza laboral seleccionada con toda rigurosidad y muy especial.
~Es también un proceso que requiere perseverancia, y tal persistencia
[ del esfuerzo por conseguir el empleo dará como resultado un mayor
\' compromiso con dicho trabajo. Estas tácticas de compromiso no sólo
se aplican a trabajadores por hora. En Data General (Kidder, 1981L
, dos líderes de proyecto, West y Alsing, emplearon un proceso llama-
i do alistamiento para garantizar que quienes fueran reclutados en el
f equipo de ingenieros para diseñar una computadora hubieran elegido
~'demanera consciente emprender la tarea difícil y exigente y, por tan-
{to, estuvieran dispuestos a sacrificarse y a trabajar con empeño por el
;~proyecto:
"Va a ser difícil", dice Alsing. "Si te contratamos, trabajarás con un mon-
tón de cínicos y egoístas y va a ser muy duro mantenerse a su ritmo."
"Eso no me asusta", responde el recluta.
"Hay mucha gente rápida en este grupo", continúa A1sing. "Va a ser
un trabajo verdaderamente extenuante que requerirá horarios muy pro-
longados. Y quiero decir exactamente. muy prolongados." [pp, 65 y 66)
J Por supuesto, hay un posible inconveniente del compromiso, a saber:
t: la resistencia a cambiar y una perseverancia irracional en el compor-
'1.tamiento. Staw (1976) y Brockner (Brockner y Rubin, 1985; Brockner,
f Rubín y Lang, 1981) examinaron el compromiso cada vez mayor en
,;tal perseverancia ocurre.
Resulta interesante que el estudio acerca del compromiso en
~las obras empíricas sobre las organizaciones parece asociarse más
~ '
:1
160 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
i
comúnmente con cierto tipo de trastorno patológico organizacional o
individual: algún error en la torna de decisiones. De estemodo, por
ejemplo, hay estudios de caso acerca de compromiso con obras de
construcción para la Feria Mundial en Vancouver (Ross y Staw, 1986),
aun ante excesos enormes en los costos, y persistencia en construir
plantas de energía nuclear, así como resistencia a cerrarlas (Ross y _
Staw, 1993), aun cuando se rebasa el presupuesto y surgen problemas
técnicos.
Hay numerosos estudios acerca del compromiso cada vez mayor
que ocurre al ingresar en una religión, culto o grupo de auto ayuda (por
ejemplo, Barker, 1984¡ Galanter, 1989¡ O'Reilly y Chatrnan, 1996).
Muchos de estos grupos destacan reclutar a otros, como medio de ci-
mentar el propio compromiso del individuo con la organización me-:
diante actos de proselitismo. Admitir que uno cometió un error al
unirse siempre es difícil: "Los aprendices de Est rara vez se quejan lue-
go¡ por lo general, se jactan de su situación excepcional en cuanto a
realización persona1. .. La alternativa a esta aseveración es admitir que
fueron embaucados y ni siquiera tuvieron el valor de salirse a la mi-
tad. Muy poca gente admite eso" (Baer y Stolz, 1978, p. 60).
Parece paradójico que, incluso cuando las obras sobre las organi-
zaciones ponen de relieve los trastornos patológicos del compromi-
so, como intensificar los cursos de acción deficiente y la seducción
por los cultos, fomentar el compromiso organizacional se conside-
ra, por la mayoría de los gerentes en funciones, como algo deseable,'
no disfuncional:
Buena parte de los textos se centran en la manera de desarrollar y forta-
lecer el compromiso entre los empleados (Mowday,Porter y Steers, 1982),
lo que indica que las organizaciones consideran el compromiso como un
atributo deseable. El apoyo a este punto de vista se demuestra con estu-
dios que vinculan el compromiso con una variedad de comportamientos
en el trabajo, incluidos la rotación voluntaria (Mowday y cols., 1982),el .
desempeño de los empleados (Meyer, Paunonen, Gellatly, Goffin y Iack-
son, 1989),la ciudadanía organizacional (O'Reillyy Chatman, 1986¡Shore
y Wayne, 1993)y el ausentismo (Mowdayy cols., 1982).(Shore,Barksda-
le y Shore, 1995, p. 1593)
Es por ello que hay tanto interés en comprender la dinámica psicológi-
ca del compromiso y la cultura (O'Reilly y Chatman, 1996). Algunos
pueden objetar y argumentar que el compromiso con las decisiones'
y el compromiso organizacional son dos fenómenos diferentes. Son
distintos en su aparente carácter deseable, pero los textos de inves-
tigación son claros en que se producen por dinámicas psicológicas
semejantes.
MECANISMOS DE CONTROL SOCIAL 161
El análisis de Pascale (1985) sobre las prácticas de socialización en
las organizaciones se refiere tanto a la forma como se logra la socia-
lización comoalas actitudes profundamente ambivalentes hacia la
socialización y el compromiso que parecen caracterizar a los estadou-
nidenses y, en especial, a los académicos. Al escribir sobre esta ambi-
valencia, Pascale observó: "La mención del término socialización
provoca que de inmediato venga a la mente una variedad de imágenes
desagradables ... Los estadounidenses, dedicados por constitución y
convicción a la plena expresión de la individualidad, consideran la 'so-
cialización' como algo ajeno y vagamente siniestro ... El dilema sub-
yacente de la socialización es tan delicado para los valores centrales
estadounidenses que rara vez se debate" (pp. 27, 37).
La socialización es "el medio sistemático por el cual las compa-
ñías introducen a los nuevos empleados a su cultura" [Pascale, 1985,
p. 27). Pascalejde.ntificó siete pasos que constituyen el proceso de so-
cialización. El primero es "una selección cuidadosa de los candidatos
en el nivel de ingreso" (p. 29), proceso observado en las diversas plan-
tas automotrices japonesas que funcionan en Estados Unidos de Amé-
" rica, y en organizaciones como Southwest Airlines. El segt!ndo paso
entraña "experiencias que inducen a la humildad en los primeros me-
ses del empleo" (p. 30), que desplazan los antiguos hábitos, conductas
e identidad social del individuo. Esta parte del proceso se basa en la
premisa de que para que haya un cambio fundamental en los valores
y conductas, la meta de la socialización, el individuo debe enfrentar-
se a la prueba de que su anterior identidad social no le aportará bienes-
tar en el nuevo ambiente organizacional. El trabajo arduo, las jornadas
largas y el aislamiento social que se derivan de pasar tanto tiempo en
el trabajo contribuyen a hacer al individuo susceptible a las influen-
cias sociales que emanan desde el interior de la organización. El estrés
obliga al individuo a abrirse a estas influencias. Las novatadas corpo-
rativas también tienen algo de los mismos efectos que otras formas de
novatadas: producen la idea de que la organización debe valer la pena¡
de lo contrario, la voluntad de sufrir tanto sería inexplicable. Como
Aronson y MilIs explicaron: "Las personas que pasan por muchas tri-
bulaciones o dificultades para conseguir algo propenden a valorarlo
mucho más que aquellas que consiguen lo mismo con un mínimo es-
fuerzo" (1959, p. 177).
La tercera parte del proceso de socialización implica capacitación
exhaustiva mediante la exposición en el campo de las operaciones de
la organización y a individuos que ejemplifican sus valores. Muchas
organizaciones de comercio al menudeo, como las tiendas de víveres
y de departamentos, insisten en poner a los empleados de nuevo in-
greso en la tienda, sin consideración de su carrera prevista en el futu-
ro, para asegurarse de que comprendan cabalmente a la organización
 162 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
y SU funcionamiento. El progreso profesional es lento para dedicar'
tiempo suficiente a socializarse completamente respecto cle-las--::Val
res y los comportamientos de la organización.
El c~rtQ paso en la experiencia de socialización implica pres
atención especial "a los sistemas que miden los resultados de ope
ción y premian el desempeño individual. Los sistemas son integrale~
congruentes y triangulan en especial los aspectos del negocio que s'
relacionan con el éxito competitivo y los valores corporativos" (Pa'
cale, 1985, p. 31). Lo que se mide es a lo que se atiende y, por tanto
medición contribuye a crear así como a reforzar el grupo de valores
t :
normas.
El q.uintº paso en el proceso de socialización implica la adhesiói
estricta a los valores centrales de la organización. Como Pascale (1985.
p. 32) observó, sujetarse a una experiencia intensa de socialización 16
pone a uno a merced de la compañía y lo deja muy vulnerable. PaÍ~
convencer a los individuos de que la socialización no irá en contra d~
sus intereses, la organización debe formar y mantener un lazo de con
fianza con sus empleados. Eso significa hacer promesas que garanti.
cen el bienestar de los individuos, y también cumplidas. Por ejemp1 9:
en New United Motor Manufacturing, el sindicato y sus miembros re,
nunciaron al derecho a la huelga por reglas de trabajo, aportaciones d~
la compañía al plan de prestaciones complementarias de desempleo
de General Motors, y la protección de numerosas clasificaciones d~
. puestos a cambio de salarios mejores y la promesa de que no habrí,
despidos. Cuando esta política de no despidos se sometió a una dun
prueba en 1987 y 1988 debido a las ventas escasas de los automóvil
de la compañía, la organización encontró la forma de cumplir con
compromiso. El contralor y gerente general declaró: "No tengo ni
guna duda de que el compromiso de no hacer despidos y la capacida
de los gerentes de funcionar día con día de manera que fortalezca ests
filosofía subyacente son absolutamente cruciales para nuestro éxitó~
Los integrantes de los equipos saben que cuando aportan ideas para lo;
grar operaciones más eficaces no ponen en peligro el trabajo de nadie'[
[Adler, 1992, p. 123). ;;
El sexto paso en el proceso de socialización es crear folclore de re:
fuerzo, anéCdotas y leyendas que validen la cultura de la organizacióIl,.~" ..
y sus metas, y que interpreten la historia de manera congruente con sus'l'
valores. Por último, "los modelos de comportamiento y rasgos con-~}~
gruentes se -asociañ con los que se reconocen en el progreso rápido'!"-'
[Pascale, 1985, p. 33). En otras palabras, a través de quienes premia y ré~
conoce, la organización transmite un mensaje consistente acerca de
qué actitudes y comportamiento valora. ;¡
Van Maanen y Schein (1979) propusieron seis tácticas de sociali-
zación que varían a lo largo de un continuo bipolar. De acuerdo con la,
MECANISMOS DE CONTROL SOCIAL 163
revisión efectuada por Ashforth y Saks (1996, p. 150), estas tácticas de .
socialización eran: 1. lo colectivo contra lo individual-filos recién Ile- . .~'_.~.-..
.gadosse agrupaban o se manejaban de manera individual?)¡ 2. lo foro
rnal contra lo informal (¿los recién llegados eran separados o no del
resto de la organización?); 3. lo secuencial contra lo aleatorio (¿había
una secuencia establecida de pasos necesarios para asumir una nueva
•función de trabajo?); 4.10 permanente contra lo variable (¿había un ea-
lendario especificado para el proceso de socialización?); 5. lo serial
J contra lo disyuntivo (iel nuevo miembro era socializado por otro ex-
¡ perimentado?L y 6. investidura contra despojo de investidura (¿la
.~"identidad y las características personales del empleado de nuevo in-
" greso se reafirmaban o se le despojaba de éstas?)'
Ashforth y Saks descubrieron que, por un lado, "las seis tácticas
de socialización institucionalizada se relacionaban negativamente
con la ambigüedad de la función, conflicto entre funciones, síntomas
~ de tensión e intenciones de renunciar, y se asociaban de manera posi-
tiva con la satisfacción con el trabajo, el compromiso y la identifica-
ción organizacional" (1996,p. 169).Esto indica que la socialización más
amplia y formal tiene efectos positivos en los que se sujetan a ella. Por
,¡; otro lado, la socialización institucionalizada se relacionaba negativa-
mente "con la innovación de las funciones tanto intentada como real,
~ a los cuatro meses, y con la innovación efectiva de las funciones a los
~ 10meses" (p. 169). Sin embargo, el equilibrio entre innovación y cam-
~ bio y menos tensión y mayor satisfacción con el trabajo tal vez sea
más aparente que real. Como Ashforth y Saks observaron, el problema
es que lo que se aprende, no cómo se enseña, es lo importante, y se
pueden inculcar normas que alienten la innovación en un proceso de
socialización institucionalizado.
Las pruebas indican que el compromiso se fomenta y maneja
intencionalmente. Hay indicios de que los procesos psicológicos y
sociopsicológicos que producen el compromiso se entienden razona-
blemente bien. También hay obras que dejan entrever una profun-
da ambivalencia respecto del compromiso, sea con una decisión o
una organización. Comprometerse, casi por definición, implica hasta
cierto punto una pérdida de libertad personal y poder de decisión:
comprometerse con una organización es permanecer en ella incluso
en ausencia de motivos racionales para hacerlo. Es este aspecto del
compromiso el que algunos consideran problemático. Sin embargo,
es importante reconocer que los individuos a menudo eligen el com-
promiso y comprometerse. La socialización institucionalizada gene-
ra menos tensión entre las funciones y más satisfacción con el
trabajo. En consecuencia, el compromiso tiene efectos positivos evi-
dentes en las organizaciones, pero también en los individuos que se
comprometen.
164 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANlZACIÓN
Cultura organizacional
Aunque estrechamente relacionado con la idea del control por medio
del compromiso y la socialización, el tema de la cultura organizacís, .
nal es un tanto diferente. El compromiso es un mecanismo impor-'
tante mediante el cual es posible construir culturas fuertes (O'Reilly
y Chatman, 1996), pero el concepto de cultura incorpora más que el
simple compromiso. Kunda definió la cultura de la siguiente manera: '
Es un cuerpo de tradición aprendido que rige lo que uno necesita saber
pensar y sentir para cumplir con las normas a fin de convertirse en rniem.
bro... Cuando se aplica a los ambientes organizacionales, la cultura por lo
general se considera como las reglas compartidas que rigen los aspectos ~
cognoscitivos y afectivos de los miembros de una organización, y los me-
dios por los cuales se moldean y expresan. De particular relevancia han
sido los significados, supuestos, normas y valores compartidos que go-
biernan el comportamiento relacionado con el trabajo¡ las estructuras
simbólicas, narrativas y de disposición en las que están cifradas, y -en la
tradición funcionalista- las causas estructurales y consecuencias de las
formas culturales y su relación con diversas mediciones de la eficacia or-
ganizacional. (1992, p. 8)
Pettigrew definió la cultura de modo similar:
Para que la gente se desempeñe dentro de cierto ambiente, es necesario
que posea una sensación continua de lo que implica la realidad, para
actuar en consecuencia. La cultura es el sistema de tales significados
aceptado pública y colectivamente, que funcionan para un grupo deter-
minado en un momento específico, Este sistema de términos, formas, ca-
tegorías e imágenes interpreta la situación personal para cada quien ... La
prole del concepto de cultura ... son los símbolos, lenguaje,ideología,creen-
cias, rituales y mitos. (1979, p. 574)
La definición del concepto' de cultura se ha impugnado en ocasiones y
carece de consenso. Algunos (Reichers y Schneider, 1990) han argu-
mentado que la cultura no es, en términos conceptuales, distinguible
del constructo de clima organizacional. La cultura se ha definido y
medido en distintos niveles de análisis, incluidos los grupos, la orga-
nización en su conjunto o incluso la industria (por ejemplo, Chatman
y [ehn, 1994). O'Reilly y Chatman han advertido que hay quienes "de-
finen la cultura como lo que la organización es, mientras que otros
aducen que es lo que la organización tiene" (Schein, 1985¡ Smircich,
1983) (1996, p. 159). O'Reilly y Chatman ofrecieron una definición
fundamentada en la visión de la cultura como una forma de control or-
ganizacional: "Definimos la cultura como un sistema de valores com-
partidos (que establecen qué es importante) y normas que precisan las
MECANISMOS DE CONTROL SOCIAL 165 11
..
!¡~~~
¡actitudes Y comportamientos apropiados para los miembros de la or- Ij:l
f garUzación (cómo sentir y comportarse)" (p. 160). Definida de esta ma-
111
~ nera, uno se preguntaría, empíricamente, hasta qué punto hay ,I
¡i
~ acuerdo respecto de los valores (congruencia) y hasta qué punto las vio-
~ 1
" laciones a las normas y reglas organizacionales se sancionan con seve- I
r rídad (la intensidad con la que se mantienen los valores y las creencias I
; respecto del comportamiento adecuado). Por tanto, esta definición se
1 presta mucho a mediciones cuantitativas empíricas y, además, vincu-
" la la cultura con otros constructos sociopsicológicos, como las nor-
mas Y los valores.
En virtud de las discrepancias en torno de la definición de cultura,
no es de sorprender que haya también una variedad de opiniones res-
pecto de cómo hacer operacional y medir el concepto. Un enfoque, el
Perfil de cultura organizacional (O'Reilly, Chatman y Caldwell, 1991),
emplea un proceso de comparación de perfiles de tipo Q que pide a los
encuestados clasificar 54 expresiones de valor en una serie de nueve
categorías de "lo más característico de la cultura de mi empresa" a "lo
menos característico de la cultura de mi empresa". El proceso de or-
denamiento permite menos tarjetas en los extremos que en el medio.
El procedimiento produce una medición de buena confiabilidad de
iest-retest: Con un promedio de 35 encuestados de 15 compañías en
diversas industrias de servicios, Chatman y [ehn (1994, p. 531) obser-
varon un alto grado de consenso dentro de las empresas, aunque el
nivel de consenso varió, como era de esperarse, ya que algunas com-
pañías poseían culturas más fuertes que otras. En diversos estudios
que emplearon el PCO, surgió un grupo consistente de siete factores:
"1. innovación, 2. estabilidad, 3. orientación hacia la gente, 4. orien-
tación hacia los resultados, o consecuencia, 5. énfasis en ser de trato
fácil, 6. atención a los detalles, y 7. orientación hacia la colaboración
o los equipos" (p. 534). Chatman y [ehn demostraron que incluso den-
,tro del sector de servicios, las compañías individuales tenían culturas
únicas. También concluyeron que "las diferencias en la industria ex-
" plican más variancia que las diferencias entre organizaciones en seis
de las siete dimensiones culturales" (p. 537). Parece justo afirmar que
se han hecho avances en tornar operacional el concepto de la cultura
y diseñar procedimientos de medición que producen resultados com-
patibles con las expectativas teóricas y que son reproducibles. Como
se apunta más adelante, sin embargo, la fragmentación en las obras de
investigación sobre la cultura, en comparación con las que tratan acer-
ca de la personalidad y el comportamiento organizacional, por ejem-
plo, ha producido menos influencia de procesos de medición entre los
estudios y, por lo mismo, menos acumulación de resultados.
Desde mediados de la década de 1980 ha habido una plétora de li-
bros sobre el tema de la cultura, tanto académicos como orientados a
~nl
~,1:¡
166 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN MECANISMOS DE CONTROL SOCIAL 167

~I,,'
¡' I'I
1
los profesionales. Barley, Meyer y Gash (1988, p. 33), al investigar seis dentro de las subculturas ,ycanalización de la ambigüedad fuera de
bases de datos bibliográficas, observaron que la cantidad total de en- ellas, y 3. la perspectiva de fragmentación, que considera la complejí-
íi¡:i¡,:,
sayos publicados anualmente sobre la cultura organizacional aumen? dad en la relación entre las manifestaciones culturales, una multipli-
tó de menos de 20 en 1979 a casi SO en 1984 y a cerca de 130 en 1985, cidad de puntos de vista en lugar de consenso subcultural o total en la
JI!
~ll
1 • un índice de crecimiento exponencial. Parte de esta actividad ha sid6 organización y énfasis en la ambigüedad.
'iH;
estimulada por la idea de que las culturas fuertes se relacionan posi-, Ebers observó que, aunque la postura interpretativa de buena par-
11',¡i"
,·1,
tivamente con el desempeño económico (por ejemplo, Kotter y Hes- te de la investigación podría ser útil para entender los fenómenos cul-
¡fl·;'¡lt " kett, 1992¡ Dennison, 1990), que administrar la cultura es posible (S.' turales y que la "heterogeneidad teórica de la investigación sobre la
I,~.~';í! ~,'
~,~h
~~.~;!'
Davis, 1984¡ O'Reilly, 1989), y que la cultura es un método eficaz de cultura organizacional contribuye a la riqueza de ideas y el análisis in-
la gerencia que se emplea en organizaciones ejemplares como Hew- telectual" (1995, p. 131), el dominio de la investigación de la cultura
r, ~JI¡
'11' lett-Packard (Deal y Kennedy, 1982). Barley y colaboradores también;l' incurrió también en algunos costos originados en esta fragmentación.
,.d; observaron que "el interés renovado en la cultura organizacional re-~ •. La naturaleza de las obras de investigación sobre la cultura organiza-
1, fleja en buena medida el éxito comercial aparejado de tres éxitos edí. 1t; cional "dificulta establecer relación entre los diversos resultados de
','
toriales que hablaban de la cultura de muchas formas distintas ... All- los estudios y consolidar lo que se ha aprendido" (p. 132).
atraer la atención tanto de las comunidades académicas como ejecu-:~". Ebers (1995, p. 153) creó una tipología de culturas organizacionales
tivas, la cultura organizacional adquirió la condición de idea domi- '{t;·l, que reproducimos en el cuadro 5.1. Esta tipología ofrece varias venta-
.~'¡
¡:'¡
nante en un lapso relativamente breve" (1988, p. 32). ::;;;$; ," jas. Primera, considera el hecho de que "sería provechoso no sólo con-
;![.j' No todos los estudios empíricos han descubierto una relación en~?~::j siderar la intensidad y la dispersión de un conjunto particular de
~LI
tre las culturas fuertes y el desempeño (por ejemplo, Siehl y Martín :!~¡~ orientaciones culturales ... sino también su dominio de validez" (p.
1j! '_k'_"j

!~¡ 1990), e incluso los que revelaron efectos han advertido que la rela.~!;;j lS7). Segunda, la tipología destaca las diversas bases de adaptación in-
,,¡,,¡ ción suele ser compleja. Así, por ejemplo, Kotter y Heskett encontra-,~i,ª;;, dividual a los valores culturales, distinción que no siempre se pone de
h
.t¡!
¡,¡ ron que para fortalecer el desempeño, la cultura necesitaba coincidir ,'~ relieve. Y la tipología destaca las consecuencias internas autorregla-
¡, con la estrategia de la compañía, e incluso entonces, "las culturas es-J~,:\ mentarias de la cultura y también la posibilidad de que la cultura
'i~~
" :¡ tratégicamente adecuadas no promueven el desempeño excelente a'j;~\_; atienda a usos externos de legitimación y adaptación, En resumen, la
través de periodos largos, a menos que contengan normas y valores{~t-' tipología, sustentada en las obras existentes sobre la cultura, define
1,
que ayuden a las compañías a adaptarse al entorno cambiante" (1992Af¡k! no sólo cuatro tipos ideales sino, lo que es más importante, algunas
1i;. p. 142).'~i;.~ dimensiones muy relevantes de acuerdo con las cuales los conceptos
, Por desgracia, esta profusión de textos sobre la cultura organiza-,'i'~ de la cultura pueden describirse provechosamente.
cional se ha visto acompañada de una fragmentación que hace de este'·~~~.:
I

l1~ Al mismo tiempo que continuaban los debates académicos acer-

tema un ejemplar excelente de los costos de la ausencia de consenso ~));,~ ca de la cultura, el mundo de la práctica tomó ideas a medida que se
paradigmático. Existe acuerdo respecto del hecho de que "la investk~~~:';! consideraban útiles y las implementó. Así, mientras algunos acadé-
gación sobre las culturas organizacionales está muy fragmentada. La--~" micos discutían sobre si la cultura podía o no administrarse, en al-
investigación empírica aborda una amplia variedad de contenidos~:~ gunas organizaciones, en especial en muchas de alta tecnología, se
temáticos y materias de investigación. Respecto de la teoría, los in~:~;~rl:~ , administraba con bastante eficacia. El estudio etnográfico de Kunda
vestigadores emplean disti~tos s~pue~tos ontológicos así como epis~'~~~-; ~ (1992) acerca del control cultural en una compañía de tecnología de
temológicos, programas de investigación, conceptos y metodologlasJf~~,:: vanguardia reveló, como es lógico, casos de resistencia y fracaso del
(Ebers, 1995, p. 129). De este modo, por ejemplo, Martin (1992a), en';;~:;~L control: no hay sistema de control administrativo, incluido el uso
una reseña general de estas obras, distinguió entre tres perspectivasjf de incentivos económicos, que funcione a la perfección. Pero lo que
opuestas sobre la cultura organizacional: l. la perspectiva de la ~te-~~S:1. resultó sorprendente fue el grado hasta el que había conciencia en-
gración, que destaca la congruencia en la relación entre las manifes<~'~ tre la alta dirección acerca de lo que hacían y su eficacia global para
taciones culturales, un nivel relativamente elevado de consenso entre.j;}d lograr lo que pretendían hacer. Al tiempo que algunos debatían en
los miembros de la organización y la exclusión de la ambigüedad in;:~':"I"~ torno a la manera de cambiar las culturas, o si es posible orientar el
terpretativa, 2. la perspectiva de diferenciación, que destaca la inc~n:.:,'~:',~' cambio de la cultura, organizaciones que comprendían desde Ford
gruencia en la relación entre los elementos culturales, consenso solo:-,; .::: (Pascale, 1990) hasta Sears lo estaban haciendo .
. -~~~..:.-
 'IN 168 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACiÓN MECANISMOS DE CONTROL SOCIAL 169
'h'
fJ¡ . Cuadro 5.1 Tipología de las culturas organizacionales. intenta competir con base en niveles sobresalientes de servicio, corno
Virgin Atlantic.j Córno podrían supervisarse las numerosas interaccio-,
tl~¡
t ~.1' Cultura
Tipos culturales ideales
Cultura Cultura Cultura nes'de los clientes y el personal de la línea aérea, muchas de las cua-
t¡,;¡"
!t:..•
, eficiente tradicional utilitarista les tienen lugar en ubicaciones dispersas durante los vuelos? Como

~~r
Características legítima
Exigencias de Valores, Intereses Kunda escribió, el control cultural está "diseñado para reducir al mío.
Origen del Normas y
contenido valores desempeño de creencias y (personales) nímo el uso y restar importancia a las estructuras burocráticas tradicio-'
' '1:'ll·¡
' ',' ambientales los miembros tradiciones de los nales de control -diferenciación jerárquica y funcional, desempeño
f¡'¡¡!.r de los miembros motivado financieramente- y provocar, en cambio, la conducta con-
:,lf miembros gruente con los preceptos culturales" (1992, p. 218).
~~.r Bases de Ideología Desempeño Afiliación Contratos Un tercer problema es que resulta más probable que los controles
~¡,
,11' validez adecuado psicológicos y
externos evoquen reactancia psicológica, en particular cuando dichos
legales
~f!,l controles se introducen por primera vez en una situación. La teoría de
Enfoque Apoyo externo¡ Resultados¡ Confianza en Logro¡ sólo la reactancia postula que a los individuos no les gusta perder liber-
iI¡f¡ legitimidad pericia¡ la tradición¡ asignación de
planeación, compromiso premios y
tades, y la imposición de restricciones externas es una intervención
,n
hjl
control
Sanciones
de largo plazo contribuciones
Interiorización Cálculos de
relativamente molesta que puede suscitar sentimientos de constric-
ción. Irónicamente, la reactancia psicológica (Brehm, 1966) produce
!ri Bases de Identificación¡
\¡[ cumplimiento presiones sociales y consecuencias comportamiento rebelde que, a su vez, hace necesario intensificar las
¡In
IV individual ideológicas para materiales medidas de control (Pfeffer, 1994). El control cultural supera general-
,¡
lograr mente este problema porque los controles provienen de la interioriza-
,.'1' conformidad ción de los valores y de que son los compañeros quienes se encargan
'~'1fl'
•• ,1 Coordinación Reglamentación Teleologia Acción Entrelazar de ponerlos en práctica. En los sistemas de control cultural "hay in-
f:¡ de acciones normativa compartida dramática y interés y acción
dicios de una descentralización y profundización del control: el de-
1:J comunicativa estratégica
~ sempeño de la función de miembro y, en especial, de las creencias y
1"1 Ambiente Ambiente de Grupos Grupos con Grupos emociones muy articuladas que prescribe está 'supervisado' por un
l! característico instituciones estructural- permanencia pequeños,
mente interde- estable de los heterogéneos
grupo más amplio de agentes del control, prácticamente cualquiera
L públicas¡ el
de individuos que sea miembro de la organización" (Kunda, 1992, p. 219).
1 desempeño es pendientes¡ miembros,
difícil de supervisados¡ historia larga que se reúnen O'Reilly y Chatman (1996) observaron que había cuatro mecanis-
evaluar el desempeño e interacción regularmente, mos mediante los cuales las organizaciones intentaban manejar la
se evalúa con intensiva con intereses y
cultura. Los sistemas de participación en la toma de decisiones orga-
facilidad propósitos
mutuos nizacional, característica común de las organizaciones de trabajo de
alto compromiso (Walton, 1985), generan en las personas la sensación
de estar eligiendo. Esta percepción de tener opciones incrementa el
compromiso con la organización y con las decisiones tomadas. Con-
La cultura como mecanismo de control social es importante por- sidérese, por ejemplo, la aplicación en New United Motor de los prin-
que ofrece varias ventajas sobre el control externo logrado a través de cipios tayloristas del trabajo estandarizado. En muchos ambientes, los
premios y sanciones. Para manejar el comportamiento mediante el con- empleados se rebelan contra la reglamentación estricta de procedi-
trol externo, por lo general es necesario conocer con anticipación qué mientos minuciosos de trabajo estandarizado. Esta resistencia se
comportamientos o resultados son relevantes y se premiarán. Debido superó en gran medida en NUMMI invo1ucrando a los propios traba-
a la complejidad de la tarea y a circunstancias inesperadas, esta previ-_; jadores en el proceso:
sión no siempre es posible. Otro problema es que, como ya se apuntó,' ,;~ "
depender de premios o sanciones externos requiere cierto esfuerzo de' ,:~ Lo primero que hay que hacer es enseñar a los trabajadores las técnicas
supervisión y vigilancia, y tal esfuerzo puede ser costoso y contrapro- ;~ de análisis del trabajo. A continuación ... se encarga a los trabajadores
ducente. En efecto, en ciertas situaciones, el control de supervisión )~ que se tomen mutuamente el tiempo con un cronómetro .. , Después
simplemente no es práctico. Considérese una línea de aviación que de que se ha tomado el tiempo de todos, los trabajadores analizan lo que
170 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
consideran es el mejor desempeño y desglosan el proceso en fragmentos
pequeños ... Todo esto conduce a una manera de realizar.el trabajo con la
que todos están de acuerdo ... Lo importante es lograr que los trabajado_
res participen en la definición de las normas y alentarlos a ofrecer cons-
tantemente sugerencias para mejorarlas. [Adler, 1992, p. 141)
Segundo, los gerentes en las organizaciones transmiten mensajes res-
pecto de lo que es importante y se valora, por medio de mecanismos
tales como a qué dedican su tiempo, sobre qué preguntan y de qué ha-
blan [Peters, 1978; Pfeffer, 1981b). El lenguaje, los símbolos y los
rituales son importantes para crear y mantener la cultura. Pettigrew
.,;.
escribió que "el hombre es creador de símbolos, lenguajes, creencias,
visiones, ideologías y mitos; en efecto, el hombre es creador y adminis-
trador de significados" (1979, p. 572, cursivas en el original). El estu-
dio etnográfico realizado por Craham acerca de Subaru-Isuzu observó
la relevancia de "ciertas palabras y actos que transmitían una sensa- .,
ción de igualdad" (1995, p. 107). La metáfora del equipo se repetía sis-
temáticamente y a los trabajadores se les llamaba asociados. Las
medidas simbólicas también ayudaron a reforzar la cultura de igual-
dad y equipo de trabajo:
Todos, desde el presidente de la compañía hacia abajo, usaban el mismo
uniforme básico, se estacionaban en los mismos lotes de estaciona-
miento generales, comían en la misma cafetería y estaban restringidos a
un periodo de media hora para comer ... Los asociados administrativos y
la gerencia trabajaban en conjunto en un salón grande sin barreras ... SIA
empleaba rituales y ceremonias para crear una experiencia compartida
de pertenencia. Éstos incluían ejercicios matutinos y sesiones diarias en
equipo. (p. llO)
Aun cuando la igualdad y el igualitarismo no siempre son auténticos,
las medidas adoptadas para proporcionar pruebas de estos valores afee-
taron la manera en que los empleados se sentían y reaccionaban ante
su ambiente de trabajo.
Tercero, las culturas se crean mediante información social com-
partida: influencia social de la información (Deutsch y Cerard, 1955).
En especial cuando la gente ingresa en una organización, a menudo se
siente insegura respecto de qué hacer y cuáles son las reglas del juego
Si se ven expuestos a información social consistente -congruenCia
en las normas- acerca de las expectativas de comportamiento, es
probable que se ajusten a tales expectativas. Por lo general, la con-
gruencia es difícil de mantener bajo presiones inmediatas de desem-
peño, pero resulta decisiva para fundar una cultura fuerte y pon~r en
práctica el control cultural, como indica el informe de observaclOnes
MECANISMOS DE CONTROL SOCIAL 171
de Adler respecto de un gerente de NUMMI: "En CM es fácil adoptar
la mentalidad de 'hazlo y ya, tengo que cumplir con un calendario de
producción'. El mayor reto para los gerentes que se incorporan a
NUMMI es el compromiso absoluto de congruencia con todos nues-
tros principios, no sólo con un calendario de producción estipulado
¡ por Mercadotecnia. En NUMMI tenemos que actuar de acuerdo con
10 que decimos" (p. 127). Diversas organizaciones que tienen culturas
fuertes intentan manejar el ambiente de la información aislando a los
individuos, ya sea física o socialmente, mediante el trabajo arduo e in-
clusive actividades sociales, de otras influencias sociales que podrían
distraerlos o desviarlos de los objetivos, como otras organizaciones o
intereses externos.
Por último, las organizaciones influyen en el comportamiento por
medio de los sistemas de premios, aunque es común que tales siste-
mas no empleen gratificaciones pecuniarias. El estudio de Biggart
(1989) acerca de las organizaciones de ventas directas, como Mary Kay
y Tupperware, concluyó que éstas usaban reuniones frecuentes, reco-
nocimiento de logros, premios e incluso visitas de un fundador caris-
mático para reforzar el comportamiento congruente con los valores
culturales. Tras todas estas formas de control cultural existe siempre
la amenaza implícita de que los que no se adapten serán expulsados
de la organización, y este temor al ostracismo social es también un
factor poderoso que promueve la aceptación de los valores centrales y
las premisas de decisión de las organizaciones.
Liderazgo
El control en las organizaciones también se ejercita a través de la in-
fluencia individual e interpersonal, en la que quienes tienen funcio-
' nes de autoridad motivan y orientan a los demás a actuar como a ellos
les gustaría. Esta influencia interpersonal a menudo se denomina li-
derazgo, tema suficientemente amplio para abarcar un volumen, o
muchos, por sí solo. Lo importante es comprender los problemas que
actualmente ocupan la atención de esta materia de investigación. Qui-
zá el problema principal sea si elliderazgo importa y, en ese caso, en
.- qué situaciones los actos de liderazgo individual tienen más probabi-
lidades de ser eficaces. Segundo, existe la cuestión de si las técnicas y
la conducta delliderazgo pueden aprenderse¡ si es así, hasta qué pun-
to y cuáles son las formas más efectivas de moldear y cambiar la
conducta para aumentar la eficacia delliderazgo. Tercero, y estrecha-
. mente relacionado, está el problema de qué hacen los líderes eficaces
t: en función de conductas y actos específicos. He aquí una breve rese-
..\ ña de cada uno de estos problemas.
172 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
Efectos delliderazgo
Es evidente que hay diferencias significativas en las diversas variables
de resultados, dependiendo de la conducta del líder, por ejemplo, los
estudios originales sobre los efectos delliderazgo democrático contra el
autocrático demostraron diferencias tanto en el desempeño como en
las actitudes de los subordinados (Lippitt, 1940), y otros estudios ex-
perimentales a lo largo de los años también han revelado los efectos
de1liderazgo (véase House y Baetz, 1979, para un examen). El proble-
ma de estos textos no es si las diferencias en la conducta de los líde-
res podrían importar, sino si, en virtud del ordenamiento y la filtración
que ocurren antes de que la gente ascienda a posiciones de liderazgo
y las restricciones en las que se desenvuelven los líderes, los efectos
del liderazgo tienen importancia sustancial en situaciones reales en
las organizaciones (Pfeffer, 1977). El argumento de que no hay grandes
efectos de la conducta del líder mantiene que ello se debe a que la con-
ducta del líder, dentro de situaciones naturales, no varía en gran me-
dida entre líderes, por dos razones: l. restricciones externas, y 2. un
proceso de selección y socialización que homogeniza a los que as-
cienden a posiciones de liderazgo.
N o sólo las organizaciones seleccionan a quienes desean ascender
a posiciones de liderazgo en un proceso que a menudo constituye re-
producción homosocial (Kanter, 1977), sino que el mercado de traba-
jo también restringe la variación en quienes asumen funciones de
liderazgo. De este modo, por ejemplo, Pfeffer y Davis-Blake (1986), en
un estudio acerca de los equipos de la National Basketball Associa-
tion, expusieron que una razón por la que tal vez no se observen efec-
tos de los entrenadores en el desempeño de los equipos es que la
elección de nuevos entrenadores está restringida, a su vez, por el de-
sempeño anterior del equipo. En general, probablemente sea razona-
ble sostener que los líderes o gerentes e:xitosos preferirían trabajar en
organizaciones mejores, de modo que a las que tienen desempeño de-
ficiente se les dificultaría atraer el talento necesario para cambiar las
cosas. Pfeffer y Davis-Blake (1986) observaron que no había efecto di-
recto de la sucesión en el desempeño. Sin embargo, cuando la compe-
tencia de los nuevos entrenadores se incluía en el análisis (donde la
competencia se evaluaba por la historia de triunfos y derrotas o con
base en la experiencia previa en entrenar equipos de basquetbol) se
identificaron efectos de la sucesión.
Las restricciones muy reales en la conducta de los líderes (e in-
cluso en todo tipo de comportamiento en las organizaciones) ha-
cen problemático descubrir los efectos del líder, incluso cuando éstos
ocurren. Iohns tomó como ejemplo la propuesta de que "la conducta
atenta y considerada de los líderes se relaciona positivamente con el
MECANISMOS DE CONTROL SOCIAL 173 I
desempeño de los subordinados" (1991, p. 80). Observó que para sus-
tentar esta hipótesis de investigación es imprescindible que existan
: las condiciones siguientes:
.~
1. Los líderes en la muestra deben exhibir variación interpersonal
en el grado de consideración.
2. Los subordinados tienen que ser capaces de detectar la varia-
ción en la consideración.
3. Es necesario que los subordinados informen de las variaciones
en consideración en el. .. cuestionario.
4. La variación en consideración ha de conducir a la variación en
la conducta de los subordinados ...
. 5. La variación en la conducta de los subordinados debe traducir-
se en variación en el
desempeño de los mismos (p. 80).
[ohns observó que las organizaciones podían hacer cosas que restrin-
gen la variación en la consideración del líder y que el equipo u otras
condiciones tienen el potencial de afectar el desempeño de los subor-
dinados. Notó que "es posible que existan restricciones que limiten la
variancia requerida y, por consiguiente, pongan en riesgo la hipótesis,
pese a una relación real de verdadera importancia entre la considera-
ción y el desempeño de la población" (p. 81). Estos comentarios sobre
los efectos de las restricciones en la evaluación de las hipótesis son
aplicables a otras obras, además de las del liderazgo, pero los argu-
mentos resultan especialmente importantes en este contexto debido
a las restricciones muy reales de selección y comportamiento que a
menudo se encuentran. Éstos reducen la probabilidad de descubrir los
efectos delliderazgo y, al mismo tiempo, hacen que tales efectos ten-
gan menos probabilidades de existir.
Otra variante del argumento con la que hay que tener precaución
. al evaluar los efectos de los líderes es que se debe ser cuidadoso en in-
ferir efectos de la conducta de los líderes en situaciones naturales,
porque es muy probable que el estilo directivo mismo se ajuste a las
diferencias en el desempeño. Una relación observada entre liderazgo
y desempeño bien podría deberse a que el desempeño provoca la con-
ducta del líder, en lugar de hacer lo contrario (Lowin y Craig, 1968).
El debate respecto de si elliderazgo importa o no se ha desarro-
llado en dos frentes: el teórico y el empírico. El problema empírico se
abordó con un estudio realizado por Lieberson y O'Connor (1972),
que descomponía la variación en las ventas, utilidades y márgenes de
utilidad (utilidades/ventas) en una muestra de 167 corporaciones gran-
des durante un periodo de 22 años, de acuerdo con los efectos asocia-
dos con el año, la industria, la compañía y elliderazgo (representado
por el director general). Las conclusiones del estudio, que no fueron
 ~I',~r
n''{: :,:.
. 174 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACiÓN MECANISMOS DE CONTROL SOCIAL 175
:1 :1
.• 11
,
, ,,1J sorprendentes, indicaron que había efectos mucho más considerables ~.productividad se ubicó 3.1% por arriba del promedio de todos los eje-
¡i;:i
de la industria y la compañía que del liderazgo. Salanciky Pfeffe¡ f cutivos de Ford" (p. 1209). .. ' __
¡ 1I
! :
(1977) replicaron este método en un examen del efecto de los' alcaldes Si se empleara en una muestra mayor, este método, que permite
f:l.i: en los presupuestos de las ciudades, específicamente el gasto en cate- la identificación de magnitudes específicas de los efectos de regíme-
'I~g.L-
l~!':'~' gorías diferentes. Una vez más, sólo se observó un efecto menor del I]. nes específicos de liderazgo, nos permitiría explorar qué factores en
¡¡rr:! derazgo. El método empleado en estos estudios depende de manera particular, relacionados con un cambio en el régimen del liderazgo,
,t,\ sustancial de la forma como se descompone la variancia (el orden en fueron los causantes de la mayor o menor productividad y su creci-
f i~(
1:"
ir.','"
que los factores se consideran) y también requiere calcular un tiempo miento, así como las condiciones en que los efectos de1liderazgo fue-
.,~;
, de demora (incluida la falta de retraso, o efectos contemporáneos) en- ron más o menos significativos. Por ejemplo, una inferencia de este
1:
tre la sucesión del liderazgo y un cambio en la variable estudiada. estudio es que un sistema bien definido (el sistema de manufactura de
1'1': Además, los efectos se describieron en términos relativos. En térmi- Toyota) niega los efectos de los cambios en los regímenes ejecutivos,
I,t nos absolutos, un cambio de unos cuantos puntos porcentuales en las pero ese cambio de ejecutivos puede tener efectos sustanciales cuando
ph!'
;tn: ventas, utilidades o gastos presupuestados puede representar mucho la compañía de que se trata lucha por alcanzar al líder de la industria.
¡ir, 1;
en dinero contante y sonante, en virtud del tamaño de las unidades Es lamentable que esta línea de investigación y su método asociado
i; que se examinaron. no se haya seguido.
~:! Weiner y Mahoney (1981), usando un método un tanto diferente Otra línea prometedora de' investigación empírica está represen-
~Ti:'
'1 que incluía mediciones más directas de los efectos de la compañía, in- tada por un estudio del desempeño de los jugadores de béisbol de las
i'
1'1
)1. dustria y periodo (por ejemplo, tamaño de la organización, ventas de la grandes ligas (Kahn, 1993). Kahn explicó que un buen entrenador se-
industria y estructura del capital), observaron efectos significativa- ría: l. más capaz de convertir las aportaciones de los jugadores en vic-
~
11':
I1 mente mayores delliderazgo en su estudio de 193 compañías a lo lar- torias y 2. más capaz de lograr que ellos se desempeñaran mejor. Este
il go de un periodo de 19 años. Sin embargo, ninguna de sus mediciones investigador midió la calidad de los directores técnicos de las ligas ma-
J de la estrategia delliderazgo explicaba mucha variancia. Adujeron que yores con base en su salario pronosticado con base en el desempeño.
!; "se necesitan medios para identificar las variables causales del lide- La capacidad de los jugadores se midió por el desempeño anterior.
tr
JI"
.¡. razgo en el nivel corporativo" (p. 469). El estudio de Meyer (1975) acer- Kahn señala que "se descubrió que la calidad directiva tenía ... un
ca de oficinas gubernamentales de finanzas, de 1966 a 1972, descubrió efecto positivo ... en el porcentaje de triunfos del equipo, controlando
il' que había más cambios en la estructura organizacional en oficinas que los aportes defensivos y ofensivos del mismo, así como en el desempe-
I seleccionaban nuevos líderes, en comparación con los departamentos ño de los jugadores en relación con la capacidad del jugador" (p. 543).
1, de finanzas en los cuales no había cambios en elliderazgo. El estudio de Kahn no permitió calcular si este efecto directivo per-
Dos estudios ilustran métodos diferentes que son más útiles y váli- , sistía con el tiempo, o más bien representaba sólo un cambio inicial
dos para evaluar los efectos delliderazgo. Lieberman, Lau y Williams en el desempeño. Las ideas básicas y el método podrían aplicarse en
(1990) emplearon modelos de función de producción Cobb-Douglas de teoría a otros deportes y en otros contextos en los cuales tanto el agre-
la productividad de los factores para examinar el crecimiento de la gado como el desempeño individual fueran mensurables.
mano de obra y de la productividad del capital en seis compañías au- La pregunta teórica fue: ¿por qué la fascinación persistente con el
tomotrices en un periodo de casi 40 años. El estudio es importante liderazgo? Calder (1977) y Pfeffer (1977) sostuvieron que los efectos
porque se basó exclusivamente en datos del dominio público y en él delliderazgo se atribuían, en especial en situaciones de incertidum-
se empleó un método distinto para calcular los efectos delliderazgo. bre, a lograr una sensación de dominio o control (Kelley, 1971; Langer,
Los autores encontraron que "la hipótesis de que no hay efectos de la 1983). En este sentido, el estudio delliderazgo representaba el error de
alta dirección puede rechazarse ... en todas las compañías, salvo To- atribución fundamental (Nisbett y Ross, 1980) en funcionamiento.
yota" (p. 1209). Además, los efectos calculados fueron considerables. i Meindl, Ehrlich y Dukerich comentaron acerca de la prominencia del
Por ejemplo, los resultados indicaron que "el nivel de productividad ~ estudio y análisis delliderazgo: "Todo parece indicar que el concep-
de Ford en el primer año de la administración de Petersen [el director to de liderazgo es una parte permanentemente afianzada de la reali-
general] fue 21 % superior al nivel de productividad promedio del pri- dad construida socialmente que aplicamos a nuestro análisis de las
mer año de todos los ejecutivos de Ford durante el periodo de la mues- organizaciones. y hay muchos indicios de que las obsesiones con
tra", y que "su [el de Petersen] índice anual de crecimiento de la este tema y su celebración persistirán ... Tales realidades destacan el
:~:l'
11:1 MECANISMOS DE CONTROL SOCIAL 177
:1' :'ti
':,: ¡;: 176 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANlZACIÓN

'¡'ti , por tanto, sigue siendo fundamental desarrollar investigaciones capa-

1" 1, liderazgo, y el concepto ha adquirido una relevancia que excede los lí- ces, por lo menos, de ayudar a abordar estos tres problemas.
if:~;:¡'
;jJ~,
mites de la inves-tigación científica normal" (1985, p. 78)...
Meindl y colaboradores (1985) introdujeron la idea d~l romano,
. No obstante; los-comentarios de Meindl y sus colegas nos ayudan:
,1':; .
a entender cómo han evolucionado las obras sobre el liderazgo. Por
['1'
'1,1'
delliderazgo, una creencia profunda en la eficacia de l?s líderes y. su. ejemplo, el énfasis actual en formar una visión organizacional y orga- .'
,;U;~ conducta. Descubrieron una relación inversa entre el numero relativn] nizaciones visionarias [Collins y Porras, 1994) y el descuido relativo·
;K!';; de disertaciones doctorales referentes al liderazgo y las condlClOnes) de las conductas de los líderes, como consideración e iniciación de la
¡\\':: económicas, lo que indica que hay más interés en elliderazgo cuando .' estructura, comportamientos que solían estudiarse [Pleishrnan, 1973),
;¡" las condiciones económicas empeoran. También observaron una rela-
:~:.' ción positiva entre la cantidad de artículos publicad~s por el Wall
son comprensibles, en virtud de la naturaleza menos jerárquica de
~' muchas de las organizaciones actuales. Esto ha hecho que el ejercicio
~ ,
Street [oiutial concernientes alliderazgo y el desempeno de las com- delliderazgo jerárquico, basado en las funciones, pierda importancia,
W·
pañías y, en una serie de estudios experime?tale~, .detectaro~ que era ; y la tarea de formar la capacidad de adoptar medidas coordinadas co-
más factible que los resultados de desempeno maximo se atribuyeran . lectivas en ausencia de autoridad jerárquica directa adquiera mayor
al efecto del liderazgo. En un análisis de sus datos que exploraba el, relevancia.
grado hasta el que existe el deseo de atribu~ ~l, d~se~pe~o a la ~e~"
diación humana, sin consideración de la pOSIClOnjerárquica, Meindl
y colaboradores observaron correlaciones positiva~ estadísticamente.; i Qué hacen los lidetes!

J: significativas entre atribuciones a líderes y su~ordinados en los e~tu- ;'¡I): Acerca de la pregunta de qué hacen los líderes eficaces, las obras so-
j¡i dios experimentales. La idea del romance del liderazgo es. persUaSIVa,.,{¡¡~; bre elliderazgo se han interesado especialmente en distinguir a los
11',:
',1 pero una vez más, no se ha aplicado suficientem?nte una Idea que, en',:-I, líderes carismáticos o transformacionales de aquellos ~ue son. tran-
J
principio, es prometedora. Dos rumbos parecenan merecer explora-,~,y saccionales. Bass (1985) afirmó que los líderes transaccionales inter-
ción. Primero, es sumamente improbable que la. gente nazca con la .~¡: cambian premios por conducta proporcionada por seguidores, en tanto
1
t idea de q~e elliderazgo import~. El romanc~ del h~~razgo se aprende~ ,~i~::;, que .los líderes tra.nsf~rmacion~les establecen relaciones c?n sus
'1 yeso estimula la pregunta de como y en ~ue condiciones algunos lle,yJli';::$ seguidores que los mspiran y estimulan a hacer a un lado su interés
¡
i
gan a creer en los efectos dellideraz?o mas que ?tros. Es probable que .'~f , personal en aras de algún bien colectivo superior. Shamir, House y
el nivel de enamoramiento con el liderazgo vane ent~e c.ul.turas~y es ;~l;; ., Arthur (1993) sostuvieron que los líderes no carismáticos afectaban
posible que tenga más importancia en las c.ulturas mdIvIduahst~s.:~;; ~: las cogniciones de sus seguidores, como los cálculos respecto del ea-
Segundo, valdría la pena explorar factores diferentes del desempen?t~;! ,; rácter deseable de conducirse de cierto modo, y posiblemente su capa-
extremo o los problemas del desempeño que producen una mayor atn- :~H :; cidad de desempeñar tareas específicas. En contraste, los líderes
bución de efectos delliderazgo.';~:; ~ carismáticos afectan las emociones y la autoestima o auto concepto de
Incluso si uno acepta la crítica teórica y empírica ?,e las obras s.obre·i~fi..· los seguidores. Shamir y colaboradores definieron el liderazgo caris-
liderazgo (y ciertamente no todos .10 hacen), la aten~lOn q~~ despIer:a'I;:-: mático como un proceso de interacción y comunicación entre un lí-
elliderazgo es comprensible y racional, dada una onentaCI?n p:-agma- :i~~,! der y otros que da como resultado la interiorización de las metas y los
tica. Incluso si los efectos de un líder se restringen, ello. no l~pIde quef~~: . valores del líder, un compromiso fuerte, moral o personal (en con-
alguien más en una posición de liderazgo haga algo. Despues de t?do, ·:~t- : traste con uno calculador), con tales valores y objetivos y una ten-
no es posible afectar las condiciones económicas gen~~a1es o la.hlsto- ,'!ir: f; dencia por parte de los seguidores a sumergir sus propios intereses e
ria de una organización. Las decisiones respecto a quienes elegir para~t. '":' identidad en aras del bien de la colectividad. House (1977) ha obser-
ocupar posiciones clave continúan, mientras los. o~upantes de tales po-~;:: .:: vado que una conducta carismática consiste en articular metas ideo-
siciones tienen que actuar de un modo u otro, sin Im?Ortar el grado de~:{ lógicas que, según él, tienen un efecto más potente en la motivación
eficacia que ese acto pueda o.no tener. En. este sentido, los ar~men-Zt~; y seguridad en sí mismos de los seguidores, que los objetivos más uti-
tos acerca de los efectos del liderazgo son mteresante~ e~ teona, pero ~~: litaristas o pragmáticos. Shamir y colaboradores (1993) observaron
posiblemente irrelevantes en aspectos directivos y practicos: hay q,:e ;t\ que, en comparación con los líderes no carismáticos, los carismáticos
elegir gente para ocupar los puestos, capacitarla para que desempene !i~: propenden a usar más referencias a valores y justificaciones mora-
su función con la máxima eficacia posible y, una vez en los puest~s" ,:~ les, mencionan más lo colectivo, se refieren más a la historia y a los
tiene que hacer algo, sin importar que el efecto sea grande o pequeno'~·j

t~
 178 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACiÓN
objetivos más distantes, hacen declaraciones más positivas respecto
del valor personal de los seguidores y comunican a éstos expectativas'
más elevadas.
House (1977) sostuvo que los líderes carismáticos difieren de los'
otros líderes no sólo en sus conductas, sino también en sus propias Ca-
racterísticas personales. En particular, vinculó el estudio del carácter"
con el delliderazgo aduciendo que los líderes que tienen efectos caris,
máticos en los subordinados difieren de los que no producen tales
efectos en función de su dominio, seguridad en sí mismos, necesidad
de influencia o poder, y una firme creencia en la rectitud de sus ideas.
No es probable que elliderazgo carismático se exhiba por igual eri
todas las circunstancias. Shamir y colaboradores (1993) sostuvieron
{; que es más probable que elliderazgo carismático emerja en condicio-
11":
;i . nes de mayor incertidumbre y ambigüedad: cuando el desempeño no
¡¡¡~ puede cuantificarse o medirse con facilidad, cuando los medios para
r•
alcanzar los objetivos son inciertos y cuando es difícil vincular los
premios extrínsecos al logro individual. También observaron que elli-
I1 derazgo carismático es más probable en condiciones excepcionales de
I¡ la organización, como los cambios rápidos en el ambiente, presiones
11, relativas al desempeño, reorganizaciones, fusiones o crecimiento re-
-1
\ pentino. Observe el lector que las condiciones para la emergencia del
! liderazgo carismático son semejantes a las que Meindl y colaborado- , ' r¡ te sea poco efectivo y tal vez incluso completamente ineficaz en situa-
I res (1985) aseguraron que estaban asociadas con el romance dellide-'
iazgo. Pero ese vínculo es lógico. Las condiciones que llevan a los
I
:~
'¡i observadores a atribuir elliderazgo y a querer sentir control son pre-
~ cisamente las que harían más probable la apariencia del carisma.
I~ En virtud de los problemas de atribución ya analizados, los estu-
dios experimentales acerca del carisma ofrecen la exploración más
limpia de estas ideas. Howell y Frost (1989)realizaron un estudio en el
cual 144 estudiantes de segundo año de la carrera de Administración
trabajaron en un ejercicio complejo y realista como tarea experimen-
tal. Los participantes se vieron expuestos a uno de tres tratamientos
de conducta del líder: consideración, estructuración o carisma, apli-
cado por actores a quienes se les proporcionaban guiones y habían
sido capacitados para exhibir los tres estilos de liderazgo empleados
en el estudio. En éste también se manipulaba la información social
acerca de la tarea, usando actores que representaban el papel de com-
pañeros de trabajo. En una condición, los colegas expresaron interés y
entusiasmo, en tanto que en la otra manifestaron desinterés y aburri-
miento e hicieron comentarios desdeñosos acerca de la pertinencia y
utilidad del ejercicio. Howell y Frost (1989) descubrieron que los in-
dividuos que trabajaban para líderes carismáticos se desempeñaban
significativamente mejor en el ejercicio, de acuerdo con calificacio-
nes de expertos, y generaban una variedad más amplia de cursos de
MECANISMOS DE CONTROL SOCIAL 179
accion, lo que indicaba mayor flexibilidad y creatividad. Además, los
sujetos que trabajaban para líderes carisrnáticos-mostraron satisfac-
. ción mucho mayor y menos ambigüedad de su papel, así como una
mejor relación con el líder. Asimismo, hubo un efecto considerable de
la manipulación de la información social.
El estudio de Howell y Frost (1989) también empieza a responder
la pregunta acerca de si elliderazgo puede aprenderse. Aunque se ha
dicho que el carisma emerge de ciertos tipos de personalidad distintivos
(por ejemplo, House, 1977; House, Spangler y Wyocke, 1991), dicho
estudio demostró que, cuando la gente recibe un guión y capacitación,
ies posible exhibir varios tipos de conducta de liderazgo, por lo menos
durante un periodo breve. La exploración científica respecto de si la
conducta del líder puede cambiarse mediante varias formas de ea-
I
'1
pacitación es todavía un campo poco desarrollado, pero el mercado
.!~ pujante en torno de los cursos de liderazgo y capacitación para el li-
derazgo indica por lo menos que una cantidad sustancial de indivi-
¡:~ duos y organizaciones creen que tal aprendizaje es factible.
Las obras sobre liderazgo carismático y transformacional también
" tienen algo que opinar, indirectamente, acerca de algunos otros meca-
' . 1: nismos de control social. Estos textos indican que el uso de premios e
~ incentivos, que se asocia con elliderazgo transaccional, probablemen-
,., ciones ambiguas o de mucha tensión. Además, las obras sobre el caris-
ma son congruentes con las implicaciones de compromiso psicológico
11.
y cultura organizacional para establecer el control en las organizacio-
nes. Debido a que los "premios" ofrecidos por el líder carismático no
son tangibles, actuar de acuerdo con sus peticiones crea una situación
en la que la conducta ha sido alterada por razones extrínsecas insufi-
cientes' que deben conducir a un mayor compromiso con tales com-
portamientos, Adicionalmente, el énfasis en los valores, presente en
las obras sobre cultura organizacional, es congruente con el interés se-
mejante en los textos sobre liderazgo transformacional.
Hay diversos estudios que han demostrado el poder de la influen-
cia social de la información (por ejemplo, R. W. Griffin, 1983; O'Reilly
y Caldwell, 1979; véase también Cialdini, 1988, para una revisión), de
tal modo que creemos y nos comportamos como los demás en nues-
tro ambiente hacen y nos dicen que hagamos. Por tanto, es evidente
que una de las funciones esenciales del líder es interpretar una reali-
dad social ambigua, entendiendo la situación de tal manera que
permite movilizar el comportamiento y proporcionar seguridad (por
ejemplo, Pfeffer, 1981b). Esto se logra mediante el uso del lenguaje, y
éste es una herramienta poderosa delliderazgo y de la influencia so-
cial, más generalmente. Pondy (1978), Weick (1979) y Peters (1978)
destacaron la importancia del lenguaje en la tarea delliderazgo. Eccles
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180 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN MECANISMOS DE CONTROL SOCIAL 181
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y Nohria observan: "Ver a la gerencia desde una perspectiva retórica destacado en los textos sobre cultura organizacional (por ejemplo,
¡ni!I' es-reeenocer-que.Ic manera en que la gente habla acerca del mundo O'Reilly y Chatman, 1996) y es otro vínculo entre estos mecanismos
t1i,;; se relaciona fundamentalmente con la forma en que, en última in;'; de control social. '---~~~ ..
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tancia, entiende y actúa en el mundo ... La tarea esencial del lenguaje'

directivo siempre ha sido persuadir a los individuos para que invier- ¡Esposible desarrollar, enseñar o aprender elliderazgo!
tan su mejor esfuerzo en una empresa colectiva con otros hombres y.
mujeres" (1992, p. 29). Por consiguiente, "la tarea básica de la geren, I~La capacitación
en administración, definida en términos generales, es
cia ... es movilizar la acción, usando el lenguaje de manera creativa ~.en realidad un magnífico negocio. Cada año, unos 70 000 estudiantes
para apelar a las identidades individual y colectiva de las personasv, ';,o más se gradúan en programas de maestría en Administración sólo
(p. 37). , i en Estados Unidos de América, y las facultades y escuelas de admi-
La función simbólica y retórica delliderazgo parecería depender de .' nistración están progresando y extendiéndose por todo el mundo. Los
'\; la destreza lingüística, tener buen vocabulario y poseer la capacidad ,Ji libros sobre liderazgo se venden bien, y la capacitación en el lideraz-
de seleccionar las imágenes y el lenguaje que lleguen y afecten a otros.", j go dirigida a los gerentes en funciones es una industria floreciente por
Hay ciertos indicios de que esto es cierto. Eccles y Nohria (1992) compa- t propio derecho. Se han invertido literalmente décadas de estudio acer-
raron el lenguaje de [ack Welch, director general de General Electric, que'" ~ ea de la conducta de los líderes y sus efectos, e incluso los elementos
condujo a la corporación a través de una transformación considerable-' , del carisma se han sometido a investigación. En consecuencia, uno es-
con el de Roger Smith, director general de General Motors, de quien, por ,. peraría ver un volumen grande de obras acerca de si la capacitación en
lo general, se cree que no ayudó a la organización a competir mejor en la' i elliderazgo marca alguna diferencia y qué enfoques son los más efica-
industria automovilística. Aseguran que el lenguaje de Welch transmite' ¡~cesoSin embargo, dichas obras son prácticamente inexistentes. Como
"una visión imaginativa del futuro, una imagen realista del presente y: ;f Gaziel observó: "Es ... difícil encontrar informes de investigaciones
una representación selectiva del pasado que puede servir como contraste : empíricas referentes al grado hasta el que los estudios académicos de
con el futuro" (p. 32). Por el contrario, Smith "exteriorizaba los proble- ti administración cultivan en sus estudiantes las aptitudes y habilidades
mas de GM" y nunca ofreció suficientes detalles de su visión de cons- f
requeridas para el desempeño exitoso de funciones de gerencia" (1994,
truir una corporación del siglo XXI que inspirara a la acción. La retórica, ~,p. 341), Y una escasez semejante de investigación confiable existe
que es efectiva para incitar a la acción también mantiene un equilibrio ~, también para otras formas de administración y capacitación en el li-
entre la claridad y la ambigüedad: 1; derazgo. Existen estudios que dependen de los informes elaborados
"
~;~
~;por quienes han experimentado la capacitación en elliderazgo. Por
La retórica elocuente tiene como objetivo ser clara, pero nunca dema-, ~ supuesto, tales informes deben considerarse con mucha cautela. Des-
siado clara. Pretende ser sólida en tantas situaciones diferentes como se;f: pués de invertir tiempo y energía en un curso de estudio, es muy proba-
posible, y suficientemente flexible para incorporar significados, énfasis e':
interpretaciones diversas, de tal manera que gente distinta inevitabhiJ::
r
ble que uno racionalice tal inversión diciendo que fue útil y provechosa.
~.Además, muchos de estos cursos son, como mínimo, más agradables
mente será persuadida ... El concepto de solidez también implica que la',~
estrategia retórica debe ser dinámica y ajustarse con el tiempo a las con:" que el trabajo y a menudo permiten a los estudiantes establecer lazos
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tingencias evolutivas. (p. 3S¡ " con otros miembros de la clase, y también se esperaría que cada uno
de estos efectos produzca niveles más elevados de satisfacción, mani-
Hasta el punto en que la destreza retórica es crucial para los líderes, la" festada por los participantes, con los programas.
capacitación en:elliderazgo podría incluir, de forma rentable, la prepaJ;,~~:\:·~ Kirkpatrick (1979) formuló un panorama general útil de cómo
ración en artes dramáticas y literatura. Sería interesante evaluar el ni-~;-\ evaluar la efectividad delliderazgo o, para el caso, cualquier otro tipo
vel de tal capacitación en la educación tradicional del liderazgo, asi;f7i;~::,~de capacitación. Explicó que hay que emplear cuatro criterios: l. acti-
como la efectividad de este tipo de adquisición de técnicas en compa-:~~'~ tudes y percepciones de los que participan en el programa¡ 2. aprendiza-
ración con el desarrollo delliderazgo más cognoscitivo y basado en la:'ta;~ je, que se refiere al dominio de principios, conceptos, hechos y técnicas¡
racionalidad. Las obras sobre la gerencia como acto simbólico presupo-<~?f~ 3. comportamiento, o si los participantes efectivamente hacen las cosas
nen que hay suficiente incertidumbre o ambigüedad en ciertas situa~;'i~;~ de manera diferente como consecuencia de haber recibido la capaci-
ciones para que el lenguaje pueda dirigir y desviar la atención, y crear {;~ tación, y 4. resultados, que se refiere a si el clima y la rotación mejo-
significado de la ambigüedad. Este papel simbólico de la gerencia se ha1L: i ran o no, si el desempeño económico es superior, y así sucesivamente.

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182 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN MECANISMOS DE CONTROL SOCIAL 183
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, , ¡ Desde luego, realizar un estudio completamente válido de estas cú las remuneraciones. Uno se pregunta si este énfasis se debe a valores
~l.' ;
\·!I, tro dimensiones sería difícil, ya que los problemas de inferenci:a-it :socialesindividualistas, orientados hacia la decisión racional. La infor-
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,i¡ graves, incluso con un diseño de control de grupo. No obstante, to
parece indicar que en virtud de la inversión sustancial de esfuerzo, SI
~ación de apoyo parece convincente en cuanto a que el control basado
~nla cultura, el lenguaje y los procesos de socialización y compromi-
ría útil conocer si éste valió la pena y, quizá incluso más importani 'soresulta muy efectivo, en tanto que las indicaciones de la eficacia de
'¡'H
tie
qué formas de capacitación y educación son relativamente más efi' las recompensas económicas son mucho más cuestionbles.
ces y en qué circunstancias. ~ La ambivalencia de los efectos (por no decir la efectividad) del con-
En un estudio acerca del uso de un proceso en un centro de ev ¡hol social es en parte causante del desarrollo de una perspectiva críti-
,¡ luación gerencial (assessment center) para propósitos de desaIroU
:" caen las organizaciones y sus prácticas de control, tema que se considera
'1
Engelbrecht y Fischer (1995) descubrieron que la experiencia tení en el capítulo 8. Además, esta ambivalencia también ha tendido a pro-
efectos incluso tres meses después de que los participantes la habí ·ducirvarias perspectivas de control social que se superponen, con lo
vivido. En comparación con un grupo de control, los gerentes que pa ·que se pierde la oportunidad de efectuar estudios que contrasten y
saron por el proceso del centro de evaluación de desarrollo gerencí comparen los enfoques. Esto sigue siendo una asignatura pendiente de
diferían "en orientación hacia la acción, estructura de tareas, desarró iJlvestigación.
,
110,empatía, manejo de la información y pruebas de sondeo. No se dé
tectaron diferencias significativas en síntesis ni en discernirníenj,
Los resultados ... indican un mejoramiento en el desempeño gerencia
en relación con seis ... dimensiones" (p. 397). Usando escalas de eá
lificación ancladas en el comportamiento, el estudio indicó que"
proceso del centro de evaluación de desarrollo gerencial puede ... cal
siderarse el causante de 14.3 % de la variancia total en el desempeñ
global de la gerencia ... tres meses después de la asistencia al centro
(p. 398). Este estudio proporciona pruebas de que las intervencio~
afectan la conducta de los gerentes. Sería maravilloso contar con m
chos más estudios de este tipo, con muestras suficientemente grande
para indicar en qué condiciones tales intervenciones producen los m
yores efectos.'

Conclusión
El tema del control social provoca ambivalencia: por un lado, es
parte importante y necesaria de las organizaciones, pero, por el otn
los individuos necesitan creer que toman decisiones de manera autt
noma y ejercitan el libre albedrío. De este modo, parece haber un]
preferencia por las prácticas de control social como el uso de gratífi
caciones económicas que tienen más el carácter de un intercambi
voluntario y que no dependen de procesos sociopsicológicos más pr.,
fundos, como el compromiso y la emoción. Tales prácticas de centro
también se adaptan con más facilidad al modelo de comportamienf.
económico, que es más atractivo en el aspecto ideológico. Al parecei
las organizaciones estadounidenses dependen más de las retribucionf
monetarias que las organizaciones en otras culturas. Esto también
refleja en la atención desproporcionada que la investigación ha presta