Plan Estrategico para La Empresa Tranferencia de Fondos Red Peru Mundo

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Administración de Empresas
PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA DE

TRANFERENCIA DE FONDOS RED PERÚ MUNDO
Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional

de Licenciado en Administración de Empresas
JEAN PIERRE DÍAZ LOZANO
Asesor:
Oscar Méndez Saavedra
Lima – Perú
2018
Resumen Ejecutivo
El presente documento desarrolla el Plan Estratégico de la ETF RED Perú
Mundo en un horizonte de tiempo de tres años sobre la base metodológica de la
administración estratégica, la cual implica las fases de: (i) Formulación estratégica;
(ii) Implementación de estrategias; y (iii) Evaluación de Estrategias. La ETF Red Perú
Mundo es una empresa privada dedicada a la transferencia de fondos, conocidos
comúnmente como remesas. Dichas operaciones se realizan a nivel local e
internacional, y son reguladas a través de la Superintendencia de Banca, Seguros y
AFP (SBS).
El objetivo general de este estudio es formular un plan estratégico para la ETF
Red Perú Mundo en un horizonte de tres años (2018-2020), basado en un modelo de
negocio competitivo el cuál le permita alcanzar los niveles de gestión y retornos
esperados por su directorio. Para ello se han establecido cuatro objetivos
estratégicos orientados al logro de la visión, los cuales son: (i) Crear valor económico
para la organización; (ii) Aumentar el nivel de clientes generando relaciones
redituables; (iii) Potenciar las operaciones de la empresa; y (iv) Desarrollar el talento
humano, clima y nivel de TI de la organización. El desarrollo del plan considera
además catorce objetivos específicos distribuidos en las áreas funcionales de
finanzas, marketing, operaciones y recursos humanos con el objeto de operativizar y
evaluar el impacto de las estrategias seleccionadas.
Así mismo, se ha diseñado un Tablero de Control de Mando (BSC) como parte
del control estratégico y se proyectaron tres escenarios con las operaciones de la
empresa. El primero considera la proyección basada en los actuales indicadores de
la organización; mientras que el segundo y tercero proyectan las estimaciones
establecidas en el plan estratégico. Los resultados concluyen que el segundo
escenario genera un valor adicional a la empresa en 42%, otorgándole un TIR de
56% y un VAN de S/. 229,125 soles.
i
Abstract
This research develops the Strategic Plan of ETF RED Peru Mundo in a time
horizon of three years over the methodological basis of the strategic management.
That involves the phases of: (i) Strategy formulation; (ii) Strategy Implementation; and
(iii) Strategy Evaluation. ETF RED Peru World is a private company dedicated to the
transfer of funds, commonly known as remittances. These operations are carried out
locally and internationally and are under the direct supervision of Superintendencia de
Banca, Seguros y AFP (SBS).
The general goal of this study is to formulate a strategic plan for the ETF Red
Peru Mundo in a horizon of three years (2018-2020), based on a competitive
business model which allows it to reach the levels of management and profits
expected by its directory. To this end, four strategic objectives have been established
to achieve the vision, which are: (i) Create economic value for the organization; (ii)
Increase the number of clients through the generation of profitable relationships; (iii)
improve the company's operations; and (iv) Develop human talent, environment and
the IT level of the organization. The development of the plan also considers fourteen
strategic initiatives distributed in the functional areas of finance, marketing, operations
and human resources in order to operate and evaluate the impact of the selected
strategies.
This study involves a balanced scorecard (BSC) designed as part of the
strategic control and three scenarios projected of the company operations. The first
considers the projection based on the current indicators of the organization; while the
second and third project the estimates established in the strategic plan. The results
conclude that the second scenario generates an additional value to the company in
42%, granting an IRR of 56% and a NPV of USD 68,396.
ii
Índice General
Resumen Ejecutivo ................................................................................................................ i

Abstract ................................................................................................................................. ii
Lista de Figuras ..................................................................................................................... v
Lista de Tablas ...................................................................................................................... v
Introducción........................................................................................................................... 1
Capítulo I: Generalidades de la Empresa .............................................................................. 2
1.1. Datos Generales ......................................................................................................... 2
1.2. Nombre o Razón Social .............................................................................................. 2
1.3. Ubicación de la Empresa ............................................................................................ 2
1.4. Giro de la Empresa ..................................................................................................... 3
1.5. Tamaño de la Empresa ............................................................................................... 3
1.6. Breve Reseña Histórica .............................................................................................. 4
1.7. Misión y Visión ............................................................................................................ 6
1.8. Servicios y Clientes ..................................................................................................... 6
1.9. Relación con la Sociedad............................................................................................ 7
Capítulo II: Planteamiento del Problema ............................................................................... 8
2.1. Caracterización del Área ............................................................................................. 8
2.2. Contextualización y Definición del Problema............................................................... 8
2.2.1. Contextualización del Problema ........................................................................... 8
2.2.2. Formulación del Problema .................................................................................... 9
2.3. Objetivos ..................................................................................................................... 9
2.3.1. Objetivo General .................................................................................................. 9
2.3.2. Objetivos Específicos ........................................................................................... 9
2.4. Justificación ................................................................................................................ 9
2.5.1. Alcances..............................................................................................................10
2.5.2. Limitaciones ........................................................................................................10
Capítulo III: Marco Teórico .................................................................................................. 11
3.1. Administración Estratégica .........................................................................................11
3.2. Etapas de la Administración Estratégica ....................................................................12
3.2.1. Formulación Estratégica ......................................................................................13
3.2.2. Implementación de Estrategias............................................................................13
3.2.3. Evaluación de Estrategias ...................................................................................14
3.3. Matrices Estratégicas .................................................................................................15
3.4. Análisis PESTL ..........................................................................................................17
3.5. Fuerzas de Porter ......................................................................................................18
3.6. Cadena de Valor ........................................................................................................20
3.7. Tablero de Control de Mando.....................................................................................21
3.8. Diagrama de Gantt.....................................................................................................23
iii
Capítulo IV: Desarrollo del Proyecto .................................................................................... 24
4.1. Visión y Misión ...........................................................................................................24
4.2. Análisis Externo .........................................................................................................25
4.2.1. Análisis del Macroentorno ...................................................................................25
4.2.2. Análisis del Microentorno.....................................................................................30
4.2.3. Matriz de Evaluación de Factores Externos .........................................................34
4.3. Análisis Interno ..........................................................................................................36
4.3.1. Análisis de la Cadena de Valor ............................................................................36
4.3.2. Matriz de Evaluación de Factores Internos ..........................................................39
4.4. Formulación de Objetivos ..........................................................................................40
4.4.1. Objetivos .............................................................................................................40
4.5. Generación y Selección de Estrategias......................................................................42
4.5.1. Matriz FODA........................................................................................................42
4.5.2. Matriz Interna Externa .........................................................................................44
4.5.3. Matriz PEYEA ......................................................................................................45
4.5.4. Matriz de Decisión Estratégica ............................................................................47
4.5.6. Selección de Estrategias .....................................................................................49
4.5.7. Alineamiento Estratégico .....................................................................................50
4.6. Plan de Iniciativas Estratégicas..................................................................................51
4.6.1. Iniciativas Financieras .........................................................................................51
4.6.2. Iniciativas de Marketing .......................................................................................52
4.6.3. Iniciativas de Operaciones...................................................................................53
4.6.4. Iniciativas de Recursos Humanos ........................................................................55
4.7. Evaluación Económica ...............................................................................................56
4.7.1. Flujo de Caja de Escenario 1: Sin Plan Estratégico .............................................56
4.7.2. Flujo de Caja de Escenario 2: Con Plan Estratégico............................................57
4.7.3. Flujo de Caja de Escenario 3: Con Plan Estratégico, y arriendo TI ......................58
4.7.4. Evaluación de Rentabilidad de Escenario 1: Sin Plan Estratégico .......................59
4.7.5. Evaluación de Rentabilidad de Escenario 2: Con Plan Estratégico ......................60
4.7.6. Evaluación de Rentabilidad de Escenario 3: Con Plan Estratégico, y arriendo TI 61
Capítulo V: Implementación de la Propuesta ....................................................................... 63
5.1. Control Estratégico ....................................................................................................63
5.2. Cronograma de Actividades .......................................................................................66
Conclusiones ....................................................................................................................... 69
Recomendaciones............................................................................................................... 70
Referencias ......................................................................................................................... 71
Anexos ................................................................................................................................ 72
iv
Lista de Figuras
Figura 1. Ubicación geográfica de la ETF RPM ..............................................................................3

Figura 2. Características de Micro y Pequeñas Empresas ............................................................4
Figura 3. Organigrama de la ETF RPM ............................................................................................5
Figura 4. Modelo Integral del Proceso de la Administración Estratégica ..................................12
Figura 5. Tablero de Control e Iniciativas Estratégicas ................................................................22
Figura 6. Traslado de la Estrategia a Términos Operacionales ..................................................23
Figura 7. Participación de Mercado ETF, a septiembre 2017 .....................................................32
Figura 9. Posición de cuadrante PEYEA ........................................................................................46
Figura 10. Mapa Estratégico ETF RPM ..........................................................................................64
Figura 11. Balanced Scorecard ETF RPM .....................................................................................65
Figura 12. Diagrama de Gantt ..........................................................................................................68
Lista de Tablas
Tabla 1. Análisis Político General del Perú .......................................................................... 25

Tabla 2. Análisis Económico del Perú ................................................................................. 25
Tabla 3. Aspectos Sociales del Perú ................................................................................... 27
Tabla 4. Análisis Tecnológico .............................................................................................. 28
Tabla 5. Análisis Legal General en el Perú .......................................................................... 29
Tabla 6. Participación de Mercado ETF a septiembre 2017 ................................................ 31
Tabla 7. Crecimiento del Mercado de Transferencias de Fondos ........................................ 32
Tabla 8. Matriz MEFE .......................................................................................................... 34
Tabla 9. Análisis de la Cadena de Valor .............................................................................. 37
Tabla 10. Matriz MEFI ......................................................................................................... 39
Tabla 11. Objetivos de la ETF RPM .................................................................................... 40
Tabla 12. Matriz FODA ........................................................................................................ 42
Tabla 13. Matriz Interna Externa ......................................................................................... 44
Tabla 14. Matriz PEYEA ...................................................................................................... 45
Tabla 15. Matriz de Decisión Estratégica ............................................................................ 47
Tabla 16. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico ................................................. 48
Tabla 17. Selección de Estrategias ..................................................................................... 49
Tabla 18. Alineamiento Estratégico ..................................................................................... 50
Tabla 19. Objetivos Financieros .......................................................................................... 51
Tabla 20. Presupuesto de Iniciativas Financieras ................................................................ 51
Tabla 21. Objetivos de Marketing ........................................................................................ 52
Tabla 22. Presupuesto de Iniciativas de Marketing .............................................................. 53
Tabla 23. Objetivos de Operaciones.................................................................................... 54
Tabla 24. Presupuesto de Iniciativas de Operaciones ......................................................... 54
v
Tabla 25. Objetivos de Recursos Humanos......................................................................... 55
Tabla 26. Presupuesto de Iniciativas de Recursos Humanos .............................................. 55
Tabla 27. Flujo de Caja de Escenario 1: Sin Plan Estratégico ............................................. 56
Tabla 28. Flujo de Caja de Escenario 2: Con Plan Estratégico ............................................ 57
Tabla 29. Flujo de Caja de Escenario 3: Con Plan Estratégico, y arriendo TI ...................... 58
Tabla 30. Evaluación de Rentabilidad Escenario 1: Sin Plan Estratégico ............................ 59
Tabla 31. Evaluación de Rentabilidad Escenario 2: Con Plan Estratégico ........................... 60
Tabla 32. Evaluación de Rentabilidad Escenario 3: Con Plan Estratégico, y arriendo TI ..... 61
Tabla 33. Inversión en Activo Intangible .............................................................................. 62
vi
Introducción
En la actualidad, cada vez más empresas en el mundo implementan
estrategias y prácticas modernas de gestión, lo que les permite adquirir nuevos
clientes, crear relaciones redituables con los ya existentes y por ende aumentar su
nivel de ingresos. Este escenario no es ajeno para las empresas del sector de
servicios financieros, recordemos que décadas atrás dichos servicios se gestionaban
con una alta carga operativa donde la mayor parte de procesos eran ejecutados
manualmente y con escasos recursos tecnológicos. Del mismo modo, el bajo nivel de
competencia y la presencia de un entorno estable generaban que los márgenes
financieros sean rentables. Así mismo, los clientes al estar poco informados carecían
de una adecuada cultura financiera por lo que las tasas de deserción eran
consideradas mínimas.
Hoy en día, las entidades financieras se desenvuelven en un ambiente
altamente competitivo, y en el Perú no es la excepción. El mercado de remesas
peruano está conformado por seis empresas de transferencias de fondos, las cuales
están bajo la supervisión directa de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP
(SBS). La ETF Red Perú Mundo, es una de ellas y cuenta con un fuerte
posicionamiento en el mercado peruano japonés. No obstante, la organización ha
perdido participación de mercado en los últimos años, esto debido a que el
crecimiento de sus operaciones ha disminuido y actualmente se encuentra por
debajo del promedio del sector.
El presente documento tiene como objetivo principal formular un plan estratégico
para la ETF Red Perú Mundo en un horizonte de tres años (2018-2020), basado en un
modelo de negocio competitivo el cuál le permita alcanzar los niveles de gestión y
retornos esperados por su directorio.
1
Capítulo I: Generalidades de la Empresa
1.1. Datos Generales
ETF Red Perú Mundo, en adelante también denominada como “RPM”, es una
empresa peruana dedicada a la transferencia de fondos, cuya actividad principal es
la prestación de servicios de recepción y envíos de remesas a nivel nacional e
internacional. Adecuada a las normas que regulan las empresas de transferencias de
fondos, se encuentra bajo la supervisión de la Superintendencia de Banca, Seguros y
AFP del Perú.
La organización es parte del grupo de empresas Kyodai Perú, la cual está
integrada por un equipo con amplia experiencia en servicios financieros enfocado en
la satisfacción de sus ordenantes, beneficiarios y socios corresponsales.
Actualmente, la ETF RPM se posicionada como la primera empresa de
transferencias de fondos en el mercado peruano japonés, tanto para las operaciones
de envió como de recepción.
1.2. Nombre o Razón Social
La razón social es Empresa de Transferencia de Fondos Red Perú Mundo
S.A.; mientras que el nombre comercial es Kyodai ETF Red Perú Mundo.
1.3. Ubicación de la Empresa
La oficina principal se encuentra ubicada en Calle Las Tiendas 237, Distrito de
Surquillo, Lima, Perú.
2
Figura 1. Ubicación geográfica de la ETF RPM
Fuente: Google Maps
1.4. Giro de la Empresa
La actividad principal de la ETF RPM corresponde al CIIU 65197 – Otros tipos
de intermediación monetaria, abarcando los servicios de envío y recepción de
remesas a nivel nacional e internacional. Así mismo, se encuentra habilitada para
realizar operaciones de tipo de cambio.
1.5. Tamaño de la Empresa
De acuerdo con SUNAT, la empresa cuenta con diecisiete trabajadores en
planilla y cuatro trabajadores en prestación de servicios al cierre de marzo 2018. Esta
característica sumada al registro de total de sus ventas anuales por un monto de S/.
1, 627,690 soles en el 2017 (Anexo 1), le otorga la clasificación de pequeña empresa
de acuerdo a la normativa de nuestro país, ver Figura 2.
3
Microempresa Pequeña Empresa
Número de De 1 hasta 10 De 1 hasta 100
Trabajadores trabajadores inclusive trabajadores inclusive
Hasta el monto máximo Hasta el monto máximo
Ventas Anuales
de 150 UIT(*) de 1,700 UIT(*)
Figura 2. Características de Micro y Pequeñas Empresas

Fuente: SUNAT, (*) Monto de UIT para el 2018 es de S/. 4,150 soles.
1.6. Breve Reseña Histórica
La Superintendencia de Banca, Seguros y AFP del Perú (SBS), mediante
resolución N° 523-2002 del 07/06/2002 otorgó a RED PERÚ MUNDO (antes Apoyo
International Service S.A.) la autorización respectiva para funcionar como una
empresa de transferencia de fondos luego de cumplir con un riguroso proceso de
evaluación. Esta autorización, junto a políticas de control interno y externo, permite a
la organización brindar a sus clientes y corresponsales los niveles de seguridad
necesarios para operar y cautelar el patrimonio confiado.
Las operaciones de la empresa iniciaron a partir del año 2008, siendo su
principal mercado los migrantes peruanos residentes en el país de Japón.
Actualmente la penetración de este mercado en la recepción de fondos es de 65%.
Así mismo, tal como se puede apreciar en la figura 3, la estructura orgánica de
la ETF RPM está conformada por las áreas de Administración y finanzas,
operaciones, comercial y sistemas: Así mismo, de acuerdo a los estatutos vigentes
presenta órganos de cumplimiento normativo, comité de riesgos, oficialía de
cumplimiento, y auditoría externa. En adición a ello, la gerencia general se encuentra
permanentemente asesorada por el área legal.
4
Junta General
de
Accionistas
Comite de Auditor
Riesgos Interno
Órgano de
Oficial de
Cumplimiento
Cumplimiento
Normativo
Gerencia
General
Legal
Gerencia de
Gerencia de Gerencia Gerencia de
Administració
Operaciones Comercial Sistemas
n y Finanzas
Recursos Servicio al Desarrollo y

Administración Contabilidad Transferencias Ventas Marketing Planificación Soporte
Humanos Cliente Seguridad TI
Figura 3. Organigrama de la ETF RPM

Fuente: Elaboración Propia 2018
5
1.7. Misión y Visión
De acuerdo con su página web, la ETF Red Perú Mundo señala las siguientes
descripciones de su misión y visión respectivamente:
 Misión: Buscamos ser una empresa competitiva y sostenible en el tiempo que
brinde confianza en los productos y servicios que ofrece y que ayuden a
mejorar la calidad de vida de las familias peruanas y extranjeras.
 Visión: Ser la empresa líder, confiable y segura en transferencia de fondos,
cambio de moneda y servicios afines con responsabilidad social, y abierta al
mundo.
1.8. Servicios y Clientes
ETF RPM brinda tres servicios, el primero es la prestación directa de los
servicios de envío y recepción de remesas, este representa el 74% de los ingresos.
En segundo lugar, se encuentran las operaciones de tipo de cambio, tanto de compra
y venta las cuales representan el 18%. Finalmente, el tercer servicio es el de
comisiones recibidas por el outsourcing de otros operadores de remesas lo cual
genera el 8% restante.
Con respecto a los clientes, la empresa atiende a personas naturales. A los
contratantes de estos servicios se les denomina remesantes; mientras que a los
usuarios de cobro se les denomina beneficiarios. Cabe señalar que la empresa no
realiza por el momento operaciones con personas jurídicas. La población anual de
clientes es aproximadamente de veinte mil remesantes, los mismos que están
sujetos a la protección de datos de información financiera según normatividad SBS.
6
1.9. Relación con la Sociedad
La ETF RPM posee un estrecho vínculo con la sociedad, ya que forma parte
del fenómeno migratorio del país. Según estadísticas del INEI, más de tres millones
de peruanos han salido del país sin retornar entre el periodo 1990 y 2016. Este flujo
representa no solamente movimiento de divisas, sino que participa activamente en el
desarrollo económico y social de las familias peruanas.
Los países destino con mayor concentración de peruanos migrantes son
Estados Unidos, España, Argentina, Chile, Italia y Japón, entre otros. La ETF RPM al
ser una empresa formada por la colectividad peruana japonesa, participa
activamente junto a otras instituciones en eventos que propician el intercambio
cultural, tecnológico y estudiantil.
7
Capítulo II: Planteamiento del Problema
2.1. Caracterización del Área
La presente investigación abarca un problema integral de la organización al
proponer la implementación de un nuevo plan estratégico, por tal motivo se considera
a todas las áreas de la empresa.
2.2. Contextualización y Definición del Problema
2.2.1. Contextualización del Problema
El crecimiento económico de nuestro país en los últimos años ha generado
sin duda grandes oportunidades para expandir los negocios en el sector financiero;
sin embargo, este contexto también ha propiciado una gran presión en el aumento de
la competitividad del sector. El perfil de un cliente con mayor acceso a información,
tecnologías de pago electrónico en constante evolución, reciente movilidad de
población económicamente activa en la región, así como el crecimiento sostenido de
las transferencias internacionales son algunos de los factores que están cambiando
el sector de remesas.
En los últimos años la ETF RPM ha disminuido el flujo de sus operaciones, lo
que se ve reflejado en la caída de su participación de mercado a 2.1% a septiembre
2017, ubicándola en el último lugar frente a sus competidores. De acuerdo con la
SBS, la tasa de crecimiento de los montos transferidos del sector fue de 13% entre el
periodo 2014 a 2016; mientras que el crecimiento de la ETF RPM fue de -17% en el
mismo periodo.
Uno de los factores que influye en este resultado se debe a que las actuales
estrategias de marketing y operaciones de la organización están concentradas
únicamente en el mercado peruano japonés, el cual además se encuentra en etapa
de madurez. Esta situación nos invita a reflexionar si el plan estratégico vigente de la
organización es efectivo para poder crecer y competir en el actual mercado de
8
remesas.
2.2.2. Formulación del Problema
El problema a resolver en este proyecto es la falta de actualización del plan
estratégico de la empresa, lo que impide a las distintas áreas del negocio alcanzar
los objetivos asignados.
2.3. Objetivos
2.3.1. Objetivo General
Formular un plan estratégico para la ETF Red Perú Mundo en un horizonte de tres
años (2018-2020), basado en un modelo de negocio competitivo el cuál le permita
alcanzar los niveles de gestión y retornos esperados por su directorio.
2.3.2. Objetivos Específicos
 Determinar y seleccionar las estrategias con la que trabajará la organización
los próximos años a fin de alcanzar sus objetivos.
 Fortalecer el proceso estratégico de la empresa a través del control de los
principales indicadores de desempeño en sus áreas funcionales, obteniendo
de esta manera información relevante para la toma de decisiones.
2.4. Justificación
La presente investigación es importante ya que a través del nuevo plan
estratégico se espera que la organización mejore sus resultados financieros
aumentado su nivel de ingresos hasta en un 56% en los tres primeros años, e
incremente el margen operativo de S/. 168 mil soles en el 2017 a S/. 414 mil soles al
2020. Así mismo, se espera que el nuevo plan tenga impactos positivos en términos
de clientes, incrementando las tasas de adquisición en 15% y de fidelización en 20%
por año. Por otro lado, parte de las estrategias consideran establecer alianzas
comerciales con la finalidad ampliar la cobertura hasta en siete mil nuevos puntos de
9
recaudación y pago. Esto otorgará beneficios tanto en la capacidad operativa como
en el posicionamiento de la marca. Por último, el plan considera como base el
desarrollo de su capital humano respecto a los niveles de capacitación y satisfacción
del personal; así como también la implementación de un nuevo módulo para la
gestión de remesas, se espera que estas acciones fortalezcan el perfil competitivo de
la organización tanto en el mediano como en el largo plazo.
2.5. Alcances y Limitaciones
2.5.1. Alcances
 El desarrollo del plan contempla operaciones en el ámbito nacional a través de la
red de cobros, así como a nivel internacional a través de nuevos corresponsales
en el exterior.
 A la vez se pretende que este plan constituya una base de apoyo para los
proyectos y planes de negocio a realizar en los próximos años alineándolos con
los objetivos estratégicos de la organización.
2.5.2. Limitaciones
 Posible resistencia al cambio por parte de algunos colaboradores de la
organización.
 Reserva en el otorgamiento de algunos datos considerados como información
sensible por parte de la gerencia.
10
Capítulo III: Marco Teórico
3.1. Administración Estratégica
De acuerdo con David (2013), la administración estratégica se define como el
arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones integrales que
permiten a las organizaciones alcanzar sus objetivos. La administración estratégica
integra las diversas áreas de la empresa, tales como marketing, finanzas,
operaciones, administración, tecnologías de información, entre otros. El objetivo de la
administración estratégica es crear y aprovechar las oportunidades nuevas y
diferentes que posee la organización para su crecimiento futuro.
El termino planeación estratégica se originó en la década de 1950 y gozó de
gran popularidad hasta mediados de los setentas. Para esa época, las grandes
empresas estadounidenses afirmaban que la planeación estratégica era la solución a
todos los problemas. No obstante, después del “auge estratégico”, algunos modelos
de planeación no generaron los rendimientos esperados por los accionistas, lo que le
llevo a perder credibilidad durante la década de 1980. Luego, es a partir de la década
de 1990 que empieza el resurgimiento de la planeación estratégica, donde
nuevamente es aplicado por numerosas instituciones en el mundo de los negocios.
David (2013), señala que el plan estratégico es en esencia el plan de juego de
la empresa, y resalta que una empresa debe contar con un buen plan estratégico
para competir con éxito. Un plan estratégico es la consecuencia de elegir buenas
alternativas, y a la vez delimita un compromiso con ciertos mercados, políticas,
procedimientos, y operaciones específicas. En la actualidad, los márgenes de utilidad
de gran parte de empresas son tan pequeños que contar sin un buen plan es
considerado una desventaja.
11
3.2. Etapas de la Administración Estratégica
Tal como se puede ver en la figura 4. El proceso de la administración
estratégica consta de tres etapas, estas son: formulación estratégica,
implementación y evaluación de estrategias. David (2013).
Figura 4. Modelo Integral del Proceso de la Administración Estratégica

Fuente: Conceptos de Administración Estratégica, por David, F. (2013). México.
Pearson.
Por otra parte, el proceso estratégico está constituido por un conjunto de
acciones secuenciales que tienen como finalidad la ejecución de los objetivos
planteados, siendo la visión el objetivo clave a alcanzar para una organización. En
consecuencia, el proceso estratégico se convierte en la actividad más importante de
la estrategia, responsable de su desarrollo y gestión. D’ Alessio (2013).
12
3.2.1. Formulación Estratégica
Tal como menciona David (2013), la formulación de estratégica define una
visión y misión, identifica oportunidades y amenazas externas a la empresa,
determina las fortalezas y debilidades internas, define sus objetivos a largo plazo, así
como diseña y selecciona estrategias orientadas al cumplimento de estos objetivos.
Por otro lado, la formulación estratégica abarca decisiones tales como la incursión en
nuevos negocios, crecimiento de operaciones, desarrollo de mercados, generación
de alianzas y sociedades; entre otros. También es importante señalar que las
organizaciones cuentan con recursos limitados, razón por la cual los estrategas
deberán identificar aquellas estrategias alternativas que le rindan mayores
beneficios.
Así mismo, para que esta fase tenga éxito, será necesario el liderazgo de la
alta gerencia a fin de crear un proceso estratégico integral que cuente con el
involucramiento de todo su personal; y además vigilando permanentemente los
cambios del entorno. D’ Alessio (2013).
3.2.2. Implementación de Estrategias
La implementación de estrategias requiere que la organización defina
objetivos anuales, cree políticas acertadas, motive a los empleados y asigne
recursos para que las estrategias formuladas puedan ejecutarse. Además, la
implementación necesita de un diseño organizacional efectivo, acompañado de una
cultura orientada a la estrategia por parte todas las áreas funcionales. Es importante
vincular la remuneración de los empleados en función al desempeño organizacional.
Según menciona David (2013), la implementación de la estrategia es
considerada frecuentemente como la etapa más difícil de la administración
estratégica, puesto que requiere movilizar tanto a la alta gerencia como a los
empleados para poner en práctica las estrategias formuladas. Por tanto, el desafió de
la implementación consiste en tener a todos los integrantes de la organización
13
motivados y alienados al logro de los objetivos de la empresa, ya que no sirve de
nada tener estrategias formuladas, pero no implementadas.
3.2.3. Evaluación de Estrategias
La evaluación de las estrategias es la última etapa de la administración
estratégica. Es fundamental conocer si las estrategias anteriormente implementadas
están siendo efectivas en el cumplimento de los objetivos; por ello, la evaluación de
la estrategia se convierte el medio principal para obtener esta información. La
oportuna evaluación de estrategias permite conocer a la gerencia acerca de los
potenciales problemas que puede enfrentar sus organizaciones antes que estos se
vuelvan críticos.
De acuerdo David (2013), todas las estrategias están sujetas a
modificaciones futuras, debido a los entornos cambiantes. La evaluación de
estrategias consta de tres actividades básicas: 1) examinar las bases de la estrategia
de una empresa, 2) comparar los resultados esperados contra los reales y 3) aplicar
medidas correctivas en caso de ser necesarias.
Cabe la pena señalar, que para realizar una evaluación efectiva es necesario
contar con información confiable, relevante y oportuna. De lo contrario podría
presentarse sesgos en la evaluación. D’ Alessio (2013), señala que el control
estratégico tiene como finalidad cerrar las brechas encontradas entre lo que la
organización planifica y ejecuta. Además, tal como se puede apreciar en la Figura 5,
recomienda el uso del tablero de control de mando para evaluar el alcance de las
estrategias hacia los objetivos.
14
3.3. Matrices Estratégicas
En el presente trabajo se utilizan matrices generadoras de estrategias: A.
Matriz FODA, B. Matriz PEYEA y C. Matriz Externa e Interna, estás se sustentan de
la información proveniente del ambiente externo e interno. Así mismo, luego se
procede a la discriminación de aquellas que tienen mayor impacto en el logro de los
objetivos, para ello se utilizan matrices selectoras de estrategias: D. Matriz de
Decisión Estratégica y E. Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico.
A. Matriz FODA
De acuerdo con Díaz (2005) La matriz FODA es una herramienta de análisis
empresarial que involucra la función de diagnóstico enfocado a la planeación
estratégica. El modelo es de sencilla aplicación y alta efectividad para el desarrollo
de planes estratégicos y comerciales, la matriz se está conformada por dos partes:
una interna y otra externa.
La parte interna comprende la identificación de las fortalezas y debilidades de
la estructura organizativa de la empresa, es decir variables financieras, de mercado,
operacionales, cultura organizacional, entre otros. Por otro lado, la parte externa
muestra las oportunidades y amenazas que ofrece el mercado. La capacidad de la
empresa determinará el aprovechamiento de las primeras; así como la reducción del
riesgo de las segundas. Cabe destacar que para obtener una construcción más
objetiva del FODA es recomendable apoyarse de las matrices de evaluación de
factores externos (MEFE) y de evaluación de factores internos (MEFI).
B. Matriz PEYEA
La matriz PEYEA elaborada por Dickel en 1984 es utilizada para determinar la
postura estratégica de la organización. La matriz posee un eje interno conformado
por la fortaleza financiera y la ventaja competitiva; mientras que; por otro lado, se
encuentra el eje externo compuesto por la estabilidad del entorno y la fortaleza de la
15
industria. A partir del establecimiento de variables y la ponderación de pesos, la
matriz concluirá en uno de los cuatro cuadrantes, cada uno de ellos se encuentra
relacionado a un tipo de estrategia que la empresa deberá utilizar. Esta puede ser de
naturaleza agresiva, conservadora, defensiva o competitiva. D’Alessio (2013).
C. Matriz Externa Interna
Tal como señala D’Alessio (2013), la matriz interna externa (MIE) fue
desarrollada por McKinsey & company para la evaluación de las divisiones de
negocios o productos de una compañía, para ello se toma los resultados obtenidos
en las matrices de evaluación de factores internos y externos, los puntajes señalaran
a la empresa en cual de nueve cuadrantes debe posicionarse y de acuerdo a ello la
asignación del tipo de estrategia.
Los nueve cuadrantes se encuentran agrupados por tres regiones, la primera
región sugiere diseñar estrategias de crecimiento y construcción, tales como
estrategias intensivas de penetración de mercado, desarrollo de mercado, desarrollo
de productos, así como estrategias de integración; la segunda región señala generar
estrategias para retener y mantener, esto es la aplicación de estrategias selectivas
de penetración de mercado y desarrollo de productos ; mientras que la última
aconseja estrategias de cosecha, desinversión de recursos, o liquidación.
D. Matriz de Decisión Estratégica
La matriz de decisión estratégica permite agrupar las estrategias
concernientes a las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE, y GE, con la finalidad de
observar las repeticiones de estas. Luego estas repeticiones se suman, reteniendo a
aquellas que cuentan con mayor frecuencia. D’Alessio (2013)
E. Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico
Diseñada por David (2013) permite determinar a través del análisis el atractivo
16
que poseen las estrategias retenidas. La matriz proporciona un sistema objetivo para
la valoración y selección de las estrategias, tal como las anteriores estrategias
también esta matriz requiere de una parte intuitiva por parte del evaluador para medir
la atractividad de la estrategia en relación a los factores externos e internos de la
organización. El modelo muestra en la columna izquierda información de las matrices
de evaluación externa e interna, es decir la relación de las oportunidades y
amenazas de la empresa; mientras que la parte superior señala las estrategias
seleccionadas por las matrices generadoras de estrategias.
Luego del análisis de las matrices, las estrategias seleccionadas se
clasificarán de acuerdo a su prioridad e impacto en estrategias retenidas o primarias;
y en estrategias de contingencia o secundarias.
3.4. Análisis PESTL
De acuerdo con David (2013), las fuerzas externas se clasifican en cinco
categorías: (1) fuerzas económicas; (2) fuerzas sociales, culturales, demográficas y
ambientales; (3) fuerzas políticas y legales; (4) fuerzas tecnológicas, y (5) fuerzas
competitivas. Esta última es empleada para el análisis del microambiente.
La finalidad de realizar el análisis externo es poder identificar las
oportunidades y amenazas que impactan a la organización. Alguno de los factores a
analizar son cambios y perspectivas de la economía global, evolución del poder
adquisitivo de los consumidores, estabilidad política, tasa de crecimiento poblacional,
flujos de migración regional, evolución de tecnologías de producción, entre otros. Las
variaciones en las fuerzas externas se traducen en modificaciones de la demanda del
consumidor, decisiones de productos y ventas, así como también puede alterar las
estrategias de posicionamiento y segmentación de mercado.
Por tanto, Las empresas deberán diseñar estrategias ofensivas y defensivas
en función al análisis de estos factores.
17
3.5. Fuerzas de Porter
Keller & Kotler (2016), desarrolla un modelo de análisis respecto a las cinco
fuerzas que determinan el atractivo un de un mercado, teoría de Michael Porter.
Estas fuerzas se encuentran conformadas por la competencia del segmento, los
competidores potenciales, los productos sustitutos, la capacidad de negociación de
los compradores y la capacidad de negociación de los proveedores.
A. Amenaza de rivalidad intensa en el segmento
La atractividad del segmento dependerá del número de competidores, su nivel
de concentración y postura competitiva. Un segmento resultará menos atractivo si
muestra condiciones tales como encontrarse en etapa de bajo crecimiento, costos
fijos elevados debido al modelo de negocio, barreras de salida altas, o si los
competidores presentan un fuerte interés por permanecer en el segmento.
Estas condiciones conllevan a frecuentes guerras de precios, publicidad
agresiva y lanzamientos de nuevos productos, lo que incrementará las inversiones
requeridas para poder competir de manera eficaz.
B. Amenaza de nuevos participantes
De acuerdo con Keller & Kotler (2006), el atractivo de un segmento varía en
función de sus barreras de entrada y salida. El segmento más atractivo será aquel en
el que las barreras de entrada sean altas y las de salida bajas. Las barreras de
entrada altas ocasionarían que pocas empresas puedan ingresar en el sector,
mientras que las barreras de salida bajas facilitarían la salida a aquellas empresas
que no obtengan los beneficios esperados. Cuando las barreras tanto de entrada
como de salida son elevadas, el potencial de utilidades es alto; Sin embargo, el
riesgo es alto ya que las empresas que menos rinden tendrán que combatir. Cuando
las barreras tanto de entrada como de salida son bajas, las empresas pueden entrar
18
y salir del sector con facilidad; No obstante, los ingresos presentan niveles bajos,
pero siendo estables. La peor situación se da cuando las barreras de entrada son
bajas y las de salida son altas. En estos casos, las empresas ingresan al segmento
en épocas de auge, pero les resulta casi imposible abandonarlo en tiempos difíciles.
El resultado es un exceso de competidores e ingresos limitados para todos.
C. Amenaza de productos sustitutos
Un segmento pierde atractivo cuando existen muchos sustitutos reales o
potenciales para el producto. Tener productos sustitutos en el segmento implica que
estos fijen límites de precios y ganancias; por lo tanto, la empresa deberá vigilar las
tendencias de precios con atención. Si la tecnología evoluciona o aumenta la
competencia en estos sectores de sustitución, es probable que los precios y las
utilidades del segmento disminuyan.
D. Amenaza de una mayor capacidad de negociación por parte de los
compradores
El atractivo de un segmento se reduce si los compradores tienen una fuerte
capacidad de negociación. Dicha capacidad crece a medida que aumenta su nivel de
concentración en la estructura de ingresos de una empresa. Para protegerse, Keller
& Kotler (2006) recomiendan seleccionar a aquellos compradores con la menor
capacidad de negociación o desarrollar ofertas superiores que los compradores
fuertes no puedan rechazar.
E. Amenaza de una mayor capacidad de negociación por parte de los
proveedores
Un segmento no resulta atractivo si los proveedores de la empresa pueden
incrementar los precios o disminuir la disponibilidad de sus productos. Los
proveedores, al igual que los clientes tienden a ganar capacidad de negociación
19
cuando están concentrados u organizados. Además, otros factores son la existencia
de pocos sustitutos, control sobre un insumo importante, o cuando los proveedores
se integran para negociar.
El autor sugiere que la mejor estrategia de defensa consiste en establecer
relaciones satisfactorias con los proveedores, a la vez de diversificar las fuentes de
aprovisionamiento.
3.6. Cadena de Valor
La cadena de valor, formulada por Michael Porter, es un instrumento que tiene
como objetivo identificar la forma de como maximizar el valor para los clientes. De
acuerdo con Keller & Kotler (2006), el modelo está conformado por nueve actividades
generadoras de costos, la cuales se clasifican en actividades primarias y de apoyo.
Las actividades primarias comprenden desde el ingreso de materiales (logística
de entrada), la transformación de productos (producción), la distribución de salida
(logística de salida), la comercialización (marketing y ventas), y los servicios
adicionales como la postventa. Por otro lado; las actividades de apoyo abarcan el
aprovisionamiento, el desarrollo tecnológico, la administración de recursos humanos
y la infraestructura de la empresa. Estas actividades se ejecutan en los
departamentos especializados. La infraestructura de la empresa cubre gastos
relacionados a las tareas de planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales entre
otros.
El objetivo de la organización es maximizar el valor de los clientes y accionistas
a través del análisis de costos y mejora del performance de estas actividades. Así
mismo, Keller & Kotler (2006) recomienda investigar y evaluar el desempeño de los
competidores a fin de utilizarlos como estudios de referencia, además del constante
aprendizaje de las buenas prácticas utilizadas por empresas referentes en el mundo.
Es importante señalar que el éxito de una empresa no sólo dependerá de la
20
correcta ejecución de las actividades mencionadas, sino que además se necesitará
de la cooperación y coordinación efectiva de todas las áreas de la empresa.
3.7. Tablero de Control de Mando
Rincón y Villarreal (2010) describen al Tablero de Control de Mando, conocido
también como Balanced Scorecard (BSC) como una de las metodologías diseñadas
para la medición del desempeño empresarial y el desarrollo del mejoramiento
continuo. Esta metodología fue creada por Robert Kaplan y David Norton en 1992
con la finalidad de que las empresas puedan operativizar sus estrategias para
alcanzar su visión. El Balanced Scorecard, busca cerrar la brecha entre lo que la
empresa desea hacer respecto a lo que realmente hace, esta esencia es la que
genera el alineamiento de los siguientes resultados estratégicos:
 Accionistas satisfechos: al incrementar su patrimonio.
 Clientes contentos: al satisfacer sus necesidades.
 Procesos productivos: al producir y vender productos de calidad a un costo
adecuado.
 Empleados preparados, que motivados muevan a la organización.
En síntesis, los buenos resultados financieros de una empresa serán
resultado de una buena propuesta de valor para los clientes, basados en procesos
altamente productivos con elevados niveles de calidad, apoyados por una sólida
estructura organizacional en aprendizaje continuo.
21
Figura 5. Tablero de Control e Iniciativas Estratégicas
Fuente: Adaptado de “The strategy-focused organization: How balanced
scorecard companies thrive in the new business enviroment, “ por R.S. Kaplan,
y D.P. Norton, 2001, p.73, Boston, MA: Harvard Business School.
De acuerdo con D’ Alessio (2013), La elaboración del tablero de control, tal
como muestra la figura 7, empieza con la evaluación del aprendizaje organizacional
al través de la pregunta ¿Cómo debe mi organización aprender y mejorar para
alcanzar la visión? Luego, se traslada a la perspectiva de los procesos internos,
definida con las interrogantes ¿Cómo satisfacer a nuestros clientes?, ¿y en qué
procesos se debe ser excelente para conseguirlo?, posteriormente le sigue la
perspectiva del cliente, es decir ¿Cómo debo mirar a mis clientes?, Lo que lleva a
identificar segmentos de mercado; y ¿Cómo los trato para que me compren?
Tenemos que elaborar productos de calidad que ellos estén dispuestos a pagar; si
compran, entonces tenemos ingresos y finalmente, llegamos a la perspectiva
financiera: si tenemos éxito ¿Cómo miraremos a nuestros accionistas?.
22
Figura 6. Traslado de la Estrategia a Términos Operacionales
Fuente: Adaptado de “The strategy-focused organization: How balanced
scorecard companies thrive in the new business enviroment, “ por R.S. Kaplan,
y D.P. Norton, 2001, p.73, Boston, MA: Harvard Business School.
3.8. Diagrama de Gantt
Tal como menciona Hurtado (2011). El diagrama de Gantt fue introducido por
Henry Gantt a principios del siglo XX, se sabe que Gantt además fue discípulo del
padre de la administración científica: Frederick Winslow Taylor.
El diagrama de Gantt es un diagrama en el cual se representa las unidades
de tiempo y las operaciones que se desarrollan en un proyecto. Es utilizado como
una herramienta en la que se puede observar en el tiempo un conjunto de
actividades que deben ejecutarse en forma coordinada. Además, permite mostrar,
para cada actividad y tareas, las fechas de inicio y fin requeridas su correcta
ejecución.
23
Capítulo IV: Desarrollo del Proyecto
Tal como se menciona en el capítulo III, el proyecto se basa en la
metodología de la administración estratégica, teniendo como etapas centrales la
formulación, implementación y control estratégico.
El presente capítulo desarrolla las dos primeras etapas donde se realizará el
análisis externo e interno de la organización con la finalidad de identificar sus
principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas; a partir de ello se
formularán los objetivos para el alcance de su visión, así como la generación y
selección de estrategias que sostengan la propuesta.
4.1. Visión y Misión
A continuación, se presentan las descripciones de la misión y visión de ETF
RPM vigentes:
 Misión: Buscamos ser una empresa competitiva y sostenible en el tiempo que
brinde confianza en los productos y servicios que ofrece y que ayuden a mejorar
la calidad de vida de las familias peruanas y extranjeras.
 Visión: Ser la empresa líder, confiable y segura en transferencia de fondos,
cambio de moneda y servicios afines con responsabilidad social, y abierta al
mundo.
Como se puede observar, la actual misión no describe a qué se dedica la
organización, así como no menciona las ventajas competitivas de sus productos al
mercado. Además, deja de lado el compromiso con sus colaboradores, accionistas y
la comunidad.
Por otro lado, la visión no muestra un horizonte de tiempo concreto para
cumplir con su objetivo de consolidarse dentro del mercado de transferencia de
fondos. Debido a lo anteriormente señalado se propone una nueva misión y visión:
24
 Misión: Brindar los servicios de envío y recepción de remesas de manera ágil
y segura, orientada a superar siempre las expectativas de nuestros clientes.
 Visión: Ser en el 2020 una empresa abierta al mundo, generando relaciones
sólidas con nuestros clientes a través de un equipo comprometido y calificado.
4.2. Análisis Externo
4.2.1. Análisis del Macroentorno
Para poder conocer la actual situación sobre el entorno en el que la empresa
opera utilizaremos la técnica PESTL, en la que vamos reseñar los factores políticos,
económicos, sociales, tecnológicos y legales.
A. Variables Políticas
Tabla 1. Análisis Político General del Perú
Tendencia Actual Impacto en la Industria Impacto en ETF RPM
Renuncia del Amenaza: Se presenta Amenaza: Las inversiones
presidente Pedro Pablo un escenario de alta podrían aplazarse hasta que
Kuczynski en el vigente incertidumbre para la surja un ambiente más
gobierno. ejecución de proyectos estable.
de inversión.
Presencia Mayoritaria Amenaza: Pueden Amenaza: Pérdida de
de otros partidos quedar estancadas mercado potencial.
políticos de la oposición propuestas de leyes
en el congreso. dirigidas a incentivar el
sector financiero.
Fuente: Elaboración Propia
B. Variables Económicas
Tabla 2. Análisis Económico del Perú
25
Tendencia Actual Impacto en la Industria Impacto en la ETF RPM
Según la Naciones Oportunidad: Dinamizará Oportunidad: Mercados como
Unidas, el crecimiento las transferencias de el estadounidense, español,
del PBI Mundial será remesas especialmente japonés e italiano con alta
de 3% para el 2018 y de países con alto presencia de migrantes
2019, la mayor tasa desarrollo hacía peruanos contarán con
registrada desde el economías más economías estables y alza en
2011. pequeñas. sus tasas de empleo.
Índice de precios al Oportunidad: Al Oportunidad: Propicia
consumidor es de mantener un índice de estabilidad en la fijación de
2.5% y es estable. precios estable, surge la precios al consumidor.
confianza en el
consumidor, lo que
vuelve más dinámico al
mercado en cuestión de
nuevas inversiones y
depósitos.
El precio del cobre se Oportunidad: Promueve Oportunidad: Brinda
encuentra en alza, el ingreso moneda oportunidades de negocio
Bolsa de Valores de extranjera. referidos al tipo de cambio.
Lima. Agosto2018.
La tasa de interés Oportunidad: Responde Oportunidad: Posibilidad de
Interbancaria es un a escenario de menor adquirir financiamiento
similar a la tasa de inflación, mostrando una externo a menor costo.
referencia, BCR Nota economía más saludable
Informativa N° 10-
26
2018.
Tipo de cambio del Amenaza: Existe pérdida Amenaza: Para los envíos de
dólar mantiene o ganancia por tipo de dinero de las personas que
volatilidad al alza. cambio. ganan en soles y viven en
Perú, existe un sobrecosto
Oportunidad: Al recibir dinero
en dólares, este representa
un monto mayor en moneda
nacional.
La Balanza Oportunidad: Mayores Oportunidad: Para poner en
Comercial presenta exportaciones implican marcha proyectos en el
superávit estable que se otorguen mayores mercado B2B.
desde julio de 2016. créditos en la industria.
Crecimiento en el Oportunidad: Fomentar la Oportunidad: Para la
sector de remesas inversión para nuevos inversión y crecimiento de los
peruanos, la tasa de proyectos y ampliación ingresos y mercado de la ETF
crecimiento en los de las operaciones. RPM.
últimos tres años fue
del 13%, según
SBS.
C. Variables Sociales
Tabla 3. Aspectos Sociales del Perú
De acuerdo con Oportunidad: Se muestra Oportunidad: Existe más de
EQUIFAX, más del 50% la inclusión dentro del un 50% de población no
de la población peruana sistema financiero de la bancarizada como mercado
27
esta bancarizada. población potencial para la colocación
de productos.
Existen 8 millones de Oportunidad: Es posible Oportunidad: Existencia una
hogares, siendo 76% fomentar los envíos y estrategia de desarrollo de
del área urbana y el recepciones de remesas mercado para atender al área
24% del área rural. con el modelo financiero rural.
que existen en el área
urbana
De acuerdo con la Oportunidad: Impulsaría Oportunidad: Para la
Superintendencia en la productividad del colocación de agentes
Nacional de país, así como el fomento disponibles en los lugares de
Migraciones agosto de nueva inversión mayor concentración para el
2018, más de cuatro aumentando el envío de remesas hacia
cientos cincuenta mil dinamismo de la Venezuela.
venezolanos han empleabilidad.
ingresado al Perú, con
mayor presencia en los
conos de Lima.
D. Variables Tecnológicas
Tabla 4. Análisis Tecnológico
Transferencias de Oportunidad: Permite el Oportunidad: Posibilidad de
dinero de dinero atender a una mayor aumentar la cobertura a
electrónico, con el uso cantidad de usuarios través de nuevos canales
de teléfonos celulares o mejorando el acceso al digitales.
28
vía online. sistema financiero.
El Perú se ubica en la Amenaza: Nos Oportunidad: poder invertir en
posición 103 de 144 encontramos en los nuevas tecnologías que ya se
países en desarrollo de últimos puestos de la encuentran en uso en el
tecnología. región ya superando a mercado mundial e impulsar
seis países de su difusión.
Latinoamérica entre ellos
Bolivia, Paraguay,
Nicaragua, entre otros.
Se proyecta el aumento Oportunidad: Canal a Oportunidad: Creación de
el número de los favor de la inclusión nuevos canales de atención
cajeros corresponsales. financiera, dado que más mediante agentes
usuarios tendrá este aumentando el número de
servicio a su disposición. operaciones al año.
El Perú ocupa el Amenaza: gran parte de Amenaza: Privación de la
séptimo lugar de estas pérdidas pasan sin confidencialidad de datos y
Latinoamérica afectado ser detectadas, exposición a fraudes.
por el cibercrimen. especialmente por el
espionaje industria.
E. Variables Legales
Respecto al marco legal y las principales normas que regulan las actividades
de la ETF RPM, tenemos:
Tabla 5. Análisis Legal General en el Perú
Creación de la Unidad Oportunidad: Analizará la Oportunidad: Exigirá ejercer
de Inteligencia transmisión de un mayor control de los
29
Financiera, UIF, y sus información para prevenir envíos y recepción del dinero
modificatorias. y detectar el Lavado de en su entrada de origen.
dinero o activos.
Prevención del Lavado Oportunidad: Oportunidad: El control de las
de Activos y Formulación de un posibles operaciones
Financiamiento del manual propio para inusuales o delictivas.
Terrorismo en el 2016. identificar una operación
inusual y ser reportada
ante el organismo
pertinente.
Modificación de La Ley Oportunidad: Posible Oportunidad: Para operar
Marco de Licencia de crecimiento en el número mediante asociación con
Funcionamiento, Diario de cajeros agentes corresponsales.
el Peruano. corresponsales.
4.2.2. Análisis del Microentorno
En el Microentorno analizamos las Cinco Fuerzas de Porter, describiendo el
nivel de las amenazas en el círculo más cercano de la organización:
A. Rivalidad entre Competidores
(Nivel de Amenaza: Alta)
En el mercado peruano actualmente existen seis empresas dedicadas a las
transferencias de fondos, dentro de la cuales la ETF RPM se ubicó en el 2017 en la
última posición con una participación del 2,1% de dicho mercado. En dicho periodo
ETF RPM obtuvo una participación de fondos recibidos del exterior de 2,4% (US$
25,160 miles de dólares), siendo su principal país de origen Japón, y una
participación en fondos enviados del 1% (US$ 3,625 miles de dólares).
30
En este contexto se presentan las dos principales empresas del rubro:
WESTERN UNION y JET PERÚ con una participación de mercado acumulada del
77,7%, esta situación nos refiere que existe una gran rivalidad en el segmento por el
22,3% restante que disputan las otras cuatro empresas y que advierte una mejora en
los procesos y estrategias de competitividad por parte de estas últimas.
Tabla 6. Participación de Mercado ETF a septiembre 2017
Fondos Fondos
Total de
Recibidos Enviados
Fecha de Vínculos Fondos
del del %Total
ETF autorizaci internaci Transferid
Exterior exterior Acum.
ón SBS onales os (Miles
(Miles de (Miles de
de US$)
US$) US$)
WESTERN
Western
UNION 6/05/1998 606,588 299,986 906,574 64.9%
Union
PERU S.A.
JET PERU Red
27/01/2000 157,076 21,745 178,821 12.8%
S.A. propia2
ARGENPE Red
164,591 24,025 188,616 13.5%
R S.A. 06/04/2001 propia
UNION
Red
EXPRESS 3/09/2002 42,972 238 43,210 3.1%
propia
S.A.
PERU Money
EXPRESS 20/02/2003 Gram y 32,872 18,762 51,634 3.7%
S.A. otros
RED PERU
Red
MUNDO 7/06/2002 25,160 3,625 28,785 2.1%
propia
S.A.
Total 1,029,259 368,381 1,397,640 100%
Fuente: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP del Perú. (SBS)
Tal como se puede apreciar en la tabla 9 que en los últimos tres años el
sector de remesas ha obtenido un crecimiento de 13% en el total de fondos
transferidos; mientras que la ETF RPM ha registrado un crecimiento negativo de
-17%.
Por otro lado, respecto a la barrera de salida se le puede considerar alta,
puesto que para obtener la autorización de disolución voluntaria la ETF enviará una
solicitud dirigida a la SBS, acompañada de la correspondiente copia del acta de la
sesión de Junta General de Accionistas en que conste el acuerdo adoptado, además
31
de la observancia de los demás requisitos y formalidades que establezca la Ley
General de Sociedades, y de toda otra información o exigencia que la
Superintendencia juzgue conveniente.
Tabla 7. Crecimiento del Mercado de Transferencias de Fondos
Envío
Fondos Fondos de
Total de Recepció Total de
recibido enviado Fondo
Fondos n Fondos Fondos
s del s al s ETF
AÑO Transferido ETF RPM Transferido
exterior exterior RPM
s (Miles de (Miles de s (Miles de
(Miles (Miles (Miles
US$) US$) US$)
de US$) de US$) de
US$)
1,160,11
2014 398,662 1,558,772 45,617 4,638 50,255
0
1,186,49
2015 403,159 1,589,657 37,350 5,081 42,432
8
1,312,80
2016 441,373 1,754,174 37,058 4,859 41,917
1
% Tasa de
Crecimient 13% 11% 13% -19% 5% -17%
o
RED PERU
UNION PERU EXPRESS
S.A. MUNDO S.A.
EXPRESS S.A.
4% 2%
3%
ARGENPER S.A.
13%
JET PERU S.A.

13%
WESTERN UNION
PERU S.A.
65%
Figura 7. Participación de Mercado ETF, a septiembre 2017

32
B. Amenaza de Nuevos Competidores
Barreras de Entrada: Alta
La barrera de entrada es regulada por la Superintendencia de Banca,
Seguros y AFP, lo cual implica que el regulador (SBS) tiene que emitir una licencia
de autorización para operar como empresa de transferencia de fondos.
Existen diversos requisitos tales como tener un capital mínimo de S/. 1,
148,237 de nuevos soles (según último oficio recibido el 08/01/2014), los cuales se
actualizan periódicamente. Por otro lado, de acuerdo con el Boletín Estadístico de
Empresas de Transferencias de Fondos 2013 emitido por la SBS, se puede apreciar
que no se han otorgado nuevas licencias desde el 2003. Por lo que la barrera de
entrada es alta impidiendo el funcionamiento de nuevas Empresas de Transferencia
de Fondos en el Perú.
C. Amenaza de Productos Sustitutos
En los últimos años la aparición de compañías Fintech, empresas dedicadas
a la transferencia de dinero electrónico, han ocasionado un fuerte impacto en el
modelo tradicional de giros al competir en el mercado con empresas de
transferencias de fondos (ETF’s) y bancos. Los elementos de competencia son el
nivel de tecnología y la eficiencia en costos que este tipo de empresas ofrece. Según
Transfer Wise, empresa dedicada a las transferencias de dinero electrónico, los
bancos y empresas especializadas como Wester Union cobran tarifas entre el 5%
y8% por concepto de comisiones, mientras que ellos cobran el 0.5%; Sin embargo,
vale la pena señalar que este modelo de transferencias solo funciona efectivamente
cuando los flujos de dinero entre países son equivalentes. Actualmente, este tipo de
modelo se encuentra en etapa de crecimiento tanto en el mercado norteamericano
como el europeo, y es probable que en los próximos años ingrese a nuevos
33
mercados como el Latinoamericano.
D. Poder de Negociación de Clientes
(Nivel de Amenaza: Baja)
Debido a la naturaleza de la cartera de clientes de la ETF RRPM, la amenaza
de mayor poder de negociación por parte de esta es baja, ya que se tratan de
operaciones no agrupadas y con procesos independientes propios de la división
personas.
E. Poder de Negociación de Proveedores
(Nivel de Amenaza: Baja)
La ETF RPM realiza la mayor parte de sus procesos operacionales, por esta
razón posee bajo nivel de riesgo ante potenciales presiones y/o dependencia con sus
proveedores. Además, la organización puede trabajar con diferentes bancos para la
liquidación de sus remesas.
4.2.3. Matriz de Evaluación de Factores Externos
Luego del análisis de la evaluación de los factores externos de la MEDE, se
obtuvo un puntaje de 3.05 sobre 4.00 posible. Esta cifra nos indica que el entorno
presenta buenas oportunidades para el desarrollo de la empresa, así mismo nos
sugiere implementar acciones para minimizar las amenazas externas.
Tabla 8. Matriz MEFE

Total
Factores externos claves Peso Valor
Ponderado
Oportunidades
Balanza Comercial en superávit desde julio de
2016. 0.05 3 0.15
Crecimiento de la población bancarizada en el

Perú (50%) según Equifax. 0.09 3 0.27
34
Ingreso de más de cuatrocientos mil
venezolanos al país, según la SNM. 0.12 4 0.48
Crecimiento en el sector de remesas peruano

13% en los últimos tres años, según SBS. 0.07 3 0.21
Ingreso de más de trescientos cincuenta mil

venezolanos al país, según la SNM. 0.07 3 0.21
Expectativas de PBI Mundial en 3% para 2018 y

2019, la mayor tasa desde 2011 según ONU. 0.15 4 0.60
Modificación de La Ley Marco de Licencia de

Funcionamiento. 0.05 2 0.10
Subtotal 0.60 2.02

Amenazas
Incertidumbre Política por cambios en el
0.09 3 0.27
gabinete ejecutivo.
Escenario de rivalidad intensa en el mercado de
0.07 2 0.14
remesas (78%).
Nuevas formas de transferencias de dinero a
0.05 2 0.10
través de tecnologías fintech.
Tipo de cambio del dólar mantiene volatilidad al
0.07 3 0.21
alza.
El Perú se ubica en la posición 103 de 144 países
0.05 2 0.10
en desarrollo de tecnología.
El Perú ocupa el séptimo lugar de
0.07 3 0.21
Latinoamérica afectado por el cibercrimen.
Subtotal 0.40 1.03
Total 1.00 3.05
35
4.3. Análisis Interno
4.3.1. Análisis de la Cadena de Valor
En el análisis interno evaluamos los componentes de la cadena de valor de la
ETF RPM. Tal como se aprecia en la figura 9, esta se encuentra conformada por las
actividades de soporte: Administración y RRHH, Operaciones, Finanzas, Sistemas y
TI; y las actividades principales conformadas por: Marketing, Ventas y Posventa.
Al respecto, la organización presenta debilidades en actividades como la
planificación y control, concentración de productos, cobertura de operaciones, nivel
de eficiencia y capacidad de TI. Por otro lado, muestra como principales fortalezas la
cultura organizacional, la gestión procesos, el índice de solvencia y el nivel de
servicio al cliente.
Actividades de
Administración y Recursos Humanos

Soporte
Operaciones
Finanzas
Sistemas y TI
MARGEN
Actividades
Principales
Marketing Ventas Postventa
Figura 8. Cadena de Valor ETF RPM

36
Tabla 9. Análisis de la Cadena de Valor
Fortalez
Tip a/
Área Actividad Análisis
o Debilida
d
Si bien la ETF RPM realiza
Planificación y actividades de planificación, estas
Debilidad
Control son de carácter operativa pero no
estratégica.
La cultura organizacional es
Cultura
sólida y altamente compartida por Fortaleza
Organizacional
el personal de la ETF RPM.
Administració Los procesos de reclutamiento y
Reclutamiento y
n y Recursos selección se cumplen con los Fortaleza
Selección
Humanos plazos y objetivos propuestos.
Las capacitaciones del personal
se desarrollan solo en normas
Capacitación del
técnicas exigidas por SBS, mas Debilidad
Personal
no para el desarrollo del
profesional clave.
Retención del
Existe alta rotación de personal. Debilidad
Talento
La ETF RPM cuenta con medios
de pago tanto presencial, así
Medios de Pago Fortaleza
Actividades de Soporte
como transferencias a través de

los principales bancos del país.
Existe buena relación con los
Gestión de
proveedores y socios estratégicos Fortaleza
Proveedores
de corresponsalía.
Operaciones
La ETF RPM posee un único local
Cobertura de
presencial para el envío de Debilidad
Operaciones
remesas.
Los procesos están claramente
Gestión de definidos; no obstante todavía
Fortaleza
Procesos falta potenciar algunos como los
tiempos de atención en ventanilla.
La liquidez corriente es 3.62
(2017), lo que supone un exceso
Nivel de Liquidez Debilidad
de liquidez y por tanto baja
actividad de inversión.
El ROE es 6.25% (2017), dicho
Nivel de valor se encuentra por debajo del
Debilidad
Rentabilidad sector financiero, el cual oscila
entre 12% y 20%.
Finanzas
El nivel de endeudamiento es de
0.29 (2017), lo cual es bajo y le
Nivel de
permite a la ETF RPM Fortaleza
Solvencia
incrementar deuda para realizar
inversiones.
El margen operativo es de
Nivel de
10.33% (2017), estando por Debilidad
Eficiencia
debajo de sus competidores, los
37
cuáles se encuentran entre 14 %
y 18%.
La mayoría de procesos no se
Automatización encuentran automatizados, lo que
Debilidad
de Procesos implica menor eficiencia en
tiempos.
Sistemas y TI Capacidad de Baja capacidad en recursos
Debilidad
Desarrollo TI tecnológicos de información.
Alta seguridad en los procesos de
Seguridad de la
transferencias, reguladas por la Fortaleza
Información
SBS y la UIF.
La inversión en publicidad y
Publicidad promoción es baja y se enfoca Debilidad
en actividades institucionales.
No se cuenta con estrategias
Conocimiento del
definidas para la segmentación y Debilidad
Cliente
fidelización de clientes.
Marketing
El posicionamiento de la marca
es altamente reconocido en la
comunidad peruano japonesa. El
Posicionamiento Fortaleza
65% de las remesas enviadas de
Japón a Perú pasan por la ETF
RPM.
Actividades Principales
El personal de ventas se
Personal de encuentra bien entrenado y
Fortaleza
Ventas dimensionado para el
cumplimiento de sus actividades.
La ETF RPM cuenta con un
Crecimiento en crecimiento bajo en sus ingresos,
Ventas Debilidad
Ventas el crecimiento anual ha sido del
5% en los últimos tres años.
La cartera de productos se
Concentración de encuentra con alta concentración
Debilidad
Productos en el servicio de recepción de
remesas (67%).
La calidad de atención percibida
Atención al
por los clientes es considerada Fortaleza
Cliente
muy buena.
Los tiempos de atención son altos
Tiempos de
y hay saturación en colas para el Debilidad
Postventa Atención
cobro de remesas.
No se cuenta con protocolos de
atención al cliente, así como
Tecnología Debilidad
tecnología de apoyo
especializada para esta función.
38
4.3.2. Matriz de Evaluación de Factores Internos
Dado a los resultados obtenidos en la Matriz de Factores Internos se obtuvo
un indicador de 2.15, este puntaje nos señala que la ETF RPM presenta una
estructura débil, por lo que es recomendable que la organización reformule sus
estrategias a fin de minimizar sus riesgos.
Tabla 10. Matriz MEFI
Total
Factores internos claves Peso Valor
Ponderado
Fortalezas
Alta seguridad en los procesos de transferencias,
0.05 3 0.15
reguladas por la SBS y la UIF.
Diversidad en medios de pago tanto en efectivo
0.08 4 0.32
como transferencias bancarias.
Marca posicionada en la comunidad peruano-
0.08 4 0.32
japonesa. (65% de mercado)
Capacidad de solvencia, lo que permite adquirir
0.10 4 0.40
deuda. (29% grado endeudamiento).
Óptimas relaciones con proveedores y
0.08 3 0.24
corresponsales en el exterior.
La cultura organizacional es sólida y altamente
0.05 3 0.15
compartida por el personal de la ETF RPM.
Subtotal 0.44 1.43
Debilidades
La ETF RPM posee un único local presencial
0.12 1 0.12
para el envío de remesas.
Bajos niveles de eficiencia operativa (10.33%) y
0.10 1 0.10
rentabilidad (ROE 6.25%)
Baja inversión en actividades de publicidad y
0.08 1 0.08
promoción.
No se cuenta con estrategias definidas para la
0.09 2 0.18
segmentación y fidelización de clientes.
Baja capacidad en recursos tecnológicos de
0.10 1 0.10
información.
La cartera de productos se encuentra con alta
concentración en el servicio de recepción de 0.07 2 0.14
remesas (67%).
39
Subtotal 0.56 0.72
Total 1.00 2.15
4.4. Formulación de Objetivos
4.4.1. Objetivos
Tal como se menciona en capítulo II, el objetivo general del proyecto es:
Formular un plan estratégico para la ETF Red Perú Mundo en un horizonte de tres
años (2018-2020), basado en un modelo de negocio competitivo el cuál le permita
alcanzar los niveles de gestión y retornos esperados por su directorio
Así mismo, se han diseñado cuatro objetivos específicos para alcanzar la
visión, estos son: (i) Crear valor económico para la organización; (ii) Aumentar el
nivel de clientes creando relaciones redituables; (iii) Potenciar las operaciones de la
empresa; y (iv) Desarrollar el talento humano, clima y nivel de TI de la organización.
Ta como se puede apreciar en la Tabla 11, estos objetivos específicos se
encuentran desplegados en catorce iniciativas estratégicas, con el detalle de metas y
plazos correspondientes.
Tabla 11. Objetivos de la ETF RPM
Objetivos Iniciativas
2017 2018 2019 2020
Específicos Estratégicas
I. Crear valor 1. Aumentar el S/. S/. S/.

S/. 168,214
económico margen operativo 263,432 337,847 414,157
para la
organización 2. Incrementar S/. S/. S/. S/.
ingresos 1,627,690 2,213,368 2,370,095 2,533,105
3. Captar nuevos
II. Aumentar el 5% 15% 15% 15%
clientes
nivel de
clientes 4. Fidelizar clientes
12% 20% 20% 20%
generando existentes
relaciones 5. Desarrollar
redituables nueva línea de 0% 100%
negocio
40
6. Fortalecer el
posicionamiento de ND 5% 8% 10%
la marca
7. Mejorar el
74% 80% 85% 90%
servicio al cliente
8. Incrementar
208 7208 7208 7208
puntos de pago
9. Establecer
alianzas con
2 2 5 8
III. Potenciar nuevos
las corresponsales
operaciones 10. Optimizar
de la empresa tiempos de 16 min < 12min < 10min < 8min
atención en
ventanilla
11. Implementar
servicio de 0% 100%
postventa
12. Elevar el nivel
S/.
de personal S/. 20,000 S/. 30,000 S/. 30,000
IV. Desarrollar 30,000
capacitado
el talento
13. Aumentar
humano, clima
satisfacción de 71% 78% 80% 85%
y nivel de TI
trabajadores
de la
14. Adquirir nuevo
organización
sistema de 0% 100%
remesas
41
4.5. Generación y Selección de Estrategias
4.5.1. Matriz FODA
La Matriz FODA se diseña en función de los resultados de la Matriz MEFE y la Matriz MEFI. Posterior al análisis, se elaboraron
ocho estrategias distribuidas en pares según naturaleza de explotación, búsqueda, confrontación y evasión. Estas estrategias descritas
en la Tabla 12, serán luego sometidas a evaluación con la finalidad de elegir las estrategias retenidas y de contingencia que tengan
mayor impacto en el cumplimiento de los objetivos.
Tabla 12. Matriz FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Marca posicionada en la comunidad
La ETF RPM posee un único local
F1 peruano- japonesa. (65% de mercado D1
presencial para el envío de remesas.
penetrado)
Diversidad en medios de pago tanto
Bajos niveles de eficiencia operativa
F2 en efectivo como transferencias D2
(10.33%) y rentabilidad (ROE 6.25%)
bancarias.
Alta seguridad en los procesos de No se cuenta con estrategias
F3 transferencias, reguladas por la SBS y D3 definidas para la segmentación y
la UIF. fidelización de clientes.
Capacidad de solvencia, lo que
Baja capacidad en recursos
F4 permite adquirir deuda. (29% grado D4
tecnológicos de información.
endeudamiento).
La cartera de productos se encuentra
Óptimas relaciones con proveedores
F5 D5 con alta concentración en el servicio
y corresponsales en el exterior.
de recepción de remesas (67%).
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS (FO - EXPLOTE) ESTRATEGIAS (DO - BUSQUE)
42
Crecimiento de la población
Establecer alianzas comerciales para
O1 bancarizada en el Perú (50%) según Incentivar los envíos de remesas en el
la expansión de red de pagos, a
Equifax. portafolio de servicios hacia nuevos
FO1 DO1 través de un agente de cobro con
Expectativas de PBI Mundial en 3% mercados tales como el venezolano y
cobertura nacional. (D1,
O2 para 2018 y 2019, la mayor tasa ecuatoriano. (F1, F2, F5, O3,O4)
D5,O1,O3,O5)
desde 2011 según ONU.
Crecimiento en el sector de remesas
O3 peruano 13% en los últimos tres años,
según SBS.
Ingreso de más de cuatrocientos mil Potenciar el sistema de remesas en su Ingresar a nuevos nichos de
O4 capacidad operativa, acorde a los mercados en Provincias en ciudades
venezolanos al país, según la SNM.
Crecimiento en el uso del dinero FO2 cambios actuales del mercado. DO2 con altos flujos de población migrante
O5 electrónico a través de dispositivos (F4,F5,O1,O3,O5) tales como Trujillo, Arequipa y Cuzco.
móviles. (D3, D5,O1,O2,O4)
AMENAZAS ESTRATEGIAS (FA - CONFRONTE) ESTRATEGIAS (DA - EVITE)
Incertidumbre Política por cambios en Desarrollar nuevo servicio de cambio
A1
el gabinete ejecutivo. de divisas dirigido a empresas, Integrarse y/o fusionarse con
FA1 DA1
Nuevas formas de transferencias de principalmente exportadoras e competidor directo. (D1,D2,A2,A4)
A2 importadoras. (F1,F2, A3,A4)
dinero a través de tecnologías fintech.
Tipo de cambio del dólar mantiene
A3
volatilidad al alza.
Escenario de rivalidad intensa en el Implementar programa de
A4
mercado de remesas (78%). Obtener certificación ISO 9001 para el capacitaciones por competencias en
El Perú ocupa el séptimo lugar de FA2 fortalecimiento de los procesos de DA2 temas de gestión, en complemento de
A5 Latinoamérica afectado por el calidad. (F3,F4,A2,A5) la capacitación normativa exigida por
cibercrimen. SBS. (D3,D4,A4,A5)
43
4.5.2. Matriz Interna Externa
La Matriz Interna Externa (MEI), desarrollada por McKinsey & Company para
General Electric, posee como ejes a los puntajes de las matrices MEFE y MEFI. La
Matriz se encuentra conformada por nueve celdas agrupadas en tres regiones de
acuerdo a la posición estratégica de la organización.
De acuerdo a los puntajes obtenidos de las matrices MEFE (3.05) y MEFI
(2.15), se designa la celda II ubicada en la región I. Esto quiere decir que la
organización debe optar una postura de crecimiento y construcción a través de
estrategias intensivas y de integración.
Tabla 13. Matriz Interna Externa
Totales valores ponderados MEFI

Alto Medio Bajo
3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
Totales valores ponderados MEFE
3.0 a 4.0
Alto
I II III
2.0 a 2.99
Medio
IV V VI
1.0 a 1.99
Bajo
VII VIII IX
Crecer y
construir MEFE 3.05
Proteger y mantener MEFI 2.15
Cosechar o desinvertir Región II
44
4.5.3. Matriz PEYEA
La Matriz PEYEA, elaborada por Dickel en 1984 es utilizada para determinar
la postura estratégica de la organización. Está conformada por dos ejes que
combinan factores relativos a la industria y a la organización.
Según los puntajes obtenidos, la ETF RPM posee un valor absoluto de 2.00
para estabilidad del entorno; 2.86 como fortaleza financiera; 2.89 para estabilidad de
la industria; y 3.78 para su ventaja competitiva. De acuerdo con estos puntajes, se
puede observar en la figura 9, que la matriz sugiere la dirección hacia estrategias
conservadoras. Esto quiere decir que la empresa hace algunas cosas mejores que
sus competidores, por lo que puede capturar a ciertos mercados. Las estrategias a
implementarse pueden ser de segmentación, diversificación global, y de enfoque en
grupos específicos.
Tabla 14. Matriz PEYEA
Factores determinantes de la Factores determinantes de la

estabilidad del entorno (EE) Valor fortaleza financiera (FF) Valor
1. Cambios tecnológicos 4 1. Retorno de la inversión 2
2. Tasa de inflación 2 2. Apalancamiento 3
3. Variabilidad de la demanda 3 3. Liquidez 5
4. Rango de precios de los 4. Capital requerido vs capital
productos competitivos 4 disponible 4
5. Barreras de entrada al
mercado 6 5. Flujo de caja ND
6. Rivalidad/ presión
competitiva 6 6. Facilidad de salida al mercado 2
7. Elasticidad de precios de la 7. Riesgo involucrado en el
demanda 4 negocio 3
8. Presión de los productos
sustitutos 3 8. Rotación de inventarios 1
Promedio-6= -2.00 Promedio= 2.86
Factores determinantes de la Factores determinantes de la
fortaleza de la industria (FI) Valor ventaja competitiva (VC) Valor
1. Potencial de crecimiento 3 1. Participación de mercado 2
2. Potencial de utilidades 3 2. Calidad del producto 4
3. Estabilidad financiera 4 3. Ciclo de vida del producto 3
4. Conocimiento tecnológico 3 4. Ciclo de reemplazo del producto 2
5. Utilización de recursos 4 5. Lealtad del consumidor 4
45
6. Utilización de la capacidad de
6. Intensidad de capital 3 los competidores 1
7. Factibilidad de entrada al
mercado 2 7. Conocimiento tecnológico 2
8. Productividad/ utilización de
la capacidad 3 8. Integración vertical 1
9. Poder de negociación de los 9. Velocidad de introducción de
proveedores 1 nuevos productos 1
Promedio= 2.89 Promedio-6= -3.78
Fortaleza6.00
Financiera
5.00
4.00
3.00 0; 2.86
2.00
-0.89; 0.86 Fortaleza
1.00
Industria
-3.78; 0 0.00 2.89; 0
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6
-1.00
Ventaja
Competitiva -2.00 0; -2.00
-3.00
-4.00
-5.00
Estabilidad
-6.00 Entorno
Figura 9. Posición de cuadrante PEYEA

46
4.5.4. Matriz de Decisión Estratégica
La Matriz de Decisión Estratégica permite agrupar a las estrategias y apreciar
las repeticiones en las matrices anteriormente desarrolladas (MFODA, MPEYEA,
MIE). De acuerdo con los resultados, las matrices con mayor número de repetición
son cinco de ocho. Estas se encuentran resaltadas en la tabla 15.
Tabla 15. Matriz de Decisión Estratégica
Estrategias Específicas FODA PYEA IE Total

Incentivar los envíos de remesas
FO1 en el portafolio de servicios. (F1, X X X 3
F3, F5, O1,O4)
Potenciar el sistema de remesas
FO2 acorde a los cambios digitales del X 1
mercado. (F2,F4,O1,O3,O5)
Establecer alianzas comerciales
DO1 para la expansión de red de pagos. X X 2
(D1, D5, O2,O4,O5)
Ingresar a nuevos nichos de
DO2 mercado en Provincias. (D3, X X X 3
D5,O1,O2,O4)
Desarrollar nuevo servicio de
FA1 cambio de divisas dirigido a X X X 3
empresas. (F1, F3,A3,A4)
Obtener certificación ISO 9001 para
FA2 el fortalecimiento de los procesos de X 1
calidad. (F3, F4,A2, A5)
Integrarse y/o fusionarse con
DA1 X 1
competidor directo. (D1,D5,A3,A4)
Implementar programa de
DA8 capacitaciones por competencias. X X 2
(D3,D4,A4,A5)
4.5.5. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico
La Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico fue diseñada por David
(1986) y es una técnica analítica que selecciona objetivamente las estrategias que
apalancan con mayor fuerza a los factores críticos de éxito de la organización. De
acuerdo a los resultados, las estrategias escogidas son cuatro de cinco. Estas se
encuentran resaltadas en la tabla 16.
47
Tabla 16. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico
FO1 DO1 DO2 FA1 DA8
Incentivar los envios Establecer alianzas Desarrollar nuevo Implementar

Ingresar a nuevos
de remesas en el comerciales para la servicio de cambio de programa de
nichos de mercado en
portafolio de expansion de red de divisas dirigido a capacitaciones por
Provincias. (D3,
servicios. (F1, F3, F5, pagos. (D1, D5, empresas. (F1, competencias.
D5,O1,O2,O4)
O1,O4) O2,O4,O5) F3,A3,A4) (D3,D4,A4,A5)
Factores Críticos para el Éxito Peso Puntaje Total Puntaje Total Puntaje Total Puntaje Total Puntaje Total
OPORTUNIDADES
O1 Crecimiento de la población bancarizada en el Perú (50%) según Equifax. 0.09 1 0.09 1 0.09 2 0.18 2 0.18 1 0.09
O2 Expectativas de PBI Mundial en 3% para 2018 y 2019, la mayor tasa desde 2011 según ONU. 0.12 3 0.36 3 0.36 3 0.36 2 0.24 2 0.24
O3 Crecimiento en el sector de remesas peruano 13% en los últimos tres años, según SBS. 0.15 2 0.30 4 0.60 3 0.45 1 0.15 3 0.45
O4 Ingreso de más de cuatrocientos mil venezolanos al país, según la SNM. 0.09 1 0.09 4 0.36 1 0.09 2 0.18 3 0.27
O5 Crecimiento en el uso del dinero electrónico a través de dispositivos móviles. 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45 2 0.30 3 0.45
Subtotal 0.60 1.44 1.86 1.53 1.05 1.50
AMENAZAS
A1 Incertidumbre Política por cambios en el gabinete ejecutivo. 0.09 1 0.09 1 0.09 2 0.18 2 0.18 2 0.18
A2 Nuevas formas de transferencias de dinero a través de tecnologías fintech. 0.12 3 0.36 3 0.36 4 0.48 4 0.48 4 0.48
A3 Tipo de cambio del dólar mantiene volatilidad al alza. 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05
A4 Escenario de rivalidad intensa en el mercado de remesas. 0.09 3 0.27 2 0.18 2 0.18 4 0.36 2 0.18
A5 El Perú ocupa el séptimo lugar de Latinoamérica afectado por el cibercrimen. 0.05 1 0.05 3 0.15 1 0.05 1 0.05 3 0.15
Subtotal 0.40 0.82 0.83 0.94 1.12 1.04
FORTALEZAS
F1 Marca posicionada en la comunidad Peruano- Japonesa. (65% mercado penetrado) 0.08 2 0.16 3 0.24 2 0.16 3 0.24 3 0.24
F2 Diversidad en medios de pago tanto en efectivo como transferencias bancarias. 0.12 2 0.24 4 0.48 4 0.48 2 0.24 2 0.24
F3 Alta seguridad en los procesos de transferencias, reguladas por la SBS y la UIF. 0.07 3 0.21 2 0.14 3 0.21 3 0.21 4 0.28
F4 Capacidad de solvencia, lo que permite adquirir deuda. (29% grado endeudamiento) 0.10 2 0.20 3 0.30 2 0.20 3 0.30 2 0.20
F5 Óptimas relaciones con proveedores y corresponsales en el exterior. 0.07 2 0.14 3 0.21 2 0.14 3 0.21 3 0.21
Subtotal 0.44 0.95 1.37 1.19 1.2 1.17
DEBILIDADES
D1 La ETF RPM posee un único local presencial para el envío de remesas. 0.15 1 0.15 4 0.60 3 0.45 2 0.30 1 0.15
D2 Bajos niveles de eficiencia operativa (10.33%) y rentabilidad (ROE 6.25%) 0.10 1 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30 3 0.30
D3 No se cuenta con estrategias definidas para la segmentación y fidelización de clientes. 0.10 1 0.1 3 0.30 4 0.40 2 0.20 3 0.30
D4 Baja capacidad en recursos tecnológicos de información. 0.09 1 0.09 1 0.09 2 0.18 3 0.27 3 0.27
D5 La cartera de productos se encuentra con alta concentración en el servicio de recepción de remesas (67%). 0.12 1 0.12 2 0.24 1 0.12 1 0.12 3 0.36
Subtotal 0.56 0.56 1.63 1.45 1.19 1.38
TOTAL 2.00 3.77 5.69 5.11 4.56 5.09
48
4.5.6. Selección de Estrategias
Luego de someter a las estrategias por las Matrices de Decisión Estratégica y
Cuantitativa de Planeamiento Estratégico respectivamente, se escogen de acuerdo a
repetición y puntaje cuatro estrategias retenidas: (i) Establecer alianzas comerciales
para la expansión de red de pagos; (ii) Ingresar a nuevos nichos de mercado en Lima
y Provincias; (iii) Desarrollar nuevo servicio de cambio de divisas dirigido a
empresas; y (iv) Implementar programa de capacitaciones por competencias. Así
mismo, se elige como estrategia de contingencia a: (v) Incentivas los envíos de
remesas en el portafolio de servicios.
Tabla 17. Selección de Estrategias
Tipo N° Estrategias
Establecer alianzas comerciales para la expansión de red de
1
pagos. (D1, D5, O2,O4,O5)
Ingresar a nuevos nichos de mercado en Provincias. (D3,
2
Estrategias D5,O1,O2,O4)
Retenidas Desarrollar nuevo servicio de cambio de divisas dirigido a
3
empresas. (F1, F3,A3,A4)
Implementar programa de capacitaciones por competencias.
4
(D3,D4,A4,A5)
Estrategia de Incentivar los envíos de remesas en el portafolio de servicios.
5
Contingencia (F1, F3, F5, O1,O4)
49
4.5.7. Alineamiento Estratégico
El alineamiento estratégico es una parte fundamental de la planeación
estratégica ya que nos permite comprobar que las estrategias retenidas se
encuentran alineadas al cumplimento de los objetivos estratégicos y por tanto
alineadas a la visión de la empresa.
Tabla 18. Alineamiento Estratégico
Visión
Ser en el 2020 una empresa abierta al mundo, generando relaciones sólidas con nuestros
clientes a través de un equipo comprometido y calificado.
Estrategia Estrategia Estrategia Estrategia
retenida 1 retenida 2 retenida 3 retenida 4
Implement
Establecer Ingresar a Desarrollar
ar
alianzas nuevos nuevo
programa
comerciale nichos de servicio de
de
s para la mercado cambio de
capacitaci
expansión en divisas
ones por
de red de Provincias. dirigido a
competenc
pagos. (D3, empresas.
ias.
(D1, D5, D5,O1,O2, (F1,
(D3,D4,A4,
O2,O4,O5) O4) F3,A3,A4)
A5)
Objetivos / Iniciativas Estratégicas
1. Aumentar el margen operativo X X
2. Incrementar ingresos X X X
3. Captar nuevos clientes X X X
4. Fidelizar clientes existentes X
5. Crear servicio para segmento empresarial X
6. Fortalecer el posicionamiento de la marca X X X
7. Mejorar el servicio al cliente X
8. Incrementar puntos de pago X X
9. Establecer alianzas con corresponsales X X
10. Optimizar tiempos de atención ventanilla X X
11. Implementar servicio de postventa X
12. Elevar el nivel de personal capacitado X
13. Aumentar satisfacción de trabajadores X
14. Desarrollar módulo Online de remesas X
50
4.6. Plan de Iniciativas Estratégicas
4.6.1. Iniciativas Financieras
En la perspectiva financiera tenemos como objetivo estratégico “Crear valor
económico para la organización”. Para el cumplimiento del objetivo se ha diseñado
dos objetivos específicos, los cuales son: (i) Aumentar el margen operativo; y (ii)
Incrementar los ingresos. Las iniciativas programadas son utilizar los activos fijos,
equipos y licencias tecnológicas con los que ya cuenta la organización, lo que
representa un costo hundido. Mientras que para el incremento de ingresos se ha
considerado la implementación de una línea de negocio B2B, a través de una fuerza
de ventas de ejecutivos de cuentas clave (KAM), Para ello se está presupuestando
gastos de remuneración de planilla por S/. 170,400 soles por año.
Tabla 19. Objetivos Financieros
Objetivo Objetivos Indicador UM 2017 2018 2019 2020

Estratégico Específicos
1. Aumentar Utilidad
I. Crear S/. S/. S/. S/.
el margen Operativa Soles
valor 168,214 203,432 253,847 354,157
operativo (S/.)
económico
para la 2. Total de
S/. S/. S/. S/.
organización Incrementar Ingresos Soles
1,627,690 2,213,368 2,370,095 2,533,105
ingresos (S/.)
Tabla 20. Presupuesto de Iniciativas Financieras
Objetivos Específicos Iniciativas

Estratégicas Presupuesto (S/.)
Utilizar activos fijos,
equipo y licencias
1. Aumentar el margen tecnológicas
Costo hundido
operativo actuales para las
nuevas
operaciones.
Implementación de
línea de negocio
2. Incrementar ingresos B2B. (KAM - S/. 170,400
Ejecutivos de
cuentas clave)
51
4.6.2. Iniciativas de Marketing
En la perspectiva de marketing encontramos el objetivo estratégico de
“Aumentar el nivel de clientes generando relaciones redituables”, para lo cual se
diseñaron cinco objetivos específicos, los cuales son: (iii) Captar nuevos clientes, a
través de la adquisición de la contratación de los servicios de una consultora de
marketing especializada en marketing digital, el presupuesto estimado para esta
actividad es de S/ 28,500 soles; (iv) Fidelizar clientes existentes, a través de la
actividad de segmentación de cartera, la cuál será realizada por el personal del área
y por consiguiente representa un costo hundido; (v) Desarrollar nueva línea de
negocio, esto será a través de la elaboración de un plan comercial por parte de la
gerencia de la misma área, por lo que también representa un costo hundido; (vi)
Fortalecer el posicionamiento de la marca, la que se realizará a través de una
consultora de marketing con un costo de S/. 12,000 soles; y (vii) Mejorar el servicio al
cliente, lo cual se logrará con la revisión y optimización de las políticas de atención al
cliente por parte del personal del área, lo cual representa un costo hundido.
Tabla 21. Objetivos de Marketing
Objetivo Objetivos Actividades UM 2017 2018 2019 2020

3. Captar % Adquisición
Porcentaje 5% 15% 15% 15%
nuevos clientes de Clientes
4. Fidelizar
% Retención
clientes Porcentaje 12% 20% 20% 20%
II. Aumentar existentes de Clientes
el nivel de 5. Desarrollar %
clientes nueva línea de Implementación Porcentaje 0% 100%
generando negocio del Proyecto
relaciones 6. Fortalecer el
redituables posicionamiento % Recordación
Porcentaje ND 5% 8% 10%
de marca
de la marca
7. Mejorar el
% Clientes
servicio al Porcentaje 74% 80% 85% 90%
Satisfechos
cliente
52
Tabla 22. Presupuesto de Iniciativas de Marketing

Consultora de
Marketing: Elaboración
3. Captar nuevos clientes S/. 28,500
de Plan de Marketing
Digital
Segmentar la cartera y
4. Fidelizar clientes existentes ejecutar promociones Costo hundido
por clúster
Elaborar plan comercial
5. Desarrollar nueva línea de
de nueva línea de Costo hundido
negocio
negocio
Estudio de
6. Fortalecer el posicionamiento de
S/. 12,000
posicionamiento de la marca marca. Consultora de
Marketing
Revisar y optimizar las
7. Mejorar el servicio al cliente políticas de atención al Costo hundido
cliente
4.6.3. Iniciativas de Operaciones
En la perspectiva de operaciones encontramos el objetivo de “Potenciar las
operaciones de la empresa”. Esto se realizará a través de cuatro objetivos
específicos, los cuales son: (viii) Incrementar los puntos de pago, para lo que se
realizará una alianza con un agente de red de cobro, el costo estimado por operación
de transferencia es de USD 1.00; (ix) Establecer alianzas con nuevos
corresponsales, a través de nuevas alianzas comerciales por parte del personal del
área a cargo, lo que representa un costo hundido; (x) Optimizar tiempos de atención
en ventanilla, esta actividad se ejecutará a través del servicio de una consultora
especializada en procesos de entidades financieras con un costo de S/. 30,150 soles;
e (xi) Implementar servicio de post venta, a través de un rediseño de la estructura
organizacional orientada al cliente, esto dependerá del personal del área por lo que
representa un costo hundido.
53
Tabla 23. Objetivos de Operaciones

8. Incrementar Número de
puntos de Puntos de Número 208 7208 7208 7208
pago Pago
9. Establecer
Número de
alianzas con
III. Alianzas en el Número 2 2 5 8
nuevos
Potenciar exterior
corresponsales
las
10. Optimizar
operaciones Tiempo
tiempos de 16 < < <
de la promedio de Minutos
atención en min 12min 10min 8min
empresa atención
ventanilla
11.
%
Implementar
Implementación Porcentaje 0% 100%
servicio de
del Proyecto
postventa
Tabla 24. Presupuesto de Iniciativas de Operaciones

8. Incrementar puntos de Convenio con USD 1.00 por oper.
pago Agente de Cobro (Envío/ recepción)
9. Establecer alianzas con Negociación
Costo hundido
nuevos corresponsales comercial
Consultora de
10. Optimizar tiempos de
Procesos, tiempos S/. 30,150
atención en ventanilla
y colas.
Diseño
11. Implementar servicio organizacional,
Costo hundido
de postventa nueva
funcionalidad
54
4.6.4. Iniciativas de Recursos Humanos
Finalmente, en la perspectiva de aprendizaje y desarrollo, encontramos el
objetivo de “Desarrollar el talento humano, clima y nivel de TI de la organización”.
Para ello, se han planteado tres objetivos específicos: (xii) Elevar el nivel de personal
capacitado, se pretende aumentar el gasto de capacitación a S/30,000 anuales; (xiii)
Aumentar la satisfacción de los trabajadores, esto a través del rediseño del programa
de incentivos por parte de gerencia, lo que representa un costo hundido; y (xiv)
Adquirir nuevo sistema de remesas, lo que representa una inversión estimada de
S/314,000 soles en el mercado.
Tabla 25. Objetivos de Recursos Humanos

12. Elevar el Presupuesto
nivel de para S/. S/. S/. S/.
Soles
personal capacitaciones 20,000 30,000 30,000 30,000
IV. capacitado (S/.)
Desarrollar 13.
el talento Aumentar
% Trabajadores
humano, satisfacción Porcentaje 71% 78% 80% 85%
satisfechos
clima y nivel de
de TI de la trabajadores
organización 14. Adquirir
%
nuevo
Implementación Porcentaje 100%
sistema de
del Proyecto
remesas
Tabla 26. Presupuesto de Iniciativas de Recursos Humanos

12. Elevar el nivel de Plan de
S/. 30,000
personal capacitado Capacitaciones
Rediseño
13. Aumentar satisfacción
Programa de Costo hundido
de trabajadores
Incentivos
Compra del
14. Adquirir nuevo sistema
módulo de S/. 314,000
de remesas
remesas
55
4.7. Evaluación Económica
4.7.1. Flujo de Caja de Escenario 1: Sin Plan Estratégico
El flujo de caja del escenario 1 nos muestra la proyección de ingresos,
egresos y margen operativo para los próximos tres años de la ETF RPM sin
considerar la aplicación del Plan Estratégico propuesto. Tal como se puede apreciar
en la tabla 27, la tasa de crecimiento anual promedio de los ingresos y margen
operativo es de 5% con respecto al estado de resultados 2017 (Anexo 1). Este
resultado mantiene la tendencia del actual crecimiento de la empresa.
Tabla 27. Flujo de Caja de Escenario 1: Sin Plan Estratégico
2,018 2,019 2,020

Ventas en Unidades 147,591 154,937 162,649
Prestación de Servicios 101,787 106,853 112,172
Ganancias por Oper. Cambio 28,500 29,919 31,408
Persona Natural 28,500 29,919 31,408
Persona Jurídica 0 0 0
Comisiones 17,304 18,165 19,069
I. Ingresos en Soles (S/.) 1,787,583 1,876,552 1,969,965

Prestación de Servicios 1,365,473 1,433,433 1,504,787
Persona Natural 275,028 288,717 303,089
Comisiones 147,082 154,403 162,089
II. Egresos en Soles (S/.) 1,624,097 1,704,929 1,789,799

Costo de Ventas 600,402 630,284 661,659
Gastos de Administración 893,575 938,049 984,744
Otros Gastos de Gestión 92,011 96,591 101,399
Gastos Varios 38,109 40,005 41,997
III. Margen Operativo (S/.) 163,486 171,623 180,166
56
4.7.2. Flujo de Caja de Escenario 2: Con Plan Estratégico
El flujo de caja del escenario 2 nos muestra la proyección de ingresos,
egresos y margen operativo para los próximos tres años de la ETF RPM
considerando la aplicación del Plan Estratégico propuesto. Tal como se puede
apreciar en la tabla 28, la tasa de crecimiento anual promedio de los ingresos es de
17%, y 28% para el margen operativo, con respecto al estado de resultados 2017
(Anexo 1). Este resultado muestra las mejoras producidas en las variables de
adquisición y retención de clientes. Así mismo, se generan operaciones con
personas jurídicas a través del tipo de cambio.
Tabla 28. Flujo de Caja de Escenario 2: Con Plan Estratégico
2,018 2,019 2,020

Persona Natural 31,462 33,005 34,647
Comisiones 19,102 20,038 21,036

Persona Natural 303,612 318,494 334,343
Persona Jurídica 240,000 300,000 360,000
Comisiones 162,369 170,327 178,803

Costo de Ventas 635,841 667,203 700,409
Costos de Ventas E1 600,402 630,284 661,659
Comisión Agente de cobro 35,439 36,919 38,750
Gastos de Administración 1,183,975 1,228,449 1,275,144
Gastos Adm. E1 893,575 938,049 984,744
Remuneración KAM 170,400 170,400 170,400
Gastos de Capacitación 120,000 120,000 120,000

Gastos Varios 38,109 40,005 41,997
57
4.7.3. Flujo de Caja de Escenario 3: Con Plan Estratégico, y arriendo TI
El flujo de caja del escenario 3 muestra la proyección de ingresos, egresos y
margen operativo para los próximos tres años de la ETF RPM descrito en el
escenario 2. Sin embargo, se adiciona en la parte de gastos de gestión el concepto
por gastos de arriendo TI. Este punto a diferencia del anterior escenario, considera la
inversión TI como gasto de servicios con la finalidad de optimizar el retorno. No
obstante, el margen operativo disminuye como consecuencia de esta nueva
estrategia.
Tabla 29. Flujo de Caja de Escenario 3: Con Plan Estratégico, y arriendo TI
2,018 2,019 2,020

Persona Natural 31,462 33,005 34,647
Comisiones 19,102 20,038 21,036

Persona Natural 303,612 318,494 334,343
Persona Jurídica 240,000 300,000 360,000
Comisiones 162,369 170,327 178,803

Costo de Ventas 635,841 667,203 700,409
Costos de Ventas E1 600,402 630,284 661,659
Comisión Agente de cobro 35,439 36,919 38,750
Gastos de Administración 1,183,975 1,228,449 1,275,144
Gastos Adm. E1 893,575 938,049 984,744
Remuneración KAM 170,400 170,400 170,400
Gastos de Capacitación 120,000 120,000 120,000
Otros Gastos de Gest. E1 92,011 96,591 101,399
Arriendo de Tecnología 72,360 72,360 72,360
Gastos Varios 38,109 40,005 41,997
58
4.7.4. Evaluación de Rentabilidad de Escenario 1: Sin Plan Estratégico
La rentabilidad en el escenario 1, tal como se puede apreciar en la tabla 30,
nos muestra los resultados del flujo de caja operativo. El costo de oportunidad
establecido es del 18%, de acuerdo al ROE promedio del sector financiero en el año
2017, según SBS. Los resultados indican un VAN Económico de S/. 161, 259.
Tabla 30. Evaluación de Rentabilidad Escenario 1: Sin Plan Estratégico
Flujo de Caja Operativo Año0 2018 2019 2020

Ventas 1,787,583 1,876,552 1,969,965
(-) Costos de Ventas -600,402 -630,284 -661,659
(-) Gastos Administración -893,575 -938,049 -984,744
(-) Otros Gastos de Gestión y Varios -130,120 -136,596 -143,396
Flujo de Caja operativo 163,486 171,623 180,166
Flujo de Capital y Flujo de Caja

Económico Año0 2,018 2,019 2,020
(-) Inversión en Activos Fijos
(-) Inversión en Activos Intangibles
(-) Inversión en Capital de Trabajo
(-) Inversión en Gastos Pre operativos
Flujo de Capital o Inversión 0 0 0 0
Pago de IGV (Liquidación IGV) 0 -92,513 -97,117 -101,952
Flujo de Caja Económico 0 70,973 74,506 78,214
COK 18%
TIR Económico --
VAN Económico 161,259
59
4.7.5. Evaluación de Rentabilidad de Escenario 2: Con Plan Estratégico
nos muestra los resultados del flujo de caja operativo y flujo de caja económico al
haber actividades de inversión (tabla 33). El costo de oportunidad establecido es del
18%, de acuerdo al ROE promedio del sector financiero en el año 2017, según SBS.
Los resultados muestran una TIR Económica de 56% y una VAN Económico de S/.
229,125. Es decir, el Plan Estratégico propuesto genera un 42% de valor adicional a
la ETF RPM.
Tabla 31. Evaluación de Rentabilidad Escenario 2: Con Plan Estratégico

Ventas 2,213,368 2,370,095 2,533,105
(-) Costos de Ventas -635,841 -667,203 -700,409
(-) Gastos Administración -1,183,975 -1,228,449 -1,275,144

Económico Año0 2018 2019 2020
(-) Inversión en Activos Intangibles -325,720
Flujo de Capital o Inversión -325,720 0 0 0
Flujo de Caja Económico -325,720 229,232 239,497 309,840
COK 18%
TIR Económico 56%
60
4.7.6. Evaluación de Rentabilidad de Escenario 3: Con Plan Estratégico, y
arriendo TI
nos muestra los resultados del flujo de caja operativo y flujo de caja económico al
haber actividades de inversión (tabla 33), sin considerar la adquisición del software y
optando por su arriendo. El costo de oportunidad establecido es del 18%, de acuerdo
al ROE promedio del sector financiero en el año 2017, según SBS. Los resultados
muestran una TIR Económica de 298% y una VAN Económico de S/. 375,343. Es
decir, el Plan Estratégico propuesto genera un 133% de valor adicional a la ETF
RPM.
Tabla 32. Evaluación de Rentabilidad Escenario 3: Con Plan Estratégico, y
arriendo TI

Ventas 2,213,368 2,370,095 2,533,105
(-) Costos de Ventas -635,841 -667,203 -700,409
(-) Gastos Administración -1,183,975 -1,228,449 -1,275,144
1 2 3
Económico Año0 2018 2019 2020
(-) Inversión en Activos Intangibles -59,619
Flujo de Capital o Inversión -59,619 0 0 0
Flujo de Caja Económico -59,619 174,230 190,147 247,685
COK 18%
TIR Económico 298%
61
Tabla 33. Inversión en Activo Intangible
Inversión Inversión
Inv. Activo Intangible (Esc. 2) IGV %
sin IGV con IGV
Adquisición de Software ERP S/266,102 S/47,898 S/314,000 82%
Consultoría de Marketing S/34,068 S/6,132 S/40,200 10%
Consultoría de Procesos S/25,551 S/4,599 S/30,150 8%
Total Activo Intangible S/325,720 S/58,630 S/384,350 100%
62
Capítulo V: Implementación de la Propuesta
5.1. Control Estratégico
En este último capítulo vemos la parte del control estratégico, este consiste
en la evaluación permanente del cumplimiento de los objetivos y ajuste oportuno en
caso de ser necesario. El mapa estratégico (figura 10), nos muestra visualmente la
relación de los objetivos según su perspectiva, es decir, financiera (accionistas
satisfechos), marketing (clientes contentos), operaciones (procesos productivos) y
aprendizaje y desarrollo (empleados motivados y preparados).
Kaplan y Norton (2001) diseñaron el concepto de Balanced Scorecard, o
traducido al español como Tablero de Control de Mando, fue diseñado con la
finalidad de cerrar el vacío entre lo que la organización desea hacer y lo que hace, es
decir ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia a términos operativos que
generan la mejora del desempeño.
En el caso aplicado para la ETF RPM, el Balanced Scorecard propuesto
(figura 11), señala que para crear valor económico en la organización debe aumentar
el margen operativo e incrementar los ingresos; para ello deberá captar nuevos
clientes y aumentar la fidelización de los ya existentes, respaldados por la mejora del
posicionamiento y del servicio de atención; esto será posible potenciando las
operaciones de la empresa mediante el incremento de puntos de pago, nuevos
corresponsales; así como la mejora en los tiempos de ventanilla e implementación
del servicio post venta. Como base estratégica del plan será necesario elevar el nivel
de capacitación, motivación y tecnología de la empresa.
63
Visión: Ser en el 2020 una empresa abierta al mundo, generando relaciones sólidas con nuestros clientes a través de un equipo comprometido y calificado.
Financiero
1. Aumentar el
Margen Operativo
I. Crear valor económico
2. Incrementar para la organización.
ingresos
Clientes
3. Captar nuevos 4. Fidelizar clientes
5. Desarrollar nueva clientes existentes
línea de negocio
II. Aumentar el nivel de
clientes generando
6. Fortalecer el 7. Mejorar el servicio relaciones redituables.
posicionamiento de la al cliente
marca
Procesos
8. Incrementar 9. Establecer alianzas 10. Optimizar 11. Implementar III. Potenciar las
Puntos de Pago con nuevos tiempos de atención Servicio de Post operaciones de la
Corresponsales en ventanilla Venta empresa.
Aprendizaje y
Crecimiento 13. Aumentar
IV. Desarrollar el talento
12. Elevar nivel de 14. Adquirir nuevo humano , clima y nivel de
satisfacción de
personal capacitado sistema de remesas TI de la organización.
trabajadores
Figura 10. Mapa Estratégico ETF RPM

64
Perspectiva Objetivos Estratégicos Objetivos Específicos Indicador UM 2017 2018 2019 2020
I. Crear valor económico para la 1. Aumentar el margen operativo Utilidad Operativa (S/.) Soles S/. 168,214 S/. 263,432 S/. 337,847 S/. 414,157
Financiero organización
2. Incrementar ingresos Total de Ingresos (S/.) Soles S/. 1,627,690 S/. 2,213,368 S/. 2,370,095 S/. 2,533,105
3. Captar nuevos clientes % Adquisición de Clientes Porcentaje 5% 15% 15% 15%
4. Fidelizar clientes existentes % Retención de Clientes Porcentaje 12% 20% 20% 20%
II. Aumentar el nivel de clientes
Clientes generando relaciones redituables 5. Desarrollar nueva línea de negocio % Implementación del Proyecto Porcentaje 0% 100%
6. Fortalecer el posicionamiento de la
% Recordación de marca Porcentaje ND 5% 8% 10%
marca
7. Mejorar el servicio al cliente % Clientes Satisfechos Porcentaje 74% 80% 85% 90%
8. Incrementar puntos de pago Número de Puntos de Pago Número 208 7208 7208 7208
9. Establecer alianzas con nuevos

III. Potenciar las operaciones de Número de Alianzas en el exterior Número 2 2 5 8
corresponsales
Procesos la empresa
10. Optimizar tiempos de atención en
Tiempo promedio de atención Minutos 16 min < 12min < 10min < 8min
ventanilla
11. Implementar servicio de postventa % Implementación del Proyecto Porcentaje 0% 100%
12. Elevar el nivel de personal

Presupuesto para capacitaciones (S/.) Soles S/. 20,000 S/. 30,000 S/. 30,000 S/. 30,000
IV. Desarrollar el talento humano capacitado
, clima y nivel de TI de la 13. Aumentar satisfacción de
Aprendizaje y Crecimiento % Trabajadores satisfechos Porcentaje 71% 78% 80% 85%
organización trabajadores
14. Adquirir nuevo sistema de remesas % Implementación del Proyecto Porcentaje 0% 100%
Figura 11. Balanced Scorecard ETF RPM

65
Tal como se puede apreciar en las figuras 10 y 11, el propósito del plan
estratégico propuesto es crear valor económico a través del aumento de su margen
operativo y de sus ingresos mediante tres fuentes potenciales de flujos como son la
adquisición de nuevos clientes, la fidelización de clientes actuales y el desarrollo de
nuevas de líneas de negocios; respaldados por iniciativas que pretenden el
fortalecimiento de su marca y la mejora en la calidad de servicio al cliente.
La organización debe potenciar las operaciones de la empresa en términos de
cobertura operacional (red de pagos), creación de nuevas alianzas comerciales con
corresponsales en el exterior, optimizar los tiempos de atención en ventanillas, así
como implementar un servicio eficiente de post venta. La base que sostiene esta
estrategia es el recurso humano, clima organizacional y capacidad tecnológica de la
organización, esta base contempla iniciativas enfocadas en elevar el nivel de
satisfacción y capacitación del personal, apoyado por un nuevo sistema de gestión
de remesas que le permita materializar sus objetivos.
5.2. Cronograma de Actividades
Finalmente, se ha elaborado el Diagrama de Gantt (figura 12), en la que se
detalla la asignación de iniciativas y actividades enfocadas al cumplimento de los
objetivos de la ETF RED Perú Mundo. El propósito de esta herramienta es poder
tener un registro visual y control del cumplimiento de los plazos de dichas actividades
por parte de las gerencias responsables. El desarrollo del plan se llevará en un
horizonte de tres años, por lo que es importante el seguimiento constante, así como
tomar acciones correctivas de manera oportuna según se presenten cambios a nivel
externo y/o interno de la organización.
66
67
Figura 12. Diagrama de Gantt
68
Conclusiones
Del análisis desarrollado en el presente plan estratégico, se han formulado las
siguientes conclusiones:
 El análisis interno nos indica que la ETF Red Perú Mundo presenta una
estructura débil en términos de cobertura operacional, planificación y
eficiencia. Así, mismo carece de estrategias definidas para la gestión de sus
clientes. Dicha situación, no le permite aprovechar adecuadamente las
oportunidades generadas en el sector peruano de remesas.
 El análisis externo muestra que el entorno es favorable y posee un ritmo alto
de crecimiento (13%). Esto debido a factores como el aumento en los flujos
migratorios, crecimiento de la población bancarizada y la disposición de
nuevos medios digitales para la transferencia de dinero.
 Para que la ETF Red Perú Mundo alcance su visión, se ha definido y
seleccionado cuatro estrategias retenidas, siendo ellas: (i) Establecer alianzas
comerciales para la expansión de red de pagos; (ii) Ingresar a nuevos nichos
de mercado en Provincias; (iii) Desarrollar nuevo servicio de cambio de
divisas dirigido a empresas; e (iv) Implementar un programa de
capacitaciones por competencias.
 El Tablero de Control de Mando (BSC) muestra la ruta estratégica de la ETF
Red Perú Mundo, en la que sus dimensiones financieras conllevan al
aumento de sus ingresos en un 56%; e incremento de su margen operativo
en 2.5 veces en un período de tres años.
 Luego de realizar la evaluación económica, se concluye que el escenario 2,
con planeación estratégica genera un valor adicional a la empresa en 42%,
otorgándole un TIR de 56% y un VAN de S/. 229,125.
69
Recomendaciones
De acuerdo a los resultados del presente plan estratégico, se han elaborado
las siguientes recomendaciones:
 Implementar el presente plan estratégico para la ETF Red Perú Mundo,
ejecutando las estrategias propuestas y realizando el control permanente de
los indicadores a través del Balanced Scorecard.
 Aprovechar el fuerte posicionamiento del segmento peruano japonés para
desarrollar nuevos servicios fomentado estrategias de aumento y venta
cruzada.
 Orientar a la empresa a la estrategia de transformación digital, ya que ello le
permitirá aumentar su capacidad competitiva y aprovechar las oportunidades
del sector.
 Es importante que la empresa realice a actividades de inversión a fin de
recuperar y crecer en términos de participación de mercado alcanzado en
primera instancia el ritmo de crecimiento del sector.
70
Referencias
D’ Alessio, F. (2013). El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia (2ª ed.).

México-Lima: Pearson.
David, F. (2013). Conceptos de administración estratégica (14° ed.). México:

Pearson.
David, J., & Wheelen, L. (2007). Administración estratégica y política de

negocios (10° ed.). México: Pearson.
Díaz, L. (2005). Análisis y planeamiento: con aplicaciones a la organización

policial (1° ed.). Costa Rica: Editorial Universidad Estatal a Distancia.
Hurtado, F. (2011). Dirección de proyectos: Una introducción con base en el

macro del PMI (1° ed.). Estados Unidos: Editorial Palibrio.
Kaplan, R.S., & Norton, D.P. (2001). The strategy-focused organization: How
balanced scorecard companies thrive in the new business environment. Boston, MA:
Harvard Business School.
Keller, K., & Kotler, P. (2006). Dirección de marketing (12° ed.). México:
Pearson Educación.
Rincón, C., & Villarreal, F. (2010). Costos: Decisiones empresariales (1° ed.).
Colombia- Bogotá: Ecoe Ediciones.
Torres, Z. (2014). Administración estratégica (1° ed.). México: Grupo Editorial

Patria.
71
Anexo 1: Estado de Resultados 2017
Anexos
ETF RED PERU MUNDO S.A.

ESTADO DE RESULTADOS
A DICIEMBRE DEL 2017
(Expresado en Nuevos Soles )
2017
VENTAS 1,627,690
COSTO DE VENTAS 544,067
UTILIDAD BRUTA 1,083,623
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN 848,700

OTROS GASTOS DE GESTION 61,949
GASTOS VARIOS 4,760
UTILIDAD OPERATIVA 168,214
INGRESOS POR INTERESES FINANCIEROS 49,629

GASTOS POR INTERESES FINANCIEROS 0
OTROS INGRESOS 32,807
OTROS GASTOS 11,640
RESULTADO ANTES DE PARTICIPACIONES E IMPUESTOS 239,010
IMPUESTO A LA RENTA 71,703

RESERVA LEGAL 31,071
RESULTADO NETO DEL EJERCICIO 136,235
Anexo 2: Ranking Empresas Transferencias de Fondos
EMPRESAS DE TRANSFERENCIA DE FONDOS (ETF)

ENERO-SETIEMBRE 2017
Fecha de Fondos Recibidos Fondos Enviados

Vínculos
ETF Autorización
Internacionales
Cobertura de Servicio del Exterior al Exterior
SBS (Miles de US$) (Miles de US$)
WESTERN UNION PERU S.A.1 6/05/1998 Western Union Nacional e Internacional 606,588 299,986
JET PERU S.A. 27/01/2000 Red propia2 Nacional e Internacional 157,076 21,745
ARGENPER S.A. 06/04/2001 Red propia Nacional e Internacional 164,591 24,025
UNION EXPRESS S.A. 3/09/2002 Red propia Internacional 42,972 238
Money Gram y
PERU EXPRESS SERVICIOS INTERNACIONALES 20/02/2003 otros Nacional e Internacional 32,872 18,762
RED PERU MUNDO S.A. 7/06/2002 Red propia Internacional 25,160 3,625
1,029,260 368,382
(1) Mediante Resolución SBS N° 6753-2015 de fecha 06.11.2015 se autoriza la fusión por absorción de la ETF Serviban S.A. con Western Union Perú S.A.C., de esta manera se
establece una nueva denominación social "Western Union Perú S.A.".
(2) Red propia indica que la ETF ha firmado contratos con uno o más corresponsales en el extranjero no vinculados a las grandes cadenas de transferencias de fondos como
Western Union, Vigo, Money Gram, y otras.
Fuente: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP del Perú.

Anexo 3: Fondos Transferidos por Países
FONDOS INTERNACIONALES RECIBIDOS Y ENVIADOS POR PAÍS

ENERO - SETIEMBRE 2017 (Monto en miles de US$)
PAÍSES TOTAL PROMEDIOS PORCENTAJES TOTALES1
Miles de Total % % % %
Total Operacione Operacione Recibid Δ% Enviad Δ%
US$ y Δ % (*) Δ % (*) Enviad Δ % (*) Δ % (*) Recibido Acumulad Enviado Acumulad
Recibido s Recibidas s Enviadas o (*) o (*)
Operaciones o s o s o
Estados
Unidos 337,335 6.3% 1,346,920 4.5% 69,845 12.7% 119,309 0.5% 0.250 1.7% 0.585 12.1% 32.77% 32.77% 18.96% 18.96%
Chile 114,798 12.3% 688,441 10.5% 14,786 -11.7% 46,740 -11.5% 0.167 1.7% 0.316 -0.2% 11.15% 43.93% 4.01% 22.97%
-
Italia 81,751 -10.6% 334,295 1.0% 6,971 38.5% 13,539 43.6% 0.245 11.5% 0.515 -3.6% 7.94% 51.87% 1.89% 24.87%
Argentina 114,271 16.2% 513,319 16.6% 24,239 14.0% 79,433 6.4% 0.223 -0.3% 0.305 7.1% 11.10% 62.97% 6.58% 31.45%
España 97,755 24.7% 346,701 22.2% 25,755 16.6% 55,175 18.7% 0.282 2.1% 0.467 -1.7% 9.50% 72.47% 6.99% 38.44%
Japón 39,315 -4.9% 85,362 4.2% 4,666 5.9% 2,917 11.5% 0.461 -8.7% 1.600 -5.0% 3.82% 76.29% 1.27% 39.70%
-
Uruguay 18,186 -37.7% 91,189 -18.9% 1,331 9.3% 3,956 3.6% 0.199 23.2% 0.336 5.5% 1.77% 78.06% 0.36% 40.07%
Bolivia 33,169 3.5% 59,983 9.4% 13,548 36.4% 34,966 13.5% 0.553 -5.4% 0.387 20.2% 3.22% 81.28% 3.68% 43.74%
Ecuador 29,516 9.5% 116,592 10.7% 11,313 8.9% 47,947 12.3% 0.253 -1.1% 0.236 -3.1% 2.87% 84.15% 3.07% 46.81%
Brasil 29,966 66.4% 53,323 46.7% 8,698 4.6% 21,529 10.1% 0.562 13.4% 0.404 -5.0% 2.91% 87.06% 2.36% 49.17%
Reino Unido 18,909 37.7% 51,283 22.6% 1,198 -13.4% 1,784 -17.0% 0.369 12.3% 0.672 4.3% 1.84% 88.90% 0.33% 49.50%
Colombia 11,288 -12.3% 37,274 -13.0% 40,986 36.5% 142,965 30.3% 0.303 0.8% 0.287 4.8% 1.10% 89.99% 11.13% 60.63%
-
Alemania 10,614 5.5% 30,724 5.7% 3,318 -38.7% 4,215 3.3% 0.345 -0.3% 0.787 40.7% 1.03% 91.02% 0.90% 61.53%
Canadá 12,125 11.0% 45,460 11.6% 3,390 3.8% 4,913 5.7% 0.267 -0.6% 0.690 -1.8% 1.18% 92.20% 0.92% 62.45%
-
México 10,142 3.3% 29,672 20.3% 5,223 14.6% 18,863 26.0% 0.342 14.1% 0.277 -9.1% 0.99% 93.19% 1.42% 63.86%
-
Otros 70,118 3.4% 186,435 11.5% 133,116 19.7% 164,856 56.5% 0.376 -7.2% 0.807 23.5% 6.81% 100.00% 36.14% 100.00%
Total 1,029,260 7.7% 4,016,973 14.0% 368,382 12.8% 763,107 18.4% 0.256 -1.2% 0.483 -2.2% 100.00% 100.00%
1 Los porcentajes corresponden a "Total Recibido" y "Total Enviado" en el período.

(*) Variación respecto al mismo período del año anterior.
Fuente: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP del Perú.

Anexo 4: Liquidación del IGV
Liquidación del IGV (E1: Sin Plan Estratégico)

MÓDULO IGV A0 2017 2018 2019
IGV Inversión 0
IGV Ingresos 272,260 285,810 300,038
IGV Egresos -179,747 -188,693 -198,086
IGV Costo de Venta -108,072 -113,451 -119,099
IGV Administración -48,253 -50,655 -53,176
IGV Otros Gastos de Gestión y Varios -23,422 -24,587 -25,811
IGV Resultante del año 92,513 97,117 101,952
Crédito Tributario 0
IGV por pagar 0 92,513 97,117 101,952
Liquidación del IGV (E2: Con Plan Estratégico)

MÓDULO IGV A0 2017 2018 2019
IGV Inversión -58,630
IGV Ingresos 300,556 315,288 330,977
IGV Egresos -207,726 -216,938 -226,661
IGV Costo de Venta -114,451 -120,097 -126,074
IGV Administración -69,853 -72,255 -74,776
IGV Otros Gastos de Gestión y Varios -23,422 -24,587 -25,811
IGV Resultante del año 92,830 98,350 104,316
Crédito Tributario -58,630
IGV por pagar 0 34,200 98,350 104,316
Anexo 5: Carta de Autorización

Plan Estrategico para La Empresa Tranferencia de Fondos Red Peru Mundo

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Plan Estrategico para La Empresa Tranferencia de Fondos Red Peru Mundo

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Carrera de Administración de Empresas

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA DE

Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional

JEAN PIERRE DÍAZ LOZANO

El presente documento desarrolla el Plan Estratégico de la ETF RED Perú

Mundo en un horizonte de tiempo de tres años sobre la base metodológica de la

(ii) Implementación de estrategias; y (iii) Evaluación de Estrategias. La ETF Red Perú

Mundo es una empresa privada dedicada a la transferencia de fondos, conocidos

comúnmente como remesas. Dichas operaciones se realizan a nivel local e

internacional, y son reguladas a través de la Superintendencia de Banca, Seguros y

El objetivo general de este estudio es formular un plan estratégico para la ETF

Red Perú Mundo en un horizonte de tres años (2018-2020), basado en un modelo de

negocio competitivo el cuál le permita alcanzar los niveles de gestión y retornos

esperados por su directorio. Para ello se han establecido cuatro objetivos

para la organización; (ii) Aumentar el nivel de clientes generando relaciones

redituables; (iii) Potenciar las operaciones de la empresa; y (iv) Desarrollar el talento

humano, clima y nivel de TI de la organización. El desarrollo del plan considera

además catorce objetivos específicos distribuidos en las áreas funcionales de

finanzas, marketing, operaciones y recursos humanos con el objeto de operativizar y

evaluar el impacto de las estrategias seleccionadas.

Así mismo, se ha diseñado un Tablero de Control de Mando (BSC) como parte

del control estratégico y se proyectaron tres escenarios con las operaciones de la

empresa. El primero considera la proyección basada en los actuales indicadores de

la organización; mientras que el segundo y tercero proyectan las estimaciones

establecidas en el plan estratégico. Los resultados concluyen que el segundo

escenario genera un valor adicional a la empresa en 42%, otorgándole un TIR de

56% y un VAN de S/. 229,125 soles.

Banca, Seguros y AFP (SBS).

Peru Mundo in a horizon of three years (2018-2020), based on a competitive

strategic initiatives distributed in the functional areas of finance, marketing, operations

This study involves a balanced scorecard (BSC) designed as part of the

42%, granting an IRR of 56% and a NPV of USD 68,396.

Resumen Ejecutivo ................................................................................................................ i

Figura 1. Ubicación geográfica de la ETF RPM ..............................................................................3

Tabla 1. Análisis Político General del Perú .......................................................................... 25

En la actualidad, cada vez más empresas en el mundo implementan

estrategias y prácticas modernas de gestión, lo que les permite adquirir nuevos

servicios financieros, recordemos que décadas atrás dichos servicios se gestionaban

competencia y la presencia de un entorno estable generaban que los márgenes

Hoy en día, las entidades financieras se desenvuelven en un ambiente

altamente competitivo, y en el Perú no es la excepción. El mercado de remesas

están bajo la supervisión directa de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP

posicionamiento en el mercado peruano japonés. No obstante, la organización ha

perdido participación de mercado en los últimos años, esto debido a que el

crecimiento de sus operaciones ha disminuido y actualmente se encuentra por

debajo del promedio del sector.

El presente documento tiene como objetivo principal formular un plan estratégico

modelo de negocio competitivo el cuál le permita alcanzar los niveles de gestión y

retornos esperados por su directorio.

1.1. Datos Generales

empresa peruana dedicada a la transferencia de fondos, cuya actividad principal es

la prestación de servicios de recepción y envíos de remesas a nivel nacional e

internacional. Adecuada a las normas que regulan las empresas de transferencias de

fondos, se encuentra bajo la supervisión de la Superintendencia de Banca, Seguros y

AFP del Perú.

La organización es parte del grupo de empresas Kyodai Perú, la cual está

integrada por un equipo con amplia experiencia en servicios financieros enfocado en

la satisfacción de sus ordenantes, beneficiarios y socios corresponsales.

Actualmente, la ETF RPM se posicionada como la primera empresa de

transferencias de fondos en el mercado peruano japonés, tanto para las operaciones

de envió como de recepción.