La mente ética

Una conversación con el psicólogo Howard Gardner

Marzo 2007
Reimpresión r0703b-e
No basta con propugnar estándares altos. Para estar
a su altura –y para ayudar a otros a hacer lo mismo–
es necesaria una mentalidad ética que le permita
practicar sus principios consistentemente.

La mente ética
Una conversación con el psicólogo Howard Gardner

S
i usted está al frente de una gran
empresa, no espere agradarle al
público. Los abultados paquetes
de compensación de los ejecutivos,
las continuas rondas de despidos y el
recuerdo de faltas éticas en empresas
como Enron, WorldCom y Hewlett-Pac-
kard han exaltado la animadversión
pública hacia los ejecutivos corpora-
tivos como nunca antes. Una encuesta
de Roper realizada en 2005 en Estados
Unidos reveló que 72% de los encues-
tados creía que la iniquidad era algo
generalizado en la industria. Sólo 2%
opinó que los líderes de las grandes
empresas eran “muy confiables” (una
disminución respecto de 3% en 2004)
y el patrón “no está mejorando”, según
Kathy Sheehan, vicepresidenta senior
de GFK Roper Consulting en Nueva
York. Mientras tanto, el público exige
cada vez más que las empresas traten
mejor a sus empleados, a sus comuni-
dades y al medio ambiente.
Ahora, más que nunca, es tarea de
los líderes de negocios recomponer
sus relaciones con clientes y emplea-
dos asumiendo una actitud ética, dice
Howard Gardner, quien es John H.
and Elisabeth A. Hobbs Professor de
Cognición y Educación en Harvard
Graduate School of Education en
Cambridge, Massachusetts. Gardner
es un influyente psicólogo cognitivo
y educacional, no un experto en ética
propiamente tal. Pero como psicólogo,
cree que su primera responsabilidad es
comprender cómo se desarrollan, o no
se desarrollan, las capacidades mora-
les y éticas. Sus reflexiones sobre cues-
tiones éticas tienen bases profundas
y un largo alcance. En su influyente
libro publicado en 1983, Estructuras de
la mente: la teoría de las inteligencias
múltiples, planteó su teoría de que los
individuos poseen no una, sino múl-
tiples variedades de inteligencia: lin-
güística, lógico-matemática, espacial,
corporal-cinestésica, musical, interper-
sonal e intrapersonal. La teoría, que
Gardner continúa perfeccionando, ha
encontrado amplia aceptación en la
comunidad educativa, y docentes de
todo el mundo adaptan sus clases a los
distintos tipos de inteligencia.
Gardner se involucró personal-
mente en los asuntos éticos cuando
observó cómo sus ideas eran adopta-
das por los educadores: algunas escue-
las y autoridades sostenían que ciertos
grupos raciales y étnicos carecían de
inteligencias específicas. Como funda-
dor de la teoría, sintió la obligación
de denunciar tales interpretaciones
distorsionadas de su trabajo. Poste-
riormente, cuando enseñaba un curso
en Harvard llamado “Mente, cerebro
y educación”, comenzó a pensar nue-
vamente en dilemas éticos, tales como
los que conllevan las pruebas genéti-
cas y cerebrales, y en si resulta acon-
sejable compartir con los padres los
La m e n t e é t i ca
resultados alarmantes de esas prue-
bas, en especial cuando no existe un
tratamiento comprobado.
Los descubrimientos centrales de
Gardner sobre la mente ética son el
resultado de más de doce años estu-
diando a profesionales activos. Desde
1995, él y sus equipos de investigado-
res en cuatro universidades han estu-
diado las formas en que las personas
aspiran a hacer un buen trabajo; esto
es, un trabajo de alta calidad que sea
importante para la sociedad, mejore
las vidas de otros y se realice de ma-
nera ética. Los investigadores también
han observado directamente cómo el
buen trabajo es erosionado por fuerzas
culturales, económicas y tecnológicas
(para más sobre este proyecto a largo
plazo, visite www.goodworkproject.
com). En su nuevo libro, Five Minds
for the Future (que será publicado por
Harvard Business School Press en
2007), Gardner reflexiona sobre lo que
se necesita para desarrollar una men-
talidad ética. En esta entrevista con la
editora senior de HBR Bronwyn Fryer,
Gardner expone sus ideas acerca de
qué deben hacer los ejecutivos para
desarrollar y mantener estándares
altos, tanto para sí mismos como para
sus organizaciones.
¿Qué es una mente ética?
Al pensar en la mente como un con-
junto de capacidades cognitivas, es útil
diferenciar entre la mente ética y las
otras cuatro mentes que necesitamos
cultivar especialmente si deseamos
prosperar como individuos, como co-
munidades y como especie. La primera
de estas mentes, la mente disciplinada,
es la que adquirimos al dedicarnos a
algo de manera disciplinada en el co-
legio. Con el tiempo, y con suficiente
entrenamiento, obtenemos experticia
en uno o más campos: nos hacemos
expertos en gestión de proyectos,
contabilidad, música, odontología, y
así sucesivamente. Un segundo tipo
de mente es la mente sintetizadora,
4 harvard business review
que puede inspeccionar una amplia
gama de fuentes, decidir qué es im-
portante y digno de atención, y orde-
nar esa información de forma que sea
coherente para uno y los demás. [Para
más sobre la mente sintetizadora,
vea “La lista HBR: Ideas innovadoras
para 2006” (Febrero 2006)]. Un ter-
cer tipo de mente, la mente creadora,
busca nuevas ideas y prácticas, innova,
corre riesgos, descubre. Si bien cada
Una persona con
una mente ética se pregunta:
“Si todos los trabajadores
en mi profesión… hicieran lo
que yo hago, ¿cómo
sería el mundo?”.
una de estas mentes ha sido valiosa
por mucho tiempo, todas son esencia-
les en una época en la que nos vemos
inundados de información y en la que
todo lo que puede automatizarse se
automatiza.
Existe aun otro tipo de mente, no
tan puramente cognitiva como las pri-
meras tres, que es la mente respetuosa:
el tipo de mente que trata de compren-
der y formar relaciones con otros seres
humanos. Una persona con una mente
respetuosa disfruta estando expuesta a
distintos tipos de personas. Aunque no
las perdona a todas, les da el beneficio
de la duda.
Una mente ética amplía el respeto
por los demás hacia algo más abs-
tracto. Una persona con una mente
ética se pregunta: “¿Qué tipo de per-
sona, trabajador y ciudadano quiero
ser? Si todos los trabajadores en mi
profesión adoptaran mi mentalidad,
o si todos hicieran lo que yo hago,
¿cómo sería el mundo?”.
Es importante aclarar la distinción
entre la mente respetuosa y la mente
ética, porque damos por sentado que
alguien que es respetuoso es ético, y
viceversa. Creo que se puede ser respe-
tuoso sin comprender por qué: cuando
niño, uno pudo haber respetado a sus
padres y abuelos porque así se lo ense-
ñaron. Pero los conceptos y comporta-
mientos éticos exigen cierta capacidad
para ir más allá de nuestra experien-
cia como personas individuales. Una
vez que se ha desarrollado una mente
ética, uno se convierte en algo más pa-
recido a un espectador imparcial del
equipo, la organización, la ciudadanía,
el mundo. Y podría ser necesario sacri-
ficar el respeto por otra persona si su
papel como ciudadano o trabajador lo
llama a realizar un control de daños
para proteger una idea o una institu-
ción en la que cree.
Quienes hacen una denuncia tie-
nen mentes éticas. Muchas personas
podrían sorprender a un alto ejecu-
tivo en una actitud poco ética, pero no
harán nada al respecto porque quie-
ren conservar sus empleos y porque
sienten que deben respetar a su jefe.
Alguien que denuncia se aparta de
esas preocupaciones y considera la na-
turaleza del trabajo y de la comunidad
en un sentido más amplio. Da un salto
mental por sobre las actividades del
día a día; su lealtad está con su lugar
de trabajo o con la profesión. Actúa
éticamente aun cuando ello pueda
costarle su relación de respeto con su
supervisor y, en última instancia, su
empleo y su relación con sus colegas.
Es capaz de hacerlo porque su propio
bienestar momentáneo es menos im-
portante que la misión más amplia
que ha resuelto apoyar.
Suena como si la mente ética es-
tuviera fundamentalmente más
enfocada en la comunidad que cual-
quiera de las otras cuatro mentes. Si
esto es cierto, ¿cómo se desarrolla la
mente ética?
Una orientación ética comienza en el
hogar, donde los niños observan si sus
padres se enorgullecen de su trabajo,
si “juegan limpio”, si otorgan el bene-
ficio de la duda o son intolerantes, y

así sucesivamente. Los niños absorben
los valores religiosos y políticos de sus
padres. A medida que crecen, sus pares
tienen una influencia enorme, especial-
mente en Estados Unidos. Igualmente
influyente es el comportamiento de
una comunidad sobre sus ciudadanos.
¿Se cuida a los jóvenes y los ancianos?
Más allá de los servicios básicos, ¿exis-
ten eventos culturales y sociales en los
que se pueda participar y aprender?
¿Toman parte los padres en estas acti-
vidades “aglutinadoras” y esperan que
sus hijos también lo hagan?
Mi ejemplo favorito de una comu-
nidad ética es una pequeña ciudad
llamada Reggio Emilia, en el norte de
Italia. Además de proporcionar servi-
cios de alta calidad y beneficios cultu-
rales a sus habitantes, la ciudad cuenta
con excelentes centros para infantes
y niños en edad preescolar. Los niños
se sienten cuidados por la comunidad.
De manera que, cuando crecen, de-
vuelven esa preocupación cuidando
de los demás. Se convierten en buenos
trabajadores y buenos ciudadanos. El
tono ya ha sido fijado a un nivel tan
alto que es muy difícil encontrar un
trabajo deshonesto; es decir, un tra-
bajo cualitativa o éticamente dañado.
En tales casos, la acción ética adoptada
por la comunidad consiste en margi-
nar al trabajador deshonesto (en la
práctica, cuando no por ley) para que
no socave las costumbres de la socie-
dad. Esta postura funciona mientras
todos crean que todos ganan.
¿Qué se interpone en el camino de la
mente ética?
Por desgracia, aunque uno haya cre-
cido con un fuerte sentido ético, el mal
comportamiento de otros puede soca-
varlo. Un estudio realizado reciente-
mente por Duke University descubrió
que 56% de los estudiantes que cur-
san una maestría en administración
de empresas en EE.UU. admite hacer
trampa en los exámenes: el porcentaje
más alto entre grupos de estudiantes
marz0 2007
de posgrado. Si usted es un alumno
de MBA muy ambicioso y las personas
a su alrededor hacen trampa en los
exámenes, podría suponer que hacer
trampa es el precio del éxito, o quizás
lo haga porque “todos lo hacen”. Usted
podría incluso llegar a pensar que el
comportamiento ético es un lujo. Un
trabajo que publicamos en 2004 reveló
que los profesionales jóvenes, si bien
declaraban tener una comprensión y
el deseo de hacer un buen trabajo, sen-
tían que debían alcanzar el éxito por
cualquier medio. Nos dijeron que, una
vez que hubieran dejado una marca,
sólo entonces se convertirían en traba-
jadores ejemplares.
A medida que los jóvenes de hoy
ingresan al mundo de los negocios,
la tentación de evadir la ética es cada
vez mayor. Vivimos en una época de
intensa presión sobre los individuos
y las organizaciones por tomar ata-
jos, perseguir sus propios intereses
y olvidarse de los efectos de su com-
portamiento sobre los demás. Adicio-
nalmente, muchas personas de nego-
cios han interiorizado la creencia de
Milton Friedman de que si dejamos
que las personas persigan sus intere-
ses y permitimos que los procesos del
mercado operen libremente, las con-
secuencias morales y éticas positivas
llegarán por arte de magia. Yo no soy
quién para cuestionar en términos ab-
solutos el poder y los beneficios del
mercado. Pero los mercados son amo-
rales; la línea entre disfrazar ganan-
cias y cometer un fraude no siempre
está clara. El rabino superior del Reino
Unido, Jonathan Sacks, lo expresó muy
bien: “Cuando todo lo que es impor-
tante puede ser comprado y vendido,
cuando los compromisos pueden rom-
perse porque ya no nos resultan venta-
josos, cuando comprar es la salvación
y los eslóganes publicitarios pasan a
ser nuestra letanía, cuando nuestro
valor se mide por cuanto ganamos y
gastamos, entonces el mercado está
destruyendo los mismos valores de
La men te ét ica
los que depende en el largo plazo”. La
confianza en las empresas se ve soca-
vada; los individuos desconfían unos
de otros. Reggio Emilia parece estar a
años luz de distancia.
¿Cree que es más difícil para las
personas de negocios adoptar una
mente ética que para otros profesio-
nales?
Sí, porque estrictamente hablando,
los negocios no son –y nunca han
sido– una profesión. Las profesiones
se desarrollan a lo largo de grandes pe-
ríodos de tiempo y gradualmente esta-
blecen un conjunto de mecanismos de
control y sanciones para aquellos que
violan el código. Los verdaderos pro-
fesionales, ya sean doctores, abogados,
ingenieros o arquitectos, atraviesan
un extenso entrenamiento y obtienen
una licencia. Si no actúan según los
estándares reconocidos, pueden ser
expulsados de su gremio profesional.
Además, el rol de mentor es un com-
ponente aceptado en las profesiones
reguladas: un interno de medicina
trabaja bajo un residente jefe o un
médico titular, que en parte cumplen
la función de guías éticos. Pero en los
negocios no existe este modelo; no se
necesita una licencia para ejercer. Los
únicos requisitos son ganar dinero y
no violar la ley. Aunque se comience
con altos estándares éticos personales,
es fácil desviarse del camino correcto,
porque los estándares profesionales
son una opción vocacional, no una
parte del territorio. Ciertamente exis-
ten personas de negocios que actúan
profesionalmente y que se sienten
obligadas a servir a sus clientes, em-
pleados y comunidades. Las empresas
también pueden adoptar voluntaria-
mente una responsabilidad social
corporativa. Pero no existen castigos
si eligen no hacerlo. Algunos econo-
mistas sostienen que es ilegítimo para
las empresas destinar sus utilidades a
cualquier cosa que no sea los bolsillos
de los accionistas.
5
La m e n t e é t i ca
¿Diría usted que el trabajo desho-
nesto es contagioso, del mismo
modo en que el estado emocional de
un líder afecta a los demás, como ha
observado Daniel Goleman?
Los empleados ciertamente escuchan
lo que dicen sus líderes, y observan
aún más detenidamente lo que sus
líderes y colegas hacen. Se sienten
psicológicamente motivados o pre-
sionados para imitar el mal compor-
tamiento que ven en sus líderes y en
otros que “se salen con la suya”. Por
otro lado, los líderes que sirven como
modelos de comportamiento ético, es-
pecialmente cuando lo hacen a pesar
de las tentaciones del mercado, inspi-
ran a sus empleados a hacer lo mismo
y logran así beneficios para sus em-
presas en el largo plazo. Aunque tri-
llado, el ejemplo de James Burke, CEO
de Johnson & Johnson, sigue siendo
útil. Cuando Burke retiró inmediata-
mente del mercado todos los produc-
tos Tylenol durante el pánico de los
años 80, ejemplificó lo que es actuar
éticamente de cara a la adversidad. Al
final, su empresa se benefició: veinti-
cinco años después, Johnson & John-
son ocupa el primer lugar en el ran-
king de reputación corporativa entre
empresas de gran tamaño.
Es de suma importancia determinar
si los diversos grupos de interés en el
trabajo están en armonía o en con-
flicto, y si quienes son modelos a seguir
se sienten cómodos con los papeles
que desempeñan. Cuando todos están
enfocados en lo mismo, es más fácil
hacer un buen trabajo. Por ejemplo,
a finales de los años 90, nuestros es-
tudios demostraron que los genetistas
en Estados Unidos no tenían mayores
problemas para hacer un buen trabajo
porque todos estaban enfocados en los
mismos objetivos de mejorar la salud
y prolongar la vida. Descubrimos que
los periodistas tenían más dificultades
para hacer un buen trabajo, porque
su deseo de informar objetivamente
sobre los hechos más importantes cho-
6 harvard business review
caba con el deseo del público por sen-
sacionalismo y con la presión de los
directores de los medios por generar
dinero a través de la publicidad y evi-
tar las controversias.
Entonces, la verdadera prueba de la
fibra ética de una persona –o de una
empresa– se produce cuando existen
presiones intensas. ¿Cómo se pue-
den enfrentar esas presiones?
Bueno, si usted es un líder, la mejor
manera de no perder el rumbo ético
es creer que ello es fundamental para
el bienestar de su organización. ¿Qué
está tratando de lograr? ¿Cuáles son
sus metas, en el sentido amplio de
hacer el bien en el mundo? Una vez
que comprenda estos factores, usted
En los negocios, es fácil
desviarse del camino
correcto, porque los
estándares profesionales
son una opción vocacional,
no una parte del territorio.
debe declarar sus creencias inque-
brantablemente desde el principio y
vincular las recompensas y sanciones
a su cumplimiento.
Cuando todo va bien, es más fácil
someternos a nosotros mismos y a los
demás a estándares elevados; los cos-
tos no son evidentes. Pero cuando las
circunstancias nos tientan a abando-
nar esos estándares, debemos practi-
car una rigurosa autohonestidad. En
realidad, ser ético significa no enga-
ñarse a sí mismo ni a los demás. Yo
recomiendo mirarnos al espejo cada
cierto tiempo, sin bajar la vista, y pre-
guntarnos si estamos procediendo
de una manera que aprobamos. Las
preguntas que deben plantearse son:
“¿Estoy siendo un buen trabajador? Y
si no, ¿qué puedo hacer para serlo?”.
También creo que los individuos
aumentan sus posibilidades de hacer
un buen trabajo cuando se toman un
tiempo y aprovechan la oportunidad
de reflexionar sobre sus misiones for-
muladas en términos amplios, para de-
terminar si están avanzando hacia su
realización. Hay una excelente histo-
ria –posiblemente inventada– acerca
de James Bryant Conant, ex presidente
de Harvard. Cuando le ofrecieron la
presidencia, dijo: “Estoy encantado de
aceptar, pero no puedo trabajar los
miércoles, porque debo ir a Washing-
ton”. El comité de contratación accedió
a esta condición. En realidad, Conant
no iba a Washington los miércoles,
sino que se tomaba un tiempo para
estar tranquilo y leer. Sentía que ne-
cesitaba un día a la semana para estar
solo con sus pensamientos. Todos los
ejecutivos deberían ser capaces de
tomar distancia para ref lexionar y
pensar en la naturaleza de su trabajo,
desarrollar nuevos proyectos o solu-
cionar problemas.
Otra manera de mantenerse en la
senda ética es someterse a lo que yo
llamo “inoculaciones positivas periódi-
cas”. Éstas ocurren cuando uno conoce
a individuos o tiene experiencias que
lo obligan a analizar lo que está ha-
ciendo o a fijar un buen ejemplo para
los demás. Una persona de negocios
podría ser inoculada por el modelo de
Aaron Feuerstein, el dueño de Malden
Mills que siguió pagando a sus emplea-
dos incluso después de que la fábrica
se incendiara. La acción de Feuerstein
podría inspirar a un líder a hacer algo
beneficioso para sus empleados, como
darles la oportunidad de adquirir una
habilidad deseada. Otro tipo de inocu-
lación –llamémosla “antiviral”– per-
mite extraer lecciones objetivas a par-
tir de instancias de trabajo deshonesto.
Por ejemplo, cuando Arthur Andersen
cayó en bancarrota luego del escándalo
de Enron, los auditores de otras firmas
hicieron un profundo examen de sus
propias prácticas.

Pero todos somos susceptibles al
autoengaño. Ciertamente, se nece-
sita una medida más objetiva de las
cosas que uno mismo.
Sí, y por eso es importante consultar
a otros individuos informados y since-
ros. Dos consultores valiosos podrían
ser su propia madre –“Si ella supiera
todo lo que hago, ¿qué pensaría?”– y
la prensa. Michael Hackworth, el co-
fundador y presidente de Cirrus Logic,
utiliza este termómetro personal: sos-
tiene que no haría nada de lo que pu-
diera avergonzarse si fuera publicado
en un periódico al día siguiente. In-
cluso si el precio de las acciones cae
transitoriamente, él sabe que su ho-
nestidad frente al espejo construye su
credibilidad en el largo plazo.
Idealmente, los líderes de nego-
cios deberían contar con tres tipos
de consejeros que estén preparados
para hablarle a su poder con la ver-
dad. Primero, necesitan un asesor de
confianza dentro de la organización.
Segundo, necesitan el consejo de al-
guien completamente externo a la or-
ganización, preferentemente un viejo
amigo que sea su par. Tercero, necesi-
tan un consejo de administración ge-
nuinamente independiente. Si usted
realmente presta atención a estas tres
fuentes de información y actúa con
base en lo que le dicen, no puede des-
viarse demasiado de la senda correcta.
George W. Bush es un ejemplo de un
líder que ha carecido –o al menos se
ha desentendido– de esta clase de fee-
dback honesto. Franklin D. Roosevelt
lo buscaba con regularidad y fue un
presidente mucho más eficaz.
¿Existe un método para que las em-
presas puedan separar la paja del
trigo cuando contratan o promueven
a alguien?
Sería mucho más razonable aceptar
en las escuelas de negocios a perso-
nas que jamás considerarían hacer
trampa –y hay personas así– que
pretender que a los 30 años, cuando
marz0 2007
buscan su propio provecho, los per-
sonajes resbaladizos se conviertan
en paradigmas de responsabilidad.
Dicho eso, no existe sustituto para las
recomendaciones orales detalladas,
matizadas y confidenciales de indivi-
duos que conocen bien a los candida-
tos y que serán francos. Yo no confío
demasiado en las cartas escritas o en
los resultados de las pruebas psico-
lógicas. Una sola entrevista tampoco
es de gran ayuda. Uno de mis colegas
dice que “se necesitan diez almuer-
zos”, y creo que tiene algo de razón.
También podría preguntarle a una
persona joven acerca de sus mentores.
Nuestros estudios muestran que, en
general, muchos jóvenes profesionales
carecen de relaciones profundas con
mentores en posiciones de autoridad.
Esto contrastó con los profesionales
veteranos, que mencionaron a mento-
res y modelos de conducta importan-
tes para ellos. Entonces, yo podría pre-
guntar: “¿Quién le ha influenciado en
cultivar un determinado clima moral,
y por qué?”. La influencia de los anti-
mentores –modelos de conducta po-
tenciales que tratan mal a sus emplea-
dos o que exhiben comportamientos
que otros no querrían imitar– y la falta
de mentores es algo que subestima-
mos en nuestros estudios. Los modelos
de conducta negativos pueden ser más
poderosos de lo que se reconoce habi-
tualmente. Por supuesto, es necesario
prestar mucha atención a qué rasgos
son considerados positivos y cuáles
son criticados. A veces las respuestas
son sorprendentes.
¿Qué ocurre si uno está en una po-
sición de hablar con franqueza a los
líderes? ¿Cómo se prepara para esa
tarea?
Junto con la obtención de autoridad
y madurez llega la obligación de con-
trolar lo que hacen nuestros pares y,
si es necesario, de pedirles cuentas.
Como declaró el dramaturgo francés
del siglo 17 Jean-Baptiste Molière: “No
La men te ét ica
sólo somos responsables de lo que ha-
cemos, sino también de lo que deja-
mos de hacer”.
No es fácil confrontar a los indivi-
duos que rompen las reglas, pero es
esencial si se quiere tener una organi-
zación eficaz, ya sea una familia o una
empresa Fortune 500. Existen dos fac-
tores que facilitan las cosas. Primero,
es necesario creer firmemente que lo
que se está haciendo es positivo para
la organización. Segundo, no hay que
esperar a que los comportamientos
sean groseros. Tan pronto como usted
–u otros– adviertan señales de alerta,
deben confrontarlas, no de un modo
acusatorio, sino con el ánimo de cono-
cer los hechos. Si una persona ya ha
sido advertida o aconsejada, es mucho
más fácil tomar medidas la próxima
vez que se identifique una falta.
En cuanto a confrontar a sus su-
periores, si hacerlo es imposible, en-
tonces uno no está en la organización
correcta. Desde luego, es útil consul-
tar con otros y asegurarse de que sus
percepciones no están equivocadas.
Pero si usted no está dispuesto a re-
nunciar o ser despedido por defender
aquello en lo que cree, entonces no es
un trabajador, y mucho menos un pro-
fesional. Es un esclavo. Felizmente, al
menos en Estados Unidos, la mayoría
de las personas tiene algunas alterna-
tivas de lugares para trabajar.
En última instancia, es necesario de-
cidir de qué lado se está. Existen mu-
chísimas maneras en las que el mundo
podría avanzar hacia una realidad
positiva de salud y mejor calidad de
vida para todos, o descender hacia una
pesadilla de pobreza, enfermedad, de-
sastre ecológico e incluso, guerra nu-
clear. Si usted está en una posición de
contribuir a inclinar la balanza, está
en la obligación de hacer lo correcto
consigo mismo, con sus hijos, con sus
empleados, con su comunidad y con
el planeta.
Reimpresión R0703B-E
7