UNI-FIIS

METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
CIENTIFICA

PROFESOR: DR.FRANCO KRAJNIK STULIN

SECCION: HS-121 U
TEMA: FUENTES

INTEGRANTES:

Castro de la Cruz, Cristhian B.

Conislla Huaracc,Gerardo N.
Hernandez Jauya, Flavio
Huamani Paquiyauri, Edison

2016-II
 Fuentes bibliogrficas y pginas virtuales:

La conciencia
OSHO .CONCIENCIA. La Clave para Vivir en Equilibrio. Disponible en
http://www.formarse.com.ar/libros/libros_gratis/inspiradores/OshoConciencia.Laclave
paravivirenequilibrio.p.pdf

Antonio Damasio: La conciencia es un proceso: no se halla en un lugar concreto .

Revista El Peridico(VIRTUAL) Edicin digital del 11.10.2010
 Marcelo Daz Soto: " La conciencia desde un punto de vista filosfico. Cuestiones
conceptuales.Universidad Santiago de Chile. Artculo de revisin correspondiente al
7-11-12-

Arjun Walia:la conciencia puede cambiar el mundo fsico material traduccin de

Adela Kaufmann(Versin original en ingls).08-03-14. Disponible en
http://www.bibliotecapleyades.net/ciencia/ciencia_consciousscience11.htm
 La confianza:

ConejerosM.L,RojasJ.YSegureT.(2009,4DEDICIEMBRE) Confianza: un valor necesario y

ausente en la educacin chilenaARTICULO.RECUPERADODE
Perfileseducativosvol.32no.129Mxicoene.2010
Merino. C. , Bermdez . G Y Zamora T.(2013)LA TICA COMO GENERADORA DE
CONFIANZA Y CRECIMIENTO EN TIEMPOS DE CRISIS EN LAS PYME DEL
SECTOR TIC DE MADRIDRevista de EstudiosEmpresariales. Segunda poca. Nmero:
1 PG 10
CHIAVENATO, I. (2009). COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.MEXICO. MC GRAW HILL. PG
127.disponible en http://es.slideshare.net/ArlenyLopez/comportamiento-
organizacionalidalbertochiavenatomc-grawhill2daedicion
Juan Carlos Jimnez. (2008). El valor de los valores. Recuperado de
http://elvalordelosvalores.com/fomentar-valores-en-las-organizaciones/
 Editor (2012). Empresa sin principios empresa sin valor. Sitio web:
http://factorhuma.org/ca/component/content/article/4-
actualidad/noticias/5876-
Empresa%20sin%20principios,%20empresa%20sin%20valor

ABC. (2016). La jerarqua de valores. 3/11/2016, de ABC Sitio web:

http://www.abc.com.py/articulos/la-jerarquia-de-los-valores-1073032.html
 Editor. (2016). Valores en la empresa. Todos los valores Sitio web:
http://www.valoresmorales.net/2015/02/valores-en-una-empresa/

Edgar Morin. (2002). tica y Globalizacin. Buenos Aires: Biblioteca Digital de

la Iniciativa Interamericana.
Belen Pinos. (2012). Valores eticos en la globalizacion. 18/11/2016, de
Slideshare Sitio web: http://es.slideshare.net/belenpinos9/valores-eticos-en-
la-globalizacion
 V i r. .4

Toma de decisiones ticas

NELLY GARZN AUVRCN

En la vida cotidiana profesional y personal, con frecuencia enfrentamos situaciones

conflictivas o dilemas que exigen decisiones. La necesidad de esa toma de decisiones
ocurre frente a dilemas que surgen cuando se tienen dos o ms alternativas que
presentan condiciones de incertidumbre para actuar bien.

No todos los dilemas en la vida son de naturaleza tica, pero los dilemas ticos
surgen cuando aspectos relacionados con la moral, con asuntos de conciencia,
entran en conflicto con nuestra vida y demandan la toma de decisiones ticas.

Otras decisiones pueden tratar sobre asuntos diferentes.

Algunas situaciones conflictivas sobre asuntos morales pueden referirse a asuntos

sin mayor dificultad, pero otras, en cambio, representan asuntos de gran
envergadura. Estas tiltimas son cuestiones de gran importancia como las relaciones
con la vida, con la dignidad del ser humano, con sus derechos, y las otras tienen
que ver con asuntos cotidianos menos trascendentes.

Otro aspecto relacionado con la toma de decisiones es el tiempo que tenemos para
reflexionar y tomar la decisin ms adecuada. En ocasiones tenemos que decidir sobre
asuntos vitales en minutos, como le ocurre al mdico y otros profesionales de la salud
en situaciones o servicios de emergencia. En otras circunsrancias tenemos tiempo para
reflexionar, para buscar la ayuda de expertos o para convocar un comit o grupo
interdisciplinario que ayude a analizar la situacin y a tomar la decisin. Por todo lo
anterior, y por otras consideraciones ms, la toma de decisiones ticas no es un asunto
fc, no existen recetas o patrones para seguir, porque cada situacin es nica, con su
propio contexto y particularidades que deben analizarse y tenerse en cuenta.

171
 CATEDRAMANUELANdZAR c a y W t ^ W f d - / Semestre d t 2 0 0 1

Es cierto que el anlisis de casos o casustica es una forma de ganar experiencia y

conocimiento, que nos ilumina en el estudio de situaciones conflictivas o dilemas
ticos pero no se deben seguir y aplicar indiscriminadamente las mismas conductas
porque cada situacin es nica, es un caso particular.

Davis (1973) dice que una de las mayores dificultades en los discursos ticos es que
no existe una respuesta definida, precisa, para todos bs dilemas ticos. Por esta razn,
es necesaria la reflexin crtica con el propsito de indagar sobre la situacin y
ganar conocimiento para manejar los dilemas ticos en la forma ms acertada
posible.

Es importante tener presente la responsabilidad que asumimos con las decisiones

que tomemos frente a los dilemas ticos que se presentan en la vida, en el ejercicio
de nuestras profesiones o roles sociales especficos, en nuestra vida familiar o
profesional. Por lo anterior, es necesario desarrollar habilidad para hacer la reflexin
..' tica o biotica que nos permita la ms adecuada toma de decisiones, fundamentada
en valores, principios o argumentos ticos, porque de todos modos somos
responsables de los resultados de las acciones que se adopten al tomar una decisin.

En este sentido he encontrado tiles las reflexiones que hace Adela Cortina en su
libro Etica aplicada y democracia radical Ella dice: la necesidad, cada vez ms
sentida con ms fuerza de dar respuestas con altura humana a problemas como el
de la destruccin de la ecoesfera, la pobreza, el hambre en el mundo, el racismo,
y la prepotencia, la guerra interminable, la moral de los polticos y de la poltica,
la conducta de polticos y empresarios, el sentido de las profesiones y de las
instituciones, la presunta neutralidad de la economa o de los problemas de la
decisin mdica en casos de conflicto moral, ha puesto a la tica contra las cuerdas:
o proporciona principios que ayuden o queda descalificada por nock out tcnico,
" porque un saber prctico debe ayudar de algn modo a la accin o abandonar
definitivamente el ring(Cortina, 1993, pg. 161).

En su libro el Quehacer tico, gua para la educacin moral (Cortina, 1996) la

misma autora dice: "Hoy la tica reboza salud. Se pregunta de dnde viene la lozana?
le viene simple y llanamente, de haberse atrevido a salir de las aulas y los anaqueles,
donde se repite hasta el aburrimiento que dijo Platn y que Heidegger, y huele a
rancio para enfrentarse a los problemas de la vida cotidiana e intentar encontrarles
soluciones.

172
 T o m a de dec.siunes clica.s

"...hoy la gente se ha hecho ms lista y reclama sus derechos: bien est - dice - que
reflexionen ustedes, (se dirige a losfilsofos),pero si quieren ganarse el sueldo, digamos
algo para la vida cotidiana y algo que se entienda (Cortina, 1996, pg. 39,40).

Estas declaraciones nos animan a estudiar, comprender, profundizar y utilizar los

principios y valores ticos para fundamentar el anlisis y la toma de decisiones
que se presentan da tras da en la prctica profesional o en las situaciones que se
viven en la cotidianidad; pues si bien no siempre tenemos disponible un eticista,
un filsofo para consultarlo, s tenemos disponibles sus conocimientos y enseanzas
que nos ayudan. ., ., , j.,^,,.

En otras palabras. Cortina deja entrever el esfuerzo que deben hacer las dos partes,
los filsofos para aterrizar los conceptos de modo que la gente corriente los pueda
entender y aplicar y los profesionales o las personas, el inters por conocer los
conceptos de filosofa para aplicarlos en su trabajo y vida cotidiana. En esta
empresa juega un papel importante la educacin.

En encuestas a estudiantes y profesionales recin egresados y profesionales en

cursos de posgrado en el campo de la enfermera, al preguntarles qu dificultades
han tenido en la aplicacin de la tica y en qu aspectos no ha sido suficiente su
preparacin, identificaron falta de conocimientos y habilidad para la toma de
decisiones ticas. sta se consider como el rea ms dbil (NLN, 1986, 1988).
En mi actividad docente de esta asignatura he encontrado que algunos profesionales
de posgrado tienen dificultad inicial para identificar los dilemas ticos que
encuentran en el ejercicio de su propia profesin, pero despus de algunos ejercicios
encuentran interesante, enriquecedor y til este proceso, porque toca aspectos
humanos y cientficos que plantean dilemas ticos que pasaron inadvertidos, o se
les dio poca importancia durante su formacin universitaria y durante los aos de
ejercicio profesional. Sin embargo, despus de analizarlos, se descubre que es
fundamental su anlisis para imprimir un carcter ms humano y social a la prctica.
Los invito a hacer esta reflexin en sus propios campos de actuacin: social, familiar,
profesional. t . .,<-. . ;-,' ,

En la educacin es importante recordar que los adelantos cientficos y tecnolgicos,

por ejemplo, los descubrimientos y progresos en los medios de diagnstico y
tratamiento mdico, representan grandes esperanzas para la humanidad, pero a la
vez plantean interrogantes ticos. Frente a los avances cientficos y tecnolgicos
debemos hacer la reflexin tica sobre los siguientes:

173
CTEDRA MANUELANClZAR Erica y biorica - 1 Semestre de 2 0 0 1

Todo lo que es posible hacer hoy da con tantos avances y progresos cientficos
lo debemos hacer? Es necesario incrementar los esfuerzos en la educacin para
lograr mayor habilidad en la toma de decisiones ticas, a fin de mantener el paso
con los avances y las mayores exigencias de habilidad para tomar decisiones ticas
cada vez ms complejas.

Lo importante en el quehacer profesional y en la vida es no solo saber como hacer

algo, sino indagar su razn, por qu, para qu. Necesitamos conocer, entender los
conceptos de moral, tica y biotica. Para fundamentar y responder ese para qu
y por qu de nuestro actuar y quehacer, pero lo ms importante es tener el propsito
y hacer un esfuerzo para entender los conceptos de moral, tica y biotica, los
principios y valores que fundamentan el quehacer para aplicarlos en la realidad.

El proceso y modelo de toma de decisiones ticas que se aplique debe ser pluralista
de tal manera que permita, en el proceso de anlisis y reflexin, tomar en
consideracin diferentes puntos de vista ticos y morales. Debe permitir que se
reconozcan y respeten las diferencias en los valores y creencias personales y
profesionales de quienes estn involucrados en la situacin o en el dilema tico
que se vive y sobre el cual se est tomando una decisin.

Algunas consideraciones en la toma de decisiones ticas

El principio orientador en la toma de decisiones ticas es el anlisis razonado o la

indagacin tica rigurosa, en el cual las personas interesadas participan bien sea
que estn de acuerdo o en desacuerdo.

En este sentido el cmo se toma la decisin es tal vez ms importante que quin
la toma. Puesto que, el cmo presupone el empleo del razonamiento moral y la
participacin activa y libre en ese proceso. El razonamiento a la vez implica el
reconocimiento del valor de la persona directamente afectada por las decisiones.

En la toma de decisiones ticas se debe respetar la autonoma de las personas o el

derecho a la autodeterminacin que clama por la libertad para tomar las
determinaciones de aquello que tiene que ver consigo mismo. Este principio se
fundamenta en el principio de la dignidad de la persona, y en sus derechos. La
interferencia de las metas y planes de la vida de una persona requiere de una
justificacin bien fundamentada. ' - '

Sin embargo, en ciertas circunstancias se hace evidente el conflicto entre

174
 * ^ Toma de decisiones tkas

beneficencia y autonoma cuando aparece el patemalismo que contrara el ejercicio

de autonoma, en comportamientos tales que expresan por ejemplo: El padre
sabe lo que es mejor para su hijo, el mdico, los profesionales de la salud saben
lo que es mejor para el paciente, el hombre (machista) sabe que es mejor para
su mujer, los nios son propiedad de los padres y ellos deciden por ellos.

Estas actitudes tienden a acentuarse cuando el individuo por su edad, condicin

de salud o condicin mental presenta alguna limitacin para el ejercicio de su
autonoma, y la persona ms cercana a ella asume la responsabilidad para la toma
de decisiones. En la toma de decisiones se busca la mejor alternativa para lograr el
bien, la ms justa para la persona o personas involucradas en la situacin. Pero
siempre que sea posible se debe permitir la participacin del individuo en el anlisis
y discusin para la seleccin de la alternativa. Recordemos que la toma de decisiones
ticas implica responsabilidad de quien decide.

Quien decide y acta de acuerdo, asume la responsabUidad de las consecuencias

de la decisin. Se debe tener presente que quien sufre las consecuencias de la
decisin, no es con frecuencia quien decide.

Es necesario tener unos mnimos ticos, que permitan el dilogo y la discusin

para la toma de decisiones ticas. En este punto se reconoce que el dilogo o la
tica del dilogo de Habermas y Apel es un elemento fundamental que cada vez
toma ms fuerza en el proceso de toma de decisiones ticas.

Frente a la universalizacin de los problemas (pobreza, hambre, violencia,

inequidades, etc.) que afectan la humanidad, se impone la necesidad de una tica
universal en el sentido de tener unos valores, patrones, principios ticos
universalmente aceptados por consenso, que todos nos comprometemos a cumplir.

Estos se constituyen en los mnimos ticos de que habla Cortina, que nos ayudan
a dialogar y a trabajar hacia el logro de la convivencia.

Los mnimos ticos slo se pueden construir a travs del dilogo. Pero un dilogo
en el cual la forma de comunicarse con el otro se fundamenta en el reconocimiento
mutuo como interlocutores vlidos en un plano de igualdad. Yo reconozco al otro
con su propia cosmovisin y con sus derechos, de los cuales es consciente, as
como tambin yo tengo mi propia cosmovisin y soy consciente de mis derechos
(Gonzlez y Marqunez, 1999, pg. 109).

175
CTEDRA MANUELANClZAR t i c a y biorica - 1 Semestre de 2 0 0 1

La condicin del dilogo inter-subjetivo en condiciones de igualdad es condicin

favorable para el proceso de toma de decisiones ticas. Se debe apoyar tambin en
el reconocimiento del valor, de la dignidad de la persona, del valor de la vida;
permite opinar y respeta el derecho a argumentar, a disentir y contradecir, como
sujeto pensante, a mantener o cambiar sin presiones su punto de vista. sta es una
actitud diferente, la de tratar de convencer al otro, y se orienta ms a permitir y
a ayudar al otro a reflexionar sobre la situacin, sobre el dilema tico sobre el cual
se va a decidir. La autntica razn dialogante busca el entendimiento entre las
personas que se reconocen como fines en s mismos y no como medios. Se
reconocen y respetan como sujetos con dignidad.

La indagacin rigurosa y el anlisis argumentado en la toma de decisiones ticas

La toma de decisiones amerita indagacin, anlisis cuidadoso y razonamiento.

Informnadamente esto no ocurre siempre, en ocasiones por no tener tiempo como
pasa en las situaciones de emergencia y en otras por causa de la apata o falta de
inters; o tambin puede ser por la falta de conciencia de los profesionales o de las
personas para reconocer que sus decisiones, con frecuencia tienen un componente
tico o moral.

De todos modos debemos motivatnos a reflexionar sobre su importancia:

El razonamiento moral es el examen cuidadoso de los diferentes aspectos de la situacin
que presenta el dilema rico o moral. Implica anlisis con criterio para pesar, jusrificar,
seleccionar alternativas y evaluar las razones de las posibles acciones por seguir.

El razonamiento moral ayuda a identificar y a sopesar los efectos de las diferentes

alternativas, los resitados que ponen en riesgo, son daosos o no deseables. Permite
discutir los valores y la justificacin de la alternativa seleccionada.

El razonamiento moral ayuda a seleccionar la alternativa ms adecuada. En ocasiones

cuando no es posible seleccionar una alternativa satisfactoria, uno puede decidir no
actuar porque considera que ninguna de las alternativas es tica. El hecho mismo de
no actuar es en s una decisin con componente tico.

A travs del razonamiento se puede encontrar que una u otra alternativa tiene
fundamentacin tica. En este caso se puede dar primaca a la decisin teniendo
en cuenta la jerarqua de valores o derechos, por ejemplo, la autonoma de la
persona o el consejo del grupo.

176
 Toma de decisiones ticas

El razonamiento moral toma tiempo y esfuerzo, pero vale la pena por los resultados
que se lograrn en el bienestar o felicidad de las personas.

Brody (citado porThompson, pg. 91), agrega que los cientficos con frecuencia
tratan de resolver los problemas ticos acumulando datos verificados que explican
la situacin. Esto est bien, pero no logran el resultado hasta tanto no fundamenten
su actividad investigativa con valotes y principios ticos, hagan juicio de valor
para fundamentar los resultados de su trabajo cientfico.

Por lo anterior en los ltimos aos se busca la asesora y colaboracin de los

colegas filsofos, eticistas y telogos para la toma de decisiones ticas en los campos
de la biomedicina y otras reas de la ciencia.

En resumen, el razonamiento tico se ha venido desarrollando como un proceso

en etapas ordenadas para proponer modelos que ayuden en la toma de decisiones
ticas.

Sara Fry propone un marco general para mostrar la integracin de los contenidos
esenciales para la toma de decisiones ticas (Figura No. 1), en la cual se tienen en
consideracin las convicciones y valores ticos, los conceptos ticos que orientan
la prctica profesional, los enfoques ticos ms utilizados y las normas o cdigos
ticos que orientan el comportamiento (Fry, 1994).

CONVICCIONES Y VALORES
PERSONALES

CONCEPTOS TICOS EN LA
PRACTCA PROFESIONAL

NORMAS DE
COMPORTAMIENTO TICO
MARCO DE
TOMA DE
ENFOQUES TICOS
DECISIONES
1

FIGURA 1. Integracin del contenido esencial para la toma de decisiones ticas.

177
CATEDRAMANUELANdZAR ticay biorica I Semestre d e 2 0 0 1

Modelos para la toma de decisiones ticas

En esta parte se presentaran algunos modelos de decisiones ticas y ejemplos para

su situacin.

Lo primero que se indica en los diferentes modelos para la toma de decisiones

ticas es analizar la situacin para responder: ,

Tenemos un dilema tico? . ?

Dilema tico significa una situacin que refleja posiciones, proposiciones o

argumentos ticos en conflicto. El dilema tico presenta igualmente dos o mas
alternativas de solucin que pueden ser satisfactorias o no satisfactorias.

Algunos dilemas ticos que podemos encontrar en la prctica profesional o en

situaciones de la vida cotidiana surgen en situaciones que presentan conflicto,
entre otras, las siguientes (especialmente identificadas en el campo de atencin de
salud):

1. Conflicto entre dos principios ticos

Por ejemplo, conflicto entre la autonoma de la persona para decidir si acepta

o no un tratamiento y el principio de beneficencia que mantiene el mdico, el
profesional de salud, para aplicar el tratamiento que considera ms adecuado
para la situacin de salud.

2. Conflicto entre dos posibles acciones en las cuales hay algunas razones a
favor y otras en contra de la accin
Por ejemplo, aplicar medidas restrictivas a una persona que est fuera de control
de si misma. Si no se utilizan puede lesionarse, si se utizan, se violenta su
libertad al movimiento.

3. Conflicto de evidencias
La persona ha expresado sus deseos de no querer recibir tratamientos
desproporcionados o extraordinarios cuando est enferma. La familia, cuando
el paciente no puede o esta incapacitado para hacer valer sus deseos, pide que
se apliquen todas las medidas extraordinarias o desproporcionadas.

178
 V- Toma de decisiones ticas

4. Conflicto entre dos alternativas no satisfactorias

La persona est en huelga de hambre y rechaza toda fuente de alimentacin o
hidratacin. El mdico con el apoyo de la Corte ordena forzar hidratacin
parenteral.

5. Conflicto entre la tica personal y el rol profesional

Por ejemplo, en la institucin donde trabajo como enfermera practican
tratamientos de esterilizacin. En este caso mis principios ticos entran en
conflicto con la practica de estos tratamientos, pero no al cuidar a los pacientes
a quienes se les ha practicado.
'. . , . , , ( . . - .'

6. Conflicto entre la tica y la ley - ,: '

Por ejemplo si la ley permite la eutanasia o el aborto y mis principios ticos
van en contra de esos procedimientos, decido negarme a participar y tengo el
derecho a hacer uso de la objecin de conciencia. .,. .i^.-. .
.- ) " . : ' '

La segunda pregunta se orienta a indagar:

Qu informacin tenemos?
Qu informacin adicional necesitamos? -.\7^'-'
Qu informacin adicional necesitamos pero no podemos conseguir?
El tercer paso es decidir:
Qu mtodo o modelo de toma de decisiones ticas vamos a utilizar?

A continuacin presentamos algunos modelos de toma de decisiones ticas que se

utilizan en enfermera y en otras profesiones de la salud.

1. Modelo de toma de decisiones ticas de Thompson y Thompson,

2. Modelos de Brody y Payton.
3. Modelo de Curtin y Flaherty.
4. Modelos deontolgico y utilitarista, que describe Ann Davis.
5. Modelo Bochum para la prctica etico-mdica. Este modelo fue elaborado
por el doctor Hans- Martin Saas y el doctor Heben Viefhues. Lo tradujo al
espaol el doctor Jos Alberto Mainneti, para emplearlo en la escuela de Gonnet,
Argentina.

1.Modelo para la toma de decisiones ticas de Thompson y Thompson

Este modelo fue elaborado durante los aos 70 y se ha tomado como directriz
para construir otros modelos de toma de decisiones ticas. Uno de los pasos clave

179
CmtAMKNlKUCtlMricaybiorica-l Semestte de 2001

de este modelo es identificar la decisin o decisiones que se deben tomar, de

modo que las personas involucradas en este proceso dirijan hacia all sus esfuerzos.
En el modelo no se depende de una sola persona para tomar la decisin. Quien
hace la decisin final puede seguir los pasos indicados.

Fase 1. Revisar la situacin para identificar los problemas, las decisiones que se
requiere tomar, los aspectos ticos y las personas involucradas en la
situacin.
Fase 2. Recopilar informacin para clarificar la situacin.
Fase 3. Identificar el asunto de tica de la situacin.
Fase 4. Definir la posicin moral y tica personal y profesional.
Fase 5. Identificar la posicin moral de las personas clave comprometidas en la
situacin.
Fase 6. Identificar los conflictos de valores o de principios, si existen.
Fase 7. Determinar quin debe tomar la decisin.
Fase 8. Identificar el mbito de las acciones y anricipar los resultados.
Fase 9. Decidir sobre una conducta de accin, fundamentarla y ponerla en
prctica.
Fase 10, Revisar y evaluar los resultados de la decisin y la accin tomada.

2. Modelos para la toma de decisiones ticas de Brody y Payton

A comienzos de los aos setenta Howard Brody desarroUo los modelos utihtarista
y el deontolgico para la toma de decisiones ticas. Estos modelos han sido tiles
en el anlisis de las dimensiones ticas de situaciones relacionadas con la atencin
de salud, desde cualquier perspectiva terica.

Rita Payton desarroll el modelo pluralista para la toma de decisiones ticas, basado
en los trabajos de Brody y tomando en consideracin la naturaleza pluralista de
muchas situaciones de atencin en salud. (Thompson y Thompson, Apndice C)

'.;tt; -.,

180
 Toma de decisiones ^ i c a s

Modelo utilitarista para la toma de decisiones ticas de Brody

Percepcin del problema

i
Lista de alternativas

I
Para cada una de las alternativas predice las consecuencias y

asigna un valor a la felicidad que produce

1
Alternativas Valoracin de la felicidad

1,
2-. 2,

3. 3.

I
Selecciona la alternativa

que produce mayor felicidad

I
Seleccin de tica correcta

181
CTEDRA MANUELANdZAR t i c a y biorica - I Semestre de 2 0 0 1

Modelo deontolgico para la toma de decisiones ticas, de Brody

Percepcin del problema.

Lista de alternativas Hace una lista de normas o principios

Compara

-|
Una alternativa es consistente
Una allernaliva es
con un principio/norma, pero
consistente con la
norma/principio
Varias allemalivas
son consistentes con 1
. ,:. ^ las normas/principios

Acude a la norma superior

Una accin crrala para resolver el conflicto

'' ^ \
r >i
Existen varias
acciones correctas, Apelacin Apelacin
* una de ellas deber tiene fracasa

^..i
-
1 -

Una
accin

182
 Toma de decisiones ticas

3. Modelo para la toma de decisiones ticas de Curtin y Flaherty'

1. Informacin de antecedentes
quines estn comprometidos en la situacin?
qu informacin esta disponible?, cientfica, cultural, sociolgica, psicolgica?
qu informacin adicional se requiere?

Pertinencia de la decisin

2. Identificacin del componente tico

Primero: Es esta una situacin tica? (Utilice los criterios para decidir si es o no
un asunto de tica). . _. .>-
a. No puede ser resuelta o tiene la respuesta en la explicacin cientfica. ,,
b. Es un asunto de naturaleza confusa.
c. Tiene implicaciones que tocan con varios aspectos de inters humano y
emocional. . ^ - "

Segundo: Qu principios de tica estn involucrados en el dilema?

a. Respeto a la autonoma.
b. Justicia, equidad.
c. Beneficencia, bondad, benevolencia.
d. No maleficencia.

Tercero: Cul es el conflicto tico?

a. Es un caso de conflicto de derechos?
b. Estn los deberes en conflicto con posibles resultados adversos?
c. Tiene que ver con mentir o decir la verdad? * ' ."
d. Es un asunto de poder vs. autoridad? , , .^,. , ,

Entre ms claridad de pensamiento se obtenga en esta etapa, ser mejor el anlisis

total. ' ''* '-

3. Personas comprometidas con la toma de decisiones ,

Se deben identificar todas las personas comprometidas con la toma de decisiones

y la naturaleza de su compromiso debe especificarse. ^ ^

Algunas veces usted encuentra que la toma de decisiones ticas la debe asumir
otra persona. Si esto es as, con base en su decisin, su dilema tico ser: Cmo

183
CTEDRA MANUELANClZAR t i c a y biotica - 1 Semestre de 2 0 0 1

debe usted responder a la decisin de la otra persona? En otras palabras su decisin

tica puede resultar u originarse en la decisin de otra persona.

stas son las preguntas que usted debe hacerse:

a. Quin tiene autoridad para la toma de decisin?
b. Quin debe tomar la decisin, y por qu?
c. Qu tanta libertad tiene la persona para tomar la decisin?
' j ,

4. Opciones, posibles cursos de accin

En este punto de anlisis se pide identificar todas las posibles opciones y tambin
se deben proyectar, predecir (tan preciso como sea posible) las consecuencias
probables de cada una de las opciones. Se deben identificar tanto las consecuencias
buenas como aquellas que producirn dao.

Se identifican los principios y teoras morales y ticas que fundamentan cada

opcin. Por ejemplo:
^', Utilitarista.
. Deontolgico.
Teora basada en derechos humanos.
tica personal o profesional.

5- Reconciliacin de hechos y principios

En este punto se solicita reconocer que cada persona mantiene puntos de vista,
principios, creencias y valores acerca de la situacin.

Coloque todos estos asuntos en alguna forma de orden jerrquico, de modo que
se pueda apreciar cul es ms importante en esta situacin especfica, aunque
reconozca que los otros puntos tienen tambin importancia en alguna forma.

6. Resolucin, decisin

La resolucin no necesariamente es la misma cosa que la accin que se adopta.

La solucin tiene que ver con la respuesta y reflexin que usted mismo hace acerca
de:
a. Cul teora moral es la que considera mejor?
b. Qu opcin est en concordancia con esta teora?

184
 Toma de dccijioncs ticas

Modelo pluralista para la toma de decisiones ticas de

Payton
Existe un dema tico
1. Estn presentes dos o ms opciones para actuar.
2. Cada opcin tiene asignados valores significativamente diferentes.

Identifique todas las posibles opciones para actuar

i
Descaque las opciones no aceptables por falta de fundamento deontolgico

I
De las opciones remanentes para actuar formule la declaracin tica para actuar que
parezca ms deseable. Incluya X, Y, Z (quin, qu, cules condiciones)

i
Identifique las consecuencias de la accin escogida

I
Compare cada una de las conciencias identificadas, con el valor personal de los bienes
que produce

I
Asume universalidad

Si la declaracin tica Si la declaracin tica es

es consistente tiene validez inconsistente no tiene validez

l5
CTEDRA MANUELANClZAR l i c a y biotica - 1 Semestre de 2 0 0 1

c. Cules opciones puedo rechazar porque no son viables para m?

d. Cul opcin es viable para m?
e. El problema se resuelve mejor con mi participacin o con mi posicin
de retirada? (Recuerde que tambin existe la decisin de no hacer nada).
f La situacin se puede resolver mejor para m sometindola o dejndola a
consideracin de la autotidad, o de un grupo de presin? cmo me
siento si me quedo solo como un desertor?

7. Accin .':'/ ' . ' -

Lo que usted decida hacer, finalmente, puede o no estar influenciado por las
costumbres sociales o exigencias legales.

Pero recuerde, ni la ley, ni las costumbres sociales son siempre correctas, desde lo
tico, y no pueden confundirse con los estndares absolutos de rectitud y justicia.

Modelos para la toma de decisiones ticas - deontolgico y utilitarista,

como los describe A n n Davis

./ Toma de decisiones ticas

Pregunta No. 1

Tenemos un dilema tico?

Dilema tico:
Situacin con proposiciones o argumentos ticos Conflictivos

Pregunta No. 2

Qu informacin tenemos?
Cientfica? ,i .
Sociocultural? '
Valores?

Qu informacin necesitamos y no podemos conocer?

Pregunta No. 3

Qu modelo de toma de decisiones ticas vamos a utilizar?

186
 Toma de dcci.iODCS tica.s

1. MODELO ETICO DEONTOLGICO

PREGUNTA No. 1 CUL ES EL DILEMA TICO?

PREGUNTA No. 2 QU INFORMACIN TENEMOS?
QU INFORMACIN NECESITAMOS?
QU INFORMACIN NECESITAMOS Y NO PODEMOS
CONOCER?

ALTERNATIVAS PRINCIPIOS
DE COMPARAR Y NORMAS
ACCIN TICAS

SI UNA ALTERNATIVA ES SI LA ALTERNATIVA ES

CONSISTENTE CON LOS CONSISTENTE CON UN PRINCIPIO
PRINCIPIOS Y NORMAS O NORMA TICA PERO ENTRA EN
TICAS CONFLICTO CON OTRO PRINCIPIO O
NORMA FTICA

i i
ACTUACIN TICA APELAR A UN PRINCIPIO ETICO DE
CORRECTA MAYOR CATEGORA

i
ACTUACIN ETICA CORRECTA

MODELO ETICO UTILITARISTA

PREGUNTA No. 1 CUAL ES EL DILEMA ETICO?

PREGUNTA No. 2 QU INFORMACIN TENEMOS?
QU INFORMACIN NECESITAMOS?
Qij INFORMAaN NECESITAMOS Y NO PODEMOS
CONOCER?

187
CTEDRA MANUELANClZAR Erica y biotica - / Semestre de 2 0 0 1

DEFINIR ALTERNATIVAS DE ACCIN

FRENTEACADAALTmNAri\A lEACOON
CONSIIRARLASCONSCUBCIAS PARAAS
PmSON\S NVOLiJCaD/8 mLASIXIAQCN

SEEOOOIC LA A.TmNAri\A
CON MAYOR *LOR DE O BlNO
SOffELO MADQLE WVCRECE
ALAS PmSON\S
CADAPmSON^ SE a^^6DeR^ CCWO UNA
INDVDUAIMB^TE

ACrU/CDNETCA ODRFEaA

5. Modelo o protocolo de Bochum para la prctica tico mdica

1. Identificacin de hallazgos cientficos.

Identificacin de hallazgos tico - mdicos.
Conductas ticas frente a la situacin de la persona (caso).

2. Reflexiones generales.
Reflexiones en relacin con la salud y el bienestar de la persona.

3. Reflexiones especiales. - - ' .,

Informacin y autodeterminacin del paciente. f

4. El actuar mdico (acto mdico) , , -

La responsabilidad mdica.

5. Resumen. ".,! 'r

_ * r .'

6. Preguntas adicionales para la valoracin tica.

a. En caso de tratamiento prolongado. . - . . . - . . .
b. En caso de acentuada relevancia social. Complicaciones familiares,
emocionales, econmicas, profesionales.
c. En caso de investigacin teraputica.

188
 Toma de deci.iones tica

Conclusiones

1. La toma de decisiones ticas es un proceso que ayuda a analizar las situaciones

con dilemas ticos para buscar la forma ms adecuada de actuar bien frente a
las responsabilidades como ciudadano, como profesional y en nuestros
diferentes roles de la vida en familia y en la sociedad.

2. La toma de decisiones ticas se fundamenta en la bsqueda y en el anlisis de

informacin objetiva, lo ms completa y actualizada posible, relacionada con
la situacin que presenta un conflicto tico o biotico.

3. El dilogo, la comunicacin y la actitud respetuosa frente al otro u otros son

elementos esenciales para la discusin, anlisis y argumentacin durante el
proceso de toma de decisiones ticas.

4. Es importante conocer y comprender el significado de los valores, conceptos y

principios de tica, as como las corrientes ticas para fundamentar las
decisiones.

5. La toma de decisiones ticas permite revisar nuestros actos frente a los dilemas
ticos que se presenten y ayuda a buscar y mantener la necesaria coherencia
entre nuestra forma de pensar y actuar.

6. Durante los procesos educativos y de formacin profesional es importante

incluir conocimientos bsicos y desarrollar habilidades para la toma de
decisiones ticas.

7. Los mtodos, modelos o protocolos para la toma de decisiones ticas sirven de

gua para pensar ordenadamente, por lo tanto, se deben seleccionar y aplicar
con criterio, en forma razonada, no como pasos que automaticen o encasillen
nuestra forma de pensar.

Bibliografa .''_^-

1. CORTINA, Adela. tica aplicada y democracia radical Madrid : Editorial

Tecnos, 1995.

2. CORTINA, Adela. El quehacer tico, gua para la educacin moral Madrid :

Aula XXI/Santillana, 1996.

189
CATEDRAMANUELANdZAR Erica y biotica - 1 Semestre de 2 0 0 1

3. FRY, Sara T Etica en la prctica de la enfermera, gua para la toma de decisiones

ticas. Ginebra : Consejo Internacional de Enfermeras, 1994.

4. GONZLEZ A., Luis Jos y MARQUNEZ A., Germn. Vahres ticos para
la convivencia: Bogot : Editorial El Buho, 1999.

5. T H O M P S O N , Joyce E. and THOMPSON, Henry O. Bioethical Decisin

Makingfor Nurses. Norwalk Connecticut: Appleton-Century-Crofts, 1985.

190
 / 78 / Ao 7 N 25
Liderazgo tico y
Responsable en
Nuestra Sociedad
Beatriz Merino
Directora del Centro de Estudios de Responsabilidad Social, Emprendimiento y Sostenibilidad
CENTRUM Catlica
Academia
U
n elemento esencial para
el desarrollo de nuestro
pas es que identifique-
mos el liderazgo que ne-
cesita para crecer y progresar. En ese
sentido, la literatura ms avanzada
sobre liderazgo nos dice que este
es una condicin temporal de las
personas, en la que ciertas destre-
zas y competencias se muestran,
en un momento determinado, ante
sus coetneos, sus conciudadanos
o sus subordinados. Cuando ellas
aparecen, el liderazgo est presente.
Cuando no se manifiestan, el lide-
razgo est ausente. As, las personas
adquieren un estado de liderazgo
cuando adoptan una cierta menta-
lidad, proponen convincentemente
una visin a largo plazo y ponen en
prctica ciertas competencias clave,
tales como la integridad, el coraje y
la confianza, entre otras.
Si entendemos que el liderazgo es
un estado temporal, debemos re-
definir nuestra forma de pensarlo.
Por este concepto llegamos a des-
cubrir que, la mayor parte de las
veces, la mayora de las personas,
incluyendo CEO, presidentes y pri-
meros ministros, no son lderes.
Tambin, descubrimos que cual-
quier individuo, mujer u hombre,
joven o de provecta edad, puede
ser un lder.
A su vez, el liderazgo tico y res-
ponsable tambin es una condicin
temporal. Se produce cuando con-
curren, en una persona o personas,
adems de lo indicado, un slido
cdigo tico y una escala de valores,
as como el ejercicio de la respon-
sabilidad. Este liderazgo, del mismo
modo, puede ser ejercido por cual-
quier persona y revelarse mediante
ella en una amplia variedad de cir-
cunstancias. En la historia del mun-
do han existido lderes sin tica ni
responsabilidad. Para citar ejemplos
Foto: www. Maggy Producciones
 Ao 7 N 25 / 79 /

del corto siglo XX, como lo deno- solo supone la contrapartida de si est circunscrito a la tica. Dicho
min el historiador Eric Hobsbawn1, la libertad pues, como escribiera esto, hay que definir sus caracters-
pensemos en Hitler, Stalin y Mao Tse George Bernard Shaw, libertad es ticas.
Tung, que causaron la muerte, direc- responsabilidad3 ni es nicamen-
ta o indirectamente, de cientos de te el accountability o rendicin de Primero, el liderazgo tico y respon-
millones de personas. cuentas. Se refiere, sobre todo, a la sable debe tener un sentido. Al res-
capacidad o inclinacin para actuar pecto, el psiquiatra austriaco Viktor
Ha habido otros, como el Mahatma de manera apropiada. La oportuni- Frankl sostiene que el hombre es
Ghandi o Nelson Mandela, lderes dad es la clave para esta connota- un ser libre, cuya motivacin prima-
que, en su momento, encarnaron el cin, ya que la accin responsable ria no es el instinto de placer, ni el
liderazgo tico y responsable, y lo- de los lderes ticos con lo que es afn de poder, sino la voluntad de
graron la paz, la libertad o la recon- justo, correcto o beneficioso tiene encontrar un sentido a la vida. Esta
ciliacin de sus propios pueblos, y un nico momento, antes o des- bsqueda de sentido se expresa,
mejoraron el estado del mundo, de pus del cual se vuelve una impos- para Frankl, en la asuncin de un
una u otra manera. Estos lderes to- tura, un hecho vaco de contenido. compromiso noble o un ideal sano
maron decisiones econ- y sensato. Cuando este
micas, polticas y sociales compromiso, que caracte-
a nivel local o nacional por riza al liderazgo tico y res-
motivos imperativamente ponsable, se lleva a cabo,
morales. Asumieron, con es capaz de enaltecer y
resolucin, la adverten- enriquecer la existencia
cia que el filsofo viens de la nacin. En cambio,
Friedrich Hayek hiciera en cuando el lder carece de
su obra culmen La fatal un sentido, y se deja lle-
arrogancia, acerca de que var por las pulsiones ms
la existencia humana solo elementales, el instinto
es posible [cuando] el in- sin control o el puro afn
dividuo es libre de decidir de poder, destruye y em-
por s mismo y es llamado pobrece a la sociedad,
a hacer un sacrificio vo- como ocurre cuando se
luntario de la ventaja per- separa al liderazgo de la
sonal en favor de la obser- tica y la responsabilidad.
vancia de una ley moral2. Por eso Frankl sola decir
a sus oyentes estadouni-
Y el respeto a la ley mo- denses que la Estatua de
ral la defensa de la vida, la Libertad necesitaba un
la libertad, la igualdad y el complemento: la Estatua
derecho a la propia felici- de la Responsabilidad.
dad de las personas est
indisolublemente ligado En segundo lugar, el lide-
a la responsabilidad, pues razgo tico y responsa-
si no la asumimos, o alguien nos la Y si, como los estoicos, los escolsti- ble debe ser emptico. El principio
quita, perdemos o nos es robada cos o los moralistas modernos coin- de empata, fue introducido por el
nuestra naturaleza moral. Como cidieron, cada uno en su poca, que filsofo ingls David Hume y desa-
esto ltimo es lo que nos ha ocurri- comportarse de manera responsa- rrollado con gran brillantez por su
do en nuestra historia ms reciente, ble significa hacer el bien, cualquier amigo Adam Smith, el padre de la
el liderazgo tico y responsable es el examen serio de un lder tico y Economa, en su libro La teora de los
que debemos buscar en el Per de responsable supone reconocerlo sentimientos morales4.
nuestros das. como causante de un gran hecho
bienhechor para su pas. Enton- Empezamos a tener empata por los
De esta suerte, la responsabilidad ces, el liderazgo, para ser tico, dems cuando representamos sus
circunscrita al liderazgo tico no debe ser responsable, y solo lo es sentimientos o estados mentales en

1
Hobsbawn, E. (1995). Historia del siglo XX, 1914-1991. Barcelona, Espaa: Crtica.
2
Hayek, F. A. von. (1997). La fatal arrogancia. Los errores del socialismo (2a. ed.). Madrid, Espaa: Unin Editorial.
3
Pearson, H. (1963). Bernard Shaw: His Life and Personality. Nueva York, NY: Atheneum Press.
4
Hume, D. (1988). Tratado de la naturaleza humana. Madrid, Espaa: Tecnos. Smith, A. (1997). La teora de los sentimientos morales. Madrid, Espaa: Alianza Editorial.
 / 80 / Ao 7 N 25
nuestras mentes. Esto puede realizar-
Academia
se mediante la reflexin consciente
o de modo automtico. El elemen-
to clave ocurre cuando, tras haber
representado los sentimientos o es-
tados mentales de otra persona que
no seamos nosotros, tenemos una
reaccin en consecuencia: sentimos,
en cierto grado, que reproducimos y
experimentamos, nosotros mismos,
una versin ms leve de esos senti-
mientos. Hume y Smith pensaban
que esta tendencia de los seres hu-
manos de comprender las experien-
cias, tanto buenas como malas, de
los sujetos cercanos a ellos constitu-
ye un elemento crucial de la morali-
dad compartida y asegura la habili-
dad de vivir socialmente, sin recurrir
constantemente al propio inters.
Entonces, el liderazgo tico y res-
ponsable que nuestra sociedad re-
clama es aquel cuyo sentido y pro-
psito es el bien, y se manifiesta a
travs de la empata, esto es, con el
reconocimiento del otro, sus senti-
mientos y vicisitudes. Esto significa
que el liderazgo debe ejercerse res-
ponsablemente si es beneficioso, e
incluir el desarrollo de una brjula
moral y tica ms fina que las del
comn de los ciudadanos, as como
una mayor conciencia de s mismo.
Para el sector privado de hoy, este
liderazgo implica que se acerque y
trabaje, por ejemplo, protegiendo
y promoviendo la democracia y los
derechos humanos, fortaleciendo la
economa de mercado, cuidando el
Necesitamos
lderes que puedan
transformar el carcter
de sus organizaciones,
que reconozcan las
diferentes culturas del
Per
medio ambiente y luchando contra
la pobreza; en suma, que forme par-
te de la solucin de los problemas
sociales de nuestro pas, con una
visin de largo plazo. De lo contra-
rio, las empresas que lideran corren
el riesgo de ser consideradas como
uno de los orgenes de los actuales
problemas nacionales, y encontrar-
se capturadas por una visin estre-
cha, fijada nicamente en los objeti-
vos a corto plazo, como ha ocurrido
en el pasado.
Si bien hay que considerar en su de-
bida importancia los objetivos a corto
plazo, tomarlos en cuenta de modo
exclusivo afecta inevitablemente a
miles o incluso a millones de personas.
Sin esta conciencia externa, los geren-
tes pueden convertirse en rehenes
de una visin limitada o cortoplacista,
haciendo limitadas a sus organizacio-
nes. Ahora bien, al ser emptico y estar
dotado de sentido, el liderazgo tico
y responsable se caracteriza, tanto en
el sector privado como pblico, por
la participacin, la interactividad, la
creatividad y la cercana con respecto
Foto: www. Maggy Producciones
a todos los grupos socialmente nece-
sitados. Con estas caractersticas, este
tipo de liderazgo identifica los riesgos
sistmicos de las actividades empresa-
riales, evita poner en peligro la repu-
tacin de la empresa y es correspon-
sable en la solucin de los problemas
sociales.
Necesitamos lderes que puedan
transformar el carcter de sus orga-
nizaciones, que reconozcan las dife-
rentes culturas del Per pues si no
conocen a sus consumidores, cmo
atendern sus preferencias?; que
apoyen a futuros lderes para tener
una ms amplia apreciacin de su
responsabilidad de negocio; que eli-
minen barreras al progreso, promo-
viendo el acceso a una educacin y
una salud de calidad, provedos en
lo fundamental por el sector priva-
do pues un ciudadano sano e ins-
truido es un consumidor sofisticado,
sensato y razonable; que apoyen a
las comunidades ms vulnerables,
las convoquen, las hagan participar y
que compartan con ellas la gerencia
de la actividad a su cargo. Los lderes
no deben olvidar que las ideas em-
presariales y de xito surgen de los
lugares ms insospechados.
En definitiva, el cambio social de-
seable para el Per requiere lderes
ticos y responsables. Cuando ejer-
cemos un liderazgo responsable,
basado en valores ticos, podemos
construir el carcter y la reputacin
necesaria para el crecimiento perso-
nal, institucional y social.
 DOSSIER: LIDERAZGO TICO

Claves para el liderazgo tico

Para ejercer un autntico liderazgo tico es preciso ejercer con pleno convencimiento las llamadas siete cla-
ves C; a saber: carcter, coraje, credibilidad, comunicacin, conocimiento, compromiso y comprensin. Su
asuncin plena, junto con la de las tres H de humildad, honestidad y humor, nos convierte en verdaderos
lderes ticos, unas personas ms de la organizacin que saben reconocer, en el ejercicio del liderazgo, la per-
sona en los dems.

CARLOS MARA MORENO PREZ, Profesor de Antropologa y tica en la Facultad de Psicologa

y Ciencias de la Educacin y del Deporte Blanquerna de la Universidad Ramn Llull.

E
l liderazgo es uno de los temas recu-
rrentes en las empresas. Es mucho lo que
se ha escrito y comentado sobre la esen-
cia del liderazgo. Con razn, Bennis y Nanus
han afirmado que nunca ha trabajado tanta
gente para decir tan poco1. La cuestin del
liderazgo tiene su dificultad. Es un tema escu-
rridizo porque aunque podamos describir al-
gunas de sus caractersticas fundamentales,
siempre se encontrarn aspectos nuevos a con-
siderar y otros que no se acabarn de resolver.
La explicacin la encontramos en el hecho
de que el liderazgo lo ejercen personas. Co-
mo se sabe bien, hay aspectos de la perso-
na que no se pueden abarcar en su totali-
dad. Siempre hay algn elemento que se
nos escapa de la comprensin de la perso-
na. Por eso, en el anlisis de los lderes hay
actuaciones que no se alcanzan a explicar.
En un anlisis comparativo entre unos lde-
res y otros vemos que el componente de su
personalidad marca algunas diferencias.

Si aadimos al liderazgo el calificativo de

tico, el grado de complejidad aumenta.
FICHA TCNICA Un repaso a la historia nos remite a algu-
nos lderes que han sido considerados co-
mo tales, pero que ejercan un liderazgo
Autor: MORENO PREZ, Carlos Mara. carente de toda tica. El caso recurrente es
Ttulo: Claves para el liderazgo tico. el de Hitler, pero podramos sealar algu-
Fuente: Capital Humano, n 183, pg. 84. Diciembre, 2004.
nos cuantos ms. Sabemos que hay lderes
que no se mueven en parmetros ticos. La
Resumen: La tica no es una declaracin de buenas intenciones colgada de nuestra web cor- duda que plantean estos liderazgos es si,
porativa. Bajarla y llevarla a la prctica diaria de la empresa es lo verdaderamente importante,
y eso es lo que hacen los lderes ticos. Se empean en bajar al terreno, da a da y paso a pa-
realmente, son tales liderazgos. Si se apues-
so, todo aquello que es clave para su organizacin y empresa. Estn empeados en ello. For- ta por la separacin entre liderazgo y ti-
ma parte de su carcter y de su manera de trabajar. As, y con la ayuda de las llamadas siete ca, se acab la discusin. No hay proble-
claves C (carcter, coraje, credibilidad, comunicacin, conocimiento, compromiso y compren- ma. Pero, por el contrario, si se entiende
sin) y las tres actitudes H (humildad, honestidad y humor), ejercen un autntico liderazgo ti- que slo hay liderazgo si es tico, enton-
co, y se convierten en una persona ms de la organizacin que sabe reconocer, en el ejercicio
ces se entra, de lleno, en una perspectiva
del liderazgo, la persona en los dems.
diferente. Demos por buena esta segunda
Descriptores: Liderazgo / tica / Liderazgo tico. opcin. El liderazgo tico, en qu se con-
creta? Podemos encontrar algunos indi-
cadores del liderazgo tico?

Capital Humano 84 N 183 Diciembre 2004

1. INDICADORES
DE UN LIDERAZGO TICO
Los indicadores que, a continuacin, se des-
cribirn sealan el terreno donde se desarrolla
el liderazgo tico. El campo de accin es la
empresa o la organizacin. Una primera cons-
tatacin que vale la pena siempre enfatizar
es que la empresa o la organizacin la cons-
tituye una comunidad de personas. La se-
gunda es que el lder es una persona ms. A
veces, se tiende a olvidar esta obviedad por
el peso, la influencia o el poder que los lde-
res ejercen sobre la propia organizacin o
sobre nosotros mismos.
Hay que recordar, pues, que el lder es, tam-
bin, una persona. En este sentido, como lo
puede ser cualquiera de nosotros. Es tan per-
sona como usted o como aquella otra per-
sona que est sentada dos mesas ms all
de nuestra mesa de trabajo. Una persona
con limitaciones, con virtudes, que lleva tras
de s una biografa vital, una historia reco-
rrido profesional, familiar, social, formati-
vo Entonces, en qu se distinguen? En
qu consiste un liderazgo tico? Siete claves
para adentrarnos en el liderazgo tico.
2. SIETE CLAVES C
PARA EL LIDERAZGO TICO
C DE CARCTER: VOLUNTAD Y HBITOS
La primer cualidad de todo lder es el carc-
ter. El carcter se hace da a da, en cada ac-
cin que se hace o se deja de hacer. Est muy
prximo a la voluntad, al querer hacer y
N 183 Diciembre 2004
hacerlo. Tambin, a los hbitos adquiridos
con el tiempo. El carcter se manifiesta an-
te todo en las adversidades, como estupen-
damente ha escrito lvarez de Mn2 o cuan-
do las cosas van mal dadas. Denota un nimo
slido, bien formado que permite estar al
frente liderar cuando otros dan un paso
hacia atrs. Dice de la consistencia, de la so-
lidez de la persona para enfrentarse ante si-
tuaciones difciles. El liderazgo tico se ejer-
ce desde un carcter cuyos cuatro pilares
son: la prudencia, la justicia, la moderacin
y la fortaleza. La prudencia es lo que lleva al
lder a hacer las cosas correctas. Con la jus-
ticia, el lder tico da a cada uno lo que le
corresponde. La moderacin lleva al lder ti-
co a ser fiel con sus ideas y creencias. La for-
taleza es la capacidad que tiene los lderes
ticos de liderarse a s mismos. Quien no se
gobierna a s mismo, difcilmente, lo har
con los dems.
Una primera constatacin que vale la pena siempre enfatizar
es que la empresa o la organizacin la constituye
una comunidad de personas. La segunda es que el lder
es una persona ms. A veces, se tiende a olvidar
esta obviedad por el peso, la influencia o el poder
que los lderes ejercen sobre la propia organizacin
o sobre nosotros mismos
85 Capital Humano
 El lder siempre est ah. Trabaja como el que ms.
No pide a los dems algo que l mismo no pudiera hacer.
Concreta su coraje en su esfuerzo diario, en su empeo
por salir adelante
C DE CORAJE: SABER DECIR NO.
En el da a da de las organizaciones y de las
empresas, se encuentran muchas oportuni-
dades para demostrar el coraje que se tiene.
Coraje que empuja a ir un poco ms all
cuando otros ya lo dejan estar. Coraje es de-
cir no ante situaciones que no parecen del
todo correctas y no callar por mera conve-
niencia o por simple adaptacin a una si-
tuacin ms cmoda. El coraje tiene que ver,
tambin, con la presencia. El lder siempre
est ah. Trabaja como el que ms. No pi- ra llevar adelante a la organizacin. El co-
de a los dems algo que l mismo no pu-
diera hacer. Concreta su coraje en su es-
fuerzo diario, en su empeo por salir adelante
y obtener resultados satisfactorios para el
conjunto de la organizacin.
C DE CREDIBILIDAD : COHERENCIA , CONSE -
CUENCIA Y CONFIANZA.
Las personas de la organizacin creen en
lo que el lder tico dice porque, en muchas
ocasiones y en circunstancias diferentes, cum-
pli con lo que dijo. Es persona de palabra.
No dice una cosa y luego hace otra. No slo
es una persona legal, si no que es tica. Se
ha ganado la credibilidad con su trabajo. La
organizacin sabe que es coherente, conse-
cuente y, por tanto, que puede confiar en su
liderazgo. Despierta confianza entre las per-
sonas de una empresa porque se la ha mere-
cido da tras otro. Tambin, el liderazgo tico
se ejerce sabiendo que la construccin de con-
fianza es tan costosa de conseguir como r-
pida de perder. Por eso, el lder tico es muy
cuidadoso en todo lo que hace. Intenta no
daar lo que es tan arduo de construir. Es
consciente que el capital confianza es esen-
cial para que una organizacin funcione bien.
C DE COMUNICAR: CLARO Y CONCISO.
El lder ha de saber comunicar. Ha de ser cla-
ro, conciso en sus mensajes para la organi-
zacin. Quiere llegar, y bien, a todo el mun-
do A veces es, incluso, reiterativo: se asegura
de que su mensaje haya calado. Tiene la ha-
Capital Humano 86
bilidad de decir slo lo que tiene que decir
en el momento oportuno y de la manera ms
adecuada. Empatiza con sus colaboradores.
La comunicacin que establece con sus equi-
pos no est basada en el mando sino en
las ideas, en los argumentos y en la convic-
cin. Tiene los argumentos para convencer
a sus equipos de las tareas a desempear y
de los objetivos a alcanzar. Para ello, facilita
y apoya el trabajo de su gente. Y quiere que
ellos hagan lo mismo con los suyos. Todava
ms: son capaces de generar proyectos que
ilusionan y aportan sentido al trabajo de
los dems. Comunican bien porque escu-
chan mejor. Saben de la importancia de es-
cuchar, atentamente, a los dems.
C DE CONOCIMIENTO: COMPETENCIA Y CAPA-
CIDAD.
Es una persona bien formada, preparada pa-
nocimiento aporta consistencia y compe-
tencia. La organizacin sabe que, con su
liderazgo, crecer. Est avalado por los re-
sultados. No se cuestiona su capacidad. Si el
lder crea dudas en la gente por sus conoci-
mientos y capacidad, el liderazgo empezar
a desquebrajarse. Y si el conocimiento es cla-
ve, el reconocer que no se sabe todo, resul-
ta fundamental. El lder tico es humilde. Por
eso busca colaboradores que, en determi-
nadas reas, sepan ms que l. Suma la con-
juncin de conocimientos para alcanzar lo-
gros mayores. Es as como el lder tico se
convierte en un autntico constructor de
equipos.
C DE COMPROMISO: TRABAJO Y ORGANIZA-
CIN.
Destaca el lder tico por el compromiso ad-
quirido con su trabajo y con la empresa. No
hay reserva posible. Al contrario, su entrega
al trabajo es a fondo. Su compromiso se tras-
luce en las acciones que emprende y las de-
cisiones que toma. La organizacin percibe
su compromiso por su dedicacin en lo que
hace. Centrado y concentrado en su traba-
jo, los integrantes de la organizacin saben
que su liderazgo se basa en un trabajo in-
tenso, de profundidad y calidad. Horas de
trabajo, s, muchas pero sobre todo, horas
inteligentes, bien aprovechadas. El lder
tico est comprometido, en primer lugar,
con su propio trabajo y la organizacin per-
cibe, ntidamente, este compromiso.
N 183 Diciembre 2004
 C DE COMPRENSIN.
La comprensin significa la capacidad del li-
derazgo para ahondar en hechos y circuns-
tancias que rodean a las personas de la or-
ganizacin. Tiene que ver con la flexibilidad,
alejada de cualquier rigidez que slo con-
duce a tensionar ms o bloquear situaciones
y personas. El liderazgo tico se ejerce con
un espritu sereno pero decidido. Slo el que
est en la posicin de comprender puede,
despus, sugerir, facilitar y apoyar. La com-
prensin del otro es lo que permite al lder
tico conocer la cara humana de la organi-
zacin.
3. CMO EJERCER EL LIDERAZGO
TICO?
El liderazgo tico se ejerce desde un lideraz-
go sereno o tranquilo como ha expresado
Badaracco3. Se puede concretar en diez ras-
gos:
Es una pasin equilibrada por las personas
y al organizacin: una pasin intensa, de ca-
lado, profunda, de dentro hacia fuera, sere-
na, tranquila, de nimo templado.
Persuade, convence. Ni grita ni impone.
Lleva a cabo una escucha atenta, cuida-
dosa.
Empuja mueve a las personas y a la or-
ganizacin.
Inspira a los dems con su trabajo.
Dota de sentido en qu direccin? a Es lo que hacen los lderes ticos. Se empe-
la empresa y el trabajo de los dems.
Tiene en cuenta el pasado y desde el pre-
sente ofrece visin de futuro.
y las tres H: humildad, honestidad y hu-
mor.
La tica nos aproxima a la manera de hacer
de las personas. La tica est, estrechamente, ligada al da
de las personas y de las organizaciones. Se concreta
en las personas de la organizacin y en la cultura
que se crea
Capital Humano 88
Humildad porque est lejano de actitudes
arrogantes o prepotentes. Humildad porque
se sabe prescindible.
Honestidad porque est convencido que
siendo honesto es la mejor manera de hacer
las corras correctas.
Humor que, en organizacin, se llama op-
timismo. Es la energa de los que quieren es-
tar adelante y sacar adelante una organiza-
cin.
En definitiva, el lder tico es persona y re-
conoce, en el ejercicio del liderazgo, la per-
sona en los dems.
El liderazgo tico es una cuestin de cada
da porque ocurre cada da. Lo ejercen per-
sonas que, con su trabajo diario, se han pues-
to al frente de una empresa, de un rea o
departamento, de una unidad de negocio y
son referentes para los dems. Les define su
actitud, sus hbitos y su manera de trabajar.
4. Y LA TICA?
La tica nos aproxima a la manera de hacer
de las personas. La tica est, estrechamen-
te, ligada al da de las personas y de las or-
ganizaciones. Se concreta en las personas de
la organizacin y en la cultura que se crea,
diariamente, entre todas las personas perte-
necientes a una empresa. No es, nicamen-
te, una declaracin de buenas intenciones
colgada de nuestra web corporativa. Lo
realmente importante es bajarla de la web
y llevarla a la prctica diaria de la empresa.
an en bajar al terreno da a da paso a
paso, todo aquello que es clave para su or-
ganizacin y empresa. Estn empeados en
ello. Forma parte de su carcter y de su ma-
nera de trabajar. As, ejercen un liderazgo
tico.
NOTAS
1 BENNIS, W. y NANUS, B. (2001). Lderes. Estrategias
para un liderazgo eficaz, Paids Plural, n 17, Bar-
celona, p. 24.
2 LVAREZ DE MON, S. (2003). Desde la Adversidad.
Liderazgo, cuestin de carcter. FT/ Prentice Hall, Ma-
drid.
3 BADARACCO Jr., J. L. (2002). Leading Quietly. Har-
vard Business School Press. Boston, Massachusetts.
N 183 Diciembre 2004
 ISSN 1992-1896

Revista del Departamento Acadmico

de Ciencias Administrativas
volumen 6, nmero 11
julio 2011

Actualidad Contable
Banca y Finanzas
Formacin Profesional
Administracin
Comercio Exterior
Reseas
 ADMINISTRACIN
Liderazgo tico y regulacin en un escenario empresarial global
Ethical leadership and regulation in the business scene

Jos Luis lvarez Arce, Reyes Caldern Cuadrado e Isabel Rodrguez Tejedo

Universidad de Navarra
Departamento de Economa

Resumen
Incluso en un mundo empresarial cada vez ms globalizado, las singularidades locales an desempean un papel crucial
en muchos aspectos; por lo tanto, la tica empresarial se ve afectada por esta dualidad. El legislador ha intentado crear
pautas uniformes para compaas de carcter internacional y en el marco de este esfuerzo por uniformizar la gestin
tica de las empresas multinacionales, la regulacin puede verse como un intento de reducir el papel del lder.
Este trabajo plantea que esta solucin presupone de manera errnea un alto grado de uniformidad entre pases puesto
que las diversas tradiciones legales pueden usarse para explicar las diferencias en implementacin y configuracin de
las lneas ticas. A pesar de la instauracin de un sistema legal al respecto (la Ley Sarbanes-Oxley) para las compaas
transnacionales, an existen diferencias importantes entre las distintas tradiciones legales, que a veces llegan a manifes-
tarse en variaciones especficas a la regin o el pas. Es por esto que quiz la regulacin legal no pueda llegar a sustituir
al lder en temas de naturaleza tica.
Palabras clave: cdigos ticos, lneas ticas, liderazgo tico global, sistemas legales, acta de Sarbanes-Oxley, empresas
transnacionales.

Abstract
In an increasingly integrated global business arena, local singularities still play a crucial role in many aspects. Business
ethics is affected by this duality in profound ways. Legislators have tried to provide uniform ethical guidelines for trans-
national companies. In this effort to streamline the ethical management of the multinational corporation, regulation
could be thought of as an attempt to reduce the role of the leader.
We argue that this solution mistakenly presumes a high degree of uniformity across countries. In this paper, we consider
how different legal traditions can be used to explain the divergences in implementation and configuration of ethics
hotlines. We find that although national regulators established a legal standard (Sarbanes Oxley Act) for global compa-
nies, significant differences exist across legal traditions, which sometimes go even deeper, to region and country specific
nuances. Legal regulation may never substitute a leader in ethical matters.
Keywords: Codes of Ethics, Ethics Hotlines, Global Ethical Leadership, Legal Systems, Sarbanes Oxley Act,
Transnational Companies.

56 Contabilidad y Negocios (6) 11, 2011, pp. 56-66 / ISSN 1992-1896


Introduccin
Los efectos de la globalizacin en las prcticas ticas
son el resultado de dos fuerzas opuestas. La primera
lleva a la unificacin de las maneras de hacer de la
empresa y la armonizacin de las regulaciones internas
el qu de la prctica empresarial como camino pus, se puede afirmar, como lo hace gran parte de la
hacia la eficiencia de mercado. Podemos ver esta fuerza
en accin en la convergencia casi global de los cdigos
de buen gobierno, cierta regulacin medioambien-
tal y la reciente generalizacin de los cdigos ticos
y los sistemas de responsabilidad social corporativa.
La segunda fuerza surge de las diferencias entre pases,
culturas y sistemas legales el cmo de la prctica papel de la tica empresarial en el desarrollo de los c-
empresarial y resulta en diferencias de implementa-
cin y contenido. Un lder tico global se ve obligado
a combinar ambas fuerzas y a desarrollar una cultura
organizativa cuyos principios se puedan aplicar en las
oficinas locales de todo el mundo.
Los escndalos empresariales anteriores al estallido de
la crisis financiera en 2008, mayoritariamente atribui-
dos a los niveles directivos ms altos, han desplazado
en cierto modo esta responsabilidad del lder al legisla-
dor. La Ley Sarbanes-Oxley no solo exige la existencia
de un cdigo tico, adems regula parte de sus conteni-
dos e implementacin e impone ciertos instrumentos
y prcticas a nivel global.
Este trabajo se puede situar en la literatura que ana-
liza el impacto de variables legales y culturales en el
desarrollo y contenido de los cdigos ticos. A travs
del caso de las lneas ticas de las 150 transnacionales
(TNC) ms internacionalizadas segn la UNCTAD,
se evala el impacto de ambas fuerzas (armonizacin
y regionalizacin) y los efectos de la imposicin legal.
Se concluye, con Mintz (2005), que la regulacin legal
no puede sustituir al lder en materia tica. Incluso
se sostiene que la idea propuesta por McCall y Ho-
llenbeck (2002), segn la cual el liderazgo global debe
Liderazgo tico y regulacin en un escenario empresarial global
combinar la constancia de qu con la variabilidad del
cmo, es perfectamente aplicable a los temas ticos.
Hace dos decenios Vogel (1992: 30) propona que La
tica empresarial an no se ha globalizado; las normas
de comportamiento tico an difieren mucho entre
las diversas naciones capitalistas. Veinte aos des-
literatura, que el desarrollo de los cdigos ticos y la
convergencia hacia uno comn es una meta distante.
Este artculo se estructura de la siguiente manera.
Primero, se comentan brevemente las tendencias ar-
monizadoras y regionalizadoras que actan en los
procesos de globalizacin. La segunda seccin revisa el
digos de conducta y analiza si se observa convergencia
o divergencia en este aspecto. En el apartado tercero,
se presenta el conflicto que los distintos requisitos le-
gales puede ocasionar a los lderes y a las empresas,
y cmo la diferencia entre la tradicin legal civil y la
comn puede afectar a la configuracin de las lneas
ticas. El siguiente apartado presenta evidencia de estas
diferencias usando datos de un conjunto de empresas
altamente internacionalizadas. El ltimo apartado re-
coge las principales conclusiones del estudio.
1. El carcter multifactico de la globalizacin
La globalizacin es un fenmeno complejo, resultado
neto de muchas fuerzas distintas, algunas integradoras
y otras desintegradoras, y que configura el mbito en
el que las empresas transnacionales deben operar. As,
por un lado existe una tendencia a la convergencia en
las preferencias de los consumidores marcada por la
generalizacin de las fuentes de informacin, la conec-
tividad digital, los recursos tecnolgicos, el comercio
electrnico y una creciente libertad comercial. La
competencia global genera imitacin y diseminacin
de principios y las empresas intentan que sus prc-
ticas corporativas locales converjan hacia el modelo
Contabilidad y Negocios (6) 11, 2011 / ISSN 1992-1896 57
 Jos Luis lvarez Arce, Reyes Caldern Cuadrado e Isabel Rodrguez Tejedo
internacional dominante (Mallin 2002; Zattoni y
Cuomo 2008). Pero, por otra parte, se destaca tam-
bin el valor de las diferencias y el efecto de la cultura
del pas en temas como la direccin de personas en
un mbito internacional (Harzing 2001), la responsa-
bilidad social corporativa (Maignan y Ralston 2002;
Matten y Moon 2008) o la tica empresarial (Vogel
1992; Enderle 1996).
Esta paradoja afecta tambin a la regulacin. Mientras
que la ley global es casi una realidad en ciertos mbi-
tos, no lo es de manera generalizada. La mayora de
los estados reconoce un conjunto esencial de reglas e
incluso algunos principios muy bsicos, pero ms all
existe poca uniformidad. La empresa y su lder afron-
tan un dilema: trabajando en pases muy diferentes y
enfrentndose a problemas ticos con diferentes ma-
tices culturales y legales, las empresas de hoy buscan
sistemas que les permitan trascender las diferencias y
transmitir un ncleo de principios bsicos y patrones
de comportamiento bien fundamentados (Banai y
Sama 2000), compartidos por empresas e individuos
(Helin y Sandstrm 2008). Sin embargo, la des-
cripcin de guas ticas globalmente aplicables dista
mucho de ser sencilla.
2. El desarrollo de cdigos ticos: es posible
una convergencia tica?
Segn la mayora de las definiciones, un cdigo tico
es un documento escrito y separado, adoptado de for-
ma voluntaria, que contiene los estndares ticos para
guiar al empleado o el comportamiento de la empresa
en contextos nacionales e internacionales (Schwartz
2002). Estos cdigos pueden parecer buenos candida-
tos para la armonizacin porque el comportamiento
tico trasciende el clima legal, poltico o econmico
imperante en una cultura o pas (Payne, Raiborn y
Askvik 1997: 1729), incluso si la convergencia aparece
58 Contabilidad y Negocios (6) 11, 2011 / ISSN 1992-1896
solo en la superficie y no en el sistema de valores (Pa-
lazzo 2002, Schwartz 2002). Y sin embargo, una
parte considerable de la literatura rechaza esta visin
y presenta argumentos que defienden el aspecto re-
gionalizador de la globalizacin. As, la sensibilidad a
los dilemas ticos parece depender del sector (Stohs y
Brannick 1999), de las caractersticas de los interesados
(Lenox y Nash 2003) y de la cultura nacional (Arnold
et al. 2007). A su vez, Thorne y Saunders (2002) reco-
nocen que incluso si el contenido del cdigo no est en
conflicto con los valores bsicos, los procesos de im-
plementacin no son universales. Helin y Sandstrm
(2008) presentan como preocupacin principal la ha-
bilidad de establecer un cdigo que se pueda aplicar a
las subsidiarias de todo el mundo, con directores que
permanezcan receptivos a las normas locales para que
la empresa pueda funcionar eficientemente.
Una de las mayores dificultades en la creacin de c-
digos que puedan usarse transnacionalmente es la
variedad de tradicionales legales. En concreto, la dis-
tincin entre las tradiciones legales civil y comn se
menciona a menudo como punto de divergencia (La
Porta et al. 1998; Mueller 2006; Cuervo 2002). El
derecho civil es el sistema predominante en Europa
continental, y hunde sus races en el derecho romano.
Incluye varios subsistemas: el de origen francs, presente
en Francia, Blgica y sus antiguas colonias; el de origen
alemn, que incluye a Alemania, Austria, Suiza, Japn
o Corea, entre otros; y el escandinavo, que se aproxi-
ma al derecho comn o consuetudinario. Por su parte,
esta tradicin del derecho comn (presente en Reino
Unido, Estados Unidos, Canad, Australia o India)
procede del derecho ingls, que otorga gran importan-
cia a la jurisprudencia y a las decisiones de los jueces.
Estas diferencias podran tener repercusiones serias en
los cdigos de buen gobierno, cdigos ticos y lneas
ticas, como se comentar ms adelante.

3. Las tradiciones legales, Sarbanes-Oxley, y
las lneas ticas
La implicacin del empleado en el proceso tico parece
un rea de convergencia y ya en 1991 la Federal Sen-
tencing Guidelines de la U.S. Sentencing Commission
animaba a desarrollar un control desde la base y a
identificar canales a travs de los cuales los empleados
pudieran denunciar el mal comportamiento de superio-
res y colegas. La idea se concret en las lneas ticas, un
mecanismo que ha sido adoptado por muchas empre-
sas curiosamente, Enron fue la pionera. Una lnea
tica se define aqu como cualquier sistema formal,
distinto de la jerarqua, que permita a los empleados
presentar denuncias de mal comportamiento y dilemas
ticos, adems de informar sobre preocupaciones.1
Como reaccin a varios escndalos empresariales, y
regulada por el Securities and Exchange Committee
(SEC) de Estados Unidos, la Ley Sarbanes-Oxley de
2002 (SOX) requiere que las compaas que cotizan
en bolsa implementen un mecanismo para que las par-
tes interesadas puedan denunciar de forma annima
preocupaciones sobre temas contables y financieros.
Tabla 1. Lneas ticas y sistemas legales: diferencias ms notables entre ambos modelos
Ley civil
Auditora, contabilidad, fraude, irregularidades
Tema
financieras
Anonimato Existe, pero no es alentado
Grado de exigencia No
Transmisin de datos Restringido
Informacin al acusado Rpida
Derecho a rplica Requerido
Sistema Limitado
Destruccin de datos Los datos se destruyen al poco tiempo
Fuente: elaboracin propia
1
Usamos esta definicin amplia para incluir sistemas especiales como el ombudsman, la lnea de asistencia o el whistleblowing.
Liderazgo tico y regulacin en un escenario empresarial global
Tambin requiere la adopcin de cdigos ticos que
animen a denunciar violaciones del cdigo. De hecho,
incluso aunque SOX no lo exija, muchas empresas es-
tn abriendo estos mecanismos para recibir quejas de
cualquier tipo de comportamiento inapropiado. Este
requerimiento a veces entra en conflicto con las polticas
de las propias compaas y tambin con otras variables
institucionales, como la tradicin legal. Por ejemplo, las
leyes europeas estn conformadas por valores legales y
culturales muy diferentes de los norteamericanos.
En este sentido, hay que decir que el sistema de
EE.UU. (derecho comn) da mayor proteccin a los
empresarios al tratar el mal comportamiento de los
empleados, mientras que el sistema europeo con
predominio del derecho civil es ms favorable para
el empleado. Simultneamente, en Europa hay ma-
yor sensibilidad a los derechos de quien es acusado
de forma annima, mientras que la cultura america-
na da ms crdito y proteccin (con el anonimato)
al denunciante. Estas diferencias culturales y legales
aparecen en varios aspectos de la configuracin de las
lneas ticas, como se observa en la tabla 1.
Ley comn
Preferencia por pero no limitado a auditora,
contabilidad, fraude, irregularidades financieras
Existe, no es alentado ni desalentado
Se suele exigir al empleado
Libre
No requerida
No requerido
Sin restriccin
Los datos pueden conservarse durante periodos ms largos
Contabilidad y Negocios (6) 11, 2011 / ISSN 1992-1896 59
 Jos Luis lvarez Arce, Reyes Caldern Cuadrado e Isabel Rodrguez Tejedo

Debido a las polticas internas, pocas compaas in-
forman sobre el funcionamiento de sus lneas ticas.
Sin embargo, los datos de las empresas que s lo hacen
permiten inferir algunos resultados. El caso de Gene-
ral Electrics (GE), la mayor transnacional del mundo
en todos los rankings de la UNCTAD de los ltimos
aos, ofrece una perspectiva interesante en algunos
aspectos del creciente uso de este mecanismo. Segn
los datos ofrecidos por la propia compaa, el nme-
ro de expresiones de preocupacin aument en casi
un 25% y las acciones disciplinarias en ms de un
14% entre 2004 y 2008. Podemos tambin observar
claras diferencias geogrficas: solo el 17% de las in-
vestigaciones tuvieron lugar en Europa donde la
compaa obtiene el 44% de su ingreso mientras
que los Estados Unidos y Canad suman el 55% de
las investigaciones. Esto tambin se puede interpretar
como evidencia de que, aunque muchos propugnan
este mecanismo, su alto grado de implementacin
est en gran parte asociado a la introduccin de
SOX en 2002, que es una regla estadounidense. Por
supuesto, no todas las lneas ticas son iguales. A
continuacin se presenta informacin de un subgru-
po relevante.
4. Evidencia del grupo de las 150 empresas
ms internacionalizadas
El presente estudio se basa en uno anterior (Calderon
et al. 2009), que encontraba diferencias significati-
vas en las lneas ticas de las empresas segn pases.
Aqu se presentan aquellas diferencias ms relevan-
tes entre las lneas ticas de esas mismas empresas en
funcin de la tradicin legal en que operan. Para el
trabajo emprico, se consideraron las 150 empresas
transnacionales (TNC) ms internacionalizadas, tal y
como la UNCTAD (2008) las clasifica en su ranking
sobre el particular.2 Las empresas de este estudio no
constituyen, evidentemente, una muestra aleatoria de
la poblacin total de empresas que operan fuera de
sus fronteras. Pero son de gran inters precisamente
porque se trata de las transnacionales ms internacio-
nalizadas. Esto es, son aquellas que por su naturaleza
ms multinacional se ven ms expuestas a las circuns-
tancias particulares y dilemas ticos del marco global
en que han de manejarse sus lderes y directivos, con
conflictos entre tradiciones legales diferentes. El estu-
dio utiliz la edicin de 2008 de la publicacin de la
UNCTAD (2008) para evitar los vaivenes que en ese
ranking ha propiciado la crisis financiera y econmica
mundial.
A partir de la informacin que las compaas selec-
cionadas ofrecen en sus cdigos ticos y programas de
cumplimiento disponibles en sus sitios web, se cons-
truy una base de datos referida a las caractersticas
de sus lneas ticas segn sistemas jurdicos. Este m-
todo directo permite superar el sesgo de no-respuesta
que limita varios estudios, como en el caso de Hassink
etal. (2007). En este anlisis se ha podido trabajar con
documentos escritos en ingls, francs y espaol. Tras
seleccionar y clasificar las empresas inequvocamente
procedentes de los sistemas de derecho civil y derecho
comn, se fij la muestra en 124 transnacionales, de
las que un 67% ofrece algn servicio de lnea tica
la cifra alcanza el 97% entre las empresas estadouni-
denses, frente al rango del 45-47% en que se mueven
las del norte de Europa y Francia.

2
Este conjunto est compuesto por las 50 entidades financieras del ranking Top 50 Financial TNCs y las 100 compaas del ranking
The Worlds Top 100 Non-financial TNCs. En el primero de ellos, las empresas financieras se clasifican segn un ranking de dispersin
internacional, que toma en cuenta el nmero de filiales en el extranjero, as como el nmero de pases donde opera la compaa. Por su
parte, las empresas no financieras se ordenan conforme al volumen de activos que mantienen fuera del pas de origen.

60 Contabilidad y Negocios (6) 11, 2011 / ISSN 1992-1896

 Liderazgo tico y regulacin en un escenario empresarial global

Tabla 2. Empresas por tradicin legal De manera ms especfica, se investig y se encon-

ydisponibilidad de lneas ticas traron diferencias entre ambos modelos legales en las
siguientes dimensiones de las lneas ticas: materia de
Derecho civil Derecho comn TOTAL
Dispone de
la denuncia/consulta, anonimato, grado de exigencia
38 46 84 y sistema para la denuncia.3 En cuanto a las materias
lnea tica
No dispone
31 9 40 que explcitamente se citan como objeto de denuncia,
de lnea tica
se observa que las empresas procedentes del derecho
TOTAL 69 55 124
comn establecen una lista con ms materias, con
Fuente: UNCTAD (2008) y elaboracin propia
porcentajes que en el caso de referencias a materia
El diagrama de flujo del grfico 1 presenta, a modo legal y tica superan en veinte puntos a las del dere-
de ilustracin general de las diferencias, los dos pro- cho civil.
cedimientos que pueden encontrarse para informar
Grfico 2. Temas denunciables a travs
sobre una mala conducta. Los pasos en el recuadro
de la Lnea tica (porcentaje)
representan las barreras adicionales que los potenciales
Legal
denunciadores encuentran para informar a travs de
80
una lnea tica en los sistemas de ley civil con respecto
a lo que sucede en los del derecho comn. 60

Grfico 1. Procedimientos de denuncia. 40

Derechocomn vs. civil

20

Cmo comunicar una conducta inapropiada

0
SI COMUNIQUE
Si los superiores
pueden resolverlo

NO
Quiere informacin? PARE Cdigo tico

Asunto de NO Derecho civil Derecho comn

contabilidad/auditora?

SI Los resultados obtenidos son consistentes con las

Requiere proteccin?
diferencias indicadas en trabajos tericos acerca del
anonimato y otras salvaguardas para los usuarios de las
LNEA TICA lneas ticas: mayores garantas para listas ms amplias

3
Se analizaron, asimismo, las lneas ticas para las 50 compaas con mayor renombre en 2009 segn el ranking de Fortune. Se encontraron
resultados parecidos a los mencionados en el texto principal. Un 76% de esas empresas tiene una lnea tica. De ellas, el 79% permite denun-
cias sobre cualquier materia, y el 21% solo denuncias referidas a contabilidad y auditora. 21 empresas de las 50 protegen el anonimato, la
confidencialidad y proporcionan proteccin frente a cualquier represalia. Son 11 las que admiten informes confidenciales que protegen frente
a represalias, pero que no permiten el anonimato. Por ltimo, solo 6 no permiten denuncias annimas ni confidencialidad. De las 12 empresas
restantes, dos proceden de Europa, seis de Norteamrica y cuatro de Asia. Entre las que tienen una lnea tica, la mayora es norteamericana.

Contabilidad y Negocios (6) 11, 2011 / ISSN 1992-1896 61

 Jos Luis lvarez Arce, Reyes Caldern Cuadrado e Isabel Rodrguez Tejedo
de materias denunciables. Tambin en esta muestra, las
empresas del mundo del derecho comn proporcionan
ms garantas en todos los aspectos considerados
un 60% garantizan confidencialidad, anonimato y
proteccin frente a represalias, mientras que las del
derecho civil, en cerca del 50%, se concentran solo
en la confidencialidad (grfico 3). Tales resultados
pueden explicarse asimismo, al menos en parte, por
la posicin europea sobre anonimato. Por ejemplo,
las regulaciones francesas solo lo permiten si no es
obligatorio ni activamente impulsado por la empresa.
Grfico 3. Mtodos de proteccin
(porcentaje)
70
60
50
40
30
20
10
0 resultado de incorrectas elecciones de estrategias de
Confidenc. Conf y denun. Conf, den. Ann. y
Annima proteccin represalias
Derecho civil Derecho comn
En cuanto al grado de exigencia, entre las empresas
que tienen lneas ticas y explcitamente apelan a la
responsabilidad de sus empleados, cerca del 48% de
las empresas de sistemas de derecho comn alcanza el
mayor nivel de exigencia, porcentaje que solo llega al
21% entre las empresas del marco del derecho civil.
4
Por ejemplo, el 8 de diciembre de 2005, la autoridad francesa para la proteccin de datos (CNIL) y personal de la SEC discutieron las
normas CNIL que permiten lneas ticas annimas en Francia y no se encontraron inconsistencias relevantes.
5
Es el caso, por ejemplo, de Chevron, que en su Business Conduct and Ethics Code remite a sus empleados a su intranet para mayor
informacin sobre su Chevron Hotline.
62 Contabilidad y Negocios (6) 11, 2011 / ISSN 1992-1896
Por ltimo, en cuanto a los canales para informar o
denunciar, se encontr que las lneas ticas de empre-
sas procedentes de pases de la tradicin del derecho
civil son ms limitativas, con mayor tendencia a per-
mitir solo canales tradicionales (telfono y correo). En
el marco del derecho civil, sobre el 33% de las empre-
sas con lneas ticas limita a esos canales su sistema de
denuncia, frente al 25% entre las empresas de pases
de derecho comn.
Las diferencias en las tradiciones legales y cultura-
les estn en la raz de los problemas que vivieron las
compaas de EE.UU. en 2005, cuando se tomaron
decisiones judiciales en Alemania y Francia sealan-
do que los sistemas de denuncia annimos, como los
propuestos por la SOX, eran invlidos o ilegales si no
se acompaaban de ciertas precauciones. Desde en-
tonces, el reconocimiento de la necesidad de alcanzar
compromisos entre las regulaciones sobre denuncia
annima ha llevado a esfuerzos para hacerlas com-
patibles mediante una interpretacin ms precisa de
las leyes europeas y estadounidenses.4 De hecho, el
dilema ya no se considera un conflicto legal, sino el
cumplimiento e implementacin por parte de com-
paas individuales. En otras palabras, las empresas
que se enfrentan a las regulaciones de la SOX deben
ser conscientes de que han de personalizar sus lneas
ticas. Se observa que esto se ha hecho de manera
muy variada. Los cdigos ticos de algunas compa-
as estadounidenses que operan en Europa y en el
resto del mundo no tratan explcitamente la posible
incompatibilidad de legislaciones sobre lneas ticas.5
 Liderazgo tico y regulacin en un escenario empresarial global

Otrascompaas de EE.UU.slo hacen, modificando
sus lneas ticas o incluyendo variaciones geogrficas
de forma explcita6 o de manera ms vaga7.
Las multinacionales europeas afrontan el asunto con
una perspectiva diferente pues la obligacin de es-
tablecer hotlines ticas de la SOX rige para EE.UU.
Algunas empresas han decidido crear esas lneas solo
en sus filiales americanas,8 o establecen excepciones
para estas.9 Aunque algunas no son muy informati-
vas,10 otras (como Diageo) establecen hotlines abiertas
a todos sus empleados o (como Shell) dan una lista de
pases donde la lnea est disponible.
Pueden extraerse dos lecciones de esta experiencia.
Primera, no todos los mecanismos potenciales de
convergencia de la regulacin entre pases resultan
efectivos en el campo de la tica empresarial. Para
ser operativos, esos mecanismos deben considerar las
persistentes diferencias institucionales, culturales y le-
gales. De un lado, tratar de imponer unilateralmente
una regulacin resulta ineficaz, pues lleva a inevita-
bles conflictos. Por otra parte, una ley internacional
que sea suficientemente laxa como para permitir dife-
rencias nacionales puede ser demasiado vaga para ser
eficaz. El ajuste mutuo a regulaciones diferentes y al-
gn tipo de comunicacin transnacional (emulacin,
resolucin paralela de problemas, aprendizaje de lec-
ciones de otras experiencias) son, probablemente,
las frmulas con mayor probabilidad de conducir a un
mayor grado de armonizacin.
Como segunda leccin, debe aceptarse que, aunque
una creciente coherencia o armonizacin regulatoria
puede simplificar los dilemas a que se enfrente una
empresa multinacional al operar a escala global, los

6
Por ejemplo, Coca Cola, en su Code of Business Conduct con el sugerente subttulo de Actuando con integridad en todo el
globo ofrece la posibilidad de denuncias annimas en su EthicsLine. Esta posibilidad no est disponible para los empleados de Coca
Cola en Francia, para quienes existe un cdigo de conducta especfico el nico de carcter nacional de esta conocida empresa que
incluye algunas modificaciones para satisfacer las leyes francesas. Una de esas modificaciones es la no existencia de una lnea tica. Las
leyes francesas, por sus particularidades, preocupan a las transnacionales americanas, tanto que, por ejemplo, el cdigo de conducta de
JP Morgan, que no contempla la posibilidad de hotlines ticas, seala que los empleados en Francia estn sujetos a otras provisiones
sobre reporting, que estn incluidas en el manual de cumplimiento francs o en el cdigo de conducta francs (p. 5). Asimismo, Ford,
en su Code of Conduct Handbook, seala que algunos pases, como Francia e Italia, no tienen lneas ticas (p. 8). Otro caso es el de
General Motors, que tiene en marcha su GM Awareline, que permite denuncias annimas, pero tambin con excepciones geogrficas.
En su documento Winning with Integrity. Our Values and Guidelines, la compaa explica esas excepciones: Debido a las leyes de
proteccin de datos personales en Europa, se requiere otro proceso para informar (p. 5).
7
Es el caso del Pfizers Blue Book (Las leyes locales sobre privacidad pueden afectar a la disponibilidad y trminos de uso de la Com-
pliance Hotline.(). En la mayora de pases, sin embargo, la Compliance Hotline est disponible, p. 9), del Code of Conduct and
Ethics de GMAC (En la mayora de pases, usted puede informar annimamente sobre una preocupacin acerca de la integridad
o el cumplimiento, llamando a la GMAC Ethics Hotline, p. 3), del Code of Conduct de AIG (Las comunicaciones a la Help Line
pueden hacerse annimamente, sujetas a las leyes locales, p. 5), y del Statement of Ethics de Walmart que establece en su Global Ethics
Helpline que en la medida de lo posible (y en conformidad con las regulaciones locales), quienes llamen pueden no tener que dar su
nombre (p. 9).
8
Es el caso de Sanofi- Aventis, cuyo Code of Ethics anuncia que en los EE.UU., se ha establecido una Compliance Helpline externa para
los empleados de la compaa en cumplimiento con las regulaciones y prcticas locales y puede llamarse en cualquier momento (Code
of Ethics, p. 20).
9
El Code of Conduct de Novartis, que no menciona ninguna lnea tica, se implementar para todas las compaas Novartis con la excep-
cin de las filiales de EE.UU. que tendrn su propio cdigo de conducta adaptado a la legislacin de EE.UU. (Code of Conduct, p. 11)
10
Por ejemplo el Code of Business Conduct de Nestl, p. 8, establece que Donde sea apropiado, las quejas pueden hacerse de modo con-
fidencial o a travs de Hotlines para empleados.

Contabilidad y Negocios (6) 11, 2011 / ISSN 1992-1896 63

 Jos Luis lvarez Arce, Reyes Caldern Cuadrado e Isabel Rodrguez Tejedo
resultados sern decepcionantes en ausencia de lderes
ticos en la empresa que combinen la consistencia del
qu (la cultura tica de la empresa) con la diversidad
del cmo (las diferentes culturas locales). En otras
palabras, la mera regulacin legal nunca puede substi-
tuir al liderazgo en materia tica.
Cmo debera ser ese lder tico? No hay respuesta
sencilla. Puesto que los valores culturales afectan a lo
que una sociedad valora como bueno o malo, tambin
determinan qu esperan las personas de los lderes
ticos. El liderazgo tico nunca surge de un vaco so-
cial. Sin embargo, hipernormas del comportamiento
tico principios universalmente aceptados pue-
den contribuir a la definicin de programas de tica
empresarial en entornos internacionales. De la mis-
ma forma, ciertas dimensiones del liderazgo tico
universalmente aceptadas pueden configurar una hi-
pernorma de cmo han de ser los lderes empresariales
capaces de dar una direccin a las empresas multina-
cionales compatible con el establecimiento y defensa
de unos estndares ticos en cualquier cultura. Algu-
nas investigaciones recientes sobre el tema (Resick et
al. 2006; Martin et al. 2009) apuntan a que varios
aspectos del liderazgo tico, tales como carcter e inte-
gridad son reconocidos en diferentes culturas. Ese es el
tipo de dotacin tica que las empresas multinaciona-
les deberan buscar en sus ejecutivos y directores para
superar tanto la falta de una regulacin global efectiva
como las diferencias persistentes en un mundo global.
Conclusin
La creciente globalizacin ha trado la armonizacin a
muchos mbitos de la actividad empresarial, pero las
singularidades locales siguen siendo cruciales en mu-
chos aspectos. La tica empresarial se ve afectada por
esta dualidad de manera profunda, y las soluciones
efectivas son difciles de hallar. En parte por diferentes
64 Contabilidad y Negocios (6) 11, 2011 / ISSN 1992-1896
escndalos corporativos, los legisladores han tratado
de proporcionar lneas de actuacin uniformes para
las empresas transnacionales. En su esfuerzo por mar-
car la gestin tica de la corporacin multinacional,
da la impresin de que la regulacin intenta reducir el
papel del lder tico en la empresa.
A la vista de la experiencia con el caso concreto de
las lneas ticas, parece que tales soluciones presumen
un nivel de uniformidad entre pases y culturas que
no es real. En este artculo, se ha considerado cmo
las diferencias legales que emanan de los dos grandes
sistemas de derecho (comn y civil) estn detrs de las
diferencias en la implementacin y configuracin de
las lneas ticas. As, y aun cuando la SOX ha tratado
de regular este instrumento, notables distancias pervi-
ven entre tradiciones legales y, en ocasiones, se hacen
ms profundas incluso al nivel de regiones ypases.
En este contexto, se postula que la figura del lder tico
es de crucial importancia. Debe ser capaz de actuar en
un marco en que las leyes nacionales chocan, tratan-
do de conjugar intereses globales y diferencias locales.
Semejante desafo significa que la regulacin legal no
puede sustituir nunca al lder en materias ticas.
Referencias bibliogrficas
Arnold, Donald, Richard Bernardi, Presha Neiderme-
yer y Josef Schmee
2007 The Effect of Country and Culture on Perceptions
of Appropriate Ethical Actions Prescribed by Co-
des of Conduct: A Western European P erspective
among Accountants. Journal of Business Ethics,
70(4), pp.327-340.
Banai, Moshe y Linda Sama
2000 Ethical Dilemmas in MNCs International Staffing
Policies A Conceptual Framework. Journal of Busi-
ness Ethics, 25(3), pp. 221-235.

Caldern, Reyes, Jos Luis lvarez-Arce, Isabel Rodri-
guez-Tejedo y Stella Salvatierra
2009 Ethics hotlines in Transnational Companies: A
Comparative Study. Journal of Business Ethics, 88(1),
pp. 199-210.
Cuervo Garca, Alvaro
2002 Corporate governance Mechanisms: A Plea for
less Code of Good Governance and more Market
Control. Corporate Governance: An International
Review, 10(2), pp. 84-93.
Enderle, Georges
1996 FOCUS: A Comparison of Business Ethics in
North America and Continental Europe. Business
Ethics. A European Review, 5(1), pp. 3346.
Hassink, Harold, Meinderd De Vries y Laury Bollen
2007 A Content Analysis of Whistleblowing Policies of
Leading European Companies. Journal of Business
Ethics, 75(1), pp. 2544.
Helin, Sven y Joahn Sandstrm
2008 Codes, Ethics and Cross-Cultural Differences: Sto-
ries from the Implementation of a Corporate Code
of Ethics in a MNC Subsidiary. Journal of Business
Ethics, pp. 82(2), 281-291.
Harzing, Anne-Wil
2001 Of bears, bumble-bees and spiders: The role of ex-
patriates in controlling foreign subsidiaries. Journal
of World Business, 36(4), pp. 366-379.
La Porta, Rafael, Florencio Lpez-de-Silanes, Andrei
Shleifer y Robert Vishny
1998 Law and Finance. Journal of Political Economy,
106(6), pp. 1113-1155.
Lenox, M. y J. Nash
2003 Industry Self-Regulation and Adverse Selection:
A Comparison Across Four Trade Association Pro-
grams. Business Strategy and Environment, 12(6),
pp. 343-356.
Liderazgo tico y regulacin en un escenario empresarial global
Maignan, Isabelle y David Ralston
2002 Corporate Social Responsibility in Europe and the
U.S.: Insights from Businesses Self-Presentations.
Journal of International Business Studies, 33(3),
pp.497-514.
Mallin, Christine
2002 Institutional Investors and the Growth of Global
Influences Corporate Governance: An International
Review, 10, pp. 67-68.
Martin, Gillian, Christian Resick, Mary Keating y Marcus
Dickson
2009 Ethical leadership across cultures: a comparative
analysis of German and US perspectives. Business
Ethics: A European Review, 18(2), pp. 127-144.
Matten, Dirk y Jermy Moon
2008 Implicit and Explicit CSR: A conceptual frame-
work for a comparative understanding of corporate
social responsibility. Academy of Management Re-
view, 33 (2), pp. 404-424.
McCall, Morgan y George Hollenbeck
2002 Developing global executives: The lessons of interna-
tional experience. Boston: Harvard Business School
Press.
Mintz, Steven
2005 Corporate Governance in an International Context:
Legal Systems, Financing Patterns and Cultural Va-
riables. Corporate Governance, 13(5), pp. 582-597.
Mueller, Dennis. M.
2006 The Anglo-Saxon approach to corporate gover-
nance and its applicability to emerging markets.
Corporate Governance, 14(4), pp. 207-219.
Palazzo, Bettina
2002 US American and German Business Ethics: An
Intercultural Comparison. Journal of Business Ethics,
41(3), pp. 195-216.
Contabilidad y Negocios (6) 11, 2011 / ISSN 1992-1896 65
 Jos Luis lvarez Arce, Reyes Caldern Cuadrado e Isabel Rodrguez Tejedo

Payne, Dinah, Cecily Raiborn y Jorn Askvik Cdigos de conducta citados en el texto
1997 A global code of Business Ethics. Journal of Busi-
ness Ethics, 16(16), pp. 1727-1735 AIG, Code of Conduct

Resick, Christian, Paul J. Hanges, Marcus W. Dickson y
Jacqueline K. Mitchelson
2006 A Cross-Cultural Examination of the Endorsement
of Ethical Leadership. Journal of Business Ethics,
63(4), pp. 345-359.
Schwartz, Mark
2002 A Code of Ethics for Corporate code of Ethics,
Journal of Business Ethics, 41(1-2), pp. 27-43.
Chevron, Business Conduct and Ethics Code
Coca Cola Company, Code of Business Conduct
Ford Company, Code of Conduct Handbook
General Motors, Winning with Integrity. Our Values
and Guidelines
GMAC, Code of Conduct and Ethics

Stohs, Joanne y Teresa Brannick J.P. Morgan, Code of Business Conduct

1999 Code and Conduct: Predictors of Irish Managers Nestl, Code of Business Conduct
Ethical Reasoning. Journal of Business Ethics, 22(4),
pp. 311-327. Novartis, Code of Conduct

Thorne, Linda y Susan Saunders Pfizer, Blue Book

2002 The Socio-Cultural Embeddedness of Individuals
Ethical Reasoning in Organizations (Cross-Cultural Sanofi-Aventis, Code of Ethics
Ethics. Journal of Business Ethics, 35, pp. 1-14. Walmart, Statement of Ethics
Unctad
2008 World Investment Report. Geneva and New York:
United Nations Publications. Fecha de recepcin: 22 de diciembre de 2010
Fecha de aceptacin: 04 de mayo de 2011
Vogel, David
Correspondencia: jlalvarez@unav.es
1992 The Globalization of Business Ethics. Why Ame-
rica Remains Distinctive. California Management
rcalderon@unav.es
Review, 35(1), pp. 30-49. isabelrt@unav.es

Zattoni, Alessandro y Francesca Cuomo

2008 Why Adopt Codes of Good Governance? A Com-
parison of Institutional and Efficiency Perspectives.
Corporate Governance, 16(1), pp. 1-15.

66 Contabilidad y Negocios (6) 11, 2011 / ISSN 1992-1896

 PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER
ESCUELA DE GRADUADOS

INFORME FINAL
El liderazgo transformacional en la gestin
educativa de una institucin educativa pblica en el
distrito de Santiago de Surco

Tesis para obtener el grado acadmico de

Magister en educacin con mencin en gestin la educacin
presentado por Ysrael Martnez Contreras

Jurado
Doctor Luis Sime Poma
Doctora Carmen Coloma Manrique
Asesora
Magister Diana Revilla Figueroa

1
Mediante este proceso afectivo los lderes carismticos crean y contagian
experiencias emocionales positivas en sus seguidores (trabajadores,
colaboradores) influenciando en sus estados emocionales. Cierra en el
esquema de este primer proceso, las emociones positivas que el lder
consolida con sus seguidores en miras de afianzar la auto-eficacia de cada
seguidor y sus objetivos sean los mismos del lder en beneficio de la institucin
donde se encuentren.

El segundo proceso, es el proceso cognitivo el cual identifica la caracterstica

importante del lder como es la visin construida con sus seguidores en
beneficio propio y de los dems. Luego se fija los objetivos reafirmando la
visin y misin de la institucin en la cual se desenvuelve como parte
esencial del propio desarrollo profesional. Cierra el esquema los efectos en el
seguidor quien est convencido que sus objetivos laborales son los mismos de
la institucin en la cual labora.

Adems, especificamos las combinaciones en los cuales los procesos afectivos

y cognitivos influyen en la motivacin del seguidor (trabajador, colaborador).
Esta accin tiene tres componentes: la direccin de accin por la cual el
trabajador sabe hacer en base a los objetivos a alcanzar; la intensidad del
esfuerzo es asumida al cumplimiento de sus objetivos lo cual le traer mejores
beneficios personales y profesionales; y la persistencia del esfuerzo
enfatizando sus intereses individuales correlacionados con el de la institucin
en la cual se desempea.

Tanto el proceso afectivo como el proceso cognitivo permite afianzar un trabajo

adecuado de los docentes (trabajadores) y mantener relaciones estables con
su director.

1.4.2 Aspectos ticos del liderazgo transformacional

Mc Gregor Burns, citado por Echaniz, piensa que la tica es la forma de

construir una relacin transformadora a favor de ambos, tanto, lder como
seguidor. Considera que el liderazgo se transforma en moral elevando la

23
aspiracin tica de seguidor y lder teniendo en ambos un efecto trasformador
(Echaniz 2001: 6).

Sin embargo, Bernard Bass no considera que el lder deba ser tico
transformativo tomando como ejemplos al emperador romano Calgula o al
dictador Mussolini, es decir slo dirigen los procesos de cambio sin importarles
la condicin moral de sus seguidores o las libertades individuales que deben
respetar.

Asumiendo una posicin estoica, el lder transformacional tiene valores morales

basados en la tica personal desarrollando integridad en sus acciones y
otorgando confianza personal a sus seguidores. Nosotros tenemos la
expectativa que el lder transformacional posea una conducta moral slida para
legitimar su liderazgo.

El defecto del liderazgo transformacional es evitar una posicin clara del lder
por considerar relaciones de beneficio que no siempre tienen integridad para
dicho fin o cometido. Es ms, el lder transformador puede desarrollar la
manipulacin en sus seguidores a fin de persuadir a sus colaboradores que
hagan lo que l o ella desean a favor de los intereses individuales (del lder
transformacional).

El comentario de James McGregor Burns, citado en el prrafo anterior, no hace

explcito el cmo se incrementa en forma artificial las necesidades y tampoco
especifica cules son dichas necesidades bajas aprovechadas por el lder.
Sin embargo, consideramos que es evidenciable determinar el cundo ocurre la
intervencin del lder transformacional de manera transformativa o manipulativa
en sus colaboradores.

Finalmente, afirmamos que el liderazgo transformacional desarrolla las

potencialidades de los seguidores en beneficio del lder transformador quien
logra las metas de la institucin. En el siguiente captulo estudiaremos como el
liderazgo transformador interviene en la escuela pblica.

24
 Liderazgo
tico y Democrtico

IPEDEHP
 Instituto Peruano de Educacin
en Derechos Humanos y la Paz
IPEDEHP

Comandante Jimnez 480 - Magdalena del Mar

Telfono: 616.8200, Fax: 616.8223
ipedehp@ipedehp.org.pe
www.ipedehp.org.pe

Actualizacin
Edgar Vilca Figueredo

Cartula e ilustraciones
Edgar Rueda Bruno

Diagramacin y Diseo
Ingrid Cornejo Zevallos

Este material puede ser reproducido total o parcialmente

por mtodos electrnicos o convencionales, siempre
que se cite la fuente.
A QUIN SE LE CONSIDERA
UN O UNA LIDER?

E
s una persona, hombre o mujer, que por sus
caractersticas y convicciones personales,
consigue que la gente acepte su direccin e
iniciativa para lograr algunas metas.

La o el lder, logra la cooperacin de los dems, sabe

promover el consenso y consigue el compromiso del
grupo para lograr los objetivos trazados.

Y, QU ES EL
LIDER DEMOCRTICO?

S
i observamos la forma cmo el o la lder se relaciona con el
grupo, podemos decir que el liderazgo se ejerce de
distintas maneras: de modo autoritario, indiferente y
democrtico.

El liderazgo democrtico y tico es la capacidad de movilizar a los

y las integrantes de un grupo o comunidad para lograr metas
comunes garantizando el desarrollo y el respeto de los derechos
de cada persona que la integra.

Liderazgo tico y Democrtico 7























































ISSN 
X

DEDiCA
REVISTA DE EDUCAO
E HUMANIDADES

N  maro 
Publicao anual





















































254 Gema Isabel Ruiz Chaves

que se imparten en las facultades pero son difciles de aplicar en la

prctica diaria, por ello hay que desentraar cul es la forma de
actuar y de pensar del lder para que sea tico.

3.3. Indicadores del liderazgo tico

Saber qu caractersticas especficas debe tener el ejercicio
de un autntico liderazgo tico ha sido objeto de muchos trabajos,
entre ellos destaca el realizado por Moreno (Moreno, 2004: 85-88),
que sintetiza perfectamente la opinin mayoritaria; segn este autor
se debe ejercer con:
1. Carcter, para enfrentarse a situaciones difciles
basndose en lo que se ha dado en llamar (Ramos: 2010) virtudes o
pilares y que son: prudencia, el actuar de forma justa y cautelosa;
templanza, el no perder la calma en momentos difciles; fortaleza,
para no desfallecer; y justicia en la manera de actuar.
2. Coraje, decir no ante situaciones incorrectas y no callar
por conveniencia.
3. Credibilidad, para no perder la confianza.
4. Comunicacin clara y concisa, basada en argumentos y
no en el mando para identificarse con sus colaboradores.
5. Conocimiento, ser una persona preparada, lo que aporta
competencia para que no se cuestione su capacidad, pero tambin
ser humilde y saber sumar opiniones que permitan conseguir
logros.
6. Compromiso con su trabajo y su empresa.
7. Comprensin de las circunstancias de las personas que
forman la organizacin y que le permite conocer sus inquietudes.
Por tanto, al lder tico le define su forma de comportarse y
de trabajar (Peralta, 2002), y busca resultados pero no por encima
de todo, sino que prioriza el bien de los dems, lo que le da
prestigio y respeto (Yarce, 2006: 58). El lder se integra en el grupo
y hace que todos se unan en pro del bien comn.

4. Liderazgo tico empresarial

Una vez identificado cmo se ejerce un liderazgo tico, se
debe analizar el papel que ste puede jugar en las empresas como
algo necesario o simplemente opcional. Estas son un bien crucial
para el crecimiento de la sociedad y por ello deben ser lideradas por
personas capaces de impulsar su desarrollo en tiempos de crisis,
pero la aplicacin de la tica en los negocios ha sido un tema muy
discutido en la literatura, plantendose diversas opiniones al

Liderazgo tico en la empresa: opcin o necesidad

 Revista de Artes y Humanidades UNICA
ISSN: 1317-102X
revista@unica.edu.ve
Universidad Catlica Cecilio Acosta
Venezuela

Mendoza de Graterol, Eva; Mendoza de Lorbes, Mara Antonia

El liderazgo tico en organizaciones postmodernas
Revista de Artes y Humanidades UNICA, vol. 9, nm. 22, mayo-agosto, 2008, pp. 59-78
Universidad Catlica Cecilio Acosta
Maracaibo, Venezuela

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=170118859004

Cmo citar el artculo

Nmero completo
Sistema de Informacin Cientfica
Ms informacin del artculo Red de Revistas Cientficas de Amrica Latina, el Caribe, Espaa y Portugal
Pgina de la revista en redalyc.org Proyecto acadmico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto
EL LIDERAZGO TICO EN ORGANIZACIONES POSTMODERNAS

bles en una visin intuitiva a priori, independiente de toda expe-

riencia.
El valor es aquello que saca al sujeto de su indiferencia frente
al objeto; por eso, el valor se funda en la preferibilidad. El valor es
no indiferencia. Es precisamente esta caracterstica del valor lo
que va a plantear el problema central de la axiologa. El valor es
captado sentimentalmente. No se percibe el valor (la bondad, la
amistad, la generosidad, la belleza) por la va de un silogismo de-
ductivo, sino de una manera inmediata en la que la capacidad de
sentir de la persona se ve afectada. Los actos emotivos tropiezan
con algo que nos insta irresistiblemente. No es que lo deseable ten-
ga valor, sino que es deseable lo valioso. Para el autor antes men-
cionado los valores son esencias eternas e inmensas, son absolutas
e inmutables, no estn condicionados por ningn hecho de natura-
leza histrica, social, biolgica o individual.
Para Hartmann y adaptado por las autoras, el lder debe ser
formado en valores donde la toma de decisiones este ordenada en
forma pluridimensional y adems, que permita sustraerlo de su in-
diferencia frente al otro. Aprobando de esta manera el xito en las
organizaciones y el trato justo, tico, solidario tanto con los usua-
rios internos y externos.
Frente a estas consideraciones cabe el planteamiento del es-
tudio de los valores como posiciones existenciales y filosficas
que caracterizan los modos de conducta. sta dimensin del valor
como caracterstica propia de los rasgos de la personalidad, impli-
ca la permanencia del valor como distintivo del comportamiento
de la persona, y por otra parte, la referencia al valor como aquellas
formas de comportamiento deseables de existencia.

3. Liderazgo tico
La gerencia de las personas y de las tareas incluye: coordina-
cin, toma de decisiones, liderazgo influencia, planificacin y or-
ganizacin, as como el manejo de conflictos. La situacin actual
de la economa y el desarrollo del mercado global, hacen imperio-
sa la actualizacin permanente y crecimiento de una fuerza laboral
Revista de Artes y Humanidades UNICA z 73
MENDOZA DE GRATEROL, Eva y MENDOZA DE LORBES, Mara Antonia

altamente calificada y motivada. Para el logro de esto, las organi-

zaciones estn descubriendo que las competencias de supervisores
y gerentes deben cambiar hacia una prctica tica.
A este respecto debe notarse que aunque en el campo de las
actividades humanas en organizaciones quiz el valor tico sea el
ms relevante en una observacin integral atendiendo a la dignidad
de la persona que nunca puede ser rebajada al rango de mero recur-
so o de inversin en capital, en la praxis es lgico que las decisio-
nes humanas en tales contextos atienden tambin a otros tipos de
valor que podran ms bien verse como condicionantes externali-
dades respecto a la consecucin de los objetivos de valor humano.
Pero para muchos, en la visin neoliberal, esas externalidades son
precisamente las consideraciones de valor tico. Gonzlez (2005)
considera necesario ubicar el valor en el marco filosfico del sub-
jetivismo y el objetivismo axiolgico, donde Frondizi (1981) lo
define como una realidad subjetiva que debe su existencia, sentido
o validez a reacciones fisiolgicas o psicolgicas de la persona que
valora. Por su parte en el objetivismo axiolgico, el valor es una
realidad objetiva, independiente de la persona o de una conciencia
valorativa. Ambas tendencias filosficas llevan a suponer y a
aceptar a los valores como una realidad objetiva ubicada fuera de
la persona, quien la capta.
La precitada autora en relacin con la dimensin del valor
como exclusiva, propia de los rasgos de la personalidad, (subjeti-
vismo), los investigadores han deseado identificar aquellas carac-
tersticas propias de los buenos lderes y parece haber algunos atri-
butos que diferencian a los lderes de los dems, por tanto la teora
de los rasgos tiene cierto derecho a la universalidad (Lussier y
Achua, 2003).
Aseveran adems, que la universalidad de la teora implica
que todos los lderes deberan contar con los mismos rasgos, no
obstante, no hay una lista de rasgos aceptada por la mayora de los
estudiosos, porque no todos los lderes poseen estos atributos a sa-
ber:

74 z Revista de Artes y Humanidades UNICA / Ao 9 N 22 Mayo-Agosto 2008