Nuevos modos de gestión escolar

En esta lectura nos adentraremos en el análisis de los diferentes modos de gestión escolar
que conviven en las instituciones escolares. Identificaremos sus rasgos y características más
relevantes, reconociendo aquellas que están al servicio de la mejora de la calidad educativa
desde una posición de gestores institucionales comprometidos con los cambios y
transformaciones actuales.

Los modelos de gestión en la escuela

Referencias
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Los modelos de gestión en la escuela

Los modelos de gestión en la escuela

Les propongo revisar su autobiografía escolar y recordar a los directivos de su

escuela. ¿Cuándo interactuaban con ellos? ¿Qué funciones cumplían? ¿Qué
actividades realizaban? ¿Qué diferencias encuentran con los directivos actuales?

Como vimos en nuestros trayectos anteriores, las instituciones educativas son complejas y su análisis requiere una
perspectiva multidimensional. Los cambios socioculturales y la dinámica propia del hecho educativo demandan
modificaciones y piden que las instituciones sean inteligentes. Para ello, es menester modificar los modelos de
gestión.
Actualmente estamos en una etapa de transición que nos exige pasar de un modelo de administración escolar presente
en nuestro sistemas educativo, hacia un modelo gestión de educativa estratégica.
El modelo de la administración escolar ha estado funcionando durante un siglo. En ese lapso ha obtenido grandes
éxitos que dan brillo internacional a los educadores y a los administradores.

En la educación:

…hemos estado acostumbrados a trabajar con el estilo de la administración escolar, esto se verifica en la
forma en que se ha construido el sistema educativo y que se tradujo en los textos, en las estructuras, en las
prácticas, en los cursos de formación orientados a administradores y educadores, y en la concepción de
prácticas educativas que tenían que seguir al pie de la letra cuestiones decididas por otros en otra parte,
pero fundamentalmente, cuestiones administrativas con baja presencia de lo educativo (IIPE Buenos
Aires, 2000, p.5).
Tabla 1: Esquema comparativo entre los modelos de la administración escolar y
de la gestión educativa

Fuente: IIPE Buenos Aires, 2000, p. 15

Las características de la administración escolar

Hasta no hace demasiado tiempo era común que las autoridades de la enseñanza definieran sus tareas
utilizando el concepto de administración escolar.
Su identidad profesional se tejía sobre la idea de ser administradores. Por su parte, la teoría clásica de las
organizaciones, fuertemente arraigada en los textos y en la formación de directivos y profesores, ponía
énfasis en la similitud de las escuelas con las empresas, al menos desde el punto de vista de la
administración (IIPE Buenos Aires, 2000, p. 7).
Las actividades habituales que realizaban los directivos se referían al planeamiento, la instrumentación, la
coordinación, la gestión y el control de los servicios.
La investigaciones identifican algunas limitaciones del modelo de la administración como “la burocratización, el
anonimato, la superposición de tareas, la lentitud de los procesos, las pérdidas irracionales de tiempo, la pérdida de
calidad, la pérdida de sentido, la frustración personal” (IIPE Buenos Aires, 2000, p. 7), la falta de innovaciones y la
resistencia al uso de nuevas estrategias que bloquea las transformaciones o los cambios.

El modelo de la administración escolar presenta las siguientes características.

1. La administración escolar dirige la educación como cualquier otra empresa

Separando las acciones administrativas de las acciones técnicas o pedagógicas, concentrando las primeras
en manos de los directivos. Este principio de división del trabajo afirma la existencia de un grupo de
acciones homólogas que se realizan racionalmente de la misma forma en una oficina de correo, en una
empresa industrial o en un servicio de salud. Se trata de las acciones denominadas de administración
general: planeamiento; confección de los programas operativos para cada unidad; distribución de los
recursos materiales y humanos según las posibilidades y necesidades; control del funcionamiento de los
servicios; documentación y archivo de las decisiones en expedientes, carpetas y depósitos; control de los
horarios y de faltas del personal (IIPE Buenos Aires, 2000, p.8).

2. La administración escolar regulaba rutinas

Todas estas acciones administrativas generales tienen el objetivo de racionalizar el trabajo bajo dos
principios funcionales altamente valorados: la subordinación funcional y la previsibilidad de resultados.
Por un lado, la administración supone un sistema de tareas rutinarias jerárquicamente dependientes, a
través de las cuales se simplifica una realidad compleja en cuanto al tipo y cantidad de personas, a la
tecnología, a los procesos y a los productos (IIPE Buenos Aires, 2000, p.8).

La previsibilidad se tradujo en rutinización, respuestas lentas y tardías, y falta de autonomía y de creatividad. De esta
manera, las certezas se transforman en firmes obstáculos para cualquier mejoramiento, actualización o innovación.

3. La autoridad y el control son ejercidos a través de indicadores formales

 “El modelo de organización simplifica las rutinas también en otro sentido fundamental: la potestad de
controlar se concentra en la cumbre de la organización. Esta ejerce su autoridad a través de controles
formales, generales e impersonales” (IIPE Buenos Aires, 2000, p.8).

4. La cultura rígida engendra estructuras desacopladas

La división del trabajo en las organizaciones que produce la aplicación de los principios del modelo
tradicional conlleva a una situación que diversos autores han denominado como “culturas de trabajo
débilmente acopladas” o, más directamente, “estructuras desacopladas”. En estas se encuentran
sujetos, objetivos, recursos, estrategias y fines; pero entre ellos hay una muy escasa articulación. Esto
produce falta de comunicación profesional en el interior de las instituciones, y la incomunicación con
el entorno, generan enormes esfuerzos individuales, no siempre exitosos (IIPE Buenos Aires, 2000.
pp. 8-9).

5. Tareas aisladas, escasez de equipos

Las relaciones sociales dentro de las organizaciones son pensadas bajo el esquema jurídico del
reglamento y por tanto valoradas solo en cuanto se ajustan a él. La autoridad se concentra en la cumbre y
controla a reglamento una ejecución que se piensa individual y en la base del sistema (IIPE Buenos Aires,
2000, p.10).

6. Restricciones estructurales a la innovación

La administración escolar institucionaliza rutinas formalistas de desempeño y de control, inespecíficas y,

por tanto, difícilmente adaptables a situaciones diferentes y cambiantes. La dirección está restringida a la
administración general de recursos, y disociada de las tareas pedagógicas. No proporciona indicadores de
desempeño e impide la construcción de una visión global de la organización (IIPE Buenos Aires, 2000,
p.11).

7. Una visión simplista de lo educativo

El modelo de la administración escolar define como unidades ejecutoras a los distintos niveles y
organizaciones que funcionan en un sistema educativo. En tal sentido, un centro educativo ejecuta,
 implementa, cumple políticas educativas pero no las decide, ni las diseña. Lo mismo puede señalarse
“hacia abajo” con los profesores y hacia “arriba” con los distintos niveles de supervisión. Según este
modelo, el centro educativo, en tanto establecimiento, administraba la enseñanza, tomando objetivos,
cumpliendo las decisiones de otros, ejecutando políticas (IIPE Buenos Aires, 2000, p.11).

Los invito analizar estas expresiones de diferentes directores de escuela

Lo importante es cumplir el cronograma en tiempo y forma.

Las decisiones ya fueron tomadas, resta que algunos vuelvan a leerlas del acta impresa.

La forma que propongo es analizar esta problemática de manera colaborativa ya que la mirada de
todos nos puede orientar para tomar las mejores decisiones.

Las tecnologías han venido a quedarse entre nosotros y debemos reconocer que forman parte de la
vida de nuestros estudiantes, es importante ponerlas como prioridad.

¿Con qué modelo de gestión se relacionan estas expresiones? ¿Están orientadas al modelo de administración
escolar o al de gestión estratégica?

La gestión educativa estratégica

 Fuente: [imagen sin título sobre gestión educativa estratégica], 2017, https://bit.ly/2YNjq0Q

Las características de la gestión educativa estratégica

1. Centralidad de lo pedagógico

La centralidad de lo pedagógico se entiende en relación al contraer el compromiso desde la gestión

educativa, de afrontar el desafío, de promover que lo medular de las organizaciones educativas sea
generar aprendizajes, y de la manera de alinear a cada institución educativa y todo el sistema en el logro
de la formación demandada.

2. Reconfiguración, nuevas competencias y profesionalización

La transformación conlleva al rediseño del trabajo educativo bajo ciertos principios centrales:
fortalecimiento de la cooperación profesional a todo nivel, integración de funciones, reorganización de la
comunicación a partir de redes y, sobre todo: la generación de nuevas competencias de alto orden.
La reconfiguración de las organizaciones solo puede encararse a condición de que se promuevan la
 experimentación y la capacidad de trabajar en redes y en equipos, que posibiliten la experiencia
individual y colectiva aplicando su capacidad de innovación.
Para alentar el desarrollo de estas organizaciones serán necesarios talentos y competencia de gestores con
capacidad para generar proyectos compartidos, redes de alianzas entre los diferentes eslabones de la
descentralización, con capacidad para liderar actores y organizaciones que fortalezcan sus
contradicciones, la calidad, la integración, la diversidad. Gestores estratégicos con espíritu de prospectiva,
de reconocer demandas sociales, de generar participación y acuerdos; con potencia para ordenar e
interpretar el caos de datos e informaciones, utilizando analogías, modelos o metáforas. Pero descubrir
nuevas oportunidades o nuevas soluciones a los problemas requiere comprender los procesos por los
cuales las diferentes partes de la realidad se interconectan, dependen recíprocamente y se recrean en
función de los condicionamientos de las otras. La comprensión de causas y consecuencias, la imaginación
de diferentes cursos alternativos de acción son posibles en la medida en que se pueden reconstruir
sistemáticamente los procesos. Ello requerirá a su vez significativos espacios de formación y
autoformación que desplieguen esas competencias (IIPE Buenos Aires, 2000, pp.19-20).

3. Trabajo en equipo

En este modelo, los valores como la creatividad, la participación activa, el aporte reflexivo, la
flexibilidad, la invención, la capacidad de continuar aprendiendo y la escuela entendida como comunidad
de aprendizaje se ponen de relieve.
La colaboración se convierte, pues, en la expresión de una cultura escolar encaminada a dotar a la
institución escolar de una visión compartida acerca de hacia dónde se quiere ir y de cuáles son las
concepciones y los principios educativos que se quieren promover, y al profesorado, de herramientas con
las que encontrar motivación hacia su trabajo. Un trabajo en colaboración en las instituciones educativas
tiene que ver con procesos que faciliten la comprensión, planificación, acción y reflexión conjunta acerca
de qué se quiere hacer y cómo. Es preciso considerar un cambio de los valores característicos de la
cultura escolar: frente a una actitud defensiva, la apertura; frente al aislamiento profesional, la
comunidad; frente al individualismo, la colaboración; frente a la dependencia, la autonomía; frente a la
dirección externa, la autorregulación y la colaboración. Ante esta situación, el desarrollo del
profesionalismo se asume con el propósito de reconstruir la escuela como organización, crear o fomentar
nuevos valores, creencias y encuadres, esto es: una cultura propia, genuina, acerca de lo que hace, el
sentido y significados de sus estructuras y procesos. Trabajo en equipos y redes de trabajo en equipo que
construyan competencia profesional y educación para todos (IIPE Buenos Aires, 2000, p. 20).

4. Apertura al aprendizaje y a la innovación

 Más que contar con patrones únicos de soluciones, se ha vuelto imprescindible disponer de estrategias
sistemáticas para desplegar soluciones creativas y apropiadas para cada nueva situación problemática.
La gestión educativa tiene como misión construir una organización inteligente, abierta al aprendizaje de
todos sus integrantes y con capacidad para la experimentación, que sea capaz de innovar para el logro de
sus objetivos educacionales, romper las barreras de la inercia y el temor, favoreciendo la claridad de
metas y fundamentando la necesidad de transformación.
Las organizaciones abiertas al aprendizaje son capaces de: encarar y resolver sistemáticamente
problemas; generar nuevas aproximaciones y experimentaciones; aprender a partir de la propia
experiencia y cuestionarla; recuperar experiencias de otros; originar conocimiento y trasladarlo a sus
prácticas. Este es desafío de gestores: abrir las organizaciones al aprendizaje. Por último es necesario
insistir sobre que esto no es suficiente: se requiere en una segunda instancia generar los espacios para el
acompañamiento de los cambios y aprendizajes, para que estos se concreten y se trasladen a las formas de
trabajar (IIPE Buenos Aires, 2000, p. 21).

5. Asesoramiento y orientación profesionalizantes

Ante la complejidad y diferenciación de entornos que emergen, corresponderá originar toda una
diversidad de estrategias de gestión educativa que promuevan diversas soluciones específicas a los
procesos de enseñanza. Se requerirán espacios para
“pensar el pensamiento”, pensar la acción, ampliar el “poder epistémico” y la voz de los docentes,
habilitar circuitos para identificar problemas y generar redes de intercambio de experiencias, entre otras
cuestiones (IIPE Buenos Aires, 2000, p. 21).
Actividades como el asesoramiento y la orientación en los espacios institucionales y de
perfeccionamiento para la profesionalización continua de las acciones educativas se logran a partir de la
apropiación de nuevas competencias.

6. Culturas organizacionales cohesionadas por una visión de futuro

Desde el modelo de gestión estratégica el director afronta el futuro y sus problemáticas al clarificar
objetivos, generar consensos e identificar metas con el objeto de crear coherencia y espíritu de
emprendimiento y creatividad.
Para la conducción de las organizaciones actuales, extremadamente complejas, será preciso que el gestor
tenga la capacidad de generar una visión que comunique el proyecto, que despliegue sentido, pertenencia
y el impulso para enfrentarse permanentemente a las metas trazadas. Y que dé lugar al desarrollo de
 ambientes de trabajo basados en la confianza que estimulen una “coevolución creadora” entre los sujetos,
y de ellos con el entorno (IIPE Buenos Aires, 2000, p. 22).

7. Una intervención sistémica y estratégica

Una intervención sistémica y estratégica supone elaborar la estrategia o el encadenamiento de situaciones

a reinventar para lograr los objetivos que se plantean. Supone hacer de la planificación una herramienta
de gobierno y contar con las capacidades para llevar adelante esa intervención.
Implica también el desarrollo de proyectos que estimulen innovaciones educativas; para ello se tendrá que
atender a varias sustancias: a) el tratamiento integral de las situaciones educativas, el estudio, el
diagnóstico y la focalización jerarquizada de los problemas a encarar; b) la toma de decisiones estudiadas
y el posicionamiento del gestor en el ámbito de su espacio de intervención; c) la identificación y diseño
de vías alternativas; d) la implementación del proyecto; y e) mantener una permanente cultura de
evaluación y de prospectiva para orientar continuamente al proyecto.
Finalmente, la planificación estratégica es el conjunto de procesos de diseño, desarrollo y mantenimiento
de un proyecto de intervención que relaciona las metas y las competencias institucionales con las
demandas y las oportunidades.
La intervención será sistémica si contempla a la totalidad de la organización, sus interrelaciones, sus
objetivos y fines, así como la vinculación con los contextos (IIPE Buenos Aires, 2000, pp. 22-23).

Algunas aproximaciones sobre la definición de gestión educativa

Desde un punto de vista más ligado a la teoría organizacional, la gestión educativa es vista “como un conjunto de
procesos teórico-prácticos integrados horizontal y verticalmente dentro del sistema educativo, para cumplir los
mandatos sociales” (IIPE Buenos Aires, 2000, p.16).

La gestión educativa puede entenderse como las acciones desarrolladas por los gestores que pilotean
amplios espacios organizacionales. Es un saber de síntesis capaz de ligar conocimiento y acción, ética y
eficacia, política y administración en procesos que tienden al mejoramiento continuo de las prácticas
educativas; a la exploración y explotación de todas las posibilidades; y a la innovación permanente como
proceso sistemático (IIPE Buenos Aires, 2000, p. 16).

La “gestión tiene que ver con la gobernabilidad y esta con los nuevos balances e integraciones necesarias
entre lo técnico y lo político en educación” (IIPE Buenos Aires, 2000, p. 17).

La gestión tiene que ver con los problemas que se refieren a la resolución de conflictos que se plantean
entre lo previsto y lo contingente, entre lo formalizado y lo rutinario en cada función específica, y la
 necesidad de generar y ampliar los desempeños para la calidad educativa. Supone, además, abandonar
aproximaciones simples para asumir la complejidad, revisar las conceptualizaciones sobre las
organizaciones educativas como entidades cerradas, para pensarlas e imaginarlas como ciclos abiertos de
acción que desplieguen procesos encadenados de acción y finalidad en relación con su entorno, y siempre
con restricciones a considerar.

Finalmente, el concepto de gestión educativa se entrelaza con la idea del fortalecimiento, la integración y
la retroalimentación del sistema. La gestión educativa supone la interdependencia de:

a) Una multidisciplinariedad de saberes pedagógicos, gerenciales y sociales;

b) Prácticas de aula, de dirección, de inspección, de evaluación y de gobierno;
c) Juicios de valor integrados en las decisiones técnicas;
d) Principios útiles para la acción; múltiples actores, en múltiples espacios de acción;
f) Temporalidades diversas personales, grupales y societales superpuestas y/o articuladas (IIPE Buenos
Aires, 2000, p.17).

Para seguir pensando: ¿qué es ser director en Argentina en el siglo XXI? ¿Qué acciones prioritarias debe
realizar un director si enfoca su atención en lo pedagógico?

Revisar su autobiografía escolar y recordar a los directivos de su Escuela… ¿Cuándo interactuaba con ellos?
¿Qué funciones cumplían? ¿Qué actividades realizaban? ¿Qué diferencias encuentran con los directivos
actuales?

Para profundizar sobre el rol del equipo directivo te acercamos la lectura “Directores que hacen Escuela”.

El_rol_del_equipo_directivo.pdf
763 KB
Fuente: Organización de Estados Iberoamericanos. (2015) El rol del equipo directivo. Recuperado de

https://portaldelasescuelas.org/wp-content/uploads/2016/03/El_rol_del_equipo_directivo.pdf

También te acercamos para visualizar este video de la exposición de Alfredo Vota.

Video 1. El lugar del director en la gestión. Invertir la pirámide

Alfredo Vota - El lugar del director en la gestión. Invertir la …

Fuente: CIPPEC [CIPPEC]. (10 de septiembre de 2015). Alfredo Vota - El lugar del director en la gestión. Invertir la

pirámide. [YouTube]. Recuperado de https://www.youtube.com/watch?v=vx8oZSqOHAs

LECCIÓN 2 de 2

Referencias

[Imagen sin título sobre gestión educativa estratégica], (2017). Recuperado de

http://cuestiondetalento2017.blogspot.com/2017/12/

CIPPEC [CIPPEC]. (10 de septiembre de 2015). Alfredo Vota - El lugar del director en la gestión. Invertir la
pirámide. [YouTube]. Recuperado de https://www.youtube.com/watch?v=vx8oZSqOHAs

IIPE Buenos Aires - Instituto Internacional de Planeamiento de la Educación (2000). Gestión educativa
estratégica. Recuperado de https://documentop.com/gestion-educativa-estrategica-pilar-
pozner_5a0c1b991723ddc46cec0401.html

Organización de Estados Iberoamericanos. (2015) El rol del equipo directivo. Recuperado de

https://portaldelasescuelas.org/wp-content/uploads/2016/03/El_rol_del_equipo_directivo.pdf