Si Se

Gerencia de Operaciones
Introducción
Ing. Iván Martín Olivares Espino
Evolución de las
Industrias
Ingeniería Industrial - UNT

Historia de las Plantas Industriales
• Tan antigua como la humanidad.
• El hombre siempre a buscado como hacer las cosas
mejor.
• Hacer una hacha o una lanza en la prehistoria,
requería un proceso de producción (artesanal).
• Con el tiempo estas hachas y lanzas evolucionaron no
solo en los materiales que se utilizaban, sino también
en los métodos de producción y en las cantidades de
producción.

Según los entendidos, han establecido la evolución de las plantas
industriales en las etapas:
• La pre industria, hasta antes el siglo XVIII, en la que aparece la
máquina de vapor.
• La primera revolución industrial, inicia en 1784 con la máquina de
vapor, la energía hidráulica. También llamada la etapa de la
mecanización.
• La segunda revolución industrial, comienza con la aparición de la
electricidad (1871), la producción en masa, la cadena de montaje.
También de se llama la etapa de la electricidad.
• La tercera revolución industrial, comienza a mediados de siglo XX
con la informática y la automatización. Llamada también etapa de la
informática
• La cuarta revolución industrial, la que estamos viviendo. Se vive la
digitalización de las cosas. Llamada también etapa de la digitalización.

Evolución de las Planta Industriales –
Made in Germany
• En abril de 2013, con el documento:
“Recommendations for implementing the strategic
initiative Industrie 4.0”, Alemania, instaura el
término INDUSTRIA 4,0
• Responde a la estrategia dual Alemana, de seguir
liderando la oferta de equipos y soluciones para la
producción industrial.
• A partir de este momento, muchos países alinean sus
esfuerzos y políticas para aprovechar las nuevas
oportunidades que ofrece este nuevo escenario.
Nueva vista

INDUSTRIA 4,0 el modelo de referencia
• Para definir o implementar una estrategia
INDUSTRIA 4,0; el modelo que se debe adoptar
es el presentado por IK4 Research Alliance en el
último congreso de Basque Industry 2015.
• El modelo se sustenta en: primero el relacionado
con las tendencias o drivers (estrategia), segundo
en que tiene que ver con el modelo productivo, y
finalmente el que tiene que ver con las
tecnologías posibilitadoras.


El posicionamiento estratégico tendrá que ver con

las tendencias o drivers que impacten en el negocio.
Puede ser la personalización, los ciclos de vida más
cortos, la sostenibilidad, etc..

El modelo productivo tendrá que considerar las siguientes
características:
 La flexibilidad, es decir, la capacidad de producir de manera
personalizada.
 La re-configuración, que responde a la capacidad de
configuración o adaptación de forma rápida y económica a los
cambios que pudiera tener el producto.
 La digitalización de los procesos, permitiendo la conexión e
integración de las diferentes fases y medios del proceso
productivo.
 La “smartización” de los procesos y medios, para contestar de
manera inteligente, es decir, aprender de experiencias anteriores
y responder automáticamente a situaciones imprevistas.
Las tecnologías posibilitadoras estará asociada a la

fabricación avanzada moderna Industria 4,0; pudiéndose
configurar en:
 Sistemas ciber-físicos, Big Data, analítica
predictiva, cloud computing, etc..
 Robótica colaborativa, simulación, realidad
aumentada, visión artificial, etc.

Industria 4,0 en el diseño de las Empresas
Fuente: (2020) https://geinfor.com/blog/industria-40/

Contexto
Actual

¿Cómo esta el
mercado
actualmente?
Contexto ACTUAL :
Económico y Social de los Mercados:
• Internacionalización de los Países

• Llegada Empresas Multinacionales.
• Mayores niveles de Competitividad.
• Globalización.
• Apertura de Fronteras
• Disminución de aranceles
• Eficacia en atención al cliente.
• Cambio Estructura Productivas por evolución
tecnológica.
Contexto ACTUAL:
Económico y Social de los Mercados:
• Aparición de TLC – EE/UU, otros

• Comportamiento cada vez menos estandarizado
de los clientes.
• Aumento de Ofertas (cantidad y especializada).
• Segmentación de Mercado.
• Creación de Unidades Estratégicas.
• Tecnología de Información

Contexto ACTUAL:
https://www.pqs.pe/emprendimiento/que-pasa-en-peru-el-75-de-negocios-fracasa-antes-de-los-4-anos

Contexto ACTUAL:
https://www.bbva.com/es/por-que-fracasan-las-startups/
Contexto ACTUAL:
https://www.eleconomista.com.mx/empresas/Las-principales-causas-del-fracaso-de-
los-negocios-en-Mexico-20141014-0058.html
Contexto ACTUAL:
https://fuckupnights.com/why-do-businesses-fail-infographic/
Contexto ACTUAL:
https://fuckupnights.com/why-do-businesses-fail-infographic/
¿Situación Actual de los
MERCADOS?
• Mercados EXIGENTES
• Mercados EXQUISITOS
• Mercados DELICADOS
¿Qué busca el MERCADO en las
EMPRESAS?
… QUE LAS
EMPRESAS SEAN
ALTAMENTE
COMPETITIVAS …!
¿Competitivas…. En QUÉ?
• PRECIO
• CALIDAD
• SERVICIO
• OPORTUNIDAD

Funcion de Operaciones
Consiste en todas las actividades que dan soporte a la

producción de bienes o provisión de servicios.
Inputs Proceso Outputs

Tierra, Labor, El sistema económico Productos y
Capital, transforma inputs en outputs servicios
administración a un crecimiento anual de
2.5% en productividad (capital
38% de 2.5%), labor (10% de
2.5%), administración (52% de
2.5%)
Retroalimentación
1-26
¿Por qué estudiar Administración de Operaciones?
• Porque todas las empresas producen algún bien o
servicio siendo necesario muchos y variados
recursos.
• Porque para competir en la actual economía
mundial hay que entregarle a los clientes
productos:
 de ALTA CALIDAD
 de manera OPORTUNA
 al MENOR COSTO posible

¿Qué es la Administración de Operaciones?
Es la administración de los recursos

productivos de la organización
Planear y Controlar el Sistema de

Producción y sus interfaces dentro de la
organización y con el ambiente externo

¿Qué es la Administración de Operaciones?
* Diseño
* Planificación De los Sistemas
* Dirección que Producen
* Control Bienes y Servicios
* Mejora

¿Que se Busca???
EFICIENCIA
Cuanto más EFICIENTE hagamos la
transformación, más PRODUCTIVOS seremos,
y mayor será el VALOR AGREGADO que se le
dará a los bienes y servicios entregados
PRODUCTIVIDAD
La PRODUCTIVIDAD es la razón entre las
salidas (bienes y servicios) y una o más entradas
o insumos(mano de obra, capital, Administración)
¿Qué buscan las Empresas…..?
¡…. ÉXITO….!
¡… UTILIDAD…!
¡… Dinero…!
Tomar decisiones en :
Diseño del producto y del

Sistema
Direccion del
funcionamiento del Sistema
Mejoramiento del Sistema
1-32
Gerencia de operaciones
1-33
¿Qué es un Sistema Productivo?
Es un conjunto de operaciones integradas, que
reciben insumos para transformarlos en productos.

Sistema Productivo
A2
A1 A3
T4
A5 A4
Resultados
Proceso Proceso
1 5
Proceso
Proceso 6
INPUT Proceso 3 OUTPUT
2
Proceso
7
Proceso
4
Feedback
Sistema Productivo
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Proveedores
Clientes
Insumos Procesos Productos
Recursos humanos Actividades Resultado del
Materias primas para la proceso,
Insumos transformación de Bienes y Servicios
Servicios los insumos
Equipos
Instalaciones
Edificios
Información
Sistema de Información y Control

Toma de Decisiones en OM
• Involucra elegir entre alternativas que tienen impacto en costos , utilidades,

servicio, imagen, posicion competitiva
• Tipicas Decisiones :
• What: Qué recursos se necesitan y en qué cantidad?
• When: Cuándo cada recurso se necesita ? Cuándo el trabajo debe ser programado?
Cuándo los materiales y otros suministros deben ser ordenados. ?
• Where: Dánde debe realizarse el trabajo. En qué estacion o maquina?
• How: Comó debe ser diseñado el producto ? Cómo debe hacerse el trabajo? Cómo
deben localizarse los recursos?
• Who: Quién debe hacer el Trabajo?

La gerencia de operaciones utiliza recursos…..

PRIORIDADES EN OPERACIONES
Costo Calidad Tiempo Flexibilidad

Operaciones de bajo Diseño de alto
Entrega rápida Personalización
costo rendimiento (diseño)
Calidad consistente
Entrega a tiempo Flexibilidad de volumen
(conformidad)
Velocidad de desarrollo

4
Tipología de las operaciones

DECISIONES DE OPERACIONES

Factores Críticos de ÉXITO de las Empresas
Entregas a
TIEMPO
Sistemas Utilización de
Empresariales Activos
ÉXITO
Recursos EMPRESARIAL
Calidad
Humanos
Nuevos
Costos
Productos

Manejo de los recursos para su uso eficiente
Para asegurar la eficiencia de las operaciones productivas,
se debe tener los recursos necesarios en la cantidad
requerida, la calidad exigida, con el costo adecuado y
sobre todo en el momento oportuno.
RECURSOS PRODUCTIVOS
Mano de Obra
(personas) OBJETIVOS
Máquinas
(activos productivos) PLAZOS
Materiales CONTROL
Cantidad
(directos e indirectos)
Métodos
Calidad Tiempo Operaciones
(sistemas/procedimientos)
Medio ambiente
Costos
(clima organizacional)
Mentalidad
(cultura organizacional)
Moneda
(dinero)
Visión Estratégica de
Operaciones
Ingeniería Industrial
Universidad Nacional de Trujillo
Ing. Iván Martín Olivares Espino

¿Qué es planeación?
Es una de las funciones administrativas del gerente.
¿Para que planean los gerentes?

Para direccionar el rumbo de la organización
hacia el cumplimento de sus objetivos .
¿En que consiste?

1. Definir las metas de la organización
2. Establecer una estrategia para alcanzar las metas
3. Trazar planes para integrar y coordinar el trabajo
Gerencia de operaciones - Ing. Industrial - UNT

Objetivo de la planeación
Podemos dar cuando menos cuatro razones para la planeación.
1. Marcar una dirección, saber a donde se dirige la organización.
2. Reducir la incertidumbre, mirar hacia adelante, anticipar los

cambios.
3. Reducir el desperdicio de actividades, cuando se coordinan

los planes, la redundancia se minimiza.
4. Establecer metas y los criterios de control.

Definiciones de operaciones globales
• Negocio internacional- Una empresa que se involucre en
transacciones realizadas más allá de las fronteras.
• Corporación multinacional – Una empresa que tiene gran

participación en negocios internacionales, siendo propietaria o
controlando instalaciones en más de un país
• Compañía global- Integra operaciones de diferentes países, y

considera al mundo como un solo mercado
• Compañía transnacional – explota las economías de escala y el

aprendizaje. Materiales, ideas y personas cruzan las fronteras.

¿Por qué globalizar las operaciones?
Tangible
• Reducción de costos (M.O., impuestos,
tarifas, etc.)
• Mejora la cadena de suministros
• Brindar mejores bienes y servicios
• Entender los mercados.
• Mejorar los operaciones.
• Atraer y retener el talento global
Intangible

Operaciones globales
-Cuatro consideraciones-
• Diseño de producto global
• Tecnología y diseño de proceso global
• Análisis de ubicación e instalaciones globales
• Evaluación de los aspectos culturales y étnicos.

Diseño de producto Global
• Considerar diferencias sociales y culturales
• El empaque y el marketing pueden ayudar a que el producto se vea como
local, pero:
• “Litro” vs “cuartos”.
• “Dulzura” y “sabor”

Diseño de procesos y tecnología global
• La tecnología de información permite integrar y globalizar
las operaciones
• Texas Instruments: 50 plantas en 19 países
• Hewlett-Packard – tiene equipos de diseño en USA, Japón,
Inglaterra, y Alemania.
• Reduce el tiempo de aprovisionamiento a los mercados

Se debe de considerar:
• Tasa de alfabetización de los  Ética en el trabajo
países
 Tasas de impuestos
• Tasa de innovación
 Inflación
• Tasa de cambio de tecnología
 Disponibilidad de materia prima
• Talento humano
• Estabilidad del gobierno  Tasas de interés
• Leyes de protección  Población
• Restricciones de exportación  Kilómetros de pistas
• Idiomas

Impacto en la cultura y ética global
• Las culturas difieren! Expectativas y excepciones:
• Puntualidad
• Tiempos excesivos de refrigerio y horas
• Robos
• Corrupción y sobornos
• Protección a la propiedad intelectual

Ranking de corrupción (de menos a más)
1. Finland 9.7
2. Denmark & New Zealand (Tie) 9.5
…
7. Canada 9.0
…
10. United Kingdom 8.7
…
16. United States 7.7
…
18. Germany & Israel (Tie) 7.3
…
20. Japan 7.1
…
31. Italy 5.2
…
59. China 3.5
…
62. Egypt 3.4
…
71. India & Russia (Tie) 2.7
…
101. Nigeria 1.6
102. Bangladesh 1.2
105. Peru XX

Definiendo servicios globales
• Evaluar si hay personal y equipos para operar los servicios brindados
• Identificar mercados extranjeros que no están controlados por el
gobierno.
• Identificar los servicios que más valoran los clientes extranjeros
• Identificar cómo llegar a los clientes globales.

Administrando operaciones en servicios
globales
Se debe de tener una perspectiva particular en:
• Planeación de la capacidad.
• Planeación de la ubicación.
• Diseño de disposición de plantas y el diseño de instalaciones.
• Horarios y programación

Estrategias globales
• Estrategia internacional: Usa la exportación y licencias para
ingresar a áreas globales
• Estrategia multinacional: Utiliza descentralización de gobierno
con autonomía en cada negocio
• Estrategia global: Usa un alto grado de centralización con una
sede central que busca la estandarización y aprendizaje entre
plantas.
• Estrategia transnacional: Aprovechan las economías de escala y
el aprendizaje, así como la responsabilidad de valorar que el
éxito está en ser compañías mundiales, no locales

Desarrollando misiones y estrategias
Misión
 Misión – Propósito?
 Razón de ser de la organización
 Brinda límites y enfoques
 Responde: qué se aporta a la
sociedad?’
© 1995 Corel Corp.

Factores que determinan la misión
Ética y
Valores
Rentabilidad y
Entorno
crecimiento
Misión
Clientes Imagen
Benefit to
Society

Misión/Estrategia
• Misión – Razón de ser?
• Estrategia – Cómo puedes lograrlo. El plan de acción

Estrategia
 Plan de acción para
alcanzar la misión
 Muestra como se puede
alcanzar la misión.
 Una compañía tiene su
estrategia de negocio
 La áreas funcionales
tienen su estrategia de © 1995 Corel Corp.
negocio.
Proceso estratégico
Misión de la
Organización
Estrategia
De la organ.
Estrategia
Functionalde
Area
Áreas funcionales
Decisiones Decisiones Decisiones

Marketing Operaciones Fin./Acct.

Análisis
FODA
Estrategias FO (Maxi-Maxi) Estrategias DO (Mini-Maxi)

1. Crear Portafolios Equilibrados (F1 + F6 + 1. Posicionar sus operaciones en toda
F7 + F8, O1 + O9). Sudamérica para luego apoderarse del
2. Aumentar la participación en el mercado mercado Estadounidense a través de
sudamericano, de 0.4% a un 5 o 10% productos de biodiversidad de Itatatpuru
dentro de 10 años. (F6 + F7, O6). (D5,O5 + O8)
3. Ser más flexibles en cuanto a los pedidos
de los clientes. (F2 + F4, O7).
Estrategias FA (Maxi-Mini) Estrategias DA (Mini-Mini)

1. Durante este periodo no deben 1. Realizar promociones de precio por
aumentar los precios de sus productos. compras de kit de belleza. (D6, A5)
(F8,A5)
2. Se Ganara todas las vendedoras
dándoles incentivo de un producto
extra (D1, A1))

Compitiendo con
diferenciación
Se logra hacer característica físicas y

de servicio únicas que valora el
cliente
????

Compitiendo con costo
Brinda el máximo valor percibido por

el cliente.
No significa reducir valor o de pobre

calidad.

Compitiendo con respuesta
• Flexibilidad
• Confiabilidad
• Oportunidad
Requiere institutionalización dento de

la empresa con habilidad de
respuesta.

EMPRESAS CON ÉXITO SOSTENIBLE
Cebichería “Mar Picante” (Trujillo) Century Metals Perú (Lima)

•Velocidad en la entrega •Personalización
•Precios bajos •Entrega a tiempo
Avícola “La Perla” (Trujillo) Detecta Lab (Chiclayo)

•Calidad consistente •Servicio al cliente
•Entrega a tiempo
DECISIONES OPERACIONALES

Competitividad & Operaciones
• Competitividad:
• Como una organizacion de manera efectiva satisfice las
necesidades y deseos de los clientes en relacion a otros que
producen similares productos y servicios
• La Funcion de Operaciones contribuye a la Competitividad de
una organizacion en 10 areas de accion:
Diseño de
Cadena de
Producto Proceso y Diseño del Localizacio Mantenimi Programaci
Capacidad Calidad Inventario Suministro
y/o Layout Trabajo n enrto on
y Valor
servicio

Bienes y servicios y la 10 decisiones en operaciones
1-27
Diseño de procesos

Análisis FODA
• Análisis del entorno
Establecer la misión
Formular la estrategia

Análisis estratégico
Misión
Fortalezas Oportunidades
Estrategia
Debilidades Amenazas
Competitive
Advantage

Contribución de la operaciones a la estrategia

Identificación de la estrategia mediante
factores críticos de éxito

ESTRATEGIA DE OPERACIONES
Necesidades del Estrategia Corporativa

Cliente
Alineamiento
Estrat. de Operaciones Competencias

Centrales
Decisiones
Procesos, Infraestructura y Capacidades

ESTRATEGIA DE OPERACIONES CENTRADA
EN EL CLIENTE
Análisis de Entorno
Mercado Socioeconómico
Estrategia Corporativa
Capacidades
•Misiones
•Actuales
•Metas
•Necesarias
•Competencias distintivas
Direcciones futuras Prioridades competitivas

•Productos o servicios •En operaciones
nuevos -Costo -Respuesta
•Estrategia mundial -Calidad
•En marketing
•En finanzas
Decisiones funcionales
FZ / MK / OP

Estrategias de operaciones en dos farmacias

Mapa de actividades de ventajas competitiva
por bajo costo de Southwest Airline

Cuatro estrategias internacionales de
operaciones

ADMINISTRACIÓN DE LA
CAPACIDAD
1. Conceptos
Capacidad
• Cantidad máxima de producto que puede ser obtenido

durante un cierto período de tiempo. Puede referirse a la
empresa en su conjunto o a un centro de trabajo.
• La cantidad de recursos que están disponibles con

relación a los requerimientos de producción durante un
periodo de tiempo determinado.
Se expresa por medio de relaciones:

Tn por mes, por año; volumen diario, mensual; número
de unidades diarias, horas máquina por mes; horas
hombre por mes; etc.
Conceptos
Capacidad proyectada o diseñada: tasa
de producción ideal para la cual se diseñó
el sistema. Máxima producción teórica.
Capacidad efectiva: capacidad que espera

alcanzar una empresa según sus actuales
limitaciones operativas (personal y
equipos). Menor que la capacidad
proyectada.
Conceptos
Tasa de utilización: porcentaje
alcanzado de la capacidad proyectada
Utilización = (salida real / cap. Proyectada) x 100%
Eficiencia: porcentaje de la
capacidad efectiva alcanzada
realmente.
Eficiencia = (salida real / cap. efectiva) x 100%
2. Aspectos relacionados con las
decisiones de capacidad
Decisión inicial (en la
fase de creación de una
empresa)
Hay mucha
incertidumbre
Decisiones sucesivas
¿ Cuánta capacidad se requiere?
(ajustar la capacidad a
¿ Para cuándo se necesita? la demanda)
Hay menos
incertidumbre
Tipos de decisiones de capacidad
Contracción Expansión
Suele utilizarse como Ampliación de la
último recurso. capacidad.
Ante una decisión de este
Trae consigo el cierre de tipo hay que estudiar:
plantas y despido de 1.Si falta capacidad
personal. instalada
2.Si no hay un buen
aprovechamiento de la
capacidad
Mejor nivel operativo (óptimo de
explotación)
Volumen de producción para el cual hay un
costo medio unitario mínimo
Costo
medio
unitario
Cum *
P* Producción
Economías y Deseconomías de
Escala
Costo Planta
promedio 100-unid
por Planta
200-unid Planta
unidad Planta
400-unid
300-unid
Volumen
8
Tamaño óptimo del proyecto
(Método de Lange)
Se establece con el mínimo costo total de cada una de las
alternativas de tamaño, incorporando el valor del dinero en el
tiempo.
Io = Inversión inicial Los costos involucrados para

• Maquinaria y equipo cada periodo, incluyen:
• Implementación • Insumos
• Capacitación • Mano de obra
• Estudios de viabilidad • Costos financieros
Cuantía de inversiones
La cuantía de las inversiones tiende a disminuir a medida que
aumenta el tamaño del proyecto.
I1 = Inversión necesaria para el tamaño T1
I2 = Inversión necesaria para el tamaño T2
a = Factor de escala (Depende de la industrial)

Varía entre 0,2 y 1.
Ej. Industria química: 0,6
3. Estrategias de expansión de la
capacidad
1. Proactiva o expansionista: la
dirección anticipa el crecimiento
futuro y diseña la instalación para
que esté lista cuando la demanda
aparezca
Estrategia proactiva 1
(“capacidad por delante”)
Volumen de Nueva
producción capacidad
Demanda
prevista
1 2 3 Tiempo (años)
Estrategia proactiva 2
(“capacidad por delante”)
Volumen de Nueva
Demanda
prevista
Estrategias de expansión de la
capacidad
2. Reactiva o conservadora: implica
que la capacidad instalada siempre
está por debajo de la demanda.
Debe recurrirse a horas extra o a
subcontratación para compensar el
exceso de demanda
Estrategia reactiva
(“esperar y ver”)
Volumen de Nueva
Demanda
prevista
Estrategias de expansión de la
capacidad
3. Neutral o intermedia: se intenta

tener una capacidad “promedio” que
algunas veces va por detrás de la
demanda y otras por delante.
Estrategia neutral o intermedia
Volumen de Nueva
Demanda
prevista
4. Planificación de la capacidad
Horizonte temporal: Más de 1 año.
Objetivo: Adecuar la capacidad

existente para satisfacer la demanda, de
la forma más eficiente y económica
posible
Fases del proceso de planificación
de la capacidad
1. Cálculo de la capacidad disponible

2. Determinación de las necesidades de
capacidad
3. Desarrollar alternativas
4. Evaluación de alternativas
Fase 1: Cálculo de la capacidad
disponible
 Se establece la capacidad actual
(capacidad diseñada, capacidad efectiva,
utilización, eficiencia).
 Con la medida actual deberá hacerse una

proyección de la capacidad hacia el futuro
tomando en cuenta el envejecimiento de
las instalaciones (desgaste de los equipos,
averías, lentitud, etc.) y el efecto
aprendizaje.
Fase 2: Determinación de las
necesidades de capacidad
 Depende de una buena previsión de demanda.
Hay diferentes métodos de previsión: estudios de
mercado, analogía de los ciclos de vida, modelos
econométricos, simulación, series de tiempo, etc.
 En base a las estimaciones de demanda se

determinan las necesidades de capacidad, las
cuales pueden incluir la demanda y un “colchón de
capacidad”.
 Puede ocurrir que la empresa renuncia a parte de la

demanda, en ese caso las necesidades de
capacidad son menores a la demanda.
Fase 3: Desarrollar alternativas
Expansión Contracción
1.Construir o adquirir 1. Dar otro uso a algunas
nuevas instalaciones instalaciones o
2. Expandir, modificar o mantenerlas en reserva
actualizar las 2. Vender instalaciones o
instalaciones existentes inventarios y despedir o
y/o su forma de uso transferir mano de obra
3.Subcontratación 3. Desarrollar nuevos
4.Reabrir instalaciones productos que sustituyan
que estén inactivas a aquellos cuya demanda
está en declive
Fase 4: Evaluación de alternativas
Hay diferentes métodos para evaluar
alternativas:
 Métodos económico-financieros: Costo
total, análisis del punto de equilibrio, valor
actual neto, tasa de rendimiento interno.
 Árboles de decisión: medio gráfico que
utiliza elementos probabilísticos y calcula el
valor monetario esperado de las distintas
alternativas. Las alternativas se presentan
por medio de ramificaciones.
Ejemplo
Se produce dos líneas de salsa de tomate, Fancy Fine y
una línea genérica. Cada una se vende en dos tipos de
envase plástico: botella pequeña y familiar
La siguiente tabla muestra la demanda proyectada para
los próximos cuatro años: (Necesidades de capacidad)
Año: 1 2 3 4
FancyFine
Pequeño (000s) 50 60 80 100
Familiar (000s) 35 50 70 90
Generico
Pequeño (000s) 100 110 120 140
Familiar (000s) 80 90 100 110
Irwin/McGraw-Hill ©The McGraw-Hill Companies, Inc.,

Ejemplo
Año: 1 2 3 4
Pequeña (000s) 150 170 200 240
Familiar (000s) 115 140 170 200
(Capacidad disponible:)
Se dispone de tres máquinas de 100000 unid/año para la producción
de botellas pequeñas.
Cada máquina requiere dos operadores .
Se dispone de dos máquinas de 120000 unid/año para la producción

de botellas familiares.
Cada maquina requiere tres operadores.
Año: 1 2 3 4
Pequeño (000s) 150 170 200 240
Familiar (000s) 115 140 170 200
Pequeño Cap. Máq 300,000 M.O 6

Familiar Cap. Máq. 240,000 M.O 6
Pequeño
Porcentaje de capacidad 50.00%
Requerimiento de máq. 1.50
Requerimiento de M.O 3.00
Familiar
Porcentaje de capacidad 47.92%
Requerimiento de máq 0.96
Requerimiento de M.O 2.88
Irwin/McGraw-Hill ©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998

Solución
Año: 1 2 3 4
Pequeño(000s) 150 170 200 240
Familia (000s) 115 140 170 200
Pequeño Cap.Maq. 300,000 M.O. 6

Familia Cap. Maq. 240,000 M.O. 6
Pequeño
Porcentaje de capacidad 50.00% 56.67% 66.67% 80.00%
Requerimiento de máq. 1.50 1.70 2.00 2.40
Requerimiento de M.O 3.00 3.40 4.00 4.80
Familiar
Porcentaje de capacidad 47.92% 58.33% 70.83% 83.33%
Requerimiento de máq. 0.96 1.17 1.42 1.67
Requerimiento de M.O 2.88 3.50 4.25 5.00
Irwin/McGraw-Hill ©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Planeación de la Capacidad de Servicio
Tiempo (Los servicios no pueden almacenarse)
Ubicación (Cerca del cliente)
Volubilidad de la demanda (Alta variación por

intervención del cliente)

Utilización de la Capacidad y Calidad de
Servicio
El mejor punto de operación está cerca del 70% de la

capacidad.
Entre 70% y 100% de la capacidad de servicio, ¿que

ocurre con la calidad de servicio? ¿Porque?
El contexto especifica la tasa de utilización. (Ejm.

Bomberos)
Estrategias de Expansión de la Capacidad:
Etapa empresarial
Trasladar recursos a diferentes tareas según se

necesiten.
Coproducción con el cliente

Etapa de racionalización de multilocales
Añadir servicios a la ubicación existente.
Duplicar los servicios existentes en locales

adicionales.
Ambas cosas.

Etapa de Crecimiento
“ Triangulo de las Bermudas” de la complejidad

operacional
– Dificultad de manejar supera la capacidad del gerente
Nuevos desafíos en la planeación de la capacidad

– necesidades de ideas nuevas
– necesidades de mejorar instalaciones viejas
Etapa de Madurez
Concentración en eficiencias operacionales.
Remodelación y reemplazo.
Modificación del servicio. (Revitalizarlo)
– Duplicar cualquier cambio a través de todo el sistema

existente.

GERENCIA DE OPERACIONES
Desarrollo de
Nuevos
Productos

Nuevos productos
Ford Motor Company y Toyota, competidores históricos, acordaron recientemente desarrollar
conjuntamente la próxima generación de sistemas híbridos de gas y electricidad para
camionetas y SUV. Toyota ha construido más híbridos, pero no tiene camionetas híbridas,
mientras que Ford ha sido líder en híbridos de primera generación para SUV. Su asociación
incluye el intercambio de patentes, investigación y desarrollo, calificación y abastecimiento
conjunto de proveedores, y la construcción de una cadena de suministro global de próxima
generación que respalde los híbridos y, en última instancia, los vehículos eléctricos. El
desarrollo de software también es una parte importante de esta empresa conjunta, ya que el
Volt de Ford, por ejemplo, contiene más de 10 millones de líneas de código. Otros
participantes de la cadena de suministro están contribuyendo a construir la cadena de
suministro necesaria para los vehículos eléctricos. Cracker Barrel, por ejemplo, está
instalando cargadores de vehículos eléctricos en 24 de sus restaurantes.

Qué pensamos al respeto?
¿De qué forma la

tecnología ha contribuido
a la vida diaria y a las
labores como estudiantes?

Producto
Algo que se ofrece a un mercado con la finalidad

de que se le preste atención, sea adquirido, usado
o consumido, con el objeto de satisfacer un deseo
o necesidad.
• Bienes o Productos Físicos

• Servicios o Productos Intangibles

Tecnología de manufactura
• Se debe seleccionar la tecnología adecuada para los bienes que se
producen.
• Los recursos de proceso, como máquinas y empleados, deben
instalarse y configurarse de manera lógica para respaldar la eficiencia
de la producción.
• La mano de obra debe estar entrenada para operar el equipo.
• El rendimiento del proceso debe mejorarse continuamente.
• El trabajo debe programarse para cumplir con los compromisos de
envío/fechas de promesa al cliente.
• Se debe garantizar la calidad

Estrategias para Introducir Nuevos Productos
• El DISEÑO de productos no es responsabilidad
exclusiva de un departamento.
• El diseño depende de la estrategia de
lanzamiento:
✓ ENFOQUE DE MERCADO (Se lanza lo que se
puede vender): Necesidades de Mercado
✓ ENFOQUE TECNOLÓGICO (Se lanza lo que se
puede fabricar): Necesidades técnicas y económicas
de la empresa.
✓ ENFOQUE INTERFUNCIONAL o MIXTO:
Coordinación comercial, técnica y productiva
Razones del Fracaso de Nuevos Productos
• Presuponer que un producto de éxito en un
país triunfará en cualquier otro
• Investigaciones de mercado mal efectuadas
• Problemas de diseño
• Elección incorrecta del nombre de la marca
• Lanzamiento en un momento inadecuado
• Reacción de la competencia
• Posicionamiento desenfocado
• Problemas en la distribución

Proceso de Desarrollo de Nuevos Productos (b)
• GENERACIÓN DE IDEAS: A partir del mercado
(necesidades* del consumidor) o a partir de la tecnología.
• SELECCIÓN DEL PRODUCTO: Para que una idea se
transforme en producto debe pasar al menos 3 pruebas:
✓ Mercado (Satisfecho, Insatisfecho, Potencial)
✓ Factibilidad Financiera
✓ Factibilidad Técnica
• DISEÑO PRELIMINAR DEL PRODUCTO: Se busca
el mejor diseño para la idea del producto nuevo.
Especificar especificaciones técnicas del producto, así
como tener en cuenta: costo, calidad y rendimiento.
Proceso de Desarrollo de Nuevos Productos
• CONSTRUCCION DEL PROTOTIPO: Puede tener
varias formas hasta determinar el diseño definitivo.
• PRUEBAS: Verificar el desempeño técnico y comercial
(pruebas de mercado)
• DISEÑO DEFINITIVO DEL PRODUCTO: Se
desarrollan los dibujos (planos) y especificaciones
técnicas del producto. Se considera los resultados de las
pruebas para hacer las modificaciones pertinentes.
El nuevo producto, deberá tener definido: la tecnología del

proceso, datos de control de calidad, procesamiento de
rendimiento, materiales, costos, etc…
ORGANIZACIÓN DEL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
• Estructura de equipo funcional

Director de función (DF)
INGE FABR MARK
Nivel de
trabajo

• Estructura matricial
INGE FABR MARK
E E
Enlace (E)
Director de Proyecto (DP)

• Estructura de equipo autónomo

INGE FABR MARK

Mercado
Concepto
Director de Proyecto (DP)
E E
Diseño para Manufactura
• Enfoque Tradicional
(“ Método del otro lado de
la pared ”)
Ingeniería Concurrente:

Falta de cooperación en el diseño de producto

•Producto en Diseño (Teoría)

•Resultado del Procesamiento

Especificaciones Funcionales del Producto
Aspectos que debe considerar la empresa al diseñar su producto:
1. Consideraciones de diseño -Funcionales y de apariencia
(variables y atributos)
2. Limitaciones técnicas -Tecnología probada
-Personas capaces – conocimientos
3. Limitaciones humanas (know how)
-No debe violar patentes, leyes y

4. Restricciones legales y de seguridad seguridad industrial
-Disponibilidad de materiales,
5. Producibilidad Personas, equipamiento y tiempo.
Compatibilidad con procesos
existentes
•Si la característica de calidad puede medirse y expresarse como número la llamamos variable. Muchas
características cualitativas no se miden en escala cuantitativa. En estos casos, juzgaremos si una unidad de
producto es o no conforme si posee ciertos atributos
Especificaciones Funcionales del Producto
Aspectos que debe considerar la empresa al diseñar su producto:
6. Confiabilidad Periodo libre de fallas.

Tiempo medio entre fallas
Consistencia y vida útil antes que

Ocurra la falla.
Provisiones para mantenimiento y
7. Reparabilidad Reparaciones.
Tiempo medio entre reparaciones.
8. Costo Relación diseño/costo y valor de la

Ingeniería.
Tendencia a la reducción de costos.
Disponibilidad = confiabilidad y mantenibilidad

PRODUCTO
CARACTERÍSTICAS DE DISEÑO
ATRIBUTOS COMBINACIÓN VARIABLES
“MEDIBLES” CON SENTIDOS MEDIBLES CON INSTRUMENTOS
SUBJETIVO OBJETIVO
PASA – NO PASA TOLERANCIAS
DISTRIBUCIÓN BINOMIAL O DISTRIBUCIÓN NORMAL

POISSON
CONTINUA
DISCRETA
Probabilidad de falla Decisiones
(Desconfiabilidad) 1) Status quo
Mantenimiento 2) Overhaul
Mantenim.
Integral
(Alarga o reduce vida económica) 3) Retrofit
Mantenim.
Mejorativo
Probabilidad de falla constante
4) Renovación
Cambio
Más baja probabilidad de falla
Mortalidad Vida Económica Vejez
Infantil
Vida Producto
Fallas aleatorias Tiempo Vida
Fase rodaje o Fase desgaste
asentamiento
CICLO VIDA TÉCNICA DE UN PRODUCTO

COMPETIR EN LAS DIMENSIONES DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO: BIEN O SERVICIO
•ASPECTOS QUE CONSIDERA EL CONSUMIDOR AL USAR EL PRODUCTO:
•PRESTACIONES
•PECULIARIDADES
•CONFIABILIDAD
•CONFORMIDAD CON LAS ESPECIFICACIONES
•DISPOSICIÓN DE SERVICIO
•ESTÉTICA
•CALIDAD PERCIBIDA

Ingeniería Concurrente
Ingeniería Concurrente puede ser definida como el desarrollo
simultáneo de todas las funciones del diseño del proyecto, con una
amplia comunicación entre todos los miembros del equipo de diseño,
con la finalidad de:
• Reducir el tiempo de entrega al mercado,

• Disminuir costos
• Mejorar la calidad y confiabilidad.

HERRAMIENTAS DE APOYO
• Análisis/Ingeniería de Valor
• Benchmarking
• Interno
• Competitivo
• De procesos
• Despliegue de la Función Calidad

• Diseño para manufactura

Diseño para Manufactura y Ensamble
Los principales mejoramientos relacionados con el
DFMA se derivan de la simplificación del producto
mediante la reducción del número de componentes
individuales:
1. Durante la operación del producto, ¿el componente se mueve con
relación a todos los demás componentes ya ensamblados?
2. ¿El componente tiene que estar fabricado con un material
diferente del de otras piezas ya ensambladas o tiene que estar
aislado de éstas?
3. ¿El componente debe estar separado de todos los demás
componentes para permitir el desensamble del producto con el fin
de hacerle ajustes o mantenimiento?

10
Análisis de Valor / Ingeniería de Valor
(VA/VE)
• Alcanzar un desempeño equivalente o mejor a un costo menor, a la
vez que se mantienen todos los requerimientos funcionales definidos
por el cliente.
• ¿Incluye el artículo características de diseño innecesarias?
• ¿Pueden combinarse dos o más partes en una?
• ¿Cómo se puede reducir el peso?
• ¿Existen partes no estandarizadas que se pueden eliminar?
• ¿Diseño robusto?

Manufacturabilidad e Ingeniería de Valor

Manufacturabilidad e Ingeniería de Valor

Benchmarking
I. Planificar el estudio
▪ Analizar las oportunidades y amenazas del entorno, fortalezas y debilidades
internas y los factores clave del éxito.
▪ Determinar a qué actividad o producto se va a aplicar el benchmarking y dotar
los recursos necesarios para éllo.
▪ Crear un equipo
II. Recopilar la información
▪ Seleccionar empresas apropiadas para comparar los productos o las actividades.
▪ Conocer y comprender las mejores prácticas desarrolladas por los competidores
mas fuertes o por las empresas líderes en los mercados.
III. Analizar los datos
IV. Adaptar y mejorar las prácticas

Despliegue de la Función de Calidad
• Es la integración para el proceso de desarrollo del producto de:
• Equipos interfuncionales de marketing, diseño de ingeniería y

manufactura.
• La voz del cliente
CASA DE LA
• Para formar la CALIDAD

La casa de la calidad
Matriz de
correlación
Requerimientos
de diseño
Requerimiento
de los clientes Matriz de Evaluación
competitiva
relación
Ponderación o calificación

Ejemplo 1
Puerta del Correlation:
X Muy positiva
auto X X
Positiva
X X X Negativa
Energía requerida
Muy negativa
Para cerrar puerta

Energía necesaria
Para abrir puerta

*
Acustica ventana
Jebe de la puerta
Comprobar fuerza
Resistencia del
en terrno plano
Trnsmisión.
Resistencia al
Características Evaluación competencia
técnicass
agua
X = Nosotros
A = Comp. A
B = Comp. B
Requerimientos (5 is best)
del cliente 1 2 3 4 5
X AB
Fácil de cerrar 7
Permanece abierta en desnivel 5 X AB
Fácil de abrir 3 XAB
A XB
No le entra agua 3
No hace ruido al avanzar 2 X A B
Ponderación de la importancia 10 6 6 9 2 3 Escala de importancia:
energía a 7.5 ft/lb.

Reducir nivel de
Disminuir nivel de
energía a 7.5 ft/lb
Fuerte = 9
Maintener nivel
Mantener nivel
Reducir fuerza
current level
Media = 3
Maintain
a 9 lb.
actual
actual
Valores meta Débil = 1
5 B
BA BA
X B B BXA X
Evaluación técnica 4
A A X
3
(5 es lo mejor) 2 X
X A
1
CASA DE LA CALIDAD
Ejemplo 2
(Nuevo modelo de
Importancia relativa
bicicleta) Relaciones
FP P FP: Fuertemente positiva

P: Positiva
FN N: Negativa Fuertemente
FN: negativa
P FP N
Peso de la Fuerza del Velocidad de

N° de engranes Capas de pintura (#)
bicicleta marco crucero Percepciones del cliente
(libras) (lbs/pie) (Km/h)
Atributos del Cliente
12 3 4 5
Fácil de pedalear 10 FP FN N P A,B U
Fuerte y durable 20 FP FP FN U A B
Aceleración rápida 15 P N N P A B U
Precio bajo 20 N N FN FN N A U B
Apariencia atractiva 10 FP B A U
Otros 25
A 10 40 1000 30 2 U: Nuestra bicicleta

Evaluación competitiva
B 10 50 1000 25 2 A: Competidor A
Metas 12 35 1100 35 3 B: Competidor B

CASA DE LA CALIDAD
Ejemplo 3
(Entrega de pizzas)
Importancia relativa
Relaciones
N P FP: Fuertemente positiva

P: Positiva
P N: Negativa Fuertemente
FN: negativa
FP
N° de
Tiempo de Evaluación Temperatura
% de ordenes adicional Percepciones del cliente
entrega de encuesta de la pizza
a tiempo es
Atributos del Cliente (minutos) a clientes (°C) 1 2 3 4 5
(orégano
, ají,
etc.)
Servicio rápido 30 FP P P U A B
Servicio cortés 10 FP U B A
Confiable (como se prometió) 25 P FP P B U A
Apariencia pulcra 10 FP P B A U
Orden completa 15 N FP FP U A B
Pizza caliente 10 N FP A B U
A 20 5,0 80 65 3 U: Nuestra posición

Evaluación competitiva
B 18 5,5 85 60 3 A: Competidor A
Metas 15 6,0 90 65 4 B: Competidor B

Diseño de servicios
• Se debe incluir la participación del cliente en la
entrega del servició.
• El Sistema incluye:
• Instalaciones.
• Proceso
• Habilidades
• Muchos servicios están combinados con bienes.

Diseño de servicios
• El diseño del servicio incluye:
• Recursos físicos necesarios
• Bienes que son comprados o consumidos por los
clientes.
• Servicio explícito.
• Servicio implícito.

Bienes – Servicios y Decisiones:
DECISIONES BIENES SERVICIOS
Diseño del Normalmente el producto es El producto no es tangible
Producto tangible
Diseño de la Muchos estándares de Muchos estándares de calidad,
Calidad calidad, objetivos subjetivos
Estrategia de El cliente no está implicado El cliente puede estar implicado
Proceso en la mayor parte del en el proceso. La capacidad
proceso debe adecuarse a la demanda
para evitar pérdida de ventas
Estrategia de Puede ser necesario estar Puede ser necesario estar cerca
Localización cerca de las materias primas del cliente
o de la mano de obra
Distribución de Puede mejorar la eficiencia Puede mejorar el producto y la
Planta producción
Bienes – Servicios y Decisiones:
DECISIONES BIENES SERVICIOS
Recursos Mano de obra centrada en La mano de obra directa necesita
Humanos habilidades técnicas. Los normalmente poder relacionarse
estándares de trabajo pueden ser con el cliente. Los estándares de
constantes. Posible sistema salarial trabajo varían según las exigencias
basado en resultados del cliente
Gestión de Las relaciones de compras son muy Las relaciones de compras son
Compra importantes para el producto final importantes pero no vitales
Gestión de Las materias primas, los productos La mayor parte de los servicios no
Inventarios semi terminados y los terminados se pueden almacenar
pueden inventariarse
Programación La capacidad de inventariar puede Tiene que ver en primer lugar con
permitir nivelar la tasa de satisfacer el plan inmediato del
producción cliente
Mantenimiento El mantenimiento es habitualmente El mantenimiento es normalmente
preventivo y se da en el lugar de “una reparación” que se realiza en
producción Ingeniería Industrial - UNT el lugar donde esta el cliente”.

Si Se

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Si Se

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Gerencia de Operaciones

Ingeniería Industrial - UNT

Ingeniería Industrial - UNT

Ingeniería Industrial - UNT

Ingeniería Industrial - UNT

Ingeniería Industrial - UNT

Ingeniería Industrial - UNT

El posicionamiento estratégico tendrá que ver con

Ingeniería Industrial - UNT

Las tecnologías posibilitadoras estará asociada a la

Ingeniería Industrial - UNT

Fuente: (2020) https://geinfor.com/blog/industria-40/

Ingeniería Industrial - UNT

• Internacionalización de los Países

• Aparición de TLC – EE/UU, otros

Ingeniería Industrial - UNT

Ingeniería Industrial - UNT

Ingeniería Industrial - UNT

Consiste en todas las actividades que dan soporte a la

Inputs Proceso Outputs

Ingeniería Industrial - UNT

Es la administración de los recursos

Planear y Controlar el Sistema de

Ingeniería Industrial - UNT

Ingeniería Industrial - UNT

Diseño del producto y del

Mejoramiento del Sistema

Ingeniería Industrial - UNT

Sistema de Información y Control

• Involucra elegir entre alternativas que tienen impacto en costos , utilidades,

Ingeniería Industrial - UNT

Ingeniería Industrial - UNT

Costo Calidad Tiempo Flexibilidad

Ingeniería Industrial - UNT

Ingeniería Industrial - UNT

Ingeniería Industrial - UNT

Ingeniería Industrial - UNT

Ing. Iván Martín Olivares Espino

¿Para que planean los gerentes?

¿En que consiste?

Gerencia de operaciones - Ing. Industrial - UNT

1. Marcar una dirección, saber a donde se dirige la organización.

2. Reducir la incertidumbre, mirar hacia adelante, anticipar los

3. Reducir el desperdicio de actividades, cuando se coordinan

4. Establecer metas y los criterios de control.

Gerencia de operaciones - Ing. Industrial - UNT

• Corporación multinacional – Una empresa que tiene gran

• Compañía global- Integra operaciones de diferentes países, y

• Compañía transnacional – explota las economías de escala y el

Gerencia de operaciones - Ing. Industrial - UNT

Gerencia de operaciones - Ing. Industrial - UNT

Gerencia de operaciones - Ing. Industrial - UNT

Gerencia de operaciones - Ing. Industrial - UNT

Gerencia de operaciones - Ing. Industrial - UNT

Gerencia de operaciones - Ing. Industrial - UNT

Gerencia de operaciones - Ing. Industrial - UNT

Gerencia de operaciones - Ing. Industrial - UNT

Gerencia de operaciones - Ing. Industrial - UNT

Gerencia de operaciones - Ing. Industrial - UNT

Gerencia de operaciones - Ing. Industrial - UNT

© 1995 Corel Corp.

Gerencia de operaciones - Ing. Industrial - UNT

Gerencia de operaciones - Ing. Industrial - UNT