Si usted trabaja en una gran empresa es muy probable —aunque no lo
sepa— que esté siendo evaluado en función de este tipo de capacidades.
PARTE I:
MÁS ALLÁ DE LA EXPERIENCIA
1. EL NUEVO CRITERIO
Las normas que gobiernan el mundo laboral están cambiando. En la
actualidad no sólo se nos juzga por lo más o menos inteligentes que podamos
ser ni por nuestra formación o experiencia, sino también por el modo en que
nos relacionamos con nosotros mismos y con los demás. Se trata de un criterio
que se aplica cada vez con mayor frecuencia y que acabará determinando
quién será contratado y quién no, quién será despedido y quién conservará su
trabajo, quién será relegado al mismo puesto durante años y, por último, quién
terminará siendo ascendido.
Estas nuevas normas pueden ayudarnos a predecir quién va a fracasar y
quién, por el contrario, llegará a convertirse en un trabajador '"estrella". Y poco
importa, en este sentido, cuál sea el campo laboral en el que nos movamos
porque estas normas determinan también nuestro potencial para acceder a
otros posibles trabajos futuros.
Pero el hecho es que estas normas tienen muy poco que ver con lo que, en
la escuela, nos dijeron que era importante porque, desde esta nueva
perspectiva, las habilidades académicas son prácticamente irrelevantes.[Este
nuevo criterio parte de la base de que ya disponemos de suficiente capacidad
intelectual y destreza técnica para llevar a cabo nuestro trabajo y, por el
contrario, centra su atención en cualidades personales como la iniciativa, la
empatía, la adaptabilidad o la capacidad de persuasión.
Y ésta no parece ser una moda pasajera ni la nueva panacea de los
ejecutivos del momento porque los datos que confirman esta tendencia se
basan en investigaciones realizadas sobre decenas de miles de trabajadores de
todo tipo, investigaciones que evidencian, con suma precisión, los rasgos que
caracterizan a los trabajadores "estrella" y también ponen de manifiesto las
cualidades humanas que más contribuyen a la excelencia en el mundo laboral,
especialmente en el campo de la gestión empresarial.
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Asimismo, aunque nadie se lo advierta explícitamente, cuando vaya a solicitar
un empleo es casi seguro que será sometido al escrutinio de esta nueva lente.
Así pues, independientemente de cuál sea su situación laboral, el conocimiento
de estas capacidades puede resultar esencial para el éxito de su carrera
profesional.
En el caso de que usted forme parte del equipo directivo, tendrá que
determinar si su empresa promueve o desalienta este tipo de competencias
porque, en el primero de los casos, la organización será más eficaz y
productiva. De ese modo conseguirá sacar el máximo partido a la inteligencia
grupal o. por decirlo de otro modo, a la interacción sinérgica de los talentos más
adecuados de cada uno de los participantes.
En el caso de que usted forme parte de una pequeña empresa o incluso de
que sea un trabajador autónomo, también deberá tener en cuenta que el
rendimiento depende en buena medida de este tipo de capacidades, aunque
nadie le haya hablado de ellas en la escuela. Pero, en cualquiera de los casos,
su carrera dependerá, en mayor o menor grado, de su dominio en este campo.
En una época que adolece de todo tipo de garantía y seguridad laboral y
en la que el mismo concepto de "trabajo" está viéndose rápidamente
reemplazado por el de "habilidades portátiles", éstas son las cualidades que
determinarán nuestra permanencia en el puesto de trabajo y nuestra flexibilidad
para adaptarnos al nuevo mercado laboral. Y aunque durante décadas nos
hayamos referido a este tipo de habilidades con una gran diversidad de
términos, como "carácter", "personalidad", "competencias" o "habilidades
blandas", en la actualidad disponemos de una comprensión más detallada de
estos talentos y de un nuevo nombre para ellas: "inteligencia emocional".
Una forma distinta de ser inteligente
«En la escuela de ingeniería tenía la nota promedio más baja que jamás se
había dado —me confesó el director adjunto de una empresa de consulting—
pero cuando me alisté en el ejército y fui a la academia de oficiales, me convertí
en el primero de mi promoción. Todo depende del tipo de relación que
mantengamos con nosotros mismos, del modo en que nos relacionemos con
los demás, de nuestra capacidad de liderazgo y de nuestra habilidad para
trabajar en equipo. Éstos son los elementos que, a mi juicio, determinan la
realidad del mundo laboral.»
 Lo que realmente importa, dicho en otras palabras, es una forma distinta de
ser inteligente. En mi anterior libro, Inteligencia emocional, me centré
fundamentalmente en el tema de la educación y dediqué un breve capítulo a las
implicaciones de la inteligencia emocional en el mundo laboral y en la vida de
las organizaciones empresariales.
Para mí constituyó una verdadera sorpresa —a la par que una enorme
satisfacción— la corriente de interés suscitada por el libro en el mundo
empresarial. De pronto me vi desbordado por un aluvión de cartas, faxes, e—
mails y llamadas telefónicas pidiéndome opinión e invitándome a dar
conferencias, de modo que no tardé en verme inmerso en una auténtica odisea
en la que tuve que hablar con miles de personas —desde directores generales
hasta secretarias— sobre las implicaciones de la inteligencia emocional en el
mundo del trabajo.
Así fue como, una y otra vez, tuve la oportunidad de escuchar la misma
letanía. Hay quienes, como el asesor del que hablábamos al comienzo de esta
sección, insisten en que lo más importante para el éxito no es la especialización
técnica ni la preparación intelectual sino la inteligencia emocional. Mi libro —en
su opinión— daba pie a que se planteara el coste de la incompetencia
emocional y se cuestionara la visión que sostiene que la especialización es la
mejor de las capacidades, a la vez que proporcionaba un nuevo abordaje para
acometer los cambios requeridos en el entorno laboral.
Todos ellos hablaban con gran sinceridad de cuestiones que normalmente
quedan fuera del alcance del radar de los técnicos de relaciones públicas de las
empresas. Fueron muchos los que relataron de forma detallada las cosas que
no funcionaban, relatos que se recogen en este libro sin revelar la identidad de
la persona o de la empresa en cuestión. Y también hubo muchos, por último,
que aportaron experiencias positivas que confirmaban la utilidad práctica de la
inteligencia emocional en el mundo del trabajo.
Así fue como comenzó una investigación de dos años que ha culminado en
la publicación del presente libro, un esfuerzo que, dicho sea de paso, me ha
obligado a recurrir a diferentes aspectos de mi vida profesional. Para empezar,
me he servido del estilo periodístico para poder adentrarme en los hechos y
exponer mejor mis conclusiones. También he tenido que regresar a mis raíces
profesionales como psicólogo académico y acometer una revisión exhaustiva
de la investigación relacionada que pudiera aclarar el papel desempeñado por
la inteligencia emocional en el funcionamiento óptimo tanto de los individuos
como de los equipos y las organizaciones. Y. finalmente, he realizado —o
encargado— nuevos análisis científicos de los datos procedentes de estudios
realizados en centenares de empresas para tratar de establecer un parámetro
exacto que nos permita cuantificar el valor de inteligencia emocional.
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Esta investigación me ha recordado una investigación en la que participé
primeramente como estudiante universitario y luego formando ya parte del
profesorado de la Universidad de Harvard. Aquella investigación constituyó uno
de los primeros desafíos a la mística del Cociente Intelectual (CI), la falsa pero
extendida creencia de que el éxito depende exclusivamente de la capacidad
intelectual. Aquel trabajo fue el antecedente de lo que hoy en día ha terminado
convirtiéndose una mini—industria dedicada al estudio de las competencias que
hacen que una persona triunfe en el trabajo en todo tipo de organizaciones. Y
los resultados son sorprendentes porque, según parece, el CI desempeña un
papel secundario con respecto de la inteligencia emocional a la hora de
determinar el rendimiento laboral óptimo.
Las conclusiones de las investigaciones realizadas independientemente
por decenas de expertos en cerca de quinientas empresas, agencias
gubernamentales y organizaciones no lucrativas de todo el mundo, parecen
coincidir en subrayar el papel determinante que juega la inteligencia emocional
en el desempeño óptimo de cualquier tipo de trabajo, conclusiones que son
especialmente convincentes porque evitan los sesgos y limitaciones inherentes
al trabajo con un solo individuo o grupo.
Pero, a decir verdad, estas ideas no son nuevas, porque el tipo de relación
que mantienen las personas consigo mismas y con quienes les rodean
constituye un tema central de muchas teorías clásicas de la gestión
empresarial. Lo que resulta novedoso, en nuestro caso, son los datos, unos
datos acumulados durante veinticinco años de estudios empíricos que
confirman, con una precisión desconocida hasta la fecha, la importancia de la
inteligencia emocional para el éxito profesional.
También debo decir que, en las décadas posteriores a mi propia
investigación en el campo de la psicobiología, he tratado de mantenerme al
tanto de los nuevos hallazgos científicos, algo que me ha permitido elaborar un
modelo neurobiológico acerca del funcionamiento de la inteligencia emocional.
Y, aunque muchos hombres de negocios se muestren tradicionalmente
escépticos ante los datos presentados por la psicología "blanda" y desconfíen
de las teorías de moda que acaban esfumándose tan rápidamente como
aparecen, la neurociencia nos permite explicar por qué resulta tan decisiva la
inteligencia emocional.
Los centros cerebrales primitivos de la emoción albergan las habilidades
necesarias tanto para gobernamos adecuadamente a nosotros mismos como
para desarrollar nuestras aptitudes sociales, habilidades, todas ellas, que
constituyen una parte muy importante del legado evolutivo que ha permitido la
supervivencia y adaptación del ser humano.
 Según afirma la neurociencia, el cerebro emocional aprende de un modo
diferente al cerebro pensante, una apreciación que ha sido fundamental para el
desarrollo de este libro y que me ha llevado a desafiar la práctica totalidad del
saber convencional en los campos de la formación y el desarrollo empresarial.
Pero no soy el único en haber lanzado este guante porque en los últimos
dos años he copresidido el Consortium for Research on Emotional Intelligence
in the Workplace, un grupo de investigadores procedentes de diferentes
escuelas de gestión empresarial, el gobierno federal y el mundo de la industria.
Nuestra investigación ha revelado la existencia de carencias muy lamentables
en el modo en que las empresas forman a la gente en habilidades que van
desde la escucha y el liderazgo hasta la elaboración de un equipo y el modo de
abordar un cambio.
La mayor parte de los programas de formación se ajustan a un
determinado modelo académico, pero éste es un error garrafal que acarrea un
coste de millones de horas y miles de millones de dólares. Lo que más
necesitamos, en este sentido, es un modo completamente nuevo de fomentar el
desarrollo de la inteligencia emocional
Algunos errores
En la medida en que he recorrido el mundo dando conferencias y
asesorando a personas del entorno empresarial, he constatado la existencia de
ciertos errores muy extendidos acerca de la inteligencia emocional. Convendría,
pues, antes de proseguir, citar algunos de ellos. Debemos señalar, en primer
lugar, que la inteligencia emocional no significa sólo "ser amable", porque
hay momentos estratégicos en los que no se requiere precisamente la
amabilidad sino, por el contrario, afrontar abiertamente una realidad incómoda
que no puede eludirse por más tiempo.
En segundo lugar, la inteligencia emocional tampoco quiere decir que
debamos dar rienda suelta a nuestros sentimientos y “dejar al descubierto
todas nuestras intimidades" sino que se refiere a la capacidad de expresar
nuestros propios sentimientos del modo más adecuado y eficaz, posibilitando la
colaboración en la consecución de un objetivo común.
También debemos subrayar que las mujeres no son emocionalmente más
inteligentes que los hombres ni viceversa porque, en este sentido, cada
persona posee su propio perfil de fortalezas y debilidades. Algunos de nosotros,
por ejemplo, podemos ser muy empáticos pero carecer de la habilidad
necesaria para controlar nuestra propia ansiedad mientras que otros, por su
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parte, pueden ser conscientes de los más mínimos cambios de su estado de
ánimo sin dejar por ello, no obstante, de ser socialmente incompetentes.
Es cierto que, en tanto que colectivos diferenciados, las mujeres y los
hombres tienden a compartir un perfil específico de género que configura un
conjunto singular de fortalezas y debilidades en el campo de la inteligencia
emocional. Cierto análisis realizado sobre miles de hombres y mujeres puso de
relieve que, por término medio, éstas suelen ser más conscientes de sus
emociones, mostrar mayor empatía y ser interpersonalmente más diestras que
aquéllos. Los hombres, por su parte, suelen mostrar un mayor optimismo y
confianza en sí mismos, una mayor capacidad de adaptación y también más
habilidades para hacer frente al estrés.
Sin embargo, en términos generales hay que hablar más de similitudes que
de diferencias. Ciertos hombres son tan empáticos como las mujeres
interpersonalmente más sensibles, mientras que algunas mujeres, por su parte,
parecen soportar el estrés tan bien como los más flexibles de los hombres. De
hecho, una estimación global de las fortalezas y debilidades de la inteligencia
emocional de los hombres y de las mujeres no muestra la existencia de
diferencias significativas entre ambos sexos.'
Hay que decir, por último, que el grado de desarrollo de la inteligencia
emocional no está determinado genéticamente y tampoco se desarrolla
exclusivamente en nuestra infancia. A diferencia de lo que ocurre con el CI, que
apenas varía después de cumplir los diez años, la inteligencia emocional
constituye un proceso de aprendizaje mucho más lento que prosigue durante
toda la vida y que nos permite ir aprendiendo de nuestras experiencias. De
hecho, los estudios que han tratado de rastrear el proceso evolutivo de la
inteligencia emocional a lo largo de los años parecen señalar que las personas
desarrollan progresivamente mejor este tipo de aptitudes en la medida en que
se vuelven más capaces de manejar sus propias emociones e impulsos, de
motivarse a sí mismos y de perfeccionar su empatía y sus habilidades sociales.
Y no convendría olvidar que madurez es la palabra con la que tradicionalmente
nos hemos referido al desarrollo de la inteligencia emocional.
Inteligencia emocional: la prioridad perdida
Cada vez es mayor el número de empresas cuya filosofía reconoce la
importancia del desarrollo de las habilidades relacionadas con la inteligencia
emocional. Según explicaba un directivo de Telia, la empresa sueca de
telecomunicaciones: «ya no se trata de competir en tomo a un determinado
producto sino que también debemos tener en cuenta el modo en que tratamos a
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las personas» y, por su parte. Linda Keaan, vicepresidente» de desarrollo
ejecutivo de Citibank, me comentaba que «la inteligencia emocional se ha
convertido en la premisa fundamental de cualquier programa de formación en
gestión empresarial».
En muchas ocasiones he escuchado frases semejantes a las siguientes:
• El presidente de una empresa ligada a la industria aeroespacial que da
trabajo a un centenar de personas me contó que Allied Signal, una de las
principales compañías aéreas a las que provee de suministros, exigía que tanto
él como sus empleados estuvieran adiestrados en el hoy en día omnipresente
abordaje de los "círculos de calidad". «Querían que funcionáramos mejor como
equipo, lo cual resulta, por cierto, muy loable —me decía— pero no tardamos
en descubrir que era algo sumamente complicado porque ¿cómo puede usted
formar un equipo si antes no ha constituido un grupo? Y el hecho es que, para
poder crear este vínculo grupal, necesitábamos desarrollar previamente nuestra
inteligencia emocional.»
• «Hemos sido muy eficaces —me explicaba un directivo de Siemens AG—
en aspectos tales como el aumento de la productividad gracias a la
remodelación y agilización del proceso de fabricación. Pero, aun cuando
hayamos cosechado un cierto éxito, nuestra curva de desarrollo sigue bajando.
Necesitamos aprovechar mejor las capacidades de nuestro personal —
maximizar nuestro potencial humano— para lograr invertir esta tendencia. Es
por esto por lo que no cejamos en nuestro empeño de tratar de fomentar la
inteligencia emocional de nuestra empresa.»
• Y un antiguo jefe de proyectos de la Ford Motor Company relataba cómo
utilizó los métodos de "formación empresarial" desarrollados en la Sloan School
of Management del MIT [Massachusetts Institute of Technology] para rediseñar
el Lincoln Continental. Según afirmaba este ejecutivo, el aprendizaje de la
inteligencia emocional había sido para él una suerte de revelación: «éstas son
precisamente las aptitudes que debemos fomentar si queremos consolidar una
estructura de aprendizaje realmente eficaz».
Una encuesta realizada en 1997 por la American Society for Training and
Development sobre las prácticas más usuales de las principales empresas
demostró que cuatro de las cinco empresas consultadas no sólo tratan de
alentar el aprendizaje y el desarrollo de la inteligencia emocional entre sus
empleados sino que también la tienen en cuenta a la hora de evaluar el
rendimiento de éstos y en su política de contratación.
Tal vez el lector se pregunte, a esta altura, por el sentido del presente libro.
Y habría que contestar, a este respecto, que la mayor parte de los esfuerzos
invertidos por casi todas las empresas que tratan de promover la inteligencia
emocional no sólo han sido insuficientes sino que también han representado un
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coste muy elevado en términos de tiempo, energía y dinero. Por ejemplo, el
estudio más sistemático realizado sobre la rentabilidad de la inversión realizada
en el aprendizaje del liderazgo demostró (como veremos en la cuarta parte) que
un conocido seminario de una semana de duración para ejecutivos de alto nivel
tenía en realidad un efecto levemente negativo en el posterior desempeño
laboral de los participantes.
El mundo empresarial está comenzando a despertar a la evidencia de que
hasta los programas de formación más caros pueden funcionar mal, como
ocurre con más frecuencia de la deseada. Y esta insuficiencia resulta patente
en un momento en que la inteligencia emocional, tanto a nivel individual como
colectivo, se revela como el ingrediente fundamental de la competitividad.
Por qué este tema resulta hoy en día tan importante
El director general de una empresa californiana de biotecnología me
enumeraba orgullosamente las cualidades que la convertían en una de las más
punteras de su campo. Nadie —incluyendo él mismo— tenía una oficina fija
sino que, por el contrario, todos portaban consigo un pequeño ordenador
portátil —su oficina móvil— que se hallaba conectado con todos los demás. La
titulación, por su parte, no era lo más importante, los empleados trabajaban en
equipos interfuncionales y todo el lugar parecía bullir de energía creativa.
Normalmente, la gente trabajaba entre setenta y ochenta horas semanales.
—Y entonces —le pregunté— ¿cuál es el problema?
—No hay ningún problema —respondió tajantemente.
Pero, como pude descubrir apenas tuve la menor oportunidad de hablar
con los miembros de la plantilla, ése era precisamente el problema porque, en
realidad, el ritmo febril a que se veían sometidos terminaba despojándoles de
su vida cotidiana y arrojándoles al burnout(* Término introducido en 1974 por
Freudenberger en el campo de la psicología de las organizaciones para hacer
referencia a la sensación de agotamiento, decepción y pérdida de interés por la
actividad laboral que surge en las personas como consecuencia del contacto
diario con su trabajo y que se corresponde, aproximadamente, con nuestro uso
coloquial de la expresión «estar quemado» —/V. de los T—.) Y, aunque todo el
mundo pudiera hablar, vía ordenador, con todos los demás, lo cierto es que
nadie se sentía realmente escuchado.
Como consecuencia de todo ello, la gente sentía una desesperada
necesidad de conectar, empatizar y comunicarse sinceramente.
En el novedoso y desapacible clima laboral que se avecina, estas
realidades humanas tendrán cada vez más importancia. El cambio continuo
14
será la constante; las innovaciones técnicas, la competitividad a escala
planetaria y las presiones de la inversión institucional serán fuerzas en
constante proceso de transformación.
Pero hay otra realidad que otorga un papel más esencial todavía a la
inteligencia emocional porque, en la medida en que las empresas se vean
obligadas a sortear las olas de la reconversión, los trabajadores que sigan en
su puesto de trabajo tendrán que ser más responsables y también más
participativos. Antes los trabajadores de un nivel intermedio podían ocultar
fácilmente su irascibilidad o su timidez, pero hoy en día se hace cada vez más
evidente la importancia de habilidades tales como el control de las propias
emociones, el adecuado manejo de las entrevistas, la capacidad de trabajar en
equipo y el liderazgo.
La globalización de la fuerza de trabajo obliga a los países más
desarrollados a prestar una atención especial a la inteligencia emocional. Para
poder seguir pagando los elevados salarios de estos países será necesario
promover un nuevo tipo de productividad y, para ello, no bastará con realizar
pequeños cambios estructurales o con el mero progreso tecnológico porque, tal
como ocurría con la empresa californiana de biotecnología que mencionábamos
antes, las innovaciones suelen suscitar nuevos problemas que exigen una
mayor inteligencia emocional.
Así pues, en la medida en que el mundo de los negocios va cambiando,
también lo hacen los rasgos necesarios para descollar. Las investigaciones
que, a lo largo de varias décadas, han tratado de rastrear los talentos de los
trabajadores "estrella" nos indican que existen dos habilidades que, si bien
tenían relativamente poca importancia para el éxito en la década de los setenta,
se han vuelto cruciales en los noventa: la formación de equipos y la capacidad
de adaptarse a los cambios. Pero, aparte de éstas, existe un conjunto
completamente nuevo de capacidades que están comenzando a perfilarse
como rasgos distintivos de los trabajadores "estrella", entre las que cabe
destacar la capacidad de servir de catalizador del cambio y el aprovechamiento
de la diversidad. Así pues, nuevos retos exigen nuevos talentos.
La agitación laboral y la nueva angustia
Un amigo mío, empleado en una de las empresas citadas en Fortune 500 1
que acababa de sufrir una remodelación que había .provocado una reducción
de plantilla que había dejado en la calle a miles de trabajadores, me comentaba
1
Clasificación de las 500 empresas más importantes del mundo realizado periódicamente
por la revista Fortune, la biblia del mundo empresarial —N. de los T—
15
lo siguiente: «Fue terrible ver el modo en que muchas personas a las que
conocía desde hacía tantos años fueron despedidas, relegadas a un cargo
inferior o transferidas a otras delegaciones. Fue muy duro para todos. Yo
todavía conservo mi trabajo pero nunca volveré a sentir lo mismo por esa
empresa».
»He dado treinta años de mi vida a esa empresa y durante todo ese tiempo
creía que, mientras cumpliera adecuadamente con mi cometido, la empresa
nunca me dejaría de lado. Luego, de la noche a la mañana, se nos dijo: "A partir
de ahora, en esta empresa ya nadie tendrá garantizado su puesto de trabajo".»
Pero, según parece, nadie tendrá nunca más garantizado su puesto de
trabajo en ningún lugar. Éstos son tiempos muy difíciles para los trabajadores.
La creciente sensación de que no está seguro el trabajo de nadie aun cuando
prospere la empresa para la que se está trabajando, sólo contribuye a expandir
el miedo, la desconfianza y la confusión.
Un síntoma de esta inseguridad imperante podría ser el caso de una
empresa norteamericana que se dedica a la caza de talentos cuyos informes
señalaban que más de la mitad de las personas que solicitaban información
todavía no habían abandonado su trabajo anterior. Sin embargo, el miedo a
perderlo les llevaba a buscar un nuevo empleo antes de ser despedidos. El
mismo día en que AT&T mandó la notificación de despido a los primeros
cuarenta mil empleados —en un año, por cierto, en que los beneficios habían
superado la cifra récord de 4.700 millones de dólares—, una encuesta reveló
que un tercio de los estadounidenses temían que algún miembro de su familia
no tardase en perder su trabajo.
Y este temor persiste en un tiempo en que la economía de los Estados
Unidos está creando empleo. Esta convulsión laboral —que los economistas
denominan eufemísticamente con la expresión «flexibilización del mercado
laboral»— constituye hoy en día una angustiosa realidad que se halla inmersa
en una marea mundial que arrastra a las economías del mundo desarrollado, ya
sea en Europa, Asia o América. La prosperidad no representa ya garantía de
trabajo y los despidos seguirán aun cuando la economía vaya viento en popa.
Esta paradójica situación constituye, como señalaba Paul Krugman, economista
del Fondo Monetario Internacional, «el lamentable precio que debemos pagar si
queremos seguir manteniendo la dinámica de nuestra economía»."
El paisaje que nos muestra hoy en día el mundo laboral resulta ciertamente
desolador y. como decía un ejecutivo de nivel intermedio de una conocida
multinacional: «Trabajamos en algo que se asemeja a una zona de guerra
encubierta. No podemos confiar nuestra lealtad a una empresa y esperar ser
correspondidos. Así, cada persona se ve obligada a convertirse en una
pequeña sección dentro de la empresa y. al mismo tiempo que debe ser capaz
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de integrarse en un equipo, debe hallarse también adecuadamente preparada
para cambiar de puesto y ser completamente autosuficiente».
Para muchos antiguos trabajadores —hijos de la meritocracia a los que se
educó en la idea de que la educación y las habilidades técnicas proporcionan
un billete seguro para el éxito— esta nueva manera de concebir las cosas
puede acabar resultando traumática. La gente está comenzando a comprender
que el éxito depende de más factores que la mera capacidad intelectual o la
destreza técnica y que, para poder sobrevivir —y ciertamente para poder
prosperar— en el cada vez más turbulento mercado laboral se requiere de otro
tipo de habilidades. Así es como están comenzando a valorarse cualidades
internas tales como la flexibilidad, la, iniciativa, el optimismo y la
adaptabilidad.
La crisis venidera:
el auge del CI (cociente de inteligencia)
y el declive del CE (cociente emocional)
Desde 1918, año de la I Guerra Mundial en que los reclutas} del ejército de
los Estados Unidos comenzaron a pasar en las pruebas de determinación del
CI, la media del CI de este ha ascendido veinticuatro puntos, un aumento que
también se fue observado en el resto de los países desarrollados. Las razones
que permiten explicar este incremento hay que buscarlas en la mejora de la
nutrición, el aumento de la escolarización y en la difusión de juegos didácticos
como los rompecabezas y determinados programas informáticos (que fomentan
el desarrollo de las habilidades espaciales, por ejemplo), y la reducción del
tamaño de la familia (un dato, por cierto, que suele estar en relación con las
puntuaciones más elevadas de los niños en el CI).
Pero, al mismo tiempo, asistimos a una peligrosa paradoja ya que, cuanto
mayor es el CI, menor parece ser la inteligencia emocional. Es muy posible
que el conjunto de datos más perturbadores en este sentido proceda de una
investigación exhaustiva llevada a cabo entre padres y profesores que
demuestra que la actual generación de niños padece más problemas
emocionales y que, hablando en términos generales, suelen ser más solitarios,
deprimidos, irascibles, desobedientes, nerviosos, inquietos, impulsivos y
agresivos que la generación precedente.
Dos muestras aleatorias de niños de los Estados Unidos comprendidos
entre los siete y los dieciséis años de edad, fueron valoradas por sus padres y
profesores, es decir, por adultos que conocían bastante bien a estos niños. El
primer grupo fue evaluado a mediados de la década de los setenta y lo mismo
17
se hizo a finales de los ochenta, comprobándose que en estos quince años
había habido un empeoramiento significativo en su inteligencia emocional. Y,
aunque los niños económicamente más pobres comenzaban, en este sentido,
en un nivel inferior a la media, la tasa de descenso se mantenía constante fuera
cual fuese su extracción social, es decir, afectaba tanto a las zonas
residenciales más ricas como a los barrios más pobres y deprimidos del casco
urbano.
El doctor Thomas Achenbach —psicólogo de la Universidad de Vermont
que efectuó esta investigación y que ha colaborado también con colegas de
otras naciones en estudios similares— me explicaba que el declive de las
aptitudes emocionales básicas de los niños responde a una tendencia mundial
cuyos síntomas más evidentes pueden percibirse en el incremento de las cifras
de jóvenes que se ven aquejados por problemas tales como la depresión, la
enajenación, el abuso de las drogas, el delito, la violencia, la depresión, los
trastornos alimenticios, los embarazos no deseados, el gamberrismo y el
abandono escolar.
Y esta situación presagia un panorama muy perturbador para el mundo
laboral, la progresiva deficiencia de la inteligencia emocional de los
trabajadores, especialmente entre quienes acceden a su primer empleo. La
mayoría de los niños que Achenbach estudió a finales de los ochenta habrán
superado los veinte años en el 2000 y la generación que tanto adolece de
inteligencia emocional está comenzando a irrumpir hoy en día en el mercado
laboral.
Lo que buscan los empresarios
Una encuesta realizada entre empresarios revela que más de la mitad de
los trabajadores carecen de la motivación necesaria para aprender y mejorar en
su empleo. Cuatro de cada diez son incapaces de trabajar en equipo y sólo el
19% de los que se esfuerzan por alcanzar el nivel requerido para el trabajo
demuestran tener suficiente autodisciplina en sus hábitos laborales.
Cada vez es mayor el número de empresarios que se quejan de la falta de
aptitudes sociales de los nuevos trabajadores. En palabras de un ejecutivo de
una importante cadena de restaurantes: «son muchos los jóvenes que,
incapaces de aceptar las críticas, suelen adoptar una actitud sumamente
defensiva y hostil cuando alguien les hace la menor observación sobre lo que
están haciendo, reaccionando como si se tratara de un ataque personal».
Pero este problema no afecta solamente a los nuevos trabajadores sino
que también puede aplicarse a ciertos ejecutivos ya establecidos. En la
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sociedad de los años sesenta y setenta, la gente trataba de abrirse camino
acudiendo a las universidades más adecuadas e intentando obtener las
mejores calificaciones. Pero lo cierto es que el mundo se ha llenado de mujeres
y hombres bien preparados que alguna vez fueron sólidas promesas pero que
han terminado quedándose estancados —o, peor aún, que han perdido por
completo el rumbo— a causa de sus importantes deficiencias en el campo de la
inteligencia emocional.
En una encuesta de alcance nacional que trataba de determinar lo que
demandan los empresarios de sus nuevos trabajadores, las competencias
técnicas concretas no eran más importantes que la habilidad subyacente para
aprender el trabajo. Pero, además de esta cualidad, los empresarios
enumeraban también las siguientes:
• Capacidad de escuchar y de comunicarse verbalmente
• Adaptabilidad y capacidad de dar una respuesta creativa ante los
contratiempos y los obstáculos
• Capacidad de controlarse a sí mismo, confianza, motivación para trabajar
en la consecución de determinados objetivos, sensación de querer abrirse un
camino y sentirse orgulloso de los logros conseguidos
• Eficacia grupal e interpersonal, cooperación, capacidad de trabajar en
equipo y habilidad para negociar las disputas
• Eficacia dentro de la organización, predisposición a participar activamente
y potencial de liderazgo.
Así pues, sólo uno de los siete rasgos más valorados por los empresarios
tenía un carácter académico, la competencia matemática y las habilidades de
lectura y escritura.
Otro estudio acerca de lo que las empresas buscan en los nuevos
licenciados en gestión empresarial arroja también una lista muy parecida. En
este último caso, las tres capacidades más valoradas son la iniciativa, la
capacidad de comunicación y las habilidades interpersonales. Como me
comentaba Jill Fadule, directora del departamento de admisiones y becas de la
Harvard Business School: «la empatía, la asunción del punto de vista de los
demás, la comunicación y la cooperación se cuentan entre las competencias
que esta universidad valora más en quienes aspiran a ingresar en ella».
Nuestro viaje
Mi objetivo al escribir este libro es que pueda servir de guía para trabajar
científicamente con la inteligencia emocional en ámbitos tan diversos como el
individual, el grupal y el profesional. Para ello he tratado de arropar los datos
19
científicos con los testimonios de personas procedentes de trabajos y
organizaciones muy diferentes que nos prestarán su voz a lo largo del camino.
En la primera parte planteamos la hipótesis inicial de que la inteligencia
emocional tiene mayor relevancia que el CI o la destreza técnica a la hora de
determinar quién destacará finalmente en su profesión —en cualquier
profesión—, constituyendo, asimismo, un componente insoslayable de toda
actividad de liderazgo. Y el argumento es importante porque las empresas que
promueven estas capacidades aumentan sus beneficios.
En la segunda parte se describen doce habilidades específicas
relacionadas con el mundo del trabajo, todas ellas basadas en el autocontrol —
entre las que podemos citar la iniciativa, la responsabilidad, la confianza en
uno mismo y la motivación de logro— y explica la contribución de cada una de
ellas a la actividad profesional ejemplar.
En la tercera parte desarrollamos las trece habilidades clave de la relación
—entre las que cabe citar la empatía, la conciencia social, el
aprovechamiento de la diversidad, la capacidad de trabajar en equipo y el
liderazgo—, habilidades que pueden permitirnos sortear los escollos de
cualquier organización donde otros naufragan.
A lo largo de todo el libro, los lectores pueden llegar a formarse una idea
aproximada del punto en el que se hallan en lo que respecta a la aplicación de
la inteligencia emocional al entorno laboral. Como mostraremos en el capítulo 3,
la actuación estelar no requiere que sobresalgamos en todas las aptitudes
citadas sino tan sólo que seamos lo bastante fuertes en algunas de ellas como
para alcanzar la masa crítica necesaria para el éxito.
La cuarta parte es portadora de buenas noticias porque, sin tener en
cuenta cuáles sean nuestras carencias en este sentido, siempre podremos
aprender a desarrollarlas. Para ayudar a los lectores que deseen mejorar su
propia inteligencia emocional —y evitar así que pierdan tiempo y dinero—
ofrecemos unas líneas directrices prácticas, científicamente fundamentadas,
para que puedan acometer el intento en las mejores condiciones posibles.
En la quinta parte, por último, consideraremos lo que significa ser
emocionalmente inteligente en el mundo empresarial. En este sentido
profundizaremos en una empresa y demostraremos por qué este tipo de
prácticas pueden ser útiles no sólo para el desempeño en el mundo profesional
sino también para lograr que las empresas sean lugares en los que sea
deseable y merezca la pena trabajar. También expondremos de qué modo las
empresas que ignoran la realidad emocional de sus empleados están, de
hecho, causándose un grave perjuicio a sí mismas, mientras que aquéllas otras
que muestran un grado mayor de inteligencia emocional se hallan más
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preparadas para sobrevivir —y rendir óptimamente— en los turbulentos años
que, muy posiblemente, nos depare el futuro.
Pero, si bien mi principal objetivo ha sido el de ayudar, éste no es un libro
de autoayuda. Es muy probable que haya demasiados libros del tipo " hágalo
usted mismo", libros que prometen demasiado al respecto del desarrollo de la
inteligencia emocional y que, por más bien intencionados que puedan estar,
sólo contribuyen a perpetuar errores sobre lo que supone el progreso en estas
capacidades esenciales. De este modo, en lugar de encontrar recetas rápidas,
usted descubrirá aquí líneas directrices generales para poder llegar a ser
emocionalmente más competente. Estas directrices representan, en suma, el
fruto de una revisión sensata de un nuevo tipo de pensamiento y del resultado
de las investigaciones y prácticas modélicas de empresas y organizaciones de
todo el mundo.
Vivimos en una época en la que la perspectiva del futuro depende de la
capacidad de controlarnos a nosotros mismos y de manejar más
adecuadamente nuestras relaciones. Mi esperanza es que el presente libro
pueda servir de guía práctica para afrontar los desafíos personales y laborales
que deberemos acometer en el próximo siglo.
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2. LAS COMPETENCIAS DE LOS
TRABAJADORES "ESTRELLA"
Cierta mañana de 1970, en el momento más álgido de la protesta
estudiantil contra la guerra de Vietnam, una bibliotecaria que trabajaba en la
U.S. Information Agency de un país extranjero se dio cuenta de que un grupo
de activistas estudiantiles —entre los que se contaban algunos amigos suyos—
estaba tratando de quemar la biblioteca. Y su respuesta ante aquella situación
—una respuesta que, a primera vista, puede parecer infantil o temeraria, o
ambas cosas a la vez— fue la de invitar al grupo a utilizar las instalaciones de
la biblioteca para celebrar sus reuniones. Pero también trató de que los
estadounidenses que vivían en aquel país acudieran a escucharles, y así
promovió el diálogo y evitó una confrontación abierta entre ambas partes.
De este modo, la bibliotecaria supo capitalizar positivamente la confianza
que existía entre ella y algunos de aquellos estudiantes, abriendo nuevos
canales de comprensión, consolidando los lazos de amistad que la unían con
alguno de ellos y permitiendo así que la biblioteca permaneciera intacta. Esta
bibliotecaria mostró un gran talante mediador y negociador que le permitió
captar las distintas corrientes enfrentadas, afrontando rápidamente la situación
y encontrando una respuesta que, en lugar de generar más confrontación,
aproximó las posiciones entre ambos bandos. De este modo pudo sortear el
daño que sufrieron otras representaciones consulares dirigidas por personas
menos diestras en el arte de la relación humana.
La bibliotecaria formaba parte del grupo de jóvenes diplomáticos que el
Departamento de Estado califica de "superestrellas" y que han sido
exhaustivamente entrevistados por el equipo dirigido por el profesor David
McClelland, de la Universidad de Harvard. Por aquel entonces, McClelland era
el principal tutor de mi tesis doctoral y supo despertar mi interés hacia su
programa de investigación, cuyas conclusiones acabaron recogidas en un
artículo que supuso una pequeña revolución en el pensamiento teórico acerca
de las raíces de la excelencia. Al investigar los rasgos distintivos del
desempeño óptimo en el mundo del trabajo, McClelland estaba sumándose a
una aventura que dio sus primeros pasos científicos a principios de nuestro
siglo con la obra de Frederick Taylor, que dio lugar a una escuela de
racionalización del trabajo que, tomando como modelo a la máquina, se dedicó
a analizar minuciosamente los movimientos mecánicos más eficaces para
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