Inteligencia Relacional

Santiago Sur
Ingeniera Electrnica
Recursos Humanos

Nombre Alumno (s): Gonzalo Quiroga Q.
Vernica Veneros C.
Seccin: 193
Nombre Profesor: Paola Araya M.
Fecha: 16 de Junio de 2014



ndice
ndice ................................................................................................................................................... 2
Introduccin ........................................................................................................................................ 3
Desarrollo. ........................................................................................................................................... 4
Inteligencia Relacional en la Organizacin ...................................................................................... 4
Por medio de la Inteligencia Relacional se puede tener la percepcin del hombre como un
observador, el observador tiene cualidades. .................................................................................. 6
Traspasando los conceptos anteriores a la organizacin. ............................................................... 8
Ejemplo: ............................................................................................................................................ 10
Jefe de rea electrnica. ............................................................................................................... 10
Conclusiones ..................................................................................................................................... 11
Bibliografa ........................................................................................................................................ 12
Inteligencia .................................................................................................................................... 12
Inteligencia Relacional .................................................................................................................. 12



ntroduccio n
El contenido del informe presenta el desarrollo investigativo acerca la Inteligencia
Relacional y como se da esta en una organizacin, a continuacin una breve interpretacin del
informe.
Durante proceso de seleccin en una empresa se realizan prueba que determinan el
coeficiente intelectual del candidato y sus habilidades con respecto a la descripcin de cargo.
Adems de esto se realiza una entrevista para comprobar la qumica que se puede establecer con
este individuo o para sacar a relucir actitudes o algn otro detalle no deseado por la empresa que
haga que esta se decida por otro candidato.
A pesar de haber realizado todas estas pruebas para determinar la inteligencia del
candidato adems de la qumica que se establece con l, muchas veces este individuo acaba
fracasando en su nuevo puesto de trabajo debido a un punto importante que falto tomar en
cuenta llamado inteligencia relacional. El cual determinara cuan bien el individuo ser capaz de
interactuar con su entorno, tanto con las cosas como con las personas que lo rodean. Esta
habilidad se ha hecho muy importante para las empresas ltimamente ya que esto puede definir
el xito o fracaso de una nueva contratacin lo cual en el ltimo caso traera problemas
adicionales a la organizacin.



Desarrollo.
Primero que nada, antes de definir Inteligencia Relacional, Qu es la inteligencia?
La inteligencia es la capacidad de relacionar conocimientos que poseemos para resolver
una determinada situacin. Por lo que ser inteligente es saber elegir la mejor opcin entre las que
se nos brinda para resolver un problema.
Tomando en cuenta esto, se tienen varios tipos de inteligencias, pero el desarrollo
investigativo del informe va enfocado a las Inteligencias y aspectos que tienen que ver con la
Inteligencia Relacional, la persona y la organizacin misma.
Inteligencia Relacional en la Organizacin
En los procesos de seleccin de las empresas, se est acostumbrado a encontrar
evaluaciones hechas minuciosamente por gente muy especializada o psiclogos, donde para cada
candidato se les indica su nivel de aptitud para un cargo especfico y obviamente su coeficiente
intelectual.
Es claro que si una persona no est apta para desempear una funcin concreta en una
empresa y tiene un coeficiente intelectual inferior al requerido por el cargo, se debe desechar el
candidato y pensar en otra posibilidad. Muy probablemente seguido de la tarea de seleccin se
har alguna entrevista para comprobar en breves minutos la qumica que puede existir con el
posible candidato o bien para sacar cualquier detalle que no guste con el fin de archivar el caso y
decidir por otro personaje. Sin embargo todo podra arruinarse si es que no se es cuidadoso al
analizar otras variables adicionales importante en el proceso de seleccin.
Como es el caso de la Inteligencia Emocional,
la cual hace referencia a la capacidad de la
persona para interpretar sus emociones en el
momento, no es necesario que la persona
este eufricamente feliz con una gran sonrisa
siempre, sino ser equilibrada y poder
responder adecuadamente y con equilibrio a
la adversidad de la situacin que enfrente,
pero aun as hay otras variables o aspectos
ms relevantes para la empresa, como: la
actitud, la percepcin y lo que concierne al
tema principal la inteligencia relacional.





A continuacin se mencionan estas variables relevantes para la organizacin
La Actitud, sta hace referencia a una condicin que es poco evidente en entrevistas y en
la mayora de los exmenes psicotcnicos. Muchas personas parecen ser inteligentes y
expertas en la materia que interesa para un cargo determinado, pero son perfectamente
seres imposibles de tratar y de aguantar al interior de una compaa. Algunos suelen
tener incluso coeficientes intelectuales muy altos pero su nivel relacional con los dems
es muy pobre que terminen lastimando a otras personas.
El resultado general ser que todo el mundo buscar bloquear a la persona que en
apariencia se haba determinado como una estrella, en el sentido de ser muy capaz y muy
apto para un cargo, pero que en definitiva termina siendo un verdadero cuello de botella
dentro de la empresa.

La percepcin: El segundo factor viene muchas veces atado a la experiencia pero tambin
pocas veces es mirado en los anlisis para mover a una persona de un cargo a otro, para
recibirla en una empresa o para promoverla a una posicin de ms alto rango.
La Inteligencia Relacional, la que consiste en la capacidad de establecer un vnculo
estrecho con todo lo que est alrededor (ambiente, mercado, competencia, empresas,
jefes, compaeros de trabajo, etc.) teniendo la sensibilidad adecuada para leer o percibir
en cada caso los comportamientos vlidos para adaptarse a toda situacin, fenmeno,
problema o persona.
La diferencia entre el xito y el fracaso en la gestin empresarial depende mucho de la
Inteligencia Relacional de sus ejecutivos.
Las empresas buscan personas que sean capaces de presentir acontecimientos sin ser
psquicos, deben poder leer a las otras personas y al medio como si tuvieran un radar
interno que les permite captar seales y leerlas. Personas que sean capaces de crear reglas
de juego aun cuando no las hay, no esperan a que las hayan, definen correctamente su
forma de operar; un buen ejemplo es el caso de Indiana Jones quien enfrenta diversos
tipos de situaciones muy complejas y la gran mayora de los casos logra anticipar por
percepcin los peligros, incluso, si en algn momento su radar interno falla puede
defenderse creando nuevas reglas de juego y adaptndose en fraccin de segundos a
una situacin nueva por restringida o difcil que sea.
En la vida real este tipo de personaje lo vemos con frecuencia al frente de
departamentos o de empresas que enfrentan crisis muy grandes y al final los asuntos
difciles se solucionan y las situaciones complejas se acaban, llevando los resultados a una
condicin de xito total. En todos los casos, no solo los empresariales, las personas que
tienen esta caracterstica son muy exitosas.




Por medio de la Inteligencia Relacional se puede tener la
percepcin del hombre como un observador, el
observador tiene cualidades.
Aqu los seres humanos constituyen las relaciones que desean vivir de acuerdo a los
dominios (o cualidades) del observador, las cuales son: Emocin, corporalidad y lenguaje. Estos
ayudan constituir un principio donde comenzar a comprender la accin humana. Estos aspectos
en el esquema, se llaman Dominios del Observador.






Emocionalidad: Las emociones son las disposiciones fsicas que se tienen ante determinada
situacin, la emocin es innata, surge espontneamente, no es ni positiva ni negativa.
Corporalidad: El cuerpo es un mundo, pone lmites y es hogar de la identidad de cada persona,
todo lo que es uno est dentro del cuerpo.
Lenguaje: Los humanos viven en el lenguaje, el lenguaje es la dimensin por la cual se puede
construir la realidad. Al habla se participa en interacciones que permite trabajar de acuerdo a
como se quiere vivir.
Las posibilidades de accin que se percibe dependen del tipo de observador que se es, al
cambiar la forma de observar, emergen nuevas formas de accin. Todas las personas son
observadores diferentes, por tanto traen distintas posibilidades para encarar lo mismo con sus
respectivos resultados, unos tendrn xito y otros no.







Para desglosar a los observadores por sus estados anmicos y valores para entender sus
disposiciones antes de ejecutar las acciones, se tienen dos tringulos esquemticos que
representan valores y tiempo, se llaman tambin ejes tico-emocionales.

Entre los dos tringulos se conforman finalmente la estructura tico emocional bsica, que
permite esquematizar el comportamiento de cada individuo tomando en cuenta aspectos
temporales como (presente, pasado, futuro) y aspectos valricos o estados de nimo; (paz,
invalidacin, respeto entre otros). Con esto se puede comprender mejor como estn
predispuestos los observadores o (colaboradores en una organizacin).




Traspasando los conceptos anteriores a la organizacin.
Las organizaciones conversan, al igual que las personas entre ellos. Y as como las personas
u observadores son representados por su cuerpo, ahora son los observadores los que componen
un gran cuerpo mucho ms grande llamado empresa, el cual al igual que ellos tiene limitaciones y
caractersticas. Para que la empresa se mantenga en el tiempo sta debe conversar consigo
misma y con el medio (manteniendo un feedback), por lo que es de gran importancia que sus
miembros componentes puedan conversar y que lo hagan bien tanto interna como externamente.
A continuacin se tienen las alternativas de estado de nimo segn la estructura tico-
emocional bsica que propician y no un buen desempeo en el interior de la organizacin.






Ejemplo:
Jefe de rea electrnica.
Como jefe de rea el deber de este individuo es tratar con sus subordinados de forma
efectiva para as poder cumplir con las metas propuestas por sus superiores.
En el caso de que el jefe de rea no posea una inteligencia relacional desarrollada no ser
capaz de predecir problemas futuros ni establecer soluciones inteligentes antes de tiempo, no ser
capaz de entablar una comunicacin efectiva con sus subordinados ni se dar cuenta de todo tipo
de acontecimientos por suceder en el futuro muy cercano. Esto le traer como consecuencia una
serie de inconvenientes venidos desde una parte por el incumplimiento por parte de sus
empleados, por otra parte por fallas de maquinaria y equipos, adems de falta de presupuesto y
materiales y/o herramientas debido a dao o cambio de planes a ultimo momento. Todo esto
porque la relacin del jefe del rea electrnica con su entorno fue mala e infructfera.
Por otra parte, si el jefe del rea de electrnica posee una inteligencia relacional
correctamente desarrollada podr darse cuenta muy anticipadamente de posibles problemas
futuros de todo tipo y ser capaz de prevenirlos actuando inmediatamente de forma inteligente y
efectiva. Podr establecer una muy buena comunicacin con sus subordinados basada en la
humildad, respeto y la dignidad. Lo cual le dar a su vez la suficiente tranquilidad y seguridad para
aumentar la efectividad de su rea pudiendo as este jefe seguir ascendiendo en la organizacin
sorteando todo tipo de inconvenientes antes de que estos sucedan.




Conclusiones
El estudio de la inteligencia relacional es ms bien reciente y se est convirtiendo en una cualidad
fundamental para los colaboradores en la organizacin, sobre todo si estos van a ocupar puestos
de jefatura, gerencia u otros donde deban tratar directamente con el medio. Las habilidades
ligadas a la inteligencia relacional determinaran el xito o fracaso de la gestin de un individuo en
su organizacin, mejorando su condicin y posicin dentro de la organizacin y al mismo tiempo
mejorando la productividad de su empresa.
Hoy en da las empresas estn comenzando cada vez ms a testear la inteligencia relacional de los
postulantes a un cargo para determinar fundamentalmente como estos se desenvolvern en el
medio. A no basta solamente con poseer un buen coeficiente intelectual o tener un buen ttulo
universitario, si este individuo no posee inteligencia relacional entonces es casi seguro que no
rendir dentro de la organizacin.
Si se cuenta con la condicin de poseer Inteligencia Relacional, lo mejor es comenzar a reforzarla
para sacarle el mximo partido a esta.
Los dems aspectos como actitud, percepcin e inteligencia emocional no son menos importantes
que la inteligencia relacional, pero esta ltima es menos evidente en el proceso de seleccin de las
organizaciones.
Lograr la implementacin de un mtodo para poner a prueba el grado de Inteligencia Relacional
que poseen los postulantes a un cargo en una organizacin puede significar una mayor tasa de
xito en el reclutamiento de buenos elementos para la empresa beneficindole a largo plazo.


Bibliograf a
Inteligencia
http://www.slideshare.net/junioseis/los-tipos-de-inteligencia
http://www.xatakaciencia.com/otros/que-es-la-inteligencia

Inteligencia Relacional
file:///C:/Users/Bitch%20Buster%20Jr/Downloads/152523947-Inteligencia-
Relacional%20(1).pdf
http://www.caminocoaching.eu/definicion-del-objetivo-ideal-y-acciones/inteligencia-
relacional/
http://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-1225630
http://www.slideshare.net/monjeduardo/inteligencia-relacional-share