TEMA-1.

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Lalifu

Psicología de los Recursos Humanos

4º Grado en Psicología

Facultad de Psicología y Logopedia

Universidad de Málaga

Reservados todos los derechos.

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
 TEMA 1
LOS RECURSOS HUMANOS EN LA ORGANIZACIÓN: EXIGENCIAS PRESENTES Y FUTURAS

¿A qué nos estamos refiriendo cuando hablamos de recursos humanos?

Nos referimos a Gestión de RRHH, Dirección de RRHH, Gerencia del potencial humano,
Administración de RRHH, Gestión humana, Gestión del Trabajo, Gerencia del RRHH, Gestión del
talento, Gestión de personas…

Los RRHH solo sirven para incorporar personas a una organización, sino también para echarlos.
Hay muchos matices para referirse a estos recursos porque depende, en parte, de los valores de
la organización; no todas las empresas van a gestionar igual a los trabajadores. Si una
organización piensa que el trabajador es un recurso, evidentemente va a intentar hacer una
gestión para maximizar los beneficios que puede obtener de ese recurso. Si por el contrario
piensa que es un coste (pues se traduce en una carga económica) y se prioriza la reducción de
costes, esto también afectará.

Los recursos son medios o elementos que contribuyen a alcanzar los objetivos, mientras que la
organización es un grupo complejo. Desde un punto legal, la persona y la organización se
relacionan mediante un contrato laboral. La organización es un contexto donde se aplican
determinadas tecnologías, conocimientos y se interacciona con otras personas. Por medio de la
ejecución de las actividades, se pretenden conseguir los objetivos que cada organización tenga.
Puede parecer una foto estática, pero es un contexto muy dinámico.

En RRHH, de fondo está la economía, al menos para aquellas empresas que no sean ONG’s. Es
la economía, el mundo de los negocios, la que ha influido en esta disciplina. La necesidad de
competir en un mundo casi “caníbal” que ha hecho que se ponga en foco de atención en las
personas que conforman la organización. Véase la tremenda competencia (por rendir más y
mejor, consiguiendo más y mejores objetivos) existente entre los servicios tecnológicos. Esto ha
hecho que las empresas den importancia a una buena gestión de los RRHH, lo que es bueno
para los seres humanos que integran las organizaciones, pero no se implementan pensando en
ellos, sino que se hace para que la compañía sea más competitiva en el mercado.

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 Vivimos en una sociedad de consumo, donde la economía está resentida y lucha por recuperarse.
La encomia estará siempre presente (así como el rendimiento, los recursos humanos…), siendo
demasiado idealista un discurso basado puramente en el bienestar.

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Como decíamos, organización e individuo están unidos por una relación de intercambio, un
contrato legal de empleo, que es lo básico y mínimo. La empresa nos contrata en base a nuestro
potencial y capacidad para desenvolvernos en el trabajo o puesto concreto (en base a nuestros
recursos, que son conocimientos, habilidades, talentos…), que alimenta la consecución de los
objetivos de la empresa en sí. Además, la gestión de RH optimiza el intercambio individuo-
organización, procurando facilitar y satisfacer los intereses de ambas partes.

Hay empresas que consideran al personal como un coste (llamadas, dirección de personal) y
otras que lo consideran como un recurso (llamadas, dirección de RRHH). A continuación, vamos
a ver una comparación entre ambos tipos de empresa,

- Del enfoque reactivo al enfoque proactivo. Desde el enfoque reactivo, las acciones
correctivas aparecen cuando el problema está implantado, como es el caso del enfoque
Personal. En el proactivo, que es el caso de Dirección de RRHH, se intenta anticipar a los
problemas, planteando estrategias preventivas o para minimizar los daños. Se fija en los
riesgos potenciales y posee las herramientas necesarias para paliar los problemas que surjan.

- De las funciones aisladas a la gestión integrada. En el enfoque de Personal, la selección,

formación, administración y derivados, son departamentos independientes. En el enfoque de
RRHH, se parte de un principio de gestión integrada, derivado de la necesidad de implantar
programas de actuación integrada.

- Nivel funcional VS nivel estratégico. En el enfoque Personal, los RRHH no participan en la

elaboración de los objetivos y los planes estratégicos. En este caso, los especialistas en RRHH
tendrán bajo estatus o peso en la organización. En cambio, el enfoque de RRHH supone una
verdadera gestión estratégica de los recursos humanos, la dirección de RRHH forma parte de
la dirección estratégica con peso a la hora de diseñar los planes estratégicos, con el fin de
generar valor para la organización. Un ejemplo es la organización de la empresa Google.

Cuando hablamos de “nivel estratégico”, refiere a todas las personas en el nivel más alto
organizativo. Son los responsables, directores, gestores, miembros de la junta directiva…, de una
empresa, diseñando las estrategias que rigen el funcionamiento de la misma. Aquellos modelos
en los que prima el coste, no tienen visión de futuro ni valoran la posible potencialidad de la
persona. Entonces, en lugar de incluir un nivel estratégico, cuentan con distinto staff (unidad
asesora o de apoyo, véase de RRHH, I+D+i, cafetería o calidad…) a nivel operativo.

- Enfoque de rasgo VS enfoque de competencias. En el enfoque de rasgos, se elaboran

perfiles de trabajadores en función de rasgos psicométricos que el candidato debe cumplir

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Psicología de los Recursos H...
Banco de apuntes de la
 para ocupar un determinado puesto. En el enfoque de competencias, se parte de un estudio de
las conductas de las personas que realizan su trabajo con eficacia y se define el puesto en
función de las mismas. Lo que forma el perfil en este caso, es un conjunto de comportamientos
perfectamente observables.

Cambios y nuevas demandas en el mundo del trabajo

Los trabajos evolucionan, lo que demanda la evolución del trabajador. Los puestos suelen

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modificarse dada la evolución tecnológica. Estos cambios, se traducen en actualizaciones
competenciales. Desde RRHH, se están diseñando varias aplicaciones informáticas, web…, para
evaluar competencias, lo que resta tiempo de trabajo. Como profesionales, debemos adaptarnos
a los cambios, actualizándonos constantemente.

La innovación es una necesidad en un mundo cambiante. La persona trabajadora (emociones,

valores, expectativas, motivaciones, sentimientos de equidad…) debe interactuar en el mismo,
dentro de una organización también viva (tamaño, estructura, cultura, tecnología, objetivos,
estrategias…). La capacidad y la voluntad que tengan los trabajadores para adaptarse a los
cambios es de crucial importancia para que las organizaciones prosperen y sobrevivan. De no ser
así, se produciría estancamiento. En última instancia, el cierre de una empresa no solo afecta a
los empresarios, sino a sus empleados, la sociedad…

Cambios en el entorno de trabajo

Cambio tecnológico lento Rápido y acelerado

Demografía (+ o -) estable Diversidad demográfica

Globalización
Mercados locales Desrregularización
Virtualización

Productos en series estables Fragmentación de la demanda

Sector industrial Aumento del sector servicios y TI

Flexibilidad
Organización científica maquinal Inestabilidad
Incertidumbre

- Se ha pasado de cambios tecnológicos lentos a cambios rápidos y acelerados, en la

carrera de la competitividad y la innovación en el mercado.
- La demografía más o menos estable ha pasado a ser diversa, así como la capacidad de
movilidad de las personas.
- Se ha pasado de pensar de mercados locales, a la globalización (véase el Brexit, cómo
muchas empresas que venden productos a UK intentan resolver la situación), la
desregularización (relacionada con la intervención de los estados en el mercado, véase cómo
Trump ha provocado la crispación del mercado japonés al intervenir inadecuadamente) y la
virtualización.
- Los productos se solían producir o fabricar en series estables, mientras que actualmente se
ha fragmentado la demanda. A veces, resulta más barato conseguir piezas, p.e. para un
coche, provenientes de distintos lugares o fábricas.
- El sector industrial ha sido desplazado por el aumento del sector de servicios y tecnologías
de la información.
- La organización científica maquinal (propia de la revolución industrial, en la que los avances
tecnológicos desplazaron cierta mano de obra, pero con capacidad de especialización y cierta
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 estabilidad en su progresión), ha evolucionado a una situación de flexibilidad, inestabilidad
e incertidumbre, alimentada por los cambios que anticipábamos.

Cambios en las organizaciones

Puestos de trabajo sin cambios Cambios de contenido (emocional y complejo),

rotación y polivalencia

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Entrenamiento inicial Formación continua a medio y largo plazo, calidad

Estructuras flexibles
Estructuras rígidas Pirámide invertida
Más planas

Promociones por antigüedad y desempeño Potencial, competencias, desempeño

Dan lugar a la necesidad de adaptación a los cambios del entorno.

- Mientras que antes en los puestos de trabajo no se daban apenas cambios, hoy día los
cambios son de contenido (emocional y complejo), rotación (en un mismo puesto, entran y
salen diferentes personas, pues son despedidas y contratadas otras nuevas) y polivalencia
(ser siempre “potencialmente válido”, adaptándose a los cambios y a distintas ocupaciones).
- Lo que bastaba con un entrenamiento inicial, se ha convertido en una formación continua
de calidad a medio y largo plazo.
- En su día hablábamos de estructuras rígidas, mientras que hoy día encontramos estructuras
flexibles, pirámides invertidas y más planas (a más alta es la estructura, más pasos
intermedios existen y más complicada es la comunicación; mientras que en estructuras más
planas, la relación entre las distintas partes es más directa y la comunicación fluye mejor).
- Las promociones por antigüedad y desempeño, han pasado a darse por potencial,
competencias y desempeño. Esto relaciona con la polivalencia y flexibilidad que
anticipábamos, a mayor formación se posea y mayor adaptación se de a los cambios, más
imprescindible o valioso será el trabajador para la empresa.

De las organizaciones tradicionales a las modernas

Monocultura Diversidad cultural

Jubilación Temporalidad

Trabajo para toda la vida División del trabajo

Trabajo individual Estructuras flexibles

Estructura vertical Estructuras más planas

Control externo Mayor descentralización

Dependencia de la organización TIC, virtualidad

Pautas y horarios fijos Formación continua, especialización

Demandas físicas

Experiencia

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 Los cambios son inherentes a la evolución, desde que el hombre comenzó a funcionar en grupos.
Esta transición depende de los tiempos y en función de cómo la ciencia genera herramientas que
facilitan el trabajo y aceleran la investigación y producción (véase, p.e., la velocidad de
generación de la vacuna de la COVID-19). Si nos metemos en el rol de analista de RRHH (esto es,
nuestro trabajo no se limita a la selección de personal), debemos renovarnos y actualizarnos
continuamente, a merced de los avances tecnológicos, sociodemográficos… Así como debemos
procurar la formación y capacitación del personal. Si cayésemos en contratar a una persona que
no es capaz de adaptarse a la evolución de la empresa, la responsabilidad sería nuestra y por
supuesto, el trabajador acabaría despedido.

- Monocultura/Diversidad cultural. La situación actual de la pandemia ha hecho que muchas

empresas se resientan (véase, las empresas de aeronáutica). Esto pone en relieve la
importancia de la movilidad. Además, cuando las complicaciones responden a un nivel local,
debemos adoptar una visión global, resultando la diversidad enriquecedora (véase, ir a
trabajar/estudiar fuera…).

- Jubilación/Temporalidad. Hoy día, se entiende de manera distinta. Muchos de los trabajos en

los que nos incorporaremos, tendrán “fecha de caducidad”, ya que se tiende a la temporalidad.
Esto temporalidad podría tener un valor positivo (p.e., por decisión propia optamos por un
puesto mejor remunerado, promocionamos…) y otro negativo (p.e., por imposición debemos
abandonar nuestro puesto y volver a la bolsa de empleo).

- Trabajo para toda la vida/División del trabajo. Actualmente, el “trabajo para toda la vida” se
limita al sector público, que no representa, ni mucho menos, la mayoría del trabajo.

- Trabajo individual/Estructuras flexibles. Esto refiere a la estructura organizativa de la

empresa, que veremos a continuación en mayor detalle. Parece lógico pensar que en
momentos de transición o gran dinamismo (p.e., la propia pandemia), las empresas que
perviven son las capaces de flexibilizar su estructura.

- Estructura vertical/Estructuras más planas. Refiere a la estructura piramidal de la empresa.

De ser vertical (estructura clásica), probablemente contará con numerosas divisiones
intermedias, y la flexibilidad será prácticamente nula, la comunicación interna será pobre, la
adaptabilidad poco probable… Hoy día, las estructuras flexibles han provocado un
“achatamiento” de la pirámide, dando lugar a estructuras más planas, donde el nivel
estratégico está más cerca del nivel operativo, la comunicación es más fluida, la adaptabilidad
es más rápida y menos estresante…, garantizando la pervivencia de la empresa.

- Control externo/Mayor descentralización. La descentralización se traduce en ganancia de

autonomía (lo que requiere del conocimiento de los principios y fin de mi trabajo, lo que
esperan de mí…) y por tanto seguridad e iniciativa. Se suele relacionar con estructuras
piramidales más planas, con mejor comunicación y flujo de información…, lo que también
facilita el papel del trabajador (conocimiento de normas, márgenes, puesto de trabajo, misión y
valores de la empresa…). Por el contrario, en una estructura vertical y muy centralizada el
margen de maniobra para los niveles funcionales y operativos es mínima. La comunicación es
compleja, por lo que la información fluye de manera entorpecida. En consecuencia, la iniciativa
queda coartada. La innovación no se entiende sin la autonomía, pues si tememos ser
sancionados al equivocarnos, nuestra iniciativa será nula. Muchas empresas mantienen su
estructura vertical, optando por la división (p.e., de la producción en el caso de un coche).

- Dependencia de la organización/TIC, virtualidad. La virtualidad y las TICs abren un abanico

lleno de posibilidades. Pese a sus inconvenientes, su potencialidad (bien aprovechada) puede
transformar los trabajos.

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 - Pautas y horarios fijos/Formación continua, especialización. En este entorno dinámico de
transformación, evidentemente la formación y especialización son claves. La evolución exige a
los empleados de una organización el continuo reciclaje, llegando al punto de ser algo
programado (p.e., cursos/seminarios de formación sobre distintas competencias).

La planificación estratégica

En RRHH, la visión estratégica es una competencia muy importante, pues nos obliga no solo a

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evaluar la situación actual, sino a tener capacidad para poder hacer una predicción futura,
entendiendo que la empresa o estructura organizativa en la que se desarrollan tanto empleados
como su trabajo, es muy dinámica. En la planificación estratégica, lo más importante serán los
modelos, que son planes que la empresa pone en marcha para conseguir objetivos; de ahí que
haya consultoras de RRHH que se dediquen específicamente a la planificación de esos planes.

Proceso de planificación estratégica

Partimos de una organización, siempre desde una visión de futuro. Un proyecto organizativo
(empresa, ONG…) no se plantea a corto plazo, sino que esperamos, perviva por mucho tiempo
(¿cómo será la organización en 10 años…?). Por ejemplo, las empresas tecnológicas deben
anticipar un futuro surrealista (véase, taxis pilotados por drones), mientras sectores como la
administración, deben hacer frente a la digitalización (véase la desaparición del papel). Algunas
preguntas que debemos plantearnos son, (a) dónde se está, (b) dónde se quiere o desea ir o
llegar y (c) cómo se puede llegar a ese punto. Esta proyección, como parte de la planificación
estratégica, es importante para medianas, y especialmente, grandes empresas. Por ejemplo, una
multinacional no podría arriesgarse a realizar una inversión de capital importante sin valorar su
consecución (si acarreará pérdidas…). Para alcanzar el futuro “ideal”, es necesario elaborar una
serie de hitos intermedios (pasos propios del Plan Estratégico). El Plan Estratégico (PE) es la
elaboración de los mejores caminos que puede seguir la organización para alcanzar su
destino final. Algunas características son,

- Proceso para establecer metas. Esta visión de futuro y estas metas “intermedias” facilita
indicadores o señales sobre la adecuación de nuestra actuación.
- Proceso para desarrollar un plan. Además, es un proceso escrito, estudiado y público: se
debe compartir con los miembros de la organización y a mayor acceso, mayor autonomía. Si
como trabajadores sabemos dónde queremos ir (como empresa), podremos escoger los
caminos más oportunos (siempre que nos den libertad para ello).
- Proceso para tomar decisiones. De saber mi meta final, puedo escoger qué proyecto se
adecua más como paso intermedio.
- Instrumento de formación. El desarrollo del plan estratégico, con una alta probabilidad,
exigirá cambios en competencias, conocimiento, objetivos intermedios…
- Medio para reducir riesgos. O al menos, anticiparlos y estar preparado para ellos. De no ser
así, también se dispone de medidas correctivas.
- Medio para distribuir recursos. No solamente económicos, sino humanos.
- Instrumentos para facilitar la comunicación. Un plan de empresa o estratégico, al ser un
documento que recoge las pautas, las competencias y roles (o responsables) partícipes en la
consecución del objetivo final, facilita la comunicación y la transparencia, desviándose de la
pasividad y desconfianza.

El punto de partida de la planificación estratégica será hacernos preguntas sobre el presente. Así,
definimos la visión, la misión y los valores de la organización.

- Misión: declaración clara y concisa (es un documento técnico, pero debe ser comprensible por
la mayoría de personas) del propósito o función que la empresa pretende desarrollar en la
economía y en la sociedad.
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 • Debe ser congruente con los valores de la empresa, ya que la misión más los valores
determinan la cultura de la empresa.
• Las decisiones que se tomen deben ser congruentes con los valores y la misión.

- Valores: deberán ser explícitos y documentados.

• Dirigen la filosofía de la empresa, definirán la cultura de la organización. Deben ser
compartidos por todos los partícipes de la empresa. Como anticipábamos, desde la selección
de RRHH debemos ser astutos de contratar a alguien que encaje en la empresa. De no

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hacerlo, nos pedirán explicaciones.

- Visión: fija un objetivo claro, ¿dónde se dirige la empresa?, ¿qué pretensiones tiene de cara al
futuro? Se realiza formulando una imagen ideal del proyecto de la misma.
• Misión: forma de conseguir ese futuro.
• Razón fundamental por la que existe la organización.

Respecto a la congruencia misión-valores, un ejemplo es el de una ONG, véase, Médicos Sin

Fronteras. Parten de la base de ser una organización sin ánimo de lucro, que niega la financiación
de entidades privadas o colaboradoras (p.e., el Gobierno), más allá de los donativos de
particulares, lo que le da cierta libertad de actuación. Esta independencia de toda organización o
empresa, sería incompatible con valores que favorecieran el desarrollo de determinadas políticas
comerciales o partidistas. Así, caería en la incongruencia, lo que generaría desconfianza. Otro
ejemplo sería, si quisiéramos promover la participación activa en la consecución de los objetivos,
no podríamos adoptar una cultura que abogase por el castigo al error. Esto sería contradictorio e
iría en contra de la iniciativa. Podemos adoptar un modelo de empresa basado en el control, pero
no desde la promoción de la participación activa. De nuevo, importante es la congruencia.

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 Tomemos como ejemplo aplicado la empresa de Green Peace. Realmente, el incluir la misión,
visión y valores de manera pública (ya no solo para la empresa) en la página web (p.e.) es
opcional. En este caso, las ONG están “obligadas” a ser lo más transparentes posibles.

La visión puede concretarse a través de preguntas como (a) ¿cómo será la organización dentro
de unos años?, (b) ¿cuáles serán los productos/servicios que ofrecerá?, (c) ¿cuáles serán los
valores clave es de la empresa? o (d) ¿qué imagen tendrán de la empresa los accionistas,
trabajadores, clientes, proveedores y la sociedad?

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En el caso de la misión podemos preguntarnos,

- (a) ¿qué función realiza la empresa? Esto referiría a la necesidad que trata de satisfacer la
organización. Cuando pensamos en términos de necesidades, nos obligamos a ponernos en el
lugar de lo consumidor o cliente, recibidor o comprador del servicio o producto. Así, tomamos
perspectiva fuera de la organización.
- (b) ¿para quién realiza su función la empresa?
- (c) ¿cómo actuar? Esto nos dará información sobre el sector de la población a la que
dirigiremos tanto el producto/servicio como la forma de actuar. De nuevo, tomamos
perspectiva y nos ponemos en la “piel” del sector al que nos dirigimos.

Este sería un esquema de los pasos de la planificación estratégica,

1. El primer paso definiría la empresa: su visión, la misión y los valores. Como anticipábamos,
muchas consultoras hoy día se encargan de guiar la planificación estratégica. De ser esta
nuestra labor y en caso de cruzarnos con una empresa que no tiene definida su visión, misión
o valores, deberíamos entrevistarnos con encargados, líderes y otros cargos, recopilando
información que nos permita deducir en qué dirección quiere ir la empresa.

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 2. A continuación, se planifica la planificación. De partida, sabemos que es un proyecto
bastante caro (pues requiere de tiempo y cualificación). Tendremos en cuenta con qué
recursos, quién, en cuánto tiempo y quiénes serán los responsables de implantarlo.

3. Realizamos una evaluación para conocer la situación actual: (a) análisis interno del
rendimiento actual (funcionamiento, plantilla…) y (b) análisis externo, pues se necesitan
conocer los aspectos relevantes del ambiente socioeconómico (reputación de la empresa a
nivel social, en qué contexto se desenvuelve…). Este sería nuestro punto de partida.

4. Elaboración del modelo estratégico de la organización (o metas intermedias que nos

facilitarán llegar al futuro planteado), a partir de nuestros valores (misión y visión) y situación
actual. Definimos metas, cómo llegar a metas y evaluar si se consiguen.

5. Entre la situación actual y la deseada (o planteada por la consultora) encontraré un desfase,

una brecha que representa lo que debemos corregir o programar durante las metas
intermedias. Debemos comparar los datos del análisis de la situación actual y el objetivo
fijado en el modelo estratégico. Este paso me dará las metas intermedias.

6. Elaboración de los planes alternativos o qué plan B valorar en caso de fallar el A (este paso
sería paralelo al siguiente o incluso posterior). Es un plan que permita superar los imprevistos.

7. Elaboración de los planes funcionales o cómo implantar las metas intermedias.

Comunicamos el plan de acción a los distintos actores que van a llevar a cabo la
implantación. La supervisión será continua, valorando si se cumplen los planes funcionales y
corrigiendo posibles desajustes.

8. Como último paso está la implantación o consecución de lo planificado.

En resumen, la elaboración del modelo estratégico de la organización es el proceso por el que se

definen específicamente los objetivos que la organización desea alcanzar, dentro del contexto
de lo que desea ser, cómo se pueden medir los resultados para decidir si se ha tenido éxito y
qué se hará para conseguir las metas, siempre de manera congruente con la misión formulada.

Estructuras organizativas: evolución a la flexibilidad

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 Esta es una pirámide o estructura piramidal clásica,

- En el nivel estratégico estarían las direcciones generales, la dirección estratégica.… En una

organización, es (o son) quien definen la misión, objetivos e intereses de la organización.
- En el nivel funcional están los directivos y mandos. Serían los encargados de (1) trasladar al
nivel operativo la información del nivel estratégico (siendo un canal de información) y (2) la
coordinación, supervisión…, del sistema operativo.
- En el sistema operativo estarían los empleados. Dependiendo al tipo de empresa, se

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relacionan con compras, ventas, producción, servicios…, están directamente conectados con
los clientes o usuarios.

Las unidades de línea correspondería a lo que compone la empresa. Existe o pueden existir
empresas externas que prestan servicios (que no forman parte de la empresa en sí, siendo
subcontratadas) que serían los staff.

En nuestro caso, hay muchas empresas que se dedican a la consultoría de RRHH y son
contratadas para determinados servicios. Por ejemplo, si una empresa no tiene en web nivel
estratégico ningún responsable de RRHH, contrataría ese servicio a una empresa externa.
Algunas empresas a contratar son servicios de cafetería, servicios de I+D… Esto también
determinará la importancia de la gestión de los RRHH. Como anticipábamos, cuando se tiene una
visón de los RRHH como competencia cuando se considera el cenital humano como capital y no
coste, se suele incluir un responsable en el nivel estratégico para precisamente tener una
estrategia de futuro respecto los RRHH. No tenerlo, podría indicar que no se le da gran relevancia
y que prefiere el coste (aun siendo caro, a veces es más económico) de un staff (o servicios
externos), de cara a la formación, selección…, entre otros servicios “puntuales”.

Al contratar un servicio, este no se incluye en la cadena de mandos (no es un empleado, ni

depende de la organización), sino que tiene su propio sistema.

Esta estructura piramidal clásica tiene desventajas como,

- Se da falta de fluidez en la comunicación. Si la cadena de mando tiene una dirección

vertical, hay demasiados estamentos intermedios entre el nivel operativo y el nivel estratégico.
- Si el funcionamiento, filosofía, valores, cultura organizativa…, no es compartida por las
unidades de línea y el staff, daría lugar a problemas.

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 - Es frecuente que se genere cierto “vicio”: como el nivel estratégico está en la punta, los
niveles intermedios suelen estar más pendientes del nivel inmediatamente superior, que inferior.
Si el nivel funcional está más pendiente de los jefes que de los operarios, y estos están más
pendientes de los superiores que de los clientes, evidentemente se dan problemas de cara a
ofrecer un servicio o cumplir con un puesto.

También influirá el estilo de liderazgo de los niveles funcional y estratégico. Evidentemente, un

estilo autoritario resultaría inconveniente. Además, se recomienda que exista algún canal de

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comunicación que invierta la dirección del flujo de la comunicación (p.e., un foro para proponer
ideas), así como una figura que represente a los trabajadores (p.e., desde un sindicato). De no
existir, en el nivel operativo podría generarse cierto miedo a hablar, a innovar…

Como anticipábamos, el mundo empresarial está en constante evolución, de ahí la necesidad

de que las estructuras sean cada vez más flexibles,

Modelo clásico Modelo flexible

La estabilidad hace que la selección de
personal sea un proceso sencillo
La promoción se da por antigüedad
El personal podría intercambiarse entre
distintos puestos
El potencial del trabajador es muy valorado de
cara a adaptaciones futuras al cambio
La cualificación es muy importante, así como
el reciclaje
Movilidad dentro de la organización y fuera de
ella
Mayor capacidad de toma de decisiones y
asumir responsabilidades en el nivel operativo
Promoción por competencias

La pirámide invertida presenta los mismos niveles pero es más típica de organizaciones más
flexibles y modernas, por lo que no es tan frecuente como la clásica. Suelen estar más achatadas
de lo que se representa, pues el espacio entre el nivel estratégico y el operativo o el de los
clientes, es estrecho. Trabajando en esta dirección, todo el mundo dirige su acción al cliente o
prestación de un servicio. Asimismo, la información fluye con mayor facilidad, y por tanto, el nivel
estratégico es más sensible al feedback del resto de niveles. Es responsabilidad última del nivel
estratégico establecer la dirección de la pirámide.

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 El cliente y el mercado se convierten en el centro de las actividades. En consecuencia, la calidad
aumenta en todos los sentidos. Además,

- Se genera un organigrama más plano, para agilizar la comunicación entre los niveles.
- Se facilita el trabajo en equipo (colaboración de unidades y de profesionales).
- Se gestiona mejor la información y el conocimiento (relacionado con la formación) para ganar
en autonomía.

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- Se promueve una cultura del aprendizaje.

- (1) centralización de la estrategia. Al ser más plana la pirámide organizativa y fluir mejor la
comunicación, es más fácil que los partícipes de la organización conozcan la misión, valores,
planes estratégicos…

La definición de la visión, los objetivos de la empresa y los planes estratégicos deberá estar
centralizada. Con comunicación ascendente de los niveles inferiores a los superiores y luego
descendente del nivel estratégico hacia abajo.

- (2) descentralización de la gestión. Se gana en autonomía, en responsabilidad y en margen

de maniobra, y en consecuencia, en innovación. Esto mejora el engagement y la percepción de
la calidad de vida en este ámbito.

Toda la empresa conoce a dónde quiere ir esta y cuáles son las reglas que hay que respetar.
De esta forma, se puede introducir la autonomía y la responsabilidad a todos los niveles. Esto
ayuda a optimizar los recursos y aumenta la competitividad de la organización.

Funciones y áreas de actuación de los RRHH

- Participación en la elaboración de la estrategia empresarial. Definición de los valores, de la

misión y los objetivos y planes estratégicos, formando parte del comité de dirección de la
organización.

- Definir la política de RRHH. Definir las normas, reglas y valores que van a tener en cuenta en
todas las actuaciones que van a llevar a cabo dentro del Área. Se deriva de la política general
de la empresa, respetará los valores de la organización.

- Definir los objetivos de RH. Estos derivan del modelo estratégico de la organización. Tiene un
papel importante en qué se debe hacer para llegar a la meta final, qué debe hace cada uno,
qué tipo de trabajadores se quieren en la organización…

- Diseñar y aplicar los planes de RH. Definir los programas que se prevé que permitan alcanzar
los objetivos y llevar a cabo las acciones previstas en los momentos oportunos.

- Evaluar los resultados. Determinar hasta qué punto se están consiguiendo los objetivos
previstos, en los plazos fijados. De esta forma, se pueden introducir medidas correctivas en el
caso de no estar alcanzándolos o desviándose. Como psicólogos de RRHH, estaremos
centrados en la evaluación de competencias, poniendo en marcha estrategias de selección.

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 En resumen, la dirección de RRHH actúa en la dirección “planificar > actuar > evaluar”, dándose
un feedback continuo entre “evaluación > actuación”. Este esquema es común (universal) entre
los distintos campos de la Psicología.

Áreas de actuación de los RRHH

- Influencia de los empleados. Se debe (1) definir los aspectos en los que los empleados
deberán ser consultados y (2) definir cómo se producirá dicha influencia.

- Flujo de RRHH. Gestión de las personas hacia la organización y fuera de estas: reclutamiento,
recolección, selección, despidos…

- Sistema de recompensas. La dirección de RRHH es la responsable de estudiar qué sistemas

son los más adecuados en función de las características y los valores de la organización y las
características sociofamiliares, personales y culturales de sus empleados, de forma que los
sistemas de recompensa cumplan el éxito que se pretende.

- Sistemas de trabajo. Definir qué sistemas de trabajo son los más adecuados para la empresa,
en cada ocasión, y la forma más adecuada de introducir los nuevos y/o modificar los que ya
están vigentes.

- Sistemas de evaluación. Son los que indican si se están consiguiendo los objetivos previstos
y, en caso de que se estén produciendo variaciones, introducir las correcciones oportunas.

- Salud laboral. La seguridad se convierte en uno de los criterios de evaluación de la actuación

de la dirección de los RRHH, con el objetivo de crear organizaciones seguras.

Estas seis áreas deben tenerse en cuenta cuando se definan y planifiquen la política de RRHH
si se quieren conseguir programas coherentes y no decisiones inconexas, tomadas “ad hoc”
ante problemas inmediatos que vayan surgiendo.

Este sería un esquema/ejemplo de las funciones de la dirección de RRHH,

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