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El pequeño libro de las grandes decisiones

(50 Erfolgsmodelle)
Mikael Krogerus y Roman Tschäppeler | Profile Books © 2011

El periodista Mikael Krogerus y el experto en comunicación Roman Tschäppeler resumen 50 de

los modelos más populares de toma de decisiones que adoptan y usan individuos y empresas en
todo el mundo para tomar decisiones significativas y pensar de forma estratégica. Este pequeño
y reflexivo libro muestra a los lectores cómo desarrollar una estrategia, elegir entre alternativas
y tomar decisiones inteligentes. Los gráficos que acompañan el texto ilustran cada uno de los
modelos. A pesar de que resume 50 estrategias y no cubre ninguna de ellas en profundidad,
getAbstract concuerda con este pequeño libro divertido e informativo sobre la conceptualización y
la toma de decisiones.

Ideas fundamentales
• Para resolver cuestiones difíciles, la gente recurre a modelos de toma de decisiones.
• Estos modelos reducen las opciones a sus aspectos más pertinentes.
• Usted puede usar modelos de toma de decisiones por cuatro razones: para “mejorarse a sí
mismo”, “mejorar a otros”, “comprenderse mejor” o “comprender mejor a otros”.
• Los modelos representan artificialmente la realidad y a menudo pueden engañar aun a sus
creadores mismos.
• No tomar una decisión es ya una decisión en sí misma.
• La mejor forma de recordar nueva información es evocarla programada y regularmente.
• Para administrar el tiempo eficazmente, priorice sus tareas diarias y llévelas a cabo en ese
orden.
• La gente a menudo actúa en contra de sus creencias más firmes.
• El pasado no es una guía para el futuro.
• Las “herramientas de prognosis” sofisticadas para la toma de decisiones remplazarán a los
modelos actuales.

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 Resumen

Mejore su manera de decidir

Los modelos de toma de decisiones simplifican las opciones difíciles y presentan información
importante de forma práctica. “Reducen la complejidad” a matrices gráficas descifrables y
pueden ayudarlo a organizar sus ideas. Si bien no brindan soluciones precisas y quizá no “reflejen
la realidad” con exactitud, su propósito es ayudar a observar situaciones desde una nueva
perspectiva.

“Usted no puede cambiar el pasado. Pero puede arruinar el presente al preocuparse por
el futuro”.

Los modelos de toma de decisiones más famosos pertenecen a una de estas cuatro categorías:
“cómo mejorarse a sí mismo”, “cómo comprenderse mejor”, “cómo comprender mejor a otros” y
“cómo mejorar a otros”.

Cada una tiene numerosos modelos que ayudan a tomar mejores decisiones:

1. Cómo mejorarse a sí mismo

Los modelos que mejoran la toma de decisiones incluyen:

• “La matriz Eisenhower” – Dwight D. Eisenhower administraba su tiempo impecablemente;

su enfoque funciona así: priorice todas sus tareas según “lo que es importante y lo que es
urgente”. Haga las tareas urgentes e importantes de inmediato y programe tiempo para hacer
las que sean importantes, pero no urgentes. Atienda las que no sean importantes ni urgentes
en otro momento y busque a alguien que se encargue de las tareas que son urgentes, pero no
importantes. El gurú de las inversiones Warren Buffett tiene su propio sistema, sencillo pero
eficaz, para administrar el tiempo: enumere y priorice las tareas que desea completar cada día.
Trabaje primero en la tarea uno y no pase a la dos hasta terminar la primera. Paso a paso, haga
lo mismo con las restantes.
• “El modelo de la banda elástica” – Al enfrentarse a dos alternativas igualmente
convincentes, imagínese en medio de una banda elástica extendida y pregúntese: “¿qué me
detiene?” y “¿qué me atrae?”. Evalúe con cuidado ambas opciones.
• “El modelo del árbol genealógico” – ¿Quiénes son los clientes más importantes? Para
averiguarlo, pregúnteles a sus clientes quién les recomendó su producto y a quiénes se lo
recomendarían. Los encuestados se dividirán en tres grupos: “promotores, clientes pasivos
satisfechos y críticos”. Incluya estas categorías en un gráfico similar a un árbol genealógico.
Mida su éxito a partir de la relación entre promotores y críticos.
• “El modelo del regalo de la revista Esquire” – ¿Qué debe regalar? Un regalo económico
podría ser un insulto y parecer mezquino y, si bien uno excesivamente costoso siempre será

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 agradecido por el destinatario, es una carga para quien lo compra. Haga un diagrama con el
“valor del regalo” en el eje vertical y el “número de años que ha conocido al destinatario” en el
eje horizontal. Registre el costo del regalo de manera correspondiente.
• “El modelo de las consecuencias” – Mucha gente no logra tomar decisiones importantes
cuando empieza un nuevo proyecto. Es entendible, ya que al inicio uno cuenta sólo con
conocimientos mínimos al respecto. Sin embargo, no tomar una decisión es, de hecho, una
decisión. A veces debe decidir sin el beneficio de tener la información adecuada, así que actúe
cuando la situación exija acción.

2. Cómo comprenderse mejor

En algunas situaciones, llegar a una decisión requiere conocerse más:

• “El modelo del fluir” – El psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi estudió a más de mil personas
para saber qué las hacía felices. Descubrió que la gente se siente más feliz cuando se concentra
en una sola actividad que la reta pero que no es demasiado difícil, que incluye un objetivo bien
definido y proporciona rápida retroalimentación. Cuando se dedica a esas actividades, ya no
siente el paso del tiempo; está “en el flujo”.
• “El modelo de disonancia cognitiva” – Mucha gente actúa en contra de sus creencias
básicas, con lo que genera un estado de disonancia cognitiva. Como ejemplo, un padre podría
tener la plena convicción de que castigar físicamente a un hijo es incorrecto y, no obstante,
pegarle por algún mal comportamiento; quizás lo justifique diciendo que el niño merecía el
castigo. Para eliminar la disonancia cognitiva, cambie su actitud o su conducta.
• “El modelo inimaginable” – ¿Cree usted en algo imposible de probar, como la existencia
de Dios? Su fe puede ser tan grande que no necesite prueba alguna. El filósofo Immanuel
Kant afirmó que la capacidad de imaginar “un ser tan perfecto como Dios” es la única prueba
necesaria de que el ser supremo existe. Mucha gente también cree en hoyos negros en el
espacio, aunque no comprenda la evidencia científica que los prueba.
• “El modelo de SuperMemo” – La memoria a largo plazo tiene dos componentes: la
“recuperación” (qué tan fácil es recordar algo) y la “estabilidad” (qué tan arraigado está algo
en el cerebro); por ejemplo, un número de teléfono que tuvo hace años es un recuerdo estable
que no se recupera fácilmente. Para recordar, por ejemplo, una nueva palabra, evóquela
programada y regularmente.
• “El ciclo de adopción de tecnología” – Este modelo afirma que casi todas las nuevas
tecnologías tienen un ciclo de promoción y auge de cinco fases antes de establecerse en el
mercado: 1) el “causante tecnológico”, cuando todos hablan sobre el producto nuevo; 2) la
“cima de expectativas excesivas”, cuando la gente está fascinada con el producto, pero empieza
a notar problemas; 3) la “sima de la desilusión”, cuando parece que el producto ha pasado de
moda; 4) la “pendiente de la iluminación”, cuando el producto ya no es nuevo y la empresa
puede sacarlo del mercado o modificarlo y 5) la “meseta de productividad”, cuando el producto,
a menudo ya en la versión 2.0 o 3.0, está bien establecido.

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 3. Cómo comprender mejor a otros

Para llegar a una decisión, a menudo debe tomar en cuenta fuerzas ajenas. Hay numerosas
herramientas que pueden ayudarlo a comprender a los demás, entre ellas:

• “El modelo del queso suizo” – Este modelo demuestra cómo un pequeño error puede
llevar a una calamidad. Piense en rebanadas individuales de queso suizo, cada una con agujeros
en distintos lugares y apílelas. En este modelo conceptual, si ocurre un error, éste entra por
un agujero de la primera rebanada, pero no puede seguir porque los de la siguiente no están
alineados; al llegar a un callejón sin salida, el error no puede ocasionar daños importantes. Sin
embargo, si el error entra por un agujero de la primera rebanada alineado con los de las demás
rebanadas, el resultado final podría ser catastrófico.
• “El modelo del mundo pequeño” – El psicólogo Stanley Milgram creía que todos los
seres humanos estaban relacionados entre sí por un máximo de seis grados de separación. Por
ejemplo, la actriz Freida Pinto está relacionada con la inmortal estrella de cine Greta Garbo
porque Pinto apareció en un filme del 2010 con Roger Ashton-Griffiths, que actuó en un filme
de 1986 con Bill Fraser, quien actuó en un filme de 1964 con Melvyn Douglas, que actuó en un
filme de 1932 con Greta Garbo.
• “El principio de Pareto” – Hace más de un siglo, el economista Vilfredo Pareto notó que
el 20% de los italianos más adinerados poseía el 80% de la riqueza del país. Los sucesos de
proporción 80-20 son comunes: el 20% del personal hace el 80% del trabajo; el 20% de los
conductores causa el 80% de los accidentes viales; el 20% de la gente en un bar consume el
80% de las bebidas alcohólicas que se venden. La proporción aparece en muchas situaciones,
pero no se engañe: el principio de Pareto no siempre aplica.
• “La simulación Montecarlo” – Cuando arroja un dado, por la naturaleza del dado mismo,
obtendrá un número entre uno y seis. Cuando apuesta, nunca sabe con antelación qué número
saldrá; la simulación Montecarlo intenta determinar la probabilidad y, así, vaticinar el orden a
partir del azar, pero intentar predecir resultados aleatorios con absoluta exactitud simplemente
no funciona. La simulación Montecarlo nos recuerda que los modelos se aproximan a la
realidad, pero no la pueden definir.
• “El modelo del cisne negro” – Durante mucho tiempo, los naturalistas supusieron que
todos los cisnes eran blancos hasta que, para su sorpresa, descubrieron cisnes negros en el siglo
XVII. El escritor Nassim Nicholas Taleb denomina a este dilema conceptual el “cisne negro”
y lo define como intentar predecir erróneamente el futuro (sólo existen cisnes blancos hasta
que aparecen algunos negros) al observar el pasado (todos los cisnes son blancos). Espere lo
inesperado y no suponga que el pasado es modelo para el futuro.
• “El modelo de la caja negra” – A medida que el mundo se torna cada vez más complejo,
es más difícil de comprender. Ésta es la caja negra, en la que abundan los “constructos
complejos” (incluyendo la nueva tecnología más avanzada), difíciles de entender para los
legos. Como resultado, la cantidad de información que la gente acepta como verdadera

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 sin comprenderla es cada vez mayor. Quienes quieran influir en otros dependerán más de
“imágenes y emociones” que de “argumentos”.
• “El dilema del prisionero” – Este famoso dilema de la teoría de juegos funciona así: la
policía mantiene separados a dos sospechosos de un delito y les ofrece el mismo acuerdo: 1)
si uno confiesa que ambos son culpables y el otro calla, el que confiesa sale libre y el que calla
recibe una condena de 10 años de prisión; 2) si los dos callan, cada uno recibe una condena de
dos años y 3) si ambos confiesan, ambos son condenados a cinco años. Si usted fuera uno de los
sospechosos, ¿cuál sería su mejor estrategia? Los resultados de investigaciones basadas en 200
intentos con este dilema, indican que la mejor opción es confiar en que el otro lo protegerá al
inicio; luego, usted debe imitar las jugadas anteriores de él. Si empieza por imitar las jugadas
del otro, él o ella imitará las suyas.

4. Cómo mejorar a otros

Llegar a una decisión organizacional puede implicar manejar y persuadir a otros. Hay numerosas
herramientas que pueden ayudarlo a alentar a otros, entre ellas:

• “El modelo Drexler-Sibbet sobre el desempeño de equipos” – Todo proyecto en

equipo incluye siete etapas: “orientación (‘¿por qué estoy aquí?’), generación de confianza
(‘¿quién es usted?’), aclaración de metas (‘¿qué estamos haciendo?’), compromiso (‘¿cómo lo
haremos?’), implementación (‘¿quién hace qué, cuándo, dónde?’), alto desempeño (‘¡caramba!’)
[y] renovación (‘¿por qué continuar?’)”. Como líder de equipo, determine en qué etapa se
encuentra ahora cada empleado y qué debe ocurrir para que cada uno pase a la siguiente etapa.
• “El modelo Hersey-Blanchard” – Paul Hersey y Ken Blanchard desarrollaron un “modelo
de liderazgo situacional” que distingue estos aspectos centrales: “instrucción” (los nuevos
empleados requieren guía y liderazgo activos), “asesoramiento” (los empleados tienen
ciertos conocimientos, pero están menos motivados que cuando empezaron en el cargo y
necesitan respuestas a sus preguntas), “apoyo” (los empleados han acumulado conocimientos
considerables y pueden operar de forma independiente) y “delegación” (los empleados ya son
totalmente expertos en su trabajo).
• “El modelo del juego de roles” – Edward de Bono, experto en pensamiento creativo, tiene
un método para vigorizar la comunicación entre miembros de un equipo: todos adoptan una
perspectiva determinada que corresponde a un sombrero de un color distinto: el pensamiento
“analítico y objetivo” es blanco; el “emocional”, rojo; el “crítico”, negro; el “optimista”, amarillo;
el “creativo y asociativo”, verde; y el “estructurado”, azul. Luego abordan un tema bajo las
perspectivas asignadas.
• “El modelo de optimación de resultados” – Éste desglosa un proyecto en tres circuitos:
“recopilación [de información], consolidación e implementación”, lo que esencialmente crea
tres proyectos distintos y permite mejorar su calidad, pero asegúrese de completar una fase
antes de pasar a la siguiente o anulará la dinámica de este modelo.

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 El futuro de los modelos para toma de decisiones

Con el tiempo, la ciencia de la gestión se beneficiará de procesos analíticos sofisticados producto

de investigaciones actuales en ingeniería genética, que suplantarán a los modelos de toma de
decisiones. De hecho, esas “herramientas de prognosis” ya se emplean redituablemente en muchas
áreas; por ejemplo, permiten a los gerentes de Harrah’s Casinos predecir cuándo estará dispuesto
un apostador a rendirse, guardar su billetera y retirarse a su habitación; entonces, Harrah’s
envía oportunamente a un “embajador de la suerte” que ofrece un regalo al perdedor y lo tienta a
apostar más dinero.

Sobre los autores

El periodista Mikael Krogerus solía colaborar en el diario suizo Neue Zürcher Zeitung. Roman
Tschäppeler es director ejecutivo de Guzo, una agencia de comunicaciones en Biel, Suiza.

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Este resumen solo puede ser leído por Elia Guardiola (hola@eliaguardiola.com)
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