Unidad IV Percepción

Comporta miento Orga niz aciona l

Esquema conceptual: Unidad IV

El receptor
Característica principal El escenario
Proceso de preparación Lo percibido
La percepción en el Los efectos Pigmalión y Golem
comportamiento organizacional Definición de esquemas
Importancia de la percepción Tipos de esquemas

2. Factores que le influyen

1. Concepto

UNIDAD IV
58
Percepción

5. La percepción en las
organizaciones
Entrevistas de empleo
Toma de decisiones
4. Teoría de la atribución
Descripción
Proceso de atribución
Errores que distorsionan las
atribuciones
Manejo de las impresiones en
la organización
3. Errores en la percepción
Estereotipos
Atención selectiva y dividida
Efecto de halo
Errores por semejanza
Factores situacionales
Necesidades y percepciones
La proyección
Efecto de contraste
Distinción
Consistencia
Consenso
Unida d IV. Percepción

Presentación
Semana 4

T odo lo que nos rodea lo vemos de acuerdo con nuestra percepción. La per-
cepción es totalmente individual y es posible que la modifiquemos por la in-
fluencia del entorno que cambia constantemente.
En esta semana nos enfocaremos en estudiar la percepción, la cual tiene un pa-
pel fundamental dentro del comportamiento organizacional. Iniciaremos por defi-
nir qué es la percepción y por mencionar los factores que le influyen. Analizaremos
los errores de percepción que llegan a causar problemas dentro de la organización.
Después, identificaremos los puntos más importantes sobre la Teoría de la Atribu-
ción y cerraremos con las formas en las que se presenta la percepción dentro de la
organización, sobre todo en las entrevistas de empleo y en la toma de decisiones.

Objetivos específicos

• El alumno analizará la importancia de la percepción dentro de una organización,

identificará los factores que le influyen y examinará sus errores más comunes. 59
• El alumno distinguirá la Teoría de la atribución como un proceso para entender el
comportamiento de las personas y la relacionará con la influencia de la percepción
dentro de una organización.

Tema y subtemas

I. Percepción
IV

IV.1 Concepto

IV.2 Factores que le influyen

IV.3 Errores en la percepción

IV.4 Teoría de la atribución

IV.5 La percepción en las organizaciones

 Comporta miento Orga niz aciona l

IV.1 Concepto
Definición de La percepción se define como un proceso de tipo cognitivo de la conciencia que
percepción consiste en el reconocimiento, interpretación y significación para la elaboración
de juicios en torno a las apreciaciones obtenidas del ambiente físico y social, en el
que también intervienen otros procesos psíquicos, como el aprendizaje, la memo-
ria y la simbolización.

No obstante que la percepción ha sido concebida como un proceso cognitivo,

hay autores que la consideran como un proceso más o menos distinto señalando
las dificultades de plantear las diferencias que ésta tiene con el proceso del conoci-
miento. Por ejemplo, Gordon Allport menciona que la percepción es “algo que
comprende tanto la captación de las complejas circunstancias ambientales como
la de cada uno de los objetos. Si bien, algunos psicólogos se inclinan por asignar
esta última consideración a la cognición más que a la percepción, ambos procesos
se hallan tan íntimamente relacionados que casi no es factible, sobre todo desde el
punto de vista de la teoría, considerarlos aisladamente uno del otro”. 1

Característica principal Uno de los aspectos más estudiados es la elaboración de juicios, que se plan-
de la percepción tea como una de las características básicas de la percepción. La formulación de
juicios ha sido tratada dentro del ámbito de los procesos intelectuales conscientes,
60 en un modelo lineal en donde el individuo es estimulado, tiene sensaciones y las
intelectualiza formulando juicios u opiniones sobre ellas, circunscribiendo a la
percepción en el ámbito de la mente consciente.

El papel del individuo La percepción no es un proceso lineal de estímulo y respuesta sobre un sujeto
y la sociedad en la pasivo, sino que están de por medio una serie de procesos en constante interac-
percepción
ción, donde el individuo y la sociedad tienen un papel activo en la conformación
de percepciones particulares a cada grupo social.

Descripción del proceso Existen planteamientos psicológicos que consideran a la percepción como un
de preparación proceso construido involuntariamente en el que interviene la selección de prefe-
rencias, prioridades, diferencias cualitativas y cuantitativas del individuo acerca
de lo que percibe, a este proceso se le conoce como preparación; al mismo tiem-
po, rechazan que la conciencia y la introspección sean elementos característicos
de la percepción.

Nivel consciente e Es importante señalar que los estudios al respecto demuestran que la percep-
inconsciente de la ción posee un nivel de existencia consciente, pero también otro inconsciente; es
percepción
consciente cuando el individuo se da cuenta de que percibe ciertos acontecimien-
tos, cuando repara en el reconocimiento de tales eventos.

La percepción en Con base en estas investigaciones y en los principios de la percepción, se pue-

el comportamiento de comprender que dentro del ámbito organizacional la percepción es un proceso
organizacional
1
Vargas, L. (1994). Sobre el concepto de percepción. Alteridades. Consultado en septiembre, 2008 en http://
www.uam-antropologia.info/alteridades/alt8-4-vargas.pdf
Unida d IV. Percepción

por el cual los individuos organizan e interpretan las impresiones sensoriales con
el fin de darle un sentido al entorno laboral. Sin perder de vista que lo que una
persona percibe, puede ser radicalmente diferente a la realidad objetiva.

¿De qué manera crees que la percepción de los empleados sea un

obstáculo o una motivación para el logro de las metas organizacionales?

Por ejemplo: un supervisor considera que uno de sus trabajadores tiene un Ejemplo de la
excelente desempeño, por lo que le asigna responsabilidades adicionales como re- percepción en la
compensa, sin embargo, el trabajador tiene la percepción de que lo está saturando organización
de trabajo.

Se puede concluir que la importancia de la percepción en el comportamiento Importancia de la

organizacional es que la conducta deberá estar basada en la percepción de la reali- percepción
dad, más que la realidad en sí misma. El mundo percibido es el que importa para
la conducta.

IV.2 Factores que le influyen

Los factores causantes de las diferencias entre la comprensión e interpretación de
algún hecho han sido identificados en tres amplias características: quién percibe, 61
el receptor; el contexto de la situación en que ocurre la percepción, el escenario;
y el objetivo, lo percibido.

• El receptor (quién percibe): cuando ya existe un antecedente en cuanto Descripción del factor
al conocimiento de los objetos, las experiencias pasadas, necesidades o “el receptor”
motivos, personalidad y valores y actitudes de la persona pueden influir
en el proceso perceptual.

Por ejemplo: una persona con una fuerte necesidad de logro tende-
rá a percibir una situación en términos de esa necesidad, por lo que, su
desempeño en un aula de clases podría ser su logro y buscará destacar en
ese aspecto cuando sea evaluado en sus cursos. También una persona con
problemas o impresiones negativas hacia la constitución de sindicatos,
podría buscar enfrentamientos aun cuando los líderes sindicales estuvie-
ran en sus funciones o visitando a los agremiados en el área de trabajo.

• El escenario: es el contexto en el que los objetos o los acontecimientos Descripción del factor
por la influencia en la percepción, tanto la luz como el calor o cualquier “el escenario”
otro factor de la situación, determinarán una interpretación específica.

Por ejemplo: si la secretaria del Administrador General portara un

vestido de noche con adornos brillantes, una estola de pieles, peinado
especial y maquillaje de noche y estuviera en un evento de gala, quizá
pasaría inadvertida, pero si estuviera vestida de la misma manera en la
 Comporta miento Orga niz aciona l

oficina el lunes por la mañana, la situación sería totalmente distinta. La

vestimenta es la misma, pero el contexto es diferente.

Otro ejemplo: Don Arturo Martínez, promocionado a Director de

una gerencia, intimida a sus empleados por el poder que le da el puesto,
no era igual cuando se encontraba sentado en un escritorio similar al de
sus compañeros y mostraba disgustos y arrebatos de la misma manera.
Don Arturo pudo ser capaz de cambiar las percepciones de sus subordi-
nados en el nuevo escenario.

Descripción del factor • Lo percibido (el objetivo): se refiere a las características de la perso-
“lo percibido” na, objeto o hecho percibidos, como contraste, intensidad, separación,
figura-fondo, tamaño, movimiento y repetición o novedad, son también
importantes en el proceso perceptual.

Por ejemplo: un auto deportivo rojo brillante se distinguirá entre seis

sedanes grises, o bien, hablar en voz baja o gritar se notará dentro de un
grupo que realiza conversaciones ordinarias.

En cuestión de tamaño, la gente baja o alta tiende a ser percibida de

manera diferente y con mayor facilidad que las personas de estatura pro-
medio. En cuanto a movimiento, los objetos se perciben de forma dife-
62 rente cuando están fijos.

De esta manera es como los publicistas aprovechan la repetición de

las figuras para influir en el ánimo de las personas sobre algún producto
en particular.

Definición de selección Se ha estudiado cómo las personas dan sentido a los estímulos ambientales
perceptiva por observación, selección y traducción, a este proceso se le llama selección per-
ceptiva que consiste en interesarse en los estímulos que son importantes, grandes
o intensos.

Estimulación por También se ha estudiado el interés hacia algo cuando las personas perciben
satisfacción de la los estímulos por la satisfacción de necesidades, emociones, actitudes o el auto
persona concepto. Por ejemplo: si una persona espera recibir una retroalimentación posi-
tiva sobre su desempeño, después de hablar con su jefe recordará más claramente
los enunciados positivos que los negativos. Esto comprueba una vez más que la
observación, la selección y la traducción están ligadas y forman el proceso percep-
tivo, que precede a cualquier respuesta. Son tres las respuestas internas: actitudes,
sentimientos y motivación.

¿Podrías dar un ejemplo sobre la selección perceptiva?

Unida d IV. Percepción

También existe la posibilidad de que la percepción de una persona sea poco

precisa y que pueda interpretar mal los estímulos, generando errores perceptivos.

Existen investigaciones sobre entrevistas de trabajo en las que señalan cómo Descripción del error de
el entrevistador puede calificar mejor al aspirante por su apariencia, antecedentes percepción por similitud
e intereses similares que a los aspirantes con los que no tenga nada en común. A propia
esto se le conoce como “error de percepción por similitud propia”. También
se presenta la tendencia de cometer errores de primera impresión rápida basados
en los primeros minutos de una entrevista. Por desgracia, caer en este error puede
repercutir negativamente al perder buenos aspirantes.

Cuando nos presentan a alguien por primera vez, la impresión que se forma
de inicio puede ser una y a medida que se conoce a la persona, generalmente, se
forma una nueva impresión.

En ocasiones, las personas seleccionan varias claves que influyen en su per-

cepción de personas, objetos y símbolos. Por lo que, es posible que estos factores y
su potencial de desequilibrio generen una percepción negativa. En un grado con-
siderable, las personas interpretan el comportamiento de los demás dentro de su
contexto.

De la misma forma, en la organización, los administradores y empleados tie- La percepción dentro

nen una percepción distinta sobre el mundo, los estímulos y los programas or- de la organización
63
ganizacionales. Entender que las percepciones subjetivas serán diferentes es una
certeza que debe tolerarse y afrontarse en los ambientes laborales.

¿A quién crees que le corresponde dentro de la organización

preocuparse por la percepción de los empleados?

En cuanto a la percepción del administrador y la influencia de sus expectativas

en el comportamiento y desempeño de los empleados, surge lo que se denomina:
los efectos de Pigmalión y Golem.

Los efectos Pigmalión y Golem

Las percepciones, en efecto, influyen en la realidad. Ésta es la noción que conduce Descripción del efecto
a alguien a comportarse en función de las expectativas de otra persona. Las expec- de Pigmalión
tativas pueden ser positivas o negativas. El caso positivo se llama efecto Pigma-
lión y ocurre cuando una persona tiene grandes expectativas respecto a otra y, en
consecuencia, el desempeño de la segunda mejora. Por ejemplo: una madre que
espera que su hijo se comporte bien puede influir en el comportamiento del niño
para que se cumplan las expectativas maternas.

Por el contrario, el efecto Golem se refiere a la pérdida en el desempeño que Descripción del efecto
resulta de las bajas expectativas por parte del jefe. de Golem
 Comporta miento Orga niz aciona l

El efecto Pigmalión es la lección para los administradores, éste es el que hay

que seguir, practicar y depurar para que los empleados capten la emoción de los
administradores que esperan buenos resultados y por el orgullo que sienten se
esfuerzan en cumplir con esas expectativas.

Esquema del efecto APOYO

EFECTOS EXPECTATIVAS EXPERIENCIA DESEMPEÑO
Pigmalión y Golem CONCEDIDO
PIGMALIÓN Positivas Positivo Mayor Mayor
GOLEM Negativas Negativo Menor Menor

Definición de esquema Otro factor que influye en la percepción es el esquema, éste es un marco de
referencia que se vale de descripciones de otras personas, situaciones u objetos.
Generalmente, los administradores recurren a los esquemas para encontrar senti-
do a la información. A continuación se presentan algunos esquemas útiles para los
administradores:

Esquemas que utilizan • Esquema basado en la persona. Los administradores recurren a un per-
los administradores fil o esquema para clasificar a los empleados como buenos, deficientes o
sobresalientes. Después, con el esquema comparan a los empleados ac-
tuales y a los candidatos para un puesto.

• Esquema basado en la función. Son juicios sobre la función que desem-

64 peña o puede desempeñar una persona. Por ejemplo: algunos administra-
dores tal vez perciban que un empleado con mayor antigüedad no posee
la energía suficiente para viajar alrededor del mundo supervisando varios
proyectos. Esta percepción puede ser por completo errónea y también un
poco prejuiciada. Por supuesto que no todas las personas mayores tienen
niveles de energía bajos.

• Esquema basado en uno mismo. Los individuos tienden a generalizar

sobre sus propias destrezas, competencias y preferencias con base en ex-
periencias actuales o previas.

• Esquema basado en sucesos. Los administradores desarrollan un guión

o historia sobre los sucesos que enfrentan. Por ejemplo, la creación de un
guión para realizar una sesión difícil de retroalimentación sobre el desem-
peño ayuda al administrador a prepararse para la reunión.

¿Podrías dar un ejemplo de cada uno de los esquemas antes

mencionados que generalmente se utilizan en las organizaciones?
Unida d IV. Percepción

IV.3 Errores en la percepción

Por desgracia, la creación de esquemas también supone la posibilidad de impre-
cisiones o distorsiones, como los estereotipos, la atención selectiva, el efecto de
halo, los errores por similitud con uno mismo, etcétera.

Estereotipos. Se le conoce como estereotipo al proceso perceptivo en el cual Características de los

los individuos enfrentan las exigencias del procesamiento de información masiva, estereotipos
es decir, los estereotipos son formas útiles de combinar la información con el fin
de darle tratamiento a la sobrecarga de la misma. Los estereotipos pueden provo-
car imprecisiones en la recuperación de la información, en particular, oscurecen
las diferencias individuales. Los estereotipos pueden evitar que los administrado-
res lleguen a conocer a los empleados como individuos y que valoren con preci-
sión sus necesidades, preferencias y capacidades. El error es basar las decisiones
en los estereotipos.

Por ejemplo: cuando decimos que los alemanes son eficientes, los italianos
muy románticos o los franceses cocineros sobresalientes, aplicamos un estereotipo
por nacionalidad.

Como los estereotipos se relacionan con la pertenencia a un grupo étnico, es Diferencias entre
importante distinguir entre estereotipo y prejuicio. Un prejuicio es un estereotipo estereotipos y prejuicios
65
que la persona se niega a modificar aunque se le presente información que indica
que el estereotipo es impreciso. Los estereotipos pueden ser útiles, los prejuicios
nunca lo son.

Hay dos fuentes de prejuicio: el prejuicio personal, que ocurre cuando se per- Tipos de prejuicio
cibe a los miembros de otro grupo como amenaza a los intereses propios (por
ejemplo: trabajo, raza, edad); y el prejuicio de grupo, que ocurre cuando una per-
sona se sujeta a las normas del grupo (por ejemplo: a los miembros clave de una
unidad de trabajo les desagradan los gerentes).

¿De qué manera podrías describir que el estereotipo es

un error de percepción?

Los estereotipos generan dentro de la organización injusticia social, producen Resultados de los
decisiones deficientes, sofocan la innovación, ocasionan una subutilización de los estereotipos en la
recursos humanos y contribuyen a la falta de efectividad y eficiencia. Por ejemplo: organización
los estereotipos de los patrones respecto a los trabajadores discapacitados son una
causa importante de los problemas de empleo que a menudo padecen estos traba-
jadores. Entre los estereotipos imprecisos se le atribuye a la idea de que los trabaja-
dores discapacitados carecen de las habilidades relacionadas con el puesto, tienen
niveles de desempeño más bajos e índices de ausentismo y rotación más elevados.
Por el contrario, los datos objetivos revelan una y otra vez que esos estereotipos
son falsos.
 Comporta miento Orga niz aciona l

Estudios sobre la Es importante aclarar que los estereotipos generan problemas cuando se frena
influencia de los el progreso de personas con talento y calificadas, o con injusticia se les considera
estereotipos poco calificadas. En un estudio sobre administradores afroestadounidenses y cau-
cásicos, se descubrió que a los primeros se les concedía menos apoyo positivo y
tenían índices de promoción más bajos. En otro estudio sobre ejecutivos hombres
y mujeres, se descubrió que la mujeres manifestaron que enfrentaban más barreras
para obtener un ascenso y se les asignaban más tareas con autoridad limitada que
a los varones.

Características de la Atención selectiva y dividida. Se refiere a dar prioridad a algunos mensajes

atención selectiva y y otros no. La atención selectiva es como un cuello de botella o un estrechamiento
dividida en el canal de la información que conecta a los sentidos con la percepción. Cuan-
do un mensaje entra en la zona de cuello de botella, al parecer impide que los
otros pasen. Ésta puede ser la razón por la que resulta difícil escuchar a dos o más
colegas que hablan al mismo tiempo.

La atención dividida ocurre cuando una persona debe dividir sus esfuerzos
mentales entre varias tareas, cada una de las cuales exige cierta cantidad de aten-
ción (llamada multitarea). Los administradores aprenden que algunos estímulos
necesitan más atención que otros, por ejemplo los empleados.

Características del Efecto de halo. Ocurre cuando un atributo de una persona o situación se
efecto de halo utiliza para crear una impresión completa del individuo o la situación. Al igual
66
que los estereotipos, estas distorsiones tendrán una mayor probabilidad de apari-
ción en la etapa de organización de la percepción. El efecto de halo es común en
la vida cotidiana. Por ejemplo, cuando se conoce por primera vez a una persona,
una sonrisa agradable puede provocar una buena impresión de la persona, catalo-
gándola como persona cálida y honesta. El resultado de un efecto halo es igual al
que se asocia con un estereotipo, sin embargo, las diferencias individuales se ven
deterioradas.

Efecto de halo en la El efecto de halo es importante en el proceso de valoración del desempeño,

organización debido a la influencia que puede haber por parte del administrador a la hora de
evaluar el desempeño del trabajador. Por ejemplo, las personas con un buen ré-
cord de asistencia son consideradas como inteligentes y responsables; las que
tienen malos registros de asistencia son consideradas con desempeño deficiente.
Estas conclusiones podrían ser o no válidas. Es trabajo del administrador tratar de
obtener impresiones verdaderas y no permitir que los efectos halo conduzcan a
evaluaciones prejuiciadas y erróneas.

¿Podrías mencionar un ejemplo del efecto de halo?

Características de los Errores por semejanza. Es cuando la gente suele utilizarse a sí misma como
errores por semejanza punto de referencia al percibir a los demás. Las investigaciones señalan que:

1. Conocerse a sí mismo facilita percibir a los demás con precisión.

Unida d IV. Percepción

2. Las características propias influyen en las características que se identifi-

can en los demás.
3. Las personas que se aceptan a sí mismas tienen más probabilidades de ver
los aspectos favorables de los demás.

Los administradores que perciben las diferencias de comportamiento de los

empleados reciben la influencia de sus propias características. Si comprendieran
que sus propias características y valores influyen en la percepción, tal vez evalua-
rían de forma más precisa a sus subordinados. Un administrador perfeccionista
suele buscar la perfección en sus subordinados; un administrador rápido para res-
ponder a los requisitos técnicos busca esta capacidad en sus subordinados.

Factores situacionales. La presión del tiempo, las actitudes de las personas Características de los
y otros factores situacionales también influyen en la precisión perceptiva. Si un factores situacionales
gerente se siente presionado por cumplir con un pedido, las limitaciones de tiem-
po influirán en sus percepciones. Las presiones del tiempo literalmente obligarán
al gerente a pasar por alto algunos detalles, a hacer algunas actividades e ignorar
ciertos estímulos.

Necesidades y percepciones. En algunas ocasiones las necesidades y los de- Características de

seos influyen de forma significativa en las percepciones. Por lo que, se puede decir las necesidades y
percepciones
que cada quien ve lo que quiere ver.
67
Se ha estudiado la influencia de las necesidades en el moldeamiento de las
percepciones. Por ejemplo, a unos sujetos que atravesaban por varias etapas de
hambre, en un estudio se les pidió que informaran lo que veían en unos dibujos
que se les proyectaron en una pantalla. Se descubrió que cuando aumenta el ham-
bre, hasta cierto grado, los sujetos veían filetes, ensaladas y emparedados, mientras
que las imágenes de los mismos dibujos que veían otros sujetos que ya habían
comido no se relacionaron con comida.

La proyección. Se refiere a la asignación de las características personales a Características de la

otros individuos. Tiene mayores probabilidades de ocurrir en la etapa de interpre- proyección
tación de la percepción. Un error clásico de proyección lo ilustran los administra-
dores que asumen que las necesidades de sus subordinados y las suyas coinciden.
La proyección puede controlarse a través de un alto grado de conocimiento de
sí mismo y empatía, así como con la capacidad de visualizar una situación como
otros la ven. A diferencia de los efectos negativos usuales de la proyección que se
describe, algunas veces puede haber un impacto ético positivo.

Efecto de contraste. Aquí se muestra la distorsión perceptual que puede ocu- Características del
rrir cuando una persona ofrece una plática después de un orador profesional o cuan- efecto de contraste
do se entrevista para un puesto después de una serie de solicitantes mediocres.

Se puede esperar que el efecto de contraste ocurra cuando las características

de un individuo se contrasten con las de otros con quienes recientemente se tuvo
contacto y que se clasifiquen en un rango superior o inferior con respecto de las
 Comporta miento Orga niz aciona l

mismas características. Es evidente que tanto los administradores como los em-
pleados necesitan estar conscientes de la posible distorsión perceptual que el efec-
to de contraste puede crear en muchos escenarios de trabajo.

IV.4 Teoría de la atribución

Descripción de la teoría Todo aquello que percibimos es nuestra realidad individual y cada quien tiene la
de la atribución propia. La teoría de la atribución es un método útil para entender la relación entre
percepción y comportamiento. Tiene que ver con el proceso mediante el cual los
individuos interpretan que los sucesos que ocurren en torno a ellos se deben a
una parte relativamente estable de su entorno, es decir, la teoría de la atribución
explica el porqué del comportamiento.

Según esta teoría, las causas percibidas de los sucesos, y no los sucesos en sí,
son las que influyen en el comportamiento de las personas.

Análisis de las causas De manera más clara y específica las personas tratan de analizar por qué ocu-
de los sucesos rrieron los sucesos, los resultados de ese análisis influirán en su comportamien-
to futuro. Por ejemplo: una empleada que recibe un aumento tratará de atribuir
el aumento a alguna causa subyacente. Si la empleada percibe que la explicación
68 del aumento es la recompensa que le da la organización por su desempeño, quizá
decida seguir trabajando con ahínco en el futuro. Otro empleado puede atribuir
su aumento al hecho de que participa en el equipo de futbol en la empresa y, en
consecuencia, tal vez decida seguir jugando futbol por esa razón.

En ambos casos los empleados tomaron decisiones que influyen en sus com-
portamientos futuros con base en sus atribuciones. Estos dos empleados interpre-
tarán los sucesos posteriores según las atribuciones que tengan sobre la causa de
éstos, así mismo, reforzarán o modificarán dependiendo de los sucesos futuros.

El proceso de atribución El proceso de atribución también se utiliza para entender el comportamiento

para entender a las de otras personas. La conducta de los demás puede examinarse con base en su
personas distinción, consistencia y consenso.

• La distinción es el grado en que una persona se comporta de manera

similar en diferentes situaciones.

• La consistencia es el grado en que una persona presenta el mismo com-

portamiento en diferentes momentos.

• El consenso es el grado en que otras personas se entregan al mismo com-

portamiento. Saber en qué grado el comportamiento de una persona ma-
nifiesta estas cualidades puede resultar muy útil para entenderlo.
Unida d IV. Percepción

Por ejemplo, Carolina se desempeñó en forma deficiente en un examen de su Ejemplo de distinción,

clase “Comportamiento Organizacional”, ella le expresó su preocupación al pro- consistencia y consenso
fesor, quién al entender las posibles razones de su comportamiento (desempeño
deficiente en el examen) trata de determinar su grado de distinción, consistencia
y consenso. Si Carolina suele desempeñarse mal en los exámenes de otros cursos
(grado bajo de distinción), se ha desempeñado mal en exámenes anteriores del
curso (grado elevado de consistencia) y si ningún otro estudiante se desempeñó
mal en el examen (grado bajo de consenso), el profesor puede hacer una atribu-
ción interna respecto al comportamiento de Carolina. Esto quiere decir que la
explicación del mal resultado en el examen se encuentra en Carolina (falta de mo-
tivación, malos hábitos de estudio, etc.). Por otra parte, si Carolina se desempeña
bien en los exámenes de otros cursos (grado elevado de consenso), el profesor
puede hacer una atribución externa sobre el comportamiento. Esto quiere decir
que la explicación del mal resultado en el examen puede hallarse en factores ex-
ternos a Carolina misma (el profesor armó una mala prueba, utilizó la clave de
respuestas equivocada, etc.). Lo importante aquí es que las atribuciones respecto
a la causa de los sucesos tienen repercusiones importantes al abordar el problema.
Esquema sobre la
teoría de la atribución
Reforzamiento
o modificación Elecciones respecto
Suceso Análisis de lo que
de premisas al comportamiento
generó el suceso
de casualidad futuro
anteriores 69

Ejemplo:

El trabajo
Recibí el aumento Como valoro estas
Recibí un esforzado genera
porque soy recompensas,
aumento recompensas en
un trabajador seguiré trabajando
esta organización
esforzado igual

Proceso de Atribución

Si tomamos en cuenta que no todas las atribuciones son correctas, la teoría de la

atribución también permite identificar los errores sistemáticos o sesgos que dis-
torsionan las atribuciones.

A uno de estos errores se le llama error de atribución fundamental, que Características del
es la tendencia a subestimar la importancia de factores externos y sobrestimar la error de atribución
importancia de factores internos al hacer atribuciones sobre el comportamiento fundamental
de los demás. Por ejemplo: un supervisor de piso de una tienda que atribuye el
elevado índice de lesiones a la falta de cuidado de los empleados (causa interna
del empleado), en lugar de considerar la posibilidad de que el equipo esté viejo y
en malas condiciones (causa externa al empleado).
 Comporta miento Orga niz aciona l

Características del Otro error frecuente es el sesgo en el interés personal, cuando éste se refleja
error de sesgo en el deficiente. Generalmente, se llega a pensar que cuando tenemos éxito es por el
interés personal
resultado de nuestros esfuerzos, mientras que cuando fallamos se debe a factores
ajenos a nuestro control.

Aplicación de la teoría Para la administración son importantes las repercusiones de una aproxima-
en el comportamiento ción basada en la teoría de la atribución para entender el comportamiento laboral.
organizacional Para influir en el comportamiento del empleado, el administrador debe entender
las atribuciones que hace el empleado.

¿Podrías mencionar un ejemplo de error de atribución fundamental

y otro de sesgo en el interés personal?

Concepto de manejo de Con acciones, el lenguaje corporal y lo que dicen las personas, cada individuo
impresiones trata de influir en las percepciones que los demás tienen sobre éste. Al esfuerzo
por influir en las percepciones de los demás se le llama manejo de impresiones.

Manejo de las Los administradores manejan las impresiones con su forma y estilo de hablar,
impresiones en la por la ubicación de su oficina y el mobiliario, e incluso por los individuos que eli-
organización gen como subordinados. Es sustancial la gama de técnicas de los administradores
para crear y mantener una determinada impresión.

70 No sólo los administradores practican el manejo de impresiones para moldear

las percepciones de los demás, también los empleados, los aspirantes a un puesto
y los grupos de interés externos, como los proveedores. Las organizaciones prac-
tican el manejo de impresiones también para generar opiniones más favorables
entre el público y sus clientes.

IV.5 La percepción en las

organizaciones
Es frecuente que en las organizaciones o en cualquier ámbito de trabajo las per-
sonas hagan juicios de los otros. Generalmente, dentro del ámbito laboral cuando
llega un nuevo integrante, los demás lo miden inmediatamente. En muchos casos,
estos juicios tienen consecuencias importantes para la organización. Sin embargo,
lo valioso de la percepción en las organizaciones, se podrá aplicar en:

Entrevistas de empleo
La percepción en las La entrevista de trabajo ofrece información para decidir a quién se contrata en una
entrevistas de empleo empresa. Es justo decir que son pocas las personas contratadas sin una entrevista,
pero existen pruebas que demuestran que los entrevistadores hacen juicios impre-
cisos. Además, cada entrevistador ve cosas distintas en el mismo candidato, por lo
que un grupo de entrevistadores puede llegar a conclusiones diferentes.
Unida d IV. Percepción

Casi siempre, en las entrevistas se forma una primera impresión que puede La importancia de la
prevalecer durante el resto de la entrevista. Si al comienzo de la entrevista nos primera impresión
percatamos de algún aspecto negativo, se le dará mayor importancia que si se pre-
sentara después.

Existen estudios que indican que las decisiones de los entrevistadores cam- Estudios sobre la
bian poco después de los primeros cuatro o cinco minutos. En consecuencia, la primera impresión
información que surge primero influye más que la posterior, por lo tanto, un buen
candidato se considera como tal, más por la falta de características desfavorables
que por la presencia de características favorables.

Si la entrevista es un elemento importante para la contratación, se tiene que

aceptar que los factores perceptuales influyen en la persona contratada y, en últi-
ma instancia, en la calidad de los trabajadores de una organización.

Toma de decisiones
En las organizaciones constantemente se deben tomar decisiones. Por ejemplo: La toma de decisiones
los directivos fijan metas de la organización, deciden los productos o servicios en la organización
a ofrecer, la mejor manera de financiar las operaciones, el lugar para ubicar una
nueva planta de manufactura, etc. Los gerentes de nivel medio e inferior deter-
minan los calendarios de producción, eligen a los nuevos empleados y deciden 71
la forma de repartir los aumentos salariales. Los empleados sin mando también
toman decisiones que tienen un efecto en su trabajo y en la organización, entre sus
decisiones más notorias están la de presentarse o no a trabajar, el esfuerzo que van
a aplicar a sus labores, si se quejarán o no de una petición, etcétera.

Por lo tanto, la toma de decisiones es una parte importante del comporta-

miento organizacional. De aquí la importancia de las percepciones y su influen-
cia para tomar decisiones en las organizaciones, pero sobre todo la calidad de sus
elecciones finales.

La toma de decisiones es la reacción a un problema, es decir, hay una discre- Definición de toma de
pancia entre un estado actual y un estado deseado que exige que se consideren las decisiones
alternativas de acción. Por ejemplo, si se descompone el coche y se necesita para ir
al trabajo, es un problema que requiere de una decisión, de acuerdo con la percep-
ción, lo que para una persona puede ser un problema, quizá para otra no lo sea.

Además, toda decisión requiere interpretar y evaluar información. Los datos

proceden de distintas fuentes y hay que filtrarlos, procesarlos e interpretarlos. Por
ejemplo, ¿qué datos son relevantes para la decisión y cuáles no? Las percepciones
de quien toma esa decisión darán la respuesta. Se desarrollarán alternativas y se
evaluarán ventajas y desventajas de cada una. Nuevamente, los procesos de per-
cepción de la persona que decide tendrán mucho que ver en el resultado final.2
2
Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional. México: Pearson Prentice Hall.
 Comporta miento Orga niz aciona l

Reactivos de autoevaluación
Instrucciones: Selecciona la respuesta correcta.

1. Los factores que influyen en la percepción se identifican en tres amplias características que son:
a. Objetivos, estímulos y transmisores.
b. Estímulos, modelos y el contexto.
c. Quien percibe, el contexto y el objetivo.

2. Se refiere a las características de la persona, objeto o hecho percibidos, como contraste, intensidad, separa-
ción figura-fondo, tamaño, movimiento y repetición o novedad:
a. Lo percibido
b. Lo no explicado
c. Lo sensorial

3. Es el contexto en el que los objetos o los acontecimientos influyen en la percepción, tanto la luz como el
calor o cualquier otro factor de la situación determinará una interpretación específica.
a. Estímulo
b. Contexto
c. El escenario
72
4. Los errores en la percepción son:
a. Distinción, consistencia y consenso.
b. Estereotipos, atención selectiva y dividida, efecto de halo, errores por semejanza, etcétera.
c. Error de atribución fundamental, sesgo en el interés y manejo de impresiones.

5. La percepción en las organizaciones se presenta, sobre todo, en:

a. Entrevistas de empleo y toma de decisiones.
b. Pruebas de inteligencia, de personalidad y de aptitudes.
c. El contexto, en quien percibe y en el objeto.
Unida d IV. Percepción

Instrucciones: Relaciona las columnas anotando en el paréntesis el número de la opción correcta.

1. Ocurre cuando una persona tiene grandes expectativas res- ( ) Esquema basado en uno mismo
pecto a otra y, en consecuencia, el desempeño de la segunda
mejora.

2. Se refiere a la pérdida en el desempeño que resulta de las ( ) Esquema basado en sucesos

bajas expectativas por parte del jefe.

3. Son juicios sobre la función que desempeña o puede desem- ( ) Efecto de Golem
peñar una persona.

4. Los individuos tienden a generalizar sobre sus propias des- ( ) Esquema basado en la función
trezas, competencias y preferencias con base en experiencias
actuales o previas.

5. Los administradores desarrollan un guión o historia sobre ( ) Efecto de Pigmalión

los sucesos que enfrentan. 73
 Comporta miento Orga niz aciona l

Glosario
Percepción: Proceso por medio del cual las personas reciben, organizan e inter-
pretan información de su entorno.
Percepción selectiva: Tendencia a brindarle atención únicamente a aquellos as-
pectos de una situación o persona y que son congruentes con las creencias,
valores y necesidades existentes.
Teoría de la atribuciones: Intento de comprender la causa de un evento, de eva-
luar la responsabilidad por los resultados del mismo y de valorar las cuali-
dades personales de la gente implicada.
Efecto halo: Ocurre cuando una característica de una persona o situación se usa
para desarrollar una impresión total de la persona o situación.
Efecto de contraste: Ocurre cuando se contrastan las características de un in-
dividuo con las de otros que recientemente se clasificaron en posiciones
superiores o inferiores en las mismas características.
Error de atribución fundamental: Tendencia a subestimar la influencia de fac-
tores situacionales y a sobreestimar la influencia de los factores personales
al evaluar el comportamiento de otra persona.

74

Fuentes de información
Dubrin, A. (2003). Fundamentos de Comportamiento Organizacional. México:
Thomson.

Ivancevich, J., Konopaske, R., Matteson, M. (2005). Comportamiento Orga-

nizacional. México: McGraw-Hill

Kinicki, A. y Kreitner, R. (2004). Comportamiento Organizacional. Conceptos,

problemas y prácticas. México: McGraw-Hill.

Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional. México: Pearson Prentice

Hall.

Robbins, S. (2004). La Administración en el Mundo de Hoy. México: Pearson Edu-

cación.
Unida d IV. Percepción

Panel de verificación

Instrucciones: Selecciona la respuesta correcta.

1. Los factores que influyen en la percepción se identifican en tres amplias características que son:
a. Objetivos, estímulos y transmisores.
b. Estímulos, modelos y el contexto.
c. Quien percibe, el contexto y el objetivo.

2. Se refiere a las características de la persona, objeto o hecho percibidos, como contraste, intensidad, separa-
ción figura-fondo, tamaño, movimiento y repetición o novedad:
a. Lo percibido
b. Lo no explicado
c. Lo sensorial

3. Es el contexto en el que los objetos o los acontecimientos influyen en la percepción, tanto la luz como el
calor o cualquier otro factor de la situación determinará una interpretación específica.
a. Estímulo
b. Contexto
c. El escenario 75

4. Los errores en la percepción son:

a. Distinción, consistencia y consenso.
b. Estereotipos, atención selectiva y dividida, efecto de halo, errores por semejanza, etcétera.
c. Error de atribución fundamental, sesgo en el interés y manejo de impresiones.

5. La percepción en las organizaciones se presenta, sobre todo, en:

a. Entrevistas de empleo y toma de decisiones.
b. Pruebas de inteligencia, de personalidad y de aptitudes.
c. El contexto, en quien percibe y en el objeto.
 Comporta miento Orga niz aciona l

Instrucciones: Relaciona las columnas anotando en el paréntesis el número de la opción correcta.

1. Ocurre cuando una persona tiene grandes expectativas res- ( 4 ) Esquema basado en uno mismo
pecto a otra y, en consecuencia, el desempeño de la segunda
mejora.

2. Se refiere a la pérdida en el desempeño que resulta de las ( 5 ) Esquema basado en sucesos

bajas expectativas por parte del jefe.

3. Son juicios sobre la función que desempeña o puede desem- ( 2 ) Efecto de Golem
peñar una persona.

4. Los individuos tienden a generalizar sobre sus propias des- ( 3 ) Esquema basado en la función
trezas, competencias y preferencias con base en experiencias
actuales o previas.

5. Los administradores desarrollan un guión o historia sobre ( 1 ) Efecto de Pigmalión

76 los sucesos que enfrentan.