REGIN PUNO

UGEL SAN ROMN

SEMINARIO TALLER
IDEAS Y NEGOCIOS
Cmo elaborar
mi
Plan de
Negocio?
Elmer Henry Lupaca Chata
Vernica Greis Andia Flores
 Presentaci
n:
Cmo elaborar mi plan de
negocios?
El contenido del manual est concebido
como un guin, que paso a paso, puedes
seguir para transformar tu
idea inicial en un plan prcco y realista, el
cual una vez concluido te permir afrontar el
reto de hacer realidad tu autoempleo o la
creacin de tu propia empresa

En este manual encontrars herramientas

sobre cmo desarrollar un plan de
mercadeo, de operaciones,
de organizacin, de recursos humanos y
un plan nanciero. Estos se integran en
una sola propuesta para plasmar tu idea
de negocio
 Contenido:
I. POR FAVOR, NO LO HAGAS! 9
II. EL MATERIAL DIDCTICO Y SU EMPLEO 12
III. TRES ACTITUDES FUNDAMENTALES PARA EL CAMBIO 14
IV. EL PLAN DE NEGOCIO 16
4.1 Qu es un plan de negocio? 17
4.2 Por qu es importante un plan de negocio? 17
V. IDENTIFICACIN DE LA IDEA DE NEGOCIO 18
5.1 Qu es una idea de negocio? 19
5.2 Cmo se identica una idea de negocio? 19
5.3 Cmo y dnde puedo encontrar una idea de negocio? 20
5.4 Mtodos y fuentes para generar e identicar ideas de negocios? 20
VI. DEFINIENDO EL NEGOCIO 31
6.1 Resea histrica del negocio 32
6.2 Nombre del negocio 32
6.3 Visin del negocio 32
6.4 Misin del negocio 33
6.5 Determinacin de los objetivos del negocio 33
6.6 Estructura organizacional 34
VII. SONDEO DE MERCADO 35
7.1 Anlisis del entorno empresarial 36
7.2 Anlisis del mercado potencial 39
7.3 Segmentando el mercado: el pblico objetivo (clientes potenciales) 39
7.4 Ventaja competitiva del negocio o empresa 41
7.5 Anlisis de la competencia 41
7.6 Estrategias del mercadeo 42
VIII. ESTUDIO TCNICO DE LA PRODUCCIN 46
8.1 Diseo del producto 47
8.2 Proceso productivo 48
8.3 Distribucin del espacio en el rea de trabajo 51
8.4 Clculo de materiales 53
8.5 Determinacin de herramientas, mquinas y equipos 54
8.6 Organizacin de las personas en el proceso productivo 55
IX. ANLISIS ECONMICO 57
9.1 Proyeccin de ventas en unidades 59
9.2 Clculo de inversin 60
9.3 Clculo de costo unitario - CTU 63
9.4 Determinacin del precio de venta 64
9.5 Proyeccin de ventas en nuevos soles 65
9.6 Flujo de caja econmico 65
9.7 Margen de contribucin y punto de equilibrio 68
9.8 El valor actual neto y tasa interna de retorno 70
X. IMPORTANCIA DE LA FORMALIZACIN 73
APNDICE 1: GUA APLICATIVA 67
APNDICE 2: IDEAS DE NEGOCIOS 81
GLOSARIO 101
 $
i
I
n n
v
e
r

1 Por favor
No lo hagas!
No slo con entusiasmo se
opera un negocio. Es
necesario saber planicar su
rumbo, adems de aprender
de los errores de los dems.
 Por favor No lo
hagas!
H
aba una vez... u
naemprendedora ll
amadaElena que p
as malosmoment
o s a l t e n e r q u e
cerrar el restaurante que
inici con sus socias; una experiencia que
no dur ni seis meses. Sin embargo
aquella historia nos dej a todos una
buena leccin, que queremos compartirla.
Elena decidi mudarse a la playa Coln,
hermoso lugar cerca de Piura al norte de
nuestro Per. Dej la ciudad de Piura,
pues la empresa en la que trabajaba
despidi a una parte de sus trabajadores,
incluyndola a ella. Es as que con el
dinero de su liquidacin, decidi formar
un pequeo capital para hacer realidad
ese tan anhelado sueo:
Tener una mejor calidad de vida, en un
lugar maravilloso y, claro, con un
negocio propio que fuera su fuente de
ingresos".
Y qu negocio poner? Elena lo
convers con dos amigas argentinas con
quienes decidi poner un restaurante de
carnes y empanadas, de tipo
argentino, donde t a m b i n p o d r a
n i n c l u i r l a d e l i c a d a repostera
que preparaba una de ellas. Es as como
se asociaron las tres para iniciar su
aventura empresarial. Adems, en Coln
no haban visto un lugar en donde comer
una buena carne, y la intuicin les dijo que
ese era el camino. Punto en contra!
Y casualmente, como un amigo suyo
estaba alquilando un local que, decan, era
un muy buen punto", acept
a r o n l a recomendacin por la conanza
que les daba su amistad y decidieron no
buscar ms. Punto en contra!
10
Pisadas en
falso.
Una vez listo el local, era hora de surtir el
restaurante con ingredientes para hacer la
comida, preparar todo e inaugurar la
empresa.
Todo pareca perfecto! pero aqu
comenzaron los errores: "Empezamos con
los refrigeradores llenos de carne", nos
cuenta Elena y contina: "para que un
restaurante sea de primera, el principio
bsico es que sus insumos sean frescos,
del da si es posible". Esa armacin es
muy cierta, pero le preguntamos a Elena
acaso la carne no es un producto muy
delicado como para tener los
refrigeradores llenos?
Surtirse de buena carne en Coln era
complicado pues haba que comprarla en
la ciudad de Piura, as que las
emprendedoras decidieron hacer un
pedido grande y congelarla. Punto en
contra! lo hicieron as porque al principio
ellas desconocan cunta gente visitara el
negocio, "hay que estar preparados para
tener todo lo que ofrecemos en la carta" -
pensaban. Pero no t e n a n e n c u e n t
a q u e l a s c o m p r a s dependen de la
demanda, es decir de la cantidad de
platos que la gente est dispuesta a
comprar, pues de lo contrario se corre el
riesgo de tener grandes prdidas por los
alimentos echados a perder. Pues bien,
esto fue lo que le sucedi a Elena y sus
socias que, al no tener la clientela
suciente, nunca recuperaron esa fuerte
inversin inicial en insumos.
Y aunque la zona era muy buena, cerca de
la Playa, la ubicacin dejaba que desear.
Otro error: estaba escondido y aislado de
la zona comercial. Punto en contra! Y
para colmo de males, el alquiler result ser
muy alto.
Para rematar, el da de la inauguracin,
sucedi otra falla estratgica, por aquello
de "lo que mal empieza mal acaba."
Saben qu da abrieron el restaurante?...
un da despus de terminadas las
vacaciones de ao nuevo, o sea,
cuando ya no haba turismo en el
pueblo... y lamentablemente el consumo
de los lugareos no era suciente.
Punto en
contra!
A pesar de tanto sol, los das que siguieron
fueron grises, pues aunque llegaba uno
que otro cliente, el negocio se alejaba cada
vez ms de aquella excelente idea que las
impuls a tomar el riesgo, se esfumaron
as los sueos y el dinero de Elena.
Finalmente, se vieron obligadas a
consumir la carne que ya se estaba
perdiendo. De la misma manera
terminaron comiendo o regalando los
pasteles. El resultado fue: la quiebra del
negocio y lo que es peor, el
desmoronamiento de sus ilusiones.
Y es que quiz no era tan mala la idea del
negocio de carne, pese a que en la playa
uno busca comer mariscos y pescado. Sin
embargo todo se agrav debido a fallas
mayores, como:
1. La falta general de planeacin.
Precipitarse en la toma de decisiones.
2. Emprender en un sector en el que no se
tiene experiencia.
3. No tener un conocimiento del mercado
al que se iban a dirigir. No se hizo nunca
un estudio de mercado, as fuera de una
manera sencilla.
4. La compra de insumos sin
control.
5. La eleccin de una psima ubicacin y el
pago de un alquiler muy alto.
6.Y, por supuesto, la inauguracin del
negocio cuando ya no haba clientes. Al n
y al cabo, Coln es un lugar en donde los
negocios deben pensarse dependiendo de
la poca del ao.
Hoy, mirando hacia atrs, parece una
pelcula cmica, pero no es ms que la
constatacin de que emprender, sin un
plan de negocio, puede ser un salto al
abismo. Cuando trates de invertir, por
favor, no slo sigas tu intuicin!, ni
pongas todos los huevos en la misma
canasta.
Por favor
No lo hagas!
En esta historia se plantean una serie de
conceptos y trminos que son cotidianos
en el mundo de los negocios. Sin embargo
muchas veces no son entendidos de
manera adecuada o simplemente son
pasados por alto por considerrseles poco
importantes para iniciar una empresa
pequea. No importa el tamao. Toda
empresa por ms pequea que sea, debe
contar con un plan de negocio. Este plan
ser nuestra brjula en la a
v e n t u r a empresarial.
En el presente manual enco
n t r a r s respuestas a cmo iniciar un
negocio de manera correcta. Pero
recuerda: el plan de negocio slo te dir si
el negocio va bien o mal y te permitir
modicar, ampliar o replantear tus
estrategias. Sin embargo eres t quien
decide la estrategia, eres t q u i e n t o
ma las decisiones y quien,
nalmente, resuelve el rumbo de tu
negocio.
11
 El Cliente
es la
persona
ms
importante
para tu empresa.

2 El material didctico
y su empleo
 El material Didctico y su empleo

E
ste manual te proporciona la informacin
que necesitas acerca de cmo elaborar un
Plan de Negocio. Es importante que sigas
con cuidado la secuencia planteada, leas
la informacin y realices todos los
ejercicios y
actividades que se indican. Cuando concluyas un paso,
lee nuevamente y verica los resultados obtenidos. Si
algo no est claro, busca ayuda, pregunta. Nunca te
quedes con la duda. Tambin encontrars seales que
contienen sugerencias y mensajes como los que se
enuncian a continuacin:

Despus de haber redactado el documento

borrador es aconsejable pedir a alguien que lo
lea y preguntarle si lo ha comprendido...

13
3 Tres actitudes
fundamentales
para el cambio
Para el desarrollo de tu
plan de negocio, es
importante que tomes
en cuenta los
siguientes criterios:
Perseverancia,
Bsqueda de
informacin y
Presicin
 Tres actitudes fundamentales para el
cambio

P
ara el desarrollo de tu plan de
negocio, es importante que tomes
las siguientes criterios:

1
. PERSEVERANCIA

Perseverar es esforzarse siempre, vencer los obstculos cada

da para alcanzar el objevo propuesto.

Es una de las caracterscas que dene e idenca a un

emprendedor y que se pondr a prueba a la hora de iniciar,
crecer y consolidar un negocio o empresa. Recuerda que
como emprendedor, hay que ser posivo para alcanzar las
metas y perseverar siempre en el logro de los objevos.

Las personas emprendedoras son aquellas que gesonan la

oportunidad, perciben y ejecutan una innovacin, con
energa y conviccin, para obtener

2. BSQUEDA DE
INFORMACIN
Para planicar y tomar decisiones es necesario contar con informacin de
calidad que permita tomar decisiones acertadas sobre el negocio.

Puedes acceder a diversos medios, por ejemplo: peridicos, revistas, internet,

bases de datos de instuciones que apoyan a la microempresa, entre otros.

Para lograr una bsqueda eciente de informacin es necesario denir y

priorizar la informacin que se relacione exactamente con tu idea de negocio.
Por ejemplo, es importante saber qu es lo que necesitan tus futuros clientes,
qu gustos y preferencias enen, en qu lugar ubicars tu negocio o quines son
tus compedores.

3. PRECISIN
Recuerda que los planes de negocios son un medio de comunicacin para
presentar tus ideas a otras personas. Por lo tanto la redaccin debe ser clara y
concreta, debes dar al lector detalles precisos para que no queden dudas. Es
aconsejable retroalimentar el documento con aportes y consejos de personas
que trabajen el tema empresarial.

Es aconsejable retroalimentar el documento con aportes

y consejos de personas que trabajen el tema empresarial.
15
4 El Plan
de Negocio
El Plan de Negocio te
permitir determinar,
anticipadamente
dnde quieres i
r, dnde t e
encuentras y cunto
te falta para
llegar a la meta
planteada
 El Plan de
Negocios

4.1. QU ES UN PLAN DE NEGOCIO?

E
s un instrumento que te ayudar a organizar
las ideas y detallar qu deseas hacer y qu
necesitas para desarrollar e implementar tu
idea de negocio. Tambin te puede ayudar a
realizar mejoras en la empresa que ya tengas.

4.2. POR QU ES IMPORTANTE TENER UN

PLAN DE NEGOCIO?

Porque visualizas la posibilidad de realizar con xito tu

emprendimiento y adems te permite evaluar los
riesgos antes de invertir en l.

El plan de negocio te
permitir determinar,
anticipadamente dnde
quieres ir, dnde te
encuentras y cunto te
falta
para llegar a la meta
planteada
17
5 Identicacin de
la idea de Negocio
Es necesario tener
una idea clara sobre
lo que deseas llevar
a cabo
 Identicacin de la Idea de
Negocio

5.1. QU ES UNA IDEA DE

NEGOCIO?

na idea de negocio es

U
u n a descripcin corta y precisa 19
de lo que ser tu negocio. Para
ello es
necesario tener una idea clara sobre lo que
deseas llevar a cabo.
Ejemplos de ideas de negocio:

- Elaboracin y comercializacin de
jarabe de yacn.
- Ofrecer servicios tursticos en el sur del
Per.
Has pensando ya en una
idea?
Sabes qu pasos debes
seguir para
implementar
la?

5.2. CMO SE IDENTIFICA UNA IDEA

DE NEGOCIO?

Una idea de negocio debe cumplir dos

requisitos bsicos:

1. Cubrir las necesidades de los clientes,

brindndoles lo que desean o necesiten y
2. Cubrir tus expectativas de utilidades del
negocio.

Un aspecto clave para identicar

una idea de negocio es contar
con respuestas para preguntas
como: Qu s hacer yo?, Qu
puedo hacer mejor que otros? Es
decir signica evaluar, tambin,
las habilidades que tienes y los
recursos que posees para poder
llevar a cabo tu idea de negocio.

Tu idea de negocio debe responder, en

particular, a las siguientes interrogantes:
 Identicacin de la Idea de
Negocio

a) Qu necesidad, de todas las que tienen caractersticas de tus clientes

tus probables clientes, ser satisfecha potenciales.
por tu negocio con los productos o
servicios que vendas? b) Qu tipo de producto o servicio
vender tu negocio que satisfaga esa
Es necesario aprender a identicar las necesidad?
necesidades del entorno que t puedas La idea de tu futuro negocio debe estar
atender con los recursos que cuentas. basada en productos o servicios que
Puedes darte una idea de cmo hacerlo c o n o z c a s b i e n . D e b e n s e r, a
analizando el siguiente comentario: d e m s , productos o servicios por los
cuales la gente est dispuesta a pagar.
"Quisiera que existieran golosinas que no El conocimiento tcnico para la
engorden y nutran. Ahora me encuentro elaboracin de producto o servicio es un
bien pero mis costumbres alimenticias no son elemento importante en la
tan fciles de cambiar y en el futuro no quiero implementacin de la idea de negocio. D e
tener problemas de salud. Sin embargo la b e s e v i t a r c o m e n t a r i o s c o m
rutina del estudio en la universidad me o e l siguiente:
hace comer muchas golosinas que
encuentro fcilmente en los cafetines. Cmo "Estudi computacin y he decidido poner
me gustara encontrar golosinas nutritivas y e n m a r c h a u n n e g o c i o d e c u l
que no engorden! t i v o y comercializacin de
alcachofas en un terreno arrendado en
Para conocer las necesidades del el norte del pas. Lamentablemente no
mercado es recomendable que conozco mucho sobre dicho cultivo. Me
realices un estudio de mercado que ir bien?".
te permita identicar las
c) A quin le venders en tu negocio?
Cmo son las personas que tienen esa
necesidad?
Es importante describir claramente quines
sern tus clientes, cmo sern sus gustos
y preferencias; cul es su edad, sexo, nivel
de ingresos, condicin laboral; asimismo
en qu lugar se encuentran, qu idioma
hablan, etc. Esto sirve para determinar el
perl del cliente potencial. Lee
atentamente lo siguiente:
Soy secretaria, tengo 25 aos, trabajo en
una empresa y siempre necesito ropa
formal para la ocina. La empresa brinda
uniformes que son todos de talla estndar,
y yo soy bastante gordita. Por ello tengo
que buscar en otra parte, pero
lamentablemente hay pocos lugares que
hagan uniformes sobre medida.
En la medida que avances en la
elaboracin de tu plan de negocio,
podrs observar si an le falta
informacin, si hay alguna debilidad
en la idea y si es necesario realizar
una revisin.
Revisa y analiza otros planes de
negocios, esto te ayudar en la
elaboracin de tu documento.
Recuerda que una buena idea de
negocio, es aquella que satisface
una necesidad. Denominamos
clientes a las personas cuya
necesidad se satisface.
5.3. CMO Y DNDE PUED
O ENCONTRAR UNA BUENA IDEA DE
NEGOCIO?
Las ideas de nuevos negocios son
de la observacin de los cambios que nos
rodean y de las nuevas necesidades que
se producen en la economa y en la
sociedad. Una forma de generar ideas
exitosas de negocios es observar con
atencin la vida cotidiana, reconocer
los cambios que p r e s e n t a p a r a
a p r o v e c h a r l a s oportunidades de
negocio.
Las oportunidades de negoc
i o s generalmente son espacios vacos
entre la oferta y la demanda: lo que las
personas desean comprar y lo que los
negocios existentes estn ofreciendo. Los
vacos no atendidos o mal atendidos del
mercado pueden ser cubiertos por
empresas nuevas o empresas existentes
que introducen o mejoran productos en el
mercado. La idea de negocio puede estar
en cualquier lugar, pero debe corresponder
a lo que los clientes quieran y estn
dispuestos a pagar.
5.4. DE QU MTODOS Y FUENTES
D I S P O N E M O S PA R A G E N E R
A R E IDENTIFICAR IDEAS DE
NEGOCIOS?
Un emprendedor nunca deja de
buscar ideas, nunca se rinde.
Sigue intentndolo, persevera y
sers un
ganador!
Existen herramientas que te pueden
ayudar a generar una serie de ideas de
negocios, pero recuerda que la idea de
negocio que identiques como "buena"
ser aquella que cumpla con algunas
condiciones que tu m i s m o p o n g a s
c o m o e x i g e n c i a p a r a
desarrollarla.
La identicacin de una buena idea de
negocio requiere de cuatro fases:
producto

20
 PASO 1:
GENERACIN DE IDEAS D
E recientes. Los avisos clasicados y los
NEGOCIOS
P
ara generar ideas de negocios,
puedes emplear las siguientes
pautas:
a) Lluvia de ideas: Despier
t a t u imaginacin y creatividad con este
mtodo, que consiste en registrar en una
pizarra o papel, todas las ideas que lleguen
a tu mente. Estas son algunas reglas que
te pueden ayudar:
- Es recomendable que este mtodo se
realice en forma grupal. Funciona
mejor.
- Cada uno inicia con una palabra o frase,
y escribe todas las ideas que se le
ocurran.
- Todas las ideas valen, no importa
lo descabellado que stas
parezcan.
Es necesario que en el grupo den rienda
suelta a la imaginacin, elijan soar y
escriban una gran cantidad de ideas,
tantas como sea posible. En esta fase no
importa si la idea es buena o mala, lo
importante es generarlas. Luego evalen si
cada una es o no una buena idea.
b) Buscar nuevas formas de hacer
cosas viejas: Por ejemplo, hay gente que
emplea m s t i e m p o d e l o n e c e s
a r i o e n s u s actividades diarias
relacionadas con su negocio; por ello
necesita reorganizarse para poder cumplir
con todas las tareas. Tal vez t puedas
sugerir o hacer algo que les ahorre tiempo
a esas personas.
c) Publicaciones: Revisa materiales
como: libros, catlogos, revistas
comerciales, p e r i d i c o s , e n t r e o
t r o s , q u e p u e d e n ayudarte a
encontrar ideas de negocios.
Ellos estn llenos de ideas y te informan
sobre negocios o desarrollo de productos
artculos sobre tendencias actuales
tambin pueden darte algunas ideas.
Si puedes identicar algo que la
gente necesita, que no puede
conseguir en su z o n a , y e s
t d i s p u e s t a a pa g a r l
o , probablemente has
encontrado una buena idea de
negocio.
d) Habilidades y pasatiempos: Quiz
eres bueno diseando. Entonces, segn
tu vocacin, puedes dedicarte al diseo
de c a r t e r a s , r o p a , m u e b l e s , i
n t e r i o r e s , publicidad, etc. O, tal vez,
conoces mucho sobre carpintera y puedes
hacer muebles de diversos modelos, al
gusto de diferentes pblicos.
e) Recursos naturales locales: Estos son
una fuente donde encontrar buenas ideas
de negocios. Identica qu recursos estn
disponibles en forma abundante en el mar,
la tierra, las plantas, los ros, etctera y qu
productos puedes elaborar a partir de ellos,
manteniendo el cuidado del
m e d i o ambiente.
f) Productos de desechos: Generalmente
estamos eliminando algo sobrante de las
cosas que hacemos. Se sugiere usar las
tres "R" del medio ambiente: reciclar,
reusar y reducir para generar ideas de
negocios. E s t o s d e s e c h o s p u e d
e n p r o v e n i r d e productos agrcolas
animales, desperdicios de las casas y de
las industrias.
Aqu puedes encontrar cosas interesantes
a partir de objetos que otros han
desechado. Por ejemplo, se puede reciclar
papel que una vez tratado, sirve como
insumo para h a c e r p r o d u c t o s c o
mo agendas,
21
g) Ferias de exposicin y venta de
productos: Estos eventos proporcionan
una oportunidad para investigar qu
productos y servicios se estn ofreciendo y
cul es su demanda en el mercado.
h) Bsqueda de informacin en Internet:
Puedes consultar en diversos sitios de
Internet en los que encontrars informacin
sobre ideas de negocios. Investiga en los
buscadores con la frase:
"ideas de negocio", "negoci
o s p a r a emprendedores", "planes de
negocio", etc.
Usando cualquiera de estos
mtodos y consejos sugeridos
piensa ya nota las posibles
Nuevas Ideas De Negocios que
puedes implementar.
Las necesidades no solamente se
identican, tambin se pueden
crear determinadas necesidades
en la poblacin; esto pasa con los
productos de "moda". Por
ejemplo, a nes de los aos 80
nadie usaba
"zapatillas con luces", durante
1990 y
1994, este tipo de productos
tuvieron una
gran aceptacin entre los
jvenes varones de
13 a 17 aos de edad; sin
embargo, Esta
necesidad se identic
o se cre?
Cmo crees que apareci
esta idea?
PASO 2:
IDENTIFICACIN DE LA MEJOR IDEA
DE NEGOCIO - MACRO Y
MICRO FILTRO
n el PASO 1 has generado una
E
serie de ideas de negocio, ahora
Cul de ellas desarrollars?,
cul es la
mejor idea de
negocio?
En principio puedes escoger aquellas ideas
que crees responden a las necesidades de
tus posibles clientes, pero para esto
requieres de un mayor anlisis. Puedes
usar los mtodos denominados: Macro
Filtro y Micro Filtro, que te permitirn
seleccionar la mejor idea.
Macro Filtro: El ejercicio consiste en
trabajar en el cuadro siguie
n t e , respondiendo con un SI o un NO a
las preguntas orientadoras que se indican.
Las respuestas te darn luces sobre lo
exitosa que puede ser tu idea de negocio.
Coloca una "X" en cada casillero segn
corresponda y al nal cuenta el nmero de
SI que obtuvo cada idea.
Debes quedarte con aquellas ideas que
obtuvieron la mayor cantidad de SI. No te
preocupes si tienes varias ideas con
iguales nmeros de SI.
22
 MACRO FILTRO:

Idea 1 Idea 2 Idea 3 Idea 4 Idea 5

Preguntas Orientadoras / Ideas
Si No Si No Si No Si No Si No
Existe una necesidad que satisfacer
en tu localidad?
Existe un mercado para este
producto o servicio?

Hay una demanda insatisfecha?

Quieres realizar este proyecto?

Es posible producir el producto en

tu distrito/regin?
Este proyecto permite tener
ganancias?

Total ideas con SI

Cabe resaltar que las tres primeras preguntas orientadoras estn referidas a
la "identicacin de la necesidad de la poblacin". Si bien es cierto, el anlisis en el
macro ltro nos pide respuestas SI o NO, es importante tener sustento para cada
una de las respuestas. Es as que la primera pregunta Existe una necesidad que
satisfacer en tu localidad? se reere a cul es esa necesidad a satisfacer? sta
respuesta tienes que saberla y no slo responder SI o NO. La segunda pregunta
Existe un mercado para este producto o servicio? se reere a cuntos son, dnde
estn y qu caractersticas tienen: son hombres, mujeres o nios? Son mayores
de 30 aos o menores de 15?
Son del barrio o del distrito? Son de toda la ciudad o son forneos? etc. La
tercera pregunta Hay una demanda insatisfecha? Est tratando de identicar si
existe una parte de la poblacin que no est conforme con los productos o servicios
que actualmente hay en el mercado y que estara dispuesta a cambiar de producto o
servicio.

Micro Filtro: Del anlisis realizado en el Macro Filtro se puede obtener como
resultado que, del total de ideas de negocios generadas en la lluvia de ideas, sean
5, 8, 10, o ms, las ideas que reciban un SI como respuesta, slo unas pocas se
podran desarrollar. Por lo tanto es importante usar el Micro Filtro para denir cul es
la idea de negocio que nalmente se va a desarrollar. Con ayuda de esta tcnica
estars en condiciones de "priorizar" aquella idea para la cual ests mejor
preparado. El ejercicio consiste en darle una calicacin a las ideas
preseleccionadas, segn se indica en la tabla de calicacin. Se prioriza la idea
que tiene mayor puntaje.

23
 MICRO FILTRO:

Preguntas Orientadoras / Ideas Idea 1 Idea 2 Idea 3

Disponibilidad local de materias primas

Existencia de demanda insatisfecha

Disponibilidad de mano de obra

calicada
Disponibilidad de mano de obra a
costo aceptable

Tecnologa localmente disponible

El emprendedor tiene las habilidades

para gestionar el proyecto?

Puntaje Total

La idea que obtenga el mejor puntaje

ser aquella que debes priorizar, pues
Tabla de Calicacin:
rene las mayores fortale
5 Muy Bueno z a s y oportunidades para lograr el
xito empresarial. Las otras ideas
4 Bueno
(que queden en segundo o tercer lugar)
3 Regular no signican que sean malas ideas de
2 Malo negocios, sino que tienen algunas
debilidades o que existen algunas
1 Muy Malo
amenazas que no te permitiran obtener
tanto xito como la primera idea.

24
 PASO 3:
A N L I S I S F O D A ( F O R TA L E Z
AS,
OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y
AMENAZAS) APLICADAS A LA
MEJOR IDEA DE NEGOCIO.
C
omo ya deniste tu idea de negocio,
ahora es necesario conocer con qu
cuentas para iniciar tu actividad. Las
FORTALEZAS, son los puntos fuertes que
estn bajo tu control, ocurren actualmente
y pueden ser aprovechados para la puesta
en
marcha del
negocio. Ejemplos:
- Conocimientos tcnicos.
- Tecnologa superior.
- Tener un local accesible.
- Red de contacto con proveedores y/o
distribuidores.
- Contactos con el mercado de destino
(hacia donde llegar mi producto), etc.
Otro factor importante son
l a s OPORTUNIDADES, que son
aspectos positivos o favorables que se
encuentran en el entorno y de los que
podrs hacer uso para implementar tu
idea de negocio. Ejemplos:
- Demanda en aumento del producto o
servicios.
- Pocos Competidores.
- Fcil acceso a materias primas, etc.
CASO: Grupo editorial
Norma
El Grupo Norma, empresa dedicada a
la edicin de libros, es el apoyo literario
de una organizacin mayor: el grupo
Carvajal. ste nace hace cien aos
atrs como una pequea imprenta en
Colombia y ahora est presente en casi
toda Amrica Latina, incluyendo el
Per. En nuestro pas, dicha empresa
tropez con un gran problema: la
piratera de libros. En vez de ver
en ello una d i c u l t a d , l a e m
p r e s a v i o u n a OPORTUNIDAD.
Qu decidi? En lugar de pelear con
el pirata, decidi transformar su
condicin y volverlo un vendedor
formal. Cmo lo hizo? La estrategia
de la empresa fue ofrecerles l o s l i b
ros ms baratos, casi tan
competitivos como los precios de los
productos pirateados, con esta medida
el cliente nal obtuvo un original a un
precio mnimo.
Existen otros dos factores que deben
eliminarse o superarse para lograr que
el negocio tenga xito. Estos son las
DEBILIDADES y las AMENAZAS:
Las DEBILIDADES, son las carencias
o los puntos acos del negocio y que
estn dentro del control del
emprendedor, que ocurren
actualmente y debern superarse.
Ejemplos:
- Tecnologa obsoleta.
- Poco conocimiento tcnico.
- Inadecuado diseo del producto.
- Poca capacidad de gesn, etc.
Las AMENAZAS, son los factores
externos negavos y desfavorables
en el entorno; generalmente
estn fuera del control del
emprendedor.
25
Ejemplos: que permite investigar a profundidad el
comportamiento, l a s c o s t u m b r e s ,
- Muchos los gustos y laspreferencia
competidores. s d e l o s c o n s u m i d o r e s o
- Disminucin de la capacidad adquisitiva posibles clientes.
de los clientes.
- Cambios en la situacin econmica del
pas.
- Desabastecimiento de materia
prima.
- Desastres
naturales.
- Insuciente energa,
etc.

Al realizar el anlisis FODA, es

importante que tomes en cuenta
los aspectos de mercado,
produccin, tecnologa, gestin,
recursos fsicos, red de
contactos, proveedores,
aspectos nancieros,
abastecimiento de materia
prima, entre otros.

PASO 4:
CONTRASTE ENTRE LA IDE
A DENEGOCIO IDENTIFICA
D A Y L A NECESIDAD REAL DE LOS
POSIBLES CLIENTES (SONDEO DE
MERCADO)

asta el PASO 3 se ha realizado un

H
anlisis de las mejores ideas de
negocio desde el punto de vista
del
emprendedor, es decir: "yo pienso" que tal
o cual iniciativa es la mejor idea de
negocio, ya que responde a las
necesidades de los consumidores
(clientes).

Ahora es necesario contrastar lo que "yo

pienso" con lo que es realm
e n t e l a necesidad de los posibles
clientes. Para lograr esto se hace uso del
sondeo de mercado, como herramienta
 Debemos darles a los clientes lo a) Recopilacin de fuentes secundarias:
que ellos quieren, no debemos Consiste en buscar datos, informacin
brindarles lo que nosotros estadstica y estudios sobre diversos temas
creemos que ellos quieren. Esto econmicos, sociales, culturales, legales,
se l o g r a c o n o c i e n d o c o tecnolgicos, que pueden inuir en tu idea
n c r e t a m e n t e s u s de negocio.
costumbres, gustos y preferencias; Dnde puedes buscar infor
el sondeo de mercado nos dar m a c i n secundaria?
estas respuestas. Hay muchas instituciones que hacen
estudios sobre diversos temas, entre ellas
tienes a:
Sondeo de
mercado
- Cmaras de Comercio.
Es el proceso de identicacin,
- Instituto Nacional de Estadstica
recopilacin y anlisis de la informacin
e
sobre las caractersticas y necesidades del
Informtica (INEI)
mercado con el propsito de obtener
-Instituciones Gubernamentales (Ministerio
mayores elementos de juicio para la
de Trabajo, Ministerio de la Produccin,
toma de decisiones.
Ministerio de Agricultura, etc.)
- Universidades.
5.4.1. Proceso de Investigacin de
- ONG's.
Mercados
- Otras fuentes son los peridicos, revistas
La investigacin de mercados consta de
especializadas, estudios de investigacin,
los siguientes pasos:
entre otros.

26
b) Recopilacin de fuentes primarias:
En esta etapa se busca hallar informacin
que satisfaga las dudas no resueltas
sobre lo que necesitas para poner en
marcha tu negocio. Para ello es necesario
planear una bsqueda de datos de primera
fuente. Puedes emplear los siguientes
mtodos de recopilacin de datos:
b.1) La observacin: consiste en recopilar
datos a partir de la observacin del
comportamiento de la gente
e n determinadas situaciones y del
accionar de la competencia. Por ejemplo,
se puede observar qu tipo de detergente
compran las amas de casa y con qu
frecuencia.
b.2) La encuesta: es el mtodo ms
conocido y adecuado para o
b t e n e r informacin descriptiva.
Preguntando directamente
a l o s consumidores se pueden hallar
datos relativos a sus preferencias,
opiniones, satisfaccin, comportamientos,
etc.
5.4.2. Tipos de datos a
obtener
Es importante sealar que hay dos tipos de
datos que se deben recopilar:
a) datos cualitativos y b) datos
cuantitativos.
a) Datos cualitativos, estos brindan
informacin sobre las razones y motivos
por la cual el consumidor compra un bien o
servicio.
Las tcnicas para recopilar estos datos
son:
-Grupos Focales: Es una tcnica de
entrevista, dirigida a grupos pequeos
con caractersticas similares.
Dirige la reunin un animador o moderador
y la informacin se registra observando lo
que pasa en la sala y/o fuera de ella a
travs de un video o grabacin.
27
-Entrevista a profundidad:
E s u n a entrevista individual cara a
cara. Es recomendable un tiempo de
duracin de dos horas en promedio. Se
aconseja usar una gua de preguntas y
registrar la informacin en una grabadora.
CASO: Platera Dellapina
Me iba en las tardes al Aeropuerto
Internacional,, nos sentbamos a mirar
a los turistas que venan de todas partes
del mundo. Paseaban por el Aeropuerto
mientras nosotros observbamos: mira
ese color, mira los aretes, mira los
zapatos, mira las sortijas." As me
adelantaba a la moda sin necesidad de ir
a las Ferias Internacionales. Porque al
aeropuerto venan pasajeros de Nueva
York, Pars, Tokio o Brasil, que tenan
que hacer parada de escala en Lima. As
fue como iba utilizando los recursos no
utilizados, como yo les llamo, porque son
recursos que estn ah pero que no se
utilizan, porque no se saben aplicar
Alfonso Torres Della Pina
b) Datos cuantitativos, es la informacin
expresada en forma numrica. Por
ejemplo: Cunta gente acude a
determinado cine, nivel de ingresos de las
personas, nmero de carros que tienen las
familias, entre otros.
Cmo empezar a hacer una
encuesta?
Los pasos para recopilar la informacin
necesaria son:
1 Denicin de los objetivos de la
encuesta, es muy importante tener en
claro cual es el objetivo de cada una
de las p r e g u n t a s q u e r e a l i z a r
s a t u s entrevistados, es decir, qu
quieres lograr con cada pregunta.
En general la informacin que necesites
saber de los posibles clientes est referida
a los siguientes objetivos:
Objetivo 1: Identicar la necesidad real de los posibles
clientes

Objetivo 2: Identicar los hbitos de consumo de los posibles

clientes

Objetivo 3: Identicar el nivel de conocimiento de los posibles clientes sobre el producto o

servicio.

Objetivo 4: Identicar la frecuencia de consumo de productos similares por parte de los

posibles clientes.

Ejemplo:

Juan ha identicado que una buena idea de negocio podra ser la produccin y venta de
nctar de yacn. l piensa que la mayora de personas sobre los 40 aos sufre de
exceso de azcar en la sangre, por lo que necesita de un producto que alivie o revierta esta
situacin.
Adems conoce de las otras propiedades del yacn, es decir, sabe que es un excelente
diurtico y alivia problemas de estreimiento. Juan llega a estas conclusiones de acuerdo
con su experiencia y por conversaciones con conocidos, amigos y familiares. Pero, ser
realmente sa la necesidad primordial que las personas mayores de 40 aos quieren
satisfacer?, desearn consumir yacn?, estn acostumbrados a consumirlo?, querrn
consumir el yacn en nctar o preferirn otro producto derivado?

2 Tamao de la muestra (cantidad de personas a ser encuestadas) Es un dato

importante a considerar, pues ser sobre este grupo que realizars las encuestas que te
brindarn la informacin necesaria sobre tu idea de negocio. El nmero de encuestas a
aplicar depender del tamao de la poblacin a la que pienses llegar con tu producto o
servicio, segn te mostramos en el siguiente cuadro:

N = toda la poblacin donde quieres llegar con tu n = tamao de muestra que requieres aplicar la encuesta
producto
30% de la poblacin
Menos de 500 personas
Entre 501 y 1,000 personas 200 encuestas

Entre 1,001 y 10,000 personas 250 encuestas

Ms de 10,001 personas 271 encuestas

Debes tener en cuenta que el tamao de la poblacin (N) a que quieres llegar
con tu producto o servicio, lo identicars en las fuentes secundarias, por
ejemplo, consultando al INEI, Cmara de Comercio, etc.

28
 Debes saber que tu muestra tiene que estar conformada por personas
elegidas al azar. No debes buscar amigos, familiares o conocidos porque su
respuesta no sera imparcial.
Tu muestra puede estar formada por una parte de la poblacin en que
consideres que se hallan tus clientes potenciales. As, la poblacin de tu
distrito podra ser objeto de tu estudio.

3 Diseo del
cuestionario
Cmo disear un buen
cuestionario?
Para disear un buen cuestionario te debes hacer las siguientes
preguntas:
Qu informacin deseo recolectar y por qu? Luego, debes empezar formulando
preguntas simples como: qu opiniones tiene la gente sobre un determinado
tema/producto/servicio?, y nalmente preguntas puntuales. como qu opina sobre tal o
cual idea de negocio? Los resultados te van a proporcionar las bases para elaborar tu
encuesta.

A continuacin te presentamos un modelo de

cuestionario:

I. Datos Generales:
Edad del encuestado : Sexo: (M) (F)
Lugar de procedencia :

II. Objetivo de la encuesta

Identica los diferentes lugares visitados por los turistas extranjeros.

1. Al llegar al pas, Qu lugares preferentemente visita?

a) Museos
b) Tiendas artesanales
c) Lugares arqueolgicos, histricos y/o msticos
d) Lugares recreacionales
e) Restaurantes
f ) Mercados
g) Otros

2. En qu lugares preferentemente realiza sus compras?

a) Centros comerciales
b) Supermercados
c) Centros feriales
d) Casas de artesanas
e) Galeras artesanales
f) Otros

3. Qu tipo de compras realiza?

a) Ropa
b) Plantas medicinales
c) Paquetes tursticos
d) Artesanas
e) Comida tpica
f) Otros
29
5 Recoger los datos: Una vez diseado el cuestionario, debes proceder a recopilar la
informacin, conforme a la idea de negocio que tienes. Debes establecer el lugar donde
hars las encuestas, el numero de personas que entrevistaras (tamao de muestra), y la
cantidad de encuestadores que necesitaras en funcin al nmero de encuestas que
realizaras.

5 Procesamiento de informacin recopilada: luego de realizadas las encuestas, debes

ordenar, clasicar y sumar los resultados obtenidos. Para ayudarte puedes usar una hoja de
clculo.

6 Anlisis de los resultados: con los datos procesados, puedes conocer con mayor
seguridad los gustos y preferencias de tus clientes, el tamao de mercado al cual te
dirigirs y si t idea de negocio puede tener xito o no.

Recuerda que el sondeo de mercado lo debes realizar

cada vez que tengas dudas sobre algn aspecto de tu
negocio. No te dejes guiar slo por lo que te dice la
intuicin, debes contrastarlo con lo que realmente
quieren tus clientes, esto lo debes hacer cuando
quieras lanzar un nuevo producto al mercado, brindar
un servicio adicional, reducir un proceso, aumentar el
precio de venta, etc. Es decir, el sondeo de mercado
lo debes hacer constantemente.

CUALQUIER CAMBIO EN TU EMPRESA

DEBE ESTAR ACOMPAADO DE UN
SONDEO DE MERCADO".

7%
6
%
5%
30
6 Deniendo
el Negocio
Los grandes proyectos e
instituciones han empezado
con una visin personal del
lder que tiene una
concepcin de lo que quiere
ser y hacer en la vida.
 Deniendo el
Negocio

6.1 RESEA HISTRICA D Los empresarios exitosos tienen muy claro

E L NEGOCIO como ser su negocio en el futuro y hacia

E
n esta parte describirs lo que te dnde se dirige.
motiv para crear tu negocio, Los grandes emprendedore
sealando las razones por las que sconstantemente estn pen
quieres iniciarlo. s a n d o e n aumentar e innovar sus
productos y servicios, as como mejorar
6.2 NOMBRE DEL procedimientos e implementar nuevos.
NEGOCIO A continuacin, te mostramos varios
El nombre que elijas para tu negocio ejemplos de empresarios exitosos, con una
representa la razn social y/o comercial de gran visin de futuro:
la empresa (no necesariamente es el
mismo en ambos casos). Esto es muy "Hay que anticiparse a los hechos, cuando
importante, ya que con este nombre tu concebimos la idea de crear la empresa,
negocio ser reconocido legalmente y no pensamos que bamos a competir con
comercialmente. Recuerda que la idea es las hamburgueseras pequeas que ya
vender un concepto global, por lo que el haba en el mercado, nos preparamos
nombre del negocio debe estar asociado a para enfrentar a las grandes: Mc
lo que vendes. Donald's, Burger King. Cuando llegaron
Razn social: es el nombre con el que se pudimos enfrentarlas con xito".
inscribi el negocio en registros pblicos. Carlos Koehne, Gerente de Operaciones -
Razn comercial: es el nombre con el que Empresa Bembos
todos los clientes reconocen el producto
(marca). "Erasmo Wong hijo, se traz una nueva
meta y un reto: convertir la pequea
Por ejemplo: bodega familiar en un moderno
RAZON SOCIAL RAZON COMERCIAL supermercado". Efran Wong - Grupo
Intradevco Industrial S.A. Sapolio
Wong. (La familia Wong, inici su actividad
empresarial con una pequea tienda y hoy
AJEPER S.A Kola Real cuenta con 27 locales en Lima).
Grupo Gloria S.A. Queso Bonl
"Construir un automvil para la multitud...
Su precio ser tan bajo que todos los
hombres con un buen sueldo podrn tener
6.3 VISIN DEL uno y disfrutar con su familia la bendicin
NEGOCIO de horas de placer en los grandes
La visin es una imagen futura, un ideal espacios abiertos de Dios... El caballo
con el que se suea alcanzar. Es lo que desaparecer de nuestras carreteras, el
esperamos que sea nuestro negocio en el automvil se dar por sentado..." Visin de
futuro. Henry Ford y su modelo T.
La visin responde a tres elementos Los grandes proyectos e
esenciales, los cuales se pueden analizar instituciones han empezado con
respondiendo a las siguientes preguntas: una visin personal del lder que
- Cules son tus caracter tiene una concepcin clara de lo
s t i c a s fundamentales al iniciar un quiere ser y hacer en la vida.
negocio?
- Cmo es ahora el negocio y qu aspiras
que sea en un tiempo?
- Hacia dnde se dirige tu
negocio?
Deniendo el
Negocio

32
6.4 MISIN DE NEGOCIO
La misin es un enunciado del propsito
que distingue a una organizacin de otra.
Formular la misin equivale a declarar su
principal razn de existir. Es identicar la
funcin que cumple en la sociedad y,
adems, su naturaleza y losofa bsicas.
Las siguientes preguntas te ayudarn a
construir la misin de tu negocio:
Qu?,
Cmo?,
Para qu?
y
Para quin se va a produci
r u n determinado bien o servicio?
A continuacin algunos ejemplos de Misin
de empresas nacionales reconocidas por
sus aciertos en el mundo empresarial.
"Contribuir al crecimiento signicativo del
mercado total de bebidas gaseosas, con
un producto de calidad, asequible a la
mayora de personas". AJEPER - Kola
Real.
"Satisfacer las necesidades del hogar y la
industria, mediante la fabri
c a c i n , mercadeo y venta de productos
de limpieza de alta calidad, bajos precios y
fcil uso, con d e m a n d a d e t o d o s
l o s e s t r a t o s socioeconmicos...
obtener un rendimiento denido de capital,
generar empleo y apoyar la industria
regional". Intradevco- Sapolio
"Hacer que nuestros clientes, las personas
que han conado en nosotros, que han
comprado nuestras mquina
s , s e conviertan en empresarios
exitosos. Para e s o t e n e m o s u n
centro d e
capacitacin...Porque la tecnologa y la
capacitacin son fundamentales para el
xito". Corporacin Nova.
6.5 DETERMINACIN DE L
O S OBJETIVOS DEL NEGOCIO
Planicar lo que hacemos implica pensar
en el futuro, saber qu somos, a dnde
queremos ir y de qu manera lo
lograremos. Para ello es necesario jar
objetivos de corto, mediano y largo plazo.
De esta manera con los obje
t i v o s propuestos, se puede vericar si tu
negocio se est desarrollando en orden.
Para denir los objetivos del negocio,
debes considerar lo siguiente:
- Deben ser claros y
simples
- Deben ser medibles para saber a
cada momento si se ha avanzado
- Deben ser
realistas
- Deben ser limitados en el
tiempo
- Deben ser constantemente
revisados
Al elaborar los objetivos debes
preguntarte:
Qu es lo que se quiere
alcanzar?
Cundo?
Cmo?
De qu forma ser medido y
evaluado?
Puedes jar objetivos relacionados
con:
- Ocupar una posicin deseada
del mercado.
- Las ventas (por ejemplo: incremento
de ventas del 20% para el segundo
ao de funcionamiento)
- Un incremento de las utilidades por
disminucin de costos (por ejemplo:
un
10% con respecto al ejercicio
anterior)
- Ofrecer otras variedades de
producto
- Mejorar la calidad del producto o
servicio ofrecido O cualquier otro
aspecto que sea importante para su
negocio trazan objetivos concretos establecidos
dentro de un proceso de planicacin.
Los emprendedores exitosos siempre se Aqu un ejemplo:

33
Entre nuestros objetivos, est lograr un 6 . 6 E S T R U C T U R A
crecimiento sostenido en la venta de ORGANIZACIONAL
prendas con alto valor agregado, y con La estructura organizacional indica los
altos estndares de calidad. Tambin puestos de trabajo que ene el
apuntamos al mejoramiento continuo negocio y las personas encargadas
de nuestros procesos: los de cada uno de ellos.
sistematizamos, a n de mejorar El organigrama es una herramienta
nuestro control de calidad..." Estevan grca que permite visualizar las
Daneliuc, Gerente General de la relaciones de supervisin y
Empresa Topy Top S.A. dependencia que existen dentro de tu
negocio, as como tambin las
Tomado del libro Emprende Empresa. As
diferentes lneas de mando y autoridad
en la empresa.
Comenzaron los Empresarios de xito, pag. 95, MTPE
Existen diferentes criterios para su
Agosto 2004. htt://www. myperu.gob.pe
elaboracin. Aqu te presentamos una
forma de hacerlo, de acuerdo a las
funciones de cada puesto de trabajo:

reas Funcionales: Un rea funcional es

la a g r u p a c i n de f
unciones y responsabilidades que
requieren, para ser atendidas, de
conocimientos y habilidades a n e s . E
n t od o n e g o c i o ,
independientemente del tamao que
posea, existen cuatro funciones bsicas
que se deben realizar: la funcin de
administrar (dirigir y coordinar), de
producir, de vender y, por ltimo, de
costear (nanzas).
Estas reas se acostumbran a presentar
en un esquema grco llamado
organigrama, como se muestra a
connuacin:

GERENCIA GENERAL

GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE

ADMINISTRACIN VENTAS PRODUCCIN FINANZAS
34
7 Sondeo
de Mercado
Antes de iniciar un
negocio, es necesario
estudiar a las empresas
que se encuentran en el
rubro que piensas
incursionar.
 Sondeo de
Mercado
7.1. ANLISIS DEL ENTOR
N O EMPRESARIAL
A
l realizar el anlisis del entorno
empresarial, debes tener en cuenta
el nivel de competitividad existente
en el mercado. Qu quiere
deci
r competitividad? es la capacidad de
disear, producir y comercializar bienes y
servicios mejores y/o ms baratos que los
de la competencia a nivel local, nacional
e internacional. La competitividad benecia
a la poblacin en su conjunto, pues mejora
su nivel de vida.
Por ello antes de iniciar un negocio, es
necesario estudiar a las empresas que se
encuentran en el rubro que piensas
incursionar, de manera que puedas tomar
mejores decisiones y establecer
estrategias adecuadas de ingreso al
mercado.
Para realizar un buen anlisis del entorno,
debes tener en cuenta lo siguiente:
a) Recursos, conocimientos, capital,
infraestructura y otros:
Paraestablecer estos asp
e c t o s d e b e s responderte las
siguientes preguntas:
Conoces instituciones nancieras que
puedan ayudarte a llevar a cabo tu idea
de negocio?
Existe personal con cali
c a c i n adecuada para desarrollar
la actividad empresarial que piensas
iniciar?
Existen locales o terrenos adecuados
para poner tu negocio?
b) Apoyo entre empresas anes o
competitivas: Las empre
sasrelacionadas pueden c
ompartirtecnologas comu
nes, insumos y
productos complementarios, como,
tambin informacin. De esta manera
logran que sus productos o servicios
puedan minimizar sus costos, mejorar
aspectos tecnolgicos y productivos, as
como su distribucin y comercializacin.
Para evaluar este punto,
d e b e s responderte las siguientes
preguntas:
Existen empresas proveedoras de
maquinaria y equipo, insumos, recursos
nancieros y capacitacin en tu
localidad que apoyen tu iniciativa?
Cul es la tecnologa que se usa en el
giro de negocio en que pie
nsasincursionar? (es deci
r, e l t i p o d e mquinas y equipos
que emplears en tu negocio).
Con qu empresas crees que podras
establecer alianzas que te permitan
reducir costos o que puedan ayudar al
desarrollo de tu negocio?
Qu empresas crees que pueden
ayudarte a distribuir tu producto?
Qu empresas pueden venderte los
insumos (materia prima) que necesitas
a precios ms bajos?
Haz una relacin o listad
o d e proveedores, segn las pautas
dadas en las preguntas anteriores.
Haz una relacin o li
s t a d o d e proveedores,
segn las pautas dadas en las
preguntas anteriores.
Sondeo de
Mercado

36
 c) La demanda: Es la cantidad de precios que vayan de acuerdo con el
. productos o servicios que las personas mercado en general.
estn dispuestas a comprar o adquirir.
Por eso es importante conocerla, pues Para evaluar mejor este punto, analiza
ella determinar el xito o fracaso de lo siguiente:
nuestro negocio. Para denirla debes
analizar lo siguiente: Cuntos competidores ofrecen el
mismo producto o servicio que piensas
Cul es mi mercado brindar?
potencial? Cules son las caractersticas de las
empresas del sector?
Quines son mis clientes
potenciales? Cunto tiempo tienen esas empresas
en el mercado?
Cul es el nivel de exigencia de los
clientes potenciales (posibles compra- Qu prestigio tienen?
dores)?
Qu tan fcil es que aparezcan nuevos
Qu necesidades nuevas tienen los competidores en el rubro que piensas
clientes potenciales? introducir?

En qu se ja ms el cliente: en el Realiza una relacin o listado de tus

precio o la calidad? principales competidores
y s u s caractersticas, segn las
Cules son sus gustos s pautas dadas en las preguntas
o b r e determinado producto o servicio? anteriores.

Realiza una relacin o listado de Realiza una relacin o listado

tus clientes potenciales y de tus p r i n c i p a l e s c o m
sus gustos y caractersticas, p e t i d o r e s y s u s
segn las pautas dadas en las caractersticas, segn las pautas
preguntas anteriores. dadas en las preguntas
anteriores.
d) La organizacin y gestin de las
empresas anes o de la
competencia: Se reere a las prcticas
de gestin y organizacin que son
comunes a todas las empresas
competidoras, es decir, a la forma como
se organizan y dirigen.

Por qu es importante e
stainformacin? Porque t
e p e r m i t i r comparar tu negocio
con el de la competencia y determinar
qu cosas estn mejor o peor con
respecto a ella. Ello te estimular a
mejorar la calidad de tus productos o
servicios y establecer
37
. .

CASO: INTRADEVCO INDUSTRIAL S.A. (Productos

Sapolio)

"Les explicar cmo es que nuestra empresa pas de ser una empresa que hace
diez aos facturaba dos millones de dlares, a una empresa que en el ao 2003
factur cuarenta millones de dlares.

Lo primero que hicimos fue estudiar el mercado. Estudiar el mercado es algo que
uno siempre tiene que hacer. De acuerdo a esta informacin la empresa decidi
concentrarse en un solo rubro: el producto limpieza para el hogar y aseo personal.
En el estudio de mercado vimos las principales compaas competidoras en esta
lnea eran: Procter & Gamble, Unilever, Colgate, Alicorp, entre otras.

Tambin tuvimos que evaluar cules eran nuestros recursos para enfrentar a la
competencia, as que nalmente nos enfocamos en tres empresas: Clorox,
Johnson y Nugget.

Una buena recomendacin es sta: si ustedes piensan hacer una empresa, hay
que estudiar bien el mercado, hay que hacer un buen plan y hay que focalizar el
esfuerzo, en una estrategia para tratar de dominar las diferentes reas que se
proponen. Conociendo las necesidades de nuestro pblico que peda ms calidad y
precios ms bajos, ofrecimos productos con la marca Sapolio, como por ejemplo:
lavavajilla en crema, pulidor para baos, productos para el cuidado del bao,
desinfectantes, esponjas, ceras, detergentes, leja, entre otros.

Nos preguntamos qu cosa habra que hacer para triunfar en la vida. Pienso que
habra que tener en consideracin:

El amor por la tica, siempre ser honestos, con nosotros mismos y con los dems;
hay que entronizar un profundo amor por la tica. El amor por el trabajo, si uno
hace bien su trabajo, se va a convertir en el mejor. Tenemos que ser los mejores
en lo que hagamos; cualquier cosa que hagamos, tenemos que ser los mejores,
eso es amor por el trabajo".

Rafael Arosemena Cillniz, Gerente General

Fuente: Emprende Empresa, As Comenzaron los Empresarios de Exito, Agosto
del 2004, MTPE (www.mypeperu.gob.pe)

38
 7. ANLISIS DEL MERCAD
2. O
POTENCIAL
Ante todo, debes hacerte la siguiente E S
pregunta: Cul es el tamao de mi
mercado? En otras palabras, la cantidad de
productos que puedes ofrecer y vender.
Esta cantidad puedes estimarla de la
siguiente manera:
Determinando el nmero de personas que
quieren comprar el producto y multiplicarlo
por el nmero de unidades que
compraran. De esta manera identicars a
tu mercado potencial.
Cuando no cuentas con informacin de
primera fuente, es decir, datos exactos,
debes hacer un clculo de manera
indirecta.
Cmo? Debes hacer una investigacin
profunda, dirigindote a los lugares donde
se encuentra tu cliente potencial.
Por ejemplo: Si vas a vender enciclopedias
escolares, tienes que averiguar cuntos
alumnos en edad escolar estudian en los
diferentes centros educativ
o s d e t u localidad.
Determinando el mercado potencial:
CONCEPTO N Luego, Quines pueden ser tus clientes?
mbito geogrco donde se Jess
busca colocar el producto Mara
Nmero de centros educativos 10
de nivel secundario en el rea
Promedio de alumnos por 250
centro educativo secundario
Alumnos en edad escolar en 2,500
el distrito de Jess Mara
7.3 SEGMENTANDO EL MERCADO: EL
PBLICO OBJETIVO (CLIENT
POTENCIALES)
Para que tu idea de negocio resulte un
xito, d e b e s c o n o c e r l o m e j o r
p o s i b l e l a s caractersticas, los
deseos, las necesidades insatisfechas y el
comportamiento de cada uno de tus
clientes potenciales o futuros. As podrs
ofrecerles realmente lo que desean y
necesitan, averiguando tambin cunto
estn dispuestos a pagar por satisfacer sus
gustos y preferencias.
Como no puedes estudiar a toda la gente
en su totalidad, tienes que seleccionarla de
acuerdo a algunos criterios bsicos, por
ejemplo:
- Sexo
- Edad
- Poder adquisitivo (nivel de ingresos)
- Educacin
- Trabajo que realiza
- Lugar en el que vive
- Clima
Por ejemplo: Si el giro de tu negocio es la
comercializacin de ropa para bebs, tu
segmento de mercado podra ser las
mujeres de 25 a 35 aos que tienen bebs
y que viven cerca de tu negocio.
Cualquier persona o empresa que tenga
necesidades (stas pueden ser entidades
del gobierno, instituciones diversas u otras
empresas).
Para atenderlas adecuadamente debo
contar con la siguiente informacin:
Quines son?
Cules son sus preferencias?
Cundo compran?
Cunto compran?
Por qu compran?
Para qu usan el producto o servicio?
Dnde viven o trabajan?
A qu proporcin del mercado puedo
llegar?
39
E importante que sepas que el Para identicar a tu pblico objetivo:
. nmero de
s
clientes dispuestos a comprar es disean los productos que satisfagan
siempre menor al que realmente dichas necesidades.
compra, salvo que tu producto o
servicio haya logrado superar las
expectativas de tu cliente.

Recuerda elaborar otro sondeo de

mercado, ya que se te presentan
nuevas preguntas, queno debes
contestar por tu "intuicin", sino
quedebes hacrselas a tus
potenciales clientes.

CASO: Centro de Idiomas

ABC
El Centro de Idiomas A B C
brinda cursos de ingls dirigidos a
diversos p b l i c o s , s e g n s e
d e t a l l a a continuacin:

Ingls para asistentes de gerencia

Damas y caballeros que se ocupan de
tareas de apoyo a los gerentes en las
empresas.

Ingls para
adultos
Personas mayores que desean
realizar viajes de turismo y/o visitas a
sus familiares en otros pases.

Ingls para nios y jvenes P e r s o

nas que se encuentran en
formacin acadmica y que desean
aprender o mejorar sus capacidades
en otra lengua.

Otros idiomas: Italiano y

Francs
Este caso es un ejemplo
d e segmentacin del mercado, pues
ABC divide a sus clientes por
necesidades y caractersticas
diferentes y en funcin a ellas se
 a) Primero calculas el tamao de tu
Alumnos de colegios estatales 100
mercado, segn la informacin
que compran de 1 a 3 libros
detallada anteriormente. anuales

b) Luego, vas acotando la Alumnos de colegios privados 900

informacin p a r a d e t e r m i n a r
l o q u e m e j o r corresponda a tu
idea de negocio, de la siguiente
manera:
Por ejemplo, deseas saber el nmero de
alumnos, tanto de colegios estatales
que compran de 1 a 3 libros
anualmente:
que compran de 1 a 3 libros
anuales
Como deseas vender la mayor cantidad de
libros posibles, entonces debes dirigir tu
producto a los alumnos de colegios
particulares que compran entre 1 a 3 libros
anuales: 900 alumnos. Este es tu mercado
objetivo.

CONCEPTO N Por lo tanto, estos alumnos (900) pueden,

potencialmente, comprar hasta 2,700 libros
Alumnos en edad escolar en 2,500 al ao (900 x 3), lo que viene a ser la
el distrito de Jess Mara demanda potencial, es decir, la cantidad
de libros que es posible que vendas.

Alumnos que compran de 1 a 3 1,000

libros

40
 . productores de esta mermelada, pero
D atos clave: El cliente es quien
toma la decisin de compra. Por
lo tanto, cuando analices tu
mercado debers evaluar quin
es el que decidir la compra de
tu producto o servicio, pues hacia
l debers dirigir tus estrategias
7 . 4 V E N TA J A C O M P E T I T I VA
D E L NEGOCIO O EMPRESA
La ventaja competitiva que presenta tu
proyecto, que hace posible la existencia y
crecimiento de tu negocio,
e s l a caracterstica que difcilmente
puede igualar tu competencia, porque es
nica, rara, costosa o difcil de imitar. Esta
ventaja puede estar dada por:
- Amplio conocimiento sobre el negocio
- Tecnologa especializada y costosa
- Personal altamente capacitado
y especializado
- Bajos costos de
produccin, distribucin y/o
transporte
- Patentes o licencias
Cmo puedes identicar la
ventaja competitiva de tu
negocio?
Analiza lo siguiente: Qu hace a
tu negocio diferente o nico?
Por qu te compraran a ti y
no a tu competencia?
7.5 ANLISIS DE LA
COMPETENCIA
La competencia la constituyen las
empresas que producen los mismos
productos o servicios que los de tu
negocio. Tambin est constituida por
quienes producen bienes sustitutos (los
bienes sustitutos son aquellos que
representan una alternativa a tu producto o
servicio).
Por ejemplo si deseas producir mermelada
de fresa, tu competencia directa son los
tambin debes evaluar a los productores
de sustitutos como: mermeladas de otras
frutas, manjar blanco, miel de abejas, etc.
Los competidores potenciales
son todas a q u e l l a s e m p r
e s a s o u n i d a d e s d e
produccin con quienes podras
ingresar a operar en el mismo
sector de consumidores.
Estas preguntas te ayudarn a realizar un
buen anlisis de tu competencia:
a)Cuntas empresas producen el
mismo bien o servicio que pretendo
ofrecer?
b) Cules son esas
empresas?
c) Qu empresa es la lder en el
rubro?
d) A qu tipo de clientes
atiende?
e) Cmo y por qu los clientes
compran los productos de su
competencia?
f) Cuntos productos venden las
empresas competidoras?
g) Cul es el nivel de calidad de los
productos o servicios de
l a competencia?
h) A qu precios ofrece d
i c h o s productos o servicios?
i) Qu importancia tienen para los
clientes el precio, la calid
a d , l a s garantas o el servicio post-
venta?
Los productos o servicios se pueden
clasicar de la siguiente forma:
41
Los productos o servicios se pueden - Cul es su
clasicar de la siguiente forma: precio?
a) Productos Sustitutos: Son aquellos - Cuntas variedades de producto
que satisfacen las mismas necesidades. o servicio voy a ofrecer?
Ejemplo: - Cules son las caractersticas fsicas
principales de los productos o servicios
NECESIDAD
PRODUCTO SUSTITUTOS
QUE CUBRE que ofrezco? (forma, contenido, envase).
- Cules son las caractersticas del
Gaseosa
Nctares y
Sed
servicio post-venta o garantas
refrescos principales de los Productos que ofrezco?

Pan Galletas Hambre CASO: Helados Sunny

b) Productos Complementarios: Aquellos
productos que necesitan de otros para
satisfacer la necesidad de
s u s consumidores.
Ejemplo:
COMPLEMENTO NECESIDAD
PRODUCTO S QUE CUBRE
Bizcocho Mantequilla Hambre
Camisa Pantaln Abrigo
7.6 ESTRATEGIAS DE MERCADEO
La estrategia de mercadeo es el CMO se
generan y disean formas para alcanzar
los objetivos propuestos por las empresas.
7.6.1 Estrategias de producto o servicio:
Al desarrollar tu idea de negocio, debes
evaluar qu tipo de producto o servicio
deseas ofrecer y qu benecio brindar a
tus clientes. Adems es muy importante
que ofrezcas algo diferente a los dems.
Para denir tu producto, debes responder
lo siguiente:
- Cul es el producto o servicio
que ofrezco?
- Cul es su principal atributo o ventaja?
Es posible que una empresa chica pueda
competir con todas las dems empresas
del sector, desde las pequeas a las
grandes? La respuesta es s. Tal es el
caso de helados Sunny, pequea empresa
que compite con Helados D'Onofrio (de la
empresa Nestl) y L a m b o r g i n i ( d e
l a e m p r e s a A l i c o r p ) , empresas
lderes en el mercado peruano de helados,
con ms del 80% de las ventas de este
sector o giro empresarial.Sunny no es una
empresa nueva, es una empresa familiar
con 17 aos de experiencia, que empez a
producir a granel para abastecer a c l i e n
tes pequeos y a algunos
distribuidores mayoristas. Es en el ao
2000 que inician su propia lnea de
helados industriales a pedido de sus
distribuidores ms antiguos. De esta
manera Sunny ha logrado obtener el 8,5%
de participacin del mercado de helados,
lo que signica alrededor de US$ 35
millones anuales en el Per.
Cmo analiz Sunny a la competencia?
Aqu se detalla:
Cuntas empresas producen el mismo
bien o servicio que pretendo ofrecer?
Y Cules son esas
empresas?
Dos empresas principalmente: D'Onofrio
(Nestl) y Lamborgini
(Alicorp)

42
Qu empresa es la lder en el
rubro?
La empresa lder en el mercado de helados
es D'Onofrio, que tiene 107 aos
atendiendo al pblico.
A qu tipo de clientes
atiende?
a) D'Onofrio, atiende a nios, jvenes
y adultos.
b) Lamborgini, intenta copar la mayor
cantidad de espacios posibles
donde D'Onofrio no atiende.
Por qu los clientes compran los
productos de Sunny?
Porque Sunny es una empresa que brinda
productos baratos y de acuerdo con los
gustos del cliente. Se ha determinado en
una investigacin de mercados que a los
peruanos nos gusta la textura compacta de
los helados; no chupamos el helado, lo
mordemos. Y Sunny elabora productos
bajo esta caracterstica.
7.6.2 Estrategias de
distribucin
Existen diferentes formas de hacer llegar
tus productos a los consumidores.
Productor Mayorista
Productor Mayorista
Productor
Todas ellas tienen ventajas y desventajas
que surgen de las caractersticas del
producto, del mercado y sus consumidores,
la situacin de la empresa y la de sus
proveedores. T tienes que elegir la mejor
manera de llegar a tu cliente.
Para denir tu estrategia de distribucin,
debes responder las siguientes preguntas:
- Cmo distribuirs tus productos
y/o servicios a tus mercados?
- Dnde estn ubicados sus
clientes?
- Cmo llegars a ellos, tanto para la
venta como en la post-venta?
Algunos canales que puedes emplear para
hacer llegar tu producto a tus clientes son:
- Mayorista: por ejemplo,
los supermercados
- Minorista: por ejemplo, tiendas pequeas
o especializadas
- Establecimiento propio
El esquema de distribucin en el mercado
interno es como sigue:
Minorista Consumidor
Consumidor
Consumidor
43
7.6.3 Estrategias de
promocin
El tener un buen producto o servicio no es
una garanta de xito.
Tienes que dar a conocer los benecios de
tus productos o servicios e informar a tus
clientes cmo y dnde pueden adquirirlos.
Las estrategias de promocin deben ser
dirigidas tanto a los clientes como a los
distribuidores.
Cuando se elaboren las estrategias de
promocin tienes que considerar:
- Denicin de objetivos: a quin te vas
a dirigir, qu producto promocionars,
qu impacto deseas lograr.
- Destinar un presupuesto: costos
relacionados a la promocin del
producto.
Para ello puedes emplear diversos medios
como:
- Publicidad: en radio, televisin,
revistas, correo electrnico, etc.
- Promocin de ventas: demostraciones
de producto, descuentos, muestras
gratis, concursos o sorteos, etc.
- Publicidad a travs de
llamadas telefnicas.
- Participacin en ferias
comerciales.
Datos clave: Hay que dar a
conocer el producto, resaltar sus
benecios frente a los
competidores, impulsar e que es un producto que tiene un valor
incentivar su compra o consumo,
sobre todo cuando es por primera
vez, para que la compra se repita.
7.6.4 Estrategia de
precios
Esta estrategia est referida al valor que
tendr tu producto en el mercado y que
pagarn tus clientes. Este precio involucra
tanto los costos de produccin, distribucin
y promocin, as como las caractersticas
aadidas que hacen de l algo diferente a
los productos de la competencia y que por
tanto, le agregan valor.
Hay dos elementos importantes al
momento de establecer la estrategia de
precios:
a. Costos de
produccin
b. Precio de venta de la competencia
(slo como referencia).
Ambos te ayudarn a establecer un precio
base de tu producto o servicio y depender
tambin de la eleccin de las dos
siguientes estrategias de diferenciacin:
a) Diferenciacin en Precio o liderazgo
en costos: te permite establecer precios
por debajo de la competencia, para lo cual
necesitars producir en vol
m e n e s mayores y reducir algunos
costos como: publicidad, fuerza de ventas,
servicios post- venta, entre otros. En este
caso no se enfatiza la calidad del producto.
Adems es muy importante saber el precio
de la competencia pero "sl
o c o m o referencia", ya que el precio
de "mi producto" deber estar por debajo
de la competencia, pero teniendo en
cuenta que lo ms importante son los
costos de produccin.
b) Diferenciacin en Producto, es decir
en Calidad: empleando esta estrategia,
desarrollars productos nicos o
diferentes. En este caso, podrs establecer
precios ms altos que la competencia, ya
agregado, esto es lo que hace la diferencia
con los dems productos de la
competencia y que permite poner un precio
mayor. Pero debes tener presente que no
todas las personas estn dispuestas a
pagar un precio mayor por un producto
determinado. Por esta razn es importante
que el producto con mayor valor agregado
lo dirijas a aquel segmento de
consumidores que "valoran" realmente ese
aadido de tu producto.
44
 Cuadro resumen del Desarrollo del tema mercado para investigar
e iniciar un plan de negocio

Anlisis del Sector

(oportunidades y riesgos)

Anlisis del Mercado

Anlisis de la Competencia Productos sustitutos

Clientes Proveedores
actual y potencial y complementarios

Segmento de Mercado

Marketing MIX

Producto Precio Promocin Distribucin

- Necesidad que cubre - Precio de venta - Publicidad - Canales

- Ventajas y benecios - Lista de precios - Promocin - Cobertura
del producto ampliado - Descuentos - Relaciones - Distribucin
- Empaque - Rebajas - Fuerzas de Ventas - Ubicacin
- Marca - Perodo de pagos - Marketing directo - Intermediarios
- Garanta - Condiciones de crdito - Transporte
- Servicios de post venta

Con el desarrollo de estos elementos y el Plan de Mercadeo se dene el presupuesto.

45
8 El estudio tcnico
de la produccin
Denir los elementos con los
que debe contar la futura
empresas para realizar sus
actividades de produccin o
de servicio.
 El Estudio Tcnico de la
Produccin

Descripcin del servicio de restaurante

enir los elementos con los que

D
debe contar la futura empresa para
realizar sus actividade
s de
produccin o de
servicio.
8.1. DISEO DEL
PRODUCTO
Para elaborar un producto o prestar un
servicio se requiere denir con claridad y
precisin sus caractersticas. Cuando se
trata de un producto, el diseo se plasma
cuando corresponda, en un plano, croquis
odiagrama, y en las especi
c a c i o n e s tcnicas. Cuando se trata de
un servicio se describe la forma en que se
prestar el servicio.
El diseo del producto es un pre requisito
para la produccin.
Este diseo se transmite e
n especicaciones del producto.
de mens:
- Uniforme: Blanco (mandil y
gorra)
- Mesas: Limpias, adornadas con
orero.
-Cubiertos: Envueltos en servilletas
de papel.
- Servilletero: Servilletas
dobles.
- Condimentos: En cada mesa,
recipientes con aj, sal y limn.
- Sillas: 4 por
mesa.
- Atencin: Recepcin del cliente en la
puerta, acompaamiento a la mesa,
presentacin de la carta de men, toma
de pedido por escrito, se le ofrece
refresco. Durante el servicio, estar
pendiente de requerimientos. Al trmino
se le agradece y se entrega la cuenta.
- Servicio complementario: luego del
pago se entrega caramelos.

En estas especicaciones se indican las El diseo del producto atraviesa cuatro

caractersticas que tendr el producto para etapas:
proceder a la produccin.
Por ejemplo: a) Primera Etapa: Diseo Preliminar del
Producto.
Especicaciones tcnicas para producir Como resultado de la seleccin del
un pantaln: producto o s e r v i c i o , s o l a m e n t e
s e d e n e s u esqueleto. En el
- Tela: diseo preliminar se e l a b o r a n d i b
Jersey u j o s q u e i d e n t i c a n p o r
- Densidad: 180 completo el producto. En el caso de los
gr. servicios se hace una descripcin detallada
- Color: de la calidad.
Azul
- Talla: S - M - b) Segunda Etapa: Construccin del
L Prototipo o Modelo.
- Proporcin: S (25) - M - (25) - L La construccin del prototipo puede tener
(10) varias formas diferentes. Primero, se
- Modelo: pueden fabricar a mano varios prototipos
Clsico
que se parezcan al producto nal. Por
- Insumos y avos: Cierre dorado,
ejemplo, en la industria automotriz es
botones dorados.
normal hacer modelos de arcilla de los
- Etiqueta: Marca, parte
automviles nuevos.
posterior.
El Estudio Tcnico de la
Produccin

47
En la industria de servicios un prototipo y personal que se emplear. A esta
podra ser un slo punto en donde se secuencia de transformacio
pueda probar el concepto del servicio en su n e s s e denomina proceso productivo.
uso real. Se puede modicar el servicio, El proceso productivo est conformado,
si es n e c e s a r i o , p a r a s a t i s f a c entonces, por todas las operaciones que se
e r m e j o r l a s necesidades del realizan para transformar la materia prima
consumidor. Una vez que se ha probado el en el producto nal, con las
prototipo con xito, se puede terminar el caractersticas tcnicas requeridas por el
diseo denitivo y, eventualmente, dar el cliente. Se reere a las operaciones
servicio en franquicia y desarrollarlo a gran manuales, diferencindolas de las
escala. operaciones administrativas.

c) Tercera Etapa: Prueba del Prototipo.
Las pruebas en los prototipos buscan
vericar su desempeo tcnico y
comercial. Una manera de apreciar el
desempeo comercial es construir
sucientes prototipos como para apoyar
una prueba de mercado para el nuevo
producto. El propsito de una prueba de
mercado es obtener resultados
cuantitativos sobre la aceptacin que tiene
el producto entre los consumidores.
d) Cuarta Etapa: Diseo Denitivo del
Producto.
Durante la fase de diseo denitivo, se
desarrollan dibujos y especicaciones para
el producto y/o servicio. Como resultado de
las pruebas en los prototipos se pueden
incorporar ciertos cambios al diseo
denitivo. Cuando se hacen cambios, el
producto puede someterse a pruebas
adicionales para asegurar el desempeo
Asimismo, todo proceso productivo tiene
que ser representado grcamente, para lo
cual se puede usar el Diagrama de
Operaciones de Proceso - DOP.
- El diagrama de operaciones de proceso
es una representacin grca de los pasos
que se siguen en toda una secuencia de
actividades, identicndolos mediante
smbolos; ste diagrama mu
estra lasecuencia cronolgi
c a d e t o d a s l a s operaciones del
taller, desde la llegada de la materia prima
hasta el empaque o arreglo nal del
producto terminado.
DIAGRAMA DEOP ERACIONES EN C

del producto nal.

aa
NEGOCIOPROCESO
DE HAMBURGUESAS
DEL DE l c
KIKE ee
nt
t i
C ae F
aa r pr
lc ae
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ni ar
tt s

8.2. PROCESO PRODUCTIVO

ae C
Actividades F r a P
que
deben se a
llevar Cr l a
cabopueden
de mapaar
paraleal y
nera ae e n
costo
reducir ite mpos n
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y s depr
oducc nr t

Para elaborar un producto o brindar un

in e a
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Hr
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ber

servicio se requiere de una secuencia de

us
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s
P
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transformacin que se inicia con el ingreso

nn
se
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a
P
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de la materia prima y contina con un

os
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proceso de transformaciones para convertir

cc
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la materia prima y los insumos requeridos

s
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b
o
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en un producto nal determinado.

s
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La secuencia de transformacin depende P

e
o
tr

del equipamiento, maquinaria,

rd
mu
ic
nt
ao

instalaciones
d
o

48
Los smbolos usados son cinco:

SMBOLO REPRESENTA

Operacin: Indica las principales fases del proceso, mtodo o procedimiento.

Inspeccin: Indica que se verica la calidad o cantidad de algo.

Desplazamiento o transporte: Indica el movimiento de los empleados, material y
equipo de un lugar a otro.

Depsito provisional o espera: Indica demora en el desarrollo de los hechos.

Almacenamiento permanente: Indica el depsito de un documento o informacin
dentro de un archivo, o de un objeto cualquiera en un almacn.

A continuacin desarrollaremos a modo de del cual hace el siguiente anlisis:

ejemplo el diagrama de operaciones en El primer paso para elaborar
proceso de un negocio de hamburguesas. hamburguesas "Kike" es calentar el
Kike es un joven que trabaj durante tres aceite para realizar tres operaciones
aos en Mc King (el gigante de las que son paralelas, en una hornilla con
hamburguesas), l est seguro que puede un poco de aceite caliente se pone a
iniciar su propio negocio de hamburguesas, frer la carne y calentar el pan, en
muy parecido a la empresa en la que otro horno especial con aceite
trabaj, para esto ha elaborado la siguiente caliente se fre la papa. Se debe
relacin de insumos y materiales destacar que no es necesario terminar
necesarios para iniciar su negocio. de frer la carne para empezar a frer
la papa o el pan, son tres operaciones
Insumos para la elaboracin de una que se deben de realizar de manera
Hamburguesa. paralela para disminuir el empo de
preparacin de la hamburguesa.
- Carne: 50 gramos de carne de res,
- Papas: 100 gramos de papa
- Panes: Pan de hamburguesa de 20
gramos
- Aceite: 250 ml. de aceite
- Ensalada: 5 gramos de lechuga
- Sal: 5 gramos de sal
- Cremas: 15 gramos de mostaza,
mayonesa y ketchup
- Bolsas: 1 bolsa de plstico para
hamburguesa.
- Servilleta : 4 servilletas de papel blanco.

Materiales
Cocina a gas, palas, freidora de papas,
local, mesas, sillas.
Asimismo, Kike tambin realiz un D.O.P -
Diagrama de Operaciones de Proceso -

49
 DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO DEL
NEGOCIO DE HAMBURGUESAS DE KIKE

Calentar Calentar
aceite aceite

Actividades que se pueden y Frer Calentar Frer

deben llevar a cabo de manera Carne Pan papas
paralela para reducir tiempos y
costos de produccin

Armar
Hambur-
guesas

Poner
ensalada

Poner
sal

Echar
cremas

Embolsar

Adjuntar
servilleta

Producto
terminado

50
Una vez que estn fritas las papas y la
carne, y calentado el pan, se procede a
realizar la primera inspeccin de calidad y
cantidad. La inspeccin se debe llevar a
cabo cada vez que conuya ms de una
operacin. Por lo tanto, como en el armado
de hamburguesas conuyen hasta tres
operaciones, se debe realiz
a r u n a inspeccin: si la carne est
perfectamente cocida, las papas bien
fritas y el pan caliente, se procede al
armado de la hamburguesa.
Posteriormente se le pone la ensalada,
luego la sal, se echan las cremas y se
procede al embolsado. En este punto es
necesario realizar la ltima inspeccin del
producto nal. Luego se adjunta 4
servilletas a la hamburguesa antes de
pasar como producto terminado al
consumidor o cliente.
8.3. DISTRIBUCIN DEL ESPACIO EN
EL REA DE TRABAJO
La distribucin del rea de trabajo es el
ordenamiento fsico de los elementos de la
produccin. Para ello se toman en cuenta
sus caractersticas y todos aquellos
factores que inciden en su funcionamiento,
como el u j o d e m a t e r i a l e s y t
o d o s l o s requerimientos de espacios.
Este orden incluye, tanto los espacios
necesarios para e l m o v i m i e n t o d e
m a t e r i a l e s , d e trabajadores,
almacenamiento y todas las actividades o
servicios que se realizan en la empresa
. continuamente y sin tropiezos.
La distribucin en planta tiene dos
intereses:
a ) Inte r s Ec onm ic o: a u me n
ta r l a produccin, reducir los costos,
satisfacer al c l i e n t e m e j o r a n d o e
l s e r v i c i o y funcionamiento de la
empresa.
b) Inters Social: dar seguridad al
trabajador y satisfacer al cliente.Hacer la
51
distribucin de nuestra rea de trabajo es
importante porque permite:
- Disminuir las distancias a recorrer por
los materiales, herramientas y
trabajadores.
- Una circulacin adecuada para el
personal, equipos mviles, materiales
y productos en elaboracin, etc.
- La utilizacin efectiva del
espacio disponible segn la
necesidad.
- Brindar seguridad al personal y
disminuir los accidentes.
- Denir la localizacin de sitios
para inspeccin.
- Disminuir el tiempo de fabricacin,
porque no se pierde tiempo en el traslado
de personal, equipos, herramientas,
materias primas, productos en proceso,
productos elaborados.
- El mejoramiento de las condiciones
de trabajo.
- El incremento de la productividad y
la disminucin de los costos.
Para una adecuada distribucin debes
seguir algunos criterios como:
1. Funcionalidad: que las cosas queden
donde se puedan trabajar efectivamente.
2. Economa: Ahorro en dist
a n c i a s recorridas y utilizacin plena del
espacio.
3. Flujo: Permitir que los procesos se den
4. Comodidad: Crear espacios sucientes
para el bienestar de los trabajadores y el
traslado de los materiales.
5. Buena Iluminacin: No descuidar este
elemento que depende de la
l a b o r especca que se realice.
6. Buena Ventilacin: En procesos que 9. Seguridad: Considerar normas de
demanden una corriente de aire, ya que seguridad que eviten accidentes a las
comprenden el uso de gases o altas personas, al equipo, al material, a la
temperaturas, etc. infraestructura y al medio ambiente.

7. Accesos libres: Permita el trco sin A continuacin mostramos la distribucin

tropiezos. del rea de trabajo del nego
c i o d e hamburguesas de "Kike".
8. Flexibilidad: Prever cambios futuros en
la produccin que demanden un nuevo
ordenamiento de la planta.

Basurero Puert
SS.HH. Caballeros a de
SS. ingr
HH. eso
Pers del
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hasta 12
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s embolsado
M
qui
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surtido
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Mesa de
cremas ensaladas
gaseo y sal
Armado de
hamburguesa

52
 Kike elabor su distribucin de planta
tomando en c u e n t a v a r i o s c r i t
e r i o s q u e s e d e t a l l a n a
connuacin:
- Se recepciona el pedido que pasa
directamente a la cocina, lugar
donde se inicia el proceso de
elaboracin de la hamburguesa. Es
necesario resaltar que la cocina
como primera operacin est al nal
de la planta, y que las operaciones
siguientes se acercan al punto de
entrega del pedido. No puede
distribuirse la planta al revs, ya que
se creara un camino innecesario de
retorno de la hamburguesa
terminada hasta el punto de entrega
de pedido.
- La cocina ene una capacidad de
elaboracin de hasta 12
hamburguesas, ya que, de acuerdo
a su experiencia, Kike sabe que
debe tener esta capacidad de
produccin con 3 minutos de
espera como mximo por cliente y
que en horas punta (de 7:00 p.m. a
9:30 p.m.) las hamburguesas deben
salir de manera constante e
ininterrumpida cada 15 segundos.
- Lo ideal es contar con siete (7)
personas en la cocina que se
encarguen del proceso de
produccin. Se puede reducir el uso
de personal hasta 4 personas
siempre y cuando se
implemente un sistema de "riel de
mesa", que permita el
desplazamiento de la hamburguesa
ya armada por la mesa de cremas y
sal, el
embolsado, revisin nal y
servilleta.
- vender en un da, se requiere:
El rea de seguridad debe estar
cerca de la cocina, ya que, ante
cualquier emergencia, se cuenta
rpidamente con los implementos
para reducir el peligro.
8.4. CLCULO DE MATERIALES
Calcular la candad de materia prima
requerida nos permite garan zar la
elaboracin de los productos en el
empo jado, con las condiciones y
especicaciones tcnicas requeridas.
Adems, permite adquirir los insumos
necesarios p a r a i n i c i a r u n p r o
ceso de produccin,
reducindose el riesgo de compras
excesivas o de desconocimiento de
las candades necesarias para la
elaboracin de un determinado
producto. Para calcular la necesidad de
materia prima para un pedido
determinado, lo primero que debemos
hacer es calcular cunto requerimos
para elaborar una unidad (un producto).
La necesidad de materiales est
determinada por todo el material
necesario para una candad de
produccin que puede estar denida
por un pedido, la proyeccin de ventas
que es mo alcanzar durante la
siguiente semana, mes, etc. Se debe
elaborar una lista de los
requerimientos, esmando la candad (en
kilos, metros, unidades, etc.).
Necesidad de Material N de
Material =
necesario
para una
X unidades
a producir
unidad
Por ejemplo para elaborar 1
20
Hamburguesas KIKE que se espera
53
 Materia Prima Cantidad Unidades a Necesidad de
Insumos Unidad producir Materiales

Carne Molida 0.05 Kg. (50 gramos) 120 6 Kg.

Papas 0.1 Kg. (100 gramos) 120 12 Kg.
Panes 1 unidad 120 120 Unidades
Aceite (*) 0.25 Lt. (250 ml.) 120 2.5 Lt.
Ensalada 0.005Kg. (5 gramos) 120 0.6 Kg.
Sal 0.005Kg. (5 gramos) 120 0.6 Kg.
Cremas 0.015 Kg. (15 gramos) 120 1.8 Kg.
Bolsas 1 unidad 120 120 Unidades
Servilleta 4 unidades 120 480 Unidades

(*) El aceite se usa por cada lote de produccin, es decir, si el primer lote de produccin
es de
12 hamburguesas, entonces, se usa aceite para frer papas para las 12 hamburguesas, no para
cada hamburguesa, lo mismo sucede para frer las 12 porciones de carne. Por lo tanto son 10
lotes de produccin de 12 hamburguesas cada una, con lo que se obtiene las 120
hamburguesas; mientras que el uso de aceite es de 0.25 lt. Para cada lote de produccin. (0.25
x 10 = 2.5 Lt.).

8.5. DETERMINACIN D E Por ejemplo: S nuestra produccin es

HERRAMIENTAS, MQUINA
S Y EQUIPOS
Al igual que hemos calculado la materia
prima e insumos que requerimos comprar,
debemos determinar las mquinas,
equipos y herramientas con las que
debemos contar para elaborar el producto
o brindar el servicio que hemos denido
como nuestra oportunidad de negocio.
Este clculo se debe hacer en funcin del
diagrama de operaciones de proceso que
has diseado y la cantidad de produccin
regular de la empresa, tomando en cuenta
los siguientes criterios:
Para las
mquinas:
- Denir aquellas operaciones que se
harn manualmente y aquellas en las
que se usarn mquinas, esto depende
del nivel de tecnicacin de la empresa.
artesanal requeriremos slo de una cocina
simple para hacer hamburguesas, de
repente necesitamos un carrito sanguchero
o necesitamos una cocina especial para
frer hasta doce porciones de carne.
- Denir las operaciones que se harn
directamente y aquellas para las que
se contratar servicios de terceros.
Por
ejemplo: S un carpintero tiene un pedido
para hacer sillas con patas torneadas, no
tiene porque comprarse un torno, s su
produccin es poca y ocasional es ms
econmico llevar las patas a tornear en un
carpintera que haga servicio de torneado.

54
Denir la cantidad de mquinas que se
requerir en funcin de la produccin
regular de la empresa.
Por ejemplo: s inicialmente vamos a
atender a 100 personas diarias y mi
capacidad de produccin es de 120
hamburguesas slo requerimos una
cocina, si en cambio, es de 240
hamburguesas requeriremos un mayor
nmero de cocinas.
Evaluar la capacidad operativa de las
mquinas, Cunto pueden producir?,
para e l l o t o m a m o s e n c u e n t a
l a s especicaciones tcnicas de la
mquina, as como los aos de vida til de
la misma.
Por ejemplo: la capacidad operativa de una
mquina de costura recta que tiene 5 aos
de uso ser menor a la capacidad
operativa de una nueva.
Para equipos y - Asignar el trabajo que cada una debe
herramientas:
Por cada una de las actividades del
proceso p r o d u c t i v o d e n i m o s l
os equipos yherramientas a
u x i l i a r e s c o n l a s q u e debemos
contar para una produccin o servicio
eciente (rpido y de calidad). Por ejemplo:
Para la elaboracin de moldes
necesitamos cinta mtrica, papel kraft;
para el trazo requerimos reglas y tizas;
para el corte, tijeras, etc.
- El nmero de personal y herramientas
involucrado en cada una de las
actividades: Cada persona debe contar
con su propio instrumental para no
demorar la produccin o el servicio.
Por ejemplo: S tenemos dos cortadores
debemos tener, al menos, dos tijeras.
- Contar con reserva ante una
emergencia. Por ejemplo: durante el
proceso de cosido
se rompe la aguja, debemos tener un
recambio de forma inmediata.
8.6. ORGANIZACIN DE LA
SPERSONAS EN EL PROCE
S O PRODUCTIVO
La organizacin del personal se realiza en
funcin del diagrama de uj
o d e operaciones de proceso y de la
produccin regular de la empresa.
Generalmente, en una micro o pequea
empresa un mismo operario realiza varias
actividades, pero, stas deben funcionar de
forma independiente para tr
a b a j a r ordenadamente y con eciencia.
Tomando en cuenta estos criterios
elabora una lista de
requerimientos de mquinas,
equipos y herramientas, que ser
usada como informacin bsica
para elaborar tu plan de inversin.
La organizacin de las personas
implica:
hacer en funcin a un programa de
produccin.
Por ejemplo: El trabajador 1 es
responsable de la elaboracin de moldes,
el trazado y corte de la tela y el acabado
nal El trabajador 2 es responsable del
cosido, pegado de cierre y botones y
empaque.
- Fijar la cuota diaria de produccin
segn los plazos establecidos con el
cliente.
Por ejemplo: 10 faldas rectas por da para
entregar 50 faldas en una semana. Para
denir la cantidad de personal y asignar las
tareas se debe tomar en cuenta lo
siguiente:
55
1. El grado de divisin del trabajo dentro
de la empresa: Cunto ms grande es la
empresa, mayor es la divisin del trabajo
y mayor el nmero de personal.
Por ejemplo: Una empresa que produce
500 faldas semanales requiere de
personal especializado en los diferentes
procesos, moldes, trazado, corte, cosido,
pegado de botones y cierres, acabado
nal; por lo tanto, tendr personal dedicado
en forma exclusiva a cada una de estas
funciones.
2. Tipo de producto, diseo, tipo de
tela, grado de dicultad, tiempo de
proceso.
Por ejemplo: Una falda plisada requiere de
mayor especializacin pues su grado de
dicultad es mayor a las faldas rectas y
contar con personal especializado en esta
actividad.
3. El modelo de organizacin del proceso
de produccin: a mayor especializacin
mayor requerimiento de personal.
contar con vendedores y personal que
realice la investigacin de mercado.
Tomando en cuenta estas consideraciones
dena la cantidad de personal necesario
para el funcionamiento de su empresa.
Esta informacin le ser de utilidad para
elaborar su plan de inversin.
Una empresa debe contar con personal
suciente para su produccin regular.
Cuando tiene un pedido que sobrepasa la
capacidad de su personal puede contratar
trabajadores eventuales a destajo y, de ese
modo, cumplir con los plazos establecidos
con el cliente.
Asimismo, es conveniente precisar el
rgimen laboral y, por ende, los benecios
sociales a que tienen derec
h o l o s trabajadores de la empresa.
La premisa es jar niveles remunerativos
que permitan contratar personal capacitado
y, a la vez, que permitan tener un gasto de
personal razonable acorde con el tamao
de la empresa.

Por ejemplo: Una empresa que tiene reas

denidas como: corte, habilitado, acabado
nal, mantenimiento, etctera, y cuyos
principios organizativos establecen que el
personal es especializado y slo trabaja en
su rea, requerir de personal con estas
caractersticas que cumplan funciones slo
en el rea asignada.

4. Tipo de produccin. Bajo pedido

(produce en funcin del pedido de un
cliente) o bajo programa (produce
productos propios que pone en el
mercado).

Por ejemplo: Una empresa que trabaja con

pedidos debe contar con pe
rsonalespecializado en coti
z a c i o n e s y negociacin con clientes.
Una empresa que pone productos propios
en el mercado debe
56
9 Anlisis
econmico
Cuando quieres saber
cunto vale elaborar tu
producto o
servicio, debes averiguar
cunto
has gastado en los materiales,
la mano de obra, y dems
recursos empleados en su
fabricacin
o elaboracin.
 Anlisis
Econmico

1. Proyeccin de Ventas en Unidades.

na vez que has realizado el estudio

U
de mercado, el estudio tcnico de
la produccin, y los aspectos
legales,
ya cuentas con la informacin necesaria
para empezar a realizar el a
n l i s i s econmico. ste no es otra
cosa que conocer si el negocio es
realmente rentable o no. s decir, te
permitir saber si ests ganando o
perdiendo, a cunto asciende este monto,
en cuanto tiempo recuperars la inversin,
cuntos productos debes fabricar y
vender para no perder ni ganar, etc.
Cuando quieres saber cunto vale elaborar
tu producto o servicio, debes averiguar
cunto has gastado en los materiales, la
mano de obra, y dems recursos
empleados en su fabricacin
elaboracin, como gastos en agua, luz,
local, maquinarias, etc.
2. Clculo de la Inversin.
3. Clculo del Costo Total Unitario.
4. Determinacin del Precio de Venta.
5. Proyeccin de Ventas en Nuevos
Soles.
6. Construccin del Flujo de Caja.
7. Margen de Contribucin y Punto de
Equilibrio.
8. Valor Actual Neto y Tasa Interna de
Retorno.
Entonces manos a la obra ! y
recuerda que si no entiendes
alguna de las etapas aqu
planteadas, es necesario que la
vuelvas a revisar antes de seguir
avanzando, ya que todas siguen
una secuencia lgica en su
o
construccin.

Costo es el valor en dinero de

todos los recursos necesarios
para la elaboracin de un
producto o servicio determinado.

Todo negocio, consiste bsicamente en

satisfacer necesidades y deseos del cliente
vendindole un producto o servicio por ms
dinero de lo que cuesta fabricarlo.

Conocer los costos de la empresa

es un elemento clave de la
correcta gestin empresarial,
para que el esfuerzo y la energa
que se invierte en la empresa d
los frutos esperados.

Por lo tanto, para saber si tu negocio deja

ganancias o prdidas, es ne
c e s a r i o planicar las unidades que
debes vender, calcular los costos,
determinar el precio de venta y construir el
ujo de caja, para lo cual debes seguir seis
pasos:
Anlisis
Econmico

58
9.1. P R O Y E C C I N D E V E N TA
S E N UNIDADES
La proyeccin de ventas en unidades te
permite planicar el nmero de unidades
que puedes colocar en el mercado en un
determinado perodo de tiempo.
Se obtiene del anlisis de m
e r c a d o realizado (Captulo 7), donde ya
se hizo una segmentacin de mercado que
te acerca al nmero de personas que
puedes atender, conocer su frecuencia de
consumo adems de saber en qu
periodos vendes ms o menos.
Por lo tanto ests en condiciones de
realizar una planicacin de unidades de
producto que podras vender en un
determinado perodo de tiempo.
Es muy importante que planiques el
nmero de unidades a vender, ya que con
ello:
- Establecers una meta a alcanzar del
volumen de ventas y determinars
cules son los periodos de mayor venta.
- Te permitir justicar la inversin en
activo jo porque, si esperas volmenes
de ventas muy pequeos,
probablemente lo ms indicado sera
mandar a hacer (tomar servicios de
terceros) determinados
procesos productivos y as evitar la
compra de alguna maquinaria o equipo
que despus no uses.
MERMELADA DE ROCOTO: PROYECCIN DE VENTAS EN UNIDADES
Pero si tus ventas
esperadas son altas, de repente lo ms
adecuado sera comprar las
maquinarias necesarias para atender
ese volumen de ventas.
Esa decisin depende del empresario, pero
la proyeccin de unidades a producir sera
un buen punto de apoyo para tal decisin.
Para centrarnos en el tema vamos a
plantear un ejemplo.
Juana Guerreros Batalla es una ingeniera
qumica que est dispuesta a incursionar
en el mercado con un nuevo producto, se
trata de la "M E R M E L A D A D E R
O C O TO", Juana ya ha realizado su
anlisis de mercado y, si bien es cierto,
con el resultado de que nadie ha
consumido en Lima el r o c o t o e n m
e r m e l a d a , l a p o b l a c i n
encuestada estara dispuesta a probar un
producto de este tipo. Esto signica que si
el p r o d u c t o e s d e l a g r a d o d e
l o s consumidores, probablemente exista
un buen mercado para este producto, ya
que, el
90% de los encuestados del distrito de
Jess Mara consumen
rocoto.
Juana realiza la siguiente proyeccin de
ventas en unidades, pensando vender su
producto en el Distrito de Jess Mara
(mercados y bodegas).

Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes TOTAL
N Producto
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

100 150 300 350 400 450 500 500 650 800 900 1,000 6,100
Mermelada de
1
Rocoto por 250
gr.

Del cuadro se puede observar que Juana est pensando vender en un ao 6100 unidades de
mermelada de rocoto de 250 gramos cada una, en el distrito de Jess Mara. Inicialmente colocar
100 unidades, luego 150 y as sucesivamente. Este incremento depender bsicamente de lo bien
que aplique las estrategias de mercado (producto, precio, plaza y promocin).
59
9.2 CLCULO DE LA INVERSIN
Para calcular la inversin, primero debes tener en cuenta los siguientes conceptos:
1. Inversiones.- Son asignaciones de
dinero destinadas a la adquisicin de
mquinas, equipos, vehculos,
infraestructura, mobiliario y otros, que se
orientan al mejoramiento de las
condiciones de produccin y ventas en la
empresa o a nanciar las condiciones para
mejorar la calidad de los servicios
prestados.
El conjunto de recursos o
requerimientos necesarios para
poner en marcha tu empresa c o n
forman la inversin de
l p r o y e c t o empresarial.
INVERSIN
-Compra del local de la empresa
-Maquinaria de produccin
-Equipos y Herramientas
-Vehculos (para transporte de
materiales, productos, etc.)
S/.
S/.
S/.
2. Costos.- Estn constituidos por todos
los recursos necesarios para la
elaboracin de un producto o servicio
determinado, son parte del capital de
trabajo.
En este caso son asociables fsica y
directamente al
producto o servicio que la empresa
elabora o presta en el mercado.
Para una mayor claridad de los trminos
presentamos una lista de lo que implica
cada uno:
COSTOS
- Alquiler de local de produccin
- Servicios (Luz, agua, telfono, para uso del negocio)
- Transporte para compras, ventas, entregas de productos, trmites
- Sueldos de personal de planta (jefe de planta, capataz, operarios, etc.)
- Combustibles y lubricantes.
- Repuestos, ropa de trabajo
- Benecios Sociales
- Insumos
- Pago de intereses por crditos para inversiones a capital de trabajo
- Sueldo de los empleados de ocina
- Tributos
- Gastos de viaje
- Impuestos
- Honorario de consultores(as)
Ta m b i n s e p u e d e n d i f e r e n c
i a r l o s siguientes tipos de COSTOS:
3. Costos Fijos.- Son aquellos que
intervienen en la elaboracin y
distribucin del producto o servicio y que
no varan si aumenta o disminuye el
volumen de produccin. Los costos jos
se tienen que asumir as no vendamos
nuestros productos.
60
La depreciacin de mquinas y equipos, Gastos pre-operativos.- Est constituido
el sueldo del personal administrativo, los por los recursos que la empresa necesita
alquileres, los servicios de luz y agua, los para entrar en operaciones.
intereses por prstamos son costos jos. Comprende:
- Licencia de
4. Costos Variables.- Son aquellos que funcionamiento.
aumentan o disminuyen dependiendo de - Carn sanitario.
cul es el volumen de produccin, todos - Licencia de avisos (paneles,
los elementos del costo variable se van letreros, etc).
con el cliente cuando este compra el - Elaboracin de manuales de operacin
producto o servicio. La materia prima, los y produccin.
insumos, el pago de mano de obra por - Estatutos.
jornales o al destajo, la comisin por - Elaboracin de
ventas, el alquiler de mquinas son planos.
costos Variables. - Gastos de constitucin
legal.
El conjunto de recursos o - Capacitacin del
requerimientos necesarios para personal.
poner en marcha tu empresa c o n - Capacitacin del
forman la inversin de empresario.
l p r o y e c t o empresarial.
Capital de trabajo.- Es el capital que se
Estos requerimientos se agrupan en cuatro destina al cumplimiento de las obligaciones
rubros: de corto plazo para atender las
operaciones de produccin. Comprende:
- Activo jo. - Materia prima e
- Gastos pre-operativos. insumos.
- Capital de trabajo. - Mano de
- Costos Indirectos. obra.

Activo jo.- Est constituido por aquellos
recursos que la empresa requiere para
producir, vender y realizar todas sus
operaciones y que no se van con el
producto nal. Comprende:
- Terreno.
- Infraestructura (instalaciones
elctricas, sanitarias, construcciones).
- Maquinarias.
- Equipos.
- Herramientas.
- Muebles y enseres.
Costos Indirectos.- Est constituido por
los recursos que la empresa necesita para
atender operaciones de corto plazo
distintas a las de produccin, es decir,
administracin y ventas.
- Gastos administrativos.
- Gastos de
ventas.
Siguiendo con el negocio mermelada de
rocoto, Juana Guerreros realiza el
siguiente plan de inversin:

61
 PLAN DE INVERSIN: MERMELADA DE ROCOTO
VALOR UNIDADES COSTO TOTAL
RUBRO UNITARIO (S/.) REQUERIDAS FIJO (S/.) VARIABLE (S/.)
1. ACTIVO FIJO
Infraestructura
Construccin de local 1000.00 1 1000.00
Instalacin elctrica 200.00 1 200.00
Instalacin de agua y desage 150.00 1 150.00
Maquinaria y equipos
Balanza 45.00 1 45.00
Termmetro 38.00 1 38.00
Cocina semi industrial 250.00 1 250.00
Herramientas
Cuchillos 8.00 2 16.00
Jarra de 2 litros 3.50 2 7.00
Coladores 2.50 3 7.50
Cucharones de madera 7.50 2 15.00
Ollas medianas 42.37 4 169.48
Tazones 12.50 1 12.50
Cucharas 1.27 3 3.81
Tablas para picar 10.59 3 31.77
Peladores 2.97 3 8.91
Muebles y enseres
Mesa de trabajo 70.00 1 70.00
Sillas 20.00 6 120.00
Estantes 250.00 2 500.00
Escritorios 200.00 2 400.00
TOTAL ACTIVOS FIJOS 3,044.97
2. GASTOS PRE OPERATIVOS
Licencia de funcionamiento 320.00 1 320.00
Carn sanitario 15.00 1 15.00
Estatutos 320.00 1 320.00
Gastos de constitucin legal 800.00 1 800.00
Licencia de avisos 100.00 1 100.00
Capacitacin del empresario 200.00 1 200.00
TOTAL GASTOS DE PRE OPERATIVOS 1,755.00
3. CAPITAL DE TRABAJO
Materia prima e insumos
Rocoto 3.50 30 kg. 105.00
Especias 12.00 kg. 6.00
Azcar blanca 2.30 20 kg. 46.00
Frascos 0.50 100 unidades 50.00
Mano de obra
Cocineros 250.00 2 500.00
TOTAL CAPITAL DE TRABAJO 707.00
4. COSTOS INDIRECTOS
Gastos administrativos
Sueldo de personal 250.00 1 250.00
Gas 100.00 1 baln 100.00
Luz, agua 50.00 1 50.00
Telfono 60.00 1 60.00
Transporte 50.00 1 50.00
tiles de ocina 5.00 1 5.00
Mantenimiento del local 10.00 1 10.00
Gastos de ventas
Vendedor 250.00 1 250.00
Publicidad (volantes) 15.00 Un ciento 15.00
Promocin (llaveros) 1.00 50 unidades 50.00
TOTAL COSTOS INDIRECTOS 840.00
TOTAL 5,639.97 707.00

62
 Unidades Unidades Nmero Aos de
9.3. CLCULO DEL COSTO TOTAL a producir = producidas en X de perodos X vida del
UNITARIO - CTU. en el proyecto una semana al ao proyecto

El costo unitario es el costo de cada

unidad del producto elaborado o de Por ejemplo:

cada servicio brindado. El procedimiento 30 faldas semanales x 52 semanas x 1
a seguir es sencillo porque utilizars los ao = 1,560 faldas
datos del plan de inversin.
1,000 docenas de libros al mes x 12
Primer Paso: Determina el nmero de meses x 2 aos = 24,000 libros
unidades a producir en un perodo de
tiempo, que puede estar determinado en 10 casas anuales x 10 aos = 100 casas
das, semanas, meses, bimestres,
trimestres, semestres, aos, etc. es Cuarto Paso: Aplica la siguiente frmula
recomendable usar las mismas unidades para hallar el costo jo unitario:
de tiempo que has usado al momento de
construir la proyeccin de ventas en
unidades, a n de evitar las conversiones
Costo Fijo Costo Fijos Totales
de unidades temporales. =
unitario (CFU) Nmero totales de unidades
producidas durante el ciclo
Por ejemplo: de vida del proyecto
30 faldas semanales.
1000 docenas de libros mensuales
100 casas anuales, etc. En el negocio de mermelada de rocoto de
Juana tenemos:
Segundo Paso: Determina el tiempo de
vida del proyecto, esto puede depender de = 0,9246 Nuevos Soles
(CFU) = 5,639.97
varios factores como por ejemplo el tiempo
6,100
de vida til de las mquinas y equipos
(cunto duran los equipos antes de tener
que renovarlos o repararlos), a la duracin Quinto Paso: Calculamos el Costo
de las licencias de funcionamiento, a la Variable Unitario
duracin del alquiler, por ejemplo si tu Aplica la siguiente frmula:
empresa es una cafetera dentro de un
colegio, el tiempo de vida til podra ser el
tiempo del contrato de concesin. Costo Variables Totales
Costo Variable
unitario (CVU) = Nmero totales de unidades
Por ejemplo: 1 ao producidas en un periodo de
tiempo (das, semanas, meses, etc)
2 aos
10 aos, etc.
En el ejemplo:
Tercer Paso: Determina el nmero de
unidades a producir en el tiempo que has
asignado de duracin de tu proyecto; (CVU) = 707,00
= 7,07 Nuevos Soles
usamos la frmula: 100

63
Entonces: El Costo Total Unitario CTU
es:
CTU = CFU +
CVU
CTU = 0.9246 + 7.07
CTU = 7.9946 Nuevos Soles
9.4. DETERMINACIN DEL PRECIO DE
VENTA (PV)
Recuerda que para determinar el precio de
venta debes tener en cuenta dos
elementos:
- Los costos de
produccin.
- El precio de venta de la
competencia pero slo como
referencia.
Para el caso de Juana Guerreros y su
mermelada de rocoto, tenemos que el
precio de la competencia en productos
similares (mermeladas de distintas frutas
pero no de rocoto) y en una presentacin
de
250 gr. es de 12.00 nuevos
soles.
Por lo tanto si Juana desea diferenciarse
en precio (o liderazgo en costos) el precio
de venta mximo de la mermelada de
rocoto ser de 12.00 (igual que el precio de
la competencia).
Entonces:
PV = CTU + G
Donde G: Es la Ganancia
Si PV = 12.00 (precio de la competencia)
Entonces
12.00 = 7.9946 + G Entonces
G = 4.0054
Nuevos soles (equivale al 50.1% del CTU)
Signica que si Juana decide vender la
mermelada de rocoto al mismo precio de la
competencia, su ganancia mxima ser de
4.0054 nuevos soles por producto de 250
gr. Si la decisin nal es diferenciarse en
precio entonces Juana deber ponerle
a su p r o d u c t o u n p r e c i o m e n o
r a l d e s u competencia, entonces
tendr que decidir si le pone S/. 11.50, S/.
11.00, S/. 10.00 pero nunca podr ponerle
un precio menor a S/.
7.99, ya que estara yendo contra sus
costos de produccin, es decir, estara
perdiendo.
Por otro lado, si Juana decide diferenciarse
en producto (en calidad), entonces tendr
que darle un mayor valor agregado a su
producto, lo que signica ponerle un
envase de mejor calidad, de repente que
tenga la forma de un rocoto, con todos los
registros sanitarios, con cdigo de barras,
etiquetas de primera calidad, etc. Todos
esos pequeos detalles hacen la
diferencia, detalles por los cuales unos
determinados consumidores estn
dispuestos a pagar un poco ms, pues
valoran esos agregados del producto.
Para aplicar una estrategia de
diferenciacin en producto (en
calidad) es muy importante que
tengas muy bien identicado a tu
pblico objetivo y tengas
identicado a partir de la
investigacin de mercados el
perl de tu cliente.
64
 9.5. PROYECCIN DE VENTAS EN NUEVOS
SOLES
En el plan de ventas en unidades se valoriza el plan de ventas en nuevos
soles. Determinado el precio de nuestro producto o servicio, multiplicamos
este precio por el nmero de unidades que hemos calculado vender en el
perodo (se obtiene el plan de ventas en unidades). Es importante su clculo
a lo largo de los periodos proyectados porque permite conocer los ingresos
de la empresa correspondientes al giro del negocio
.
Siguiendo con el negocio de la mermelada de rocoto
tenemos:

MERMELADA DE ROCOTO
PROYECCIN DE VENTAS EN NUEVOS SOLES

Item Producto P. U. Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes
TOTAL
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
10 1,000 1,500 3,000 3,500 4,000 4,500 5,000 5,000 6,500 8,000 9,000 10,000 61,000
Mermelada de
1
Rocoto por 250 gr.

P.U. = Precio Unitario

9.6. EL FLUJO DE CAJA ECONMICO 3. Saldo econmico: es el resultado de

El ujo de caja econmico e
s u n a herramienta til para la gestin
de la empresa, pues muestra cunto
puedes esperar de ingresos por ventas y
cunto tienes que tener de dinero en
efectivo para efectuar los egresos que
permitan la operatividad de la empresa.
Un plan de ujo de efectivo ayuda a que la
empresa siempre tenga liquidez al preveer
los egresos y proyectar los ingresos. Para
elaborar el ujo d e e f e c t i v o d e b e s
c o n o c e r a l g u n o s trminos:
1. Ingresos: es el monto recaudado por
las ventas, tanto al contado como al
crdito. En el caso de las ventas al crdito
su ingreso se registra en el perodo en que
el pago se hace efectivo.
2. Egresos: son las salidas de dinero en
efectivo para realizar las compras y gastos
previstos.
restar los egresos de los ingresos en un
perodo denido.
4. Saldo acumulado: es la suma del saldo
econmico de un perodo ms el saldo
econmico del periodo anterior.
Para elaborar el ujo de caja debes
seguir los siguientes pasos:
Paso 1: Traslada la informacin de los
ingresos proyectados en el plan de
ventas en Nuevos Soles.
Paso 2: Traslada la informacin del plan
de inversin.
Paso 3: Calcula el saldo econmico,
restando el total de egresos del total de
ingresos del perodo.
Paso 4: Calcula el saldo acumulado,
sumando el saldo econmico del perodo
ms el saldo econmico del perodo
anterior.
65
Veamos el ujo de efectivo en un
ejemplo:
El ujo de caja se construye consignando
en "INGRESOS" la proyeccin de ventas
en Nuevos Soles, asimismo, tambin se
deben consignar todos los ingresos que
perciba la e m p r e s a , i n c l u s o a q u
e l l o s q u e n o pertenecen del giro
del negocio (por ejemplo, si la empresa
tiene inscrito como parte de su patrimonio
un auto, y se piensa vender el auto en el
mes 4, entonces se debe consignar como
ingresos de la empresa la venta de ese
auto para el mes 4 como "otros ingresos",
ya que la empresa no se dedica a la venta
de autos).
En egresos se considera el ACTIVO FIJO
que se adquiere una sola vez en el mes
cero, es decir, la empresa se empieza a
implementar un perodo antes de iniciar las
ventas, as tambin, los gastos pre -
operativos (licencias y permisos
especiales) en los que se incurren una sola
vez.
El CAPITAL DE TRABAJO tiene un trato
especial en el ujo de caja, sabemos que
es necesario invertir una determinada
cantidad de dinero para la adquisicin de
materia prima (rocoto y dems) y el pago
de mano de obra (de las personas que
van a transformar la materia prima en
producto nal). En el caso de la mermelada
de rocoto, Juana Guerreros requiere de S/.
707.00 como capital de trabajo para iniciar
su negocio, este dinero lo recuperar al
cabo del primer mes cuando venda los
primeros
100 frascos de mermelada, por lo tanto,
una vez realizada la venta tendr dinero
para comprar materia prima y elaborar
otras 100 mermeladas, pero, en el mes 1
debe producir 150 frascos de mermelada
(que v e n d e r e n e l m e s 2 ) , p o
r l o q u e necesariamente tiene que
incrementar el capital de trabajo para
adquirir materia prima y pagar mano de
obra que le permita producir 50 frascos
ms que el primer mes.
Por esta razn se denomina "CAMBIO EN
EL CAPITAL DE TRABAJO", entonces
para el mes 1 Juana Guerreros debe
considerar como cambio en capital de
trabajo la adquisicin de lo necesario para
producir 50 frascos de mermelada ms. En
el mes 3 vender 300 frasco
s d e mermelada, por lo que hasta el mes
2 la empresa de Juana ha acumulado
capital de trabajo para 150 frascos, siendo
necesario incrementar este capital para
150 frascos adicionales. Finalmente,
despus de los 12 meses de produccin, la
empresa se podra liquidar, lo que signica
que se recuperar toda la inversin en
capital de trabajo que asciende a S/.
7,070.00.
Los COSTOS INDIRECTOS se pagan
mes a mes, por lo tanto son
d e requerimiento constante y a un monto
jo.
El IMPUESTO A LA RENTA se grava a
las utilidades, por lo tanto es pagado por
los productores o fabricantes, ms no por
los consumidores nales, en tal sentido, se
descuenta del saldo entre los ingresos y
egresos de cada perodo. El impuesto a la
renta es de 30% anual, o su equivalente al
2.5% mensual.
S/.
S/.
S/.
66
 FLUJO DE CAJA

Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes
CONCEPTO LIQUIDACIN
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
INGRESOS (A) S/. 0.00 S/. 1000.00 S/. 1500.00 S/. 3000.00 S/. 3500.00 S/. 4000.00 S/. 4500.00 S/. 5000.00 S/. 5000.00 S/. 6500.00 S/. 8000.00 S/. 9000.00 S/. 10000.00
VENTAS S/. 0.00 S/. 1000.00 S/. 1500.00 S/. 3000.00 S/. 3500.00 S/. 4000.00 S/. 4500.00 S/. 5000.00 S/. 5000.00 S/. 6500.00 S/. 8000.00 S/. 9000.00 S/. 10000.00
EGRESOS (B) S/. 6346.97 S/. 1193.50 S/. 1900.50 S/. 1193.50 S/. 1193.50 S/. 1193.50 S/. 1193.50 S/. 840.00 S/. 1900.50 S/. 1900.50 S/. 1547.00 S/. 1547.00 S/. 840.00
ACTIVO FIJO S/. 3044.97 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 2,620.00
Terrenos e infraestructura S/. 1350.00 S/. 1,350.00
Mquina y Equipos S/. 333.00 S/. 250.00 *
Herramientas S/. 271.97 S/. 203.00
Muebles y Enseres S/. 1090.00 S/. 817.00 A
S/. 1755.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 n
GASTOS PRE-OPERATIVOS S/. 707.00 S/. 353.50 S/. 1060.50 S/. 353.50 S/. 353.50 S/. 353.50 S/. 353.50 S/. 0.00 S/. 1060.50 S/. 1060.50 S/. 707.00 S/. 707.00 S/. 0.00 S/. 7,070.00
CAMBIO EN CAPITAL DE TRABAJO S/. 207.00 S/. 103.50 S/. 310.50 S/. 103.50 S/. 103.50 S/. 103.50 S/. 103.50 S/. 0.00 S/. 310.50 S/. 310.50 S/. 207.00 S/. 207.00 S/. 0.00
lis
67 Cambio en Materia Prima is
Insumos S/. 500.00 S/. 250.00 S/. 750.00 S/. 250.00 S/. 250.00 S/. 250.00 S/. 250.00 S/.0.00 S/. 750.00 S/. 750.00 S/. 500.00 S/. 500.00 S/. 0.00 Ec
Cambio en Mano de Obra o
S/. 840.00 S/. 840.00 S/. 840.00 S/. 840.00 S/. 840.00 S/. 840.00 S/. 840.00 S/. 840.00 S/. 840.00 S/. 840.00 S/. 840.00 S/. 840.00 S/. 840.00
COSTOS INDIRECTOS S/. 525.00 S/. 525.00 S/. 525.00 S/. 525.00 S/. 525.00 S/. 525.00 S/. 525.00 S/. 525.00 S/. 525.00 S/. 525.00 S/. 525.00 S/. 525.00 S/. 525.00 n
Gastos Administrativos S/. 315.00 S/. 315.00 S/. 315.00 S/. 315.00 S/. 315.00 S/. 315.00 S/. 315.00 S/. 315.00 S/. 315.00 S/. 315.00 S/. 315.00 S/. 315.00 S/. 315.00
Gastos de Ventas
-S/. 6,346.97 -S/. 193.50 -S/. 400.50 S/. 1,806.50 S/. 2,306.50 S/. 2,806.50 S/. 3,306.50 S/. 4,160.00 S/. 3,099.50 S/. 4,599.50 S/. 6,453.00 S/. 7,453.00 S/. 9160.00
Saldo antes de Impuestos (A-B) S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 45.16 S/. 57.66 S/. 70.16 S/. 82.66 S/. 104.00 S/. 77.49 S/. 114.99 S/. 161.32 S/. 186.32 S/. 229.00
Impuesto a la renta: (2.5% mensual)
SALDO ECONMICO
(Despus de Impuestos) -S/. 6346.97 -S/. 193.50 -S/. 400.50 S/. 1761.34 S/. 2248.84 S/. 2736.34 S/. 3223.84 S/. 4056.00 S/. 3022.01 S/. 4484.51 S/. 6291.68 S/. 7,266.68 S/. 8,931.00 S/. 9,690.00

SALDO ACUMULADO -S/. 6,540.47 -S/. 6,940.97 -S/. 5,179.63 -S/. ,2,930.79 -S/. 194.45 S/. 3,418.29 S/. 7,474.29 S/. 10,496.30 S/. 14,980.81 S/. 21,272.49 S/. 28,539.17 S/. 37,470.17 S/. 47,160.17

(*)Para el activo jo, se supone una vida util de 4 aos, por ejemplo, en el caso de maquinaria y equipo, se calcula: (333/4=S/.83.25 soles/anual. Al cabo de un ao su valor
ser de 250 (S/. 333- S/. 83.25)
9.7. MARGEN DE CONTRIBUCIN Y 1. Se dice la contribucin marginal
PUNTO DE EQUILIBRIO es "positiva", cuando absorbe el (U)
El punto de equilibrio es la cantidad de costo jo y deja un "margen" para
(CFU)
productos o servicios que necesitas vender la utilidad o ganancia.
para sostener tu negocio, es decir, cubrir (CVU)

tus costos. Si vendes ms productos o

servicios de los que determinaste en el
punto de equilibrio, entonces signica que
empiezas a obtener utilidades. Dicho
en otras p a l a b r a s , e l p u n t o d e
e q u i l i b r i o t e proporciona la cantidad
mnima que tienes que producir y vender
para no ganar ni perder.
2. Cuando la contribucin marginal
es igual al costo jo, entonces no
deja margen para la ganancia, por
lo tanto se dice que la empresa (CFU)
est en su "punto de equilibrio".
No gana, ni pierde. (CVU)

Se llama "contribucin marginal" o "margen

de contribucin" a la diferencia entre el
Precio de Venta y el Costo Variable 3. Cuando la contribucin marginal
Unitario. no alcanza para cubrir los costos
jos, la empresa puede seguir
Contribucin = Precio venta - Costo Variable trabajando en el corto plazo,
Marginal Unitario
aunque la actividad es de (CFU)
resultado negativo. Porque esa (CVU)
contribucin marginal sirve para
Se le llama "contribucin marginal o absorber parte de los costos jos.
margen de contribucin porque muestra
cmo contribuyen los precios de los
productos o servicios a cubrir los costos 4. La situacin ms crtica se da
jos y a generar utilidad, que es la nalidad cuando el "precio de venta" no
que persigue toda empresa cubre los costos variables, o sea
Se pueden dar las siguientes que la "contribucin marginal" es
alternativas: "negativa". En este caso extremo,
es cuando se debe tom
(CVU)
a r l a decisin de no continuar
Utilidad
con la
(U)

Precio Costo Fijo (U) elaboracin de un producto o

Venta Unitario servicio.
Unitario (CFU) (CFU)

El concepto de "contribucin marginal" es

Costo Variable (CVU)
Unitario (CVU) muy importante en las decisiones de
mantener, retirar o incorporar nuevos
productos a la empresa, por la incidencia
que pueden tener los mismos en la
absorcin de los "costos jos" y la
capacidad de "generar utilidades".

68
Es importante considerar que el dinero Cmo puedes obtener el dato de la
sufre d i s t o r s i o n e s e n e l t i e m p tasa de descuento?
o p u e s l a rentabilidad de otros Este dato se puede obtener del
negocios y otros aspectos de la economa rendimiento que se lograr en una
inuyen en el valor del dinero. La obtencin segunda mejor alternativa de inversin con
del VAN constituye una herramienta que se cuente, debiendo considerarse
fundamental para la evaluacin y gestin para tal efecto alternativas estrictamente
de proyectos, as como para la comparables en cuanto al grado de riesgo.
administracin nanciera.
Una manera prctica es preguntarle a un
El mtodo que se usa para obtener el VAN especialista en proyectos cul es la tasa
se expresa en la frmula matemtica que de descuento para el sector econmico en
sigue: que se est pensando invertir y considerar
si es en dlares o nuevos soles.
VAN= - A + FCn n
(1+i)
La tasa de descuento tambin se puede
considerar como la rentabilidad que estoy
Que es lo mismo esperando. Ejemplo si deposito mi capital
que: F C1 F C2 + F C3 ... + F Cn en un banco ste me pagar a plazo jo
VAN=
+ -A+
(1+i)
1 (1+i)
2
(1+i)
3
(1+i)
n
una tasa anual de 6% en moneda
nacional. En las cajas municipales,
Donde: edypyme u otras instituciones pueden
A = Inversin inicial pagar una tasa de hasta el 14%.5 Tambin
FC = Flujo de caja de se puede invertir en bolsa de valores y
periodo i = Tasa de estaramos hablando de una rentabilidad
Descuento del 15 - 20%. Se pueden ver tasas en la
= Signo de web en sitios como:
sumatoria
n = Numero de periodos (mes, http://www.sbs.gob.pe/portalsbs/Tipo
trimestre, Tasa/CMPasivasOpMensual.asp
semestre o ao)
http://www.sbs.gob.pe/portalsbs/Tipo
El concepto de VAN tambin se pueden Tasa/CRPasivasOpMensual.asp
ser grcamente de la siguiente manera:
Por supuesto la toma de decisin del
Se calcula los ujos de empresario (a) de invertir o no en un
caja - dinero al
momento proyecto depende de varios aspectos:
actual.
aversin al riesgo, monto de la inversin,
VAN 1 2 3 4 5 liquidez, evaluacin de indicadores
Rentabilidad esperada en n perodos al
implementar el proyecto. econmicos como el VAN y el TIR. De
esta manera se tiene que considerar la
Este mtodo permite comparar los interpretacin al resultado de la aplicacin
valores, por ello primero se de la frmula matemtica; entre otros.
homogenizan los valores en el
tiempo, es decir se valora el
dinero futuro como valor presente

5
La tasa promedio del Sistema de Cajas Municipales CMACs es del 10.57% y en las Cajas Rurales el
promedio del sistema es del 12.16% para depsitos de ms de 360 das - Fuentes: www.sbs.gob.pe julio 2007
69
Ta m b i n e s i m p o r t a n t e r e l a c
ionar la
"contribucin marginal" de cada artculo
con
las cantidades vendidas. Porque una
empresa puede tener productos de alta
rotacin (es decir - por ejemplo - en un
mes
se venden 1000 unidades del producto A)
con baja contribucin marginal (ganancias
muy pequeitas por cada unidad del
producto A) pero la ganancia total que
genera, supera ampliamente la de otros
artculos que tiene mayor "contribucin
marginal" (mayores ganancias por cada
unidad de producto) pero menor venta (por
ejemplo, el producto B que se venden 50
unidades en un mes) y "menor ganancia
total".
Por lo tanto, para un determinado costo jo
de la empresa, y conocida la contribucin
marginal de cada producto, se puede
calcular las cantidades de productos o
servicios y el modo total de ventas
necesario para no ganar ni perder; es decir
para estar en Equilibrio.
La frmula para el clculo del punto de
equilibrio, es la siguiente:
Costo Fijo Total = Cantidades
Punto de = Margen de
equilibrio
contribucin
Punto de
=Cantidades x Precio de venta
equilibrio en S/.
Veamos estos clculos en el negocio de
Juana Guerreros Batalla y las mermeladas
de rocoto:
Contribucin Marginal:
10.00 - 7.07 = S/. 2.93
Punto de Equilibrio:
unidades de
5639.97 = 1924.9 mermelada
2.93 de rocoto
Es decir en la MYPE de Juana, la cantidad
mnima de productos que es necesario
producir y vender en el que la empresa no
pierde ni gana es 1924.9 uni
d . d e mermelada de rocoto.
Las MYPE deben calcular el
punto de equilibrio para varios
productos.
9.8. VALOR ACTUAL NETO Y TASA
INTERNA DE RETORNO
Si prestas dinero a tus amigos o familiares
Esperaras recuperar la misma cantidad
en un ao? Por qu? Hasta qu tasa de
inters puedes seguir invirtiendo de tal
modo que obtengas rentabilidad?.
Para dar respuesta a estas interrogantes
vamos a emplear los conceptos del VAN y
el TIR con la nalidad de encontrar y
evaluar la rentabilidad del proyecto.
Normalmente se tiene ganancias en un
negocio cuando las utilidades son mayores
a las inversiones.
Se ha considerado usar dos mtodos:
A) El valor actual neto (VAN)
El valor actual neto es un procedimiento
que permite calcular el valor presente de
un determinado nmero de ujos de caja
futuros que va a generar el proyecto,
descontados a una tasa de descuento y
deduciendo el importe inicial de la
inversin.
70
El negocio es rentable cuando VAN es
mayor a cero, en el siguiente cuadro se
detallan los criterios de evaluacin:
El proyecto se rechaza
VAN < 0
Se rechaza
VAN = 0
El proyecto se acepta
VAN > 0
Si el proyecto es rechazado se sugiere
evaluar nuevamente la propuesta y los
supuestos bajos los cuales se plante.
Otra alternativa es cambiar de rubro.
La tasa interna de retorno
(TIR)
La tasa interna de retorno (TIR) de una
inversin, es la tasa de inters mnima por
la cual se recupera la inversin. La TIR es
el tipo de descuento que hace igual a cero
el VAN.
La TIR es una herramienta de toma de
decisiones de inversin utilizada para
comparar la factibilidad de diferentes
opciones de inversin. Generalmente, la
opcin de inversin con la TIR ms alta es
la preferida.
Para calcular se usa la frmula matemtica
del VAN, que se iguala a
cero.
VAN= - A +
FCn
(1+i)
n = 0
Combinando ambos conceptos el TIR est
denido como la tasa de inters con la cual
el valor actual neto o valor presente neto
(VAN) es igual a cero. El VAN es calculado
a
partir del ujo de caja anual, trasladando
todas las cantidades futuras al presente.
Tambin se puede recurrir a la
herramienta
Excel para la obtencin del VAN y el
TIR.
Con la aplicacin de l
a funcincorrespondie
nte, se obtiene el dato
rpidamente y permite asimismo
realizar simulaciones y anlisis
se sensibilidad cambiando los
valores de las variables
involucradas como puede ser la
tasa de descuento.
Aplicacin de los conceptos del Valor
Actual Neto y de la Tasa Interna de
Retorno
Utilizando la informacin del ujo de caja y
sobre los datos del saldo econmico
vamos a encontrar el valor actual neto
(Valor presente del ujo de dinero futuro)
aplicando la siguiente frmula:
FCn
VAN= - A +
(1+i)n
Que desarrollando la sumatoria se puede
escribir:
FC1 + FC2 + FC3 ... + FCn
VAN= -Inversin Inicial +(1+i)1
(1+i)
2 3 n

En el caso(1+i)
de la (1+i)
Donde Mermelada de Rocoto
Para tomar la decisin es necesario
relacionar la TIR con la tasa de descuento A = Inversin inicial 6347.97
(i). As tenemos:
FC = Flujo de caja de Ver Saldo econmico
un periodo
TIR < i El proyecto se rechaza i = Tasa de descuento 11%
TIR = i Es indiferente
= Signo de sumatoria
TIR > i El proyecto se acepta.
i = Nmero de periodos 12 meses
71
. Ahora utilizando los datos del saldo econmico del ujo de caja, aplicamos la frmula:
...
VAN = - 6347.97 - 193.50 - 400.50 + 1761.34 + 8931.00
1 2 12
(1+0.11) (1+0.11) (1+0.11) (1+0.11)
3

VAN = 11,362.70
La tasa de descuentos se ha obtenido a partir de realizar una estimacin de la
rentabilidad esperada por los inversionistas. Ms informacin se puede solicitar a
un especialista en proyectos.
Como el VAN que se obtiene es S/. 11,362.70 (mayor a cero) signica que
conviene realizar el proyecto de Mermelada de Rocoto.
Tambin se puede realizar mediante el Excel y utilizando la informacin del ujo
de caja, especcamente el saldo econmico, sobre estos datos se aplica la
funcin correspondiente del Excel y se obtiene fcilmente el VAN y el TIR.
Concepto Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
SALDO
ECONMICO -6,346.97 -193.50 - 400.50 1,761.34 2,248.84 2736.34 3, 223.84 4 ,056.00 3 ,022.01 4 ,484.51 6,291.68 7,266.68 8,931.00

Tasa de
VAN 11,362.70 descuento 11%

TIR 26.96%

Para el caso de clculo de la TIR, seguimos las indicaciones y encontramos la

tasa interna de retorno al comparar el VAN a cero, en el ejemplo se encuentra una
tasa del
28%.
Con la frmula del VAN encontramos la TIR

VAN= - A +
FCn n
(1+i) = 0

Donde: En el caso de la Mermelada de Rocoto

A = Inversin inicial 6347.97
FC = Flujo de caja de un perodo Ver saldo econmico del ujo de caja
i = Tasa de descuento 11%
= Signo de sumatoria
n = Nmero de perodos 12 meses

El VAN calculado es de 11,362.70 nuevos soles a una tasa de descuento del 11%.
El TIR calculado es de 26.96%, calculado mediante la interpolacin matemtica de
los siguientes valores:
Tasa de descuento VAN
25% 679.61
i 0
30% -1,053.90
Se concluye en la alternativa es aconsejable implementar, porque la tasa mnima a
la cualse debe invertir es 11%

72
1 Importancia de
la formalizacin
Al iniciar una actividad
econmica en el pas, lo
primero que debes hacer
son los tramites para la
formalizacin de tu negocio
para
bajo cualquier forma de
organizacin o gestin
empresarial.
 Importancia de la
Formalizacin

A
.
l iniciar una actividad econmica en el
pas, lo primero que debes hacer son los
trmites para la formalizacin de tu
negocio bajo cualquier forma de organizacin
o
gestin empresarial.
Formalizar tu empresa te permite:

-Participar en procesos de compras locales, regionales, nacionales o

internacionales, ya que la formalizacin es garanta de seriedad de tu
negocio.

- Hacer contratos con empresas formales que requieren comprobantes de pago.

- Hacer alianzas estratgicas con otras empresas.

- Acceder ms fcilmente al sistema nanciero formal y negociar

con inversionistas privados.

- Participar en programas de apoyo a la micro y pequea empresa,

promovidos y ejecutados por el Estado.

- En caso de prdidas econmicas la empresa responde, frente a

las obligaciones con terceros, slo por el valor del capital
aportado.

Si ests pensando en poner en funcionamiento un negocio puedes

elegir entre dos formas de hacerlo:

- Como persona natural

- Como persona jurdica

"Entrate en la Gua de Constitucin y Formalizacin elaborada

por el Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo, de los aspectos legales
y los pasos que tienes que seguir para constituir o formalizar tu empresa".

...La puedes bajar del sitio web: http://www.mypeperu.gob.pe

(seccin publicaciones DNMYPE)
Importancia de la
Formalizacin

74