2 Creatividad y Estrategia

La íntima conexión
entre estrategia y
creatividad
El idioma español deriva del latín, el basquetbol
viene del futbol americano. ¿De dónde viene la
estrategia?
Claudio Salvatore 51
ESTRATEGIA Y CREATIVIDAD
ESCAPAR DE LA PRISIÓN MENTAL
¿Recuerdas el clásico juego en el tablero de 3x3 llamado “gato” o

tic-tac-toe, donde cada jugador va poniendo cruces y círculos y gana
quién primero completa una línea? La primera vez que lo jugamos
cuando niños nos encanta, pero como al final aburre porque siempre
termina en empate.
¿Se te ocurre cómo modificar el juego para que resulte más

atractivo? Cierra este libro, toma un lápiz. Tienes cinco minutos para
inventar una variante del tic-tac-toe más entretenida.
Me gusta dar este desafío a mis queridos alumnos al comienzo de

los cursos de creatividad. En cierto sentido es una trampa. Al
principio se sienten genios creativos inventando felices nuevas
variantes del juego, pero cuando termina el tiempo y exponen sus
creaciones delante del curso se dan cuenta que no eran tan creativos
como creían, porque básicamente todos inventan lo mismo: un
52 Claudio Salvatore
tablero en más dimensiones o cambian la figura que hay que
completar para ganar, de una línea recta a alguna figura rara.
Al ver expuestos sus trabajos y los de sus compañeros se dan

cuenta que todos asumieron implícitamente restricciones que yo
nunca les di. Jamás les dije que había que completar una cierta figura
para ganar, tampoco que un jugador debe usar X y el otro O, ni que
las jugadas eran alternadas. Sin embargo, todos asumieron estas
restricciones como si hubiesen estado escritas en piedra. Descubren
que estuvieron atrapados en restricciones auto-impuestas,
encerrados en una prisión mental de paredes invisibles.
El constatar que fueron menos creativos de lo que creyeron ser les

hace más receptivos. Es el momento de enseñarles un truco. Les pido
entonces que anoten los patrones comunes que tienen todas las
variantes del tic-tac-toe expuestas en la pizarra. Aparece, por
ejemplo, que todos dieron por hecho que un jugador usa “X”, el otro
“O“ en forma alternada y lo de las figuras para ganar. En base a eso
les doy un nuevo desafío: tienen que inventar de nuevo un juego del
tic-tac-toe, pero ahora revirtiendo intencionalmente cada uno de
esos supuestos.
Ahora sí que aparecen ideas interesantes. Por ejemplo, usando el

mismo tablero original de 3 por 3, los dos jugadores van poniendo “X”
alternadamente (no hay “O”) y PIERDE el jugador que primero
COMPLETA una línea. Es una versión creativa del gato y mucho más
entretenida y si no me creen, hagan la prueba.
Cada vez que buscamos desesperadamente una idea que no llega,

somos como el pez que nada en círculos en un acuario cuyas paredes
de vidrio no es capaz de percibir. Creatividad es justamente salir de
ahí, es trascender esas limitaciones cognitivas que nos imponemos a
nosotros mismos sin saberlo.
Por eso, cuando las ideas no llegan, hay que parar, dejar de dar
vueltas en círculos y embarcarse en el camino de la introspección,
reflexionando sobre cómo estamos viendo el problema y qué
estamos dando por hecho sin darnos cuenta.
La creatividad es trascender esas limitaciones cognitivas auto-
impuestas y ver lo que no estamos viendo. ¿Suena conocida esa
frase?
EL VÍNCULO OCULTO ENTRE ESTRATEGIA Y

CREATIVIDAD
Se supone que el creativo es un tipo excéntrico que viste jeans

gastados, zapatillas de lona, lentes de diseño y cuya mente es un
torbellino de ideas. El estratega se supone que es lo opuesto: un
sujeto preciso y cerebral. Estrategas son el ajedrecistas, líderes de
negocios y oficiales de estado mayor; sujetos que no se viste fancy, ni
usa anteojos raros.
Sin embargo, la verdad es que no son perfiles opuestos. El

creativo y el estratega están mucho más cerca de lo que parece, tan
cerca, que son el mismo.
La noche del 30 de Septiembre del año 331 antes de Cristo, en la

llanura de Gaugamela en lo que hoy es Irak, Alejandro Magno,
considerado uno de los grandes estrategas de la historia, discutía con
sus generales el plan para la batalla del día siguiente. Alejandro
contaba con cuarenta y siete mil hombres; Darío, el poderoso rey de
Persia, su rival, tenía un cuarto de millón de soldados.
Comprensiblemente los generales de Alejandro estaban nerviosos,
porque necesitaban una idea realmente creativa si querían sobrevivir
al día siguiente.
Hasta ese momento, Alejandro había basado sus victorias en la

táctica “del martillo y el yunque”, que consistía en atacar al enemigo
de frente con su falange provista de lanzas largas y luego envolverlo
por los lados en un ataque de caballería. Pero él sabía que eso no iba
a funcionar esta vez, porque el ejército de Darío desplegado en
batalla tenía un frente de kilómetros y no se podía flanquear.
Durante la reunión de esa noche, los generales de Alejandro

propusieron las soluciones obvias: evadir la batalla, atacar de noche,
buscar una solución diplomática. Estos generales estaban tan
atrapados en una caja de cristal como mis alumnos al principio
tratando de crear una versión original del tic-tac-toe. Su supuesto
invisible era que había que vencer un ejército de 250.000 hombres
con sólo 47.000 y dentro de ese marco no se ven muchas soluciones.
Sin embargo, Alejandro no estaba atrapado en ninguna caja de

vidrio.
Él conocía la estructura política de los persas. Sabía que era una

federación de naciones muy distintas solo unidas por la figura del
rey. Para Alejandro la victoria no pasaba por vencer a un ejército de
un cuarto de millón de hombres, sabía que sólo debía eliminar uno: a
Darío, el rey.
Al día siguiente Alejandro presentó una formación de batalla que

los persas no entendieron. Primero hizo avanzar su ala izquierda en
forma oblicua como distracción y luego, en vez de atacar de frente
con la caballería, Alejandro cabalgó en forma paralela a las línea
enemigas como si fuese una parada militar. Darío dio orden a su
propia caballería para que le persiguiera, pero al hacerlo abrió la
brecha en sus filas que Alejandro esperaba. Rápido como un rayo,
giró a su izquierda y entró a todo galope como una cuña gigante con
él en la punta, entrando en el espacio que se había formado en el
centro persa, aplastando a la guardia real y obligando a Darío a
escapar para salvar su vida.
Los grandes estrategas, por definición, inventan jugadas creativas

que sorprenden a sus rivales. La batalla de Gaugamela es,
simultáneamente, un ejemplo brillante de estrategia y de
pensamiento creativo.
Imaginemos un estratega sentado en su oficina en el último piso

del edificio corporativo. Está buscando una idea con la vista fija en la
pared en blanco del frente y juega con un lápiz que sostiene entre los
dedos. A los veinte minutos se le ocurre algo, se levanta de su
escritorio, va donde los otros gerentes y empieza a intercambiar
opiniones con ellos buscando sumar puntos de vista. Esa búsqueda
del estratega no es distinta a la del compositor que se le ocurre el
desenlace de una sinfonía y parte a comentarla con otros músicos o
un guionista que da con el argumento de una nueva película.
La Creatividad se define como “encontrar ideas originales que

tengan valor”. En un músico es una melodía, pero en el caso del
estratega es inventar una jugada para adelantar los cuatro barcos que
están adelante en la última popa y ganar la medalla olímpica.
La estrategia es un tipo de proceso creativo. Las decisiones en el

mundo real no son entre opciones fijas como un concurso de
televisión donde un animador, con traje rayado y voz estridente, nos
da a elegir entre la puerta A, B o la C. En la práctica, las opciones
entre las cuales escogemos no están escritas en ninguna parte, las
tenemos que inventar y si somos poco creativos, sólo tendremos
alternativas malas entre las cuales decidir.
Pero la relación entre estrategia y creatividad es aún más

profunda que la necesidad de inventar opciones posibles.
Yo dicto clases de postgrado tanto en creatividad como en

estrategia. Todos los años, cuando preparaba las nuevas versiones de
ambos cursos, hacía algo que me parecía natural: armaba primero el
curso de creatividad y cuando lo tenía listo le resumía, cambiaba los
ejemplos y lo usaba como la primera mitad del curso de estrategia.
Hasta que un día me di cuenta que eso no era normal.
Es súper razonable hacer un curso de biología enseñando primero

química orgánica, porque la base de la biología son los azúcares, las
proteínas, la molécula de ADN, es decir la química del carbono o
química orgánica. Pero si la primera mitad del curso de estrategia era
creatividad con ejemplos cambiados, es porque de alguna forma
están muy íntimamente conectados.
Estos son los temas de ambos cursos puestos uno al lado del otro:
CURSO CREATIVIDAD: CURSO ESTRATEGIA:

a) Clarificar y formular a) Comprender qué está
desafíos creativos pasando realmente
b) Superar barreras mentales b) Superar las barreras mentales
c) Generar ideas alternativas c) Diseñar cursos de acción
alternativos
d) Dirigir equipos creativos d) Conversación para crear
para multiplicar resultados estrategia en equipo
El maestro de ajedrez nos derrota porque ve cosas en el tablero que

nosotros no imaginamos. Pero eso también ocurría a mis queridos
alumnos no podían inventar un mejor versión del tic-tac-toe porque
no veían más allá de alternar “X” y “O” y que gana quien completa
alguna figura. Creatividad se basa en superar limitaciones cognitivas
auto impuestas, mientras que la estrategia es ver lo que los rivales no
son capaces de ver. Pero ambas frases son lo mismo, la estrategia es
una forma de creatividad aplicada.
Cuando me di cuenta que la estrategia derivaba directamente de

los procesos creativos, se me abrió un mundo: había cien años de
estudios de creatividad que podía aplicar directamente a mi trabajo
como director de estrategia. Saber de creatividad nos convierte en un
estratega mucho más efectivo, porque nos provee justo de las
técnicas que necesitamos para inventar ideas, refinarlas y dirigir
equipos creativos.
Nos damos cuenta que cosas tan cotidianas como la reunión

semanal donde conversamos los planes de la compañía son en
realidad brainstormings, una tipo de mecánica que se viene
estudiando en creatividad desde 1940 y que funciona
extraordinariamente bien si se sigue cuatro reglas básicas y es
terriblemente ineficiente si se cometen tres errores clásicos.
Es por eso, además, que hay que evitar diseñar la estrategia solo.
El CEO iluminado que sube a la montaña y vuelve con un plan escrito
en piedra, es un peligro. La buena estrategia se hace en equipo a
través de la “conversación estratégica”, porque es un proceso
creativo más y como tal funciona mejor cuando es colectivo: a
alguien se le ocurre algo, otro lo escucha y refina su idea y se va
discutiendo y puliendo entre todos.
Por eso también es mala idea enseñar estrategia sin enseñar antes
creatividad. En muchas escuelas de negocios se enseñan casos y
diagramas estratégicos por cientos, lo cual siempre sirve. Pero si no
les entrenan para enfrentarse a una página en blanco ni para dirigir
equipos creativos, aunque sepan mucho, no van a obtener una buena
idea de qué hacer en el momento que la necesitan.
Los buenos estrategas son máquinas creativas capaces de

inventar muchos caminos posibles que sus rivales nunca habían
imaginado. Por eso es peligroso enfrentarse a un estrategia creativo.
Nunca sabemos con qué sorpresa nos va a salir. Cuando creemos que
le tenemos acorralado el tipo inventa una tercera opción y antes que
nos demos cuanta ya estamos atrás. Puedes ser Darío con un cuarto
de millón de hombres formados en batalla, pero si tienes a Alejandro
al frente, siempre te puedes llevar una sorpresa amarga.
Es estratega no es un porsonaje opuesto al creativo. Tal como el

idioma español deriva del latín, el basquetbol del futbol americano,
la estrategia nace de los procesos creativos.
PROCESOS CREATIVOS
Para hacer estrategia hay que tener muchas ideas y confiar que
algunas de ellas sean buenas. Llegó el momento de aprender como se
generan sistemáticamente estas ideas.
En principio hay dos grandes caminos: el primero es ponernos

creativos e inventarlas nosotros mismos y el segundo, más
empresarial, es gestionar un equipo de personas para que nos
fabriquen las ideas. Son aprendizajes distintos: no es lo mismo poner
nosotros mismos los huevos que armar y administrar un gallinero.
El primer camino, ser nosotros los creativos, comienza por la

actitud. Hay gente que tiene cero ganas de aprender y detesta los
cambios por sobre todas las cosas. Enseñar creatividad a esas
personas es posible, pero requiere primero un la forma en que
enfrentan la vida, que parte por enseñarle algunos trucos para ser
más flexibles de mente, mirar la realidad en forma más crítica y a
tomarle un sincero gusto a las nuevas ideas.
Si, en vez de tener nosotros mismos las ideas, las vamos a obtener
gestionando un equipo tenemos que aprender management
creativo, el cual es un largo camino de aprendizaje para seleccionar,
entrenar, dirigir e inspirar personas. Es un management distinto al
tradicional que exige aprende de nuevo el significado de palabras
como procesos, liderazgo y motivación.
En cierta forma hay que elegir entre poner huevos y administrar

el gallinero, no es bueno seguir los dos caminos al mismo tiempo.
Mientras menos creativos se ponga el director creativo, menos
compite con su gente y más se puede concentrar en conducir el
proceso creativo colectivo.
Independiente del camino, para crear conviene aprender un poco

de técnica. Es campo es muy amplio, pero se pueden describir por lo
menos parcialmente siguiendo el esquema de las cuatro fases del
proceso creativo:
1) Entender cual es el problema resolver y formular a partir de

eso una pregunta potente que la creatividad esté desafiada a
responder.
2) Generar ideas, muchas ideas, lo que se apoya en técnicas y

dinámicas creativas.
3) Saber trabajar las ideas obtenidas: criticarlas, refinarlas y

seleccionar las mejores.
4) Implementar las ideas obtenidas.
Es importante enfatizar que estas técnicas no son exclusivas para

seres humanos. Se pueden montar completamente sobre
Inteligencias Artificial o servir de metodología para que IA y
humanos e IA trabajen juntos. Cada vez que en el libro diga “equipo
de creativos” hay que pensar que puede puede estar parcial o
totalmente formado por IAs
CUESTIÓN DE ACTITUD
FLEXIBILIDAD MENTAL
"To improve is to change, so to be perfect is to change often.”

– Winston Churchill
Cuando Steve Ballmer, ex CEO de Microsoft, tomó en sus manos

el primer IPhone el año 2007, profetizó que iba a ser un total fracaso
comercial. Según él, era ridículamente caro y no servía a los usuarios
de negocios, porque era incomodo para escribir mails al no tener
teclado. La profecía de Ballmer pasó a la historia como una de las
peores predicciones.
Los seres humanos, tal como Ballmer, apenas nos enfrentamos a

algo nuevo tenemos a emitir un juicio de primera. Opinamos si es
bueno o malo, útil o inútil; porque necesitamos encontrarle un lugar
dentro de las cosas que conocemos para poder comprenderlo.
Pero juzgar de primera no es bueno, porque terminamos

interpretando todo lo nuevo desde ideas preconcebidas lo que lleva a
ignorar lo que no entendemos, dejar de adaptarse a lo nuevo y ya no
captar matices ni pensar con fineza. Eso se llama inflexibilidad
mental, algo que anula nuestra creatividad y nuestra capacidad como
estrategas.
Algunos más, otros menos, las personas no suelen ser muy

flexibles de mente. Todos tienen todo perfectamente claro. Hay
personas inteligentes convencidas de las teoría conspirativas más
raras, incluso hay quienes creen que la tierra es plana y que el
"patriarcado machista opresor” es el fundamento de los fenómenos
sociales.
Pero la rigidez mental va más allá de los lentes ideológicos
monofocales, el mismo conocimiento profesional que vamos
adquiriendo nos va haciendo menos flexibles. El problema del
experto es que terminan viviendo en círculos cerrados con otros que
piensan como ellos y se citan y aplauden entre ellos mismos.
Además, como viven de su conocimiento experto, tienden a cultivar
un aura de infalibilidad para no arriesgar su negocio. Aceptan
pequeñas innovaciones que adornen lo que ya saben, pero son
reacios a adoptar nuevas formas de hacer las cosas y los primeros en
desbancar cualquier idea que amenace su conocimiento, estatus o
saldo de su cuenta corriente.
Expertos o no, a medida que envejecemos, lamentablemente, nos

hacemos menos flexibles. Juzgamos más, aprendemos menos y las
ideas antiguas ya no dejan espacio para las nuevas. La flexibilidad no
mejora naturalmente con el tiempo, más bien es al revés. Por lo tanto
hay que ser muy activo en estirar cada vez más la mente. Para eso
hay varios hábitos sanos por desarrollar.
El primero es diferir el juicio. Apenas nos enfrentamos a algo

nuevo, como Steve Ballmer al IPhone, hay que morderse la lengua
para evitar emitir un juicio de primera. ]Teneos que reprimir la
tentación de juzgar inmediatamente, al principio hay que estar
abierto: preguntar, experimentar y dejarse maravillar. Da igual si
calza o no con nuestras ideas previas, lo que importa es aprender,
entrar en otros esquemas mentales, en otros mundos. Eso hará que
más adelante, cuando emitamos una opinión, no sea desde el
prejuicio, porque habremos actualizado nuestras ideas
preconcebidas adaptándolas a lo nuevo que hemos experimentado.
Un segundo gran hábito es cambiar de idea sin remordimiento

alguno. Jeff Bezos escribió:
It’s perfectly healthy — encouraged, even — to have an idea tomorrow

that contradicted your idea today. The smartest people I've observed
were always revising their understanding, reconsidering a problem they
thought they’d already solved. They’re open to new points of view, new
information, new ideas, contradictions, and challenges to their own way
of thinking.
Si quiero mantener el trabajo de director de estrategia debo
seguir las enseñanzas de Jeff Bezos al pie de la letra. En reuniones de
trabajo me han dicho:
– No te entiendo, Claudio, lo que estás diciendo ahora es justo lo

contrario a lo que decías hace un año. – A lo que respondo con total
aplomo:
– Así es, pero apareció nueva evidencia qué demuestra que en ese
momento yo estaba equivocado.
Y listo, sin anestesia. Cambiar de opinión tiene mala prensa, es

cierto, porque se asocia a acomodarse a lo que conviene en el
momento y con carecer de principios. Además, aparentemente
destruye nuestra credibilidad, ¿por qué nos van a creer ahora si
nosotros mismos reconocimos que hace un año estábamos
equivocados?
Sin embargo, cambiar de opinión no es necesariamente

deshonesto o poco riguroso. Todo lo contrario, cuando nuestras
opiniones están basadas en una reflexión seria que considera todos
los antecedentes disponibles hasta el momento, cambiar de idea más
adelante es sinónimo de integridad intelectual.
Las ideas de hoy no son la verdad eterna. Cuando enseño un tema

me preocupo de hacer también un recorrido por las ideas antiguas
que hoy se sabe no son ciertas. Esa perspectiva histórica prepara a
los alumnos para aceptar que todo conocimiento tiene fecha de
vencimiento y les desafía a ser ellos mismos quienes dejen obsoleto
lo que sabemos hoy.
Una persona flexible de mente no defiende una idea que sabe ya

no es cierta, porque le parece inmoral. Esa es la actitud que
apreciamos en un jefe, un compañero de trabajo o la contraparte en
una negociación.
Para hacer creatividad o estrategia, necesitamos la plasticidad

mental de los quince años. Hay que mantenerse vigilante: cualquier
idea que empecemos a creer demasiado, cualquier forma de hacer las
cosas a la que nos estemos acostumbrando más de la cuenta, debe
ser desechada. No porque sea mala o ineficiente, sino simplemente
porque cambiar es bueno en sí mismo.
Es como modernizar el guardarropa. Nuestra meta tiene que ser

tener un juego nuevo de hábitos e ideas nuevo cada tres años.
OBSERVACIÓN CRÍTICA
"The important thing is not to stop questioning"

—Albert Einstein
En el colegio hicimos con mis compañeros de curso una acción de

arte, mitad broma y mitad experimento social. Detrás de la puerta
donde salían los estudiantes a recreo, pusimos un pizarrón con
ruedas y apostamos sobre cuántos pasaban agachados por debajo
antes que a alguien se le ocurriera sacar la pizarra de ahí. Pasaron
ciento cincuenta personas agachadas y a ninguno se le ocurrió
moverla. No sabíamos si reírnos o sentirnos decepcionados de la raza
humana.
Al final nos acostumbramos a la forma de las calles, la

organización del transporte, los procesos de nuestra empresa. Nos
parece la forma natural en que las cosas son, se nos hacen
transparentes y al final ya ni les vemos. Pero ese mundo que nos
parece “lógico y natural” rara vez es la perfección misma creada por
una inteligencia superior. Si lo miráramos con otros ojos siempre
vemos que deja mucho que desear.
Al final todo lo que nos rodea terminó siendo como es por una de
las siguientes tres razones:
a) Es lo mejor que se pudo con los recursos que había disponibles.
b) Es lo que se negoció entre los intereses en pugna del momento.
c) Es un sistema montado por algunos para hacer su propio

negocio.
La gente no se cuestiona mucho lo que ve a su alrededor. Si hay
una pizarra frente a una puerta, simplemente se agachan y pasan.
Suponen que si lleva suficiente tiempo ahí debe haber una buena
razón, porque si no alguien en algún momento lo hubiera sacado.
Pero la creencia de que el tiempo y la evolución lleva las cosas a

su perfección es una ilusión. La evolución se suele quedar atascada
en el óptimo personal de quienes detentan el poder. Al final la
mayoría de los problemas nunca se resuelven, más bien nos
acomodamos, nos dejan de importar y al final dejamos de verlos.
Pero para las personas creativas, el mundo no es automático ni

transparente, ellos tienen una mirada crítica muy desarrollada.
El 2010, los cohetes que ponían satélites en órbita, usaban

motores con tecnología de 1950, se fabricaban con aleaciones de
litio-aluminio ridículamente caras y se quemaban en el reingreso a la
atmósfera. En la industria espacial de la época, esa era la forma
natural en que las cosas eran y a nadie se le pasaba por la mente
cambiarlo. Tampoco había incentivos para hacerlo, porque el
verdadero negocio no era mandar carga al espacio, sino que los
políticos firmaran cheques abultados. Sin embargo, durante la
década de los 2000 nuevos empresarios llegaron al mundo
aeroespacial desde otras industrias y cuando veían el cohete de
treinta millones de dólares desintegrarse en el reingreso a la
atmósfera, veían una pila de un metro de billetes en llamas, por lo
que rápidamente empezaron a buscar formas de hacerlos aterrizar de
vuelta. Para estos recién llegados, las ideas establecidas de la
industria, que nadie se cuestionaba, eran absolutamente discutibles.
La mirada crítica, es ver las cosas no sólo como son, sino también
como podrían ser.
Sobre eso hay mucho que aprender de los ingenieros. Su trabajo

es hacer modelos de las cosas usando números. Arman el modelo de
un edificio para saber si va a resistir determinado tipo terremoto y
modelan flujos de materiales en una fábrica para hacer el transporte
más eficiente. Por eso, tal como Platón, los ingenieros viven en una
realidad paralela de triángulos ideales y procesos perfectos, en
permanente choque con el mundo corrupto e imperfecto de la
realidad cotidiana. Eso les hace un poco como mesiánicos al estilo de
Lord Farquaad de Shrek y les desconecta del resto de los seres
humanos. Sin embargo, les abre también un potencial de creatividad
impresionante, porque están viendo todo el tiempo la brecha entre
como las cosas son y cómo podrían ser: comunicaciones más rápidas,
materiales más livianos, procesos más automáticos.
Ver el mundo no solo como es, sino como podría ser, además de
disparar la creatividad, permite ver negocios potenciales en todos
lados. Mucha gente nada en billetes porque se les ocurrió un negocio
que nadie más vio en su momento. ¿Por que él lo vio y yo no?
Básicamente porque ese sujeto que tiene la mirada un poco más
crítica y soporta menos que las cosas se siguen haciendo en forma
ineficiente. Al final siempre hay alguien que se da cuenta que es una
estupidez seguir pasando agachado debajo de una pizarra con ruedas
y saca la pizarra de ahí. Ese sujeto tiene buenas posibilidades de
inventar el próximo gran negocio.
Por eso y por mucho más, es fundamental introducir el

pensamiento crítico en todos los niveles. Yo busco fomentarlo todo
el tiempo en mis equipos. En mi billetera llevo una tarjeta
plastificada con siete preguntas, aparentemente inocentes, que no
ofenden a nadie, pero pensadas para cuestionar las ideas aceptadas
sobre las cosas. Cuando la reunión amenaza con estancarse en los
mismos argumentos de siempre, discretamente saco la tarjeta, escojo
una de sus preguntas y la lanzo a la mesa:
• ¿De qué otras formas se podría hacer?

• ¿Por qué razones estamos haciendo esto?
• En un mundo ideal ¿cómo se haría?
• ¿Qué nos impide realmente hacer esto o lo otro?
• ¿Cómo se va a hacer esto en cinco años más?
• ¿Quién está realmente ganando en este negocio?
• Si no hubiera limitaciones de recursos ¿de qué forma lo
haríamos?
CURIOSIDAD INTELECTUAL
I have no special talent. I am only passionately curious.

—Albert Einstein, from Letter to Carl Seelig, 1952.
La curiosidad es vivir la vida como se recorre una playa buscando

piedras de colores. Es el gusto de hacer preguntas buscando que las
respuestas nos sorprendan.
Las personas creativas tienden a ser profundamente curiosas. Les

interesa saber cómo suena la música escrita en 7/8 en vez de 4/4, por
qué colapsaron las civilizaciones de la Edad del Bronce y que
responsabilidad tiene el bosón de Higgs en eso de la materia oscura.
Estas preguntas no tienen relación entre sí ni persiguen objetivo
práctico alguno, no es más que interés permanente por saber cosas
nuevas.
La curiosidad además potencia la creatividad porque plantea

incesantemente preguntas abiertas que desafían la creatividad:
¿cómo puede terminar esta película? ¿Cómo quedaría este caldo si le
doy algún toque especial? ¿Se podrá conectar la máquina A con la
fuente B? Como la curiosidad nos mantiene en ansiedad permanente
por saber el resultado, manteniendo la creatividad permanentemente
activada.
Los creativos, al ser curiosos, funcionan como esponjas

absorbiendo todo lo que está a su alcance. Disfrutan leyendo,
viajando y conversando con gente que le aporta ideas distintas, lo
que les hace acumular naturalmente una enorme cantidad de
material en bruto, el “humus mental” que recombinado, será el
material de sus ideas nuevas.
Pero la curiosidad tiene dos filos y mal administrada nos juega en

contra. Pasar horas en las redes sociales viendo videos del gatito que
atrapó o no la madeja de lana, aporta poco. Buscar saciar la
curiosidad con información “gratis e independiente” que mana de las
redes sociales es discutible. Los robots de recomendación funcionan
enganchándonos a cualquier cosa que parezcamos preferir. Esto hace
que el mundo exterior tome la forma del sesgo ideológico inicial que
tengamos. El campo de visión se estrecha, el piano de la creatividad
se reduce a dos teclas blancas y una negra y nuestra capacidad como
estrategas queda químicamente castrada.
Si queremos un “humus mental” que sirva para generar ideas,

tenemos que encauzar nuestra curiosidad en una dirección
productiva. En el mundo físico y el digital hay que rodearse de
personas interesantes que vengan de mundos distintos.
Personalmente he aprendido a rodearme de gente que piensa
distinto de mí. Elegí profesores de economía con tendencia política
opuesta a la mía y procuro tener amigos de todas las edades, porque
no hay nada que cierre más la mente que rodearse sólo con gente de
nuestra misma edad.
Los seres humanos somos naturalmente curiosos. Solo hay que

administrarlo bien para ser fabulosamente creativos.
DIEZ MIL HORAS DE PRÁCTICA
En creatividad existe el mito del outsider, el genio ignorado que

llega desde afuera, no contaminado y que reescribe una disciplina
completa desde cero. Parte de ese mito fue alimentado por Albert
Einstein, de quien se dice que era un mal estudiante en el colegio y
que trabajando como empleado público pudo en su tiempo libre
descubrir tres cuartas partes de la física contemporánea. Después de
eso cualquier mal alumno puede reinventar una disciplina de la
nada.
Pero lamentablemente no es así. El mito del outsider es

generalmente falso. Einstein era un mal estudiante, pero de francés.
En física y matemáticas era superdotado.
Ese competidor que inventa una pirueta original en bicicleta free

style y deja con la boca abierta a los jueces en la competencia, nunca
es un recién llegado. Eso sólo pasa en las películas. En realidad es un
tipo que empezó a entrenar cuando tenía seis años, que compite
desde los ocho y alcanzó tal dominio que a los 23 hace cualquier
cosa. Son esos tipos geniales, los que aburridos ya de las mismas
piruetas de siempre, empiezan a empujar los límites y terminan
inventando cosas nuevas.
Conocí estudiantes de arquitectura de primer año que se

consideraban a sí mismos genios y rechazaban las enseñanzas
básicas de taller uno para no “contaminarse con ideas obsoletas”.
Pero eso es bastante estúpido, los genios rechazan las ideas de su
época después que se han convertido en maestros, no antes. Si hay
alguien que realmente protagonizó una revolución fue Ludwig van
Beethoven. El tipo reescribió la música y si alguien no me cree que
escuche su primera sinfonía y luego sus últimas sonatas de piano.
Pero nos equivocamos si creemos que Beethoven hizo ese salto en el
vacío. Por el contrario, primero absorbió toda la tradición clásica y
tras años de trabajo se convirtió en un maestro en la música de su
tiempo. Sólo después, con esa base sólida, inventó un nuevo universo
musical.
Lo siento, no hay alternativa. Para ser creativo de verdad se

necesita estudio y miles de horas de práctica. Es difícil componer
música sin saber la diferencia entre una escala Jonia y una Mixolidia,
es difícil escribir guiones sin distinguir los distintos tipos de
progresión dramática.
El cerebro creativo trabaja además recombinando información.

Sin años de estudio no tendremos nada en la cabeza que recombinar.
Por eso los genios del ajedrez estudian cien libros y diez mil partidas;
por eso los músicos, incluso los rockeros más destemplados, estudian
religiosamente los dos volúmenes del “Clavecín bien Temperado” de
Bach. Además están obligado a estudiar porque debe llegar a las
fronteras del conocimiento de su disciplina para hacer ahí su aporte.
El autodidacta es peligroso porque al no tener una visión ordenada y
actualizada, sin saberlo termina inventando lo que es cuento viejo
hace quince años.
El creativo es un tipo especial de maestro. Su búsqueda del

conocimiento es muy distinta de la del erudito, a él no le interesa
aprender de memoria. El creativo aprende con sentido crítico,
buscando poner en duda las bases mismas, porque quiere descubrir
ese supuesto fundamental que se puede revertir para abrir un
territorio inexplorado e inventar algo nuevo.
El creativo es admirado por sus pares por el enorme dominio que

tiene de la disciplina y secretamente envidiado por su capacidad de
conectar puntos aparentemente inconexos. Pero también es visto
con recelo, porque saben que es un outsider incorregible, que puede
dominar la disciplina mejor que todos ellos juntos, pero no es parte
de la fe.
Para los eruditos su disciplina es una religión, para el creativo son

sólo piezas por desarmar y construir con ellas algo diferente.
MOTIVACIÓN DE OTRO PLANETA
“MEN WANTED For hazardous journey, small wages, bitter cold,

long months of complete darkness, constant danger, safe return
doubtful, honor and recognition in case of success.
–Ernest Shackleton.”
En la ultima visita a la oficina de Diego Uribe, mi gurú personal en

creatividad, me dijo en tono solemne mientras miraba por la ventana
al jardín, dándome la espalda:
– Amigo, todo lo que te he dicho sobre creatividad estos años no

es exacto. –Si con eso quería llamar mi atención, lo consiguió.
Continuó diciendo:
– Lo que llamamos creatividad es básicamente motivación. Pero

no una motivación promedio, sino una de otro planeta, es cuando
hay ganas de hacer historia. La creatividad surge cuando hay una
épica.
Me pareció raro, no es lo que esperaba de la visita, pero su idea de

la motivación me quedó dando vueltas camino a casa.
Empecé a pensar en ejemplos históricos, ¿cuándo surgen las
grandes innovaciones? Los grandes impulsores de la innovación son
las nuevas regulaciones y las crisis, es decir, la necesidad de
mantenerse en el negocio y sobrevivir. Efectivamente la motivación
extrema dispara la creatividad. Primer punto para Diego Uribe.
Luego pensé en el comportamiento de personas altamente

motivadas: se quedan hasta la madrugada trabajando, le dan vueltas
todo el día al tema en su cabeza, pregutan la opinión de otros y
exploran múltiples formas alternativas de conseguir lo que buscan.
Pero ese es también el comportamiento observado de la gente
creativa, pareciera que una persona muy motivada y un tipo creativo
son indistinguibles desde afuera. Segundo punto para Diego.
Aún camino a casa empecé a repasar mentalmente biografías de

creativos famosos. Efectivamente todos ellos querían nada menos
que reescribir la historia, tercer y ultimo punto para Diego. Perecía
que tenía razón después de todo: la línea entre la motivación
extrema y la creatividad es difusa.
Siempre he admirado a la gente que practica atletismo, porque se

requiere una tremenda motivación para entrenar solo a las siete de la
mañana en una pista atlética vacía cubierta por la escarcha. Pero la
creatividad no es algo tan distinto. Por cada flash divino de
inspiración hay horas, semanas y años tratando que se nos ocurra
algo. Crear consume horas y energía. Implica explorar decenas de
caminos que no llevan a ninguna parte, refinar una y otras vez ideas
que no sabemos si van a servir al final. Es un camino lleno de dudas y
al cuarto intento fallido ya no quedan fuerzas ni capital político y el
sentido común nos dice, una y otra vez, que es hora de cerrar todo y
volver a rutina de lo establecido.
Por eso la creatividad no es para el funcionario que espera que se

cumpla el horario para dejar caer el lápiz e irse a su casa y cuenta los
días para fin de mes y cobrar su sueldo. Esa gente va a seguir
pensando de la misma forma y levantándose todos los días en la
mañana a hacer lo mismo.
Por eso, donde encontremos creatividad, encontraremos
motivación; una gran razón para ir de fracaso en fracaso sin perder la
fe. No es algo que venga desde afuera, es algo que nace de nosotros
mismos. Son las ganas de demostrar al resto que las ideas que
tenemos es el futuro, es la gran ambición de querer ser mucho más
de lo que somos hoy.
Mientras más lo pensaba, más razón parecía tener Diego Uribe: la

creatividad no tiene que ver con “funciones organizacionales” ni con
trucos sofisticadas para lanzar ideas. Es una expresión de la
motivación más fuerte: las ganas de hacer historia.
RESOLUCIÓN CREATIVA DE
PROBLEMAS
NO ES LA RESPUESTA, ES LA PREGUNTA
The answer is out there Neo, is the question that trails us.
– Matrix I (1999)
Un viejo amigo del rubro de la televisión, me contó que decidió

aplicar técnicas creativas para subir el rating de su programa. Pero
antes de que alcanzara a felicitarlo, me dijo que el intento había
terminado en fracaso total.
Lo miré un momento y le dije:
– Te apuesto a que adivino qué pasó. – Mi amigo me miró

incrédulo y continué.
– Convocaste a todo el equipo de producción del programa a un

día de reflexión en un hotel. Iniciaste la sesión con un discurso
motivacional y una vez abierta la sesión les pediste que lanzaran
ideas para subir el rating.
– Sí me dijo, así fue. – asintió con la cabeza. – Continué diciendo:
– Lo sucedió después fue que tu equipo se trenzó en una larga

discusión de teorías en el aire sobre qué gustaba a la audiencia,
donde cada teoría calzaba sospechosamente con los intereses
personales de quien la proponía. Seguro al final llegaron a la
conclusión de que el programa necesitaba más presupuesto y tener
menos cortes comerciales. Al final tu equipo quedó con la sensación
de que no valió la pena pasarse todo el día en un hotel para concluir
algo así.
– Sí, sí, eso fue exactamente lo que pasó ¿Cómo supiste? – me
contestó.
– Porque todos los principiantes cometen el mismo error cuando

convocan a una sesión creativa: plantean al equipo la pregunta
equivocada.
Sin preguntas no hay respuestas.
He estado en muchos lugares que son la tumba de la creatividad,

lugares donde nadie ha tenido una idea nueva en años. Pues bien, en
esos lugares lo que visto es que sobra gente inteligente capaz de
encontrar soluciones creativas, lo que no hay son preguntas que
necesiten ser respondidas.
Las organizaciones verdaderamente creativas se distinguen

porque están llenas de preguntas interesantes: ¿qué clase de
aleación podemos usar para una cámara de combustión a trescientos
bares de presión? ¿De qué forma hay que diseñar la vela de proa,
para que el barco acelere más?
En empresas NO creativas, en cambio, la única pregunta que

circula es ¿cómo cumplimos las metas de este mes? la cual ni
siquiera es una verdadera pregunta, porque la respuesta es conocida
de antemano: recurrir a los mismos garrotes y zanahorias para llegar
al número.
Cuando hago un diagnóstico sobre el nivel de creatividad de una

empresa o de un área, no empiezo preguntando cosas sofisticadas
como “cuántos casos de innovaciones disruptivas han generado”,
prefiero partir averiguando cosas básicas como ¿qué preguntas
desafiantes le ha dado su jefe últimamente? Si la respuesta es cero,
no hay para qué seguir.
Uno realmente le toma el peso al valor de la pregunta cuanto co-

diseña con una IA. Si no logramos dar con la pregunta correcta, la
máquina solo entrega soluciones, sólo cuando acertamos a la
pregunta las respuestas de la máquina brillan en genialidad.
De hecho, pequeñas diferencias en la pregunta marcan la

diferencia entre soluciones desastrosas y la respuesta precisa.
Supongamos que mi sobrino Juan tiene malas notas en
matemáticas y para solucionarlo la familia hace un brainstorming en
torno a la pregunta: “¿Cómo hacemos que que Juanito suba sus notas
en matemáticas”. Las respuestas serán contratar un profesor
particular y prohibirle de juegos online hasta que estudie suficientes
horas.
Redactemos ahora la pregunta en forma un poco diferente:

“¿cómo hacemos que Juanito se motive con las matemáticas?”. Las ideas
que aparecen son ahora que Juan haga clases de matemáticas a niños
más pequeños en situación vulnerable o enseñarle a programar
juegos de computador simples donde aplique naturalmente los
números. Ambas preguntas pueden parecer lo mismo, pero no lo son.
Las primeras respuestas solo harán que Juan deteste las matemáticas
aún más, lo que sólo agravará el problema.
El gran error es preguntar a los creativos directamente aquello

que queremos obtener como “inventen ideas para subir el rating” o
“ideas para que Juanito suba las notas”. Es como decirles
“necesitamos ideas para arreglar esta máquina que no sabemos por
qué falla”. Esa es la peor forma de usar a los creativos.
Antes de lanzar ideas tenemos que identificar cual es el tornillo

que hay que apretar, si no les obligamos a que sean ellos quiene lo
encuentren. Pero los creativos no tienen ni los datos ni el
entrenamiento para investigar cual es tornillo y como es difícil que
acierten, todas las ideas que entregarán después no servirán para
nada. Ese fue el error de mi amigo que citó los creativos al hotel para
que subieran el rating del programa.
Antes de empezar ideas hay una etapa que se llama clarificar, que
consiste en investigar qué tecla apretar. Es un proceso de estudio
profundo sobre el mecanismo interno del problema. Es ahí donde
concluimos que el tema de cocina con un conductor atractivo es lo
que necesitamos y recién entonces podemos citar a los creativos para
que generen ideas sobre eso.
Eso tiene obviamente acarrea un problema para el organizador:
es su trabajo descubrir el tornillo antes de llamar a los creativos. No
le puede traspasar la responsabilidad a ellos.
La primera etapa del proceso creativo, antes de lanzar ideas, se

llama CLARIFICAR, Consiste en averiguar qué está pasando en el
fondo y cuales es tornillo. Esa etapa nos entrega la pregunta precisa
que queremos que los creativos resuelvan, redactada como un
desafío.
Clarificar es en sí mismo un proceso creativo, porque es inventar

la pregunta. Una vez me invitaron a China a una demostración de
tecnologías. Al final tuve una reunión con la gerente comercial para
todo el mundo y me hizo su oferta: “dígame cual es su requerimiento
y puedo poner a equipos en toda China a trabajar para Ud.” Le
contesté que no sabía lo suficiente que ofrecía para poder decirle qué
necesito. Le pedí que de vuelta en mi país me prestara un par de
ingenieros unos días, para revisar en detalle sus productos y con eso
se me iba a ocurrir la pregunta que quería que resolvieran.
Mi hija que quería participar en un concurso literario cuyo tema

era “leer es viajar” y me preguntó que podía hacer para que se le
ocurrieran ideas. Le pregunté directamente:
– ¿Qué es viajar?. – le pregunté:
– Es volver al mismo punto siendo una persona distinta, –me

contestó.
– Bien, –agregué, – ahora dime ¿qué es leer?
– Es decodificar el mundo para que haga sentido, – me contestó.

Con eso le lancé el siguiente desafío creativo.
– ¿Puedes escribir una historia de alguien que va decodificando el

mundo y eso le lleva al punto inicial convertido en alguien distinto?
El cuento terminó siendo sobre una gitana que viajaba por el

mundo leyendo la mano de la gente y que evitaba todo el tiempo
leer su propia mano porque había algo que no quería descubrir.
Jamás hubiese llegado a esa historia sin profundizar en lo que hay
dentro de “viajar” y “leer”. Gran parte de mi trabajo como creativo
tiene que ver con clarificar, esquematizando y entrando en la
estructura más profunda de las cosas.
La gente sin entrenamiento en creatividad, apenas reciben un

desafío empiezan a disparar ideas. La gente con entrenamiento parte
clarificando lo que le hace mucho más efectiva.
Imaginemos que nos piden inventar la historia para una próxima

teleserie romántica. Una persona sin entrenamiento empieza
inmediatamente a lanzar ideas: combinan las historias de Romeo &
Julieta, Han Solo y la princesa Leia, Rhett Butler & Scarlett en “Lo
que el Viento se Llevó”. Después de agotar los clásicos agregan
historias de amigos en la adolescencia y los vecinos del frente.
Finalmente recombinan todo eso tratando de llegar a algo que suene
medianamente decente y lo entregan un minuto antes que venza el
plazo.
Pero la gente con entrenamiento en creatividad no trabaja así.

Sabe que necesita una buena pregunta para empezar a trabajar y que
para eso necesita clarificar qué es lo que está realmente en el fondo.
Pensemos en las historias de amor. Hay millones de personas que se
atraen mutuamente, salen un par de veces y terminan juntos, pero
por alguna razón, eso no es suficiente para el argumento de una
serie. Falta algo. ¿Qué hace que una relación romántica funcione
realmente como historia?
Para que una historia de amor sirva en ficción tiene que haber un
obstáculo para el amor potente. Sin obstáculo no hay historia. En
Romeo y Julieta el obstáculo es el odio de las respectivas familias. En
comedias románticas el obstáculo es algún tipo de malentendido o
inseguridad. En el melodrama latinoamericano clásico el obstáculo
es la diferencia de clase social (él es rico y ella de humilde cuna).
Con este insight podemos formular una pregunta precisa a

nuestros creativos. En vez de pedirles inventa una historia de amor,
les preguntamos: ¿cuál es el obstáculo para el amor más interesante
que se les ocurre? El foco ya no es buscar historias, sino lo que está en
el origen: el obstáculo para que la pareja pueda juntarse. Aparecen
entonces ideas como poner a los protagonistas en distintos planos
temporales como en Kimi no Na wa o que uno de los miembros de la
pareja romántica le haga un daño irreparable al otro en el arranque
de la historia, que es el clásico dispositivo en teleseries turcas como
Fatmagul, Ezel y Las Mil y Una Noches.
Al clarificar, buscar el insight es como buscar el Santo Grial.
Recuerdo una vez en una sala de la facultad de ingeniería

resolviendo en una de esas pizarras grandes un problema
matemático particularmente espeso. Había gastado una tiza entera
escribiendo ecuaciones interminables que no llevaban a ninguna
parte. Cansado de tener la nariz pegada a la pizarra, me alejé, me
senté en un banco de la primera fila y me puse a mirar pizarra con
mirada de espectador. Una vocecita interna me decía que el problema
no podía ser tan complicado. Miré y miré la pizarra hasta que de
repente aparecieron ciertos patrones y me di cuenta lo que estaba en
el fondo: el problema siempre fue simple, toda la complejidad era
debido a un problema de coordenadas. Si aplicaba una rotación
hiperbólica todas las ecuaciones espantosas se simplificaban en una
fórmula pequeña y elegante.
La palabra in-sight significa ver el interior, es identificar el

verdadero mecanismo que gobierna algo. En este caso, que la clave
de la historia romántica es el obstáculo para el amor. El momento en
que descubrimos el insight es el “aha moment”, el flash de
inspiración donde se abren las nubes, cae un rayo de sol sobre
nuestra cabezas y con un coro de fondo de ángeles celestiales
entendemos qué es realmente lo que está en juego. Las
observaciones aisladas se integran, los puntos distantes se conectan,
las distintas posiciones pasan a ser distintos ángulos para ver lo
mismo.
Winston Churchill escribió: “Out of intense complexities, intense

simplicities emerge”. Ese instante es adictivo. En experimentos se
pone gente en el scanner y se le hace entender algo, ese instante de
aha moment genera el mismo patrón de excitación de neuronas que
el que genera un shot cocaína.
Antes de llamar a los creativos se necesita este chispazo de
inspiración.
LA MAGIA DE GENERAR IDEAS
Idear es algo que los seres humanos venimos haciendo desde el

tiempo de las cavernas, cuando en torno a fogata, la tribu lanzaba
ideas sobre deshacerse del tigre dientes de sable. No hay actividad
más importante que fabricar ideas: de ahí salen los negocios nuevos,
las nuevas tecnologías y las estrategias que ganan las partidas.
Obviamente todo proceso así de importante ha sido

profundamente estudiado. Se mete gente en scanners cerebrales para
saber qué pasa con sus neuronas cuando se le ocurren cosas,
fabricamos IA que recombinan todo el conocimiento existente para
encontrar cosas nuevas y desarrollamos infinidad de técnicas
creativas (muchas de las cuales veremos más adelante) que usamos
para que las personas y los equipos lleguen a mejores resultados.
Sin embargo a pesar de toda esa parafernalia, el proceso de crear

sigue siendo profundamente personal. Generar ideas tiene bastante
de instinto, de conectarse con uno mismo y dejar que las cosas
salgan. Por ejemplo, en el siguiente ejercicio: “Una persona lleva un
caballo de la brida, se detiene, saca una pistola y lo mata” ¿De qué
color es el caballo y qué edad tiene la persona? Podemos sentarnos
media hora a buscar la mejor combinación, pero a veces lo mejor es
lo que espontáneamente viene a nuestra mente. Cuando me hicieron
la pregunta respondí de primera que el caballo era blanco y quien
dispara tiene siete años. En mi caso, apenas enfrento un problema
creativo, lanzo la primera idea por instinto y la escribo en un sobre
que guardo en un cajón. Al final puede servir o no, pero siempre la
registro.
A veces el instinto requiere tiempo para incubar la idea. Es como

sentarse arriba del huevo con paciencia hasta que se forme el pájaro
dentro del cascarón. Las buenas ideas se demoran en cuajar. Aunque
la solución esté frente a nosotros uno se demora en verla. Recuerdo
un cuento que escribí en un día, pero estuve dos meses tratando que
se me ocurriera el final. No había caso, todo lo que probaba no
funcionaba, hasta que me di cuenta que el final sólo podía ser uno y
estaba escrito en el mismo cuento. De alguna forma todas las cosas
tienen su propia lógica y lo que llamamos creatividad no es más que
conseguir leerla. Hay que masticar el problema por días, por semanas
e incluso por años. Si no queda otra opción dejo descansar el tema un
tiempo y retomar la otra semana o al año siguiente con ojos nuevos.
Para generar ideas lo que a mi mejor me funciona es caminar.

Activa mi musculatura, oxigena mi cerebro y va cambiando los
estímulos que recibe mi mente. También me sirve dormir, durante el
día pienso con gran intensidad un problema y me voy a la cama
temprano, confiado que durante la noche los duendes del sueño van
a ordenar mi cabeza y dejaran lista la respuesta para cuando
despierte.
El gran enemigo de la creatividad, es quedar estancado. Un amigo,

guionista de películas, me decía que la única forma de escribir rápido
el guión de una película es trabajar en tres guiones al mismo tiempo.
Me decía que cuando el proceso creativo se le traba y la escena no
sale, simplemente sigue con el guión de la otra película y cuando
vuelve, ya sabe como escribirla.
La forma más directa de destrabar el proceso creativo que trabajar

con otras personas. Cuando uno ya no sabemos como seguir, le
contamos a un amigo con paciencia lo que hemos pensado. El solo
hecho de contarlo, nos permite descubrir donde estamos topados. Me
sirve mucho trabajar con gente con la paciencia de escucharme y la
generosidad de enseñarme, pero ese rol también lo pueden cumplir
IA con las cuales voy chateando y me dan ideas por montones..
Tener ideas es la base de los negocios, la tecnología y la estrategia

Cada uno llega a su propia receta: caminar, dormir, conversar con
otras personas, conversar con máquinas. Mientras más aprendamos
de procesos creativos, más refinamos nuestros métodos.
ELABORAR LAS IDEAS OBTENIDAS
Pero el trabajo creativo no termina con un montón de ideas

dispersas sobre la mesa escritas en papeles amarillos. Ahora viene el
paso tres: elaborar las ideas obtenidas: hay que relacionarlas,
someterlas a crítica, refinarlas, combinarlas y finalmente, seleccionar
las mejores de cada grupo.
En mi experiencia, si quiero aprender de algo lo mejor es llevarlo

a su punto de ruptura. Para mi, la herramienta más importante para
elaborar ideas es la crítica. La crítica es el momento que le cuento al
equipo el plan que concebí en la ducha y me permite leer en sus
caras si era tan bueno como al principio me parecía. Es la crítica lo
que finalmente da forma a las ideas y nos fija un estándar.
Cuando George Lucas le mostró el primer corte de la primera

película del Star Wars del año 1978 a sus amigos Steven Spielberg y
Brian de Palma, ambos le dieron honestamente que era una basura.
Yo vi este primer corte y efectivamente, era una basura. Eso motivó a
Lucas a hacer un trabajo creativo brutal en la sala de edición, donde
su esposa de entonces hizo la película de nuevo, llegando al extremo
de inventar el final que conocemos recortando y pegando escenas de
otras partes.
Sin crítica las ideas creativas quedan a mitad de camino. Veinte

años más tarde, en 1999, George Lucas hizo a “Amenaza Fantasma”,
pero su ex-señora ya no estaba y que él se creyó el cuento de que era
un genio y que sus ideas no requerían de crítica alguna. El resultado
es que “Amenaza Fantasma” quedó tan mala que un grupo de fans se
dio el trabajo de re-editar la película para sacar al personaje
insoportable de Jar Jar Binks.
Un segundo aspecto clave al elaborar ideas es el mapa. Hay que

organizar las ideas en un mapa de lluvias de ideas. Cuando estoy
diseñando una estrategia, después de cada brainstorming
invariablemente dibujo un mapa de las opciones que aparecieron.
Esto me permite organizarlas, ordenarlas en ramas y ver cual es el
mejor exponente de cada sector.
El mayor valor del mapa es el proceso de refinarlo. No basta con
registrar las ideas en un diagrama más o menos bien diseñado. Lo
que sirve es hay tomar un metro de distancia y ponerse a pensar que
principios básicos invisibles hay en juego que permiten unificar toda
esa dispersión en un siguiente mapa más pequeño y más potente. No
se trata de inventar conceptos artificiales para combinar ramas a la
fuerza, se trata de encontrar la simplicidad profunda que está en el
fondo.
Mi método creativo favorito se basa justamente en estos mapas.

Es el mismo ejercicio que le hice a alumnos para un inventar un tic-
tac-toe. Dibujar en un mapa de las ideas obtenidas para ver cuales
con los supuestos invisibles que estamos haciendo y con ello los
límites del paradigma. Esto lo combino con la técnica creativa de
forzar restricciones, pidiendo que inventen nuevas ideas pero
forzando que no quiero un tic-tac-toe con O y X o no quiero un tic-
tac-toe donde gana quien complete una figura.
Otra parte fundamental del proceso de elaboración de ideas y

posiblemente el más conocido, es la selección, que decide qué ideas
pasan a la siguiente fase y cuales no. Cuando el proceso creativo está
bien hecho, se abren muchísimos futuros posibles, pero no tenemos
la energía para explorarlos todos. Hay que descartar todas las ramas
que creemos no tienen ollas de oro al final del arcoíris. Pero ese
proceso de poda no puede ser a la ligera. Hay muchos escritores que
descartaron escribir sobre niños magos que vivían debajo de una
escalera. Si vamos a descartar algo hay que pensarlo bien, por lo
menos si nos equivocamos tendremos el consuelo de que en su
momento hicimos el análisis más serio posible.
Por eso yo soy enemigo de anotar las ideas en papeles amarillos y

hacer una votación en el equipo para decidir con cuales tres nos
quedamos. Me parece poco serio. Si voy a descartar algo, primero voy
a mapear y refinar para entender qué ideas son comprendidas o
superadas por otras cercanas. Al final termino con dos o tres ramas
relevantes y lo que hay que descartar tiende a ser más o menos
evidente.
Pero si las dudas persisten y no es obvio que ideas hay que
descartar es porque estamos frente a algo realmente interesante. Es
el momento de registrar las hipótesis, buscar más información y
hacer investigaciones y experimentos. Si no sabemos que concepto
de campaña publicitaria es mejor, A o B, nada mejor que correr dos
campañas de prueba en paralelo y ver el resultado.
El mundo real es el mejor juez. Durante semanas diseñé en papel,

borrador sobre borrador, las maniobras para un barco de regatas
buscando las mejores alternativas. Como la duda persistía decidí
dejar la teoría de lado y me puse a armar prototipos físicos. Al
empezar a jugar con poleas, mordazas y cordeles de verdad se fui
dando cuenta de que mucha teorías no tenían sentido y se me fueron
ocurriendo ideas muchos mejores que las iniciales.
Tener ideas es importante, pero elaborarlas es fundamental.

Criticar, rapear, seleccionar es una etapa con menos espectacular,
pero no menos fundamental del proceso creativo.
IMPLEMENTAR
“Everyone who has ever taken a shower has had an idea. It's the
person who gets out of the shower, dries o , and does something
about it that makes a di erence”
–Nolan Bushnell, fundador de Atari
“The problem in my life and other people's lives is not the absence
of knowing what to do, but the absence of doing it.”
– Peter Drucker
Mucha gente cree que tener ideas es la parte mágica y eso de

implementarlas después es un asunto meramente mecánico que no
vale la pena ni mencionarlo. La verdad no es así; si bastara con tener
ideas entonces todos seríamos millonarios, pintores famosos y
premios Nobel. El proceso creativo sólo termina después de la cuarta
ff
ff
etapa, cuando hacemos la idea realidad y cobramos finalmente el
cheque.
La implementación es a mi juicio la etapa más desafiante y que

exige la mayor dosis de talento creativo. Hay que encontrar
soluciones para los miles de problemas que van surgiendo en el
camino y reinventarnos sobre la marcha. El producto final termina
siendo muy distinto de la idea original que sirvió de inspiración.
Un buen implementador tiene un talento creativo muy especial:

la creatividad práctica. Puede que este personaje no vea las
conexiones más profundas y no formule conceptualizaciones que
encandile a todo el mundo, pero ese no es su negocio. Lo suyo es
encontrar rápido soluciones suficientemente buenas, no teorizar
sobre ideales. La creatividad del implementador no es iterativa, va
siempre hacia adelante en línea recta, sin retroceder, ni hacer las
cosas dos veces.
El implementador además impone su voluntad. No pide permiso,

a lo más pide perdón. Escucha a los demás, pero no le da demasiadas
vueltas al asunto, porque está pensando ya en converger a la
decisión. El implementador es rápido. En el tiempo que el
clarificador recién están entendiendo el problema o el ideador está
en la primera tormenta de ideas, el implementado ya hizo cinco
llamadas de teléfono y tiene la mitad de la solución montada.
Más adelante viene un capítulo entero dedicado a implementar,

pero (spoiler altert!) podemos adelantar los principios básicos.
Primero, si el líder no el adecuado, estamos en problemas. Segundo,
si miramos el equipo de reojo y no da el ancho, tampoco hay nada
que hacer. Tercero, comunicación y planificación tienen que ser
profesionales y cuarto, hay que hacer una gestión sin errores del
poder y la política.
IDEAR SIN ERRORES DE
PRINCIPIANTE
NUNCA MEZCLAR ETAPAS
Estas cuatro etapas Clarificar, Idear, Converger e Implementar.

¿Se hacen una después de la otra o se combinan?
Estamos ahora en plena etapa de lanzar ideas al aire, lo que llama

fase divergente. El tipo de la esquina de la mesa lanza una idea, el del
frente la toma y le agrega algo más, otro que está parado al lado de la
puerta conecta dos cosas, aparece un punto de vista nuevo y la
conversación va emprendiendo vuelo, poniéndose cada vez más
interesante. Pero esa química es frágil. Si aparece un tarado en la
mitad declarando un “no me parece lo que dices por o cual tal razón”
o un “puede ser buena idea, pero sé realista, no tenemos
presupuesto”, se corta la magia y se va todo al suelo. Nadie dice que
el realismo ni las restricciones presupuestarias den lo mismo, pero
hay un momento para lanzar ideas y otro momento para criticarlas y
si no se respetan están etapas se destruye completamente la química.
La fase de lanzar ideas puede durar dos horas, veinte minutos, o

lo que se haya definido de antemano. Ese tiempo es sagrado y no
debe ser interrumpido. Pero cuando se cumpla ese plazo el
moderador declarará cerrada la etapa, dará un descanso de tres
minutos e iniciará la etapa de elaboración, también llamada
convergente y ya no habrá más lanzamiento de ideas.
Se abre ahora otro espacio distinto: el elaborar las ideas

obtenidas. Viene la crítica, el mapeo y la selección. Ya no es el
momento seguir lanzando locuras sobre la mesa porque la fase
convergente ya se cerró y ahora estamos en la revisión. Si aparece
algo se anota discretamente en un papel para la próxima fase se
lanzar ideas, pero ahora estamos evaluando. Tal como el corazón
para bombear la sangre necesita contraerse y expandirse una y otra
vez, así el pensamiento creativo funciona expandiéndose para buscar
ideas y contrayéndose para seleccionar, criticar y refinar lo que
encontró. Cada etapa necesita su momento para hacerse bien. No se
mezclan.
El proceso creativo tiene etapas y no se mezclan. Si estamos a la

mitad de la fase de implementación y alguien llega con una nuevas
ideas u otro tipo quiere volver a evaluar el proyecto y detiene todo,
solo siembra el desconcierto y hace que sea imposible cumplir el
plazo o el presupuesto más básico.
El respetar las fases permite además que sean distintos perfiles

vayan tomando la posta del liderazgo. En un equipo creativo hay
conceptualizadores para clarificar el problema, personas que piensan
a mil por hora para lanzar ideas, gente de perfil más analítico para
elaborar y buenos implementadores para que las ideas se hagan
realidad. Todos trabajan juntos en cada una de las etapas, pero
quienes tienen más habilidad van a asumir naturalmente el liderazgo
en esa fase.
Por eso es clave marcar bien las etapas. Si no lo hacemos y

nuestro proceso creativo es una sola sopa, vamos a tener estos cuatro
perfiles en conflicto: antes que el convergente defina la pregunta
cuando el divergente ya lanzó una primera idea (mala como toda
primera idea) y antes que el convergente la evalúe, el implementador
ya la está poniendo en marcha. En resumen, un desastre.
Desde afuera el procesos creativo puede parecer caóticos, pero

desde adentro es conducido en forma ordenada y sistemática por el
director creativo. Lo primero que este señor hace es ordenar las
etapas.
BUSCAR IDEAS EN PLURAL
Las personas no entrenadas en creatividad se sientan en torno a

una mesa de reuniones y empiezan a lanzar ideas hasta que dan con
la primera que sea más o menos factible. Ahí paran, dejan de buscar y
empiezan a refinar la idea que encontraron. Pero eso es un error.
El primer ejercicio de cualquier curso de pensamiento creativo es

generar cien ideas sobre un tema dado. Quienes hemos pasado por
eso sabemos, en carne propia, que antes de la idea número treinta
rara vez sale algo original. Uno está todavía frío, como una imprenta
rotativa donde los primeros ejemplares impresos son para ajustar la
máquina y al final se descartan. Quedarse con la primera idea
factible es terminar el proceso de generación de ideas cuando recién
comienza. Por eso, cuando en una reunión cuando aparece una
primera idea razonable y a todo el mundo se le ilumina la cara, hay
adelantarse y decir:
– Bien señores, ya tenemos una idea [se anota en la pizarra]

ahora busquemos otras. – Esto permite que el trabajo creativo, que
recién toma forma, continúe.
En ese sentido una forma de saber si estamos en un equipo

entrenado en creatividad es fijarse si los tipos anotan las ideas que
van apareciendo. Los tipos inexpertos jamás anotan. ¿Para qué
hacerlo, si están esperando que surja la primera idea factible para
irse para su casa? Los equipos experimentados, registran todo, ojalá
en forma visible para todos los participantes. Esto les facilita
construir ideas usando como trampolín otra idea anterior y al final
hacer un mapa y seleccionar las mejores ramas.
El negocio de la creatividad no generar una idea, es generar

muchas. Linus Pauling, ganador de dos premios Nobel, señaló que la
mejor forma de tener buenas ideas es tener muchas y descartar las
malas. La creatividad es primero un asunto de cantidad, la calidad es
una consecuencia. Por cada idea que conduce a un producto exitoso
hay que calcular tres mil ideas iniciales.
De hecho cuando encargo a un equipo generar ideas y me llegan
al final con una sola, me preocupo. ¿Cómo saber si exploraron todos
los caminos posibles? ¿Cómo sé que elaboraron sobre ideas
anteriores? ¿Cómo sé si cubrieron todas las dimensiones del
problema? Si no veo cien ideas distintas anotadas en alguna pizarra
los mando a hacer el trabajo de nuevo.
Jamás hay que decirle a alguien: “encuentra la solución” o “dame

una buena idea”. Siempre hay que pedir en plural. La frase es
“encuentra tres soluciones” o “dame cinco ideas”.
NO ES UNO, HAY TRES TIPOS DE BUENAS IDEAS
Hace años cuando la banda ancha satelital estaba recién

apareciendo, el equipo ejecutivo de una empresa pesquera, reunido
en una sala de reuniones del último piso, hacía un brainstorming
sobre cómo mejorar el nivel de vida a bordo de los barcos. Les estaba
costando demasiado encontrar jóvenes que quisieran embarcarse
como tripulantes. Un ejecutivo propuso cambiar el sistema de turnos,
otro mejorar los camarotes, hasta que al fin alguien dijo: instalemos
banda ancha satelital. Los marineros podrán ver Netflix, hablar con
la familia, estudiar una carrera semi-presencial (la cual la pesquera
podría ayudar a financiar) y hasta jugar juegos online con sus amigos
en tierra. Se hizo un silencio en la mesa, todos pensaron que eso era
y sin deliberación alguna empezaron a consultar los precios por
internet.
Las cien mil reuniones que están ocurriendo ahora buscan ideas
así: razonables, factibles y que solucionen el problema. Este tipo de
idea se denomina MAY SOLVE THE CHALLENGE. Son como el yerno
ideal: agradable, educado, ordenado, estudia una carrera rentable y
imposible decir algo en su contra. Sin embargo, uno realmente
entiende como funcionan los procesos creativos cuando entiende
que esa no es la única clase de buena idea que existe.
Las ideas DISRUPTIVE/ INNOVATIVE son una segunda categoría

de ideas geniales. Se trata de ideas totalmente disparatadas que son
imposibles de aplicar, pero que aún así son muy útiles porque abren
líneas nuevas de pensamiento.
Los cables de alta tensión en zonas de montaña, que van de una

torre a la otra, pueden acumular tanto hielo durante las ventiscas
que terminan desplomándose al suelo. Un equipo de ingenieros
estaba en medio de un brainstorming para tratar de resolver el
problema. Se había sugerido cambiar la forma de los cables,
reforzarlos, incluir algún tipo de calentador en su superficie, etc. Al
final, como no llegaban a nada, uno de los ingenieros propuso
construir un monstruo gigante con ingeniería genética como
Godzilla que sacudiera los cables. La idea era obviamente
impracticable, pero abrió una línea de pensamiento nueva: remover
el hielo sacudiendo físicamente los cables. Empezaron a pensar sobre
cómo hacer vibrar los cables de alta tensión de las torres, hasta que
se les ocurrió hacer pasar un helicóptero por arriba, que fue
finalmente la solución que implementaron.
Es la idea de construir a Godzilla para que mueva los cables una

buena idea? Si queremos una idea practicable, la respuesta no, pero
al final si fue una gran idea porque, abrí una idea de pensamiento. De
no ser por ella y del mover físicamente los cables, a nadie se le
hubiese ocurrido lo del helicóptero.
No todas las ideas disruptivas son buenas. Cuando pido a mis

alumnos que creen una versión mas entretenida del tic-tac-toe,
siempre hay un porcentaje que dibuja un partido de fútbol o saltar la
cuerda, como tratando de demostrar que son ultra-creativos y
piensan fuera de la caja. Se aprecia el intento, pero yo les pedí un tic-
tac-toe, no un partido de fútbol. Si todas las ideas disparatadas
fueran geniales podríamos contratar esquizofrénicos del hospital
psiquiátrico que son más baratos.
Como en todos las cosas, hay ideas disruptivas buenas e ideas

disruptivas malas. Como a priori no es fácil distinguirlas hay que
anotarlas todas. La gente entrenada en creatividad se toma muy en
serio las ideas disruptivas y les da siempre el beneficio de la duda.
Generar buenas ideas disruptivas requiere desarrollar el talento.
Cuando mi hija menor tenía doce años, la invité para que dictara
una clase en la universidad. Ella es ferozmente creativa y quería que
mis alumnos vieran un cerebro lleno de ideas operando a toda
velocidad. Hicimos un duelo, ella y yo frente a la clase, parecido a un
duelo de raperos: por turnos, cada uno tenía que decir que era lo que
el otro NO tenía en el bolsillo.
El diálogo (resumido) fue más o menos así:
– Papá, tu no tienes un dinosaurio en tu bolsillo. –(un poco obvio,

pero sirve para soltar la mano)
– Emilia, hija linda, tu no tienes la llave de la felicidad. –

(subtexto: “querida hija tu puedes decir algo más interesante”)
– Papá, tu no tienes a tu hija en el bolsillo –(eso fue un jaque

mate, en un plano un poco más arriba)
El pensamiento disruptivo se practica.
Cuando camino por la calle yo me esfuerzo en ver los edificios de

la calle en estilo gótico y luego art decó. Esperando en la consulta del
médico me entretengo jugando “Baba is you”, que en entrenamiento
creativo como levantar mancuernas de cuarenta libras.
Para terminar, hay un tercer tipo de idea genial: la idea

WORKABLE. Estas son las más potentes.
Supongamos que un equipo de ingenieros está diseñando un

nuevo proceso de producción de cerámicas y están haciendo un
brainstorming para resolver cómo enfriar aceleradamente las piezas
que salen del horno. Durante el brainstorming a alguien se le ocurre:
–Congelémoslas como si fueran manzanas de frigorífico:
¿Es esta una idea disruptiva? La verdad que no, porque no nos
saca del enfriamiento industrial que el terreno donde estamos.
Tampoco es una idea del primer tipo que soluciona el problema,
porque ninguno de los ingenieros presentes tiene la más mínima
idea de cómo se enfría fruta en un frigorífico, ni saben si algo así
puede funcionar. Sin embargo, todos reconocen que una idea con
potencial y que se puede trabajar a ver si llega a algo. Eso fue lo que
se hizo, se contactó a empresas especialistas en refrigeración
agroindustrial y trabajando en conjunto con ellos se pudo resolver el
problema.
La idea WORKABLE es aquella que lanzamos al aire sin tener

todas las piezas del puzzle y por eso nos parece poco aterrizada. Pero
que otra persona, que viene de otra área, la puede mirar y encontrar
genial y realizable. Es la clase de idea que no es gol de mitad de
cancha, pero sí un buen pase en velocidad que otro, mejor parado en
el área, puede convertir en gol.
Al principio, cuando no sabemos mucho de creatividad, el único

tipo de buena idea que vemos es el MAY SOLVE THE CHALLENGE. A
medida que avanzamos, descubrimos las DISRUPTIVE/ INNOVATIVE
y las WORKABLE. Aprendemos a atesorarlas y a sacarles partido.
TÉCNICAS PARA GENERAR IDEAS
BIENVENIDO AL BRAINSTORMING
Tratando de volver al planeta tierra, los astronautas del Apolo

XIII tenían que filtrar el CO2 de alguna manera o si no iban a morir
sofocados. Para eso necesitaban filtros redondos y los únicos que
tenían a mano eran cuadrados. En tierra el equipo de control de
misión en Huston se congregó en torno a una mesa que contenía una
réplica de todo lo que había en la nave y recibieron un desafío
creativo simple y preciso: usando sólo que hay arriba de la mesa tienen
que hacer que este filtro cuadrado entre en este agujero redondo.
Juntar un grupo de personas para lanzar ideas y resolver algo es

tan antiguo como la humanidad. Sin embargo en 1940, un señor de
apellido Osborn, fundador de la agencia de publicidad BBDO, inventó
el concepto de brainstorming, buscando establecer principios y
reglas que lo hicieran más eficiente.
Mucha gente que organiza brainstormings se decepciona porque

convoca un montón de personas, llena animadamente la pared de
papeles amarillos, pero cuando se acaba la dinámica y leen los
papeles, se da cuenta que no surgió nada útil ni muy distinto a lo que
ya se sabía. Eso les deja la sensación de que el brainstorming no
sirve. Lo he visto muchas veces y ocurre porque no dominan los
principios ni usan el tipo de brainstorming que se requiere.
Para hacer bien un brainstorming hay que repasar lo que ya

sabemos de procesos creativos. La pregunta a responder tiene que
ser precisa y desafiante, la gente tiene que haber sido advertida de
respetar las etapas y tiene que tener claro que el camino para lograr
buenas ideas es generar muchas.
Para que nuestro brainstorming funcione necesitamos en un
equipo de gente diversa. El mismo grupo ejecutivo que se ha reunido
todos los Lunes a las 8 de la mañana durante los últimos seis años
no sirve porque a estar alturas terminan pensando igual. Podemos
organizarles un retiro a los Alpes Suizos, pero aún así es muy poco
probable que lleguen a algo nuevo. Si queremos ideas distintas, hay
que convocar personas que aporten puntos de vista nuevos que no
estaban en la mesa.
Un segundo consejo para un buen brainstorming es seguir las

reglas estrictamente. Qué reglas hay que seguir depende del tipo de
brainstorming, pero si hay veinte minutos para lanzar ideas, hay
veinte minutos, ni diecinueve ni veintiuno. Sé que suena raro que un
proceso que busca la mayor dispersión posible se enmarque en reglas
estrictas, pero así es como funciona el negocio.
Un tercer consejo es que los brainstormings que funcionan tienen

más de una ronda de divergencia-convergencia. He estado en
sesiones donde nos pasamos el setenta por ciento del tiempo
lanzando ideas y cuando ven que el tiempo se les acaba, recolectan
los papeles amarillos, los agrupan, hacen algún tipo de votación para
elegir la mejor y luego se despiden y cada uno se va para su casa.
Nunca he visto que ese procedimiento llegue a algo decente
El braintorming clásico, se inicia con una intensa primera sesión

divergente que genera una tremenda cantidad de ideas de todo tipo.
Esta etapa dura no menos de veinte minutos y rara vez más de una
hora. Luego viene la primera etapa convergente que elabora el
material y se seleccionan las mejores ideas, teniendo cuidado
considerar y reflexionar sobre las ideas DISRUPTIVE / INNOVATIVE y
WORKABLE.
Pero el brainstorming no se acaba ahí.
Después debe venir una segunda sesión divergente para trabajar

cada una de las direcciones que aparecieron en la primera fase. A
continuación una segunda fase convergente acota el área donde
parece estar la solución. Finalmente se hace la tercera ronda de
divergencia-convergencia para dar forma a las ideas que vamos a
presentar. Es ideal que estos tres ciclos de convergencia-divergencia
estén separados en el tiempo; uno por día o uno por semana. Esto
permite a los participantes puedan incubar individualmente el
problema.
Un último punto clave para que nuestro brainstorming funcione,

es elegir la variante que más se adapta a nuestra situación. Hay
muchas variedades.
Por ejemplo hay un Reverse Brainstorming, que en vez de buscar

cómo solucionar un problema, buscamos como empeorarlo. Por
ejemplo, si queremos mejorar el servicio al cliente, una forma es
preguntarse cuál es la forma de generar el PEOR servicio posible.
Alguien puede sugerir, poner clavos afilados en las sillas donde
esperan los clientes. Luego lo revertimos, la solución es poner
sillones cómodos en la sala de espera que les hagan sentir
bienvenidos. Esta técnica no entrega ideas muy originales, pero es
entretenida y funciona como calentamiento previo.
Questorming, es una técnica que en vez de buscar soluciones se

concentra en buscar preguntas sobre qué necesitamos que saber,
resolver o a dónde queremos llegar. Personalmente me encanta esta
técnica porque uno no sabe dónde nos va a llevar.
Nominal group technique, parte como un braintorming normal, se

eligen las mejores ideas del pool inicial, pero la segunda ronda se
hace dividiendo el grupo grande en otros más pequeños que hacen
brainstormings en paralelo.
Group passing technique consiste en anotar cada una de las ideas

en una hoja separada y las hojas circulan por cada integrante del
equipo que reflexiona sobre ella y añade sus propios pensamientos.
Esta ultima técnica es más lenta, pero tiene un grado mucho más alto
de profundidad. Funciona bien on-line.
Team idea mapping. El equipo trabaja frente a un gran mapa de

ideas. Las ideas se van anotando y el grupo las va relacionando,
combinando, reagrupando y definiendo nuevas ramas. Luego se
repite el proceso donde cada uno reflexiona solo y genera más ideas,
las cuales se vuelven a integrar de nuevo al mapa. Este método es
muy efectivo en brainstormings de estrategia.
En cualquiera estas técnicas siempre existe la posibilidad de

cambiar la primera etapa colectiva de generación de ideas, por un
trabajo previo individual. En vez de tener una primer feroz sesión
colectiva lanzando ideas, cada integrante del equipo llega a la
reunión con una lista de ideas generadas por él, que se juntan y son
el punto de partida del trabajo. Es menos “tormenta de ideas”, pero
da más espacio a la reflexión individual y uno se asegura que todos
los miembros del equipo puedan aportar por igual.
Sin embargo, el brainstorming más frecuente es el que nadie sabe

que es un brainstorming: me refiero a las reuniones de trabajo de
todos los días, donde buscamos colectivamente una idea para
resolver algo. Ninguno de los presentes, excepto nosotros, suele
darse cuenta de que eso es un brainstorming. Uno siempre puede
proponer usar alguna de las técnicas que describimos recién, pero no
hay tiempo y la mayoría de la gente, especialmente la gente mayor,
le tiene alergia los papeles amarillos y a todo lo que les suene a
terapia de grupo.
Pero no es problema, se puede conducir discretamente la reunión

como el brainstorming que sabemos que es, procurando seguir sus
principios y ordenar las fases, logrando resultados parecidos. Eso se
hace evaluando si el desafío está razonablemente bien formulado o si
la reunión está girando en círculos. Si el desafío está claro hay que
enfocar la reunión primero en clarificar. Cuando se empiezan a
lanzar ideas hay que asegurarse que se anoten en lugar visible y
estimular a que la gente que habla menos, preocupándose de que
todos se escuchen entre sí y que elaboren sobre las ideas de quienes
hablaron antes.
Si alguien lanza una idea prometedora hay que evitar que quede
en la nada. Para eso hay que preguntar al tipo de al lado:
– En base a lo que se acaba de decir, ¿qué se te ocurre?
Tenemos que mantener la atmósfera lo más creativa lo más que se

pueda, ojalá lograr un clima de juego. El humor ayuda. Si alguien
empieza a criticar las ideas que escucha y mata la química, hay que
pararlo con suavidad, pero en seco diciendo:
– Ahora estamos lanzando la ideas, paciencia, demos diez

minutos y las evaluamos todas juntas.
También hay que estar atento a que cuando aparezca la primera

idea que parezca resolver el problema, el grupo va a dar por
finalizada la búsqueda porque supuestamente “la encontraron”. Ese
es el momento de decir:
– Ok, ya tenemos una idea interesante, ahora busquemos otra.
Cuando ya tenemos suficientes ideas y antes que la gente se

canse, hay que abrir una etapa convergente:
– Bueno, estas son las ideas que han surgido, veamos qué
podemos hacer con esto.
Eso declara iniciado el proceso de selección y refinado de las

ideas que anotamos.
Seguir un proceso de brainstorming hace que nuestras reuniones

de trabajo funcionen mucho mejor. Recuerdo haber estado en varias
reuniones de trabajo con Mario Kreutzberger, don Francisco, y haber
observado como conducía las reuniones. Seguía exactamente estos
principios, totalmente by the book por pura intuición natural.
SCAMPER, EL VIAGRA Y LAS PATAS DE LOS

COHETES
En un restaurante tradicional primero nos sentamos, luego

ordenamos, a continuación comemos y al final pagamos. El
restaurant de comida rápida nace simplemente de cambiar esa
secuencia: primero ordenamos, luego pagamos y después nos
sentamos y comemos. Pero, ¿qué clase de restaurant resultaría si el
orden fuera: pagar->ordenar->sentarse->comer? Y si hacemos algo
aún más agresivo, como seria un restaurant comer->sentarse->pagar-
>ordenar?
Una de las formas más directas de obtener nuevas ideas para
servicios o procesos es simplemente cambiar el orden de las etapas
establecidas. Tradicionalmente los bancos te vendían el crédito y
luego venía el proceso de aprobación, hoy los bancos invirtieron la
secuencia: revisan la base de datos, per-aprueban los créditos y luego
los ofrecen.
Pero cambiar el orden no es el único recurso posible. También se

puede eliminar etapas. Elon Musk declaró en una entrevista a
propósito de la primera presentación de la maqueta del Starship:
- Uno de los errores más frecuentes de los ingenieros es no poner

suficiente energía en eliminar partes y procesos.
Space X llevaba meses tratando de imaginar como iban a hacer las

patas de la primera etapa del cohete Starship. Las patas para un
cohete de 70 metros de alto tienen que absorber el impacto, que no
son un asunto menor para una mole que cae del cielo; tienen que
aislarse del calor de los retrocoheres y deben ofrecer una base de
sustentación lo suficientemente grande para que el cohete caiga no
se de costado. Eso obliga a que sean grandes, complejas y muy
pesadas. Me imagino a los ingenieros tratando de llegar al mejor
diseño posible y discutiendo acaloradamente sobre materiales y
geometría, hasta que en algún momento hasta que alguien dijo:
– Señores, las mejores patas para un cohete son las que no

existen. Hagamos un cohete sin patas y que la torre de lanzamiento
lo atrape en el aire.
SCAMPER es una técnica creativa pensada para, partiendo de algo

que existe, inventar algo aún mejor. Es un acrónimo que significa en
inglés: Substitute, Combine, Adapt, Modify, Put to other uses,
Eliminate, Rearrange.
Yo uso SCAMPER todo el tiempo, porque es que es muy fácil de

utilizar en las reuniones de trabajo. Cuando me presentan un diseño
convencional que no va a lograr ninguna ventaja competitiva y que
los clientes no van a amar, sé que tengo que hacer algo. Observo el
diseño con atención, me fijo en sus partes y pregunto con toda
inocencia: ¿qué pasaría si sustituimos - combinamos - adaptamos -
modificamos - buscamos otro uso - eliminamos - reordenamos estas
partes del proyecto ? Con esas preguntas mágicas el equipo va a
encontrar el giro y dar con algo bueno.
Revisemos ejemplos de otras letras de SCAMPER.
La S (Substitute) es cambiar una pieza por otra que no es obvia. Mi

padre, que era profesor de ingeniería química, se le ocurrió en los
años setenta, reemplazar el aceite utilizado en la fabricación de
pinturas, por aceite de pescado, que era un subproducto de la
fabricación de harina de pescado que se botaba en pozos porque era
contaminante y nadie sabia qué hacer en ese entonces con él.
Un ejemplo clásico de la P (Put to other uses) ocurrió en la

industria farmacéutica. En 1985, los químicos de Pfizer, Albert Wood
y Peter Dunn desarrollaron una droga llamada citrato de sildenafil
para bajar la presión arterial y tratar la angina. El invento hubiera
permaneció en el anonimato hasta que a alguien se le ocurrió darle
otro uso y salió al mercado bajo el nombre comercial de Viagra.
SCAMPER fácil y rápida que todo jefe de proyecto tiene que tener
a mano. Se traduce en unas cuantas preguntas supuestamente
inocentes que hacemos al equipo, que sirven para convertir un
diseño promedio en otro espectacular. Si no me creen, pregunten a
los felices usuarios del citrato de sildenafil.
EXPLORACIÓN POR ATRIBUTOS
Si queremos ideas de negocios que a nadie se le habían ocurrido

antes, mi técnica preferida es exploración de atributos.
Supongamos que tenemos el siguiente desafío: crear el plato de

comida más exótico posible para un evento internacional de cocina
experimental. ¿Qué camino podemos usar para generar ideas?
Un camino, es hacer un braintorming y lanzar ideas ideas como

loco y ver qué sirve al final de eso. Es un camino válido, pero en este
caso hay una técnica mejor.
Pensemos en qué atributos tiene todo plato de comida: todos los
platos tienen ingredientes, tienen una decoración, se sirven
acompañados de un cierto vino y tienen un tipo de cocción.
Seleccionemos uno de estos atributos, el que se vea más

interesante, por ejemplo cocción. El grupo es ahora, en vez de lanzar
ideas sobre platos de comida vamos a lanzar ideas sobre formas de
cocinar alimentos. Un alimento se puede freír, cocinar sobre las
brasas de una parrilla, sofrito, marinar con limón, al horno, al vapor,
hervir. Tratemos de pensar formas menos comunes de cocción.
Por ejemplo ¿qué tal si cocinamos al vacío? ¿qué tal si usamos

nitrógeno líquido? todo eso está bien, pero se ha visto antes.
Pensemos algo más exótico. Usemos ondas electromagnéticas:
¿infrarojo?, muy obvio; ¿microondas?, demasiado común; ¿luz
visible? Hmm, no se cocina pescado poniéndolo bajo una lámpara… a
no ser que… ¡rayos láser, eso es! Los rayos láser industriales cortan
planchas de acero como mantequilla. ¿Y si conseguimos uno menos
potente? ¿Cómo se puede cocinar pescado con eso? Se puede dibujar
un entramado fino y dejar zonas crudas y cocidas la mismo tiempo…
interesante. Podríamos hasta escribir un libro: “cocina con rayos
láser” y vender hornos para cocción por láser.
En este ejemplo tomamos un solo atributo y lo extendimos, pero

también se puede trabajar con dos atributos al mismo tiempo.
Supongamos que tenemos que inventar el personaje de un
superhéroe ¿como podemos hacer algo original?
Revisemos atributos de superhéroes.
Todos ellos tienen un “origen de su poder”: ser extraterrestre, ser

un genio, ser rico y muy bien conectado, un accidente le dio
habilidad extraordinaria, pertenecer a una raza antigua que los
humanos desconocen, personas comunes con voluntad fuera de lo
común que desarrollan habilidades extraordinarias, etc.
Un segundo atributo es su “motor interno” es decir aquello que lo

mueve: proteger el mundo que le ha acogido, conjurar el trauma de
un hecho en su pasado, ser reconocido a pesar de ser distinto, llegar
a ser lo que está destinado a ser, cumplir un deber que le ha sido
asignado, etc.
Podemos hacer una tabla anotando en las columnas “el origen del
poder” y en las filas el “motor interno”. Veremos que muchos de
estos casilleros están ocupados por superhéroes clásicos, por
ejemplo, en origen extraterrestre-proteger mundo adoptivo está
Superman. Si revisamos la tabla, veremos que hay casilleros que
están vacíos, no hay un personajes que combine ese origen del poder
con ese motor interno. Todos estos casilleros vacíos son ideas de
personajes potenciales
También podemos ir más allá. Podemos inventar un motor

interno que no existía y eso va a abrir una fila completamente nueva
en la tabla, podemos aún agregar además nuevos “origen del poder”,
lo que nos va a abrir una zona especialmente nueva.
Esta técnica de creatividad por matrices de atributos se usa para

mucho inventar negocios nuevos. Por ejemplo, todas las plataformas
de negocios online tiene un mercado al cual van dirigidas y un modelo
de negocios específico. Uber, por ejemplo, está en el mercado de
transporte urbano de personas y su modelo de negocios es conectar
oferta con demanda, cobrando comisión por transacción. Si hacemos
una tabla de diez modelos de negocios contra diez mercados,
aparecen cien casilleros, muchos de los cuales aún están están vacíos
y si no me creen, hagan la prueba. Muchas veces los negocios que
parecen genialidad pura nacen de algo que no es más complicado
que buscar casilleros vacíos en una tabla bien pensada.
FORZAR RESTRICCIONES, CLAVAR UN PIE AL

SUELO
A veces demasiada libertad es mala. Los moluscos para

desarrollarse necesitan una roca a la cual anclarse.
Uno de los mecanismos que yo más uso es la restricción

arbitraria, que consiste en reducir intencionalmente el espacio de
soluciones en vez de agrandarlo, introduciendo pies forzados.
Mi hijo Vittorio, cuando era profesor auxiliar de introducción a la
computación y tuvo que inventar una tarea para sus alumnos, me
preguntó:
– Papá ¿de qué tema puedo hacer esta tarea?
– ¿Qué quieres lograr? – le pregunté.
– Quiero que el tema sea atractivo y popular para que los alumnos
la hagan con ganas.
– Dime un tema que sea popular.
– Futbol, –me contestó.
– Pues bien, diseña una tarea de computación en torno al tema

fútbol.
El problema de la página en blanco es que puede tener cualquier

cosa y eso nos paraliza. Si acotamos el área de búsqueda, aunque sea
artificialmente, el asunto se hace más manejable y empiezan a
aparecer ideas. Bastó que le achicara el espacio de búsqueda y a
Vittorio se le empezaron a ocurrir cosas. Al final la tarea no fue de
futbol sino de otro juego, pero lo que importa es que el proceso
creativo se puso en marcha.
Este método de forzar artificialmente restricciones es el que se

usa para inventar una mejor versión del tic-tac-toe. Después de
levantar todo lo que tienen en común las soluciones encontradas, se
introduce como pie forzado que no tiene que haber ninguna solución
donde gana cuando se completa una figura o donde los jugadores
juegan con ‘X’ y ‘O’ alternadas.
Otra forma típica de aplicar este método es reducir

artificialmente los recursos. Por ejemplo, si necesitamos obtener una
buena idea para la próxima teleserie, un camino es decirle a los
creativos que el elenco se va a reducir a cinco actores y que busquen
hacer lo mejor que se pueda. No es que de verdad vayamos a trabajar
con cinco actores, es solo un ejercicio para destrabar las neuronas,
porque cuando tenemos menos elementos estamos obligados a ser
más creativos y usarlos en formas que no habíamos pensado antes.

Otro ejemplo: vamos a diseñar un aviso comercial en televisión,
pero no va tener audio, solo la imagen ¿cómo seria el comercial?
Nuevamente, no es que vayamos a hacer un comercial para sordos, lo
que buscamos es obligar a los creativos a explorar el uso de la
imagen en sí misma.
Este método de restricción arbitraria es súper útil cuando

enfrentamos situaciones llenas de restricciones de verdad. En este
caso lo que hacemos es introducir las restricciones una a la vez para
convertir un problema complicado en varios problemas más simples.
Tenemos el desafío imposible de construir en dos meses y con cien
mil dólares un hotel en la mitad del desierto de Atacama. Para
conseguir ideas hay pensarlo en dos etapas: primero quiero que
inventen el hotel en el desierto en dos meses, pero con todos los
recursos del mundo. Después de eso les pido que inventen un hotel
en el desierto con plazo ilimitado, pero con solo 100 mil dólares para
hacerlo. Una vez que cada restricción ha sido explorada por separado,
recién nos enfrascamos en resolver el problema completo. Si en vez
de explorar las restricciones una por una, tratamos desde el
comienzo de resolver todo junto, nos terminamos concentrando
demasiado en buscas soluciones factibles y difícilmente va a salir
algo creativo, que es justamente lo que que se necesitamos en
problemas así de desafiantes.
Hay una segunda familia de técnicas creativas, donde en vez de

forzar restricciones físicas, restringimos algo muy distinto: el ángulo
desde donde pensamos. Eso se llama forzar el punto de vista.
Posiblemente la técnica creativa más conocida de punto de vista

forzado son los seis sombreros para pensar de Edward De Bono. Cada
sombreros representa un ángulo distinto para pensar el problema: el
blanco es el de los datos y los hechos, el rojo el de los sentimientos,
el negro es de la cautela, es amarillo el de los beneficios en cada
situación, el verde el de la creatividad y el azul es para comandar el
proceso, resumir, elaborar las conclusiones, etc. Este mecanismo
permite obviamente, ver el problema desde todos los lados posibles.
Pero además sirve para destrabar las reuniones. La gente tiende a
aferrarse de por vida en una sola forma de pensar que más encima le

parece la forma obvia en que todos deben pensar. Al ponerles
físicamente un sombrero de color distinto, le obligamos a salir de su
trinchera y a asumir como propios puntos de vista de otros. El tipo
del rincón de la mesa que consistentemente presiona para bajar el
costo, al ponerse el sombrero rojo, de pronto tiene que hablar de los
sentimientos involucrados. El uso de los sombreros permite además
que todos en la reunión tengan el mismo sombrero puesto al mismo
momento, lo que alinea los estados de ánimo y permite que el equipo
funcione en fase.
Pero forzar el punto de vista va mucho más allá de los sombreros

de De Bono.
Cada vez que tengo que pensar una estrategia tengo a mano el
libro “El Arte de la Guerra” de Sun Tzu.
El juego es así: abro el libro y elijo al azar un aforismo como este

"He will win who knows when to fight and when not to fight”. Usando
este algoritmo como un pie forzado, me obligo a diseñar la estrategia
desde ese punto de visto. Cuanto termino, vuelvo a abrir el libro y
selecciono otro aforismo al azar: “Let your plans be dark and
impenetrable as night, and when you move, fall like a thunderbolt” y
planteo una nueva estrategia de acuerdo este nuevo punto de visto.
Cuando he repetido el ejercicio siete veces y he pasado por todos los
ángulos posibles, tengo la tranquilidad de entender lo que hay que
hacer.
Asumir puntos de vista forzados puede usarse además como una

técnica para hacer más entretenidas aún las sesiones creativas. Se
puede jugar que cada integrante del equipo es un personaje famoso
(que puede ser un villano) y tiene que inventar una solución como si
fuera él. Por ejemplo, se está discutiendo una política para retención
de personal y uno de los integrante de la mesa representa a Adolf
Hitler, otro a Pep Guardiola, uno a Elon Musk y el último a Vladimir
Zelenski. La pregunta no es tan disparatada, porque todos ellos han
tenido o tienen gente a cargo y todos han pasado por el tema de
retención de personal. La dinámica puede es entretenida y
necesariamente nos permite explorar un espacio de soluciones
mucho más amplio.

El tercer mecanismo de forzar restricciones va más a allá de forzar
características de la solución y también mucho más allá de forzar un
punto de vista. Es un mecanismo que se usa como último recurso,
algo así como una especie de electroshock para “sacudir las
neuronas”. No es un método fácil y requiere un enorme esfuerzo
mental, por lo que no lo recomiendo para principiantes.
Este método se llama relaciones forzadas, y consiste en obligar

al cerebro a construir conexiones entre elementos entre los que NO
HAY ninguna conexión, pero al intentarlo, obviamente sin éxito, se
destraba el proceso creativo.
Supongamos que estamos diseñando un nuevo proceso de

servicio al cliente, llevamos horas y no se nos ha ocurrido nada
original. Podemos recurrir a una técnica de relación forzada llamada
Visually Identifying Relationships (VIR)
Funciona así. Entremos a Pinterest, busquemos VIR y aparecerán

secuencias de fotos espacialmente calibradas para no significar nada
específico. Miramos las fotos una por una y nos esforzamos en
pensar qué relación tiene esa foto con el problema que necesitamos
resolver. Por ejemplo, la primera foto es una frutilla roja y nos
preguntamos ¿qué conexión hay entre esta frutilla y nuestro servicio de
posventa al cliente? Obviamente no hay ninguna relación, por lo que
tenemos que exigir al máximo las neuronas para que aparezca algo.
Al final nos damos cuenta que la relación es el color, la frutilla

tiene un intenso color rojo y lo asociamos a que uno de los servicios
que ofrecemos a los clientes podrían también ser también ser de ese
color rojo. Eso nos conduce a usar una paleta de colores para
caracterizar cada uno de los servicios que entregamos, lo que a su
vez nos conduce a que hay un tipo de servicio que debiera ser verde y
nos preguntamos que puede ser. El verde lo asociamos a esperanza y
a ecología y ahí justo se nos ocurre algo. La fotografía de frutilla se
nos olvidó hace mucho rato, fue sólo un dispositivos para destrabar y
echar a andar de nuevo el proceso creativo.
De todas las técnicas basadas en pie forzados esta última es la

más extrema, porque las relaciones no existen. ¿Cómo hacemos una

propuesta al cliente que suene como la música de Debussy? ¿Qué
protocolo de interconexión de servicios computaciones tiene olor a
mandarinas y porqué? Nadie dijo que fuera fácil, pero puede llevar a
resultados interesantes y muy fuera de la caja.

MANAGEMENT DE LA
CREATIVIDAD
¿POR QUÉ A LOS GERENTES LES CUESTA

IMPULSAR LA CREATIVIDAD?
A estas alturas no es necesario convencer a los gerentes de que la

creatividad importa, lo saben de memoria. Ven que empresas que
iban a durar para siempre, caen de un año para otro y como una
nueva generación de emprendedores que piensa en liviano va
tomando el control de los negocios. Los gerentes se saben
presionados por sus directorios para hacer sus organizaciones más
creativas. El problema es que, por lo general, no tienen idea cómo
hacerlo.
Como tienen que hacer algo visible para fomentar la creatividad

pintan las paredes de las oficinas con colores de Kindergarten,
instalar un pinball en un lugar central y un buzón de ideas al lado del
reloj control (no es broma, lo he visto). A veces hacen cosas más de
fondo: arman un departamento de innovación en algún rincón del
subterráneo y nos firman cualquier cheque en blanco si llegamos con
una idea que suena a “futuro”. No es que realmente entiendan o les
importe lo que proponemos, lo que quieren es comprar la
tranquilidad personal de sentirse innovando y arriba de la ola de los
tiempos.
Pero nada de eso sirve mucho. El pinball acumula capa tras capa
de polvo. Aunque se vea cool, es una idea pésima, ya que hace un
ruido del infierno y no puedes prenderlo sin volver loco a todo el
mundo. El buzón de ideas al mes también está lleno de telas de araña
y ambos terminan como símbolos corpóreos de que ese gerente no

tiene ni la menor idea de cómo se gestiona la creatividad en una
empresa.
Las otras dos medidas tampoco suelen funcionan. El equipo de

innovación del subterráneo termina frustrado. Sus ideas, para ellos
geniales, o no sirven o nadie las entiende. El equipo termina
desmembrado, los más innovadores se van a compañías que sí
inventan cosas y los más domesticables terminan incorporados
unidades de línea.
Por último, los ejecutivos que pidieron el cheque para desarrollar

ideas de negocio, tampoco suelen aportar mucho valor. La mitad de
las iniciativas derechamente fracasan y la otra mitad suele terminar
como zombies, negocios marginales que apenas empatan y que, al no
cumplir ningún propósito, terminan cerrados o vendidos. Lo más
triste es que las pocas veces que ese cheque si funciona los
empleados que las desarrollaron renuncian, se llevan la idea y hacen
su propia empresa, con lo que tampoco terminan aportando valor
para la compañía o peor aún, se convierten en su peor competencia.
¿Porqué les cuesta tanto a los gerentes impulsar una organización

creativa? La respuesta corta es que nadie les enseñó. Nadie los sentó
frente a una pizarra y les explicó, con paciencia, como se generan
ideas ni cómo se gestionan los procesos creativos. Lo que les
enseñaron en la universidad fue economía, gestión de operaciones y
finanzas, lo que es, cierta medida, opuesto del pensamiento creativo.
El paradigma de las escuelas de administración viene

directamente de la revolución industrial y es la lógica mueve las
empresas, el estado y la educación pública: el management de cero
error. Es un mundo de jerarquías, control y silos funcionales donde
el futuro se hace predecible a través de la planificación. Un mundo
donde lo que no tiene una medida numérica, no existe; donde todo
debe estar en el manual de procedimiento y cada proceso debe ser
optimizado hasta dejar toda la grasa y desperdicio en cero absoluto.
¿Por qué se enseña el management cero error?
Porque es lo que mejor funciona y más se necesita. Como

consumidores detestamos el error. Nos indigna que el mozo del

restaurant se ponga creativo y nos traiga un plato distinto al que le
pedimos. De seguro demandamos al técnico que instala el tablero
eléctrico de nuestra casa si se salta la norma NCh-4-ELEC-99 y en
vez de respetar los colores estándares pone todos los cables rosados
porque le parece más creativo. El management de cerro error es
omnipresente porque funciona extraordinariamente bien; nos
entrega productos baratos y de calidad, fabrica cien mil piezas
exactamente iguales, todas perfectas y podemos subir a nuestra
familia a un avión durante las vacaciones confiados en que nada les
va a pasar.
Por eso, aunque los colegios rasguen vestiduras y declaren a los

cuatro vientos que quieren educar niños para que sean de mente
libre, la verdad es que los entrenan en el paradigma del cero error. Yo
veo las guías de matemáticas de mis hijas con cincuenta problemas
matemáticos poco inspiradores y de baja dificultad que terminan
resolviendo mecánicamente y son premiadas con la nota más alta
porque no se equivocaron en ninguno. La selección universitaria es
por pruebas estandarizas, quien falla en más de siete preguntas
queda fuera y se acabó. Los más competentes de esos niños serán los
gerentes que harán carrera cumpliendo al centavo presupuestos
anuales establecidos de costos e ingresos, mientras las áreas bajo su
mando procesarán miles ordenes de producción sin falla.
Declaramos que queremos gente que piense distinto, pero siendo

sinceros, lo que de verdad queremos es gente que sea capaz de hacer
lo mismo una y otra vez, que siga procedimientos estándares y no se
equivoque.
CUANDO EL MANAGEMENT DEL CERO ERROR YA

NO SIRVE
Pero, aunque esta gestión del cerro error funciona espectacular en

la mayoría de los casos, hay algunas situaciones específicas donde es
la medicina equivocada.

Elon Musk señaló en una entrevista el 2022, que el costo actual de
poner una tonelada útil en el planeta Marte era ese momento de un
billón de dólares y que para instalar una ciudad en el planeta Marte,
los costos tienen a bajar a diez mil dólares por tonelada. Para poner
eso en contexto, es como si un día el jefe nos llamara a la oficina y
nos pidiera que eso que hoy cuesta un millón de dólares producir,
desde el próximo mes tenemos que hacerlo por diez dólares. ¿Qué
hacemos? ¿Bajar la calidad del café? ¿Apretar a los proveedores?
Si la gerencia nos da la orden de bajar el costo del producto de

$1.000.000 a $950.000, la conversación será en términos de
eficiencia, medición, optimización y control. Pero si nos piden que
bajemos el costo de $1.000.000 a $10, la conversación es otra. Hay
que pensar muy fuera de la caja, reemplazando formas establecidas
de hacer las cosas por formas nuevas que nadie creía posibles. Eso
escapa completamente de la lógica del cerro error y nos obliga a
entrar en el terreno del management creativo.
Hace unos años, fui de visita al gran premio de formula uno de

Sao Paulo con un grupo de amigos. El director del equipo McLaren-
Mercedes muy amablemente nos hizo una charla sobre cómo se
gestionaba una escudería de fórmula uno. Lo que más enfatizó fue
que no había un esquema único porque dentro de la escudería había
equipos muy distintos.
En un extremo está el equipo de pits que durante la carrera recibe

el auto y le hace un servicio mecánico completo, combustible,
neumáticos, parabrisas; en segundos. Ese equipo se gestiona desde el
paradigma del cero error en su forma más pura. Cada movimiento
está estudiado, medido y optimizado. Pero en el otro extremo está el
equipo de diseñadores cuyo rol es inventar la ingeniería para que el
auto acelere el 0.1% más requerido para ganar la carrera. De acuerdo
al director de MacLaren, un equipo de ingenieros no se puede
manejar con los mismos criterios que los mecánicos de pits. Con
ellos no sirve el medir, controlar costos, optimizar y formalizar
procesos. Se necesita que cuatro sujetos brillantes inventen
ingeniería no convencional y eso se gestiona desde el management
de la creatividad.

Hay casos donde la última línea del negocio depende de que un
grupo de personas genere e implemente ideas fuera de lo conocido.
Ocurre en el departamento de ingeniería de McLaren-Mercedes, una
agencia de publicidad y una productora que inventa series de ficción
originales para Netflix o HBO. Sin embargo, también es necesario en
equipos que funcionan normalmente, pero están en una
contingencia especial, como una crisis, cuando se requiere inventar
un producto nuevo o cuando el jefe llega y pide bajar el costo de
producción de $1.000.000 a $10.
El problema es que los managers cero error no saben gestión de

procesos creativos y cuando tratan de hacerlo se genera un
cortocircuito y saltan chispas por todos lados.
Recuerdo a una alumna que me contó amargamente como su jefe,

un ingeniero de producción a la antigua, había asistido a un curso de
innovación y había quedado muy impresionado con los resultados de
aplicar creatividad. Al día siguiente del seminario le impuso a ella y
al resto del equipo, la meta anual de tres innovaciones disruptivas a
cada uno, medidas por su incremento en margen operacional. La
alumna me decía que tanto ella como el resto de sus compañeros no
sabía que hacer y que estaban todos angustiados porque los van a
despedir y me pidió si le podía ayudar a inventar por lo menos una
innovación radical para tener algo que mostrar. Yo escuchaba la
historia y me tomaba la cabeza, pensando cómo puede haber
gerentes tan cavernarios. Si no le das guía a la gente, o peor, si la
asustas, matas la creatividad de entrada.
Ese cortocircuito entre el management creativo y el management

cero error lo he vivido toda mi vida profesional en medios de
comunicación. Cada vez que llega un gerente nuevo de
administración y finanzas, el tipo revisa los informes de ingresos y
costos por programa y concluye que hay unos enormemente
rentables mientras que hay otros con poco rating que no quedaron
bien y pierden dinero.
Así que los tipos invariablemente me citan a la semana a su

oficina para exigirme, que como director de estudios y desarrollo,
genere un proceso formal que combine investigación de mercado y

supervisión estricta de los procesos de producción para que no se
cometan errores y solo tengamos programas exitosos y no haya
desperdicio ni ineficiencia en el proceso. Yo les sigo la corriente. Les
digo que es una excelente idea y reconozco lo tonto que fui por no
pensarlo antes. Como mi especialización tecnológica es ingeniería en
minas y soy profesor de postgrado en procesos de negocios, les
dibujo toda pizarra con flujos y ecuaciones mientras me río por
dentro del muñeco.
Pero de todos los puntos donde el management cero error no

funciona, el más crítico es la estrategia, porque ese es el proceso
más intrínsecamente creativo de todos.
Cuando alguien formado en cero error es forzado a inventar una

estrategia, busca desesperadamente algún proceso que pueda seguir,
donde pueda ingresar datos y armar una presentación con un plan y
proyecciones sin fallas. Eso hasta cierto punto eso funciona a nivel
departamental. Sin embargo, más arriba, a nivel corporativo, la
estrategia es es un proceso totalmente creativo, una conversación en
el pasillo en torno a la máquina del café. Los gerentes del cerro error
suelen vivir una vida feliz como mandos medios, Pero, excepto en
sectores industriales duros, rara vez llegan a gerente general, porque
hay que pensar en más dimensiones. A mi juicio, la principal razón
para aprender management creativo es que es la herramienta precisa
para gestionar al equipo que hace la estrategia.
Lamentablemente, es muy difícil para le gente formada en el

management cero error pueda entrar en el paradigma de
gestión creativa.
Aunque jamás lo van a confesar, para ellos la creatividad es un

asunto etéreo, hippie y con olor a marihuana; un territorio raro de
unicornios volando y artistas temperamentales que sufren la
fragilidad de su autoestima. Para ellos la creatividad es una cosa rara
que no se puede gestionar, porque se resiste a los criterios de
procesos, mediciones y optimización que para ellos es la base de
todo management serio. Cuando la creatividad aparece es como si
viniera de otra dimensión y apenas surge hay que “domarla”, es decir,
medir y optimizar para convertirla en algo útil.

Pero, ¿es realmente así? ¿Es la creatividad algo imposible de
gestionar?
En un equipo de formula uno hay sobre los cien millones de

dólares en juego y plazos más que acotados para obtener resultados.
Recuerdo que en la agencia de publicidad donde trabajaba apenas la
creatividad bajaba, bajan los ingresos y empezaban los despidos y los
escritorios vacíos. El management de creatividad es tan profesional y
tan amante de los resultados como el management cerro error. Lo
que pasa es que es diferente.
De hecho, es al revés. Todas las decisiones que toma un gerente

cero error son errores aberrantes vistas desde el management
creativo y todo lo que es obvio para un manager de procesos
creativos es ineficiente y riesgoso desde el manager cero error. Entre
paradigmas no hay punto medio: o crees que la tierra alrededor del
sol o que le sol gira alrededor de la tierra.
Es más, si un líder cero error se presenta ante su gente, de la

noche a la mañana, como un renacido como líder de la creatividad,
nadie le va a creer. El liderazgo creativo nace de valores, propósito y
una actitud ante la vida que no se cambia así de fácil.
Siempre he creído que las escuelas de administración deben

enseñar los dos idiomas. Por eso hago clases de procesos creativos en
una facultad de ingeniería. Es fundamental preparar a los alumnos
para sean máquinas en el management cero error, pero también se
les deben introducir al management creativo, para que entiendan
ambos mundos y tengan la opción de elegir el paradigma más
apropiado para cada circunstancia.
Si no hacemos eso si sólo entrenamos en cero error cuando les

exijan creatividad vamos a terminar con oficinas pintadas como
Kindergarten, llenos pinballs y buzones de ideas.

EL DIRECTOR CREATIVO
Un buen día ,el todopoderoso director de programación de un

antiguo canal de televisión, de cuyo nombre no quiero acordarme,
encargó a uno de sus equipos el diseño de un nuevo programa para el
horario estelar.
Un mes y medio más tarde, tal como se le había solicitado, el

productor y su equipo llegaron a la oficina del director con sobre
conteniendo el DVD del piloto del programa (en ese tiempo existían
los DVD). El director, visiblemente ocupado, les hace pasar unos
minutos a su oficina, les agradece el trabajo y les pide que dejen el
DVD y que él lo verá más tarde, cuando tenga un momento más
tranquilo.
Apenas el productor y el equipo abandona su oficina, el alto

ejecutivo saca el DVD del sobre, abre un cajón de su escritorio y
guarda el disco, sin la menor intención de ver qué contiene. Acto
seguido llama a su secretaria y le pide que cite al equipo dos días más
tarde.
A los dos días, puntualmente los realizadores llegan expectantes

en su oficina. El director de programación, sin haberse dado la
molestia de haber visto ni medio minuto del programa, abre el cajón,
saca el DVD y se los devuelve diciendo:
–Ustedes son el mejor equipo de programas estelares de este país.

El programa que me han traído está bien para otros, pero no para
ustedes. Lo que me han presentado simplemente no está a su nivel.
Les doy tres semanas más de tiempo. Espero que lleguen entonces
con algo que me sorprenda.
El equipo sale cabizbajo de su oficina, desilusionado porque

esperaban una mejor recepción del trabajo, pero muy motivados por
la renovada confianza depositada en ellos.
Tres semanas más tarde traen la nueva versión del programa y el

director de programación los recibe. Nuevamente les agradece el
trabajo y les pide que le dejen el DVD con el nuevo piloto para verlo
tranquilo más tarde y les cita para el día siguiente.

Al otro día, temprano en la mañana, el equipo entra a la oficina
expectante, tratando de leer en la cara del director alguna señal.
Igual que la vez anterior, el ejecutivo había guardado el DVD en el
fondo del cajón sin haber visto ni un minuto. Con su mejor cara de
póker les dice:
–Se nota su esfuerzo y lo agradezco. Claramente esta versión está

mucho mejor. Aquí hay técnica y oficio. Pero aún falta, el programa
que me han traído no tiene alma. Necesito más fuerza, más
profundidad. Tienen dos semanas más, tengo fe en ustedes.
El equipo vuelve a la mesa de diseño y dos semanas más tarde

llega con el nueva versión. están barbudos, sucios, se nota que se
quedaron varias noches seguidas trabajando, pero vienen sonrientes
y satisfechos. Le entregan el DVD al director con orgullo.
El director toma el DVD, les da unas sinceras palmadas en el

hombro y los despide. A solas en su escritorio, prende un habano, da
dos bocanadas y sin tomarse la molestia de siquiera abrir el sobre del
DVD, llama gerente de transmisión y le dice:
–Tengo el programa listo, manda alguien a buscar capítulo uno y

ponlo al aire. Se empieza a emitir todas las semanas partiendo desde
el Jueves subsiguiente.
La dirección creativa es muy distinta al management tradicional,

exige pensar al revés. A primera vista, este director de programación
de esta historia es un inútil, pero mientas más entendemos de
marketing de creatividad más nos damos cuenta que ese viejo zorro
conocía su negocio.
MANAGEMENT CREATIVO
La primera gran lección de esta historia es que un director

creativo debe ser lo menos creativo posible. El director del
ejemplo puede parecer un tipo flojo, pero eso es porque no hemos
entendido al personaje.

Imaginemos lo contrario, un director de programación serio y
trabajador que hubiera visto dos veces cada una de las tres versiones
del piloto, tomando notas y entregando una lista de ciento ochenta
correcciones cada vez. El equipo la hubiese tenido muy fácil, bastaba
con leer la lista punto por punto e implementar cada corrección. Si el
programa fracasaba no era culpa de ellos, porque hicieron lo que les
mandaron. Entregar una lista de ciento ochenta correcciones es la
forma más efectiva de hacer que los creativos pierdan el amor por lo
que hacen y se conviertan en funcionarios más preocupados de
complacer al jefe que de hacer un programa decente.
Cuando uno dirige un equipo creativo tiene que evitar ponerse a

lanzar ideas como si fuera un creativo más, porque cuando uno es el
jefe y lanza una idea, nadie la contradice. En el extremo los jefes
autocráticos terminan rodeados de gente que compiten por quien
encuentra más brillantes sus ideas. Es un gratificante masaje al ego,
pero también una invitación al desastre.
En el management cero error, el líder está al centro y se supone

que tiene las respuestas. Tiene la visión hacia dónde ir y sabe cómo
enfrentar los problemas que van a ir surgiendo en ese camino. Esto
inspira confianza en todos quienes le siguen, porque les hace
predecible un mundo impredecible, disminuyendo su ansiedad, lo
aprecian mucho. En el mundo del cero error, cada vez que llega un
jefe nuevo los mismos subordinados le hacen algunas algunas
preguntas para tantear que tan clara tiene la meta y los detalles del
camino. Si olfatean que el tipo no sabe lo básico, se sienten en manos
de alguien que llegó para improvisar, su confianza se quiebra antes
de establecerse porque se sienten desprotegidos, por tanto
amenazados; y como minios de Mi Villano Favorito, empiezan a
pensar como deshacerse de él y a buscar un jefe que si sepa.
Pero el liderazgo en management creativo es exactamente al

revés: el rol del jefe no es tener las respuestas, sino tener las
preguntas, porque es el trabajo de los equipos creativos encontrar las
opciones. El director de programación de nuestra historía hizo
exactamente eso, no jugó a ser creativo ni se puso a resolver nada.
Tenía muy claro que su rol era formular los desafíos.

La segunda gran lección es que mientras más horas de trabajo y
más revisiones tenga encima, mejor queda un producto
creativo. Crear algo significa generar muchas ideas, explorar las que
parecen mejores hasta quedarse con una y luego refinar, refinar y
refinar hasta que el diamante quede bien pulido. Crear requiere
tiempo, tiempo para conversar y criticar, tiempo para hacer mil
pruebas, tiempo para madurar las ideas y para dejarlas descansando
y volver después.
Por eso, mientras más mientras más horas de trabajo de calidad y

más revisiones tenga encima un producto, mejor queda. Al revés,
cuando los creativos tienen el aire encima y tienen que entregar el
guión, abren el cajón de las ideas malas desechadas y sacan una, la
que dada la premura de las circunstancias, ya no se ve tan mala.
El que la creatividad requiera tiempo, muchas revisiones y al final

pueda no terminar en nada, no significa que sea ineficiente, solo que
es distinto. Es como administrar una bodega de vinos de guarda: hay
que entender que el hecho de que los vinos demoren en madurar no
es un problema, sino es la base del negocio y hay que estructurar los
procesos acorde a eso. El director de programación de nuestra
historia lo sabía. Les dio el tiempo que se requería para que llegaran
con una buena idea y para asegurarse que lo usaran bien se preocupó
de organizar tres entregas sucesivas.
El tercer punto del management de la creatividad es que la gente

más que trabajar, está jugando. Eso es quizás lo que genera más
dolores de estómago a los managers cero error: ven a ese montón de
vagos autodenominados creativos riéndose y tirándose aviones de
papel mientras supuestamente “buscan ideas”. No importa que esos
mismos vagos hayan hecho ganar millones a la compañía, el hecho
de verlos ahí felices, sin supervisión, le pone mal. Tirar avioncitos de
papel no puede ser parte de un proceso de negocios óptimo.
Pero es management de creatividad efectivamente es así, la idea

es que la gente no sienta que está trabajando sino que está jugando.
Los ingenieros que diseñan los cohetes y los prueban explotando en
el aire, son los mismos que a los nueve años hacían volar botellas de
CocaCola echándole pastillas de menta.

El juego es, en lo profundo, una forma especial de estar con las
cosas, basado en el disfrute y el aprendizaje. La mayoría de las cosas
que hacemos, las hacemos para obtener otra cosa, pero cuando
jugamos no lo hacemos como un medio para conseguir un fin, el
juego es el final de la cadena, es un fin en sí mismo. Jugar nos
relaciona con otros conectándonos desde nuestro yo más puro. No
hay agenda oculta, solo el ánimo de pasarlo bien juntos. Esa es
también la razón para usar prototipos. No es solo para “fallar rápido
y barato”, sino porque para jugar se necesitan juguetes.
Aunque no lo diga abiertamente, un manager cero error no puede

tolerar algo algo así: le suena a herejía, a desperdicio, a ineficiencia.
Puede llegar a entender el valor económico, pero igual le va a doler el
estómago cada vez que pase por ahí y vea a creativos pasándolo bien.
Por eso cuando la gente finanzas toma el control de las compañías en
nombre de la eficiencia, suelen matar la gallina de los huevos de oro.
El cuarto punto es que los equipos creativos necesitan guía. En

eso coinciden los dos tipos de management. El problema que los cero
error, si bien manejas perfectamente sus procesos, carecen de
herramientas para dirigir creativos. Como saben que los necesitan,
confían en que estos tipos raros que han congregado, con tal de
demostrar su talento, terminen gestionando su productividad ellos
mismos. Pero no es así.
Al dirigir equipos creativos siempre está la tentación de dejarlos

trabajar solos, porque manejarlos es difícil y consume mucha
energía. Edwin Catmull, ex-director de Pixar y autor del
extraordinario libro de management creativo “Creativity Inc”,
confiesa que en un principio buscó contratar gente creativa que se
administrara a sí misma para no tener que gestionarlas él y así poder
trabajar tranquilo. Sin embargo, al poco andar se dio cuenta que ese
modelo no sirve, que solo es esquivar la responsabilidad y que los
creativos funcionan mucho mejor cuando son bien gestionados.
El director de programación de nuestra historia, aunque fuera una

gran mentira, les dio todo el tiempo una guía muy precisa de por
donde ir. Al principio les dijo “no está a su nivel” y en la segunda
revisión que lo que entregaron “no tenía alma”. Esta guía además era

abierta y motivadora, que establecía una dirección, estimulando y no
matando la creatividad.
Eso nos lleva al quinto punto. Un buen director creativo, más

que un jefe, es un entrenador. Está pendiente de cada miembro de
su equipo buscando la forma de que cada uno se supere a si mismo.
Para eso le va proporcionando estímulos y les va poniendo desafíos
cada vez más altos, para hacerlos subir un peldaño más.
Cuando un empleado agrega, de su propia cosecha, una pequeña

genialidad que cree que nadie aparte de él va a percibir, se equivoca;
un buen manager creativo lo va a notar. Es un profundo conocedor
de su tema a quien no se le escapa ningún chispazo de genio por
pequeño que sea. La próxima vez que se cruce en ese empleado en el
pasillo le va a decir:
– Tengo claro la mejora que hiciste fue brillante, sé que nadie

aquí se dio cuenta, pero yo sí lo vi y lo aprecio. Muy bien hecho.
Más que un jefe, el director creativo es el presidente del club de

admiradores de cada uno de las personas de su equipo.
Como además es respetado y hasta reverenciado, un

reconocimiento de su parte no es menor. Cuando pone la mano sobre
el hombro de uno de los suyos y le dice “bien hecho” es como si Dios
mismo bajara del cielo, le elevara por sobre los mortales y le sentara
en un trono a su derecha. El reconocimiento del director creativo al
final se convierte en una droga. Nadie va le va a presentar algo más
hecho por temor a decepcionarle.
Finalmente el sexto y ultimo punto es la necesidad de generar un

ambiente protegido.
El director creativo debe proteger el proceso de incubación lo que

implica proteger las ideas que se están encubando y las personas que
las incuban. Catmull señala que las ideas nuevas no son sexys ni
bonitas. No son versiones lindas versiones en pequeño de hermosas
ideas finales. Son “ugly babies” donde es difícil vislumbrar si se van
convertir en cisnes. Pero no hay nada más frágil que una idea que
recién aparece. Basta que el director de reseca arrugue una ceja o

alguien deslice un ligero comentario despectivo y se va a la basura. Si
el director creativo no se juega por ellas y no las protege, pronto
alguien las va a pisotear.
Además hay que proteger al equipo. Mientras el marketing cero

error es seguro, las equipos creativos están siempre en riesgo.
Cualquier área en una empresa que quiera innovar sabe que se pone
en peligro. El resto de los gerentes le mira con sospechas porque
saben que si esa innovación funciona desestabilizará el balance del
poder convirtiéndose en amenaza. Por tanto, harán lo posible por
que fracase y una vez que falle, le van a patear en el suelo para que a
nadie más se le ocurra volver a intentarlo. Toda persona que quiera
liderar un proceso creativo tiene que estar preparado para quemar
gran parte su capital político para protegerlo.
LA QUÍMICA
La obesidad no depende sólo de uno mismo, es un fenómeno de

red. Nicholas Christakis estudió que si tus amigos son obesos tu
riesgo de obesidad es 45% mayor y si los amigos de tu amigo son
obesos tu riesgo de obesidad es 25% más alto. Nuestro peso depende
mucho del lugar en la red que estamos. Con la creatividad ocurre lo
mismo, mientras más rodeado de personas creativas estemos, más
creativo seremos. Si mapeamos los individuos por su grado de
conexión y dibujamos una red, y asignamos colores más cálidos a los
más creativos, observaremos que hay zonas de esta red calientes
donde se está inventando el futuro y otras zonas absolutamente
apagadas que son un desierto creativo.
Una red potente combina conocimientos y engrana talentos:

conecta a la persona que formula la pregunta con quien tiene la
repuesta y conecta a quien tiene idea con quien tiene los recursos
para llevarla a cabo. La red nos define el estándar de lo que es
aceptable, nos carga de energía y nos empuja. El gran capital de las
universidades de primera línea mundial está en la cafetería del
campus donde de está formando una red de hijos de millonarios que
aportan capital, nerds con CI de 160 que resuelven cualquier

problema técnico y sujetos innovadores que están incubando los
futuros Instagram y Googles.
Por tanto, el gran trabajo del director creativo es hacer

ingeniería social.
Edwin Catmull declaró en una entrevista:
– No soy el visionario a quien todos siguen, en realidad soy un

arquitecto social. Mi rol es hacer posible que la gente combine sus
talentos y pasiones.
En management cero error un buen equipo es fundamental, pero

en management creativo es un desafío a otro nivel. En una empresa
manufactura, el encargado de adquisiciones puede no tener química
con un supervisor de ventas, pero da lo mismo, porque su interacción
es a través de procesos estandarizados. Sin embargo, si hay
desconfianza entre dos miembros del equipo creativo, es como si la
pólvora está mojada: no prende.
La ingeniería social en procesos creativos es crítica: reclutar a

gente con talento, armar la mezcla, motivar, guiar y retener. No es
fácil.
Para empezar, los creativos de primera línea no están dispuestos a

seguir a cualquiera. El director creativo tiene que tener un peso en el
mercado, tiene que ser alguien con que los mejores talentos
realmente quieran trabajar. Catmul reconocía que cuando uno
trabaja con gente de primera línea, en el fondo trabaja con
voluntarios, porque ellos pueden hacer una llamada de teléfono y
trabajar en cualquier parte.
Los perfiles que hay que buscar son además difíciles de llenar. Se
necesita combinar conocimientos y perfiles creativos. No se puede
tener solo clarificadores, ideadores o desarrolladores, hay que ajustar
la mezcla. El valor del empleado no depende de la tarea que realiza
sino de cuanto se mejora la potencia de la red si está él vs si no está.
Como cualquier entrenador, el trabajo del director creativo es

hacer los cambios requeridos hasta armar el equipo. Si se topa con
gente que quiere hacer lo mínimo y no le interesa ir más allá tiene

que actuar rápido. En management cerro error se puede mantener
gente así que marca el paso en tareas secundarias, pero en un equipo
creativo no se puede haber personas deprimidas andando a media
máquina. La baja energía se contagia y destruye la química del
equipo. En cero error, mientras no sea demasiado descarado, se
puede hacer vista gorda a las agendas personales, pero un equipo
creativo no va a ninguna parte si está fracturado por desconfianzas o
es una mesa de negociación de intereses particulares. Elon Musk lo
resumió en una frase: "We have a strict 'no-assholes policy' at SpaceX."
Para hacer aún más difícil la ingeniería social, los equipos

creativos necesitan renovarse constantemente, no porque la gente lo
haga mal, sino porque las preguntas cambian. Hay recordar que is
better to search a problem solver instead of a problem solution. Si el
grupo no es móvil y no se renueva, no se adapta a la velocidad
necesaria.
Esto lleva a la necesidad extrema de franqueza y

transparencia. En un equipo creativo no debe haber elefantes
dentro de la habitación. El liderazgo debe ser franco, todo debe poder
decirse de frente y los temas difíciles no deben evadirse. Al innovar
todos están corriendo un riesgo, las cosas perfectamente pueden no
resultar, los enemigos de lo nuevo te pueden aplastar en cualquier
momento y por eso todos tienen derecho a saber la verdad de lo que
está pasando.
Esa franqueza tiene que permear todos los diálogos y las

relaciones. Respetando el tono y la oportunidad, si una idea es mala
hay que poder decirlo. Todo debe poder revisarse y someterse a
crítica. Los egos deben quedar afuera y las ideas no deben tener
dueños para poder examinarlas y descartarlas sin herir la
susceptibilidad de nadie.
Se supone que en reuniones creativas se debe fomentar el

“conflicto creativo”. A mí no me gusta el término. No creo que en las
reuniones haya que introducir “conflicto”. Lo que si hay que hacer es
decir la verdad con precisión y claridad. Como en la mayoría de las
organizaciones son más bien cínicas y la gente se calla para evitarse
problemas políticos, el decir la verdad de asocia a “conflicto”. Pues

bien ese “conflicto” si hay que fomentarlo porque si no terminamos
llenos de ideas pésimas porque nadie se atrevió a levantar la voz
cuando era el momento de hacerlo.
Esto lleva a una característica del management creativo que los

jefes cero error detestan con toda su alma. Los empleados tienen que
tener libertad para intercambiar libremente ideas entre sí, sin
pasar por el jefe y sin que importen las jerarquías.
Al momento de exponer ideas no hay jefes ni subordinados. El

empleado no debe mirar a su jefe directo de reojo antes de hablar y
no tiene que tener miedo para decirle abiertamente que está
equivocado. En el liderazgo cerro error eso es herejía, porque se
supone que en el fondo el jefe tiene todas las respuestas y
contradecirlo en público es atacar su identidad. En el management
creativo, en cambio, es justo lo contrario, se espera que uno le diga al
jefe que está equivocado y eso no desdibuja su rol, porque se espera
que él tenga las preguntas no las respuestas.
Como los equipos creativos que funcionan son cohesionados, sus

miembros confían entre sí y les mueve una épica compartida, en las
reuniones ellos hablan naturalmente desde la verdad, desde el
cuidado del otro y la motivación para lograr la meta común. Eso
simplifica enormemente comunicación porque no hay conflictos de
poder implícitos y nadie necesita defenderse ni asumir una postura.
Además en equipos creativos todos pueden hablar con todos. Eso

implica que un miembro de mi equipo puede hablar con el jefe de
otro equipo o incluso puede hablar con mi propio jefe, sin necesidad
de tener que avisarme antes. Hay un mail famoso de Elon Musk a los
empleados de Tesla que dice en uno de sus párrafos:
Anyone at Tesla can and should email/talk to anyone else

according to what they think is the fastest way to solve a problem
for the bene t of the whole company. You can talk to your
manager's manager without his permission, you can talk directly
to a VP in another dept, you can talk to me, you can talk to
anyone without anyone else's permission. Moreover, you should
consider yourself obligated to do so until the right thing happens.

fi
Esos jefes a los cuales no “les gusta verse sorprendidos en una
reunión” y quieren controlar los flujos de comunicación haciendo
que si un empleado de su departamento quiere hablar con el
empleado de otro debe “seguir el conducto regular” y hablar con él
primero. Esa gente que controlar la información y que la
compartimenta para acumular poder, destruye cualquier tejido
creativo.
Sin embargo, es cierto que suena muy bien eso de romper los
principios tradicionales de gestión, como la comunicación por silos
departamentales. Pero si vamos a introducir el caos, si vamos a abrir
la caja de Pandora, tenemos que poder manejarlo y traducirlo en
valor para la compañía.
Es como ascender a todos los empleados de la cocina del

restaurante a la categoría de chef, invitar más encima a tres
cocineros de especialidades raras para hacer mas efervescente el
ambiente y pedirle a esa gente que cocine un plato que nadie tiene la
menor idea de cual va a ser. Lo más probable es que esto termine en
el desorden de un cumpleaños de chimpancés.
El director creativo debe conducir el caos en forma ordenada. Por

ejemplo, debe listar todas las ideas emergentes y maduras y seguirles
la pista. Debe ser sistemático en definir los desafíos, aclarar qué es
importante y que no, mantener portafolios de ideas, asegurarse que
las instancias donde se tomen las decisiones sean aceptadas y tomar
decisiones difíciles cada vez que es necesario hacerlo.
El director creativo tiene que tener un estrecho control. Como

señala Ed Catmull, los “realizadores se pierden en su película” y es el
trabajo del director creativo es darle las herramientas y servir de
sparring para que pueda reencontrar el camino. Y si el director
creativo se da cuenta que el realizador no va a ser capaz, tiene que
sacarlo de ahí inmediatamente, relevándole del proyecto con todo el
costo emocional de corto plazo que pueda tener eso, pero que
siempre es más barato pagar ese costo cuando todavía es tiempo que
un fracaso que sepulte su carrera y a la empresa completa con él.

Cuando describo todo lo que tiene que lograr el líder de un equipo
creativo: franqueza absoluta, motivación intrínseca, ambiente de
juego, amalgama de talentos escasos, búsqueda de una épica
colectiva, gestión perfecta; empiezo a ver caras de escepticismo en la
audiencia, como diciendo que eso no se da en la vida real. Y tienen
razón. Por eso la enorme mayoría de los negocios son gestionados
desde el cero error, porque es mucho más fácil.
Los directores creativos son escasos, tan escasos que ha veces no

es posible conseguirlos. He visto, en canales de TV, directores de
programación que no inspiran ni no proponen desafíos, que tienen
miedo de equivocarse y que transmiten esa inseguridad a sus
equipos. Es gente que no atrae nuevos talentos y a quien le
renuncian los empleados buenos porque sienten que el negocio no va
a ninguna parte. Cada vez que una empresa cuya facturación
depende de la creatividad, tiene un director creativo que no es tal, si
no lo sacan rápido hay que vender las acciones .
El líder capaz de impulsar la creatividad en una organización es

siempre una persona especial. Aparte de hábil, tiene una motivación
fuera de lo común. No es alguien que simplemente “motive al
personal” dándole tres palmadas en el hombro una vez a la semana.
Es alguien que tiene él mismo un propósito, una épica. Aunque sea
billonario, se va a quedar a dormir en un sofá en la fábrica en
construcción, no porque quiera “motivar” a sus empleados; lo hace
porque es el más motivado de todos.
KRANZ Y EL APOLO XIII.
La película Apolo XIII permite dar un vistazo a como actúa un

gran director creativo.
Gene Kranz, el director de vuelo, sentado en el centro la sala de

control de misión, viste su clásico chaleco blanco cosido por su mujer
y masca un habano. Desde ahí supervisa lo que parece ser una misión
espacial de rutina a la luna, hasta que de repente todos los

indicadores de alarma de la sala de control empiezan a brillar como
decoración de navidad.
Gene Kranz, el personaje real, es parte de la cultura de la Nasa, el

management del cero error de la línea más dura. Pero en ese
momento se da cuenta que si quiere traer a los astronautas de vuelta
a la tierra va a tener que improvisar y hacer cosas contra el tiempo
cosas que nadie había pensado antes. Por instinto empieza a
funcionar en modo manager de procesos creativo, ejecutando cada
uno de sus pasos que hemos descrito hasta ahora, como si le
hubieran pasado un manual.
Apenas se desata la crisis, Kranz se concentra en clarificar. En la

película se ve como, antes de dar la primera orden sobre qué hacer,
en medio de luces de alarma y la presión de la emergencia desatada,
su mente está enfocada en entender es el fondo de lo que está
pasando. De hecho dice:
– Let’s work the problem, people. Let's not make things worse by
guessing.
Cuando ya entiende que es más o menos qué pasa, su primera

preocupación es armar el equipo pidiendo explícitamente que se
convoque a quienes diseñaron cada pieza de los motores y de la nave.
Durante toda la película Kranz está clarificando, concentrado en

definir los problemas y traducirlo en desafíos a los equipos. En un
escena clásica Krantz toma la tiza y dibuja la trayectoria de la nave
en la pizarra, mostrando el punto a donde debe llegar y el punto
hasta donde actualmente alcanzará si a la gente presente en esa sala
no se les ocurre algo realmente inteligente, golpeando la tiza contra
la pizarra. Eso da pie para que uno de los ingenieros del fondo de la
sala tome la palabra diciendo que ni siquiera van a llegar hasta ahí
porque quedan doce horas de baterías, instalándose que el verdadero
problema es la duración de la energía eléctrica.
En ningún momento de la película se ve a Kranz jugando al

creativo ni lanzando ideas. Sabe que tiene suficientes genios a su
disposición para eso y que su rol es otro. Kranz no está en la mesa
con los ingenieros tratando de encontrar la forma de poner filtros

cuadrados en hoyos redondos. Si lo hubiera hecho, hubiera perdido el
foco e interferido la creatividad del equipo. Sabe que su rol es otro y
que si no lo hace nadie lo hará por él.
Eso le permite tomar la distancia necesaria para ver el cuadro

grande y tomar decisiones difíciles. Muchos jefes se mantienen
ocupados en miles de cosas superfluas, porque en el fondo tienen
pánico a decidir y tratan de esquivar el bulto como pueden
esperando que las situaciones se resuelvan solas. Pero Krantz no se
acobarda. En un principio no quiere cancelar la misión, quiere
resolver la emergencia y cumplir la misión clavando la bandera en la
Luna. Pero hay una escena donde escucha atentamente el
razonamiento de un ingeniero de lentes que le aclara que el
problema ya no es “cómo llego a la Luna” sino “cómo traigo a estos
tipos de vuelta a la Tierra”. En ese momento, decide sin un asomo de
vacilación cerrar las válvulas, lo que significa pegarle un tiro a la
misión.
La película retrata muy bien el aspecto emocional de la dirección

creativa. Al principio en la sala de control de misión, aunque nadie se
atrevía a decirlo, ninguno de los ingenieros tenía ni una pizca de fe
en que los astronautas volvían vivos. La nave estaba hecha pedazos,
el único motor que quedaba se hizo para descender en superficie de
la Luna, no para volver; tampoco había suficiente energía eléctrica y
la lista de cosas imposibles por resolver era interminable. Era
razonable dar todo por perdido, pero Kranz sabía que con ese estado
ánimo derrotista, el fracaso era profecía autocumplida.
El sabía tenía que instalar el éxito en la mente del equipo. De ahí

viene la famosa frase: “Failure is not an option”, lo que significa que
los astronautas vuelven sí o sí y su trabajo del grupo era sólo resolver
los detalles para implementarlo. Los líderes creativos se instalan en
la solución, la dan por hecho que van a llegar ahí y el resto es
simplemente resolver el papeleo.
Si vemos la película Apolo XIII veremos que la dirección creativa

de Gene Kranz muestra cuatro en cuatro grandes puntos:
A) Entender el fondo del problema (clarificar).

B) Seleccionar el equipo correcto, establecer la química y la
motivación.
C) No jugar al creativo, sino concentrarse en conducir el proceso,
generar las preguntas y formular los desafíos
D) Tener distancia para tomar decisiones y tomar decisiones
valientes sin dilación.
Esos cuatro puntos resumen todo lo que hemos visto.
ORGANIZACIONES CREATIVAS
Una vez un alumno me preguntó cómo podía impulsar la

creatividad en su empresa si nadie tenía interés y su jefe no quería
hacer cambios. Le contesté que no se puede, que renuncie, busque
una empresa que valga la pena y deje de perder el tiempo ahí.
Hay culturas empresariales que repelen la creatividad. Lugares

verticales donde el jefe es el único que piensa, donde todos compiten
por quien encuentra más geniales sus ideas. Lugares donde ojalá los
empleados “no se pongan creativos” y la solución para cualquier
problema está en el manual de procedimiento.
Las culturas que viven del castigo al error destruyen la creatividad

porque la gente hace lo mínimo para no arriesgarse, viven echando la
culpa al otro y escondiendo las fallas. Esto destruye la comunicación,
destruye la confianza y el espíritu innovador. Los empleados viven el
miedo y aprenden rápido que “el clavo que sobresale recibe el golpe”.
Uno de los grandes problemas de la cultura empresarial china, que
me tocó ver en primera fila, es el castigo exagerado, con maltrato, al
más mínimo error. La razón no radica en su sistema político, es que
sobra gente capacitada y si te equivocas o no te gusta, hay diez mil
tipos iguales haciendo cola por tu puesto. Si China solo va a vivir de
“adaptar” rápido ideas Occidentales, la cultura castigadora da igual,
pero si quieren ser realmente innovadores, tienen que darle una
vuelta a eso de la cultura del castigo.

Otro tipo de cultura nefasta para la creatividad son esas
organizaciones donde todos se acuchillan por la espalda para
aumentar su posición de poder y donde los jefes siguen las
enseñanzas de Adolf Hitler de mantener a sus subordinados en
guerra entre sí para reinar indefinidamente. En lugares no hay
confianza, no hay comunicación y cualquier idea que alguien tenga
va a ser rápidamente pisoteada por los rivales.
En cultura verticalistas, castigadoras o en permanente guerra

política, la creatividad no tiene ninguna oportunidad y hay que salir
de ahí lo antes que se pueda.
Por el contrario, existen empresas, en rubros rara vez asociados al

pensamiento creativo, que son innovadoras a rabiar. Un amigo
trabajaba en una empresa constructora y me decía que era la
empresa más creativa del mundo. Yo le miré con incredulidad,
porque siempre he tenido el prejuicio de que las empresas
constructoras siguen usando el mismo paradigma del látigo y del
esclavo que viene desde la edificación de la pirámide de Giza allá por
el 2570 a. C. Pero mi amigo me explicó por qué ésta era distinta.
El dueño concebía su empresa como un laboratorio. Decía que los

servicios de construcción están en el borde de ser commodities y que
para ser competitivo había que innovar. Pero su estrategia creativa
no era el buzón de ideas ni tener un grupo de tipos raros inventando
castillos en el aire. Al contrario. Cada uno de los empleados sabía que
su trabajo de todos los días era levantar el típico edificio, pero había
que hacerlo probando continuamente nuevas formas de hacer las
cosas: buscar nuevas tecnologías, nuevos materiales, nuevas técnicas
constructivas y proveedores. Pero no solo se trataba de probar, había
también que mantener una conversación continua sobre qué va
funcionando y que no. No había cultura de castigar el error, al
contrario, se socializaban los experimentos que se iban a hacer y
todos estaban esperando conocer los resultados. Lo que no servía se
desechaba sin drama y lo que funcionaba se aplicaba en los
siguientes proyectos. La innovación no era una cosa que interfería el
trabajo diario, era parte del proceso operacional estándar.

La cultura creativa no es un agujero negro de improductividad o
un nido de bichos raros y unicornios volando. Es algo que se da en
lugares donde parte del trabajo diario es dejar obsoletas las ideas
viejas y donde es mal visto seguir haciendo las cosas de la misma
forma todo el tiempo. La cultura creativa depende de la convicción
del líder y un par de medidas de sentido común.
Durante una conferencia en el comando espacial americano, el

general que entrevistaba a Elon Musk, le preguntó como conseguía
tener una empresa tan creativa como para dejar a todos atrás en el
mercado. El general esperaba una respuesta sofisticada para un
problema para él, insoluble. Pero Musk sólo respondió:
– Se hace contratando a gente innovadora y aplicando luego la

técnica de la zanahoria y el garrote: se premia por inventar cosas
nuevas y se castiga la falta de falta de innovación. Después de un
tiempo, cuando ven que su puesto depende de su creatividad, they
innovate like hell.
Las organizaciones viven en una constante tensión entre fuerzas

que quieren cambiar las cosas e innovar y fuerzas que quieren
ordenar y hacer todo más eficiente y predecible. Hay una entrevista a
Gwen Gladson, directora de SpaceX, donde le preguntaron qué
significa trabajar con Elon Musk.
Ella dijo que una de las cosas que más le costó asumir es que
apenas ella lograba ordenar la compañía y lograr que todos
estuvieron cómodos, llegaba Musk y desordenaba todo, apostando
todas las fichas de nuevo en la ruleta estresando a todos al máximo.
La primera gran apuesta de SpaceX fue llegar a orbita, con esto
estuvieron a un pelo de la bancarrota. Cuando lo lograron y el
negocio se estabilizó, Musk quizo que los cohetes fueran
reutilizables, cuando lo hicieron y podrían haber nadado en dinero,
de le ocurrió de nuevo apostar todo para hacer un cohete que fuera a
Marte como si fuera un vuelo comercial.
Gwen señaló en la entrevista que esto le parecía al principio muy

frustrante, hasta que se dio cuenta que ese era justamente su trabajo:

– Mi trabajo es que todo está cómodo y el trabajo de él es que
todo vuelva a estar incómodo.
En las organizaciones y en la sociedad siempre están estas dos

fuerzas dialécticas en conflicto: los innovadores y los conservadores.
Una cultura creativa no es el lugar donde solo hay innovadores, sino
un lugar donde ambas fuerzas coexisten armónicamente. Si solo hay
orden, la empresa se estanca; si solo hay caos, se sobre-revoluciona y
quiebra.
El problema de las empresas normales es que el poder lo terminan

detentando quienes ordenan y administran, es decir las fuerzas del
statu quo. Ellos son quienes optimizan y explotan el negocio
principal y es en ellos quienes los accionistas confían para que le
entreguen sus dividendos trimestrales. Estos administradores, a su
vez, quieren vivir cómodos en un mundo predecible, por lo que van a
aplastar a todos quienes pongan en riesgo este orden. Las fuerzas del
caos solo tienen una opción cuando están arriba en la jerarquía como
es el caso de SpaceX donde Musk (la disrupción) está sobre Gwen
Shackwell (el orden).
Pero las empresas innovadoras como lo fue Pixar en su momento,

caracterizadas por líderes carismáticos, fanáticas de crear un
producto superior, que tienen fans por clientes, que no da tregua a
los competidores y atraen a todos los talentos del mercado; esas
empresas no duran para siempre. Tarde o temprano las fuerzas del
orden terminan tomando el control y aplastando a los innovadores.
En ese momento la empresa muere por dentro, aunque por fuera los
números digan que es más rentable que nunca. Al final, cualquier
empresa acostumbrada al estrés de inventar la siguiente revolución
todos los años, puede ser ordeñada generosamente por cualquier
administrador de mediano talento durante un tiempo. Eso es lo que
ocurrió en Pixar y posiblemente lo que pasaría en SpaceX sin Musk.
En el negocio de los medios yo vivido esta conflicto entre las

fuerzas creativas y las del status quo por años. Al principio, cuando
los ratings están bajos y el canal en rojo, los ejecutivos de finanzas
saben que los van a despedir igual así que les da los mismo correr
riesgos, se ponen humildes y le ruegan a la gente de contenido que

inventen algo entretenido. Como el equipo de contenido tiene
libertad para inventar y está obligado a hacerlo con pocos recursos,
tiene que esforzarse en ser tremendamente creativo. El resultado es
que los ratings suben y con eso empiezan a subir las ventas.
Apenas aparecen números azules, los ejecutivos de finanzas que

los presentan al directorio empiezan a ganar poder. Como quieren
hacer su aporte y justificar su sueldo, empiezan a establecer
controles y a “eficientar” la empresa. A diferencia de los tiempos de
crisis cuando se hablaba de audiencias y de contenido, la discusión
del equipo ejecutivo pasa a ser la rentabilización de productos y
ahorro de costos. Ahora con los ratings altos los financieros no
necesitan correr riesgos y empiezan a aplastar a los creativos:
mientras menos programas nuevos mejor, a los que están al aire les
cortan el presupuesto. Y si por algún motivo no queda otra que hacer
algo nuevo porque la teleserie anterior se terminó, hacen pasar lo
nuevo por un proceso de control de calidad que solo deja pasar lo
que es igual a algo que ya funcionó previamente. Ideas como
Ratatuille, la historia de la rata que cocina, jamás pasaría ninguno de
esos nuevos filtros y terminará en el basurero.
El público siente que los contenidos de ese canal ya no

sorprenden y al final aburren, por tanto el rating cae. Eso le va
abriendo espacio a los competidores quienes empiezan a morder
participación de mercado, primero en los horarios marginales, luego
en los principales. El canal empieza a quedar atrás y reaparecen los
números rojos. Entonces los ejecutivos de finanzas vuelven a poner
humildes y le piden a los creativos que inventen, corran riesgos y
volvemos a empezar el ciclo.
Había una tienda por departamentos en Sudamérica que se

llamaba Falabella. En su momento fue dirigida por gente
obsesionada por entender al consumidor y sorprender. Después de
mucho tiempo decidí pasar a la tienda a tienda a ver y comprar un
reloj. Después de esperar diez minutos frente a un mostrador vacío,
por fin apareció un vendedor. Le expliqué qué buscaba y me dijo:

– Sabe, no sé nada del tipo de reloj que está buscando, yo vendo,
pero soy de una empresa externa. Métase a internet y vea que
encuentra.
Ese texto me quedó claro que clase de personaje habían tomado el

control de la empresa. Si hubiese tenido acciones de esa tienda las
hubiera vendido en el acto.
Los judíos en la Edad Media sabía que cuando venía la plaga de

ratas tenían que escapar de la ciudad, porque la peste sigue a las
ratas, y la persecución a los judíos seguía a la peste. En televisión
todos sabemos que cuando los ejecutivos de finanzas tomaban el
control, había que hacerla corta, hacer rápido las maletas y escapar
de ahí.

2 Creatividad y Estrategia

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Pero juzgar de primera no es bueno, porque terminamos

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El primero es diferir el juicio. Apenas nos enfrentamos a algo

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It’s perfectly healthy — encouraged, even — to have an idea tomorrow

– No te entiendo, Claudio, lo que estás diciendo ahora es justo lo

Y listo, sin anestesia. Cambiar de opinión tiene mala prensa, es

Sin embargo, cambiar de opinión no es necesariamente

Las ideas de hoy no son la verdad eterna. Cuando enseño un tema

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Para hacer creatividad o estrategia, necesitamos la plasticidad

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"The important thing is not to stop questioning"

En el colegio hicimos con mis compañeros de curso una acción de

Al final nos acostumbramos a la forma de las calles, la

a) Es lo mejor que se pudo con los recursos que había disponibles.

b) Es lo que se negoció entre los intereses en pugna del momento.

c) Es un sistema montado por algunos para hacer su propio

Pero la creencia de que el tiempo y la evolución lleva las cosas a