ANÁLISIS CASO PRÁCTICO: NETFLIX vs.

BLOCKBUSTER
Por: Javier López Villanueva

La compañía norteamericana Netflix fue fundada en 1997, justo al comienzo de las ventas al por menor
en Internet. En lugar de intentar atraer clientes a un típico local de “ladrillos y cemento”, Netflix ofrecía
entrega de DVDs a domicilio por medio del correo postal. A su creador, Reed Hastings, se lo ocurrió
la idea cuando descubrió que se le había olvidado devolver a Blockbuster una película que había
alquilado, y que tenía que pagar una multa de 40 dólares. Hastings comenzó entonces a considerar
formas alternativas para ofrecer un servicio de películas que satisficiera mejor a los clientes, y se le
ocurrió un servicio donde éstos seleccionaban por Internet las películas que querían recibir y Netflix
las enviaba por correo postal. A comienzos de 2009, sus 10 millones de suscriptores estadounidenses
pueden acceder a cerca de 100.000 títulos diferentes, de los que hay unos 60 millones de copias, y
cada día envía por correo 2 millones de DVD desde unos 100almacenes repartidos por todo EE.UU.,
que hacen que el 95 por ciento de los suscriptores reciban su DVD al día siguiente de solicitarlo.

Los orígenes de Netflix

Cuando se lanzó su sitio web original a principios de 1998, la mayoría de las películas disponibles para
alquilar en las tiendas de video usaban el formato de cintas en VHS. Pero, para diferenciarse, Netflix
concentró sus esfuerzos en los clientes que recientemente habían comprado lectores de DVD. Su
estrategia de mercado era desarrollar programas promocionales cruzados con los fabricantes y
vendedores de lectores de DVD, suministrando una fuente de contenido para los clientes. Apuntaban
personas que habían comprado lectores de DVD, y no tenían demasiada competencia al estar el
mercado de alquiler y venta de DVDs poco atendido en las tiendas físicas. El sitio web de Netflix incluía
un motor de búsqueda que permitía a sus clientes ordenar fácilmente las películas que escogían por
título, actor, director y género. Empleando este motor de búsqueda, los clientes creaban una lista de
películas, llamada una fila, que Netflix les enviaría poco a poco (para una mejor comprensión del
procedimiento es aconsejable visitar su página web www.netflix.com). Netflix enviaba las películas a
sus suscriptores basándose en el orden de títulos de la lista y los suscriptores recibían una nueva
película de su fila al devolver una película actualmente pendiente. En lugar de copiar el modelo de las
cadenas de alquiler de vídeos y alquilar puntos de ventas al por menor, Netflix dependía del servicio
de correos para entregar los DVD a sus suscriptores. Los DVD son pequeños y ligeros, lo que permite
una entrega barata y una fácil recepción.

La opinión de los primeros clientes reveló una frustración por el hecho de que Netflix cobraba precios
de alquiler semejantes a los de las tiendas de alquiler de la competencia, cuando ofrecía un servicio
de entrega más lento. Neil Hunt, jefe de productos de la compañía, describió así la motivación de
Netflix para cambiarse a su popular modelo de suscripción sin multas por retrasos en1999:
El precio había sido un punto de discusión durante largo tiempo. Nuestro modelo original
no funcionaba, necesitábamos superar el retraso en la entrega. Simplemente no era un producto de
un valor lo suficientemente alto para superar el tiempo de espera de entrega. Gastábamos mucho
dinero para comercializar y atraer nuevos clientes y ellos no volvían a alquilar películas. Estábamos
gastando entre 100 y 200 dólares para atraer un cliente, y ellos alquilaban una película de 4 dólares.
No había valor residual.

Hastings creía que pasar a un servicio de suscripción pre-pagado podría brindar más valor a los
clientes de Netflix y también convertir sus mayores tiempos de entrega en una ventaja. La primera
renovación del modelo de suscripción permitió a los clientes disponer de cuatro películas a la vez y
recibir hasta cuatro nuevas películas cada mes. Hunt explicó la eficacia del nuevo modelo de precios:
“Convertimos la desventaja del tiempo de entrega en tener una película en la casa todo el tiempo. El
valor para Netflix de tener nuestras películas en los hogares de los clientes en todo momento fue
nuestra idea clave”. Muy poco después, Netflix ajustó nuevamente su sistema de precios, ofreciendo
alquileres ilimitados por primera vez. Ahora los suscriptores podían mantener tres películas a la vez
cambiarlas tan frecuentemente como ellos quisieran. Hunt explicó las razones de este rápido ajuste la
estrategia:
Señalamos que este cambio simplificaría drásticamente el programa y haría más fácil explicar el
servicio. También nos permitió comercializar una propuesta de valor más atractiva. El término
“ilimitado” es excelente en mercadeo… Tuvimos algunos fuertes debates sobre esto, pero al final fue
un salto de fe. El auge del punto com estaba todavía en pleno crecimiento, y todo el mundo alrededor
nuestro crecía rápidamente. No era el momento de hacer pruebas y análisis por meses. Tuvimos que
hacer algunas apuestas y no preocuparnos por equivocarnos. En ese momento, quienes lo hicieran
bien tendrían éxito y quienes lo hicieran mal desaparecerían.
Con este cambio en precios, la compañía añadió un nuevo grupo de fanáticos para quienes el
alquiler de películas era una parte regular de su entretenimiento diario. Muchos de estos clientes de
gran volumen se desalentaban por el alto coste de pagar por cada película que se alquilaba, pero aún
así decidían alquilar en las tiendas de vídeo debido a las limitadas alternativas. Otros estaban
insatisfechos debido a que las altas multas por atraso les impedían ver las películas en los momentos
más convenientes para ellos. Si la “noche de películas” no era un evento sino una forma ordinaria de
entretenimiento, la opción de tener las películas más allá de los dos días de alquiler era importante.
Para estos usuarios frecuentes, el modelo de Netflix de “todo lo que puedas comer” era una alternativa
atractiva a la estructura tradicional de tarifa por día. Los costos de suscripción y el gasto de adquirir
películas para alquilar eran todavía una carga importante. Hunt explicó el impacto que la demanda de
los clientes tenía en la gestión del costo de crear su filmoteca:
Comenzamos a luchar con un nuevo problema. La mitad de los DVD que despachábamos eran
nuevos. Nos dimos cuenta que debíamos arreglar eso. Los principales estrenos recibían mucho apoyo
externo de marketing y como resultado eran muy conocidos por los clientes y tenían
mucha demanda. Por supuesto, esas películas eran las más costosas de adquirir…Simplemente no
podíamos promover ciegamente películas que ya tenían una generación externa de demanda.
Necesitábamos estimular la demanda de las películas más antiguas y menos conocidas y cosas que
ya estaban en nuestro catálogo. Al comercializar el resto de la “fila” podíamos reducir el precio
promedio de crear nuestro catálogo.
Inicialmente, Netflix se basó en la comercialización tradicional para complementar su motor
de búsqueda y conectar a los suscriptores con la biblioteca de títulos de la compañía. Cada semana,
un pequeño número de empleados destacaban diferentes películas en la página de entrada del sitio
web, suministrando las mismas recomendaciones a todos los suscriptores. Al darse cuenta de lo
inadecuado del sistema tradicional de comercialización, los ingenieros de Netflix desarrollaron un
sistema propio de recomendación para equilibrar mejor la demanda del cliente. Tras registrarse por
primera vez en una nueva cuenta, los clientes llenaban una pequeña encuesta para identificar sus
géneros favoritos de películas, así como calificar títulos específicos de películas del uno al cinco. El
algoritmo propio de Netflix se basaba entonces en estos resultados de encuestas y las respectivas
calificaciones de millones de clientes similares para recomendar películas a sus suscriptores.
La página de recomendaciones no solo incluía una lista de los títulos con una clasificación de la
medida en que coincidían con las preferencias del cliente sino también una sinopsis de la película,
una descripción de por qué se recomendaba la película y una colección de reseñas de otros
suscriptores. Conforme los clientes calificaban cada película que veían, el software de Netflix
perfeccionaba su entendimiento de cuáles eran las preferencias de ese cliente y recomendaba con
más precisión películas que le atrajeran. Algo clave para el éxito de la gestión de inventarios de Netflix
era un filtro colocado entre el resultado del sistema de recomendaciones y los resultados mostrados
al suscriptor, que ocultaba las películas que no estuvieran en existencia. La intención era no frustrar
al cliente recomendándole un título que no estuviera disponible de inmediato, pero un beneficio
adicional era que los estrenos rara vez aparecían en las listas de recomendaciones, ya que eran los
que tenían más probabilidad de escasear. El sistema incrementó la utilización de la filmoteca de Netflix
al satisfacer a los clientes con películas ya adquiridas y en existencia, en lugar de requerir la compra
de más copias de las películas más nuevas. En comparación con los tradicionales locales de alquiler
de películas, donde los estrenos representaban más del 70 por ciento del total de alquileres, en Netflix
los estrenos representaron menos del 30 por ciento del total de alquileres en 2006. Hunt explicó el
poder de las recomendaciones de Netflix:
El sistema de recomendaciones escogerá la mejor película para un cliente, punto. Pero tiene que ser
algo que pueda enviarse de un día para otro. Los estrenos con mucha demanda son menos visibles
porque están menos frecuentemente en existencia. Sin embargo, el cliente se beneficia de este
sistema. Lo más revelador respecto al valor de las recomendaciones es que las calificaciones están
tres cuartas partes de una estrella más altas en las películas recomendadas que en los estrenos.
Aún con la mayor conciencia de los clientes respecto a películas poco conocidas que generaba el
sistema de recomendaciones de Netflix, crear la filmoteca de la compañía aún representaba un
significativo uso de efectivo. Como pequeño participante en el mercado de alquiler de videos, Netflixno
tenía relaciones directas con los principales estudios. Surtía su filmoteca a través de relaciones con
un pequeño número de distribuidores de películas, a precios que reflejaban descuentos mínimos. Los
costos preliminares forzaban a Netflix a escoger cuidadosamente cuándo traer nuevas películas y
frecuentemente resultaba en menos del número deseado de copias de un título que se estaba
adquiriendo. Como resultado, una de las principales fuentes de insatisfacción del cliente era la
incapacidad de alquilar estrenos en una forma oportuna. Netflix tomó medidas para abordar
este problema al contratar a Ted Sarandos como Director de Contenido para gestionar la adquisición
de contenido. Ted, quien se unió a Netflix en mayo de 2000 y que provenía de Video City, una
importante cadena de alquiler de películas en los Estados Unidos, dirigió la transición de Netflix a
convenios de ingresos compartidos con los principales estudios:
Cuando llegué estábamos en desventaja ante los proveedores porque otros vendedores por Internet
en esa época no habían sido exitosos. Como negocio puro de alquiler que estaba basado un 100% en
suscripciones y un 100% en Internet, estábamos reinventando la rueda en tres dimensiones para los
estudios. Sin embargo, trabajar con los estudios era en gran medida un negocio de relaciones, y yo
había trabajado con aquellas personas toda mi carrera, de modo que me las arreglé para traer conmigo
mis relaciones desde la compañía anterior. En un año, Netflix había negociado convenios directos de
ingresos compartidos con casi todos los estudios principales.

En lugar de pagar un precio inicial de 20 dólares por DVD, los estudios reducirían su precio unitario
inicial a cambio de una cuota basada en el número total de alquileres del título para un periodo
determinado. Hastings describió como sigue esta transición con los proveedores de la compañía:
“Gastamos con los estudios más dinero, no menos, pero obtuvimos una mayor satisfacción de los
clientes. Fue como pagar el 20 por ciento más y obtener dos veces el número de copias”. El beneficio
de las nuevas relaciones con los estudios se extendió más allá de disminuir los costos de adquisición
para los estrenos con mucha demanda. Hastings reconoció pronto la cantidad de clientes que estaban
frustrados con la reducida gama ofrecida en muchas tiendas de vídeo, donde la mitad del espacio en
los estantes se dedicaba a películas de éxito o a estrenos. Las opciones de estas tiendas dejaban
insatisfechos a los clientes interesados en explorar un rango mucho más amplio de títulos de películas.
Sarandos explicó: “Lo que Reed y yo teníamos en común incluso antes de que me uniera a Netflix era
la promesa de un modelo de negocios que promovía las películas menos conocidas. Las películas
fuera de las 20 primeras no se distribuyen ampliamente. Si uno no veía una película en los siguientes
seis meses después de que se exhibía en los cines, a menudo desaparecía para siempre”. El uso del
inventario nacional permitió a Netflix satisfacer las diversas demandas de los usuarios de películas,
sirviendo al mismo número de clientes que una red local de tiendas minoristas de Blockbuster con
mucho menos copias de un título dado de película. En el verano de 2001, Netflix operaba desde un
único centro de distribución localizado en Sunnyvale, California. Aunque varios años de operación
habían permitido mejoras en este centro, la mayoría del país todavía no podía disfrutar la entrega de
sus películas alquiladas en el día siguiente. Estos prolongados tiempos de entrega eran una barrera
para que Netflix lograse atraer y retener clientes en esas regiones. Hastings explicó: “La variabilidad
del servicio de correo era grande en el servicio de correo a través del país… Esencialmente, esto
significaba tiempos de entrega de una semana. De este modo, en el verano del año 2001 nos dimos
cuenta de que las regiones con entregado un día para otro eran desproporcionadamente exitosas.
Pusimos a prueba nuestra teoría mejorando Sacramento. Los números mejoraron rápidamente”. El
centro de distribución de Netflix en Sunnyvale podía atender al área de la Bahía de San Francisco con
entrega de un día para otro. Pero aunque el correo que salía de Sunnyvale podía llegar a Sacramento
de un día para otro, las devoluciones frecuentemente tomaban varios días. Netflix probó Sacramentó
haciendo arreglos con el Servicio Postal para interceptar las devoluciones en un centro de clasificación
de correo en Sacramento y luego enviarlas por camión a Sunnyvale. Esto reduciría drásticamente la
rotación. Hastings agregó: “Al añadir centros en Boston, Nueva York y el Distrito de Columbia, estos
comenzaron a funcionar como el área de la Bahía de San Francisco”. Armada con esta evidencia de
éxito, Netflix abrió rápidamente más centros de distribución a lo largo del país, y el número de
suscriptores continuó respondiendo a esta mejora del servicio de entrega. Con cerca de100 centros
en 2009, Netflix puede llegar al 95 por ciento de sus suscriptores al siguiente día laboral. Conforme
Netflix creaba su filmoteca, aumentaba en importancia como un canal de distribución para muchos
estudios de películas pequeños e independientes. Para las películas independientes y poco conocidas
que no disfrutaban del apoyo publicitario de los principales estrenos, generar conocimiento entre los
clientes era una prioridad importante. Conforme Netflix se llegó a conocer como la mejor fuente de
películas poco populares, los estudios comenzaron a pensar cada vez más favorablemente
en asociarse con la empresa. Sarandos explicó:

No se trataba solo de satisfacer la demanda de videos convencionales. También suministrábamos a

los estudios grandes mercados para sus películas que a ellos les costaba alcanzar. Y para las películas
independientes, Netflix puede ser el canal dominante, que representa entre el 60% y el 75% de las
ganancias para algunas películas. En Netflix, una película poco conocida realmente puede tener éxito
por sus propios méritos. Hotel Ruanda, la película de Don Cheadle sobre el genocidio en Ruanda, es
un excelente ejemplo. Disfrutó de algunas ventas de taquilla, pero generalmente fue un tema difícil y
una película difícil de comercializar, con un bajo índice de audiencia. Sin embargo, en Netflix es la
cuarta película más vista.

En palabras de Hastings en 2005: “Estamos agradecidos de que Blockbuster no haya entrado cuatro
años antes”.Blockbuster también reveló su programa de “cero multas por atraso”, vigente en todas sus
tiendas a partir del 1 de enero de 2005. Blockbuster consideraba que sus competidores, sobre todo
Netflix, estaban diferenciando su oferta de negocios de la de Blockbuster debido a la ausencia de
multas por atraso en sus servicios ofrecidos. Este cambio en la estrategia de negocio tuvo un
alto coste. Además de los 60 millones de dólares de costes de marketing e implementación del
programa, Blockbuster decidió renunciar a cerca de 600 millones de dólares de ingresos al eliminar
las multas por atraso. Aunque las primeras señales sugerían que este programa produjo mayor tráfico
y volúmenes de alquiler, este no compensó las pérdidas de ingresos ya que el ingreso básico
por alquiler de películas sólo creció un 5 por ciento. Blockbuster empieza a responder a Netflix hacia
el verano de 2003. Lo primero que hizo fue añadir en muchas de sus tiendas el concepto Game Rush,
que consistía en añadir a la venta y el alquiler videojuegos, videoconsolas y accesorios, y abrieron
tiendas especializadas en juegos con el nombre de Game station. En 2007 vendieron todas estas
tiendas, y se olvidaron del concepto Game Rush, dejando sólo una pequeña presencia de juegos en
sus tiendas. En agosto de 2004, Blockbuster introdujo un servicio de alquiler online, que empezó con
10almacenes y pronto llegó a tener unos 50. Con su programa Total Access, los clientes podían
devolver en una tienda la película que habían recibido por correo, y recibir un alquiler gratuito en la
tienda. Ahora bien, muchas tiendas en régimen de franquicia se han negado a aplicar este plan.
Además, Blockbuster tuvo que pagar cerca de 4 millones de dólares a Netflix por infringir una de
sus patentes con la estructuración de la lista de vídeos. Se calcula que en 2009, Blockbuster ha
logrado cerca de 3 millones de suscriptores a este servicio, aunque a un alto coste de adquisición. En
los últimos años, la compañía no ha dejado de perder dinero: en 2003 perdió 805 millones de dólares;
1.242 millones en 2004; 382 millones en 2005; y 74 millones en 2007.
Nuevas amenazas: el vídeo bajo demanda
Durante el desarrollo de Netflix, los analistas de la industria eligieron el vídeo bajo demanda como el
siguiente éxito en vídeos para el hogar. El vídeo bajo demanda se consideró como la combinación de
la programación de pago por visión, y la descarga de entretenimiento de Internet, incluyendo películas
y programas de televisión. La expectativa era que los usuarios buscaran en una vasta filmoteca en
línea y luego vieran una película en su televisor normal en pantalla completa, con formato de calidad
DVD. La creciente popularidad de los métodos de entrega de contenido tales como pago por visión de
alta definición y video continuo en tiempo real de Internet, así como la intervención de algunos
significativos participantes bien financiados en la industria de medios, sugerían que un servicio de
video a solicitud que integrara plenamente computadoras personales y televisión no era cuestión de
“si pasaría” sino de “cuándo sería”.
Alternativas de vídeo bajo demanda
Netflix había estado siguiendo el desarrollo del vídeo bajo demanda desde el inicio de la compañía, y
Hastings clasificó las formas disponibles de video por Internet en tres grupos. La primera era vídeo
apoyado por publicidad. Al igual que las revistas, periódicos y redes estándar de televisión, esto incluía
contenido que sería interrumpido por publicidad regular. Debido a la brecha entre ingresos potenciales
por publicidad y costos de adquisición de contenido, este canal tendría dificultades para apoyar
estrenos de largometrajes. Se esperaba que el contenido más común fuera vídeo generado por

El usuario, programación al estilo de la televisión y películas antiguas. Los participantes en línea en

este espacio a principios de 2007 incluían YouTube y varios sitios web de redes que contenían video
continuo en tiempo real (tales como ABC.com y CBS.com).El segundo canal ofrecería propiedad de
archivos digitales. Este método era similar a comprar el último «
bestseller»
En una librería o un DVD a un minorista tradicional y se concentraría en largometrajes. Los sitios
permitirían a los clientes descargar permanentemente una película en un limitado número de
dispositivos, similar a la compra de archivos de música en sitios populares tales como iTunes de Apple.
No se generarían ingresos por publicidad sino a través de la venta de contenido, a precios
comparables a los precios de venta al por menor de los DVD. El último canal era el alquiler de video
en línea y la televisión pagada. Este canal se caracterizaba por derechos limitados y duraciones finitas
comunes a los alquileres tradicionales. Como en el caso de la propiedad de archivo digital, este canal
ofrecería principalmente largometrajes con limitado apoyo publicitario. Los ingresos se generarían a
través de descargas temporales de bajo precio (alrededor de 3 dólares). Este era el segmento de
mercado en el que Netflix esperaba participar.

Competencia del vídeo bajo demanda

A comienzos de 2007, el mercado del vídeo bajo demanda ya había atraído a múltiples competidores
con métodos que abarcaban los tres canales de entrega. Los servicios independientes de vídeo bajo
demanda en línea incluían Vongo, lanzado por el canal de cable por suscripción Estar, y CinemaNow,
una nueva empresa formada por Lionsgate, Microsoft y Cisco, que ofrecía unos cuantos miles de
títulos de los principales estudios. Dependiendo del precio, los clientes podían alquilar películas por
un periodo limitado, comprarlas para verlas en un limitado número de dispositivos o incluso copiarlas
directamente a un DVD. Otros participantes dependían de una caja que se coloca sobre el televisor
(convertidor) para pasar por alto la computadora y llevar las películas directamente al televisor del
usuario. Movie Beam era ofrecida por Walt Disney e incluía a Intel y a Cisco como los principales
inversionistas. Los clientes compraban el convertidor por anticipado y pagaban por película
vista, escogiendo entre una gama de películas limitada pero actualizada regularmente. A principios de
2007, MovieBeam fue adquirida por Movie Gallery Inc., la segunda cadena más grande de alquiler
de videos en Estados Unidos. Blockbuster adquirió en 2007 MovieLink, una empresa entre varios
grandes estudios (que incluían a MGM, Paramount, Sony, Warner Brothers y Universal) que ofrecía
un servicio de descarga de pay per view, con una filmoteca de unas 1.500 películas. Aún más limitante
era la disponibilidad de contenido. La preocupación por las descargas pirateadas Yuna falta de
urgencia para sustituir sus rentables ventas de DVD hacía a los estudios reacios a ofrecer mucho
contenido a los sitios web de video a solicitud. Hastings describió los derechos estadounidenses de
los medios físicos y las consecuencias que estos tenían sobre la cooperación del estudio con la
distribución de videos en línea: “Las leyes estadounidenses permiten a cualquiera comprar un DVD y
alquilarlo tantas veces como quiera. Podemos ir a Wal-Mart, comprar varios DVD y colocarlos en
nuestra filmoteca de alquiler. No necesitamos una licencia del propietario del contenido para hacer
eso. El contenido en línea no funciona así. Uno tiene que negociar los derechos de distribución con
los estudios. Enfrentamos el mismo problema que todos los demás”. Hunt coincidió con este análisis:

Un miembro del público puede comprar un DVD por 20 dólares en Wal-Mart, pero la mayoría de la
gente no está dispuesta a pagar 20 dólares y ver una película una sola vez. Ellos quieren pagar 1 dólar
por hora de ver la película, no 10 dólares, y los derechos de medios físicos nos permiten alquila en
ese precio… Esto no ocurre en un mercado de medios electrónicos. Sin los derechos para que una
parte externa alquile su contenido, los estudios creen que el precio adecuado por su contenido es de
20 dólares por cada vez que se ve, incluso para alquilar. Por lo tanto, el contenido en línea está limitado
a películas más viejas o menos populares que tienen una venta limitada a través del mercado para
venta directa que podemos conseguir más barato.

Con una oferta totalmente desarrollada de vídeo bajo demanda, los clientes ya no tendrían que
escoger entre alquiler por selección o por impulso. Aquellos que consideraban inconvenientes el
alquiler de DVD en línea y las tiendas tradicionales de vídeo ahora podrían ver inmediatamente
su película escogida, sin esperar que llegara por correo o incluso sin salir de su casa. Aunque el
momento de la adopción en masa del vídeo bajo demanda no estaba claro, parecía que el éxito a largo
plazo de Netflix requeriría cierta consideración de este nuevo método de entrega. La conectividad
entre el televisor y la computadora de un usuario y las actuales limitaciones en contenido disponible
estaban, en un alto grado, más allá del alcance del enfoque principal de Netflix, que era
recomendaciones y entrega de películas. Dado el ritmo de mejora de la tecnología, era crítico que
Netflix tuviera una oferta funcional de vídeo bajo demanda cuando se resolvieran esos problemas.
Otro desafío era la falta de una obvia base de clientes para cualquier servicio de ver películas en
línea. Hastings y su equipo buscaron un grupo que pudiera servir como su “cabeza de playa”, al
convertirse en los primeros en adoptar este servicio de video continuo en tiempo real. Pero no surgió
ningún grupo de usuarios en torno a un género particular para impulsar la demanda inicial del servicio
de Netflix para ver películas en línea.