PREMIOS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL

Human Management Systems:

Una estrategia de negocio basada en los valores éticos

El Plan Estratégico de la compañía se basa en la confianza en las personas, los valores éticos y el compromi-
so con el entorno como ejes fundamentales de actuación. El Proceso de Gestión de Personas, definido como
proceso clave del negocio, sigue unas líneas y objetivos estratégicos asociados al mismo y al seguimiento de
su actividad que se incluyen en el Cuadro de Mando de la empresa como garantía de su cumplimiento. Esta es
una de las razones que llevaron al jurado del Premio “José Luis Pérez” a la Responsabilidad Social de las Em-
presas a conceder el galardón de este año a Human Management Systems, conjuntamente con la candidatura
presentada por NH Hoteles.

JORDI FERNÁNDEZ, redactor jefe de Capital Humano

D
adas las especiales características
de la empresa (una consultora) y su
Modelo de Gestión por Procesos,
la organización de la gestión de personas
está integrada tanto a nivel vertical (orga-
nización funcional) como a nivel transversal
(organización por procesos) sin que exista
un Departamento de Recursos Humanos al
uso. En dispone de un Proceso de Personas
en el que existe un Líder de Proceso (Director
de Innovación y Desarrollo Organizacional) y
un Equipo de Proceso en el que se toman las
decisiones de gestión y que dirige el desplie-
gue de las acciones del plan de Gestión. El
proceso implica a los Directores de Unidad
de Negocio y Responsables de Área como
Gestores de Personas en su área de actua-
ción y a los Técnicos de Administración de

F ICHA TÉCNICA HUMAN

MANAGEMENT
SYSTEMS
Autor: FERNÁNDEZ, Jordi.
Título: Human Management Systems: Una estrategia de negocio basada en los valores éticos.
Fuente: Capital Humano, nº 225, pág. 62. Octubre, 2008.
Domicilio Social: Benjamín de Tudela, 21. 31008
Resumen: La actual política general de responsabilidad social empresarial de Human se estable- Pamplona.
ce la confianza en las personas, los valores éticos y el compromiso con el entorno como ejes
Teléfono: 948 19 45 00
fundamentales de actuación. En el Plan Estratégico (2008-2011) se definieron una serie de
líneas de actuación bajo una estrategia general que se puede describir como de “diferenciación Fax: 948 19 79 94
al integrar a las soluciones de la gestión y dirección de empresas e instituciones el enfoque y la Web: www.human.es
consideración del factor humano y su organización incorporando los aspectos de responsabilidad Sector: Servicios a Empresas. Consultoría.
y sostenibilidad”. Estas son algunas de las razones que llevaron la jurado del Premio “José Luis Actividades Principales: Estrategia, Selección,
Pérez” a la Responsabilidad Social de las Empresas a conceder el galardón de este año a Human Executive Search, Desarrollo de equipos, Mejora
Management Systems, conjuntamente con la candidatura presentada por NH Hoteles. de procesos.
Descriptores: Responsabilidad Social / Gestión de Personas / Ética. Facturación: 9.650.000 Euros (2007).
Plantilla: 111 personas.

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 personas en la parte administrativa así como
a entidades colaboradoras externas en los
aspectos jurídico-legales, nóminas, adminis-
tración de seguros, etc.
En función del ultimo Plan Estratégico, el
Proceso de Gestión de Personas se ha mar-
cado como proceso clave y, por lo tanto, se
han establecido líneas y objetivos estraté-
gicos asociados al mismo y el seguimiento
de su actividad se incluye en el Cuadro de
Mando del Comité de Dirección y en el de
Dirección General. Los aspectos del proce-
so que se gestionan mediante la estructura
transversal de apoyo son fundamentalmen-
te: Gestión Técnica del Sistema de Acogida,
Plan de Formación y Desarrollo Corporativo,
Sistema de Competencias y Polivalencia, Sis-
tema de Retribución Variable e Incentivos,
Análisis de Clima y Comunicación Interna,
Calendarios, Normativa Interna y Documen-
tación relativa a la Protección de Datos.
POLÍTICA GENERAL DE RSC
La actual política general de responsabilidad
social empresarial es la evolución natural de
la política fundacional de Human en la que
se establecían la confianza en las personas,
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los valores éticos y el compromiso con el
entorno como ejes fundamentales de actua-
ción. La evolución de la gestión ha incorpo-
rado esta filosofía de base hasta llegar a un
modelo de gestión que bajo los parámetros
de excelencia y gestión por procesos del mo-
delo europeo EFQM aglutinan el referencial
ISO 9000, el referencial SG21:2005 de Fo-
rética, el referencial Investors In People (IIP)
para las personas y los modelos de gestión
medioambiental, buen gobierno corporati-
vo, además de aquellos legalmente exigibles
como los de Prevención de Riesgos Laborales
y la Ley de Protección de Datos (LOPD).
Según se expresa en el enunciado de la mi-
sión de la empresa: “En Human ayudamos a
nuestros clientes a obtener resultados soste-
nibles a través de una adecuada orientación
estratégica, la optimización de procesos y la
incorporación y desarrollo de personas”. Por
La dirección del enfoque estratégico con respecto a la
Responsabilidad Social Empresarial corre a cargo del
Comité de Dirección, compuesto por los directores
de Unidad de Negocio y los Directores de Servicios
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 Francisco Javier Sáinz, director de ESTE - Facultad de CCEE y Empresariales Deusto en San Sebastián,
entrega el premio a Fernando Sucunza, presidente de Human Management Systems.
su parte mediante la visión la empresa aspira
a “ser reconocida como la consultora con
la mayor capacidad de facilitar y conducir
la transformación de las empresas e institu-
ciones, en ámbitos nacionales e internacio-
nales, gracias a un equipo de profesionales
altamente competentes, con gran motiva-
ción y en continuo aprendizaje y desarrollo,
contribuyendo con nuestras actuaciones y
participaciones a la generación de éxito en
empresas e instituciones y al desarrollo del
entorno social, aportando fórmulas prácticas
de progreso”.
Los valores que rigen los principios de buen
gobierno corporativo y de la actividad en
general son: Vitalidad, Orientación al Clien-
te y a Resultados, Ética y Rigor Profesional,
Confianza en las Personas, Compromiso So-
cial, Espíritu de Mejora Continua, Orgullo de
Marca y Excelencia Profesional.
La dirección del enfoque estratégico con
respecto a la responsabilidad social empre-
sarial corre a cargo del Comité de Dirección,
compuesto por los directores de Unidad de
Negocio y los Directores de Servicios Trans-
versales. Este Comité revisa sistemáticamen-
te los resultados en esta y otras áreas de
actividad, comparándolos con los objetivos
marcados y con la información disponible
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062_a_Premios Human management_264 64
de buenas prácticas en la materia y diseña e
implementa políticas y procedimientos para
garantizar el cumplimiento continuado así
como la mejora del mismo. El comité esta
liderado por el Director General que es a la
vez que el máximo responsable en los temas
de RSE, el enlace fundamental con el Conse-
jo de Administración para la coordinación de
aspectos que trascienden el nivel de Comité
de Dirección y que pueden estar en la línea
del gobierno corporativo.
En el último Plan Estratégico (2008-2011) se
definieron una serie de líneas de actuación
bajo una estrategia general que se puede des-
cribir como de “diferenciación al integrar a las
soluciones de la gestión y dirección de empre-
sas e instituciones el enfoque y la conside-
ración del factor humano y su organización
incorporando los aspectos de responsabilidad
y sostenibilidad”.
El modelo de despliegue estratégico sigue
los parámetros del BSC (Balanced Scorecard)
expandido, de tal forma que a las “tradicio-
nales” perspectivas Financiera, de Mercado,
de Procesos y de Aprendizaje (Recursos y Per-
sonas), se añade una quinta perspectiva de
Responsabilidad Social Empresarial, por lo que
para el Plan Estratégico 2008-2011 la RSE se
establece como un elemento generador de
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 líneas estratégicas y como una perspectiva a
partir de la cual surgen elementos de acción
con categoría de estrategia y, por lo tanto,
con un nivel de gestión (planificación, ejecu-
ción, seguimiento y redirección y/o generali-
zación) de Comité de Dirección.
La Dirección General esta implicada tanto
a nivel estructural, incorporando la RSE al
Cuadro de Mando del Comité de Dirección,
como a nivel funcional (incorpora la RSE a la
Planificación Estratégica cuya estructura de
gestión depende directamente de Dirección
General). Al incluir objetivos de RSE en la
Planificación Estratégica la Dirección General
hace suyos esos objetivos y además garan-
tiza que se despliegan por la organización
a través del sistema de despliegue del Plan
Estratégico y de elaboración de los Planes de
Gestión que incluyen este elemento.
El código de conducta de la empresa está
fundamentalmente basado en el cumpli-
miento de la legalidad, en el seguimiento de
las políticas propuestas y en el desarrollo de
los valores, que son los que reflejan la cul-
tura de la organización. Son conocidos por
todas las personas y se despliegan a través
del sistema de gestión. El Comité de Ética,
compuesto por el Comité de Dirección, los
Responsables de Área y el Responsable de
Administración de Personal, se reúne cuatro
veces al año de forma “oficial” en lo que
se denomina internamente “Comité de Di-
rección Expandido” y que dado el tamaño
de la compañía tiene asignadas otras fun-
ciones, con lo que los aspectos de gestión
ética y de seguimiento de la RSE parte de
su función.
POLÍTICAS DE RSC SOCIAL
ANTE LOS CLIENTES
Los principios de relación con clientes (certifi-
cados mediante sistema ISO y regidos por el
Procedimiento POC01) están basados en la
confianza generada por las personas a través
de los servicios que prestan, con transparen-
cia y confidencialidad desde el inicio de las
relaciones, lo cual queda reflejado en una se-
rie de políticas y manuales de procedimiento
específicos sobre la atención al cliente con-
cretados en un sistema propio en el que es
formado todo el personal como parte de su
proceso de acogida y que se repite anual-
mente en el plan de desarrollo corporativo
para el personal con experiencia.
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062_a_Premios Human management_265 65
Los productos y servicios de Human es-
tán garantizados por contrato y se siguen
criterios éticos en materia de publicidad y
marketing responsable. El personal de ven-
tas está formado en la ética de las ventas
y parte de sus incentivos están ligados a la
satisfacción del cliente. Es política de la com-
pañía rechazar la colaboración con clientes
en base a la evaluación de valores de tipo
ético, social o medioambiental.
La gestión del cliente es un apartado clave en
la estrategia por los que se realiza formación
específica en la acogida del personal nuevo
además de la formación continua que está
dentro del plan de desarrollo corporativo.
Las personas de Human desarrollan además
competencias orientadas a la atención al
cliente, la ética y la vitalidad y agilidad de
respuesta mediante el sistema de gestión y
desarrollo de competencias, evaluándose el
desempeño de la mismas de forma individual
y anual. Las normas en cuanto a regalos y
atenciones a clientes están descritas y se en-
cuentran en el apartado “¿Qué hago si…?”
de la intranet.
POLÍTICAS DE RSC ANTE LOS EMPLEADOS
Las personas son el centro y la materia de
la organización que ha de tener como base
una “estructura excelente de personas”. La
Política General de Personas desarrolla esta
filosofía a través de una estructura descen-
tralizada y matricial por procesos, velando
por la incorporación retención, compensa-
ción y desarrollo de talento y vitalidad en
la organización a través de sus personas.
De esta política general se derivan el resto
de políticas.
POLÍTICA DE PUESTOS Y ESTRUCTURA
• Diseño, Descripción y valoración de Pues-
tos: Los puestos de trabajo están descritos
y valorados. En la descripción se incluyen
todos los requisitos exigibles al ocupante
así como el perfil de competencias nece-
sario para su correcto desempeño.
El modelo estratégico sigue los parámetros del Balanced
Scorecard expandido añadiendo a las perspectivas
Financiera, de Mercado, de Procesos y de
Aprendizaje, se añade una quinta de RSE
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 • Clasificación profesional: Las ocupacio-
nes están clasificadas por profesiones y
grupos aunque la política establece que
las personas pueden y deben evolucionar
profesionalmente mediante la profundi-
zación en su profesión o por la posibi-
lidad de actuar de forma polivalente o
incluso traspasar las fronteras profesio-
nales para lo que están establecidos los
pertinentes procedimientos.
• Planificación de plantillas: La incorpora-
ción de personas desde el exterior se pro-
duce habitualmente tras el descarte de las
posibilidades internas de promoción. Las
plantillas se planifican en su crecimiento
cualitativo y cualitativo en el Plan de Ges-
tión de cada Unidad organizativa.
• Itinerarios de Carrera: Cada uno de los
puestos de Human tiene establecidos
los requisitos de experiencia previa y
los itinerarios (internos y externos) mas
aconsejables.
• Organigrama y Estructura: La estructura
ha de ser lo mas plana posible por lo que
se establecen únicamente niveles de orga-
nigrama. La organización es matricial por
procesos por lo que las personas pueden
asumir diferentes funciones (o incluso
niveles de organigrama tradicional) en el
desempeño de sus responsabilidades.
POLÍTICAS DE EMPLEO
• Criterios de selección de personal: Human
garantiza la igualdad de oportunidades.
No hay discriminación por razón de gé-
nero, raza, etnia, religión, orientación
sexual o edad. Todas las selecciones se
realizan bajo estrictos criterios profesio-
nales y aplicando los mismos mecanismos
de calidad y garantía que ofrece a sus
clientes. Todas las personas que se in-
corporan a Human se ligan a la empresa
mediante contrato.
• Criterios de Acogida e Integración: Todas
las personas que se integran en Human
reciben un Manual de Acogida en el que
se incluyen las condiciones de trabajo y
todo lo relativo a normas internas.
• Desvinculación: Existe un procedimiento
por el que se documentan las salidas me-
diante una entrevista de salida estructura-
da en la que se revisan las motivaciones,
Capital Humano 66
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opiniones diversas, ideas para la mejora y
otra serie de aspectos de interés.
• Despidos: La política con respecto a las
regulaciones de empleo ha sido siempre
la de austeridad interna general para
afrontar la crisis sin reducir plantilla en
ningún momento. En las épocas en las
que en el sector de consultoría ha habido
despidos y reestructuraciones en Human
se ha mantenido el 100 por ciento de los
puestos de trabajo y no se ha Los pocos
despidos que ha habido normalmente
se plantean como salidas negociadas o
“indemnizadas”.
• Tasa de rotación 2007: El 5 por ciento, lo
que se considera muy positivo.
• Absentismo: Aproximadamente el 5 por
ciento (donde se incluyen las bajas por
maternidad).
POLÍTICAS DE CONCILIACIÓN, COMPENSACIÓN
Y RETENCIÓN DEL TALENTO
• Conciliación de la vida familiar y profe-
sional: Existen prácticas como jornadas
intensivas en verano, aprovechamiento
del 100 por ciento de los puentes, tardes
de los viernes libres (con una persona de
guardia telefónica), permisos no retribui-
dos, vacaciones extra en Navidad y reduc-
ciones de jornada. Hay un grupo expre-
samente dedicado al análisis y mejora de
estas prácticas
• Clima Organizacional: Anualmente se ha-
ce una encuesta de clima laboral.
• Comunicación interna: Tanto a nivel exter-
no como interno la comunicación tiene un
carácter estratégico por lo que se realiza
un Plan Estratégico de Comunicación que
se renueva con el Plan Estratégico y revisa
anualmente. La herramienta fundamental
de comunicación interna es la Intranet que
permite, comunicar, informar, compartir
y trabajar en equipo y en tiempo real a
personas en muy diferentes ubicaciones
además de permitir la creación de foros,
grupos y espacios comunes de trabajo con
total interactividad.
• Política retributiva: La política retributiva
de la empresa define expresamente que
Human se situará retributivamente por
encima de la media del sector y la zona de
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 ubicación con retribuciones que incluyen
salario variable y cuyo nivel esta ligado a
aspectos profesionales y nunca discrimi-
nantes por genero, religión o creencias
etc. La igualdad de oportunidades en el
salario está basada en la valoración de los
puestos para la categorización profesio-
nal, proceso que no tiene en cuenta as-
pectos personales y que proporciona las
guías para el establecimiento de niveles
salariales con criterios de equidad interna
y competitividad externa. Prácticamente,
el 100 por ciento del personal tiene una
retribución superior a la establecida en el
convenio y toda la plantilla está sujeta a
retribución variable con un sistema en el
que los incentivos están sujetos a obje-
tivos personales, objetivos de la Unidad
de Negocio y objetivos de la empresa en
su globalidad. También existe un amplio
abanico de beneficios sociales.
• Diversidad e Igualdad de Oportunida-
des: Como se ha dicho antes, todas las
personas tienen las mismas posibilidades
dentro de la empresa, en función de su
valía, y se respeta la dignidad o el entorno
agradable de las personas.
Capital Humano 68
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• Salud seguridad y condiciones de trabajo:
La prevención de riesgos laborales está
incluida en la política integrada, (cali-
dad, prevención, medio ambiente) de
la empresa. Se divulga, está a disposi-
ción de todo el personal y anualmente
es ratificada personalmente por toda la
plantilla con motivo de la elaboración de
los Planes de Gestión de cada unidad de
negocio.
POLÍTICAS DE DESARROLLO DE PERSONAS
• Formación y Desarrollo: Toda la formación
es gratuita para los trabajadores y se lleva
a cabo en horario laboral, excepto en al-
gunos casos. Gran parte de la formación
se realiza por medios propios estable-
ciéndose un nivel de demanda desde la
Unidad de Negocio y un nivel corporativo
proveniente del despliegue de las líneas
estratégicas. El ratio de porcentaje de in-
versión sobre la masa salarial fue del 6,4
por ciento en 2007, por encima de la me-
dia del sector que ronda el 2 por ciento.
• Gestión del Conocimiento: Se fomenta
la gestión del talento y la participación
mediante espacios de reunión, de apren-
dizaje (medias horas formativas semana-
les), intercambio de experiencias y conoci-
miento. Todo el mundo puede acceder en
tiempo real a todo el conocimiento explí-
cito existente mediante una herramienta
(Lotus Notes) que ha permitido inventariar
el conocimiento.
• Promoción interna: Ante cualquier vacan-
te generada normalmente se analizan las
posibilidades de promoción interna y, en
todo caso, se recurre al exterior cuando
no existe respuesta interna a la cobertura
de determinados puestos.
• Evaluación del Rendimiento/Desempeño:
Los objetivos están claramente definidos
y soportados por una herramienta de ges-
tión (Integra) y su versión de acceso por
internet (Optima). Todo el personal de Hu-
man tiene acceso en tiempo real al estado
de cumplimiento de sus objetivos. Los ob-
jetivos se planifican y revisan anualmente
en el sistema de gestión del rendimiento
desempeño. Todos los puestos tienen un
perfil de competencias y las personas de
Human son evaluadas frente a ese perfil.
Los resultados están a disposición de las
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 personas (Optima) y se utilizan para la pla-
nificación de las necesidades de desarro-
llo, decisiones de promoción, retribución
y organización.
POLÍTICAS DE RSC ANTE LOS PROVEEDORES
Las compras y la contratación de servicios
no son aspectos de gran relevancia en el ne-
gocio de Human ya que la principal materia
prima es el conocimiento de las personas.
En cualquier caso es un aspecto tradicio-
nalmente regulado por todos los sistemas
de gestión de la empresa y en el que hace
años cuenta con diversas certificaciones. Los
procedimientos de compras están regulados
en el documento POC-14, de Compras, del
Manual de Calidad (ISO 9000), se gestión
a través del sistema de calidad y se auditan
anualmente.
Entre los aspectos que establece el proceso
se encuentran los de:
• Criterios y sistema para la homologación
de proveedores.
• Criterios y sistema para la deshomologa-
ción de proveedores.
• Criterios relativos a la aceptación de rega-
los de proveedores.
• Sistema de compras.
• Relación con colaboradores y subcontra-
tistas: Confidencialidad y compromisos de
Protección de Datos.
En el proceso de homologación, se trans-
fieren a los potenciales proveedores los va-
lores y principios de la empresa así como la
exigencia del cumplimiento de la legalidad
vigente y la valoración de las buenas prác-
ticas en responsabilidad social empresarial
cuyos criterios están incluidos en el sistema
de evaluación para la homologación.
POLÍTICAS DE RSC ANTE
EL MEDIO AMBIENTE
El compromiso de la organización y, en su
nombre el de la Dirección, están expresados
en la Política Integrada de Calidad, Preven-
ción y Medioambiente. Esta Política integra
dentro de la organización los aspectos relati-
vos a la Calidad, a la Prevención y Seguridad
y al Medio Ambiente para corresponder a las
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062_a_Premios Human management_269 69
exigencias de los diferentes grupos de inte-
rés como son los clientes, los accionistas, los
empleados y la sociedad en general.
• Medio Ambiente.
La actividad desarrollada por Human no
genera impacto significativo sobre el me-
dio ambient.e en comparación con otros
sectores de actividad, al tratarse básica-
mente de trabajos desarrollados en ofi-
cinas. Sin perjuicio de ello se valoran los
impactos ambientales producidos y se
establecen objetivos de mejora que nor-
malmente están por encima del estricto
cumplimiento de la legislación en materia
ambiental.
• Consumo.
El tipo de actividad desarrollada por Hu-
man hace que los recursos directos consu-
midos se limiten fundamentalmente al pa-
pel, el agua y la energía. Human promueve
en sus oficinas la cuantificación periódica
de los consumos de estos recursos, con
el fin de establecer objetivos de mejora
constantes en relación con los mismos.
• Residuos.
La contribución medio-ambiental en la
gestión de residuos se comenzó a medir
desde 2006. Los residuos generados en
las oficinas son fundamentalmente papel,
residuos de envases y materia orgánica,
cada uno de los cuales dispone de su
propio contenedor para la separación de
residuos en origen.
• Emisiones.
De cara a la reducción de emisiones Hu-
man ha adquirido en todas sus oficinas
equipos de bajo consumo energético con
opción de apagado automático y ahorro
de energía.
Entre las principales actuaciones en materia
de medioambiente se pueden señalar las
siguientes:
• Diseño de Puestos de Trabajo: Ergonomía,
Iluminación y Confort.
• Política de reducción de emisiones por
Transporte.
• Política de Compras de materiales con
sello de eficiencia energética.
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 La política con respecto a la competencia pone por delante
de cualquier otra consideración los principios éticos, los
valores y el cumplimiento estricto de la legalidad
• Política de recogida y reciclaje de elemen-
tos de Hardware.
• Human es firmante del Pacto Mundial so-
bre Desarrollo Sostenible.
• Programa Cero Papeles para la reducción
progresiva del uso del papel mediante la
incorporación de nuevas tecnologías y
cambios en procesos.
• En todas las oficinas se ha puesto en
marcha un sistema de registro en cada
impresora de cambiado el toner.
POLÍTICAS DE RSC ANTE LA SOCIEDAD
Human está comprometida con el desarrollo
del entorno inmediato a través de fórmulas
de progreso, tal como se dice en la visión de
la compañía, mediante acuerdos con numero-
sas asociaciones socioculturales. Con algunas
prestando servicios a precios especiales o de
forma gratuita. Con otras apoyando iniciativas
como la de Medicus Mundi o el “Bus del Mile-
nio”. Toda su actividad profesional se realiza
bajo los parámetros de un Código Ético que se
rige por los principios de: a) Profesionalidad, b)
Acuerdo de colaboración, c) Mutua confianza,
d) Objetividad e imparcialidad, e) Incompatibi-
lidad, f) Calidad y g) Confidencialidad.
Capital Humano 70
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• Accionistas.
La composición del accionariado de Hu-
man se basa en personas que trabajan
en la empresa por lo que la transparen-
cia es absoluta. Existe una información
periódica que se pone a disposición de
los inversores organizada específicamen-
te desde el punto de vista del accionista
y que se maneja en los actos formales
(Consejo de Administración, Junta Gene-
ral de Accionistas…) pero a la que tiene
acceso directo la plantilla en una gran
Proporción.
• Competencia.
La política con respecto a la competencia
pone por delante de cualquier otra con-
sideración los principios éticos, los valores
y el cumplimiento estricto de la legalidad
en todo momento. El sistema de alianzas
está abierto a la competencia y de hecho
existen acuerdos de colaboración con em-
presas que son competencia al menos en
algunos ámbitos de actuación.
• Administración e instituciones públicas.
Se respetan escrupulosamente las políticas
anticorrupción, las de evitar la extorsión y
otros tipos de sobornos. La transparencia
y el respeto a la legalidad y el Código Ético
son ejesb fundamentales de la actuación
de Human que mantiene una posición de
reconocimiento y prestigio las Administra-
ciones Públicas y en instituciones financie-
ras y de carácter público. \
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