“Año de la unidad, la paz y el desarrollo”

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

VENECIA RESTO BAR

Docente:

Rodolfo Pedro, Jaime Martinez

N° de Grupo y NRC: 13036

Grupo 03

Presentado por:

Jiménez Barahona Jeff 100%

Quilca Paucar Sheyla Marilin 100%

Ramos Samaniego Milagros Rocio 100%

Rojas Leiva Lizeth Milagros 100%

Mendoza Espino Antony 100%

Perú - Huancayo

2023
Capítulo 1: LA EMPRESA - Situación General de la Empresa o Sector analizado ......... 6
1.1 Antecedentes de la empresa. .......................................................................................... 6
1.1.1. Historia de la empresa, Orígenes y evolución ..................................................... 6
1.1.2. Estilo de Liderazgo .............................................................................................. 6
1.1.3. Cultura Organizacional ........................................................................................ 6
1.1.4. Estructura organizacional..................................................................................... 7
1.2 Definición del negocio ................................................................................................... 9
1.2.1 Segmento de clientes............................................................................................. 9
1.2.1.1 Demográfica ................................................................................................. 9
1.2.1.2 Geográfica .................................................................................................... 9
1.2.1.3 Psicográfica .................................................................................................. 9
1.2.1.4 Conductual ................................................................................................. 10
1.2.2 Propuesta de valor ............................................................................................... 10
1.2.3 Cadena de valor................................................................................................... 10
1.2.3.1. Logística de entrada: ................................................................................. 10
1.2.3.2. Operación de producción: ......................................................................... 11
1.2.3.3. Logística de salida: ................................................................................... 11
1.2.3.4. Marketing y ventas:................................................................................... 11
1.2.3.5. Servicio: .................................................................................................... 11
1.2.3.6. Infraestructura de la empresa ................................................................... 12
1.2.3.7. Gestión de recursos humanos.................................................................... 12
1.2.3.8. Desarrollo de tecnología ........................................................................... 12
1.2.4 Competencia ...................................................................................................... 12
1.2.5. Ciclo de vida ...................................................................................................... 13
1.2.5.1. Introducción(2018): .................................................................................. 13
1.2.5.2. Crecimiento Sostenido (2018-2019): ........................................................ 13
1.2.5.3. Madurez (2020-2023) ............................................................................... 13
1.3. Situación general de la industria ................................................................................. 14
1.3.1. Competencia y Demanda ................................................................................... 14
1.3.2. Tendencias del Consumidor ............................................................................... 14
1.3.3. Estacionalidad .................................................................................................... 15
1.3.4. Regulación y Normativas ................................................................................... 15
1.3.5. Innovación y Diferenciación .............................................................................. 15
1.3.6. Economía Local ................................................................................................. 16
1.3.7. Impacto de la Pandemia COVID-19 .................................................................. 16
1.3.8. Marketing y Promoción ..................................................................................... 17
1.4.CONCLUSIONES ....................................................................................................... 17
Capítulo 2: FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS .......................................................... 18
2.1 Visión ......................................................................................................................... 18
2.2 Misión ........................................................................................................................ 18
2.3 Valores ....................................................................................................................... 19
 2.4 Código de ética .......................................................................................................... 19
2.5 Alineamiento estratégico de la Visión, Misión y Valores de la empresa .................. 20
2.6 Conclusión ................................................................................................................. 20
Capítulo 3: EVALUACIÓN EXTERNA ............................................................................. 20
3.1 Evaluación PESTEL .................................................................................................. 20
3.2 Análisis de la industria: Modelo de las cinco fuerzas de Porter ................................ 23
3.2.1 Poder de negociación de los proveedores ........................................................... 23
3.2.2 Poder de negociación de los clientes .................................................................. 24
3.2.3. Desarrollo potencial de productos sustitutos ..................................................... 24
3.2.4. Entrada potencial de nuevos competidores ........................................................ 24
3.2.5. Rivalidad entre empresas competidoras............................................................. 24
3.2.6. Análisis de grado de atractividad ....................................................................... 25
3.3 Análisis competitivo ................................................................................................... 25
3.3.1 Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa.................................................. 25
3.3.1.1. Estrategia................................................................................................... 25
3.3.1.2. Estructura .................................................................................................. 26
3.3.1.3. Rivalidad ................................................................................................... 26
3.3.2 Matriz de perfil competitivo (MPC) ................................................................... 26
3.4 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) ..................................................... 27
3.5. Conclusiones: .............................................................................................................. 28
Capítulo 4: EVALUACIÓN INTERNA............................................................................... 29
4.1 Cadena de valor........................................................................................................... 29
4.2 Fuerzas internas clave - AMOFHIT ........................................................................... 31
4.2.1 Administración y Gerencia ................................................................................. 31
4.2.2 Marketing y ventas .............................................................................................. 31
4.2.3 Operaciones, logísticas e infraestructura ............................................................ 31
4.2.4 Finanzas y contabilidad....................................................................................... 31
4.2.5 Recursos Humanos.............................................................................................. 32
4.2.6 Sistemas de información y comunicaciones ....................................................... 32
4.2.7 Tecnología........................................................................................................... 32
4.3 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) ....................................................... 32
4.4. CONCLUSIONES ...................................................................................................... 33
5. Capítulo 5: OBJETIVOS EMPRESARIALES ............................................................... 33
5.1 Intereses de la empresa ............................................................................................... 33
Tabla 01: Matriz de intereses organizacionales (MIO)................................................ 33
5.2 Objetivos de mediano plazo ........................................................................................ 34
5.3 Objetivos de largo plazo ............................................................................................. 34
Capítulo 6: FORMULACIÓN, ANÁLISIS Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIA ............. 35
6.1. Matriz FODA .............................................................................................................. 35
6.2 Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA ............................ 36
6.3 Matriz de Boston Consulting Group (BCG) ............................................................... 39
 6.4 Matriz interna-externa (IE) ......................................................................................... 40
6.3 Matriz de estrategia principal...................................................................................... 41
6.3.1 Identificación del cuadrante I.............................................................................. 41
6.3.1.1 Desarrollo de mercado ............................................................................... 41
6.3.1.2 Penetración de mercado ............................................................................. 41
6.3.1.3 Desarrollo de producto ............................................................................... 42
6.3.1.4 Integración hacia adelante.......................................................................... 42
6.3.1.5 Integración hacia atras ............................................................................... 42
6.3.1.6 Integración horizontal ................................................................................ 43
6.4 Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) ........................................ 43
6.7 Matriz de decisión estratégica ..................................................................................... 47
6.8 Matriz de Rumelt ........................................................................................................ 47
6.9 Modelo de Océano Azul y rojo .................................................................................... 47
6.9.4. Esquema de las 4 acciones ................................................................................. 50
6.10 Transformación digital ............................................................................................... 50
Capítulo 7: IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS ................................................... 53
7.1 Objetivos de corto plazo ............................................................................................. 53
7.2 Recursos asignados a los objetivos de corto plazo ..................................................... 53
7.3 Políticas de cada estrategia ......................................................................................... 53
7.4 Objetivos de RSE y sostenibilidad.............................................................................. 53
7.5 Mapa de la estrategia .................................................................................................. 53
7.6 Objetivos Específicos según el Mapa de la Estrategia................................................ 54
7.7 Indicadores para cada uno de los Objetivos Específicos ............................................ 54
7.8 Metas para cada uno de los Objetivos Específicos ..................................................... 55
7.9 Iniciativa y Estrategias para cada uno de los Objetivos Específicos .......................... 55
7.10 Responsable de cada una de las Iniciativas................................................................ 55
7.11 Presupuesto de cada una de las Iniciativas ................................................................ 55
7.12 Cronograma de implementación ................................................................................ 55
Capítulo 8: EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS .............................................................. 55
8.1 Tablero de mando (BSC) - Semáforo ......................................................................... 55
8.2 Evaluación cualitativa (Consistencia, Consonancia, factibilidad y ventaja). ............. 55
8.3 Evaluación financiera de la estrategia – Estados financieros y Flujo de caja
proyectado .......................................................................................................................... 55
CONCLUSIONES.................................................................................................................. 55
RECOMENDACIONES ....................................................................................................... 55
 Capítulo 1: LA EMPRESA - Situación General de la Empresa o Sector analizado

1.1 Antecedentes de la empresa.

1.1.1. Historia de la empresa, Orígenes y evolución

Miguel Eunofre venía dedicándose hace varios años al rubro de restobares,

desarrollándose en diversas áreas de ese rubro de negocio hasta llegar a administrar varios
locales, tras toda la experiencia que acumuló el 2018 opta por emprender su propio
negocio, asociándose con su novia Angela Pérez, abren su primer local al que denominan
Venecia Restobar ubicado en Puno y Real ( al frente del Inca Restaurant) tras un año de
duro trabajo y ganar clientela este primer local se hacía insuficiente en tamaño para recibir
a la gran cantidad de público que los visitaban es ahí que deciden cambiarse de local a uno
más espacioso, ahora ubicado en Jr. Arequipa 537 - Segundo Nivel, dónde pudieron crecer
más, hasta la llegada de la pandemia dónde tuvieron que cerrar y reinventarse
momentáneamente vendiendo almuerzos por delivery, tras la reactivación volvieron a
aperturar ya nuevamente como restobar y lograron un crecimiento exponencial innovando
con platillos a la carta, música en vivo, bocaditos, cócteles y calientitos

1.1.2. Estilo de Liderazgo

Con respecto al liderazgo, los dueños eligieron un estilo de liderazgo democrático,

en este estilo de liderazgo, se fomenta la participación activa de los empleados en la toma
de decisiones, lo que implica que se les consulta y se consideran sus opiniones o
sugerencias antes de ejecutar estrategias. Además, el liderazgo democrático participativo
fomenta una cultura de trabajo en equipo, los empleados se sienten valorados y
escuchados, lo que les brinda confianza para expresar sus ideas y contribuir activamente a
la mejora continua de la empresa. Esto resulta especialmente beneficioso para ejecutar
estrategias que capten más la atención del público, ya que se pueden identificar enfoques
creativos y adaptados a las necesidades y preferencias de los clientes.

1.1.3. Cultura Organizacional

En el restobar Venecia, valoramos la calidad y nos comprometemos a ofrecer

productos y servicios de alta calidad. Nuestro equipo demuestra una excelente atención al
cliente, trabaja en equipo y mantiene una actitud positiva en todo momento. Además, nos
 aseguramos de mantener un espacio limpio y adecuado para recibir a nuestros clientes. En
Venecia, creemos firmemente en la importancia de brindar una experiencia gastronómica
excepcional.

Figura 1: Cultura organizacional de la empresa

Nota. Cultura organizacional del restobar Venecia. Elaboración propia.

1.1.4. Estructura organizacional

En relación a la estructura organizacional, la compañía se basa en una formación

básica en la cual los propietarios desempeñan el papel de gerentes. Esta estructura
simplificada fomenta una comunicación directa y fluida entre los líderes y el personal
encargado del servicio y atención al cliente. Además, la participación directa de los
propietarios como gerentes refuerza la coherencia y el alineamiento en la empresa. Al estar
involucrados en la supervisión general de las operaciones, los propietarios pueden
garantizar una implementación efectiva de las estrategias y mantener una visión clara y
compartida en toda la organización. De igual manera, la estructura básica fomenta una
comunicación cercana entre los líderes y el personal, lo cual facilita el intercambio de
ideas, la retroalimentación y el apoyo mutuo. Esto fortalece el sentido de equipo y la
colaboración, lo que se traduce en un servicio al cliente de alta calidad, ya que los
empleados se sienten respaldados y motivados para brindar una experiencia satisfactoria a
los clientes.

La estructura organizacional de la empresa es funcional y consiste en los siguientes

puestos:

1.- Gerente General: Angela Pérez

2.- Administrador: Miguel Eunofre Sanchez

3.- Bartender: Andrea Gayoso

4.- Cocinero: Michael Capcha

5.- Mozo 1: Jesús Valles

6.- Mozo 2: André García

Figura 2: Estructura Organizacional

Nota. Elaboración propia

1.2 Definición del negocio

Venecia Resto Bar, es una empresa orientada a la industria del servicio, ofrece un
ambiente agradable donde las personas puedan disfrutar de una buena comida y bebida.
Que se dirige a personas mayores de 18 años de edad, empezó el año 2018 y está ubicado
en pleno centro del distrito de Huancayo.

1.2.1 Segmento de clientes

El público objetivo del Resto Bar Venecia comprende desde los 18 años hasta personas
adultas mayores de 50 años.

1.2.1.1 Demográfica

● Edad: Personas de 18 a 50 años a más.

● Género: Todos

● NSE: B y C

● Ocupación: Todos

● Estado civil: Solteros, casados, viudos, sin hijos

● Nivel de educación: Todos

1.2.1.2 Geográfica

● Ciudad: Huancayo

● Localización: Zonas urbanas de todo el distrito

● Clima: Temperatura subhúmeda

● Población: 56250 personas aproximadamente

● Idioma: Castellano

● Cultura: Todas

● Densidad: 96.5 h/km2

1.2.1.3 Psicográfica

En nuestra empresa nos enfocamos en dos estilos de clientes son los sofisticados,
con un nivel de ingreso más alto que el promedio (B) . Son muy modernos, educados,
liberales, cosmopolitas y valoran mucho la imagen personal. Son innovadores en el
consumo, y también son cazadores de tendencias. Les importa mucho su estatus, siguen la
 moda y son personas que les gusta compartir cócteles entre amigos. En su mayoría son
más jóvenes que el promedio de la población.

1.2.1.4 Conductual

Personas que tienen una frecuencia de compra semanal o cada dos semanas respecto
a productos o servicios, que buscan relajarse los fines de semana con amigos de su entorno
social y salir de la rutina cotidiana de todas las semanas.

1.2.2 Propuesta de valor

La propuesta de valor de Venecia Resto Bar es ofrecer una amplia variedad de

opciones de bebidas y cócteles, con una selección cuidadosa de vinos y licores de alta
calidad, al igual que una experiencia gastronómica única con platos innovadores y sabores
auténticos brindando un ambiente agradable y acogedor, con un diseño atractivo y una
atención al cliente excepcional.

1.2.3 Cadena de valor

1.2.3.1. Logística de entrada:

Realizan el abastecimiento de ingredientes de alta calidad, frescos y auténticos que

son fundamentales tanto en la cocina como en la coctelería. Esto incluye productos como
pisco, macerados de frutas exóticas, hierbas aromáticas y especias para las bebidas y
diversas verduras, carnes y otros productos para los platillos.

1.2.3.2. Operación de producción:

Se realiza la preparación culinaria de platos peruanos tradicionales y modernos. Esto

implica la contratación de chefs capacitados en la preparación de piqueos, frituras y platos
a la carta procurando la utilización de técnicas de vanguardia para resaltar los sabores. Sin
 embargo, la verdadera magia comienza en la barra, donde talentosos mixólogos combinan
sus habilidades y conocimientos para crear cócteles únicos e irresistibles, quienes utilizan
ingredientes frescos y técnicas avanzadas para fusionar los sabores peruanos. El restobar
crea un espacio atractivo y acogedor, con una decoración que refleja diversas temáticas
según las temporadas y celebraciones, por lo que, el personal capacitado brinda un servicio
excelente hacia los clientes.

1.2.3.3. Logística de salida:

Después de haber realizado la preparación de los diversos platos exquisitos para el

paladar, esta sale del centro de preparación, siendo distribuida en el mismo local y por
delivery de esta manera se va llegando a todos sus los consumidores

1.2.3.4. Marketing y ventas:

La promoción se centra en resaltar la autenticidad de la experiencia peruana y la

creatividad en la coctelería. La marca se basa en la calidad, la innovación y el compromiso
con la cultura culinaria peruana, para poder expandirse hace uso de los medios de
comunicación como : Radio , redes sociales , páginas web, afiches para hacer reconocer
su local y los servicios que ofrece.

1.2.3.5. Servicio:

Venecia Resto Bar se preocupa por los clientes y busca satisfacción ante ello; por lo
que los clientes están contentos con su atención y lo recomiendan a sus conocidos.Es decir,
el servicio que ofrece Venecia Resto Bar es excelente pues cumple con todas las
expectativas y satisface las necesidades de todos sus clientes.

1.2.3.6. Infraestructura de la empresa

Venecia Resto Bar cuenta con un local amplio, ubicado en un lugar estratégico de
concurrencia de público.

1.2.3.7. Gestión de recursos humanos

Se realizan capacitaciones y charlas de 5 min a los personales antes del trabajo del
día. El éxito de la empresa depende del trabajo en equipo y gracias a la participación de
cada uno de los integrantes todos progresan.

1.2.3.8. Desarrollo de tecnología

Hacen uso de Yape, visa pagos, pagos por vía virtual, tunki, banca móvil, boleta y
facturación electrónica.

1.2.4 Competencia

El sector ofrece una competencia agresiva existiendo en la periferia del centro de

Huancayo más de 20 restobares con propuestas variadas, siendo uno de los rubros más
 competitivos del sector, entre los principales competidores de Venecia Restobar,
identificado por estudio de los mismos dueños, tenemos a: la

● La Previa: Restobar ubicado en Jr. Puno #714, ofrece platos a la carta, piqueos,
así como también ha incursionado en la coctelería de autor destacándose en sus
calientitos con frutos andinos.

● Botánica Café Jardín: Restobar ubicado en Jr. Puno #694, ofrece platos a la
carta, centrándose en carnes y parrillas, piqueos, postres y cocteles de autor a
base de insumos de la región.

● 729 Café-Bar: Dirigido a un público más selecto, ubicado en Jr. Ancash #729,
ofrece netamente coctelería de autor y clásica así como música en vivo.

● Fratters: Restobar ubicado en Jr. Moquegua #272, ofrece almuerzos shows y

por la tarde netamente brinda servicios de coctelería acompañado por piqueos y
música en vivo.

1.2.5. Ciclo de vida

El ciclo de vida de un producto, en este caso, el cóctel llamado "Venecia: Él y Ella"

que fue creado en 2018 y sigue vigente en 2023, se describen en varias etapas:

1.2.5.1. Introducción(2018):

En esta etapa, el cóctel "Venecia: Él y Ella" fue introducido al mercado. Fue

presentado en el Restobar Venecia, durante un evento de lanzamiento identificándose
como cóctel bandera del restobar. La novedad y el entusiasmo por el nuevo cóctel
atrajeron la atención de los consumidores debido a su vistosa presentación y sus
variaciones tanto para damas y caballeros.

1.2.5.2. Crecimiento Sostenido (2018-2019):

Durante esta fase, el cóctel comenzó a ganar popularidad a medida que más personas
lo probaban y recomendaban. Al ser un cóctel que solo se encontraba en el Restobar
Venecia aumentó la demanda del local.

1.2.5.3. Madurez (2020-2023)

En la etapa de madurez, el cóctel "Venecia: Él y Ella" se convirtió en una opción

sugerida por el personal de atención al cliente. Su crecimiento tuvo un estancamiento tras
la llegada de la pandemia pero tras la reactivación del rubro de giros especiales su
crecimiento fue reactivado desde el 2021, contando con la ventaja que el público ya
conocía y pedía dicha bebida.Actualmente gracias a las estrategias y campañas por redes
sociales dicho cóctel cuenta con un crecimiento sostenido en su aceptación.
 Figura 2: Estado de Resultado de las ventas mensuales del año 2022.

Restobar Venecia define metas específicas y alcanzables para el crecimiento de las

ventas. Establece un objetivo de aumento porcentual en las ventas trimestrales o
anuales.

1.3. Situación general de la industria

1.3.1. Competencia y Demanda

El centro de Huancayo cuenta con una creciente competencia en la industria de

restobares. La demanda de servicios de alimentos y bebidas ha ido en aumento debido al
crecimiento económico de la ciudad y la llegada de nuevos consumidores. Esto ha llevado
a una mayor competencia y a la diversificación de la oferta de restobares en la zona.

En enero 2023, la actividad de restaurantes (servicios de comidas y bebidas) aumentó

en 9,28% en comparación con similar mes del año 2022, como resultado de la evolución
positiva de tres de sus cuatro componentes, propiciado por el inicio de la temporada de
verano, periodo vacacional y la realización de diversas ferias gastronómicas; así lo
informó el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI).

Los servicios específicamente de bebidas aumentó en 24,49% El INEI informó que,

el servicio de bebidas subió en 24,49% explicado por el dinamismo en las actividades de
cafeterías, bar restaurantes, juguerías, bares y discotecas.

1.3.2. Tendencias del Consumidor

Los consumidores en Huancayo buscan experiencias gastronómicas únicas. Existe

una tendencia hacia la búsqueda de lugares que ofrezcan platos auténticos y creativos,
así como una amplia variedad de cócteles y bebidas innovadoras. Basados en esto el
Restobar Venecia trata de ofrecer experiencias distintas para brindar a los clientes un
valor diferencial.
1.3.3. Estacionalidad

La industria de restobares en Huancayo puede experimentar cierta estacionalidad,

con períodos de mayor actividad durante festividades locales o fechas especiales como
fiestas patrias, halloween, año nuevo, etc. El Restobar Venecia se adapta a esta
variabilidad en la demanda teniendo una ventaja competitiva ofreciendo diversas
promociones.

1.3.4. Regulación y Normativas

El sector de alimentos y bebidas está sujeto a regulaciones y normativas sanitarias y

de seguridad. Cumplir con estas normativas es fundamental para operar legalmente y
garantizar la satisfacción del cliente. Principalmente guiados por la siguiente ordenanza
municipal:

Ordenanza municipal N° 697 -MPH/CM (Programa de certificación de restaurantes

saludables, para establecimientos que expenden alimentos y servicios afines en el distrito
de Huancayo.

El propósito de este programa es promover hábitos alimenticios y mejorar la calidad

de los alimentos y bebidas que se sirven en los restaurantes. La ordenanza incluye
requisitos y pautas específicas que los restaurantes y restobares deben seguir para obtener
la certificación. Es importante que los operadores de restaurantes en Huancayo conozcan
esta ordenanza y cumplan con sus requisitos en el programa y promover buenos hábitos
saludables en la comunidad y esto sustenta garantizar calidad y que las normativas de la
región estén alineadas con el cliente.

1.3.5. Innovación y Diferenciación

El Restobar Venecia busca constantemente innovar y diferenciarse de la

competencia. Esto incluye la creación de platos y cócteles exclusivos, como es el caso
del “Piqueo Venecia” y el cóctel bandera del establecimiento “El & Ella” , la decoración
y el ambiente distintivos tambien son aspectos que los dueños consideran importante
ofreciendo una temática primaveral, teniendo una decoración juvenil y colorida, así
como la participación en eventos locales para aumentar la visibilidad.

1.3.6. Economía Local

La situación económica local puede afectar a la industria de restobares. Las

fluctuaciones en la economía pueden influir en el poder adquisitivo de los consumidores
y, por lo tanto, en su disposición para gastar en restaurantes y bares.
 Es importante tener en cuenta que Junín es la tercera región con el mayor crecimiento
económico del país entre el 2011 y el 2021, periodo en el que registró 4.8 % de expansión
económica en promedio, informó el Banco Central de Reserva del Perú (BCR). Dicho
desempeño supera el promedio nacional de 3.1 %. Teniendo en cuenta este dato podemos
tener una ventaja de crecimiento proyectado para los siguientes años.

El sector agrícola en la región Junín ha experimentado un incremento del 0.3% en el

año 2023. Este crecimiento en la producción agrícola tiene un impacto directo en la
economía local y en el bienestar de las personas que dependen de esta actividad. Con el
aumento en la producción agrícola, las personas involucradas en este sector, como
agricultores, trabajadores rurales y proveedores de insumos, experimentan un aumento
en sus ingresos. Este mayor poder adquisitivo les brinda la posibilidad de mejorar su
calidad de vida y acceder a una mayor variedad de bienes y servicios.

1.3.7. Impacto de la Pandemia COVID-19

La pandemia de COVID-19 ha tenido un impacto significativo en la industria de

restobares en todo el mundo, y Huancayo no ha sido una excepción. Los cierres
temporales, las restricciones de capacidad y las preocupaciones de salud han afectado las
operaciones y los ingresos. La adaptación a nuevas normativas y la inversión en medidas
de seguridad se han vuelto esenciales para sobrevivir y recuperarse.

En el caso del Restobar Venecia en la temporada de pandemia tuvo que vender

menús via delivery, viéndose afectada seriamente su economía, tras la reactivación de
los giros especiales se pudo tener una recuperación del flujo de dinero y retomar el
crecimiento.

1.3.8. Marketing y Promoción

El Restobar Venecia en Huancayo ha logrado destacarse en la competitiva industria

de restobares mediante estrategias de marketing efectivas. Al conocer a fondo a su
audiencia, compuesta principalmente por lugareños y turistas con preferencias
alimenticias fuera de lo común, el establecimiento ha implementado tácticas como la
"Noche de Happy Hour" y el "Día de descuento para los Locales" para fidelizar a sus
clientes y generar recomendaciones positivas boca a boca. Garantizando una calidad
constante en sus alimentos y bebidas, el Restobar Venecia ha hecho de las redes sociales
su principal herramienta de promoción, destacándose con 2,000 seguidores en Facebook,
donde comparte regularmente fotos atractivas de sus piqueos y cócteles, y en TikTok,
 donde publica videos frecuentes mostrando la preparación de sus deliciosos platillos, el
servicio de piqueos, y detalles informativos sobre la ubicación del local. Estas estrategias
han consolidado su posición y les han proporcionado una ventaja competitiva en el
mercado local.

1.4.CONCLUSIONES

La historia de Miguel Eunofre y Angela Pérez refleja su habilidad para superar

desafíos y prosperar en la industria de restobares en Huancayo. Su liderazgo participativo
y constante innovación les permitieron destacarse, incluso durante la pandemia,
consolidándose en un mercado competitivo. La capacidad de adaptación a las demandas
del consumidor, la diversificación de la oferta y la implementación de estrategias digitales
efectivas fueron clave para sobrevivir y crecer en un contexto marcado por la crisis
sanitaria. Venecia Restobar se erige como un ejemplo de resiliencia y éxito, enfrentando
los desafíos actuales con la promesa de mantener su posición destacada en la dinámica
industria local de restobares en Huancayo.

Capítulo 2: FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

2.1 Visión

Ser reconocidos como el mejor resto bar de la ciudad de Huancayo, ofreciendo una
experiencia gastronómica única y memorable para nuestros clientes.

Propuesta de mejora

Ser reconocidos en la ciudad de Huancayo, por contar con una gran variedad de
cócteles únicos en su sabor y presentación, siempre innovando y adaptándonos a las
exigencias del paladar de nuestros consumidores.

2.2 Misión

Establecernos como el restobar más reconocido y preferido de la ciudad, gracias a

nuestra oferta de cócteles de calidad, y al servicio excepcional que genera experiencias
memorables en nuestros clientes.

Propuesta de mejora

Ofrecer a nuestros consumidores una amplia variedad de bebidas de alta calidad con
una mayor atención en la innovación y la creatividad culinaria, adaptándonos a las
tendencias del mercado y ofreciendo opciones para diferentes gustos y necesidades.

2.3 Valores

En nuestro restobar, valoramos la calidad y la creatividad en la oferta gastronómica,

así como el servicio excepcional que brindamos a nuestros clientes en un ambiente
acogedor y elegante. Además, mantenemos altos estándares éticos de honestidad e
integridad en todas nuestras interacciones. Fomentamos un ambiente de trabajo
 colaborativo donde todos los colaboradores trabajan juntos para alcanzar los objetivos del
negocio y brindar el mejor servicio posible a los clientes.

Propuesta de mejora

➔ Atención: los colaboradores están dispuestos a cumplir con las expectativas de los
clientes, otorgando una atención personalizada desde su llegada.

➔ Compromiso: los colaboradores se encuentran comprometidos con la marca y

capacitados con el fin de brindar un servicio de calidad a los clientes.

➔ Calidad: Consolidar nuestra posición como líderes en calidad culinaria, bebidas de la

más alta calidad, utilizando ingredientes frescos y de origen local siempre que sea
posible, y mejorando continuamente nuestros procesos de producción y servicio.

➔ Ambiente acogedor: Renovar y mejorar constantemente nuestro ambiente para crear

un espacio acogedor, elegante y relajante, que invite a los clientes a disfrutar de su
experiencia gastronómica.

➔ Honestidad: Mantener los valores éticos y de integridad en todas nuestras interacciones

con clientes, proveedores y colaboradores, y fomentar una cultura de honestidad y
transparencia en todo el negocio.

➔ Trabajo en equipo: Fortalecer nuestra cultura de trabajo en equipo, fomentando la

colaboración y el diálogo entre todos los colaboradores, promoviendo la participación
activa en la toma de decisiones y fomentando el desarrollo profesional y personal de
todos los miembros del equipo.

2.4 Código de ética

El código de ética de nuestro restobar se enfoca en ofrecer bebidas de alta calidad,

innovando constantemente para crear opciones únicas y diferentes que se adapten a las
tendencias del mercado y a las necesidades de nuestros clientes. Además, nos
comprometemos a brindar un servicio excepcional en un ambiente acogedor y elegante, y
a ser responsables socialmente, cumpliendo con todas las leyes y regulaciones aplicables.
Fomentamos una cultura de trabajo en equipo que promueve el desarrollo personal y
profesional de todos los colaboradores, y brindamos capacitación y desarrollo continuo.
Mantenemos una comunicación efectiva con todos los miembros del equipo y nos
comprometemos a mantener altos estándares éticos de honestidad e integridad en todas
nuestras interacciones.

2.5 Alineamiento estratégico de la Visión, Misión y Valores de la empresa

2.6 Conclusión

Establecer la misión, visión y valores de la marca “Venecia” resto bar nos ayudará
a constituir la identidad de la empresa para más adelante desarrollar estrategias para
 implementar y alcanzar los objetivos planteados. Por otro lado, teniendo los puntos
mencionados ya definidos, conoceremos el papel que tenemos en la sociedad para así
saber actuar frente a cualquier decisión o problema.

Asimismo, la misión, visión y valores serán los pilares sobre los que se desarrollará la cultura
organizacional de la empresa, así como también la clave para ayudar a las estrategias de
marketing.

Capítulo 3: EVALUACIÓN EXTERNA

3.1 Evaluación PESTEL

P E S T E L

Inflación y aumento de Competencia. zona muy Desigualdad Competencia en línea Problemas de salud pública. Multas y sanciones Las multas
los costos de los competitiva con las económica. Instituto La Dirección Regional de van desde el 5% al 150% de una
alimentos. (INEI), en mismas características Peruano de Salud (Diresa) de Junín reveló UIT en Huancayo Gerencia de
agosto de 2023, la de nuestros productos y Economía señala una problemática que pone en Desarrollo
inflación de alimentos en tienen más años en el que en el 2020, el riesgo a los estudiantes. Más
Perú fue del 3,5%. mercado. 27% de la población de 1.000 casos de alcoholismo
de Junín se en menores.
encontraba en
situación de pobrez

Impuestos sobre el Escasez de mano de Cultura Escasez de personal de la escasez de las materias Litigios laborales: Demandas

A alcohol.(MEF), mediante obra capacitada. conservadora tecnología primas debido al cambio de empleados por

M Resolución Ministerial climático.El aumento en la incumplimiento de contratos o

E N° 035-2021-EF/15. frecuencia de eventos derechos laborales son costosas.

N climáticos extremos como

A fuertes sequías, fenómeno del

Z niño.

A
S
Regulaciones de horario Salud pública. En Saturación del Costos de tecnología en establecimientos que ofrezcan Demandas de
de operación. ordenanza 2023 el Centro de mercado constante aumento propuestas ecológicas más clientes:Resolución Final N°
para poner un límite a la innovadoras o atractivas 098-2023/INDECOPI-JUN,
Salud Mental
venta de alcohol, explicó INDECOPI lleva un registro de
Comunitaria
el regidor Juan Quispe infracciones y sanciones a los
alcoholismo, de los
proveedores que incumplen las
cuales el 30,85% Y disposiciones del Código de
69,15%. Protección y Defensa del
Consumidor
Inestabilidad política La dependencia de la percepción de Aumento de costos de Aumento en los costos de Incumplimiento de contratos:

proveedores poco inseguridad en publicidad en línea. las energía.hubo un aumento en No cumplir con los contratos
Huancayo llegó al principales plataformas los precios de la electricidad con proveedores puede afectar
confiables puede
85.6%.Anuario de publicidad digital han en Perú en agosto 2021,El la cadena de suministro
afectar la
Estadístico de la aumentado aumento fue de 3.45% para los
disponibilidad de
Criminalidad y significativamente costos consumidores residenciales y
ingredientes Seguridad publicitarios de 3.92% para industrias y
Ciudadana del INIE. Facebook han aumentado negocios según
en un 61% Según Forbes (OSINERGMIN)

Cambios en las políticas
de comercio exterior.La
variación de los montos
fijos del ISC a las bebidas
alcohólicas con 20 grados
o más de alcohol (MEF),
mediante Resolución
Impuestos y tarifas opciones de Escasez de habilidades Problemas de arrendamiento:
municipales en entretenimiento. tecnológicas locales Conflictos con propietarios o
cambios en los términos de
Huancayo.Tasa
arrendamiento pueden afectar
31,5%: se aplicará a
los licores, informó la
(SATH).

Ministerial N° 035-2021-
EF/15

Corrupción.El contralor Competencia desleal.A Educación culinaria Menú vegetariano/vegano. Cambios en las tasas
general Nelson Shack la fecha, el Poder limitada. impositivas: Cambios en las
reveló que en el año 2021 Judicial ha emitido más tasas de impuestos afectan y
ocasionaron al país un de 15 medidas cautelares aumentan los costos operativos.
perjuicio económico bares, discotecas, entre
estimado en S/ 24 262 otros locales que venden
964 827 bebidas alcohólicas
adulteradas, indicó la
Municipalidad
Provincial de Huancayo.

Políticas de transporte.El Clima. Huancayo tiene Cambios en las

precio del transporte ha temporada lluviosa y las preferencias
registrado un incremento ventas se estancan. generacionales.
de 5.5% en los últimos 12
meses y continuaría al
alza en las próximas
semanas, (BCR).

P E S T E L
 Iniciativas
gubernamental para
promover a empresas
locales, La Ordenanza
Municipal N.° 697 -
O 2022 - MPH/OM, creada
P en julio de 2022,
O establece el "Programa
R de Certificación de
T Restaurantes Saludables
U (BCR).
N
I
D Programas de desarrollo
A económico para
D restaurantes. Programa
E Reactiva para otorgar
S préstamos de largo plazo
destinados al uso de
capital de trabajo y la
compra de activos fijos.
Crecimiento económico Crecimiento Sistemas de reserva en Implementar medidas Cumplimiento
de la región. En julio de demográfico.Según línea. de eficiencia energética normativo: Operar en
2023, se ubicó como la INEI en 2021, y gestión de residuos cumplimiento con todas
tercera región con Huancayo contaba que disminuyan los las regulaciones y leyes
mayor crecimiento con 348.057 costos operativos y locales y nacionales
económico del país, con personas mayores mejoren la imagen genera confianza en el
una tasa de crecimiento de 18 años, lo que empresarial. consumidor.
del 4,9%, informó el representa el 67,2%
Banco Central de de la población total
Reserva del Perú
Turismo.“Ordenanza Experiencia Redes sociales activas. Participar en iniciativas de las licencias y permisos
regional N° 324-grj/cr gastronómica y responsabilidad social y necesarios para operar
que aprueba el plan coctelera única. ambiental que generen valor legalmente puede abrir las
estratégico regional de compartido con la puertas para el negocio.
turismo (pertur 2020- comunidad.
2025) de la región
Junín”

Incentivos Entregas a domicilio. 32 Capacitación y Pago móvil y billeteras Demanda creciente por Ley de protección al
fiscales.Reducción del empresas son formales, desarrollo de digitales. opciones ecológicas. consumidor: Ofrecer un
IGV para restaurantes de es decir, tienen la empleados. servicio de calidad y cumplir
acuerdo con lo certificación del con los estándares de servicio
establecido en el artículo Ministerio de la al cliente respalda la imagen de
5 del D.S. 013-2013- Producción (Produce) y la empresa.
PRODUCE, que aprueba la autorización de la
el Texto Único Ordenado Municipalidad
de la Ley de Impulso al Provincial de Huancayo
Desarrollo Productivo y (MPH)”
al Crecimiento
Empresarial.

Programas de turismo Promociones y ofertas Programas de Marketing digital. Riqueza de ingredientes Contratos con proveedores:
gastronómico.Municipali especiales.“ Noche de fidelización. locales Firmar contratos legales con
dad Provincial de Happy Hour” proveedores para garantizar la
Huancayo Gerencia de calidad y continuidad de los
Promoción Económica y “ Día de descuento para suministros.
Turismo que se encarga los Locales”
de promover el turismo
gastronómico.
Políticas de segurida.La Uso de canales de Colaboraciones con Recopilación de datos de Alianzas con agricultores Normativas de venta de
Municipalidad Provincial comunicación. Radio , influenciadores clientes. locales. alcohol: Cumplir con las
de Huancayo cuenta con redes sociales , páginas locales. regulaciones locales de venta
un "Plan de Acción web, afiches. de alcohol es esencial para
Provincial de Seguridad evitar sanciones municipales.
Ciudadana 2021"

Actualización de la Atención Aplicación de control de Derechos laborales: Respetar

tecnología:Hacen uso de personalizada. inventario. los derechos laborales y los
visa, pagos por vía contratos de empleo previene
virtual, boleta y demandas por parte del
facturación electrónica. personal.

Innovación. Adaptación Programas de Marketing por correo Impuestos locales y nacionales:

a tendencias culinarias y capacitación electrónico. Cumplir con las obligaciones
cocteleria. culinaria. fiscales evitar problemas
legales y financieros.

Estrategias de precios Ofertas para grupos Derechos de los consumidores:

dinámicos. y eventos Respetar los derechos de los
especiales. consumidores y manejar quejas
adecuadamente evita litigios.

Nota.

3.2 Análisis de la industria: Modelo de las cinco fuerzas de Porter

3.2.1 Poder de negociación de los proveedores

Es intermedio-bajo ya que contamos con una cartera variada de proveedores que nos
ofrecen diversos productos y bebidas teniendo la elección y poder elegir la mejor opción
que resulte más ideal, la variabilidad de precios básicamente radica en la presente
inflación que presenta varios países que inciden en el precio de licores y alimentos. Entre
los principales proveedores que tenemos son:

● Backus (Bebidas y licores)

● Licorería Camargo (Bebidas y licores)

● Central de Licorerías El Puma SCRL (Bebidas y licores)

● Inversiones GMAS S.A.C (Bebidas y licores)

● Proveedores independientes de carnes y verduras (Mercado Mayorista)

3.2.2 Poder de negociación de los clientes

Su poder de negociación se mide a través de los precios que se cobran por comida o
bebida, donde el poder de negociación es bajo ya que ofrecemos precios competitivos a
comparación de nuestra competencia localizada en la periferia del centro de Huancayo. Para
establecer el precio de sus productos los dueños del negocio realizaron un Benchmarking
competitivo, evaluando los precios de la competencia para poder ofrecer un precio que se
hace bastante atractivo para nuestros consumidores.

3.2.3. Desarrollo potencial de productos sustitutos

Es moderado ya que el sector donde se encuentra el resto-bar es bastante competitivo,

al encontrarnos rodeados de mucha competencia que viene desarrollando productos
sustitutos que pretenden competir entre sí, así como discotecas, cafes, karaokes, frente a ello
Venecia Restobar ofrece coctelería de autor liderado por el cóctel: Venecia El & Ella, con
recetas únicas y el valor agregado de la experiencia a la entrega al cliente que nos da una
gran diferenciación con ello pretende combatir la amenaza de productos sustitutos.

3.2.4. Entrada potencial de nuevos competidores

Es bastante alta ya que en la zona donde nos encontramos se ubican la mayor cantidad
de negocios de este giro comercial, desde restaurantes convencionales hasta directamente
resto-bares que ofrecen características similares entre sí, según datos recabados se aperturan
nuevos negocios (1 cada dos meses), lo que obliga a Venecia Restobar a constantemente
innovar con nuevas promociones y servicios.

3.2.5. Rivalidad entre empresas competidoras

Es bastante alta ya que al encontrarnos en pleno centro de Huancayo se tiene diversos

resto-bares que son competencia directa, ofreciendo la misma gama de productos como
piqueos clásicos, coctelería clásica y de autor, música en vivo, karaoke, etc. Y cada negocio
viene innovando constantemente ofreciendo productos y servicios novedosos para ofrecer a
sus clientes e incrementar su participación de mercado.

Principales competidores:

● Bizarro
● Botánica
● Café Colonial
● Bar 729
● Fratters
● La previa
 3.2.6. Análisis de grado de atractividad

El grado de atractividad del Restobar Venecia especializado en cócteles de autor y

piqueos en el centro de Huancayo es moderado. Si bien existe competencia y presión sobre
los márgenes de ganancia, también hay oportunidades para diferenciarse a través de la
calidad, la innovación y la experiencia del cliente. La gestión eficiente de proveedores y
la retención de clientes serán aspectos clave para el éxito del negocio.

3.3 Análisis competitivo

La estrategia que utiliza el Restobar Venecia es la diferenciación ya que cuentan con un

menú único que ofrece platillos y bebidas que no se encuentren en otros establecimientos,
hace uso de ingredientes exclusivos, y se realiza la fusión de diferentes cocinas, también
ofrece a sus consumidores un ambiente distintivo y memorable, el servicio brindado es
excepcional donde el personal está en constante capacitación en técnicas de servicio al
cliente, está en constante uso de redes sociales con sus publicidades en línea, asimismo,
siempre los clientes se generan experiencias únicas, pues el local está en constante
innovación del menú, el ambiente y las experiencias para mantenerse relevante y atractivo
para los clientes. Todas estas estrategias, hacen que el restobar se diferencie de otros
establecimientos y consiga más clientes, lo que puede aumentar su rentabilidad y su
posición en el mercado.

3.3.1 Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa

3.3.1.1. Estrategia

El restobar Venecia viene utilizando la estrategia de los precios ya que esto es clave
para atraer a los clientes y maximizar las ganancias. Por lo que, es importante asegurarse
de que la estrategia de los precios deben de estar alineados con la calidad del servicio y la
experiencia gastronómica que se ofrece por lo que el restobar viene realizando menús
especiales, promociones estratégicas del menú (comidas/bebidas) se tiene como finalidad
mantener una posición competitiva en el mercado.

3.3.1.2. Estructura

La estructura del restobar Venecia generalmente incluye un área de recepción, un bar,

una cocina, un área de comedor y un espacio para eventos privados.

● El área de recepción es el primer punto de contacto con los clientes y debe ser acogedora
y elegante.

● El bar es un punto focal en el restobar y donde se ofrece una amplia variedad de bebidas
y cócteles. La cocina es espaciosa y está equipada con equipos modernos y de alta
calidad.

● El área de comedor es cómoda y elegante, con una variedad de opciones de asientos.

 ● El espacio para eventos privados es flexible y adaptable para diferentes tipos de eventos
y necesidades de los clientes. Además de que el restobar cuenta con una decoración
atractiva, una excelente iluminación y un ambiente acogedor en general.

3.3.1.3. Rivalidad

Existe una gran cantidad de competidores en este sector empresarial de Restobares,

entonces, para poder realizar un análisis competitivo identificamos a nuestros
competidores directos e indirectos dentro del mercado y analizando sus fortalezas y
debilidades, así como sus estrategias de marketing, precios, menús, calidad de alimentos y
bebidas, servicio al cliente, ubicación y ambiente. Ya que, a partir de este análisis, se puede
identificar oportunidades de mejora y diferenciación para el restobar, así como amenazas
y desafíos a los que nos enfrentamos en el mercado. Todo ello permitirá que el restobar
venecia pueda ajustar su oferta y estrategias de negocio para mejorar su posición
competitiva y atraer a más clientes.

3.3.2 Matriz de perfil competitivo (MPC)

Tabla 01: Matriz de perfil competitivo

Factores claves del Peso BIZARRO BOTÁNICA LA PREVIA CAFÉ COLONIAL

éxito

calificación resultado calificación resultado calificación resultado calificación resultado

ponderado ponderado ponderado ponderado

2 2 0,6 2
Publicidad 0,3 3 0,9 0,6 0,6
2 3 0,3 3
Sabor de los cócteles 0,1 2 0,2 0,2 0,3
3 3 0,45 3
Ubicación 0,15 3 0,45 0,45 0,45
3 2 0,3 2
Atención-clientes 0,15 3 0,45 0,45 0,3
2 2 0,4 2
Calidad 0,2 2 0,4 0,4 0,4
2 2 0,2 2
Salubridad 0,1 2 0,2 0,2 0,2

2,6 2,3 2,25 2,25

TOTAL 1

3.4 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)

Tabla 02: Matriz de Evaluación de Factores Externos

MATRIZ EFE
 FACTORES EXTERNOS CLAVE Ponderación Calificación Puntuación
Ponderada

N° Oportunidades

1 Establecer alianzas estratégicas con proveedores locales de alimentos frescos y 0.06 4 0.24
productos artesanales para ofrecer una experiencia culinaria única y respaldar la
economía local.

2 Aprovechar las plataformas de marketing digital y las redes sociales para promocionar 0.07 3 0.21
el restobar, interactuar con los clientes y atraer a una audiencia más amplia.

3 Aprovechar la creciente tendencia del turismo gastronómico en la región, (Junín recibe 0.06 4 0.32
a 130410 turistas por año), y promocionar Venecia Restobar como un destino culinario
destacado en Huancayo

4 Considerar la apertura de sucursales o franquicias en otras ubicaciones estratégicas, 0.05 1 0.07

éstas franquicias pueden abrirse en el Tambo y Chilca de forma que podemos llegar a
un público más amplio y aumentar la presencia de la marca.

5 Crear experiencias temáticas únicas, como noches de música en vivo, eventos culturales 0.04 2 0.08
o cenas maridaje, para atraer a diferentes segmentos de clientes y diferenciarse de la
competencia.

6 Considerar la posibilidad de ampliar el horario de atención para captar clientes, 0.06 4 0.24
(municipalidad de Huancayo no pone restricción en el horario de atención), que buscan
opciones de entretenimiento y comidas más tarde en la noche.

7 Establecer relaciones con influencers y bloggers locales o regionales para promocionar 0.08 2 0.16
el restobar en sus plataformas y aumentar la visibilidad de la marca

8 Aprovechar la demanda continua de servicios de entrega a domicilio ofreciendo un 0.03 3 0.09

menú específico para delivery, lo que ampliará el alcance y la conveniencia para los
clientes. El porcentaje de delivery en Huancayo es de 45%, en el tambo es de 75% y en
chilca es de 35%.

9 Aprovechar la reputación y clientela ganada en el primer local para atraer a nuevos 0.02 2 0.04
clientes al segundo local.

10 Incrementar la oferta de servicios y actividades para atraer a un público más amplio, 0.02 2 0.04
como eventos temáticos, catas de vino o noches de música en vivo.

11 Participar en ferias gastronómicas y eventos culinarios para aumentar la visibilidad y 0.03 3 0.09
captar nuevos clientes.

Amenazas

1 El aumento de la competencia en la industria de restobares en la zona puede afectar la 0.05 1 0.08

participación de mercado y la rentabilidad de Venecia Restobar.

2 Los cambios en los precios de los alimentos y las bebidas, ya que en agosto la tasa de 0.07 4 0.28
inflación en alimentos fue de 0.62%.

3 Las interrupciones en la cadena de suministro, ya sea debido a desastres naturales, 0.07 3 0.21
conflictos o problemas logísticos, pueden afectar la disponibilidad y los costos de los
ingredientes y productos necesarios para el funcionamiento del restobar.

4 Las preferencias de los clientes pueden cambiar rápidamente, lo que requiere una 0.07 2 0.16
adaptación constante del menú y las ofertas para mantenerse relevante.

5 La inestabilidad económica puede afectar el gasto discrecional de los consumidores 0.07 4 0.28
(recesión), lo que podría disminuir la demanda de servicios de restobar.

6 La aparición de competidores desleales, como negocios que ofrecen alimentos y bebidas 0.04 3 0.12
sin cumplir con los requisitos legales o de calidad, puede afectar la reputación y la
participación en el mercado de Venecia Restobar. Es importante estar atento a estas
 situaciones y tomar acciones apropiadas para proteger el negocio.

7 Aunque la pandemia de COVID-19 ha tenido un impacto significativo en la industria de 0.03 4 0.12

la hospitalidad, existen posibles amenazas de futuras crisis sanitarias. Es importante
tener planes de contingencia sólidos y estar preparado para adaptarse rápidamente a
situaciones imprevistas.

8 Los cambios en las leyes y regulaciones relacionadas con la industria alimentaria, como 0.07 2 0.14
requisitos de seguridad alimentaria, pueden generar costos adicionales y requerir
adaptaciones en las operaciones del restobar, estas modificaciones se especifican en el
decreto de ley N° 1062.

9 Necesidad de mantenerse actualizado con las tendencias y novedades del sector. 0.01 1 0.01

Total 1.00 2.98

3.5. Conclusiones:

● El restobar cuenta con un poder de negociación intermedio-bajo, debido a la diversidad

de proveedores disponibles para la obtención de ingredientes y bebidas. Esta variedad
le brinda la posibilidad de elegir la opción más conveniente en términos de calidad y
precio. Sin embargo, el impacto de la inflación en los precios de licores y alimentos
puede afectar la variabilidad de precios.

● El poder de negociación de los clientes es bajo, ya que el restobar ofrece precios

competitivos en comparación con la competencia localizada en la periferia de
Huancayo. El establecimiento ha realizado un benchmarking competitivo para ofrecer
precios atractivos a sus clientes, lo que limita su poder de negociación en términos de
precios.

● Existe un nivel moderado de desarrollo potencial de productos sustitutos debido a la

competencia en el sector. Sin embargo, Venecia Restobar ha logrado diferenciarse al
ofrecer coctelería de autor, como el cóctel Venecia El & Ella, con recetas únicas y una
experiencia de entrega al cliente. Esta diferenciación le permite hacer frente a la
amenaza de productos sustitutos.

● El riesgo de entrada de nuevos competidores es alto debido a la cantidad de negocios

similares en la zona. La apertura frecuente de nuevos establecimientos obliga a Venecia
Resto Bar a innovar constantemente con nuevas promociones y servicios para mantener
su relevancia y atractivo para los clientes.

● La rivalidad entre las empresas competidoras es alta, dado que hay una gran cantidad
de restobares en el centro de Huancayo que ofrecen productos y servicios similares. La
constante innovación y ofrecimiento de productos y servicios novedosos son estrategias
utilizadas por los competidores para incrementar su participación de mercado.
 Capítulo 4: EVALUACIÓN INTERNA

4.1 Cadena de valor

4.1.1 Logística de entrada:

● Se implementará un módulo de inventario en el ERP (Enterprise Resource Planning)

para llevar un control de los 10 insumos más importantes, como carnes varias, pescado,
verduras y hortalizas, frutas, especias, licores destilados, entre otros. Este módulo
alertará cuando los niveles en stock estén por debajo del punto de reorden establecido
para cada producto, lo que permitirá gestionar de manera automática y oportuna la
solicitud de nuevos pedidos.

● Se establecerán contratos anuales con los 5 principales proveedores, donde se detallarán

los volúmenes de compra, la calidad de los productos, los plazos de entrega, las
condiciones de pago, los descuentos por volumen y otras cláusulas relevantes. Estos
contratos buscarán garantizar un suministro constante y de calidad de los insumos
necesarios para la operación.

4.1.2 Operación de producción:

● Se contará con la asesoría y capacitación continua de chefs peruanos especializados en

diferentes áreas culinarias. Su participación permitirá innovar en el menú y desarrollar
nuevos platos y preparaciones que resalten la riqueza gastronómica del país.

● Se estandarizaron en fichas técnicas más de 50 platos, cócteles y aperitivos que son los
más solicitados por los clientes. Estas fichas técnicas detallarán los ingredientes, los
procedimientos de preparación, los tiempos necesarios, las porciones, la presentación y
los aspectos higiénico-sanitarios. Esto garantizará que las recetas se sigan de manera
consistente y se obtengan resultados homogéneos en la calidad de los platos.

4.1.3 Logística de salida:

● Se analizarán los datos históricos de pedidos para proyectar aproximadamente 25 rutas

diarias de entrega a domicilio. Se utilizará una aplicación que permita cargar la
geolocalización de los clientes y seguir en tiempo real la ubicación y el estado de los
repartidores. Además, se monitorearán aproximadamente 300 pedidos semanales para
asegurar una entrega eficiente y puntual.

● Se implementarán empaques eco-friendly de material biodegradable para mantener la

frescura y la seguridad alimentaria durante el traslado de los alimentos en las entregas
a domicilio. Esto refleja el compromiso con el medio ambiente y la calidad de los
productos ofrecidos.

4.1.4 Marketing y ventas:

 ● Se desarrollarán campañas de difusión de la marca y sus productos en redes sociales
como Facebook, Instagram y YouTube, con una inversión anual estimada de US$5,000.
Estas campañas ayudarán a aumentar la visibilidad del restobar y a atraer a nuevos
clientes.

● Se anunciará en portales gastronómicos virtuales y se publicarán promociones en

revistas especializadas para llegar a un público interesado en la gastronomía. Estas
estrategias de marketing ampliarán el alcance de la marca y generarán interés en los
productos ofrecidos.

● Se diseñarán combos y descuentos especiales para fechas destacadas como el Día del
Padre, el Día de la Canción Criolla, San Valentín, entre otros, con el objetivo de
incentivar las ventas y fomentar la participación de los clientes en ocasiones especiales.

4.1.5 Servicio:
● Los 30 meseros recibirán capacitación continua en atención al cliente de excelencia,
con énfasis en la hospitalidad peruana, el manejo de quejas y sugerencias. Esta
capacitación garantizará que el servicio brindado sea de alta calidad y se cumplan las
expectativas de los comensales.
● Se implementará el uso de dispositivos móviles como tabletas para agilizar el servicio
en el local. Estas tabletas permitirán digitalizar el proceso de toma de pedidos, pagos y
comunicación con la cocina, lo que optimizará el tiempo de atención y mejorará la
experiencia del cliente.

4.1.6 Infraestructura:

● Se realizarán adecuaciones en el área externa del restobar, agregando un jardín temático

y mesas para 80 comensales adicionales. Estas mejoras en la infraestructura permitirán
aumentar la capacidad de atención y crear un ambiente agradable para los clientes.

● Se renovará el mobiliario y el equipamiento del restobar, invirtiendo alrededor de

S/30,000. Se priorizan aspectos ergonómicos, estéticos y de seguridad para garantizar
la comodidad de los clientes y el personal, así como cumplir con los estándares de
seguridad requeridos en el entorno de trabajo.

4.1.7 Gestión de recursos humanos:

● Todos los colaboradores, que suman más de 50 personas, recibirán capacitaciones y

entrenamientos periódicos en temas técnicos, de servicio al cliente, salud y seguridad.
Estas capacitaciones garantizarán que el personal esté actualizado y tenga las
habilidades necesarias para desempeñar sus funciones de manera efectiva.

● Se implementará un sistema de evaluación de desempeño vinculado a incentivos

económicos individuales y logros grupales. Esto motivará al personal a alcanzar metas
y mantener altos estándares de desempeño, lo que contribuirá al éxito general del
restobar.
4.1.8 Desarrollo tecnológico:

● Se encargará del desarrollo de un portal web responsive y una aplicación móvil. Estas
plataformas permitirán a los clientes realizar pedidos en línea de forma directa y
cómoda las 24 horas del día, lo que facilitará el acceso a los productos y servicios del
restobar.

● Se integrarán módulos en el ERP para automatizar procesos como punto de venta,

inventarios, órdenes de compra y producción, y contabilidad. Esta integración mejorará
la eficiencia y la precisión en la gestión de los diferentes aspectos del negocio,
optimizando los recursos y ahorrando tiempo en tareas administrativas.

4.2 Fuerzas internas clave - AMOFHIT

4.2.1 Administración y Gerencia

● Los encargados del negocio son Miguel Eunofre y su pareja Angela Perez
● Falta de planificación de contingencias (prever riesgos a futuro).

4.2.2 Marketing y ventas

● Variedad en coctelería de autor.

● Ambientación temática atractiva.
● Desarrollo interactivo del marketing digital (redes sociales).
● Alto nivel de imitación en las presentaciones de cócteles y piqueos.

4.2.3 Operaciones, logísticas e infraestructura

● Variedad de proveedores de bebidas e ingredientes.
● Aumento de costos de materia prima (ingredientes).
● Procesos operativos deficientes (poca rapidez de atención).
● Ubicación del local que facilita la llegada de nuevos clientes.
● Local alquilado (riesgo de no poder renovar contrato).

4.2.4 Finanzas y contabilidad

● Acceso a financiación bancaria para el capital de trabajo.

● Poca planificación y proyección de ventas al futuro.

4.2.5 Recursos Humanos

● Falta de capacitación al personal.

● Alta rotación de personal.
● Alta dependencia de barmans y chefs.
 4.2.6 Sistemas de información y comunicaciones

● Comunicación automática entre el área de atención y cocina.

● Baja eficiencia en la gestión de inventarios.

4.2.7 Tecnología

● Bartender especializado en preparación de bebidas mediante capacitaciones

● Chef especializado en la preparación de piqueos variados

4.3 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)

Tabla 01: Matriz de Evaluación de Factores Internos

MATRIZ EFI

Ponderación Calificación Puntuación

FACTORES INTERNOS CLAVE Ponderada

N° Fortalezas

1 Variedad en coctelería de autor 0.05 3 0.15

2 Ubicación del local que facilita la llegada de nuevos clientes 0.09 4 0.36

3 Bartender especializado en preparación de bebidas 0.04 3 0.12

4 Chef especializado en la preparación de piqueos variados 0.04 3 0.12

5 Variedad de proveedores de bebidas e ingredientes 0.04 3 0.12

6 Comunicación automática entre el área de atención y cocina 0.03 3 0.09

7 Acceso a financiación bancaria para el capital de trabajo 0.03 3 0.09

8 Ambientación temática atractiva 0.09 3 0.27

9 Desarrollo interactivo del marketing digital (redes sociales) 0.05 3 0.15

10 Procesos de preparación estandarizados 0.05 3 0.15

Debilidades

1 Falta de capacitación al personal 0.04 1 0.04

2 Aumento de costos de materia prima 0.07 2 0.14

3 Alto nivel de imitación en las presentaciones de cocteles y piqueos 0.08 2 0.16

4 Local alquilado (Riesgo de no poder renovar contrato) 0.05 1 0.05

5 Poca planificación y proyección de ventas a futuro 0.02 1 0.02

6 Alta rotación de personal 0.04 1 0.04

7 Alta dependencia de los barmans y chefs 0.05 2 0.1

8 Baja eficiencia en la gestión de inventarios 0.05 2 0.1

9 Procesos operativos deficientes (Poca rapidez en la atención) 0.06 2 0.12

10 Falta de planificación de contingencias (Prever riesgos a futuro) 0.03 1 0.03

Total 1.00 2.42

Nota.

4.4. CONCLUSIONES

Venecia Resto Bar presenta una serie de fortalezas notables, como su compromiso con la
calidad de los ingredientes, un equipo altamente capacitado, un enfoque en el servicio al cliente
y una infraestructura bien diseñada. Sin embargo, también enfrenta desafíos importantes, como
la falta de planificación a largo plazo, la alta rotación de personal y la necesidad de mejorar la
gestión de inventarios y costos de materia prima. Para mantener y mejorar su posición en el
mercado, la empresa debe centrarse en abordar estas debilidades mientras continúa
capitalizando sus fortalezas, como su variedad en coctelería y su enfoque en la autenticidad de
la experiencia para el cliente.

Capítulo 5: OBJETIVOS EMPRESARIALES

5.1 Intereses de la empresa

Tabla 01: Matriz de intereses organizacionales (MIO)

SISTEMA FINANCIERO INTENSIDAD DE INTERÉS

INTERÉS ORGANIZACIONAL VITAL IMPORTANTE PERIFÉRICO

Rentabilidad X

Control de costos X

Flujo de efectivo X

Gestión de ingresos X

Análisis financiero X

Presupuesto y planificación X

Financiamiento X
 Gestión de riesgos X

Optimización de precios X

Maximización de ingresos X

Control de gastos X

Reducción de deudas X

Nota.

5.2 Objetivos de mediano plazo

● Aumentar los ingresos en un 25% en los próximos dos años mediante la

implementación de estrategias de marketing digital, como publicidad en redes sociales
y programas de fidelización de clientes, para atraer a nuevos clientes y fomentar la
repetición de visitas.

● Reducir los costos de alimentos y bebidas en un 10% en los próximos dos años mediante
la optimización de la gestión de inventario, la búsqueda de proveedores más eficientes
y la identificación de oportunidades de negociación para obtener precios más
competitivos.

● Ampliar el menú del Restobar Venecia con al menos cinco platos nuevos y tres opciones
vegetarianas en los próximos dos años, para satisfacer las demandas de los clientes y
ofrecer una mayor variedad gastronómica.

● Implementar un sistema de gestión de reservas en línea en los próximos seis meses para
mejorar la eficiencia y la experiencia del cliente, permitiendo a los clientes hacer
reservas con facilidad y optimizando la gestión de la capacidad del restobar.

5.3 Objetivos de largo plazo

● Incrementar los ingresos anuales en un 20% para el año 2028 mediante la

implementación de estrategias de marketing efectivas, la expansión de la capacidad del
local y el aumento del ticket promedio por cliente.

● Obtener y mantener una calificación promedio de satisfacción del cliente de al menos

4.5 sobre 5 en plataformas de reseñas en línea, como Yelp y Google, para el año 2027,
a través de un enfoque en la excelencia en el servicio al cliente y la atención a los
comentarios y sugerencias de los clientes.

● Establecer alianzas estratégicas con proveedores locales de alimentos orgánicos y

sostenibles para el año 2028, asegurando que el 80% de los ingredientes utilizados en
los platos del Restobar Venecia cumplan con estos criterios, promoviendo así la
sostenibilidad y la responsabilidad social.

● Expandir la marca del Restobar Venecia abriendo al menos una ubicación adicional en
una ciudad vecina para el año 2028, cumpliendo con un plan de desarrollo de expansión
 detallado que incluya análisis de mercado, viabilidad financiera y selección de
ubicación estratégica.
● Implementar un programa de desarrollo y capacitación continua para el personal,
asegurando que al menos el 80% de los empleados participen en al menos una
capacitación o taller de desarrollo profesional cada año, fomentando así el crecimiento
y la excelencia del equipo en el Restobar Venecia.
Capítulo 6: FORMULACIÓN, ANÁLISIS Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIA
6.1. Matriz FODA
Tabla 02: Matriz de FODA
FORTALEZAS
F1.Variedad en coctelería de autor.
F2. ubicación del local que facilita la
llegada de nuevos clientes.
F3.Bartender especializado en
ANÁLISIS preparación de bebidas
F4.Chef especializado en la
preparación de piqueos variados
F5.Variedad de proveedores de bebidas
e ingredientes
F6.Comunicación automática entre el
área de atención y cocina
OPORTUNIDADES ANÁLISIS F.O.
O1.Establecer alianzas estratégicas F2 con O3:Aprovechar la ubicación
con proveedores locales céntrica y cercana a hoteles para atraer
O2.Aprovechar plataformas digitales al creciente turismo gastronómico en la
y redes sociales región.
O3.Aprovechar tendencia de turismo F1 con 05:Potenciar la ambientación
gastronómico en la región temática y coctelería de autor para
O4.Crear experiencias temáticas ofrecer experiencias únicas y D6 con O3:Desarrollar un plan de
únicas (eventos, cenas maridaje, etc.) diferenciadas ante la mayor
O5.Establecer relaciones con competencia.
influencers y bloggers F3 con 04:Capitalizar la
O6.Incrementar oferta de servicios y especialización del bartender y el chef
actividades para crear experiencias temáticas
únicas (eventos, cenas maridaje, etc.)
AMENAZAS ANÁLISIS F.A.
A1.Cambios en los precios de F3 con A3:Aprovechar la ubicación y
alimentos y bebidas experiencia del bartender y chef
A2.Aumento de la competencia en la Aprovechar la ubicación y experiencia
zona del bartender y chef
A3.Cambios en las preferencias de F4 con A3:Invertir en capacitación
los clientes constante al bartender y chef para
DEBILIDADES
D1.Falta de capacitación al personal
D2.Aumento de costos de materia prima
D3.Alto nivel de imitación en
presentaciones
D4.Local alquilado (riesgo de no
renovar)
D5.Alta rotación de personal
D6.Falta de planificación de
contingencias
ANÁLISIS D.O.
D3 con O4 : Desarrollar el Alto nivel
de imitación en presentaciones para
crear experiencias temáticas únicas
O1 con D2:Establecer alianzas con
proveedores locales para obtener
mejores costos en insumos.
fidelización de personal Aprovechando
la tendencia de turismo gastronómico
en la región
ANÁLISIS D.A.
D1 con A5:Capacitar constantemente al
personal para mantenerse actualizado
en tendencias
D2 con A6 :Diversificar proveedores
para evitar quedar vulnerable ante
interrupciones en la cadena de
A4.Cambios en leyes y regulaciones adaptar la propuesta de valor a las
del sector cambiantes preferencias de los
A5.Necesidad de mantenerse consumidores.
actualizado en tendencias F5 con A1:para adaptar la propuesta de
A6.Interrupciones en la cadena de valor a las cambiantes preferencias de
suministro los consumidores para negociar ante
cambios en los costos de materias
primas
suministro y poder negociar mejores
costos.
D4 con A4 :Negociar contratos de
alquiler de locales a largo plazo para
reducir la incertidumbre ante ciclos o
cambios de precios en regulaciones del
sector.

Nota.

6.2 Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA)

Tabla 03: Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA)

FUERZA FINANCIERA CALIFICACIONES 1-6

Ingresos estables y crecientes 6

Márgenes de beneficio saludables 6

Inversión sólida en marketing y desarrollo 4

Flujos de efectivo predecibles 4

Eficiencia Operativa 4

Experiencia del Cliente 5

Adaptación a las Tendencias del Mercado 5

TOTAL 4.86

FUERZA DE LA INDUSTRIA CALIFICACIONES 1-6

Competencia en el Mercado 5

Poder de Negociación de Proveedores 4

Poder de Negociación de Clientes 4

Amenaza de Productos Sustitutos 5

Amenaza de Nuevos Restobares 5

Cambios en las preferencias del consumidor 4

TOTAL 4.5

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE CALIFICACIONES -1--6

Regulaciones y Cumplimiento -5

Seguridad y Entorno Social -5

 Estabilidad del Suministro -5

Tendencias del Mercado -3

Estabilidad Laboral -3

TOTAL -4.2

VENTAJA COMPETITIVA CALIFICACIONES -1--6

Oferta Única de Menú -6

Innovación de las bebidas -5

Marca atractiva -3

Lealtad de los clientes -3

Licencias reguladas -3

Experiencia del Cliente -5

TOTAL -3.17

Nota.

RESULTADO DE LOS ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO

VALOR X VALOR Y

0 0

0.66 1.33

X= Fortalezas Financieras + Ventaja competitiva

Y= Estabilidad en el entorno + Fortaleza de la industria

● Fuerza Financiera: Factor relacionado con la fuerza financiera pueden incluir Barreras
de entrada, etc.

● Estabilidad del Ambiente: Los factores relacionados con la estabilidad del ambiente
pueden incluir factores macroeconómicos, regulaciones gubernamentales, factores
sociales, etc.

● Ventaja Competitiva: Evalúa tus ventajas competitivas distintivas en el mercado. Los

factores pueden incluir calidad de productos o servicios, innovación, marca, etc.

6.3 Matriz de Boston Consulting Group (BCG)

Tabla 04: Matriz de Boston Consulting Group (BCG)

ESTRELLA INTERROGACIÓN
 ALTO CRECIMIENTO
EN LA INDUSTRIA

VACA PERRO

BAJO CRECIMIENTO
EN LA INDUSTRIA

FUERTE PARTICIPACIÓN DE BAJA PARTICIPACIÓN DE

MERCADO
MERCADO

Nota.

Análisis

● Producto Estrella: El cóctel Venecia, el & ella, representan una alta

participación en el mercado significando los cócteles que dan los mayores
ingresos al restobar, se recomienda seguir mejorando su potencial que significa
un gran valor para la empresa.

● Producto Vaca: Identificamos como productos vaca a los calientitos clásicos y

de hierbas andinas ya que también generan importantes ingresos para el restobar
ya que por los años de permanencia ya cuentan con un buen posicionamiento y
 aceptación por la clientela y no incurren en demasiada inversión para
mantenerlos.

● Producto interrogante: Los piqueos también cuentan con buena aceptación pero
si se implementaran estrategias de difusión más agresivas podrían significar un
ingreso más significativo para la empresa.

● Producto perro: El restobar ofrece postres que no son muy populares y no

generan muchas ventas, se consideran un "perro". Tienen una cuota de mercado
baja y no contribuyen de manera significativa a los ingresos generales del
restobar.

6.4 Matriz interna-externa (IE)

Fuerte Promedio Débil

3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99

4.0 3.0 2.0 1.0

I ll lll

IV V VI

VII VIII IX

1.0

Puntaje total del ponderado de la matriz EFE: 2.98

Se recomienda desarrollar estrategias de penetración de mercado y desarrollo de producto.

6.5 Matriz de estrategia principal

Tabla 07: Matriz de estrategia principal

CRECIMIENTO RÁPIDO DE MERCADO

 CUADRANTE II CUADRANTE I

● Desarrollo del mercado ● Desarrollo del mercado

● Penetración en el mercado
● Desarrollo del producto
● Integración horizontal
● Desinversión o enajenación
● Liquidación
● Penetración en el mercado
● Desarrollo del producto
● Integración hacia adelante
● Integración hacia atrás
● Integración horizontal
● Diversificación Concéntrica

CUADRANTE III CUADRANTE IV

● Recorte de gastos ● Diversificación Concéntrica

● Diversificación Concéntrica
● Diversificación horizontal
● Diversificación en conglomerado
● Desinversión o enajenación
● Liquidación
● Diversificación horizontal
● Diversificación en conglomerado
● Empresas de riesgo compartido

Nota.

6.5.1 Identificación del cuadrante I

6.5.1.1 Desarrollo de mercado

Expansión a nuevas ubicaciones geográficas: En lugar de abrir nuevos locales en la

misma área, Miguel Eunofre y Angela Pérez se centrarán en buscar nuevas zonas
geográficas donde puedan encontrar nichos de mercado no explorados. Identificarán
áreas con demanda potencial y abrirán nuevos locales en Venecia . Adaptación del menú
para la nueva audiencia: Para atraer a otras audiencias en los nuevos mercados, realizarán
ajustes en el menú existente de Venecia Restobar. Marketing dirigido a nuevos clientes:
Implementarán estrategias de marketing enfocadas en llegar a la nueva audiencia en las
zonas geográficas objetivo.

6.5.1.2 Penetración de mercado

La penetración en el mercado, en el contexto de un restaurante-bar, se refiere a la

estrategia y acciones que un establecimiento utiliza para ganar una mayor cuota de
mercado dentro de su industria o área geográfica. En el caso de Venecia resto bar, esto
podría implicar la promoción de ofertas especiales, eventos temáticos, campañas de
marketing dirigidas a un público específico, la mejora de la calidad de los productos y
servicios, y la búsqueda de alianzas con otros negocios locales para aumentar la
visibilidad y la clientela. El objetivo es atraer a más clientes y aumentar las ventas para
consolidar y expandir la posición del resto-bar en el mercado.

6.5.1.3 Desarrollo de producto

El desarrollo del producto en un restaurante-bar se refiere al proceso de mejorar y

diversificar la oferta gastronómica y de bebidas para satisfacer las preferencias de los
clientes y mantener la competitividad. Venecia resto bar, podría incluir la creación de
nuevos aperitivos, bebidas y menús especiales que se adapten a las tendencias culinarias.
Además, se podría trabajar en la presentación de los aperitivos y las bebidas (cocteles).
También es fundamental obtener retroalimentación constante de los clientes para ajustar
y perfeccionar continuamente la oferta y garantizar una experiencia culinaria excepcional
que impulse la fidelidad de los clientes y atraiga a nuevos comensales.

6.5.1.4 Integración hacia adelante

La integración hacia adelante implica expandir las operaciones de la empresa para

controlar la distribución directa de sus productos, por ejemplo.

● Restobar Venecia puede ofrecer servicios de catering para eventos y fiestas, con
piqueos y bebidas personalizados y opciones detalladas de ingesta de alimentos
esto para adaptarse a las necesidades de cada evento.

● Ofrecer este servicio de catering será una estrategia efectiva para diversificar
los ingresos, promocionar la marca y satisfacer las necesidades de una variedad
de clientes, esto será beneficioso para el éxito a largo plazo de Restobar
Venecia.

6.5.1.5 Integración hacia atras

La integración hacia atrás implica adquirir o establecer operaciones que produzcan

materias primas o bienes intermedios necesarios para el proceso de producción.

● Restobar Venecia necesita establecer una alianza con proveedores locales e

internacionales para obtener ingredientes frescos y de alta calidad.

● Establecer alianzas con proveedores locales e internacionales puede ayudar a

Restobar Venecia a enriquecer su menú, atraer a una audiencia diversa y ofrecer
una experiencia culinaria excepcional. Sin embargo, es importante administrar
estas alianzas de manera efectiva y garantizar que la calidad y la frescura de los
ingredientes siempre están en el centro de la propuesta culinaria del restobar.

6.5.1.6 Integración horizontal

La integración horizontal es cuando una empresa se une o compra otras empresas

similares en la misma industria para crecer y mejorar su posición en el mercado.

● Esto le permite a la empresa ampliar su presencia en el mercado y fortalecer su

posición competitiva al combinar recursos, reducir costos y la vez eliminar la
competencia directa.

● Venecia resto bar, podría realizar una fusión con otros restaurantes que también
se especialicen en bebidas como ella. Al hacer esto el resto bar puede ampliar
su oferta de bebidas, diversificar su clientela y reducir costos al compartir
recursos y proveedores.
Esto le permitiría tener una presencia más sólida en el mercado de bebidas y ofrecer una
variedad aún mayor de opciones a sus clientes, lo que podría aumentar su atractivo y su
competitividad en la industria de la restauración.

6.6 Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE)

● 1: sin atractivo
● 2: algo atractivo
● 3: más o menos atractivo
● 4: muy atractivo

Tabla 08: Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE)

 Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE)

ESTRATEGIAS
Coctelería de autor Alianzas
ofreciendo Capacitaciones al estratégicas con
Factores clave de Éxito Ponderación experiencias únicas personal proveedores locales

Oportunidades Puntaje Calificación Puntaje Calificación Puntaje Calificación

1.-Establecer alianzas estratégicas con proveedores locales de alimentos frescos y productos artesanales para ofrecer
una experiencia culinaria única y respaldar la economía local. 0.06 4 0.24 0 0 0 0

2.-Aprovechar las plataformas de marketing digital y las redes sociales para promocionar el restobar, interactuar con los
clientes y atraer a una audiencia más amplia. 0.07 4 0.28 0 0 2 0.14

3.-Aprovechar la creciente tendencia del turismo gastronómico en la región, (Junín recibe a 130410 turistas por año), y
promocionar Venecia Restobar como un destino culinario destacado en Huancayo 0.06 3 0.18 0 0 0 0

4.-Considerar la apertura de sucursales o franquicias en otras ubicaciones estratégicas, éstas franquicias pueden abrirse
en el Tambo y Chilca de forma que podemos llegar a un público más amplio y aumentar la presencia de la marca. 0.05 0 0 0 0 3 0.15

5.-Crear experiencias temáticas únicas, como noches de música en vivo, eventos culturales o cenas maridaje, para atraer
a diferentes segmentos de clientes y diferenciarse de la competencia. 0.04 0 0 0 0 0 0

6.-Considerar la posibilidad de ampliar el horario de atención para captar clientes, (municipalidad de Huancayo no pone
restricción en el horario de atención), que buscan opciones de entretenimiento y comidas más tarde en la noche. 0.06 0 0 3 0.18 0 0

7.-Establecer relaciones con influencers y bloggers locales o regionales para promocionar el restobar en sus plataformas
y aumentar la visibilidad de la marca 0.08 3 0.24 0 0 3 0.24

8.-Aprovechar la demanda continua de servicios de entrega a domicilio ofreciendo un menú específico para delivery, lo
que ampliará el alcance y la conveniencia para los clientes. El porcentaje de delivery en Huancayo es de 45%, en el
tambo es de 75% y en chilca es de 35%. 0.03 2 0.06 0 0 0 0

Factores
Externos 9.-Aprovechar la reputación y clientela ganada en el primer local para atraer a nuevos clientes al segundo local. 0.02 0 0 4 0.8 3 0.6
10.-Incrementar la oferta de servicios y actividades para atraer a un público más amplio, como eventos temáticos, catas
de vino o noches de música en vivo. 0.02 3 0.06 4 0.08 0 0

11.-Participar en ferias gastronómicas y eventos culinarios para aumentar la visibilidad y captar nuevos clientes. 0.03 4 0.12 4 0.12 4 0.12

Amenazas

1.-El aumento de la competencia en la industria de restobares en la zona puede afectar la participación de mercado y la
rentabilidad de Venecia Restobar. 0.05 3 0.15 0 0 0 0

2.-Los cambios en los precios de los alimentos y las bebidas, ya que en agosto la tasa de inflación en alimentos fue de
0.62%. 0.07 4 0.28 0 0 4 0.28

3.- Las interrupciones en la cadena de suministro, ya sea debido a desastres naturales, conflictos o problemas logísticos,
pueden afectar la disponibilidad y los costos de los ingredientes y productos necesarios para el funcionamiento del
restobar. 0.07 4 0.28 0 0 4 0.28

4.- Las preferencias de los clientes pueden cambiar rápidamente, lo que requiere una adaptación constante del menú y
las ofertas para mantenerse relevante. 4 0.28 0 0 0 0

5.- La inestabilidad económica puede afectar el gasto discrecional de los consumidores (recesión), lo que podría
disminuir la demanda de servicios de restobar. 0.07 3 0.21 2 0.14 0 0

6.-La aparición de competidores desleales, como negocios que ofrecen alimentos y bebidas sin cumplir con los requisitos
legales o de calidad, puede afectar la reputación y la participación en el mercado de Venecia Restobar. Es importante
estar atento a estas situaciones y tomar acciones apropiadas para proteger el negocio. 0.04 2 0.08 4 0.16 2 0.08

7.- Aunque la pandemia de COVID-19 ha tenido un impacto significativo en la industria de la hospitalidad, existen
posibles amenazas de futuras crisis sanitarias. Es importante tener planes de contingencia sólidos y estar preparado para
adaptarse rápidamente a situaciones imprevistas. 0.03 1 0.03 4 0.12 2 0.6

8.-Los cambios en las leyes y regulaciones relacionadas con la industria alimentaria, como requisitos de seguridad
alimentaria, pueden generar costos adicionales y requerir adaptaciones en las operaciones del restobar, estas
modificaciones se especifican en el decreto de ley N° 1062. 0.07 1 0.07 0 0 4 0.28
 9.-Necesidad de mantenerse actualizado con las tendencias y novedades del sector. 0.01 4 0.4 4 0.4 0 0

Total 1.00

Fortalezas

1.- Variedad en coctelería de autor

0
0.05 4 0.2 0 2 0.1

0
2.- Ubicación del local que facilita la llegada de nuevos clientes 0.09 0 0 0 0 0

0.16
3.- Bartender especializado en preparación de bebidas 0.04 4 0.16 4 0 0

4.- Chef especializado en la preparación de piqueos variados 0.04 1 0.04 4 0.16 0 0

5.- Variedad de proveedores de bebidas e ingredientes 0.04 4 0.16 0 0 4 0.16

6.-Comunicación automática entre el área de atención y cocina 0.03 44 0.12 4 0.12 0 0

7.- Acceso a financiación bancaria para el capital de trabajo 0.03 4 0.12 0 0 3 0.09

8.- Ambientación temática atractiva 0.09 2 0.18 3 0.27 0 0

9.-Desarrollo interactivo del marketing digital (redes sociales) 0.05 3 0.15 4 0.2 0 0

10.- Procesos de preparación estandarizados 0.05 4 0.2 3 0.15 2 0.1

Debilidades

Factores
0.16
Internos 1.- Falta de capacitación al personal 0.04 4 0.16 4 3 0.12
 0
2.- Aumento de costos de materia prima 0.07 4 0.28 0 4 0.28

0
3.- Alto nivel de imitación en las presentaciones de cocteles y piqueos 0.08 4 0.32 0 0 0

0
4.- Local alquilado (Riesgo de no poder renovar contrato) 0.05 0 0 0 0 0

5.- Poca planificación y proyección de ventas a futuro 0.02 0 0 0 0 0 0

0.16
6.- Alta rotación de personal 0.04 0 0 4 0 0

0.2
7.- Alta dependencia de los barmans y chefs 0.05 3 0.15 4 0 0

0.15
8.- Baja eficiencia en la gestión de inventarios 0.05 0 0 3 2 0.1

0.18
9.- Procesos operativos deficientes (Poca rapidez en la atención) 0.06 0 0 3 0 0

0.09
10.- Falta de planificación de contingencias (Prever riesgos a futuro) 0.03 0 0 3 2 0.06

Total 1.00

SUMA DEL PUNTAJE TOTAL DEL GRADO DE ATRACCIÓN: 4.84 3.26 2.94
 Nota. Después del análisis entre los factores de las matrices EFE Y EFI y elegir las estrategias:
Coctelería de autor ofreciendo experiencias únicas, capacitaciones al personal y alianzas estratégicas
con proveedores locales” se obtuvo cómo resultado que la estrategia que más se adecúa a la situación
en la que se encuentra la empresa es coctelería de autor ofreciendo experiencias únicas,teniendo un
mayor de 4.84

6.7 Matriz de decisión estratégica

Tabla 09: Matriz de decisión estratégica

ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS FODA PEYEA BCG IE GE TOTAL

1.- Aprovechar la ubicación céntrica y cercana a hoteles para atraer al
creciente turismo gastronómico en la región. x x 2
2.- Potenciar la ambientación temática y coctelería de autor para ofrecer
experiencias únicas y diferenciadas ante la mayor competencia. x x x 3
3.- Capacitación constantemente al personal para mantenerse actualizado en
tendencias. x x 2
4.- Establecer y diversificar alianzas estratégicas con proveedores locales de
alimentos frescos y productos artesanales para ofrecer una experiencia
culinaria única y respaldar la economía local.
x x 2

TOTAL

Nota. Después de evaluar y clasificar las distintas estrategias colocadas en las diversas matrices, la mejor
alternativa fue, “Potenciar la ambientación temática y coctelería de autor para ofrecer experiencias
únicas y diferenciadas de la competencia.

6.8 Matriz de Rumelt

Tabla 10: Matriz de Rumelt

CRITERIOS DE RUMELT PARA EVALUAR ESTRATEGIAS DEL RESTOBAR VENECIA

N° ESTRATÉGIA CONSISTENCIA CONSONANCIA VENTAJA FACTIBILIDAD SE ACEPTA

1 Expansión o aperturas de más Restobares SI SI SI SI SI

2 Establecer precios accesibles SI SI SI SI SI

3 Alto poder de negociación con los proveedores SI SI SI SI SI

4 Productos de calidad (aperitivos / cócteles) SI SI SI SI SI

5 Capacitación constante de los trabajadores SI SI SI SI SI

6 Diversidad de productos en la carta SI SI SI SI SI

Capacidad de influencia en los clientes
7 (Publicidad/Ambiente) SI SI SI SI SI
Encuentra un sólido respaldo económico y
8 tecnológico. NO NO NO NO NO
 Establece colaboraciones con proveedores que
9 ofrezcan productos de alta calidad. SI SI SI SI SI
Ofrece ofertas especiales durante las festividades
10 anuales. SI SI SI SI SI

6.9 Modelo de Océano Azul y rojo (Tutorial)

Tabla 10: Modelo de Océano Azul y rojo

Características Océano Rojo (Competencia Existente) Océano Azul (Innovación y Diferenciación)

Concepto Actual Menú único con fusiones creativas de alimentos y Menú vanguardista que fusiona sabores inesperados y
del Restobar bebidas. presenta experiencias gastronómicas que desafían lo
convencional.

Propuesta de Amplia variedad de opciones de bebidas y cócteles, Experiencia sensorial única con nuestra exclusiva mezcla de
Valor Única experiencia gastronómica única, ambiente bebidas creativas y combinaciones innovadoras que cautivan
agradable y acogedor. a los comensales. Ambiente elegante, con temas cambiantes y
presentaciones artísticas. Platos distintivos como "Piqueo
Venecia" y "El & Ella",

Competencia Bizarro, Botánica, Café Colonial, Bar 729, Fratters, Singularidad absoluta en comparación con la competencia,
Directa La Previa. Rivalidad alta con otros restobares en rompiendo esquemas establecidos y captando la atención del
Huancayo ofreciendo productos similares. público que busca algo más allá de lo convencional.

Desafíos Competencia intensa y necesidad constante de Desarrollar constantemente conceptos novedosos para
innovación. mantener la frescura y originalidad en un mercado en
constante evolución.

Atracción de Participación en eventos locales, platos innovadores Eventos exclusivos de degustación, colaboraciones con
Nuevos Clientes y sabores auténticos. artistas locales y lanzamientos regulares de nuevos platos y
cócteles para cautivar a una audiencia ávida de experiencias
únicas.

Ventajas Decoración juvenil y colorida, cócteles exclusivos, Innovación constante en menú y presentación, atmósfera
Competitivas atención al cliente excepcional. inmersiva e interactiva que estimula los sentidos, creando una
conexión emocional duradera. Servicio personalizado, donde
cada visita es una experiencia única.

Nota. Este cuadro resume las características asociadas con los conceptos de Océano Rojo y Océano Azul
en el contexto del Restobar Venecia. Muestra cómo el negocio enfrenta la competencia existente mientras
busca innovar y diferenciarse para crear un espacio único en el mercado.

6.9.1. Esquema de las 4 acciones

Tabla 11: Esquema de las 4 acciones

ELIMINAR AUMENTAR

Eliminar los platos o bebidas menos populares o rentables del menú para Aumentar la presencia en redes sociales y plataformas digitales para llegar a
optimizar la oferta y minimizar el desperdicio de ingredientes. un público más amplio, promover las ofertas y eventos del Restobar Venecia.

Eliminar prácticas o productos que generen un impacto negativo en el Aumentar la colaboración con proveedores locales y promover ingredientes
medio ambiente, como el uso de ingredientes poco sostenibles o la frescos y de temporada para resaltar la calidad y apoyar la economía local.
disposición inadecuada de residuos.
 REDUCIR CREAR

Reducir el desperdicio de alimentos mediante prácticas de gestión Crear un programa de fidelización para premiar a los clientes frecuentes con
eficiente, como control de inventario, y uso de técnicas de conservación. descuentos exclusivos, eventos especiales o regalos personalizados.
Reducir el consumo de energía y agua implementando medidas de
eficiencia energética, como el uso de iluminación LED y equipos de bajo Crear eventos temáticos o experiencias gastronómicas únicas para atraer a
consumo. nuevos clientes y generar un ambiente de diversión y exclusividad.
Reducir el uso de materiales desechables, como plásticos de un solo uso,
fomentando el uso de opciones más sostenibles, como utensilios de bambú
o papel biodegradable.

Nota. El cuadro presenta el esquema de las 4 acciones del Restobar Venecia. Elaboración propia

6.10 Transformación digital

Transformación Digital para el Restobar Venecia:

Paso 1: Implementación de un sistema de gestión de pedidos y reservas en línea.

● Se selecciona la aplicación “Pedidos Ya”, ya que, es una plataforma de gestión de

pedidos y reservas en línea confiable y escalable.

● Configurar la plataforma para que los clientes puedan realizar pedidos de alimentos y
bebidas, así como reservas de mesas, a través de un sitio web o una aplicación móvil.

● Integrar el sistema con el sistema de punto de venta existente y la gestión de inventario

para un flujo de trabajo sin problemas.

● Capacitar al personal sobre cómo utilizar y administrar el sistema de gestión de pedidos

y reservas.

Beneficios:

1. Los clientes pueden realizar pedidos y reservas de forma conveniente desde cualquier
dispositivo, lo que mejora su experiencia y aumenta la satisfacción.

2. El sistema automatizado minimiza errores y mejora la eficiencia operativa al gestionar

los pedidos y reservas de manera más precisa y rápida.

3. La plataforma proporciona datos y estadísticas sobre el comportamiento de los clientes,

como los platos más populares o los horarios de mayor demanda, lo que permite tomar
decisiones informadas y personalizar la experiencia del cliente.

Paso 2: Desarrollo de una presencia en redes sociales y marketing digital.

● Potenciar perfiles en las principales redes sociales, como Facebook, Instagram y

Twitter, para el Restobar Venecia.

● Diseñar y publicar contenido relevante y atractivo, como fotos de platos, promociones

especiales, eventos temáticos y testimonios de clientes satisfechos.
 ● Interactuar con los seguidores y responder rápidamente a sus consultas, comentarios o
reseñas.

● Utilizar técnicas de marketing digital, como la publicidad en línea, el correo electrónico

y el marketing de influencers, para aumentar la visibilidad y atraer a un público más
amplio.

Beneficios:

1. La presencia en redes sociales aumenta la visibilidad del Restobar Venecia, lo que atrae
a un público más amplio y genera mayor reconocimiento de marca.

2. El uso de las redes sociales permite promocionar ofertas especiales, eventos temáticos
y platos destacados, lo que impulsa la participación de los clientes y aumenta las ventas.

3. La comunicación directa con los clientes a través de las redes sociales facilita la
interacción, la atención al cliente y la respuesta rápida a las consultas o comentarios,
mejorando la satisfacción y la lealtad de los clientes.

Paso 3: Implementación de un programa de fidelización y gestión de clientes.

● Diseñar un programa de fidelización (Se diseñará una tarjeta de socio/cliente que les
permita acumular puntos por cada compra) que recompensará a los clientes por cada
consumo mayor a S/30.

● Implementar un sistema para recopilar, almacenar datos y preferencias de los clientes,

como sus platos favoritos, fechas de cumpleaños o preferencias dietéticas.

● Utilizar los datos recopilados para personalizar las ofertas y la experiencia del cliente,
enviando promociones y noticias relevantes a través de canales digitales, como correos
electrónicos o mensajes de texto.

● Monitorear y analizar la participación de los clientes en el programa de fidelización y

ajustar las estrategias según sea necesario.

Beneficios:

1. El programa de fidelización fomenta la lealtad de los clientes al recompensarlos por su

frecuencia de visita, lo que aumenta la retención y el valor de vida del cliente.

2. La recopilación de datos y preferencias de los clientes permite personalizar las ofertas

y mejorar la experiencia, lo que fortalece la relación con los clientes y aumenta su
satisfacción.

3. El uso de canales digitales para enviar promociones y noticias relevantes mantiene a

los clientes informados y comprometidos con el Restobar Venecia, generando
repetición de visitas y referencias positivas.

Paso 4: Integración de un sistema de gestión de inventario y control de costos.

 ● Implementar un sistema de gestión de inventario que rastree y controle los niveles de
existencias de alimentos y bebidas.

● Establecer procedimientos políticos para el registro y seguimiento de los productos

entrantes y salientes, así como para la reposición oportuna de los suministros.

● Utilizar herramientas de análisis y pronóstico para predecir la demanda de productos y

optimizar los niveles de inventario.

● Integrar el sistema de gestión de inventario con el sistema de punto de venta y de costos

para tener una visión completa de los costos de alimentos y bebidas.

Beneficios:

1. La integración de un sistema de gestión de inventario optimiza la gestión de las

existencias, evitando la escasez o el exceso de productos, lo que garantiza la
disponibilidad de los artículos solicitados por los clientes.

2. El seguimiento de los costos de alimentos y bebidas a través del sistema de gestión

ayuda a identificar oportunidades de reducción de gastos y maximización de la
rentabilidad.

3. La automatización de tareas relacionadas con la gestión de inventario reduce los errores

manuales y mejora la eficiencia operativa del Restobar Venecia.

Paso 5: Implementación de un sistema de análisis de datos y reportes.

● Implementar un sistema de análisis de datos que recopile y procese información sobre

el desempeño del Restobar Venecia, como ingresos, costos, preferencias de los clientes
y tendencias de ventas.

● Generar reportes periódicos y análisis detallados sobre los datos recopilados,

proporcionando información valiosa para la toma de decisiones estratégicas.

● Utilizar herramientas de visualización de datos para presentar la información de manera

clara y comprensible.

● Realizar análisis comparativos y seguimiento de indicadores clave de desempeño (KPI)

para identificar oportunidades de crecimiento y áreas de mejora.

Beneficios:

1. El sistema de análisis de datos proporciona información valiosa sobre el desempeño del

Restobar Venecia, como ingresos, costos y preferencias de los clientes, lo que permite
tomar decisiones estratégicas basadas en datos concretos.

2. El análisis de datos ayuda a identificar tendencias y patrones en el comportamiento de

los clientes y las ventas, lo que permite ajustar las estrategias de marketing y operativas
para mejorar la eficiencia y la rentabilidad.
3. Las herramientas de visualización de datos facilitan la comprensión y la comunicación
de la información clave, lo que ayuda a transmitir los resultados y las oportunidades a
los diferentes equipos y partes interesadas del Restobar Venecia

Capítulo 7: IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS

7.1 Objetivos de corto plazo

● Para el 2024, desarrollar y ofrecer una variedad de coctelería de autor que combine
sabores, aromas, texturas y técnicas innovadoras, aumentando así la propuesta de valor
para nuestros clientes.
● Para el 2024, mejorar y potenciar la ambientación temática de nuestros espacios,
creando una experiencia envolvente y diferenciadora para nuestros clientes.
● Para el 2024, implementar una estrategia de marketing integral que incluya acciones de
promoción, branding y posicionamiento de mercado, con el objetivo de aumentar
nuestra visibilidad y cuota de mercado en el sector.

7.2 Recursos asignados a los objetivos de corto plazo

Antes de asignar los recursos en un proyecto, es esencial comprender los distintos

tipos de recursos necesarios. Estos se dividen en cinco grupos en la gestión de proyectos.
En primer lugar, los recursos laborales incluyen profesionales, empleados y miembros
del equipo con habilidades diversas esenciales para el éxito del proyecto. El grupo de
recursos de equipo abarca todas las herramientas necesarias para llevar a cabo el
proyecto. Las instalaciones se refieren al entorno de trabajo y a los espacios físicos
necesarios para la realización del proyecto, como oficinas o salas de reuniones. Los
recursos materiales comprenden los elementos tangibles necesarios para producir
resultados. Finalmente, el presupuesto se destaca como el recurso más crucial, ya que
permite adquirir y gestionar todos los recursos mencionados anteriormente. La
comprensión de estos términos es fundamental antes de la asignación efectiva de recursos
en cualquier proyecto.

● Variedad de coctelería de autor

Labor: El bartender se encontrará altamente capacitado y al tanto de las tendencias en

el mercado en cuanto a los cocteles y diversos tragos destacando así frente a la alta
competitividad del entorno.
Materiales: herramientas y utensilios básicos y/o innovadores, variedad de insumos
frescos y de calidad (frutas, flores, colorantes, saborizantes).
Presupuesto: esto dependerá de la demanda y aceptación del producto que se evaluará
durante un mes de ventas.

● Ambientación temática
 Labor: se buscará contar con un arquitecto y un diseñador de interiores para buscar y
encontrar la combinación perfecta de un ambiente atractivo y acogedor para los
consumidores.
Instalaciones: para definir la personalidad de la marca se combinará tres aspectos, entre
el uso del espacio en donde la disposición de las mesas, la distancia entre ellas, la
decoración y los materiales utilizados en el diseño del espacio será fundamental,
también la iluminación que resaltará la decoración del ambiente o sala y por último la
acústica con el género y volumen adecuado.
Materiales: alfombras, cortinas, plantas,luces, mesas, sillas.
● Marketing Integral
Labor: en donde se contará con especialistas en Marketing con habilidades necesarias
para el desarrollo de acciones que den mayor visibilidad de marca.
Equipo: se prevé contar con distintas herramientas digitales cómo Brevo.
Hubspot, Ahrefs, Google Analytics, Canva, Google Search Console, Slack, para
desarrollar y automatizar.

7.3 Políticas de cada estrategia

1. Estrategia 1: Aprovechar la Ubicación Céntrica y Cercana a Hoteles:

El Restobar busca capitalizar su ubicación céntrica y proximidad a hoteles

mediante la implementación de políticas clave. A través de acuerdos exclusivos
y descuentos para huéspedes de hoteles cercanos, se busca fomentar la lealtad y
atraer a turistas que buscan experiencias gastronómicas locales. Además, la
colaboración en el desarrollo de paquetes turísticos con hoteles busca atraer a
grupos turísticos, mientras que una presencia activa en redes sociales y
plataformas de reserva en línea busca aumentar la visibilidad y atraer a los
turistas en busca de opciones culinarias cercanas.

2. Estrategia 2: Potenciar la Ambientación Temática y Coctelería de Autor:

La estrategia se centra en crear experiencias únicas y diferenciadas en un

mercado competitivo. Para lograrlo, se implementarán políticas que incluyan la
contratación de diseñadores de interiores para renovar la ambientación temática,
la organización de noches temáticas regulares y eventos especiales que
destaquen la coctelería de autor, y el mantenimiento de una carta de cócteles
innovadora que utilice ingredientes locales y de temporada, garantizando la
frescura y la innovación constante.

3. Estrategia 3: Capacitación Constante al Personal:

El restobar se compromete a mantener a su personal actualizado en las últimas

tendencias mediante políticas específicas. Estas incluyen programas de
formación continua que abarcan nuevas técnicas de preparación de alimentos y
coctelería, incentivos y reconocimientos para fomentar la participación activa
 del personal en programas de capacitación, y encuestas periódicas para
identificar áreas de interés y adaptar los programas según las tendencias del
sector.

4. Estrategia 4: Establecer y Diversificar Alianzas Estratégicas con Proveedores

Locales:

Con el objetivo de ofrecer una experiencia culinaria única y respaldar la

economía local, el restobar implementará políticas estratégicas. Esto implica
desarrollar contratos a largo plazo con proveedores locales para garantizar la
calidad y frescura de los ingredientes, colaborar en la creación de eventos
conjuntos para promocionar productos locales, y explorar oportunidades para
crear menús exclusivos en colaboración con proveedores locales, fortaleciendo
así la identidad culinaria del restobar y su conexión con la comunidad.

7.4 Objetivos de RSE y sostenibilidad

En el contexto de un restobar, la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) puede

tener un impacto significativo en su competitividad y en la percepción que tienen los
clientes, empleados y socios comerciales. Aquí se explora cómo la RSE podría afectar
positivamente a un restobar:

1. Mejora de los productos y/o procesos de producción:

Adoptar prácticas sostenibles en la selección de ingredientes y en los procesos

de preparación puede mejorar la calidad y autenticidad de los productos del
restobar. La incorporación de prácticas amigables con el medio ambiente
también puede destacar la conciencia y compromiso del restobar hacia la
sostenibilidad, generando una mayor satisfacción y lealtad entre los clientes que
valoran estas iniciativas.

2. Mayor motivación y fidelidad de los trabajadores:

Implementar políticas internas que promuevan la equidad laboral, el desarrollo

profesional y el bienestar de los empleados en un restobar puede generar un
ambiente de trabajo positivo. Los empleados motivados y satisfechos tienen más
probabilidades de ofrecer un servicio de calidad y contribuir con ideas
innovadoras para mejorar la experiencia del cliente.

3. Mejor imagen pública:

Participar en iniciativas comunitarias, patrocinar eventos locales o apoyar

causas sociales puede mejorar la imagen pública del restobar. La participación
en programas de responsabilidad social puede resultar en premios y
reconocimientos, destacando el compromiso de la empresa con el bienestar de
la comunidad. Una mejor reputación puede atraer a clientes que buscan apoyar
negocios socialmente responsables.
 4. Mejor posición en el mercado laboral y mejor interrelación con otros socios
empresariales y autoridades:

La RSE puede hacer que un restobar sea más atractivo para talentos en busca de
empleadores éticos y socialmente responsables. Además, una buena reputación
puede fortalecer las relaciones con proveedores, autoridades locales y otros
socios comerciales. Esto puede traducirse en mejores acuerdos, colaboraciones
y un acceso más fácil a oportunidades de colaboración y ayudas públicas.

7.5 Mapa de la estrategia

Tabla 12: Mapa de estrategia de Resto Bar Venecia

7.6 Objetivos Específicos según el Mapa de la Estrategia

Tabla 13: Objetivos según el Mapa de estrategia de Resto Bar Venecia

PERSPECTIVA OBJETIVOS ESPECÍFICOS

FINANCIERA Optimizar los costos

Incrementar las ventas

 Incrementar rentabilidad

CLIENTES Aprovechar la ubicación céntrica y cercana a hoteles para atraer al creciente turismo gastronómico en la región.

Implementar programa de recompensas para clientes frecuentes

Mejorar el posicionamiento mediante la correcta gestión de atención al cliente

Implementar estrategias de penetración de mercado agresivas

INTERNA- Potenciar la ambientación temática

PROCESOS

Potenciar coctelería de autor

Establecer y diversificar alianzas estratégicas con proveedores locales de alimentos frescos y productos artesanales para
ofrecer una experiencia culinaria única

Aumentar la diversidad de la carta con nuevos productos

APRENDIZAJE Y Capacitación constante del personal

CRECIMIENTO

Potenciar el clima laboral

Aumentar la presencia en redes sociales y plataformas digitales para llegar a un público más amplio

7.7 Indicadores para cada uno de los Objetivos Específicos

Tabla 14: Indicadores para cada uno de los Objetivos

PERSPECTIVA OBJETIVOS ESPECÍFICOS INDICADOR UNIDADES

Margen de Beneficio= (Ingresos

Optimizar los costos totales/Ingresos Netos) ×100 %

Tasa de Crecimiento de Ventas=

Incrementar las ventas (Ventas Actuales−Ventas
anteriores/Ventas Anteriores %
)×100
FINANCIERA
Incremento de la rentabilidad (Utilidad neta/ventas) x 100 %

Tasa de Conversión de Clientes de Turismo

Aprovechar la ubicación céntrica y cercana Gastronómico= (Número de Clientes
a hoteles para atraer al creciente turismo Turísticos/Número Total de Visitantes
gastronómico en la región. Turísticos) ×100 %

Tasa de Participación en el Programa de

Implementar programa de recompensas Recompensas= (Número de Clientes
para clientes frecuentes Participantes/ Número Total de %
 participantes) ×100

Mejorar el posicionamiento mediante la Tasa de Satisfacción del Cliente= (Clientes

correcta gestión de atención al cliente Satisfechos/Total de Clientes Encuestados)
×100 %
CLIENTES
Tasa de Adquisición de Nuevos
Implementar estrategias de penetración de Clientes=(Número de Nuevos Clientes
mercado agresivas Adquiridos/ Número Total de Clientes en el %
Periodo )×100

Satisfacción con la Ambientación=

Potenciar la ambientación temática (Número de Clientes Satisfechos con la
Ambientación/ Número Total de Clientes %
Encuestados ) ×100

Satisfacción con la coctelería= (Número de

Potenciar la coctelería de autor Clientes Satisfechos con la nueva
coctelería/ Número Total de Clientes
Encuestados ) ×100 %

Establecer y diversificar alianzas Índice de Diversificación de Proveedores

estratégicas con proveedores locales de
alimentos frescos y productos artesanales
INTERNA para ofrecer una experiencia culinaria
única
PROCESOS
Aumentar la diversidad de la carta con
productos nuevos
Locales= (Número de Proveedores Locales
Diversificados/Número Total de %
Proveedores Locales )×100
Satisfacción con la nueva carta= (Número
de Clientes Satisfechos con la nueva carta/
Número Total de Clientes Encuestados ) %
×100

Índice de Desarrollo del Personal=

Capacitación constante del personal (Número de Empleados Capacitados y
Desarrollados/Total de Empleados en el %
restobar )×100

Índice de clima laboral= (Número de

Potenciar el clima laboral Empleados satisfechos/Total de Empleados
en el restobar )×100 %

APRENDIZAJE Crecimiento en el Número de

Y Aumentar la presencia en redes sociales y
plataformas digitales para llegar a un
CRECIMIENTO
público más amplio
Seguidores=(Nuevo número de
seguidores/Antiguo número de
Seguidores/Antiguo número de Seguidores %
)×100

7.8 Metas para cada uno de los Objetivos Específicos

● Optimizar costos de materia prima: Negociar con los 3 principales proveedores

de insumos (carne, pescado, verduras) para obtener un descuento del 10% en
cada compra con pago en efectivo. Esto reduciría el costo unitario en $1 por
producto.

● Incrementar ventas un 15% trimestral: Lanzar una promoción 2x1 en la carta

de cocktails los miércoles. Agregar 2 platos nuevos por temporada con precio
promocional. Generar packs para turistas. Todo mediante publicidad en redes.
 ● Alcanzar 10-15% de rentabilidad neta: Reducir un 5% adicional de costos fijos
(servicios). Incrementar un 10% el precio de los platos estrella. Mejorar el ticket
promedio un 5% con combos. Monitorear indicadores financieros
mensualmente.

● Que el 30% de ventas sean turistas: Promocionar en hoteles, tours, guías

cercanos ofreciendo degustaciones. Capacitar al personal en varios idiomas.
Ampliar carta de tragos típicos.

● Tener 500 clientes en el programa de recompensas: Otorgar 1 punto por $5

gastados. Canjear puntos por cortesía, postres, tragos. Enviar newsletter
semanal con beneficios.

● Lograr 4.5/5 de satisfacción cliente: Encuestas diarias de satisfacción.

Solucionar quejas en 24hrs. Capacitar al personal en atención. Ofrecer cortesías
a clientes insatisfechos.

● Captar 200 nuevos clientes/mes: Campañas en redes con ofertas. Volantes en

hoteles. Eventos de cata y promociones. Participación en ferias gastronómicas.

● Incrementar 20% ventas de combinados: Crear tragos nuevos por temporada.

Capacitar a barman en coctelería. Ofertar 2x1 en tragos en horas específicas.
Dar muestras gratis.

● Establecer 5 alianzas estratégicas: Reuniones con proveedores de frutas,

quesos, cervezas, pescaderías, restaurantes para acuerdos comerciales.

● Incorporar 10 platos nuevos por año: Consultar tendencias. Crear menús

estacionales. Hacer pruebas de sabor con clientes. Capacitar a cocineros.

● Realizar 2 capacitaciones al mes: Temas de gastronomía, atención, seguridad.

Con especialistas. Exámenes para medir aprendizaje. Reconocimientos a
personal destacado.

● Lograr 80% de satisfacción laboral: Encuesta mensual. Mejorar el ambiente

laboral. Bonos por objetivos logrados. Plan de carrera dentro de la empresa.

● Alcanzar 1500 seguidores en redes y 205 en web: Publicaciones diarias. Sorteos

y promociones. Anuncios pagados. Interacción con seguidores. Secciones de
delivery y reservas en página web. Medición de KPI como visitas, tiempos.

7.9 Iniciativa y Estrategias para cada uno de los Objetivos Específicos

Tabla 14: Indicadores para cada uno de los Objetivos

Objetivos específicos Iniciativas y Estrategias

Optimizar costos Iniciativas: Renegociación de precios con proveedores, sustitución de insumos,
reducción de desperdicios.

Estrategias: Monitoreo de costos, benchmarking, metas de ahorro

Incrementar ventas Iniciativas: Promociones, menús económicos, eventos de degustación.

Estrategias: Posicionamiento en redes, alianzas de delivery, participación en ferias.

Incrementar rentabilidad Iniciativas: Aumentos selectivos de precios, mejora de inventarios, reducción de

costos.

Estrategias: Análisis de precios y costos, programas de lealtad, monitoreo de KPIs.

Atraer turismo gastronómico Iniciativas: Alianzas con tour operadores, menús típicos, promoción en aeropuertos.

Estrategias: Atención multilingüe, promoción con hoteles, carta enfocada en turistas

Implementar programa de Iniciativas: Sistema de puntos y canje, sorteos para socios.

recompensas

Estrategias: Beneficios exclusivos, difusión del programa, análisis de fechas clave.

Mejorar posicionamiento Iniciativas: Encuestas de satisfacción, capacitación en servicio.

Estrategias: Solución de quejas, reconocimientos al personal, políticas de calidad.

Implementar estrategias de Iniciativas: Campañas en redes, envío de muestras, participación en eventos.

penetración

Estrategias: Identificar público objetivo, alianzas con influencers, eventos

protagónicos.

Potenciar ambientación Iniciativas: Renovación en decoración y mobiliario.

temática

Estrategias: Ambientación acorde a la identidad, actualizaciones periódicas.

Potenciar coctelería de autor Iniciativas: Creación de cócteles únicos, capacitación a barman.

Estrategias: Posicionamiento de la marca en el producto, autoría reconocible

Aumentar diversidad de carta Iniciativas: Incorporación de platos estacionales, pruebas de sabor.

Estrategias: Actualizaciones periódicas, menús dinámicos, monitoreo de tendencias.

Capacitación constante del Iniciativas: Capacitaciones técnicas y de atención.

 personal Estrategias: Plan de formación continua, reconocimientos al desempeño, clima laboral.

7.10 Responsable de cada una de las Iniciativas

PERSPECTIVA OBJETIVOS ESPECÍFICOS INICIATIVA Responsables

Implementar un sistema de gestión de

Optimizar los costos costos y control de inventario. Gerente de
Finanzas y
Administración

Desarrollar estrategias de marketing Gerente de

Incrementar las ventas digital y promociones especiales. Marketing y
FINANCIERA Ventas

Incremento de la rentabilidad (Introducir nuevos elementos al menú con Chef Ejecutivo

márgenes de beneficio más altos.

Convenido con empresas de turismo que Gerente de

Aprovechar la ubicación céntrica y recomienden el restobar Marketing y
cercana a hoteles para atraer al creciente Ventas
turismo gastronómico en la región.

Ofrecer programas de fidelización y Gerente de

Implementar programa de recompensas encuestas de satisfacción al cliente. Servicio al
para clientes frecuentes Cliente
CLIENTES
Mejorar el posicionamiento mediante la Tasa de Satisfacción del Cliente Gerente de
correcta gestión de atención al cliente Servicio al
Cliente

Implementar estrategias de penetración Ofrecer programas de fidelización y Gerente de

de mercado agresivas encuestas de satisfacción al cliente. Servicio al
Cliente

Invertir en infraestructura Gerente General

Potenciar la ambientación temática

Capacitaciones periódicas con ponentes Gerente General

Potenciar la coctelería de autor reconocidos
INTERNA
Establecer y diversificar alianzas
PROCESOS estratégicas con proveedores locales de Índice de Diversificacioˊn de Proveedores Gerente de
alimentos frescos y productos Locales Recursos
artesanales para ofrecer una experiencia Humanos
culinaria única

Gerente de
Aumentar la diversidad de la carta con Satisfacción con la nueva carta Servicio al
productos nuevos Cliente

Capacitación constante del personal Índice de Desarrollo del Personal Gerente General

APRENDIZAJE Potenciar el clima laboral Índice de clima laboral Gerente de

Y Recursos
 Humanos
CRECIMIENTO

Aumentar la presencia en redes sociales Desarrollo en la publicidad en redes. Gerente de

y plataformas digitales para llegar a un Marketing y
público más amplio Ventas
 7.11 Presupuesto de cada una de las Iniciativas

INICIATIVA Detalle Año 2023 Año 2024 Año 2025 Año 2026 Total

Implementar un sistema de gestión de costos Persona clave (2 personas). Costo por 4,000 4,000
y control de inventario. curso S/. 500 por persona. Instalación de
programa ABC S/. 2000

Desarrollar estrategias de marketing digital y Estrategia de una construcción solida en 10,000 10,000 12,000 15,000 47,000
promociones especiales. presencia en línea con campañas de
marketing y promociones con publicistas
calificados.

(Introducir nuevos elementos al menú con Propuesta de jefatura técnica al personal 24,000 24,000 24,000 24,000 96,000
márgenes de beneficio más altos.

Convenido con empresas de turismo que Convenios con (3) Empresas de turismo 12,500 12,500 12,500 12,500 50,000
recomienden el restobar reconocidos en la región para ampliar la
afluencia de clientes.

Ofrecer programas de fidelización y encuestas Incentivos por fidelización del cliente 5,000 5,000 5,000 5,000 20,000
de satisfacción al cliente.

Tasa de Satisfacción del Cliente Costo de módulo S/. 5,000, incluye 5,000 5,000
capacitación año 2020

Invertir en infraestructura Modificar periódicamente la temática de la 15,000 15,000 15,000 15,000 60,000
empresa de acuerdo a la estación del año

Capacitaciones periódicas a los bartenders capacitar (2) veces al año los bartenders 5,000 5,000 5,000 5,000 20,000
con ponentes reconocidos (2,500)

Índice de Diversificacioˊn de Proveedores Compra de insumos periódicos mensuales 24,000 24,000 24,000 24,000 96,000
Locales (12,000). Ampliar la variabilidad de
proveedores.
Satisfacción con la nueva carta Modificar periódicamente de la carta de 1,500 1,500 1,500 1,500 6,000
acuerdo a la estación del año

Índice de Desarrollo del Personal Reuniones del personal. Materiales de 250 250 250 250 1,000
reunión y cofee break S/. 250

Índice de clima laboral Reuniones del personal. Materiales de 350 350

reunión y cofee break S/. 350

Desarrollo de software empresarial. Implementar SAP Business One Costo 66,000 66,000
US$ 20,000
7.12 Cronograma de implementación