Trabajo Colaborativo FISICA DE PLANTA Entrega 2

FACULTAD DE INGENIERÍA, DISEÑO Y
AUTOMATIZACIÓN – FIDI
ESCUELA OPINA
PROYECTO GRUPAL – FÍSICA DE

PLANTAS Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano
TRABAJO COLABORATIVO ENTREGAS 1, 2 Y 3

FISICA DE PLANTAS
PRESENTADO POR:
Julián Esteban Pedraza Melo
Luis Carlos Patiño Avella
José Luis Movilla Parejo
TUTOR:
Joan Sebastián Gordillo Trujillo
Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano

Facultad de Ingeniería, diseño e innovación
Ingeniería Industrial
Física de plantas
2023
ESCUELA OPINA

Contenido
1. INTRODUCCIÓN..........................................................................................................................3
1.1. OBJETIVO PRINCIPAL..........................................................................................................3
1.2. OBJETIVOS SECUNDARIOS..................................................................................................3
1.3. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES A REALIZAR....................................................................3
2. ANÁLISIS ESTADÍSTICO – TEIMPOS DE PROCESAMIENTO...........................................................3
3. INVESTIGACIÓN – RECURSOS CUELLO DE BOTELLA EN SISTEMAS DE MANUFACTURA..............4
4. INVESTIGACIÓN – VARIABILIDAD EN SISTEMAS DE MANUFACTURA.........................................4
5. INVESTIGACIÓN – CÁLCULOS DE NÚMERO DE MÁQUINAS........................................................4
6. ANÁLISIS Y RESULTADOS – DESEMPEÑO DEL SISTEMA PRODUCTIVO........................................4
7. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD –SISTEMA PRODUCTIVO..................................................................5
8. CÁLCULO DE MÁQUINAS – PROPUESTA DE PROCESO................................................................6
9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.....................................................................................6
9.1. CONCLUSIONES..................................................................................................................6
9.2. RECOMENDACIONES..........................................................................................................6
BIBLIOGRAFÍA.....................................................................................................................................7
ANEXOS..............................................................................................................................................8
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1. INTRODUCCIÓ N
ENTREGA 1:
En el desarrollo de nuestro trabajo colaborativo podremos encontrar que semana a semana
trabajaremos en cada una de las entregas teniendo como fin el poder explicar con detenimiento
una pequeña caracterización de un sistema de manufactura, en este caso de “circuitos
integrados”, donde como base realizaremos cálculos de las tasas de proceso y la variabilidad en
tiempos de cada una de las estaciones y así identificar el recurso de cuello de botella en dicho ciclo
de fabricación.
Poder detallar la capacidad de utilización de cada recurso y proceso de una forma eficiente y
productiva en pro de un mejor desempeño y calidad de cada recurso utilizado, aquí podremos ver
los diferentes bancos de proceso de fabricación de dichos circuitos y por medio de este proyecto
determinar cómo es el desempeño de cada proceso identificar los cuellos de botella que causan
que a producción sea baja o poco productiva para así abordarla y hacer que cada recurso sea
provechoso y utilizado de la mejor manera posible
1.1.OBJETIVO PRINCIPAL
Llegar a un análisis directo de optimización de recursos en cada uno de los procesos productivos
de manufactura de la empresa en fabricación de circuitos integrados, crear una estrategia con
base a cada estación donde se requiere dichas mejoras y así generar que cada proceso dado
cumpla con el requerimiento de optimización planteado y así ver mayor calidad y eficiencia en el
trabajo y en el sector financiero.
1.2.OBJETIVOS SECUNDARIOS
- Hacer mediciones de tiempo en relación a la optimización requerida para que cada recurso
sea aprovechado al máximo
- Identificar dichas problemáticas para abordarlas de inmediato y así poder diseñar un plan
de mejora y estrategias aplicables para así poder eliminarlas
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- Entregar un análisis financiero donde se detalle un antes y después de las optimizaciones

dadas para implementarlo y así poder tener el aprovechamiento de cada recurso con
relación a la operación.
1.3.CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES A REALIZAR

ACTIVIDADES S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 OBSERVACIONES
PROGRAMADAS
Revisar, leer y comprender el x x x x x x x
material de apoyo y
consultado de cada semana
Validación, compresión y x x x
análisis del caso propuesto
(circuitos integrales)
ENTREGA 1 planteamiento
del enfoque al proyecto y
objetivos del mismo
Presentar primera entrega X X
del proyecto
Revisar, leer y comprender el X X
material de apoyo semanas 4
y5
Correcciones de la primera X X
entrega y revisión del análisis
financiero
Investigación, diseño y X X
análisis de los diferentes
conceptos.
Análisis de los sistemas
productivos (tiempos de
ciclos, tasa de cuello de
botella y WIP)
Entrega #2 del proyecto X
Correcciones entregas 1 y 2 X X
Revisión, investigación y X X
planteamiento del problema
dado, descargar base de
datos Excel e implementar
datos sobre el caso real.
Conclusiones y bibliografía X X
Entrega Final #3 x x
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2. ANÁ LISIS ESTADÍSTICO – TEIMPOS DE PROCESAMIENTO
ENTREGA 1: Realice un análisis estadístico de los tiempos de procesamiento. Incluya los

resultados obtenidos y una representación gráfica de cada una de las estaciones de trabajo.
PROMEDIO
9.00
8.00
7.00
6.00
5.00
4.00
3.00
2.00
1.00
0.00
Preparación Oxidación Difusión Metalización Fotolitografía Empacado
de la oblea
PROCESO PROMEDIO
Preparación de la oblea 1,64
Oxidación 8,21
Difusión 3,72
Metalización 5,00
Fotolitografía 2,89
Empacado 1,61
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PROMEDIO
al momento de revisar los datos y de graficar nos damoscuenta que el proceso que mas demora es
el proceso de oxidacion ya que nos da un un promedio de 8,21 minutos, a diferencia de los demas
procesos de estan por debajo de los 5 minutos.
MAX
16
14
12
10
0
de la oblea
PROCESO MAX
Preparación de la
oblea 4,66
Oxidación 11,47
Difusión 13,44
Metalización 8,95
Empacado 5,24
MAXIMA (MAX)
podemos ver que la maxima de los datos se encuentra en el procesoi de difucion con 13,44
minutos ya que es un proceso el cual necesita someterse a altas temperaturas para obtener el
perfil de dopaje deseado.
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MIN
2
1.8
1.6
1.4
1.2
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0
de la oblea
PROCESO MIN
Preparación de la
oblea 0
Oxidación 1,78
Difusión 0
Metalización 1,44
Fotolitografía 0
Empacado 0
MINIMA(MIN)
en la minima encontramos que en cuatro de estos procesos la minima es cero(0) ya que en estos
procesosos son casi inmediatos y de esta manera no se generan tiempos de trabajo.
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C VARIACION
0.7
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0
de la oblea
PROCESO C VARIACION
Preparación de la
oblea 0,507389916
Oxidación 0,122259812
Difusión 0,641772638
Metalización 0,198539116
Empacado 0,505803201
COEFICIENTE DE VARIACION
para hallar el coeficiente de variacion debemos tener primero lod datos de la desviacion estandar
y el promedio, ya con estos datos podemos aplicarr la formula y obtener los resultados que
deseamos ver.al analizar los datos vemos eu los datos mas altos se encuentan en los procesos de
difusion y fotolitografia con un 0,64.
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DESVIACION E.
3
2.5
1.5
0.5
0
de la oblea
PROCESO DESVIACION E.
Preparación de la
oblea 0,83
Oxidación 1
Difusión 2,39
Metalización 0,99
Empacado 0,82
DESVIACION ESTANDAR
Mirando la grafica de desviacion estandar podemor ver que en el proceso de difusion es donde
encontramos los valores mas altos con un 2,38% a diferencia de el 1,003% enel proceso de
oxidacion.
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3. INVESTIGACIÓ N – RECURSOS CUELLO DE BOTELLA EN

SISTEMAS DE MANUFACTURA
ENTREGA 2: Incluya una investigación de:

 Cuellos de botella en sistemas de manufactura.
Nota: No olvide incluir las Fuentes Bibliográficas. Utilice el material del curso como guía,
pero consulte otras fuentes asociadas.
Los cuellos de botella son una restricción en el sistema que limita la producción en la
administración de operaciones. En el proceso de manufactura, es el punto donde el volumen de
fabricación se achica. Un cuello de botella puede ser una máquina, la falta de personal capacitado
o una herramienta especial.
Si no hay cuellos de botella, sobra capacidad y es preciso cambiar el sistema para generar un
cuello de botella. Se podría lograr con más tiempo de preparación o aminorar la capacidad. Un
recurso restringido por la capacidad es aquel cuya utilización está cerca de la capacidad. Este
podría ser un cuello de botella si no se programa con cuidado. Por ejemplo, uno de estos recursos
restringidos podría recibir trabajo de varias fuentes en un entorno de planta fabril.
Supongamos que estas fuentes programan su ritmo de manera que se genere tiempo ocioso
ocasional para el recurso con capacidad restringida que supere su capacidad sin usar. En este caso,
el recurso con capacidad restringida se convierte en cuello de botella cuando el volumen del
trabajo llega más tarde.
Esto ocurre si se cambia el tamaño de los lotes. O también si alguna de las operaciones anteriores
no funciona por cualquier motivo y no envía suficiente trabajo al recurso con capacidad
restringida.
¿Por qué se generan los cuellos de botella?

Los cuellos de botella aparecen con frecuencia porque incluso los sistemas bien diseñados
raramente permanecen equilibrados durante mucho tiempo. Los cambios en los productos, en las
combinaciones de productos y en los volúmenes originan a menudo múltiples y variables cuellos
de botella. Por consiguiente, existen centros de trabajo cuellos de botella en casi todos los
sistemas productivos, desde hospitales y restaurantes hasta fábricas.
Los buenos directores de operaciones resuelven los problemas de cuellos de botella asegurándose
de que permanezca ocupado. Esto se puede lograr aumentando la capacidad del cuello de botella,
desviando trabajo o cambiando el tamaño del lote. También cambiando la secuencia de trabajo o
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aceptando la inactividad en otras estaciones de trabajo. Dichas prácticas forman parte de la

estrategia de operaciones.
Estos son unos de los principales motivos de los cuellos de botellas.
Falta de materiales: para que un proceso se lleve acabo se necesita insumos como herramientas,
maquinas en buen estado, se necesita un inventario exacto de los implementos que se van a
utilizar en el proceso de la ejecución de la tarea o actividad que se va a realizar.
Personal mal preparado: en este proceso debemos tener un personal capacitado y preparado para
toda eventualidad, si no es así seria un atraso mas para el proceso de producción donde se verá
reflejada menos producción y perdidas a la empresa tanto económica como de calidad.
Falta de almacenes: Las empresas tienen problemas para dejar los productos que fabrican por falta
de espacio. Para evitarlo, se recomienda instalar almacenes intermedios entre aquellos procesos
donde se puede producir un cuello de botella con el fin de que el material no se pierda y cause a su
vez pérdidas económicas.
Desinterés administrativo: la gerencia y jefes de la empresa deben darse cuenta del mal manejo
que se le esta dando a la planta, Si éstos no muestran interés, difícilmente se podrá cumplir con
los tiempos establecidos, perdiendo dinero y sobre todo el prestigio ganado.
Tiempos muertos: La mayoría de los cuellos de botellas se producen cuando una parte de la
máquina necesita ser reemplazada. Dependiendo de la industria, estos cambios pueden ocurrir
varias veces al día. Si el tiempo requerido para el cambio es lento, la línea completa puede
detenerse.
Estos tiempos muertos pueden ser aprovechados en otras actividades, para que sean
compensando en el desarrollo de la producción.
Identificar los cuellos de botellas en una empresa o en una planta, ayuda a los procesos de la
producción, evita contra tiempos.
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Cuále
s son los impactos causados por los cuellos de botella?
Las consecuencias de los cuellos de botella en la producción son innumerables y pueden
afectar a diferentes áreas de la empresa. Al fin y al cabo, la línea de producción es la
encargada de mover los demás sectores.
Entre los principales impactos podemos mencionar:
 Reducción de la calidad de los productos finales, ya que los cuellos de botella perjudican
la normalización;
 Baja productividad, ya que los equipos están inactivos mientras no se presenta la solución;
 Retrasos en las entregas y poca previsibilidad del flujo de trabajo;
 Falta de gestión estratégica de los productos, lo que provoca pérdidas y fallos en la
logística;
 Aumento de los conflictos internos;
 Fallos en la planificación, ya que las direcciones no son capaces de prever de forma
efectiva la capacidad de producción del equipo en un periodo determinado;
 Pérdida de validez de los productos por falta de organización;
 Reducción del volumen de negocio;
 Clientes insatisfechos.
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¿Cómo resolver los cuellos de botella en la producción?

Ahora que ya sabes qué son los cuellos de botella de la producción y los principales tipos,
es crucial que entiendas cómo tratar estos problemas. Aquí hay algunos consejos:
1. Mapear todos los procesos de producción: al dibujar cómo funciona el flujo de trabajo, es
más fácil identificar los cuellos de botella y pensar en nuevas soluciones.
2. Definir los procesos que deben adoptarse: tras el mapeo, se deben eliminar los procesos
innecesarios y optimizar el flujo de trabajo. La idea es siempre identificar los puntos que se
pueden mejorar.
3. Seguir de cerca todas las etapas del proceso de producción: es esencial controlar el
estado de la producción siguiendo los índices de compromiso, productividad y calidad,
siempre con el objetivo de mejorar continuamente.
4. Definir los KPIs de producción: para entender si los procesos están alcanzando los
resultados esperados es importante definir los KPIs (Key Performance Indicator), que
podrán evaluar las acciones y dar pautas sobre posibles nuevos caminos.
Un software que gestiona todos los procesos de la línea de producción

La tecnología es un soporte esencial para gestionar los procesos de la línea de producción y
mitigar los cuellos de botella.
Sistemas de automación de procesos simplifican las actividades, crean parámetros de
calidad más rigurosos, controlan los dispositivos e integran todas las áreas de la empresa,
optimizando la cadena empresarial.
BPMS (Business Process Management Suite) es la herramienta que puede centralizar
estos procesos, agilizando, organizando y facilitando todas las actividades empresariales.
Con esta plataforma, la empresa puede mapear las actividades de extremo a extremo, así
como modelar soluciones, ejecutar, controlar y supervisar los procesos en un único lugar,
con vistas a una mejora constante.
Comparación de una producción de 2017 y 2018 cuando se identifico el cuello de botella, donde el
puente grúa es el cuello de botella de la planta de fabricación
REPORTE DE PRODUCCIÓN 2016 VS 2017

MESA MESA MESA FOCUS FORMA DOB DOB # DOB DOB #
MAQUINA #1 #2 # 3 FORMAT14 12 TS #1 2 #3 4 TOTAL PORCENTAJE
AÑO 2017 188,28 149,52 63,50 56,74 89,99 15,26 106,84 104,58 548,03 61%
AÑO 2018 250,75 164,95 46,22 2,54 63,34 28,94 22,40 89,76 78,88 556,74 62%
DIFERENCIA 62,47 15,43 -17,28 -54,2 -26,65 28,94 16,41 -17,08 0 -25,7 8,71 20%
Reporte de hora ineficiente de una planta de producción de hierro figurado donde podemos ver
que el puente grúa es la herramienta mas usa del proceso, donde se identifico el cuello de botella
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y de hizo mejoras, año 2017 y año 2018 por medio de estos reporte fue más fácil idéntica la
problemática
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 Causas de variabilidad y su efecto en el desempeño de sistemas productivos (en el

tiempo en cola y la ocupación del sistema).
La utilización del análisis de variabilidad como herramienta de observación tiene como
objetivo establecer coherencia dentro del ciclo de producción eliminando elementos
impredecibles. Este proceso implica la participación activa del operador de producción y
fomenta una mentalidad de mejora continua conocida como Kaizen, donde el progreso se
logra a través de pequeños pasos incrementales.
Tiene como objetivo Principal:
-Mejorar la eficiencia de las líneas de producción a través de la identificación y
resolución de cualquier problema que pueda impedir su productividad.
- Identificar y establecer los métodos de operación más efectivos.
Para lograr una eficacia óptima en su implementación, es imperativo respetar los
siguientes principios:
-Implemente este enfoque formando un equipo formado por técnicos y operadores de
línea. Toma nota del estado actual de las cosas: presta atención a lo que realmente está
ocurriendo sin permitir que nociones preconcebidas de lo que debería ocurrir influyan
en tu percepción.
- Facilitar la mejora de ese estado existente, incluso si requiere alterar el modus
operandi actual: refinar la realidad sin imponer por la fuerza una noción idealizada de lo
que debería ocurrir.
El proceso de ponerlo en práctica es increíblemente sencillo. Todo lo que se necesita, además
de las herramientas necesarias, es una hoja para recoger datos, un bolígrafo y un cronómetro.
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Se desarrolla en tres fases:

Fase de Observación 1:
Observe y registre lo sucedido, pero no busque una solución todavía, para ello haga lo siguiente:
-Decida quién medirá cada corrida de producción en la línea de producción.
- Observar el ciclo de producción (sin cronometrar) Para entender sus tareas, saber describirlo y
elegir un punto (es decir, que coincida con un sonido, luz o gesto muy característico) como
cronómetro "start-stop".
- Comience a medir. Apunte a realizar de 10 a 20 ciclos, considerando que un ciclo es el tiempo
entre la producción de dos productos aceptables. Tenga en cuenta el motivo de la aleatoriedad
observada.
-A los efectos de la medición del ciclo, las unidades que no cumplen determinadas condiciones o
superan los estándares de calidad se consideran aleatorias.
La segunda fase o análisis. Analice los datos del dispositivo para encontrar posibles problemas:
- Compartir observaciones y crear mapas de variación. –
Analizar las causas fundamentales de la aleatoriedad.-
La tercera etapa o mejora. Encuentre soluciones a problemas, implemente mejoras y
documente nuevos estándares de trabajo:
- Seleccionar variables clave.
- Desarrollar un plan de acción para corregirlos.
- Implementar un plan de acción.
- Validar soluciones y documentar nuevos estándares.
El análisis de variabilidad nos permite aplicarlo a cada ciclo de producción de una línea de
producción para detectar problemas de equilibrio de línea (distribución del trabajo) o capacidad
insuficiente (respecto a la capacidad teórica). Otro potencial muy importante de esta
herramienta es la capacidad de encontrar y ampliar las mejores formas de trabajar. Por lo tanto,
es muy recomendable realizar análisis de variabilidad ejecutando el ciclo de producción en
diferentes momentos y con diferente personal. Sorprendentemente, cada uno los implementa
de manera diferente, aunque estén bien definidos y documentados. De esta forma, observando
y midiendo objetivamente (el tiempo), podemos descubrir diferentes formas de trabajar y
encontrar el método más eficiente. Por tanto, es fundamental involucrar al operador en esta
dinámica: él podrá determinar y reproducir la mejor forma de trabajar. Una vez que haya
encontrado un estándar que sea satisfactorio (o mejor que el estándar anterior), es muy
importante documentarlo para que pueda repetirse en el futuro.
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4. INVESTIGACIÓ N – VARIABILIDAD EN SISTEMAS DE

MANUFACTURA

 Causas de variabilidad y su efecto en el desempeño de sistemas productivos (en el
tiempo en cola y la ocupación del sistema).
¿dónde encontramos la variabilidad de procesos?

Para comenzar, este fenómeno hace referencia a aquella que podemos encontrar en las
operaciones de una organización. Asimismo las variaciones o desequilibrios se pueden
clasificar, a grandes rasgos, en dos grupos. Por un lado las variaciones de la demanda y por
otro las variaciones de la oferta.
En definitiva, más allá del tipo de variación al que nos enfrentemos, lo más normal es que
experimentemos ambas en diferentes tipos de combinaciones. Es decir, siempre aplicarán
dos reglas generales.
Por un lado la variabilidad perjudica el desempeño de un sistema productivo.
Por el otro, la variabilidad en un sistema debe ser compensada mediante una combinación
de inventarios, capacidad y tiempo.
En algunos casos, por ejemplo cuando la variabilidad de un proceso es alta, suele
generarse un círculo vicioso que comienza al dar por hecho que dichas variables son
intrínsecamente volátiles o imposibles de manejar. Es por lo cual que no se fijan objetivos
ni parámetros de control/estabilidad.
A partir de aquí, cualquier resultado obtenido será considerado como aceptable, ya que
no se ha definido un punto de comparación: no se sabe qué está bien, y por lo tanto es
imposible saber qué está mal.
En consecuencia para hacerle frente a este factor que atenta contra el agregado de valor
debemos atacar la causa raíz de las variaciones que experimentamos: la demanda y los
procesos.
Las 4 maneras de reducir la variabilidad de procesos en la oferta
Como resultado de la necesidad de a reducir la variabilidad en los procesos, tenemos 4
formas de atacar el problema. Además cada una puede ser utilizadas de forma
independiente o en conjunto:
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1. Desde el punto de vista del diseño de producto

Podemos implementar diseños modulares: si utilizamos una base común de elementos
(módulos) que es posible combinar entre sí para crear diferentes productos terminados,
entonces es posible simplificar las rutas de los procesos y, al mismo tiempo, reducir los
inventarios de productos intermedios esperando a ser procesados.
Por ejemplo, uno de los casos más emblemáticos de este es el de IKEA que logró ser capaz
de ofrecer una gran variedad de muebles a partir de una base reducida de posibles
elementos a utilizar.
2. Desde el punto de vista del planeamiento de la producción

Ciertamente debemos aplicar heijunka (palabra japonesa que significa nivelar). Esta es una
herramienta del pensamiento lean que apunta a alcanzar un nivel de actividad estable a
partir de la reducción y estandarización del tiempo requerido para producir un lote
cualquiera.
Mientras menor es el tiempo requerido para producir, menores son los intervalos de
tiempo entre corridas del mismo producto, lo que reduce el tiempo requerido para
entregar un pedido que no estaba planificado.
Si aplicamos heijunka vamos a poder mejorar nuestra eficiencia productiva mediante la
planificación de un mix de producción óptimo.
3. Desde el punto de vista del diseño de procesos,
En este caso debemos asegurarnos que los productos fluyan a lo largo del proceso. Si
evitando demoras y acumulación de inventarios entre puestos de trabajo lograremos
mejoras tangibles.Una manera de lograrlo es diseñar correctamente el layout de la planta
y balancear las líneas de producción.
4. Desde el punto de vista del puesto de trabajo
Por último, podemos implementar 5S y estándares de trabajo para reducir de forma
significativa la variabilidad del proceso de producción entre diferentes operarios.
Como dijimos al principio del artículo, la variabilidad siempre será amortiguada por
inventarios, capacidad o tiempo.
Es decir, la variabilidad será siempre una fuente de desperdicios y/o sobrecarga para
nuestros procesos. Por lo tanto, si queremos avanzar en el camino del pensamiento lean,
debemos combatir los desperdicios de forma integral.
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Esto se logra reduciendo las actividades de no- valor agregado (muda). Luego atacando sus
causas raíces. De esta manera mejorar la eficiencia de los procesos y la calidad de nuestros
productos/servicios.
Al mismo tiempo, lograremos reducir el impacto que la variabilidad tiene en nuestros
procesos, aumentando la flexibilidad de nuestra organización y disminuyendo nuestros
costos, lo cual sin dudas se convertirá en una enorme ventaja competitiva.
5. INVESTIGACIÓ N – CÁ LCULOS DE NÚ MERO DE MÁ QUINAS

 Cálculos de Número de Máquinas
La unidad productiva se dimensiona a partir de la demanda anual estimada de Conjuntos
como el analizado en el presente proyecto como pieza tipo a fabricar. Del análisis de la
demanda se llega una hipótesis de unidades anuales a fabricar por la unidad productiva.
Antes de cualquier cálculo del número de máquinas es necesario haber determinado la
cantidad de producción o cantidad de material que se procesará por período en ese tipode
máquina.
Al analizar la maquinaria también se requiere conocer su capacidad de producción por
período (períodos de 1 hora preferiblemente) y su factor de eficiencia.
Las variables que afectan la capacidad operatoria de la máquina y que son la razón por la
cual el factor de utilización generalmente esté por debajo del ciento por cientoson, entre
otras las siguientes:
1. Retrasos del operario que incluyen tiempo para necesidades personales; descanso para
reponerse de la fatiga; retrasos inevitables y evitables
2. Las fugas de eficiencias de la máquina con cambios de herramientas, reparaciones,
lubricación, engrase, programas de producción inadecuados, entre otros.
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FORMULA PARA EL CÁLCULO DEL NÚMERO DE MÁQUINAS REQUERIDAS PARA UNA

PRODUCCIÓN DADA.
No de maqs. = unidades por hora para ajustarse a la producción requerida/ Unidades por
hora en la máquina en cuestión X factor de utilización
No de maqs. = tiempo de operación por unidad en la máquinas en cuestión /tiempo por
unidad para ajustarse a la dda. prod. X F. U.
N°. Maq = Qt / (H * T real)

Donde:
Qt = Cantidad total de unidades o piezas a fabricar de buena calidad y defectuosas.
H = Número totales de horas de trabajo en el periodo considerado.
T real = Tasa real de producción de cada máquina.
6. ANÁ LISIS Y RESULTADOS – DESEMPEÑ O DEL SISTEMA

PRODUCTIVO
ENTREGA 2: Describa el proceso realizado e incluya los resultados obtenidos. No olvide

realizar los análisis y las conclusiones respectivas. Ayuda: Calcule las tasas de proceso e
identifique cuál estación es el cuello de botella. Calcule también el tiempo en cola y el tiempo
de ciclo en cada etapa (estación).
Un cuello de botella son todos los factores encargados de mitigar o la afectación de la
producción en la empresa y se caracteriza por ser una fase de la cadena en la producción es
más lenta que otras, lo que hace una ralentización del proceso, denominando a aquellas
actividades en producción realizando una mayor proactividad como los son los tiempos de
espera en la elaboración del producto y reduciendo ciertos factores que generan costo
adicionales, un ejemplo la productividad, para esto hay que identificar cuáles son las causas.
Los factores influyentes en el cuello de botella de producción pueden ser múltiples y pueden
suceder al tiempo unos ejemplos son la falta materiales, entre estas esta las máquinas de
producción en buen estado, un inventario correcto, evitando gastos adicionales en
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producción; falta de personal o no capacitado; falta almacenamiento, malos manejos

administrativos.
La manera de evitar los cuellos de botella consiste en prevenirlos antes de que sucedan,
comando decisiones decisivas en la producción, con una visión completa del proceso de
producción de inicio a final, la obtención de datos precisos y de alta calidad, información de
tiempo real.
• Causas de variabilidad y su efecto en el desempeño de sistemas productivos (en el tiempo en
cola y la ocupación del sistema).
Si bien sabemos, la variabilidad en los procesos son cambios inevitables que modifican el
proceso productivo (ya sean pequeños o casi imperceptibles) que afectan posteriormente al
producto que se produce o al servicio que se ofrece.
De esta forma se define que, mejorar la calidad reduce la variabilidad, por lo que es
importante reconocer la naturaleza de la variación para poder abordarla correctamente.
Algunas de las causas que pueden afectar el proceso son:
Materia prima: si no se tiene un buen insumo de materia prima, por obvias razones la calidad
del producto menguara.
Materiales: los materiales o ingredientes extras también, al igual que con la materia prima
deben de ser de primer nivel si es que se desea una producción de buena calidad.
Métodos: los métodos de trabajo afectan incluso en la variabilidad que puede ocasionar la
operación de elaboración de un producto.
Medio ambiente: si el ambiente de trabajo no es el idóneo reduce la capacidad de producción
de los obreros.
Mano de obra: este factor es muy importante, pues si no se cumple con una mano de obra de
calidad el producto, aunque tenga un excelente procedimiento de trabajo no será de buena
calidad.
El efecto de la variabilidad de los procesos productivos tiende a retrasar los tiempos de
entrega es por esto que se debe reducir la variabilidad del proceso mediante el análisis de los
servicios de duración muy larga y la eliminación de las causas, para esto es necesario
introducir políticas que faciliten la priorización y la ejecución de los servicios Cuanto más suave
pase una petición a través del proceso (con menos paradas, re-arranques y los cuellos de
botella), más corto es el tiempo de proceso y por lo tanto el tiempo de espera y la longitud de
la cola. Por eso, la eliminación de los cuellos de botella y otros impedimentos en el flujo de
trabajo reduce el tiempo de espera, así como y el tiempo total de procesamiento.
La reutilización reduce la variabilidad en el tiempo de finalización de un trabajo. Por lo tanto,
siempre que sea posible y tiene sentido ha de reutilizar conocimientos y resultados de trabajo
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7. ANÁ LISIS DE SENSIBILIDAD –SISTEMA PRODUCTIVO
ENTREGA 2: Describa el proceso realizado e incluya los resultados obtenidos. No olvide

realizar los análisis y las conclusiones respectivas.
El análisis de sensibilidad en un sistema productivo es una herramienta clave que permite
evaluar cómo ciertos cambios en variables específicas afectan el rendimiento general del
sistema. Aquí tienes una propuesta para llevar a cabo un análisis de sensibilidad en un sistema
productivo:
Análisis de Sensibilidad en el Sistema Productivo:

1. Identificación de Variables Clave:
Variables de Entrada:
Identifica las variables críticas que afectan directamente al sistema productivo. Pueden incluir
factores como la demanda del mercado, costos de producción, tiempos de entrega, entre
otros.
Variables de Rendimiento:
Define las métricas clave que representan el rendimiento del sistema, como la eficiencia
operativa, la calidad del producto, los tiempos de entrega y la rentabilidad.
2. Establecimiento de Escenarios:
Escenarios de Cambio:
Define diferentes escenarios que representen cambios en las variables clave. Por ejemplo,
escenarios de aumento o disminución en la demanda, variaciones en costos de materias
primas, o cambios en la capacidad de producción.
Niveles de Cambio:
Cuantifica los niveles de cambio para cada variable en los escenarios, ya sea en términos
porcentuales o valores específicos.
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3. Modelado del Sistema:

Modelo de Simulación:
Utiliza un modelo de simulación del sistema productivo que refleje sus interacciones y
dinámicas. Puedes emplear herramientas de simulación computacional para representar el
comportamiento del sistema en diferentes condiciones.
Variables Clave:
Demanda del mercado (cantidad de productos solicitados).

Escenarios:
Escenario Base: Demanda actual del mercado.

Escenario Optimista: Aumento del 20% en la demanda.
Escenario Pesimista: Disminución del 15% en la demanda.
Impacto Esperado:
Evaluar cómo los cambios en la demanda afectarán la eficiencia operativa y los tiempos de
entrega. ¿El sistema puede manejar aumentos inesperados o reducciones en la demanda sin
comprometer la calidad o generar excedentes de inventario?
Ejemplo 2: Costos de Producción
Variables Clave:
Costos de materias primas y costos de mano de obra.

Escenarios:
Escenario Base: Costos actuales de producción.

Escenario de Aumento: Incremento del 10% en los costos de materias primas y mano de
obra.
Escenario de Reducción: Disminución del 5% en los costos de materias primas y mano de
obra.
Impacto Esperado:
Analizar cómo las fluctuaciones en los costos afectan la rentabilidad y la viabilidad
económica del sistema. ¿El sistema es lo suficientemente robusto para adaptarse a cambios
en los costos sin comprometer la calidad del producto?
Ejemplo 3: Capacidad de Producción
Variables Clave:
Capacidad de producción (número de unidades producidas por unidad de tiempo).

Escenarios:
ESCUELA OPINA

Escenario Base: Capacidad de producción actual.

Escenario de Expansión: Aumento del 15% en la capacidad de producción mediante la
incorporación de maquinaria adicional.
Escenario de Restricción: Disminución del 10% en la capacidad debido a mantenimiento no
planificado.
Impacto Esperado:
Evaluar cómo los cambios en la capacidad de producción afectarán la eficiencia operativa y
los tiempos de entrega. ¿El sistema puede manejar aumentos o disminuciones en la
capacidad sin afectar la calidad o generar cuellos de botella?
Ejemplo 4: Tiempos de Entrega
Variables Clave:
Tiempos de procesamiento y tiempos de transporte.

Escenarios:
Escenario Base: Tiempos de procesamiento y transporte actuales.

Escenario de Optimización: Reducción del 15% en los tiempos de procesamiento mediante
mejoras en la eficiencia.
Escenario de Retraso: Aumento del 20% en los tiempos de transporte debido a problemas
logísticos.
Impacto Esperado:
Evaluar cómo los cambios en los tiempos de procesamiento y transporte afectarán la
capacidad del sistema para cumplir con los plazos de entrega. ¿El sistema puede adaptarse a
cambios en los tiempos sin afectar la calidad o generar retrasos significativos?
Estos ejemplos ilustran cómo un análisis de sensibilidad puede aplicarse a diversas variables
en un sistema productivo para evaluar su impacto en el rendimiento general. La clave es
identificar las variables críticas y los escenarios relevantes para comprender cómo el sistema
responde a cambios en su entorno operativo.
8. CÁ LCULO DE MÁ QUINAS – PROPUESTA DE PROCESO
ENTREGA 3: Realice los cálculos solicitados e identifique cómo se puede aumentar la

capacidad de proceso o salidas (throughput) del sistema. No olvide realizar los análisis y las
conclusiones respectivas. Propuesta de Proceso para el Cálculo de Máquinas:
1. Identificación de Requerimientos:
Definición del Propósito:
ESCUELA OPINA

Clarificar el propósito y función específica de la máquina en el proceso productivo.

Especificaciones Técnicas:
Establecer las especificaciones técnicas necesarias, como capacidad de producción,

tolerancias, y requisitos de seguridad.
2. Evaluación de Factores Ambientales:
Entorno de Operación:
Analizar las condiciones ambientales en las que la máquina operará, incluyendo temperatura,
humedad y requerimientos de seguridad.
Normativas y Regulaciones:
Investigar y cumplir con las normativas y regulaciones aplicables en la industria y la ubicación

geográfica.
3. Selección de Tecnología y Tipo de Máquina:
Revisión de Tecnologías Disponibles:
Investigar las tecnologías actuales disponibles y seleccionar la más adecuada para cumplir con
los requerimientos.
Tipo de Máquina:
Elegir el tipo de máquina que se ajuste mejor a las necesidades, ya sea CNC, máquina
herramienta, robot industrial, entre otros.
4. Análisis de Costos:
Costo de Adquisición:
Calcular los costos iniciales de adquisición, incluyendo compra, transporte e instalación.

Costos Operativos:
Estimar los costos operativos a largo plazo, como mantenimiento, consumo de energía y
repuestos.
5. Diseño y Personalización:
Diseño Mecánico:
Realizar el diseño mecánico detallado considerando factores como ergonomía, seguridad y

eficiencia.
Automatización y Control:
Integrar sistemas de automatización y control según sea necesario para optimizar el

rendimiento.
6. Simulación y Verificación:
Simulaciones Virtuales:
ESCUELA OPINA

Utilizar software de simulación para verificar el rendimiento y realizar ajustes si es necesario

antes de la fabricación.
Prototipado (si es aplicable):
Crear un prototipo para pruebas físicas antes de la producción a gran escala.

7. Fabricación e Implementación:
Producción de Componentes:
Iniciar la producción de componentes según las especificaciones.

Ensamblaje:
Ensamblar los componentes de manera precisa y conforme a los estándares de calidad.

Pruebas y Ajustes Finales:
Realizar pruebas exhaustivas y ajustes finales para garantizar el correcto funcionamiento.

8. Entrenamiento y Documentación:
Entrenamiento del Personal:
Proporcionar capacitación al personal que operará y mantendrá la máquina.

Documentación Técnica:
Preparar documentación técnica completa que incluya manuales de operación, listas de

repuestos y procedimientos de mantenimiento.
9. Monitoreo Continuo:
Sistemas de Monitoreo:
Implementar sistemas de monitoreo continuo para evaluar el rendimiento a lo largo del
tiempo y realizar mejoras proactivas.
10. Evaluación Post-implementación:
Análisis Post-implementación:
Evaluar el rendimiento de la máquina después de su implementación y realizar ajustes según
sea necesario.
Conclusión:
El cálculo de máquinas es un proceso holístico que abarca desde la definición de
requerimientos hasta la implementación y evaluación continua. Siguiendo este proceso, se
asegura la eficacia y eficiencia de las máquinas utilizadas en los procesos industriales.
9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
ENTREGA 3: Defina las conclusiones y recomendaciones que considera sobre el sistema de

producción, soportado en los resultados obtenidos y los hallazgos identificados. Así mismo,
considere el proyecto de forma holística, considerando todas las etapas del mismo.
onclusión:
ESCUELA OPINA

Se identificaron y definieron claramente los requisitos del sistema de producción.

Implicaciones:
Un entendimiento sólido de los requisitos es esencial para el diseño y la implementación eficaz
del sistema.
2. Diseño e Implementación:
Conclusión:
El diseño y la implementación se llevaron a cabo según las especificaciones técnicas.
Implicaciones:
La correcta ejecución de esta etapa sienta las bases para un sistema operativo y eficiente.
3. Evaluación de Factores Ambientales:
Conclusión:
Se consideraron y evaluaron adecuadamente los factores ambientales.
Implicaciones:
Cumplir con regulaciones y adaptarse al entorno es crucial para la sostenibilidad y la eficacia a
largo plazo.
4. Análisis de Sensibilidad:
Conclusión:
El análisis de sensibilidad proporcionó información valiosa sobre la robustez del sistema frente
a cambios.
Implicaciones:
La capacidad del sistema para adaptarse a variaciones es esencial para su resistencia y
flexibilidad.
5. Monitoreo Continuo:
Conclusión:
Se implementaron sistemas de monitoreo continuo para evaluar el rendimiento a lo largo del
tiempo.
Implicaciones:
La capacidad de realizar ajustes proactivos mejora la eficiencia operativa y la capacidad de
respuesta del sistema.
6. Resultados y Hallazgos:
Conclusión:
Los resultados reflejan [enumerar hallazgos clave].
Implicaciones:
[Detallar cómo los hallazgos afectan la operación y la eficiencia del sistema].
Recomendaciones:
1. Mejoras en el Diseño y la Implementación:
Recomendación:
Evaluar oportunidades para mejorar el diseño y la implementación, considerando la
integración de tecnologías emergentes si es aplicable.
2. Optimización de Procesos:
Recomendación:
Identificar áreas de los procesos que pueden ser optimizadas para mejorar la eficiencia y
reducir costos operativos.
ESCUELA OPINA

3. Gestión de Cambios:
Recomendación:
Establecer un plan robusto para gestionar cambios en la demanda, tecnología y otros factores
ambientales.
4. Capacitación del Personal:
Recomendación:
Implementar programas de capacitación continua para el personal, asegurando un uso
eficiente y seguro del sistema.
5. Actualización de Normativas:
Recomendación:
Periódicamente revisar y actualizar las normativas y regulaciones aplicables para garantizar el
cumplimiento continuo.
6. Investigación y Desarrollo:
Recomendación:
Invertir en investigación y desarrollo para mantenerse al tanto de las últimas tendencias y
tecnologías en la industria.
7. Mejora Continua:
Recomendación:
Establecer un proceso formal de mejora continua que fomente la innovación y la eficiencia a lo
largo del tiempo.
Perspectiva Holística:
Enfoque Integrado:
Considerar el sistema de producción como un conjunto interconectado de procesos, personas

y tecnologías.
Ciclo de Vida del Proyecto:
Evaluar y abordar las etapas del proyecto, desde la concepción hasta la operación continua, de
manera continua y holística.
Adaptabilidad:
Diseñar el sistema con la capacidad de adaptarse a cambios en el entorno empresarial y

tecnológico.
Sostenibilidad:
Integrar prácticas sostenibles en todas las fases del proyecto para minimizar el impacto
ambiental y promover la responsabilidad social.
Esta perspectiva holística garantiza que las conclusiones y recomendaciones aborden no solo
los aspectos técnicos sino también los contextuales, culturales y estratégicos del sistema de
producción.
ESCUELA OPINA

9.1.CONCLUSIONES
La variabilidad en los sistemas de manufactura es un tema importante en la industria. La reducción
de la variabilidad en los procesos de manufactura es crucial para disminuir los defectos y mejorar
la calidad del producto. Diversas herramientas, como las herramientas de la metodología
propuesta por Dorian Shainin, llamada Red X, se utilizan para reducir la variabilidad en los
procesos de manufactura. Además, se han llevado a cabo proyectos universitarios que se enfocan
en la caracterización de un sistema de manufactura, el cálculo de las tasas de proceso en cada
estación, la identificación del recurso cuello de botella y la cuantificación del efecto de la
variabilidad en los tiempos de ciclo de cada estación.
En conclusión, la reducción de la variabilidad en los sistemas de manufactura es crucial para

disminuir los defectos y mejorar la calidad del producto. Para lograr esto, se pueden utilizar
diversas herramientas, como la metodología Red X de Dorian Shainin, y se deben considerar todas
las etapas del proyecto, desde la caracterización del sistema de manufactura hasta la
identificación del recurso cuello de botella y la cuantificación del efecto de la variabilidad en los
tiempos de ciclo de cada estación.
9.2.RECOMENDACIONES
cuanto a las recomendaciones sobre el sistema de producción, es importante considerar todas las
etapas del proyecto. Se debe tener en cuenta la caracterización del sistema de manufactura, el
cálculo de las tasas de proceso en cada estación, la identificación del recurso cuello de botella y la
cuantificación del efecto de la variabilidad en los tiempos de ciclo de cada estación. Además, se
debe considerar la implementación de herramientas como la metodología Red X de Dorian Shainin
para reducir la variabilidad en los procesos de manufactura
ESCUELA OPINA

BIBLIOGRAFÍA
https://asana.com/es/resources/what-is-a-bottleneck
https://upcommons.upc.edu/bitstream/handle/2099.1/2833/41774-9.pdf?
sequence=9&isAllowed=y
https://www.uv.mx/rmipe/files/2017/02/Guia-didactica-metodologia-de-la-investigacion.pdf
ESCUELA OPINA

Va en todas las entregas: ENTREGA 1 & ENTREGA 2 &ENTREGA 3:
Enumerar las fuentes bibliográficas a utilizar en el formato de Bibliografía a utilizar: APA, IEEE,
AMS, etc. Las lecturas del módulo también hacen parte de la bibliografía.
ANEXOS
Va en todas las entregas (Si aplica): ENTREGA 1 & ENTREGA 2 &ENTREGA 3:

ANEXO 1. CUALQUIER ANEXO RELEVANTE PARA EL INFORME SE INCLUIRÁ AQUÍ.

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- Entregar un análisis financiero donde se detalle un antes y después de las optimizaciones

1.3.CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES A REALIZAR

Entrega #2 del proyecto X

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2. ANÁ LISIS ESTADÍSTICO – TEIMPOS DE PROCESAMIENTO

ENTREGA 1: Realice un análisis estadístico de los tiempos de procesamiento. Incluya los

PROYECTO GRUPAL – FÍSICA DE

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PROYECTO GRUPAL – FÍSICA DE

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3. INVESTIGACIÓ N – RECURSOS CUELLO DE BOTELLA EN

ENTREGA 2: Incluya una investigación de:

¿Por qué se generan los cuellos de botella?

PROYECTO GRUPAL – FÍSICA DE

aceptando la inactividad en otras estaciones de trabajo. Dichas prácticas forman parte de la

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 Causas de variabilidad y su efecto en el desempeño de sistemas productivos (en el

PROYECTO GRUPAL – FÍSICA DE

Se desarrolla en tres fases:

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4. INVESTIGACIÓ N – VARIABILIDAD EN SISTEMAS DE

ENTREGA 2: Incluya una investigación de:

¿dónde encontramos la variabilidad de procesos?

PROYECTO GRUPAL – FÍSICA DE

1. Desde el punto de vista del diseño de producto

2. Desde el punto de vista del planeamiento de la producción

PROYECTO GRUPAL – FÍSICA DE

5. INVESTIGACIÓ N – CÁ LCULOS DE NÚ MERO DE MÁ QUINAS

ENTREGA 2: Incluya una investigación de:

PROYECTO GRUPAL – FÍSICA DE

FORMULA PARA EL CÁLCULO DEL NÚMERO DE MÁQUINAS REQUERIDAS PARA UNA

N°. Maq = Qt / (H * T real)

6. ANÁ LISIS Y RESULTADOS – DESEMPEÑ O DEL SISTEMA

ENTREGA 2: Describa el proceso realizado e incluya los resultados obtenidos. No olvide

PROYECTO GRUPAL – FÍSICA DE

producción; falta de personal o no capacitado; falta almacenamiento, malos manejos

PROYECTO GRUPAL – FÍSICA DE

7. ANÁ LISIS DE SENSIBILIDAD –SISTEMA PRODUCTIVO

ENTREGA 2: Describa el proceso realizado e incluya los resultados obtenidos. No olvide

Análisis de Sensibilidad en el Sistema Productivo:

PROYECTO GRUPAL – FÍSICA DE

3. Modelado del Sistema:

Demanda del mercado (cantidad de productos solicitados).

Escenario Base: Demanda actual del mercado.

Ejemplo 2: Costos de Producción

Costos de materias primas y costos de mano de obra.

Escenario Base: Costos actuales de producción.

Ejemplo 3: Capacidad de Producción

Capacidad de producción (número de unidades producidas por unidad de tiempo).