Creatividad, Innovación y Proyectos

CREATIVIDAD,
INNOVACIÓN
Y
PROYECTOS
MANUAL
CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y PROYECTOS
INDICE
1. CREATIVIDAD E INNOVACIÓN ............................................................................................... 3

LA CREATIVIDAD ............................................................................................................ 3
LA INNOVACIÓN ............................................................................................................ 4
EL EMPRENDIMIENTO ................................................................................................... 5
2. CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO .............................................................. 7
3. FACTORES CRÍTICOS EN LA INNOVACIÓN ............................................................................. 9
4. HERRAMIENTAS DE LA INNOVACIÓN .................................................................................. 17
MÉTODO DE LOS DIPOLOS- ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL ..................................... 17
PENSAMIENTO DE DISEÑO (DESIGN THINKING) ......................................................... 21
MODELO DEL LIENZO (CANVAS) .................................................................................. 25
5. PROYECTOS ......................................................................................................................... 39
INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS .................................... 39
LA GESTIÓN DE PROYECTOS Y EL PMI ......................................................................... 47
TERMINOLOGÍA DEL PMI EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS ........................................... 48
HABILIDADES DE GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE PROYECTOS ........................................... 53
European Open Business School 2

1. CREATIVIDAD E INNOVACIÓN
LA CREATIVIDAD
La creatividad ha sido el tema central de muchos estudios y ha sido analizada

desde múltiples puntos de vista. Sin embargo, para este trabajo entenderemos como
creatividad la capacidad de generar y hacer realidad nuevas ideas. De esta definición
podemos inferir que será necesaria, no solamente originalidad, sino también eficacia
(Runco & Garrett, 2012). De esta forma, es esta eficacia (capacidad de llevar a cabo las
ideas generadas) lo que diferencia la creatividad de la imaginación.
A menudo se tiende a simplificar este concepto reduciendo la creatividad a una

idea brillante de una sola persona. En la práctica el proceso creativo conlleva la unión de
muchas ideas y la colaboración de muchas personas con diferentes conocimientos
(Catmull & Ed, 2008) que tienen una grandísima influencia en todas las fases que hacen
que la idea inicial tome forma dando lugar a nuevos productos, procesos o servicios
(innovación). Este proceso sin embargo, no es un proceso ordenado y uniforme sino que
las diferentes fases se mezclan, interrelacionan, cambian de orden y crean sinergias
según la idea se desarrolla.

LA INNOVACIÓN
La innovación es un proceso multifacético que se ha definido en varias ocasiones

como la búsqueda de nuevas formas de hacer las cosas. Según la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE): «La innovación es un proceso iterativo
activado por la percepción de una oportunidad proporcionada por un nuevo mercado y/o
nuevo servicio y/o avance tecnológico que se puede entregar a través de actividades de
definición, diseño, producción, marketing y éxito comercial del invento»
La innovación como proceso Entendiendo la innovación como un cambio que

incluye la creación y comercialización de conocimiento (Tidd, Bessant, & Pavitt, 2001),
Adegoke

Oke y sus asociados infieren que aunque la creatividad juegue un papel

fundamental, la necesidad de implementar y comercializar las ideas hace de la innovación
un proceso que consta de diferentes fases en las que se precisará un coctel diferente de
habilidad e inputs (Oke, Munshi, & Walumbwa, 2009) tal y como se puede ver
representado en la ilustración:
EL EMPRENDIMIENTO
Aunque la definición más extendida de emprendimiento sigue estando relacionada

con la creación de empresas, también se puede entender el emprendimiento desde una
visión mucho más amplia. De hecho, Gathner realizó un estudio en el que analizó más de
noventa definiciones obtenidas de directivos y académicos. A pesar de no haber podido
alcanzar una única definición válida para todos los contextos, sí encontró una serie de
conceptos que se repetían si no en todas, en la inmensa mayoría de los casos:

• Comenzar, fundar o crear.
• Nuevo negocio, empresa o iniciativa.
• Innovación, nuevos productos o mercados.
• Búsqueda de oportunidades.
• Asunción y gestión de riesgo e incertidumbre
• Búsqueda de lucro y beneficio personal.
Siendo el emprendimiento un proceso de cambio, de creación e innovación, las

organizaciones tienen la obligación de generar nuevas ideas si no quieren verse
sometidas al yugo de los competidores o nuevos competidores. Hoy día se aplica el
concepto de “emprendimiento organizacional” al comportamiento de las diferentes
empresas y organizaciones que tiene como praxis la cultura del cambio.
Dicho esto, podemos concluir con que el emprendimiento organizacional se

materializa desde 3 posibles perspectivas (Stopford and Baden-Fuller, 1994)
• Corporate Venturing o imprendimiento. Conlleva la creación de una nueva

línea de negocio dentro de una organización ya consagrada.
• Corporate Renewal o renovación empresarial. Es la forma en la que las

empresas buscan modificar la forma en la que opera la organización existente
y su forma de competir en el mercado.
• Corporate Leadership o liderazgo corporativo. La organización quiere cambiar

las normas que rigen la manera en la que los diferentes agentes compiten en
la industria.

2. CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO
Hemos comentado en el Resumen Ejecutivo que vivimos en un mundo “VUCA”

caracterizado por una extraordinaria complejidad, volatilidad, ambigüedad e
incertidumbre.
Los vectores que caracterizan a este entorno se podrían descomponer en otros:
• En casi todas las industrias, la oferta es muy superior a la demanda. Esta

saturación de la oferta incluye los diferentes canales de distribución de la
empresa.
• Hay un claro desequilibrio de poder del consumidor frente a la industria. El

consumidor tiene múltiples ofertas que puede comparar en funcionalidades
y precios a través de Internet.
• Incluso se puede dar la “paradoja del exceso”: cuanta más oferta tengo,
menos elijo.
• Aparición de los “nuevos competidores laterales”: en todas las industrias

van a aparecer competidores que no estaban en el radar de observación
de la industria (competidores frontales) y que utilizan nuevos esquemas de
activos y/o de transformación digital. Pensemos, por ejemplo, en la
industria de la fabricación de cámaras fotográficas para fines domésticos.
¿Quién le iba a decir a esa industria que su “competidor-killer” vendría de
la industria de los Smartphone? Hoy en el segmento doméstico no nos
compramos ninguna cámara de fotos, utilizamos la que viene en el teléfono
móvil. ¿Quién le iba a decir a la industria hotelera tradicional que uno de
sus competidores más feroces hoy en día es una plataforma de tecnología
(Airbnb)?
Estos competidores “laterales” son los más peligrosos porque nunca estuvieron en
el radar de observación de esa industria y utilizan otros activos, en especial la tecnología y
la transformación digital que la acompaña. Además, en general, no es sencillo luchar

contra estos “nuevos entrantes laterales”. Piénsese por ejemplo en la videoconferencia y

en el negocio que ha eliminado para compañías de aviación y el segmento de viajes de
negocios y reuniones empresariales.
Por todo ello, hoy hablamos más que nunca de Creatividad e Innovación. Las
empresas, mediante la creatividad e innovación, deben estar en constante revisión de su
modelo de negocio hacia un modelo de valor más digital, al tiempo que deben explorar de
manera permanente la búsqueda de nuevos negocios afines a sus capacidades y
sinergias para la creación de nuevo valor.
Dicha creatividad e innovación, tiene que tener una fuerte orientación digital. El
“viaje del cliente” (customer journey) no es lo que solía ser. En cada etapa, desde el
conocimiento de marca a la compra, han aparecido nuevos factores que añaden giros al
camino tradicional. Las (nuevas) empresas que intentan captar la atención del
consumidor deben adaptarse al nuevo terreno, muy marcado por la tecnología y la
transformación digital.
“The illiterate of the 21st century will not be those who cannot read and write, but
those who cannot learn, unlearn, and relearn.”
Dicha transformación digital es tan profunda que afecta a atributos críticos de la

gestión empresarial como: la nueva forma de construir la imagen de marca de la empresa,
el nuevo perfil de personas que necesita la compañía, sus necesidades de capital y de
capital operativo. Piénsese, por ejemplo, en la moderna forma de construir marca para
una empresa hotelera en la era digital. No tendría sentido la inversión en costosas
campañas de publicidad en medios tradicionales como se hizo en el pasado, los
consumidores antes de ir a un hotel se informan a través de otras personas (Tripadvisor,
etc).

3. FACTORES CRÍTICOS EN LA INNOVACIÓN
Para empresas “product-oriented” como las tecnológicas, de alimentación, etc: el

número de productos nuevos lanzados en un periodo de tiempo dado (¿un año?) podría
denominarse Innovación. Por ejemplo, ¿cuántos productos nuevos han lanzado Apple o
Danone en el último año?
Sin embargo, hay empresas, como las de servicios, cuyo foco principal no es el
“nuevo” producto. En este caso la innovación, la asociamos a “proceso”, cualquier
proceso/sistema que haga que la empresa sea más eficiente en costes y/o en ingresos
(Manual de Oslo de la Innovación).
La innovación, tanto de producto como de procesos, no tiene por qué ser “radical”
(innovación nunca visto antes en el mundo), basta con que lo sea en el entorno específico
de la empresa.
“Innovar es utilizar el conocimiento, y generarlo si es necesario, para crear

productos, servicios o procesos, que son nuevos para la empresa, o mejorar los ya
existentes, consiguiendo con ello tener éxito en el mercado” (Manual de Oslo 1997)
Tal vez Apple sea el ejemplo más claro que evidencie la diversificación en su
estrategia de innovación. Apple era (y sigue siendo) un fabricante de hardware
(estaciones PC, laptops, etc). Pero en un momento cree que el “core” de su negocio de
hardware se volverá de márgenes decrecientes y aborda una estrategia diversificación:
iPod, iPhone, iPad, iWatch, etc. Si se analiza sus cifras de ventas actuales, sus negocios
tradicionales de PC,s y portátiles representan ya menos del 15% de la cifra total de
ventas. Podríamos decir que su estrategia de diversificación-innovación ha sido muy
exitosa (piénsese que el iPod es de tan solo hace unos quince años, el iPhone de hace
unos 13años, etc).
La innovación es un proceso complejo de introducir en las organizaciones. A

diferencia de la productividad, que es un “proceso push” (la organización “empuja” el
nuevo proceso y “o te adaptas o te adaptas”), la innovación es un “proceso pull”.

La innovación viene de quién hace las cosas y/o las consume. Un agente crítico de
la innovación son los empleados (la innovación viene de quién hace las cosas), por ello
para que éstos participen de forma activa en los procesos de innovación se requiere que
en las organizaciones impere una cultura de innovación.
Se requiere una cultura y una estructura organizativa que fomente la innovación.

Es de destacar, el modelo de cultura de innovación en Google, con la “regla del 80/20”,
los empleados tienen un 20% de tiempo para trabajar en nuevos proyectos de innovación
para la firma. De esa cultura de innovación surgió el producto del correo (Gmail).
La innovación necesita de empleados comprometidos. También, a veces nos

preguntamos en qué parte del ciclo de negocio innovar. En el momento del lanzamiento
del producto, la innovación está focalizada en el producto, por eso lo lanzamos. Cuando el
producto alcanza la madurez, la innovación vendrá del “modo de gestión”, en especial del
modelo de distribución/delivery, servicio y servicio post-venta.
Para definir en qué productos/servicios hay que alojar recursos financieros para la
innovación, hay que tener en cuenta cómo es la matriz producto-mercado (matriz del
Boston Consulting Group) de la organización:

Si creemos que la innovación viene de quién hace y/o consume los

productos/servicios, debiéramos poner en marcha un proceso de innovación abierta
(open innovation) dónde demos cabida a los agentes internos (empleados) y también
externos (clientes, proveedores, expertos, etc).
Solemos hablar de diversos tipos de innovación tal como aparece en la siguiente

imagen:

Para que la innovación se desarrolle, se necesita un adecuado ecosistema de

innovación en el que participe la industria, expertos como puede ser la Universidad y el
apoyo del entorno político-legal que favorezca la innovación en ámbitos legales, fiscales,
administrativos, etc.
La gestión estratégica como disciplina empresarial se originó en la década de

1950. Innovar es ver lo que todo el mundo ha visto, pero pensar lo que no ha pensado
nadie. La única forma de tener buenas ideas es tener muchas.
Algunas ideas críticas relacionadas con la Innovación:

• Innovar es monetizar, poner en valor. Innovar es aquello que es

aceptado por el cliente y por lo que va a pagar un precio extra.
• Innovar no es inventar, lo que no es aceptado por el cliente es un

invento y debe ser retirado del Mercado.
• Innovar es un proceso que también tiene riesgos.
Es muy interesante analizar el Modelo de Innovación de Google siendo ésta una

de las empresas más innovadoras del mundo.
1. TEN UNA MISIÓN QUE IMPORTE: El trabajo puede ser más que una ocupación
cuando lo que haces realmente te importa. La misión de Google es “organizar la
información mundial para hacerla universalmente accesible y útil”, y esa sentencia guía
todas sus acciones. Cuando inicies una nueva área de investigación que sea porque esté
viendo un importante beneficio ligado a ello. En Google, es el uso de la tecnología, para,
por ejemplo, crear un sistema de almacenamiento mayor para los mails (Gmail) o un
sistema de búsqueda de desaparecidos después del tsunami de Japón (Person Finder).
En el caso de su empresa: ¿cuál es la misión?, ¿está bien definida? ¿le permite dedicar
esfuerzos y energías a aquello que realmente importe?, ¿facilita su misión línea de
investigación que promuevan un auténtico beneficio o soluciones necesidades reales?
Empezar por ahí sería el primer paso
2. PIENSA EN GRANDE, PERO COMIENZA PEQUEÑO: No importa lo ambicioso

que sea tu plan, tienes que arremangarte y comenzar de alguna manera. Google Books®
comenzó con el escaneo de un libro y ahora cuenta con más de 10 millones. O Google
Ads® comenzó cuando un ingeniero puso un anuncio en Gmail. Todos los proyectos
empiezan con un pequeño paso. Y, a veces, el exceso de análisis provoca parálisis. No
esperes a tener todas las certezas porque nunca será así. Si lo crees tener claro…
comienza ya. En tu empresa, ¿cuántos proyectos se han quedado en el camino casi sin
comenzar?, ¿serías capaz de reconocer algunos proyectos que, retomados en el
presente, podrían todavía tener un largo recorrido?

3. LUCHA POR LA INNOVACIÓN CONTINUA, NO POR LA PERFECCIÓN

INSTANTÁNEA: La primera versión de Google Ads® no fue muy exitosa. Casi nadie hizo
un click, pero ya nadie lo recuerda. La mejora continua, ver cómo lo utilizan los usuarios y
los experimentos permanentes, consiguieron que actualmente la cuota de mercado sea
del 80%. Quizá, el caso de las Google Glas®, sea el más claro. No hay que hacerlo
perfecto y completo desde el principio. Hay que empezar a hacerlo y mejorarlo
continuamente. En tu caso, ¿eres consciente de que lo perfecto es enemigo de lo bueno
en las etapas iniciales?, ¿has coartado alguna innovación porque no te acabó de
convencer el primer prototipo sin esperar a comprobar cómo evolucionaba?
4. BUSCA LAS IDEAS EN CUALQUIER SITIO: Escucha las ideas de cualquier

sitio: clientes, partnes, competidores… e incluso personas que aparentemente nada
tienen que ver con tu negocio. Convoca pequeños grupos de personas (de 4 a 6, 8 es el
límite máximo) para compartir ideas, experiencias, preguntas, inquietudes… Y en la
empresa, busca espacios para compartir de forma libre en aquello que más os excite. Esa
es la razón por la que Google está llena de sitios con snacks esperando a los equipos. Tu
organización: ¿cuenta con espacios para compartir?, ¿permite la creación de equipos
multidisciplinares sin otra preocupación que hablar de lo que les interese?, ¿hace
desayunos o encuentros de intercambio con clientes, partners e, incluso, la
competencia?, ¿va con frecuencia a exposiciones, congresos y ferias… aunque no sean
de su sector sólo para poder aprender de otros mundos?
5. COMPÁRTELO TODO: En Google, todo el mundo sabe cómo va la compañía y

las decisiones que se están tomando. Las empresas que comparten fielmente la
información (el 95% de la información debería de estar disponible para el 100% de los
empleados), son las que más ideas innovadoras obtienen y más compromiso consiguen
de sus colaboradores. Los espacios abiertos, las pizarras para todo el mundo, la intranet
que realmente funcionen… es el mejor antídoto contra la endogamia y el uso partidista de
la información. El control se riñe con la confianza y ésta es clave para que los
colaboradores se sientan libres para compartir y estar comprometidos con los objetivos y
la misión de la compañía. En tu empresa, ¿la información se comparte o se oculta?,
¿necesitas pedir muchos permisos para obtener datos clave en los proyectos de

innovación?, ¿se generan espacios para fomentar el intercambio incluso con proveedores
y clientes clave?
6. CON IMAGINACIÓN, PERO ALIMÉNTALA CON DATOS: En los tiempos que

corren, es casi imposible satisfacer todas las demandas de nuestros clientes. Es por eso
que en Google, constantemente, se seleccionan personas que crean que lo imposible
puede convertirse en realidad. Es la razón por la que los ingenieros de Google pueden
dedicar un 20% (1 día de cada semana) para pensar en aquellos proyectos que
consideren de su interés. Así comenzó por ejemplo Google Car®, pero luego son los
datos los que los refuerzan. Por ejemplo, los buscadores muestran 10 resultados porque
los tests así lo demostraron como preferencia (a pesar de que la gente decía que querían
30 en las preguntas iniciales).
¿Es la imaginación o la intuición la fuente de creatividad en tu compañía?,

¿permite y deja tiempo para hacerlo? Y, ¿fomenta que el acceso a datos y test corrobore
los resultados?
7. SÉ UNA PLATAFORMA: Deja que los demás construyan y utilicen tus propias
innovaciones. Si permites el acceso a tus innovaciones y que las mejoren, no sólo las
enriquecerás, sino que estas mejoras se incrementarán exponencialmente. Android o
Google Earth, son claros ejemplos de ser una plataforma de compartir innovación y
conocimiento, como también lo es Wikipedia o Linux. Esos desarrolladores se convierten,
al mismo tiempo, en sus propios distribuidores.
Tu empresa, ¿comparte tecnologías y plataformas con proveedores?, ¿se

enriquece con las aportaciones de otros desarrolladores?, ¿ha sabido rodearse de
partners que han llegado a convertirse en sus propios distribuidores?
O, si quieres decirlo, al contrario, ¿tus distribuidores son realmente partners de tu

negocio o a menudo un palo en las ruedas de su crecimiento e innovación?
8. NO TENGAS MIEDO A EQUIVOCARTE: Google es conocida por Youtube, no

por Google Video Player. En realidad, el público te conoce más por tus éxitos que por tus
fracasos. Saber que te puedes equivocar es la mejor forma de asumir riesgos. Google

Answers fue un fracaso en toda regla que llevó a parte del equipo a participar en otro
proyecto que se iniciaba: Google Ads que ha sido un éxito milmillonario. Si los miembros
del equipo hubieran tenido miedo a otro fracaso… jamás hubiera aparecido esa nueva
oportunidad. En tu compañía, ¿se penaliza fuertemente y en público los fracasos?, ¿hay
miedo a tomar decisiones que puedan conllevar un riesgo?, ¿sólo unos pocos decisores
son los responsables de tomar acciones realmente innovadoras?

4. HERRAMIENTAS DE LA INNOVACIÓN
Impulsar la Innovación a través de herramientas y métodos facilita el

emprendimiento, y por ende, la organización del desarrollo de todo el proceso. Tener o
contar con alguna de ellas se hace determinante para poder incorporar a nuestro
proyecto una perspectiva exclusiva y diferenciadora. Por ello, debemos de interactuar con
ellas y ser conocedores de cuáles serían las más adecuadas para el proyecto que
llevemos a cabo.
Existen muchas en el mercado y cada año salen nuevos métodos que nos ayudan
y orientan en nuestra innovación. Es necesario estar muy conectados con ellas además
de saber manejarlas pues en muchas ocasiones dichos métodos marcan una
diferenciación importante.
MÉTODO DE LOS DIPOLOS- ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL
Un método de innovación bastante utilizado es el Método de los Dipolos o Método

Hibridante. Se llama así porque para una determinada empresa o industria, hay algunos
elementos o atributos que se minimizan o hacen incluso desaparecen, y hay otros que
aparecen o se incorporan de otras industrias.
El ejemplo más paradigmático sería El Circo del Sol. La industria tradicional del
circo, que todavía existe en nuestros días, es una actividad muy antigua creada por el
inglés Philip Astley en 1768. Tradicionalmente sus segmentos estratégicos han sido los
niños y los adultos que les acompañaban. El producto circo se componía básicamente de
humor, payasos, acróbatas-malabaristas y animales con sus domadores. En el circo
tradicional sus fuentes de ingresos venían de la venta de entradas y de las concesiones o
productos de comida y bebida que se vendían durante la representación. La música no es
en directo, es grabada y el vestuario es discreto. No se cuenta una historia, sino que las
actuaciones se suceden una detrás de la otra. Los artistas tenían la tentación de ser
“primas donnas” queriendo capturar mayoritariamente el valor del negocio. Los atributos
del producto/servicio deben ser coherentes con los targets servidos.

En el circo tradicional el precio es medido-bajo y suele haber una intensa

promoción de ventas. No existe una filosofía de innovación y la internacionalización es
muy baja. Por todo lo anterior suele ser un negocio con unos índices de rentabilidad
(económica y financiera) muy bajos.
De pronto, en 1984 un emprendedor canadiense Guy Laliberté decidió reinventar

el sector del circo. Conocía muy bien el circo tradicional porque venía de “ese mundo”,
era un artista del mundo del circo tradicional.
Esto va a ser un elemento que lo vamos a ver con muchísima frecuencia: los
emprendedores de éxito sabían mucho de su negocio, de hecho lo conocen porque
vienen de esa actividad.
Laliberté reinventa el negocio del circo: enfoca ahora su negocio hacia los
segmentos estratégicos de los adultos (por supuesto también pueden ir niños) y re-diseña
el “producto circo”.
Con el método de innovación hibridante o de los dipolos, re-define el producto

donde hay algún atributo que desaparece y algún otro que trae de otras industrias.
Acorde con los segmentos estratégicos servidos, en el Circo del Sol desaparecen
y aparecen determinados atributos:
Desaparecen:
• Los animales y domadores (con el excelente efecto en logística y costes

del negocio).
• No hay un “hilo conductor” en el show.
• Que los artistas sean “primas donnas” que se quieran apropiar del valor
del negocio.
• Los precios bajos y con fuerte promoción de ventas.
Aparecen:

• Una extraordinaria música en vivo y puesta en escena donde se cuenta

una historia. Esto se trae de otras artes escénicas como la ópera, el teatro
y el music hall.
• El producto final también atrae a empresas para sus clientes VIP,

proveedores, etc que llegan a esponsorizar las giras del Circo del Sol y con
ello aparecen nuevas fuentes de ingreso para la empresa.
• Los precios son altos y sin promoción, en línea con los de los espectáculos
con los que ahora compiten.
• Una fuerte internacionalización e innovación con el lanzamiento de nuevos

espectáculos.
En el circo tradicional, no existían ventajas competitivas, la única forma de luchar

entre ellos era bajando el precio, en definitiva disminuyendo márgenes y entrando en
“océanos de sangre”. La innovación que propone El Circo del Sol es la búsqueda de
nuevos “océanos azules” dónde la competencia es irrelevante. El Circo del Sol ya no
compite con los circos tradicionales, se ha “cambiado de océano”.
Esta teoría de innovación de la búsqueda de “océanos azules” fue propuesta por

W. Chan Kim y Renée Mauborgne en su libro Blue Ocean Strategy (La Estrategia del
Océano Azul).

La estrategia del Océano Azul:

PENSAMIENTO DE DISEÑO (DESIGN THINKING)
Se trata de una herramienta de innovación muy utilizada en la actualidad. Es un

método para generar ideas innovadoras que centra su eficacia en entender y dar solución
a las necesidades reales de los usuarios. Proviene de la forma en la que trabajan los
diseñadores de producto. De ahí su nombre, que en español se traduce de forma literal
como "Pensamiento de Diseño".
Se empezó a desarrollar de forma teórica en la Universidad de Stanford en

California (EEUU) a partir de los años 70, y su primera aplicabilidad con fines lucrativos
como "Design Thinking" la llevó a cabo la consultoría de diseño IDEO, siendo hoy en día
su principal precursora.
Según Tim Brown, actual CEO de IDEO, el Design Thinking “Es una disciplina que
usa la sensibilidad y métodos de los diseñadores para hacer coincidir las necesidades de
las personas con lo que es tecnológicamente factible y con lo que una estrategia viable de
negocios puede convertir en valor para el cliente, así como en una gran oportunidad para
el mercado”.

El Design Thinking se desarrolla siguiendo un proceso en el que se ponen en valor

sus 5 características diferenciales:
La generación de empatía: hay que entender los problemas, necesidades y

deseos de los usuarios implicados en la solución que estamos buscando.
Independientemente de que estemos desarrollando, siempre conllevará la interacción con
personas. Satisfacerlas es la clave de un resultado exitoso.
El trabajo en equipo: ya que pone en valor la capacidad de los individuos de

aportar singularidad.
La generación de prototipos: ya que defiende que toda idea debe ser validada
antes de asumirse como correcta. El Design Thinking propicia la identificación de fallos,
para que cuando demos con la solución deseada, éstos ya se hayan solventado.
Todo ello bajo una atmósfera en la que se promueve lo lúdico. Se trata de disfrutar
durante el proceso, y gracias a ello, llegar a un estado mental en el que demos rienda
suelta a nuestro potencial.
Durante el proceso se desarrollan técnicas con un gran contenido visual y

plástico. Esto hace que pongamos a trabajar tanto nuestra mente creativa como la
analítica, dando como resultado soluciones innovadores y a la vez factibles.
El proceso de innovación y del Design Thinking surge de un posible problema y

recorre cuatro fases muy definidas:
• Fase de Clarificación: es una fase de observación y de comprensión

profunda del problema, a veces de re-formulación de alguna parte del
mismo. Implica también la búsqueda de algún área de oportunidad.
• Fase de Ideación: en esta fase se establece ya alguna idea/prototipo

de solución del problema.
• Fase de Desarrollo: se testea y pone a prueba la solución/prototipo

elegida.

• Fase de Implantación: se extiende de forma generalizada la solución

dada al problema.
Algunos Ejemplos:

Objetivo
Llegar a consensos de forma grupal.
Descripción
Esta técnica, creada por J.Donald Phillips, consiste en crear grupos de 6 personas, que se
tomarán 6 minutos para debatir por cada punto a tratar de un tema en concreto. Cuando se
termine de debatir y de sacar conclusiones en 6 minutos sobre el primer punto, se pasará al
siguiente. De esta manera, se fomenta que todas las personas aporten y participen en la toma de
decisiones.
Objetivo
Identificar nuevas corrientes afines al reto al que nos enfrentemos.
Descripción
Investigaremos a través de Internet, lectura de revistas, periódicos, etc., cuáles son las últimas
tendencias relacionadas o no con el sector en el que trabajemos, siempre que tengan aplicación a
nuestras posibles soluciones. Nos permitirán tomar decisiones alineadas con las corrientes
actuales, y crear soluciones innovadoras. Pueden ser tendencias sociales, tecnológicas, políticas,
etc.

Objetivo
Conocer el reto.
Descripción
Con esta técnica pretendemos asegurarnos que conocemos los fundamentos del reto al que nos
enfrentamos. Consiste en estudiar en profundidad el problema teniendo en cuenta diferentes
aspectos del mismo. Para ello hay que responder a las siguientes preguntas:
¿Cuál es el problema?
¿Quiénes están involucrados?
¿Para qué resolverlo?
¿Qué grado de relevancia tiene el problema?
¿Cuál es la causa?
¿En qué lugar acontece el problema?
Si somos capaces de responder de forma concisa a estas seis preguntas, seremos capaces de
dimensionar nuestro reto.
MODELO DEL LIENZO (CANVAS)
Es uno de los métodos más utilizados en el proceso moderno del emprendimiento.

En las primeras fases del proyecto emprendedor permite contemplar una visión global del
proyecto, aunque todavía no sea de una forma muy detallada.
En una hoja o lienzo (CANVAS, en inglés), el emprendedor reflexiona sobre los

elementos críticos del proyecto.

Fue desarrollado por primera vez por el Profesor Alexander Osterwalder en su

libro “Generación de Modelos de Negocio” y es un “lienzo” que se compone de nueve
grandes bloques que deben ser escritos o desarrollados en un orden concreto.
En el caso de un Proyecto consistente en un “market place” o plataforma digital

donde, hay unos “oferentes” y unos “demandantes”, piensa, por ejemplo, en un modelo
Aibnb o Uber, sería conveniente hacer un CANVAS para cada uno, uno para los
“oferentes” y otro para los “demandantes”. En el caso de Airbnb, uno para los
“anfitriones” y otro para los “huéspedes”.
1º) SEGMENTOS DE MERCADO: el vector tractor de cualquier proyecto de

emprendimiento, y sobre el que volveremos en el apartado posterior de “la idea de
negocio”, tiene que ver con lo que los americanos llaman “the pain factor”, en definitiva,

qué necesidades y deseos va a satisfacer nuestro proyecto mejor que la oferta existente
actual y por la que los clientes potenciales pagarían por ello. Así pues, parece que las
palabras clave son “necesidades y deseos (reales)” que vamos a satisfacer, que nuestra
propuesta de valor sea mejor que la oferta existente y que los potenciales clientes de la
misma estén dispuestos a pagar por ello.
Así pues, en este primer “cuadrante”, definimos los diferentes grupos de personas
a lo que se dirige la empresa, ¿a quién nos vamos a dirigir?, ¿a quién pesamos que le
podemos hacer la “vida más fácil y cómoda”?
Puede ser que incluso ya en esta fase preliminar identifiquemos segmentos de

mercado. Los clientes pertenecen a segmentos si:
• Tienen necesidades diferentes (oferta diferente).
• Se necesitan diferentes canales de distribución para llegar a ellos..
• Requieren un tipo de relación diferente.
• Su índice de rentabilidad es diferente..
2º) PROPUESTAS DE VALOR: una vez que hemos “madurado” las necesidades
y/o deseos (the pain factor) que vamos a satisfacer, en este apartado reflexionamos sobre
nuestra propuesta de valor:
• ¿Qué problema solucionamos al cliente?
• ¿Qué necesidad satisfacemos?
• ¿Qué me hace diferente al resto de la oferta?...esto es importante, pensar

en nuestro(s) elemento(s) de diferenciación
• ¿Qué valores aportamos a cada segmento de clientes?
Algunas propuestas de valor se pueden centrar en:
• Productos novedosos con soluciones nuevas.

• Precio más asequible.
• Diseño.
• Reducción de riesgos.
• Marca y status.
• Etc.
3º) CANALES: este es un tema importante, a veces pensamos mucho en el

producto/servicio y también es crítico preguntarse “¿cómo acabará nuestro producto en
manos de nuestros clientes?”, tal vez más crítico cuando se trata de un producto físico e
interviene la función logística. Si nuestro producto es digital, también hay que seguir
pensando en canales y el “approach comercial” al mercado, la única ventaja será que el
delivery es digital o de “descarga”.
En definitiva, ¿qué canales de comunicación, distribución y venta establecen el

contacto entre la empresa y el cliente?
Debemos contemplar todas las fases de venta:
a) Información: ¿cómo doy a conocer mi producto?
b) Evaluación: ¿cómo ayudo al cliente a evaluar mi producto y a tomar la decisión

de compra?
c) Compra: ¿cómo pueden comprar?
d) Entrega: ¿cómo entrego al cliente mi propuesta de valor?
e) Postventa: ¿qué servicio post-venta ofrezco?
4º) RELACIONES CON LOS CLIENTES: es importante establecer una relación con
los clientes, tanto desde la fase inicial de captación, como en las fases ulteriores de
fidelización y “upgrading” de las ventas.

En definitiva, en este apartado definimos ¿cómo establezco una relación con el

cliente? En definitiva, cómo se establece el proceso de
Captación/Fidelización/Estimulación de ventas (no olvidemos a las “comunidades” y la
“colaboración”).
5º) FUENTE DE INGRESOS: en esta fase hay que delimitar el modelo de negocio
en su faceta de ingresos:
• ¿Qué voy a cobrar? (qué y cuánto)
• ¿Cómo y por qué? (precio, comisión, publicidad, etc)
• ¿Cuánto supone del total cada segmento?
• ¿Qué será “gratis”?... ¿y cuál Premium?
6º) RECURSOS CLAVE: en el lado izquierdo del CANVAS comenzamos

explicitando los Recursos Clave: ¿qué recursos clave necesitan nuestra propuesta de
valor, canal de distribución, relación con los clientes y fuentes de ingresos?
Estos recursos clave pueden ser:
• Físicos (oficinas, instalaciones, etc).
• Humanos (personas con las que necesitamos contar y el talento

requerido).
• Licencias (en caso de necesitar algún tipo de patente o licencia para el

proyecto).
• Económicos (recursos económicos necesarios en un primer

dimensionamiento del plan de inversiones del Proyecto y cómo va a ser
financiado).
7º) ACTIVIDADES CLAVE: en este apartado explicitamos las actividades clave del
proyecto. ¿Qué actividades clave necesitan nuestra propuesta de valor, canal de
distribución, relación con los clientes y fuentes de ingresos?

Estas actividades clave pueden ser:
• Diseño de la web del proyecto y de todos los procesos del e-commerce.
• Actividades de producción.
• Generación de comunidad.
• Gestión y analítica de la información.
8º) ASOCIACIONES CLAVE: en este apartado se explican las posibles alianzas

con partners clave para el Proyecto. Este es un aspecto de importancia creciente,
determinar las alianzas y los socios clave de nuestro proyecto.
¿Quiénes son nuestros socios clave?, ¿y nuestros proveedores clave?
Determinar las posibles organizaciones externas clave para el desarrollo del

modelo negocio.
9º) ESTRUCTURA DE COSTES: al igual que hemos definido la Fuente de Ingresos,

tenemos que delimitar la estructura de costes. ¿Cuáles son los costes más importantes de
mi modelo de negocio?, ¿Cuáles son los recursos clave más caros?

LAS CUATRO LENTES DE LA INNOVACIÓN
Es una herramienta para encontrar insights. Propone 4 líneas de acción:

cuestionar los paradigmas, identificar las tendencias, maximizar el uso de recursos e
identificar necesidades insatisfechas. De esta manera, cubre una amplia gama de frentes:
la historia, el mercado, la empresa y el cliente; facilitando la identificación de espacios u
oportunidades para proponer innovaciones.
Se usa para encontrar insights (no de manera directa para generar ideas), al
aplicar cada lente. La empresa (haciendo un trabajo de campo, no solo de escritorio),
puede encontrar espacios en los cuáles proponer innovaciones, tanto en la relación con
sus clientes como en su forma de operar.

Surge de una forma alternativa de ver las cosas: un ángulo de visión que permite a
los innovadores mirar a través de lo familiar y encontrar lo que no se ve. Cuatro
perspectivas esenciales – cuatro “lentes sensoriales” – parecen dominar las historias de
las innovaciones más exitosas, y a menudo caracterizan a los emprendedores o empresas
detrás de ellas.
1) EL PRIMER LENTE ES “DESAFIAR LAS ORTODOXIAS”: cuestionando los

dogmas, profundamente enraizados en las empresas y en las industrias, acerca de qué es
lo que impulsa el éxito. Lo primero que descubrimos acerca de los innovadores radicales
es que son, casi por definición, personas inconformistas que van contra la corriente.
Toman un trozo del pensamiento convencional – algo que todos en una industria han
aceptado como una verdad absoluta – y lo ponen patas arriba.
2) EL SEGUNDO LENTE ES “APROVECHAR LAS TENDENCIAS” – encontrando

los patrones de tendencias en los que nadie se ha fijado que pueden cambiar
sustancialmente las reglas del juego. Los innovadores radicales no están tratando de

predecir el futuro ni de imaginar cómo será el mundo dentro de diez años. Tienden a ser
personas que están conscientes, en algún nivel profundo, de cosas que ya están
cambiando fundamentalmente y que comprenden el poderoso augurio que hay en esas
cosas, en maneras en que los demás no lo hacen.
3) EL TERCER LENTE DE LA INNOVACIÓN ES “APALANCAR LOS RECURSOS”.

Los innovadores radicales ven a sus compañías no como unidades de negocios ni
organigramas, sino como portafolios de competencias y de activos estratégicos.
Usualmente es difícil ver las cosas como habilidades, procesos, tecnologías, activos, y
valores como entidades totalmente independientes porque están completamente
integradas en el modelo de negocios actual de una empresa. Pero los innovadores
radicales tienen el talento de separar habilidades y activos particulares del negocio
existente y luego apalancarlos por su propia virtud para generar nuevas oportunidades de
crecimiento.
4) EL CUARTO LENTE ES “COMPRENDER NECESIDADES”. Los innovadores

radicales tienen una empatía profunda: comprenden y sienten las necesidades no
verbalizadas de sus clientes. Se alejan de los métodos tradicionales de investigación de
mercados, apoyándose en el enfoque de “meterse en la piel del cliente”. Reconocen
necesidades que los clientes aún no saben que tienen. O resuelven una frustración
común de una manera inimaginable para las personas – que es precisamente la razón por
la cual no están articulando esa necesidad o pidiendo un producto, servicio o negocio
para satisfacerla.
Valga como ejemplo: aplicando la herramienta de los 4 lentes a la industria

inmobiliaria observamos que:
1) Tenemos paradigmas tradicionales como “Para alquilar un inmueble se

requiere de fiadores” ¿En realidad es la única -y la mejor garantía- para
arrendador y arrendatario?
2) Al analizar las tendencias podemos ver el principal sueño de las nuevas

generaciones no es tener su casa propia, los menores de 30 años están más
dispuestos a ser nómadas ¿Qué implicaciones tiene esto?

3) el tercer lente corresponde a los recursos subutilizados, las inmobiliarias tienen

mucha información de sus clientes que no utilizan. ¿Qué podría ofrecer una
inmobiliaria a su base de clientes, ya que saben las dimensiones de su casa,
su presupuesto, si están o no estrenando y, finalmente
4) el cuarto lente que habla de necesidades insatisfechas podemos hablar de los

sistemas para reserva y pago de los inmuebles, entre más se ajuste el plan de
pagos a las necesidades y al flujo de caja del cliente más se facilita la decisión
de compra y como tal promovería que más personas quieran invertir en
proyectos inmobiliarios.
GAMIFICACIÓN
La Gamificación se refiere a una forma de investigación de mercado principal

desarrollada por Luke Hohmann en la que los clientes juegan un conjunto de juegos
dirigidos como un medio para generar comentarios sobre un producto o servicio.

La investigación es primaria porque los datos recogidos se recopilan directamente

de clientes o prospectos, y están destinados a responder una pregunta de investigación
específica. (La investigación secundaria es información recopilada previamente por otros,
generalmente a través de una investigación primaria, que puede o no abordar una
pregunta de investigación específica). Los "clientes" que juegan juegos de innovación son
comúnmente receptores directos o consumidores de un producto o servicio específico.
Sin embargo, en algunos casos, los jugadores pueden ser cualquier persona o sistema
que se vea o se vea afectado por un producto o servicio.
Los juegos de innovación son dirigidos por un facilitador cuyas responsabilidades

incluyen:

• Explicar los juegos que se jugarán.
• Controlar el ritmo de cada juego.
• Monitorear los niveles de participación.
• Administrar el tiempo del evento general de juego.
La operación exitosa de un juego de innovación se basa en el juego colaborativo

entre los participantes y un conjunto de observadores provenientes de grupos funcionales
dispares dentro de una organización. Por ejemplo, una configuración de juego típica para
un software de procesamiento de texto podría incluir participantes de dos o tres clientes
corporativos junto con observadores que comprenden el gerente de garantía de calidad
del producto, el arquitecto técnico, el gerente de producto, el desarrollador, el ejecutivo
de ventas o cualquier otra persona en el producto. equipo. Podría decirse que el
observador más importante es el gerente de producto porque esa persona es
responsable de actuar sobre los datos generados por el juego. Sin embargo, un solo
observador no puede capturar toda la comunicación no verbal y matizada que exhiben los
jugadores, por lo que todos los observadores juegan un papel significativo e insustituible
en la utilidad efectiva del juego.
Si bien, cualquier número o variedad de juegos de innovación se pueden inventar,

combinar o adaptar de otros entornos de juego. Todos estos juegos, tienen fortalezas y
debilidades que limitan su aplicabilidad a tipos específicos de problemas. Estas fortalezas
y debilidades se expresan en seis dimensiones separadas:
a) El grado de exploración abierta: cuánto, o qué poco, están limitados

los participantes en sus interacciones.
b) El grado de escalabilidad: la cantidad de clientes que pueden jugar el

juego en cualquier momento.
c) El grado de preparación física: qué tipo de suministros o materiales son

necesarios para jugar.

d) El grado de preparación del mercado: cuánto esfuerzo de fondo es

necesario para proporcionar datos o contenido para el juego.
e) El grado de preparación del cliente: qué actividades previas al juego, si

corresponde, requerir a los participantes antes de ingresar al entorno
del juego.
f) El marco temporal de acción: cuánto tiempo después de que el juego

se complete antes de que el participante espere que la mejora de un
producto refleje los resultados del juego.
Existen muchas maneras de innovar mientras se juega y se practica. A

continuación, podemos ver algunos de ellos:
• Prune the product tree (poda el árbol de productos): Se va dando forma a

un árbol donde las ramas son las grandes áreas de funcionalidad de un
producto y las hojas sus características. Pretende dar una visión holística y
equilibrada de las características que debería tener nuestro producto.
• Remember the future (recuerda el futuro): Los clientes imaginan un día en

el futuro tras haber utilizado nuestro producto y describen su experiencia y
por qué nuestro producto 'les hizo felices'. De esta manera, los clientes nos
cuentan en más detalle cómo esperan que sea nuestro producto.
• Spider web (tela de araña): Se trata de descubrir relaciones entre

productos. Se pone el producto, objeto de estudio, en el centro, y se pide
a los clientes que dibujen otros productos y servicios que consideran
relacionados con nuestro producto. De esta forma, entenderemos mejor el
ecosistema en que se mueve nuestro producto en la mente y en el día a
día de los clientes.
• The apprentice (el aprendiz): En realidad este juego no es exactamente

para clientes. Se trata de que los diseñadores de producto ejerzan
realmente la función o trabajo a la que el producto va destinado. Por
ejemplo, si se está diseñando un horno, que hagan ejercicios de cocinar

realmente. Se trata, evidentemente, de entender a los clientes y generar

empatía con ellos en el equipo de diseño de producto.

5. PROYECTOS
INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS
- DEFINICIÓN.
Es la aplicación del conocimiento, habilidades, técnicas y herramientas a las

actividades de un proyecto con el objetivo de cumplir con los requisitos del mismo,
balanceando:
✓ Alcance, tiempo, coste, riesgo y calidad
✓ Las necesidades (requerimientos identificados)
✓ Los diferentes intereses y expectativas de los stakeholders (o interesados).
Las palabras subrayadas son la clave para entender y aplicar esta definición.
- DIFERENCIA ENTRE “DIRIGIR” Y “GESTIONAR”.
Veamos lo que significa cada término en el diccionario. Para ello emplearemos el

de la REAL ACADEMIA ESPAÑOLA (www.rae.es):
❑ “Dirigir”:
▪ Guiar, mostrando o dando las señas de un camino.
▪ Encaminar la intención y las operaciones a determinado fin.
▪ Gobernar, regir, dar reglas para el manejo de una dependencia,

empresa o pretensión.
❑ “Gestionar”:
▪ Hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo

cualquiera.
Según estas acepciones podríamos decir que Dirigir es tener una idea y
emplear el poder y/o influencia para que se lleve a cabo. Mientras que Gestionar
sería hacer realidad esta idea, llevando a cabo los trabajos necesarios para ello

Ejemplo: Cuando cogemos un taxi tenemos en mente ir a una calle, o sea,

dirigimos al taxista hacia ese lugar al comunicárselo. El taxista gestiona nuestra
petición, lleva a cabo la circulación del vehículo para conducirnos a nuestro destino.
Nosotros actuaríamos como director y el taxista como gestor.
Veamos cómo se aplica esto en las compañías. El siguiente gráfico ilustra la

aplicación de los conceptos de dirigir y gestionar.
Como Directores de Proyectos estaríamos implicados en todos los procesos de

la imagen, mientras que como Gestores estaríamos implicados en los incluidos en la
zona delimitada por el tono azul intenso.
¿Cuál sería tu posición en la empresa? Ese es el planteamiento que nos debemos

hacer para poder cumplir con éxito las expectativas depositadas en nosotros.
NOTA: Hay que tener en cuenta que las palabras inglesas “Project Manager”,
en su traducción al castellano, se utilizan para definir tanto al DIRECTOR de Proyectos
como al GESTOR de Proyectos.

¿QUÉ ES UN PROYECTO?
- DEFINICIÓN.
Un proyecto es un esfuerzo temporal emprendido para crear un único producto,

servicio o resultado. No debemos confundirlo con lo que se denomina la “declaración de
trabajo” (Statement of Work, habitualmente se utiliza el acrónimo inglés SoW) que es una
descripción de los productos o servicios que serán suministrados por el proyecto bajo
contrato.
En resumen, las características básicas de un proyecto son:
• Temporal
• Único
• Elaboración progresiva
- TEMPORAL.
No significa de corta duración, sino que se refiere a que tiene un principio y

un final definidos, determinados. Hay dos posibilidades:
▪ En positivo, este final dependerá de que se hayan conseguido los

objetivos del proyecto.
▪ En negativo, el final ocurrirá cuando se tenga la certeza de que es

imposible cumplir con sus objetivos o simplemente que el proyecto ya no
es necesario.
Este concepto de temporal no se aplica a los productos o servicios que se

deriven del proyecto, ya que el objetivo de la organización es conseguir resultados
estables y duraderos en el tiempo. Se refiere exclusivamente a que el esfuerzo del
proyecto no debe ser indefinido sino que debe acotarse en el tiempo.

La calificación de temporal también se podría extender a lo concerniente a la

obtención de esos objetivos en una fecha determinada (aprovechar oportunidades,
temas regulatorios, situación del mercado, acuerdo con el usuario o el Cliente, etc.).
Podemos también referirnos a temporal si pensamos en que el equipo de

trabajo del proyecto variará en su composición a lo largo de la ejecución del proyecto, ya
que cada persona del equipo, o en su caso subcontratas, tendrán una ventana de
tiempo en la que serán necesarias y, en cualquier caso, una vez terminado el
proyecto, el equipo humano será reasignado a otros proyectos u otras funciones.
- ÚNICO.
Se refiere a que los proyectos se desarrollan para hacer algo (un producto o un
servicio) que no se ha realizado con anterioridad, aunque conlleve un gran número de
tareas repetitivas (que se hayan hecho en otros proyectos)
Ejemplo: La construcción de un barco. Cada barco puede tener diferente

tamaño, diferente uso, diferentes subcontratistas, diferente armador, etc.
- ELABORACIÓN PROGRESIVA.
El concepto de único del producto o servicio no significa que en el momento

de la concepción del proyecto se conozcan perfectamente las características del
producto o servicio que se quiere conseguir, sino que esto se conseguirá de una forma
progresiva.
Ejemplo: Podemos referirnos a los contratos de transferencia y/o desarrollo de

tecnología en los que inicialmente suministradores y clientes, y algunas veces la
administración pública, se reúnen con una idea básica que sirve de punto de partida
para elaborar progresivamente las características del producto hasta llegar a una oferta
del suministrador que se concretará en la firma de un contrato con el cliente en el que
estará perfectamente descrito el alcance y características del producto.

La elaboración progresiva del producto debe estar sincronizada con los

objetivos del proyecto. Esto es básico para el éxito del proyecto.
Por otro lado, el término elaboración progresiva tiene dos conceptos:
1.- El concepto progresivo se refiere “paso a paso”
2.- El concepto elaborado se refiere a “trabajar con cuidado y

detalladamente”.
- EL OBJETIVO FUNDAMENTAL DEL PROYECTO.
La siguiente pregunta que debemos hacer es: ¿cuál es el objetivo fundamental de

un proyecto? Recordemos la definición: Un proyecto es un esfuerzo temporal emprendido
para crear un único producto, servicio o resultado.
Vamos a verlo desde dos perspectivas distintas para hacernos la composición

más exacta:
1.-Desde la perspectiva del cliente:
Cuando hablamos del cliente nos referimos a la persona, organización o compañía

que ha encargado el producto o servicio. El cliente podrá ser interno o externo a nuestra
organización. El usuario es el que usará (valga la redundancia) el producto o servicio.
El usuario final o el cliente que nos ha demandado este producto o servicio

querrán que el producto o servicio satisfaga las funcionalidades para las que ha sido
creado y que previamente se definieron durante la vida del proyecto. Es decir, que el
producto o servicio tenga calidad y cumpla con los requisitos y/o especificaciones
definidas.
En el caso de que el proyecto tenga diferentes entregables se consensuará la lista

de prioridades de éstos.

El carácter de temporal se refiere también a tener listo el producto o servicio para

una determinada fecha de acuerdo con el usuario final o con el cliente, y poder transferir
el derecho de uso o la propiedad del producto o servicio, si se da el caso.
2.-Hay otra componente muy importante y es nuestra compañía:
Nuestra organización tiene recursos limitados tanto humanos como económicos y

esto hace que quiera que limitemos el gasto ocasionado en la ejecución del proyecto. O si
el proyecto está relacionado con una venta, querrá obtener un porcentaje de beneficio
determinado, por lo que el coste estará directamente limitado por el precio de venta al
cliente, y por dicho porcentaje de beneficio.
En ambos casos el proyecto estará dotado de un presupuesto previamente

acordado.
¿QUÉ ES UN PLAN DE P ROYECTO?
- DEFINICIÓN.
Un Plan de Proyecto se compone de todo lo que hay que llevar a cabo para
realizar el proyecto y obtener el producto o servicio comprometido.
Normalmente será un conjunto de documentos, pero lo que nos tiene que quedar
claro es que NO es el cronograma de las actividades del proyecto o, mejor dicho, incluye
al cronograma y a otros muchos documentos.
- ¿CUÁNDO LO GENERAMOS?
Para ello hay que conocer el ciclo de vida de Gestión del Proyecto, distinto al ciclo
de vida técnico, y que engarzaremos el uno en el otro. El ciclo de vida para la Gestión de
Proyectos sería:

Básicamente, este ciclo responde al de PDCA de Calidad:

El Plan de Proyecto lo generaremos como resultado de la “Fase de

Planificación” o, también llamada, de “Programación del Proyecto”.
- ¿DE QUÉ DOCUMENTOS SE PUEDE COMPONER?
Se puede componer, entre otros, de los siguientes:
▪ Plan de gestión del alcance
▪ Plan de comunicaciones
▪ Plan de gestión de riesgos
▪ Plan de escalación / crisis
▪ Plan de seguridad
▪ Plan de calidad
▪ Plan de formación
▪ Plan de transición
▪ Plan de control de cambios / control de configuración
▪ Plan de gestión del ciclo de vida
▪ Plan Financiero
▪ Plan de despliegue
▪ Plan de documentación
▪ Plan de hardware
▪ Plan de software
▪ Plan de instalación
▪ Plan de subcontratación
▪ Plan de integración
▪ Plan de pruebas y aceptación
▪ Plan de formación del cliente
▪ Plan de relaciones con el cliente

LA GESTIÓN DE PROYECTOS Y EL PMI
Un proyecto no es solo un conjunto de tareas relacionadas. Es una asignación que

debe terminar sin exceder un plazo y un presupuesto, cumpliendo unos criterios de
calidad.
En las organizaciones se distinguen principalmente dos tipos de actividades:

operaciones y proyectos. Las operaciones consisten básicamente en tareas repetitivas, la
producción, la administración de los recursos para "mantener las luces encendidas".
La gestión de proyectos hace posible los cambios en las organizaciones. Una

organización necesita gestionar proyectos cuando necesita crear nuevos productos y
servicios, ejecutar las propuestas del plan estratégico, expandirse a nuevas regiones, a
nuevos sectores, lanzar nuevas líneas de negocio, implantar cambios tecnológicos, etc.
Todo esto no se gestiona agrupando tareas, sino a través de un cuerpo de conocimientos
que básicamente permiten “proyectar” el futuro, para después conseguir los objetivos de
tiempo, coste, alcance y calidad. Aquí la figura clave es el director de proyectos (project
manager, en inglés), alguien encargado no de hacer las cosas, sino de hacer que las
cosas se hagan. El director de proyectos debe dominar muchas técnicas de gestión, pero
sobre todo ha de ser buen negociador, buen comunicador y buen líder.
La organización de gestión de proyectos más reconocida a nivel mundial es el

Project Management Institute (el PMI®), fundada en Pensilvania en 1969 y actualmente
con unos 500.000 afiliados y presencia en casi 200 países. El PMI® defiende que la
dirección de proyectos es una profesión, que el director de proyectos debe cumplir un
código deontológico y que debe mantenerse permanentemente actualizado.
En un entorno empresarial cada día más competitivo y selectivo, en el que sólo

sobreviven las empresas que más rápidamente saben adaptarse a las necesidades
cambiantes de sus clientes, gestionar proyectos de forma óptima es irrenunciable, ya no
sólo para seguir en la brecha, sino para la generación de futuro y la sostenibilidad. Hasta
ahora ha sido importante optimizar las operaciones, y ya se ha recorrido un largo camino
en este sentido (especialización, factorías, globalización, herramientas, procesos,

sistemas de calidad lean, seis-sigma, etc.). Estos métodos han sido muy efectivos para
aumentar la productividad y reducir los costes operativos. Sin embargo, proyectos y
operaciones son unidades de gestión bien distintas. Según el PMI®, un proyecto es "una
asignación temporal para crear un producto, servicio o resultado único". Es decir, un
proyecto es algo que nunca se ha hecho antes igual, se realiza con un equipo de
personas que la mayoría de las veces trabajan juntas por primera vez, y que suele tener
unas restricciones fuertes de alcance, tiempo, coste, calidad, etc. Además, en un
proyecto hay mucho en juego. Hay mucho interesado, gente que gana o pierde con el
proyecto. Hay muchas posibilidades de que un proyecto sea un éxito, pero también hay
muchas posibilidades de que sea un rotundo fracaso, que llegue a impactar la imagen de
la empresa, o incluso llegue a afectar al valor de la acción.
La buena noticia es que prácticamente todo lo que debe saber el director de

proyectos ya está inventado. Los grandes proyectos, como por ejemplo “llevar a un
hombre a la luna” o “remodelar el Canal de Panamá”, requieren la aplicación de toda una
serie de procesos. Cuando un director de proyectos asume un proyecto de estas
características, debe imponer un esquema de control basado en procesos. Si estos
procesos no forman parte del cuerpo normativo de la organización ejecutora, el director
de proyectos tiene la responsabilidad de crearlos para poder aplicarlos. Los directores de
proyectos pueden agradecer al PMI® el empeño y la constancia de más de 40 años
formalizando todas las áreas de conocimiento aplicables.
TERMINOLOGÍA DEL PMI EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS
▪ Adaptive Life Cycle (Ciclo de Vida Adaptativo): Un ciclo de vida del proyecto,
también conocido como método orientado al cambio o método ágil, que
busca facilitar el cambio y requiere un alto grado de participación continua de
los interesados. Los ciclos de vida adaptativos también son iterativos e
incrementales, pero difieren en que las iteraciones son muy rápidas
(normalmente 2–4 semanas de duración) y son fijas en tiempo y recursos.
▪ Assumption (Supuesto): Un factor del proceso de planificación que se

considera verdadero, real o cierto, sin prueba ni demostración.

▪ Constraint (Restricción): Un factor limitante que afecta la ejecución de un

proyecto, programa, portafolio o proceso.
▪ Enterprise Environmental Factors (Factores Ambientales de la Empresa):

Condiciones que no están bajo el control directo del equipo y que influyen,
restringen o dirigen el proyecto, programa o portafolio.
▪ Functional Organization (Organización Funcional): Una organización
jerárquica en la cual cada empleado tiene definido claramente un superior y el
personal está agrupado por áreas de especialización dirigidas por una
persona con experiencia en esa área.
▪ Incremental Life Cycle (Ciclo de Vida Incremental): Un ciclo de vida del
proyecto donde habitualmente el alcance del proyecto se determina,
tempranamente en el ciclo de vida del proyecto, pero las estimaciones de
tiempo y coste se modifican periódicamente conforme aumenta el
entendimiento del equipo del proyecto sobre el producto. Las iteraciones
desarrollan el producto a través de una serie de ciclos repetidos, mientras
que los incrementos se añaden sucesivamente a la funcionalidad del
producto.
▪ Iterative Life Cycle (Ciclo de Vida Iterativo): Un ciclo de vida del proyecto
donde habitualmente el alcance se determina, tempranamente en el ciclo de
vida del proyecto, pero cuyas estimaciones de tiempo y coste se modifican
periódicamente conforme aumenta el entendimiento del equipo del proyecto
sobre el producto. Las iteraciones desarrollan el producto a través de una
serie de ciclos repetidos, mientras que los incrementos se añaden
sucesivamente a la funcionalidad del producto.
▪ Life Cycle (Ciclo de Vida): La serie de fases que atraviesa un proyecto desde
su inicio hasta su cierre. Véase ciclo de vida del proyecto.
▪ Matrix Organization (Organización Matricial): Una estructura de organización
en la cual el director del proyecto comparte con los gerentes funcionales la
responsabilidad de asignar prioridades y de dirigir el trabajo de las personas
asignadas al proyecto.

▪ Organizational Process Assets (Activos de los Procesos de la Organización):

Planes, procesos, políticas, procedimientos y bases de conocimiento que son
específicos de la organización ejecutora y que son utilizados por la misma.
▪ Organizational Project Management Maturity (Madurez de la Dirección de

Proyectos de una Organización): El nivel de capacidad de una organización
para producir los resultados estratégicos deseados de un modo predecible,
controlable y confiable.
▪ Performing Organization (Organización Ejecutora): Una empresa cuyo
personal está directamente involucrado en realizar el trabajo del proyecto o
del programa.
▪ Portfolio (Portafolio): Proyectos, programas, subportafolios y operaciones

gestionados como un grupo para alcanzar los objetivos estratégicos.
▪ Product (Producto): Un artículo producido, que es cuantificable y que puede

ser un elemento terminado o un componente. Otras palabras para hacer
referencia a los productos son materiales y bienes. Compárese con resultado.
Véase también entregable.
▪ Program (Programa): Un grupo de proyectos, subprogramas y actividades de

programas relacionados cuya gestión se realiza de manera coordinada para
obtener beneficios que no se obtendrían si se gestionaran en forma individual.
▪ Progressive Elaboration (Elaboración Progresiva): El proceso iterativo de
incrementar el nivel de detalle de un plan para la dirección del proyecto a
medida que se cuenta con mayor cantidad de información y con estimaciones
más precisas.
▪ Project (Proyecto): Un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un

producto, servicio o resultado único.
▪ Project Based Organizations –PBOs- (Organizaciones Basadas en

Proyectos): Diversas formas de organización que implican la creación de
sistemas temporales para la realización de proyectos. Las PBOs conducen la
mayoría de sus actividades como proyectos y/o priorizan los enfoques de
proyecto frente a los enfoques funcionales.

▪ Project Governance (Gobierno del Proyecto): La alineación de los objetivos

del proyecto con la estrategia de la organización más grande por parte del
patrocinador del proyecto y del equipo del proyecto. El gobierno de un
proyecto se define y debe integrarse al contexto más amplio del programa o
de la organización que lo patrocina, pero se mantiene separada del gobierno
de la organización.
▪ Project Management (Dirección de Proyectos): La aplicación de

conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a actividades del
proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.
▪ Project Management Body of Knowledge (Fundamentos para la Dirección de
Proyectos): Una expresión inclusiva que describe la suma de conocimientos
de la profesión de Dirección de Proyectos. Al igual que en otras profesiones,
como la abogacía, la medicina y las ciencias económicas, los fundamentos se
apoyan en los usuarios y académicos que los aplican y desarrollan. El
conjunto de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos incluye
prácticas tradicionales comprobadas y ampliamente utilizadas, así como
prácticas innovadoras emergentes para la profesión. Los fundamentos
incluyen tanto material publicado como no publicado. Estos fundamentos
están en constante evolución. La Guía del PMBOK® identifica un subconjunto
de Fundamentos de la Dirección de Proyectos generalmente reconocido
como buenas prácticas.
▪ Project Management Information System (Sistema de Información para la

Dirección de Proyectos): Un sistema de información compuesto por
herramientas y técnicas utilizadas para recopilar, integrar y difundir las salidas
de los procesos de la dirección de proyectos. Se utiliza para respaldar todos
los aspectos del proyecto desde el inicio hasta el cierre, y puede incluir tanto
sistemas manuales como automatizados.
▪ Project Management Office –PMO- (Oficina de Dirección de Proyectos): Una

estructura de la organización que estandariza los procesos de gobierno
relacionados con el proyecto y facilita el intercambio de recursos,
metodologías, herramientas y técnicas.

▪ Project Management Staff (Personal de Dirección de Proyectos): Los

miembros del equipo del proyecto que realizan actividades de dirección del
proyecto tales como la gestión del cronograma, las comunicaciones, los
riesgos, etc.
▪ Project Management System (Sistema de Gestión de Proyectos): La suma de

los procesos, herramientas, técnicas, metodologías, recursos y
procedimientos necesarios para gestionar un proyecto.
▪ Project Management Team (Equipo de Dirección del Proyecto): Los
miembros del equipo del proyecto que participan directamente en las
actividades de dirección del mismo. En algunos proyectos más pequeños, el
equipo de dirección del proyecto puede incluir prácticamente a todos los
miembros del equipo del proyecto.
▪ Project Manager –PM- (Director del Proyecto): La persona nombrada por la
organización ejecutora para liderar al equipo que es responsable de alcanzar
los objetivos del proyecto.
▪ Project Phase (Fase del Proyecto): Un conjunto de actividades del proyecto

relacionadas lógicamente que culmina con la finalización de uno o más
entregables.
▪ Project Team (Equipo del Proyecto): Un conjunto de individuos que respaldan
al director del proyecto en la realización del trabajo del proyecto para
alcanzar sus objetivos.
▪ Projectized Organization (Organización Orientada a Proyectos): Cualquier

estructura organizativa en la que el director del proyecto tenga plena
autoridad para asignar prioridades, asignar recursos y dirigir el trabajo de las
personas asignadas al proyecto.
▪ Sponsoring Organization (Organización Patrocinadora): La entidad
responsable de proporcionar el patrocinador del proyecto y los medios para
su financiación, así como otros recursos del proyecto.
▪ Stakeholder (Interesado): Un individuo, grupo u organización que puede

afectar, verse afectado, o percibirse a sí mismo como posible afectado por
una decisión, actividad o resultado de un proyecto.

▪ Subproject (Subproyecto): Una porción más pequeña del proyecto creada

cuando un proyecto es subdividido en componentes o partes más fáciles de
gestionar.
HABILIDADES DE GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE PROYECTOS
“Dirigir empresas es simplemente motivar personas”. Lee Iacocca.
La dirección de proyectos comparte muchas (sino todas) de las habilidades

necesarias para la dirección ejecutiva y en general de gestión. Estas habilidades y
aptitudes fundamentales son:
FACTORES CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES
Pensamiento ▪ Pensar estratégicamente

▪ Analizar Asuntos
▪ Utilizar Juicios acertados
▪ Ser innovador
Administrativo ▪ Establecer Planes

▪ Estructurar y buscar personal
▪ Desarrollar sistemas y procesos
▪ Administrar el desempeño
▪ Trabajar de manera eficiente
Liderazgo ▪ Dar Dirección

▪ Dirigir con valor
▪ Alentar el trabajo de equipo
▪ Motivar a los demás
▪ Dirigir y Desarrollar
▪ Apoyar el Cambio

Interpersonal ▪ Cultivar relaciones

▪ Astucia
▪ Relaciones de Influencia
▪ Valorar la diversidad
▪ Manejar desacuerdos
Comunicación ▪ Hablar efectivamente

▪ Alentar la comunicación abierta
▪ Escuchar a los demás
▪ Hacer presentaciones
▪ Preparar comunicaciones escritas
Motivación ▪ Trabajar para obtener resultados

▪ Demostrar dedicación a su trabajo
Manejo de si mismo ▪ Actuar con Integridad
▪ Demostrar Adaptabilidad
▪ Desarrollarse a si mismo
Conocimiento de la ▪ Usar datos financieros y cuantitativos

organización ▪ Utilizar conocimientos técnico/funcionales
▪ Conocer el Negocio
Estrategia de
▪ Lograr utilidades
la organización
▪ Comprometerse para lograr buena calidad
▪ Enfocarse en las necesidades de los
Clientes
▪ Promover acciones de ciudadanía a nivel corporativo
▪ Reconocer implicaciones globales
- FACTOR DE LIDERAZGO
Dar dirección
Alienta el desarrollo de una visión colectiva; suministra dirección y prioridades

claras; clarifica papeles y responsabilidades.

Dirigir con valor
Toma la iniciativa para abordar los temas difíciles; se arriesga para encarar los
problemas importantes; es firme cuando es necesario.
Influir en los demás
Afirma sus propias ideas y convence de ellas a otros; gana el apoyo y el

compromiso de otros; moviliza a la gente para que tome acción.
Alentar el trabajo de equipo
Construye equipos efectivos dedicados a alcanzar las metas de la organización;

alienta la colaboración entre miembros del equipo y entre equipos; utiliza equipos para
tratar temas importantes.
Motivar a los demás
Alienta y da poder a los demás para que obtengan resultados; establece elevados
niveles de rendimiento; es fuente de entusiasmo, de un sentimiento de dedicación y de un
deseo de realizar una excelente tarea.
Dirigir y desarrollar
Estima en forma precisa los puntos fuertes y necesidades de desarrollo de los

empleados; da retro-información específica y oportuna; da tareas que son un reto y
oportunidades para el desarrollo.
Apoyar el cambio
Desafía el statu quo y alienta las nuevas iniciativas; actúa como agente catalizador
para el cambio y estimula a los demás a que cambien; prepara el camino para los
cambios necesarios; administra su implementación en forma efectiva.
En lo que respecta al liderazgo es importante señalar las diferencias entre

términos que a menudo se entienden como sinónimos pero que a nuestros efectos
representan diferentes características:

Supervision
Significa guiar a los individuos o equipos a través de la secuencia del proceso de

trabajo.
Liderazgo
Supone Inspirar y motivar a individuos o equipos en su enfoque del proyecto. Los

LÍDERES cambian las cosas. El factor indispensable para ser un líder es la
CREDIBILIDAD.

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Creatividad, Innovación y Proyectos

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CREATIVIDAD,

1. CREATIVIDAD E INNOVACIÓN ............................................................................................... 3

European Open Business School 2

La creatividad ha sido el tema central de muchos estudios y ha sido analizada

A menudo se tiende a simplificar este concepto reduciendo la creatividad a una

European Open Business School 3

La innovación es un proceso multifacético que se ha definido en varias ocasiones

La innovación como proceso Entendiendo la innovación como un cambio que

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Oke y sus asociados infieren que aunque la creatividad juegue un papel

Aunque la definición más extendida de emprendimiento sigue estando relacionada

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• Comenzar, fundar o crear.

• Nuevo negocio, empresa o iniciativa.

• Innovación, nuevos productos o mercados.

• Asunción y gestión de riesgo e incertidumbre

• Búsqueda de lucro y beneficio personal.

Siendo el emprendimiento un proceso de cambio, de creación e innovación, las

Dicho esto, podemos concluir con que el emprendimiento organizacional se

• Corporate Venturing o imprendimiento. Conlleva la creación de una nueva

• Corporate Renewal o renovación empresarial. Es la forma en la que las

• Corporate Leadership o liderazgo corporativo. La organización quiere cambiar

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2. CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO

Hemos comentado en el Resumen Ejecutivo que vivimos en un mundo “VUCA”

Los vectores que caracterizan a este entorno se podrían descomponer en otros:

• En casi todas las industrias, la oferta es muy superior a la demanda. Esta

• Hay un claro desequilibrio de poder del consumidor frente a la industria. El

• Aparición de los “nuevos competidores laterales”: en todas las industrias

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contra estos “nuevos entrantes laterales”. Piénsese por ejemplo en la videoconferencia y

Dicha transformación digital es tan profunda que afecta a atributos críticos de la

European Open Business School 8

3. FACTORES CRÍTICOS EN LA INNOVACIÓN

Para empresas “product-oriented” como las tecnológicas, de alimentación, etc: el

“Innovar es utilizar el conocimiento, y generarlo si es necesario, para crear

La innovación es un proceso complejo de introducir en las organizaciones. A

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Se requiere una cultura y una estructura organizativa que fomente la innovación.

La innovación necesita de empleados comprometidos. También, a veces nos

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Si creemos que la innovación viene de quién hace y/o consume los

Solemos hablar de diversos tipos de innovación tal como aparece en la siguiente

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Para que la innovación se desarrolle, se necesita un adecuado ecosistema de

La gestión estratégica como disciplina empresarial se originó en la década de

Algunas ideas críticas relacionadas con la Innovación:

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• Innovar es monetizar, poner en valor. Innovar es aquello que es

• Innovar no es inventar, lo que no es aceptado por el cliente es un

• Innovar es un proceso que también tiene riesgos.

Es muy interesante analizar el Modelo de Innovación de Google siendo ésta una

2. PIENSA EN GRANDE, PERO COMIENZA PEQUEÑO: No importa lo ambicioso

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3. LUCHA POR LA INNOVACIÓN CONTINUA, NO POR LA PERFECCIÓN

4. BUSCA LAS IDEAS EN CUALQUIER SITIO: Escucha las ideas de cualquier

5. COMPÁRTELO TODO: En Google, todo el mundo sabe cómo va la compañía y

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6. CON IMAGINACIÓN, PERO ALIMÉNTALA CON DATOS: En los tiempos que

¿Es la imaginación o la intuición la fuente de creatividad en tu compañía?,

Tu empresa, ¿comparte tecnologías y plataformas con proveedores?, ¿se

O, si quieres decirlo, al contrario, ¿tus distribuidores son realmente partners de tu

8. NO TENGAS MIEDO A EQUIVOCARTE: Google es conocida por Youtube, no