El Modelo de Innovación

El modelo de innovacin
de infonomia
Alfons Cornella Carles Malet

diseo del modelo seleccin de herramientas
Fernando L. Momp Josep Llus Snchez Brugarola

casos de negocio diseo del modelo
ALFONS CORNELLA CARLES MALET
Fundador y presidente de Infonomia (www.infonomia.com), empresa de ser- Doctor en Qumica por la Universidad Ramon LLull, e investigador post-doc-
vicios de innovacin, y fuente de ideas para inquietos e innovadores desde toral por la Universidad de Alberta (Canad). Inici su carrera profesional en
2000. Es consultor de grandes empresas del pas, y ha dirigido ms de 100 el Departamento de I+D de Laboratorios Lacer, aunque ha ejercido la mayor
proyectos sobre creacin de cultura y dinamizacin de equipos de innovacin parte de su trayectoria en la multinacional alemana Henkel, donde trabaj en
en todo tipo de organizaciones, en especial, en el sector privado. A travs de los departamentos de Marketing, Innovacin, y Desarrollo de Producto. En la
sus conferencia y seminarios sobre innovacin transmite personalmente sus actualidad es Director Tcnico del grupo Lamirsa. Conocedor de los proce-
ideas y experiencias sobre cmo innovan los mejores a unas 10.000 perso- sos de desarrollo de nuevos productos dentro de entornos multinacionales,
nas anualmente. Ha publicado 20 libros y ms de 1.000 artculos sobre cien- es defensor de la necesidad de establecer redes externas para avanzar en el
cia, tecnologa e innovacin. proceso de innovacin.
FERNANDO L. MOMP JOSEP LLUIS SNCHEZ BRUGAROLA

Licenciado en Ciencias de la Comunicacin por la UAB (Barcelona) y MBA en Licenciado en Ciencias Fsicas por la Universidad de Barcelona y doctorado
ESADE. Ha sido Editor y Responsable de Proyectos de Contenido en varios de en el mismo campo por la National University of Singapore. Empez su ca-
los primeros proyectos puntocom en Espaa tales como el portal Telpolis rrera profesional en el mbito de la formacin y la gestin del conocimiento.
o la plataforma de comunidades virtuales de Planeta DAgostini Temalia. Du- Todo ello le llev, sin proponrselo pero tampoco sin resistirse, a trabajar en
rante los ltimos aos ha estado vinculado a numerosos y diversos proyectos proyectos de innovacin. Entender que la distancia entre lo que hacemos y
relacionados con innovacin y estrategias de comunicacin digital, entre los lo que podemos llegar a hacer es extremadamente corta es fundamental para
que cabe destacar aquellos vinculados al Anlisis del Modelo de Negocio y a cambiar y por lo tanto para innovar. Y no hay mejor manera de demostrarlo
la exploracin sobre casos y tendencias de innovacin en sectores como la que aplicrselo a uno mismo.
banca, el retail o biofarma.
El modelo de innovacin
de infonomia
Alfons Cornella Carles Malet

Fernando L. Momp Josep Llus Snchez Brugarola

Zero Factory S.L.
info@infonomia.com
www.infonomia.com
Primera edicin: Marzo 2013

Segunda edicin: Junio 2014
Tercera edicin: Febrero 2015
ISBN: 978-84-616-3713-3
Depsito Legal: B 9305-2014
Diseo y maquetacin: Natlia Teira

Ilustraciones herramientas: Edmon de Haro
VERNE por Infonomia se encuentra bajo una Licencia Creative Com-

mons Atribucin-NoComercial-SinDerivadas 3.0 Unported. Basada en
una obra en www.co-society.com. Permisos que vayan ms all de lo
cubierto por esta licencia pueden encontrarse en www.co-society.com.
NDICE
POR QU INNOVAR 08
QU ES INNOVAR 12
QUIN INNOVA EN LAS ORGANIZACIONES 16
CMO INNOVAR: NUESTRO MODELO 22
ANLISIS 28 EXPLORACIN 46 Propuestas 78 PROTOTIPO 92

Business Canvas Model 38 Explorar en internet 56 NabcH 88 Lean Startup 102
Anlisis DAFO 40 Brainstorming 58 One Pager 90 Stage Gate 106
Matriz growth-share 42 SCAMPER 60 Concepto 110
Customer Journey 44 Hoja de Ruta de Innovacin 62 Matriz de Ansoff 112
Inteligencia tecnolgica Matriz de seleccin 114
explcita 64
Inteligencia de proximidad 66
Inteligencia de mercado 68
Inteligencia colectiva 70
Movilizando
el talento del equipo 72
Equipos 2.0 76
RETORNO DE LA INNOVACIN 116

8 VERNE TOOLS TO INNOVATE
INNOVATE
por qu
innovar
VERNE
VERNETOOLS
TOOLS TO
TO INNOVATE 9
10
VERNE TOOLS TO INNOVATE
Ilustracin: Edmon de Haro

POR QU INNOVAR
La innovacin se ha convertido actualmente en elemento obligatorio para cualquier estra-
tegia empresarial que quiera serlo de xito. As lo demanda el actual contexto competitivo
y as lo requerirn cada vez ms nuevos entornos hacia los que se avanza a paso acelerado.
Existen muchas razones que demuestran porqu la innovacin pone sin duda obtener mayores retornos sobre la inversin. Un
es hoy ya una apuesta de futuro para las organizaciones con producto o servicio innovador supone generalmente mayor
la suficiente visin estratgica, tal como por ejemplo sucedi valor percibido por clientes y consumidores, lo que permite
hace unos aos con aquellas empresas que supieron adelantar- mayores mrgenes sobre costes.
se a la necesidad de su internacionalizacin. He aqu alguna de Internacionalizacin. Competir en mercados internacionales
estas razones: obliga a ofrecer propuestas ms innovadoras. Hacerlo basn-
dose exclusivamente en precio puede ser una estrategia sin
Aceleracin de los ciclos de vida de los productos. Mercados recorrido a medio o largo plazo.
y clientes demandan mayores niveles de novedad (esttica, Retencin de talento. Es difcil atraer a las personas ms in-
funcional, experiencial, etc.), acortando la extensin de los ci- quietas desde la rutina. En clave de gestin interna de RRHH, la
clos de vida que se ha considerado normal hasta el momento. existencia de proyectos innovadores puede considerarse como
Aceleracin de los cambios competitivos. La sucesin ms un importante elemento de atraccin y retencin de talento en
rpida de nuevas tecnologas, competidores, legislaciones, las organizaciones. Cuando no siempre es posible crecer en el
gustos y tendencias, etc. generan entornos ms dinmicos en organigrama jerrquico, el estmulo del reto de un proyecto in-
los que las organizaciones han de ser capaces de reaccionar novador puede suponer otra forma de crecimiento profesional
con mayor agilidad. y personal igualmente satisfactorio.
Mercados con ms oferta que demanda. Las economas Mayor productividad. No slo se innova en producto o ser-
avanzadas han pasado en unas dcadas de mercados con vicio; tambin es posible hacerlo mejorando procesos y mo-
escasez de oferta a otros caracterizados por su exceso. Hoy delos de negocio. La innovacin puede aumentar nuestra
ya no es suficiente con que un producto o un servicio sim- productividad optimizando tanto el numerador como el de-
plemente funcionen; es necesario seducir con una oferta nominador de la ecuacin Productividad = Output / Input. Es
diferencial difcil de obtener si no es a travs de la innovacin. decir, tanto generando mayor valor como tambin generando
Mayores retornos. Una innovacin de xito en el mercado su- el mismo valor pero con la necesidad de menores recursos.
VERNE TOOLS TO INNOVATE 11

qu es
innovar

ideas
valor
resultados
QU ES INNOVAR
La innovacin consiste en generar ideas convertibles en un producto, servicio o proceso que
suponga un valor para los clientes o la sociedad y de manera que se consigan unos resulta-
dos econmicos y/o sociales sostenibles en el tiempo. La innovacin por tanto ha de poder
expresarse en la siguiente frmula:
IDEAS X VALOR = RESULTADOS Valor

La innovacin as entendida viene a ser un motor de tres tiempos Pero esta materia prima servir de poco si no puede ser trans-
(ideas, valor y resultados) que han de retroalimentarse de forma formada en algo de valor. De poco sirve generar miles de ideas
continua y sistemtica. Para que este motor arranque y nunca se si stas no son analizadas en clave del valor que aportarn a al-
detenga, la organizacin debe contar en primer lugar con un claro guien capaz de apreciarlo. Ah comienza realmente el proceso de
liderazgo que apueste por la cooperacin de las reas dedicadas innovar y reside la diferencia entre innovacin e invencin. Slo
a la explotacin del negocio actual con aquellas otras implicadas es innovacin aquello que el mercado acepta. Por ello resulta hoy
en la exploracin de nuevos y futuros negocios. imprescindible observar cmo actan los clientes y cules son sus
necesidades y anhelos y, en definitiva, conocer el valor que les
Ideas har verdaderamente atractiva una determinada propuesta.
Las ideas son la materia prima de la innovacin. Es posible
conseguir estas ideas tanto estimulando a los miembros de una Resultados
organizacin a proponerlas como montando un programa de Este ciclo constante de la innovacin no puede ser mantenido sin
observacin externa de forma sistemtica. En ambos casos exis- resultados econmicos o sociales. Los resultados son el combus-
ten mtodos y herramientas para optimizar la cantidad y calidad tible que hace funcionar el motor de la innovacin y que, a su vez,
de estas ideas; metodologas y procesos diseados para la ge- mueve nuestra empresa. Adems de obtener resultados ser tam-
neracin de insights en equipo o para explorar en bsqueda de bin necesario saber gestionar la curva de este retorno, es decir,
inspiracin dentro y fuera del propio mercado, tanto en nuestro el tiempo de inversin en innovacin y el tiempo necesario para
entorno inmediato como a escala global. recuperar esa inversin.

QUIN INNOVA
EN LAS ORGANIZACIONES

D
contributes distilled into
IDEA INNOVATION SUPPLIERS
challenge may and
BANK PLATFORM participate CUSTOMERS
reviewed manages
by
E
contributes
BUSINESS INNOVATION SPONTANEOUS
INNOVATION CELLS INNOCELL
appoints
work on
coordinates
A B
curated derived solved
has by detects Problems into as
Business INNOVATION and Business
THE COMPANY Challenges Prototype
Model TEAM opportunities Cases
Product
RxD ANALYSIS EXPLORATION PROPOSALS PROTOTYPING
Design
Operations
Marketing
Sales is proposed to
proposes
actions to
C
mandates actions to
GENERAL BUSINESS
MANAGEMENT UNITS

QUIN INNOVA EN LAS ORGANIZACIONES
ORIGEN DE LA INNOVACIN AGENTES IMPLICADOS
La experiencia acumulada en decenas de proyectos de En el modelo VERNE, los agentes ms relevantes en el proceso
innovacin nos sugiere que en una organizacin existen tres de innovacin son:
maneras principales de innovar:
Equipo de Innovacin:
A partir de ideas que surgen de forma espontnea en algn Equipo multidisciplinar, idealmente formado por personas
espacio de la misma y por parte de alguien no necesariamente procedentes de las tres principales reas de la organizacin:
vinculado con la funcin de Innovacin
La dedicada a decidir la concepcin de la oferta: Diseo/R&D
Como resultado de la facilitacin a los miembros de la organi-
zacin de algn mecanismo de aportacin de ideas (un banco La dedicada a decidir cmo se hacen las cosas: Operaciones/
de ideas, por ejemplo) Tecnologas de la Informacin
Consecuencia de una accin sistemtica, permanente y en La dedicada a decidir cmo se venden: Relacin con Clientes/
equipo por parte de una funcin de innovacin Marketing
En general, estas tres formas de innovar coexisten en toda Funcin Innovacin (Business Innovation):
organizacin innovadora, habitualmente con un mayor peso de Equipo encargado de la coordinacin de todos los agentes
una de ellas sobre el resto. El modelo VERNE propone que la implicados en la innovacin, aportndoles herramientas y
innovacin se estructure bsicamente en base a la deteccin metodologas y manteniendo un registro de las actividades
sistemtica de problemas y oportunidades en el modelo de realizadas
negocio. La aportacin de los agentes implicados en este
proceso se vehicula en primer lugar a travs de algn tipo de Clulas de Innovacin:
mecanismo o herramienta donde puedan aportarse todo tipo Grupos transversales organizados ad-hoc para dar respuesta
de propuestas. El modelo contempla tambin que de forma a los retos determinados por el Equipo de Innovacin. Su
espordica puedan aparecer grupos o iniciativas de innovacin principal misin es derivar /validar propuestas y evaluar
en alguna otra parte del sistema. viabilidades (business cases) que permitan a Direccin tomar

una decisin sobre la oportunidad o no de convertirlos en FUNCIN Y ROLES
proyectos a desarrollar por las correspondientes unidades de
negocio. VERNE parte de la base de considerar el modelo de
negocio como el elemento fundamental y central
Los propios clientes o usuarios: a tener en cuenta en el proceso de innovacin.
Como elemento fundamental en los procesos de innovacin Por ello, el objetivo final de este modelo de
desde un primer momento, sea de manera indirecta como objeto innovacin es un anlisis constante del
de observacin por parte de las clulas y funcin de Innovacin modelo de negocio, as como un ajuste
en sus tareas de exploracin, o bien directamente como continuo de sus elementos con el fin de
proponentes de nuevas ideas o incluso como participantes en las mejorar los problemas y aprovechar
propias clulas conformadas as como equipos de co-creacin. las oportunidades.
Banco de Ideas: En este sentido, el modelo

Instrumento o plataforma que facilita la aportacin de ideas por VERNE considera que la tutora
parte de todos los miembros de la organizacin, ya sea de forma y mantenimiento del modelo de
espordica o movilizados por una Clula de Innovacin en base negocio es misin de un equipo de
a un determinado reto. personas (Equipo de Innovacin),
y no tanto de una nica figura que
Clula Espontnea: acte como Director o responsable
Grupo de Innovacin, generalmente compuesto por voluntarios, ltimo y exclusivo de esta funcin.
que decide iniciar una exploracin sobre un reto no considerado La funcin de Innovacin de Negocio
como prioritario por el Equipo de Innovacin. coordina el trabajo de este Equipo de
Innovacin as como todo el proceso de
Direccin y Unidades de Negocio: innovacin y la participacin de los diferentes
Grupos de decisin que reciben las propuestas/prototipos por agentes implicados en ste.
parte del Equipo de Innovacin con el objetivo de determinar
cules se convertirn en productos/servicios a incorporar en el Ha de poderse contar con diferentes miembros de la
porfolio de propuestas de valor al mercado. organizacin y, conforme sta madure en su capacidad de

innovar, vehicular incluso la participacin de agentes externos As, en la primera lnea de actuacin, el Equipo de Innovacin se
tales como expertos, socios o clientes con el fin de que dedica en primer lugar a detectar problemas y oportunidades
estos formen parte fundamental de procesos de co- del modelo de negocio vigente (A).
innovacin.
A continuacin, esos problemas y oportunidades son explorados
La funcin de Innovacin de Negocio por el propio Equipo de Innovacin (o se delega esta funcin en
y del equipo que la ejerce tiene por otras personas de la organizacin o expertos externos). De esa
tanto en primer lugar un importante exploracin se derivan unos retos (B).El Equipo de Innovacin
rol de coordinacin. A este papel determina entonces una Clula de Innovacin que trabajar ese
se ha de sumar tambin el de la reto con el objetivo de materializar propuestas y prototipos y
revisin de las contribuciones definir un Business Case.
que todos los miembros de la
organizacin puedan realizar en Estos Casos de Negocio y prototipos sern los que una vez
forma de opiniones, impresiones o definidos son propuestos al Equipo de Innovacin, quienes en
ideas inyectadas en la funcin de relacin y coordinacin con Direccin General decidirn cules
innovacin (por ejemplo, a partir llevar a la prctica (C).
de la existencia de un banco de
ideas). En la otra lnea de actuacin, el Equipo de Innovacin deber
poder tambin gestionar otras aportaciones no necesariamente
Existen por tanto dos diferentes lneas provenientes del anlisis del modelo de negocio y vehiculadas
de actuacin por parte del Equipo de por cualquier miembro de la organizacin travs de algn
Innovacin: Una primera directamente tipo de plataforma de participacin abierta o banco de ideas
vinculada al modelo de negocio y otra, (D), pudindose configurar de esta forma en una clula de
ms abierta, relacionada con las ideas que innovacin espontnea (E). Por tanto, el Equipo de Innovacin
las personas de la organizacin o de fuera de ella ser tambin responsable de la configuracin y gestin de una
pueden aportar con el objetivo de que stas sean plataforma de innovacin que organice la manera en la que las
potencialmente incluidas en los procesos de innovacin o personas de la organizacin participan en la propuesta de retos
de co-creacin. o en los retos en los que trabaja cada clula de innovacin

CMO
INNOVAR:
NUESTRO MODELO

Prototipos
Prototypes
Anlisis usuarioS/
Propuestas
Business Models Clientes Sketches
Exploracin
Idea Maps

CMO INNOVAR: NUESTRO MODELO
RESULTADO DE LA EXPERIENCIA DE 15 AOS
DESARROLLANDO CULTURA Y PROCESOS DE INNOVACIN
El Modelo VERNE es fruto de nuestra experiencia de 15 aos ayudando a empresas y orga-

nizaciones de todo tipo a desarrollar su cultura y procesos de innovacin. Esta experiencia
acumulada a lo largo de todo este tiempo nos ha llevado a sintetizar un modelo de innova-
cin que se configura en cuatro diferentes fases:
ANLISIS del modelo de negocio: con el objetivo de conocer PROPUESTAS de innovacin: con el objetivo de definir y concre-
cmo el modelo de negocio vigente genera valor y qu fortalezas tar las ideas con el nivel de detalle suficiente como para poder ser
y debilidades presenta comunicadas y presentadas para su discusin o validacin antes
de pasar a una fase de prototipado
EXPLORACIN de oportunidades: con el objetivo de conocer
nuevos productos, servicios, mercados o procesos con potencia- PROTOTIPADO del nuevo producto, servicio o proceso: con el
lidad de oportunidad objetivo de facilitar un proceso de iteracin rpido y sencillo que
tenga como base un feedback directo por parte de potenciales
clientes o usuarios

Prototipos Prototipos
Prototypes Prototypes
Anlisis
Business Models
1 Propuestas
Sketches
Anlisis
Business Models
2 Propuestas
Sketches
Exploracin Exploracin
Idea Maps Idea Maps
usuarioS/
Clientes
Prototipos Prototipos
Prototypes Prototypes
Anlisis
Business Models
3 Propuestas
Sketches
Anlisis
Business Models
4 Propuestas
Sketches
Exploracin Exploracin
Idea Maps Idea Maps

CMO INNOVAR: NUESTRO MODELO
UN MODELO ALTAMENTE FLEXIBLE
El modelo VERNE ofrece dos importantes ventajas que lo hacen a partir de la aparicin puntual de una determinada oportunidad
altamente flexible a la hora de adaptarse a diferentes contextos y que requiere una respuesta en forma de un proceso de prototi-
necesidades. paje, por ejemplo.
En primer lugar, VERNE no es un modelo lineal, sino que su dise- Cuatro fases que se retroalimentan
o permite que el proceso de innovacin pueda ser iniciado desde
cualquiera de sus cuatro fases. As, en muchos casos ser reco- La configuracin del modelo de innovacin VERNE en sus cuatro
mendable que una organizacin haga un anlisis de su modelo fases de Anlisis de Modelo de Negocio, Exploracin, Propuesta y
de negocio de forma previa a iniciar un proceso de exploracin o Prototipaje presenta un diseo en el que el output o resultado de
el prototipo de una propuesta. Sin embargo en otros casos, por cada una de estas fases se convierte en input de la siguiente:
ejemplo, una organizacin puede haber llegado por otras vas
a la definicin de aquello que quiere probar y, por tanto, pasar Anlisis del Modelo de Negocio Deteccin de un conjunto de
directamente a poner en marcha una fase de prototipado para problemas y oportunidades Exploracin sobre esos proble-
poder contrastar la idea con el mercado. mas y oportunidades Determinacin de un conjunto de mapas
de retos Propuestas de una serie de posibles soluciones con-
Por otra parte, los procesos propuestos por el modelo de inno- cretas como respuesta a esos retos Concrecin, definicin y
vacin VERNE pueden ponerse en marcha dentro de una organi- conocimiento del valor esperado de las propuestas que permite
zacin tanto de manera sistemtica como de forma adhoc. En el su discusin, validacin, filtrado y priorizacin Prototipado de
primer caso, se podr contar con un equipo de innovacin es- aquellas propuestas validadas y priorizadas con el objetivo de
tructurado y con capacidad para realizar de forma peridica un poder generar feedback directo e iterativo por parte de poten-
anlisis sobre su modelo de negocio o una determinada explo- ciales clientes o usuarios. El objetivo ltimo es convertir estas
racin en bsqueda de nuevas oportunidades. Sin embargo, en propuestas en algo concreto que se presenta en el mercado y
otros casos, el proceso de innovacin podra ser iniciado adhoc que se incorpora al Modelo de Negocio.

28 ANLISIS
anlisis

Prototipos
Prototypes
Anlisis usuarioS/
Propuestas
Exploracin
Idea Maps
30 ANLISIS
La etapa de Anlisis es un momento para la introspeccin, necesario antes de abordar las tareas de
desarrollo de nuevas propuestas de valor. En esta fase procedemos a una reflexin detallada sobre
el punto de partida de la empresa, y llevamos a cabo un diagnstico de nuestro modelo de negocio:
del portafolio actual de productos y servicios, de nuestra relacin con clientes y proveedores, de
nuestras fortalezas y debilidades internas, y de los factores externos en forma de oportunidades y
amenazas.
Objetivo Actores
Identificar las posibilidades de aportar ms valor a nuestros Equipo de Innovacin
clientes a partir de un anlisis sistemtico del modelo de Equipos transversales que participan
negocio actual. en anlisis del modelo
Inputs Throughput Output

Paquetes de valor ofrecidos a cada diferen- Anlisis del Modelo de Negocio Problemas a resolver
te segmento de clientes Mapa de Valor (cmo cada agente genera Oportunidades a aprovechar
Conocimiento y experiencia de negocio valor) Priorizacin de focalizacin de innovacin
disponible Anlisis de la productividad (valor ouput/
Capacidades internas (equipo propio) y ex- intput)
ternas (partners)
Feedback por parte de clientes y partners

CMO ESTAMOS GENERANDO El objetivo principal de la fase de Anlisis del Modelo de Nego-
cio es analizar como una empresa u organizacin genera valor
VALOR CON QU RECURSOS para as poder contrastar si este valor generado coincide con el
que el que nuestros clientes estn dispuestos a recibir.
Y PARA QUIN, QU ESTAMOS
El anlisis sistemtico del Modelo de Negocio permite un ajuste
HACIENDO BIEN Y QU continuo del que derive una sintona permanente entre lo que
HACEMOS MAL la empresa ofrece y los diferentes clientes requieren. Analizar

los diferentes componentes del Modelo de Negocio permitir
focalizar esfuerzos y recursos para hacer que cada uno de estos
elementos funcione mejor. Tambin facilitar que cada uno de
los diversos agentes participantes en el modelo acte de forma
realmente alineada con el resto.
El anlisis del modelo de negocio recibe como input las pro-

puestas de valor que se ofrecen a los diferentes segmentos de
clientes; la forma en la que los recursos son convertidos en va-
lor; cmo el Know How y la experiencia del negocio es conver-
tida en resultados; qu sistemas de relacin con clientes son
utilizados en la obtencin de feedback, etc.
Realizar una descripcin del modelo de negocio permite disponer

de las capacidades crticas tanto internas (equipo) como externas
(partners) con las que cuenta la organizacin para poder llevar
a cabo los cambios pertinentes en el propio modelo. Al analizar
nuestro modelo de negocio determinamos cmo estamos gene-
32 ANLISIS
No debemos limitarnos a pensar en innovacin en productos
y servicios. Debemos de pensar en innovar en trminos
ms generales de modelo de negocio. Este va a ser en
el futuro el verdadero reto y la verdadera oportunidad
para los innovadores y emprendedores.
Michael Schrage, autor de Serious Play
rando valor con qu recursos y para quin; podemos conocer con dback ms directo sobre nuestros productos. O si nuestra finan-
mayor detalle nuestra productividad, es decir, qu resultados (out- ciacin o estructura de costes es insuficiente o mejorable. O si,
put) estamos produciendo con qu recursos (input). por otra parte, contamos con unos activos que con los adecua-
dos cambios en el modelo podran ser aprovechados en nuevos
En definitiva, este examen nos va a permitir descubrir qu hace- productos, ideas o procesos.
mos bien y qu hacemos mal, detectando problemas a los que
no estamos respondiendo adecuadamente (pains) y oportuni- El principal actor en esta fase de anlisis del modelo de negocio
dades de las que podramos beneficiarnos o aprovechar con la es el Equipo de Innovacin. Se trata de un equipo estable dentro
adecuada respuesta estructurada (gains). Por ejemplo, qu valor de la organizacin, que debe estar compuesto por personas de
otorgan realmente nuestros actuales clientes a nuestra propues- Diseo, Operaciones y Relacin con el Cliente, con una funcin
ta de valor, si los canales utilizados hasta el momento son los de curators o comisarios del modelo de negocio y con la misin
adecuados ms adecuados para nuevos tipos de clientes o para de reunirse peridicamente para analizar este modelo en curso y
una relacin con los mismos que nos permita obtener un fee- lanzar oportunidades a explorar.

CASO DE ANLISIS: NINTENDO
2015 - Nintendo
Nintendo Wii se ha convertido en el arquetipo de caso de xito de una innovacin a partir de la consideracin de sus principales puntos fuertes
estrategia Ocano Azul. El Ocano Rojo en el que la compaa com- (por ejemplo, una nueva tecnologa de mando) y debilidades (menor
peta con anterioridad a su cambio de estrategia era un mercado de catlogo de juegos). Tambin le permiti redisear una nueva propuesta
consolas de videojuego caracterizado por una competencia feroz con de valor considerando la relevancia de innovar tambin en otros mbitos
una misma o muy similar propuesta de valor. El elemento competitivo interrelacionados.
diferencial se basaba principalmente en el rendimiento tecnolgico de
los dispositivos: procesadores grficos ms rpidos y nuevos chips avan- As, la consideracin de una propuesta de valor para un segmento de
zados capaces de hacer funcionar el tipo de juego ms atractivo para un cliente hasta el momento ignorado (femenino, familiar) permita dis-
principal, prcticamente nico, segmento de cliente (masculino, joven). minuir el nfasis en el rendimiento del hardware; fabricar por tanto una
consola ms econmica, y especializarse y dominar el mercado de una
La disminucin progresiva tanto de cuota de mercado como de mrgenes nueva categora de juegos, liberndose as de un modelo de ingresos ba-
llev a Nintendo a plantearse una nueva estrategia que se materializara sado en vender los dispositivos por debajo de su coste de fabricacin;
en el lanzamiento de Nintendo Wii. El xito de esta estrategia fue sin atacar nuevos canales (jugueteras) donde no exista competencia, etc.
duda consecuencia de un profundo anlisis del propio modelo de negocio Una vez en el mercado, la nueva consola revolucion el mercado de los
en el contexto del Ocano Rojo en el que Nintendo intentaba competir videojuegos llegando a vender ms unidades que sus competidoras tra-
previamente. Ese anlisis permiti a la compaa japonesa planificar su dicionales PS3 y Xbox.
34 ANLISIS
CASO DE ANLISIS: MELON DISTRICT
2015 - Melon District
Melon District ofrece desde 2007 un nuevo concepto de residencia para naci en 2007 como propietaria de sus actuales residencias, sino seis
estudiantes a partir de una frmula propia y diferenciada que incluye, aos antes como Rent a Bedroom S.L., respondiendo entonces a esa
entre otros elementos innovadores, una amplia flexibilidad de opciones demanda de alojamiento con la gestin bajo una marca comn de ha-
de hospedaje, atmsfera internacional y una variada gama de servicios bitaciones en apartamentos de diferentes propietarios.
que van ms all del mero alojamiento. Melon District gestiona hoy en
Barcelona dos residencias propias de 97 y 500 habitaciones, esta ltima Sin este importante cambio en sus activos (propiedad de los edificios)
la de mayor tamao de la ciudad, mientras desarrolla importantes pla- es difcil imaginar el resto de diversos cambios en el modelo de negocio
nes de expansin en otras ciudades de Espaa, Francia e Italia. que hoy forman parte esencial de su xito: una innovadora propuesta de
valor que se aleja del viejo concepto de residencia estudiantil para acer-
Melon District intuy con la suficiente anticipacin no slo el creci- carse al de hotel; una diversificacin en cuanto a segmentos de clientes
miento de la demanda de alojamiento para estudiantes sino tambin que ahora incluye tanto estudiantes como viajeros ocasionales; una lis-
el cambio en cuanto a las caractersticas de esta demanda. Con este ta de socios entre los que se encuentran universidades y asociaciones de
punto de partida, es posible leer la evolucin de la compaa como de- estudiantes; o incluso el tipo de inversores, de carcter inmobiliario, que
rivada de un constante anlisis de su modelo de negocio y de la detec- financian sus planes de expansin, interesados por la rentabilidad y se-
cin en ste de nuevas oportunidades basadas en fortalezas propias. guridad que otorgan los inquilinos estudiantes.
As ocurre, por ejemplo, con sus activos. Y es que Melon District no

NOTAS
36 ANLISIS
Herramienta destacada
Business Canvas Model

El lienzo (canvas) de Osterwalder se utiliza para describir en una
pgina como genera valor una organizacin. Sintetiza qu hace,
para quin, cmo, con qu, y por cunto. En este sentido, facilita
el anlisis de todos los componentes necesarios para convertir un
input (recursos y costes) en output (mercado e ingresos) a travs
de un throughput (propuesta de valor).
Aunque se recomienda empezar dibujando el modelo de negocio

del conjunto de la organizacin, normalmente hay que acabar
dibujando el lienzo de cada unidad de negocio por separado, para
conseguir un mayor detalle en la descripcin de cmo genera valor.
En nuestro modelo VERNE, el lienzo se propone como elemento

central: permite detectar problemas y oportunidades de nuestro
modelo de negocio (pains and gains, en la terminologa de los
business model hackers), que el equipo de innovacin debe pesar
para determinar en cules centrarse en el proceso de innovacin.
38 ANLISIS HERRAMIENTAS
Un modelo de negocio es una sntesis de los componentes que hacen Innovar consiste, pues, en actuar sobre el modelo de negocio, resol-
posible que una empresa funcione correctamente, generando valor viendo lo que no va bien (o suficientemente bien), y aprovechando
para el cliente de forma econmicamente sostenible. las oportunidades no satisfechas. Se innova en el modelo de negocio
definiendo nuevas propuestas de valor, nuevos canales, nuevos clien-
El estndar actual para analizar el modelo de negocio de una organi- tes, nuevas formas de relacionarnos con l, detectando o generando
zacin es el lienzo (canvas) propuesto en su texto Business Model nuevas actividades crticas, descubriendo o desarrollando nuevos re-
Generation (2009) por Alex Osterwalder, escrito con la colaboracin cursos crticos, mejorando los que ya tenemos, encontrando nuevos
de ms 400 especialistas en innovacin de 45 pases. En la web de socios crticos, cambiando la estructura de costes o bien la estructura
proyecto se va actualizando el modelo de forma permanente: www. de ingresos, etc.
businessmodelgeneration.com.
As pues, el anlisis y transformacin del modelo de negocio aparece
El lienzo tiene 9 componentes: 1) cul es la propuesta de valor, 2) para como una de las mejores formas de innovar de forma sistemtica que
qu segmentos de clientes, 3) a travs de qu canales, 4) con qu tiene hoy una organizacin.
modelo de relacin, 5) con qu actividades clave, 6) con qu recursos
clave, 7) con que socios clave, 8), y, por ltimo, todo esos procesos
tienen una estructura de costes, y 9) otra de ingresos.
Construir un modelo de negocio consiste en crear una propuesta de

valor (1) a partir de unas actividades clave (5), que utilizan unos recur-
5 4
sos clave (6), o bien unos socios crticos (7), con los que hemos de
poder contar para formularla. Esta propuesta de valor debe vehicular- 7 1 2
6 3
se, a travs de un determinado canal (3), a un segmento concreto de
clientes (2), de los que debemos obtener una retroalimentacin para
sintonizar de manera fina la propuesta de valor al mercado (4), y gene-
rar as un modelo de ingresos (9) que debe servir tanto para mantener
este proceso de forma sostenible, superando los costes (8) y, a ser
posible, generar beneficios como resultado final.
8 9
Anlisis DAFO
A pesar de ser un clsico con ms de 50 aos de historia, el anlisis
DAFO sigue siendo probablemente la herramienta ms utilizada en
las fases iniciales de planificacin estratgica.
El anlisis DAFO identifica los factores internos de la compaa,

unidad de negocio o equipo de trabajo, en forma de fortalezas y
debilidades, y los factores externos en forma de oportunidades y
amenazas.
Desde la ptica del equipo de innovacin, el anlisis DAFO adquiere

una doble perspectiva. Por una parte, la comunicacin abierta (top-
down) del DAFO corporativo facilita la identificacin del equipo
con la empresa y con su situacin de partida. Por otra parte, realizar
un anlisis DAFO particular a nivel de equipo permite evaluar las
propias competencias, e identificar oportunidades y/o necesidades
no cubiertas.
El desarrollo del anlisis clsico DAFO (o SWOT, Strengths-Weaknes-
ses-Opportunities-Threats) se atribuye a Albert Humphrey en la dcada
de los 60, y sigue considerndose el primer paso en la planificacin
estratgica de un negocio o proyecto. Realizar un anlisis SWOT no Strenghts Weaknesses
requiere de ningn conocimiento instrumental especfico, pero si de
un profundo y riguroso proceso de anlisis del negocio o proyecto.
Como etapa inicial en el proceso de fijacin de objetivos y planifica-

cin estratgica, la involucracin del equipo de gestin en el diseo
del SWOT, y la comunicacin del resultado del anlisis al resto de la
organizacin facilitarn el alineamiento posterior hacia los objetivos
Opportunities Threats
de la empresa.
FACTORES INTERNOS
Fortalezas (S): caractersticas intrnsecas de la compaa o equipo que
le confieren una ventaja competitiva respecto la competencia y el en-
torno. 1) Una herramienta guiada para la la confeccin colaborativa de un
Debilidades (W): aspectos internos que ponen al equipo en desventaja SWOT.
respecto del entorno. 2) Centenares de ejemplos de anlisis SWOT generados de forma co-
laborativa entre el equipo de WikiSWOT y usuarios expertos, para
FACTORES EXTERNOS compaas reales con un valor agregado de unos 3 billones de
Oportunidades (O): opciones externas que brindan oportunidades de euros. Debe remarcarse que, como proyecto Wiki colaborativo y
xito o crecimiento. abierto, se recomienda utilizar con prudencia los anlisis expues-
Amenazas (T): elementos externos que pueden daar el negocio o tos, abordndolos desde una ptica de formacin y no desde una
proyecto. perspectiva de anlisis competitivo.
Para los miembros de un equipo de trabajo an no familiarizados con

el anlisis DAFO, un conjunto de profesionales han creado el proyecto
abierto WIKISWOT , que ofrece:

Matriz growth-share
The growth-share matrix es una herramienta estratgica para la
gestin del portafolio existente de productos y servicios de una
empresa y/o de sus unidades de negocio.
El modelo imagina la oferta de la empresa como un ecosistema en

equilibrio entre los productos y servicios maduros, aquellos que estn
en fase de expansin, y los que estn estancados o en decaimiento.
Los roles en los flujos financieros presentes y futuros de todos de ellos
acabarn determinando la viabilidad de la propia empresa.
La construccin de una matriz growth-share permite tomar

decisiones estratgicas sobre inversiones en desarrollo de mercado,
estrategias de milking, o propuestas de desinversin.
En 1970 Bruce Henderson (Boston Consulting Group) introdujo el mo-
delo growth-share matrix, una herramienta estratgica para la gestin Relative Market Share (Cash generation)
HIGH LOW
del portafolio de productos y unidades de negocio. La idea subya-
Market Growth Rate (Cash usage)

cente bajo este modelo es que para garantizar la creacin de valor
a largo plazo, la empresa debe tener productos de alto potencial de
HIGH
crecimiento, que requieren de fuerte soporte financiero, y productos STARS QUESTION MARKS
maduros generadores de recursos.
La matriz clasifica el portafolio de la compaa en dos ejes: crecimien-

to del mercado, y participacin relativa de la empresa (market share), y
CASH COWS DOGS
LOW
agrupa los productos en cuatro grandes categoras: Stars, Cash Cows,
Question Marks y Dogs.
Stars: mercado en crecimiento, y alta participacin. Las Stars gene-

ran altos ingresos pero requieren tambin de elevado soporte financie-
ro para mantener su posicin relativa en un mercado creciente. Si una
Star es capaz de mantener su alta participacin de mercado, acabar Stars si consiguen ganar participacin, pero corren tambin el riesgo
transformndose en una Cash Cow cuando el mercado se consolide. de convertirse en Dogs si no consiguen un volumen mnimo antes de
que el mercado madure.
Cash Cows: lderes en un segmento de mercado saturado. Por su po-
sicin, el retorno de una Cash Cow es superior a los recursos que se le Dogs: bajo crecimiento y baja participacin. En esta posicin, los
destinan. Son los generadores de beneficios netos para la empresa, y de productos ni consumen ni generan recursos de forma significativa. Sin
recursos para la financiacin de proyectos de crecimiento. embargo, son candidatos a eliminar a fin de liberar recursos dormi-
dos de la empresa para proyectos con mayor potencial.
Question marks: mercado en crecimiento, pero con poca parti-
cipacin. Al igual que una Star, las Question marks se sitan en un Para los interesados en profundizar en el uso de este modelo, el Boston
segmento creciente del mercado. Sin embargo, su baja participa- Consulting Group en colaboracin con la Universidad de Freiberg en
cin relativa los convierte en consumidores netos de recursos. Con Alemania public en el ao 2011 una revisin exhaustiva a travs de un
el tiempo, las Question marks tienen el potencial de convertirse en estudio realizado sobre 196 compaas globales.

Customer Journey
El Customer Journey es una herramienta que permite conocer de
manera sistematizada de qu forma los usuarios se relacionan con
determinados productos o servicios. Esta metodologa de estudio
recibe este nombre (Viaje del Cliente) porque generalmente sus
resultados se estructuran a travs de la representacin de una
lnea de tiempo en la que se describen los diferentes momentos de
interrelacin directa o indirecta entre una o diferentes tipologas
de clientes y los productos o servicios que utilizan. Cada una de
estas interacciones viene definida por los denominados puntos de
contacto (touch points), en los que se intenta responder a las
preguntas sobre el qu, por qu, cundo, cmo, con quin, etc. de
esa interrelacin.
En muchas ocasiones, aquello que los creadores de un determinado Considerar por completo todo el ciclo de relacin entre el cliente y el
producto o servicio asumen que pasar con ste una vez en el mer- producto o servicio; desde el origen de la necesidad hasta la desapa-
cado no se corresponde con lo que ocurre finalmente en realidad. ricin total del producto o servicio de la vida del usuario.
Muchas veces, desde la distancia de un departamento de innovacin Incluir elementos tanto funcionales (qu se hace) como emocionales
o de creacin de nuevos productos, resulta difcil averiguar las razo- (qu se siente).
nes del xito o fracaso de una determinada propuesta de mercado, ya Incluir todos los canales y mecanismos utilizados tanto por empresa/
que stas no siempre se muestran de forma evidente (de haber sido organizacin como por el cliente/usuario en cada uno de los puntos
as, se hubieran eliminado con anterioridad los elementos negativos de contacto.
o potenciado aquellos positivos). Por esta razn, el Customer Journey Ha de incluir los procesos internos y externos que afectan directa-
constituye una herramienta fundamental en cualquier proceso de in- mente al cliente.
novacin centrado en el usuario. Su uso permite poner en evidencia
zonas oscuras de la relacin de nuestro producto o servicio con el La utilizacin de un Customer Journey genera una serie de resultados
cliente, quien se erige como principal protagonista. y conclusiones que han de permitir repensar el producto o servicio de
forma integral mejorando uno o varios de los siguientes elementos:
Un Customer Journey permite pasar de la teora interna a la realidad ex- Actores, procesos, herramientas y dems elementos que configuran
terna aplicando tcnicas etnogrficas de seguimiento del usuario duran- el ecosistema de uso.
te todo el ciclo de relacin con el producto o servicio. Estas tcnicas se Procesos internos de la empresa u organizacin que pueden afectar
basan principalmente en la pura observacin, y no tanto en la realizacin a la percepcin del producto o servicio por parte de su usuario
de preguntas. Esto es as porque en muchas ocasiones ni el propio cliente Forma de uso u objetivo de utilizacin.
o usuario es consciente de la relacin que mantiene con un determina- Dnde no se genera valor o cmo podra generarse de manera ms fcil.
do producto o servicio, por lo que una aproximacin de estudio basada Qu oportunidades de uso se estn desaprovechando.
nicamente en cuestionarios dejara oculta toda circunstancia que por
hbito se considerara implcita, resultando finalmente en una visin ses- En definitiva, la realizacin de un Customer Journey y un adecuado an-
gada de la realidad. lisis posterior de sus resultados permite entender mucho mejor al clien-
te, su comportamiento y sus necesidades, facilitando as, por ejemplo,
Todo Customer Journey debera tener en consideracin los siguien- llevar a cabo procesos de co-innovacin de forma mucho ms efectiva.
tes aspectos:
Ofrecer un formato grfico que permita una fcil comprensin de
forma global.

46 EXPLORACIN
Exploracin

Prototipos
Prototypes
Anlisis usuarioS/
Propuestas
Exploracin
Idea Maps
48 EXPLORACIN
La fase de Exploracin nos lanza fuera de nuestra zona de confort y nos expone a las necesidades de
nuestros clientes y a la oferta de productos y servicios de nuestra competencia. Constituye una eta-
pa de adquisicin de conocimiento clave a travs del descubrimiento de insights reveladores sobre
nuestros clientes y mercado presentes y potencialmente futuros. Desde la ptica de RRHH, esta fase
resulta fundamental para consolidar el equipo humano mediante herramientas que aseguren su
compromiso con los nuevos proyectos, exploten al mximo todo el potencial del grupo y garanticen
el buen funcionamiento a largo plazo del motor de innovacin de nuestra empresa.
Objetivo Actores
Equipo de Innovacin
Explorar el mundo en busca de soluciones (productos, expertise, mejores
prcticas, etc.) que pueden ser aplicadas para solventar problemas actuales o Clulas de Innovacin
con el objetivo de aprovechar potenciales oportunidades. Explorar tambin Clientes, usuarios o partners
involucrados en proceso de exploracin
necesidades no cubiertas de nuestros clientes (actuales o potenciales). directa o indirectamente

Los problemas y oportunidades provenien- Sistemas que permitan compartir los resul- Mayor conocimiento sobre mercados y
tes del anlisis del modelo de negocio tados de la exploracin clientes presentes
Nuevas ideas o tendencias no derivadas Sistemas y procesos catalizadores del tra- Mayor conocimiento sobre posibles evo-
del anlisis del modelo de negocio pero bajo realizado en equipo luciones futuras de nuestro mercado o de
que se considere conveniente incluir en la las necesidades de nuestros actuales o
exploracin potenciales clientes
Mapa de retos

OBSERVAR AL MUNDO El objetivo ltimo de la fase de Exploracin es conocer en mayor
detalle quin est haciendo qu; averiguar qu otras soluciones
existen fuera de la organizacin para resolver esos problemas o
CON EL OBJETIVO aprovechar esas oportunidades que han sido descubiertas en la
fase de Anlisis de Modelo de Negocio. Tambin es la fase en la
DE INSPIRARSE que podemos dedicar tiempo/recursos a obtener una mejor y
ms actualizada comprensin de los clientes; de sus necesidades
no cubiertas, su experiencia con nuestros servicios o productos
(o con los de otros) o su interaccin con nuestra organizacin.
Esta es, en definitiva, la fase en la que estimulamos observar el

mundo con el objetivo de inspirarse. Inspirarse, por ejemplo, en
aquello que ya estn haciendo en cualquier parte del planeta
otras empresas y organizaciones sean competidores o no, per-
tenezcan o no a nuestro propio sector. Inspirarse tambin en la
observacin con ojos y mente abierta de nuestra relacin direc-
ta con clientes, prospects, proveedores o socios. Inspirarse en
el da a da del trabajo como profesionales o incluso en nuestro
quehacer cuotidiano como consumidores.
Los inputs que sirven de base en esta fase de Exploracin pue-

den ser esos problemas y oportunidades detectadas en anlisis
del modelo de negocio o en la observacin de la experiencia de
nuestros clientes. Tambin aquellas nuevas ideas surgidas de los
mbitos de inspiracin mencionados. Contamos adems actual-
mente con Internet como herramienta que, utilizada de forma
50 EXPLORACIN
Ya no nos podemos permitir proponer algo a los clientes
y luego demostrar que eso era lo que estaban esperando.
El proceso debe ser justo el contrario.
Emile Aarts, Scientific Program Director at Philips Research
eficaz, nos ofrece un fcil acceso a todo tipo de informaciones y como designar una Clula de Innovacin para cada uno de los
datos potencialmente inspiradores. retos finalmente seleccionados. Deber tambin designarse para
cada una de estas clulas un lder con un perfil relacionado con
La fase de Exploracin debe implicar a personas de la organiza- las caractersticas principales del reto. As, por ejemplo, si se tra-
cin ms all del Equipo de Innovacin y contar con un sistema ta de encontrar un nuevo segmento de mercado, el responsable
de sencilla utilizacin que permita compartir los resultados de los debera pertenecer al mbito del marketing; si tiene que ver con
trabajos de observacin del mundo. Tambin pueden contratar- un nuevo canal de distribucin, quizs el perfil ms adecuado
se expertos para la realizacin de ese trabajo de exploracin, o estar vinculado a comercial, etc.
se puede acudir a herramientas tradicionales de investigacin de
mercados. Esta fase puede incluir algn tipo de acto colectivo o Los actores principales en esta fase de Exploracin son, junto
social, tal como una o varias sesiones de brainstorming, con el con el propio Equipo de Innovacin, todo el resto de la organi-
objetivo de destilar los descubrimientos en bruto resultado de zacin que haya sido invitada a participar en las tareas de explo-
las tareas de exploracin. racin a travs de determinadas herramientas o metodologas
(por ejemplo, un banco de ideas), as como los clientes y part-
El output de esta fase de exploracin es un conjunto de retos ners a los que se acude con el objetivo de obtener informacin
puestos a la consideracin del Equipo de Innovacin, que debe- de primera mano sobre el mercado y las oportunidades que pue-
r determinar las prioridades sobre las que trabajar o actuar, as dan ofrecer.

CASO DE EXPLORACIN: P&G CONNECT + DEVELOP
2015 - P&G
Connect + Develop es hoy uno de los programas de innovacin abierta ductos. Una serie de sistemas y servicios 2.0 ayudan a los empleados
ms conocidos y de mayor xito. Puesto en marcha en el 2001 por Procter de P&G a aumentar la eficacia de la bsqueda y gestin de informacin
& Gamble, fue tambin entonces una de las estrategias pioneras en in- relevante. Por ejemplo, la compaa permite a cada empleado persona-
tentar superar la tradicional actitud corporativa de resistencia hacia las lizar la intranet corporativa incorporando el flujo de noticias e informa-
ideas no inventadas aqu. La multinacional funcionaba entonces con cin especializada, entre las que se encuentran las generadas en los por-
un modelo de innovacin diseado en la dcada de los 80 y basado en la tales para clientes y proveedores o en los hubs online de interaccin con
creacin de grandes equipos internos de investigadores y centros propios los diferentes mercados o proveedores tecnolgicos en todo el mundo.
de I+D, un modelo que se mostraba incapaz de responder ya a las nuevas
necesidades de variedad y rapidez de innovacin que requera el cambio El propio portal de Connect + Develop ha sido diseado como puerta
de siglo. El entonces CEO de P&G, A. G. Lafley, decidi ampliar los hori- abierta al mundo para P&G, permitiendo que cualquier empresa o per-
zontes de la compaa buscando fuentes externas de innovacin. sona de cualquier lugar del mundo pueda compartir sus innovaciones
con la multinacional. Esta web, con versiones en chino, espaol, portu-
La estrategia de Connect + Develop toma forma en varias y diversas gus o japons, recibe al ao ms de 4.000 presentaciones de nuevas
iniciativas. Entre stas cabe destacar el uso de nuevas tecnologas y re- ideas o tecnologas que pueden potencialmente formar parte del prxi-
des capaces de multiplicar el input de nuevas ideas para futuros pro- mo nuevo producto de la compaa.
52 EXPLORACIN
2015 - Poolbike
CASO DE EXPLORACIN: POOLBIKE
Ferran Bosque, fundador de PoolBike, detect la potencialidad de las encontr este socio tecnolgico en una pequea empresa de manipula-
bicicletas estticas acuticas de una forma muy simple. l trabajaba cin de acero inoxidable que contaba con la maquinaria y los sistemas de
para una empresa de piscinas, donde varios clientes les pidieron que las trabajo adaptables a su nuevo producto.
fabricaran, ya que no exista un producto satisfactorio en el mercado. La
empresa no lo vio claro, y Ferran decidi dejar su trabajo para crear su La opinin de los clientes es la primera y principal fuente de exploracin
propio negocio. La historia de PoolBike es la de un xito basado desde para PoolBike. Ferran Bosque ha declarado en diferentes ocasiones que
el da cero en la continua exploracin tanto de las necesidades de los las ideas ms brillantes incorporadas a sus productos han nacido de sus
clientes como de las innovaciones precisas para ofrecer una propuesta de aportaciones. La incorporacin a esta tarea de exploracin de mdicos,
valor que verdaderamente respondiera a esas demandas. fisioterapeutas, deportistas y profesionales ha llevado a las mejoras bio-
mecnicas aplicadas al agua que caracterizan a sus bicicletas acuticas.
As, por ejemplo, uno de los primeros retos de Ferran fue encontrar los
socios adecuados para poder fabricar la bicicleta que tena en mente. l De la observacin de tendencias y de otros sectores se ha derivado la
haba estudiado las bicicletas acuticas que ofrecan entonces algunos extensin de una gama de productos que ahora presenta mquinas es-
fabricantes italianos y franceses y tena claro que para poder competir pecficamente diseadas para sus usos en gimnasios, hoteles o centros
con ellos haba que ofrecer un producto totalmente diferente. Poolbike de rehabilitacin.

NOTAS
54 EXPLORACIN
Explorar en internet
Internet nos permite hoy un acceso a todo tipo de informacin de
forma que hace apenas un par de dcadas hubiera parecido un sueo
imposible a cualquier investigador de mercados o tendencias. Es por
ello que una de las principales y ms efectivas herramientas en el
proceso de exploracin consiste en incorporar la bsqueda a travs
de Internet de todo tipo de insights inspiradores relacionados con
un determinado problema u oportunidad detectado en el anlisis
de nuestro modelo de negocio.
Internet ha permitido la proliferacin de todo tipo de publicaciones

especializadas e incluso hiperespecializadas, incluidos medios
unipersonales como blogs o perfiles en redes sociales. Tambin ha
facilitado a todo tipo de empresas y organizaciones la publicacin
de informacin actualizada sobre sus actividades, productos o
servicios, clientes, etc. A todo ello cabe sumar las voces de
clientes y usuarios en forma de una opinin sobre las marcas y sus
ofertas, o sobre su interaccin con productos y servicios.
El conocimiento que pude derivarse de toda esta informacin

requera no hace demasiado tiempo de caras y siempre limitadas
metodologas. No debemos pues dejar de aprovechar la actual
facilidad de acceso a la informacin para encontrar la ms adecuada
para nuestros objetivos y hacerla til en nuestros procesos de
innovacin.
56 EXPLORACIN HERRAMIENTAS
Pero si como se sola decir todo est en los libros, tambin ahora Translate para salvar en cierta forma las posibles barreras idiom-
todo o casi todo est en Internet, y ello supone al mismo tiempo enor- ticas; Google News para centrarnos en informaciones de actuali-
me ventaja y gran inconveniente. La cantidad de informacin existen- dad; Bsqueda Avanzada para limitar las bsquedas por idiomas,
te en la red a nuestra disposicin es tan ingente que muchas veces tipos de documento, antigedad de la publicacin, etc.
encontrar esa aguja en el pajar requiere de una bsqueda con m-
todo y, sobre todo, con criterio. Se da por supuesto que una mayora c. Publicaciones especializadas e hiperespecializadas. En general,
de personas y profesionales ha adquirido ya una cierta prctica so- muchos profesionales desconocen todava la cantidad de fuentes
bre cmo realizar bsquedas en los ms populares buscadores, tales de informacin existentes sobre un determinado sector o actividad,
como el omnipresente Google u otros competidores como Bing de as como el nivel de hiperespecializacin que pueden llegar a al-
Microsoft. Sin embargo, hacerlo de forma eficaz no resulta tan sen- canzar. Ms all de la bsqueda directa a travs de un buscador y
cillo, especialmente cuando no buscamos una informacin concreta, una palabra clave, utilizar de forma directa estos medios puede ser
sino algn tipo de informacin vinculado a una oportunidad o proble- origen tambin de relevantes hallazgos. Lo mismo puede decirse
ma que pude expresarse de formas muy diversas y difusas. de fuentes indirectas como determinados perfiles en redes sociales,
foros profesionales, grupos de debate sobre determinadas tem-
He aqu una serie de recomendaciones para hacer ms eficaz esa bs- ticas, etc. que pueden actuar como agregadores de informacin
queda: relevante.
a. Palabras Clave. Resultar ms difcil encontrar aquello que no sa- d. La importancia de comunicar bien. En procesos de exploracin
bemos que buscamos. Por ello ser de gran ayuda antes de iniciar realizados en equipo resultar clave comunicar bien al resto de los
la bsqueda llevar a cabo una reflexin previa que sirva para definir participantes los hallazgos realizados. El valor aportado a travs de
una taxonoma o conjunto de palabras clave. stas debern corres- compartir el enlace a un determinado artculo o informacin ser
ponderse con las ideas o conceptos ms concretos en los que po- mucho mayor para el grupo si se ve completado con una breve sn-
dramos deconstruir el problema u oportunidad sobre el que bus- tesis o una aportacin personal que incluya el porqu tal informa-
camos informacin inspiradora. cin se considera relevante para el tema explorado.
b. Herramientas de buscadores. Ms all de la caja de bsqueda,

servicios como Google ofrecen otra serie de herramientas com-
plementarias que vale la pena conocer y utilizar: Google Alerts
para automatizar el seguimiento de una palabra clave; Google

Brainstorming
El brainstorming es probablemente la herramienta creativa para la
generacin de ideas y resolucin de problemas ms utilizada desde
su invencin en los aos 50.
El xito de una sesin de brainstorming se basa esencialmente en la

preparacin. Slo la correcta definicin del problema, la seleccin
apropiada del grupo, el liderazgo del moderador durante la sesin,
el correcto filtrado de ideas, y el apropiado seguimiento de las
acciones resultantes marcarn la diferencia entre productividad y
divertimento.
La tcnica del brainstorming puede utilizarse, de hecho, en

prcticamente todos los niveles del proceso de innovacin. Desde
la planificacin estratgica y definicin de nuestro OGSM, hasta la
resolucin de problemas y optimizacin de productos.
Desarrollada por Alex F. Osborn en 1954, el brainstorming sigue sien- neo de tamao medio, con personas compatibles entre s. La mezcla
do probablemente el recurso creativo de uso ms generalizado para de perfiles con experiencias en diferentes campos, y diferentes acti-
la generacin de ideas. La tcnica se utiliza frecuentemente para la tudes y habilidades enriquece el resultado.
resolucin de problemas en la industria, y en las fases creativas en 2. Preparacin: la sesin se llevar a cabo en una sala confortable,
publicidad y marketing, aunque de hecho es un recurso transversal preferentemente fuera del ambiente de trabajo. Los participantes
que puede resultar til en cualquier fase de todo el proceso de innova- se presentarn, y el moderador explicar con detalle el problema
cin. Adicionalmente, como herramienta de trabajo grupal, facilita la a tratar.
creacin de compromiso entre los miembros del equipo que posterior- 3. Lluvia de ideas: El moderador velar por mantener la dinmica en un
mente debern ejecutar el plan estratgico de la compaa. La tcnica ambiente relajado, y manteniendo las reglas del proceso. Un secre-
requiere de unas pautas y reglas para garantizar la cantidad y calidad tario se responsabilizar de anotar cada una de las ideas de forma
de las ideas generadas durante la sesin. En este sentido, el papel de que sean visibles en todo momento para todo el grupo. Esta etapa
un moderador familiarizado con el proceso resulta fundamental. suele durar entre 15 y 30 minutos, y debera generar como mnimo
entre 50 y 100 ideas.
Reglas del brainstorming: 4. Cierre de la sesin y filtrado: puede realizarse una o varias etapas
1. Centrarse en la cantidad: cuantas ms ideas se generen, y ms dis- de filtrado de las ideas. Una primera etapa de eliminacin de ideas
pares, mayor es la probabilidad de obtener una solucin efectiva. imposibles (pero que pueden haber ayudado a la generacin de
2. Evitar la crtica: en la etapa de generacin de ideas no estn permi- ideas factibles por asociacin y mejora) dejar una lista que puede
tidos los juicios, valoraciones o crticas de las ideas lanzadas por los agruparse y seleccionarse por votacin entre los participantes (ej.,
participantes. cada participante tiene derecho a seleccionar 5 ideas), o por aplica-
3. Buscar lo inusual: el moderador se esforzar para que los partici- cin de una Matriz de de Seleccin.
pantes piensen en direcciones divergentes y aporten nuevos puntos
de vista por inusuales que sean. La agrupacin y estructuracin de ideas de una sesin de trabajo
4. Combinar y mejorar: durante la dinmica, el inicio de nuevas lneas puede realizarse a posteriori utilizando una representacin de Mapas
de exploracin permite combinar y adaptar ideas ya mencionadas a Mentales. El nuevo orden que aparece en el mapa mental da estruc-
lo largo del proceso. tura a la sesin, y permite identificar gaps o abrir nuevas lneas de
exploracin. Herramientas de Mind Mapping gratuitas como Mind42
Etapas del proceso: (http://mind42.com/) permiten la confeccin y edicin de mapas
1. Seleccin del grupo: aunque no existen reglas fijas sobre su tamao mentales (incluyendo enlaces a documentos, pginas web e imge-
y composicin, es recomendable disponer de un grupo heterog- nes) de forma colaborativa.

SCAMPER
La dcada de los 50 asisti al desarrollo de metodologas para
intentar abordar el proceso creativo y la resolucin de problemas
de una forma sistemtica. Probablemente, el paradigma de estas
tcnicas por su sofisticacin sean TRIZ y sus variantes (como ARIZ),
desarrolladas en la escuela rusa de Genrich Altshuller.
Dentro de este grupo de tcnicas para la resolucin sistemtica

de problemas, SCAMPER destaca por su sencillez. A diferencia
de procesos complejos como TRIZ que requieren de una curva de
aprendizaje por parte del equipo y de especialistas entrenados en
la tcnica, cualquiera puede moderar una sesin de SCAMPER.
A travs de un conjunto de preguntas sencillas, la tcnica divide
el problema en sus componentes, y obliga al equipo a plantear
escenarios y soluciones alternativas.
SCAMPER es especialmente til en los procesos de rediseo y

substitucin de productos, sistemas y servicios.
SCAMPER es un proceso creativo sistemtico (Systematic Inventive jugar un papel ms activo, dirigiendo las respuestas de los asistentes
Thinking) complementario a tcnicas creativas no estructuradas como a travs de un checklist de verbos que llevan a la accin. Estos son
el brainstorming (Creative Inventive Thinking). SCAMPER es una herra- algunos ejemplos de preguntas en una sesin SCAMPER:
mienta especialmente til para explorar espacios de soluciones alter-
nativas y originales en el rediseo y la substitucin de productos y Substitute: Qu componentes pueden ser sustituidos, y por cuales,
servicios. La tcnica, desarrollada por Bob Eberlee a mediados del si- para reducir costes, mejorar el perfil medioambiental, mejorar la lo-
glo XX, comparte similitudes con procesos de innovacin sistemticos gstica de transporte, etc? Qu no podemos substituir sin alterar las
ms complejos como TRIZ o ARIZ. caractersticas esenciales del producto?
Combine: Qu componentes internos pueden combinarse de cara a
SCAMPER es el acrnimo de: costes, eficiencia, apariencia, etc? Podemos pensar en combinacio-
Substitute nes con otros componentes externos?
Combine Adapt: Cmo puedo adaptar mi producto para acomodar funciones
Adapt adicionales, para hacerlo accesible a un nuevo grupo de consumido-
Modify res, o para introducirlo en un nuevo mercado?
Put to other purposes Modify: Qu atributos pueden modificarse sin alterar el producto?
Eliminate Qu debera modificar para tener nuevas funciones sin aumento
Rearrange/Reverse de coste?
Put to other purposes: Qu funciones adicionales puedo dar a mi
Una sesin de SCAMPER debe iniciarse definiendo previamente si el producto? Qu necesidades adicionales puede satisfacer? Que
conjunto de soluciones debe restringirse al uso de recursos actual- modificaciones debera llevar a cabo para ampliar su abanico de
mente existentes en la empresa (CLOSED WORLD), o si el abanico de usos?
soluciones permite integrar recursos externos (OPEN WORLD) que Eliminate: Qu componentes puedo eliminar sin afectar a la funcin
pueden requerir inversiones, incorporacin de nuevo know-how, y pla- principal y reducir costes? Qu funciones o usos son redundantes
zos ms largos de ejecucin. o no aportan valor?
Rearrange/Reverse: Puedo hacer el producto ms grande? Ms
De forma similar al brainstorming, en una sesin de SCAMPER el mo- pesado? Ms pequeo? Ms ligero? Qu obtengo con estos cam-
derador debe empezar describiendo el producto, proceso, o servicio bios? Qu orden del proceso de produccin o de mi proceso logs-
a mejorar o sustituir. Pero a diferencia del brainstorming, el moderador tico puedo cambiar para aumentar la eficiencia?

Hoja de ruta de innovacin
Una innovacin no aparece por generacin espontnea, sino que es la
consecuencia de una combinacin por una parte de necesidades del
mercado, y por otra parte de recursos disponibles para las empresas,
que confluyen en un momento histrico concreto. De igual forma,
el xito y la sostenibilidad de esta innovacin, depender en gran
medida de factores ambientales en continuo cambio desde el
momento de su lanzamiento.
Modelos como el PEST analizan precisamente los factores

externos (Polticos, Econmicos, Sociales y Tecnolgicos) que
confluyen en un momento histrico determinado generando
oportunidades de mercado.
La proyeccin de estos factores externos en una lnea temporal,

desde el momento actual hasta un futuro predecible, permite
trazar una hoja de ruta de innovacin, sobre la cual aventurarse
a realizar predicciones de insights relevantes en momentos
temporales favorables.
La innovacin es un proceso sistemtico de cambio, en el cual una idea siduos, gestin energtica, huella de carbono y mercados de CO2, etc.
o invencin acabar aplicndose y extendindose en un momento his- La hoja de ruta se obtiene proyectando los cambios esperados en cada
trico concreto. Bajo esta visin, el xito de una innovacin depender uno de estos factores en el futuro, e identificando:
tanto de factores cientficos y tecnolgicos, como de factores sociales,
institucionales, polticos, medioambientales o macroeconmicos. En Cambios de continuidad: modificaciones incrementales que preser-
este sentido, combinando un modelo de anlisis de factores ambientales van sistemas y modelos existentes.
como el PEST(LE) con una Dimensin Temporal, obtenemos una Hoja Cambios de discontinuidad: cambios radicales que persiguen la
de Ruta que permite construir escenarios e identificar insights a partir de substitucin de algunos de los componentes actuales de un sistema,
cambios previsibles a corto, medio y largo plazo, que afectarn al sector o de sistemas completos
y al entorno en el cual opera nuestra empresa.
Establecer relaciones entre eventos nos permitir hacer una propuesta
El modelo PESTLE considera los siguientes factores: de nuevos productos y servicios, o detectar amenazas para nuestra ofer-
ta actual. Saber interpretar estas relaciones y utilizarlas en el proceso de
Polticos: impuestos, polticas laborales, restricciones al comercio y planificacin estratgica de desarrollo de nuevos productos ser labor
aranceles, polticas sociales en salud y educacin, inversiones pblicas del equipo de innovacin.
en infraestructuras, financiacin de sectores estratgicos, etc.
Econmicos: PIB y crecimiento orgnico, tasas de inters, inflacin, FO- Hoy Corto plazo Medio plazo Largo plazo
Cambios
REX, etc.
POLTICOS
Sociales: pirmide de edad, tasa de crecimiento de la poblacin, niveles
Cambios
de educacin, modas, aspectos religiosos, hbitos de vida y consumo, ECONMICOS
nivel de competencia tecnolgica y de incorporacin de nuevas tecno-
Cambios
logas, etc. SOCIALES
Tecnolgicos e Industriales: tecnologas dominantes y emergentes,
Cambios
estados de madurez y riesgos de obsolescencia, estndares actuales y TECNOLGICOS
futuros, lobbies, consolidacin de proveedores, etc. Cambios
Legislacin: registros y autorizacin de sustancias y preparados, legisla- LEGISLATIVOS
cin medioambiental, proteccin al consumidor, riesgos laborales, dis- Cambios
criminacin e igualdad de oportunidades, leyes antitrust, etc. MEDIOAMBIENTALES
Medio ambiente (Environment): clima y cambio climtico, gestin de re- Pipeline i i

Inteligencia tecnolgica explcita
Todos estaremos de acuerdo en que no es imaginable abordar un
proyecto de base tecnolgica sin realizar una evaluacin exhaustiva
del estado de la tcnica.
La digitalizacin masiva de la informacin disponible a nivel global

permite en la actualidad que la bsqueda de informacin de
patentes, antiguamente reservada a especialistas, est al alcance
de cualquiera. As, si bien es cierto que sigue siendo recomendable
recurrir a un abogado de patentes para la gestin de detalle de la
propiedad intelectual en la empresa, existen herramientas gratuitas
que permiten navegar y detectar oportunidades en los ocanos de
patentes a nivel mundial.
Herramientas con un interfaz de bsqueda directo y simple como

sp@cenet permiten realizar bsquedas en ms de 70 millones de
documentos.
En nuestra sociedad de la informacin digitalizada no existen barreras Redes de sensores inalmbricas
para que cualquier empresa o particular pueda acceder de forma rpi- Coche inteligente
da y sencilla a la informacin tecnolgica explcita -documentada en Sanidad Animal
forma de patentes o artculos-. En el terreno de las bases de datos de Acuicultura
propiedad intelectual destacan Sp@cenet, una iniciativa de la Oficina Calzado
Europea de Patentes, y los boletines de vigilancia tecnolgica de la Sector agroalimentario
OEPM y la WIPO. Sector metal mecnico
Sp@cenet http://worldwide.espacenet.com Sector transformador plstico
Energas renovables: Sector Biomasa
Si bien es cierto que mantener y desarrollar una estrategia slida Alimentacin y salud
de vigilancia y mantenimiento de la Propiedad Intelectual requerir
usualmente de personal (interno o subcontratado) con formacin es- De forma similar, la World Intellectual Property Organization (WIPO)
pecfica, obtener insights a travs de la exploracin del conocimiento ha recopilado una serie de informes de vigilancia tecnolgica (patent
almacenado en forma de patentes est al alcance de cualquier indivi- landscapes), agrupados en las siguientes categoras:
duo. Con un interfaz sencillo, el buscador de patentes de la European Public Health / Life Sciences
Patent Office proporciona acceso gratuito a ms de 70 millones de Climate Change / Energy
documentos a nivel mundial. Food and Agriculture
Boletines de vigilancia tecnolgica (OEPM / WIPO) Larger Patent Landscape Collections, Technology Bulletins and Other
www.oepm.es, www.wipo.int Relevant Links
Desde el ao 2002, la Oficina Espaola de Patentes y Marcas publica Convertir en informacin de valor cantidades grandes de datos reque-
trimestralmente y de forma gratuita una serie de boletines sobre avan- rir cada vez ms de metamodelos de organizacin visuales. Aunque
ces y novedades en distintos sectores tecnolgicos. Puede accederse todava estamos en las etapas iniciales de este tipo de sistemas de
al servicio por subscripcin, o bien directamente a la base de datos de procesado, la empresa lder en este segmento (Micropatent - Thomp-
informes de vigilancia tecnolgica de la OEPM. Actualmente, el servi- son Reuters) utiliza el concepto de mapas topolgicos para agrupar y
cio incluye los siguientes sectores: relacionar contenidos afines a travs de su software Aureka.
Coche elctrico
eDependencia
Servicios e interfaces avanzados mviles

Inteligencia de proximidad
En palabras del experto en innovacin Xavier Camps, un insight es
una revelacin interesante, un aprendizaje que surge de la observacin
del comportamiento de las personas. Es una interpretacin de lo que
vemos, y es a menudo tambin el resultado de preguntar por qu?, por
qu las personas hacen ciertas cosas en determinadas situaciones?.
Detectar insights a partir de nuestros clientes conlleva convivir con

ellos para entender sus necesidades. En este sentido, las tcnicas
de investigacin de mercado basadas en la etnografa sustituyen
o complementan en muchos casos a la investigacin de mercado
tradicional, basada en la pregunta directa y el tratamiento estadstico
de grandes cantidades de datos individuales.
Y, a su vez, no hay investigador etnogrfico ms adecuado que el

propio equipo responsable del desarrollo de los nuevos productos y
servicios de la empresa.
Entender por qu y cunto estn dispuestos a pagar nuestros clientes En el mundo de la informacin y las e-relaciones del siglo XXI, pode-
y consumidores por nuestras ofertas de productos y servicios actua- mos observar la herencia de las ideas de Peter Drucker en el resurgi-
les y futuros est en la base del xito de nuestro modelo de negocio. miento de la aplicacin de la etnografa para la deteccin de insights
En la actualidad es posible comprar datos agregados sobre el com- (necesidades no satisfechas = oportunidades) de consumidores. A di-
portamiento promedio de los consumidores frente a prcticamente ferencia del investigador de mercado tradicional, que efecta pregun-
cualquier oferta de productos y servicios a empresas como Nielsen o tas especficas, el investigador etnogrfico visita, observa y escucha a
Taylor Nelson Sofres. clientes y consumidores en sus casas y oficinas. Y el mejor investiga-
dor etnogrfico es el propio equipo responsable de negocio o produc-
Sin embargo, como nos recordaba Peter Drucker, considerado padre to (Marketing, I+D, etc), que sale de su oficina e invierte tiempo en la
del management como disciplina, la mejor forma de saber qu quieren observacin activa para detectar las necesidades no satisfechas que
nuestros consumidores es sentarnos con ellos, charlar y, sobre todo, pueden ser cubiertas por nuevos productos y servicios.
observar.
Insights Plantilla de entrevista
[...] the best way to find out [what customers want] is to ask customers, Fecha: Participantes: Ciudad:
not by questionnaires but by, again, sitting down with them and finding
ENTREVISTADO
OBJETIVOS
out. The most successful retailer I know in the world is not one of the big Definir objeto a la vista. Datos personales o profesionales
relevantes de la persona
retail chains. It is somebody in Ireland, [...]. This particular company is entrevistada.
next door to Great Britain with its very powerful supermarkets and all of
them are also in Ireland; and yet this little company has maybe 60% of Anotar detalles de la situacin y el entorno, hbitos, respuestas espontneas,
OBSERVACIONES
demandas, contradicciones, quejas, productos o servicios que utiliza actualmente
the sandwich market. What do they do? Well, the answer is that the boss la persona entrevistada, razones por las que actualmente utiliza (o no)
spends two days each week in one of his stores observing customers, determinados productos o servicios...
from the meat counter to the checkout counter, to being the one who
OBSERVACIONES
puts stuff into bags and carries it out to the shoppers automobiles. And
he knows what the customers pay for. El resumen de observaciones llevar a unas hiptesis preliminares sobre necesidades
no satisfechas.
Las conclusiones se deben contrastar con las de otros usuarios antes de formular
Manage Yourself and Then Your Company: Set an Example generalizaciones.
Eventualmente, los insights llevarn a formular una serie de propuestas de productos
Lecture By Peter Drucker On The 10Th Anniversary Of The Iedc, 1996 nuevos o mejorados.
La validacin de estas propuestas se realizar mediante tcnicas de investigacin.

Inteligencia de mercado
Mientras que la proximidad al cliente despertar la chispa creativa, el
eureka que denominamos insight, evaluar la adecuacin al mercado
y el potencial estimado de nuestra idea requerir conocer al detalle
la oferta de nuestra competencia, la segmentacin de los mercados y
los hbitos y expectativas promedio de los consumidores.
En la actualidad es posible adquirir datos estadsticos sobre

prcticamente cualquier mercado. En cifras, el negocio de la
investigacin de mercado factur a nivel global en el ao 2011 ms de
18.000 millones de dlares, y emple a ms de 110.000 trabajadores.
Adquirir datos agregados sobre tamao, crecimiento y participacin

de mercado, y sobre hbitos de compra del consumidor sern
absolutamente necesarios en mercados de gran consumo con una
amplia base de clientes.
A pesar de la importancia que debe darse a la cercana al cliente para Para un review de los top 25 en el negocio de la investigacin de
detectar oportunidades, en la actualidad es impensable que una empresa mercado en el ao 2012: http://bit.ly/1zWl7SM
pueda sobrevivir sin disponer de informacin agregada de calidad sobre
el mercado, los consumidores, y la competencia. Combinar pues etno- Adicionalmente a la oferta de inteligencia de mercado de estas com-
grafa e investigacin clsica de mercado se convierte en una potente paas, MINTEL (www.mintel.com) ofrece, entre otros servicios, segui-
estrategia de deteccin y evaluacin de nuevas oportunidades. miento exhaustivo de nuevos lanzamientos de productos a nivel global.
El servicio MINTEL GNPD (Global New Product Database) realiza un se-
Las empresas de servicios dedicadas al rentable negocio de la Inteli- guimiento bajo suscripcin de todos los lanzamientos de productos de
gencia de Mercado han experimentado durante los ltimos aos pro- consumo en 49 pases, y su base de datos se actualiza con 20,000 nue-
cesos de consolidacin para atender a las necesidades de un mundo vos lanzamientos cada mes. La subscripcin a MINTEL GNPD permite ob-
con productos y servicios cada vez ms globalizados. La mayora de tener informacin prcticamente en real-time sobre claims, ingredientes,
estas empresas ofrecen tanto estudios genricos como ad-hoc sobre precio, envase, pases de lanzamiento, etc de los productos aparecidos
hbitos de consumo, tendencias e insights, imagen de marca, impac- en cualquier parte del mundo, de los siguientes sectores B2C:
to publicitario, etc. Los grandes nombres en este negocio con ventas
anuales superiores a los mil millones de dlares incluyen: Alimentacin
Productos para el hogar
Bebidas
Productos para mascotas
Nielsen (New York) wwww.nielsen.com es.nielsen.com Cuidado personal
Kantar (London) www.kantar.com www.tns-global.es
Ipsos-Synovate (Paris) www.ipsos.com www.ipsos.es
GfK (Nuremberg) www.gfk.com www.gfk.es

Inteligencia colectiva
Open Innovation y crowdsourcing: neologismos en la era de la co-
society, que han dado lugar a nuevas formas de negocio, en las cuales
los propietarios de conocimiento, dispersos por todo el planeta, y
los buscadores de nuevas ideas y productos se ponen en contacto
en e-mercados globales y negocian el valor comercial del know-how.
La emergencia de herramientas que facilitan poner en contacto a

empresas y particulares dispuestos a mercadear con el conocimiento
actuar sin duda como catalizador para incrementar la calidad,
la cantidad y la rapidez de ejecucin en el desarrollo de nuevos
productos y servicios. Sirva como ejemplo una compaa como
Procter and Gamble, que anuncia que ms de la mitad de sus nuevos
lanzamientos son el fruto de colaboraciones con agentes externos.
Un portal lder en Open Innovation como Innocentive conecta ya

a 270.000 innovadores de 200 nacionalidades con empresas a la
bsqueda de su prxima innovacin.
Gracias a internet, el concepto de Open Innovation promovido por Para empresas ms modestas, que no pretenden capitalizar el modelo
Henry Chesbrough a dado lugar a nuevos modelos de negocio ba- de Open Innovation a travs de ofertas propias, dos de los mercados
sados en el mercadeo global de conocimiento. A diferencia de las globales para el intercambio de ideas, retos y soluciones son la espa-
bsquedas de informacin explcita en bases de datos masivas pero ola Innoget y la americana Innocentive. El modelo de negocio pro-
estticas, estos mercados ponen en contacto personas y empresas puesto por ambas empresas es similar: crowdsourcing & paying for
reales, con conocimientos y experiencia especficos, y con voluntad solutions.
de valorizarlos.
El objetivo ltimo es la externalizacin mediante convocatorias abier-
Los e-mercados globales de oferta y demanda de productos, servicios tas de tareas relacionadas con la innovacin, que tradicionalmente se
y tecnologa, funcionan en dos sentidos. Las empresas pueden lan- realizan de forma interna en la empresa, a un grupo numeroso de per-
zar retos abiertos a cualquier posible proveedor de know-how, y los sonas o empresas, a las cuales slo se recompensa en caso de que
proveedores de soluciones, ofrecen sus productos, servicios o conoci- ofrezcan una propuesta de valor interesante.
miento a los potenciales compradores.
Procter and Gamble ha sido una empresa pionera en este terreno, ca-
pitalizando el concepto de Open Innovation bajo su iniciativa Connect
and Develop, que persigue captar nuevas ideas de valor estableciendo
alianzas de innovacin a nivel global con particulares y empresas.

Movilizando el talento del equipo
Nadie mejor que el conjunto de empleados de una empresa conoce
sus productos y sistemas, y sus puntos fuertes sobre los que innovar
y crear valor. Sin embargo desarrollar al mximo todo el potencial
creativo interno de las organizaciones es un desafo que suele crecer
de forma proporcional al tamao de la compaa.
Conseguir que los empleados participen activamente como agentes

de innovacin y cambio requiere de una adecuada combinacin de
procesos y actitudes (motivacin y cultura empresarial).
En este apartado se discuten algunos de los modelos de innovacin

desde la perspectiva de equipos de trabajo, y las palancas
motivacionales que pueden favorecer, o dificultar, el xito de estos
modelos.
En mi opinin, existen tres factores clave en la gestin del potencial En segundo lugar, deberemos tener presente que establecer un siste-
innovador interno en la empresa: la capacidad de movilizacin, el re- ma de feed-back adecuado resultar fundamental para garantizar la
conocimiento, y el sentido de la propiedad. continuidad de la participacin de los miembros de la organizacin en
estas dinmicas. Un empleado que haya dedicado tiempo y esfuerzo
En primer lugar, movilizar el capital intelectual interno de la organi- en enviar su primera idea, y que no haya recibido ningn tipo de reco-
zacin nos lleva indefectiblemente a preguntarnos sobre las palancas nocimiento, muy probablemente nunca propondr una segunda.
motivacionales que podemos activar. Resulta apropiado en este punto
recordar el modelo antropolgico sobre la motivacin de Juan Antonio Finalmente, ser necesario gestionar el sentido de la propiedad den-
Prez Lpez, aplicable al entorno empresarial y laboral. Prez Lpez tro de la organizacin. El sndrome not invented here se traduce den-
distingue tres tipos de motivacin, que estn en mayor o menor grado tro de la empresa en not invented by me. Mientras recolectar ideas
presentes en nuestras decisiones y acciones: puede ser relativamente sencillo, hacer que avancen dentro de una
estructura corporativa y sean adoptadas y ejecutadas por la organiza-
Motivacin extrnseca: cuando el ser humano acta exclusivamente cin requerir romper barreras interdepartamentales e interpersona-
movido por las recompensas o castigos dirigidos desde el exterior, tales. Es aqu donde un adecuado modelo de participacin y gestin de
les como el salario o las condiciones laborales. la propiedad puede representar la diferencia entre el xito y el fracaso.
Motivacin intrnseca: atribuible a la satisfaccin que produce en el

individuo el puro hecho de realizar una determinada tarea. Vinculada a
la necesidad de aprendizaje del ser humano.
Motivacin trascendente: cuando la actuacin obedece a la necesi-

dad de responder a necesidades ajenas, que trascienden al individuo.
Relacionada con la generosidad y el espritu de servicio humanos.

A continuacin se presentan cuatro de los posibles modelos de ges- en el equipo encargado del desarrollo. Con el soporte de la Direccin
tin del potencial interno utilizados por algunas organizaciones. Los General para facilitar la adopcin de la idea por los departamentos
modelos no son excluyentes entre s, y pueden coexistir o utilizarse en encargados del desarrollo, el creador puede llegar a asumir el rol de
diferentes momentos de la historia de la organizacin. emprendedor dentro de la empresa.
Concursos masivos de ideas. Podran considerarse el paradigma de Comits permanentes de innovacin. Grupos multidepartamentales
la democratizacin de la innovacin en la empresa. Dar a todos los (ej, Produccin, I+D, Marketing, Ventas, Investigacin de mercado) re-
empleados por ducidos (1 2 miem-
igual la posibilidad bros representantes
de que sus ideas de cada departa-
se materialicen mento) que cele-
en productos o bran reuniones de
mejoras dentro de la intercambio de forma
empresa constituye en peridica para tratar ex-
s mismo un estmulo po- clusivamente temas de
sitivo. Sin embargo, la ges- innovacin. El objetivo
tin correcta de los pools principal de estos co-
de ideas consume elevados mits es disponer de un
recursos de la organizacin: foro donde se favorezca
herramientas de IT para el flujo de informacin,
la recoleccin y archi- de forma que afloren so-
vado, creacin de un equipo para la evaluacin, luciones novedosas a travs de la
cribado y seleccin de propuestas, gestin del feed-back a todos los interaccin del grupo. La productividad de las reuniones depender de
participantes, y finalmente escalado dentro de la organizacin. Aun- la preparacin previa por parte de los miembros integrantes (ejemplo,
que es frecuente ofrecer como incentivo una recompensa material lista de patentes aportada por I+D, nuevas tecnologas de produccin
a las mejores ideas, los modelos evolucionados de estos concursos aportadas por el responsable de operaciones, tendencias de mercado
se mueven en el plano de la motivacin intrnseca, y ofrecen a los aportadas por mrqueting, necesidades de los clientes detectadas por
autores de las mejores ideas la posibilidad de presentar y defender su ventas, etc). La pertenencia a un comit de innovacin es una respon-
propuesta ante un comit de direccin, y participar posteriormente sabilidad part-time, que refuerza los vnculos entre departamentos.
Como subconjunto particular de comits permanentes de proyecto, el papel de la
innovacin pueden considerarse los grupos de mejora Direccin General ser
continua. Comunes en los entornos de produccin, su crucial para facilitar la
objetivo es detectar posibilidades de optimizacin de implementacin de las
operaciones. De nuevo, una correcta gestin de las ideas propuestas del equipo y
para transformarlas en proyectos tangibles en los cuales superar el sndrome del not
puedan participar los responsables de las propuestas ser clave invented by me por parte del
para la continuidad de estos grupos. resto de la organizacin.
Think tanks con dedicacin exclusiva. Variedad de los comits Emprendedores dentro de la
de innovacin, en los cuales un equipo selecto y multidisciplinar empresa. Las empresas con una
destina su tiempo en exclusiva a la generacin de nuevas ideas. clara cultura innovadora pueden
La apuesta por los think tanks con dedicacin total genera optar por fomentar el desarrollo
clulas de innovacin con fuertes vnculos interpersona- profesional de los emprendedo-
les, extremadamente focalizados, y con un objetivo res dentro de la propia empresa.
comn. El coste para la empresa es la no disponi- En su nivel ms bajo, a los em-
bilidad de los miembros del equipo durante el pleados con ideas con poten-
perodo del proyecto en sus lugares habi- cial se les facilita mecanismos
tuales de trabajo. La cultura de la em- para su presentacin ante un Comit
presa jugar un papel fundamental de Direccin, y su posterior incorpora-
en el xito de este modelo. En las cin al equipo de trabajo que desarrollar el
fases iniciales de constitucin proyecto. Para el empleado, o Innovation
del equipo, resultar funda- champion, su motivacin consistir en po-
mental negociar con los su- ner a prueba sus habilidades de comunica-
pervisores directos de los em- cin, para posteriormente experimentar un
pleados seleccionados, que salto en su carrera en una posible job-rotation. En
debern prescindir de sus ser- su expresin ms ambiciosa, la empresa puede poner a disposicin
vicios durante un tiempo. Por de los empleados fondos para financiar una Start-up bajo la responsabi-
otro lado, en las fases finales del lidad a tiempo parcial o total de los innovadores-empresarios.

Equipos 2.0
Algunos expertos en el estudio del comportamiento humano han
propuesto que el xito de las e-redes sociales radica en que la
tecnologa ha permitido restablecer los vnculos naturales que,
como animal social, el ser humano necesita desarrollar y mantener, y
que, paradjicamente, se han diluido en las grandes ciudades donde
masificacin puede ser sinnimo de aislamiento.
Y las e-redes sociales no slo son sinnimo de ocio, sino que se

extienden ya al mbito de la empresa, donde pretenden substituir
a sistemas de comunicacin interna como el e-mail, o a las estticas
bases de datos de contenidos.
Herramientas como Yammer permiten hoy en da combinar

las relaciones profesionales con la gestin de conocimiento y
contenidos dentro de equipos de trabajo de la empresa que trabajan
en proyectos comunes.
En palabras del profesor James Fowler, el xito de redes sociales reside herramientas de e-learning a partir de los conocimientos y experiencia
en la necesidad antropolgica de relacionarse del ser humano. Fowler de los miembros de la organizacin. En definitiva, generan valor a partir
compara las relaciones de proximidad que durante miles de aos se de la combinacin de Contenidos y de Relaciones.
forjaron en las pequeas comunidades (The Village) con la anormali-
dad que en trminos de relaciones humanas representan las relaciones Resulta interesante la comparacin entre el nmero de conexiones pro-
forzadas en las grandes ciudades surgidas en los dos ltimos siglos. medio de usuarios de redes sociales como Facebook (unas 250) con el
Las redes sociales virtuales constituyen en este sentido una forma de nmero de Dunbar, que es el lmite cognitivo que los antroplogos han
reconstruir nuestro propio Village en el cual nos sentimos seguros, y estimado para el nmero de personas con los cuales podemos mante-
donde recibimos soporte. ner una relacin social estable (unas 150). Aplicado a las redes sociales
de empresa, podemos esperar que ser inviable establecer redes ex-
El concepto de Redes Sociales en internet data de mediados de los tensas que sean realmente eficientes, y que se las relaciones realmente
aos 90, aunque el lanzamiento de Facebook en el 2004 marca un an- productivas se forjarn entre grupos relativamente reducidos, de proba-
tes y un despus en el mundo de la socializacin 2.0. En la actualidad, blemente no ms de un centenar de contactos como mximo.
el concepto de conectividad social trasciende ya al mundo del ocio y
las relaciones personales, y se est convirtiendo en una herramienta En el terreno de la gestin de contenidos, hay que destacar las posi-
tanto para la democratizacin de la informacin como para la fertiliza- bilidades que ofrece Yammer, que es capaz de mostrar un resumen
cin cruzada del conocimiento. Como por ejemplo el proyecto Med- de contenidos de cualquier pgina de Internet introduciendo simple-
pedia (www.medpedia.com), una iniciativa global para avanzar en el mente la direccin web. Ello permite compartir de forma fcil con
conocimiento mdico poniendo en contacto profesionales del sector nuestra red de influencia la informacin que consideramos relevante
de la salud, y el pblico en general. para nuestro proyecto.
En el terreno empresarial, las Enterprise Social Networks estn surgiendo

con fuerza como herramientas para facilitar y promover la colaboracin
entre empleados, y pueden llegar a convertirse en sustitutos de las es-
tticas intranets empresariales. Herramientas como Jive (www.jivesoft-
ware.com), Tibbr (www.tibbr.com), Chatter (www.salesforce.com/
chatter) o Yammer (www.yammer.com) facilitan el intercambio de in-
formacin, sustituyen los contactos en tiempo diferido que representa
el e-mail por sistemas de interaccin en tiempo real, o se convierten en

78 PROPUESTAS
propuestas

Prototipos
Prototypes
Anlisis usuarioS/
Propuestas
Exploracin
Idea Maps
80 PROPUESTAS
Esta fase supone el primer paso en el proceso de materializacin de las ideas en productos, servicios
o procesos. La plasmacin de las diferentes propuestas de valor en un primer documento obligar a
consensuar y concretar, aunque sea sin exceso de detalles, elementos clave de las propuestas tales
como sus caractersticas funcionales, mercado potencial o modelo de negocio. La materializacin de
esta primera documentacin en un formato comn y estandarizado obedece adems a otro proceso
clave dentro de esta fase: la comparacin objetiva de las propuestas para su validacin y filtrado en
relacin a una siguiente fase de prototipado.
Objetivo Actores
Consensuar detalles sobre las soluciones propuestas a los Funcin Innovacin
retos y seleccionar aquellas que se consideran de potencial Equipo Innovacin

inters como para pasar a una siguiente fase de prototipado. Clulas Innovacin

Mapa de retos Concrecin caractersticas de propuestas Diferentes propuestas de valor expresa-
Propuestas de Valor seleccionadas de valor das en un documento estndar
Nueva fase de exploracin complementaria Seleccin de aquellas propuestas de valor
ms focalizada sobre las que se considera adecuado rea-
lizar un prototipo

Esta fase consiste principalmente en definir de modo estan-
DEFINIR DE FORMA darizado una serie de propuestas en forma de los proyectos o
ESTANDARIZADA LAS iniciativas que se proponen como respuestas a un determina-

do reto. El objetivo de esta concrecin en un documento o
PROPUESTAS DE PROYECTOS presentacin de caractersticas comunes para todas las pro-

puestas es que stas puedan ser validadas y seleccionadas de
QUE SE PROPONEN COMO forma objetiva segn su potencialidad o inters para la organi-
zacin. La plasmacin de forma concreta de estas propuestas
RESPUESTAS A UN RETO permitir tambin su comunicacin y contraste con una selec-
cin de clientes o usuarios finales de las mismas, facilitando
as un posterior primer proceso de iteracin y afinamiento de
tales propuestas. El fin ltimo de esta validacin y de esta fase
en su conjunto es la seleccin de aquellas propuestas que se
consideren de suficiente inters como para ser objeto de una
siguiente fase de Prototipado.
La fase de Propuesta se inicia con la asociacin de diferentes

proyectos o iniciativas a cada uno de los retos trabajados du-
rante la fase de Exploracin. La propia Clula de Innovacin
ocupada en cada reto ser la encargada de realizar una selec-
cin de aquellos conceptos sobre los que debern definirse
soluciones de forma ms concreta. Una vez realidad esa selec-
cin, las ideas escogidas debern plasmarse en un documen-
to que sirva en primer lugar como reflejo del comn acuerdo
alcanzado por los diversos miembros de la Clula en relacin a
la propuesta a realizar.
82 PROPUESTAS
El refinar las ideas y darles una forma comparable nos permite
analizarlas y medirlas entre s y, en definitiva, nos facilita el llegar
a escoger aquellas ms apropiadas.
Nadja Schnetzler, Owner & Co-founder of BrainStore
Dicho documento no deber ofrecer necesariamente un elevado informacin que pueda ayudar a contextualizar la propuesta y
nivel de detalle, ya que aqu y en este punto del proceso la sim- dar una mayor solidez a la misma. Se trata pues de introducir en
plicidad que facilite la comunicacin de la propuesta resultar de esta fase de Propuesta la posibilidad de una nueva exploracin a
mayor valor que cualquier otra caracterstica. S ser muy conve- modo de complemento de la realizada en la anterior fase. El fin
niente, sin embargo, que se defina la informacin suficiente como de esta nueva bsqueda ser obtener informacin de referencia
para permitir entender e intuir fcilmente para cada solucin que pueda retroalimentar de forma iterativa la propuesta de va-
(nuevos productos, servicios o procesos) sus principales carac- lor. En esta nueva exploracin complementaria podrn participar
tersticas funcionales, qu recursos pueden ser necesarios para de nuevo la propia Clula de Innovacin, clientes, prospects o
materializarla, cul sera su mercado potencial y cul su modelo socios, aunque ser la participacin de conocimiento experto
de negocio. La prctica de tal proceso desarrollar as en cada especializado la que tendr especialmente mayor sentido y valor
clula de innovacin el conocimiento del concepto de Propuesta que en la anterior fase de Exploracin.
de Valor, y potenciar su capacidad de destilar de forma sis-
temtica esta propuesta de valor de cada proyecto en relacin al La formalizacin de las propuestas en un entregable estandari-
reto planteado y al modelo de negocio de la organizacin. zado facilitar la configuracin de un ranking de propuestas de
valor para cada reto y, por tanto, el proceso de priorizacin y
La mayor concrecin y focalizacin en un concepto ahora ms seleccin con el que finalizar esta Fase de Propuesta.
definido permitir tambin realizar una bsqueda especfica de

CASO DE PROPUESTA: KICKSTARTER
2015 Kickstarter, Inc.

Kickstarter es una plataforma de crowdfunding utilizada por creadores o material grfico con el que explicar en qu consiste el proyecto y, sobre
y artistas con el objetivo de encontrar la financiacin de sus proyectos todo, con el que convencer a los potenciales donantes de la oportunidad
entre aquellas personas que estn dispuestas a aportar una determinada de financiarlo.
cantidad de dinero para que stos puedan llegar a materializarse. Espe-
cializada en la financiacin colectiva de proyectos artsticos y creativos, Kickstarter ofrece algunas recomendaciones al respecto. Por ejemplo,
Kickstarter est considerada como la plataforma de crowdfunding que aquellas propuestas que utilizan un vdeo cuentan con un 20% ms de
ha logrado completar la financiacin de un mayor nmero de propuestas, posibilidades de encontrar la financiacin buscada. Con el fin de supe-
habiendo recaudado ms de 1.000 millones de dlares de casi seis millo- rar una posible barrera de desconfianza, tambin se recomienda incluir
nes de donantes para ms de 140.000 diferentes proyectos. informacin sobre el artista o creador y su motivacin. Cada caso ser
diferente. En algunas ocasiones ser ms recomendable centrarse en
La plataforma se configura como un listado de proyectos clasificados en los detalles tcnicos del producto en cuestin, en otras apelar a senti-
13 diferentes categoras. En cada una de las propuestas debe constar la mientos y emociones. En cualquier caso, esta comunicacin resultar
cantidad requerida para la financiacin del proyecto, una fecha lmite un elemento clave en el xito de la financiacin del proyecto. La mejor
de recaudacin y la serie de recompensas o compensaciones ofrecidas a idea puede pasar ignorada si no es bien comunicada. Tanto es as, que
los donantes segn la cantidad aportada. Pero, ms importante toda- algunas plataformas de crowdfunding basan su modelo de negocio en el
va, cada propuesta cuenta con la posibilidad de publicar un texto, vdeo asesoramiento experto que ofrecen en este sentido.
84 PROPUESTAS
2015 - Munich
CASO DE PROPUESTA: MUNICH
Aunque la compaa detrs de Munich naci en 1939, fue exactamente desde el primer momento por una gran actividad en las redes sociales y
60 aos ms tarde, en 1999, cuando vivi el cambio que la llev a ser por innovadoras propuestas de comunicacin dirigidas a la creacin de
la marca internacional de xito que es hoy. Fue entonces cuando Xavier una autntica comunidad de fans y coleccionistas de sus modelos.
Berneda y su hermano David, ambos nietos del fundador de una empre-
sa fabricante de zapatos deportivos, convencieron a su padre y a su to La relacin con estos clientes ha sido clave para obtener de muy diver-
para introducirse en el mercado de los zapatos deportivos de moda. Ante sas maneras el feedback necesario para garantizar el xito de las colec-
la perspectiva de competir en precio con los fabricantes asiticos, el reto ciones. Es fcil suponer la importancia en este sentido de una buena
fue aceptado. comunicacin de las propuestas de los diseadores de la compaa,
especialmente en iniciativas como sus concursos de diseo (de los que
La marca Munich ha logrado un buen posicionamiento entre el segmen- ha salido modelos finalmente producidos y comercializados) o en su
to de los denominados fashion victims, con disposicin de gastar entre plataforma Munich My Way, en la que se posibilita crear una zapati-
120 y 300 euros en unas zapatillas deportivas. En el xito obtenido con lla personalizada con ms de tres millones de diferentes combinaciones
esta propuesta de valor ha jugado un papel fundamental la actividad eligiendo entre diferentes elementos como las suelas, taln, cordones,
en el entorno online. Munich fue de las primeras empresas espaolas en refuerzos, etc.
comercializar directamente con cliente final, decidiendo abrir su tienda
online en el 2004. Xavier, marketing manager de la compaa, apost

NOTAS
86 PROPUESTAS
NabcH
La plantilla NabcH es utilizada como herramienta de descripcin
y sntesis de una propuesta innovadora o de emprendimiento. Su
principal caracterstica consiste en obligar a describir de la manera ms
sinttica posible, idealmente en una nica hoja, cinco elementos que
pueden considerarse clave o fundamentales de cualquier propuesta.
El nombre de esta herramienta deriva precisamente de las siglas en
ingls de estos cinco elementos: Necesidades (Needs), Aproximacin
o enfoque (Approach), Beneficios (Benefits), Competidores
(Competitors) y Gancho (Hook).
La determinacin y descripcin de estos elementos ser de gran

utilidad a la hora de comunicar a los dems nuestra propuesta o de
realizar un prototipo de la misma. Plasmar de forma previa en una
plantilla NabcH estos elementos facilitar posteriormente, por
ejemplo, determinar la estructura y contenidos de una presentacin,
el guin y la realizacin de un video explicativo, la preparacin
de un elevator pitch o los elementos a tener en cuenta en la
materializacin de un posterior prototipado. La preparacin de un
documento NabcH sirve adems como herramienta de discusin,
acotacin y acuerdo comn en equipo de las caractersticas
principales o ms distintivas del nuevo producto o servicio propuesto.
88 PROPUESTAS HERRAMIENTAS
La sntesis requerida por un documento NabcH exime de la necesidad de Competidores o soluciones alternativas que satisfacen la misma o si-
determinar y ofrecer detalles concretos que no son necesarios en este milares necesidades: Qu competencia existe? Qu otras solucio-
punto del proceso de innovacin. Sin embargo, un documento NabcH s nes alternativas resuelven el mismo problema o satisfacen la misma
debera ser capaz de cubrir cualquier pero o de responder a cualquier necesidad? Qu xito han tenido y por qu? Qu aporta nuestra
demanda de informacin que pueda ser considerada esencial por parte propuesta respecto a la de esas alternativas (si existen)? Por qu
de las personas que han de valorar y validar la propuesta y contrastarla nuestra solucin puede ser mejor apreciada por aquellos usuarios o
con otras para su seleccin y pase a una siguiente fase de prototipado. clientes a los que nos dirigimos?
Una manera eficaz de concretar el texto de una plantilla NabcH es Gancho: La propuesta debe poder sintetizarse en un mensaje claro y
plantendose si ste responde a una serie de preguntas con relacin a conciso a modo de slogan o gancho comunicativo capaz de causar
cada uno de sus cinco componentes: impacto y ser fcilmente recordado. Puede tratarse simplemente de
una nica breve frase o concepto que haga referencia al principal o
Necesidades o insuficiencias no satisfechas que cubre nuestra pro- ms destacable o novedoso elemento de nuestra propuesta.
puesta: Qu necesidades o problemas no resueltos cubre nuestra
propuesta? Para qu tipo/s de cliente/s o usuario/s? Qu impor- Adems de estos cinco puntos, es recomendable aadir al documen-
tancia tiene el problema o la necesidad para el potencial usuario de to NabcH una breve descripcin del producto, servicio o proceso a
nuestra solucin, es decir, qu valor puede llegar a otorgar a nuestra modo de introduccin; idealmente, una nica frase con la que respon-
propuesta? der al QU de nuestra propuesta. Tampoco estar de ms incorporar
una imagen grfica a modo de sntesis visual que ayude a ofrecer una
Aproximacin o forma y manera en la que vamos a cubrir esas ne- mejor percepcin del concepto que queremos transmitir: las caracte-
cesidades: Cmo vamos a ofrecer nuestra solucin a los clientes o rsticas fsicas de un objeto, un escenario o contexto de uso, una idea
usuarios? Cmo especficamente nuestra solucin resuelve un pro- o concepto abstracto, el flujo de un proceso dependiendo de cada
blema o satisface una necesidad no cubierta? De qu forma diferen- caso, ser ms recomendable utilizar un esquema, un grfico, una me-
te o nica vamos a hacer que suceda? tfora visual, un dibujo o esbozo, etc.
Beneficios o ventaja/s diferencial/es de la solucin propuesta: Qu

beneficios concretos aporta nuestra propuesta? Cmo mejorara el
uso o puesta en funcionamiento de nuestra solucin la forma en la
que se ha cubierto la necesidad hasta el momento?

One-pager
Por one-pager entendemos un documento de una pgina que
resume los elementos fundamentales de un tpico a fin de facilitar
su comunicacin de forma sencilla y concisa. Aplicado al proceso
de gestin de la innovacin un one-pager permite sintetizar los
elementos esenciales de nuestra idea y los transforma en un
prototipo de proyecto empresarial.
El one-pager incluye una visualizacin esquemtica del nuevo

producto o servicio, recoge los insights que lo convierten en una
propuesta atractiva para el cliente final, y evala el encaje estratgico
y el retorno esperado.
La combinacin de informacin de mercado y de informacin

financiera convierte al one-pager en una herramienta tanto de
comunicacin como de gestin y toma de decisiones.
90 PROPUESTAS HERRAMIENTAS
Los elementos bsicos en el prototipo de nuevo producto o servicio El siguiente podra ser un ejemplo ficticio de one-pager simple para
deben responder las siguientes preguntas: una empresa fabricante de material de oficina que evala lanzar un
destructor porttil de documentos:
1. Concepto, acompaado de una visualizacin grfica
a) Qu insights han dado lugar a la propuesta? CONCEPTO
b) Qu necesidades de nuestros clientes cubre el nuevo producto o El primer destructor porttil de documentos. No esperemos a llegar a
la oficina para garantizar la confidencialidad de informacin sensible.
servicio? Incrementa la confianza de tus clientes eliminando instantneamente
documentos con informacin sensible que aparezca durante una
c) Cul es nuestro mercado? negociacin. Gracias a su elevada autonoma, y reducido tamao y
peso, ningn otro destructor de documentos es tan verstil.
d) Cules son nuestras ventajas competitivas nicas?
INSIGHTS
Creciente demanda de confidencialidad por parte de los clientes.
2. Encaje estratgico Presin legislativa en el trato de informacin de carcter personal
(LOPD). Escndalos y sanciones por la distribucin accidental de
e) Cmo encaja el proyecto dentro de nuestro modelo de negocio? documentos con informacin personal confidencial.
MERCADO
3. Retorno Profesionales liberales (ej. consultores, abogados). Fuerzas de

ventas.
f) Cul es el potencial (NES, MC) esperable para el proyecto?
ENCAJE ESTRATGICO (MATRIZ DE ANSOFF)
Diversificacin limitada. Expansin de negocio fuera de los
Los elementos fundamentales del prototipo pueden resumirse en un espacios de oficina.
documento one-pager para la toma de decisiones por parte del POTENCIAL

NES: 5 millones : MC: incremental (65%).
equipo de proyecto y del equipo directivo. El one-pager constituye
tambin el inicio y primer entregable dentro de un sistema de gestin
stage-gate de proyectos que se discutir ms adelante. En la definicin del prototipo es importante cuidar la visualizacin de
nuestro producto o servicio. Un esquema o una imagen suelen seducir
En sistemas de gestin de proyectos sofisticados, el one-pager es un mucho ms que un concepto escrito y un anlisis financiero. Algunas
documento vivo, cuyos campos se actualizan de forma automtica a herramientas gratuitas relativamente intuitivas para el diseo grfico
medida que el proyecto avanza y se actualiza la informacin financie- en 2D y 3D como google sketchup (3D) y creosketch (2D), o apps para
ra, tcnica, o de anlisis de mercado. Disponer de este documento dispositivos mviles como sketchbook mobile, son tiles cuando dis-
estndar para cada proyecto, actualizado en tiempo real, genera una ponemos en nuestro equipo de algn miembro con un mnimo de apti-
instantnea del abanico de proyectos de la empresa o unidad de ne- tudes para el diseo. En el resto de los casos, siempre podemos acudir
gocio que facilita la toma de decisiones por parte del equipo directivo. a los diseadores de nuestra agencia de confianza.

92 PROTOTIPO
Prototipo

Prototipos
Prototypes
Anlisis Propuestas
usuarioS/
Exploracin
Idea Maps
94 PROTOTIPO
La fase de Prototipado supone un nuevo paso en la concrecin de las propuestas. Ha llegado la hora
de comenzar a dar forma a lo que podra ser, de tal manera que estas propuestas puedan ser va-
lidadas a travs de conversaciones y pruebas iteradas con clientes, usuarios y partners. El principal
objetivo es asegurar el encaje de los conceptos propuestos con la estrategia y las capacidades de la
organizacin, obteniendo los insights que permitirn tanto validar tales conceptos como asignar
prioridades antes de iniciar su desarrollo.
Objetivo Actores
Clulas de Innovacin
Convertir las propuestas en los prototipos de potenciales
nuevos productos, servicios o procesos Unidades de Negocio implicadas
Clientes, usuarios y partners

generadores de feedback

Seleccin de propuestas validadas para su Herramientas de prototipado rpido Prototipos, tecnologas o conceptos vali-
materializacin en prototipos Participacin (iterada) de clientes, partners dados
Plazos y presupuestos para realizacin de o expertos que puedan ofrecernos su fee- Plan de comunicacin y modelo de negocio
prototipos dback sobre los prototipos Conocimiento sobre lo que no funciona
Anlisis de factibilidad con las unidades de en el caso de los prototipos no factibles
negocio implicadas Creacin de una nevera de ideas que
Anlisis de Retorno de la Inversin pueden ser utilizadas en el futuro con
otros condicionantes

CONVERTIR
Esta fase consiste en convertir las propuestas en prototipos, es de-
cir, transformar las ideas con las que se responde a los retos en
algo con la concrecin suficiente como para entender, por ejem-
LAS PROPUESTAS plo, cules son sus principales caractersticas, qu recursos son
necesarios para materializarlas y cul sera su mercado potencial.
EN PROTOTIPOS La fase de prototipado se inicia con la seleccin de las propuestas

mejor valoradas por su potencialidad para ser desarrolladas como
proyecto. Cada uno de estas propuestas contar con una Clu-
la de Innovacin que actuar como responsable de materializar
el prototipo. Para ello, esta clula deber contar con elementos
como un claro liderazgo, un presupuesto, una manera de funcio-
nar y organizarse y unos plazos bien definidos; as como las herra-
mientas, mtodos e instrumentos adecuados que deber proveer
la funcin de innovacin de la organizacin. Entre estos instru-
mentos pueden incluirse, por ejemplo, mtodos de prototipado
rpido como los sketchs o el diseo e impresin en 3D.
La finalidad ltima de esta conversin de las propuestas en proto-

tipos es que stas puedan ser validadas por sus potenciales usua-
rios. Ser necesario por tanto que el resultado de ese proceso de
prototipado pueda ser materializado de forma que pueda cotejarse
su inters o potencialidad a travs de conversaciones iteradas con
estos usuarios o clientes. Se trata en definitiva de comprobar si el
reto puede ser respondido con algo que realmente aporte valor a
quienes han de ser los receptores de la nueva iniciativa.
96 PROTOTIPO
Un buen prototipo puede ser ms efectivo
que el mejor de los business plan.
Simon Woodroffe, founder of Yotel
Esta fase de Prototipo puede incluir tambin la elaboracin de un da durante la fase de prototipado permitir disear de manera
business case orientado a conocer el modelo econmico, orga- ms precisa un esquema de proyecto necesario para materializar
nizativo, comercial y de desarrollo de negocio asociado a la so- y explotar la solucin propuesta. Pero tambin podra darse el
lucin que quiere convertirse en un producto o servicio real. La caso de que el resultado de esta fase fuera un prototipo con-
elaboracin de este business case permitir evaluar el impacto y gelado, una idea o concepto que acaba por considerarse sin el
la viabilidad del modelo de negocio y de organizacin en relacin suficiente sentido, decidiendo dejarse en una especia de nevera
a la solucin propuesta. de ideas a la espera de que el mercado est ms dispuesto a
poderlo aceptar.
El output de todo este proceso ser por tanto un prototipo valida-
do en forma de un concepto o tecnologa, as como una idea ms Los principales actores de esta fase son la Clula de Innova-
certera sobre qu mercado es posible atacar, cules son las carac- cin encargada de la realizacin del prototipo, as como las
tersticas definitivas del producto o servicio, as como un pequeo unidades de negocio a las que se puede acudir en bsqueda
anlisis sobre su posible ROI. de informacin especfica, reas dentro o fuera de la organiza-
cin que tienen el conocimiento o la tecnologa para resolver
De esta manera el equipo de innovacin podr tomar de forma los problemas que se planteen, y clientes o partners de los que
ms informada la decisin sobre si efectivamente el concepto se puede obtener un feedback rpido para poder contrastar o
puede pasar a un siguiente paso en la que se acte para con- testear si el prototipo tiene sentido para ellos y qu tipo de valor
vertirlo en un producto o servicio real. La informacin generales aporta o no.

CASO DE PROTOTIPO: DYSON
2015 - Dyson
Dyson Ltd es hoy una empresa internacional con ms de 3.000 emplea- disfuncin era causada principalmente por el polvo acumulado en el filtro
dos en todo el mundo conocida por el diseo y fabricacin de aspirado- de separacin entre el tubo aspirador y la bolsa, que slo funcionaba co-
ras, secamanos, ventiladores y calentadores que son vendidos en ms rrectamente en unos primeros usos. Durante su visita a una serrera local,
de 50 pases. Como ocurre en otras empresas, Dyson cuenta con una Dyson se percat del uso de grandes ciclones industriales para aspirar el
crnica sobre sus orgenes plagada de dificultades superadas. En el caso serrn. Decidi entonces aplicar a la aspiradora casera la misma tecnolo-
de esta compaa, stas son nada ms y nada menos que 5.300, que ga adaptndola a una menor escala para eliminar el uso de las bolsas. Y
es el nmero de prototipos que el ingeniero James Dyson alega lleg a as lo consigui finalmente tras los famosos 5.300 prototipos.
necesitar desarrollar antes de poder fabricar el primer modelo de aspira-
dora sin bolsa sobre el que fundara la empresa. Este aproximacin Edisoniana a la resolucin de los problemas tcni-
cos ha formado desde entonces parte esencial del ADN de Dyson Ltd.
Segn cuenta la historia, la frustracin de Dyson con la poca potencia y La compaa debe su xito a una cultura de excelencia tecnolgica ba-
capacidad succionadora de la aspiradora tradicional de bolsas consumi- sada en la superacin de cada reto de ingeniera de uno en uno y tras la
bles fue el principal motor para buscar sin descanso una solucin tecno- fabricacin y continua iteracin con todos los prototipos que sean nece-
lgica ms eficiente. Estudiando el problema, pronto se percat que esa sarios hasta llegar a la solucin buscada.
98 PROTOTIPO
2015 - Lku
CASO DE PROTOTIPO:LKU
Desde sus inicios, Lku bas su actividad en el tratamiento y mani- piracin derivada de tener que probar diferentes maneras de materia-
pulacin del caucho y la silicona para la fabricacin de productos como lizar el concepto hasta convertirlo en algo que cumple con la funcin
gorros de bao o cubiteras. El ao 2005 supuso un verdadero cambio de prevista. El xito de Lku se debe a objetos que sorprenden pero que
orientacin cuando un nuevo equipo directivo decidi realizar una fuerte al mismo funcionan, lo que es difcil de lograr sino es mediante la ite-
apuesta por el diseo y la creatividad con el objetivo de especializarse en racin con prototipos.
la creacin de utensilios de cocina diferentes y originales. Desde ese ao,
Lku ha lanzado al mercado ms de 200 diferentes productos que han El catlogo de Lku est repleto de objetos en los que la necesidad de
conseguido revolucionar las cocinas de todo el mundo. este proceso es evidente. Pongamos por caso Citrus Spray, un exprimi-
dor y rociador de ctricos que utiliza la propia fruta como envase del
Evidentemente, no ha sido fruto de la casualidad. Cada nuevo con- zumo que contiene. O el asador al vapor que sirve tanto como recipiente
cepto cocinado (nunca mejor dicho) en Lku requiere de un arduo de cocinado como singular bol en el que presentar el plato en la mesa,
proceso de prueba/ error basado en la fabricacin de prototipos que caracterizado por un sistema de cierre suficientemente seguro pero que
validen la muy difcil convergencia entre originalidad y practicidad. La puede ser fcilmente abierto con una simple presin. Ideas originales que
inspiracin de una nueva idea de diseo necesita siempre de la trans- difcilmente salen bien a la primera sin necesidad de prototipos.

NOTAS
100 PROTOTIPO
Lean Startup
Lean Startup es una estrategia orientada a verificar la viabilidad
de una start-up y facilitar su crecimiento. Se basa en los principios
bsicos de dos metodologas muy contrastadas como son el Mtodo
Cientfico y el Lean Management. Del mtodo cientfico toma
prestado el principio de observar, realizar una hiptesis inicial,
experimentar, medir y analizar para modificar dicha hiptesis
inicial. Por su parte, del mtodo Lean Management utiliza la idea
de eliminar cualquier elemento que no aporte valor al mercado,
tendiendo as a la mxima simplicidad y aproximacin al cliente.
Lean Startup incluye tambin un tercer elemento comn a ambas
metodologas: la recursividad del proceso, es decir, la capacidad de
utilizar el mtodo de manera reiterativa con el objetivo de generar
una curva de aprendizaje que ayude a mejorar de forma sistemtica
el producto o el servicio que se ofrece.
102 PROTOTIPO HERRAMIENTAS

Aunque se trata de una metodologa originalmente orientada a la creacin y consolidacin de
nuevas empresas, sus principios pueden ser adaptados a casi cualquier contexto empresarial.
Esencialmente el mtodo lean startup se base en los siguientes Ms que un mtodo preciso, Lean Startup es una forma de
principios: entender el desarrollo de un producto o servicio, articulndolo
como un proceso iterativo basado en tres elementos (idea,
Curva de aprendizaje: contrastar las hiptesis con el mercado producto y datos) y tres acciones (construir, medir y aprender):
mediante un conjunto de mtricas que permitan medir la vali-
dez de las hiptesis iniciales de manera objetiva. Idea: Identificacin del problema o necesidad debe ser resuelta
(pudindose dar el caso de que ni los propios clientes potenciales
Acortar al mximo los ciclos de desarrollo de productos y ser- sean conscientes de tal necesidad o problema). La idea ha de
vicios. La experiencia demuestra que la mayor complejidad y poder expresarse como un concepto capaz de dar respuesta
sofisticacin de una propuesta no garantiza su xito en el mer- de manera inequvoca a esa necesidad o problema, y ha de
cado. La metodologa establece que es por tanto mucho mejor considerarse como una hiptesis inicial cuya validez ha de ser
ser simple y rpido, dejando que sea el propio mercado el que verificada por el mercado.
nos ayude a eliminar incertidumbres.
Producto: Expresado como Mnimo Producto Viable (MPV),
Cambiar la orientacin del producto o servicio para ajustarlo a es decir, como el producto o servicio ms simple posible que
las necesidades y requerimientos del mercado. El modelo de permita contrastar la viabilidad de la hiptesis inicial. El concepto
negocio se ha de ir perfilando mediante la interaccin con el de Mnimo implica la mxima simplicidad y focalizacin de forma
mercado. que los resultados obtenidos sean fcilmente interpretables. La
viabilidad conlleva que su materializacin sea fcil y rpida y que
no exija demasiados recursos.

Datos: Conjunto de mtricas que permitan contrastar nuestras Otra estrategia ntimamente ligada con Lean Startup es la
hiptesis iniciales y descubrir factores desconocidos hasta ese denominada Desarrollo de Clientes (Costumer Development).
momento. Estas mtricas han de ser: Esta metodologa se basa en cierto modo en los mismos
principios que el Lean Startup ya que tambin naci para facilitar
Accionables: Deben demostrar claramente la relacin entre el crecimiento de este tipo de empresas. En este caso el proceso
causa y efecto. se basa en cuatro etapas:
Accesibles: Deben poder ser utilizadas por toda la organiza-
cin. 1) DESCUBRIR LOS CLIENTES
Auditables: Debe de poder contrastarse su origen y significado.
2) VALIDACIN DE CLIENTES
Medir: Accin de medicin del impacto de nuestro MPV en el
mercado a partir de las citadas mtricas. 3) CREACIN DE CLIENTES
Construir: Elaboracin de un producto o servicio que d respuesta 4) CONSTRUCCIN DE LA COMPAA.

de una forma simple y gil a la necesidad o problema planteado en
la hiptesis. Es posible que sea necesaria la construccin de ms En este caso el proceso de iteracin se da nicamente en las dos
de un producto o servicio si existe un conjunto de incertidumbres primeras fases, ya que la metodologa plantea poner el mximo
a resolver que requieran de soluciones contrapuestas. foco en el exterior de la organizacin, en el mercado, y no en el
producto o servicio. Aplicando Desarrollo de Clientes resulta
Aprender: Del contraste entre la idea inicial y los datos obtenidos fundamental el diseo del modelo de negocio al establecer
ha de derivarse un conjunto de conclusiones, es decir, un la visin de creacin un mercado propio y de los clientes
aprendizaje que ha de permitir formular una nueva idea que garantizando un verdadero sistema relacional con ellos.
reinicie todo el proceso.

Stage Gate
Stage Gate es un proceso que tiene por objetivo gestionar de forma
disciplinada la transformacin de ideas en productos, mediante etapas
definidas y filtros que maximicen las probabilidades de xito.
Conceptualmente, Stage Gate divide el proceso en etapas (Stages)

e hitos de toma de decisiones (Gates). En cada etapa el equipo de
desarrollo debe cumplimentar una serie de entregables (ej, business
plan, estudios de mercado, etc), sobre los cuales los responsables de
las puertas decidirn si el proyecto avanza, debe ser retrabajado, o
se cancela.
Aunque Stage Gate es conceptualmente simple, su implementacin

como procedimiento de gestin de proyectos en empresas grandes
y con mltiples proyectos puede requerir disponer de software
especfico. (www.stage-gate.com)

Stage Gate aspira a convertirse en un estndar en la gestin integral La decisin en cada Gate a partir de los entregables de cada etapa
de la innovacin. Desarrollado por Robert Cooper, el modelo consta de puede ser:
los siguientes elementos: Go: el proyecto avanza hasta la siguiente etapa.
Kill: cancelacin del proyecto.
Stages: un Project Team multifuncional asignado al proyecto (Mkg, I+D, Hold: el proyecto se detiene pero no se cancela.
IT, etc) genera la informacin vital del proyecto: tecnologa, mercado, Rework: algunos de los elementos del desarrollo hasta este punto son
finanzas, operaciones, etc. Cada etapa conlleva un grado mayor de insuficientes.
complejidad y detalle, y avanzar en cada una de ellas supone por parte
del equipo de trabajo y de la direccin de la empresa adquirir un grado GATE 1. Filtrado inicial de ideas.
superior de compromiso. El resultado de cada etapa es un conjunto de Gate 1 es un filtro relativamente permisivo en el cual se da opcin a
documentos (deliverables) que servirn para la toma de decisiones en un nmero relativamente elevado de ideas que estn mnimamente
cada una de las Gates. fundamentadas en insights significativos, estn alineadas con las
competencias y estrategia de la empresa, y que a priori muestran
Gates: puntos de decisin en los que un proyecto avanza o se potencial y factibilidad. La seleccin de proyectos en esta fase puede
cancela, en funcin de su potencial y de la calidad de la ejecucin realizarse con una Matriz de Seleccin.
hasta el momento. Los responsables de la toma de decisiones son los
denominados Gate Keepers, miembros del comit de direccin que Stage 1. Evaluacin preliminar.
autorizan el paso a una siguiente fase que consumir ms recursos La primera fase del proyecto tiene por objetivo determinar el tamao
de la empresa. de mercado y potencial del proyecto, estimar la aceptacin por los
Stage-Gate Product innovation Process

Build Testing and
Scoping Business Case Development Validation Launch
GATE 1 Stage 1 GATE 2 Stage 2 GATE 3 Stage 3 GATE 4 Stage 4 GATE 5 Stage 5
Idea Screen Second Go to Go to Go to

Screen Development Testing Launch

clientes o consumidores, y evaluar la factibilidad tcnica y riesgos Stage 3. Desarrollo.
preliminares, sin consumir recursos significativos de la empresa. En esta fase se desarrolla el producto o servicio y su Marketing Mix.
Marketing y Ventas preparan el Plan de Lanzamiento. Operaciones
El One-pager utilizado en el diseo de prototipo, acompaado de y Compras finalizan la planificacin de inversiones y sourcing. Los
una evaluacin de riesgos y factibilidad ser normalmente suficiente departamentos Legal y de Patentes dan el OK a los temas de PI,
como resumen de entregables en esta fase. copyrights y aspectos legales.
GATE 2. Segundo filtrado. GATE 4. Revisin del desarrollo.

En Gate 2 se evalan los entregables de Stage 1. Un check list de los Aprobacin del desarrollo y de los entregables de Stage 3 para la
entregables y un sistema de cribado (Matriz de Seleccin) permite validacin final del proyecto antes de su comercializacin.
decidir qu proyectos pasan a la siguiente fase, y cules se descartan,
deben revisarse, o se mantienen on hold. Se evala as mismo la Stage 4. Validacin
informacin financiera preliminar (NES, MC) y se estima un ROI. En esta fase se procede a la validacin del proyecto en su conjunto
desde las perspectivas de Clientes o consumidores, Produccin y
Stage 2. Business Case. Finanzas.
Stage 2 es el estadio previo a la decisin de invertir en el desarrollo del
nuevo producto o servicio. En esta etapa debe contrastarse la aceptacin GATE 5. Decisin sobre la comercializacin.
del nuevo concepto por parte de los clientes o consumidores, el potencial
del proyecto, su factibilidad, los costes y plazos de implementacin, y los Stage 5. Comercializacin
posibles riesgos legales y de propiedad intelectual. Implementacin del plan de lanzamiento del producto: plan de
operaciones y plan de marketing y ventas. Seguimiento y evolucin
GATE 3. Decisin sobre el Business Case y GO para desarrollo. del progreso del lanzamiento.
Gate 3 se conoce tambin como The Money Gate. La aprobacin de
los entregables del Stage 2 supone el compromiso de la empresa a
destinar una cantidad significativa de recursos humanos y materiales
para el desarrollo de un nuevo producto o servicio.

ENTREGABLES ENTREGABLES ENTREGABLES ENTREGABLES
STAGE 1 STAGE 2 STAGE 3 STAGE 4
(Evaluacin preliminar) (Business Case) (Desarrollo) (Validacin)
G1 G2 G3 G4 G4
Descripcin de la idea. Briefing Marketing Mix
de producto/servicio. y plan de lanzamiento.
Mrqueting Anlisis de competencia.
Estimacin de ventas y Escenarios. Revisin de KPIs Revisin de KPIs

margen de contribucin. Discounted Cash Flow. financieros. financieros tras
el desarrollo.
Mrqueting/
Finanzas
GO TO DEVELOPMENT
Insights. Focus groups, Tests de Concepto. Tests de consumidor
SECOND SCREEN
GO TO TESTING
GO TO LAUNCH
tests preliminares de (ej en B2C:HUT, CTU,...)
IDEA SCREEN
concepto, ...
Investigacin
de Mercado
Anlisis preliminar de Factibilidad tcnica Prototipo funcional Revisin y
I+D+i factibilidad y timings. y econmica. ajustado a briefing. documentacin
Ensayos preliminares. Especificaciones. del desarrollo (PDA).
Anlisis preliminar de Factibilidad. Plan de Operaciones. Prueba Piloto

Operaciones factibilidad y timings. Inversiones. Sourcing Strategy. de Produccin
Costes de produccin. (Zero production).
Evaluacin preliminar Anlisi detallado de Pl. Patentes, copyrights

de riesgos. Riesgos legales. y otros temas legales
Legal/IP solucionados.

Concepto
Si no puedes explicarlo fcilmente, no lo entiendes lo suficientemente
bien - Albert Einstein.
La diferencia entre una idea y un concepto radica en la perspectiva.

Aunque un concepto se escriba en primera persona, debe redactarse
desde la perspectiva del cliente o consumidor final de nuestro futuro
producto o servicio. El concepto debe dar respuestas claras y sencillas
a las necesidades identificadas en las fases de exploracin (insights),
generar credibilidad, y destacar como propuesta diferencial de valor
respecto la oferta existente en el mercado.
El ejercicio de formular correctamente un concepto permite

reflexionar sobre el potencial real de nuestra idea e identificar
puntos de mejora.

Se estima que, en promedio, de cada 4 productos que entran en fase Razn de ser:
de desarrollo, slo 1 llega al mercado. Y de stos, 1 de cada 3 fracasa a Cul es la razn que hace nico o diferente a mi producto o servicio?
pesar de los esfuerzos invertidos en planificacin e investigacin (R.G. Si estoy usando tecnologa, es state of the art, o un nuevo avance
Cooper, Winning at new products). Analizar las causas por las cua- tecnolgico? Cmo voy a proteger mi desarrollo? Ser fcilmente
les un producto o servicio ha fracasado en el mercado es equivalente copiable?
a realizar una autopsia. Puede ayudarnos a conocer el origen de los
problemas, pero no cambiar el hecho de que el producto en el que Un modelo simplificado para la redaccin del concepto utiliza 4
hemos invertido tiempo y dinero seguir siendo un cadver. preguntas desde la perspectiva del consumidor o cliente final:
Durante el proceso de transformacin de insights en prototipos de

productos o servicios, verbalizaremos de forma clara los atributos del Un concepto correctamente formulado nos permitir avanzar con ma-
producto an inexistente en forma de un Concepto escrito. Madurar yor confianza en los siguientes procesos de validacin y desarrollo. Si
un concepto slido y de calidad ser determinante para avanzar en el las respuestas no son satisfactorias, deberemos replantearnos si nuestra
proyecto con garantas de xito. idea tena realmente potencial, o si como mnimo podemos evitar un
anlisis post-mortem de un probable lanzamiento fallido.
Tpicamente, redactar un concepto supone reflexionar sobre:
Denominacin del producto o servicio:
CUANDO USO (nombre del producto o servicio):
Dispongo de una marca que lo ampare?
La denominacin dar a entender claramente los atributos de mi pro-
ducto? EN LUGAR DE (competencia):
Competencia:
Tengo competidores en este segmento? Cules?
Cules son los puntos fuertes de la competencia? OBTENDR (beneficio nico):
Beneficio:
Qu necesidades de mis clientes o consumidores estoy cubriendo?
PORQUE (razn de ser/distintiva de mi oferta):
Ofrezco beneficios funcionales o emocionales?
Qu doy de ms?
Qu doy de nuevo?

Matriz de Ansoff
La matriz de Ansoff es una herramienta de planificacin estratgica
que permite gestionar las diferentes alternativas de crecimiento
de la empresa en funcin del mercado y del grado de novedad de
nuestros proyectos,
En su forma clsica, la matriz de Ansoff es una matriz 2x2 construida

a partir de las variables mercado y oferta de productos y servicios,
que toman los valores existente o nuevo. Cada uno de los
cuatro cuadrantes resultantes representa una estrategia nica de
crecimiento, con una relacin riesgo/beneficio diferente.
Clasificar nuestro portafolio de proyectos dentro de la matriz de

Ansoff, o de alguna de sus variantes, no slo proporciona una visin
integral de la estrategia de crecimiento de la empresa, sino que
permite gestionar los riesgos que la empresa est dispuesta a asumir
en el camino.

La Matriz de Ansoff fue desarrollada por el matemtico ruso-americano and Geoff Tuff. En esta versin, se substituyen las opciones binarias
Igor Ansoff, considerado por muchos como el padre del management de producto y mercado de la matriz original de Ansoff (existente
estratgico. Es una herramienta clsica que permite identificar los ries- vs nuevo) por un continuo de valores, en el cual se delimitan tres
gos asociados a la estrategia de crecimiento de una compaa grandes zonas estratgicas:
La matriz clsica de Ansoff, conocida tambin como matriz de Produc- Core initiatives: situadas en la zona de confort, de productos existen-
to / Expansin de mercado, distingue cuatro modelos mediante los tes y con clientes establecidos. Las actividades en esta zona incluyen
cuales puede crecer nuestra empresa en funcin del mercado y de tpicamente optimizaciones, reformulaciones, cambios de packaging
nuestra oferta de productos y servicios. Durante el proceso de desa- o mejoras de servicio.
rrollo de nuevos productos y servicios, ubicarlos dentro de la matriz
nos permite revisar su encaje con nuestra estrategia de compaa, asu- Transformational initiatives: situadas en el extremo opuesto, repre-
miendo que el riesgo empresarial aumenta cada vez que nos desplaza- sentan nuevas ofertas para nuevos mercados y nuevas necesidades de
mos horizontalmente o verticalmente en la matriz. clientes. Son innovaciones disruptivas que exigen transformaciones
importantes en el seno de la compaa.
Algunas variantes del modelo original, como la matriz de Ansoff 3x3
incluyen mercados en expansin, y productos modificados. Pero Adjacent initiatives: tpicamente representan identificar nuevas opor-
quiz la derivada ms interesante de este modelo es la Matriz de tunidades de mercado en las que aprovechar algunas de los puntos
Ambicin de Innovacin desarrollada recientemente por Bansi Nagji fuertes y competencias de la empresa.
SERVE ADJACENT CUSTOMERS TARGET NEW CUSTOMER NEEDS

Desarrollo de Mercado Diversificacin TRANSFORMATIONAL
Developing breakthroughs
CREATE NEW MARKETS,

Expansin geogrfica Oferta de nuevos productos o and inventing things for
Nuevos canales de distribucin servicios a nuevos mercados markets that dont yet exist
NUEVO
Segmetacin e identificacin de
nuevos grupos de clientes ADJACENT
Mercados
Expanding from
SERVE EXISTING MARKETS ENTER ADJACENT MARKETS,

existing business into
new to the company
Penetracin de Mercado Desarrollo de Producto business
EXISTENTE
Publicidad Nuevos flankers de un producto

Promociones o servicio
Where to play
CORE
Acciones de fidelizacin Diversificacin de SKUs Optimizing existing
Adquisiciones Incorporacin de nuevas tec- products for existing
AND CUSTOMERS
Refuerzo de la fuerza de ventas nologas a productos existentes customers
EXISTENTE NUEVO USE EXISTING PRODUCTS

AND ASSETS
ADD INCREMENTAL
PRODUCTS AND ASSETS
DEVELOP NEW
PRODUCTS AND ASSETS
Productos y servicios How to win

Matriz de seleccin
En la mayora de los casos, los procesos de toma de decisiones suelen
basarse en nuestra experiencia, juicio, reconocimiento de patrones,
y grado de aversin al riesgo. En definitiva, en nuestra intucin. Las
matrices de seleccin son herramientas que aportan una perspectiva
objetiva a este proceso.
Una matriz de seleccin ordena las diferentes ideas, conceptos o

proyectos incipientes frente a un listado de criterios predefinidos y
consensuados que incluyen usualmente indicadores de factibilidad,
potencial de mercado, y esfuerzo financiero
Utilizar una matriz de seleccin permite de forma fcil reducir la

subjetividad a la hora de escoger y priorizar cuando se dispone
de un conjunto grande de opciones en nuestro portafolio de
potenciales proyectos.

Tras las etapas de exploracin, deteccin de insights y prototipaje 1. Listado de alternativas a evaluar (conceptos)
preliminar, el equipo de desarrollo dispondr de una serie de conceptos 2. Criterios de evaluacin (potencial y riesgos). Tpicamente:
a validar. En esta etapa, en negocios B2C frecuentemente se recurrir a
tcnicas de investigacin de mercado cualitativas o cuantitativas para Desarrollo (Responsable: I+D+i)
el cribado de conceptos antes de iniciar el proyecto de desarrollo. - Factibilidad
- Tiempo de desarrollo
De forma general, el equipo de desarrollo puede realizar una primera Mercado (Responsable: Mrketing/Ventas)
seleccin de conceptos a partir de una Matriz de Decisiones (o Matriz - Grado de novedad vs competencia
de Seleccin). Este primer cribado rpido permite priorizar las ideas - Estimacin de potencial (ventas y margen de contribucin)
y conceptos de mayor potencial y menor riesgo, sobre los cuales Ejecucin (Responsable: Operaciones/Finanzas)
trabajar un business plan detallado para posteriormente iniciar el - Inversiones y ROI
desarrollo (por ejemplo, gestionado bajo Stage Gate). - Time to market
La Matriz de Seleccin se compone de los siguientes elementos: 3. Sistema de evaluacin: usualmente, nota de 1 (bajo) a 5 (alto)
DESARROLLO MERCADO EJECUCIN
FINAL (PROMEDIO)
Potencial de mercado
Tiempo de desarrollo
Grado de novedad
EVALUACIN
Time to market
Factibilidad
Inversiones
Concepto 1 2 3 2 2 2 1 2
Concepto 2 3 2 1 3 1 2 2
Concepto 3 1 5 3 1 2 3 2,5
Concepto 4 4 1 3 4 2 2 2,7
Concepto 5 5 2 3 2 5 4 3,5

CUNTO:
EL RETORNO DE
LA INNOVACIN

Fuente: Payback: reaping the rewards of innovation, de Andrew y Sirkin (2006)

CUNTO: EL RETORNO DE LA INNOVACIN
Un elemento fundamental para conseguir el equilibrio entre el esfuerzo dedicado a innovar
y el retorno para la empresa es la gestin de la curva de payback: cunto tiempo ests invir-
tiendo en la innovacin, y cunto tiempo necesitas para recuperarte de la inversin. En otras
palabras, cunto tiempo y recursos empleas para el lanzamiento de un nuevo producto, y
cunto tiempo necesitas para llegar al volumen de mercado suficiente para que la inversin
haya valido la pena.
Un texto muy til para comprender mejor el qu y el cmo del O sea, hay que gestionar muy bien el riesgo tecnolgico en
retorno de la inversin en innovacin es el muy recomendable esta etapa de conversin de la idea en producto/servicio. En la
libro Payback: reaping the rewards of innovation.1 segunda fase, hay que gestionar tambin el tiempo de lanza-
miento al mercado (el time to market).
En l se explica que en la curva tpica de retorno de la inver-
sin en innovacin hay una primera fase en la que se invier- En esta fase, hay que ser giles en la consecucin del adecua-
te para convertir la idea en un producto/servicio (generacin do volumen de mercado para que el retorno econmico sea
de la idea). Una segunda en la que se lanza y se difunde el suficiente, as como lo suficientemente rpido para cubrir los
producto/servicio hacia el mercado (comercializacin). Y una costes de desarrollo del producto y lanzamiento al mercado.
ltima de realizacin de resultados en el mismo (explotacin). Hay que gestionar, pues, adecuadamente el riesgo de ejecu-
El xito en el proceso de innovacin depende de cmo se ma- cin, de explotacin ptima (o mxima) del mercado.
neje la plasticidad de la curva.
Entre otros temas, hay que conocer el tiempo de lanzamiento
En la primera parte, es preciso que el desarrollo del producto/ de productos competidores (como por ejemplo, como el lan-
servicio no lleve ms tiempo del estrictamente necesario (entre zamiento de la segunda generacin de la Xbox de Microsoft
otras cosas, para evitar que en medio del proceso de desarrollo antes de la PlayStation3 de Sony). Hay que saber gestionar,
aparezca un mejor producto, resultado de mejor tecnologa). adems, el riesgo de aceptacin por el mercado.
1/ James P. Andrew y Harold L. Sirkin (2006)

El retorno de la inversin es tanto retorno directo (dinero) como retorno indirecto.
Concretamente, hay cuatro tipos de retorno indirecto:
1. Conocimiento (lo que aprendemos en todo este proceso de innovar),
Marca (el impacto en la mente de los clientes, es decir,

2. la imagen de marca que conseguiremos para nuestra empresa),
Ecosistema (las empresas con las que tenemos que aprender

3. a relacionarnos para llevar a trmino la innovacin),
Organizacin (ser una empresa innovadora te convierte en mayor

4. atractora de mejor talento).
Hay varias estrategias posibles para gestionar el proceso de in- En resumen, la innovacin debe verse como un proceso siste-
novacin: integracin (la empresa gestiona todo el proceso, y lo mtico en equipo, en el que han de implicarse los profesionales
ejecuta en su totalidad, de forma muy vertical); orquestacin (la de diseo de ideas y conceptos, que se encargarn de controlar
empresa idea pero coordina ntimamente a diversos partners que el riesgo tecnolgico; los expertos en operaciones y finanzas
realizan el producto); y licencia (la empresa idea, pero ni realiza (que controlarn el riesgo de ejecucin), y los especialistas en
ni coordina a otros, sino que deja que sean otros los que lleven la marketing, quienes se habrn de responsabilizar de controlar el
idea a la prctica, que lo fabriquen y que lo comercialicen). riesgo de aceptacin por parte del mercado.

La implementacin en una organizacin del nuestro modelo VERNE tiene como ob-
jetivo ltimo y ms definido la materializacin de nuevos productos, servicios o proce-
sos que respondan a oportunidades y/o problemas detectados en el modelo de negocio.
Pero, ms all de esta primera misin, VERNE ha sido diseado para ofrecer tambin
otros tipos de retornos:
1. La aplicacin de una metodologa de formacin-accin ba- largo de todo el proceso de innovacin supone tambin una
sada en el Learning by Doing facilita la autonoma en la pos- potenciacin y refuerzo de las relaciones y la comunicacin
terior puesta en marcha de nuevos procesos de innovacin. entre los diferentes niveles de la organizacin.
2. Ms all de la formacin directamente vinculada a la gene- 5. Todo ello crea y refuerza adems una cultura de innovacin
racin de innovacin, la implicacin y el trabajo realizado en transversal en toda la organizacin, que impregna a todas
las diferentes fases supone para los participantes la adquisi- las funciones y que deriva en una mayor actitud colectiva e
cin o el refuerzo de nuevos conocimientos (sobre nuevas individual de mejora constante ms all de los proyectos de
tecnologas o modelos de negocio en la fase de Exploracin, creacin de nuevos productos o servicios.
por ejemplo) y/o habilidades (comunicacin y presentacin
de ideas durante la fase de Propuestas, por ejemplo). 6. La metodologa VERNE permite detectar el talento de futuro
(high-growth people) entre los miembros de la empresa, gra-
3. El objetivo comn de innovar utilizando la metodologa VERNE cias a la medida del grado de su participacin e implicacin
potencia la conexin y relacin entre las diferentes unidades de activa en el proceso de innovacin o la calidad y relevancia
negocio de la empresa. El mismo efecto positivo puede obte- de las ideas y conocimiento aportados.
nerse con aquellos clientes, prospects o socios que son invita-
dos a participar y colaborar en alguna de las fases y cuya ima- 7. Al mismo tiempo, VERNE permite no slo detectar sino
gen sobre la empresa puede mejorar con el simple hecho de ser tambin retener ese talento a travs del estmulo que su-
preguntados sobre sus necesidades u opiniones. pone el reto de la participacin en proyectos innovadores
en trminos tanto de crecimiento profesional como de sa-
4. La participacin e implicacin constante de la direccin a lo tisfaccin personal.

LA 4a parte de la tetraloga
sobre innovacin:
VISIONOMICS (2010) LA SOLUCIN EMPIEZA IDEAS X VALOR = VERNE.

Alfons Cornella POR CO (2012) RESULTADOS (2013) TOOLS TO INNOVATE
Alfons Cornella Alfons Cornella (2014)
Alfons Cornella, Carles Malet,
Fernando L. Momp,
Josep Llus Snchez

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Alfons Cornella Carles Malet

Fernando L. Momp Josep Llus Snchez Brugarola

FERNANDO L. MOMP JOSEP LLUIS SNCHEZ BRUGAROLA

Alfons Cornella Carles Malet

Fernando L. Momp Josep Llus Snchez Brugarola

Primera edicin: Marzo 2013

Diseo y maquetacin: Natlia Teira

VERNE por Infonomia se encuentra bajo una Licencia Creative Com-

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