Grupo 1 - Liderazgo

UNIVERSIDAD HISPANOAMERICANA
ADMINISTRACIÓN GENERAL
Papel del liderazgo auténtico y su impacto en la
administración hospitalaria del área de
enfermería durante el I cuatrimestre del 2024.
SUSTENTANTES
Danixa Bustos Solís
Krizia Granados Arroyo
Nikol Rojas Vargas
I cuatrimestre 2024.
2
Tabla de contenido
CAPITULO I ANTECEDENTES DEL PROBLEMA ........................................................... 5
1.1 Antecedentes Internacionales ....................................................................................... 6
1.2 Antecedentes Nacionales ............................................................................................ 10
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................... 12
1.4 OBJETIVOS ............................................................................................................... 13
1.4.1 Objetivo General: ................................................................................................ 13
1.4.2 Objetivos Específicos: ......................................................................................... 13
CAPITULO II MARCO TEÓRICO ..................................................................................... 14
2.1 Definición de liderazgo .............................................................................................. 15
2.2 Componentes del liderazgo ........................................................................................ 16
2.2.1 La capacidad de ejercer el poder de manera eficaz y responsable:
2.2.2 La capacidad de entender que los motivos de los seres humanos varían con el
tiempo y las situaciones ................................................................................................ 16
2.2.3 La habilidad para inspirar .................................................................................... 16
2.2.4 La capacidad de cultivar un ambiente propicio para inducir esos motivos y sus
respuestas ...................................................................................................................... 17
2.3 Aspectos interrelacionados del liderazgo ................................................................... 17
2.3.1 Visión y misión .................................................................................................... 19
2.3.2 Comunicación ...................................................................................................... 19
2.3.3 Motivación ........................................................................................................... 19
2.3.4 Toma de decisiones. ............................................................................................ 19
2.3.5 Desarrollo de habilidades .................................................................................... 19
2.3.6 Empatía y relaciones interpersonales. ................................................................. 19
2.3.7 Integridad y ética. ................................................................................................ 20
2.3.8 Adaptabilidad y resiliencia. ................................................................................. 20
2.4 Funciones del líder...................................................................................................... 22
2.5 Diferencias entre líder y jefe o directivo .................................................................... 23
2.6 Tipos de líderes ........................................................................................................... 27
2.6.1 Líder autocrático .................................................................................................. 27
2.6.2 Líder democrático ................................................................................................ 27
2.6.3 Líder transformacional. ....................................................................................... 27
2.6.4 Líder transaccional .............................................................................................. 27
2.6.5 Líder carismático ................................................................................................. 27
2.6.6 Líder situacional .................................................................................................. 28
2.6.7 Líder Laissez-Faire .............................................................................................. 28
2.6.8 Líder coach. ......................................................................................................... 28
2.7 Tipos de líderes en enfermería .................................................................................... 30
2.7.1 Líder Autocrático en enfermería.......................................................................... 30
2.7.2 Líder democrático en enfermería. ........................................................................ 30
2.7.3 Líder transformacional en enfermería ................................................................. 30
3
2.7.4 Líder de equipo en enfermería ............................................................................. 30

2.7.5 Líder coach en enfermería ................................................................................... 31
2.8 Tipos de subordinados ................................................................................................ 32
2.8.1 Según comportamiento: ........................................................................................... 32
2.8.1.1 Subordinado proactivo. ..................................................................................... 32
2.8.1.2 Subordinado reactivo ........................................................................................ 33
2.8.1.3 Subordinado colaborador .................................................................................. 33
2.8.1.4 Subordinado individualista ............................................................................... 34
2.8.1.5 Subordinado resistente al cambio. .................................................................... 35
2.8.2 Según nivel de madurez:.......................................................................................... 35
2.8.2.1 Subordinado inmaduro o novato....................................................................... 35
2.8.2.2 Subordinado competente pero inseguro ........................................................... 36
2.8.2.3 Subordinado competente y seguro. ................................................................... 36
2.8.2.4 Subordinado competente pero desmotivado ..................................................... 37
2.8.2.5 Subordinado autónomo y motivado .................................................................. 38
2.9 Teorías de liderazgo .................................................................................................... 38
2.9.1 Teorías de liderazgo antiguas .............................................................................. 39
2.9.1.1 Teoría de los rasgos .......................................................................................... 39
2.9.1.2 Teoría del comportamiento ............................................................................... 40
2.5.1.3 Teoría situacional o de contingencia ................................................................ 43
2.9.1.4 Teoría de la Camino-Meta. ............................................................................... 44
2.9.2 Teorías de liderazgo contemporáneas.................................................................. 45
2.9.2.1 Teoría del intercambio de liderazgo (liderazgo transaccional. ......................... 45
2.9.2.2 Teoría del intercambio transformacional .......................................................... 46
2.9.2.3 Teoría del camino del servicio (liderazgo de servicio) ..................................... 48
2.9.2.4 Teoría del liderazgo carismático....................................................................... 49
2.10 Tipos de liderazgo .................................................................................................... 50
2.10.1. Liderazgo transformacional. ............................................................................. 50
2.10.2. Liderazgo transaccional .................................................................................... 50
2.10.3 Liderazgo autocrático ........................................................................................ 50
2.10.4 Liderazgo democrático ...................................................................................... 50
2.10.5 Liderazgo carismático........................................................................................ 51
2.10.6 Liderazgo situacional ......................................................................................... 51
2.10.7 Liderazgo Laissez-Faire .................................................................................... 51
2.10.8 Liderazgo de servicio......................................................................................... 51
2.10.9 Liderazgo transformativo .................................................................................. 51
2.6.10 Liderazgo coach ................................................................................................. 52
2.11 Tipos de liderazgo en enfermeria .............................................................................. 53
2.11.1 Liderazgo clínico ............................................................................................... 53
2.11.2 Liderazgo de equipo .......................................................................................... 54
2.11.3 Liderazgo transformacional ............................................................................... 54
2.11.4 Liderazgo educativo. ......................................................................................... 54
2.11.5 Liderazgo de políticas de salud ......................................................................... 54
2.11.6 Liderazgo democrático ..................................................................................... 55
4
2.11.7 Liderazgo autocrático ........................................................................................ 55

2.11.8 Liderazgo Laissez-Faire .................................................................................... 55
2.11.9 Liderazgo estratégico ......................................................................................... 56
2.11.10 Liderazgo transaccional ................................................................................... 56
2.11.11 Liderazgo burocrático ...................................................................................... 56
CAPITULO III MARCO METODOLÓGICO..................................................................... 58
3.1 Tipo de investigación .................................................................................................. 59
CAPITULO IV CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................... 60
4.1 CONCLUSIONES ...................................................................................................... 61
RECOMENDACIONES .................................................................................................. 62
CAPITULO V REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y ANEXOS .................................... 63
5.1 Bibliografía ................................................................................................................. 64
5.2 Anexos ........................................................................................................................ 68
5
CAPÍTULO I
ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

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1.1 Antecedentes Internacionales
Como parte de los antecedentes históricos y evolución del liderazgo , se puede decir que
un líder es un personaje muy antiguo, pues nace desde la aparición del hombre, caracterizado
por la idea de que los dirigentes eran grandes hombres cuyas decisiones se basaban en la
autoridad y la justicia (Madrigal Torres, B. E, 2017).
Durante la era industrial, las teorías de la organización se concentran en estudiar
cuestiones sociales, demográficas y económicas que se relacionan con el comando y el
control, en un medio ambiente orientado a la producción relativamente estable. Estas teorías
proporcionan una base para establecer procedimientos de gestión de personal y equipo, así
como para crear estructuras organizacionales formales con las cuales se pretendía asegurar
la estabilidad de las instituciones y de las organizaciones (Madrigal Torres, B. E, 2017).
La evolución del liderazgo ha estado ligada a diversas teorías, que difieren entre sí y que
se analizarán más adelante. En la tabla 1 se ofrece un esquema del tipo de enfoque del
liderazgo a partir del siglo XIX.
Como parte de la importancia de investigar el liderazgo se evidencio que existen varias
definiciones de líder y liderazgo, y también una vasta literatura sobre el tema; pero poca que
se relacione con el vínculo entre liderazgo y la enfermería. Si se coloca en el buscador la
palabra líder encontrará 573 000 000 resultados o más artículos referidos a ella, sin embargo,
si la búsqueda es más especializada y se busca liderazgo en enfermería, en Google
Académico encontrará 104.000 opciones, es decir, menos del 50 % que la primera
búsqueda.
Esta reducción indica que se vive en un contexto de líderes, de liderazgo y de las acciones
de estos personajes, pero que hay poca investigación al respecto. De aquí se vislumbra la
7
importancia de entender, estudiar, enseñar, aprender, vivir y ser un líder en el área de la
enfermería. El liderazgo que se ejerce en equipos de trabajo, en organizaciones e
instituciones, tanto públicas como privadas, es algo que vivimos todos los días.
(Zabalegui, 2018) menciona que proporcionar cuidados asistenciales de alta calidad es un
reto diario que va más allá de dar una respuesta adecuada a una necesidad social o asumir los
cuidados como una responsabilidad personal. El liderazgo enfermero debe ejercerse en el
cuidado al paciente, la promoción de la salud, la prevención de la enfermedad, la educación,
la investigación y la innovación. Pero también debe aplicarse en las actividades de gestión,
administración, emprendimiento y política.
Se menciona que para ser efectivo en cada una de estas actividades, los profesionales
deben tener competencias específicas, una base sólida de conocimientos (formación superior
de máster y doctorado), acompañada de aquellas habilidades y actitudes que permitan la
consecución de los objetivos planteados. El líder debe ser, además, un gran comunicador, ser
capaz de impulsar, dirigir y trabajar en equipo, y debe haber asumido como valores
personales la dedicación, perseverancia, coraje, compromiso, fortaleza y valentía (Zabalegui,
2018).
Las enfermeras constituyen más de la mitad de los profesionales sanitarios, son nucleares
para el sistema de salud y contribuyen significativamente a mejorar la salud de los
ciudadanos. La mayor parte de las enfermeras son mujeres (80-90%). Por otra parte, las
mujeres, a pesar de ser los profesionales más numerosos en sanidad, solo representan el 25%
de los roles de liderazgo. Afrontar las barreras al liderazgo por cuestión de género es
fundamental para fortalecer y modernizar una prestación sostenible de los servicios sanitarios
a nivel internacional (Zabalegui, 2018).

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La publicación “Triple impact” del parlamento británico,menciona que la inversión en
enfermeras contribuye a un mayor empoderamiento económico de las mujeres y a la igualdad
de género. Recientemente se ha publicado un informe sobre liderazgo en enfermería por
Nursing Now, IntraHealth International y Johnson & Johnson basándose en una revisión de
la literatura especializada, una encuesta a 2.537 enfermeras y matronas de 117 países y
entrevistas a 8 líderes enfermeras internacionales. Este último informe describe cómo se
generan estas inequidades en enfermería e identifica las barreras relacionadas con el género
y cómo se facilita el liderazgo de las enfermeras.
Nursing Now propone como meta que al menos el 75% de los países tengan una directora
general de Enfermería en el Gobierno, ministerio o consejería autonómica como parte del
equipo directivo superior en salud con capacidad de supervisión y autoridad en la gestión de
presupuestos, que cree programas de capacitación de líderes de enfermería, promueva
condiciones de contratación y empleo modernas y regule la formación en todos los niveles
académicos de la enfermería. Deberían generarse protocolos concretos para coordinar los
programas de capacitación de líderes de enfermería entre ministerios (Educación, Trabajo,
Género, Economía) y de otras agencias internacionales, nacionales y locales relevantes.
Debido al 200 aniversario del nacimiento de Florence Nightingale, Nursing Now ha
lanzado el Reto Nightingale 2020 cuya meta es que cada institución sanitaria ofrezca
formación en liderazgo y desarrollo a jóvenes enfermeras de su plantilla como instrumento
para mejorar la salud y la asistencia sanitaria a nivel global. Este reto es una oportunidad para
formar parte de un movimiento global que empoderará como guías y líderes de la salud a la
nueva generación de profesionales de la enfermería. Su excelente formación, su mayor grado
de exigencia y asertividad y su mayor competencia en actividades transversales nos
conducirá a un liderazgo enfermero más robusto.

9
Florence Nigthingale (1820-1910) escribió sobre liderazgo y dirección en varios de sus
libros, informes y cartas. En las biografías y en escritos de distintos autores acerca de su obra
se da cuenta de ello. Explorando en esa documentación, por ejemplo, (Ulrich,1996) muestra
las habilidades administrativas y organizativas de Nigthingale e identifica en su obra 10
principios en cuanto a liderazgo y dirección. Los concreta en los siguientes: cambio,
comunicación, hospitales, liderazgo, negociación, estructura organizativa, cuestiones de
personal, médicos, poder, y administración del tiempo(Dominguez, 2021).
Hay pocas dudas acerca del liderazgo de Nightingale en relación con la profesión
enfermera y en múltiples aspectos del cuidado y de la asistencia. Ulrich señala, entre otros
varios aspectos valiosos a considerar, que en un periodo de “poca voz” de las mujeres en
todos los ámbitos, Nightingale con sutileza, y actitud de calmada dignidad, inspiraba
confianza y respeto. Sabía definir bien los objetivos y no desfallecía hasta conseguirlos
(Dominguez, 2021).
Es de especial interés la importancia que concedía al liderazgo para lograr que los
resultados de la acción enfermera no se vieran dañados o invalidados por las condiciones del
entorno y prestaba atención a la necesidad de conseguir que las cosas se hicieran bien en
cualquier circunstancia. En 1867, a sus alumnas en el St. Thomas ya les hablaba en
profundidad de la autoridad, de conocer los componentes que otorgan autoridad. Y de estar
alerta cuando se está en posición de autoridad, no hacer un uso inadecuado de ella. Su
convicción era que “encargarse de” no es hacer todo uno mismo, sino asegurarse de que cada
uno realiza la tarea asignada.

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1.2 Antecedentes Nacionales
El Colegio de Enfermeras de Costa Rica, menciona que el liderazgo de cambio transformacional
y colaborativo, en la profesión de enfermería, debe ser un compromiso con la salud, con la gestión
del cuidado de la salud de las personas y grupos poblacionales, partiendo que la salud es valorada
como un proceso de construcción social, por tanto, una responsabilidad institucional, política y
educativa.
Los profesionales de enfermería en Costa Rica y de la región Centro y Sur América requieren de
un fortalecimiento permanente en lo científico, socio político, cultural, ambiental y humanista para el
desarrollo de un liderazgo de cambio y colaborativo.
Se esta de acuerdo con esta excelente y brillante profesional, la enfermería como profesión
eminentemente social, debe participar activamente en la mesa política para la formulación e
implementación de las políticas en salud para lo cual requiere de: liderazgo, habilidades cognitivas,
destrezas en la práctica, experiencia personal y de investigación aplicada, así como un extraordinario
compromiso personal y profesional (Colegio de Enfermeras de Costa Rica, 2021).
El tema del fortalecimiento del liderazgo en la enfermería de Costa Rica y de esta región debe ser
el faro que ilumine a la profesión hacia una permanente construcción humanista y científica en la
gestión del cuidado de la salud (Colegio de Enfermeras de Costa Rica, 2021).
El modelo estructural y los procesos jerárquicos en los servicios de salud en Costa Rica y el resto
de los países de la Región, es verticalizado, con dominio médico centrista y fuerte manejo de las
relaciones de poder, por lo que los profesionales en enfermería no aplican una verdadera autonomía,
se evidencia un contexto de exclusión en los procesos políticos internos de dichos establecimientos
de salud (Colegio de Enfermeras de Costa Rica, 2021).
La Dra. Adela Argüello, directora de enfermería del Hospital Clínica Bíblica, menciona
que enfermería del sector privado ha incursionado más en puestos de jefaturas y direcciones.
Respecto al liderazgo de enfermería la Dra. mencionó que el liderazgo de esta profesión,

11
debe ser igual en todos los sectores.“Se debe saber dirigir y respetar las diferencias
personales, saber motivar y trabajar por objetivos comunes, el buen liderazgo repercute en la
atención de los clientes e impacta significativamente el clima de una organización” afirmó
Arguello.
La enfermera Carmen Loaiza Madriz es un ejemplo de liderazgo en Costa Rica al ser
elegida como nueva líder del Colegio de Enfermeras de Costa Rica, para el período 2021-
2023, gracias a la gran participación sin distingos del cuerpo colegiado en el más reciente
proceso electoral, constituido por más de 19 mil colegiados inscritos a la Corporación.
Loaiza, quien es egresada como licenciada en Enfermería de la Universidad de Costa Rica
(UCR), cuenta con una maestría en Administración de servicios de salud y un doctorado en
Ciencias de la Enfermería por la Universidad de Extremadura en Madrid, España. Además,
se ha destacado como Jefe Regional en la Central Sur y como Jefe Nacional de Enfermería,
máxima autoridad de la disciplina dentro de la Caja Costarricense de Seguro Social (CCSS).

12
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El presente proyecto de investigación surge ante la problemática existente en la
comprensión y aplicación efectiva de los aspectos interrelacionados del liderazgo en entornos
organizativos. La falta de claridad en las funciones del líder, la confusión entre líderes y jefes,
la escasa comprensión de los tipos de líderes y subordinados, la inconsistencia en la
aplicación de teorías de liderazgo, y los desafíos en la elección del tipo de liderazgo más
apropiado son obstáculos significativos que afectan la eficacia del liderazgo. Este estudio
busca abordar estas problemáticas mediante una investigación exhaustiva que proporcione
perspectivas clave para mejorar la práctica del liderazgo y contribuir al desarrollo
organizacional.
13
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo General:
Identificar los aspectos interrelacionados del liderazgo en entornos organizativos, con el
fin de proporcionar recomendaciones que mejoren la efectividad del liderazgo y contribuyan
al desarrollo organizacional.
1.4.2 Objetivos Específicos:
1. Definir las funciones específicas que un líder debe desempeñar en un entorno laboral,
identificando las áreas de ambigüedad o falta de claridad.
2. Diferenciar de manera clara y precisa entre líderes y jefes o directivos, analizando
cómo esta distinción impacta en las expectativas y desempeño de los empleados.
3. Reconocer los diferentes tipos de líderes y subordinados presentes en un entorno
organizativo, destacando la importancia de la adaptabilidad en la gestión de equipos diversos.
4. Identificar los desafíos comunes en la elección del tipo de liderazgo más apropiado
para situaciones específicas, proporcionando pautas prácticas para la toma de decisiones
efectiva en la gestión de equipos.
5. Sintetizar los hallazgos de la investigación en recomendaciones concretas y
aplicables, destinadas a mejorar la práctica del liderazgo y promover un desarrollo
organizacional sostenible.
14
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
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2.1 Definición de liderazgo
El liderazgo tiene diferentes significados para varios autores. Harry Truman, ex presidente
de Estados Unidos, decía que el liderazgo es la capacidad para hacer que los hombres y las
mujeres hagan lo que no quieren hacer y que les guste hacerlo. (Koontz, H., Weihrich,
H.,2013) define liderazgo como la influencia, es decir, el arte o proceso de influir en las
personas de modo que se esfuercen de manera voluntaria y entusiasta hacia el logro de las
metas del grupo.
Jones, G. R., George, J. M.(2019) define el liderazgo como el proceso por el cual una
persona ejerce influencia sobre los demás, inspira, motiva y dirige sus actividades para
ayudarlos a alcanzar los objetivos del grupo o de la organización. La persona que ejerce tal
influencia es un líder. Cuando los líderes son eficaces, la influencia que ejercen sobre los
demás ayuda al grupo u organización a alcanzar sus metas. Cuando no lo son, su influencia
no sólo no contribuye, sino que a menudo impide que se alcancen las metas.
(Koontz, H., Weihrich, H.,2013).dice que idealmente, se les debe motivar no sólo para
que pongan su voluntad en el trabajo, sino también su entusiasmo y confianza. El entusiasmo
es el ardor, seriedad e intensidad en la ejecución de la labor; la confianza es el resultado de
la experiencia y la habilidad técnica.
Los líderes ayudan al grupo a lograr sus objetivos aprovechando al máximo sus
capacidades; no se ponen detrás para empujarlo y estimular; se colocan delante, a modo de
facilitarle el progreso e inspirarle para lograr las metas organizacionales. Un buen ejemplo
es el director de una orquesta, cuya función es producir un sonido coordinado y un tempo
correcto con el esfuerzo integrado de los músicos, de su calidad de liderazgo dependerá la
actuación de la orquesta (Koontz, H., Weihrich, H.,2013).

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2.2 Componentes del liderazgo
Los líderes anticipan el futuro, inspiran a los miembros de la organización y trazan el
curso de la empresa. Lee Iacocca, ex director ejecutivo de Chrysler; Jack Welch, de General
Electric, y Bill Gates, de Microsoft, han dado una visión a sus compañías. Los líderes deben
infundir valores, ya sea que se refiere a calidad, honestidad, correr riesgos calculados o
interesarse en los empleados y los clientes. Todo grupo que se desempeña a casi su mayor
capacidad tiene un jefe muy dotado en el arte del liderazgo. Esta habilidad está compuesta
de, por lo menos, cuatro elementos principales:
2.2.1 La capacidad de ejercer el poder de manera eficaz y responsable: (Koontz, H.,
Weihrich, H., 2013)menciona que el poder se puede definir como la capacidad para inducir
o influir en las creencias o acciones de otras personas o grupos. Cualquiera que sea el estilo
de liderazgo de una persona, un componente clave de un buen liderazgo es el poder que tiene
el líder para afectar el comportamiento de los demás y lograr que actúen en cierta forma.
(Jones, G. R., George, J. M.,2019).
2.2.2 La capacidad de entender que los motivos de los seres humanos varían con el
tiempo y las situaciones: un administrador o cualquier otro líder que conozca, por lo menos,
el estado actual de la teoría de la motivación y que entienda sus componentes, estará más
consciente de la naturaleza y la fuerza de las necesidades humanas y se encontrará en mejores
condiciones para definir y diseñar formas de satisfacerlas y administrarlas con miras a
obtener las respuestas deseadas.
2.2.3 La habilidad para inspirar: aunque el uso de los motivadores parece centrarse en
los subordinados y sus necesidades, la inspiración también proviene de los jefes de los
grupos, quienes pueden tener las cualidades de encanto y atractivo que conquistan lealtades
17
y devociones, e infunden un fuerte deseo por parte de los seguidores de perseguir los
objetivos que les marcan (Koontz, H., Weihrich, H.,2013).
2.2.4 La capacidad de cultivar un ambiente propicio para inducir esos motivos y sus
respuestas: este punto tiene que ver con el estilo del líder y el ambiente organizacional que
fomenta. La fuerza de la motivación depende en gran medida de las expectativas,
recompensas percibidas, esfuerzo que se prevé que sea necesario, la tarea que habrá de
realizarse y de otros factores que son parte del entorno, así como del clima organizacional
(Koontz, H., Weihrich, H.,2013).
2.3 Aspectos interrelacionados del liderazgo
Los aspectos interrelacionados del liderazgo constituyen un entramado complejo que
configura la naturaleza y efectividad del liderazgo en entornos organizativos. La
comunicación efectiva se erige como un pilar fundamental, permitiendo al líder articular de
manera clara la visión, metas y expectativas, estableciendo así una conexión significativa con
los seguidores. Esta capacidad de comunicación no solo transmite información, sino que
también construye un sentido de propósito compartido, esencial para la cohesión del equipo
(Pedraja, Rodríguez & Rodríguez, 2006).
La toma de decisiones, otro aspecto crucial, implica la evaluación cuidadosa de opciones,
la consideración de consecuencias y la acción determinada. Las decisiones del líder impactan
directamente en la percepción de su competencia y en la confianza depositada por el equipo.
Además, la motivación y la inspiración son elementos intrínsecos al liderazgo efectivo. La
capacidad de comprender las necesidades individuales, proporcionar reconocimiento y
cultivar un ambiente laboral positivo y desafiante contribuye significativamente al
rendimiento y la productividad del equipo (Pedraja, Rodríguez & Rodríguez, 2006).

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La gestión del cambio se presenta como un desafío clave en entornos dinámicos, donde el
líder debe liderar la transición de manera que minimice las interrupciones y fomente la
adaptabilidad. Paralelamente, el desarrollo de habilidades se torna esencial para el líder,
quien debe preocuparse por el crecimiento profesional y personal de su equipo, asegurando
así una fuerza laboral capacitada y comprometida (Pedraja, Rodríguez & Rodríguez, 2006).
La construcción de relaciones sólidas se erige como un componente vital, ya que la
confianza y el respeto mutuo fortalecen la cohesión del grupo y promueven un ambiente de
trabajo saludable. En momentos de desacuerdo, la habilidad para gestionar conflictos de
manera constructiva se convierte en un aspecto crucial, evitando que las tensiones afecten
negativamente la moral y el rendimiento del equipo. La inteligencia emocional, por su parte,
permite al líder reconocer y gestionar las emociones propias y ajenas. Esta competencia
contribuye a la empatía, la toma de decisiones informadas y la gestión efectiva de situaciones
emocionales complejas (Pedraja, Rodríguez & Rodríguez, 2006).
La ética y los valores personales del líder juegan un papel central en la influencia sobre la
cultura organizativa, siendo la coherencia entre acciones y valores un factor determinante
para la construcción de la confianza y el compromiso de los empleados (Pedraja, Rodríguez
& Rodríguez, 2006).
Finalmente, Pedraja, Rodríguez & Rodríguez (2006) establecen que el empoderamiento,
entendido como el fomento de un entorno donde los miembros del equipo se sientan
capacitados para asumir responsabilidades y tomar decisiones, contribuye a la autonomía y
al desarrollo individual. Este aspecto fortalece la efectividad del equipo en su conjunto,
permitiendo que cada miembro aporte significativamente al logro de los objetivos
organizativos. En conjunto, estos aspectos interrelacionados delinean el perfil de un líder
completo y eficaz en el complejo escenario de la gestión organizativa.

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Otra fuente consultada indica que el liderazgo es un concepto multifacético que abarca
una amplia gama de aspectos interrelacionados (ADEN, 2021), a continuación se presentan
algunos aspectos clave que están estrechamente relacionados entre sí:
2.3.1 Visión y misión: un líder efectivo debe tener una visión clara del futuro y una
comprensión sólida de la misión de su organización. La visión proporciona la dirección a
largo plazo, mientras que la misión define el propósito y los objetivos fundamentales (ADEN,
2021).
2.3.2 Comunicación: la capacidad de comunicarse de manera efectiva es crucial para un
líder. Debe ser capaz de articular la visión y la misión, inspirar a otros y proporcionar
retroalimentación clara y constructiva (ADEN, 2021).
2.3.3 Motivación: un líder exitoso sabe cómo motivar y comprometer a su equipo. Esto
implica comprender las necesidades y aspiraciones de los miembros del equipo y
proporcionarles el apoyo y los recursos necesarios para alcanzar sus metas (ADEN, 2021).
2.3.4 Toma de decisiones: los líderes deben tomar decisiones difíciles y estratégicas en
diversas situaciones. Esto requiere habilidades para evaluar información, considerar
diferentes perspectivas y riesgos, y tomar decisiones informadas que beneficien a la
organización y a su equipo (ADEN, 2021).
2.3.5 Desarrollo de habilidades: un líder efectivo invierte en el desarrollo de las
habilidades y capacidades de su equipo. Esto puede implicar proporcionar oportunidades de
capacitación y crecimiento profesional, así como fomentar un ambiente de aprendizaje
continuo (ADEN, 2021).
2.3.6 Empatía y relaciones interpersonales: la capacidad de comprender las emociones
y perspectivas de los demás, así como de construir relaciones sólidas y colaborativas, es

20
fundamental para el liderazgo efectivo. La empatía fomenta la confianza, la colaboración y
el compromiso dentro del equipo (ADEN, 2021).
2.3.7 Integridad y ética: los líderes deben actuar con integridad y ética en todas sus
interacciones y decisiones. La confianza y el respeto de los demás se basan en la consistencia
entre las palabras y las acciones, así como en el compromiso con los valores y principios
éticos (ADEN, 2021).
2.3.8 Adaptabilidad y resiliencia: en un entorno empresarial en constante cambio, los
líderes deben ser capaces de adaptarse rápidamente a nuevas circunstancias y desafíos. La
resiliencia les permite enfrentar la adversidad y mantenerse firmes ante la incertidumbre
(ADEN, 2021).
De lo anterior, el aspecto interrelacionado del liderazgo que se destaca es la importancia
de la adaptabilidad y la resiliencia. En un entorno empresarial y social en constante
evolución, los líderes deben ser capaces de ajustarse rápidamente a cambios imprevistos y
superar desafíos con determinación y flexibilidad.
La adaptabilidad implica mantener una mente abierta para abrazar nuevas ideas y
enfoques, así como para aprender y adaptarse a nuevas situaciones. Por otro lado, la
resiliencia es crucial para enfrentar la adversidad y mantenerse firme ante la incertidumbre,
permitiendo a los líderes recuperarse rápidamente de contratiempos y seguir adelante con
determinación. En última instancia, la capacidad de ser adaptable y resiliente no sólo
fortalece la capacidad de liderazgo de una persona, sino que también inspira confianza y
seguridad en su equipo, fomentando un entorno de trabajo positivo y productivo.
Continuando con el tema, en el contexto de la enfermería, los aspectos interrelacionados
del liderazgo adquieren una importancia aún mayor debido a la naturaleza crucial del trabajo
en el cuidado de la salud. Un líder en enfermería debe poseer una visión clara de la calidad
21
del cuidado del paciente y la excelencia en la práctica clínica. Esta visión debe ser
comunicada de manera efectiva a todo el equipo, inspirando un sentido de propósito
compartido y compromiso con los estándares más altos de atención (Zabalegui, 2018).
La motivación es esencial en la enfermería, donde las demandas emocionales y físicas
pueden ser intensas. Un líder en este campo debe ser capaz de motivar y apoyar a su equipo,
reconociendo su arduo trabajo y proporcionando el respaldo necesario para mantener altos
niveles de rendimiento y bienestar personal (Zabalegui, 2018).
La toma de decisiones también juega un papel crucial en la enfermería, donde las
situaciones pueden cambiar rápidamente y las decisiones deben tomarse en tiempo real. Los
líderes en enfermería deben ser capaces de evaluar rápidamente la información, considerar
múltiples factores y tomar decisiones éticas y fundamentadas que beneficien a los pacientes
y al equipo de atención (Zabalegui, 2018).
La empatía y las habilidades interpersonales son fundamentales en la enfermería, donde
la conexión humana es fundamental para proporcionar un cuidado efectivo. Un líder en este
campo debe ser capaz de comprender y responder a las necesidades emocionales de los
pacientes y sus familias, así como a las preocupaciones y desafíos de su propio equipo
(Zabalegui, 2018).
La integridad y la ética son principios fundamentales en la enfermería, donde la confianza
del paciente y la integridad del sistema de atención médica dependen de la conducta ética de
los profesionales. Los líderes en enfermería deben ser modelos a seguir en este sentido,
demostrando consistencia entre sus palabras y acciones y actuando siempre en el mejor
interés de los pacientes y la comunidad a la que sirven (Zabalegui, 2018).
En resumen, el liderazgo en enfermería implica una combinación de visión, motivación,
toma de decisiones, habilidades interpersonales, integridad y ética. Estos aspectos están

22
interrelacionados y se refuerzan mutuamente para promover un ambiente de trabajo saludable
y una atención de calidad para los pacientes.
2.4 Funciones del líder
Las funciones del líder son multifacéticas y van más allá de simplemente dar órdenes o
supervisar actividades. Un líder efectivo asume un papel clave en la orientación y el impulso
de su equipo hacia el logro de metas compartidas. En primer lugar, la función de establecer
la visión y las metas organizativas se destaca como fundamental. El líder debe articular una
visión clara que inspire y motive a los miembros del equipo, alineando sus esfuerzos hacia
un objetivo común. Establecer metas específicas y medibles, además, proporciona una guía
tangible para la acción y la evaluación del rendimiento (Castillo & Cabrera, 2012).
La función de toma de decisiones es otra responsabilidad central del líder. En entornos
dinámicos, la capacidad de evaluar situaciones, considerar diversas opciones y tomar
decisiones informadas es esencial. Esto no solo influye en el rumbo estratégico de la
organización, sino que también establece un precedente para la toma de decisiones a todos
los niveles de la jerarquía organizativa.
Además, el líder desempeña un papel crucial en la gestión de recursos, tanto humanos
como materiales. Esto implica asignar tareas de manera eficiente, aprovechar las habilidades
individuales de los miembros del equipo y garantizar que los recursos estén disponibles y se
utilicen de manera óptima. La función de liderar y motivar al equipo también es esencial. Un
líder efectivo comprende las necesidades y aspiraciones de los miembros del equipo,
brindando apoyo, reconocimiento y retroalimentación constructiva para fomentar un alto
nivel de compromiso y desempeño (Castillo & Cabrera, 2012).

23
La función de comunicación ocupa un lugar destacado, ya que el líder debe ser capaz de
transmitir información de manera clara y efectiva. Esto incluye la capacidad de escuchar
activamente, comprender las preocupaciones del equipo y facilitar un intercambio de ideas
abierto y colaborativo. Asimismo, el líder debe actuar como un catalizador para el cambio,
guiando al equipo a través de procesos de cambio y asegurándose de que la adaptación sea
llevada a cabo de manera eficaz. La función de desarrollar y fomentar el crecimiento del
equipo también es una tarea clave.
Esto implica identificar las fortalezas y debilidades individuales, proporcionar
oportunidades de aprendizaje y crecimiento, y crear un ambiente que fomente la innovación
y la creatividad. En última instancia, la función de construir y mantener relaciones efectivas
con los miembros del equipo y otras partes interesadas es esencial para establecer un
ambiente de trabajo colaborativo y sostenible (Castillo & Cabrera, 2012).
Las funciones del líder abarcan desde la definición de la visión y metas, la toma de
decisiones, la gestión de recursos, hasta la comunicación efectiva y el desarrollo del equipo.
Un líder efectivo integra estas funciones de manera equilibrada, adaptándose a las
necesidades cambiantes de la organización y guiando a su equipo hacia el éxito.
2.5 Diferencias entre líder y jefe o directivo
(Mañé ,2023) establece que las diferencias entre un líder y un jefe o directivo van más allá
de la mera titularidad de un cargo y se centran en enfoques, actitudes y formas de influencia
en el entorno organizativo. El líder tiende a ser una figura que inspira y motiva a su equipo,
mientras que el jefe o directivo tiende a enfocarse en la supervisión y control de tareas.

24
Mientras que el líder busca crear un sentido de propósito y visión compartida, el jefe tiende
a centrarse más en el cumplimiento de objetivos específicos y la eficiencia operativa.
Otra diferencia clave radica en la forma de ejercer la autoridad y la toma de decisiones. El
líder suele utilizar la autoridad basada en la influencia y la confianza, mientras que el jefe o
directivo puede depender más de la autoridad formal inherente a su posición jerárquica. En
términos de toma de decisiones, el líder puede buscar la participación y el consenso,
fomentando un enfoque más democrático, mientras que el jefe puede tomar decisiones de
manera más autocrática, basándose en su posición de autoridad.
Relacionado a la orientación hacia las personas, el líder tiende a centrarse en el desarrollo
y bienestar de los miembros del equipo, buscando potenciar sus habilidades y fomentar un
ambiente de trabajo positivo. El jefe o directivo puede estar más orientado hacia los
resultados y la eficiencia, a menudo priorizando los objetivos organizativos sobre las
necesidades individuales (Mañé 2023).
La relación con el equipo también difiere significativamente. El líder busca construir
relaciones sólidas, basadas en la confianza y el respeto mutuo. Por el contrario, el jefe o
directivo puede establecer una relación más formal y estructurada, centrada en la autoridad
jerárquica y el cumplimiento de roles específicos. En términos de enfoque temporal, el líder
a menudo adopta una perspectiva a largo plazo, concentrándose en el desarrollo sostenible y
el crecimiento a largo plazo. En contraste, el jefe o directivo puede estar más orientado a
plazos más cortos, priorizando la consecución de objetivos inmediatos y la eficiencia
operativa (Mañé 2023).
Las diferencias entre un líder y un jefe o directivo, en resumen, se manifiestan en la
orientación hacia la visión y motivación, la forma de ejercer la autoridad, la toma de
decisiones, la orientación hacia las personas, la relación con el equipo y el enfoque temporal.
25
Mientras que el líder se centra en inspirar y empoderar, el jefe a menudo se enfoca en la
dirección y supervisión más tradicional. Ambos roles son esenciales en una organización,
pero sus enfoques distintivos pueden complementarse para lograr un liderazgo integral.
Finalmente, en el Anexo No. 2 se puede observar una comparativa entre las características
de un jefe versus las de un líder.
Un líder se caracteriza por ser una persona que dirige, crea, gestiona, toma la iniciativa,
promueve, motiva, convoca, incentiva y evalúa a un grupo y básicamente puede aparecer en
cualquier contexto de interacción social, mientras que un jefe es aquella persona que manda
o dirige a otras, es la máxima autoridad sobre el cual recae la responsabilidad de definir,
decidir, escoger las mejores opciones o alternativas para que un correcto funcionamiento(
Triviño et al, 2016). También menciona diferencias claves entre un líder y jefe que se
detallan a continuación:
El jefe al usa la autoridad como un privilegio concedido por el puesto de mando. Para un
buen líder, en cambio, la autoridad es un privilegio solo si es una herramienta útil para la
organización.El jefe basa la influencia en la autoridad que dimana del cargo que ostenta. El
líder se gana la simpatía y la voluntad de quienes le rodean. El jefe hace valer la posición
dentro de la jerarquía, mientras que el líder cultiva y cuida el liderazgo cotidianamente. El
jefe siente la necesidad de imponer el criterio, usando largos argumentos; el líder convence
y ejemplifica, los argumentos no buscan desterrar a los demás, sino construir conocimiento
y plan de acción.
El jefe conoce el funcionamiento de todo, el líder sabe hacer pedagogía de cada tarea, sabe
enseñar. El primero recela del secreto que le ha llevado al éxito, el segundo tutela
decisivamente a las personas para que puedan desarrollarse y hasta superarle, El jefe organiza
la producción, pero el líder les prepara para que alcancen todo el potencial.
26
El jefe distribuye las tareas y ordena, y se queda supervisando si las órdenes están siendo
seguidas a rajatabla. El líder estimula, aporta ejemplo, trabaja codo con codo con los
colaboradores, es coherente con lo que piensa, con lo que dice y con lo que hace. El jefe hace
que las tareas sean una obligación, pero el líder sabe buscar la motivación en cada nuevo
proyecto.
El jefe se relaciona con el equipo de forma despersonalizada, como fichas de un tablero.
El líder conoce personalmente a todos los colaboradores, se interesa genuinamente por las
vidas, no los usa ni los cosifica. Es respetuoso con la personalidad de cada uno, defiende a
las personas independientemente de la posición en la jerarquía.
El jefe quiere señalar a quien ha cometido el error; implanta la creencia de buscar
culpables. De este modo, abronca, castiga y grita si algo no sale bien, para advertir al culpable
y al resto de personas. El líder sabe entender los errores y calmadamente reorienta la
situación. No se encarga de señalar los errores ajenos ni de acusar a nadie, sino que busca
solucionar el problema y ayudar a quien lo ha cometido a levantarse. ( ver anexo 4).
(Becerra Samiento, 2022) ,evidencia a través de su investigación explicativa no
experimental para analizar la causa y efecto del comportamiento del líder y jefe que las
empresas que tienen mayores resultados son las que trabajan en equipo con líderes a la
cabeza, lo que no ocurre con jefes que no tienen un buen ambiente laboral y no siempre llegan
a cumplir las metas. Además concluyeron que el personal motivado con un líder rebasa las
expectativas propuestas, a diferencia de un jefe que dispone e indispone al personal y no
empatiza con su equipo de trabajo, por lo que el jefe requiere aprender competencias de
liderazgo para mejorar su gestión.

27
2.6 Tipos de líderes
Los tipos de líderes varían en función de sus estilos, enfoques y habilidades de liderazgo.
Se detallan algunos de los tipos de líderes más comunes a continuación:
2.6.1 Líder autocrático: este tipo de líder toma decisiones de manera unilateral,
ejerciendo un control total sobre el equipo. La toma de decisiones suele ser rápida, pero la
participación y la retroalimentación del equipo son limitadas. Este estilo puede ser efectivo
en situaciones de emergencia, pero puede generar falta de motivación y creatividad a largo
plazo (Asana, 2021).
2.6.2 Líder democrático: el líder democrático involucra al equipo en el proceso de toma
de decisiones. Se valora la participación, la retroalimentación y la colaboración. Este estilo
promueve un sentido de pertenencia y compromiso, aunque puede llevar más tiempo llegar
a consensos. Sin embargo, fomenta un ambiente de trabajo más creativo y motivador (Asana,
2021).
2.6.3 Líder transformacional: este líder inspira y motiva a su equipo a alcanzar metas
más allá de las expectativas establecidas. Fomenta la innovación, el cambio positivo y el
desarrollo personal de los miembros del equipo. El líder transformacional se caracteriza por
su visión a largo plazo y la capacidad de influir en la cultura organizativa (Asana, 2021).
2.6.4 Líder transaccional: el liderazgo transaccional se basa en un enfoque de
intercambio de recompensas y castigos por el desempeño. Establece reglas claras y
expectativas, y recompensa o sanciona según el cumplimiento de los objetivos. Este estilo
puede ser eficaz para tareas específicas y metas a corto plazo (Asana, 2021).
2.6.5 Líder carismático: los líderes carismáticos tienen una fuerte presencia y capacidad
para inspirar a otros a través de su carisma personal. Generan entusiasmo y compromiso en

28
el equipo, creando seguidores leales. Sin embargo, el liderazgo carismático puede depender
en exceso de la personalidad del líder y requerir una sucesión cuidadosa (Asana, 2021).
2.6.6 Líder situacional: este tipo de líder ajusta su estilo de liderazgo según las demandas
específicas de la situación o del equipo. Puede alternar entre enfoques autocráticos,
democráticos o de apoyo, según la necesidad. La adaptabilidad es la clave para este tipo de
liderazgo (Asana, 2021).
2.6.7 Líder Laissez-Faire: este líder adopta un enfoque de "dejar hacer" y permite que
los miembros del equipo tomen decisiones y lideren sus propias tareas. Se basa en la
confianza en la autonomía y la experiencia del equipo. Sin embargo, puede haber falta de
dirección y supervisión en situaciones que lo requieran (Asana, 2021).
2.6.8 Líder coach: el líder coach se enfoca en el desarrollo individual y colectivo de los
miembros del equipo. Proporciona orientación, apoyo y retroalimentación para fomentar el
crecimiento y el aprendizaje continuo. Este estilo promueve la autoeficacia y la
autorresponsabilidad (Asana, 2021).
Una fuente adicional indica que existen varios tipos de líderes, cada uno con
características y estilos únicos que influyen en la dinámica de un equipo u organización de
manera distinta. Uno de estos tipos es el líder autoritario, que ejerce un control total sobre las
decisiones y acciones del equipo, imponiendo su voluntad de manera directiva y sin mucha
participación de los miembros. Este enfoque puede ser efectivo en situaciones de crisis o
cuando se necesita una rápida toma de decisiones, pero puede generar falta de motivación y
creatividad en los miembros del equipo al no sentirse valorados o escuchados (Escuela
Europea de Excelencia, 2015).
El líder democrático se caracteriza por fomentar la participación activa de los miembros
del equipo en la toma de decisiones. Valora las opiniones y contribuciones de todos, creando
29
un ambiente colaborativo donde se promueve la creatividad y el compromiso. Este estilo de
liderazgo puede llevar a una mayor satisfacción y motivación en el equipo, así como a una
mejor toma de decisiones al considerar diferentes perspectivas y habilidades (Escuela
Europea de Excelencia, 2015).
Además, está el líder laissez-faire, quien delega la autoridad y responsabilidad en los
miembros del equipo, brindando poca dirección o supervisión. Este enfoque puede fomentar
la autonomía y la creatividad en los individuos, permitiéndoles tomar decisiones y llevar a
cabo tareas de manera autónoma. Sin embargo, puede llevar a la falta de dirección y
coordinación si los miembros del equipo no están lo suficientemente capacitados o motivados
para asumir la responsabilidad (Escuela Europea de Excelencia, 2015).
Otro tipo de líder es el transformacional, que inspira y motiva a su equipo al articular una
visión inspiradora del futuro y alentar el desarrollo personal y profesional de los miembros.
Este estilo de liderazgo fomenta la innovación y el cambio positivo en la organización,
generando altos niveles de compromiso y rendimiento entre los miembros del equipo
(Escuela Europea de Excelencia, 2015).
Finalmente, el líder transaccional se enfoca en establecer acuerdos claros con los
miembros del equipo, utilizando recompensas y castigos para motivar el rendimiento y
garantizar el cumplimiento de los objetivos. Aunque puede ser efectivo para lograr resultados
inmediatos, este enfoque tiende a centrarse en el cumplimiento de metas específicas sin
fomentar necesariamente el desarrollo personal o el compromiso a largo plazo. En resumen,
cada tipo de liderazgo tiene sus propias fortalezas y debilidades, y el estilo adecuado puede
variar según la situación, el equipo y los objetivos específicos (Escuela Europea de
Excelencia, 2015).
30
2.7 Tipos de líderes en enfermería
En el campo de la enfermería, donde el liderazgo juega un papel crucial en la prestación
de atención de calidad y en el bienestar de los pacientes, es común encontrar diferentes tipos
de líderes que se adaptan a las diversas necesidades y desafíos del entorno de atención
médica. A continuación, se presentan ejemplos de tipos de líderes en enfermería:
2.7.1 Líder Autocrático en enfermería: un líder autocrático en enfermería puede ser
aquel que toma decisiones de forma unilateral y ejerce un control directo sobre las
operaciones diarias del equipo. Por ejemplo, en situaciones de emergencia o en unidades de
cuidados intensivos, un líder autocrático puede tomar decisiones rápidas y decisivas para
garantizar la seguridad y el bienestar de los pacientes (Ferrer, 2019).
2.7.2 Líder democrático en enfermería: un líder democrático en enfermería fomenta la
participación activa y la colaboración del equipo en la toma de decisiones relacionadas con
la atención al paciente y las prácticas clínicas. Por ejemplo, en reuniones de equipo, un líder
democrático puede alentar a los miembros del equipo a compartir sus ideas y contribuciones
para mejorar los protocolos de atención o resolver problemas operativos (Ferrer, 2019).
2.7.3 Líder transformacional en enfermería: un líder transformacional en enfermería
inspira y motiva a su equipo al articular una visión inspiradora del cuidado del paciente y
alentar el desarrollo personal y profesional de los miembros. Un ejemplo de esto es que, un
líder transformacional puede empoderar a los enfermeros para que busquen oportunidades de
aprendizaje y crecimiento profesional, y para que se conviertan en defensores del cambio
positivo en el entorno de atención médica (Ferrer, 2019).
2.7.4 Líder de equipo en enfermería: un líder de equipo en enfermería se centra en
construir relaciones sólidas y fomentar la colaboración entre los miembros del equipo para
31
proporcionar una atención de calidad. Un ejemplo de este tipo de líder es, en una unidad de
enfermería, un líder de equipo puede trabajar junto con los enfermeros para establecer metas
comunes, asignar tareas de manera equitativa y brindar apoyo mutuo durante los momentos
de alta carga de trabajo (Ferrer, 2019).
2.7.5 Líder coach en enfermería: un líder coach en enfermería adopta un enfoque de
mentoría y desarrollo para ayudar a los miembros del equipo a alcanzar su máximo potencial.
Por ejemplo, un líder coach puede proporcionar retroalimentación constructiva y
oportunidades de capacitación para mejorar las habilidades clínicas y de comunicación de los
enfermeros, lo que contribuye a un mejor cuidado del paciente y a un mayor compromiso del
equipo (Ferrer, 2019).
Ferrer (2019), menciona algunos ejemplos de los diversos tipos de líderes que pueden
encontrarse en el campo de la enfermería, y cada uno desempeña un papel único en el
mantenimiento de estándares de excelencia en la atención médica y en el apoyo al bienestar
de los pacientes y el equipo de enfermería.
El análisis proporcionado ofrece una visión clara y concisa de los diferentes tipos de
liderazgo, destacando sus características distintivas y su impacto en los equipos y
organizaciones. Es importante reconocer que no existe un enfoque de liderazgo único que
sea adecuado para todas las situaciones, ya que cada estilo tiene sus propias fortalezas y
limitaciones, y su efectividad puede variar según el contexto y los objetivos específicos.
Los líderes efectivos comprenden la importancia de adaptar su estilo de liderazgo según
las necesidades y características de su equipo, utilizando una combinación de enfoques
autoritarios, democráticos, transformacionales y transaccionales según corresponda. La
capacidad de reconocer y emplear diferentes estilos de liderazgo de manera flexible y

32
equilibrada es fundamental para inspirar y motivar a los miembros del equipo, promover un
ambiente de trabajo colaborativo y alcanzar el éxito organizacional a largo plazo.
Estos tipos de líderes representan enfoques diversos para influir y guiar a los equipos. Un
líder efectivo puede integrar elementos de varios estilos según las circunstancias y las
necesidades específicas de la organización y del equipo. La elección del estilo de liderazgo
adecuado dependerá de la situación, los objetivos y las características individuales de los
miembros del equipo. Adicionalmente, en el Anexo No. 3 se pueden observar las
características de un líder contemporáneo.
2.8 Tipos de subordinados
La clasificación de subordinados puede realizarse considerando tanto su comportamiento
como su nivel de madurez en términos de habilidades y motivación. Se detallan los tipos de
subordinados en función de estos dos aspectos a continuación:
2.8.1 Según comportamiento:
2.8.1.1 Subordinado proactivo: este tipo de subordinado muestra iniciativa y autonomía
en su trabajo. Busca oportunidades para contribuir al equipo, asume responsabilidades
adicionales y se esfuerza por mejorar constantemente. Suele ser un colaborador valioso para
el líder (Rigotti, 2022).
Un ejemplo aplicado al área de enfermería puede ser que en un hospital se implementa un
nuevo protocolo para reducir infecciones nosocomiales, el enfermero proactivo sigue de
forma correcta todo el protocolo y además propone áreas de mejora para el equipo completo
y el área administrativa del hospital.

33
Ventajas: los colaboradores proactivos tienden a tomar diversas responsabilidades,
aunque estas no sean obligatorias, pueden hacerse cargo de algún proyecto.
Desventajas: un subordinado proactivo tiende a ser individualista, pensar que únicamente
sus ideas son buenas o a hacer trabajos sin consultar o sin autorización de un superior en la
jerarquía empresarial.
2.8.1.2 Subordinado reactivo: los subordinados reactivos tienden a esperar instrucciones
y actuar sólo cuando se les indica. Pueden carecer de iniciativa propia y pueden requerir una
supervisión más cercana. El líder puede necesitar proporcionar orientación adicional para
estimular su participación activa (Rigotti, 2022).
Un ejemplo aplicado a enfermería podría ser cuando en un servicio de hospitalización se
produce un aumento en las tasas de infecciones asociadas a la colocación de dispositivos. El
enfermero proactivo en lugar de buscar estrategias para evitar estas infecciones, simplemente
espera a que se dé un caso de infección para poder abordarlo.
Ventajas: como ventaja del subordinado reactivo se puede decir que este tiene una gran
capacidad de seguir instrucciones y procedimientos establecidos.
Desventajas: la principal desventaja de este tipo de subordinado es la falta de iniciativa,
ya que no busca implementar cambios que puedan favorecer a la empresa.
2.8.1.3 Subordinado colaborador: este tipo de subordinado se destaca por trabajar bien
en equipo, compartir ideas y apoyar las metas comunes. Fomenta un ambiente colaborativo
y es receptivo a la retroalimentación. Contribuye al espíritu de equipo y puede facilitar la
resolución de problemas (Rigotti, 2022).
Un ejemplo aplicado al área de enfermería puede ser cuando hay un paciente en un área
de cuidados intensivos que necesite una atención especializada, un enfermero colaborador se

34
encarga de todas las responsabilidades básicas asignadas además de estar pendiente de las
interconsultas con especialistas que el usuario necesite.
Ventajas: la principal ventaja de un subordinado colaborador es que se maneja muy bien
el trabajo en equipo.
Desventajas: puede presentarse una participación poco equitativa entre los subordinados,
ya que puede darse el caso que unos subordinados trabajen más que otros, confiando en que
el subordinado colaborador va a cumplir con más tareas de las asignadas.
2.8.1.4 Subordinado individualista: los subordinados individualistas tienden a trabajar
de manera más independiente y pueden centrarse en sus propios objetivos. Pueden ser
eficientes en tareas individuales, pero podrían necesitar un mayor esfuerzo para integrarse
completamente en el trabajo colaborativo (Rigotti, 2022).
Un ejemplo aplicado a enfermería sería que a un enfermero se le asignen ciertos usuarios,
a pesar de que el equipo está teniendo mucha carga de trabajo, este subordinado se enfoca
únicamente en sus pacientes y sus tareas asignadas, aunque le sobre tiempo para poder ayudar
a sus compañeros.
Ventajas: como principal ventaja se puede decir que este subordinado tiende a ser muy
eficiente, ya que se enfoca en sus tareas y responsabilidades asignadas para el tiempo de
trabajo.
Desventajas: una de las desventajas que se pueden observar en este tipo de subordinados
es que hay una falta de interés en el trabajo en equipo, puede mostrar incapacidad para
colaborar con sus compañeros, por lo que se puede ver afectada la eficacia de las tareas.
35
2.8.1.5 Subordinado resistente al cambio: algunos subordinados pueden mostrar
resistencia al cambio, prefiriendo la estabilidad y la rutina. El líder puede enfrentar el desafío
de motivar y guiar a estos individuos hacia una mentalidad más receptiva a las nuevas ideas
y prácticas (Rigotti, 2022).
Como ejemplo aplicado a enfermería se puede tomar a los empleados resistentes al cambio
cuando se intenta pasar de expedientes físicos, en papel, a expedientes digitales. Ya que esto
generaría un gran avance en la forma de atención a los usuarios de una manera más
digitalizada.
Ventajas: se minimiza el riesgo, ya que se puede evitar la realización de prácticas nuevas
o no autorizadas, lo que podría minimizar impactos negativos.
Desventajas: la principal desventaja que se puede observar en un subordinado resistente
al cambio es la falta de innovación, ya que puede disponer de poca disposición para aceptar
nuevas ideas.
2.8.2 Según nivel de madurez:
2.8.2.1 Subordinado inmaduro o novato: los subordinados novatos pueden carecer de
experiencia y habilidades necesarias para realizar sus tareas de manera efectiva. Necesitan
una dirección clara y apoyo para desarrollar sus competencias. El líder debe proporcionar
orientación y supervisión cercana (Ríos, 2019).
Un ejemplo aplicado a enfermería es el de un enfermero recién graduado y es su primer
trabajo en un área hospitalaria. Este subordinado puede presentar dificultades para priorizar
tareas, manejar situaciones estresantes y organizar su tiempo.

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Ventajas: una de las principales ventajas de un subordinado inmaduro o novato es la
perspectiva fresca, ya que al ser nuevos en un equipo de trabajo no hay prejuicios y tienden
a aportar nuevas ideas.
Desventajas: la falta de experiencia suele ser el mayor problema de este tipo de
subordinados, ya que puede llevar al subordinado a tomar decisiones erróneas para el
bienestar del equipo o la empresa.
2.8.2.2 Subordinado competente pero inseguro: estos subordinados tienen habilidades
y experiencia, pero pueden sentir inseguridad en la toma de decisiones. El líder debe
proporcionar apoyo emocional y alentar la confianza en su juicio (Ríos, 2019).
Un ejemplo de un subordinado competente pero inseguro aplicable a enfermería es cuando
un enfermero es muy hábil en la realización de diversos procedimientos de enfermería como
lo son la administración de medicamentos, toma de signos vitales, colocación de sondas, pero
cuando hay una situación de emergencia no sabe qué hacer, se torna inseguro en la toma de
decisiones y priorización según la necesidad del usuario.
Ventajas: este tipo de subordinado suele ser más meticuloso en su trabajo, lo que a su vez
genera que se reduzca la posibilidad de cometer errores.
Desventajas: el subordinado competente pero inseguro suele ser muy dependiente de
orientación y aprobación por parte de sus colegas o supervisores.
2.8.2.3 Subordinado competente y seguro: los subordinados competentes y seguros
tienen habilidades y experiencia, y están motivados. Requieren menos supervisión y pueden
asumir responsabilidades de manera independiente. El líder puede facilitar su desarrollo
profesional y proporcionar oportunidades para desafíos adicionales (Ríos, 2019).
Un ejemplo aplicado al área de enfermería es cuando un enfermero con una muy buena
formación académica y mucha experiencia laboral que un área de atención específica, cuando
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hay una complicación con algún usuario el subordinado tiende a tomar decisiones con
conocimiento, de manera segura, tranquila y rápida.
Ventajas: como principal ventaja de este tipo de subordinado se puede decir que brinda
una atención de alta calidad, ya que es competente y seguro.
Desventajas: este tipo de subordinado puede ser muy arrogante, ya que al ser competente
y seguro, por la confianza en sus propias habilidades y capacidades para realizar las tareas
puede volverse poco efectivo con otros miembros del equipo.
2.8.2.4 Subordinado competente pero desmotivado: aunque estos subordinados tienen
habilidades y experiencia, pueden experimentar falta de motivación o satisfacción en el
trabajo. El líder debe abordar factores motivacionales, ofrecer reconocimiento y buscar
maneras de reavivar su interés (Ríos, 2019).
Un ejemplo aplicado a enfermería de este tipo de subordinado es un enfermero con
muchos años de experiencia laboral en un servicio, pero desmotivado por diversos factores
como lo podrían ser un ambiente laboral hostil, la falta de compromiso de algunos miembros
del equipo, impuntualidad en los pagos, entre otras razones.
Ventajas: a pesar de mantenerse desmotivado el subordinado competente pero
desmotivado tiene la capacidad de completar las ideas de una manera eficiente para mantener
el funcionamiento del equipo.
Desventajas: la principal desventaja de tener un subordinado competente pero
desmotivado es que puede existir la posibilidad de generar una baja productividad en las
tareas por realizar, esto debido a la falta de motivación.

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2.8.2.5 Subordinado autónomo y motivado: este tipo de subordinado es altamente
competente, autónomo y motivado. Tiene la capacidad de asumir responsabilidades
significativas y trabajar de manera independiente. El líder puede facilitar su desarrollo
brindando oportunidades desafiantes y reconociendo sus logros (Ríos, 2019).
Un ejemplo de enfermería de este tipo de subordinado es cuando un enfermero con buena
preparación, experiencia laboral y gran capacidad de atención a los pacientes se mantiene
motivado ya sea de manera intrínseca o extrínseca. Este subordinado generalmente demuestra
calma, determinación y conocimiento a la hora de atender a un usuario.
Ventajas: generalmente los subordinados autónomos y motivados son muy eficientes,
tienden a tener una mayor productividad en comparación a los que no tienen una motivación
para realizar las tareas.
Desventajas: este tipo de subordinado tiende a trabajar sin tanta supervisión, lo que puede
llevar a cometer errores en algún momento.
Comprender estos tipos de subordinados permite al líder adaptar su enfoque de liderazgo
según las necesidades individuales, promoviendo un ambiente de trabajo efectivo y
fomentando el desarrollo y la motivación de cada miembro del equipo.
2.9 Teorías de liderazgo
La importancia de conocer las teorías del liderazgo radica en que la administración es una
herramienta que planea el presente, basándose en el pasado, para prevenir el futuro. Por lo
tanto, conocer los antecedentes y estudios realizados por los expertos del liderazgo es clave
para gestionar el capital humano y cómo liderar eficientemente a las personas. Las teorías
del liderazgo han evolucionado desde un enfoque centrado en rasgos personales, a principios
39
del siglo XX, hasta liderazgo, líder de comportamientos, seguidor, características de los
entornos y situacionales en el siglo XXI. Madrigal Torres, B. E. (2017).
2.9.1 Teorías de liderazgo antiguas: anteriormente el liderazgo se centraba en la
autoridad del terrateniente quién tenía a su cargo la planificación y organización de todos los
individuos y grupos de su territorio.
2.9.1.1 Teoría de los rasgos: antes de 1949, los estudios del liderazgo consistían
básicamente en un intento por identificar los rasgos que poseen los líderes. Desde la teoría
del “gran hombre”, que arma que los líderes nacen y no se hacen (una creencia que se remonta
a los antiguos griegos y romanos), los investigadores han tratado de descubrir los rasgos
físicos, mentales y de personalidad de diversos líderes. Esta teoría perdió su aceptabilidad
con el surgimiento de la escuela conductista de la psicología (Koontz, H., Weihrich,
H.,2013).
Se han realizado muchos estudios acerca de los rasgos. Ralph M. Stogdill encontró que
varios investigadores habían identificado algunos rasgos específicos relacionados con las
capacidades de liderazgo: cinco rasgos físicos (como energía, apariencia, y estatura), cuatro
de inteligencia y habilidad, 16 de personalidad (como adaptabilidad, agresividad, entusiasmo
y confianza en sí mismos), seis características relacionadas con las tareas (como el impulso
por el logro, persistencia e iniciativa) y nueve características sociales (como voluntad de
cooperación, habilidades interpersonales y capacidades administrativas) (Koontz, H.,
Weihrich, H.,2013).
El examen de la importancia de los rasgos para el liderazgo continúa. Hace poco se
postularon éstos que consideraron esenciales: impulso (incluyendo logro, motivación,
energía, ambición, iniciativa y tenacidad), motivación para el liderazgo (la aspiración a dirigir
sin buscar el poder en sí mismo), honestidad e integridad, confianza en sí mismo (incluyendo

40
estabilidad emocional), habilidad cognoscitiva y comprensión del negocio. Un aspecto
menos claro es el impacto que tienen la creatividad, flexibilidad y carisma en la eficacia del
liderazgo. (Koontz, H., Weihrich, H.,2013).
El estudio de los rasgos de los líderes , generalmente no ha sido un enfoque muy fructífero
para explicar por qué lo son. No todos ellos los poseen todos y muchas personas que no lo
son tienen la mayoría. Además, este enfoque no establece la medida de cada rasgo que debe
poseer una persona. Igualmente, las docenas de estudios que se han realizado no concuerdan
sobre qué características son rasgos de los líderes o cuáles son sus relaciones con los casos
reales del liderazgo. La mayor parte de los llamados rasgos son, en realidad, patrones de
comportamiento. (Koontz, H., Weihrich, H.,2013).
Como se mencionó, esta teoría tuvo un auge muy importante entre los años 1920 y 1950,
según (Lupano, 2005) este enfoque permite decir que persona es la indicada para ocupar
puestos de liderazgo pero no indica si será un líder exitoso. (Lupano,2005) considera que uno
de los motivos por los cuales esta teoría no ha impactado, es por la enorme variedad de
resultados hallados, lo cual dificulta la síntesis y evaluación específica de cada uno de los
rasgos con vistas a la identificación de líderes potenciales.
2.9.1.2 Teoría del comportamiento: Propuesta por investigadores como Kurt Lewin, esta
teoría se centró en el comportamiento observable de los líderes. Distinguía entre estilos de
liderazgo autocrático, democrático y laissez-faire. Esta perspectiva influyó en teorías
posteriores, pero también fue criticada por simplificar la complejidad del liderazgo (The
Economic Times, 2023).
Las Teorías del Comportamiento sostienen que la mejor forma de clasificar a los líderes
es por medio de las cualidades, estilos personales, o por medio de los patrones de
comportamiento. Diversos autores han presentado teorías de liderazgo que entran en la

41
categoría de las cualidades personales y en los patrones de comportamiento. (Jones, G. R.,
George, J. M., 2019).
Otra fuente menciona que la teoría del comportamiento es un concepto fundamental en el
estudio del liderazgo y la gestión de equipos. Esta teoría proporciona una comprensión
esencial de cómo los líderes pueden influir y ser influenciados por el comportamiento de
aquellos a su alrededor. A través de la historia, desde las primeras civilizaciones hasta la era
moderna, la relación entre el comportamiento humano y el liderazgo ha sido un tema de
estudio y debate constante. Con el avance de la psicología y la sociología, se han desarrollado
diversas teorías y modelos que buscan explicar la dinámica entre líderes y seguidores,
sentando las bases para los enfoques contemporáneos en liderazgo basados en la teoría del
comportamiento.
La teoría del comportamiento humano es un campo interdisciplinario que busca
comprender las acciones, reacciones y motivaciones de los individuos. A lo largo de los años,
diversas disciplinas han contribuido a su desarrollo, ofreciendo perspectivas y modelos para
entender la complejidad del comportamiento humano. Se presentan algunos de los
fundamentos clave de esta teoría a continuación:
Naturaleza vs. Crianza: uno de los debates más antiguos en la psicología se centra en qué
medida nuestro comportamiento es producto de la genética (naturaleza) o del entorno
(crianza). Aunque no hay una respuesta definitiva, se reconoce que ambos factores juegan un
papel crucial en la formación del comportamiento humano.
Modelos Psicológicos :diversas escuelas de pensamiento han ofrecido modelos para entender
el comportamiento:
Psicoanálisis: pospuesto por Sigmund Freud, sugiere que el comportamiento humano está
impulsado por deseos inconscientes, conflictos internos y experiencias tempranas.

42
Conductismo: se centra en el estudio de comportamientos observables y cómo estos son
influenciados por el entorno. B.F. Skinner y John Watson son figuras prominentes en este
campo.
Cognitivismo: examina cómo las personas piensan, perciben y recuerdan la información.
Este enfoque considera que el comportamiento es una consecuencia de los procesos mentales.
Humanismo: representado por figuras como Carl Rogers y Abraham Maslow, sostiene
que el comportamiento humano está motivado por una necesidad innata de autorealización y
crecimiento personal.
Factores Sociales y Culturales: el comportamiento humano no puede entenderse
completamente sin considerar el contexto social y cultural. Las normas, valores y
expectativas de una sociedad pueden influir en cómo se comportan sus miembros. Además,
la interacción con otros, como familiares, amigos y colegas, también juega un papel esencial
en la formación del comportamiento.
Motivación :Es el impulso que nos lleva a actuar y perseguir objetivos. Las teorías de la
motivación buscan explicar por qué actuamos de cierta manera y qué nos impulsa a hacerlo.
Desde necesidades básicas, como el hambre y la seguridad, hasta aspiraciones más
complejas, como la autorrealización, la motivación es un componente central del
comportamiento humano.
La teoría del comportamiento humano es un campo vasto y multifacético que combina
insight de la psicología, sociología, biología y otras disciplinas para ofrecer una comprensión
holística de por qué actuamos como lo hacemos.

43
2.5.1.3 Teoría situacional o de contingencia: conforme aumentaba la desilusión con el
enfoque del “gran hombre” y la teoría de los rasgos del liderazgo, la atención se dirigió al
estudio de las situaciones, siguiendo la idea de que los líderes son producto de situaciones
determinadas. (Koontz, H., Weihrich, H.,2013).
Se han realizado muchos estudios basados en la premisa de que el liderazgo depende en
gran medida de la situación en la que aparece el líder y en la que opera. Dos ejemplos de la
generalidad del enfoque son el surgimiento de Franklin Delano Roosevelt en la Gran
Depresión de la década de 1930 en Estados Unidos y el surgimiento de Mao Tse-tung en
China, luego de la Segunda Guerra Mundial.(Koontz, H., Weihrich, H.,2013).
Este enfoque al liderazgo reconoce el influjo recíproco entre el grupo y el líder. Da apoyo
a la teoría del seguidor, es decir, de que las personas siguen a aquellos de quienes creen (con
o sin razón) que les ofrecen un medio de conseguir sus deseos personales. El líder, entonces,
es la persona que reconoce estos deseos y que hace lo necesario o que emprende los
programas destinados para satisfacerlos.
Como es patente, el enfoque situacional, o de contingencia, tiene mucho significado para
la teoría y la práctica administrativa. (Koontz, H., Weihrich, H.,2013) concuerda que el
sistema de motivación es importante para los administradores profesionales, que deben
considerar la situación cuando diseñan un ambiente que favorezca el desempeño.
(The Economic times, 2023) menciona que la teoría de la contingencia sostiene que la
eficacia del liderazgo depende de la adecuación entre el estilo del líder y la situación. El
modelo desarrollado por Fiedler identifica líderes orientados a las tareas y líderes orientados
a las relaciones, argumentando que la eficacia depende de la adecuación entre estos estilos y
las situaciones específicas.

44
2.9.1.4 Teoría de la Camino-Meta: la teoría del camino-meta postula que la principal
función del líder es aclarar y fijar las metas con sus subordinados, ayudarlos a encontrar el
mejor camino para conseguirlas y eliminar los obstáculos. Los defensores de este enfoque
han estudiado el liderazgo en diversas situaciones. Como escribió Robert House, la teoría se
basa en diversos planteamientos teóricos sobre la motivación y el liderazgo realizados por
otros estudiosos. (Koontz, H., Weihrich, H., 2013).
La teoría propone que deben tomarse en cuenta los factores situacionales que contribuyen
a un liderazgo eficaz. Estos factores son: 1) las características de los subordinados, tales como
sus necesidades, la confianza en sí mismos y sus habilidades; y 2) el ambiente del trabajo,
incluyendo componentes como las tareas, el sistema de recompensas y las relaciones con los
compañeros de trabajo (ver anexo 3).
Robert House propuso esta teoría, que sugiere que los líderes deben facilitar el alcance de
metas y reducir obstáculos para el equipo. Introduce cuatro estilos de liderazgo: directivo, de
apoyo, participativo y orientado a logros. La teoría destaca la importancia de adaptar el estilo
de liderazgo a las necesidades y características del equipo (The Economic Times, 2023).
45
2.9.2 Teorías de liderazgo contemporáneas: durante la era posmoderna y posterior al
siglo XX, para que sean consideradas eficaces, las teorías deben incorporar las variaciones
culturales y combinarse con las teorías de gestión orientales para generar e implementar las
técnicas de gestión que tienen aplicabilidad casi universal (Madrigal Torres, B. E, 2017). “La
realimentación de los subordinados debe ser parte del programa de evaluación del
desempeño de liderazgo de una organización. Tal realimentación, junto con la
autoevaluación, proporciona información útil para los propósitos de desarrollo de liderazgo
y puede ayudar a cerrar la brecha entre el rendimiento real y el deseado” (Madrigal Torres,
B. E, 2017).
2.9.2.1 Teoría del intercambio de liderazgo (liderazgo transaccional): desarrollada por
Dansereau, Graen y Haga, esta teoría se centra en las relaciones entre líderes y seguidores.
Destaca la importancia de los intercambios y acuerdos entre líder y seguidores, donde ambos
obtienen beneficios mutuos. Se concentra en aspectos de transacción y recompensa por el
desempeño (Fuenmayor, 2018).
Muchas de las primeras teorías de liderazgo veían a los líderes como líderes
transaccionales; es decir, líderes que lideran principalmente mediante el uso de intercambios
(o transacciones) sociales, estos líderes guían o motivan a los seguidores para que trabajen
hacia las metas establecidas mediante el intercambio de recompensas por su productividad.
Robbins, S. P., Coulter, M.(2023).
Ventaja: los equipos se centran específicamente en los objetivos.
Los líderes transaccionales trabajan con objetivos establecidos (normalmente a corto
plazo). Es el motivo por el que los equipos que lideran logran una gran concentración para
concretar esos objetivos. El enfoque claro y de corto plazo implica que los miembros del
46
equipo conozcan qué deben priorizar para llegar a donde quieren. Este nivel de claridad puede
ayudar a que los miembros del equipo se centren en tareas específicas (Asana, 2021).
Desventajas: los objetivos, por lo general, son a corto plazo.
Cuando se aplica el liderazgo transaccional, deben definir objetivos claros que el equipo
pueda alcanzar. Pero, para que esos objetivos parezcan alcanzables, deben ser a corto plazo.
Con el liderazgo transaccional se puede incentivar a algunos miembros del equipo, pero
no todos se motivan con las recompensas o los beneficios. Además, incluso cuando están
motivados, el modelo de liderazgo transaccional no los estimula para que se superen día a
día ni para que apliquen la creatividad en sus roles (Asana, 2021)
2.9.2.2 Teoría del intercambio transformacional: James Burns y luego desarrollada por
Bass, la teoría del liderazgo transformacional se centra en la capacidad de un líder para
inspirar y motivar a los seguidores. Busca transformar las creencias, valores y aspiraciones
de los individuos para lograr metas más allá de las expectativas iniciales (Fuenmayor, 2018).
La premisa fundamental del intercambio transformacional y de la ruta de las teorías es
que el liderazgo, la eficacia y la motivación son subordinados a una manifestación de los
beneficios que se derivan de una relación líder-miembro versus el esfuerzo necesario para
crear y mantener la relación. Por lo tanto, cuando el líder otorga recompensas a los
seguidores, mayor será la motivación y lealtad de estos. (Madrigal Torres, B. E, 2017).
La teoría Path-Goal es un enfoque funcional que requiere el liderazgo. El líder debe
diagnosticar la situación y seleccionar las funciones que deben cumplir sus subordinados y
motivarlos para que alcancen las metas comunes. Principalmente, el papel del líder es
aumentar la productividad. (Madrigal Torres, B. E, 2017).

47
Ventajas: el liderazgo transformacional tiene un gran impacto en la autoestima y la
seguridad del equipo de trabajo, el líder al motivarlos y creer en ellos hace que se sientan
más seguros de sí mismos y actúen de forma positiva ante todo lo que se les solicita.
También incrementa el rendimiento de los trabajadores, estos se esfuerzan al máximo para
conseguir sus objetivos y los de la organización( Asana, 2021).
Desventajas: la mayor desventaja del liderazgo transformacional es que no aplica para
todo tipo de organizaciones.
En algunas ocasiones, el liderazgo transformacional puede no ser el estilo más beneficioso
para la organización.
Un ejemplo es, cuando se trata de un entorno estable, con pocos cambios, donde los
seguidores tienen experiencia y disfrutan de su trabajo, el liderazgo transformacional no es
la mejor opción, si no es necesario cambiar nada hay otros tipos de liderazgo que se adaptan
mejor a ese tipo de organización (Asana,2021).
Cuando los seguidores tienen un estatus, pertenecen a una organización equitativa, y que
promueve el autocontrol en sus miembros, el estilo transaccional y no el transformacional
puede ser el estilo más beneficioso que mantenga el equilibrio ( Asana, 2021).
48
2.9.2.3 Teoría del camino del servicio (liderazgo de servicio): propuesta por Robert K.
Greenleaf, el liderazgo de servicio se basa en la idea de que los líderes deben servir primero
a los demás. Se enfoca en el bienestar y desarrollo de los seguidores, fomentando un ambiente
donde los líderes actúan como facilitadores y defensores del crecimiento de los demás
(Fuenmayor, 2018). Ejemplos notables del liderazgo de servicio incluyen a Martin Luther
King Jr., Nelson Mandela, la Madre Teresa y Mahatma Gandhi. ( Robbins, S. P., Coulter,
M., 2023 ).
Los líderes de servicio van más allá de su propio interés y se enfocan en oportunidades
para ayudar a los seguidores a crecer y desarrollarse. Lo que es único acerca del liderazgo de
servicio es que, en relación con otros enfoques de liderazgo, antepone las necesidades de los
seguidores a las propias. Sus características específicas incluyen preocuparse por los
problemas personales y el bienestar de los seguidores; empoderar a los seguidores con
responsabilidad e influencia en la toma de decisiones; ayudar a los subordinados a crecer y
tener éxito, y servir como modelo de integridad. ( Robbins, S. P., Coulter, M., 2023 ).
Ventajas: algunos de los principales beneficios del liderazgo de servicio son desarrollar
a los demás, impulsar una visión que inspire a la gente, conseguir que los empleados se
impliquen en un futuro mejor y crear cohesión para el futuro (Asana,2021).
Desventajas: dado que los líderes de servicio llegan a un nivel tan personal con sus
equipos, su autoridad formal se pierde fácilmente. Esto puede resultar difícil cuando los
individuos se aprovechan de la transparencia de su líder. También puede causar confusión
cuando otros líderes de la organización adoptan un enfoque diferente.
El estilo de liderazgo que da prioridad al servicio tampoco se ajusta a la mayoría de los
sistemas corporativos de gestión del desempeño o de incentivos que se centran en los
objetivos a corto plazo( Asana,2021).

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2.9.2.4 Teoría del liderazgo carismático: desarrollada por Max Weber y posteriormente
refinada por House y Bass, la teoría del liderazgo carismático se centra en la influencia
personal del líder. Los líderes carismáticos ejercen un impacto significativo a través de su
carisma, visión inspiradora y capacidad para generar seguidores leales (Fuenmayor, 2018).
Como se mencionó anteriormente, uno de los primeros estudios de las características
carismáticas lo realizó Robert J. House. Él, junto con otros autores, indicó que los líderes
carismáticos tienen ciertas características admirables (como confianza en sí mismos, firmes
convicciones, una visión articulada, la capacidad de cambio, proyección de grandes
expectativas, necesidad de influir en los seguidores y apoyarlos, mostrar entusiasmo y
emoción y estar en contacto con la realidad); sin duda lo son, pero (Koontz, H., Weihrich,
H., 2013)menciona en su libro de elementos de la administración otros factores como las
peculiaridades de los seguidores y la situación repercuten sobre el liderazgo eficaz.
Ventajas: uno de los principales beneficios del liderazgo carismático es que puede
motivar a los seguidores. Un líder carismático es capaz de inspirar y entusiasmar a los demás
con su personalidad y carisma. Esto puede hacer que los seguidores se sientan motivados y
preparados a seguir al líder y luchar por sus objetivos(Asana,2021).
Desventajas: Una de las principales desventajas del liderazgo carismático es que puede
ser manipulador. Un líder carismático puede utilizar su personalidad y carisma para controlar
y manipular a los seguidores. Esto puede hacer que los seguidores se sientan obligados a
seguir al líder y no sean capaces de cuestionar sus decisiones (Asana,2021).

50
2.10 Tipos de liderazgo
Los tipos de liderazgo se refieren a los diversos enfoques y estilos que los líderes adoptan
para influir en sus equipos y lograr objetivos organizativos. Se detallan algunos de los tipos
de liderazgo más destacados a continuación:
2.10.1. Liderazgo transformacional: el liderazgo transformacional se centra en inspirar
y motivar a los seguidores para alcanzar metas más allá de sus propios intereses. Los líderes
transformacionales crean una visión inspiradora, fomentan la innovación y promueven un
cambio positivo en la cultura organizativa. Su habilidad para generar entusiasmo y
compromiso puede tener un impacto significativo en el desarrollo y la eficacia del equipo
(Ibderdrola, 2019).
2.10.2. Liderazgo transaccional: en contraste, el liderazgo transaccional se basa en la
gestión de transacciones y la aplicación de recompensas y castigos para motivar el
desempeño. Los líderes transaccionales establecen expectativas claras, recompensan el logro
de metas y aplican consecuencias en caso de incumplimiento. Este estilo de liderazgo puede
ser eficaz en entornos donde las tareas y expectativas son claras (Ibderdrola, 2019).
2.10.3 Liderazgo autocrático: el liderazgo autocrático se caracteriza por la toma de
decisiones centralizada y el control total por parte del líder. Este estilo implica poca
participación de los miembros del equipo en la toma de decisiones y se utiliza comúnmente
en situaciones de emergencia o cuando se requiere una dirección clara y rápida (Ibderdrola,
2019).
2.10.4 Liderazgo democrático: el liderazgo democrático fomenta la participación activa
de los miembros del equipo en la toma de decisiones. Los líderes democráticos valoran la
diversidad de opiniones y buscan consenso. Este estilo promueve un ambiente colaborativo

51
y puede generar un mayor compromiso y satisfacción entre los miembros del equipo
(Ibderdrola, 2019).
2.10.5 Liderazgo carismático: los líderes carismáticos ejercen una fuerte influencia a
través de su carisma personal, inspirando y movilizando a los demás. Su presencia magnética
y capacidad para comunicar una visión atractiva generan seguidores leales. Sin embargo, el
éxito de este tipo de liderazgo a menudo depende en gran medida de la personalidad del líder
(Villacorta, 2019).
2.10.6 Liderazgo situacional: el liderazgo situacional implica adaptar el estilo de
liderazgo según las demandas específicas de la situación y el nivel de madurez del equipo.
Este enfoque reconoce que no hay un estilo único que funcione en todas las situaciones y
promueve la adaptabilidad del líder (Villacorta, 2019).
2.10.7 Liderazgo Laissez-Faire: el liderazgo laissez-faire adopta un enfoque de "dejar
hacer", permitiendo que los miembros del equipo tomen decisiones y lideren sus propias
tareas. Este estilo se basa en la confianza en la autonomía y la experiencia del equipo, pero
puede requerir ciertos límites para evitar la falta de dirección (Villacorta, 2019).
2.10.8 Liderazgo de servicio: el liderazgo de servicio se centra en satisfacer las
necesidades de los demás y en empoderar a los miembros del equipo. Los líderes sirven como
facilitadores y defensores, buscando el bienestar y el desarrollo de sus seguidores. Este
enfoque promueve la colaboración y el crecimiento personal y profesional (Villacorta, 2019).
2.10.9 Liderazgo transformativo: el liderazgo transformativo va más allá de la simple
inspiración y busca cambiar fundamentalmente la forma en que los seguidores ven y
comprenden su papel y contribución. Este estilo busca no solo alcanzar metas, sino también
transformar a los individuos y la organización en su conjunto (Villacorta, 2019).

52
2.6.10 Liderazgo coach: el liderazgo coach implica orientar y desarrollar a los miembros
del equipo. Los líderes coach brindan apoyo, retroalimentación y oportunidades de
aprendizaje para fomentar el crecimiento individual y el logro de metas. Este estilo se centra
en el desarrollo a largo plazo de los empleados (Villacorta, 2019).
Otra fuente indica que el liderazgo es un concepto complejo que abarca una variedad de
estilos y enfoques, cada uno con sus propias características y aplicaciones. Uno de los tipos
de liderazgo más comunes es el liderazgo autocrático, donde el líder toma decisiones de
manera unilateral y ejerce un control centralizado sobre el equipo. Este estilo puede ser
efectivo en situaciones de emergencia o cuando se necesitan decisiones rápidas, pero puede
llevar a la falta de motivación y creatividad en los miembros del equipo al sentirse
desempleados (García, 2015).
Adicionalmente, el liderazgo democrático implica fomentar la participación y la
colaboración de los miembros del equipo en el proceso de toma de decisiones. Este enfoque
promueve un ambiente de trabajo inclusivo y estimula la creatividad y la innovación, ya que
se valora la diversidad de ideas y perspectivas. Sin embargo, puede requerir más tiempo y
esfuerzo para llegar a un consenso (García, 2015).
El liderazgo laissez-faire, por otro lado, se caracteriza por una delegación de autoridad y
responsabilidad en los miembros del equipo, con una mínima intervención por parte del líder.
Si bien esto puede fomentar la autonomía y la independencia en los individuos, también
puede llevar a la falta de dirección y coordinación si no se proporciona suficiente orientación
(García, 2015).
El liderazgo transformacional es aquel que inspira y motiva a los miembros del equipo al
articular una visión inspiradora del futuro y alentar el desarrollo personal y profesional. Este
53
estilo de liderazgo fomenta el compromiso y la pasión en el equipo, promoviendo el cambio
positivo y la innovación en la organización (García, 2015).
Finalmente, el liderazgo transaccional se centra en establecer acuerdos claros y
recompensas por el desempeño, con un enfoque en la supervisión y el cumplimiento de los
objetivos establecidos. Aunque puede ser efectivo para alcanzar resultados específicos a
corto plazo, puede no ser tan efectivo para fomentar el compromiso y la motivación a largo
plazo (García, 2015).
Grosso modo, García (2015) indica que cada tipo de liderazgo tiene sus propias fortalezas
y limitaciones, y el estilo adecuado dependerá del contexto, los objetivos y las características
del equipo. Los líderes efectivos son aquellos que pueden adaptar su estilo de liderazgo según
las necesidades específicas de la situación y del equipo para alcanzar los mejores resultados.
2.11 Tipos de liderazgo en enfermería
En el ámbito de la enfermería, donde el liderazgo desempeña un papel fundamental en la
prestación de atención de calidad y el bienestar de los pacientes, se pueden identificar varios
tipos de liderazgo adaptados a las necesidades y dinámicas específicas del entorno de la
atención médica. Algunos de estos tipos de liderazgo en enfermería incluyen:
2.11.1 Liderazgo clínico: este tipo de liderazgo se centra en la excelencia en la práctica
clínica y la toma de decisiones basada en evidencia. Los líderes clínicos en enfermería tienen
un profundo conocimiento y experiencia en el cuidado de los pacientes y utilizan estas
habilidades para guiar y apoyar a otros miembros del equipo en la entrega de atención de
calidad (Universidad Europea, 2023).

54
2.11.2 Liderazgo de equipo: el liderazgo de equipo en enfermería se enfoca en construir
relaciones sólidas y fomentar la colaboración entre los miembros del equipo para garantizar
una atención integral y coordinada. Los líderes de equipo en enfermería son responsables de
establecer metas claras, asignar roles y responsabilidades, y promover un ambiente de trabajo
positivo y de apoyo mutuo (Universidad Europea, 2023).
2.11.3 Liderazgo transformacional: los líderes transformacionales en enfermería
inspiran y motivan a su equipo al articular una visión inspiradora del cuidado del paciente y
alentar el desarrollo personal y profesional de los miembros. Estos líderes fomentan la
innovación, el cambio positivo y el crecimiento en la práctica clínica y en la cultura
organizacional (Universidad Europea, 2023).
2.11.4 Liderazgo educativo: el liderazgo educativo en enfermería se centra en el
desarrollo y la capacitación de otros profesionales de enfermería. Los líderes educativos en
enfermería son responsables de diseñar programas de formación, proporcionar orientación y
mentoría, y promover la excelencia académica y clínica en el campo de la enfermería
(Universidad Europea, 2023).
2.11.5 Liderazgo de políticas de salud: este tipo de liderazgo implica abogar por
políticas de salud que promuevan el bienestar de los pacientes y mejoren las condiciones de
trabajo de los profesionales de enfermería. Los líderes en políticas de salud en enfermería
pueden trabajar en colaboración con legisladores, organizaciones de salud y grupos de
defensa para influir en la formulación de políticas y promover cambios positivos en el sistema
de salud (Universidad Europea, 2023).

55
2.11.6 Liderazgo democrático: también conocido como participativo, este estilo de
liderazgo suele ser efectivo en el sector sanitario, puesto que el líder toma las decisiones
escuchando las opiniones de los miembros del equipo. Este líder practica la escucha activa,
delega responsabilidades y toma decisiones buscando el consenso. Promueve la participación
de los empleados de la clínica o el hospital de manera organizada y responsable, mientras los
guía para alcanzar los objetivos, por lo que genera un mayor sentido de pertenencia y
compromiso (Universidad Europea, 2023).
2.11.7 Liderazgo autocrático: este tipo de líder se caracteriza por tomar decisiones sin
contar con el resto del personal. Se encarga de definir los objetivos, diseñar la estrategia a
seguir para alcanzarlos, determinar el cronograma e, incluso, elegir a los equipos y distribuir
los recursos. Este tipo de liderazgo en salud, que puede calificarse como hegemónico, no
suele dar buenos resultados pues termina generando frustración y no logra implicar a los
sanitarios. A la larga, afecta el compromiso y la motivación, además de destruir la creatividad
y la innovación (Universidad Europea, 2023).
2.11.8 Liderazgo Laissez-Faire: al contrario del liderazgo autocrático, este líder asume
un papel más pasivo, ya que se caracteriza por dejar hacer al personal. Determina los
objetivos y facilita los recursos necesarios, pero luego interviene lo menos posible dejando
trabajar a los equipos de salud de manera independiente. Brinda más responsabilidad, libertad
y autoridad a los sanitarios, pero puede ser un arma de doble filo, ya que suele fallar en
situaciones de crisis, cuando es fundamental que el líder asuma el mando para tomar
decisiones importantes rápidamente (Universidad Europea, 2023).

56
2.11.9 Liderazgo estratégico: estos líderes son grandes planificadores que toman
decisiones alineadas con las operaciones principales de las instituciones de salud y sus
objetivos. Es un tipo de liderazgo comúnmente efectivo en el que se definen las metas
principales y se comunican a todos los miembros de la organización. Luego el líder supervisa
la marcha de los planes para conseguir esos objetivos e introduce los cambios que sean
necesarios, con la vista puesta en las oportunidades de crecimiento que puedan aparecer
2.11.10 Liderazgo transaccional: este tipo de liderazgo en salud es bastante común en la
actualidad, ya que sigue un enfoque sencillo y pragmático. Estos líderes recompensan al
personal por el trabajo bien hecho, generalmente, estableciendo programas de incentivos que
sirven para aumentar la motivación y definir mejor los roles y responsabilidades de cada
sanitario. La clave para que sea eficaz consiste en alinear los incentivos con los objetivos de
la entidad de salud (Universidad Europea, 2023).
2.11.11 Liderazgo burocrático: este estilo de liderazgo en los servicios de salud se centra
fundamentalmente en las tareas administrativas y las reglas, por lo que es eficaz cuando es
necesario hacer cumplir las normas y protocolos sanitarios. Sin embargo, suele tratarse de
líderes con poca flexibilidad para hacer frente a las situaciones de emergencia o los cambios
no planificados. Además, generalmente, obstaculizan las nuevas ideas y la innovación
Cada tipo de liderazgo en enfermería tiene su propio conjunto de habilidades y enfoques,
pero todos comparten el objetivo común de mejorar la calidad de la atención y el bienestar
de los pacientes. Los líderes en enfermería deben ser capaces de adaptarse a diferentes
situaciones y entornos, utilizando una combinación de estilos de liderazgo según sea

57
necesario para alcanzar los mejores resultados para su equipo y para los pacientes que
atienden.
El análisis proporcionado ofrece una visión concisa y completa de los diferentes tipos de
liderazgo, destacando sus características distintivas y su impacto potencial en los equipos y
organizaciones. Es crucial reconocer que no existe un estilo de liderazgo único que sea
apropiado en todas las situaciones, ya que cada enfoque tiene sus propias fortalezas y
debilidades, y su efectividad puede variar según el contexto y los objetivos específicos.
Los líderes eficaces son aquellos que pueden reconocer y utilizar una variedad de estilos
de liderazgo de manera flexible y adaptativa, según las necesidades y dinámicas cambiantes
de su equipo y entorno. Al comprender las diferentes características y aplicaciones de cada
tipo de liderazgo, los líderes pueden tomar decisiones más informadas sobre cómo liderar y
motivar a su equipo hacia el éxito.
Se considera que estos tipos de liderazgo no son mutuamente excluyentes y, a menudo,
los líderes combinan elementos de varios estilos según las necesidades y dinámicas
específicas de la organización y del equipo. La efectividad del liderazgo radica en la
capacidad del líder para adaptarse y aplicar el enfoque más apropiado en situaciones diversas.
58
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
59
3.1 Tipo de investigación.
Esta investigación adopta un enfoque cualitativo. Se llevó a cabo por medio de análisis
documental y revisiones bibliográficas que permiten abordar los objetivos específicos
planteados. Se realizó un análisis de literatura académica, estudios de caso y documentos
organizativos relevantes para obtener una comprensión profunda de los temas relacionados
con el liderazgo.
60
CAPÍTULO IV
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
61
4.1 CONCLUSIONES
Dinámica compleja del liderazgo: La investigación ha revelado la complejidad inherente
a la dinámica del liderazgo en entornos organizativos. Aspectos interrelacionados como la
comunicación, la toma de decisiones, la motivación y la gestión del cambio impactan
directamente en la efectividad del liderazgo.
Importancia de la adaptabilidad: La variedad de teorías de liderazgo, tanto antiguas como
contemporáneas, destaca la importancia de la adaptabilidad. Los líderes exitosos deben ser
capaces de ajustar su enfoque según la situación, el equipo y las metas organizativas.
Roles diferenciados del líder y el jefe: La distinción entre líder y jefe o directivo ha sido
clara, destacando que el liderazgo va más allá de la autoridad formal. Mientras que el líder
busca inspirar y motivar, el jefe a menudo se centra en la supervisión y el cumplimiento de
objetivos.
Variedad de tipos de líderes y subordinados: La diversidad de tipos de líderes y
subordinados destaca la importancia de comprender y gestionar las diferentes personalidades
y estilos de trabajo dentro de un equipo. La adaptabilidad del líder es clave para optimizar la
contribución de cada miembro del equipo.
Evolución de las teorías de liderazgo: La revisión de teorías de liderazgo muestra una
evolución desde enfoques centrados en rasgos y comportamientos hacia teorías más
contemporáneas que incorporan aspectos situacionales, transformacionales y de servicio.
Esto refleja una comprensión más matizada del liderazgo en contextos organizativos
modernos.
62
4.2 RECOMENDACIONES
• Desarrollar habilidades de liderazgo: Se recomienda implementar programas de
desarrollo de habilidades de liderazgo que aborden aspectos interrelacionados, como la
comunicación efectiva, la toma de decisiones y la gestión del cambio. Esto puede ayudar a
los líderes a mejorar su capacidad para enfrentar desafíos complejos.
• Fomentar la adaptabilidad: Las organizaciones deben fomentar la adaptabilidad de
los líderes, proporcionando oportunidades de formación continua y promoviendo una cultura
que valore la flexibilidad en los enfoques de liderazgo.
• Clarificar los roles en la organización: Es esencial que las organizaciones clarifiquen
y comuniquen de manera efectiva los roles y expectativas tanto de líderes como de jefes o
directivos. Esto contribuirá a la comprensión colectiva y a un ambiente de trabajo más
armonioso.
• Fomentar la diversidad de estilos: Se recomienda fomentar la diversidad de estilos de
liderazgo y reconocer que diferentes contextos y equipos pueden requerir enfoques variados.
La diversidad en la forma de liderar puede enriquecer la dinámica del equipo.
• Actualizar el conocimiento: Los líderes deben comprometerse con la actualización
periódica de sus conocimientos sobre teorías y prácticas de liderazgo. Esto les permitirá
incorporar enfoques contemporáneos y mantenerse al tanto de las tendencias emergentes en
liderazgo organizativo.
63
CAPÍTULO V
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y
ANEXOS
64
5.1 Bibliografía
ADEN. (2020). ¿Qué es el liderazgo y cuáles son las cualidades más importantes de un
líder? https://blog.aden.org/que-es-el-liderazgo-y-cuales-son-las-cualidades-mas-
importantes-de-un-lider
All-Party parlamentary Group on Global health. The triple impact: How developing
Nursing will improve health, promote gender equality and support economic growth. 2016
www.appg.globalhealth.org.uk.
Asana. (2021, mayo 26). 11 estilos de liderazgo y cómo encontrar el tuyo. Team Asana.
https://asana.com/es/resources/leadership-styles
Becerra-Sarmiento, M., & Revelo-Oña, R., (2022). Líder o jefe, características y efectos
en el desarrollo de las organizaciones. 593 Digital Publisher CEIT, 7(5-3), 125-133
https://doi.org/10.33386/593dp.2022.5-3.1376
Castillo, H.D., Cabrera, V.R. (2012). Efectos de liderazgo y motivación. Universidad
Nacional de Cuyo. Facultad de Ciencias Económicas. Mendoza, Argentina.
http://tesisfcp.bdigital.uncu.edu.ar/objetos_digitales/5214/castilloefectosdeliderazgoymotiv
acion.pdf
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68
5.2 ANEXOS
Anexo No.1
Evolución del liderazgo. Fuente: Diseño propio con ideas de Peter G. Northouse, 2013.
69
Anexo No. 2.
Enfoque camino- meta. Fuente: Elementos de Administración: un enfoque internacional y
de innovación. McGraw-Hill.
70
Anexo No. 4
Actitud de un líder y del que no lo es. Fuente: Madrigal, líderes y liderazgo, editorial
Universitaria 2013.

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UNIVERSIDAD HISPANOAMERICANA

Papel del liderazgo auténtico y su impacto en la

administración hospitalaria del área de

enfermería durante el I cuatrimestre del 2024.

Danixa Bustos Solís

Krizia Granados Arroyo

Nikol Rojas Vargas

2.7.4 Líder de equipo en enfermería ............................................................................. 30

2.11.7 Liderazgo autocrático ........................................................................................ 55

ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

1.1 Antecedentes Internacionales

autoridad y la justicia (Madrigal Torres, B. E, 2017).

Durante la era industrial, las teorías de la organización se concentran en estudiar

cuestiones sociales, demográficas y económicas que se relacionan con el comando y el

control, en un medio ambiente orientado a la producción relativamente estable. Estas teorías

la estabilidad de las instituciones y de las organizaciones (Madrigal Torres, B. E, 2017).

liderazgo a partir del siglo XIX.

Como parte de la importancia de investigar el liderazgo se evidencio que existen varias

se relacione con el vínculo entre liderazgo y la enfermería. Si se coloca en el buscador la

si la búsqueda es más especializada y se busca liderazgo en enfermería, en Google

Académico encontrará 104.000 opciones, es decir, menos del 50 % que la primera

importancia de entender, estudiar, enseñar, aprender, vivir y ser un líder en el área de la

enfermería. El liderazgo que se ejerce en equipos de trabajo, en organizaciones e

(Zabalegui, 2018) menciona que proporcionar cuidados asistenciales de alta calidad es un

cuidados como una responsabilidad personal. El liderazgo enfermero debe ejercerse en el

cuidado al paciente, la promoción de la salud, la prevención de la enfermedad, la educación,

la investigación y la innovación. Pero también debe aplicarse en las actividades de gestión,

administración, emprendimiento y política.

de máster y doctorado), acompañada de aquellas habilidades y actitudes que permitan la

personales la dedicación, perseverancia, coraje, compromiso, fortaleza y valentía (Zabalegui,

para el sistema de salud y contribuyen significativamente a mejorar la salud de los

a nivel internacional (Zabalegui, 2018).

La publicación “Triple impact” del parlamento británico,menciona que la inversión en

enfermeras contribuye a un mayor empoderamiento económico de las mujeres y a la igualdad

de género. Recientemente se ha publicado un informe sobre liderazgo en enfermería por

la literatura especializada, una encuesta a 2.537 enfermeras y matronas de 117 países y

entrevistas a 8 líderes enfermeras internacionales. Este último informe describe cómo se

y cómo se facilita el liderazgo de las enfermeras.

general de Enfermería en el Gobierno, ministerio o consejería autonómica como parte del

equipo directivo superior en salud con capacidad de supervisión y autoridad en la gestión de

presupuestos, que cree programas de capacitación de líderes de enfermería, promueva

condiciones de contratación y empleo modernas y regule la formación en todos los niveles

académicos de la enfermería. Deberían generarse protocolos concretos para coordinar los

programas de capacitación de líderes de enfermería entre ministerios (Educación, Trabajo,

Género, Economía) y de otras agencias internacionales, nacionales y locales relevantes.

Debido al 200 aniversario del nacimiento de Florence Nightingale, Nursing Now ha

formación en liderazgo y desarrollo a jóvenes enfermeras de su plantilla como instrumento

nueva generación de profesionales de la enfermería. Su excelente formación, su mayor grado

de exigencia y asertividad y su mayor competencia en actividades transversales nos

conducirá a un liderazgo enfermero más robusto.

Florence Nigthingale (1820-1910) escribió sobre liderazgo y dirección en varios de sus

se da cuenta de ello. Explorando en esa documentación, por ejemplo, (Ulrich,1996) muestra

las habilidades administrativas y organizativas de Nigthingale e identifica en su obra 10

principios en cuanto a liderazgo y dirección. Los concreta en los siguientes: cambio,

comunicación, hospitales, liderazgo, negociación, estructura organizativa, cuestiones de

personal, médicos, poder, y administración del tiempo(Dominguez, 2021).

cualquier circunstancia. En 1867, a sus alumnas en el St. Thomas ya les hablaba en

profundidad de la autoridad, de conocer los componentes que otorgan autoridad. Y de estar

alerta cuando se está en posición de autoridad, no hacer un uso inadecuado de ella. Su

uno realiza la tarea asignada.

1.2 Antecedentes Nacionales

El Colegio de Enfermeras de Costa Rica, menciona que el liderazgo de cambio transformacional

un fortalecimiento permanente en lo científico, socio político, cultural, ambiental y humanista para el