Cómo establecer la visión de su compañía

Por James C. Collins y Jerry I. Porras

Harvard Business Review

Una declaración de propósito perdurable es lo que lo guía a través del cambio.

Además le indica lo que nunca va a cambiar.

RESUMEN DE LA IDEA

Hewlett-Packard, 3M, Sony. Estas son compañías con visiones excepcionalmente perdurables que
están “hechas para durar”. ¿Qué distingue a sus propósitos de la mayoría de las demás, aquellas
vacías confusiones que se corrigen con el paso de cada moda de negocios, pero que nunca provocan
más que un bostezo? Las compañías duraderas tienen claros planes de cómo avanzarán en un futuro
incierto. No obstante, ellas también tienen claro cómo permanecerán estables en relación con los
valores y objetivos que siempre las han identificado. Este artículo describe los dos componentes de
cualquier visión duradera: ideología esencial y visión de futuro.

LA IDEA EN FUNCIONAMIENTO

Las prácticas y estrategias de una compañía deberían cambiar continuamente, su ideología esencial
no. La ideología esencial define el carácter invariable de una compañía. Es el pegamento que
mantiene unida la empresa incluso cuando todo lo demás está suelto. La ideología esencial es algo
que usted descubre al mirar hacia dentro. No es algo que usted pueda inventar, mucho menos
copiar.

Una ideología esencial consta de dos partes:

1. Los valores esenciales son el puñado de principios a seguir de acuerdo a los cuales una
compañía navega. No necesitan justificación externa. Por ejemplo, los valores esenciales de
la imaginación y vida saludable que posee Disney provienen de la creencia de su fundador de
que estos deberían ser fomentados por constituir un bien en sí mismos y no sólo para ser
capitalizados en una oportunidad de negocio. En lugar de cambiar sus valores esenciales, una
gran compañía debería cambiar sus mercados –buscar diferentes clientes– para poder
permanecer fieles a sus valores esenciales.

2. El objetivo fundamental es la razón de ser de una organización. Este no debe ser

confundido con las actuales líneas de producción o los segmentos de clientes de la
compañía. Este más bien refleja las motivaciones idealistas que tienen las personas para hacer
el trabajo de la compañía. El objetivo esencial de Disney es hacer feliz a la gente, no es
construirle parques de diversiones y hacerle dibujos animados.

La visión de futuro, el segundo componente del propósito, consta de dos elementos:

1. Metas Grandes, Poderosas y Audaces (“MGPA”) que son planes ambiciosos que hacen
funcionar a toda la organización. Por lo general se requiere de 10 a 30 años de trabajo para
alcanzarlas.
 2. Descripciones gráficas que muestren el panorama de cómo será alcanzar estas
metas. Hacen que las metas parezcan vibrantes, atractivas y tangibles.

Ejemplo: en la década de los 50 la meta de Sony era “convertirse en la compañía más conocida por
cambiar la imagen de mala calidad que tenían los productos japoneses a nivel mundial”. Sony hizo
realidad esta meta al decir: “de aquí a cinco años, el nombre de nuestra marca será tan conocida
como cualquier otra en el mundo y significará innovación y calidad... ‘Made in Japan’ significará
algo bueno, no algo de mala calidad”.

Las compañías que disfrutan de un éxito perdurable tienen valores y un objetivo esenciales que
permanecen arraigados mientras sus estrategias y prácticas de negocio se adaptan infinitamente a un
mundo en constante cambio. La dinámica de preservar la esencia mientras se estimula el progreso,
es la razón por la cual compañías como Hewlett Packerd, 3M, Johnson & Johnson, Procter &
Gamble, Merck, Sony, Motorola y Nordstrom se convierten en organizaciones de elite que son
capaces de renovarse a sí mismas y de alcanzar un desempeño superior a largo plazo.

Los empleados de Hewlett-Packard saben desde hace mucho tiempo que el cambio radical en las
prácticas operativas, en las normas culturales y en las estrategias de negocio no significa perder el
espíritu del Estilo HP, es decir, los principios esenciales de la compañía. Johnson & Johnson revisa
continuamente su estructura y renueva sus procesos mientras preserva los ideales que conforman su
credo. En 1996, 3M vendió varios de sus negocios consolidados –una jugada radical que sorprendió
a la prensa de los negocios– para refocalizarse en su permanente objetivo esencial de resolver de
manera innovadora problemas no solucionados.

Las compañías verdaderamente grandes comprenden la diferencia entre lo que nunca debería
cambiar y lo que debería estar abierto al cambio; entre lo que generalmente es sagrado y lo que no
lo es. Esta rara capacidad para manejar la continuidad y el cambio –lo que requiere una disciplina
conscientemente practicada– está estrechamente ligada a la capacidad para desarrollar un propósito.

Una declaración de propósito bien concebida consta de dos importantes componentes, vinculados
como el yin y el yang: ideología esencial y visión de futuro. La ideología esencial, el yin de nuestro
esquema, determina aquello con lo que nos identificamos y por qué existimos. El yin es inmutable
y complementa al yang, la visión de futuro. La visión de futuro es aquello en lo que esperamos
convertirnos, lo que esperamos lograr, crear –algo que necesitará un cambio significativo y progreso
para alcanzarlo.

IDELOLOGÍA ESENCIAL

La ideología esencial define el carácter permanente de una organización –una identidad consistente
que trasciende los productos o los ciclos de vida de los mercados, los adelantos tecnológicos, las
modas de administración y los líderes individuales. De hecho, la contribución más duradera y
significativa de aquello que construyen compañías visionarias es la ideología esencial.

Como dijo Bill Hewlett acerca de quien fuera su amigo por tanto tiempo, David Packard, cuando
este murió poco tiempo atrás: “En lo que respecta a la compañía, la cosa más importante que él dejó
tras de sí fue un código ético conocido como el Estilo HP”. La ideología esencial de HP, que ha
guiado a la compañía desde sus inicios hace más de 50 años, incluye un profundo respeto por el
individuo, dedicación a la calidad que es posible entregar y a la confianza, compromiso con la
responsabilidad frente a la sociedad y la opinión de que la compañía existe para realizar
contribuciones técnicas para el progreso y el bienestar de la humanidad: Los creadores de compañías
tales como David Packard, Masaru Ibuka (Sony), George Merck, William McKnight (3M) y Paul
Galvin (Motorola) entienden que es más importante saber quién es uno, más que hacia dónde uno se
dirige, ya que ese destino cambiará a medida que el mundo a su alrededor cambie. Los líderes
mueren, los productos se vuelven obsoletos, los mercados cambian, surgen nuevas tecnologías y las
modas en materia de administración viene y se van, pero en una gran compañía la ideología esencial
permanece como una fuente de guía e inspiración.

La ideología esencial proporciona el pegamento que mantiene unida una compañía a medida que
esta crece, se descentraliza, se diversifica, se expande globalmente y desarrolla diversidad en los
puestos de trabajo. Piénselo como análogo a los principios del judaísmo que han mantenido unido
al pueblo judío a pesar de no tener país, incluso cuando se dispersan a través de la Diáspora. O
piense en las verdades consideradas como evidentes en la Declaración de Independencia de los
Estados Unidos, o en los ideales y principios duraderos de la comunidad científica que reúne a los
científicos de todas las nacionalidades con el propósito de aumentar el conocimiento de la
humanidad. Cualquier visión efectiva debe personificar la ideología esencial de la organización, la
que a su vez consta de dos partes diferentes: valores esenciales, es decir un sistema de principios a
seguir y de doctrinas; y un objetivo esencial que es la razón fundamental de existir que posee la
organización.

La ideología central proporciona el pegamento

que mantiene unida una organización
a través del tiempo.

Valores esenciales

Los valores esenciales son los principios fundamentales y permanentes de una organización. Los
valores esenciales, un pequeño número de principios permanentes a seguir, no necesitan justificación
externa, ellos tienen valor intrínseco e importancia para aquellos que están dentro de la
organización.

William Procter y James Gamble no infundieron en la cultura de P&G una focalización en la

excelencia del producto meramente como una estrategia para el éxito, sino casi como un dogma
religioso. Así estos valores se han ido transmitiendo por más de 15 décadas en la gente de P&G.

El punto es que una gran compañía decide por sí misma qué valores va a adoptar como esenciales,
independientemente del ambiente actual, de los requerimientos competitivos o las modas. Entonces,
claramente no existe un conjunto universalmente correcto de valores esenciales. Una compañía no
necesariamente debe tener como su valor esencial el servicio al cliente (Sony no lo tiene) o el respeto
por el individuo (Disney no lo tiene) o la calidad (Walmart no lo tiene) o concentrarse en el mercado
(HP no lo tiene) o el trabajo en equipo (Nordstrom no lo tiene).

Trate de definir con impecable honestidad cuáles son los valores realmente centrales de su
organización. Si menciona más de cinco o seis, usted probablemente está confundiendo los valores
esenciales (que no cambian) con prácticas operativas, estrategias de negocio o con normas culturales
(las que deberían estar abiertas al cambio). Recuerde que los valores deben pasar la prueba del
tiempo. Después de que usted haya elaborado una lista preliminar de los valores esenciales piense
en cada uno de ellos. Si las circunstancias cambian y nos castigan por tener este valor esencial ¿lo
mantendríamos? Si usted no puede contestar honestamente que sí significa que ese valor no es
esencial y que debe dejar de ser considerado.

Una compañía de alta tecnología se preguntaba si debería incluir la calidad dentro de su lista de
valores esenciales. El gerente general planteó: “Supongan que dentro de diez años la calidad no
marca ni una pizca de la diferencia en nuestros mercados. Supongan que lo único que importa es la
pura velocidad y los caballos de fuerza, pero no la calidad. ¿Todavía tendríamos ganas de incluir la
calidad en nuestra lista de valores esenciales?”. Los miembros del equipo de management se
miraron los unos a los otros y finalmente dijeron que no. La calidad pertenecía a la estrategia de la
compañía, pero no formaba parte de la lista de valores esenciales.

Merck
o Responsabilidad social corporativa
o Indudable excelencia en todos los aspectos
de la compañía
o Innovación basada en la ciencia
o Honestidad e integridad
o Tener utilidad, pero utilidad del trabajo que
beneficia a la humanidad
Philip Morris
o El derecho a la libertad de elección
o Estimular la iniciativa individual
o Oportunidad basada en el mérito propio,
nadie está predeterminado para nada
o Trabajo duro y continua autosuperación
Los valores esenciales son los principios más importantes de una compañía.
Sony
o Elevar la cultura japonesa y el estatus
nacional
o Ser pioneros, no seguir a los demás sino
hacer productos innovadores
o Estimular las capacidades individuales y la
creatividad
Walt Disney
o No cinismo
o Promover y promulgar los “saludables
valores estadounidenses”
o Creatividad, sueños e imaginación
o Atención al detalle
o Conservación de la magia de Disney

El mismo grupo de ejecutivos discutió luego como el valor esencial la innovación de punta. El
Gerente General planteó: “¿Mantendríamos la innovación en la lista como valor esencial, sin
importar cómo cambiara el mundo a nuestro alrededor?”. Esta vez el equipo soltó un resonante
sí. La posición de los gerentes podría resumirse como: “Nosotros queremos realizar siempre
innovación de punta. Eso es lo que somos. Para nosotros es realmente importante y siempre lo
será. Si nuestros actuales mercados no la valoran encontraremos mercados que sí lo
hagan”. La innovación de punta se puso en la lista y se quedaría ahí. Una compañía no debería
cambiar sus valores esenciales en respuesta a los cambios del mercado, más bien debería cambiar de
mercados, si fuera necesario, para mantenerse fiel a sus valores esenciales.

¿Cuáles, diría usted a sus hijos, son los valores esenciales sobre lo que usted se basa en su trabajo y
que usted espera que ellos adopten cuando se conviertan en adultos e ingresen al mundo laboral? Si
usted se despertara mañana con el dinero suficiente como para retirarse por el resto de su vida,
¿seguiría viviendo según esos valores esenciales?, ¿puede proyectarlos como válidos para usted de
aquí a 100 años más como lo son ahora?, ¿le gustaría mantener estos valores esenciales, incluso si
en algún punto, uno o más de ellos se convierte en una desventaja competitiva?, si usted estuviera
por comenzar una nueva organización mañana en una diferente línea de trabajo ¿qué valores
esenciales introduciría en la compañía, sin importar cuál sea su rubro?

Objetivo esencial

El objetivo esencial, la segunda parte de la ideología esencial, es la razón de ser de la

organización. Un objetivo efectivo refleja las motivaciones idealistas de la gente para realizar el
trabajo de una compañía. Este no sólo describe los resultados o los clientes objetivo, sino que
también atrapa el alma de la organización. El objetivo, como lo ilustró un discurso que David
Packard pronunció a los empleados de HP en 1960, se encuentra dentro de las más profundas razones
para existir de una compañía, y va más allá de sólo hacer dinero. Packard dijo: “En primer lugar,
quisiera discutir por qué existe una compañía, en otras palabras: ¿por qué estamos aquí? Creo que
muchas personas suponen, equivocadamente, que una compañía simplemente existe para hacer
dinero. A pesar de que este es un importante resultado de la existencia de una compañía, debemos
ir más allá y encontrar las verdaderas razones para nuestra existencia”. A medida que investigamos,
inevitablemente llegamos a la conclusión de que un grupo de personas se junta y existe como una
institución que llamamos una compañía cuando son capaces de llevar a cabo colectivamente
cosas que no podrían efectuar por separado ellos, generando alguna contribución a la sociedad.

Usted puede mirar a su alrededor (en el mundo de los negocios en general) y ver personas que están
interesadas en el dinero y nada más, pero la motivación implícita proviene ampliamente de un deseo
de hacer algo más: elaborar un producto, entregar un servicio, o hacer algo que sea valioso.
El objetivo (que debería durar por lo menos 100 años) no debería ser confundido con las metas
específicas o la estrategia de negocios (que deberían cambiar muchas veces en 100 años). Este es
como un lucero en el horizonte, por siempre seguido, pero jamás alcanzado.

La ideología esencial se compone de valores esenciales

y de un objetivo esencial.

El objetivo esencial es la razón de ser,

no una meta o una estrategia de negocio.

Al identificar el objetivo, algunas compañías cometen el error de simplemente describir sus actuales
líneas de productos o segmentos de clientes. Una enunciación efectiva de un objetivo sería aquella
expresada por uno de los ejecutivos de la Federal National Mortgage Association, Fannie
Mae: “Fortalecer la estructura social mediante la continua democratización del derecho a la
vivienda”. El mercado hipotecario secundario, tal como lo conocemos, ni siquiera podría existir
dentro de 100 años, pero el fortalecimiento de la estructura social mediante la continua
democratización del derecho a la vivienda puede ser un objetivo permanente, sin importar cuánto
cambie el mundo.

Guiada e inspirada por este objetivo, Fannie Mae lanzó a principios de la década de los ‘90 una serie
de audaces iniciativas, las que incluían un programa para desarrollar nuevos sistemas para reducir
los costos de suscripción de hipotecas en un 40% dentro de cinco años; programas para eliminar la
discriminación en el proceso de préstamos (respaldados por US$5 mil millones en pruebas de
suscripción) y una osada meta de proporcionar, para el año 2000, US$1 billón destinado a 10
millones de familias que tradicionalmente han sido excluidas de la oportunidad de ser propietarios
de una casa: minorías, inmigrantes y grupos de bajos ingresos.

De manera similar 3M no define sus objetivos en términos de adhesivos y abrasivos, sino como la
búsqueda perpetua de resolver problemas sin solución de forma innovadora. El objetivo de
McKinsey & Company no es realizar consultorías de gestión, sino ayudar a las organizaciones y al
gobierno a tener más éxito; en 100 años, podría incluir otros procedimientos además de
consultoría. Hewlett-Packard no existe para realizar pruebas electrónicas y mediciones de equipos,
sino para hacer contribuciones técnicas que mejoren la vida de las personas, propósito que ha llevado
a la compañía a llegar lejos desde sus orígenes de artefactos electrónicos. Imagine que, si Walt
Disney hubiera concebido el objetivo de su compañía como el de hacer dibujos animados, más que
hacer a la gente feliz, probablemente no tendríamos a Mickey Mouse, Disneylandia, EPCOT Center
o el equipo de hockey Anaheim Mighty Ducks.
3M: Resolver innovadoramente problemas no McKinsey & Company: Ayudar a las
resueltos. corporaciones líderes y a los gobiernos a
lograr un mayor éxito.
Fannie Mae: Fortalecer la estructura social
mediante la continua democratización del Merck: Preservar y mejorar la vida humana.
derecho a la vivienda.
Nike: Experimentar la emoción de competir
Hewlett-Packard: Hacer contribuciones y ganar.
técnicas para el desarrollo y el bienestar de la
humanidad. Mary Kay Cosmetics: Entregar
oportunidades ilimitadas a las mujeres.
Sony: Aplicar la tecnología para el beneficio
del público. Cargill: Mejorar el estándar de vida
alrededor del mundo.
Walmart: Entregar a la gente común la
oportunidad de comprar las mismas cosas que Walt Disney: Hacer feliz a la gente.
la gente adinerada.

El objetivo esencial es la razón de ser de una compañía.

Un método poderoso para encontrar el objetivo es los cinco porqués. Comience con la enunciación
descriptiva “Nosotros producimos X producto” o “Nosotros entregamos X servicio” y luego
pregúntese cinco veces ¿por qué eso es importante? Después de unos cuantos porqués, descubrirá
que está llegando al objetivo fundamental de la organización.

Los cinco porqués pueden ayudar a las compañías de cualquier rubro a estructurar su trabajo de
manera más significativa. Una compañía de materiales de construcción puede comenzar
diciendo: “hacemos productos de grava y asfalto”. Después de unos cuantos porqués puede
concluir que producir asfalto y grava es importante ya que la calidad de la infraestructura juega un
rol vital en la seguridad de las personas. Porque conducir sobre una carretera llena de hoyos es
irritante y peligroso, porque los 747 no pueden aterrizar de manera segura en pistas de construcción
deficiente o con hormigón de mala calidad, porque los edificios con materiales por debajo de los
estándares se debilitan con el tiempo y se derrumban con los temblores. De una introspección como
esa puede surgir el siguiente objetivo: “mejorar la vida de la gente mediante el mejoramiento de la
calidad de las estructuras construidas por el hombre”. Con un sentido del objetivo muy similar a
esta frase, Granite Rock Company, de Watsonville, California, ganó el premio Malcom Baldrige
National Quality Award, lo que no es una proeza fácil para una pequeña compañía de asfalto y
explotación de piedras.

Nótese que ninguno de los objetivos esenciales cae en la categoría de “aumentar la riqueza de los
accionistas”. Un rol fundamental del objetivo esencial es guiar e inspirar. Aumentar la riqueza de
los accionistas no inspira a las personas en todos los niveles de una organización, y además
proporciona muy poca guía. Aumentar la riqueza de los accionistas es el objetivo estándar al que
primero recurren aquellas organizaciones que no han identificado todavía su verdadero objetivo
esencial.

Cuando las personas en grandes organizaciones hablan de sus logros dicen muy poco acerca de las
ganancias por acción. La gente de Motorola habla sobre el notable mejoramiento de la calidad y del
efecto que tienen en el mundo los productos que crean. Cuando un ingeniero de Boeing habla acerca
del lanzamiento de un emocionante y revolucionario nuevo avión, no dice: “Pongo mi alma y mi
corazón en este proyecto porque aumentará 37 centavos nuestras ganancias por acción”.
A medida que las compañías entran al siglo XXI estas necesitarán recurrir a la totalidad de la energía
creativa y al talento de su gente. Pero, ¿por qué la gente debería entregar toda su energía? Como
Peter Drucker lo señaló, las mejores y más dedicadas personas, en último caso, son voluntarios, ya
que tienen la oportunidad de hacer algo más con sus vidas. Enfrentado a una sociedad en creciente
movimiento, al cinismo en la vida corporativa y a un segmento empresarial de la economía cada vez
mayor, las compañías necesitan más que nunca tener una clara comprensión de su objetivo con el
fin de hacer el trabajo más significativo y así más atractivo, motivador, además de retener a las
personas sobresalientes.

El descubrimiento de la ideología esencial

Usted no crea ni establece la ideología esencial, usted la descubre. Usted no la deduce mirando al
ambiente externo. Usted la entiende mirando hacia adentro. La ideología debe ser auténtica, usted
no puede copiarla. El descubrimiento de la ideología no es un ejercicio intelectual. No
pregunte: “¿qué valores esenciales adoptaremos?” En lugar de eso pregunte: “¿qué valores
esenciales verdadera y apasionadamente sostenemos?” No debe confundir los valores que usted cree
que la compañía debería tener, pero que no tiene, con valores esenciales auténticos. Hacer eso
crearía desconfianza dentro de la organización.

También debe tener claro que el rol de la ideología esencial es guiar e inspirar, no diferenciar. Dos
compañías pueden compartir el mismo objetivo o valores esenciales. Muchas compañías pueden
tener el valor esencial de la innovación, pero pocas crean los poderosos mecanismos de alineación
que estimulan la innovación que apreciamos en 3M. La autenticidad, la disciplina y la consistencia
con que se vive la ideología diferencia a las compañías visionarias de las del resto del grupo, no el
contenido de la ideología.

Usted descubre la ideología esencial mirando hacia adentro.

Esta tiene que ser auténtica. No puede copiarla.

La ideología esencial necesita ser significativa e inspiradora sólo para las personas que están dentro
de la organización, no necesita ser estimulante para las de afuera. ¿Por qué no? Porque es la gente
que está dentro de la organización la que necesita comprometerse con la ideología organizacional en
el largo plazo. La ideología esencial también puede jugar un rol en la determinación de quien está
dentro y quién no lo está.

Una ideología clara y bien articulada atrae hacia la compañía a personas cuyos valores
personales son compatibles. Usted no puede imponer a las personas nuevos valores esenciales u
objetivos. Los valores esenciales y el objetivo tampoco son cosas que las personas puedan
comprar. Los ejecutivos a menudo preguntan: “¿cómo conseguimos personas que compartan
nuestra ideología esencial?” No se consiguen, no se puede. En cambio, encuentre personas que
estén predispuestas a compartir sus valores esenciales y objetivo, atraiga y retenga a esas personas y
deje que aquellas que no comparten sus valores esenciales se vayan a otra parte.

Usted debería centrarse en llegar correctamente al contenido, capturando la esencia de los valores
esenciales y del objetivo. El punto no es elaborar un planteamiento perfecto sino comprender más
profundamente los valores esenciales y el objetivo de su organización, la que después puede
expresarse de múltiples maneras. De hecho, a menudo sugerimos que una vez que lo esencial se ha
identificado, los gerentes debieran elaborar sus propios planteamientos de los valores esenciales y
del objetivo para compartirlos en grupo.
Una vez que tiene clara la ideología esencial, usted debería sentirse libre de cambiar absolutamente
cualquier cosa que no forme parte de ella. De ahí en adelante, siempre que alguien diga algo no
debería cambiar porque “forma parte de nuestra cultura” o porque “siempre lo hemos hecho de esa
manera” o cualquier otra excusa de ese tipo, mencione esta simple regla: si no es esencial, está lista
para el cambio. La versión poderosa de esta regla es: si no es esencial, ¡cámbielo! Sin embargo,
determinar la ideología central es sólo el punto de partida. Usted también debe determinar qué tipo
de progreso que quiere estimular.

VISIÓN DE FUTURO

El segundo componente primario de la declaración de propósito es la visión de futuro. Esta consta

de dos partes: de una audaz meta de 10-30 años, más descripciones gráficas de cómo será alcanzar
la meta. Nosotros aceptamos que la frase visión de futuro puede resultar algo paradójica. Por una
parte, esta implica la idea de algo concreto, de algo visible, vívido y real. Por otra parte, implica un
tiempo todavía no realizado, con sus sueños, sus esperanzas y aspiraciones.

Metas “GPA” a nivel de visión.

Las compañías visionarias a menudo utilizan MGPA (“Metas Grandes, Poderosas y Audaces”) como
una vía poderosa para estimular el progreso. Todas las compañías tienen metas, pero existe una
diferencia entre simplemente tener una meta y comprometerse con un desafío enorme y desalentador
–como escalar el monte Everest. Una verdadera meta GPA es clara y estimulante, funciona como
un punto focal de unificación para el esfuerzo y actúa como catalizador para el espíritu de
equipo. Esta posee una clara línea de llegada para que la organización pueda darse cuenta cuando
la ha cumplido. Una meta GPA involucra a las personas –aparece y las envuelve. Es tangible,
energética, altamente focalizada. La gente la entiende rápidamente, necesita de poca o ninguna
explicación. Por ejemplo, la misión lunar de la NASA de 1960 no necesitó de un comité de expertos
en retórica que pasaran interminables horas poniendo la meta en un discurso, expresándolas en un
planteamiento de la misión imposible de recordar. La meta misma era tan fácil de comprender que
incluso podría decirse de 100 maneras diferentes más fácilmente entendibles por todos.

Las compañías necesitan una meta de 10 a 30 años

para progresar hacia la visión de futuro.

Aunque las organizaciones pueden tener muchas metas GPA en diferentes niveles operando al
mismo tiempo, la visión requiere de un tipo especial de meta GPA –una que se aplique a toda la
organización y que requiera de 10 a 30 años de esfuerzo para completar. Proyectar la meta GPA a
esa distancia en el futuro requiere pensar más allá de las capacidades actuales de la organización y
del ambiente actual. De hecho, crear una meta como esa obliga a un equipo de ejecutivos a ser
visionario, más que sólo ser estratégico o táctico. Una meta GPA no debería ser una apuesta segura
–tendrá quizás sólo un 50% de probabilidades de tener éxito– pero la organización debe creer que
podrá alcanzar la meta de todas formas. Una meta GPA necesitará de un extraordinario esfuerzo y
tal vez de un poco de suerte. Hemos ayudado a compañías a crear una meta GPA a nivel de visión
aconsejándoles que piensen en términos de cuatro categorías amplias: meta objetivo, meta enemigo
común, meta modelo-rol y meta de transformación interna.
 Las metas pueden ser cuantitativas o Las metas como modelo de imitación de
cualitativas. organizaciones prestigiosas.
o Convertirnos en una compañía de US$125
mil millones para el año 2000 (Walmart,
1990)
o Democratizar el automóvil (Ford Motor
Company, del sigo XX)
o Convertirnos en la compañía más conocida
por cambiar la imagen de mala calidad de
los productos japoneses a nivel mundial
(Sony, década de los 50)
o Convertirnos en la institución financiera
más poderosa, más útil y de más largo
alcance a nivel mundial que jamás haya
existido (City Bank, 1915)
o Convertirnos en el actor dominante de los
aviones comerciales y llevar al mundo a la
era del jet (Boeing, 1950)
Las metas pueden implicar un razonamiento
“David contra Goliat”.
o Derribar a RJR como la compañía de
tabaco número uno a nivel mundial (Philip
Morris, década de los 50)
o Aplastar a Adidas (Nike, década de los 60)
o Yamaha wo tsubusu (¡Destruir a Yamaha!)
(Honda, década de los 70)
o Pasar a ser tan respetados dentro de 20 años
como Hewlett-Packard lo es hoy (Watkins-
Johnson, 1996)
o Convertirnos en la Nike de la industria
ciclística (Giro Sport Design, 1986)
o Convertirnos en la Harvard del lado oeste
(Stanford University, década del 40)
Las metas de transformación interna se
ajustan a las organizaciones grandes y
establecidas.
o Convertirnos en número uno en los
mercados en los que prestamos servicios y
revolucionar el mercado, teniendo las
fuerzas de una gran compañía combinadas
con la austeridad y la agilidad de una
pequeña compañía (General Electric
Company, década de los 80)
o Pasar de un contratante de defensa a la
compañía de alta tecnología más
diversificada del mundo (Rockwell, 1995)
o Transformar esta división en una de las más
respetadas, estimulantes y solicitadas de la
compañía (Components Support Division
de una compañía de insumos
computacionales, 1989)

Las Metas Grandes, Poderosas y Audaces ayudan a la visión a largo plazo.

Descripciones gráficas

Además de unas metas GPA a nivel de visión, una visión de futuro necesita lo que nosotros llamamos
una descripción gráfica –es decir una descripción vital, atractiva y específica de cómo será alcanzar
la meta. Piénselo como el traspaso de la visión de palabras a imágenes, como la creación de una
imagen que la gente pueda llevar a todos lados en la cabeza. Se trata de pintar las imágenes con sus
propias palabras. Pintar imágenes es esencial para transformar la meta de 10-30 años en algo
tangible en la mente de las personas.

Por ejemplo, Henry Ford dio vida a la meta de democratizar el automóvil con la siguiente descripción
gráfica: “Construiré un motor de automóvil para la gran multitud. Tendrá un precio tan bajo que todo
hombre que gane un buen sueldo podrá tener uno y disfrutar con su familia la bendición de horas de
placer en los grandes espacios abiertos de Dios. Cuando yo haya terminado, todos tendrán la
posibilidad de comprar uno. El caballo habrá desaparecido de nuestras calles, el uso del automóvil
se dará por sentado, y daremos trabajo bien remunerado a un gran número de hombres”.

En la década del ‘30, Merck tenía la meta de transformarse a sí misma y dejar de ser un fabricante
de productos químicos para llegar a ser una de las compañías fabricantes de medicamentos más
importante del mundo, con una capacidad de investigación capaz de competir con cualquier
universidad importante. Para describir esta visión de futuro, George Merck señaló en la
inauguración de las instalaciones para la investigación de Merck en 1993: “Creemos que el trabajo
de investigación desarrollado con paciencia y perseverancia le dará nueva vida a la industria y al
comercio,. Tenemos fe de que en este nuevo laboratorio, gracias a las herramientas con que lo hemos
dotado, la ciencia avanzará, se aumentará el conocimiento y la vida humana estará más libre del
sufrimiento y de las enfermedades”.

Usted debe traspasar la visión

de palabras a imágenes con una descripción gráfica
de cómo será alcanzar su meta

La pasión, la emoción y la convicción son partes esenciales de la descripción gráfica. Algunos

managers se sienten incómodos cuando expresan emoción sobre sus sueños, pero eso es lo que
motiva a los demás.

Churchill entendió esto cuando describió la meta GPA que enfrentaba Gran Bretaña en 1940. Él no
se limitó a decir “Ataquen a Hitler”, él dijo “Hitler sabe que tendrá que vencernos en esta isla o
perder la guerra. Si podemos hacerle frente, toda Europa podría liberarse y la vida del mundo podrá
avanzar hacia tierras amplias e iluminadas por el sol. Pero si fallamos, el mundo entero,
incluido Estados Unidos, incluido todo lo que hemos conocido y por lo que hemos luchado, se
hundirá en los abismos de una nueva Edad Media, más siniestra y tal vez más extendida gracias a
las luces de la ciencia pervertida. Permitámonos entonces prepararnos para cumplir con nuestro
deber, para que actuemos como debemos hacerlo, para que, si el Imperio Británico y su
Commonwealth duran por mil años, los hombres todavía estén aquí”.

ALGUNOS PUNTOS CLAVE

No confunda la ideología esencial con la visión de futuro. En especial, no confunda el objetivo

esencial con las metas GPA. Los gerentes a menudo confunden una con la otra mezclando las dos
o fracasando en la determinación de las dos como ítems separados. El objetivo esencial, no alguna
meta específica, es la razón por la que la organización existe. Piense en el objetivo esencial como
un lucero en el horizonte que debe seguirse por siempre. La meta GPA es la montaña que hay que
escalar. Una vez que usted ha llegado a la cima, usted se dirige a otras montañas.

Identificar la ideología esencial es un proceso de descubrimiento, pero establecer la visión de futuro

es un proceso creativo. Descubrimos que los ejecutivos a menudo tienen grandes dificultades para
encontrar una meta GPA atractiva. Ellos quieren analizar su camino hacia el futuro. Hemos
descubierto, en consecuencia, que algunos ejecutivos progresan más comenzando primero con la
descripción gráfica y desde ahí retroceder hacia la meta GPA. Este enfoque implica comenzar con
preguntas tales como: “Estamos sentados aquí dentro de 20 años ¿qué nos gustaría ver? ¿cómo se
debería ver esta compañía? ¿cómo deberían sentirla los empleados? ¿qué se debería haber
alcanzado?” Una compañía de biotecnología con la que trabajamos tenía problema con su visión de
futuro. Uno de los miembros del equipo ejecutivo señaló: “Cada vez que damos con una idea para
toda la compañía, es demasiado genérica como para ser atractiva, algo trivial como desarrollar la
biotecnología a nivel mundial”. Cuando se les solicitó a los ejecutivos pintar una imagen de la
compañía dentro de 20 años, ellos mencionaron cosas tales como: “en la portada de Business
Week como la historia de un modelo de éxito... los mejores egresados de ciencias y de negocios
quieren trabajar aquí... la gente en los aviones habla elogiosamente acerca de uno de nuestros
productos con su compañero de asiento…”. A partir de ahí, eran capaces de establecer la meta de
convertirse en organizaciones tan respetadas como Merck o como Johnson & Johnson en cuanto a
biotecnología.

Lo que se necesita es un compromiso tan grande

que cuando la gente vea lo que se necesitará
para alcanzar la meta, haya un audible suspiro de aceptación.

No tiene sentido analizar si una visión de futuro es correcta o no. Con una creación –y la tarea es la
creación de un futuro, no su predicción– no puede existir una respuesta correcta. ¿Compuso
Beethoven la Novena Sinfonía correcta? ¿escribió Shakespeare el Hamlet correcto? No podemos
responder estas preguntas, no tienen sentido. La visión de futuro involucra preguntas tan
fundamentales como ¿captura nuestra esencia? ¿la consideramos estimulante? ¿nos proporciona
impulso? ¿mantiene a la gente en acción? La visión de futuro debería ser tan atractiva por sí misma
que continuara manteniendo motivada la organización aun cuando desaparecieran los líderes que
establecieron la meta. City Bank tenía la meta de “Convertirnos en la institución financiera más
poderosa, más útil y la de más largo alcance a nivel mundial que jamás haya existido” –meta que
generó motivación a lo largo de múltiples generaciones hasta que fue alcanzada.

Crear una efectiva visión de futuro requiere de cierto nivel de confianza y compromiso
irracionales. Tenga presente que esta es una Meta Grande, Poderosa y Audaz. No es razonable para
un pequeño banco regional establecer la meta de convertirse “en la institución financiera más
poderosa, más útil y la de más largo alcance a nivel mundial que jamás haya existido”, como lo hizo
City Bank en 1915. No es una declaración tibia la de “democratizaremos el automóvil” proferida
por Henry Ford. Fue casi irrisorio para Philip Morris, como el actor ubicado en el sexto lugar con
una participación de mercado del 9% en la década de los 50, embarcarse en la meta de derrotar a la
Goliat RJ Reynolds Tobacco Company y convertirse en el número uno. Fue dudosamente modesto
por parte de Sony, como una pequeña compañía de capital de alto riesgo y dependiente del efectivo,
proclamar la meta de cambiar la imagen de mala calidad que tenían los productos japoneses
alrededor del mundo.

Por supuesto, no sólo cuenta la audacia de la meta, sino también el grado de compromiso con la
meta. Boeing no sólo proyectó un futuro dominado por sus jets comerciales, apostó la compañía en
los 707 y más tarde, en los 747. La gente de Nike no se dedicó sólo a hablar de la idea de aplastar a
Adidas, sino que ellos hicieron una cruzada para realizar ese sueño. De hecho, cuando la gente cae
en la cuenta de lo que se necesitará para alcanzar la meta, debería haber un audible suspiro de
aceptación.

¿Pero qué determina si se podrá alcanzar la visión de futuro? La diferencia no yace en

el establecimiento de metas fáciles; las compañías visionarias tienden a tener metas incluso más
ambiciosas. La diferencia no yace en el liderazgo carismático o visionario: las compañías
visionarias a menudo alcanzaban sus MGPA sin esos líderes eternos al mando. La diferencia
tampoco yace en una mejor estrategia: las compañías visionarias a menudo alcanzaban sus metas
más por un proceso orgánico de “probemos un montón de cosas y dejemos que funcione” que por
planes estratégicos bien diseñados. Mas bien su éxito se basa en la construcción de la fortaleza de
su organización como la principal vía de creación del futuro. ¿Por qué Boeing se transformó en la
compañía de aviones comerciales dominante a nivel mundial? Fundamentalmente debido a su
espléndida ingeniería, que tenía la capacidad de hacer realidad proyectos como el de los 747.
 Ideología esencial
Valores esenciales
o Elevar la cultura japonesa y el estatus
nacional
o Ser pioneros, no seguir a los demás sino
hacer productos innovadores
o Estimular la capacidad y la creatividad
individual
Objetivo
Experimentar la delicada alegría de la
innovación y la de la aplicación de la
tecnología para el beneficio y el placer del
público en general.
Juntándolo todo: Sony en la década de los 50´
Visión de futuro
Meta GPA
Cambiar la imagen de mala calidad de los
productos japoneses a nivel mundial.
Descripción gráfica
Crearemos productos que tengan presencia
en todo el mundo. Nuestra marca comercial
será tan conocida como cualquier otra y esta
significará innovación y calidad que compita
con las compañías más innovadoras en
cualquier parte. “Made in Japan” significará
algo bueno, no de mala calidad.

Finalmente, pensando en la visión de futuro, esté alerta al “Síndrome lo hemos logrado”, que es un
letargo de satisfacción que surge una vez que una organización ha alcanzado una MGPA y falla en
reemplazarla por otra. La NASA sufrió de ese síndrome después de los exitosos alunizajes. Después
de que ha aterrizado en la luna ¿qué se puede hacer para repetir algo igual de exitoso? Ford padeció
este síndrome cuando, después de tener éxito en la democratización del automóvil, fracasó en la
tarea de establecer una nueva meta igual de significativa, dándole así a General Motors la
oportunidad de tomar la delantera en la década del 30. Una visión de futuro ayuda a una organización
sólo si ésta aún no se ha alcanzado. Por lo general esto señala que la organización ya ha escalado
una montaña, pero que todavía no ha escogido una nueva que escalar.

La dinámica básica de las compañías visionarias

es preservar la esencia para estimular el progreso.

Muchos ejecutivos no valoran las declaraciones de propósito. Desafortunadamente, muchas de esas

declaraciones resultan ser una enredada mezcla de valores, metas, objetivos, filosofías, creencias,
aspiraciones, normas, estrategias, prácticas y descripciones. A menudo son un aburrido, confuso y
estructuralmente defectuoso desfile de palabras que obtienen como respuesta: “Es cierto, pero ¿a
quién le importa?” Todavía más problemático resulta ser que estos planteamientos raramente tienen
una conexión directa con la dinámica fundamental de las compañías visionarias que es: preservar la
esencia para estimular el progreso. Cuando se tiene un excelente alineamiento, podría caer un
visitante del espacio exterior e inferir su visión a partir de las operaciones y actividades de la
compañía sin nunca haber leído nada sobre ella o sin conocer a ningún ejecutivo senior.

Crear este propósito debería ser su trabajo más importante para construir una compañía
visionaria. Si lo hace bien, no tendrá que hacerlo de nuevo por lo menos hasta dentro de un siglo.