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Cómo establecer

la visión de
su compañía
por James C. Collins y Jerry I. Porras

Una visión corporativa perdurable es lo que lo guía a través del


cambio, además le indica lo que nunca va a cambiar

Nuevas secciones que lo guiarán a lo largo del artículo:


• Resumen de la idea
• La idea en funcionamiento
• Mayor información

Harvard Business Review


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Resumen de la idea
Hewlett-Packard, 3M, Sony. Estas son compañías con visiones excepcionalmente perdurables
que están “hechas para durar”. ¿Qué distingue a sus visiones de la mayoría de las demás,
aquellas vacías confusiones que se corrigen con el paso de cada moda de negocios, pero que
nunca provocan más que un bostezo? Las compañías duraderas tienen claros planes de cómo
avanzarán en un futuro incierto. No obstante, ellas también tienen claro cómo permanecerán
estables en relación con los valores y objetivos que siempre las han identificado.

Este artículo de Harvard Business Review describe los dos componentes de cualquier visión
duradera: ideología esencial y visión de futuro.

La idea en funcionamiento
Las prácticas y estrategias de una compañía deberían cambiar continuamente, su ideología
esencial no. La ideología esencial define el carácter invariable de una compañía. Es el
pegamento que mantiene unida la empresa incluso cuando todo lo demás está suelto. La
ideología esencial es algo que usted descubre – al mirar hacia dentro. No es algo que usted pueda
inventar, mucho menos copiar.

Una ideología esencial consta de dos partes:

1. Los valores esenciales son el puñado de principios a seguir de acuerdo a los cuales una
compañía navega. No necesitan justificación externa. Por ejemplo, los valores esenciales de
la imaginación y vida saludable que posee Disney provienen de la creencia de su fundador de
que estos deberían ser fomentados por constituir un bien en sí mismos y no sólo para ser
capitalizados en una oportunidad de negocio. En lugar de cambiar sus valores esenciales, una
gran compañía debería cambiar sus mercados – buscar diferentes clientes- para poder
permanecer fieles a sus valores esenciales.

2. El objetivo esencial es la razón fundamental de ser de una organización. Este no debe


ser confundido con las actuales líneas de producción o los segmentos de clientes de la
compañía. Este más bien refleja las motivaciones idealistas que tienen las personas para
hacer el trabajo de la compañía. El objetivo esencial de Disney es hacer feliz a la gente, no es
construirle parques de diversiones y hacerle dibujos animados.

La visión de futuro, el segundo componente de una visión efectiva, consta de dos elementos:

1. Metas Grandes, Poderosas y Audaces (“BHAG”) que son planes ambiciosos que hacen
funcionar a toda la organización. Por lo general se requiere de 10 a 30 años de trabajo para
alcanzarlas.

2. Descripciones gráficas que muestren el panorama de cómo será alcanzar estas metas
(BHAG). Hacen que las metas parezcan vibrantes, atractivas y tangibles.

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Ejemplo:

En la década de los 50 la meta de Sony era “convertirse en la compañía más conocida


por cambiar la imagen de mala calidad que tenían los productos japoneses a nivel
mundial”. Sony hizo realidad esta meta al decir:

“de aquí a cinco años, el nombre de nuestra marca será tan


conocida como cualquier otra en el mundo... y significará
innovación y calidad... ‘Made in Japan’ significará algo bueno, no
algo de mala calidad”.

No confunda la ideología esencial de su compañía con su visión de futuro – especialmente no


confunda una meta BHAG con un objetivo esencial. Una meta BHAG es una meta claramente
articulada que es alcanzable dentro de 10 ó 30 años. Pero su objetivo esencial nunca puede llegar
a completarse.

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Cómo establecer la visión de su
compañía
James C. Collins y Jerry I. Porras

No deberíamos dejar de explorar


Y el final de nuestra exploración
Será llegar a nuestro punto de partida
Y encontrarnos con el lugar por primera vez
T.S. Eliot, Four Quartets

Las compañías que disfrutan de un éxito perdurable tienen valores y un objetivo


esenciales que permanecen arraigados mientras sus estrategias y prácticas de negocio se adaptan
infinitamente a un mundo en constante cambio. La dinámica de preservar la esencia mientras se
estimula el progreso, es la razón por la cual compañías como Hewlett Packard, 3M, Johnson &
Johnson, Procter & Gamble, Merck, Sony, Motorola y Nordstrom se convierten en
organizaciones de elite que son capaces de renovarse a sí mismas y de alcanzar un desempeño
superior a largo plazo. Los empleados de Hewlett-Packard saben desde hace mucho tiempo que
el cambio radical en las prácticas operativas, en las normas culturales y en las estrategias de
negocio no significa perder el espíritu del Estilo HP, es decir, los principios esenciales de la
compañía. Johnson & Johnson revisa continuamente su estructura y renueva sus procesos
mientras preserva los ideales que conforman su credo. En 1996, 3M vendió varios de sus
negocios consolidados –una jugada radical que sorprendió a la prensa de los negocios- para re
focalizarse en su permanente objetivo esencial de resolver de manera innovadora problemas no
solucionados. Analizamos empresas como esta en nuestro estudio realizado para la publicación
de Built to last: Successful Habits of Visionary Companies (Hecho para durar: Hábitos exitosos
de compañías visionarias) y descubrimos que ellas han mejorado en doce veces el desempeño del
mercado general de acciones desde 1925.

Las compañías verdaderamente grandes comprenden la diferencia entre lo que nunca


debería cambiar y lo que debería estar abierto al cambio; entre lo que generalmente es sagrado y
lo que no lo es. Esta rara capacidad para manejar la continuidad y el cambio –lo que requiere una
disciplina conscientemente practicada- está estrechamente ligada a la capacidad para desarrollar
una visión. La visión proporciona una guía acerca de qué es lo esencial que hay que preservar y
hacia qué futuro proyectar el progreso. Sin embargo, la visión se ha transformado en una de las
palabras más utilizadas y una de las menos entendidas del idioma, evocando imágenes diferentes
en diferentes personas acerca de lo que son valores fuertemente sostenidos, los logros notables,
las normas sociales, las metas estimulantes, las fuerzas motivadoras o las razones de ser.
Nosotros recomendamos un marco conceptual para definir la visión, agregar claridad y
rigurosidad a los vagos y difusos conceptos que giran alrededor del término y entregar una guía
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práctica para articular una visión coherente dentro de una organización. Este es un marco de
prescripción basado en seis años de investigación, el que ha sido pulido y probado a lo largo de
nuestro constante trabajo con ejecutivos provenientes de una gran variedad de organizaciones en
todo el mundo.

Una visión bien concebida consta de dos importantes componentes: ideología esencial y
visión de futuro (Ver el cuadro “Crear una visión”). La ideología esencial, el yin de nuestro
esquema, determina aquello con lo que nos identificamos y por qué existimos. El yin es
inmutable y complementa al yang, la visión de futuro. La visión de futuro es aquello en lo que
esperamos convertirnos, lo que esperamos lograr, crear –algo que necesitará un cambio
significativo y progreso para alcanzarlo.

Crear una Visión

Ideología esencial
Valores esenciales
Objetivo esencial

Visión de Futuro
Metas BHAG
10-30 años
Descripción Gráfica

IDELOLOGÍA ESENCIAL

La ideología esencial define el carácter permanente de una organización –una identidad


consistente que trasciende los productos o los ciclos de vida de los mercados, los adelantos
tecnológicos, las modas de administración y los líderes individuales. De hecho, la contribución
más duradera y significativa de aquello que construyen compañías visionarias es la ideología
esencial. Como dijo Bill Hewlett acerca de quien fuera su amigo por tanto tiempo, David
Packard, cuando este murió poco tiempo atrás: “En lo que respecta a la compañía, la cosa más
importante que él dejó tras de sí fue un código ético conocido como el Estilo HP”. La ideología
esencial de HP, que ha guiado a la compañía desde sus inicios hace más de 50 años, incluye un
profundo respeto por el individuo, dedicación a la calidad que es posible entregar y a la

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confianza, compromiso con la responsabilidad frente a la sociedad (el mismo Packard donó sus
US$4.300 millones en acciones de Hewlett-Packard a una institución de caridad) y la opinión de
que la compañía existe para realizar contribuciones técnicas para el progreso y el bienestar de la
humanidad: Los creadores de compañías tales como David Packard, Masaru Ibuka de Sony,
George Merck de Merck, William McKnight de 3M y Paul Galvin de Motorola entienden que es
más importante saber quién es uno más que hacia dónde uno se dirige, ya que ese destino
cambiará a medida que el mundo a su alrededor cambie. Los líderes mueren, los productos se
vuelven obsoletos, los mercados cambian, surgen nuevas tecnologías y las modas en materia de
administración viene y se van, pero en una gran compañía la ideología esencial permanece como
una fuente de guía e inspira.

La ideología esencial proporciona el pegamento que mantiene unida una compañía a


medida que esta crece, se descentraliza, se diversifica, se expande globalmente y desarrolla
diversidad en los puestos de trabajo. Piénselo como análogo a los principios del judaísmo que
han mantenido unido al pueblo judío a pesar de no tener país, incluso cuando se dispersan a
través de la Diáspora. O piense en las verdades consideradas como evidentes en la Declaración
de Independencia de los Estados Unidos, o en los ideales y principios duraderos de la comunidad
científica que reúne a los científicos de todas las nacionalidades con el propósito de aumentar el
conocimiento de la humanidad. Cualquier visión efectiva debe personificar la ideología esencial
de la organización, la que a su vez consta de dos partes diferentes: valores esenciales, es decir un
sistema de principios a seguir y de doctrinas; y un objetivo esencial que es la razón fundamental
de existir que posee la organización.

La ideología esencial proporciona el pegamento


que mantiene unida una organización a través del
tiempo

Valores esenciales. Los valores esenciales son los principios fundamentales y permanentes de
una organización. Los valores esenciales, un pequeño número de principios permanentes a
seguir, no necesitan justificación externa, ellos tienen valor intrínseco e importancia para aquellos
que están dentro de la organización. Los valores esenciales que posee Walt Disney Company de
la imaginación y de la vida saludable no provienen de los requerimientos del mercado sino de la
creencia interna de su fundador de que la imaginación y la vida saludable deberían ser
fomentadas por constituir un bien en sí mismos. William Procter y James Gamble no infundieron
en la cultura de P&G una focalización en la excelencia del producto meramente como una
estrategia para el éxito, sino casi como un dogma religioso. Así estos valores se han ido
transmitiendo por más de 15 décadas en la gente de P&G. El servicio al cliente –incluso hasta el
punto del servilismo- es una forma de vida en Nordstrom que extiende sus raíces hasta 1901,
ocho décadas antes de que los programas de servicio al cliente se pusieran de moda. Par Bill
Hewlett y David Packard el respeto por el individuo constituía ante todo un profundo valor
personal, ellos no lo tomaron de un libro ni lo escucharon de un gurú del management. Con
respecto a esto Ralph S. Larsen, Gerente General de Johnson & Johnson, señala:

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“Los valores esenciales que conforman nuestro credo podrían ser una
ventaja competitiva, pero esta no es la razón por la que los sostenemos.
Los hacemos porque definen para nosotros aquello en lo que creemos y los
seguiríamos sosteniendo incluso si se convirtieron en una desventaja
competitiva en ciertas situaciones”.

El punto es que una gran compañía decide por sí misma qué valores va a adoptar como
esenciales, independientemente del ambiente actual, de los requerimientos competitivos o las
modas de management. Entonces, claramente no existe un conjunto universalmente correcto de
valores esenciales. Una compañía necesita tener como su valor esencial el servicio al cliente
(Sony no lo tiene) o el respeto por el individuo (Disney no lo tiene) o la calidad (Walt-Mart
Stores no lo tiene) o concentrarse en el mercado (HP no lo tiene) o el trabajo en equipo
(Nordstrom no lo tiene. Una compañía debería tener prácticas operativas y estrategias de negocio
dentro de esas características sin tenerlas en la esencia de su ser. Además, las grandes
compañías no necesitan valores esenciales agradables o humanistas, aunque muchas los tienen.
La clave no es qué valores tiene una organización, sino que esta sí los posea.

Las compañías tienden a tener sólo algunos valores esenciales, generalmente entre tres y
cinco. De hecho, descubrimos que ninguna de las compañías visionarias que analizamos en
nuestro libro tenían más de cinco: la mayoría tiene sólo entre tres y cuatro. (Ver el cuadro “Los
valores esenciales son los principios más importantes de una compañía”). Y efectivamente eso es
lo que deberíamos esperar. Sólo un pequeño grupo de valores pueden ser realmente esenciales –
es decir, tan fundamentales y profundamente arraigados que difícilmente podrían cambiar, si es
que llegan a hacerlo.

Para identificar los valores esenciales de su organización trate de definir con impecable
honestidad cuáles son los valores realmente centrales. Si menciona más de cinco o seis, usted
probablemente está confundiendo los valores esenciales (que no cambian) con prácticas
operativas, estrategias de negocio o con normas culturales (las que deberían estar abiertas al
cambio). Recuerde que los valores deben pasar la prueba del tiempo. Después de que usted haya
elaborado una lista preliminar de los valores esenciales piense en cada uno de ellos. Si las
circunstancias cambian y nos castigan por tener este valor esencial ¿lo mantendríamos?. Si usted
no puede contestar honestamente que sí significa que ese valor no es esencial y que debe dejar de
ser considerado.

Una compañía de alta tecnología se preguntaba si debería incluir la calidad dentro de su


lista de valores esenciales. El gerente general planteó: “Supongan que dentro de diez años la
calidad no marca ni una pizca de la diferencia en nuestros mercados. Supongan que lo único que
importa es la pura velocidad y los caballos de fuerza, pero no la calidad. ¿Todavía tendríamos
ganas de incluir la calidad en nuestra lista de valores esenciales?”. Los miembros del equipo de
management se miraron los unos a los otros y finalmente dijeron que no. La calidad pertenecía a
la estrategia de la compañía, mientras que los programas de mejoramiento de la calidad a un
mecanismo para la estimulación del progreso, pero la calidad no formaba parte de la lista de
valores esenciales.

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Los valores esenciales son los principios
más importantes de una compañía

Merck  Oportunidad basada en el mérito


propio, nadie está predeterminado para
 Responsabilidad social corporativa nada
 Indudable excelencia en todos los  Trabajo duro y continua auto
aspectos de la compañía superación
 Innovación basada en la ciencia
 Honestidad e integridad Sony
 Tener utilidad, pero utilidad del  Elevar la cultura japonesa y el estatus
trabajo que beneficia a la humanidad nacional
 Ser pionero, no seguir a los demás sino
Nordstrom hacer lo imposible
 Estimular las capacidades individuales
 Servicio al cliente por sobre todas las y la creatividad
cosas
 Trabajo duro y productividad Walt Disney
individual
 Nunca quedar satisfecho  No cinismo
 Excelencia de la reputación, ser parte  Promover y promulgar los “saludables
de algo especial valores estadounidenses”
 Creatividad, sueños e imaginación
Philip Morris  Atención fanática a la solidez y al
detalle
 El derecho a la libertad de elección  Conservación y control de la magia de
 Ganar, derrotar a los otros en una Disney
buena pelea
 Estimular la iniciativa individual

El mismo grupo de ejecutivos discutió luego como el valor esencial la innovación de


punta. El Gerente General planteó: “¿Mantendríamos la innovación en la lista como valor
esencial, sin importar cómo cambiara el mundo a nuestro alrededor?”. Esta vez el equipo de
management soltó un resonante sí. La posición de los gerentes podría resumirse como:
“Nosotros queremos realizar siempre innovación de punta. Eso es lo que somos. Para nosotros
es realmente importante y siempre lo será. Sin importar lo que suceda. Si nuestros actuales
mercados no la valoran encontraremos mercados que sí lo hagan”. La innovación de punta se
puso en la lista y se quedaría ahí. Una compañía no debería cambiar sus valores esenciales en
respuesta a los cambios del mercado, más bien debería cambiar de mercados, si fuera necesario,
para mantenerse fiel a sus valores esenciales.

Quiénes debieran encargarse de la determinación de los valores esenciales varía de


acuerdo al tamaño, la edad y la distribución geográfica de la compañía, pero en muchas
oportunidades menos recomendado lo que nosotros llamamos un “Grupo para ir a Marte”. Estos
funcionan así: imagine que le han pedido reproducir las mejores cualidades de su organización
en otro planeta, pero en su nave espacial tiene asientos sólo para cinco o siete personas. ¿A
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quiénes enviaría? Muy probablemente usted escogerá a las personas que tienen un entendimiento
a nivel visceral de sus valores esenciales, el más alto nivel de credibilidad entre sus pares y el
mayor nivel de competencia.

A menudo solicitamos a la gente que ha sido reunida para trabajar en los valores
esenciales designar a un “Grupo para ir a Marte” compuesto de entre cinco a siete personas (no
necesariamente todos pertenecientes al grupo reunido). Invariablemente ellos terminaban
seleccionando representantes que contaban con un alto nivel de credibilidad, quienes hacían un
magnífico trabajo determinando los valores esenciales precisamente debido a que ellos
encarnaban esos valores, los que eran una hebra representativa del código genético de la
compañía.

Incluso las organizaciones compuestas por personas provenientes de muy diversas


culturas pueden compartir un grupo de valores esenciales. El secreto está en trabajar desde el
individuo hacia la organización. La gente involucrada en la determinación de los valores
esenciales necesita responder diversas preguntas: ¿qué valores esenciales personalmente aplica
en su trabajo? (Estos deberían ser tan fundamentales que usted los mantendría sin considerar si
estos fueran o no recompensados). ¿Cuáles, diría usted a sus hijos, son los valores esenciales
sobre lo que usted se basa en su trabajo y que usted espera que ellos adopten cuando se
conviertan en adultos e ingresen al mundo laboral? Si usted se despertara mañana con el dinero
suficiente como para retirarse por el resto de su vida, ¿seguiría viviendo según esos valores
esenciales?, ¿puede proyectarlos como válidos para usted de aquí a 100 años más como lo son
ahora?, ¿le gustaría mantener estos valores esenciales, incluso si en algún punto, uno o más de
ellos se convierte en una desventaja competitiva?, si usted estuviera por comenzar una nueva
organización mañana en una diferente línea de trabajo ¿qué valores esenciales introduciría en la
compañía, sin importar cuál sea su rubro? Las últimas tres preguntas son particularmente
importantes ya que hacen la distinción crucial entre los valores esenciales permanentes que no
debieran cambiar y las prácticas y estrategias que deberían cambiar todo el tiempo.

Objetivo esencial. El objetivo esencial, la segunda parte de la ideología esencial, es la razón de


ser de la organización. Un objetivo efectivo refleja las motivaciones idealistas de la gente para
realizar el trabajo de una compañía. Este no sólo describe los resultados o los clientes objetivo
sino que también atrapa el alma de la organización. (Ver el cuadro “El objetivo esencial es la
razón de ser de una compañía). El objetivo, como lo ilustró un discurso que David Packard
pronunció a los empleados de HP en 1960, se encuentra dentro de las más profundas razones para
existir de una compañía, va más allá de sólo hacer dinero. Packard dijo:

“En primer lugar quisiera discutir por qué existe una compañía, en otras
palabras: ¿por qué estamos aquí? Creo que muchas personas suponen,
equivocadamente, que una compañía simplemente existe para hacer dinero.
A pesar de que este es un importante resultado de la existencia de una
compañía, debemos ir más allá y encontrar las verdaderas razones para
nuestra existencia. A medida que investigamos esto inevitablemente
llegamos a la conclusión de que un grupo de personas se junta y existe
como una institución que llamamos una compañía cuando son capaces de
llevar a cabo colectivamente cosas que no podrían efectuar por separado
ellos contribuyen a la sociedad, esta es una frase que podría sonar trillada

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pero que es fundamental... Usted puede mirar a su alrededor (en el mundo
de los negocios en general) y ver personas que están interesadas en el
dinero y nada más, pero la motivación implícita proviene ampliamente de
un deseo de hacer algo más: de hacer un producto, de entregar un servicio
–en general hacer algo que sea valioso”.

El objetivo (que debería durar por lo menos 100 años) no debería ser confundido con las
metas específicas o la estrategia de negocios (que deberían cambiar muchas veces en 100 años).
Mientas que usted puede lograr una meta o completar una estrategia, no puede completar un
objetivo, este es como un lucero en el horizonte; por siempre seguido, pero jamás alcanzado. Sin
embargo, aunque el objetivo mismo no cambia, inspira el cambio. El hecho de que el objetivo no
pueda ser completamente realizado significa que una organización nuca puede dejar de estimular
el cambio y el progreso.

Al identificar el objetivo, algunas compañías cometen el error de simplemente describir


sus actuales líneas de productos o segmentos de clientes. No consideramos la siguiente
enunciación como el reflejo de un objetivo efectivo: “Existimos para satisfacer a nuestro
gobierno y para participar en el mercado hipotecario secundario mediante el traspaso de hipotecas
hacia los valores en cartera”. La enunciación es meramente descriptiva.

Un enunciado mucho más efectivo de


un objetivo sería aquel expresado por uno de
los ejecutivos de la Federal National
La ideología esencial se
Mortgage Association, Fannie Mae es: “Para compone de valores esenciales
fortalecer la estructura social mediante la y de un objetivo esencial.
continua democratización del derecho a la
vivienda”. El mercado hipotecario
El objetivo esencial es la razón
secundario, tal como lo conocemos, ni de ser, no una meta o una
siquiera podría existir dentro de 100 años, estrategia de negocio.
pero el fortalecimiento de la estructura social
mediante la continua democratización del
derecho a la vivienda puede ser un objetivo
permanente, sin importar cuánto cambie el
mundo.

Guiada e inspirada por este objetivo, Fannie Mae lanzó a principios de la década de los
90 una serie de audaces iniciativas, las que incluían un programa para desarrollar nuevos
sistemas para reducir los costos de suscripción de hipotecas en un 40% dentro de cinco años;
programas para eliminar la discriminación en el proceso de préstamos (respaldados por US$5
mil millones en pruebas de suscripción) y una osada meta de proporcionar, para el año 2000,
US$1,000 millones destinado a 10 millones de familias que tradicionalmente han sido excluidas
de la oportunidad de ser propietarios de una casa: minorías, inmigrantes y grupos de bajos
ingresos.

De manera similar 3M no define sus objetivos en términos de adhesivos y abrasivos, sino


como la búsqueda perpetua de resolver problemas sin solución de forma innovadora, un objetivo

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que siempre conduce a 3M a nuevos campos. El objetivo de McKinsey & Company no es
realizar consultorías de gestión, sino ayudar a las organizaciones y al gobierno a tener más éxito;
en 100 años, podría incluir otros procedimientos además de consultoría. Hewlett-Packard no
existe para realizar pruebas electrónicas y mediciones de equipos, sino para hacer contribuciones
técnicas que mejoren la vida de las personas, propósito que ha llevado a la compañía a llegar
lejos desde sus orígenes de artefactos electrónicos. Imagine que si Walt Disney hubiera
concebido el objetivo de su compañía como el de hacer dibujos animados, más que hacer a la
gente feliz, probablemente no tendríamos a Mickey Mouse, Disneylandia, EPCOT Center o el
equipo de hockey Anaheim Mighty Ducks.

El objetivo esencial es la razón de ser de una compañía

3M: Resolver innovadoramente problemas no resueltos.

Cargill: Mejorar el estándar de vida alrededor del mundo.

Fannie Mae: Fortalecer la estructura social mediante la continua democratización del derecho a la vivienda.

Hewlett-Packard: Hacer contribuciones técnicas para el desarrollo y el bienestar de la humanidad.

Lost arrow Corporation: Ser un modelo a imitar y una herramienta para el cambio social.

Pacific Theatres: Proporcionar un lugar para el florecimiento de la gente y para el esparcimiento de la


sociedad.

Mary Kay Cosmetics: Entregar oportunidades ilimitadas a las mujeres.

McKinsey & company: Ayudar a las corporaciones líderes y a los gobiernos a lograr un mayor éxito.

Merck: Preservar y mejorar la vida humana

Nike: Experimentar la emoción de competir, ganar y aplastar a los competidores.

Sony: Experimentar la alegría de evolucionar y aplicar la tecnología para el beneficio del público.

Telecare Corporation: Ayudar a las personas con limitaciones mentales a desarrollar su máximo potencial.

Wal-Mart: Entregar a la gente común la oportunidad de comprar las mismas cosas que la gente adinerada.

Walt Disney: Hacer feliz a la gente.

Un método poderoso para encontrar el objetivo es el llamado “los cinco por qué”.
Comencemos con la enunciación descriptiva Nosotros producimos x productos o Nosotros

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entregamos x servicios y luego pregúntese cinco veces ¿por qué eso es importante? Después de
unos cuantos por qué, descubrirá que está llegando al objetivo fundamental de la organización.

Nosotros usamos este método para profundizar y enriquecer una discusión sobre los
objetivos cuando trabajamos con una determinada compañía de investigación de mercado. El
equipo ejecutivo se reunió primero durante algunas horas y produjo la siguiente declaración de
objetivos para su organización: proporcionar los mejores datos de investigaciones de mercado
disponibles. Después hicimos la siguiente pregunta: ¿por qué es importante proporcionar los
mejores datos de investigaciones de mercado disponibles? Luego de algunas discusiones, los
ejecutivos contestaron de una manera que reflejaba un profundo sentido del objetivo de su
organización: proporcionar los mejores datos de investigaciones de mercado disponibles para
que nuestros clientes entiendan sus mercados mejor de lo que lo harían de otra forma.

Una discusión más amplia permitió a los miembros del equipo darse cuenta de que su
sentido de auto valor no provenía sólo de ayudar a los clientes a entender mejor a sus mercados,
sino también de hacer una contribución al éxito de sus clientes. Esta introspección a la larga
llevó a la compañía a identificar su objetivo como: contribuir al éxito de nuestros clientes
ayudándolos a comprender sus mercados. Con este objetivo en mente, la compañía ahora toma
las decisiones acerca de sus productos no con la pregunta ¿se venderá bien?, sino con la pregunta:
¿contribuirá al éxito de nuestros clientes?

Los cinco por qué pueden ayudar a las compañías de cualquier rubro a estructurar su
trabajo de manera más significativa. Una compañía de asfalto y grava puede comenzar diciendo:
hacemos productos de grava y asfalto. Después de unos cuantos por qué puede concluir que
producir asfalto y grava es importante ya que la calidad de la infraestructura juega un rol vital en
la seguridad de las personas. Porque conducir sobre una carretera llena de hoyos es irritante y
peligroso, porque los 747 no pueden aterrizar de manera segura en pistas de construcción
deficiente o con hormigón de mala calidad, porque los edificios con materiales por debajo de los
estándares se debilitan con el tiempo y se derrumban con los temblores. De una introspección
como esta puede surgir el siguiente objetivo: hacer mejor la vida de la gente mediante el
mejoramiento de la calidad de las estructuras construidas por el hombre. Con un sentido del
objetivo muy similar a esta frase, Granite Rock Company, de Watsonville, california, ganó el
premio Malcom Baldrige National Quality Award, lo que no es una proeza fácil para una
pequeña compañía de asfalto y explotación de piedras. Además Granite Rock ha seguido siendo
una de las compañías más progresistas y estimulantes con la que nosotros nos hemos encontrado
en nuestro trabajo.

Nótese que ninguno de los objetivos esenciales cae en la categoría de “aumentar la


riqueza de los accionistas”. Un rol fundamental del objetivo esencial es guiar e inspirar.

Aumentar la riqueza de los accionistas no inspira a las personas en todos los niveles de
una organización, además proporciona muy poca guía. Aumentar la riqueza de los accionistas es
el objetivo estándar al que primero recurren aquellas organizaciones que no han identificado
todavía su verdadero objetivo esencial. Es un sustituto, pero uno muy débil.

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Cuando las personas en grandes
organizaciones hablan de sus logros dicen
muy poco acerca de las ganancias por
Escuche a las personas acción. La gente de Motorola habla sobre el
notable mejoramiento de la calidad y del
que trabajan en las efecto que tienen en el mundo los productos
compañías que ellos crean. La gente de Hewlett-
verdaderamente grandes, Packard habla acerca de sus contribuciones
técnicas al mercado. La gente de Nordstrom
acerca de sus logros; oirá habla acerca de un heroico servicio al cliente
muy poco acerca de las y de notable desempeño individual de sus
ganancias por acción. vendedores estrella. Cuando un ingeniero
de Boeing habla acerca del lanzamiento de
un emocionante y revolucionario nuevo
avión, no dice: “Pongo mi alma y mi
corazón en este proyecto porque aumentará
37 centavos nuestras ganancias por acción”.

Una manera de llegar al objetivo que yace bajo el mero aumento de la riqueza de los
accionistas es jugar el juego del “Asesino corporativo en serie”. Funciona así: suponga que
usted podría vender la compañía a alguien que pagará un precio considerado por todos, dentro y
fuera de la compañía, como más que justo (incluso con una cantidad muy generosa de
suposiciones acerca del futuro flujo de efectivos esperado de la compañía). Suponga además que
este comprador garantizaría trabajo estable para todos los empleados de la compañía con la
misma escala de pago después de la compra, pero sin garantía de que esos trabajos estén dentro
del mismo rubro. Finalmente, suponga que el comprador planea “asesinar” la compañía después
de la compra –sus productos y servicios serían descontinuados, sus operaciones se darían por
terminadas, sus marcas comerciales serían archivadas para siempre y así sucesivamente. La
compañía cesaría total y absolutamente de existir. ¿Aceptaría la oferta? ¿Por qué sí o por qué
no? ¿Qué se perdería si la compañía dejara de existir? ¿Por qué es importante que la compañía
siga existiendo? Hemos descubierto que este ejercicio es muy poderoso para ayudar a duros
ejecutivos centrados en las finanzas a reflejarse en las profundas razones de ser de su
organización.

Otro acercamiento es preguntar a cada miembro del “Grupo para ir a Marte”: ¿cómo
podríamos elaborar el objetivo de esta organización para que si usted se despierta en la mañana
con el dinero suficiente en el banco como para retirarse, siguiera trabajando aquí a pesar de eso?
¿Qué sentido profundo del objetivo lo motivaría para continuar dedicando sus valiosas energías
creativas a los esfuerzos de esta compañía?

A medida que las compañías entran al siglo XXI estas necesitarán recurrir a la totalidad
de la energía creativa y al talento de su gente. Pero, ¿por qué la gente debería entregar toda su
energía? Como Peter Drucker lo señaló, las mejores y más dedicadas personas, en último caso,
son voluntarios, ya que tienen la oportunidad de hacer algo más con sus vidas. Enfrentado a una
sociedad en creciente movimiento, al cinismo en la vida corporativa y a un segmento empresarial
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de la economía cada vez mayor, las compañías necesitan más que nunca tener una clara
comprensión de su objetivo con el fin de hacer el trabajo más significativo y así más atractivo,
motivador, además de retener a las personas sobresalientes.

El descubrimiento de la ideología esencial

Usted no crea ni establece la ideología esencial, usted la descubre. Usted no la deduce


mirando al ambiente externo. Usted la entiende mirando hacia adentro. La ideología debe ser
auténtica, usted no puede copiarla. El descubrimiento de la ideología no es un ejercicio
intelectual. No pregunte: ¿qué valores esenciales adoptaremos? En lugar de eso pregunte: ¿qué
valores esenciales verdadera y apasionadamente sostenemos? No debe confundir los valores que
usted cree que la compañía debería tener, pero que no tiene, con valores esenciales auténticos.
Hacer eso crearía desconfianza dentro de la organización. (“¿A quién tratan de engañar? ¡Todos
aquí sabemos lo que es un valor esencial!”) Las aspiraciones son más apropiadas como parte de
su visión de futuro o como parte de su estrategia, no como parte de la ideología esencial. Sin
embargo, los valores esenciales auténticos que se han debilitado con el tiempo pueden
considerarse como una parte legítima de la ideología esencial –siempre y cuando le haga saber a
la organización que deberá trabajar duro para revitalizarlos.

También debe tener claro que el rol de la ideología esencial es guiar e inspirar, no
diferenciar. Dos compañías pueden compartir el mismo objetivo o valores esenciales. Muchas
compañías pueden tener el objetivo de hacer contribuciones técnicas, pero pocas lo viven tan
apasionadamente como Hewlett-Packard. Muchas compañías pueden tener el objetivo de
preservar y mejorar la vida humana, pero pocas lo sostienen tan profundamente como Merck.
Muchas compañías pueden tener el valor esencial de un heroico servicio al cliente, pero pocas
crean tan intensamente como una cultura en torno al valor que este tiene como Nordstrom.
Muchas compañías pueden tener el valor esencial de la innovación, pero pocas crean los
poderosos mecanismos de alineación que estimulan la innovación que apreciamos en 3M. La
autenticidad, la disciplina y la consistencia con que se vive la ideología diferencian a las
compañías visionarias de las del resto del grupo, no el contenido de la ideología.

Usted descubre la ideología esencial mirando hacia


adentro.
Esta tiene que ser auténtica.
No puede copiarla.

La ideología esencial necesita ser significativa e inspiradora sólo para las personas que
están dentro de la organización, no necesita ser estimulante para las de afuera. ¿Por qué no?
Porque es la gente que está dentro de la organización la que necesita comprometerse con la
ideología organizacional en el largo plazo. La ideología esencial también puede jugar un rol en la
determinación de quien está dentro y quién no lo está. Una ideología clara y bien articulada
atrae hacia la compañía a personas cuyos valores personales son compatibles. Usted no puede
imponer a las personas nuevos valores esenciales u objetivos. Los valores esenciales y el
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objetivo tampoco son cosas que las personas puedan comprar. Los ejecutivos a menudo
preguntan: ¿cómo conseguimos personas que compartan nuestra ideología esencial? No se
consiguen, no se puede. En cambio, encuentre personas que estén predispuestas a compartir sus
valores esenciales y objetivo, atraiga y retenga a esas personas y deje que aquellas que no
comparten sus valores objetivo, atraiga y retenga a esas personas y deje que aquellas que no
comparten sus valores esenciales se vayan a otra parte. De hecho, el proceso de articular la
ideología esencial puede provocar que algunas personas se vayan cuando se dan cuenta de que
no son personalmente compatibles con la esencia de la compañía. Bienvenidos ese resultado.
Ciertamente es conveniente retener dentro de la ideología esencial una diversidad de personas y
puntos de vista. No toda la gente que comparte los mismos valores esenciales y objetivo
necesariamente piensan o se ven igual.

No confunda la ideología esencial misma con planteamientos de la ideología esencial.


Una compañía puede tener una ideología esencial muy fuerte sin un planteamiento formal. Por
ejemplo, Nike (por lo que sabemos) no ha articulado formalmente un planteamiento para su
objetivo esencial. Sin embargo, de acuerdo a nuestras observaciones, Nike posee un poderoso
objetivo esencial que se filtra en toda la compañía: experimentar la emoción de la competencia,
ganar y aplastar a los competidores. Nike tiene un recinto que parece más un templo para el
espíritu competitivo que un complejo corporativo de oficinas. Las gigantescas fotografías de
héroes de Nike cubren las murallas, las placas de bronce de los atletas de Nike cuelgan a lo largo
del Paseo de la Fama de Nike, estatuas de los atletas de Nike se ubican a lo largo de la pista que
rodea el recinto y los edificios honran a campeones tales como el corredor de maratón Joan
Benoit, a la súper estrella del basquetball Michael Jordan y al profesional del tenis John
McEnroe. La gente de Nike que no se siente estimulada por el espíritu competitivo y el impulso
a ser fieros simplemente no duran mucho en esta cultura. Incluso el nombre de la marca refleja
una idea de competencia: Nike es la diosa Griega de la victoria. De este modo aunque Nike no
ha articulado formalmente su objetivo, claramente tiene uno muy fuerte.

Por lo tanto, identificar los valores esenciales y el objetivo no es un ejercicio de retórica.


De hecho, una organización generará una variedad de declaraciones con el paso del tiempo para
describir la ideología esencial. En los archivos de Hewlett-Packard encontramos más de media
docena de versiones distintas del Estilo HP, realizados por David Packard entre 1956 y 1972.
Todas las versiones establecían los mismos principios, pero las palabras variaban dependiendo
del momento y de las circunstancias. De manera similar la ideología esencial de Sony ha sido
establecida muchas veces a lo largo de la historia de la compañía. Al momento de su fundación,
Masaru Ibuka señaló dos elementos clave de la ideología de Sony:

“Nosotros debemos recibir las dificultades técnicas y centrarnos en


productos técnicos altamente sofisticados que sean de mucha utilidad para
la sociedad sin importar la cantidad involucrada; debemos poner nuestro
principal énfasis en la sociedad sin importar la cantidad involucrada;
debemos poner nuestro principal énfasis en la capacidad, el desempeño y
en el carácter personal para que cada individuo pueda mostrar lo mejor
de sus capacidades y habilidades”.

Cuatro décadas más tarde, este mismo concepto apareció en el planteamiento de la


ideología central denominada “Sony Pioneer Spirit” (El espíritu pionero de Sony):

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“Sony es un pionero que nunca intenta seguir a los demás. Mediante el
progreso, Sony busca servir al mundo entero. Siempre debe ser un
buscador de lo desconocido... Sony tiene una política de respetar y
estimular las capacidades de las personas... y siempre trata de obtener lo
mejor de cada uno. Esta es la fuerza vital de Sony”.

Los mismos valores esenciales, diferentes palabras.

Usted debería de esta manera centrarse en llegar correctamente al contenido, capturando


la esencia de los valores esenciales y del objetivo. El punto no es elaborar un planteamiento
perfecto sino comprender más profundamente los valores esenciales y el objetivo de su
organización, la que después puede expresarse de múltiples maneras. De hecho, a menudo
sugerimos que una vez que lo esencial se ha identificado, los gerentes debieran elaborar sus
propios planteamientos de los valores esenciales y del objetivo para compartirlos en grupo.

Finalmente, no confunda la ideología esencial con el concepto de la capacidad esencial1.


La capacidad esencial es un concepto estratégico que define las aptitudes de su organización –
aquello en lo que es particularmente bueno- mientras que la ideología esencial captura aquello
con lo que usted se identifica y por qué existe. Las capacidades esenciales deberían estar bien
alineadas con la ideología esencial de una organización y a menudo están basadas en ella, pero
no son la misma cosa. Por ejemplo, Sony tiene la capacidad esencial de miniaturización –una
fortaleza que puede ser estratégicamente aplicada a un conjunto más amplio de productos y
mercados. Pero no tiene una ideología esencial de miniaturización. Sony ni siquiera podría
tener la miniaturización como parte de su estrategia de los próximos 100 años, pero para seguir
siendo una gran compañía, tendrá que mantener lo mismos valores esenciales establecidos en el
Sony Pioneer Spirit y las mismas razones fundamentales para justificar su existencia, es decir,
hacer evolucionar la tecnología para el beneficio del público en general. En una compañía
visionaria como Sony las capacidades esenciales cambian con el correr de las décadas, mientras
que la ideología esencial no.

Una vez que tiene clara la ideología esencial, usted debería sentirse libre de cambiar
absolutamente cualquier cosa que no forme parte de ella. De ahí en adelante, siempre que
alguien diga algo no debería cambiar porque “forma parte de nuestra cultura” o porque “siempre
lo hemos hecho de esa manera” o cualquier otra excusa de ese tipo, mencione esta simple regla:
Si no es esencial, está lista para el cambio. La versión poderosa de esta regla es: Si no es
esencial, ¡cámbielo! Sin embargo, determinar la ideología central es sólo el punto de partida.
Usted también debe determinar qué tipo de progreso que quiere estimular.

Visión de futuro

El segundo componente primario de la estructura de la visión es la visión de futuro. Esta


consta de dos partes: de una audaz meta de 10 a 30 años más descripciones gráficas de cómo será
alcanzar la meta. Nosotros aceptamos que la frase visión de futuro puede resultar algo
paradójica. Por una parte esta implica la idea de algo concreto, de algo visible, vívido y real.

1
Algunos autores les llaman “capacidades distintivas o fortalezas distintivas en lugar de capacidades esenciales.
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Por otra parte, implica un tiempo todavía no realizado, con sus sueños, sus esperanzas y
aspiraciones.

Metas BHAG a nivel de visión. Durante nuestra investigación descubrimos que las compañías
visionarias a menudo utilizan audaces misiones o lo que preferimos llamar las metas BHAG2
(Metas Grandes, Poderosas y Audaces) como una vía poderosa para estimular el progreso.
Todas las compañías tienen metas, pero existe una diferencia entre simplemente tener una meta y
comprometerse con un desafío enorme y desalentador –como escalar el monte Everest. Una
verdadera meta BHAG es clara y estimulante, funciona como un punto focal de unificación para
el esfuerzo y actúa como catalizador para el espíritu de equipo. Esta posee una clara línea de
meta para que la organización pueda darse cuenta cuando haya llegado a ella; a la gente le gusta
lanzarse hacia las líneas de meta. Una meta BHAG involucra a las personas –aparece y las
envuelve. Es tangible, energética, altamente focalizada. La gente la entiende rápidamente,
necesita de poca o ninguna explicación. Por ejemplo, la misión lunar de la NASA de 1960 no
necesitó de un comité de expertos en retórica que pasaran interminables horas poniendo la meta
en un discurso, expresándolas en un planteamiento de la misión imposible de recordar. La meta
misma era tan fácil de comprender –tan estimulante por sí misma- que incluso podría decirse de
100 maneras diferentes más fácilmente entendibles por todos. La mayoría de los planteamientos
corporativos que hemos visto contribuyen muy poco a generar movimiento hacia delante debido
a que no poseen el mecanismo poderoso de una BHAG.

Las compañías necesitan una meta de


10 a 30 años para progresar hacia la
visión de futuro.

Aunque las organizaciones pueden tener muchas metas BHAG en diferentes niveles
operando al mismo tiempo, la visión requiere de un tipo especial de meta BHAG –una meta
BHAG a nivel de visión que se aplique a toda la organización y que requiera de 10 a 30 años de
esfuerzo para completar. Proyectar la meta BHAG a esa distancia en el futuro requiere pensar
más allá de las capacidades actuales de la organización y del ambiente actual. De hecho crear
una meta como esa obliga a un equipo de ejecutivos a ser visionario, más que sólo ser estratégico
o táctico. Una meta BHAG no debería ser una apuesta segura –tendrá quizás sólo un 50% o un
70% de probabilidades de tener éxito- pero la organización debe creer que alcanzará la meta de
todas formas. Una meta BHAG necesitará de un extraordinario esfuerzo y tal vez de un poco de
suerte. Hemos ayudado a compañías a crear una meta BHAG a nivel de visión aconsejándoles
que piensen en términos de cuatro categorías amplias: meta BHAG objetivo, meta BHAG
enemigo común, meta BHAG modelo-rol y meta BHAG de transformación interna. (Ver el
cuadro “Las Metas Grandes, Poderosas y Audaces ayudan a la visión a largo plazo”).

2
La traducción literal debiese ser: Una meta grande, peluda y audaz, por las siglas BHAG: Big, Hairy & Audacious
Goal
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Descripciones gráficas. Además de unas metas BHAG a nivel de visión, una visión de
futuro necesita lo que nosotros llamamos una descripción gráfica –es decir una descripción vital,
atractiva y específica de cómo será alcanzar la meta BHAG. Piénselo como el traspaso de la
visión de palabras a imágenes, como la creación de una imagen que la gente pueda llevar a todos
lados en la cabeza. Se trata de pintar las imágenes con sus propias palabras. Pintar imágenes es
esencial para transformar la meta BHAG de 10 a 30 años plazo en algo tangible en la mente de
las personas.

Por ejemplo, Henry Ford dio vida a la meta de democratizar el automóvil con la siguiente
descripción gráfica:

“Construiré un motor de automóvil para la gran multitud... Tendrá un


precio tan bajo que todo hombre que gane un buen sueldo podrá tener uno
y disfrutar con su familia la bendición de horas de placer en los grandes
espacios abiertos de Dios... Cuando yo haya terminado, todos tendrán la
posibilidad de comprar uno y todos tendrán uno. El caballo habrá
desaparecido de nuestras calles, el uso del automóvil se dará por sentado...
y daremos trabajo bien remunerado a un gran número de hombres”.

La división de apoyo a los componentes de una compañía de insumos computacionales


tenía un gerente general que era capaz de describir gráficamente la meta de convertirse en una de
las divisiones más solicitada de la compañía: “Seremos respetados y admirados por nuestros
pares... Nuestras soluciones serán solicitadas activamente por las divisiones de productos
finales, las que conseguirán un significativo número de productos exitosos en el mercado debido
mayoritariamente a nuestra contribución técnica... Estaremos orgullosos de nosotros mismos...
Las mejores y más prometedoras personas de la compañía buscarán trabajar en nuestra
división... El personal dirá que ama lo que está haciendo sin que se lo pregunten... [Nuestra
propia] gente saltará de alegría [Ellos] de buena gana trabajarán duro porque quieren hacerlo...
Tanto los empleados como los clientes sentirán que nuestra división ha contribuido de manera
positiva a sus vidas.

En la década del 30, Merck tenía la meta de BHAG de transformarse a sí misma y dejar
de ser un fabricante de productos químicos para llegar a ser una de las compañías fabricantes de
medicamentos más importante del mundo, con una capacidad de investigación capaz de
competir con cualquier universidad importante. Para describir esta visión de futuro, George
Merck señaló en la inauguración de las instalaciones para la investigación de Merck en 1993:
“Creemos que el trabajo de investigación desarrollado con paciencia y perseverancia le dará
nueva vida a la industria y al comercio, también tenemos fe de que en este nuevo laboratorio,
gracias a las herramientas con que lo hemos dotado, la ciencia avanzará, se aumentará el
conocimiento y la vida humana estará más libre del sufrimiento y de las enfermedades.
Entregaremos todo nuestro esfuerzo para que esta empresa se merezca la fe que tenemos en ella.
Entonces dejemos brillar su luz para que todos aquellos que buscan la Verdad, todos aquellos
que se afanan para que este pueda ser un mundo mejor donde vivir, todos aquellos que sostienen
en lo alto la antorcha de la ciencia y del conocimiento a través de estas oscuras eras sociales y
económicas puedan animarse nuevamente y sentirse apoyados”.}

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Usted debe traspasar la visión de palabras a
imágenes con una descripción gráfica de
cómo será alcanzar su meta

Las Metas Grandes, Poderosas y Audaces ayudan a la visión a largo


plazo
Las metas BHAG pueden ser cuantitativas o Las metas BHAG modelos a imitar se ajustan a las
cualitativas. organizaciones prometedoras

 Convertirnos en una compañía de US$125 mil  Convertirnos en la Nike de la industria ciclística


millones para el año 2000 (Walt-Mart, 1990) (Giro Sport Design, 1986)
 Democratizar el automóvil (Ford Motor  Pasar a ser tan respetados dentro de 20 años
Company, del sigo XX) como Hewlett-Packard lo es hoy (Watkins-
 Convertirnos en la compañía más conocida por Johnson, 1996)
cambiar la imagen de mala calidad de los  Convertirnos en la Harvard del lado oeste
productos japoneses a nivel mundial (Sony, (Stanford University, década del 40)
principios de la década de los 50)
 Convertirnos en la institución financiera más Las metas BHAG de la transformación interna se
poderosa, más útil y de más largo alcance a nivel ajustan a las organizaciones grandes y
mundial que jamás haya existido (City Bank, establecidas.
antecesor de Citicorp) 1915)
 Convertirnos en el actor dominante de los aviones  Convertirnos en número uno o dos en cada uno
comerciales y llevar al mundo a la era del jet de los mercados en los que prestamos servicios
(Boeing, 1950) y revolucionar esta compañía para tener las
fuerzas de una gran compañía combinadas con
Las metas BHAG del enemigo común implican un la austeridad y la agilidad de una pequeña
razonamiento “David contra Goliat” compañía (General Electric Company, década
de los 80)
 Derribar a RJR como la compañía de tabaco  Hacer pasar esta compañía de un contratante de
número uno a nivel mundial (Philip Morris, década defensa a la compañía de alta tecnología más
de los 50) diversificada del mundo (Rockwell, 1995)
 Aplastar a Adidas (Nike, década de los 60)  Transformar esta división de un proveedor de
 Yamaha wo tsubusu ¡Destruirémos a Yamaha! productos internos poco respetado a una de las
(Honda, década de los 70) divisiones más respetadas, estimulantes y
solicitadas de la compañía (Components
Support Division de una compañía de insumos
computacionales, 1989)

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La pasión, la emoción y la convicción son partes esenciales de la descripción gráfica.
Algunos managers se sienten incómodos cuando expresan emoción sobre sus sueños, pero eso
es lo que motiva a los demás. Churchill entendió esto cuando el describió la meta BHAG que
enfrentaba Gran Bretaña en 1940. Él no se limitó a decir “Ataquen a Hitler”, él dijo

“Hitler sabe que tendrá que vencernos en esta isla o perder la guerra. Si
podemos hacerle frente, toda Europa podría liberarse y la vida del mundo
podrá avanzar hacia tierras amplias e iluminadas por el sol. Pero si
fallamos, el mundo entero, incluido Estados Unidos, incluido todo lo que
hemos conocido y por lo que hemos luchado, se hundirá en los abismos de
una nueva Edad Media, más siniestra y tal vez más extendida gracias a las
luces de la ciencia pervertida. Por lo tanto, preparémonos para para
cumplir con nuestro deber, para que actuemos como debemos hacerlo,
para que si el Imperio Británico y su Commonwealth duran mil años, los
hombres que todavía estén aquí, dirán: “Este era su momento más
sublime”.”

Algunos puntos clave. No confunda la ideología esencial con la visión de futuro. En


especial, no confunda el objetivo esencial con las metas BHAG. Los gerentes a menudo
confunden una con la otra mezclando las dos o fracasando en la determinación de las dos como
ítems separados. El objetivo esencial, no alguna meta específica, es la razón por la que la
organización existe. Una meta BHAG es una meta claramente determinada. El objetivo esencial
nunca puede ser completado, mientras que las metas BHAG pueden ser alcanzadas en 10 o 30
años. Piense en el objetivo esencial como un lucero en el horizonte que debe seguirse por
siempre, la meta BHAG es la montaña que hay que escalar. Una vez que usted ha llegado a la
cima, usted se dirige a otras montañas.

Identificar la ideología esencial es un proceso de descubrimiento, pero establecer la


visión de futuro es un proceso creativo. Descubrimos que los ejecutivos a menudo tiene grandes
dificultades para encontrar una meta BHAG atractiva. Ellos quieren analizar su camino hacia el
futuro. Hemos descubierto, en consecuencia, que algunos ejecutivos progresan más
comenzando primero con la descripción gráfica y desde ahí retroceder hacia la meta BHAG.
Este enfoque implica comenzar con preguntas tales como: Estamos sentados aquí dentro de 20
años ¿qué nos gustaría ver? ¿Cómo se debería ver esta compañía? ¿Cómo deberían sentirla los
empleados? ¿Qué se debería haber alcanzado? Si alguien escribiera un artículo para una
importante revista de negocios sobre esta compañía dentro de 20 años ¿qué diría? Una compañía
de biotecnología con la que trabajamos tenía problema con su visión de futuro. Uno de los
miembros del equipo ejecutivo señaló: “Cada vez que damos con una idea para toda la
compañía, es demasiado genérica como para ser atractiva, algo trivial como desarrollar la
biotecnología a nivel mundial”. Cuando se le solicitó a los ejecutivos pintar una imagen de la
compañía dentro de 20 años, ellos mencionaron cosas tales como: “en la portada de Business
Week como la historia de un modelo de éxito... en la lista de los diez más admirados de
Fortune... los mejores egresados de ciencias y de negocios quieren trabajar aquí... la gente en
los aviones habla elogiosamente acerca de uno de nuestros productos con su compañero de
asiento... 20 años consecutivos de crecimiento productivo... una cultura empresarial que ha
generado media docena de nuevas divisiones desde el interior... los gurús del management nos
ponen como ejemplo de excelencia en management y de pensamiento progresivo” y así

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sucesivamente. A partir de ahí, eran capaces de establecer la meta de convertirse en
organizaciones tan respetadas como Merck o como Johnson & Johnson en cuanto a
biotecnología.

“Lo que se necesita es un


compromiso tan grande que
cuando la gente vea lo que se
necesitará para alcanzar la meta,
haya un audible suspiro de
aceptación”.

No tiene sentido analizar si una visión de futuro es correcta o no. Con una creación –y
la tarea es la creación de un futuro, no su predicción- no puede existir una respuesta correcta.
¿Compuso Beethoven la Novena Sinfonía correcta? ¿Escribió Shakespeare el Hamlet correcto?
No podemos responder estas preguntas, no tienen sentido. La visión de futuro involucra
preguntas tan fundamentales como ¿Captura nuestra esencia? ¿La consideramos estimulante?
¿Nos proporciona impulso? ¿Mantiene a la gente en acción? La visión de futuro debería ser tan
atractiva por sí misma que continuara manteniendo motivada la organización aún cuando
desaparecieran los líderes que establecieron la meta. City Bank, el antecesor de Citicorp, tenía la
meta BHAG de “Convertirnos en la institución financiera más poderosa, más útil y la de más
largo alcance a nivel mundial que jamás haya existido” –meta que generó motivación a lo largo
de múltiples generaciones hasta que fue alcanzada. De manera similar la misión a la luna de la
NASA continuó sacudiendo a las personas aún cuando el presidente John Kennedy (el líder
asociado al establecimiento de la meta) murió años antes de que esta fuera alcanzada.

Crear una efectiva visión de futuro requiere de cierto nivel de confianza y compromiso
irracionales. Tenga presente que una meta BHAG no es sólo una meta, esta es una Meta
Grande, Poderosa y Audaz. No es razonable para un pequeño banco regional establecer la meta
de convertirse “en la institución financiera más poderosa, más útil y la de más largo alcance a
nivel mundial que jamás haya existido”, como lo hizo City Bank en 1915. No es una declaración
tibia esa de “democratizaremos el automóvil” proferida por Henry Ford. Fue casi irrisorio para
Philip Morris, como el actor ubicado en el sexto lugar con una participación de mercado del 9%
en la década de los 50, embarcarse en la meta de derrotar a la Goliat RJ Reynolds Tobacco
Company y convertirse en el número uno. Fue dudosamente modesto por parte de Sony, como
una pequeña compañía de capital de alto riesgo y dependiente del efectivo, proclamar la meta de
cambiar la imagen de mala calidad que tenían los productos japoneses alrededor del mundo.
(Ver el cuadro “Juntándolo todo: Sony en la década de los 50). Por supuesto, no sólo cuenta la
audacia de la meta, sino también el grado de compromiso con la meta. Boeing no sólo proyectó
un futuro dominado por sus jets comerciales, apostó la compañía en los 707 y más tarde, en los
747. La gente de Nike no se dedicó sólo a hablar de la idea de aplastar a Adidas, sino que ellos
hicieron una cruzada para realizar ese sueño. De hecho, la visión de futuro debería provocar un
poco del “factor de aceptación”, cuando la gente cae en la cuenta de lo que se necesitará para
alcanzar la meta, debería haber un audible suspiro de aceptación.

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¿Pero qué hay acerca del fracaso de realizar la visión de futuro? En nuestra investigación
descubrimos que las compañías visionarias mostraban una notable capacidad para alcanzar
incluso sus más audaces metas. Ford sí logró democratizar el automóvil, Citicorp sí se convirtió
en el banco de más largo alcance a nivel mundial, Philip Morris sí ascendió del número seis al
uno y derrotó a RJ Reynolds a nivel mundial, Boeing sí se convirtió en la compañía dominante
de aviones comerciales y todo parece indicar que Wal Mart alcanzará su meta de los US$125 mil
millones, incluso sin Sam Walton. En contraste, las compañías que usamos para comparar en
nuestra investigación, con frecuencia no alcanzaban sus BHAGs, si es que lograban
establecerlas. La diferencia no yace en el establecimiento de las metas fáciles, las compañías
visionarias tienden a tener metas incluso más ambiciosas. La diferencia no yace en el liderazgo
carismático o visionario: las compañías visionarias a menudo alcanzaban sus BHAGs sin esos
líderes eternos al mando. La diferencia tampoco yace en una mejor estrategia: las compañías
visionarias a menudo alcanzaban sus metas más por un proceso orgánico de “probemos un
montón de cosas y dejemos que funcione” que por planes estratégicos bien diseñados. Mas bien
su éxito se basa en la construcción de la fortaleza de su organización como la principal vía de
creación del futuro.

¿Por qué se convirtió Merck en el fabricante de medicamentos predominante en el


mundo? Porque los arquitectos de Merck construyeron la mejor organización de investigación
farmacéutica y de desarrollo del mundo. ¿Por qué Boeing se transformó en la compañía de
aviones comerciales dominante a nivel mundial? Debido a su espléndida ingeniería y
organización de Marketing, la que tenía la capacidad de hacer realidad proyectos como el de los
747. Cuando se le pidió a David Packard que nombrara las decisiones más importantes que
habían contribuido al crecimiento y al éxito de Hewlett-Packard este contestó íntegramente en
términos de decisiones destinadas a construir la fortaleza de la organización y de su gente.

Juntándolo todo: Sony en la década de los 50

Ideología esencial Visión de futuro

Valores esenciales Meta BHAG

 Elevar la cultura japonesa y el estatus nacional Convertirse en la compañía más conocida por cambiar la
 Ser un pionero; no seguir a los demás, hacer lo imagen de mala calidad de los productos japoneses a nivel
imposible mundial
 Estimular la capacidad y la creatividad
individual Descripción gráfica

Objetivo Crearemos productos que tengan presencia en todo el


mundo... Seremos la primera compañía japonesa en ingresar
Experimentar la delicada alegría de la al mercado de los Estados Unidos y que distribuya
innovación y la de la aplicación de la tecnología directamente... Tendremos éxito con innovaciones con las
para el beneficio y el placer del público en que las compañías estadounidenses han fracasado, como el de
general. la radio a transistores... De aquí a quince años nuestra marca
comercial será tan conocida como cualquier otra en el
mundo... y esta significará innovación y calidad que compita
con las compañías más innovadoras en cualquier parte...
“Made in Japan” significará algo bueno, no de mala calidad.

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Finalmente, pensando en la visión de futuro, esté alerta al “Síndrome lo hemos logrado”,
que es un letargo de satisfacción que surge una vez que una organización ha alcanzado una
BHAG y falla en reemplazarla por otra. La NASA sufrió de ese síndrome después de los
exitosos alunizajes. Después de que ha aterrizado en la luna ¿qué se puede hacer para repetir
algo igual de exitoso? Ford padeció este síndrome cuando, después de tener éxito en la
democratización del automóvil, fracasó en la tarea de establecer una nueva meta igual de
significativa, dándole así a General Motors la oportunidad de tomar la delantera en la década del
30. Apple Computer sufrió este síndrome después de alcanzar la meta de crear un computador
que pudieran usar quienes no entienden de computación. Las compañías que empiezan padecen
frecuentemente del “Síndrome lo hemos logrado” después de hacerse cotizar en la bolsa o
después de llegar a una etapa en que la sobrevivencia ya no parece estar en duda. Una visión de
futuro ayuda a una organización sólo si ésta aún no se ha alcanzado. En nuestro trabajo con las
compañías a menudo escuchamos decir a los ejecutivos: “Aquí ya no es tan atractivo como lo
era antes, pareciera que hemos perdido nuestro impulso”. Por lo general ese tipo de comentario
señala que la nueva organización ya ha escalado una montaña, pero que todavía no ha escogido
una nueva que escalar.

La dinámica básica de las compañías visionarias


es preservar la esencia y estimular el progreso.
Es la visión la que proporciona el contexto.

Muchos ejecutivos no valoran las declaraciones de las misiones o de la visión.


Desafortunadamente, muchas de esas declaraciones resultan ser una enredada mezcla de valores,
metas, objetivos, filosofías, creencias, aspiraciones, normas, estrategias, prácticas y
descripciones. A menudo son un aburrido, confuso y estructuralmente defectuoso desfile de
palabras que obtienen como respuesta: “Es cierto, pero ¿a quién le importa?” Todavía más
problemático resulta ser que estos planteamientos raramente tienen una conexión directa con la
dinámica fundamental de las compañías visionarias que es: preservar la esencia y estimular el
progreso. Es esta dinámica, no las declaraciones de la visión o de las misiones, el motor
fundamental de las compañías duraderas. La visión simplemente proporciona el contexto para
dar vida a esa dinámica. Crear una compañía visionaria necesita de un 1% de visión y de un
99% de alineamiento. Cuando se tiene un excelente alineamiento, podría caer un visitante del
espacio exterior e inferir su visión a partir de las operaciones y actividades de la compañía sin
nunca haber leído nada sobre ella o sin conocer a ningún ejecutivo senior.

Crear el alineamiento debería ser su trabajo más importante. Pero el primer paso siempre
será volver a moldear su visión o misión dentro de un nuevo contexto para construir una
compañía visionaria. Si lo hace bien, no tendrá que hacerlo de nuevo por lo menos hasta dentro
de una década.

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