Presentando al verdadero

Warren Buffet
Contenido Título del Libro: The Real Warren Buffett:
Managing Capital, Leading People
Presentando al verdadero Autor: James O'Loughlin
Warren Buffett
Fecha de Publicación: Febrero 2.003
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Editorial: Nicholas Brealey
La evolución de Warren Nº Páginas: 282
Buffett
ISBN: 1-85788-308X
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EL AUTOR: James O`Loughlin es Gestor de Carteras y Jefe de Análisis Financiero
Berkshire Hathaway y el Global en Cooperative Insurance Society (CIS), una de las compañías asegurado-
Imperativo Institucional ras más grandes de Gran Bretaña, y tiene bajo su responsabilidad la administra-
Pag 2 ción de activos por valor de más 36,000 millones de dólares.
O'Loughlin posee un doctorado en Economía por la Universidad de
Liderazgo en la colocación de Manchester. Inició su carrera profesional como analista de inversiones para el
capital mercado de los Estados Unidos en The Cooperative Insurance Society (CIS), en
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Manchester, Inglaterra. Desde 1983, trabaja como inversionista profesional.
Después de ocupar un puesto como Gestor de Fondos, ha tenido bajo su respon-
sabilidad la administración de los fondos de la cartera de inversiones del CIS para
Análisis práctico de las teorí- Europa y América del Sur. En 1998 obtuvo el título de Head of Global Equity
as de Buffett Strategy en el C.I.S.
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largo de 37 años de gestión al frente de
Presentando al verdadero
Buffett y el Círculo de la Berkshire Hathaway. Gracias a ellos, ha
Competencia Warren Buffett logrado la transformación de una
Pag 5 mediana empresa textil de Nueva
Inglaterra hasta convertirla en uno de
En su libro, O`Loughlin realiza un origi-
El Manual del Propietario nal estudio sobre el verdadero Warren los consorcios de empresas más impor-
Pag 6 Buffett (nacido el 30 de agosto de 1930 tantes del mundo.
en Omaha, Nebraska) valiéndose de una Al frente de Berkshire Hathaway, como
El Círculo de la Competencia interesante combinación de análisis Director y CEO ha logrado hacer que el
Ilusoria biográfico, comercial y psicológico que valor de la empresa en el mercado
nos ayuda a conocer la enigmática y crezca a una tasa anual de más del 25%.
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fascinante personalidad de uno de los Es como un niño que al nacer midiera
hombres de negocios más importantes 60 cm y todos los años creciera el 25 %
El futuro después de Buffett
del mundo. de su tamaño: a los 37 años habría
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Warren Buffett dirige a sus 112.000 alcanzado la altura del Empire State
Este libro lo puede comprar en: empleados aplicando sus "principios Building de Nueva York.
www.amazon.com especiales" que son el resultado de sus Por el contrario, 10.000 dólares inverti-
experiencias, fracasos y reflexiones a lo dos en 1965, en una cartera de acciones

Leader Summaries © 2003. Resumen autorizado de: THE REAL WARREN BUFFETT
por James O'Loughlin, Nicholas Brealey © 2003 1
 The Real Warren Buffett
de empresas dentro del S&P500, hoy
sólo valdrían 144.000 dólares. Si utili-
zamos de nuevo el ejemplo del niño, su
estatura sería de 9 metros, frente al
otro niño del tamaño del Empire State.
Cuando Buffett se hizo cargo de
Berkshire Hathaway en 1965, la empre-
sa concentraba sus operaciones en un
solo sector comercial, la manufactura
de textiles, y tenía unos ingresos de
alrededor de $600 millones de dólares.
Hoy en día ha diversificado sus intereses
y estos abarcan desde pólizas de seguro
hasta la manufactura de calzado, desde
la fabricación de simuladores de vuelo
hasta aspiradoras. En el 2002 tenía un
valor contable de 60.000 millones de
dólares y era la segunda corporación
más grande de América, justo por
detrás de Exxon-Mobil. El valor de mer-
cado del capital emitido asciende a los
109.000 millones y le sitúan como la
decimonovena empresa de los Estados
Unidos y la vigésimo sexta del mundo.
Las ganancias anuales ascienden a los
30.000 millones de dólares. Durante
todo este tiempo, Buffett ha dirigido
esta enorme empresa desde su pequeño
despacho de Omaha, capital de
Nebraska. Según él, para ello cuenta
con la ayuda de 13,8 personas.
La primera vez que O`Loughlin concibió
la idea de escribir un libro sobre Buffett
fue en 1997. A medida que leía las car-
tas de Buffett dirigidas a los accionistas
de Berkshire Hathaway y los excelentes
libros que se han escrito sobre él,
O`Loughlin se percató de que faltaba
algo más por decir.
La evolución de Warren Buffett
Desde muy temprano en su niñez, ya
Warren estaba fascinado con las inver-
siones. Cuando tenía once años realizó
su primera compra de 3 acciones. A los
catorce compró con sus ahorros unas 50
hectáreas de tierra. Posteriormente,
intentó estudiar en las prestigiosas
Escuelas de Negocios de la Universidad
de Harvard y en Wharton, de la
Universidad de Pensilvania, pero fue
rechazado por ser muy joven.
A comienzos de la década de 1940, su
padre es elegido Senador por Nebraska
ante el Congreso de los Estados Unidos
y toda la familia se traslada a vivir a
Washington, D.C. En 1948, tras el reti-
ro de su padre de la política, regresa
2
con toda su familia a vivir a Omaha y se
matricula en la Universidad de
Nebraska.
Fue allí cuando a finales de los años 40
se produjo el acontecimiento que propi-
ció un vuelco en su vida, el descubri-
miento de los escritos de Benjamin
Graham. Buffett tenía 19 años cuando
leyó por primera vez The Intelligent. En
él, Graham expone el revolucionario
concepto de dotar de disciplina mate-
mática, que permita el estudio y análi-
sis de la valoración de las acciones de
una empresa en el mercado de valores.
El libro tuvo un efecto profundo sobre
Buffett, que se dedica a estudiar las
tablas que contienen las fluctuaciones
de las empresas en Bolsa, los aspectos
técnicos, y los "pequeños trucos" y
comienza a realizar sus propios cómpu-
tos de medición de los resultados en vez
de atender el valor de las acciones.
“La nueva visión de
Buffett promueve que
se otorgue mayor
libertad de acción y
responsabilidad a los
gestores de la
empresa para que
actúen como si
fuesen propietarios.”
Más tarde se traslada a la Universidad
de Columbia en Nueva York y estudia
análisis de inversiones bajo la dirección
de Graham. Tras graduarse en 1951,
regresa a Omaha a trabajar en el nego-
cio de su padre, la firma de corredores
de Bolsa Buffett & Falk, en donde obtie-
ne la reputación de inversor astuto. De
allí se vuelve a trasladar a Nueva York
para trabajar en la firma de Graham.
El momento en que Buffett inicia su
andadura profesional de la mano de
Graham puede ser considerado como "la
edad dorada de las inversiones". La
"nueva ciencia" que Graham predicaba
llegaba a unos mercados altamente
ineficientes, en donde había abundan-
tes gangas, pero sólo para aquellos que
supiesen identificarlas. El joven Warren
lo hizo muy bien... En cinco años logró
incrementar su fortuna personal y con
el dinero obtenido pudo atraer a otros
inversores y fundar Buffett Partnership
en 1956.
Su idea inicial era incrementar el valor
de la empresa a una tasa anual del 15%.
Se marcó dos objetivos: en primer lugar,
tenía que ser dueño y, a su vez, operar
una empresa que fuese un negocio de
alto rendimiento, una empresa que
generase más beneficios que el coste de
mantenerla en una posición competiti-
va. En segundo lugar, debía encontrar
oportunidades para reinvertir los bene-
ficios en otras actividades que genera-
sen tasas más altas de rentabilidad y
proseguir este ciclo de inversiones de
manera que el flujo de dinero continua-
se.
Berkshire Hathaway y el
Imperativo Institucional
Las experiencias adquiridas durante sus
primeros 20 años en la asignación de
capitales van a brindarle unas lecciones
y un conocimiento que hacen que se
produzca un cambio fundamental entre
1970 y 1980, y que se plasmará en el
modelo de Círculo de la Competencia.
Este modelo de liderazgo y de adminis-
tración de capital implicó el abandono
de las ideas de Graham y, en cierto
modo, las ideas de su amigo Munger. El
círculo se basa en un interesante esque-
ma, en el cual la psicología y la emoción
juegan un papel vital en el momento de
la toma de decisiones y la colocación de
capitales. La nueva visión de Buffett
promueve que se otorgue mayor liber-
tad de acción y responsabilidad a los
gestores de la empresa para que actúen
como si fuesen propietarios.
También implica nuevos retos para
Buffett sobre cómo motivar y convencer
a los gestores para que actúen como
propietarios o para que entiendan las
nuevas necesidades de la empresa, y
estén dispuestos a ejercer su liderazgo
con el fin de evitar caer en "el impera-
tivo institucional". Este fenómeno es la
institucionalización de una compañía y
es perjudicial para los mejores intere-
ses a largo plazo de la empresa. Por
causa del imperativo se pierde la racio-
nalidad y se pueden justificar hasta lo
más absurdo basándose en informes. En
sí mismo, el imperativo es un obstáculo
para el concepto de creación de valor
en una empresa.
La presión de grupo, los planes estraté-
gicos, los márgenes de beneficios, las

políticas de crecimiento rápido que
siguen algunas empresas o incluso, el
margen de beneficios que se otorga a
altos ejecutivos, pueden propiciar la
ceguera que produce el imperativo. Por
eso es importante que los gestores pue-
dan reconocer su existencia como parte
misma de la naturaleza humana, para
no caer en unas trampas que actúan
contra los mejores intereses de los
accionistas.
En 1959, Buffett conoció al abogado
Charlie Munger, quien se convertirá en
su amigo, consejero, socio y en la
influencia más importante para que
abandone las ideas de Graham. Fue en
1961 cuando Buffett comenzó a apren-
der todo aquello que no le habían ense-
ñado ni la Escuela de Negocios ni su
"gurú Graham". Al adquirir la mayoría de
las acciones de la empresa Dempster
Mills siguió los principios de Graham de
comprar acciones baratas. Dempster
era una empresa dedicada a la fabrica-
ción de herramientas e instrumentos
agrícolas con unos altos niveles de
inversión en negocios de bajo rendi-
miento. Buffett no sólo se convierte en
su principal accionista sino también en
su presidente, y desde allí intenta apli-
car un nuevo enfoque en la manera de
invertir de la empresa y en sus modos
de producción.
Al poco tiempo, comienza a adquirir
acciones de una compañía textil llama-
da Berkshire, de la cual obtendrá el
control en 1965. Pronto percibe ciertas
similitudes con Dempster en cuanto a
la mala gestión de la empresa y sus
ganancias en negocios de bajo rendi-
miento. Comienza a visualizar ciertos
elementos de lo que más tarde llamará
el imperativo institucional, como, por
ejemplo, gerentes poco comprometidos
y desmotivados, exceso de directivos y
de inventario, anticuada y baja produc-
ción.
Después de analizar la conducta del
anterior propietario de Berkshire,
Seabury Stanton, realiza un importante
descubrimiento. Stanton, a pesar de los
malos resultados, tenía cada vez un
mayor compromiso con la empresa e
invertía mayores cantidades de su pro-
pio dinero para mantenerla a flote.
Stanton estaba atrapado por el impera-
tivo y enredado en un círculo vicioso: su
compromiso hacia un negocio que no
funcionaba y le consumía su capital.
Había que tomar la decisión de abando-
nar la actividad, aunque esto fuese
doloroso para él y tuviese lamentables
consecuencias para los empleados.
Buffett también fue víctima del impera-
tivo institucional, cuando en su empeño
de desarrollar su imagen como director
e inversor de capitales se aferró a las
actividades de sus empresas, a pesar
del momento de crisis que atravesaba el
sector textil y el manufacturero en los
Estados Unidos. Por eso, él mismo reco-
noce que muchas veces estamos ciegos
ante el imperativo por nuestra propia
inocencia o nuestra arrogancia.
Liderazgo en la colocación de
capital
Las ideas de Munger transformaron toda
la visión de Buffett sobre cómo realizar
inversiones y negocios. Buffett abando-
nó casi la totalidad de los principios y
métodos de Graham de valorar las
acciones de una empresa en el momen-
to de la asignación de capitales para ser
invertidos, y sólo mantuvo el principio
del margen de seguridad en la valora-
ción de una compañía.
La contribución de Charlie Munger en
Berkshire es inconmensurable. Hizo que
Buffett dejara de buscar baratijas o
"colillas", como solía referirse Graham a
ese tipo de empresas. Ahora se fija en
franquicias duraderas, en el valor que
estas compañías crean, en los servicios
que ofrecen, la marca y el marketing
que realiza la empresa. También se fija
en la capacidad de sus gestores, en la
rentabilidad y la habilidad de explotar
nuevas oportunidades de crecimiento.
La sorprendente capacidad intelectual
de Munger ha desempeñado un papel
clave en la construcción del esquema
mental que Buffett aplica en el momen-
to de realizar inversiones. Casi siempre
discuten juntos la conveniencia de rea-
lizar una inversión, y cada uno se dedi-
ca a traer argumentos sobre las venta-
jas e inconvenientes de tal inversión o
tal empresa. En la estructura de los
modelos mentales de Munger se aplican
diversos conceptos de las matemáticas,
la biología, la química, la física y la eco-
nomía, tales como la teoría de la pro-
babilidad, la teoría de la evolución o
teorías de la psicología conductual. El
modelo es como un encaje en donde se
entrecruzan cada problema, hipótesis,
cualquier experiencia o dato para hacer
The Real Warren Buffet
después una disección mediante reglas,
leyes y relaciones que son una repre-
sentación del universo.
Munger considera la psicología como la
disciplina más valiosa para su modelo.
Señala que al menos utiliza 20 princi-
pios psicológicos para identificar dife-
rentes modalidades de imperativo insti-
tucional. Reconoce que la realidad
humana en muchas ocasiones está com-
puesta de conductas disfuncionales o
marcada por el miedo al fracaso, el nar-
cisismo, los intereses egoístas, la ansie-
dad y los miedos o la lucha por la super-
vivencia. En principio, estas cosas no
tienen nada que ver con la asignación
de capitales de manera eficiente, pero
ellos, al aceptar su existencia, recono-
cen los límites de su propio aparato cog-
noscitivo y del de los demás; y lo apli-
can en la asignación de capitales.
En opinión de importantes especialistas
y académicos, liderazgo y plan estraté-
gico están estrechamente vinculados.
El plan estratégico es el instrumento de
los líderes. Frente a esta opinión mayo-
ritaria, hay un hombre, Warren Buffett,
que considera el plan estratégico como
la génesis y la base para el imperativo
institucional. Considera que es un obs-
táculo para las empresas, porque debi-
do al plan se pierden buenas oportuni-
dades de asignar capitales en negocios
viables.
Además, el imperativo es algo que afec-
ta a muchos hombres de negocios que
han llegado a sus altos cargos debido a
algún talento particular. Una vez ocu-
pan su puesto, se ven obligados a tomar
decisiones para las cuales no están pre-
parados, como por ejemplo la asigna-
ción de capitales. Según él, la falta de
conocimiento y liderazgo a la hora de
invertir es la causa de que haya tantas
reestructuraciones en el mundo corpo-
rativo. El imperativo institucional hace
que muchos importantes hombres de
negocios no sepan cómo asignar capita-
les de la mejor forma, pero dado el
tamaño de sus sueldos y de sus egos, no
lo admiten ni recurren a pedir ayuda.
Ante esta situación, sus empresas
corren un gran riesgo de quiebra.
De otra parte, Buffett considera que el
imperativo institucional es responsable
de que el 60% de los casos de fusiones
acabe fracasando. Según él, esto ocurre
debido a que el plan de fusión nunca
contempla los efectos del imperativo
sobre las compañías. Una vez realizada
3
 The Real Warren Buffett
la fusión, esto provoca un divorcio entre
los objetivos que se trazaron las empre-
sas a la hora de su fusión, el plan que se
adopta para lograrlos y las diferencias
entre la realidad y la cultura laboral de
cada empresa. Señala que no le gustan
las adquisiciones hostiles (OPA), por el
ambiente tenso y de desconfianza que
muchas veces se genera entre la empre-
sa que asume el control y los viejos cua-
dros de dirección y empleados.
Los fundamentos de su estilo de gestión
descentralizada residen en el valor que
otorga a una cuidadosa selección de los
gestores y a su deseo de motivarles, de
propiciar un ambiente laboral de con-
fianza y de otorgar mayor libertad de
acción encaminada a crear un mayor
compromiso con el trabajo.
En su visión como líder descentralizado
busca gente apasionada y con talento.
Las coordenadas de acción de cada uno
están enmarcadas en la confianza y el
respeto mutuos, en un mínimo de reglas
y sólo en los preceptos del Manual del
Propietario. Los gestores son libres de
actuar en casi todo, excepto en decisio-
nes que afecten a las prejubilaciones o
que impliquen grandes desembolsos de
capital. En cuanto a las remuneraciones
anuales que perciben los empleados, se
determinan por diversos criterios: por
rendimiento de capital, por productivi-
dad, por el compromiso hacia el traba-
jo, el esfuerzo y las destrezas, el grado
de dificultad y los riesgos de la gestión
realizada.
En Berkshire no hay gigantescas conven-
ciones y sólo se realizan el mínimo de
viajes para reuniones de la empresa.
Cada uno opera en un nivel de autono-
mía que hace que la inmensa mayoría
de los empleados no se conozca. Hay
poca supervisión pero se fomenta la res-
ponsabilidad individual. En total hay
sólo 4 reglas para guiar la conducta de
los gerentes: 1) el conjunto de retribu-
ciones está vinculado con el principio
de asumir responsabilidad por su propia
conducta, 2) el interés individual está
motivado por el rendimiento de capital
y no su crecimiento, 3) sólo una canti-
dad óptima de capital será retenida por
la empresa; el exceso debe ser enviado
a Buffett, 3) si algunos gerentes se
encuentran luchando entre sí, no deben
desperdiciar capital de la empresa por
causa del problema.
Análisis práctico de las teorías
4
de Buffett
Dentro del modelo de operaciones de
Berkshire, la buena gestión de sus
empresas aseguradoras ha sido un ele-
mento crucial para mantener un rendi-
miento continuo de capital. O`Loughlin
dedica algunos capítulos de su libro a
mostrarnos ejemplos concretos sobre
los principios teóricos de Buffett aplica-
dos a la industria aseguradora, que nos
aclaran los retos humanos y económi-
cos que supone el despliegue de capital
en el ámbito operacional.
El liderato de Buffett durante todo este
tiempo ha sido determinante para que
Berkshire tenga una posición privilegia-
da frente a sus competidores. La
empresa disfruta de grandes ventajas
comparativas en un sector muy compe-
titivo y complicado. No sólo por los
grandes riesgos que asume, sino porque
la naturaleza de los servicios que ofre-
cen las empresas hace que sea muy difí-
cil determinar su valor en el mercado.
No obstante, Berkshire domina el mer-
cado, pese a las pocas diferencias que
existen en cuanto a los precios de sus
pólizas y las coberturas que ofrecen las
otras compañías.
Hoy en día, la actividad aseguradora
constituye el 80% de sus ganancias y la
flotación ha oscilado en torno al 25%. La
actividad del reaseguro ha desempeña-
do un papel primordial en el incremen-
to de sus ganancias. Específicamente,
el sector llamado "super cat" o grandes
catástrofes, en donde National
Indemnity (propiedad de Berkshire) es
la empresa aseguradora más importante
de los Estados Unidos.
A pesar de tanto éxito, Buffett ha
rechazado siempre dirigir Berkshire de
acuerdo con los dictados de Wall Street.
En medio de la burbuja especulativa
ligada a las nuevas tecnologías, Buffett
siguió siendo fiel a sus principios en la
asignación de capitales y en la apuesta
por empresas de la llamada "vieja eco-
nomía". Esto le valió que se le acusara
de estar fuera de moda y que el valor de
las acciones de Berkshire recibiera una
mala catalogación dentro de los índices
de Standar & Poor `s.
El afán de Buffett por ampliar su posi-
ción dominante dentro del mundo de los
seguros le llevó a adquirir la asegurado-
ra General Re en 1998. La transacción
coincide con ese ambiente de críticas
hostiles y veremos cómo no sólo le dará
grandes disgustos, sino también una de
las lecciones más importantes que ha
tenido que aprender. También nos
demostrará que Buffett no es inmune a
los fracasos. Precisamente fue esta
actuación en el mundo de los seguros la
que estuvo a punto de acabar con el
mito de que todo lo que toca Buffett se
convierte en oro y con los fundamentos
en los que descansa su particular visión
de hacer negocios. Para 1998 la imagen
de Buffett ya estaba revalorizándose,
debido al rendimiento obtenido por su
apuesta en Gillette y en American
Express que recordaba su período de
gracia entre 1988 y 1989, cuando logró
convertirse en uno de los principales
accionistas individuales de Coca Cola.
“No medimos el valor
económico de
Berkshire por su
tamaño, lo medimos
por la manera como
progresa el valor de
sus acciones”
Warren Buffett
Al poco tiempo de adquirir General Re,
se producen los graves sucesos del 11 de
septiembre en Nueva York, que darán
nuevas municiones a los escépticos
sobre esta adquisición y la gestión de
Buffett. La empresa tuvo que responder
de daños por valor de 2.300 millones de
dólares; de esa cantidad, 1.700 millo-
nes de dólares correspondieron a com-
promisos de General Re. El propio
Buffett tuvo que reconocer que sus
reglas de conducta para administrar una
empresa de seguros se quebraron por
culpa de la adquisición de General Re.
Confesó que había perdido o exagerado
algunos elementos en su pronóstico de
valoración de la compañía, como la ven-
taja comparativa que él atribuía en su
estrategia de adquisición, la cual era
errónea porque consideraba a General
RE como un tipo de empresa apetecida
por otros inversores cuando en realidad
no lo era por los riesgos que implicaba
su actividad. También la confianza que
tenía hacia el Director General, Ron
Ferguson, había influido en su análisis.
No le había permitido vislumbrar el
imperativo institucional y la dicotomía
que existía en General Re entre la cul-

tura de la empresa según Ron Ferguson
y el resto de sus empleados.
Una vez adquirida la empresa, Buffett
empezó a entender que, a pesar de lo
exhaustivo de su análisis, existían una
serie de situaciones que habían perma-
necido ocultas a su comprensión.
Buffett tenía que cambiar su conducta,
pero no lo entendió así. Los gestores
tampoco entendían el mercado.
Ferguson continuó en su cargo porque
Buffett confiaba en él y en su cultura
corporativa. En su desempeño como
inversor, Ferguson evitaba la volatili-
dad y aceptaba bajos beneficios que se
traducían en tenues rendimientos. Se
conformaba con obtener beneficios a
corto y medio plazo, en vez de asumir
riesgos para aumentar el valor a largo
plazo y aumentar los rendimientos de
capital.
Buffett se vio obligado a despedirle y a
realizar un proceso de rediseño y reo-
rientación de la dirección. Desarrolló un
nuevo enfoque con el fin de evitar los
antiguos imperativos. Aplicó las especi-
ficaciones mínimas, rediseñó los paque-
tes de beneficios económicos y los
reemplazó por esquemas con incentivos
y planes de compensaciones ligados con
variables del crecimiento y coste de flo-
tación. Los gerentes no tenían motiva-
ción ni incentivos para actuar como pro-
pietarios. La empresa estaba sumamen-
te centralizada debido a la naturaleza
de su actividad y no se delegaba.
El análisis de Buffett para adquirir
General RE fue una sucesión de errores
que comenzaron con los motivos que
obligaron a comprar acciones de
Berkshire en 1996. En esas fechas,
Buffett estaba preocupado por la pérdi-
da de valor de Berkshire en Bolsa. Él
había situado el valor intrínseco de las
acciones de Berkshire en torno a los
81.000 dólares, pero el valor de las
acciones de clase A de la empresa había
bajado hasta los 45.000 dólares, una
cantidad que él consideraba como una
barrera psicológica. Los accionistas y el
mercado bursátil entendieron el mensa-
je.
Comenzó a comprar acciones de su pro-
pia empresa que salían al mercado para
evitar una bajada mayor. En uno de sus
análisis llega a la errónea conclusión de
que la economía de los Estados Unidos
se encaminaba a un período de inflación
con tasas similares a las de la década de
1970. Se ve en la necesidad de aumen-
tar el valor de Berkshire de cualquier
manera. En 1997 vende el 5% de sus
acciones. De repente, en medio de lo
que él considera un período inflaciona-
rio se encuentra con 15.000 millones de
dólares en efectivo que necesita inver-
tir para optimizar su rendimiento.
En el momento de la compra de General
Re, Berkshire tenía el 80% de sus 50.000
millones de dólares destinados para
inversiones comprometidos en Bolsa. Al
menos, General Re sólo tenía compro-
metido el 20% de sus 24.000 millones de
capital. Buffett tuvo tanto dinero que
en un breve período de tiempo realizó
13 transacciones por valor de unos
10.000 millones de dólares. Gracias a
ellas pudo adquirir el control de impor-
tantes empresas en Estados Unidos que
le reportaron, a pesar de su inicial error
de percepción, extraordinarios rendi-
mientos que logran hacer apreciarse las
acciones de Berkshire en Bolsa.
Buffett y el Círculo de la
Competencia
Buffett no cree en el diseño de un plan
estratégico para Berkshire, por ende no
tiene hoja de ruta con la cual dirigir su
acción. Él administra y determina la
inversión de capitales guiándose por
aquellos elementos que son importantes
y conocibles y que sólo se encuentran
dentro del Círculo de Competencia. Es
dentro de este esquema donde residen
las leyes que aplica en su gestión y a las
cuales otorga mayor valor a la hora de
percibir oportunidades y corregir erro-
res. Según Buffet, él conoce "el perí-
metro de su círculo de competencia".
Por eso, cuando le nombran cualquier
gran empresa de los Estados Unidos,
puede decir en 5 segundos si está o no
dentro de su Círculo de Competencia y
"si lo está, me fijaré en el asunto". Una
vez realiza ese análisis ponderado en
donde las emociones pasan a un segun-
do plano, decide si procede o no a la
acción.
El Círculo sirve para definir los límites
del despliegue de capital de Berkshire,
y por eso tiene que basar su gestión en
información que sea importante y cono-
cible. Por lo tanto, es un modelo de
exclusión, que no busca lo absoluto,
aunque reconoce que hay otras catego-
rías: las importantes y desconocidas, las
conocidas y no importantes y las no
The Real Warren Buffett
importantes y desconocidas. Los ele-
mentos objetivos que forman parte del
Círculo son: las verdades, la inversión,
la retroalimentación y el "fat pitch".
Al determinar aquello que es impor-
tante y conocible a la hora de invertir
capital ellos utilizan las siguientes ins-
trucciones. En primer lugar, establecen
lo que cada uno conoce identificándolo
como verdades, la dinámica que se
sitúa detrás de cada una de ellas y de su
relación con otras cosas En segundo
lugar, se aseguran de los elementos que
cada uno conoce sobre el proceso de
inversión. Entonces ambos procuran
encontrar argumentos para impugnar
sus conclusiones previas. Por último,
contrastan lo que cada uno conoce bus-
cando "feedback" o retroalimentación
externa sobre las consecuencias de sus
decisiones.
En su visión, a pesar de que los negocios
están sujetos al cambio con el paso del
tiempo, hay ciertas verdades irrefuta-
bles destinadas a durar a largo plazo,
incluso en sistemas complejos. Algunas
de estas verdades se encuentran en las
leyes de la economía de las empresas,
la determinación humana, las premisas
fundamentales de creación de valor, la
ecuación de valor y en las característi-
cas de adaptación de sistemas comple-
jos.
El hecho de aplicar las instrucciones, y
el reconocer que existen todos estos
elementos antes mencionados, permi-
ten evitar o reducir los errores. Los
errores se transforman en experiencias
positivas que sirven para enfrentarse a
un mejor análisis en el momento de
administrar e invertir el capital con el
fin de obtener el máximo de valor.
Hace cerca de 70 años, John Burr
Williams definió la ecuación de valor en
estos términos: "hoy en día, el valor de
cualquier obligación, valor o negocio
está determinado por la entrada y sali-
da de dinero que se descuenta a una
apropiada tasa de interés, la cual puede
ser calculada para que se mantenga
durante el resto de vida del bien."
Buffett realiza cierta manipulación de
esa definición para actualizarla e inclu-
ye actividades económicas o negocios
que en esa época no existían o no esta-
ban desarrollados, como los derechos
de extracción petrolera, la fabricación
de coches o la producción y almacena-
miento de electricidad. Buffett des-
pliega esa ecuación en todas las esferas
5
 The Real Warren Buffett
de adjudicación de capitales de
Berkshire, porque considera que, si se
utilizan el análisis y los números correc-
tos, se puede ordenar el rango de las
inversiones a partir de las más atracti-
vas y de todos los posibles usos del capi-
tal a través de todo el universo.
Buffett considera que hay dos elemen-
tos adicionales que deben aplicarse a la
ecuación de valor. En primer lugar,
requiere un pronóstico sobre los futuros
flujos de capital. En segundo lugar, la
certeza que supone la realización de
dicho pronóstico se debe vincular con la
tasa específica que más tarde será des-
contada al flujo de capital, la cual será
su valor en el momento actual. A su
vez, opina que no se conoce un negocio
si no se puede realizar un análisis que
incluya ambos elementos. Porque en el
momento de hacer el análisis de una
inversión, mientras mayores sean los
riesgos en una empresa, mayor será la
tasa de descuento que se utilice en la
ecuación y menor el valor del negocio
para producir dinero en efectivo. Sólo
las personas que realizan ese análisis
logran definir si la inversión está dentro
de su círculo de competencia.
Buffett opina que, entre los riesgos que
confronta cualquier inversor, se puede
señalar el hecho de que el rendimiento
de la inversión no protege nuestro
poder adquisitivo de la inflación. En
este caso, el coste de oportunidad
puede ser alcanzado midiendo las tasas
de rendimiento que el inversor pudo
haber obtenido en cualquier otra parte.
Ese es el mismo riesgo que supone para
cualquier adjudicador de capitales, el
cual, aunque no se puede medir con
precisión matemática, puede ser deter-
minado con cierto grado de eficiencia.
Buffett busca continuamente un grado
de eficiencia para cuantificar las cosas
que se pueden conocer. Considera que
en la evaluación del comportamiento de
las empresas se puede dar un patrón de
frecuencias estables. Utiliza una analo-
gía con el juego de póquer, en el cual
ciertas combinaciones de cartas nos
puedan dar el triunfo en una partida.
Realmente pocas empresas entran en
ese patrón de frecuencias estables que
él llama "las Inevitables". Algunos ejem-
plos de esas empresas son Coca Cola o
Gillette, debido a la naturaleza de sus
productos y a la forma en que están
organizadas, colocan sus productos en
el mercado y recurren a técnicas de
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refuerzo psicológico mediante marke-
ting. Los mejores rendimientos de capi-
tal se consiguen en empresas en las cua-
les existe la probabilidad de que estén
realizando la misma actividad en los
próximos 5 ó 10 años. Este tipo de
empresas le brindan a Buffett la objeti-
vidad necesaria que él busca en proce-
sos comerciales, porque generan el
trasfondo estadístico que le permite
medir con seguridad la ecuación de
valor que debe seguir a la hora de hacer
pronósticos, y poner un orden a las
cosas que pueden ser especificadas y
que contienen riesgos que pueden ser
tasados. Estos cálculos no aspiran a
tener una precisión absoluta; prefiere
estar más próximo de la información
correcta que de la errónea.
Una vez realizada esta ecuación espera
la oportunidad y el momento adecuado
para lo que él llama el "fat pitch". Este
término, tomado del baseball america-
no, significa que un bateador golpea la
pelota con la parte ancha del bate.
Cuando esto ocurre, es casi seguro que
podrá conectar un "hit" y el bateador
podrá dirigir la pelota hacia el área del
campo de juego que desee.
Buffett aplica la imagen del "fat pitch"
al proceso de invertir capitales y de
evaluar la ecuación de valor. El jugador
tiene la desventaja de que no puede
errar tres lanzamientos o "strikes" antes
de marcharse del área de juego por un
"out". El inversor de capitales puede
darse el lujo de fracasar en tres ocasio-
nes en la zona de juego, que es la colo-
cación de capitales. El "fat pitch" para
un inversor es saber cuándo se presenta
una buena oportunidad para hacer un
gran negocio. Según Buffet, en su vida
sólo se han presentado unas 25 oportu-
nidades de ese tipo.
El Círculo de la Competencia de Buffett
determina gran parte de su balance
emocional: ahí se sitúa lo que él sabe
que debe conocer a la hora de tomar
una decisión sobre un negocio y si está
dentro de su círculo. Le permite con-
trolar de todo el proceso de colocación
de capitales y ver el "fat pitch".
El Manual del Propietario
En muchas ocasiones, las declaraciones
de principios que hacen algunas empre-
sas generan incongruencias entre las
políticas corporativas de cara al público
y el sentir de los empleados hacia las
mismas. El Manual del Propietario no es
retórica hueca de relaciones públicas
basada en fantasmagóricos ideales dise-
ñados en un departamento de marke-
ting, que incluso causa "risitas y sonro-
jos" entre los propios empleados de la
empresa. En principio, el Manual del
Propietario iba dirigido a los gestores de
Berkshire, pero desde 1983 aparece
publicado en todos los informes anuales
de la empresa para que los accionistas
de Berkshire conozcan su filosofía en la
asignación de capitales.
El manual surge como producto de las
reflexiones de Buffett tras encontrarse
atrapado en la actividad textil como
consecuencia del imperativo institucio-
nal. Los siguientes planteamientos
recogen las ideas principales de su
visión sobre el uso del dinero de los
accionistas: 1) "Aunque nuestra forma
es corporativa, nuestra actitud es de
socios; 2) No medimos el valor económi-
co de Berkshire por su tamaño, lo medi-
mos por la manera como progresa el
valor de sus acciones. El tamaño de
nuestros salarios o de nuestros despa-
chos nunca estará relacionado con el
balance de situación de Berkshire; 3)
Nuestra "lista de deseos" como gestores
nunca será cumplida a expensas de los
accionistas; 4) Consideramos que las
nobles intenciones deben ser contrasta-
das periódicamente con los resultados;
5) Seremos francos en los informes que
sometamos a los accionistas, enfatizan-
do los más y los menos de todos los
asuntos importantes que afectan al
valor del negocio. Nuestra meta es
transmitirle los asuntos del negocio que
a usted le gustaría conocer si nuestras
posiciones estuviesen invertidas. Es lo
menos que podemos hacer".
Según Buffet, si en el momento de asig-
nar capitales como gestores nos pregun-
tamos qué es lo mejor para los accionis-
tas, estaremos pensando como propie-
tarios y estaremos listos para actuar
como tales. Esto es así porque cuando
el temperamento adecuado se junta
con el esquema intelectual apropiado,
se produce la conducta racional que
propicia el correcto enfoque mental
para definir nuestro Círculo de
Competencia en la asignación de capi-
tales, lo que nos ayudará a evitar el
imperativo institucional.
Tampoco le gusta engalanar los resulta-

dos de Berkshire para el consumo públi-
co. Los informes deben ser para los
accionistas, y nada más. No le gustan
los mensajes que aparecen en los infor-
mes anuales en los que se percibe cla-
ramente que han sido redactados por el
departamento de relaciones públicas de
la empresa. Lo que Buffett desea es
que los directores generales y los direc-
tores le comuniquen, de manera clara,
los datos importantes sobre la forma en
que en ese momento se están realizan-
do las operaciones de las empresas, así
como que trasmitan su punto de vista
franco en torno a los aspectos a largo
plazo del negocio. Los datos de conta-
bilidad que sean vagos o poco precisos
los analizará con mucha sospecha y
recelo. Exhorta a sus gestores a no per-
mitir que sus decisiones se vean afecta-
das en lo más mínimo por consideracio-
nes contables. Lo importante "es pen-
sar en lo que se cuenta y no en cómo se
cuenta".
“No hay narcótico
más sedante que
afecte la racionalidad
en la asignación de
capitales que las
grandes sumas de
dinero obtenidas sin
el menor esfuerzo”
Warren Buffett
Los informes deben contener datos con-
cretos que contesten tres preguntas
claves: ¿cuál es el valor aproximado de
esta empresa?, ¿con cuánta certeza
podrá afrontar sus obligaciones futu-
ras?, ¿ cuán bueno es el trabajo que sus
gestores están realizando dadas las for-
mas en que hacen sus negocios?
¿Qué persigue Buffett con todo esto?
Que los propietarios de las acciones no
se vean a sí mismos como dueños de un
pedazo de papel cuyo precio se contor-
siona a diario, y el cual aspiran a vender
rápidamente cuando algún evento polí-
tico o económico los ponga nerviosos. Él
quiere que los propietarios de acciones
se vean como propietarios de un nego-
cio en el cual tienen planes de perma-
necer indefinidamente, igual que cuan-
do se comparte una propiedad con otros
miembros de la familia. Las estadísti-
cas confirman su deseo: cada año sólo
el 3% de las acciones de Berkshire cam-
bia de dueño.
El Círculo de la Competencia
Ilusoria
Munger, invocando principios algebrai-
cos del matemático Carl Jacobi, le
señala a Buffett que tiene que "invertir,
siempre invertir" e imaginar su gestión
en el polo opuesto de lo que él conside-
ra será el éxito. De ese modo, al evitar
el fracaso, entenderá qué debe hacer
para que su comportamiento no produz-
ca ni pronósticos erróneos al definir el
futuro conocible, ni una mala gestión
del capital de Berkshire ni la quiebra
del vínculo de confianza con los accio-
nistas y propietarios. El día que Buffett
invierta su conducta y viva tomando
decisiones erróneas al determinar las
verdades que son importantes y conoci-
bles a la hora de asignar recursos, esta-
rá colocando su análisis en el círculo de
la competencia ilusoria.
Los principios que rigen el círculo de
competencia ilusoria han sido esboza-
dos en el Manual del Propietario, y nos
permiten analizar los mecanismos y las
consecuencias de actuar a ciegas en la
gestión de capitales. Nuestro análisis
debe estar enmarcado en premisas
correctas para poder identificar aquello
que es importante y desconocido y que
nos puede aportar nuevas soluciones e
incluso ampliar nuestro círculo de com-
petencia. Con ese propósito en mente,
debemos conocer los aspectos principa-
les que conforman el círculo de la com-
petencia ilusoria con el fin de evitar sus
efectos. El primer gran reto que supone
ese planteamiento estriba en el hecho
de que la racionalidad es limitada:
debemos saber escoger entre mucha
información disponible y escoger la más
racional. Si bien es cierto que los siste-
mas complejos no son predecibles, sí
pueden ser comprendidos o explicados
de manera fiable. El otro aspecto que
debemos conocer es el peso de las emo-
ciones y la influencia de las deduccio-
nes, porque éstas nos hacen crear
patrones a la hora de evaluar las cosas.
Otros elementos del círculo son: la ten-
dencia a evaluar dándole un margen a
lo que ha ocurrido en el pasado en oca-
siones similares pensando en que esto
pueda volver a ocurrir, la propensión a
The Real Warren Buffett
primeras conclusiones y las creencias
inalterables.
En el proceso de toma de decisiones
todos son elementos peligrosos porque
generan exceso de confianza, falta de
prevención y la creencia de que hay
procesos cuyos resultados son inevita-
bles. Nos hacen creer que conocemos
el futuro y encapsula a la gente en acti-
vidades mecánicas en que no ve los
cambios que se producen a su alrededor
o las innovaciones tecnológicas. Nos
aconseja que ante la influencia de estos
elementos, si al tomar una decisión hay
aspectos que contradicen una conclu-
sión, debemos iniciar una nueva refle-
xión y llegar a una nueva conclusión.
Nos recuerda que en las juntas de
accionistas los triunfos son celebrados
con grandes fanfarrias, pero a las deci-
siones absurdas que conducen a situa-
ciones de fracaso no se les da segui-
miento ni se racionalizan. Si se discu-
tieran entre todos se generaría un gran
aprendizaje, pero al no darles segui-
miento seguimos ignorando algo que
puede volver a resurgir y habría que
enfrentar en el futuro. También nos
sirve para determinar si es algo que
debe estar en nuestro círculo de com-
petencia y debe ser incluido en un aná-
lisis.
Considera Buffett que no hay narcótico
más sedante que afecte la racionalidad
en la asignación de capitales que las
grandes sumas de dinero obtenidas sin
el menor esfuerzo. Utilizando su dosis
habitual de sabiduría popular, considera
que el dinero obtenido fácilmente pro-
duce una sensación similar a la de "un
pato en un estanque en un día de llu-
via".
Los seres humanos queremos convencer
y convencernos de que somos razona-
bles, racionales o comprensivos y en
todo ello la subjetividad juega un papel
clave. Muchas veces actuamos a ciegas,
pero por diversas razones nuestras cre-
encias inalterables nos hacen creer que
es lo correcto. Estas situaciones se
hallan presentes en el círculo de la
competencia ilusoria y nos hacen creer
en ideas erróneas que acaban perjudi-
cando la gestión de una empresa o de
capitales.
Los informes anuales son el lugar prefe-
rido para plasmar ese tipo de conducta.
Buffett comenta varios casos en los que
se advierte cómo la conducta de los
gestores o directores generales puede
7
 The Real Warren Buffett
inducir a errores. Trae el ejemplo del
gerente de una aseguradora que en su
informe señalaba: "excepto por el hura-
cán de Florida, excepto por los tornados
del Medio Oeste hemos tenido un año
lleno de éxitos", lo que obligó a Buffett
a sugerir en la Junta el cambio de nom-
bre de la empresa y la forma de hacer
negocios para pasar a llamarse
"Compañía Aseguradora Excepto Por". Él
considera que hay que incluir todos los
aspectos, lo importante no son los actos
sino los actores. Señala que durante
muchos años no tenía ninguna confianza
en los resultados no sólo de las grandes
empresas-no se refiere a Enron ni a
WorldCom , hoy en día claros ejemplos
de perversidad-sino de ninguna, pero
este rechazo viene más por los métodos
de contabilidad usados por los directo-
res generales para inflar los resultados.
No aprueba que éstos se manipulen para
satisfacer los deseos de Wall Street, y
se lamenta no sólo de que muchos crean
que eso está bien sino que además lo
consideren su deber como directores
generales.
El futuro después Buffett
Para O`Loughlin, el éxito de Buffett
como hombre de negocios en Berkshire
reside en su doble rol de líder e incen-
tivador de sus empleados para que
actúen con responsabilidad como gesto-
res, inversores y como propietarios. El
actuar como inversores y gestores les da
una gran ventaja y una amplia perspec-
tiva intelectual para comprender la
manera más eficiente de comprometer
los recursos. El impacto estratégico de
Buffett es motivar a todo el que quiera
contar en la organización a pensar y
actuar como él hace en la asignación de
capitales. Es un método que persigue
disminuir la brecha que existe entre los
gestores y los accionistas de una empre-
sa.
Para muchos, esta visión en Berkshire
desaparecerá tras la muerte de Buffett.
El tema hace que cada día se especule
sobre sus posibles sucesores. Lou
Simpson, actualmente Jefe de inversio-
nes de GEICO, destaca por su capacidad
como gestor de capitales. De otra
parte, Rich Santulli y Ajit Jain destacan
por su visión integral del valor del capi-
tal y los posibles usos que haga la
empresa de los beneficios. También por
su capacidad para enfrentar nuevos
retos y porque saben situar sus actua-
ciones dentro del círculo de competen-
cia de Berkshire.
La verdad conocida es que después de
la muerte de Buffett todo su capital
pasará a manos de su esposa Susie; en
caso de que ella muera primero, irá a
parar a la Fundación Berkshire. Esto nos
hace suponer que personas con otros
intereses y distinta visión pueden asu-
mir el control de la empresa, pero
Buffett se ha encargado de intentar que
esto no ocurra. Existe un sobre sellado
con una carta que comienza de la
siguiente manera: "Ayer he muerto...",
la cual contiene una lista secreta con
los nombres de las personas designadas
por él para formar la Junta de Berkshire
y el nombre del nuevo director tras su
muerte. Con ello Buffett quiere asegu-
rarse que una persona de su confianza
esté al frente de Berkshire cuando ocu-
rra uno de los dos eventos que más le
preocupan. Según sus cálculos iniciales
cuando fundó la empresa, en algún
momento se estabilizarán las tasas de
rendimiento anual y cuando eso ocurra,
implicará que tendrán que realizarse
importantes ajustes en la empresa.
Para finalizar, O`Loughlin lanza una
clara crítica a los académicos que, al
evaluar los resultados del trabajo de
Buffett desde un marco teórico, lo con-
sideran una anomalía estadística sólo
por el mero hecho de que es rico.
Porque de acuerdo con la teoría finan-
ciera, la forma en que Buffett ha dirigi-
do Berkshire nunca debió tener éxito.
Según el autor, el error reside en que la
mayoría de la gente ha confundido su
éxito con ser un simple inversor y el
verdadero Warren Buffett es mucho más
que eso...