Lectura 09

Tema 9
Gestión de Operaciones Mineras
Inversión, costos y
control de las
operaciones
Índice
Ideas clave 3
9.1. Control de las Operaciones Productivas 3
9.1.1. El margen o marginal. 5
9.1.2. Costo-volumen-utilidad. 8
© Escuela de Postgrado Neumann
9.1.3. Funciones de los sistemas de costos. 13

9.1.4. Tipos de sistemas de costos. 15
9.1.5. Costeo por procesos. 16
9.1.6. Costeo estándar. 16
9.1.7. Usos y objetivos de los sistemas de costos. 17
9.1.8. Costos de la calidad. 19
Ideas clave
9.1. Control de las Operaciones Productivas
Control de los costos operativos. Esta es la tercera C del C3 ), costo de los insumos e
indirectos (C1 ), y costo del servicio posventa (C4 ), costo del proceso (C2 T: cantidad,
calidad y costos en el tiempo. La secuencia del proceso es como sigue: costo del
diseño (C0 (C3 ), costo del producto ). El costo del producto operativamente es el
costo de los insumos y de los indirectos más el costo del proceso.
El costo de los insumos es el de la materia prima o materiales directos, y el costo del

proceso involucra el costo de la mano de obra directa (trabajo) más los costos de
planta, mal llamados gastos generales de fabricación, que en la actualidad es mejor
denominarlos costos indirectos de producción o simplemente costos indirectos. Los
costos del diseño y del servicio posventa son discretos y se incurre en ellos solo
cuando se dan.
El costo del servicio posventa aparece cuando se establece un sistema de contacto

con el cliente para conocer cómo ha recibido el producto, y cuando se aplica la
garantía por una reparación, servicio técnico o cambios, como resultado de algún
defecto. El costo del diseño puede ser en muchas ocasiones muy alto, sobre todo en
proyectos o artículos únicos, que en lo concerniente a investigación y desarrollo
puede tomar años y una importante inversión. Este costo obviamente se traslada al
producto más adelante. El control de costos puede ejercerse en el C1 y C2
operativamente, donde ocurren muchas veces los excesos, las mermas y los
desperdicios, además de los desbalances por el mal uso de los recursos en los
procesos.

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Tema 9. Ideas clave
Backer, Jacobsen, y Ramírez Padilla (1983) señalaron que los costos representan
aquella porción del precio de adquisición de artículos, propiedades o servicios que
fue diferida, o que todavía no se ha aplicado a la realización de ingresos; asimismo,
indicaron que los gastos son costos que se han aplicado contra el ingreso de un
periodo determinado. De igual manera definieron los siguientes costos:
Costo de oportunidad.
Es el costo de hacer algo, medido en términos del valor de la oportunidad perdida de
conseguir la mejor opción, en el mismo tiempo o con los mismos recursos.
Costos explícitos.
Son los costos de oportunidad que se realizan como pagos explícitos a no propietarios
de la empresa.
Costos implícitos.
Son los costos de oportunidad de una empresa al usar sus recursos a nivel interno.
Costos incrementales. Son aquellos que varían de acuerdo con la decisión y se
parecen al costo marginal, el cual se define con relación a cambios unitarios asociados
con la producción (salida).
Costos irrelevantes.
Inherente al concepto de costo incremental está el principio de que cualquier costo
que no es afectado por la decisión. Es un costo irrelevante a propósito de la decisión.
Costos hundidos. Son los costos que no varían con las opciones, al no desempeñar
papel alguno en la determinación de la opción óptima. Son costos pasados, o
inversión que no tiene valor de recuperación y, por consiguiente, no deben ser
considerados en el análisis de las opciones.
Costo marginal.
Es el aumento en el costo requerido para incrementar en una unidad la salida
(producción) de algún bien o servicio.

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Tema 9. Ideas clave
9.1.1. El margen o marginal.
Es el efecto de realizar un pequeño aumento o disminución en una actividad
económica (ver Figura 16.10). En ese sentido puede ser costo o beneficio marginal.

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Tema 9. Ideas clave
En la Figura 16.11 pueden verse, mediante el concepto del costo marginal, las zonas
críticas de costos para la empresa.
La zona 1 – 2, donde el precio del producto es inferior al costo variable promedio, la

empresa debe cerrar sus operaciones.
La zona 2 – 3, donde el precio es menor que el costo total promedio, pero mayor que
el costo variable promedio; la empresa debe buscar el relanzamiento de productos,
la reducción de costos, el mejoramiento de procesos y demás acciones importantes
que permitan mejorar la competitividad de la empresa.
Arriba de 3, la empresa se encuentra en una zona segura y deben mantenerse en
esta.
Un concepto más moderno es clasificar los costos en directos e indirectos; los

directos son los que están en relación directa con la producción de bienes y servicios;
los indirectos, aquellos independientes de la producción, en los que puede incurrirse

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repetidas veces y se asignan de forma prorrateada.
Economía de escala es el fenómeno que ocurre cuando el costo promedio de largo

plazo disminuye conforme la salida (producción) aumenta.
Elementos del costo.

Anthony y Hekimian (1971) presentaron los elementos del costo a partir de una
estructura tradicional que separa los materiales y la mano de obra directos de
aquellos indirectos (ver Figura 16.12). Las seis barras son las que indicó Skinner (1985)
como el costo 100%; las tres primeras deberían ser 85% y las tres siguientes 15%, lo
que indicaría una balanceada asignación de los recursos en función del costo y del
gasto, respectivamente. Hay que tener en cuenta que lo que se indica como gastos
generales de fábrica, hoy es mejor llamarlos costos indirectos; y los costos
“periódicos”, mejor llamarlos gastos. Estos elementos del costo se visualizan muy
bien para una empresa productora de bienes, no así para una de servicios, donde los
nombres cambian, a pesar de que lo conceptual se mantiene.

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Tema 9. Ideas clave
Una definición de cada uno de estos elementos es la siguiente:
1. Material directo: costo de los insumos o materia prima, que un proceso necesita
para transformarlos, con el apoyo de los indirectos, en productos terminados. Deben
incluir los costos logísticos, indicados en el Capítulo 13, que muchas veces no se
toman en cuenta.
2. Mano de obra directa: costo del personal que constituye el trabajo en el proceso y
que transforma los insumos en producto. Lo importante es que la relación sea directa
con la transformación.
3. Indirectos: costo de los recursos que apoyan la transformación, como mano de
obra y materiales indirectos: luz, agua, materiales generales, combustibles y energía,
entre otros indirectos. En lo referente a personal se incluye a aquellos que en planta
apoyan la transformación, como el personal de mantenimiento. También incluye la
depreciación, impuestos y seguros sobre los activos de la planta.
4. Ventas: gasto de la gestión de ventas, almacenaje, transporte y distribución al
consumidor. Incluye la facturación y todo lo que está después de la puerta de la
empresa (Anthony & Hekimian, 1971).
5. Administración: son los gastos generales administrativos, relaciones públicas,
donaciones y otros.
6. Financieros: gastos en que se incurre en la gestión financiera, como los intereses
por capitales en préstamo y otros del área financiera.
9.1.2. Costo-volumen-utilidad.
Uno de los aspectos tradicionales del control de costos es el del punto de equilibrio,
es decir, cuánto debe producirse para no perder, aunque no se gane. A esto se le
llama análisis de la relación costo–volumen–utilidad. Este análisis se basa
inicialmente en uno donde se asume la linealidad de los costos y una capacidad

infinita de planta. El punto de partida es separar los costos en fijos y variables, y
asumir que existen costos fijos, es decir, no dependientes del volumen productivo.
Este supuesto es válido para un rango dado de producción, alrededor del punto de

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Tema 9. Ideas clave
equilibrio y en un periodo también limitado.
En la Figura 16.13 se muestra el análisis de la relación costo–volumen–utilidad, los

costos fijos totales (a) no varían con el volumen de producción, el costo variable
unitario (b) indica la pendiente de la línea de costos, y el precio de venta unitario (p)
es la pendiente de la línea de ventas.
El costo total es la suma de los costos fijos totales más los costos variables totales: y
= a + bx. El ingreso total por ventas es: y = px.
En la Figura 16.14 se grafica el punto de equilibrio donde las ventas son iguales
a los costos, o los ingresos iguales a los egresos. El volumen a producir se indica en el
eje de las abscisas (X) y el dinero (ingresos y costos) en el eje de las ordenadas (Y).

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Tema 9. Ideas clave
La Figura 16.14 representa de alguna manera un estado de ganancias y pérdidas en
su forma más simple: U = V – C. La utilidad (pérdida) se representa por la separación
de ambas líneas. En la realidad, la parte que podría considerarse lineal está ubicada
de manera adyacente al punto de equilibrio.
La gráfica tiene un límite a la derecha, establecido por la capacidad de planta

instalada, y conforme la línea de costos se acerca a este límite se convierte en no
lineal, por estar sometida la planta a un mayor esfuerzo y exigencia, lo que genera
muchas veces fallas en máquinas, pagos de sobretiempos, mantenimiento, mayor

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Tema 9. Ideas clave
demanda logística y financiera. Igualmente, en la zona inicial, se estaría trabajando a
“baja carga” para la capacidad instalada y es también una región no lineal (Figura
16.15).
Esta situación podría generar en la práctica dos puntos de equilibrio y su relación con
los costos e ingreso marginal puede verse en la Figura 16.16.
El análisis lineal es importante, pues da información inicial acerca del punto de

equilibrio. Este se hace bajo ciertos supuestos: el primero es que las ventas y los
costos tienen un comportamiento lineal; segundo, el precio de venta unitario (p) y el

costo variable unitario (b) no varían durante el análisis; tercero, existe capacidad
infinita de planta (x) y de ventas (y); cuarto, el costo fijo total (a) se mantiene como
tal un tiempo determinado; y, por último, puede diferenciarse entre componentes

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del costo fijo y del costo variable.
Casi siempre el control quiere ejercerse sobre el volumen (x), lo cual no es lo mejor
para la empresa, ya que la capacidad de planta es una limitante y sobre todo que
cuando el volumen aumenta comienza el comportamiento no lineal a presentarse.
Matemáticamente “y” (variable dependiente) es una función de “a”, “b”, “p” y “x”
(variables independientes), lo que indica que puede conseguirse el mismo resultado
de 15 maneras diferentes: al variar cada variable independiente por sí sola, al variar

de dos en dos, de tres en tres y las cuatro a la vez. Es decir, pueden desarrollarse las
variaciones que se presentan en la Tabla 16.6.

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Sin lugar a duda el control del costo fijo total “a” casi siempre es el más difícil
de controlar y la variación de las otras variables tienen sus implicaciones especiales
en cada caso. Por ejemplo, ¿hasta qué valor puede manejarse el precio unitario o el
costo variable unitario? Al final, una combinación es lo ideal, pero hay que tener
mucho cuidado en la variación creciente del volumen, que tiene implicaciones de
desgaste de planta, muchas veces de difícil renovación, por ser una logística casi
siempre importada.
El mensaje es claro: hay que controlar los costos. La mejor manera es hacer un
buen uso de los recursos, eficiencia, que en microeconomía se define como la
propiedad de actuar con un mínimo de gasto, esfuerzo y desperdicio. Los Muri, Muda
y Mura que se vieron en el capítulo anterior.
9.1.3. Funciones de los sistemas de costos.

En la actualidad, los sistemas de costos tienen como función prioritaria proveer
periódicamente medidas de desempeño. Esta medición se hace al verificar las
variaciones con relación a lo previsto en el uso de los recursos, evaluados en función
a la mano de obra, los materiales y los indirectos. Las variaciones entre el costo actual
y el estándar, o presupuestado, son las que deben medirse y usarse como
retroalimentación para el control de costos, con las debidas explicaciones de las

razones por las cuales esta variación se produce.
Los sistemas de costos que determinan solo variaciones a nivel de centro de costos
son los sistemas de costos por proceso. Cuando los productos toman mucho tiempo

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Tema 9. Ideas clave
y usan muchos recursos, normalmente a pedido, usan sistemas de costos por orden
de trabajo, en los que las variaciones de materiales y mano de obra se cargan
directamente al producto. Una segunda función es asignar los costos indirectos a los
productos. Esta asignación al producto debe ser clara. La mayor parte de los sistemas
asignan directamente solo dos recursos: mano de obra y materiales. Los otros
recursos se asignan indirectamente a los productos, lo que genera una agregación.
Cooper y Kaplan (1998) indicaron las distorsiones que normalmente ocurren en un

sistema de costos, presentando cinco fuentes de distorsión:
1. Algunos costos se asignan a productos que no se encuentran relacionados con los

productos que están siendo producidos; costos de I & D, costos de exceso de
capacidad, costos indirectos corporativos, costos del ciclo de vida y costos de
ingeniería y soporte.
2. La distorsión se introduce y omite costos relacionados con los productos que se
encuentran produciendo o a los clientes que se está sirviendo; costos de garantías,
administrativos y de uso de repuestos.
3. La distorsión puede introducirse al costear solo un subconjunto de los resultados
de la empresa como productos. Esto sucede cuando se producen a la vez bienes
(tangibles) y servicios (intangibles), y se cargan los costos a la parte tangible.
4. La distorsión puede introducirse al asignar indirectamente costos inexactos a los
productos. Las dos formas clásicas de distorsión son: en los precios, cuando el sistema
de costos es agregado y se usan precios promedio; en la cantidad, cuando los costos
son indirectamente asignados a productos con una base que no es proporcional al
real uso de los recursos por el producto.
5. La distorsión se introduce cuando se intenta asignar costos comunes o costos
conjuntos al producto. Los costos conjuntos aparecen cuando el proceso produce dos
o más productos. Los costos comunes ocurren cuando se producen productos
múltiples con un mismo recurso que no puede dividirse.

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Tema 9. Ideas clave
El diseño de un sistema de costos se ve afectado por tres factores: los costos de las
mediciones requeridas por el sistema, el nivel de competencia al que se enfrenta la
empresa, y el nivel de diversidad de la mezcla de productos.
9.1.4. Tipos de sistemas de costos.

Tradicionalmente, los sistemas de costos, se dividen en costeo por órdenes de trabajo
(Job Order Cost), costeo por procesos (Process Cost) y costeo estándar (Standard
Cost). Sin embargo, una combinación de estos sistemas es lo que se usa
normalmente. Dearden (1962) realizó un buen resumen de estos sistemas, que,
aunque lo escribió en 1962, aún tiene vigencia.
Costeo por órdenes de trabajo. Se usa en procesos únicos, artículo único y lotes
normalmente, en los que cada orden es diferente y hay que realizar un costeo
específico para cada orden de trabajo. Es el más complicado de los sistemas por no
tener, casi siempre, una orden idéntica anterior (o un estándar) con la cual comparar.
Sus características son:
1. El proceso productivo se predispone con base en un número específico de trabajos.

2. Cada trabajo tiene un seguimiento particular mediante un documento para los
trabajos a desarrollarse.
3. Los materiales y la mano de obra directos usados en el proceso se designan y se
registran para cada trabajo en el documento.
4. Los indirectos (overhead) se asignan a cada trabajo con base en la mano de obra
directa, usualmente. Este es uno de los cambios más importantes en los costeos
modernos como el ABC (Activity Based Costing).
5. El inventario de trabajos en proceso (WIP: Work in Process) es la suma de las

cantidades incompletas en los documentos.
Es el costeo más difícil por su agregación en el manejo de los recursos, por el tiempo
que toma cada orden, por la complejidad de los productos a producirse y sus elevados

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Tema 9. Ideas clave
costos y porque al no repetirse, casi nunca, no genera referencias. Estos procesos
usan máquinas de carácter general, layouts por posición fija y son intensivos en mano
de obra.
9.1.5. Costeo por procesos.

Se usa en producciones en serie, masivas y continuas, por ejemplo, productos
idénticos, volúmenes altos de producción, costo unitario relativamente bajo, trabajos
repetitivos y con referencias anteriores. Las características de este sistema son:
1. Los costos se acumulan por departamento o centro de costos.

2. Los costos de los departamentos de servicio se asignan a los departamentos
productivos.
3. El número de unidades producidas por cada departamento productivo se calcula.
4. El número de unidades producidas en cada departamento productivo se divide
entre el costo total asignado al departamento, que es el costo unitario para el
departamento. El costo total del producto terminado se obtiene al sumar los costos
unitarios de los departamentos por los cuales el producto ha pasado en su proceso
de transformación.
9.1.6. Costeo estándar.

Los dos sistemas anteriores se conocen como “históricos”, porque fueron diseñados
para proveer estimados del costo “actual”. El objetivo de los sistemas de costos
históricos es determinar las cantidades de recursos usados en la producción y
emplear esas cantidades para calcular los costos unitarios y el valor de los inventarios.
El costeo estándar difiere del costeo histórico en que se inicia con un costo unitario.
El costo unitario estándar, en lugar de ser calculado de los datos históricos de costos,
se determina al estimar la cantidad que el producto “debería” costar; estos estimados
se hacen con base en las especificaciones de los materiales y de los procesos
productivos. El costo estándar representa un costo “normal” u “objetivo”. Este costeo
debe usarse en conjunto con los otros dos: por órdenes de trabajo y por proceso, con

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Tema 9. Ideas clave
el fin de combinar el costeo histórico y el estándar.
9.1.7. Usos y objetivos de los sistemas de costos.

Un costeo por orden de trabajo se usa normalmente cuando dos condiciones existen:
hay un gran número de diferentes trabajos y la gerencia necesita conocer el costo de
cada trabajo. El tipo de producción más adecuado para el costeo por procesos lo es
también para el costeo estándar al haber una referencia y poder efectuarse una
comparación.
El sistema de costeo estándar es superior al costeo histórico para decisiones

gerenciales. Primero, provee una mejor base para decisiones de ingresos, al ser
calculados a un volumen normal, lo que representa un razonable grado de eficiencia
productiva. Segundo, son más efectivos como herramienta de control porque
permiten un buen nivel de comparación. Tercero, el esfuerzo administrativo de
mantener el sistema es menor que el de los costos históricos. Estos tres sistemas
“puros” de costeo pueden usarse en casi todos los procesos productivos; el costeo
por orden de trabajo y por proceso son históricos, se asignan los costos en que se
incurre durante el periodo a los productos que son producidos durante el mismo. El
estándar, al contrario, comienza con un costo unitario desarrollado analíticamente.
El costeo estándar por unidad multiplicado por el número de unidades producidas se

compara con el costo actual incurrido. La diferencia se llama “variación” y se obtiene
del costo de la mercadería vendida de cada periodo. Una combinación de estos
sistemas es el más usado en los negocios.
Las operaciones productivas tienen tres objetivos fundamentales: de desempeño

(performance), de tiempo y de costo.

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Tema 9. Ideas clave
La programación y el control de las operaciones productivas están asociados con el
cumplimiento de los objetivos de tiempo. Los diseños del producto, proceso, planta
y trabajo, además del control de calidad están asociados con el objetivo de
desempeño (performance).
Si los objetivos de costos se cumplen o no, depende de las decisiones tomadas

durante la ejecución de las funciones asociadas con las operaciones productivas. La
Tabla 16.7 resume los costos directos e indirectos en que se incurren para las
operaciones o actividades de soporte de estas.

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Tema 9. Ideas clave
9.1.8. Costos de la calidad.
Una forma diferente de visualizar los costos es agrupar la inversión que se hace para
predecir y evaluar la calidad, que es un costo orientado a una mejor gestión, y
separarlos del gasto en que se incurre por fallas externas e internas. Las cuatro
categorías pueden definirse de la siguiente manera:
1. Se incurre en costos de prevención para prevenir la ocurrencia de unidades no
conformes a producirse en el proceso productivo. Es realmente un costo.
2. Se incurre en costos de evaluación para asegurar que insumos, indirectos, procesos
y productos, cumplan los estándares de calidad requeridos y puedan identificarse con
anterioridad a la ocurrencia. Es realmente un costo.
3. Costos de las fallas externas son los gastos en que se incurre para detectar errores
después de haberse entregado el producto al consumidor. Es realmente un gasto.
4. Costos de las fallas internas son los gastos debido a fallas de la calidad que deben
subsanarse. Es realmente un gasto.
Se dice que la calidad cuesta, sin embargo, lo que realmente cuesta es la no
calidad. La Tabla 16.8 presenta ejemplos de estas cuatro categorías:

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Tema 9. Ideas clave
Tema 8
Tecnologías emergentes
en las operaciones
Índice
Ideas clave 3
8. Sistemas operativos Lean 3
8.1. Principios de sistemas operativos lean 4
8.2. Herramientas y enfoques lean 7
8.2.1. Las 5S 7
8.2.2. Controles visuales 8
8.2.3. Cambio de Matrices en un Minuto ISMED) 8
8.2.4. Flujo de lotes pequeños y una sola pieza 9
8.2.5. Calidad y mejora continua 10
8.2.6. Mantenimiento Productivo Total 10
8.3. Seis Sigma Lean 11
8.4. Manufactura lean y tours deservicio 12

8.4.1. Timken Company 13
8.4.2. Southwest Airlines 16
8.5. Sistemas JUST – IN – TIME 19
8.5.1. Operación de un sistema JIT 21
8.5.2. JIT en organizaciones de servicio 24
Ideas clave
8. Sistemas operativos Lean

El pensamiento lean se refiere a los enfoques que se centran en la eliminación de
desperdicios en todas las formas, y en el flujo continuo y eficiente de materiales e
información a lo largo de la cadena de valor para obtener una respuesta más rápida
del cliente, más alta calidad y menores costos. Las operaciones de manufactura y
servicio que aplican los principios de la empresa lean con frecuencia se llaman
sistemas operativos lean. Los conceptos lean inicialmente fueron desarrollados e
implementados por la corporación Toyota Motor; los sistemas operativos lean a
menudo se evalúan en comparación con “el Sistema de Producción Toyota” (TPS por
sus siglas en inglés).
En el escenario de arranque, los equipos lean mejoraron en gran medida los procesos
de la farmacia del hospital, la salud de los pacientes y redujeron la responsabilidad
por riesgo del hospital. Por ejemplo, con una sola impresora para las etiquetas de
prescripción en la farmacia, estas no siempre se imprimían en el mismo orden que
los bienes físicos disponibles. Esto daba pie a confusiones, y los técnicos de farmacia
ocasionalmente colocaban etiquetas en las botellas y bolsas equivocadas. Después
de aplicar pensamiento y métodos lean, el tiempo de procesamiento y la calidad
mejoraron en gran medida.
El pensamiento lean juega un papel importante en los esfuerzos de sustentabilidad,

pues ayuda a impulsar una cultura de eliminación de desperdicios y sustentabilidad
ambiental. En una conferencia reciente de la Asociación para la Excelencia en

Manufactura, Interface Americas, un fabricante de tapetes comerciales, loseta y telas
de interiores de LaGrange, Georgia, citó numerosos ejemplos de actividades de
eliminación de desperdicios que resultaron del pensamiento lean, incluyendo más de
USD 300 millones en costos evitados por eliminación de desperdicios, vina reducción

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Tema 8. Ideas clave
de 70% de desperdicios de manufactura enviados a vertederos, una reducción de 60%
en emisiones de gases de efecto invernadero y más de 450 toneladas de tapetes
desviados de los vertederos.
8.1. Principios de sistemas operativos lean

Los sistemas operativos lean tienen cuatro principios básicos:
1. eliminación de desperdicios.
2. mayor velocidad y respuesta,
3. mejor calidad y
4. reducción de costos.
A pesar de que estos principios puedan parecer simples, las organizaciones requieren
un pensamiento disciplinado v la aplicación de buenas herramientas y enfoques de
administración de operaciones para alcanzarlos.
Eliminar desperdicios
Dada la propia naturaleza del término, Lean implica hacer solo lo que es necesario
para hacer el trabajo. Cualquier actividad, material u operación que no añade valor a
una organización se considera desperdicio. La meta es cero desperdicios en todos los
procesos de creación de valor y soporte en la cadena de valor completa. La
demostración 17.1 muestra una variedad de ejemplos específicos. Toyota Motor
Company clasifico los desperdicios en siete categorías principales:
1. sobreproducción: por ejemplo, hacer un lote de 100 cuando existen pedidos

solo para 50 a fin de evitar un arranque costoso, o hacer un lote de 52 en lugar

de 50 en caso de (pie haya rechazos. La sobreproducción ata las instalaciones
de producción, y el excedente de inventario resulta simplemente ocioso.

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Tema 8. Ideas clave
2. Tiempo de espera: por ejemplo, permitir que las colas se acumulen entre
operaciones, lo (pie resulta en tiempos de elaboración más largos v más
trabajo en proceso.
3. Transporte: el tiempo y esfuerzo consumidos en transportar productos
alrededor de la fábrica como resultado de una mala distribución.
4. Procesamiento: la noción tradicional de desperdicio, ejemplificada por
sobrantes que con frecuencia resultan de un mal diseño de producto o
procesos.
5. Inventario: los desperdicios asociados con el gasto de existencias ociosas,
además de almacenaje y requisitos de manejo extra necesarios para
mantenerlos.
6. Movimiento: como resultado de diseño ineficiente del lugar de trabajo y la
ubicación de herramientas y materiales.
7. Defectos de producción: el resultado de no realizar el trabajo correctamente
la primera vez.
Incrementar velocidad y respuesta

Los sistemas operativos lean se enfocan en la respuesta rápida y eficiente al diseñar
y llevar bienes y servicios al mercado, producir bajo demanda de los clientes y los
requisitos de entrega, responder a las acciones de la competencia, cobrar pagos y
responder a consultas o problemas de los clientes. Quizá la manera más efectiva para
incrementar la velocidad y la respuesta sea sincronizar la cadena de valor completa.
Con esto queremos decir que no sólo todos los elementos de la cadena de valor se
enfocan en una meta común, sino que la transferencia de todos los materiales físicos
e información se coordina para alcanzar un alto nivel de eficiencia. Un defensor de
las prácticas lean argumentaría “sé rápido o sé el último” y “sincroniza las
operaciones de la cadena de valor”.
Mejorar la calidad
Los sistemas operativos lean no pueden funcionar si las materias primas son malas,
las operaciones de procesamiento no son consistentes, los materiales y herramientas

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Tema 8. Ideas clave
no se ubican en el lugar correcto o las máquinas se averían. La mala calidad perturba
los calendarios de trabajo y reduce los rendimientos, con lo que se requiere
inventario, tiempo de procesamiento y espacio extra para sobrantes y piezas que
esperan retrabajo. Todos estos son formas de desperdicio e incrementan los costos
al cliente. Eliminar las fuentes de defectos y errores en todos los procesos en la
cadena de valor mejora en gran medida la velocidad, reduce la variabilidad y apoya
la noción de flujo continuo. Los conceptos y métodos de administración de la calidad
como simplificación de diseño de producto y procesos, análisis de causa raíz, sistemas
a prueba de error y control estadístico de procesos se emplean para mejorar la
calidad.
Hacer que los proveedores se vuelvan lean y sustentares

Procter & Gamble y el gigante de servicios de salud Kaiser Permanente evalúan a sus proveedores
en uso de energía y agua, reciclables, desperdicios y gases de efecto invernadero, y usan estos
“scorecards" para tomar decisio-nes sobre qué proveedores usar. Kaiser Permanente, por ejemplo,
quiere conocer el porcentaje de desperdicios posconsumidor en cada producto médico que
compra. Algunas de las preguntas que estas compañías hacen a los proveedores incluyen:
► ¿Qué porcentaje de energía consumida se genera a partir de recursos renovables? (Kaiser

Permanente)
► ¿Cuántas toneladas métricas se producen de residuos riesgosos y no riesgosos? (Procter
& Gamble)
Como afirmó el director ejecutivo de adquisiciones en Kaiser Permanente: "Estamos enviando un

mensaje fuerte y claro a los proveedores".
Reducir costo
Ciertamente, reducir costo es un objetivo importante de la empresa lean. Cualquier
cosa que se haga para reducir los desperdicios y mejorar la calidad con frecuencia
reduce costos al mismo tiempo. Equipo más eficiente, mejor mantenimiento

preventivo e inventarios pequeños reducen los costos en las empresas de
manufactura. Simplificar procesos —como usar mano de obra del cliente vía
autoservicio en un restaurante de comida rápida, depositar un cheque usando un
cajero automático y llenar formularios médicos en línea antes del servicio médico son

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Tema 8. Ideas clave
maneras en que los negocios de servicios se vuelven más depurados y reducen
costos.
8.2. Herramientas y enfoques lean

Alcanzar los objetivos de la empresa lean requiere enfoques disciplinados para
diseñar y mejorar los procesos. Las compañías usan varias herramientas y enfoques
para crear una organización lean. A continuación, describimos algunos.
8.2.1. Las 5S
Los trabajadores no pueden ser eficientes si sus lugares de trabajo son sucios y
desorganizados. Las plantas eficientes de manufactura son limpias y bien
organizadas. Las empresas usan los principios 5S para crear este entorno laboral. Las
5S derivan de términos japoneses: seiri (clasificación), seiton (orden), seiso (limpieza),
seiketsu (estandarizar) y shitsuke (mantener la disciplina).
► Clasificación se refiere a garantizar que cada artículo en un lugar de trabajo

esté en el lugar adecuado o se identifique como innecesario y se retire.
► Orden significa acomodar los materiales y equipo de manera que sean fáciles
de encontrar y usar.
► Limpieza se refiere a un área de trabajo limpia. Esto no sólo es importante por
seguridad: en mi área de trabajo limpia, los problemas de mantenimiento
como derrames de aceite se pueden identificar antes de que causen
problemas.
► Estandarizar significa formalizar procedimientos y prácticas para crear
consistencia y garantizar que todos los pasos se realicen correctamente.
► Finalmente, mantener la disciplina significa, continuar el proceso por medio

de capacitación, comunicación y estructuras organizacionales.

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Tema 8. Ideas clave
8.2.2. Controles visuales
Los controles visuales son indicadores para actividades de operación que se ponen a
plena vista de los empleados para que todos puedan entender rápida y fácilmente el
estatus y desempeño del sistema de trabajo.
Los sistemas de señalización visual son conocidos como andón, el término japonés
del que se originaron los conceptos. Por ejemplo, si una máquina falla o una pieza es
defectuosa o incorrectamente manufacturada, puede encenderse una luz o sonar
una alarma que indica la necesidad de tomar acción inmediata. Muchas empresas
tienen cordones que los operadores pueden jalar para decir a los supervisores y otros
trabajadores que ocurrió un problema. Algunas empresas, como Honda (en el de piso
manufactura) y JP- Morgan Chase (en sus call centers), usan “tableros de puntaje”
electrónicos para llevar registro del desempeño diario. Estos tableros de puntaje se
ubican donde todos puedan verlos y reportan métricas clave como volumen, niveles
de calidad, velocidad de servicio, entre otros.
8.2.3. Cambio de Matrices en un Minuto ISMED)

Los tiempos de configuración largos desperdician recursos de manufactura. Los
tiempos cortos, por el otro lado, le permiten a un fabricante tener transiciones
frecuentes y avanzar hacia un flujo de una sola pieza, alcanzando así alta flexibilidad
y variedad de productos. Reducir el tiempo de configuración también libera
capacidad para otros usos productivos. El Cambio de Matrices en un Minuto (SMED
por sus siglas en inglés) se refiere a la configuración o transición rápida de estampado
y elementos fijos en los procesos para que múltiples productos en lotes más
pequeños se puedan correr en el mismo equipo. El pionero de SMED fue Toyota y
otros fabricantes japoneses, y ha sido adoptado por compañías de todo el mundo.
Operaciones lean para bolsos de lujo

Louis Vuitton, una de las marcas de lujo más reconocibles del mundo, ha crecido significativamente en
años recientes. Cuando Louis Vuitton construyó una nueva fábrica en Marsaz, Francia, tuvo que

8
Tema 8. Ideas clave
encontrar otras maneras para incrementar la producción en sus fábricas existentes. Una manera fue
implementar el pensamiento lean. Los bolsos de lujo se producen en bajo volumen, pero el proceso de
producción puede beneficiarse al reconocer las características comunes en diversos artículos y
asegurarse de que el trabajo se coordine. Al reorganizar equipos de alrededor de diez trabajadores en
núcleos en forma de U, Vuitton pudo liberar 10% de espacio de piso en sus fábricas y contratar 300
personas nuevas sin incrementar el tamaño de sus instalaciones. En la fábrica de calzado de la marca
en Italia, en lugar de que los trabajadores caminen desde sus estaciones de trabajo a los anaqueles
para buscar los moldes a partir de los cuales se hace un zapato, ahora son robots quienes se ocupan
de esta tarea, lo que resulta en una ganancia considerable de tiempo.
8.2.4. Flujo de lotes pequeños y una sola pieza

Una de las prácticas que inhibe el incremento de la velocidad y respuesta en el
procesamiento de manufactura o servicios de partes discretas como un pieza
manufacturada, facturas, reclamaciones médicas o aprobaciones de créditos
hipotecarios es la lotificación: el proceso de producir grandes cantidades de artículos
como un grupo antes de transferirlas a la siguiente operación. La lotificación a
menudo es necesaria cuando se produce una amplia mezcla de bienes o servicios con
diversos requisitos en equipo común. Cuando se hacen diferentes bienes, los
fabricantes con frecuencia necesitan cambiar matrices, herramientas v elementos
fijos en el equipo, lo que resulta en costosas configuraciones y desarmados que
consumen mucho tiempo. Para los servicios, los formularios preimpresos o el
software podrían tener que cambiarse o modificarse. Al correr lotes grandes,
configuraciones y desarmados se reducen, lo que enfila a economías de escala. Sin
embargo, esto con frecuencia acumula inventario que podrían no concordar con la
demanda del mercado, particularmente en los que son altamente dinámicos.
Una mejor estrategia sería usar lotes pequeños o finjo de una sola pieza. El flujo de
una sola pieza es el concepto de usar Idealmente tamaños de lote de uno. Sin
embargo, hacer esto de manera económica requiere la capacidad para cambiar
rápidamente entre productos y a costo bajo.

9
Tema 8. Ideas clave
8.2.5. Calidad y mejora continua
La calidad en la fuente requiere hacer lo correcto la primera vez, y por lo tanto elimina
las oportunidades de desperdicio. Los empleados inspeccionan, analizan y controlan
su propio trabajo para garantizar que el bien o servicio pase a la siguiente etapa de
proceso conforme a las especificaciones. Las iniciativas de mejora continua son
vitales en los entornos lean, pues es trabajo en equipo entre todos los gerentes y
empleados.
Existe una sinergia importante entre la mejora de calidad y el pensamiento lean.

Claramente, a medida que una organización mejora continuamente sus procesos,
elimina el retrabajo y desperdicio, por lo que los procesos se vuelven más depurados.
Además, cuando una organización intenta volverse más eficiente al eliminar las
actividades de no valor añadido v simplificar procesos, reduce el número de
oportunidades de error, por lo (pie mejora la calidad al mismo tiempo.
8.2.6. Mantenimiento Productivo Total

El Mantenimiento Productivo Total (TPM por sus siglas en inglés) se enfoca en
garantizar que los sistemas operativos desempeñarán su función prevista de manera
fiable. La meta de TPM es evitar fallas de equipo y tiempo de inactividad; idealmente,
tener “cero accidentes, cero defectos y cero fallas” en el ciclo de vida completo del
sistema operativo. TPM busca:
► maximizar la electividad global del equipo y eliminar tiempo de inactividad no

planeado.
► crear “sentido de propiedad” del equipo en los trabajadores al involucrarlos
en actividades de mantenimiento.
► fomentar esfuerzos continuos para la mejorar la operación del equipo por
medio de actividades de involucramiento entre los empleados.

10
Tema 8. Ideas clave
Debido a su importancia en el pensamiento lean, TPM ha sido llamado
“mantenimiento lean". El mantenimiento lean es más (pie evitar fallas de equipo y
procesos: ahora incluye sistemas de mantenimiento y respaldo para software y
sistemas electrónicos de red como internet o redes inalámbricas.
8.3. Seis Sigma Lean

Seis Sigma es un enfoque útil y complementario a la producción lean. Por ejemplo,
un proyecto de reducción del tiempo de ciclo podría involucrar aspectos de ambos.
Las herramientas lean se podrían aplicar para agilizar un proceso de registro de
pedidos. Esta aplicación conduce al descubrimiento de que ocurre un retrabajo
significativo debido a direcciones incorrectas, números de cliente o cargos de envío,
v resulta en una alta variación en el tiempo de procesamiento. Las herramientas de
Seis Sigma se podrían usar para descender hasta la causa raíz de los problemas e
identificar una solución. Debido a estas similitudes, muchos practicantes han
empezado a enfocarse en Seis Sigma Lean, abrevando de las mejores prácticas de
ambos enfoques. Ambos están dirigidos por los requisitos del cliente, so enfocan en
ahorros en dólares reales, tienen la capacidad para hacer impactos financieros
significativos en la organización, y se pueden usar fácilmente en entornos distintos a
la manufactura. Ambos usan técnicas básicas de causa raíz, proceso y análisis de
datos.
Sin embargo, claramente existen algunas diferencias entre la producción lean y Seis
Sigma. En primer lugar, atacan diferentes tipos de problemas. La producción lean
aborda problemas visibles en los procesos, por ejemplo, inventarío, finjo de
materiales y seguridad. Seis Sigma se concentra en problemas menos visibles, por
ejemplo, variación en el desempeño. En esencia, lean se enfoca en la eficiencia al

reducir desperdicios y mejorar el finjo de proceso, mientras que Seis Sigma se enfoca
en la efectividad al reducir errores y defectos. Otra diferencia es que las herramientas
lean son más intuitivas y más fáciles de aplicar por cualquier persona en el lugar de
trabajo, mientras que muchas herramientas Seis Sigma requieren capacitación

11
Tema 8. Ideas clave
avanzada y el expertise de especialistas, particularmente en análisis estadístico,
comúnmente conocidos como "cinturones negros" y "cinturones negros maestros".
Por ejemplo, la mayoría de los trabajadores fácilmente pueden entender los
conceptos de las 5S, pero tendrán más dificultad con métodos estadísticos. Por lo
tanto, las organizaciones deben tener una buena consejería antes de iniciar con los
principios lean básicos y avanzar hacia enfoques Seis Sigma más sofisticados. Sin
embargo, es importante integrar ambos enfoques con una meta común: mejorar los
resultados de negocio. Con frecuencia Seis Sigma Lean es una parte importante de
implementar una estrategia construida a partir de la sustentabilidad.
Reducción del tiempo de configuración de 9.2 horas a 9 minutos

Muchas compañías han hecho mejoras notables al reducir los tiempos de configuración de producto,
hacer realidad los flujos de lotes pequeños o una sola pieza en entornos de taller de trabajo. Yammar
Diesel redujo el tiempo de configuración de una línea de herramientas mecánicas de 9.2 horas a 9
minutos; un fabricante estadunidense de motosierras redujo ese valor en una troqueladora de más de
dos horas a tres minutos, y uno del Medio Oeste fue capaz de reducir el tiempo de configuración en
una prensa de 60 toneladas de 45 minutos a uno.
8.4. Manufactura lean y tours deservicio

Las plantas de manufactura lean lucen significativamente diferentes a las plantas
tradicionales. Son limpias y organizadas, libres de largas v complejas líneas de
producción y altos niveles de trabajo en proceso, tienen distribuciones y diseños de
área de trabajo eficientes, usan trabajadores con múltiples fiabilidades que realizan
trabajo directo e indirecto como mantenimiento, y no tienen estaciones de entrada
o inspección final. A continuación, haremos un "tour" por una empresa de
manufactura para examinar cómo se enfoca en los cuatro objetivos lean principales.

12
Tema 8. Ideas clave
8.4.1. Timken Company
Timken Company (www.timken.com) es un fabricante global líder de rodamientos de
alta ingeniería, aleaciones de acero y productos y servicios relacionados para tres
mercados principales: industrial, automotriz y acero. Timken tiene alrededor de
18,000 empleados en más de cincuenta fábricas y más de cien centros de ventas,
diseño y distribución ubicados en todo el mundo. Timken pone un énfasis creciente
en servicios de pre y posproducción, como soluciones integrales de ingeniería para
los requisitos del cliente.
Como la mayoría de los fabricantes, Timken enfrenta una competencia global intensa
en perpetua amenaza a su supervivencia, y como muchos otros, se puso a la
vanguardia del resurgimiento industrial estadunidense. En 1989, la compañía lanzó
Visión 2000, un programa de iniciativas de producción lean desarrollado a lo largo de
la década de 1990. Un elemento clave fue la mayor productividad por medio de
principios y tecnologías de operación lean, algunos de los cuales apuntamos a
continuación.
El negocio automotriz de Timken usa un boot camp en el que una cierta fábrica
identifica varias oportunidades de mejora, y los empleados y gerentes de Timken de

13
Tema 8. Ideas clave
otros sitios tratan de resolver estos problemas específicos en la fábrica anfitriona. Los
problemas con frecuencia se enfocan en retirar pasos de no valor añadido de los
procesos, reducir la variación de procesos y equipos y eliminar desperdicios. El
enfoque de boot camp proporciona “ojos frescos’* para evaluar las oportunidades
de mejora y presenta soluciones a la administración de la planta anfitriona.

Timken se ha enfocado en mejorar su proceso de desarrollo de producto —un
proceso de no manufactura que requiere mucha información—con el objetivo de
reducir radicalmente el tiempo total de ciclo para el desarrollo de nuevos productos
con menos errores, y ser más sensible a las peticiones de los clientes, las capacidades
de la competencia y los cambios del mercado. El objetivo de Timken de una cadena
de suministro integrada también se enfoca en la agilidad para satisfacer mejor los
deseos y necesidades del cliente.
Timken aprovechó el diseño y la manufactura asistidos por computadora (CAD/CAM)

para satisfacer mejor las necesidades del cliente y mejorar el diseño para
manufacturabilidad. Desarrolló sistemas flexibles de manufactura para facilitar la
transición rápida y rentable de un producto a otro, al combinar las ventajas de lote y
producción en masa. La característica más distintiva de la manufactura lean en
Timken, sin embargo, fue la autoridad y responsabilidad (pie le dio a las personas en
el piso de taller. Las iniciativas que buscaban empoderar a los empleados de piso de
taller incluían comunicación más abierta, mejor capacitación, adopción generalizada
de un enfoque de equipo para la resolución de problemas y la toma de decisiones, y
cambios en las medidles de desempeño y recompensas.
Mejorar la calidad
La calidad total y la mejora continua han sido áreas de atención por mucho tiempo
para Timken. Por medio de programas como Mejora Continua Reveladora y
Acelerada, miles de ideas de mejora se han implementado, con lo que ahorró

14
Tema 8. Ideas clave
millones de dólares. Los estándares de calidad se determinan para todos los procesos
de manufactura, y las auditorías de calidad globales aseguran que se cumplan estos
estándares. Cada planta está certificada en ISO 9000 u otras certificaciones de
calidad. Timken ha aplicado herramientas Seis Sigma para minimizar la variación de
proceso. Una iniciativa era mejorar la eficiencia del operador de máquina y reducir la
variabilidad. Los procesos de la estación de trabajo se estandarizaron, y el tiempo de
caminata v movimiento del operador se eliminó o redujo. El resultado fue calidad
mejorada v sobrantes reducidos.
Reducir costos
Timken redefinió su misión en 1993 como “la compañía de manufactura con mejor
desempeño en el mundo, visto desde los ojos de nuestros clientes y accionistas ”, Las
fábricas, proveedores y clientes de Timken comparten información gracias a internet.
Compras, surtido de pedidos, implementación de la estrategia de manufactura, Seis
Sigma Lean y logística se conjuntaron para crear un “modelo integral de cadena de
suministro”. El propósito de este enfoque es reducir el consumo de activos, mejorar
la atención al cliente v sistemas soporte, responder más rápido a las necesidades del
cliente y administrar mejor los niveles de inventario.
A finales de la década de los noventa, Timken decidió integrar sus prácticas de

manufactura lean e iniciativas de Seis Sigma en un programa unificado, Seis Sigma
Lean. El objetivo de este programa es “identificar y entregar valor a nuestros clientes
y accionistas al mejorar el flujo de producto e información por medio de la
eliminación de desperdicios y la reducción de la variación”. Todos los procesos de
manufactura se registran en un diagrama de flujo, y el marco de resolución de
problemas DMAIC se usa para generar mejoras de procesos. El negocio automotriz
logró un ahorro neto documentado de USD 7 millones a partir de proyectos Seis

Sigma Lean en un solo año.
Las organizaciones de servicio se pueden beneficiar significativamente al aplicar

principios lean. Los principios lean no siempre son transferibles a los servicios front

15
Tema 8. Ideas clave
office que implican alto contacto con el cliente y encuentros de servicio. En estas
situaciones, el proveedor de los servicios y la empresa no tienen control completo
sobre la creación del servicio. Diferentes clientes, situaciones de encuentro de
servicios y comportamientos de clientes y empleados provocan que la creación y
entrega del servicio sea mucho más variable e incierta que producir un bien
manufacturado en los confines de mui fábrica. Sin embargo, los procesos de servicio
back office como pruebas de laboratorio en hospitales, procesamiento de cheques y
procesamiento de solicitudes universitarias son casi idénticos a muchos procesos de
manufactura. El tiempo, la precisión y el costo son importantes para su desempeño,
y por lo tanto se pueden beneficiar claramente de la aplicación de los principios lean.
La siguiente discusión muestra cómo se han usado los conceptos lean en Southwest
Airlines.
8.4.2. Southwest Airlines

Desde sus comienzos, Southwest Airlines ha mostrado un desempeño lean en
comparación con otras grandes aerolíneas. Ha sido consistentemente rentable
mientras que otras aerolíneas no lo han logrado. Lo que es incluso unís significativo
es que Southwest históricamente ha operado aviones pequeños y vuelos de poca
distancia, y por lo tanto no puede capitalizar en las economías de escala disponibles
a aerolíneas más grandes.
La vasta mayoría del costo total para las aerolíneas se enfoca en la administración de
actividades de operaciones: atención de tráfico (13%), mantenimiento de aviones
(7%), operaciones de vuelo (47%), reservaciones y ventas (10%) y servicio a bordo
para los pasajeros (7%). Note (pie las primeras tres son operaciones de bajo contacto
(back office), mientras que el servicio a bordo para los pasajeros v las reservaciones
v ventas son Funciones de servicio de alto contacto. Por lo tanto, tomar un enfoque
lean para todas las operaciones es vital para el desempeño de la aerolínea. Southwest
claramente es una aerolínea lean: hace más con menos que cualquier otra aerolínea
de la competencia. Examinemos algunas de las razones.

16
Tema 8. Ideas clave
En la industria de aerolíneas, el tiempo ocioso es la forma más grande de
desperdicios. Southwest ubica sus aviones en aeropuertos no congestionados para
ayudar a minimizar el tiempo de ciclos de avión. Menos servicios secundarios reducen
la oportunidad de desperdicio e ineficiencias. Southwest también goza de una tasa
de sustitución de empleados mucho menor que su competencia, lo que resulta en
menores cosos de capacitación.
Todos los recursos en Southwest trabajan para mantener los aviones en el aire y
generar ingresos: el enfoque primario de su estrategia. Mientras más tiempo pasen
en tierra, menores serán los ingresos. La empresa depende de empleados motivados,
una cultura enfocada en el cliente v el trabajo en equipo para lograr esta estrategia.
Los empleados de Southwest reciben capacitación cruzada y se organizan en equipos

para lograr todas las actividades operativas clave. Por ejemplo, todos los empleados
cooperan para garantizar despegues y aterrizajes a tiempo: no es inusual ver pilotos
ayudando a cargar equipaje si esto hará que el avión despegue a tiempo. Esto
mantiene calendarios de sistema fluidos v reduce la necesidad de recalendarizar y
emitir nuevos boletos, (pie son una forma de retrabajo. Como ejemplo, en apenas
quince minutos Southwest puede cambiar la tripulación de vuelo, rotar a 137
pasajeros, descargar 97 maletas, 450 kilogramos de correo y 25 piezas de carga,
cargar otras 123 maletas y 270 kilos de correo y bombear 2,050 kilos de combustible
en los aviones.

Southwest usa una estructura y un sistema operativo mucho más simples que su
competencia. Utiliza sólo un tipo de aviones - el Boeing 737 - , lo que facilita
calendarizar tripulaciones, realizar mantenimiento y estandarizar actividades como
abordaje, almacenaje y recuperación de equipaje, así como operaciones de cabina.
Reserva vuelos directos del punto A al B y no depende del sistema hub-ancl-spoke

17
Tema 8. Ideas clave
que usa la competencia. Esto hace más fácil que muchos clientes lleguen a sus
destinos, en lugar de, por ejemplo, volar de Orlando a Cincinnati o Detroit y después
conectar de regreso a Nashville. Una estructura de operación simple reduce el tiempo
de toma de decisiones y les permite a los empleados enfocarse en los impulsores
clave del desempeño de la aerolínea como el tiempo en tierra. Por ejemplo, si
Southwest puede hacer que sus aviones despeguen en un promedio de media hora,
mientras que a la competencia le toma una hora, entonces asumiendo un vuelo de
90 minutos— aproximadamente se pueden hacer de uno a dos vuelos más por día
por avión. Esto puede ser una significativa ventaja económica y estratégica.
Southwest fue la primera aerolínea en introducir viajes sin boleto. Los clientes
simplemente obtienen un número de confirmación v se presentan a tiempo. Una
proporción significativa de clientes reservan sus vuelos directamente en
Southwest.com. Tampoco se proporcionan comidas completas durante el vuelo, lo
que simplifica las operaciones de cabina y elimina la necesidad de existencias de
alimentos, que a su vez incrementa el tiempo para limpiar del vuelo anterior y
preparar el siguiente. En su lugar, Southwest fue la primera aerolínea en ofrecer
desayuno continental en el área de puertas y los auxiliares de cabina sirven bebidas
y cacahuates, usando bandejas especialmente diseñadas. Si un cliente pierde un
vuelo, puede usar el boleto para un vuelo futuro sin penalización; esto reduce la
documentación y procesamiento, lo que contribuye a una operación más eficiente.
Mejorar la calidad
Los procesos simplificados reducen la variabilidad en los calendarios de vuelo, una de
las mayores fuentes de quejas de clientes, y por lo tanto mejoran las percepciones de
calidad y satisfacción de los clientes. Southwest fomenta el equipaje de mano: por
tanto, existe menor oportunidad de perder, desviar o dañar el equipaje. Se eligen

cuidadosa¬mente empleados con habilidades orientadas a las personas y se los
empodera para atender v entretener a los pasajeros.

18
Tema 8. Ideas clave
Reducir costos
Un tiempo de preparación v despegue corto se traduce en una utilización más alta de
activos y reduce la necesidad de costosos inventarios de aviones. Southwest no tiene
asientos asignados: los clientes esperan bajo un principio de “el primero en llegar, el
primero en atenderse" y abordan en zonas. Esto reduce los costos y sólo unos cuantos
empleados son necesarios para coordinar el abordaje de pasajeros. Además, en lugar
de cargar los altos costos generales de mantenimiento y reparación de aeronaves,
Southwest subcontrata estas tareas a terceros.
8.5. Sistemas JUST – IN – TIME

Just-in-time (JIT) se introdujo en Toyota durante las décadas de los cincuenta y
sesenta para abordar el reto de coordinar actividades sucesivas de producción. Un
automóvil, por ejemplo, consiste en miles de piezas. Es extremadamente difícil
coordinar la transferencia de materiales y componentes entre operaciones de
producción. Las fábricas tradicionales usan un sistema push, que produce inventario
de bienes terminados con anticipación a la demanda de los clientes, usando un
pronóstico de ventas. Las piezas y suben- samblajes son “empujados (pushed)” a
través del sistema operativo a partir de un calendario predefinido que es inde-
pendiente de la demanda real de los clientes. En un sistema pusli, un modelo que
podría no venderse bien aún se produce en la misma tasa predeterminada de
producción y se mantiene en inventario de bienes terminados para su venta futura,
mientras que podrían no producirse suficientes unidades de un modelo en alta
demanda.
Otro problema era que los sistemas tradicionales de producción de automóviles

dependían de enormes y costosas líneas de estampado para producir paneles de
autos. Las matrices en las prensas pesaban muchas toneladas y los especialistas
necesitaban hasta un día completo para cambiarlas para una pieza nueva. Para
compensar los largos tiempos de configuración, se producían grandes tamaños de

19
Tema 8. Ideas clave
lote para (jue las máquinas se mantuvieran ocupadas mientras otras se preparaban.
Esto resultaba en altos inventarios de trabajo en proceso y alto niveles de mano de
obra indirecta y gastos generales.
Toyota creó un sistema a partir de una idea simple: producir cantidad necesaria de
piezas requeridas cada día. Este concepto caracteriza a un sistema pulí, en el que los
empleados en una operación dada van a la fuente de piezas requeridas, como
maquinado o subensamblaje, y retiran las unidades cuando las necesitan. Después se
manufacturan suficientes piezas nuevas o se obtienen para sustituir las retiradas. A
medida que el proceso del que se retiraron las piezas repone los artículos que
transfirió, recurre a las salidas de su proceso anterior, entre otros. Los bienes
terminados se hacen para coincidir con la tasa real de demanda, lo que resulta en
inventarios mínimos y máxima capacidad de respuesta.
Los sistemas JIT se basan en los conceptos de pulí en lugar de push. En un sistema JIT,
una estación de trabajo clave de entrega (como ensamblaje final) retira piezas para
satisfacer la demanda v por lo tanto proporciona información en tiempo real a las
estaciones de trabajo anteriores sobre cuánto y cuándo producir para alcanzar las
tasas de ventas. Al jalar (pulí) piezas de cada estación de trabajo precedente. el
proceso completo de manufactura se sincroniza al calendario de ensamblaje final.
Los sistemas operativos JIT prohíben a todas las estaciones de trabajo de proceso que
empujen inventario a las siguientes sólo para esperar ociosas si no es necesario.
Un sistema JIT puede producir una tasa sostenida de salidas para alcanzar la tasa de
ventas en tamaños de lote pequeños y consistentes para nivelar las cargas y
estabilizar el sistema operativo. Esto reduce dramáticamente el inventario requerido
entre etapas del proceso de producción, por lo que se reducen en gran medida los
costos y requisitos físicos de capacidad (véase el recuadro sobre Connied Inc.).
A muchos proveedores se les pide proporcionar materiales en una base JIT para
reducir inventarios. Los envíos entrantes se envían directamente a producción. Para
lograr esto, los proveedores a menudo ubican sus bodegas de piezas cerca de las

20
Tema 8. Ideas clave
fábricas de ensamblaje final. En el otro extremo de la cadena de suministro, los
centros de distribución y tiendas minoristas se ubican cerca de sus clientes para
acelerar la entrega.
JIT para estantes sin libros

Tradicionalmente, la cadena de suministro para libros ha sido un sistema push en el que se producen
bienes físicos que se entregan en las librerías para su venta a los consumidores. A pesar de la entrada
de los e-books y el cierre de librerías tradicionales como Borders, a muchas personas todavía les gusta
cambiar de página. A medida que las librerías se vuelven más eficientes, muchos libros no están
disponibles. Por ejemplo, Harper Collins Publishers estima que entre 25 y 80% de sus títulos en papel
no están disponibles en librerías debido a consideraciones de espacio. Sin embargo, la editorial está
aprovechando el concepto JIT al usar la Espresso Book Machine, distribuida por On Demand Books LLC.
Ésta es una máquina del tamaño de un escritorio que puede imprimir un libro personalizado en tan
sólo unos minutos. Usando esta tecnología, Harper Collins está haciendo disponibles alrededor de
5,000 libros de bolsillo para las librerías.
8.5.1. Operación de un sistema JIT

La Demostración 17.2 presenta un sistema genérico JIT con dos ciclos de proceso:
uno para el cliente y un segundo para el proceso de abastecimiento. Conceptual
mente, el cliente puede ser interno o externo, y la configuración de suministros del
cliente en la Demostración 17.2 se puede encadenar para modelar una secuencia más
compleja de producción u operaciones de ensamblaje. En este proceso, el ciclo del
cliente retira lo que es necesario en el momento necesario de acuerdo con las ventas.
El ciclo de abastecimiento crea el bien para reponer sólo lo que el cliente ha retirado.
El área de almacenaje es la interfaz y punto de control entre los ciclos de cliente v
abastecimiento.
Dentro del sistema se circulan boletas, llamadas tarjetas Kanban (Kanban es una
expresión japonesa que significa “registro visual" o “tarjeta"), para iniciar artículos de
retiro y producción a lo largo del proceso de producción. Un Kanban es una pancarta
o una pieza de papel que contiene toda la información relevante para un pedido:
número de parte, descripción, área de proceso usada, tiempo de entrega, cantidad

21
Tema 8. Ideas clave
disponible, cantidad entregada, cantidad de producción, entre otros. Debido a esto,
un sistema (IT en ocasiones se llama sistema Kanban.
El sistema Kanban comienza cuando el cliente compra o usa el bien, y se crea un

contenedor vacío. El Kanban de retiro (paso 1) autoriza al encargado del material para
transferir los contenedores vacíos al área de almacenaje. Los Kanbans de retiro
detonan el movimiento de piezas. El encargado del material retira el Kanban de orden
de retiro que estaba unido al contenedor vacío y coloca la tarjeta Kanban en el área
de almacenaje o en el puesto de recibo de Kanban, con lo que deja los contenedores
vacíos (paso 1). Un encargado del material para el ciclo de suministro coloca un
Kanban de producción en el contenedor vacío, y esto autoriza a la estación de trabajo
de entrega para que produzca piezas (paso 2). Los Kanbans de producción detonan la
producción de piezas. El contenedor almacena un tamaño de lote pequeño de piezas.
Sin la autorización del Kanban de producción, la estación de trabajo de entrega y

todas las otras estaciones de trabajo se mantienen a la espera. La estación de trabajo
de entrega se debe calendarizar para concordar con la tasa de ventas, y jala las piezas
do todas las otras estaciones de trabajo. Las otras estaciones en el proceso no
necesitan ser calendarizadas porque obtienen sus pedidos de producción del Kanban
de producción que jala piezas a lo largo del proceso de suministro. Éste devuelve un
contenedor lleno de piezas al área de almacenaje, con el Kanban de producción unido
(paso 3). El proceso de Kanban está completo cuando el encargado del material para
el proceso de cliente recoge un contenedor lleno de piezas y toma la tarjeta Kanban
de producción del contenedor. Normalmente, el encargado del material deja un
Kanban de retiro y el contenedor vacío cuando recoge un contenedor lleno de piezas.
La práctica JIT es establecer el tamaño de lote o del contenedor igual a alrededor de

5 a 20% de la demanda de un día, o entre 20 y 90 minutos de demanda. El numero
de contenedores en el sistema determina los niveles promedio de inventario. La
siguiente Ecuación se usa para calcular el número de tarjetas Kanban (K) requeridas:

22
Tema 8. Ideas clave
K = (Demanda diaria promedio durante el tiempo principal, además de un stock de
seguridad/ Número de unidades por contenedor)
= (d(p+ w)(1+a))/C
donde K = el número de tarjetas Kanban en el sistema operativo.

d = la tasa de producción promedio diaria como se determine del calendario maestro
de producción.
w = el tiempo de espera de tarjetas Kanban en fracciones decimales de un día (es
decir, el tiempo de espera de una pieza).
p= el tiempo de procesamiento por pieza, en fracciones decimales de un día.
C = la capacidad de un contenedor estándar en las unidades de medida (piezas,
artículos, etc.) adecuadas.
a= una variable de políticas determinada por la eficiencia del proceso, sus estaciones
de trabajo y la incertidumbre del lugar de trabajo, y por lo tanto una forma de
existencias de seguridad <pie usualmente abarca de 0 a 1. Sin embargo,
técnicamente, no existe un límite superior en el valor de a.
El número de tarjetas Kanban es directamente proporcional a la cantidad de
inventario de trabajo en proceso. Los gerentes v empleados se esmeran por reducir
el número de tarjetas en el sistema al reducir el tiempo de elaboración (p o w),
valores de a más bajos o por medio de otras mejoras. El inventario máximo
autorizado en el sistema operativo es K x C.
Un Kanban es una pancarta o una pieza de papel que contiene toda la información relevante para un
pedido: número de parte, descripción, área de proceso usada, tiempo de entrega, cantidad disponible,
cantidad entregada, cantidad de producción, entre otros.

23
Tema 8. Ideas clave
Conmed Inc.: JIT y lean mantienen empleos en los Estados Unidos
Conmed Inc. evaluaba trasladar sus operaciones de manufactura de dispositivos quirúrgicos de Nueva
York a China. En su lugar, ajustó sus sistemas operativos, usando prácticas JIT y lean. Conmed diseñó
un sistema JIT para construir sólo los productos que necesitaran los clientes, a partir de demanda real
en lugar de un pronóstico de tres a seis meses. Calculó que cada 90 segundos, los hospitales en todo el
mundo usan uno de sus dispositivos quirúrgicos desechables para insertar y retirar fluidos alrededor
de articulaciones durante cirugías artroscópicas. Eso es exactamente el tiempo que le toma a un
dispositivo nuevo para salir de la línea de ensamblaje. "La meta es vincular nuestras operaciones tan
de cerca como sea posible con el comprador final del producto", dice David Johnson, vicepresidente de
operaciones globales. La fábrica de 600 trabajadores en Utica, Nueva York, ahora se organiza en un
conjunto compacto en forma de U de estaciones de trabajo en lugar de una larga línea de ensamblaje.
Como resultado, las grandes pilas de inventario fueron sustituidas por unos cuantos contenedores JIT,
lo que liberó capital para otros usos y reducir la necesidad de financiamiento.
8.5.2. JIT en organizaciones de servicio

A pesar de que JIT tuvo su mayor impacto en la manufactura, muchas organizaciones

de servicio lo aplican cada vez más. En la corporación Nashua, por ejemplo, un
estudio de operaciones administrativas orientado a JIT redujo el tiempo de ciclo de
pedidos de tres días a una hora, los requisitos de espacio do oficina en 40% y los
errores en 95%, y aumentó la productividad.

24
Tema 8. Ideas clave
Tema 7
Estrategia de
programación y
planeación de las
operaciones
Índice
Ideas clave 3
7.1. Planificación de la capacidad 3
7.1.1. Capacidad de producción 3
7.1.1.1. Medición de la capacidad 3
7.1.1.2. Métodos de planificación de la capacidad 4
7.1.1.3. Dimensiones de la capacidad 5
7.1.1.4 Factores que afectan la capacidad 6
7.1.2. Consideraciones para modificar la capacidad 6
7.1.2.1. Cantidad de capacidad 7
7.1.2.2.Tamaño de las instalaciones 9
7.2. Planificación agregada, planificación de los
requerimientos de manufactura MRP/MRPII y plan
maestro de producción MPS 9
7.2.1. Plan agregado de producción 9
7.2.1.1. Alternativas para la planificación agregada 11
7.2.1.2. Procedimiento para solucionar un ejercicio
de planificación agregada 12
7.2.2. Plan maestro de producción MPS 15
7.2.3. Planificación de requerimientos de
manufactura MRP/ MRPII 16
7.2.3.1. Procedimiento para elaborar un MRP 19
7.2.4. Consideraciones adicionales 20
Ideas clave
7.1. Planificación de la capacidad

7.1.1. Capacidad de producción
A continuación, se indican definiciones de tres autores acerca de tema capacidad de
producción:
Tawfik & Chauvel (1992). número de unidades a producir en un lapso determinado.
Cliase, Aquilano Jacobs (2000), habilidad para mantener recibir o almacenar.
Chapman, S. (2006), declaración de la tasa de producción, se mide generalmente
como la salida o resultado del proceso por unidad de tiempo.
La capacidad de producción es la cantidad máxima de productos o servicios que la
empresa puede llegar a producir. Existen algunos factores que se encuentran por
debajo de este concepto, los cuales dificultan la aplicación y comprensión de la
capacidad de producción, entre los cuales se encuentran principalmente las
variaciones diarias como las inasistencias de los empleados, fallas en los equipos,
vacaciones, reuniones y capacitaciones de última hora y retrasos en la entrega de los
materiales.
7.1.1.1. Medición de la capacidad

Cada empresa aplica su capacidad de acuerdo con el producto, por ejemplo: un taller
mide su capacidad por el número de horas máquina, un teatro lo mide por el número
de asientos y los hospitales por el número de camas; es decir, la capacidad se mide
en términos de salidas. ya sea bienes o servicio o en entradas a través de los insumos.
La medición de la capacidad basada en la. producción se aplica a los procesos

individuales de la empresa o cuando la empresa provee una cantidad pequeña del
producto.

3
Tema 7. Ideas clave
La capacidad de producción basada en insumos se utiliza en procesos flexibles de bajo
volumen. SÍ1 puede medir la capacidad en términos de los insumos. como cantidad
de horas hombre o cantidad de horas máquina.
7.1.1.2. Métodos de planificación de la capacidad

De manera general existen métodos gruesos y aproximados, estos últimos son más
sencillos de calcular o estimar. Los aproximados son usados por aquellas empresas
pequeñas que no cuentan con sistemas robustos para 1a. planificación gruesa de la
capacidad (Chapman. 2006).
Planificación de la capacidad con factores globales

Se realiza tomando del plan maestro de producción MPS, el tiempo estándar para
producción de cada artículo, multiplicado por el tiempo estándar utilizado para
producir el artículo (puede ser promedio).
Planificación de la capacidad con listas de capacidad

Este método es más preciso que el anterior, pero también más complejo de ejecutar.
Para realizarlo se requiere, además, tener la lista de materiales y las hojas de ruta de
elaboración de los productos.
Las listas de materiales generalmente están disponibles en las empresas, ya sea por
bases de datos en Excel o por MRP e inclusive por listados maestros de inventarios.
La hoja de ruta para la fabricación de los productos es entregada por el
departamento/analista de ingeniería de métodos, y como mínimo debe contener las
operaciones en orden secuencial que deben realizarse, la asignación de centros de
trabajo para la ejecución de tareas, el tiempo estándar para cada operación, los
tiempos de alistamiento y preparación de maquinaria y el tiempo de elaboración por

producto, y en ocasiones la asignación de máquinas y herramientas.

4
Tema 7. Ideas clave
Planificación de la capacidad por perfiles de recursos
Es otro de los métodos gruesos, dado que añade el tiempo de espera al cálculo de la
capacidad.
7.1.1.3. Dimensiones de la capacidad

Capacidad teórica (eficiente o de diseño): se refiere al volumen de producción por
periodo que permite lograr los costos mínimos; la producción se logra normalmente
bajo condiciones ideales del funcionamiento, la asignación de centros de trabajo.
CT = Número de horas teóricas de trabajo/año
Capacidad real: es la producción real lograda, por periodo de tiempo; se tiene en

cuenta el tiempo por daños de las máquinas, ausentismo del personal y políticas de
administración
CR = Horas de trabajo anuales (horas perdidas por averías de máquina

+ausentismo del personal + hechos similares)
Capacidad pico: representa la máxima capacidad de producción considerando la

aplicación de recursos adicionales, como horas extras, personal temporal o cualquier
tipo de política para conseguir una mayor producción durante un periodo de tiempo
muy corto.
Capacidad disponible: cantidad de producto o servicio que un sistema puede obtener

durante cierto periodo de tiempo. Teniendo en cuenta que:
En las empresas enfocadas al producto la unidad de medida de la capacidad es la

capacidad de salida medida, como unidad de salida ( — )
En las empresas enfocadas al proceso la unidad de medida de la capacidad es la
capacidad de entrada medida como unidad de entrada:
Cantidad horas — hombre / u horas — máquina

5
Tema 7. Ideas clave
7.1.1.4 Factores que afectan la capacidad
Factor de utilización U
Tiempo productivo disponible
Tiempo real disponible
(U) : TPD/TPR o U = (TRD - TNP)/TRD
TRD = Tiempo real disponible
TPD = Tiempo productivo disponible
TNP = Tiempo no productivo
Es la proporción que existe entre la capacidad real promedio y la capacidad eficiente.
Cuando la tasa de utilización alcanza el valor del uno (1) o 100%, significa que la
capacidad se encuentra en la parte más alta de eficiencia.
%U = Capacidad real promedio x 100
Factor de eficiencia (E): está relacionado con la capacidad que tiene un sistema de
obtener un tiempo de producción o una capacidad de producción esperada.
E = TED/TPD o E = TED/(TfíD * U)
TED = Tiempo estándar disponible
Eficiencia, es el uso de la capacidad, se define como la razón entre la capacidad real
promedio y la capacidad efectiva.
%E = Capacidad, real promedio x 100/capacidad efectiva.
7.1.2. Consideraciones para modificar la

capacidad
Cuando se pretende modificar la capacidad es necesario tener en cuenta algunos
aspectos importantes, como el mantenimiento del equilibrio del sistema, la
frecuencia de los aumentos de capacidad y el uso de la capacidad externa.

6
Tema 7. Ideas clave
Mantenimiento del equilibrio del sistema: en una planta bien equilibrada, la
producción de la etapa 1 proporciona los requerimientos de insumos precisos para la
etapa 2, y así sucesivamente; esto sería lo ideal, pero por lo general las plantas
funcionan con eficiencias diferentes entre las etapas, por ello, hay que considerar
que existe una variabilidad en el producto, lo que ocasiona un desequilibrio en los
procesos. Para solucionar esto se pueden utilizar las siguientes medidas: utilización
excedente de inventario y aumentar la capacidad de las instalaciones de un
departamento del cual depende otro, mediante el LESO de amortiguadores de
recursos.
7.1.2.1. Cantidad de capacidad

Uno de los aspectos claves al determinar el funcionamiento de las instalaciones es
cuantificar la cantidad de capacidad que se necesita, lo cual viene determinado desde
la fase estratégica con la demanda pronosticada y la decisión estratégica de la alta
dirección, en cuanto a los planes a largo plazo de la cantidad de capacidad que deberá
proporcionarse en relación con la demanda esperada. Lo anterior puede describirse
mejor con la noción de ventaja de capacidad (llamada generalmente colchón de
capacidad), el cual se define a continuación:
Ventaja de capacidad: es la capacidad de reserva que una empresa utiliza cuando

debe hacer frente a los incrementos repentinos de la demanda o situaciones
especiales.
Ventaja de la. demanda. = 100% — (tasa de utilización)
Ventaja de la. capacidad = Capacidad — demanda promedio
La ventaja de capacidad es la diferencia entre la producción que una empresa puede

llegar a obtener y la producción real que elabora, para satisfacer la demanda. Dado
que la utilización de la capacidad refleja la producción requerida para satisfacer la
demanda, una ventaja positiva significa que existe más capacidad disponible que la

7
Tema 7. Ideas clave
que se requiere para cubrir la demanda. Una ventaja, de cero implica que la demanda
promedio es igual a la capacidad disponible.
Como ya se mencionó, esa decisión que involucra una cantidad prevista de ventaja
para la capacidad es de índole estratégico: dicha ventaja modificará los niveles de
servicio, el presupuesto y la respuesta ante situaciones inesperadas.
Pueden adoptarse tres estrategias respecto de la cantidad de ventaja de la capacidad:

Ventaja grande. En esta estrategia se planea una ventaja positiva amplia de
capacidad. de tal manera que sea superior a la demanda promedio. La compañía
tiene más capacidad para responder que el pronóstico de la demanda promedio. Esta
estrategia es apropiada cuando existe un mercado en expansión o cuando el costo
de tener y operar con esa capacidad es económico en relación con el quedarse sin
capacidad; esto es similar con lo expuesto por Scliroeder, R., Meyer. S.. y
Rungtusanatham, M. (2011).
Para una empresa con mercados en alto crecimiento es bueno adoptar esta
estrategia, pues le permite reaccionar rápidamente ante un cliente que está
desatendido por la competencia o participar en nuevos mercados; también ayuda en
la participación pedidos inesperados.
Ventaja moderada. Para esta estrategia, la empresa toma acciones más mesuradas
con respecto a la cantidad de capacidad a utilizar; en la ventaja grande, no se tienen
presentes las consecuencias que podría tener por costos de mantenimiento de
inventarios. La Dirección en su plan de capacidad a largo plazo, plantea satisfacer la
demanda promedio pronosticada con comodidad, con un aumento de capacidad
suficiente para cubrir los cambios repentinos o fortuitos en la demanda, siempre que
estos no sean radicalmente diferentes del pronóstico. Esta estrategia se aplica

cuando el costo o las consecuencias de quedarse sin capacidad son similares al el
costo o consecuencias de un exceso de capacidad, similarmente con lo expuesto por
Scliroeder, R.. Meyer, S., y Rungtusanatham. M., (2011).

8
Tema 7. Ideas clave
Ventaja pequeña. En esta estrategia se planifica, una ventaja de capacidad pequeña
tendiente a cero para maximizar la utilización: es apropiada cuando utilizar de
capacidad es muy costosa comparativamente con los faltantes de inventario. Esta
estrategia tiende a maximizar las utilidades a corto plazo, puede ser una desventaja
si los competidores adoptan ventajas de capacidad más grandes y con ella podrían
satisfacer cualquier demanda excesiva para, la capacidad de la empresa. Las
empresas que tienen procesos de fabricación make to stock, generalmente planifican
una ventaja pequeña de capacidad, similarmente con lo expuesto por Scliroeder. R.,
Meyer, S., y Rungtusanatham, NI., (2011).
7.1.2.2.Tamaño de las instalaciones

Luego de decidir la capacidad que deberá otorgarse, la estrategia de instalaciones
debe definir el tamaño que tendrá cada unidad de capacidad. Para definir este
aspecto se pueden involucrar las economías de escala y las deseconomías de escala.
Las economías de escala se presentan puesto que a menudo las instalaciones grandes
son más económicas, porque los costos fijos pueden distribuirse sobre una mayor
cantidad de unidades de producción (Schroeder, R., Mever, S., y Rimgtusanatham,
M., 2011).
7.2. Planificación agregada, planificación de los

requerimientos de manufactura MRP/MRPII y
plan maestro de producción MPS
7.2.1. Plan agregado de producción

Las compañías productoras deben hacer planificación agregada de producción,
puesto que en la operación no se cuenta con el recurso tiempo v mano de obra
ilimitado como para tener la planificación para cada referencia que se tenga en el

9
Tema 7. Ideas clave
portafolio; además, para generar mayor eficiencia en la ejecución de tareas de los
colaboradores y agilidad en los tiempos de ciclo.
Dentro de los objetivos de la planificación agregada está minimizar costos y
maximizar ganancias, que en últimas es la función objetivo en la planificación de
operaciones, maximizar el servicio al cliente interno y externo, reducir el gasto en
inventario, minimizar los cambios en la tasa de producción si se desea constante, y
disminuir los cambios en los niveles de la fuerza de trabajo para evitar el desgaste
administrativo.
El establecimiento de los planes agregados de producción es función importante de

la planificación táctica: un plan agregado de producción puede definirse como un
procedimiento para el desarrollo de las operaciones de manufactura cuya,
característica principal es que las referencias, mercancías y productos están
agrupadas o unificadas en una unidad de recurso de trabajo similar.
Por lo anterior, se hace imperante que las factorías agrupen, unifiquen o combinen
sus referencias de acuerdo con unas características similares. Esas características son.
en orden de ocurrencia, el pertenecer a una misma línea de elaboración, familia de
productos, similitud en la ruta de operación o secuencia del proceso productivo,
tiempos de producción, asignación de máquinas, inclusive.
Familia de productos: se llama familia de productos, a todas aquellas referencias que,

aunque tienen formulaciones diferentes tienen requisitos comunes son de la misma
categoría: así, por ejemplo, una compañía de alimentos puede dedicarse a producir
galletas, pero tiene galletas saladas, galletas dulces sin crema, galletas dulces con
crema, galletas saladas con cereales, etc. Todas son la familia de las galletas, sub
familia dulces y sub familia galletas saladas; pero de líneas diferentes y por ello en la
planificación agregada se unifican por toneladas de galleta y en el cálculo de los lotes
económicos de producción se dividen en cada una de sus líneas.

10
Tema 7. Ideas clave
Mano de obra: en ocasiones la. planificación de operaciones en cuanto al recurso
mano de obra, se realiza por agrupación cuando existe multitareas o polivalencia en
las funciones asignadas.
Tiempo de proceso: cierto tipo de organizaciones productivas, en especial las de

disposición funcional, tienen la característica que a pesar de que la. mayoría de sus
productos son de la misma familia (tela, por ejemplo); en un punto de la secuencia
del método de proceso se presenta a la flexibilidad multi producto, donde se amplía
el portafolio (en el caso de la fabricación de tela, después de hilatura, los caminos
pueden ser múltiples engomado, tejeduría, tintorería); es aquí donde se debe realizar
la planificación agregada de acuerdo con los tiempos de proceso de cada secuencia
o ruta completa.
7.2.1.1. Alternativas para la planificación agregada

Existen varias formas para establecer v desarrollar un plan agregado de producción.
Dentro de las más frecuentemente documentadas están las estrategias reactivas
usadas para dar respuesta a situaciones especiales que se pueden generar entorno a
la empresa y que afectan los planes operacionales a mediano y largo plazo; las
estrategias agresivas o puras que tratan de modificar la demanda pronosticada a
partir de los recursos y también se utilizan estrategias mixtas que son la combinación
de otras.
De manera general, las modificaciones alrededor de la mano de obra son las que dan
el origen a las estrategias, de tal manera que puede emplearse una fuerza de trabajo
nivelada con o sin horas extras, haciendo parte de las estrategias reactivas y puede
modificarse la cantidad de mano de obra en cada periodo recurriendo a las

contrataciones y despidos, siguiendo una estrategia pura de persecución de la
demanda o pueden mezclarse varios criterios de interés y adoptar una estrategia
mixta.

11
Tema 7. Ideas clave
Dentro de las formas para variar la fuerza laboral están las horas extras, la jornada
reducida, programación de vacaciones por anticipado o acumulación de periodos de
vacaciones, vacaciones colectivas, subcontratación, que son adicionales a las
contrataciones y despidos. También existen modificaciones estructurales en la tasa
de producción cuando se realiza outsourcing, tenencia de inventario de previsión,
aumentar considerablemente el stock de seguridad, permitir la entrega de pedidos
atrasados.
7.2.1.2. Procedimiento para solucionar un

ejercicio de planificación agregada
► Leer detenidamente el enunciado del ejercicio
► Identificar los datos y variables del enunciado
► Elaborar un listado con los datos o variables del ejercicio, acompañados de su
respectiva unidad de medida y luego llevarlo a la hoja de Excel o software que
este empleando
► En el caso que el ejercicio suministre la serie histórica de los datos deberá
analizar y calcular el pronóstico de la demanda por el método indicado v hacer
la proyección para el horizonte de planificación
Si el caso brinda la demanda proyectada, ejecutar el plan agregado por las estrategias
solicitadas. Ver ejercicios resueltos.
Estrategia mano de obra nivelada sin tiempo extra

Detalle del cálculo de las cantidades de recursos:
Trabajadores regulares = Demanda anual* acumulada / capacidad de producción
anual
*Se calcula el número de trabajadores al año y permanecen constante durante todos

los meses.
Unidades producidas por mes = (TR.) *Capacidad de producción mensual

12
Tema 7. Ideas clave
Inventario fin de mes = inventario inicial 4- unidades producidas unidades vendidas
Detalle del cálculo de los costos:
Tiempo regular = será el múltiplo del número de trabajadores regulares por el salario,
incluidos parafiscales en el caso de existir o por el salario integral.
Tiempo extra = $0. pues esta estrategia no contempla horas extras.
Contrataciones = valor absoluto de la diferencia entre el número de trabajadores

iniciales y el número de trabajadores regulares multiplicado por el costo de contratar;
se puede dar solo el primer periodo.
Despidos = valor absoluto de la diferencia entre el número de trabajadores iniciales

y el número de trabajadores regulares multiplicado por el costo de despedir; se
puede dar solo el primer periodo.
Mantenimiento del inventario = múltiplo de las unidades en inventario por el costo

de mantener; en el caso de existir faltantes se calcula con el costo de una unidad
agotada.
Costo total = Sumatoria de los costos de los recursos
Estrategia mano de obra nivelada con tiempo extra

Trabajadores regulares = demanda anual acumulada / capacidad de producción anual

incluido el tiempo extra (siempre será superior a 12 meses o el horizonte de

planificación)
Unidades producidas por mes = (TR) *Capacidad de producción mensual incluido el
tiempo extra.
Inventario fin de mes = inventario inicial + unidades producidas unidades vendidas.

13
Tema 7. Ideas clave
Tiempo regular = será el múltiplo del número de trabajadores regulares por el salario,
Tiempo extra = será el múltiplo del número de trabajadores regulares por el salario,
incluidos parafiscales en el caso de existir o por el salario integral por el porcentaje
de horas extras permitidas por el valor del pago adicional de las horas extras (se
calcula en los meses indicados o para todo el horizonte de planificación si se
especifica así).

iniciales y el número de trabajadores regulares multiplicado por el costo de contratar;
se puede dar en el primer periodo.
Despidos = valor absoluto de la diferencia, entre el número de trabajadores iniciales

y el número de trabajadores regulares multiplicado por el costo de despedir; se
puede dar en el primer periodo.

de mantener; en el caso de existir faltantes se calcula con el costo de una unidad
agotada.
Estrategia de persecución de la demanda

Unidades producidas por mes = demanda pronosticada, en cada periodo del

horizonte de planificación.
Trabajadores regulares = demanda pronosticada mensual / 1a. capacidad de
producción mensual.
Inventario fin de mes = inventario inicial + unidades producidas - unidades vendidas.

14
Tema 7. Ideas clave
Si no hay inventario inicial será igual a cero.
Tiempo regular = será el múltiplo del número de trabajadores regulares por el salario
Tiempo extra = SO no se permite pagar tiempo extra.

iniciales y el número de trabajadores regulares multiplicado por el costo de contratar
en el primer periodo; del segundo periodo en adelante, será el valor absoluto de la
diferencia entre los trabajadores del periodo anterior y el actual, multiplicado por el
costo de contratar.
Despidos = valor absoluto de la diferencia entre el número de trabajadores iniciales

y el número de trabajadores regulares multiplicado por el costo de despedir en el
primer periodo; del segundo periodo en adelante, será el valor absoluto de la.
diferencia entre los trabajadores del periodo anterior y el actual multiplicado por el
costo de despedir.

de mantener; en el caso de existir faltantes, se calcula con el costo de una unidad
agotada.
7.2.2. Plan maestro de producción MPS

El plan maestro de producción (MPS) determina el volumen de producción final de

cada producto a fabricar en el horizonte de tiempo a corto plazo determinado por la
organización; este define qué, cuánto y cuándo es lo que se va hacer, desagregando
el plan agregado de producción en unidades específicas de acuerdo con los

15
Tema 7. Ideas clave
requerimientos de la empresa. Por ejemplo, una empresa establece su plan agregado
de producción de la familia leches líquidas para un horizonte de planificación de 12
meses, y desea establecer el MPS para cada semana de producción de acuerdo con
desagregar o dividir el plan agregado en unidades específicas: unidades de litro tipo
leche entera, unidades de maxi litro de leche semidescremada y similar para todas
las leches líquidas.
Para elaborar el MPS debe tenerse presente el sistema de producción dando lugar a
tres posibles combinaciones; artículos acabados para un sistema que requiere
abastecimiento continuo (make to stock o lo que es lo misino, hacer para el
inventario), módulos para un entorno repentino (assemble to stock o ensamblar para
el inventario) y un sistema de pedido de un cliente en un entorno de taller (make to
order o fabricar para satisfacer un pedido ya establecido).
Formas de elaboración del MPS
Estructurada: a partir del plan agregado de producción es fácil obtener el MPS

desagregándolo mediante el uso de técnicas de desagregación como la simulación, la
programación matemática, gráficos y tablas, sistema de prueba y error, método
de corte y ajuste, entre otros, siendo los sistemas de prueba y error, corte y ajuste,
gráficos y tablas simples los preferidos por los empresarios.
Empírica: cuando el MPS no existe un plan agregado en la empresa; ('1 MPS suele
sacarse directamente del plan de ventas elaborado estructurado por el
departamento de mercadeo y ventas.
7.2.3. Planificación de requerimientos de

manufactura MRP/ MRPII
En sus inicios, hacia los años 1950-1960. el MRP realizaba la explosión para el recurso
material en empresas industriales, mediante métodos matemáticos, pero manuales

16
Tema 7. Ideas clave
o con insipiente software de programación; posteriormente, las organizaciones se
ven en la necesidad de mejorar la herramienta MRP y extender su uso no solo al
cálculo de los materiales, sino también de necesidades de mano de obra, además de
la maquinaria. Surgen en ese momento otros softwares especializados para
explosionar no solo materiales, sino también mano de obra y maquinaria, dando
mayor alcance y aplicabilidad a la técnica, llamándolo MRPII o segunda generación
de los MRP, planificación de recursos de manufactura. Otra de las diferencias
importantes entre MRP y MRPII es que esta última agrega, además, una variable a los
cálculos v es el tiempo de espera para recibir los pedidos, la integración con sistemas
contables y de recursos humanos.
En los últimos años de la década de los 80 del siglo XX, a partir de la generalización
de los servicios a nivel mundial y el impulso a la globalización, entran en la atmósfera
empresarial los softwares de estructura modular ERP. como una herramienta de
gestión empresarial de alto poder que integra los procesos de la organización no solo
a nivel de recursos sino de actividades, procesos y marro procesos, agrupados por
módulos relacionados con las áreas funcionales de la organización.
Esta es la oportunidad para manifestar que ERP no es la tercera generación de los

MRP. es un software que puede contener o no el módulo de MRP. cuando la empresa
es industrial, de naturaleza especialmente de productos de ensamble o sub
ensamble. Así las cosas, en un ERP un MRP es un elemento muy pequeño o
inexistente y MRPII se realiza en el módulo planificación de la producción PP de un
ERP.
Por lo tanto, MRP/MRPII proporcionan un programa de tiempo que especifica cuándo

hay que pedir o producir cada uno de los materiales, piezas y componentes o recurso
solicitado. Es aplicable en empresas que usan montaje, ensamble, manufactura,
producción.

17
Tema 7. Ideas clave
Puede ser o no un programa de computación que determina que cantidad se necesita
de cada artículo y cuándo se necesita para completar cierto número de unidades en
un tiempo determinado; está basado en la demanda dependiente. Hacer la explosión
de materiales es cumplir con el establecimiento de los requisitos de uno o varios
productos finales que se convierten en programas de reabastecimiento de
subconjuntos, componentes y materias primas.
Con un MRP/MRPII se busca mejorar el servicio al cliente interno y externo,

minimizando la inversión en inventarios y maximizando la eficiencia del sistema.
Beneficios de un sistema MRP/MRPII

Ayuda en la gestión de los inventarios, mejor servicio al cliente, oportuna respuesta
a la demanda del mercado, posibilita cambios en el MPS si es necesario, indica cuándo
hay que demorar o apresurar la producción, da señales de alerta para atrasar o
cancelar pedidos, se pueden cambiar cantidades en los pedidos, se pueden adelantar
o retrasar las fechas de entrega, ayudan a planificar la capacidad.
Partes de un MRP
Entradas/Inputs de un MRP
Programa maestro de producción (MPS): es un plan que contiene principalmente

cantidades unitarias y tiempos, determinando cuándo se fabricará en la empresa
cada artículo final y en qué cantidad.
Maestro de registros de inventario (I): es una base de datos o documento en

el cual se especifica la cantidad de inventarios que hay de cada uno de los artículos;
además, de su información complementaria como descripción, códigos, ubicación.
unidades de medida.

18
Tema 7. Ideas clave
Maestro o lista de materiales (BOM): documento o archivo en el cual se detalla la
descripción completa del producto y el ruteo para su fabricación.
Estructura de Producto: en la elaboración de un MRP es fundamental la figura en la

cual se puedan distinguir las partes del producto separados en elementos padre y
elementos hijos o componente.
Elemento pariré: artículo que se fabrica a partir de uno o varios componentes.

Elemento hijo o componente: elemento que sometido a una o varias operaciones
puede ser transformado o llegar a ser uno o más padres.
El lema del MRP es conseguir los materiales correctos para el lugar correcto en el
tiempo correcto.
7.2.3.1. Procedimiento para elaborar un MRP

Registrar u obtener los datos iniciales o de entrada, del MRP
Plan maestro de producción (MPS) del elemento padre; indica las unidades a fabricar
en cada periodo de tiempo de la situación propuesta.
Maestro de registro de inventarios, indica las cantidades de producto terminado

disponibles (ya sea elemento padre o elemento componente) y también puede
indicar el stock de seguridad determinado para cada elemento.
Lead Time LT. es el tiempo necesario para de la realización de una actividad inicial
hasta su estado final.
Luego de tener los datos iniciales se procede a calcular la siguiente información:

Necesidades brutas (NB), que son las unidades demandadas a fabricar de los
productos finales. Estas corresponden a las unidades del MPS del elemento padre y
las de los elementos componente, se van calculando con la emisión de órdenes

19
Tema 7. Ideas clave
planificadas del padre o de otro componente; de acuerdo con los niveles y cantidades
determinadas.
Disponibilidad (£)) es el stock inicial del producto final o semielaborado del cual hay
en existencia para satisfacer las necesidades brutas.
Stock de seguridad (SS) es aquella cantidad de producto final o semielaborado que

no se puede utilizar para satisfacer las necesidades brutas.
Necesidades netas (NN) son la cantidad que realmente se debe realizar para
satisfacer las necesidades brutas, teniendo en cuenta la disponibilidad y el stock de
seguridad, se calculan de la siguiente manera:
1. Si la D > 0; NN = NB - D + SS
2. Si la D = 0; NN = NB
Emisión de órdenes planificadas EOP\ este es el último paso y consiste en convertir

las NN en EOP mediante el lead time (LT): es decir, moviendo hacia atrás las NN en la
cantidad de unidades del LT.
La elaboración del MRP se realiza de arriba hacia abajo de la estructura del producto
iniciando con el padre (nivel 0) y luego los componentes niveles (1.2,3.4).
7.2.4. Consideraciones adicionales

Aplicaciones de optimización matemática:

El MRP es un tema que ha tenido grandes avances especialmente su incorporación a
los sistemas de información.

20
Tema 7. Ideas clave
Asimismo, existen para la optimización de este tema, algoritmos de programación,
heurísticas para tiempo para preparación más corta y métodos de búsqueda de una
sola, dos o varias máquinas.
En lenguajes de programación se tiene el C++ y Matlab. También los ERP tienen

inserto el módulo de MRP para explosión de materiales.

21
Tema 7. Ideas clave
Tema 6
Estrategia logística,
cadena de suministros.
Estrategia de
mantenimiento
Índice
Ideas clave 3
6.1. Logística de las Operaciones Productivas 3
6.1.1. Base Teórica 3
6.2. Diseño de la cadena de suministro en toda la
organización 11
6.3. Cadenas de suministro para servicios y
manufactura 13
6.3.1. Servicios 13
6.3.2. Manufactura 15
6.4. Medidas de desempeño de la cadena de
suministro 17
6.4.1. Medidas de inventarios 17
6.4.2. Medidas financieras 21
6.5. Ubicación del inventario 24
6.6. Personalización masiva 25
6.6.1. Ventajas competitivas 26

6.6.2. Diseño de la cadena de suministro para
personalización masiva 28
6.7. Procesos subcontratados 30
6.7.1. Integración vertical 33
6.7.2. Subcontratación 34
Ideas clave
6.1. Logística de las Operaciones Productivas
6.1.1. Base Teórica
Logística es un nombre heredado del ambiente militar que significa soporte, apoyo,
abastecimiento de los recursos que se necesitan para operar sin interrupciones. Esta
logística empresarial es aquella que provee el soporte de las operaciones de los
recursos básicos: materiales, mano de obra, maquinarias, métodos, moneda, medio
ambiente y mentalidad.
La programación de las operaciones productivas debe estar soportada por una

adecuada y oportuna logística que permita su fiel cumplimiento. No existe un
programa que pueda ejecutarse si no está adecuadamente apoyado por los recursos
que los procesos productivos requieren en la cantidad, calidad, costo y tiempo
oportuno.
Inventarios
Los inventarios son la cantidad de existencias de un bien o recurso utilizados en una

organización. Todos los medios, elementos y recursos productivos de que dispone
una empresa son “inventariables”, es decir, pueden registrarse contablemente

(estados financieros) y físicamente en los almacenes. El inventario para la producción
e referencia a los medios que se transforman en el proceso productivo (insumos:
materiales directos o clientes) en producto terminado: bienes (materiales) o servicios
(clientes), con el apoyo de los recursos indirectos y se divide en:

3
Tema 6. Ideas clave
El último de estos no puede ser inventariado físicamente, pero sí contablemente. Los
objetivos de todo inventario son establecer: cuánto pedir o cantidad a ordenarse (Q),
y cuándo efectuar la orden (T).
Pareto. Los inventarios deben ser clasificados por un ABC de Pareto. En la L1 L3 que
son los inventarios más importantes para no paralizar la producción o las ven-tas,
respectivamente. En ambos casos se debe usar el EOQ. En el caso del L2 complicado
es el L2A donde los métodos se basarán en los MTBF (Mean Time Between Failures),
B y L2 costosos y tener alta rotación, usualmente no inmovilizan capital.
En el L1 e igualmente en el L3 y , el más C, usan el EOT por no ser muy se debe ver

cuáles son los insumos críticos, los cuales son muy pocos los productos terminados
críticos, que son los que nos pueden hacer perder imagen si no están en el mercado
en el momento preciso, a ellos se les debe aplicar el modelo EOQ.
Estos inventarios (L1 y L3) están más relacionados a la producción de bienes,

especialmente manufactura y producción masiva/continua. En las empresas de
conversión/extracción y en las de mantenimiento/reparación el L2 es prioritario, ya
que estas producciones se basan en la planta, la cual la constituyen máquinas

sofisticadas que requieren una compleja L2 A y una necesaria y fluida L2 B y L2 C.
En todos los casos realizar un Pareto es una buena idea para priorizar los inventarios
críticos. Pocos artículos (uno o dos) constituyen posiblemente el 75% del costo del

4
Tema 6. Ideas clave
inventario, ya sea por su valor monetario o su criticidad. Un 20% del costo de dicho
inventario será constituido por una decena de artículos y muchos artículos solo
contarán por el 5% del costo del inventario.

5
Tema 6. Ideas clave
Costos de los inventarios.
Los modelos logísticos para usarse son aplicables para la logística de entrada y para
la de salida, dado el comportamiento dual de la empresa, que es una consumidora
de bienes y servicios de un mercado de proveedores en la entrada, y una productora
de bienes y servicios para un mercado de consumidores en la salida. La búsqueda de
la cantidad o tiempo económico, o sea, el óptimo, se basa en la minimización del
costo del inventario, que puede cuantificarse. Esto lleva a calcular el costo del
inventario con base en la cantidad de este, para que a partir de este pueda buscarse
la cantidad óptima, resultado de la minimización del costo. Pueden identificarse
cuatro costos, que se detallan en la Figura 13.2, en la entrada y en la salida del
proceso productivo:
1. Costos de pedir el inventario (Cs).

Son los costos administrativos y de personal para preparar la orden de compra o
preparar la orden de producción y todo lo que involucre. Estos costos incluyen todos
los detalles como el conteo de piezas y el cálculo de las cantidades a pedir. Son los
costos del suministro a la entrada o a la salida.
2. Costos de adquirir el inventario (Ca) o producirlo (Cp).
Son los costos de adquisición (Ca) de los inventarios de entrada o los costos de
producir (Cp) los de salida, implica compra de materiales, equipos, tiempos,
documentación, producción y otros.
3. Costos del mantenimiento del inventario (Ch).
Son los costos de las instalaciones de almacenamiento, seguro, hurto, daños,
obsolescencia, depreciación, impuestos y costo de oportunidad del capital. Son los
costos de tenencia de los inventarios de entrada o de salida.

4. Costos de rotura del inventario (Cb).
Son los costos originados por el desabastecimiento de un insumo o de un producto y
sus reposiciones. Son difíciles de calcular, porque involucran las ganancias dejadas de
percibir, los clientes perdidos, las sanciones impuestas, entre otros; sin embargo, se

6
Tema 6. Ideas clave
puede especificar un rango de estos.
Costos de un inventario de entrada. Para contar con un inventario de entrada se

tienen los siguientes costos:
1. Pedirle al proveedor los insumos e indirectos que se necesitan; es el costo del

suministro (supply) que involucra los trámites administrativos de la orden (Cs).
2. Adquirir el inventario de insumos e indirectos (acquisition), es decir, el costo de
pagarles a los proveedores por estos, es el precio de compra (Ca).
3. Tenerlos o poseerlos en un almacén (holding), que involucra el costo del almacén,
su manipulación, seguros, robos o pérdidas, garantías, obsolescencia o
envejecimiento, impuestos, roturas físicas, vigilancia, y el costo de oportunidad (Ch).
4. Podría incurrirse en rotura (break) de stocks, que es el costo de no contar con el
inventario que paralizaría el proceso productivo. En él están el lucro cesante, los
costos fijos no absorbidos, indirectos desperdiciados, costos de oportunidad, costos

judiciales y otros (Cb).

7
Tema 6. Ideas clave
Costos de un inventario de salida.
Igualmente, para contar con un inventario de salida se tienen los siguientes costos:
1. Pedir al proceso los productos que se necesitan, es el costo de preparar el proceso

para producir (set up) que involucra las acciones administrativas y operativas para
predisponer el proceso para el producto solicitado (Cs).
2. Producir el inventario de productos terminados (production), es el costo de
producir el producto en el proceso, más el valor que este agrega a los insumos en la
transformación (Cp).
3. Tenerlo o poseerlo en un almacén (holding) que involucra lo mismo que el costo
de mantenimiento de insumos, con la diferencia de que el producto terminado tiene
ya un valor agregado por el proceso y es un inventario menos corriente,
normalmente, desde el punto de vista contable (Ch).
4. Podría igualmente incurrirse en rotura (break) de stock, que es el costo de no
contar con el inventario que paralizaría las ventas con todas sus implicaciones (Cb).
En resumen, estos costos del inventario son:

8
Tema 6. Ideas clave
El costo total (CT) del inventario, de entrada, o salida, es:
Derivar este costo total con respecto a la cantidad e igualar a cero permite obtener
la cantidad económica de la orden (EOQ) como resultado de la minimización del
costo. La Figura 13.3 muestra las relaciones entre estos costos y la cantidad
económica de la orden.

9
Tema 6. Ideas clave
De cuyas expresiones matemáticas se obtienen los dos modelos básicos de:
1. Pedido de cantidad fija (EOQ: Economic Order Quantity: Cantidad económica del
pedido).
2. Pedido de periodo fijo (EOT: Economic Order Time: Tiempo económico del pedido).
La diferencia básica entre los dos modelos es que el de pedido de cantidad fija es
impulsado por un evento, mientras que el modelo de pedido de periodo fijo es
impulsado por el tiempo. Es decir, en el modelo de cantidad fija, el pedido se inicia
cuando se presenta el evento de alcanzar un nivel específico para el nuevo pedido,
que puede ocurrir en cualquier momento, mientras que el modelo de periodo fijo se
limita a colocar los pedidos al final de un periodo de tiempo predeterminado.

10
Tema 6. Ideas clave
6.2. Diseño de la cadena de suministro en toda la
organización
La creación de una cadena de suministro global implica más que los administradores
de las cadenas diseñen infraestructura o busquen a los mejores proveedores. Existen
también presiones organizacionales internas de grupos como ventas, marketing y
desarrollo de productos que necesitan reconocerse. Estas presiones son: 1.
volúmenes de ventas dinámicos, 2. niveles de servicio a clientes y 3. proliferación de
servicio/producto.
Volúmenes de ventas dinámicos

Uno de los aspectos operativos más costosos de la cadena de suministro es tratar de
cumplir las necesidades de volúmenes de ventas volátiles. Con frecuencia, esto
implica inventarios excesivos, personal subutilizado u opciones de entrega más
costosas para cumplir las demandas del cliente a tiempo. Mientras que algunas veces
estas demandas volátiles son ocasionadas por fuentes externas, como los clientes
mismos, otras veces la causa es interna, por las promociones de fin de mes. El diseño
de la cadena de suministro debe involucrar una fuerte colaboración entre los altos
administradores en la organización, de manera que se eviten las opciones de cadenas
de suministro innecesariamente costosas. Se analizarán las implicaciones de la
dinámica de la cadena de suministro con más detalle en el capítulo 12, “Integración
de la cadena de suministro”.
Niveles de servicio al cliente

Se analizaron los niveles de servicio al cliente en su relación con los inventarios
internos de la organización en el capítulo 9, “Administración del inventario de la

cadena de suministro”. Ahora nos centraremos en las presiones organizacionales que
emanan de los grupos de ventas y marketing por tener un servicio al cliente superior
para los clientes de la organización. Preguntas como “¿qué nivel de servicio debe
garantizarse?” o “¿qué tan rápidas deben ser nuestras entregas?” necesitan

11
Tema 6. Ideas clave
discusiones colaborativas por parte de los grupos de ventas, marketing y finanzas. Las
respuestas a estas preguntas inciden en el diseño de la cadena de suministro, en
particular los puntos de suministros y la selección de los proveedores.
Proliferación de servicio/producto
Los grupos de ventas proporcionan el momento para crear nuevos servicios o
productos porque están en contacto cercano con los clientes y sus necesidades.

12
Tema 6. Ideas clave
La supervivencia de cualquier organización depende del desarrollo de nuevos
mercados. Sin embargo, agregar más servicios o productos con frecuencia agrega
complejidad a la cadena de suministro. No es raro encontrar que una proporción
relativamente grande de los SKU contribuye solo con un pequeño porcentaje de los
ingresos. En general, estos nichos de servicios o productos tienen bajos volúmenes y
por lo tanto producirlos, venderlos y entregarlos cuesta más. Debe lograrse un
equilibrio bien pensado entre el costo de operar la cadena de suministro y la
necesidad de comercializar nuevos servicios o productos.
El diseño de la cadena de suministro debe ser un esfuerzo colaborativo del director

ejecutivo hacia abajo. Todas las áreas funcionales tienen un interés en las cadenas de
suministro de una organización.
6.3. Cadenas de suministro para servicios y

manufactura
Toda empresa u organización es un miembro de alguna cadena de suministro. En esta

sección mostramos las similitudes y diferencias entre las cadenas de suministro para
servicios y manufactura.
6.3.1. Servicios
El diseño de la cadena de suministro para un proveedor de servicios es impulsado por

la necesidad de proporcionar apoyo a los elementos esenciales de los distintos
servicios que entrega. Considere el ejemplo de “Flores sobre pedido”, un florista con
27 tiendas en la gran área metropolitana de Boston.
Los clientes pueden colocar órdenes para arreglos de flores personalizados visitando
una de las tiendas, usando el número telefónico sin costo o en la página web del

13
Tema 6. Ideas clave
florista. El número 800 y la página web operan a través de un proveedor de servicios
de Internet, que toma las órdenes y las pasa al florista. Los arreglos se producen en
un centro de distribución y para las entregas se emplea la mensajería local o FedEx,
si la entrega es fuera del área de Boston. En los arreglos se usan flores frescas que
llegan desde todo el mundo.
Lo que hace diferente a “Flores sobre pedido” de otros servicios florales como
Teleflora o FTD es que prepara todos los arreglos y puede enviar las órdenes fuera
del área para entrega el siguiente día en cualquier lugar del país. Para hacer negocios,
el florista debe tener una cadena de suministro que provea todas las tiendas, un
centro de envíos, computadoras, equipo en puntos de venta y empleados. Debe
comprar flores de origen global, así como materiales para los arreglos, como vasijas,
canastas, tarjetas de felicitación y materiales de empaque. El florista debe arreglar
las flores según las órdenes de los clientes y asegurarse de
que el arreglo se entregue como lo especifica el cliente, utilizando los servicios locales
o FedEx. El diseño de su cadena de suministro debe proporcionar conveniencia, que
es facilitada por la localización de las tiendas y la oportunidad de colocar órdenes vía
Internet o el número telefónico gratis.
La figura 10.3 ilustra una cadena de suministro simplificada para el florista. Cada
proveedor, por supuesto, tiene su propia cadena (no mostrada). Por ejemplo, el
proveedor de los materiales para los arreglos puede obtener las canastas de un
proveedor y las vasijas de otro. Los proveedores en la cadena del florista juegan un
papel integral en su habilidad para cumplir sus prioridades competitivas, como
calidad superior, entrega rápida y personalización.

14
Tema 6. Ideas clave
6.3.2. Manufactura
Un propósito fundamental del diseño de proveedores para los fabricantes es

controlar el inventario administrando el flujo de materiales. El fabricante típico gasta
más de 60% de sus ingresos totales de ventas en servicios y materiales comprados,
mientras que el proveedor de servicios típico gasta solo de 30 a 40%. Como los
materiales comprenden una componente tan grande de las ventas en dinero, los
fabricantes pueden recoger grandes ganancias con pequeñas reducciones en el costo
de materiales, lo cual hace que la cadena de suministro sea un arma competitiva
clave.
La cadena de suministro para una empresa de manufactura puede ser complicada,

como lo ilustra la figura 10.4. Sin embargo, la cadena de suministro descrita es una
sobre simplificación porque muchas compañías tienen cientos, si no es que miles de
proveedores. En este ejemplo, la empresa está en Irlanda y tiene tratos con una
cadena de suministro internacional. Además, es propietario de sus propios servicios

15
Tema 6. Ideas clave
de distribución y transporte. Los proveedores con frecuencia se identifican por su
posición en la cadena de suministro. Aquí, el nivel uno de proveedores proporciona
los subensambles principales que se ensamblan en empresas de manufactura, el nivel
dos de proveedores proporciona al nivel uno componentes, etc. No todas las
compañías tienen el mismo número de niveles en sus cadenas de suministro. Por
ejemplo, las compañías que fabrican productos según las especificaciones del cliente
suelen carecer de centros de distribución como parte de su cadena de suministro.
Esas compañías, con frecuencia, envían sus productos directamente a sus clientes.

16
Tema 6. Ideas clave
6.4. Medidas de desempeño de la cadena de
suministro
Los administradores necesitan medidas de desempeño para evaluar las implicaciones

de cambios en una cadena de suministro. Antes de analizar las decisiones
importantes del diseño de la cadena de suministro, definimos las medidas de
inventario típicas y las medidas financieras utilizadas para monitorear el desempeño
de la cadena y evaluar diseños alternativos.
6.4.1. Medidas de inventarios
Todos los métodos de medición de inventarios comienzan con la cuenta física de

unidades, volumen o peso. Sin embargo, las medidas de inventarios se reportan de

17
Tema 6. Ideas clave
tres maneras básicas: 1. valor de inventario agregado promedio, 2. semanas de
suministros y 3. rotación de inventario.
El valor de inventario agregado promedio es el valor promedio total de todos los

artículos mantenidos en inventario por una empresa. Expresamos los valores en
dólares en esta medida de inventarios al costo porque después podemos sumar los
valores de los artículos individuales de materias primas, trabajo en proceso y
productos terminados. Los dólares de las ventas finales tienen significado solo para
los servicios o productos finales y no se pueden usar para todos los artículos en
inventario. Es un promedio porque usualmente representa la inversión en inventario
durante algún periodo. Suponga que una tienda mantiene los artículos A y B en
inventario. Una unidad de A puede valer solo unos cuantos dólares, mientras que una
unidad de B puede estar valuada en cientos de dólares debido a la mano de obra, la
tecnología y otras operaciones de valor agregado en la fabricación del producto. Esta
medida para un inventario, que consiste nada más en los artículos A y B, es:
Sumando sobre todos los artículos en un inventario, este valor total indica a los
administradores cuánto de los activos de una empresa está comprometido en el
inventario. Las empresas fabricantes suelen tener alrededor de 25% de sus activos
totales en inventario, mientras que los mayoristas y minoristas promedian cerca de
75 por ciento.
Hasta cierto punto, los administradores pueden decidir si el valor del inventario
agregado es demasiado bajo o alto con comparaciones históricas o de la industria o
utilizando el juicio administrativo. Sin embargo, una mejor medida de desempeño
tomaría la demanda en cuenta porque mostraría cuánto tiempo reside el inventario
en la empresa. Las semanas de suministro es una medida de inventario que se

18
Tema 6. Ideas clave
obtiene dividiendo el valor del inventario agregado promedio entre las ventas por
semana al costo. (En ciertas operaciones de bajo inventario, días o incluso horas son
mejores unidades de tiempo para medir el inventario). La fórmula (expresada en
semanas) es:
Aunque el numerador incluye el valor de todos los artículos que una empresa guarda
en inventario (materias primas, WIP y bienes terminados), el denominador
representa solo los bienes terminados vendidos al costo en lugar de al precio de venta
después de aumentos y descuentos. Este costo se conoce como el costo de bienes
vendidos.
La rotación del inventario (o vueltas) es una medida de inventarios que se obtiene
dividiendo las ventas anuales al costo entre el valor del inventario agregado
promedio mantenido durante el año, es decir,
El “mejor” nivel del inventario, aun cuando se exprese como rotación, no se puede
determinar con facilidad. Un buen punto de partida es hacer una comparación con
las empresas líderes en una industria.
Ejemplo 10.1.
Cálculo de medidas de inventario
La Eagle Machine Company promedió $2 millones en inventario el año pasado y el

costo de los bienes vendidos fue 10 millones. La figura 10.5 muestra el desglose de
los materiales, trabajo en proceso y bienes terminados en inventario. La mejor
rotación de inventario en la industria es seis vueltas por año. Si la compañía opera 52

19
Tema 6. Ideas clave
semanas por año, ¿cuántas semanas de suministro mantiene en inventario?, ¿cuál
fue la rotación del inventario? Y ¿qué debe hacer la compañía?
Solución:
El valor del inventario agregado promedio es $2 millones, lo que se traduce en 10.4
semanas de suministros y cinco vueltas por año, calculados como sigue:

20
Tema 6. Ideas clave
Punto de decisión
El análisis indica que la administración debe mejorar las vueltas del inventario 20%.
La administración debe mejorar su proceso de satisfacción de órdenes para reducir
el inventario de bienes terminados. Las operaciones de la cadena de suministro
también pueden mejorar para reducir la necesidad de tener tanto inventario de
materias primas y trabajo en proceso. Tomará una reducción de inventario de
alrededor de 16% para lograr la meta de seis vueltas por año. Sin embargo, los
inventarios no tienen que reducirse tanto si las ventas se incrementan.
Si el departamento de ventas tiene la meta de aumentar las ventas 8% ($10.8

millones), los inventarios se reducen 10% ($1.8 millones) para obtener seis rotaciones
al año. La administración ahora puede realizar un análisis de sensibilidad para ver el
efecto que las reducciones del inventario de artículos específicos o incrementos en
las ventas anuales tienen sobre el suministro semanal o la rotación del inventario.
6.4.2. Medidas financieras

La manera en que se diseña y administra la cadena de suministro tiene un enorme

impacto financiero en la empresa. El inventario es una inversión porque se necesita
para uso futuro; pero el inventario compromete fondos que podrían utilizarse de
manera más rentable en otras operaciones. La figura 10.6 muestra cómo las
decisiones de la cadena de suministro pueden afectar las medidas financieras.

21
Tema 6. Ideas clave
Ingreso total
Las medidas de desempeño de la cadena de suministro relacionadas con el tiempo,
que es una dimensión crucial de las operaciones de la cadena, tienen implicaciones
financieras. Muchos proveedores de servicios y fabricantes miden el porcentaje de
entregas a tiempo de sus servicios o productos a los consumidores, al igual que de
los servicios y materiales de sus proveedores. Aumentar el porcentaje de entregas a
tiempo a los clientes, por ejemplo, incrementará el ingreso total porque los clientes
satisfechos comprarán más servicios y productos de la empresa.
Costo de bienes vendidos

Poder comprar materiales o servicios a mejor precio y transformarlos con mayor
eficiencia en servicios o productos mejorará la medida del costo de los bienes
vendidos de la empresa y en último caso su ingreso neto. Estas mejoras también
tendrán efecto sobre el margen de contribución, que es la diferencia entre el precio
y los costos variables para producir un servicio o producto. Reducir los costos de
producción, materiales, transporte y baja calidad aumenta el margen de
contribución, permitiendo obtener mayores ganancias. Los márgenes de
contribución con frecuencia se usan como información para las decisiones respecto
al portafolio de servicios o productos que ofrece la empresa.
Gastos de operación
Los gastos de ventas, los gastos fijos y la depreciación se consideran gastos de
operación. Diseñar una cadena de suministro con una inversión de capital mínima
puede reducir los cargos por depreciación. Los cambios en la infraestructura de la
cadena de suministro afectan los gastos generales, que se consideran un gasto fijo.
Flujo de efectivo
El diseño de la cadena de suministro puede mejorar los flujos de efectivo netos si nos
enfocamos en reducir los tiempos de entrega y las órdenes atrasadas. Internet trae
al primer plano otra medida financiera relacionada con los flujos de efectivo: efectivo
a efectivo (cash to cash) es el tiempo que transcurre entre pagar por los servicios y

22
Tema 6. Ideas clave
materiales necesarios para producir un servicio o producto y recibir el pago por ello.
Cuanto más corto sea ese tiempo, mejor será la posición de los flujos de efectivo de
la empresa porque necesita menos capital de trabajo.
La empresa puede entonces utilizar los fondos liberados para otros proyectos o
inversiones.
El rediseño del proceso de colocación de la orden, de manera que el pago por el
servicio o producto por el cliente se haga en el momento en que se coloca la orden,
puede reducir el tiempo de retraso. Por el contrario, facturar al cliente después de
realizar el servicio o enviar la orden aumenta la necesidad de capital de trabajo. La
meta es tener una situación negativa de efectivo a efectivo, que es posible cuando el
cliente paga por el servicio o producto antes de que la empresa tenga que pagar por
los recursos y materiales para producirlo. En ese caso, la empresa debe tener
inventarios del proveedor a consignación, lo que permite pagar por los materiales
conforme se utilizan.
Capital de trabajo
Las semanas de inventario o la rotación del inventario se reflejan en otra medida
financiera, el capital de trabajo, que es dinero usado para financiar las operaciones
en marcha. Disminuir las semanas de suministros o aumentar la rotación del

23
Tema 6. Ideas clave
inventario reduce el capital de trabajo que financia los inventarios. Las reducciones
en el capital de trabajo se pueden lograr mejorando los procesos de relación con el
cliente, satisfacción de órdenes o de relación con el proveedor. Por ejemplo, reducir
los tiempos de entrega del proveedor tiene el efecto de disminuir las semanas de
suministros y aumentar las vueltas del inventario. Igualar los flujos de materiales de
entrada con los de salida es más sencillo porque se pueden usar pronósticos de plazo
más corto, más confiables para la demanda.
Rendimiento sobre activos

El diseño y administración de la cadena de suministro para reducir la inversión en
inventario agregado o las inversiones fijas como almacenes reducirá la porción de los
activos totales en el estado de resultados de la empresa. Una medida financiera
importante es el rendimiento sobre activos (ROA), que es el ingreso neto dividido
entre los activos totales. En consecuencia, reducir la inversión en inventario agregado
y la inversión fija o incrementar el ingreso neto con una mejor administración del
costo, aumentará el ROA. Las técnicas para reducir el inventario, el transporte y los
costos de operación relacionados con el uso de recursos y la programación se
estudian en los capítulos siguientes.
Ahora abordamos un análisis de varias decisiones de diseño de la cadena de
suministro y sus implicaciones para el desempeño de la empresa.
6.5. Ubicación del inventario
Una decisión fundamental en el diseño de la cadena de suministro que afecta el

desempeño de la empresa es dónde colocar el inventario de bienes terminados. La
ubicación del inventario puede tener implicaciones estratégicas, como en el caso de

las compañías internacionales que colocan centros de distribución (CD) en otros
países para anticiparse a la competencia local reduciendo los tiempos de entrega al
cliente. Sin embargo, el tema para cualquier empresa que fabrica productos
estandarizados es dónde poner el inventario en la cadena de suministro. En un

24
Tema 6. Ideas clave
extremo, la empresa puede tener una ubicación centralizada, que significa mantener
todo el inventario de un producto en un solo lugar, como la planta de manufactura o
un almacén, y enviar directamente a cada tuto de sus clientes.
La ventaja viene de lo que se conoce como inventario compartido, que es una

reducción del inventario y del inventario de seguridad debido a la fusión de
demandas inciertas y variables de los clientes. Una demanda inesperada más alta de
un cliente puede compensarse con una demanda inesperada más baja de otro, de
manera que la demanda total permanece bastante estable. Una desventaja de
colocar todo el inventario en un lugar centralizado es el costo agregado de enviar
cantidades pequeñas no económicas directamente a los clientes en lugares lejanos.
Otro enfoque es utilizar la ubicación adelantada, que significa localizar el inventario

más cerca del cliente en un almacén, un CD, un mayorista o un minorista. La ubicación
adelantada puede tener dos ventajas tiempos de entrega más cortos y menores
costos de transporte que pueden estimularlas ventas. No obstante, cuando el
inventario se ubica más cerca del cliente, como en un CD, el efecto de agrupar el
inventario se reduce porque los inventarios de seguridad del artículo deben
aumentar para tomar en cuenta las demandas inciertas en cada CD, en lugar de solo
en una ubicación. De cualquier forma, el tiempo para llevar el producto al cliente se
reduce. En consecuencia, el servicio al cliente es más rápido y la empresa puede
aprovechar envíos más grandes menos costosos desde la planta hasta los CD, a costa
de tener inventarios totales más grandes.
6.6. Personalización masiva

La cadena de suministro de una empresa debe ser capaz de tomar en cuenta ciertas
prioridades competitivas que le harán ganar órdenes de los clientes. Con frecuencia,
los clientes quieren más que una amplia variedad de servicios o productos: quieren
un servicio o producto personalizado y lo quieren rápido. Por ejemplo, suponga que

25
Tema 6. Ideas clave
usted desea pintar su sala con un nuevo color. Necesita complementar los muebles
que tiene con la decoración y la alfombra. Va a la tienda de pinturas del área y
selecciona un color entre varios catálogos que contienen todos los colores del
arcoíris. La tienda puede proporcionarle toda la pintura que necesita en el color
seleccionado mientras espera. ¿Cómo puede la tienda proporcionar ese servicio de
manera económica? Sin duda, la tienda no puede almacenar miles de colores en
cantidades suficientes para cualquier trabajo. La tienda tiene los colores base y los
pigmentos por separado y los mezcla conforme los necesite, suministrando una
variedad ilimitada de colores sin mantener el inventario requerido para igualar las
necesidades de color particulares de un cliente. El vendedor de pinturas practica una
estrategia conocida como personalización masiva, mediante la cual un proceso
altamente divergente genera una gama amplia de servicios o productos
personalizados con costos razonablemente bajos. En esencia, la empresa permite al
cliente seleccionar de una variedad de opciones estándar para crear el servicio o
producto de su elección.
6.6.1. Ventajas competitivas
Una estrategia de personalización masiva tiene tres ventajas competitivas

importantes:
► Administración de la relación con el cliente. La personalización masiva

requiere información detallada del cliente para poder ofrecerle el servicio o
producto ideal. La empresa puede conocer mucho de sus clientes con los
datos que recibe. Una vez que el cliente está en la base de datos, con el
tiempo la empresa puede rastrearlos. Obtiene una ventaja competitiva

mediante esta relación cercana con la cliente basada en la estrategia de
personalización masiva.
► Eliminación de inventario de productos terminados. Producir al gusto de cada
cliente es más eficiente que producir según un pronóstico, porque los

26
Tema 6. Ideas clave
pronósticos no son perfectos. El truco es tener todo lo que se necesita para
producir la orden con rapidez. Una tecnología que usan varias empresas para
la colocación de órdenes es un sistema de software llamado configurador, que
da a las empresas y los clientes acceso sencillo a los datos relevantes de las
opciones disponibles para un servicio o producto. Dell utiliza un configurador
que permite a los clientes diseñar su propia computadora a partir de un
conjunto estándar de componentes que están disponibles. Una vez que se
coloca la orden, el producto se ensambla y entrega. Mediante promociones
de ventas, la empresa puede ejercer cierto control sobre los requerimientos
para el inventario de componentes alejando a los clientes de las opciones que
tienen faltantes en favor de las opciones que están en inventario. Esta
capacidad elimina la presión de la cadena de suministro al tiempo que
mantiene al cliente satisfecho.
Los proveedores de servicios también aprovechan la personalización en masa
para reducir el nivel de inventarios. British Airways está intentando
personalizar el servicio a clientes una vez que abordaron. Cuenta con un
sistema de software que rastrea las preferencias de sus clientes más
favorecidos, hasta las revistas que leen. Esta información permite a la línea
planear con más exactitud qué llevar en cada vuelo. Esta información ahorra
a la línea una cantidad significativa de dinero porque no tiene que llevar
entretenimiento que los pasajeros no quieren.
► Incremento en el valor percibido de servicios o productos. Con la
personalización en masa, los clientes pueden tener lo que les gusta. En
general, la personalización en masa suele tener un valor más alto en la mente
del cliente de lo que en realidad costó producirlo. Esta percepción permite a
las empresas cobrar precios que proporcionan un margen mejor.

27
Tema 6. Ideas clave
6.6.2. Diseño de la cadena de suministro para
personalización masiva
¿Cómo afecta la personalización masiva el diseño de la cadena de suministro?

Analizamos tres consideraciones importantes.
Estrategia de ensamble por pedido

El proceso de diseño fundamental es una estrategia de ensamblaje por pedido. Esta
estrategia incluye dos etapas para proveer el servicio o producto. Al inicio, se

28
Tema 6. Ideas clave
producen o compran las componentes estándar y se mantienen en inventario. Esta
etapa es importante porque permite a la empresa producir o comprar estos artículos
estándar en grandes volúmenes para mantener los costos bajos. En la segunda etapa,
la empresa ensambla estas componentes estándar para una orden específica de un
cliente. En la personalización masiva, esta etapa debe ser flexible para manejar un
gran número de combinaciones potenciales y ser capaz de producir la orden con
rapidez y precisión. Por ejemplo, My Twinn personaliza muñecas; los clientes pueden
elegir entre más de 325,000 combinaciones diferentes de muñecas. Para asegurar
la precisión, la página de Internet toma la orden con las especificaciones requeridas

y permite al cliente ver la muñeca conforme va escogiendo diferentes opciones. La
figura 10.7 muestra que la orden del cliente se transmite a las operaciones de
fabricación y ensamblaje y que las componentes estandarizadas compradas se llevan
al punto de fabricación o ensamble cuando se necesiten para el pedido. Observe que
no hay inventario de bienes terminados.
Diseño modular El servicio o producto debe tener un diseño modular que permita la
“personalización” que el cliente desea. Este enfoque requiere una atención
cuidadosa en los diseños de los servicios o productos que se pueden ensamblar a
partir de un conjunto estándar de módulos, de modo económico y rápido en
respuesta a la orden del cliente.
Aplazamiento (postponement) Por último, la personalización masiva exitosa pospone

la tarea de diferenciar un servicio o producto para un cliente específico hasta el
último momento posible. El aplazamiento es un concepto mediante el cual algunas

29
Tema 6. Ideas clave
de las últimas actividades en la provisión de un servicio o producto se retrasan hasta
que se reciben las órdenes. Hacer esto permite la mayor aplicación de los módulos
estándar antes de hacer una personalización dada. Algunas veces la personalización
definitiva ocurre en el último paso.
La estrategia de ensamble por pedido y el aplazamiento se pueden extender a las

cadenas de suministro. Los costos de inventarios y el transporte muchas veces
determinan el grado en el que un fabricante utiliza el aplazamiento en la cadena de
suministro. Con el aplazamiento, los fabricantes evitan la acumulación de inventario.
Algunas empresas aprovechan un proceso llamado ensamble en canal, donde los
miembros de un canal de distribución actúan como si fueran estaciones de
ensamblaje en la fábrica. Los centros de distribución o los almacenes pueden realizar
la personalización en el último minuto una vez que llegan las órdenes. Ese era el caso
de Nikon en la apertura del capítulo. UPS agrega baterías y cargadores o reempaca
las cámaras digitales según las especificaciones de la tienda antes de entregar las
órdenes.
El ensamble en canal es particularmente útil cuando la personalización requerida

tiene una justificación geográfica, como diferencias de lenguaje o requerimientos
técnicos. En general, además de las ventajas del inventario, la ventaja del
aplazamiento en el canal de distribución es que las plantas de la empresa pueden
enfocarse en los aspectos estándar del producto, mientras que el distribuidor puede
enfocarse en la personalización de un producto que puede requerir componentes
adicionales a los proveedores locales.
6.7. Procesos subcontratados

Todos los negocios compran, por lo menos, la entrada a sus procesos (como servicios
profesionales, materias primas o partes fabricadas) a otros fabricantes. Muchos
negocios también compran servicios para llevar sus productos a sus clientes. De los

30
Tema 6. Ideas clave
procesos necesarios para ofrecer esos productos y servicios comprados, ¿cuántos es
preferible que una empresa posea y opere? La respuesta a esta pregunta determina
el grado de integración vertical de la empresa.
Cuantos más procesos hay en la cadena de suministro que la organización opera, más
verticalmente integrada estará. Si no realiza algunos procesos por sí misma, debe
apoyarse en la subcontratación o pagar a los proveedores y distribuidores para que
los ejecuten y proporcionen los servicios y materiales necesarios. Cuando un
administrador opta por una integración más vertical, por definición ocurre menos
subcontratación. Estas decisiones algunas veces se llaman decisiones de hacer o
comprar, donde una decisión de hacer significa una integración más vertical y una
decisión de comprar significa más subcontratación.
Después de decidir qué subcontratar y qué hacer, el administrador debe encontrar

formas de coordinar e integrar los diferentes procesos y proveedores involucrados.
El ejemplo 10.2 muestra que el análisis de punto de equilibrio, que se puede
encontrar en el suplemento A, “Toma de decisiones”, puede utilizarse para la decisión
de hacer o comprar.
EJEMPLO 10.2
Uso del análisis de punto de equilibrio para la decisión de subcontratación
La fábrica Thompson produce básculas industriales para la industria de electrónicos.
La administración está considerando subcontratar la operación de envío con un
proveedor de logística experimentado en esta industria. Los costos fijos anuales de
envío de Thompson son $1,500,000, que incluyen los costos del equipo y la
infraestructura para la operación. El costo variable estimado de enviar básculas con
la operación propia es $4.50 por tonelada-milla.

Si Thompson subcontrata la operación con Cárter Trucking, el costo fijo anual de la
infraestructura y tiempo de administración necesario para manejar el contacto será
$250,000. Cárter le cobraría $8.50 por tonelada-milla. ¿Cuál es el punto de equilibrio?

31
Tema 6. Ideas clave
SOLUCIÓN
Del suplemento A, “Toma de decisiones”, la fórmula para el punto de equilibrio da
PUNTO DE DECISIÓN
Ahora la administración de Thompson debe evaluar cuántas toneladas-milla de
producto es probable que se envíen ahora y en el futuro. Si esa estimación es menor
que 312,500 toneladas-milla, la mejor opción es subcontratar la operación con Cárter
Trucking.
Integración hacia atrás

Movimiento de una empresa hacia atrás a las fuentes de materia prima, partes y servicios a
través de adquisiciones.
integración hacia adelante
Adquirir más canales de distribución, como centros de distribución (almacenes) y tiendas o

incluso clientes de negocios.

32
Tema 6. Ideas clave
6.7.1. Integración vertical
La integración vertical puede ser en dos direcciones. La integración hacia atrás

representa el movimiento de una empresa en la cadena de suministro hacia las
fuentes de materias primas, partes y servicios mediante adquisiciones, como una
cadena de supermercados importante que tiene sus propias plantas para producir
marcas de helado, masa congelada para pizza y crema de cacahuate. La integración
hacia atrás tiene el efecto de reducir el riesgo del suministro. La integración hacia
adelante significa que la empresa adquiere más canales de distribución, como centros
de distribución (almacenes) y tiendas. También puede significar que la empresa va
todavía más lejos y compra a sus clientes para su negocio. Una empresa elige la
integración vertical cuando tiene las habilidades, el volumen y los recursos para
lograr una mejor prioridad competitiva que los externos.
Hacer el trabajo dentro de su estructura organizacional puede significar mejor calidad

y más entregas a tiempo, al igual que aprovechar recursos humanos, equipo y espacio
de la empresa. La integración vertical extensa en general es atractiva cuando los
volúmenes de entrada son altos porque permiten la especialización de tareas y mayor
eficiencia. También es atractiva si la empresa tiene las habilidades relevantes y ve los
procesos que está integrando como particularmente importantes para su éxito
futuro. Sin embargo, debe tenerse cuidado de que la integración vertical excesiva no
lleve a una pérdida de concentración para la empresa en cuanto a entregar valor
agregado en su negocio central.
La administración debe identificar, cultivar y explotar sus competencias centrales

para prevalecer en el mercado mundial. Recuerde que las competencias centrales

reflejan el aprendizaje colectivo de la organización, en especial su habilidad para
coordinar diversos procesos e integrar múltiples tecnologías. Definen a la compañía
y le proporcionan su razón de existir.

33
Tema 6. Ideas clave
La administración debe estar siempre atenta al fortalecimiento de sus competencias
centrales, quizá viendo hacia atrás a sus proveedores y hacia adelante a sus clientes
y adquiriendo aquellos procesos que apoyen sus competencias centrales, que
permiten a la compañía organizar el trabajo y entregar valor de mejor manera que
sus competidores. Hacerlo de otra manera representa el riesgo de que la empresa
pierda el control de las áreas cruciales de su negocio.
6.7.2. Subcontratación
A pesar de los argumentos en favor de mayor integración vertical, algunas empresas

subcontratan procesos importantes como contabilidad, marketing o fabricación.
Muchas compañías subcontratan nómina, seguridad, limpieza y otros tipos de
servicios, en lugar de emplear personal que proporcione esos servicios.
La subcontratación es una opción particularmente atractiva para empresas que

tienen volúmenes bajos. ¿Qué lleva a una empresa a subcontratar en lugar de
integrar verticalmente? Una empresa que subcontrata se da cuenta de que otra
empresa puede realizar el proceso subcontratado con más eficiencia y mejor calidad
que ella. Optan por agregar proveedores externos a sus cadenas de suministro en
lugar de conservar a los proveedores internos. Sin embargo, la decisión de
subcontratar es un asunto serio porque la empresa puede perder las habilidades y el
conocimiento necesarios para conducirlos procesos. Todo el aprendizaje acerca de
los avances de procesos se deja al subcontratado, lo que dificulta traer alguna vez el
proceso de regreso a la empresa.
Deslocalización
Estrategia de la cadena de suministro que implica mover procesos a otro país.
La estrategia de globalizar una empresa agrega una nueva dimensión al desarrollo de

las cadenas de suministro y utiliza subcontratación. La deslocalización es una
estrategia de la cadena de suministro que involucra mover procesos a otro país. Así,

34
Tema 6. Ideas clave
la deslocalización abarca más que la subcontratación porque también incluye la
integración al ubicar procesos internos en otros países. Las compañías tienen la
motivación para iniciar operaciones en otro país por el potencial del mercado y las
ventajas de costo que proporciona. La empresa puede crear nuevos mercados debido
a su presencia en otras naciones y a su habilidad para ofrecer precios competitivos
por sus eficiencias en costos. Las prioridades competitivas diferentes a costos bajos,
como entrega rápida a clientes distantes, también pueden impulsar la decisión.
Factores de decisión La decisión de subcontratación o deslocalización de un proceso
es compleja e involucra numerosos factores.
► Costos de mano de obra comparativos. Algunos países como China e India,

por tradición, con-servan un enorme margen en lo que se refiere a costos de
mano de obra. En India, el salario para un programador de computadoras es
mucho menor que el de un programador en Estados Unidos con habilidades
comparables. En China, el salario mensual promedio es mucho menor que el
de japón. Sin embargo, la ventaja de hacer negocio en estos y otros.

35
Tema 6. Ideas clave
Tema 5
Estrategia de calidad y
herramientas de mejora
Índice
Ideas clave 3
5. Administración de la calidad 3
5.1. Para entender la calidad 4
5.2. Lideres influyentes en la administración moderna
de la calidad 9
5.2.1. W. Edwards Deming 9
5.2.2. Joseph Juran 10
5.2.3. Philip B. Crosby 11
5.3. El modelo de Gaps 12
5.4. ISO 9000:2000 14

5.5. Seis Sigma 16
5.5.1. Implementar seis sigma. 19
5.6. Medición del costo de calidad 24
5.7. Las “Siete herramientas QC” 29
5.7.1. Análisis de causa raíz 32
Ideas clave
5. Administración de la calidad
El bienestar económico y la supervivencia de negocios y naciones dependen de la
calidad de los bienes y servicios que producen, que dependen fundamentalmente de
la calidad de la fuerza laboral y las prácticas de administración que definen a su
organización. La alta calidad de bienes y servicios le proporciona a una organización
una ventaja competitiva, reduce los costos debido a devoluciones, retrabajo,
sobrantes e imprevistos de servicios, incrementa la productividad, ganancias y otras
medidas de éxito y, lo más importante, genera clientes satisfechos que recompensan
a la organización con una clientela continua y publicidad favorable de boca en boca.
Por otra parte, y como ilustra la introducción, la alta calidad es vital para la segundad
tanto para empleados como consumidores de bienes y servicios. Se requiere alta
calidad en casi cualquier producto, como en la banca, atención médica, juguetes,
teléfonos celulares y automóviles.
En la actualidad, los consumidores y los clientes de negocios simplemente esperan

alta calidad de bienes y servicios. I xi calidad debe ser abordada a lo largo de la cadena
de valor, empezando por los proveedores y abarcando operaciones y servicios
posventa. Administración de la calidad se refiere a las políticas, los métodos y los
procedimientos que se usan para garantizar que los bienes y servicios se producen
con niveles adecuados de calidad para satisfacer las necesidades de los clientes.
Desde la perspectiva de operaciones, la administración de la calidad trata con
problemas clave que se relacionan con cómo se diseñan, crean y proporcionan bienes
y servicios para cumplir las expectativas del cliente. Los Criterios del Premio Malcolm
Baldríge descritos en el Capítulo 3 proporcionan un marco integral para integrar la
calidad en procesos y prácticas organizacionales.

3
Tema 1. Ideas clave
Administración de la calidad
Se refiere a las políticas, los métodos y los procedimientos que se usan para garantizar que los bienes
y servicios se producen con niveles adecuados de calidad para satisfacer las necesidades de los clientes.
Motorola: crear calidad por medio de diseño y manufactura

Motorola pone considerable énfasis en mejorar la calidad de la manufactura al reducir los defectos a
través de sus actividades de diseño de productos y procesos. Motorola establece una meta ambiciosa
de calidad Six Sigma —un nivel de calidad que representa no más de 3.4 defectos por millón de
oportunidades— para cada proceso en la compañía. Para alcanzar esta meta, Motorola sabe que antes
de manufacturar un producto, primero debe determinar las características que satisfarán a los clientes
(el papel de marketing), decidir si estas características se pueden lograr por medio del diseño del
producto, el proceso de manufactura o los materiales usados, desarrollar tolerancias de diseño que
garantizarán el desempeño exitoso del producto, realizar mediciones para determinar variaciones del
proceso de las especificaciones existentes y después perfeccionar el diseño de producto, el proceso de
manufactura o ambos a fin de alcanzar los resultados deseados.
5.1. Para entender la calidad

¿Por qué hoy se le da tanto énfasis a la calidad? Ayuda revisar un poco de historia.
Durante la Revolución Industrial, el uso de piezas intercambiables y la separación del

4
Tema 1. Ideas clave
trabajo en tareas pequeñas necesitaban un control de calidad cuidadoso, lo que
conducía a la dependencia de la inspección para identificar y retirar defectos y reducir
el papel de los propios trabajadores en la responsabilidad por la calidad. Después de
la Segunda Guerra Mundial, dos consultores estadunidenses, el Dr. Joseph juran y el
Dr. W. Edwards Deming, ofrecieron a los japoneses técnicas estadísticas de control
de calidad para ayudarlos en sus esfuerzos de reconstrucción. Mientras se
presentaban a ese grupo de industriales nipones (que colectivamente representaban
cerca de 80% del capital de la nación) en 1950, Deming enfatizó la importancia de los
consumidores y los proveedores, la interdependencia de los procesos
organizacionales, la utilidad de la investigación de mercados y la necesidad de la
mejora continua de todos los elementos del sistema de producción.
Las mejoras en la calidad japonesa fueron lentas y constantes; pasaron cerca de

veinte años antes de que la calidad de los productos japoneses sobrepasara la de los
fabricantes occidentales. En la década de 1970, principalmente debido a los más altos
niveles de calidad de sus productos, las compañías japonesas tuvieron una
penetración significativa en los mercados u occidentales. La mayoría de las
principales compañías estadunidenses respondieron a la llamada de atención al
instituir amplias campañas de mejora de calidad, enfocadas no sólo en la
conformidad sino también en mejorar la calidad del diseño.
En años recientes, un nuevo interés en la calidad emergió en las salas de juntas

corporativas bajo los conceptos de Seis Sigma, una estrategia enfocada en el cliente
y orientada a los resultados para la mejora de negocios. Seis Sigma integra muchas
herramientas y técnicas de calidad que han sido probadas y validadas en el curso los
años con una orientación de balance final que tiene un gran atractivo para los
gerentes sénior.
¿Qué significa calidad? Muchas organizaciones usan una definición simple: calidad es
cumplir o sobrepasar las expectativas del cliente. Los clientes pueden ser
consumidores, otros negocios o incluso la persona a la que usted rinde cuentas en el

5
Tema 1. Ideas clave
trabajo. Proporcionar bienes y servicios que satisfagan a los clientes y sus
necesidades es esencial para la sustentabilidad de los negocios.
Desde una perspectiva de operaciones, sin embargo, la definición más útil de calidad
es qué tan bien se ajusta el resultado de un proceso de manufactura o servicio con
las especificaciones de diseño. La calidad de conformidad es en qué medida un
proceso es capaz de entregar resultados que se ajusten a las especificaciones de
diseño. Las especificaciones son objetivos y tolerancias determinadas por los
diseñadores de bienes y servicios. Los objetivos son los valores ideales a los que debe
aspirar la producción; las tolerancias son la variación permisible. Las especificaciones
para bienes físicos normalmente se miden usando alguna propiedad física como
longitud, peso, temperatura o presión. Por ejemplo, la especificación para el
diámetro de la perforación de un taladro podría ser 0.50 ± 0.02 cm. El objetivo es 0.50
cm y la tolerancia es ±0.02 cm; es decir, se permite que el tamaño de la perforación
varíe entre 0.48 y 0.52 cm. Esta perspectiva de calidad proporciona una manera clara
para medir la calidad, por lo que proporciona a los gerentes y trabajadores la
habilidad de tomar decisiones basadas en hechos.
La calidad excelente del servicio se logra por la entrega consistente al cliente de un

paquete de beneficios claramente definido, además de los procesos y encuentros de
servicio asociados, que se definen por muchos estándares internos y externos de
desempeño. Los estándares de desempeño son análogos a las especificaciones de
manufactura. Por ejemplo, la “llegada del tiempo” de un avión se podría especificar
como ”durante los primeros quince minutos de la hora de llegada programada”. El
objetivo es el tiempo programado y se especifica que la tolerancia es de quince
minutos. La calidad del servicio es cumplir o sobrepasar consistentemente las
expectativas del cliente (enfoque externo) y criterios de desempeño del sistema de

entrega del servicio (enfoque interno) durante todos los encuentros de servicio.
Un instrumento establecido para medir las percepciones del cliente respecto a la
calidad del servicio es SERVQUAL.

6
Tema 1. Ideas clave
El instrumento inicial identificaba diez dimensiones de calidad del desempeño del
servicio: fiabilidad, receptividad, competencia, acceso, cortesía, comunicación,
credibilidad, seguridad, entendimiento/ conocimiento del cliente y tangibles.
Estas dimensiones se redujeron a cinco a partir de mayores investigaciones:

elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, segundad y empatía. Los
tangibles son lo que el cliente ve, como instalaciones físicas, equipo y la apariencia
de los emplea-dos de servicio. La fiabilidad es la capacidad de proporcionar lo que se
prometió, de manera confiable y precisa. La capacidad de respuesta es la disposición
para ayudar a los clientes y proporcionar un servicio diligente. La seguridad es el
conocimiento y cortesía de los proveedores de servicios y su capacidad para
transmitir confianza y seguridad. Finalmente, la empatía es la atención solícita e
individual que la empresa proporciona a sus clientes. Estas cinco dimensiones de
calidad del servicio normalmente se miden usando un instrumento de encuesta con
escalas ordinales como —sí o no— o una escala de Likert de cinco o siete puntos. Una
escala típica de Likert de cinco puntos es 1 = Fuertemente en desacuerdo; 2 = En
desacuerdo; 3 = Ni de acuerdo ni en desacuerdo; 4 = De acuerdo, 5 = Fuertemente de
acuerdo. SERVQUAL está diseñado para aplicar se a todas las industrias de servicio;
sin embargo, dimensiones específicas a una cierta industria, negocio o proceso
pueden proporcionar medidas más precisas.
La calidad implica más que sólo garantizar que los bienes y servicios se ajusten
consistentemente con las especificaciones. Lograr bienes y servicios de alta calidad
depende del compromiso e involucramiento de todos en la cadena de valor completa.
Los principios de calidad total son simples:
1. un enfoque en los clientes y las partes interesadas,

2. un enfoque de proceso respaldado por la mejora continua y el
aprendizaje, y
3. participación y trabajo en equipo de todos los miembros en la
organización.

7
Tema 1. Ideas clave
Existe evidencia considerable de que la inversión en calidad —no sólo en bienes,
servicios y procesos, sino en la calidad de la administración misma— arroja
numerosos beneficios. Resultados operativos y financieros específicos que los
ganadores del Baldrige han alcanzado incluyen lo siguiente:
► Nestlé Purína PetCare Co. (NPC) fabrica, vende y distribuye alimento y

bocadillos para perros y gatos, así como arena para gatos. NPC se encuentra
en el primer lugar en participación de mercado en productos para mascotas
en Norteamérica al tener el doble que su competidor más cercano, y ha
incrementado su participación en cerca de 10% durante los últimos diez años
en una industria madura. También es reconocida como la mejor en la industria
por su sobresaliente desempeño de seguridad.
► K&N Managemcnt es el desarrollador autorizado en el área de Austin, Texas,
para Rudy’s “Country Store” & Bar-B-Q y el creador de Mighty Fine Burgers,
Fríes & Shakes, dos conceptos de comida rápida casual. Los comensales
califican su satisfacción con la calidad de los alimentos, hospitalidad, limpieza
y velocidad de servicio; la satisfacción general del cliente sobrepasa en
desempeño al mejor competidor. En 2010, la empresa fue nombrada “el
mejor lugar para trabajar en Austin”.
► El hospital Advócate Good Samaritan es un centro médico de cuidados
intensivos en Downers Grove, lllinois. Los niveles de satisfacción general de
los pacientes para altas, emergencia, cirugía ambulatoria y atención
conveniente sobrepasan al primer 10% a nivel nacional. El hospital Good
Samaritan usó la metodología Seis Sigma para ser pioneros en la mejora del
tiempo “puerta a globo”, el periodo crítico para evaluar y diagnosticar un
ataque al corazón y proporcionar la intervención necesaria, con lo que se
redujo la medida a 52 minutos, entre las mejores en lllinois.

8
Tema 1. Ideas clave
5.2. Lideres influyentes en la administración
moderna de la calidad
Muchos individuos han hecho contribuciones sustanciales
al pensamiento y aplicaciones de la administración de la calidad. Sin embargo, tres
personas —W. Edwards Deming, Joseph M. Juran y Philip B. Crosby— son
considerados “gurús de la administración” en la revolución de la calidad.
5.2.1. W. Edwards Deming

Individuo ha tenido más influencia en la administración de la calidad que el Dr. W.
Edwards Deming (1900- 1993). A diferencia de otros gurús y consultores en
administración, Deming nunca definió o describió la calidad con precisión. En su
último libro afirmó: “Un producto o un servicio posee calidad si ayuda a alguien y
goza de un mercado bueno y sustentable”. La filosofía de Deming se enfoca en dar
lugar a mejoras en la calidad de productos y servicios al reducir la variabilidad en el
diseño de bienes y servicios y los procesos asociados. Deming profesaba que la
calidad más alta conduce a productividad más alta y menores costos, (pie a su vez
conducen a una participación de mercado mejorada y fuerza competitiva de largo
plazo. En sus primeros trabajos en los Estados Unidos, Deming aconsejaba sus
Catorce Puntos, que proporcionan una guía para incorporar la calidad en las
organizaciones, los cuales incluyen la responsabilidad de la alta dirección para crear
una visión y comprometerse con la calidad, la mejora continua de productos y
procesos, la importancia de la capacitación y los equipos y la creación de un entorno
que elimina el miedo y fomenta el orgullo en el trabajo. En ese tiempo (en las décadas
de los sesenta y los setenta), representaban una desviación radical del pensamiento
y prácticas de administración. Sin embargo, aún hoy transmiten insights importantes

a todos los gerentes en la actualidad. Los Catorce Puntos de Deming se han vuelto la
base para los enfoques de calidad de muchas organizadores (véase el recuadro sobre
Hillerich & Bradsby Co. en la siguiente página).

9
Tema 1. Ideas clave
Deming también propuso un proceso para guiar y motivar las actividades de mejora,
que se ha conocido como el ciclo de Deming, compuesto por cuatro etapas: planear,
hacer, estudiar y aduar (PDSA por sus siglas en inglés). PDSA orienta a los equipos
para que desarrollen un mejor plan, lo prueben, examinen los resultados e instituyan
cambios que conducen a mejores resultados, para después repetir el proceso de
nuevo.
5.2.2. Joseph Juran

Como Deming, juran enseñó principios de calidad a los japoneses en la década de los
cincuenta y fue un impulso importante en su reorganización de la calidad. Juran
propuso una definición simple de la calidad: “ adecuación para su uso”. A diferencia
de Deming, sin embargo, Juran no propuso un cambio cultural mayor en la
organización, sino que busco mejorar la calidad al trabajar dentro del sistema que les
era familiar a los gerentes. Sostenía que los empleados en diferentes niveles de una
organización hablan en sus propios idiomas Juran afirmó que la alta dirección habla
en el idioma de los dólares, los trabajadores hablan la lengua de las cosas y la
administración intermedia debe hablar ambos idiomas y traducir entre dólares y
cosas. Para obtener la atención de los altos directores, los problemas de calidad se
deben presentar en el idioma que entienden: dólares. Por lo tanto, Juran propuso el
uso de medición del costo de la calidad, que se discute más adelante en este capítulo,
para centrar la atención en problemas de calidad. A nivel operativo, Juran se enfocó
en incrementar la conformidad con las especificaciones al eliminar defectos, con
vasto apoyo de herramientas estadísticas para el análisis. Por lo tanto, su filosofía se
acomoda en los sistemas de administración existentes.
Las prescripciones de Juran se enfocan en tres procedimientos principales de calidad

llamadas la trilogía de la calidad: (1) planeación de la calidad (el proceso de
prepararse para llegar a las metas de calidad), (2) control de calidad (el proceso de
llegar a las metas de calidad durante las operaciones) y (3) mejora de calidad (el
proceso de abrirse paso a niveles de desempeño sin precedentes). En el momento en

10
Tema 1. Ideas clave
que propuso esta estructura, pocas compañías participaban en alguna planeación o
actividades de mejora significativas.
Por lo tanto. Juran promovía un cambio cultural mayor en el pensamiento de
administración.
5.2.3. Philip B. Crosby

Philip B. Crosby fue autor de varios libros populares. Su primer libro, La calidad no
cuesta —publicado en 1979—, vendió cerca de un millón de copias y fue en gran
medida responsable de llevar la calidad a la atención de los gerentes corporativos en
los Estados Unidos. La esencia de la filosofía de la calidad de Crosby está encarnada
en lo que él llama los Absolutos de la Administración de la Calidad y los Elementos
Básicos de Mejora. Los Absolutos de Administración de la Calidad de Crosby incluyen
los siguientes puntos:
► Calidad significa conformidad con los requisitos, no elegancia. Los requisitos

deben establecerse claramente para que no puedan ser malentendidos.
► No existe tal cosa como un problema de calidad. Los problemas son de
naturaleza funcional. Por lo tanto, una empresa puede experimentar
problemas de contabilidad, manufactura, diseño, del front-desk, entre otros.
► No existe tal cosa como la economía de la calidad; hacer el trabajo bien la
primera vez siempre es más barato. La calidad no cuesta. Lo que cuesta dinero
son todas las acciones que implican no hacer los trabajos bien la primera vez.
► La única medición del desempeño es el costo de calidad, que es el gasto de no
conformidad. Los datos de costo de la calidad son útiles para llamar atención
de la administración a ciertos problemas para seleccionar oportunidades de
acción correctiva y rastrear la mejora de la calidad en el tiempo.

► El único estándar de desempeño es “Cero Defectos (CD).” Esto simplemente
representa la filosofía de evitar defectos en bienes y servicios en lugar de
encontrarlos después del hecho y arreglarlos.

11
Tema 1. Ideas clave
Hillerich & Bradsby
Hillerich & Bradsby Co. (H&B) ha hecho el bate de béisbol Louisville Slugger por más de 115 años.
Cuando la compañía enfrentó retos significativos por cambios en el mercado y la competencia, su
director ejecutivo Jack Hillerich decidió aplicar los Catorce Puntos de la filosofía de Deming para
cambiar a la compañía. Los gerentes y oficiales sindicales hablaron sobre construir confianza y cambiar
el sistema para "hacerlo algo en lo que ustedes quieran trabajar".
Uno de los primeros cambios fue la eliminación de las cuotas de trabajo que estaban vinculadas con
los salarios por hora, y un calendario de advertencias y penalizaciones por fallas para cumplir cuotas.
En su lugar, se inició un enfoque basado en el equipo. A pesar de que unos pocos trabajadores se
aprovecharon del cambio, la productividad global realmente mejoró pues el retrabajo se redujo debido
a que a los trabajadores les enorgullecía lo que hacían y producían los bates correctamente a la
primera. H&B también eliminó las apreciaciones de desempeño y el pago por comisiones en ventas. La
compañía también ha enfocado sus esfuerzos en la capacitación y educación, lo que resulta en una
apertura al cambio y una capacidad para el trabajo en equipo. En la actualidad, la filosofía de Deming
todavía está en el centro de los principios rectores de H&B.
5.3. El modelo de Gaps

Muchas personas ven la calidad al comparar características de bienes y servicios con
un conjunto de expectativas, que se pueden promulgar por esfuerzos de marketing
pensados para desarrollar la calidad como una variable de imagen en su mente. Un
marco para evaluar la calidad de bienes y servicios e identificar dónde enfocar los
esfuerzos de diseño y mejora es el modelo de gaps, o vacíos.
El modelo de gaps reconoce que existen varias maneras de administrar mal la

creación y entrega de altos niveles de calidad. Estos “vacíos” se muestran en el
modelo en la Demostración 15.1 y se explican en la siguiente lista.
► El gap 1 es la discrepancia entre las expectativas del cliente 1/ las

percepciones de la administración de esas expectativas. Los gerentes pueden
creer que entienden por qué los clientes compran un bien o servicio, pero si

12
Tema 1. Ideas clave
su percepción es errónea, entonces todas las actividades siguientes de diseño
y entrega podrían estar mar dirigidas. Algunas organizaciones, por ejemplo,
exigen a los gerentes sénior que trabajen en empleos front- line algunos días
cada año para que se mantengan en contacto con los clientes y los empleados.
► El gap 2 es la discrepancia entre las percepciones de la administración sobre

qué características constituyen un nivel de calidad objetivo y la tarea de
traducir estas percepciones en especificaciones ejecutables. Esto representa
una incompatibilidad entre las percepciones de la administración acerca de
qué constituye un buen desempeño y las especificaciones reales de trabajo y
diseño de procesos.
► El gap 3 es la discrepancia entre las especificaciones de calidad (pie se

documentan en los manuales de operación y capacitación y los planes de la
organización y su implementación. El gap 3 reconoce que la manufactura y
sistemas de oferta de servicios deben ejecutar bien las especificaciones de

13
Tema 1. Ideas clave
calidad. Una manera para mejorar la ejecución cotidiana, por ejemplo, es
hacer un mejor trabajo en la capacitación de administración de servicios.
► El gap 4 es la discrepancia entre la manufactura real y el desempeño del
sistema de entrega del servicio y las comunicaciones externas a los clientes.
Al cliente no se le debe prometer un cierto tipo y nivel de calidad a menos de
que el sistema de entrega pueda lograr o sobrepasar ese nivel. Publicidad, por
ejemplo, puede ayudar a establecer expectativas del cliente, y capacitación
interna y materiales de marketing pueden ayudar a establecer los estándares
de desempeño de los empleados.
► El gap 5 es la diferencia entre las expectativas del cliente y sus percepciones.
El gap 5 es donde el cliente juzga la calidad y toma decisiones de compra
futuras. El quinto gap depende de los otros cuatro. La teoría del modelo de
gaps es que, si los gaps 1 al 4 se minimizan, resultará en una satisfacción de la
cliente más alta.
Los gerentes pueden usar este modelo para analizar bienes y servicios y los procesos
por los que se hacen y entregan para identificar y cerrar los vacíos más amplios y
mejorar el desempeño. No comprender y minimizar estos vacíos puede degradar
seriamente la calidad de un servicio y presenta el riesgo de perder la lealtad del
cliente.
5.4. ISO 9000:2000

Para estandarizar los requisitos de calidad para los países europeos dentro del
Mercado Común y quienes quieran hacer negocios con dichos países, una agencia
especializada para la estandarización, la Organización Internacional de Normalización

(ISO por sus siglas en inglés) fundada en 1946 y compuesta por representantes de los
cuerpos nacionales de normalización de 91 países adoptó en 1987 una serie de
estándares de calidad escritos. Los estándares fueron revisados en 1994, y de nuevo
(significativamente) en 2000. La versión más reciente se denomina familia de

14
Tema 1. Ideas clave
estándares ISO 9000:2000. Los estándares fueron adoptados en los Estados Unidos
por el Instituto Nacional Estadunidense de Estándares (ANSI, por sus siglas en inglés),
con el respaldo y cooperación de la Sociedad Americana de Calidad (ASQ, por sus
siglas en inglés) y son reconocidos en más de cien países.
ISO 9000:2000 define los estándares del sistema de calidad a partir de la premisa de
que ciertas características genéricas de prácticas de administración se pueden
estandarizar, y (pie un sistema de calidad bien diseñado, bien implementado y
administrado cuidadosamente proporciona la seguridad de que los resultados
cumplirán las expectativas y requisitos del cliente.
Los estándares prescriben la documentación de todos los procesos que afectan la

calidad y sugieren (pie el cumplimiento por medio de auditorías conduce a la mejora
continua. Los estándares están previstos para aplicarse a todo tipo de negocios,
incluyendo electrónica y químicos, y a servicios como salud, banca y transporte. En
algunos mercados extranjeros, las compañías no compran a proveedores (pie no
están certificados en los estándares. Los Estándares ISO 9000:2000 están respaldados
por los siguientes ocho principios:
Principio 1—Organización enfocada en el cliente.

Principio 2—Liderazgo.
Principio 3—Participación del personal.
Principio 4—Enfoque basado en procesos.
Principio 5—Enfoque de sistemas para la gestión.
Principio 6—Mejora continua.
Principio 7—Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.
Principio 8—Relaciones de beneficio mutuo con el proveedor.
ISO 9000:2000 proporciona un conjunto de buenas prácticas básicas para iniciar una
administración elemental del sistema de calidad y es un excelente punto de partida
para compañías sin un programa formal de control de calidad. Para las buenas

15
Tema 1. Ideas clave
compañías en las etapas iniciales de desarrollo de un programa de calidad, los
estándares imponen la disciplina de control necesaria antes que puedan dedicarse
seriamente a la mejora continua. Los requisitos de auditorías periódicas refuerzan el
sistema de calidad declarado hasta que se integra en la compañía.
LOS ESTANDARES ISO RINDEN FRUTOS

Muchas organizaciones han encontrado beneficios significativos por el uso de los estándares ISO
9000:2000. En DuPont, por ejemplo, se les atribuye haber incrementado las entregas a tiempo de 70 a
90%, reducir el tiempo de ciclo de 15 a 1.5 días, incrementar rendimientos de primer pase de 72 a 92%
y reducir el número de procedimientos de prueba en un tercio. El primer constructor de casas en lograr
su registro, Delcor Homes de Michigan, redujo su tasa de defectos corregibles de 27.4 a 1.7% en dos
años y mejoró su calificación de aprobación de experiencia de construcción de casi sesenta puntos a
más de noventa en una escala de cien puntos.
5.5. Seis Sigma

Seis Sigma es un enfoque de mejora de negocios que pretende encontrar y eliminar
las causas de defectos y errores en los procesos de manufactura y servicio al
enfocarse en los resultados que son críticos para los clientes, lo que resulta en un
claro retorno financiero para la organización. El término “seis sigma” se basa en una
medida estadística que equivale a cuando mucho 3.4 errores o defectos por millón
de oportunidades (usamos Seis Sigma para describir el enfoque, y seis sigma para la
medida estadística). Una meta final “ideal” de todas las organizaciones que adoptan
una filosofía Seis Sigma es tener todos los procesos críticos sin importar el área
funcional— en un nivel de capacidad seis sigma, o un nivel cercano a cero defectos.
Robert Galvin, exdirector ejecutivo de Motorola, afirmó en 1987: “Existe sólo una
meta final: cero defectos en todo lo que hacemos”. Seis Sigma ha obtenido una
cantidad significativa de credibilidad durante la última década debido a su aceptación
en grandes empresas como Motorola, Allied Signal (ahora parte de Honeywell), Texas
Instruments y General Electric. Su facilitación queda a cargo de individuos y equipos
cuyos miembros están capacitados para proporcionar información para la toma de
decisiones basada en hechos, a partir del uso de herramientas básicas y avanzadas
de mejora y control de calidad.

16
Tema 1. Ideas clave
En la terminología Seis Sigma, un defecto es cualquier error que pasa al cliente
(muchas personas también usan el término no conformidad). Una unidad de trabajo
es el resultado de un proceso o un paso individual del proceso. Podemos medir la
calidad de las salidas por defectos por unidad (DPU), una medida popular de calidad.
Defectos por unidad = Numero de defectos descubiertos/ Número de unidades

producidos
El concepto Seis Sigma caracteriza el desempeño de calidad por defectos por millón
de oportunidades (dpmo), que se calculan como:
Dpmo = (Numero de defectos descubiertos/ oportunidades de error) x 1,000.000
En las aplicaciones de servicio, con frecuencia usamos el término errores por millón
de oportunidades (epmo) en lugar de dpmo. Un nivel de calidad “seis sigma”
corresponde a un dpmo o epmo igual a 3.4 (esto deriva de algunos cálculos de
estadística avanzada), que representa calidad casi perfecta.
Por ejemplo, suponga que una aerolínea desea medir la efectividad de su sistema de
manejo de equipaje. Una medida DPU podría ser maletas perdidas por cliente. Sin
embargo, los clientes podrían tener diferentes números de maletas; por lo tanto, el
número de oportunidades de error es el número total de maletas documentadas. El
uso de dpmo y epmo nos permite definir la calidad ampliamente. En el caso de la
aerolínea, podríamos abundar en los conceptos, de tal manera que signifique cada
oportunidad de cumplir las expectativas del cliente por falla, desde el boletaje inicial
basta que se recuperan las maletas.
Apuntamos que un proceso “seis sigma" tiene un dpmo de 3.4. El nivel de sigma se
puede calcular fácilmente en una hoja de cálculo de Excel usando la fórmula de
celdas:

17
Tema 1. Ideas clave
=NORM.S.INV(1 - Número de Defectos/ Número de Oportunidades) + 1.5
o de manera equivalente,
= NORM.S.INV(1 - dpmo/1,000,000) + 1.5
El valor de 1.5 en esta fórmula deriva del cálculo matemático de seis sigma. Los
desarrolladores de este concepto permitieron que un proceso cambiara por hasta 1.5
desviaciones estándar de la media, con lo que se reconoce que no es posible controlar
un proceso a la perfección.
Usando la formula en la ecuación 15.3, podemos traducir cualquier valor de dpmo

en una “medida de sigma”. Por ejemplo, a pesar de que un proceso de seis sigma
tiene un dpmo de 3.4, también podemos afirmar que un proceso de tres sigma tiene
un dpmo de 66,807, un proceso de cuatro sigma tiene un dpmo = 6,210, y un proceso
de cinco sigma tiene un dpmo = 233. Puede ver que cambiar de un nivel tres a cuatro
sigma requiere una mejora diez veces mayor, y hacerlo de un nivel de cinco seis sigma
es una mejora de casi setenta veces. “No es fácil alcanzar niveles de calidad de seis
sigma!.
Seis Sigma se ha aplicado en el desarrollo de productos, adquisición de nuevos

negocios, atención al cliente, contabilidad y muchas otras funciones de negocio. Por
ejemplo, suponga que un banco rastrea el número de errores reportados en los
estados de cuenta de cheques de los clientes. Si encuentra 12 errores en 1,000
estados de cuenta, esto es equivalente a una epmo de (12/1,000) X 1,000,000 =
12,000 errores por millón (algo entre 3.5 y 4 niveles de sigma).
Problema resuelto:
Suponga que el número promedio de maletas documentadas por pasajero de avión

es 1.6, y la aerolínea registró tres maletas pérdidas por 8,000 pasajeros en un mes.
¿Cuál es el epmo, y en qué nivel de sigma opera este proceso?

18
Tema 1. Ideas clave
Solución:
Las tres maletas perdidas representan el número de defectos descubiertos entre
8,(X)0 pasajeros (unidades). Por lo tanto, usando la Ecuación 15.1, el número de
defectos por unidad (es decir, pasajero) es 3/8,000 = 0.000375. Sin embargo, puesto
que cada pasajero documenta un promedio de 1.6 maletas, el número total de
oportunidades de defecto es (8,0(X) pasajeros) (1.6 maletas/pasajero) — 12,800.
Para encontrar el dpmo, usamos la Ecuación 15.2:
dpmo = (Número de errores descubiertos/oportunidades de error) X 1,000,000 =

(3/12,800) (1,000,000) = 234.375.
Usando la fórmula de Excel en la Ecuación 15.3, el nivel de sigma se calcula como =
NORM.S.INV(1 - 234.375/1000000) + 1.5 = 4.99828, o un nivel de alrededor de cinco
sigma. La Demostración 15.2 muestra la plantilla Seis Sigma de Excel, que se puede
usar para hacer estos cálculos.
5.5.1. Implementar seis sigma.

19
Tema 1. Ideas clave
Seis Sigma ha llegado a ser, de una forma de medir la calidad, una estrategia global
para acelerar las mejoras y lograr niveles de desempeño sin precedentes. Una
organización hace esto al encontrar y eliminar causas de errores o defectos en
procesos si se enfoca en las características que son críticas para los clientes. La
filosofía central de Seis Sigma se basa en algunos conceptos clave:'
1. enfatizar dpmo o epmo como una métrica estándar que se puede aplicar a
todas las partes de una organización: manufactura, ingeniería, administrativo,
software, entre otros;
2. proporcionar amplia capacitación seguida del despliegue de equipos de
proyecto para mejorar la rentabilidad, reducir las actividades de no valor
añadido y lograr una reducción en el tiempo de ciclo;
3. enfocarse en patrocinadores corporativos responsables de respaldar las
actividades de equipo para ayudar
4. a vender la resistencia al cambio, obtener recursos y enfocar a los equipos en
los objetivos estratégicos globales;
5. crear expertos altamente calificados en la mejora de procesos (“cinturones
verdes’, “cinturones negros" y “cinturones negros maestros”) que puedan
aplicar herramientas de mejora y dirigir equipos;
6. garantizar (pie las métricas apropiadas se identifiquen al inicio del proceso y
que se enfoquen en resultados de negocio; y
7. establecer objetivos ideales de mejora.
El benchmark reconocido para la implementación de Seis Sigma es General Electric.

El enfoque de resolución de pro¬blemas del Seis Sigma de GE (DMAIC) emplea cinco
fases:
1. Definir (D)
► Identificar clientes y sus prioridades.

20
Tema 1. Ideas clave
► Identificar un proyecto apropiado para los esfuerzos Seis Sigma a partir de
objetivos de negocio, así como las necesidades del cliente y de
retroalimentación.
► Identificar las CTQ (características críticas para la calidad) que el cliente
considera que tienen el mayor impacto en la calidad.
2. Medir (M)
► Determinar cómo medir el proceso y cuál es su desempeño.
► Identificar los procesos internos clave que influyen en las CTQ y medir los
defectos actualmente generados respecto a estos procesos.
3. Analizar (A)
► Determinar las causas más probables de defectos.
► Entender por qué se generan los defectos al identificar las variables clave que
son las más probables para crear variación en el proceso.
4. Mejorar (I)
► Identificar medios para eliminar las causas de los defectos.
► Confirmar las variables clave y cuantificar sus efectos en las CTQ.
► Identificar los rangos máximos aceptables de las variables clave y un sistema
para medir desviaciones de las variables.
5. Control (C)
► Determinar cómo mantener las mejoras.
► Implementar herramientas para garantizar que las variables clave se
mantengan dentro de los rangos máximos aceptables bajo el proceso
modificado.
Usar un proceso estructurado, como el enfoque DMAIC, ayuda a los equipos de

proyecto a garantizar que Seis Sigma se implemente efectivamente

21
Tema 1. Ideas clave
Todos los proyectos Seis Sigma tienen tres características clave: un problema que
resolver, un proceso en el que existe el problema y una o más medidas que
cuantifican el vacío a cerrar y que se pueden usar para monitorear el progreso. Estas
características se presentan en todos los procesos de negocio; por lo tanto, Seis
Sigma se puede aplicar fácilmente a una amplia variedad de áreas de transacción,
administrativas y de servicios en empresas tanto grandes como pequeñas.
SACAR SEIS SIGMA DE LA FABRICA

En DuPont se aplicó un proyecto de Seis Sigma para mejorar el tiempo de ciclo para las solicitudes de
empleados respecto a beneficios de discapacidad a largo plazo. Algunos ejemplos de aplicaciones
financieras de Seis Sigma incluyen:
► reducir el promedio y variación de días sin pago de cuentas por cobrar.

► cerrar los libros más rápido.
► mejorar la precisión y velocidad del proceso de auditoría.
► reducir la variación en el flujo de efectivo.
► mejorar la precisión de las entradas al diario (la mayoría de los negocios tienen una tasa de
error de 3-4%).
► mejorar la precisión y tiempo de ciclo de reportes financieros estándar.
American Express: DMAIC mejora el proceso de renovación de tarjetas

El modelo DMAIC se usó en American Express para mejorar el número de clientes que recibieron
tarjetas renovadas.10 (En este ejemplo, los datos fueron modificados para proteger la
confidencialidad.)
Definir y Medir. American Express (Amex) encontró que recibía 1,000 tarjetas de renovación devueltas
cada mes. De estas renovaciones, 65% se deben al hecho de que los miembros de la tarjeta cambiaron
sus domicilios y no le avisaron a la compañía; la Oficina Postal estadunidense las llama direcciones de
reenvío. Amex no notifica actualmente a un miembro de la tarjeta cuando recibe un plástico devuelto.
Analizar: el análisis de los datos hizo ver que las renovaciones tenían la tasa de defectos más alta entre
las tres áreas de sustitución, renovación y cuentas nuevas. Después de pruebas adicionales, las
devoluciones con direcciones de reenvío fueron por mucho el porcentaje y cantidad más grandes de
devoluciones.
Mejorar, se realizó un estudio piloto experimental en todos los archivos de renovación emitidos, que
comparó los registros contra las bases de datos de Cambio de Dirección Nacional. Como resultado,

22
Tema 1. Ideas clave
fueron capaces de reducir la tasa de dpmo en 44.5%, de 13,500 a 6,036 defectos por millón de
oportunidades. Esta acción permitió que más de 1,200 miembros recibieran la tarjeta de crédito,
mismos que de otro modo no la habrían recibido automáticamente. En consecuencia, esto incrementó
los ingresos y la satisfacción del cliente.
Controlar: Amex comenzó a rastrear la proporción de devoluciones en el tiempo como un medio para
monitorear el proceso nuevo y garantizar que se mantuviera en control.
Los conceptos y métodos usados en los esfuerzos de Seis Sigma han estado presentes
por un largo tiempo y se pueden categorizar en siete grupos generales:
► herramientas estadísticas elementales (estadística básica, pensamiento de
estadística, prueba de hipótesis, correlación, regresión simple).
► herramientas estadísticas avanzadas (diseño de experimentos, análisis de
varianza, regresión múltiple).
► diseño de producto y fiabilidad (despliegue de la función calidad, análisis de
fiabilidad, modo de falla y análisis de efectos).
► medición (costo de calidad, capacidad de proceso, análisis de los sistemas de
medición);
► control de proceso (planes de control, control estadístico de proceso, reducir
variación);
► mejora de proceso (planeación de mejora de procesos, mapeo de procesos,
sistemas antierror).
► implementación y trabajo en equipo (efectividad organizacional, evaluación
del equipo, herramientas de facilitación, desarrollo del equipo).
Quizá ya haya estudiado en otros cursos algunas de estas

herramientas, como estadística y trabajo en equipo, v algunos como el despliegue de
la función calidad y control estadístico de proceso se discuten en otros capítulos de

este libro.
Al aplicar Seis Sigma a servicios, existen cuatro medidas clave del desempeño:
precisión, medida por cifras financieras correctas, integridad de la información o

23
Tema 1. Ideas clave
libertad de errores en los datos; tiempo de ciclo, que es un medida de cuánto toma
hacer algo, como pagar una factura; costo, es decir, el costo interno de actividades
de proceso (en mucho casos, el costo está determinado en gran medida por la
precisión y/o tiempo de ciclo del proceso: mientras más tiempo tome y haya más
errores que arreglar, más alto será el costo), y satisfacción del cliente, que
normalmente es la medida principal de éxito.
5.6. Medición del costo de calidad

El costo de calidad se refiere específicamente a los costos asociados con evitar la mala
calidad o aquellos en que se incurre como resultado de la mala calidad. El análisis de
costo de calidad puede ayudar a los gerentes de operaciones a comunicarse con los
gerentes de nivel sénior, identificar y justificar oportunidades importantes para la
mejora de procesos y evaluar la importancia de la calidad y la mejora en operaciones.
PROBLEMA RESUELTO
La compañía D. B. Smith produce herramientas mecánicas; recientemente realizó un
estudio de costo de calidad y encontró lo siguiente:
¿Con qué categorías de costo de calidad se deberían asociar cada uno de estos costos,
y qué revela un análisis de Pareto?
Solución:

24
Tema 1. Ideas clave
La Demostración 15.3 presenta una gráfica de Pareto usando la plantilla Gráfica de
Pareto de Excel. Esto sugiere que una cantidad muy alta de costos se gasta en fallas
internas y estimación. La compañía probablemente debería invertir unís en
actividades enfocadas en evitar fallas internas y buscar reducir la cantidad de
inspección por medio de procesos de mejor calidad.

25
Tema 1. Ideas clave
Los costos de la calidad se pueden organizar en cuatro categorías principales: costos
de prevención, costos de estimación, costos de falla interna y costos de falla externa.
Los costos de prevención son aquellos que se gastan para evitar que se produzcan
bienes y servicios defectuosos y que lleguen al cliente. Incluyen:
► planeación de los costos de la calidad: como salarios de individuos asociados

con la planeación de la calidad y equipos de resolución de problemas,
desarrollo de nuevos procedimientos, diseño de equipo nuevo y estudios de
fiabilidad.
► costos de control de proceso: incluye costos gastados en el análisis de
procesos e implementación de planes de control de proceso.
► costos de sistemas de información : que se gastan en desarrollar requisitos y
mediciones de datos.
► costos de capacitación y administración general: que incluyen programas de
capacitación interna y externa, gastos de personal de oficina y suministros
diversos.
Los costos de estimación son aquellos que se gastan en establecer niveles de calidad
por medio de medición y análisis de datos para detectar y corregir problemas.
Incluyen
► costos de pruebas e inspección : los asociados con materiales entrantes,

trabajo en proceso y bienes terminados, incluyendo costos de equipo y
salarios.
► costos de mantenimiento de instrumentos: los asociados con la calibración y
reparación de instrumentos de medición.
► costos de medición y control de procesos: que implican el tiempo que los

trabajadores requieren para recopilar y analizar mediciones de calidad.

26
Tema 1. Ideas clave
Los costos de falla interna son los costos en que se incurre como resultado de calidad
insatisfactoria encontrada antes de la entrega de un bien o servicio al cliente. Algunos
ejemplos incluyen:
► Costos de sobrantes y retrabajo: incluyendo materiales, mano de obra y

gastos generales.
► costos de acción correctiva: surgen del tiempo dedicado a determinar las
causas de falla y corregir problemas.
► costos de baja categoría: como ingresos perdidos por vender un bien o
servicio a un precio menor porque no cumple especificaciones, y
► fallas de proceso: como tiempo de inactividad no planeado del equipo,
imprevistos de servicios o reparación no planeada del equipo.
Los costos de falla externa son los incurridos después de que bienes o servicios de
mala calidad llegan al cliente. Incluyen:
► costos debido a quejas de clientes y devoluciones: incluyendo retrabajo en

artículos devueltos, pedidos cancelados, cupones de descuento y primas de
envío.
► costos de retirada del mercado de bienes y servicios, y reclamaciones de
garantías de servicio: incluyendo el costo de reparación o sustitución, así
como costos administrativos asociados.
► costos (le responsabilidad por productos defectuosos: lo que resultan de
acciones legales v acuerdos de compensación.}
Un costo de calidad de mil millones de dólares

Intel descubrió una falla de diseño en un chip de computadora instalado en laptops. Para ese momento
ya había enviado ocho millones de los chips defectuosos, y a pesar de que el defecto fue descubierto
antes de que muchos de ellos se vendieran a los consumidores, Intel estimó que el costo de reemplazar

27
Tema 1. Ideas clave
los chips que incluían ventas perdidas porque las laptops no se podían vender sería de alrededor de mil
millones de dólares.
Al recopilar y analizar estos costos, los gerentes pueden identificar las oportunidades
de mejora más importantes.
Un ejemplo claro son las cadenas de suministro de alimentos, que se encuentran bajo
crecientes riesgos de calidad debido a los suministros globales. Miles de cadenas de
suministro global crean y entregan alimentos a su supermercado local. Por ejemplo,
los ingredientes en una barra de NutriGrain incluyen ácido cítrico de Europa, goma
guar de India, carragenano de Filipinas, ácido málico de Italia, jarabe de maíz de los
Estados Unidos, suplementos vitamínicos y minerales (Bp B„ hierro, ácido fólico) de
China y alginato de sodio de Escocia. Para la administración de operaciones, un reto
importante es administrar el (lujo de cada materia prima e ingrediente desde su
fuente, como una pequeña granja, hasta las fábricas, distribuidores, tiendas
minoristas y en última instancia los consumidores para garantizar un suministro
seguro de los alimentos. Esto incluye moni torear la posible contaminación por
bacterias, pesticidas, carcinógenos y metales pesados, así como la limpieza del
procesamiento de alimentos y las instalaciones de almacenaje. “Es un problema de
administración de la información global”, dice el Sr. Blissett, director de productos de
consumo para IBM.
Cuando los alimentos o ingredientes contaminados ingresan en las cadenas de

suministro, los costos de falla interna y externa pueden incrementar
dramáticamente. El monitoreo requiere mayor estimación. Los proveedores,
fabricantes, distribuidores y tiendas minoristas están añadiendo inspectores v puntos
de inspección en sus cadenas de suministro. Muchos de éstos son resultado de leyes
y regulaciones nacionales; en los Estados Unidos, por ejemplo, doce agencias

federales administran 35 leves diferentes de seguridad en los alimentos. Sin
embargo, una mejor prevención por medio del diseño y control de los procesos de
producción de alimentos puede ayudar a reducir dichos costos.

28
Tema 1. Ideas clave
5.7. Las “Siete herramientas QC”
Siete herramientas simples diagramas de flujo, hojas de verificación, histogramas,
diagramas de Pareto, diagramas de causa y efecto, diagramas de dispersión y gráficas
de control, denominadas las Siete Herramientas QC (de control de calidad) por los
japoneses, respaldan los esfuerzos de resolución de problemas para la mejora de
calidad. Las Siete 7 herramientas QC están diseñadas para ser simples y visuales de
manera que los trabajadores de todos los niveles puedan usarlas fácilmente y
proporcionar un medio de comunicación particularmente adecuado para los
esfuerzos de resolución de problemas en grupo.
Diagramas de flujo
Para entender un proceso primero se debe determinar cómo funciona y qué se
supone que haga. Los diagramas de flujo, o mapeo de procesos, identifican la
secuencia de actividades o el finjo de materiales e información en un proceso. Una
vez que se construye un diagrama de flujo, se puede usar para identificar problemas
de calidad, así como áreas para la mejora de la productividad. Preguntas como las
siguientes ayudan a evaluar un proceso e identificar áreas de mejora: “¿Qué
actividades de trabajo se pueden combinar, simplificar o eliminar?" "¿Las
capacidades de proceso están bien planeadas?" y “¿Cómo se mide la calidad en los
puntos de contacto con el cliente?"
Gráficas de comportamiento control

Una gráfica de comportamiento es un gráfico de líneas en el que los datos se trazan
contra el tiempo. El eje vertical representa una medición; el horizontal es la escala de
tiempo. Las gráficas de comportamiento muestran el desempeño y la variación do un
proceso o algún indicador de calidad o productividad en el tiempo. Se pueden usar

para rastrear cosas como volumen de producción, costos e índices de satisfacción del
cliente. Las gráficas de comportamiento resumen datos de manera gráfica que es fácil
de comprender e interpretar, identifican cambios en el proceso y tendencias en el
tiempo, y muestran los efectos de Lis acciones correctivas.

29
Tema 1. Ideas clave
Una gráfica de control es simplemente una gráfica de comportamiento en la que se
añaden dos líneas horizontales, llamadas límites de control: el límite de control
superior (LCS) y el límite de control inferior (LCI), como ilustra la Demostración 15.4.
Los límites de control se eligen estadísticamente para que exista una alta
probabilidad (generalmente mayor que 0.99) de (pie los puntos caigan entre estos
límites si el proceso está bajo control. Los límites de control facilitan la interpretación
de patrones en una gráfica de comportamiento y sacan conclusiones sobre el estado
de control. El siguiente capítulo aborda este tema en mucho más detalle.
Hojas de verificación
Las hojas de verificación son tipos especiales de formularios de recopilación de datos
en los (pie los resultados se pueden interpretar directamente en el formulario sin
procesamiento adicional. Por ejemplo, en la hoja de verificación en la Demostración
15.5, uno fácilmente puede identificar las causas más frecuentes de defectos.
Histogramas
Un histograma es una herramienta estadística básica que muestra gráficamente la
frecuencia o número de observaciones de un valor particular o dentro de un grupo
específico. Los histogramas proporcionan pistas sobre las características del patrón
de población, del cual se toma una muestra. Los patrones que serían difíciles de ver
en un cuadro ordinario de números se vuelven evidentes. Probablemente usted esté
bastante familiarizado con histogramas gracias a sus clases de estadística.
Diagramas de Pareto
El principio de Pareto fue observado por Joseph Juran en 1950, quien encontró que
la mayoría de los efectos resultaban de sólo unas pocas causas. Nombró esta técnica
en honor a Vilfredo Pareto (1848-1923), un economista italiano (pie determinó que

85% de la riqueza en Milán era propiedad de sólo 15% de las personas. El análisis de
Pareto separa a los pocos vitales de los muchos triviales y proporciona una dirección
para seleccionar proyectos de mejora.

30
Tema 1. Ideas clave
Un ejemplo de un diagrama de Pareto desarrollado a partir de la hoja de verificación
en la Demostración 15.5 se muestra en la Demostración 15.6. El diagrama muestra
que alrededor de 70% de los defectos resultan de las dos categorías principales.
Incompleto y Marcas superficiales.
El análisis de Pareto con frecuencia se usa para analizar los datos de costo de la
calidad que discutimos en la Sección 6 de este capítulo. El problema resuelto en la

página 332 ilustra cómo se puede aplicar esto.

31
Tema 1. Ideas clave
Diagramas de causa y efecto
El diagrama de causa y efecto es un método gráfico simple para presentar una cadena
de causas y efectos y para ordenar causas y organizar relaciones entre variables.
Debido a su estructura, con frecuencia se llama un diagrama de espina de pescado.
Un ejemplo de un diagrama de causa y efecto se muestra en la Demostración 15.7.
Al final de la línea horizontal, se menciona un problema. Cada rama que apunta hacia
el tallo principal representa una causa posible. Las ramas que apuntan a las causas
son contribuidores a esas causas. El diagrama identifica las causas más probables de
un problema para que se pueda realizar una recopilación de datos y análisis posterior.
Diagramas de dispersión
Los diagramas de dispersión son el componente gráfico de los análisis de regresión.

A pesar de que no proporcionan un estadístico análisis riguroso, con Frecuencia
apuntan a relaciones importantes entre variables, como el porcentaje de un
ingrediente en una aleación y la dureza de ésta. Los diagramas de dispersión a
menudo se usan para verificar posibles causas y efectos obtenidos en diagramas de
causa y efecto.
5.7.1. Análisis de causa raíz

La causa raíz es un término usado para designar la fuente de un problema. Usando la
analogía médica, eliminar los síntomas de los problemas sólo proporciona alivio
temporal: eliminar la causa raíz proporciona alivio a largo plazo. Un enfoque útil para
identificar la causa raíz se denomina la técnica de los cinco porqués. Este enfoque
obliga a redefinir la declaración de un problema como una cadena de causas y efectos
para identificar la fuente de los síntomas al preguntar por qué, idealmente cinco
veces.
En un ejemplo clásico en Toyota, una máquina falló porque se fundió un fusible.

Sustituir el fusible hubiera sido la solución obvia: sin embargo, esta acción hubiera
tratado sólo el síntoma del problema real. ¿Por qué se fundió el fusible? Porque el

32
Tema 1. Ideas clave
rodamiento no tenía la lubricación adecuada. ¿Por qué? Porque la bomba de
lubricante no funcionaba adecuadamente. ¿Por qué? Porque el eje de la bomba
estaba gastado. ¿Por qué? Porque lodos residuales se filtraron en el eje de la bomba,
lo que se determinó como la causa raíz. Toyota añadió un filtro a la bomba de
lubricante para eliminar los lodos residuales v así corregir el problema de la falla en
la máquina.
El análisis de causa raíz con frecuencia usa las siete herramientas QC. Por ejemplo,
los diagramas de Pareto pueden ayudar a enfocarse progresivamente en las causas
raíz. La Demostración 15.8 muestra un ejemplo. En cada paso, el diagrama de Pareto
estratifica los datos a niveles más detallados (o puede requerir la recopilación de
datos adicionales), para eventualmente aislar el problema más significativo.

33
Tema 1. Ideas clave
Tema 4
Estrategia de recursos
humanos y medición del
trabajo
Índice
Ideas clave 3
4.1. Estrategia de recursos humanos para la ventaja
competitiva 3
4.1.1. Restricciones sobre la estrategia de recursos
humanos 4
4.2. Planeación de la mano de obra 5
4.2.1. Políticas de estabilidad laboral 5
4.2.2. Horarios de trabajo 6
4.2.3. Clasificaciones del trabajo y reglas laborales 7
4.3. Diseño del trabajo 8
4.3.1. Especialización del trabajo 8
4.3.2. Expansión del trabajo 10
4.3.3. Componentes psicológicos en el diseño del
trabajo 11
4.3.4. Equipos autodirigidos 13
4.3.5. Sistemas de motivación e incentivos 15
4.4. Ergonomía y el entorno de trabajo 16

4.5. Análisis de métodos 21
4.6. El sitio de trabajo visual 26
4.7. Estándares de mano de obra 27
4.7.1. Experiencia histórica 29
4.7.2. Estudios de tiempo 29
Ideas clave
4.1. Estrategia de recursos humanos para la

ventaja competitiva
Las buenas estrategias de recursos humanos son caras, difíciles de lograr y
complicadas de sostener. Pero, de la misma manera que un equipo de NASCAR,
muchas organizaciones, desde Hard Rock Cafe hasta Southwest Airlines, han
demostrado que es posible construir una ventaja competitiva sostenible mediante la
estrategia de recursos humanos. La retribución puede ser significativa y difícil de que
otros puedan duplicarla. De hecho, como observó el gerente del Hotel Four Seasons
de Londres: “Hemos identificado que nuestra diferencia competitiva clave es nuestra
gente”.
En este capítulo se estudian algunas de las herramientas disponibles para el

administrador de operaciones con el propósito de lograr una ventaja competitiva a
través de la administración de los recursos humanos.
El objetivo de una estrategia de recursos humanos es administrar la mano de obra y

diseñar los trabajos con el propósito de emplear a las personas de manera efectiva y
eficiente. Cuando nos enfocamos en una estrategia de recursos humanos, queremos
asegurarnos de que las personas:
1. Sean empleadas de manera eficiente dentro de las restricciones de otras

decisiones de administración de operaciones.
2. Tengan una calidad de vida razonable en el trabajo en una atmósfera de

compromiso y confianza mutuos.
Por calidad de vida razonable en el trabajo entendemos un trabajo que no sólo sea
razonablemente seguro y tenga un pago equitativo, sino que también satisfaga un

3
Tema 4. Ideas clave
nivel apropiado de requerimientos físicos y psicológicos. El compromiso mutuo se
refiere a que ambos, administración y empleado, se esfuercen por cumplir objetivos
comunes. La confianza mutua se refleja en políticas laborales razonables y
documentadas que se implementan con honestidad y justicia para la satisfacción de
la administración y el empleado. Cuando la administración tiene un respeto genuino
por sus empleados y sus contribuciones a la empresa, no resulta tan difícil establecer
una calidad de vida razonable en el trabajo y confianza mutua.
4.1.1. Restricciones sobre la estrategia de recursos

humanos
Como lo sugiere la figura 10.1, muchas decisiones tomadas acerca de las personas
están limitadas por otras decisiones. Primero, la mezcla de productos puede
determinar la estacionalidad y la estabilidad del empleo. Segundo, la tecnología, el
equipo y los procesos llegan a tener implicaciones en la seguridad y el contenido del
trabajo. Tercero, la decisión sobre la localización puede tener un impacto en el
entorno donde trabajan los empleados. Por último, las decisiones de distribución de
las instalaciones, como la línea de ensamble contra la célula de trabajo influyen en el
contenido del trabajo.
Las decisiones acerca del uso de la tecnología imponen restricciones sustanciales. Por
ejemplo, algunas tareas realizadas en las fundidoras de acero son ruidosas, sucias y
peligrosas; los trabajos en los rastros pueden ser causa de tensión y provocar
malestar estomacal a los empleados: en las líneas de ensamble las tareas suelen ser
aburridas y abrumadoras; y una inversión alta de capital, como la necesaria para
fabricar chips para semiconductores, puede exigir 24 horas de operación continua los
7 días de la semana y usar ropa especial.
No se modificarán estos trabajos sin hacer cambios en otras decisiones estratégicas.

Por lo tanto, los intercambios necesarios para lograr una calidad de vida tolerable en
el trabajo son difíciles. El administrador eficiente considera tales decisiones en forma

4
Tema 4. Ideas clave
simultánea. El resultado es un sistema efectivo y eficiente que mejora el desempeño
individual y de equipo a través de un diseño de trabajo óptimo.
A continuación, se estudian tres áreas de decisión distintas de la estrategia de

recursos humanos: la planeación del trabajo, el diseño del trabajo y los estándares
de mano de obra.
Figura 10.1. Restricciones sobre la estrategia de recursos humanos.
4.2. Planeación de la mano de obra

La planeación de la mano de obra determina las políticas de personal que tratan
sobre (1) la estabilidad laboral, (2) los horarios de trabajo, y (3) las reglas del trabajo.
4.2.1. Políticas de estabilidad laboral

La estabilidad laboral trata con el número de empleados que mantiene una
organización en un momento dado. Existen dos políticas muy básicas para manejar
la estabilidad:

5
Tema 4. Ideas clave
1. Seguir la demanda con exactitud: al seguir la demanda con exactitud los
costos directos de mano de obra están ligados a la producción, pero se
incurre en otros costos. Éstos incluyen (a) costos de contratación y
despido, (b) seguros de desempleo, y (c) premios al salario para motivar
al personal a aceptar un empleo inestable. Esta política suele tratar a la
mano de obra como un costo variable.
2. Mantener el empleo constante: al mantener constante el nivel de empleo
se retiene mía fuerza de trabajo capacitada y se conservan al mínimo los
costos de contratación, despido y desempleo. Sin embargo, cuando el
empleo se mantiene constante, los empleados pueden no utilizarse por
completo cuando la demanda es baja, y la empresa puede no contar con
los recursos humanos suficientes cuando la demanda suba. Esta política
tiende a considerar a la mano de obra como un costo fijo.
Las políticas anteriores son sólo dos de muchas que pueden resultar eficientes y
proporcionar una razonable calidad de vida en el trabajo. Las compañías deben
determinar políticas sobre la estabilidad laboral.
4.2.2. Horarios de trabajo

Aunque en Estados Unidos el horario estándar de trabajo sigue siendo de ocho horas
durante cinco días a la semana, existen muchas variaciones. Una variación que es
popular en la actualidad es un horario de trabajo llamado tiempo flexible. El tiempo
flexible permite que los empleados determinen, dentro de ciertos límites, sus propios
horarios. Una política de horario flexible permitiría al empleado (con la notificación
adecuada) entrar a trabajar a las 8 a.m. con una holgura de más o menos 2 horas.
Esta política le da al empleado más autonomía e independencia. Algunas empresas

encuentran en el tiempo flexible una prestación adicional de bajo costo que mejora
la satisfacción laboral. Desde una perspectiva de AO, el problema consiste en que
gran parte de la producción requiere de un equipo de trabajo completo para que las

6
Tema 4. Ideas clave
operaciones sean eficientes. Una máquina que requiere ser operada por tres
personas no funcionaría si sólo dos están presentes. Tampoco sería de mucha ayuda
una mesera que llega a la 1:30 p.m. para servir el almuerzo en vez de a las 11:30.
De forma similar, algunas industrias encuentran que sus estrategias del proceso
restringen en forma severa sus alternativas para programar los recursos humanos.
Por ejemplo, las fábricas de papel, las refinerías de petróleo y las estaciones eléctricas
necesitan que su personal esté completo a toda hora, excepto durante los cortes
necesarios para realizar mantenimiento y reparaciones.
Otra posibilidad es la semana de trabajo flexible. Este plan a menudo implica trabajar
menos días más tiempo, por ejemplo, cuatro días de 10 horas de trabajo o, como en
el caso de las plantas de ensamble ligero, turnos de 12 horas. Por lo general, los
turnos de 12 horas significan trabajar 3 días una semana y 4 la siguiente. A estos
turnos se les denomina semanas de trabajo comprimidas. Estos programas son
viables para muchas funciones de operación, siempre que se ajusten a los horarios
de los proveedores y los clientes.
Otra alternativa consiste en jornadas de trabajo más cortas. Con frecuencia este plan
hace que los empleados pasen a un estatus de tiempo parcial. Esta posibilidad es
bastante atractiva para las industrias de servicios, donde se requiere más personal
cuando aumenta la carga de trabajo. Los bancos y restaurantes suelen contratar
empleados de tiempo parcial. Asimismo, muchas empresas disminuyen sus costos al
reducir las prestaciones para los empleados de tiempo parcial.
4.2.3. Clasificaciones del trabajo y reglas laborales

Muchas organizaciones aplican clasificaciones del trabajo y reglas laborales estrictas

que especifican quién puede hacer qué, cuándo y en qué condiciones, a menudo
como resultado de la presión sindical. Estas clasificaciones y reglas del trabajo
restringen la flexibilidad de los empleados en el trabajo lo que reduce la flexibilidad

7
Tema 4. Ideas clave
de la función de operaciones. No obstante, parte de la tarea del administrador de
operaciones consiste en manejar los imprevistos.
Por lo tanto, entre más flexible sea la empresa al seleccionar el personal y establecer
los horarios de trabajo, más eficiente podrá ser. Esto aplica en las organizaciones de
servicios, donde la capacidad adicional suele residir en contar con personal extra o
flexible. Crear un buen ánimo y cumplir con los requerimientos de personal para
efectuar una operación eficiente y sensible es más fácil cuando la administración
tiene menos clasificaciones del trabajo y menos restricciones por reglas laborales. Si
la estrategia es lograr una ventaja competitiva mediante una respuesta rápida al
cliente, una fuerza de trabajo flexible puede ser un requisito previo.
4.3. Diseño del trabajo

El diseño del trabajo especifica las tareas que constituyen un trabajo para un
individuo o un grupo. A continuación, se examinan cinco componentes del diseño del
trabaje: (1) especializaron del trabajo, (2) expansión del trabajo, (3) componentes
psicológicos, (4) equipos autodirigidos y (5) sistemas de motivación e incentivos.
4.3.1. Especialización del trabajo

La importancia del diseño del trabajo como variable de la administración se atribuye
al economista del siglo XVIII Adam Smith. Smith sugirió que la división del trabajo,
también conocida como especialización del trabajo (o especialización de la mano de
obra), ayudaría a reducir los costos de mano de obra de artesanos con múltiples
habilidades. Esto puede lograrse de varias maneras:

1. Desarrollo de destrezas y aprendizaje más rápido de los empleados debido
a la repetición.
2. Menos pérdida de tiempo porque el empleado no cambia de tarea o de
herramientas.

8
Tema 4. Ideas clave
3. Desarrollo de herramientas especializadas y reducción de la inversión
porque cada empleado sólo tiene unas cuantas herramientas necesarias
para efectuar una tarea particular.
El matemático inglés Charles Babbage determinó una cuarta consideración que

también era importante para la eficiencia de la mano de obra. Debido a que el salario
suele tener una gran correlación con las habilidades, Babbage sugirió z/z/e se pagara
exactamente el salario necesario para la habilidad particular requerida. Si la tarea
completa consiste en una sola habilidad, entonces sólo se debe pagar esa habilidad.
Estas cuatro ventajas de la especialización del trabajo siguen siendo válidas en la
actualidad.
Un ejemplo clásico de especialización de la mano de obra es la línea de ensamble.

Este sistema suele ser muy eficiente, aunque requiere que los empleados realicen
tareas repetitivas y agobiantes. Sin embargo, la tasa salarial para muchos de estos
trabajos es muy buena. Como la tasa salarial es demasiado alta para las modestas
habilidades requeridas en muchos de estos trabajos, el número de empleados entre
quienes se selecciona suele ser grande.
Desde el punto de vista del administrador, una limitación importante de los trabajos
especializados es que no captan el desempeño total de la persona y tiende a
aprovechar sólo las habilidades manuales del trabajador. En una sociedad sofisticada
que se basa cada vez más en el conocimiento, los administradores preferirían que la
mente del trabajador también participara en sus tareas.
Figura 10.2. Un ejemplo de ampliación del trabajo (expansión horizontal del trabajo) y de
enriquecimiento del trabajo expansión vertical del trabajo).

9
Tema 4. Ideas clave
4.3.2. Expansión del trabajo
La calidad de vida en el trabajo puede mejorar al pasar de la especialización laboral a
un diseño de trabajo más variado. En teoría, la variedad “mejora” el trabajo y, por lo
tanto, el empleado disfruta de una mejor calidad de vida en el trabajo. Así, esta
flexibilidad beneficia al empleado y a la organización.
Los trabajos pueden modificarse en una variedad de formas. El primer enfoque es la

ampliación del trabajo, que ocurre cuando se agregan tareas que requieren una
destreza similar al trabajo existente. La rotación del trabajo es una versión de la
ampliación del trabajo que sucede cuando se permite al empleado pasar de un
trabajo especializado a otro.
Con esto se añade variedad a la perspectiva del empleado sobre el trabajo. Otro
enfoque es el enriquecimiento del trabajo, el cual agrega al trabajo actividades de
planeación y control. Un ejemplo consiste en hacer que los vendedores de una tienda
departamental sean los responsables de tomar pedidos y vender los bienes. Se puede
pensar en el enriquecimiento del trabajo como en una expansión vertical, contraria
a la ampliación del trabajo, que es horizontal. Estas ideas se muestran en la figura
10.2.
Una extensión popular del enriquecimiento del trabajo, la delegación de autoridad

en el empleado es la práctica de enriquecer las tareas para que los empleados

10
Tema 4. Ideas clave
acepten responsabilizarse de una variedad de decisiones que se asocian por lo
general con personal especializado. La delegación de autoridad ayuda a que los
empleados se “conviertan en dueños" de su trabajo para que desarrollen un interés
personal en mejorar su desempeño.
4.3.3. Componentes psicológicos en el diseño del

trabajo
Una estrategia de recursos humanos eficaz también requiere la consideración de los
componentes psicológicos en el diseño del trabajo. Estos componentes se enfocan
en cómo diseñar trabajos que cumplan con ciertos requerimientos psicológicos
mínimos.
Estudios de Hawthorne
Los estudios de Hawthorne introdujeron la psicología al lugar de trabajo. Se
realizaron a fines de la década de 1920 en la planta de Western Electric en
Hawthorne, cerca de Chicago. Estos estudios se iniciaron con la intención de
determinar el impacto de la iluminación en la productividad. En vez de esto,
encontraron que el sistema social y los distintos papeles que desempeñaban los
empleados eran más importantes que la intensidad de la iluminación. Asimismo, se
encontró que las diferencias individuales pueden ser dominantes en cuanto a lo que
el empleado espera del trabajo y a lo que piensa que debe ser su contribución a éste.
Características centrales del trabajo

En el tiempo transcurrido desde los estudios de Hawthorne, se han realizado valiosas
investigaciones con respecto a los componentes psicológicos en el diseño del trabajo.
Hackman y Oldham incorporaron gran parte de ese trabajo en cinco características

convenientes del diseño del trabajo. Ellos sugieren que los trabajos deben
comprender las siguientes características:

11
Tema 4. Ideas clave
1. Variedad de habilidades, que requiera que el trabajador use varias
habilidades y talentos.
2. Identidad del trabajo, que permita al trabajador percibir su tarea como un
todo y reconocer un principio y un final.
3. Significado del trabajo, que proporcione al trabajador un sentido de que
el trabajo tiene un impacto en la organización y la sociedad.
4. Autonomía, que ofrezca libertad, independencia y discreción.
5. Retroalimentación, que proporcione información clara y oportuna sobre
el desempeño.
Ampliación del trabajo

La agrupación de una variedad de tareas que requieren casi el mismo nivel de habilidad;
ampliación horizontal.
Rotación del trabajo

Un sistema en el que los empleados se cambian de un trabajo especializado a otro.
Enriquecimiento del trabajo

Un método para dar al empleado más responsabilidad, la cual incluye parte de la planeación
y del control necesarios para la realización del trabajo; expansión vertical.
Delegación de autoridad en el empleado

Ampliación de las tareas del empleado de manera que la responsabilidad y la autoridad
agregadas se lleven al nivel más bajo posible en la organización.

12
Tema 4. Ideas clave
Figura 10.3. Continuo del diseño del trabajo.
Incluir estos cinco ingredientes en el diseño del trabajo es congruente con la

ampliación del trabajo, el enriquecimiento del trabajo, y la delegación de autoridad
en el empleado. A continuación, se presentan algunas formas de utilizar los equipos
para expandir las tareas y lograr estas cinco características del trabajo.
4.3.4. Equipos autodirigidos

Muchas organizaciones de clase mundial han adoptado los equipos para fomentar la
confianza y el compromiso mutuos, y para proporcionar las características centrales
del trabajo. Uno de los conceptos más notables es el de equipo autodirigido: un grupo
de individuos en quienes se ha delegado autoridad y que trabajan juntos para lograr
una meta común a largo o corto plazo. Los equipos son efectivos principalmente
porque es fácil que deleguen autoridad en los empleados, aseguren las características
centrales del trabajo, y satisfagan muchas de las necesidades psicológicas de sus
miembros. La figura 10.3 muestra un continuo del diseño del trabajo.
Limitaciones de la expansión del trabajo

Si los diseños que amplían y enriquecen el trabajo, delegan autoridad y usan equipos
son tan buenos, ¿por qué no se usan en forma generalizada? Principalmente, por sus
costos. A continuación, se presentan algunas limitaciones de los diseños de trabajo
expandido:

13
Tema 4. Ideas clave
► Mayor costo de capital: la expansión del trabajo puede requerir equipamiento
e instalaciones adicionales.
► Diferencias individuales: algunos empleados optan por los trabajos menos
complicados.
► Tasas salariales más altas: los trabajos ampliados pueden requerir salarios
promedio más altos.
► Fuerza de trabajo más pequeña: debido a que los trabajos ampliados
requieren más habilidades y la aceptación de más responsabilidad, los
requerimientos del trabajo se incrementan.
► Costos de capacitación más altos: la expansión del trabajo requiere
capacitación y capacitación cruzada. Por lo tanto, los presupuestos de
capacitación deben incrementarse.
A pesar de estas limitaciones, las empresas están encontrando una recompensa

sustancial en la expansión del trabajo.
Southwest Airlines (que se encuentra siempre entre las aerolíneas mejor calificadas
en las encuestas de viajes, tiene el menor número de maletas perdidas y quejas, y las
utilidades más altas) contrata personas entusiastas y las impulsa hacia la excelencia.
Herb Kelleher, uno de sus directores, que se aterra a la cola de un jet (foto izquierda)
dice: “He tratado de crear una cultura de cuidar de las personas en todos los aspectos
de su vida, no sólo en el trabajo. Cualquiera puede comprar aviones y mostradores

de boletos, pero no pueden comprar nuestra cultura, nuestro sentido de solidaridad".

14
Tema 4. Ideas clave
4.3.5. Sistemas de motivación e incentivos
El análisis sobre los componentes psicológicos en el diseño del trabajo proporciona
una visión de los factores que contribuyen a la satisfacción y motivación en el trabajo.
Pero también existen factores monetarios. El dinero suele servir como motivador
tanto psicológico como financiero. Las recompensas financieras incluyen bonos,
reparto de utilidades, ganancias compartidas y sistemas de incentivos.
Los bonos, por lo general en efectivo o en acciones, suelen usarse a nivel ejecutivo
para recompensar a la administración. Los sistemas de reparto de utilidades
proporcionan una parte de las utilidades para distribuirla entre los empleados. Una
variación del reparto de utilidades es el plan de ganancias compartidas, mediante el
cual se recompensa a los empleados por las mejoras logradas en el desempeño de la
organización. El más popular de estos incentivos es el plan Scanlon, donde cualquier
reducción en el costo de mano de obra se comparte entre los administradores y
trabajadores.
Los sistemas de incentivos basados en la productividad individual o de grupo se

emplean en todo el mundo en una gran variedad de aplicaciones. Los incentivos de
producción suelen requerir que la producción de los empleados o las brigadas alcance
o supere un estándar predeterminado, el cual puede basarse en un “tiempo
estándar” por tarea o en el número de piezas producidas. Por lo general, ambos
sistemas garantizan al empleado cuando menos una tasa base.
Por supuesto, los incentivos no necesitan ser monetarios. Los premios,

reconocimientos y otros beneficios como el horario de trabajo favorito pueden
resultar efectivos. (Vea el recuadro de AO en acción “Uso de incentivos para

desbloquear los embotellamientos de tráfico en el quirófano”). Hard Rock Cafe ha
reducido de manera exitosa su rotación de personal al regalarle a todos los
empleados, desde el director general hasta los garroteros, un Rolex de oro de $10000
en su décimo aniversario con la empresa.

15
Tema 4. Ideas clave
Con el creciente uso de los equipos de trabajo, también se han desarrollado varias
formas de pago basadas en ellos. Muchas utilizan los sistemas tradicionales de pago
complementadas con algún tipo de bono o sistema de incentivos. Sin embargo, como
muchos entornos de equipos requieren capacitación cruzada sobre los trabajos
ampliados, también se han desarrollado sistemas de pago con base en el
conocimiento. Bajo este sistema, una porción del salario del empleado depende de
los conocimientos o habilidades demostradas. En Johnsonville Sausage Co., de
Wisconsin, los empleados sólo reciben aumento salarial cuando dominan una nueva
habilidad como la programación, la elaboración de presupuestos o el control de la
calidad.
4.4. Ergonomía y el entorno de trabajo

Con las bases proporcionadas por Frederick W. Taylor. el padre de la era de la
administración científica, hemos desarrollado un cuerpo de conocimientos acerca de
las capacidades y limitaciones de las personas. Este conocimiento es necesario
porque los seres humanos somos animales que poseen habilidades visuales y
manuales excepcionales y algunas limitaciones. Debido a que los administradores
deben diseñar trabajos que se puedan realizar, presentaremos algunos aspectos
relacionados con las capacidades y limitaciones de las personas.
Ergonomía El administrador de operaciones se interesa en construir una buena

interfaz entre los seres humanos y las máquinas. El estudio de esta interfaz se conoce
como ergonomía. Ergonomía
AO en acción: Uso de incentivos para desbloquear los embotellamientos de trafico

en el quirófano.
Durante mucho tiempo los hospitales han ofrecido a los cirujanos un apreciable
beneficio: programar la mayor parte de sus cirugías a mitad de la semana para que
puedan asistir a conferencias, dar clases, o relajarse durante sus largos fines de
semana. Pero en el Centro Médico Boston, el Centro de Salud St. John’s (en Missouri),

16
Tema 4. Ideas clave
y el Sistema de Salud de Elliot (en Nuevo Hampshire) esta práctica, uno de los grandes
impedimentos para lograr el funcionamiento fluido de los hospitales, está
cambiando. La “programación en bloque” satura las salas de operación, sobrecarga a
las enfermeras en las horas pico, y hace esperar a los pacientes programados por
horas e incluso días.
Las demoras y cancelaciones de cirugías se eliminaron casi por completo en el Centro

Médico Boston después de que los cirujanos estuvieron de acuerdo en dejar de
programarse por bloques y dedicar un quirófano para casos de emergencia. Las
cancelaciones bajaron hasta 3, desde un nivel de 334, en un periodo de sólo 6 meses.
En general, los hospitales que cambian al nuevo sistema de distribuir las cirugías
elegibles durante la semana incrementan su capacidad de operar en un 10%,
desplazan más rápido a los pacientes a través de la sala de operaciones, y reducen el
tiempo extra de las enfermeras.
Para tener doctores disponibles en St. John’s, el hospital ofrecía incentivos y castigos:
los doctores que llegaran 10 minutos tarde el 10% del tiempo perdían su codiciada
hora de entrada a las 7:30 a.m. y se les descontaba una parte de sus honorarios, y las
deducciones iban a un fondo para premiar a los cirujanos más puntuales. Las llegadas
tarde de los doctores bajaron con rapidez del 16% a un 5% y después a menos del 1%
en el transcurso de un año.
Con un compromiso con la eficiencia y la comprensión de la ergonomía, UPS capacita

a sus conductores en los “340 métodos” de la compañía para ahorrar segundos y
mejorar la seguridad. Aquí, un conductor de UPS aprende a caminar sobre “hielo”
con la ayuda de un simulador de “resbalones y caídas”.

17
Tema 4. Ideas clave
significa “el estudio del trabajo”. (Ergon es la palabra griega para trabajo). Con
frecuencia, la palabra ergonomía se sustituye por el término factores humanos. La
comprensión de los aspectos ergonómicos ayuda a mejorar el desempeño del ser
humano.
Los hombres y las mujeres adultos tienen configuraciones y habilidades limitadas. Por
lo tanto, el diseño de herramientas y lugares de trabajo depende del estudio de las
personas para determinar qué pueden hacer y qué no. La cantidad sustancial de
información recopilada hasta ahora es suficiente para proporcionar los datos
necesarios acerca de la fuerza y las medidas básicas para el diseño de herramientas
y lugares de trabajo. El diseño del sitio de trabajo facilita o hace imposible una tarea.
Además, gracias al uso de modelos computarizados tenemos la capacidad de analizar
los movimientos y esfuerzos del ser humano.
Introducción de información del operario a las máquinas

La respuesta del operario a las máquinas debe evaluarse, ya se trate de herramientas
manuales, pedales, palancas o botones. Los administradores de operaciones deben

cerciorarse de que los operarios tengan la fuerza, los reflejos, la percepción y la
capacidad mental adecuados para proporcionar el control necesario. Problemas
como el síndrome del túnel carpiano pueden resultar por el uso de herramientas tan
simples como un teclado mal diseñado. La fotografía del volante para un automóvil

18
Tema 4. Ideas clave
de carreras al final de esta página muestra un enfoque innovador para la crucial
entrada que realiza el operario.
Retroalimentación a los operarios

La retroalimentación a los operarios se lleva a cabo a través de la vista, el sonido y el
tacto; no debe dejarse al azar. El percance sufrido en las instalaciones nucleares
ubicadas en la isla de Tres Millas, la peor experiencia nuclear de Estados Unidos fue
en gran parte el resultado de una mala retroalimentación a los operarios sobre el
desempeño del reactor. Los grupos no funcionales de instrumentos poco claros y
controles inaccesibles, combinados con cientos de luces preventivas confusas,
contribuyeron a esa falla nuclear. Aspectos relativamente sencillos como éstos hacen
una diferencia en la respuesta del operador y, por lo tanto, en su desempeño.
Un aspecto importante de los factores humanos y la ergonomía en la industria

aeronáutica es el diseño de la cabina. Las más recientes “cabinas de cristal”
despliegan información en una forma más concisa que las tradicionales líneas de
carátulas análogas redondas y escalas. Las nuevas pantallas reducen la posibilidad del
error humano, que es un factor clave en aproximadamente dos tercios de los
accidentes aéreos comerciales.
Los conductores de autos de carreras no tienen tiempo de empuñar controles o

buscar pequeños medidores ocultos. Los controles y la instrumentación para los
autos de carreras modernos se han trasladado al propio volante del automóvil, la
interfaz crítica entre el hombre y la máquina.

19
Tema 4. Ideas clave
Figura 10.4.1. Niveles recomendados de iluminación (utilizando el pide-candela (ft-
c) como medida de iluminación).
Figura 10.4.2. Niveles en decibeles (dB) de varios sonidos.

El entorno de trabajo El entorno físico en el que trabajan los empleados afecta su

desempeño, seguridad y calidad de vida en el trabajo. La iluminación, el ruido y la
vibración, la temperatura, la humedad y la calidad del aire son factores del entorno
de trabajo que están bajo el control de la organización y del administrador de
operaciones. El administrador debe considerarlos como controlables.

20
Tema 4. Ideas clave
La iluminación es necesaria, pero el nivel adecuado depende del trabajo que se
realiza. En la figura 10.4(a) se proporcionan algunas guías. Sin embargo, también son
importantes otros factores de iluminación. Éstos incluyen la capacidad reflexiva, el
contraste de la superficie de trabajo con los alrededores, brillos y sombras.
Por lo general, algún tipo de ruido se presenta en el área de trabajo, y la mayoría de

los empleados parecen adaptarse bien a él. Sin embargo, los altos niveles del sonido
llegan a dañar el oído. En la figura 10.4(b) se proporcionan algunas indicaciones sobre
el sonido que generan distintas actividades. Los largos periodos de exposición a
niveles superiores a 85 decibeles causan daños permanentes. El Departamento de
Salud y Seguridad Ocupacional estadounidense (OSHA, por sus siglas en inglés) exige
el uso de protección auditiva por encima de estos niveles si la exposición pasa de 8
horas. Incluso a niveles bajos, el ruido y la vibración pueden distraer y elevar la
presión de la sangre de una persona, por eso los administradores hacen esfuerzos
sustanciales por reducir el ruido y la vibración mediante un buen diseño de
maquinaria, áreas cerradas o aislamiento.
Los parámetros de temperatura y humedad están bien establecidos. Los

administradores con actividades operativas fuera de la zona de confort establecida
deben esperar efectos adversos en el desempeño.
4.5. Análisis de métodos

El análisis de métodos se enfoca en cómo se realiza una tarea. Ya sea controlar una
máquina o hacer o ensamblar componentes, la forma en la que se lleva a cabo la
tarea establece una diferencia en el desempeño, la seguridad y la calidad. Utilizando
los conocimientos de ergonomía y análisis de métodos, los ingenieros de métodos se

encargan de asegurar que los estándares de calidad y cantidad se cumplan de manera
eficiente y segura. El análisis de métodos y las técnicas relacionadas son útiles tanto
en los entornos de oficina como en los de manufactura. Las técnicas de métodos se
utilizan para analizar:

21
Tema 4. Ideas clave
1. Movimiento de individuos o materiales. El análisis se realiza usando
diagramas de flujo y gráficas del proceso con diferentes niveles de detalle.
2. Actividad de personas y máquinas y actividad de brigada. Este análisis se
realiza usando gráficas de actividad (también conocidas como gráficas
hombre-máquina y gráficas de brigada).
3. Movimiento corporal (principalmente de brazos y manos). Este análisis se
realiza usando diagramas de operaciones.
Los diagramas de flujo son esquemas (dibujos) usados para investigar el movimiento
de personas o materiales. Como se muestra en la figura 10.5 para Britain’s Paddy
Hopkirk Factory, que fabrica autopartes, y en el recuadro de AO en acción “Ahorro
de pasos en el bombardero B-2”, el diagrama de flujo proporciona un procedimiento
sistemático para observar las tareas repetitivas de ciclo largo. La figura 10.5(a)
muestra el método antiguo de Hopkirk y la figura 10.5(b) ilustra un nuevo método
con flujo de trabajo mejorado, el cual requiere menos espacio y almacenamiento. En
las gráficas de proceso se usan símbolos, como en la figura 10.5(c), para ayudar a
entender el movimiento de personas o materiales. De esta forma, se pueden reducir
movimientos y demoras para hacer que las operaciones sean más eficientes. La figura
10.5(c) es una gráfica de proceso utilizada como complemento del diagrama de flujo
presentado en la figura 10.5(b).
Las gráficas de actividad se usan para estudiar y perfeccionar la utilización de un

operario y una máquina o de alguna combinación de operarios (una “brigada”) y
máquinas. El enfoque típico es que el analista registre el método existente mediante
la observación directa, y luego proponga las mejoras en una segunda gráfica. La figura
10.6 es una gráfica de actividad que muestra las mejoras propuestas para una brigada
de dos personas en Quick Car Lube.
El movimiento del cuerpo se analiza mediante un diagrama de operaciones. Este

diagrama está diseñado para mostrar la economía de movimientos, indicando los
movimientos inútiles y el tiempo de ocio (demora). El diagrama de operaciones

22
Tema 4. Ideas clave
(también conocido como diagrama de mano izquierda y mano derecha) se muestra
en la figura 10.7.
AO en acción: Ahorro de pasos en el bombardero B-2.

La industria aeroespacial se distingue por fabricar productos exóticos, pero también
se conoce por hacerlo en forma muy costosa. Los procesos tradicionales basados en
lotes que se usan en la industria han dejado mucho espacio para el
perfeccionamiento. Encabezando el camino, Northrop Grumman analizó el flujo de
trabajo de un mecánico cuya tarea en la planta de Palmsdale, California, consistía en
aplicar unos 70 pies de cinta adhesiva al bombardero B-2. El mecánico (vea la gráfica
de abajo) se alejaba del avión 26 veces y tardaba 3 horas sólo en reunir los químicos,
mangueras, calibradores.
Los 26 viajes a varias estaciones de trabajo con el objeto de reunir herramientas y

equipo para aplicar la cinta al bombardero B-2 se muestran en la figura como líneas
irregulares.

23
Tema 4. Ideas clave
La ruta de trabajo del mecánico se redujo a la pequeña área en forma de ovillo que
se señala con líneas irregulares.
y otros materiales necesarios a fin de prepararse para el trabajo. Reuniendo por
anticipado los juegos de materiales necesarios para el trabajo, Northrop Grumman
redujo a cero el tiempo de preparación y el tiempo para completar la tarea bajó de
8.4 a 1.6 horas (como se observa en la figura de arriba).
Figura 10.5. Diagrama de flujo de la línea de producción del eje para mesa en paddy hopkirk factory.
(a) Método interior
(b) Método nuevo
(c) Grafica del proceso de producción de un eje para mesa usando el nuevo método de paddy
hopkirk (mostrado en la b).

24
Tema 4. Ideas clave
Figura 10.6. Grafica de actividad de una brigada de dos personas que realiza un cambio de aceite en
12 minutos en Quick Car Lube.

25
Tema 4. Ideas clave
Figura 10.7. Diagrama de operaciones (grafica de la mano izquierda- mano derecha) para el
ensamble de un perno y una arandela.
Figura 10.8. El sitio de trabajo visual.

4.6. El sitio de trabajo visual

Un sitio de trabajo visual usa dispositivos visuales de bajo costo para compartir
información de manera rápida y precisa. Las pantallas y gráficas bien diseñadas evitan
la confusión y reemplazan las impresiones y documentos difíciles de entender. Dado

26
Tema 4. Ideas clave
que en el sitio de trabajo los datos cambian con rapidez y frecuencia, los
administradores de operaciones deben compartir >a información de manera precisa
y actualizada. Los requerimientos del cliente, las especificaciones, los programas y
otros detalles que cambian constantemente deben comunicarse con rapidez a
aquellas personas que pueden hacer que las cosas cambien.
El sitio de trabajo visual puede eliminar las actividades sin valor agregado haciendo
visibles los estándares, los problemas y las anormalidades (vea la figura 10.8). El sitio
de trabajo visual requiere menos supervisión porque los empleados comprenden los
estándares, ven los resultados y saben qué hacer.
4.7. Estándares de mano de obra

Hasta ahora en este capítulo, se han estudiado la planeación de la mano de obra y el
diseño del trabajo. El tercer requisito para desarrollar una estrategia de recursos
humanos efectiva es el establecimiento de los estándares de mano de obra. Los
estándares de mano de obra son la cantidad de tiempo requerida para desempeñar
un trabajo o parte de un trabajo: éstos existen para todos los trabajos, ya sea de
manera formal o informal. La planeación efectiva de la fuerza de trabajo depende del
conocimiento de la mano de obra requerida.
Los estándares de mano de obra modernos se originaron con los trabajos de

Frederick W. Taylor y Frank y Lillian Gilbreth a principios del siglo XX. Entonces, una
gran parte del trabajo era manual y el contenido de la mano de obra resultante de
los productos era alto. Se sabía poco de lo que hoy constituye una jornada de trabajo
justa, de modo que los administradores comenzaron los estudios pertinentes para
mejorar los métodos de trabajo y comprender el esfuerzo humano. Estos esfuerzos

continúan en la actualidad. Aunque los costos por mano de obra suelen representar
menos del 10% de las ventas, los estándares de mano de obra todavía son
importantes y siguen teniendo un papel destacado tanto en organizaciones de
manufactura como de servicio. Con frecuencia son el punto inicial para establecer los

27
Tema 4. Ideas clave
requerimientos de personal. Debido a que en Estados Unidos más de la mitad de las
plantas de manufactura usan algún tipo de sistema de incentivos para el trabajo, los
estándares de mano de obra adecuados se han vuelto un requisito.
Sitio de trabajo visual

Usa una variedad de técnicas de comunicación visual para transmitir información con rapidez
a los participantes.
Estándares de mano de obra
Cantidad de tiempo necesaria para realizar un trabajo o parte de un trabajo.
La administración de operaciones efectiva requiere estándares significativos que

ayuden a una empresa a determinar lo siguiente:
1. El contenido de mano de obra de los artículos producidos (el costo por

mano de obra).
2. Las necesidades de personal (cuántas personas se necesitan para alcanzar
la producción requerida).
3. El costo y el tiempo estimados antes de la producción (para ayudar a
tomar varias decisiones, desde la estimación del costo hasta las decisiones
acerca de hacer o comprar).
4. El tamaño de las brigadas y el balanceo del trabajo (quién hace qué en una
actividad de grupo o en una línea de ensamble).
5. La producción esperada (de manera que tanto el administrador como el
trabajador sepan lo que constituye un día de trabajo justo).
6. Las bases para los planes salario-incentivos (que proporcionen un
incentivo razonable).
7. La eficiencia de los empleados y la supervisión (es necesario un estándar
contra el cual determinar la eficiencia).
Los estándares de mano de obra establecidos en forma adecuada representan la

cantidad de tiempo que debe tomar al trabajador promedio realizar las actividades

28
Tema 4. Ideas clave
específicas de la tarea en condiciones normales. Los estándares de mano de obra se
establecen de cuatro maneras:
1. Experiencia histórica.
2. Estudios de tiempo.
3. Estándares de tiempo predeterminado.
4. Muestreo del trabajo.
4.7.1. Experiencia histórica

Los estándares de mano de obra se pueden estimar con base en la experiencia
histórica; es decir, cuántas horas de trabajo se requirieron para ejecutar una tarea la
última vez que se realizó. Los estándares históricos tienen la ventaja de ser
relativamente fáciles y económicos de obtener. Por lo general, se toman de las
tarjetas de entrada y salida de los trabajadores o de los registros de produc¬ción. Sin
embargo, no son objetivos y no conocemos su precisión, si representan un ritmo de
trabajo razonable o deficiente o si incluyen eventos inusuales. Debido a que estas
variables se desconocen, su uso no es recomendable. En su lugar se prefieren los
estudios de tiempo, los estándares de tiempo predeterminado, y el muestreo del
trabajo.
4.7.2. Estudios de tiempo

El estudio clásico con cronómetro, o estudio de tiempos, originalmente propuesto
por Erederick W. Taylor en 1881, implica medir el tiempo de una muestra del
desempeño de un trabajador y usarlo para establecer un estándar. (Vea el recuadro
AO en acción, “El ahorro de segundos en las tiendas eleva la productividad"). Los
estudios con cronómetro constituyen el método más utilizado para
AO en acción: El ahorro de segundos en las tiendas eleva la productividad.

Los servicios de venta al menudeo, al igual que las líneas de ensamble en las fábricas,
necesitan estándares de mano de obra. Gap, Office Depot, Toys “R” Us y Meijer son

29
Tema 4. Ideas clave
algunas de las muchas empresas cue los utilizan. La mano de obra suele ser el mayor
gasto individual después de las compras en el comercio minorista, por lo que recibe
una atención especial. Se establecen estándares de mano de obra para cualquier
tarea, desde el saludo a los clientes, hasta el número de cajas cargadas sobre los
estantes y el escaneo de mercancía en la caja registradora.
Meijer, una cadena de 190 grandes tiendas en el medio oeste, incluye a los cajeros en
sus estándares de mano de obra. Puesto que Meijer vende de todo, desde alimentos
hasta ropa y productos para automóvil, los estándares de mano de obra para los
cajeros incluyen ajustes de las tolerancias por la gran variedad de mercancía que
puede comprarse. Esto incluye ropa con códigos de barra difíciles de encontrar y
objetos voluminosos que por lo general no se sacan del carrito de compras. También
se hacen tolerancias de acuerdo con cómo pagan los clientes, el número de clientes
que regresan a un pasillo por un artículo olvidado y los clientes de edad avanzada o
discapacitados.
Se espera que los empleados cumplan con el 95% del estándar. De lo contrario, el
empleado debe tomar asesorías, capacitarse o realizar otras actividades alternativas.
Meijer ha añadido lectores de huella digital en las cajas registradoras, lo que permite
a los cajeros ingresar directamente en su registro. Lo anterior ahorra tiempo y eleva
la productividad al evitar una parada en el tiempo de trabajo.
El resultado final: mientras las empresas minoristas buscan una ventaja competitiva
a través de los precios bajos, están encontrando que los buenos estándares de mano
de obra no sólo reducen los gastos de personal entre un 5 y un 15%, sino que también
aportan datos más precisos para mejorar la programación y el servicio al cliente.
establecer estándares de mano de obra. Una persona capacitada y experimentada

puede establecer un estándar siguiendo estos ocho pasos:

30
Tema 4. Ideas clave
1. Definir la tarea a estudiar (después de realizar un análisis de métodos).
2. Dividir la tarea en elementos precisos (partes de una tarea que con
frecuencia no necesitan más de unos cuántos segundos).
3. Decidir cuántas veces se medirá la tarea (el número de ciclos de trabajo o
muestras necesarias).
4. Medir el tiempo y registrar los tiempos elementales y las calificaciones del
desempeño.
5. Calcular el tiempo observado (real) promedio. El tiempo observado
promedio es la media aritmética de los tiempos para cada elemento
medido, ajustada para la influencia inusual en cada elemento:
6. Determinar la calificación del desempeño (paso del trabajo) y después

calcular el tiempo normal para cada elemento.
Tiempo normal = Tiempo observado promedio X Factor de calificación del

desempeño (10-2).
La calificación del desempeño ajusta el tiempo observado promedio a lo

que se espera realice un trabajador normal. Por ejemplo, un trabajador
normal debe poder caminar 3 millas por hora. También debe ser capaz de
repartir una baraja de 52 cartas en 4 pilas iguales en 30 segundos. Una
calificación del desempeño de 1.05 indicaría que el trabajador observado
ejecuta la tarea un poco más rápido que el promedio. Existen numerosos
videos que especifican el ritmo de trabajo acordado por los profesionales,
y los puntos de referencia que ha establecido la Society for the
Advancement of Management Performance en Estados Unidos. Sin

embargo, la calificación del desempeño todavía es un arte.
7. Sumar los tiempos normales para cada elemento a fin de determinar el

tiempo normal de una tarea.

31
Tema 4. Ideas clave
8. Calcular el tiempo estándar. Este ajuste al tiempo normal total
proporciona las holguras por necesidades personales, demoras inevitables
del trabajo y fatiga del trabajador:
Con frecuencia, las holguras ele tiempo personales se establecen en un intervalo

del 4 al 7% del tiempo total, dependiendo de la cercanía de baños, bebederos y
otras instalaciones. Las holguras por demora suelen ser el resultado de estudios
de las demoras reales que ocurren. Las holguras por fatiga se basan en el
creciente conocimiento del gasto de energía humana en diversas condiciones
físicas y ambientales. En la tabla 10.1 se presenta un conjunto de muestra de
holguras personales y por fatiga.
Tiempo observado promedio

La media aritmética de los tiempos para cada elemento medido, ajustada para la influencia
inusual en cada elemento.
Tiempo normal
El tiempo observado promedio, ajustado a un paso.
Tiempo estándar
Un ajuste al tiempo normal total; el ajuste proporciona las holguras por necesidades personales,
demoras inevitables del trabajo y fatiga.
En el ejemplo 1 se ilustra el cálculo del tiempo estándar.

Ejemplo 1
DETERMINACIÓN DE LOS TIEMPOS NORMAL Y ESTÁNDAR

32
Tema 4. Ideas clave
El estudio de tiempos de una operación de trabajo realizada en un restaurante Red
Lobster produjo un tiempo observado promedio de 4.0 minutos. El analista calificó al
trabajador observado con un 85%. Eso significa que, al realizar el estudio, el
desempeño del trabajador fue un 85% de lo normal. La empresa usa un factor de
holgura del 13%. Red Lobster desea calcular el tiempo normal y el tiempo estándar
para esta operación.
MÉTODO: La empresa debe aplicar las ecuaciones (10-2) y (10-3).

SOLUCIÓN:
Tiempo observado promedio = 4.0 min.
Tiempo normal = (Tiempo observado promedio) X (Factor de calificación del
desempeño) = (4.0)(0.85) = 3.4 min.
Tiempo estándar = Tiempo normal/ 1- factor de holgura = 3.4/1 – 0.13 =3.4/0.87 =
3.9 min.
RAZONAMIENTO: Debido a que el trabajador observado fue calificado con un 85%

(más lento que el promedio), el tiempo normal es menor que el tiempo promedio del
trabajador de 4.0 minutos.
EJERCICIO DE APRENDIZAJE: Si el trabajador observado se califica con un 115% (más

rápido que el promedio), ¿cuáles son los nuevos tiempos normal y estándar?
(Respuesta: 4.6 min, 5.287 min).
Ejemplo 2
USO DE ESTUDIOS DE TIEMPO PARA CALCULAR EL TIEMPO ESTÁNDAR
Management Science Associates promueve sus seminarios de desarrollo en
administración enviando miles de cartas redactadas y mecanografiadas

individualmente a distintas compañías. Se realizó un estudio de tiempos para la tarea
de preparar las cartas que se envían por correo. Con base en las observaciones
siguientes, Management Science Associates quiere desarrollar un tiempo estándar

33
Tema 4. Ideas clave
para esta tarea. El factor de holgura personal, por demora y por fatiga para la
empresa es del 15%.
MÉTODO: Una vez recopilados los datos, el procedimiento es:

1. Borrar las observaciones inusuales o no recurrentes.
2. Calcular el tiempo promedio para cada elemento, usando la ecuación (10-
1).
3. Calcular el tiempo normal para cada elemento, usando la ecuación (10-2).
4. Encontrar el tiempo normal total.
5. Calcular el tiempo estándar, usando la ecuación (10-3).
6.
SOLUCIÓN:
1. Desechar observaciones como las marcadas con un asterisco (*). (Éstas
pueden deberse a interrupciones del negocio, reuniones con el jefe o
errores de naturaleza inusual: no son parte del elemento del trabajo,
aunque pueden implicar tiempo personal o de demora).
2. Tiempo promedio para cada elemento del trabajo:
Tiempo promedio para A =(8+10+9+11)/4 = 9.5 min.
Tiempo promedio para B =(2 + 3 + 2 + 1 +3)/5 = 2.2 min.
Tiempo promedio para C = (2+1 +2+1)/4 = 1.5 min.
3. Tiempo normal para cada elemento del trabajo:
Tiempo normal para A = (Tiempo observado promedio) X (Calificación del
desempeño) = (9.5)(1.2) = 11.4 min.

Tiempo normal para B = (2.2)( 1.05) = 2.31 min.
Tiempo normal para C = (1.5)( 1.10) = 1.65 min

34
Tema 4. Ideas clave
Nota: Los tiempos normales se calculan para cada elemento debido a que el factor
de calificación del desempeño (paso del trabajo) puede variar para cada elemento,
como ocurrió en este caso.
4. Sumar los tiempos normales de cada elemento para encontrar el tiempo

normal total (el tiempo normal para la tarea completa):
Tiempo normal total = 11.40 + 2.31 + 1.65 = 15.36 min
5. Tiempo estándar para el trabajo: Tiempo normal total/1 - Factor de
holgura = 15.36/1 – 0.15 = 18.07 min
Por lo tanto, el tiempo estándar para este trabajo es de 18.07 minutos.
RAZONAMIENTO: Cuando los tiempos observados no son consistentes es necesario

revisarlos. Los tiempos anormalmente cortos pueden deberse a un error de
observación y casi siempre se descartan. Los tiempos anormalmente largos deben
analizarse para identificar si también son errores. Sin embargo, pueden incluir una
actividad que ocurre raras veces, pero que es legítima para el elemento (como el
ajuste de una máquina), o puede tratarse de un tiempo personal, de demora o por
fatiga.
EJERCICIO DE APRENDIZAJE: Si las dos observaciones marcadas con un asterisco no

se borraran, ¿cuál sería el tiempo normal total y el tiempo estándar? (Respuesta:
18.89 min, 22.22 min).
El estudio de tiempos requiere un proceso de muestreo; por ello, surge de manera
natural la pregunta sobre el error de muestreo para el tiempo observado promedio.
En estadística, el error varía inversamente con el tamaño de la muestra. Así, para
determinar cuántos “ciclos” deben cronometrarse. es necesario considerar la

variabilidad de cada elemento implicado en el estudio.
Para determinar un tamaño de muestra adecuado, se deben considerar tres
aspectos:

35
Tema 4. Ideas clave
1. Cuánta precisión se desea (por ejemplo, ¿un ±5% del tiempo observado es
lo suficientemente cerca?).
2. El nivel de confianza deseado (por ejemplo, ¿es adecuado un valor z del
95% o se requiere el 99%?).

36
Tema 4. Ideas clave
Tema 3
Estrategia de tamaño ,
procesos y diseño de
planta de las operaciones
Índice
Ideas clave 3
3.1. Planeamiento y diseño del proceso 3
3.1.1. Base Teórica 3
3.2. Planeamiento y diseño de planta 9
Ideas clave
3.1. Planeamiento y diseño del proceso
3.1.1. Base Teórica
El proceso es un conjunto de actividades que transforman una entrada en una salida,

insumos en productos o recursos en resultados, agregando valor a la entrada para
conseguir una utilidad vendible a la salida, y buscar en todo esto una productividad
adecuada para ser competitivos. La Figura 8.1 lo presenta de la forma más simple.

3
Tema 3. Ideas clave
Objetivo de los procesos.
El objetivo del planeamiento y diseño del proceso es desarrollar un sistema de

trabajo que permita producir los bienes y servicios a tiempo y al mejor costo
permisible por unidad, durante la vida económica del producto. El diseño del proceso
depende, en gran medida, de la capacidad de planta deseada, del diseño y calidad del
producto elegido. Asimismo, va a depender del diseño del trabajo, del planeamiento
de los recursos humanos, y de la disposición de las instalaciones (layout). En el diseño
y planeamiento del proceso, la determinación de las tareas y su secuencia, la
determinación del tipo de proceso, y la determinación de las máquinas y estaciones
de trabajo, generalmente, son aplicables de una manera u otra.
Conceptos fundamentales acerca de los procesos
► Es un conjunto único de actividades: operaciones, transportes, inspecciones,

retrasos y almacenamientos.
► Las actividades agregan valor a los insumos, aunque no todas en igual forma.
► Todo proceso tiene fronteras: entrada–proceso–salida.
► La productividad del proceso es la relación de los productos obtenidos con
relación a los insumos usados.
► Existe un tiempo del ciclo de transformación entre la entrada y la salida.
► El proceso sigue una secuencia lógica (diagrama de flujo) de las actividades.
► Todo proceso produce un producto: bien o servicio.
► Todo proceso tiene proveedores y clientes, que pueden ser internos y/o
externos.
► Todo proceso está compuesto por planta (activos y tecnología) y trabajo
(personas y conocimientos).
► Todo proceso tiene una misión, objetivos, agrega valor y se repite.
► Todo proceso debe ser medido y comparado.

4
Tema 3. Ideas clave
► Todo proceso se planea y luego se diseña, se busca mejorarlo continuamente
y cada cierto tiempo se rediseña de acuerdo con el ciclo de vida del proceso
o según los resultados y la productividad obtenidos.
Determinación de las tareas y su secuencia.
Con base en la naturaleza y diseño del producto, se hace una descripción secuencial
de todas las actividades y tareas requeridas en el proceso, que permitan entregar los
resultados esperados; para esto se utilizan técnicas de diagramación, que apoyan
esta actividad. Los diagramas de procesos describen la forma como una parte está
relacionada con otra, su secuencia de montaje y el flujo de las partes, componentes,
submontajes y montajes para conformar un producto terminado. Los diagramas de
actividades del proceso (DAP) indican la secuencia de las operaciones, inspecciones,
manipulación y actividades de transporte, retrasos o esperas y actividades de
almacenamiento. Los diagramas de operaciones del proceso (DOP) se realizan con la
información de los diagramas de actividades, e incluyen solamente las actividades de
operación, por ser las que añaden valor al producto.
Mientras más detalle se indique en cada actividad en relación con los recursos (7M)
y el tiempo utilizado, mejor se podrá medir la productividad del proceso y el costeo
basado en actividades (ABC).
Con el fin de uniformizar los símbolos de estos diagramas, en las Tabla 8.1 y Tabla 8.2
se presentan las notaciones de uso común, para la descripción de procesos
operativos y administrativos, respectivamente. Es un tipo de lenguaje universal.

5
Tema 3. Ideas clave
Determinación del tipo de proceso.
Deben tomarse decisiones relativas a la

repetitividad del proceso: ya sea una vez, intermitente o continuo; y al método de
producción utilizado: artículo único, lote, serie, masivo, o continuo. Estas opciones

6
Tema 3. Ideas clave
varían considerablemente en términos de las inversiones asociadas con los equipos
necesarios y las experiencias requeridas por los trabajadores. La producción de
artículos únicos y la intermitencia de pedidos por lotes implica, por lo general, el uso
de equipos de propósito general y menos costosos, pero requiere trabajadores
altamente experimentados. Al contrario, la producción masiva y continua implica el
uso de equipos especializados, sofisticados, costosos y operados de manera intensiva
por empleados normalmente calificados y de menor versatilidad. La elección del tipo
adecuado de proceso depende de la complejidad de la secuencia de producción, el
volumen a producirse, la estabilidad de la demanda en el tiempo, la duración
esperada del producto, la etapa del ciclo de vida del producto, los costos de
almacenamiento de los insumos y del producto terminado.
Determinación de las máquinas y estaciones de

trabajo.
Luego de decidir el tipo de proceso, el planeamiento debe dirigirse a los tipos de

máquinas de propósito general o especializado, a la cantidad de máquinas, a la
cantidad de dispositivos para la manipulación de los materiales y al número de
estaciones de trabajo requeridas. Las opciones de procesos especializados tienden a
ser las más apropiadas cuando se dispone de corridas largas de producción, por los
grandes volúmenes obtenidos, a fin de generar las utilidades necesarias para cubrir
sus mayores costos de inversión.
Valor agregado.
La manera más simple de enunciar el concepto de valor agregado se obtiene al

señalar que se trata de aquella cualidad adicional que se añade a un producto, sea
bien o servicio, en el proceso productivo, y que es apreciada y valorada por el cliente.
Se trata de un concepto del campo de la economía, que se ha utilizado para describir

7
Tema 3. Ideas clave
las diferentes etapas por las que pasa un producto desde los insumos hasta su
consumo. Es importante resaltar que todas las industrias tienen cadenas productivas
diferentes, y que en cada proceso la generación de valor agregado no es igual. Hoy
es cada vez más probable que el valor agregado proceda de las mejoras tecnológicas,
de las características de diseño, incluso de la imagen del producto y de otros atributos
que solo puede crear el servicio al cliente.
El ejemplo simplificado de obtener un producto siderúrgico, desde la etapa en que se

obtiene el mineral de hierro en la mina hasta que se efectúa la última transacción,
que es la venta al consumidor, representa claramente y de forma muy simple el
concepto de valor agregado (ver Figura 8.2). Podríamos pensar también en el valor
agregado de producir un Boeing 797, o un Ferrari, o un vestido de gala exclusivo.
Obviamente en la producción de bienes (manufactura) y en servicios (educación) hay
mayor valor agregado.

8
Tema 3. Ideas clave
3.2. Planeamiento y diseño de planta
Según el flujo de trabajo se tiene:
► Distribución por producto: es un arreglo basado en la secuencia de

operaciones que se realizan durante la fabricación de un producto o familia
de productos, es decir, cuando existe una línea de diferentes tipos de
máquinas dedicadas exclusivamente a un producto específico o a un grupo de
productos afines.
► Distribución por proceso: es un arreglo en el cual los equipos o las funciones
similares se agrupan, es decir, cuando las máquinas y personas que ejecutan
un mismo tipo de operación están juntas y los diferentes productos se
mueven a través de estas.
► Distribución por posición fija: es aquella donde el producto permanece en un
solo lugar, ya sea por su volumen, peso, o ubicación, y los medios de
producción son los que se mueven hacia este.
Según la función del sistema productivo se tiene:
► Distribución de almacenamiento: se refiere a la colocación relativa de los
diversos componentes en un almacén. Es un diseño que busca minimizar el
costo total del manejo de los materiales mediante la combinación óptima
entre el espacio de almacenamiento y el manejo de materiales, es decir,
utilizar el volumen completo manteniendo los costos relacionados al
transporte de entrada, almacenamiento y transporte de salida, en un nivel
bajo.
► Distribución de marketing: se refiere al arreglo de los componentes de
manera que estén ordenados y se facilite la venta o publicidad de un

producto. En esta distribución se tiene como fundamento la idea de que las
ventas varían de acuerdo con la exposición de los productos al cliente; por
esto, muchas tiendas (retail) tratan de exponer a los clientes el mayor número

9
Tema 3. Ideas clave
posible de artículos. El objetivo primordial de esta distribución es maximizar
la rentabilidad por metro cuadrado de espacio.
► Distribución de proyectos: se refiere al ordenamiento de los componentes en-
torno a los requerimientos especiales del proyecto.
Tipos de procesos en el diseño de planta.
El diseño de planta varía también de acuerdo con los tres tipos de frecuencia de
producción de la matriz del proceso de transformación. Estos son: frecuencia
continua, intermitente y única. A continuación, se explica cada una de estas con
relación al diseño de planta.
Frecuencia continua.
La secuencia de actividades que se realiza en un proceso de esta naturaleza está

determinada por el diseño del producto. Este sigue una secuencia preestablecida a lo
largo de un flujo de materiales para su fabricación.
Frecuencia intermitente
Las decisiones en esta frecuencia de producción tienen el propósito de determinar la

ubicación de los distintos departamentos de la planta. Estos deben ubicarse tomando
en consideración el costo del manejo de los materiales, la distancia recorrida por los
trabajadores y la relación existente entre ellos. En este caso, los problemas se
solucionan mediante la aplicación de un criterio cuantitativo y cualitativo.

10
Tema 3. Ideas clave
Frecuencia única
El proceso productivo tiene por objeto la fabricación de un

solo artículo. Este proceso se divide en tres categorías. En la primera, el costo del
manejo de los materiales resulta sumamente importante, lo que implica contar con
una distribución eficiente y una disposición inmediata de estos; asimismo, la
programación de las actividades es también sustancial. La segunda categoría es la
manufactura en una posición fija; en esta, los materiales son ubicados alrededor del
producto, el cual permanece fijo en el centro. En la tercera categoría, el objetivo es
la producción de un solo artículo, varias veces en el mismo lugar.
Disposición de plantas.
La disposición final de una planta está condiciona-da por la capacidad requerida de

producción, que a su vez la dicta el mercado y las metas corporativas de una
organización. De igual manera está condicionada por la disponibilidad actual de
espacio y los recursos para el diseño inicial o modificación de la planta. A
continuación, se presenta en detalle las consideraciones y las herramientas que
facilitarán el análisis de los requerimientos de planta.
Principios básicos de la distribución de planta. Muther (1977) señaló seis principios

básicos que deben ser considerados en la distribución de una planta (ver Figura 9.1).

11
Tema 3. Ideas clave
1. Principio de la integración total. La mejor distribución es la que integra de manera
coherente mano de obra, materiales, maquinarias, métodos y actividades auxiliares,
en un medio ambiente dado, de manera que exista un mejor compromiso entre todas
las partes.
2. Principio de la mínima distancia. En igualdad de condiciones, la mejor distribución
es aquella donde las distancias que van a recorrer los materiales, las máquinas y las
personas entre operaciones sea la más corta.
3. Principio del flujo óptimo. Ordena las áreas de trabajo, de forma que cada
operación se encuentre dispuesta de manera secuencial de acuerdo con el proceso
de transformación de los materiales.
4. Principio del espacio cúbico. Utilización efectiva del espacio disponible tanto en
vertical como en horizontal. También es necesario considerar la conveniencia de la

disposición en uno o varios pisos de la planta. La disposición en varias plantas
favorece la inversión requerida para el terreno y el aprovechamiento de la fuerza de
gravedad para el movimiento de ciertos productos en proceso. La planta de un solo
piso favorece la seguridad de la empresa, los tendidos y el planeamiento de la

12
Tema 3. Ideas clave
iluminación, la carga y el descargue de los materiales, la supervisión, las
comunicaciones y los costos de construcción.
5. Principio de la satisfacción y seguridad. La distribución debe conseguir que el
trabajo sea más satisfactorio y seguro para los trabajadores. La satisfacción se
traduce generalmente en una reducción de costos operativos; por otro lado, una
distribución nunca podrá ser efectiva si somete a las personas a riesgos y accidentes.
6. Principio de la flexibilidad. Una distribución que pueda ajustarse o reordenarse con
menos costos e inconvenientes será más efectiva. Esto permitirá reacomodar
diferentes tipos de máquinas, establecer diferentes flujos de material y adicionar
capacidad de almacenamiento, y procesamiento en los casos en que se prevea una
expansión futura.
Estos principios deben pensarse más cuidadosamente cuando se trate de la

producción de servicios, ya que en ellos son las personas las que pasan por la planta
recibiendo el trabajo de los proveedores del servicio. Una persona que recibe un mal
servicio no solo no regresa, sino que multiplica la insatisfacción en otros potenciales
clientes.
Factores que afectan la distribución de planta
Existen diferentes factores que tienen influencia sobre la distribución de planta; un

análisis detallado de cada uno de ellos garantiza que se han considerado todos los
puntos de la posible distribución que se está planeando; asimismo, ayuda a
determinar si hay puntos a los cuales se debe poner mayor énfasis. Según Muther
(1977) los principales factores que deben tenerse en cuenta para realizar la
evaluación son los siguientes:
1. Factor material. Es el más importante de los factores e incluye insumos, productos

en proceso, productos terminados, rechazados y desperdicios; es necesario conocer
sus características físicas y químicas, con la finalidad de tenerlas en cuenta para su

13
Tema 3. Ideas clave
manipulación, almacenamiento y demás procedimientos.
2. Factor maquinaria. Constituye todo lo relacionado con máquinas, equipos, y
herramientas de producción, medición, control y mantenimiento. Las principales
consideraciones para tomarse en cuenta son dos. En primer lugar, el tipo de
maquinaria necesaria, así como el requerimiento de suministros para su
funcionamiento: vapor, agua, aire comprimido y acondicionado, desagües,
conexiones de electricidad y otras condiciones especiales requeridas. En segundo
lugar, el número de máquinas necesarias, con base en los estándares de producción
de cada una de estas y del pronóstico de demanda.
3. Factor mano de obra. Se involucra a todo el personal que trabaja en la empresa,
mano de obra directa e indirecta. La ergonomía, la seguridad del trabajo, las
habilidades y calificación laboral, así como el número de trabajadores debe ser
contemplado.
4. Factor movimiento. El movimiento de al menos uno de los tres elementos básicos
de producción (material, mano de obra y maquinaria) es esencial. Generalmente se
trata del material (materia prima, material en proceso y producto terminado). Las
consideraciones que deben tenerse en cuenta son las siguientes: el patrón de
circulación, la reducción del manejo innecesario, el espacio para el movimiento y el
equipo de manejo.
5. Factor espera. Las consideraciones que deben tenerse en cuenta en este factor son
las siguientes: la posición de los puntos de almacenaje o espera, el espacio para cada
punto, el método de almacenaje, los dispositivos de seguridad, y los equipos
requeridos para el almacenaje. Tiempos muertos, reducción de estos, y esperas
necesarias, deben contar con infraestructura que permita soportarlas.
6. Factor servicio. Son las actividades, los elementos y el personal que sirven de
soporte para las operaciones. Los servicios mantienen y conservan en actividad a los
trabajadores, los materiales y la maquinaria.

7. Factor edificio. Los elementos o las particularidades que con mayor frecuencia
intervienen en el problema de la distribución son: edificio especial o de uso general,
edificio de un solo piso o de varios, sótanos o altillos, ventanas, suelos, techos,
paredes, columnas, ascensores, montacargas, escaleras, entre otros.

14
Tema 3. Ideas clave
8. Factor flexibilidad. Teniendo en cuenta que las condiciones de trabajo siempre
cambian y que estas afectan la distribución de planta en mayor o menor grado es
necesario considerar la flexibilidad de una distribución para adaptarse a los cambios,
la adaptabilidad y su versatilidad, así como la posibilidad de futuras expansiones.
Diagrama de Richard Muther
El diagrama de Muther o diagrama de relaciones entre actividades (ver Figura 9.2a),

tiene por objetivo establecer los vínculos importantes entre varias combinaciones de
dos operaciones y ver por ejemplo dónde tienen lugar los mayores movimientos de
material. Para llenar al diagrama de relaciones se procede a detallar cada una de las
actividades en la columna denominada actividades. A continuación se procede a
confrontar las actividades entre sí, calificando su relación de contigüidad (calificación
y razón de cercanía), es decir, se analiza qué tan importante o no, es que la actividad
A esté cercana a la B, C, D, ..., luego se analiza la actividad B con la C, la D, ... y así
sucesivamente, como se indica en la Figura 9.2b, teniendo en cuenta la importancia
de la relación de cercanía que se presenta en la Tabla 9.1, y especificando la
justificación de la calificación dada o la razón que motiva la cercanía. En la Tabla 9.2
se presentan a manera de ejemplo algunas justificaciones de calificación. Con este
procedimiento se completan todos los rombos del diagrama de relaciones.
Con la información arrojada por el diagrama de relaciones se puede determinar

cuáles son las actividades que deben quedar más próximas, con el fin de tener un
manejo eficiente de materiales y mano de obra, y cuáles no deberían estarlo, ya sea
por seguridad o por otra razón. Asimismo, con la información del área total que
dispone la empresa y las áreas requeridas por cada uno de los departamentos que
realizan las diferentes actividades, se procede a la formulación de varias opciones de
diseño de planta; se recomienda la elaboración de dos propuestas por lo menos. No
hay que olvidar en las propuestas, las zonas para desplazamiento (corredores) y
accesos entre los diferentes departamentos. Esto resulta en una disposición macro,

15
Tema 3. Ideas clave
que luego tendría que replicarse en cada área. Finalmente, se realizan las
evaluaciones cualitativa y cuantitativa de las opciones con el fin de tomar la mejor
decisión.

16
Tema 3. Ideas clave

17
Tema 3. Ideas clave
Tema 2
Pronósticos
Índice
Ideas clave 3
2. Planeación de pronósticos y demanda 3
2.1. Pronósticos y planeación de la demanda 5
2.2. Conceptos básicos en el pronóstico 7
2.2.1. Pronosticar el horizonte de planeación 7
2.2.2. Patrones de datos en series de tiempo 8
2.2.3. Errores de pronóstico y precisión 13
2.3. Modelos de pronósticos estadísticos 16
2.3.1. Media móvil simple 17
2.3.2. Alisado exponencial simple 19

2.4. La regresión como un enfoque de pronostico 23
2.4.1. La opción Agregar línea de tendencia de Excel
24
2.4.2. Modelos de pronóstico casual con regresión
múltiple 27
Ideas clave
2. Planeación de pronósticos y demanda
El pronóstico es una actividad clave en la planeación de operaciones en Walt Disney World

Resort. Los analistas deben pronosticar la asistencia en cada parque temático, y esto influye
en los horarios del parque y otros planes estratégicos. Los pronósticos también se generan
para actividades más específicas como llegadas de huéspedes a los hoteles Disney,
torniquetes de entrada al parque, restaurantes y ubicaciones de mercancía. Todos estos
pronósticos se incorporan en un sistema de planeación para la demanda de mano de obra
que compagina los calendarios del personal con la demanda anticipada. Los pronósticos
también se usan para predecir los tiempos de espera en los juegos y establecen los tiempos
de retorno en el sistema FASTPASS de los parques. Estas aplicaciones de análisis se enfocan
en una meta: mejorar la experiencia de los visitantes.
Pronosticar es el proceso de proyectar los valores de una o más variables en el futuro.

Los buenos pronósticos son necesarios en todas las organizaciones para conducir el
análisis y las decisiones relacionadas con las operaciones. El pronóstico es un
componente clave en muchos tipos de sistemas operativos integrados, como la
administración de la cadena de suministro, la administración de la relación con el
cliente y los sistemas de administración de ingresos.
Pronosticar: Es el proceso de proyectar los valores de una o mas variables en el futuro.
Un mal pronóstico puede resultar en malas decisiones de inventario y dotación de

personal, lo que se puede traducir en escasez de piezas, servicio inadecuado y

muchas quejas de los clientes.
Por ejemplo, en la industria de las telecomunicaciones la competencia es feroz, y los
bienes y servicios tienen ciclos de vida muy cortos. Los cambios de la tecnología, las

3
Tema 2. Ideas clave
frecuentes guerras de precios y los incentivos para que los clientes cambien de
servicios incrementan la dificultad de proporcionar pronósticos precisos.
Muchas empresas integran el pronóstico con sistemas de cadena de valor y de
administración de capacidad para tomar mejores decisiones operativas, National Car
Rental,
Muchas empresas integran el pronóstico con sistemas de cadena de valor y de

administración de capacidad para tomar mejores decisiones operativas.
por ejemplo, usa análisis de datos y métodos de pronóstico en su cadena de valor

para mejorar el servicio y reducir costos. En lugar de aceptar la demanda de clientes
como se presenta y tratar de planear los recursos para enfrentar picos y valles, sus
modelos ayudan a identificar la demanda a periodos en los que esta baja y en
consecuencia, a usar mejor su capacidad. El enfoque proactivo ante el pico de
demanda durante las vacaciones de primavera ayuda a planear y coordinar los niveles
de dotación de personal y calendarios en la oficina de rentas y el call center, la
disponibilidad de vehículos. campañas publicitarias y calendarios de mantenimiento

y reparación de vehículos. Muchos paquetes comerciales de software también
vinculan módulos de pronóstico en la cadena de suministro y sistemas de planeación
operativa.

4
Tema 2. Ideas clave
2.1. Pronósticos y planeación de la demanda
Las organizaciones hacen muchos tipos diferentes de pronósticos. Considere una
compañía de productos do consumo, como Procter & Gamble, que fabrica muchos
bienes diferentes de diversos tamaños. Los gerentes principales necesitan
pronósticos de largo plazo expresados en ventas totales para usarlos en la planeación
financiera y para determinar el tamaño y ubicación de nuevas instalaciones. En
niveles organizacionales más bajos, sin embargo, los gerentes de los varios grupos de
producto necesitan pronósticos agregados del volumen de ventas para sus productos
en unidades
Directv: Pronosticar la adopción de nuevas tecnologías

Cuando DIRECTV planeó lanzar su negocio a principios de la década de los noventa, tuvo que
pronosticar las suscripciones de televisión satelital durante un horizonte de cinco años. Como
se apuntó, "El pronóstico más crítico es el que antecede al lanzamiento de producto" DIRECTV
necesitaba un pronóstico que respondiera a las siguientes preguntas: ¿cuántos hogares en
los Estados Unidos se suscribirían a la televisión satelital, y cuándo lo harían? El pronóstico se
desarrolló usando un modelo cuantitativo que describe el patrón de adopción de muchos
productos y tecnologías nuevas.
La administración de DIRECTV hizo uso del pronóstico de varias maneras importantes:
► El pronóstico para el primer año —que indicaba una aceptación muy rápida por parte
del consumidor de los sistemas satelitales de transmisión directa— respaldó la
decisión de DIRECTV de lanzar un segundo satélite de un millón de dólares antes de
lo que había planeado originalmente. El segundo satélite le permitió a DIRECTV
asumir una variedad mayor de programación.
► DIRECTV planeó y presupuestó acuerdos de distribución y gastos de publicidad para
lograr los niveles de disponibilidad y conocimiento que había asumido que eran
necesarios al hacer los pronósticos.
► La administración de DIRECTV usó el pronóstico para solicitar financiamiento y al
desarrollar sociedades con fabricantes de equipo como Sony, proveedores de
programación como Disney y tiendas minoristas nacionales, como Radio Shack.

5
Tema 2. Ideas clave
Una comparación del número real de suscriptores y el pronóstico para los primeros cinco años
indicaron que el pronóstico predijo de cerca las tendencias en valor reales.
que son más significativas para dios —por ejemplo, kilos de un cierto tipo de jabón—
para establecer planes de producción. Finalmente, los gerentes de instalaciones
individuales de manufactura necesitan pronósticos por marca y tamaño por ejemplo,
el mí mero de cajas de dos litros de detergente Ace- para planear el uso de materiales
y los calendarios de producción. De manera similar, las aerolíneas necesitan
pronósticos de demanda de largo plazo respecto a viajes en avión para planear sus
compras de aviones y pronósticos de corto plazo para desarrollar rutas v calendarios
de temporada. Los administradores de una universidad requieren pronósticos de
matriculación. los urbanistas necesitan pronósticos de tendencias de población para
planear carreteras y sistemas de tránsito masivo, los restaurantes usan pronósticos
para poder planear sus compras de insumos.
Los pronósticos precisos son necesarios a lo largo de la cadena de valor, como ilustra
la Demostración 11.1, y son usados por tollas las áreas funcionales de una
organización, como contabilidad, finanzas, marketing, operaciones y distribución. El
pronóstico normalmente se incluye en sistemas integrales de software para la cadena
de valor y la planeación de la demanda. Estos sistemas integran datos de marketing,
inventario, ventas, planeación de operaciones y finanzas. Por ejemplo, el módulo de
Planeación de la Demanda de SAP les permite a las compañías integrar la información
de planeación de diferentes departamentos u organizaciones en un solo plan de
demanda. Algunos proveedores de software comienzan a usar las frases planeación
de la demanda o cadena de demanda en lugar de cadena de suministro. Este cambio
de nombre enfatiza el hecho de que los deseos y necesidades de los clientes definen
el paquete de beneficios para el diente y que la demanda jala bienes y sonidos a lo

largo de la cadena de suministro.

6
Tema 2. Ideas clave
2.2. Conceptos básicos en el pronóstico
Antes de adentrarnos en el proceso para desarrollar modelos de pronósticos, es
importante entender algunos conceptos básicos que se usan en el desarrollo de
modelos. Estos conceptos son independientes del tipo de modelo y proporcionan
cimientos para que los usuarios hagan un mejor uso de los modelos en las decisiones
de operaciones.
2.2.1. Pronosticar el horizonte de planeación

Los pronósticos de demanda futura son necesarios en todos los niveles de la toma de
decisiones organizacional. El horizonte de planeación es el lapso en el cual se basa
un pronóstico. TJOS pronósticos do largo plazo abarcan un horizonte de planeación
de uno a diez años y son necesarios para planear la expansión de instalaciones y para
determinar las necesidades futuras de terreno, mano de obra y equipo.
Los pronósticos de plazo intermedio cubren un periodo de tres a doce meses y son
necesarios para planear los niveles de fuerza laboral. repartir presupuestos entre
divisiones, calendarizar trabajos y recursos, y establecer planes de compras. Los
pronósticos de corto plazo se enfocan en el horizonte de planeación de hasta tres
meses y los usan los gerentes de operaciones para planear calendarios de producción
y asignar trabajadores a proyectos, determinar requisitos de capacidad a corto plazo

7
Tema 2. Ideas clave
v asistir a los departamentos de envío en la planeación de las necesidades de
transporte y establecer los calendarios de entrega.
El periodo de rendimiento es la unidad de medida para el periodo usado en un
pronóstico. Un periodo de rendimiento podría ser un año. trimestre, mes, semana,
día. hora o incluso un minuto. Para un horizonte de planeación de largo plazo, una
empresa podría pronosticar en periodos de rendimiento anuales; para un horizonte
de planeación de corto plazo, el periodo de rendimiento podría ser una hora o menos.
Los call centers para clientes, por ejemplo, pronostican la demanda de clientes en
intervalos de cinco, seis o diez minutos. Seleccionar la duración correcta del horizonte
de planeación y el tamaño del periodo de rendimiento para la situación correcta es
una parte importante del pronóstico.
2.2.2. Patrones de datos en series de tiempo

Los métodos estadísticos de pronóstico so basan en el análisis de datos históricos,
llamados series de tiempo. Una serie de tiempo es un conjunto de observaciones
medidas en puntos sucesivos del tiempo o durante periodos sucesivos. Una serie de
tiempo proporciona los datos para entender cómo ha cambiado históricamente
Invariable que queremos pronosticar. Por ejemplo, el cierre diario del índice bursátil
Dow Jones es un ejemplo de una serie de tiempo, otro es el volumen mensual de
ventas para un producto. Para explicar el patrón de datos en una serie de tiempo,
con frecuencia es útil pensar en términos de cinco características: tendencia, de
temporada, cíclico, variación aleatoria v variación irregular (una vez). Diferentes
series de tiempo pueden exhibir una o más de estas características; entenderlas es
vital para seleccionar el modelo de pronóstico o enfoque apropiado.
El horizonte de planeación es el lapso en el cual se basa un pronóstico.

El periodo de rendimiento es la unidad de medida para el periodo usado en un pronóstico.
Una serie de tiempo es un conjunto es un conjunto de observaciones medidas en puntos
sucesivos del tiempo o durante periodos sucesivos.

8
Tema 2. Ideas clave
Seleccionar la duración correcta del horizonte de planeación y el tamaño del periodo de
rendimiento para la situación correcta es una parte importante del pronóstico.
Una tendencia es el patrón subyacente de crecimiento o reducción en una serie de

tiempo. X pesar de que los datos generalmente exhiben fluctuaciones aleatorias, una
tendencia muestra cambios o movimientos graduales a valores relativamente más
altos o bajos durante un periodo más largo. Este cambio gradual en el tiempo
usualmente se debe a factores de largo plazo como cambios en el desempeño, la
tecnología, la productividad, la población, las características demográficas y las
preferencias de los clientes.
Las tendencias se pueden incrementar o reducir y pueden ser lineales o no lineales.

La Demostración 11.2. muestra varios patrones de tendencia. Las tendencias lineales
de incremento x reducción se muestran en la Demostración 11.2(a) y (b), v las
tendencias no lineales se muestran en la Demostración 11.2(c) y (d).

9
Tema 2. Ideas clave
Los patrones de temporada se caracterizan por periodos repetibles de altas y bajas
durante periodos cortos. Éstos pueden ocurrir en un año; por ejemplo, la demanda
de bebidas frías es baja durante el invierno, comienza a aumentar durante la
primavera, llega a su máximo durante los meses de verano y declina en el otoño. Los
fabricantes de abrigos y chamarras, sin embargo, esperan el patrón anual opuesto.
La Demostración 11.3 muestra un ejemplo de uso de gas natural en un hogar
unifamiliar durante un periodo de dos años, que claramente exhibe un patrón de
temporada.
Generalmente pensamos que los patrones de temporada ocurren dentro de un año.

pero patrones repetibles similares pueden ocurrir en las semanas de un mes. en días
durante una semana u horas durante un día. Por ejemplo, la entrega de pizza llega a
su máximo los fines de semana y el tráfico en supermercados es más alto por la tarde.
Asimismo, el volumen de clientes de call center puede llegar al máximo en la mañana
y disiparse a lo largo del día. Diferentes días de la semana pueden tener patrones de
temporada diferentes.
Los patrones cíclicos son patrones regulares en una serie de datos que sucede en
periodos largos. Un ejemplo común de un patrón cíclico es el movimiento de valores
del mercado bursátil durante los ciclos “alcista y “bajista” de mercado.

10
Tema 2. Ideas clave
La variación aleatoria (en ocasiones llamada ruido) es la desviación inexplicable de
una serie de tiempo dentro de un patrón predecible, como un patrón de tendencia,
de temporada o cíclico. La variación aleatoria es causada por factores de corto plazo,
no anticipados y no recurrentes y es impredecible. Debido a la variación aleatoria, los
pronósticos nunca son 100% precisos.
La variación irregular es una variación de una vez que es explicable. Por ejemplo, un
huracán puede causar un incremento súbito en la demanda de materiales de
construcción. alimentos y agua. Después de los ataques terroristas del 11 de
septiembre en los Estados Unidos, muchos pronósticos que predijeron las tendencias
financieras estadunidenses y volúmenes de pasajeros en aerolíneas tuvieron que
desecharse debido a los efectos de este evento único.
Un ejemplo de una serie de tiempo se muestra en la hoja de cálculo en la

Demostración 11.4. Estos datos representan los volúmenes de llamadas de 24
trimestres para un call center en una de las principales instituciones financieras. Los
datos se trazan en una gráfica en la Demostración 11.5. Podemos ver una tendencia
de crecimiento durante los seis años completas junto con patrones de temporada
dentro de cada año. Por ejemplo, durante los primeros tres trimestres de cada año.
los volúmenes de llamadas incrementaron. seguido por una rápida reducción en el
cuarto trimestre pues los clientes presumiblemente centraron su atención en la
temporada de fiestas. Para desarrollar un pronóstico fiable para el futuro,
necesitamos tomar en cuenta tanto la tendencia a largo plazo como el patrón anual
de temporada.
Los patrones de temporada se caracterizan por periodos repetibles de altas y bajas durante
periodos cortos.
Los patrones cíclicos son patrones regulares en una serie de datos que sucede en periodos
largos.
La variación aleatoria (en ocasiones llamada ruido) es la desviación inexplicable de una serie
de tiempo dentro de un patrón predecible, como un patrón de tendencia, de temporada o
cíclico.

11
Tema 2. Ideas clave
La variación irregular es una variación de una vez que es explicable, un patrón de tendencia,
de temporada o cíclico.

12
Tema 2. Ideas clave
2.2.3. Errores de pronóstico y precisión
Todos los pronósticos están sujetos a errores, por lo que entender la naturaleza y
tamaño de los errores es importante para tomar buenas decisiones. Para denotar los
valores históricos de una serie de tiempo usamos .A1….A2…. At.
En general At representa el valor de la serie de tiempo para el periodo t. Permitimos

que F, represente el valor de pronóstico para el periodo t. Cuando hacemos este
pronóstico, no conoceremos el valor real de la serie de tiempo en el periodo t; .At.
Sin embargo, una vez que se conoce At. podemos evaluar si nuestro pronóstico pudo
predecir el valor real de la serie de tiempo de manera correcta.
El error de pronóstico es la diferencia entre el valor observado de la serie de tiempo

y el pronóstico, o At- Ft{. Suponga que un método proporcionó los pronósticos en la
columna E de la Demostración 11.6 para la serie de tiempo del volumen de llamadas
que discutimos antes. Los errores de pronóstico se calculan en la columna E. Debido
a la incapacidad inherente de cualquier modelo para pronosticar con precisión,
usamos medidas cuantitativas de precisión de pronósticos para evaluar el
desempeño del modelo. Claramente, se busca usar modelos que tienen errores de
pronóstico pequeños. Por lo general se usan tres tipos de métricas de error, mismas
que se describen a continuación.
El error cuadrático medio, o ECM, se calcula al elevar al cuadrado los errores

individuales de pronósticos y después sacar el promedio de los resultados en todos
los periodos de datos T en la serie de tiempo.
Para los datos del call center. esto se calcula en la columna II de la Demostración 11.6.
La suma de los errores cuadrados es 87.910.6, y por lo tanto el ECM es 87.910.6/24 -

13
Tema 2. Ideas clave
3,662.94. El ECM probablemente es la medida más comúnmente usada para
precisión de pronósticos. (En ocasiones se calcula la raíz cuadrada del ECM; esto se
denomina raíz cuadrada del error cuadrático medio.)
Otra medida común de precisión de pronósticos es la desviación media absoluta
(DMA). calculada como:
Esta medida simplemente es el promedio de la suma de las desviaciones absolutas

para todos los errores de pronóstico. Usando la información en la columna J de la
Demostración 11.6, calculamos la DX1A como 1,197/24 = 49.88.
Una tercera medida de error de pronóstico es el error porcentual medio absoluto

(EMPA):
Esto es simplemente el promedio del error porcentual para cada valor de pronóstico
en la serie de tiempo. Estos cálculos se muestran en la columna L de la Demostración

14
Tema 2. Ideas clave
11.6. lo que resulta en EPMA = 218.13/24 = 9.09%. Usando el EPMA, el pronóstico en
promedio difiere del volumen real de llamadas por más o menos 9.09 por ciento.
Una diferencia mayor entre el ECM y la DMA es que la influencia de errores grandes
de pronóstico en el ECM es mucho mayor que la de errores pequeños (porque los
errores se elevan al cuadrado). Los valores de DMA v ECM dependen de la escala de
medición de los datos de senes de tiempo. Por ejemplo, pronosticar la ganancia en el
rango de millones de dólares resultaría en valores muy grandes, incluso para modelos
precisos de pronósticos. Por otro lado, una variable como participación de mercado,
que se mide como una fracción, siempre tendrá valores pequeños de DMA y ECM.
Por lo tanto, las medidas no tienen significado excepto en comparación con otros
modelos usados para pronosticar los mismos datos. El EPMA se distingue por que se
elimina el factor de la escala de medición al dividir el error absoluto entre el valor de
los datos de series de tiempo. Esto hace más fácil interpretar la medida. La selección
de la mejor medida de precisión de pronóstico no es un asunto sencillo, de hecho, los
expertos en pronósticos con frecuencia están en desacuerdo sobre qué medida se
debería usar. Sin embargo, el ECM generalmente es la más popular.

15
Tema 2. Ideas clave
2.3. Modelos de pronósticos estadísticos
Los métodos de pronóstico se pueden clasificar ya sea como estadísticos o de
apreciación. Los pronósticos estadísticos se basan en la asunción de que el futuro
será una extrapolación del pasado.
Existen muchas técnicas diferentes; cuál se debe usar depende de la variable a

pronosticar y el horizonte de tiempo, Los métodos estadísticos generalmente se
pueden categorizar como métodos de series de tiempo que extravían datos históricos
de series de tiempo y métodos de regresión. que extrapolan datos históricos de series
de tiempo, aunque también pueden incluir otros factores potencialmente causales
que influyen en el comportamiento de la serie de tiempo.

16
Tema 2. Ideas clave
Se han desarrollado modelos de pronósticos estadísticos que varían de manera
importante, y no podemos discutirlos todos aquí. Sin embargo, presentamos algunos
de los enfoques básicos y más populares que se usan en las aplicaciones de AO.
2.3.1. Media móvil simple

El concepto de media móvil simple se basa en la idea de sacar promedios de
fluctuaciones aleatorias en una serie de tiempo para identificar la dirección
subyacente en la (pie cambia la serie. Un pronóstico de media móvil (MM) es un
promedio de las observaciones “k" más recientes en una serie de tiempo. Por lo
tanto, el pronóstico para el siguiente periodo (t + I), que denotamos como F, para una
serie de tiempo con observaciones t es:
Los métodos de MM funcionan mejor para horizontes de planeación cortos cuando

no existe una tendencia principal, de temporada o patrones de ciclo de negocio, es
decir, cuando la demanda es relativamente estable y consistente. A medida que el
valor de k incrementa, el pronóstico reacciona lentamente a los cambios recientes en
la serie de tiempo porque los datos más viejos se incluyen en el cálculo.
Cuando el valor de k disminuye, el pronóstico reacciona más rápidamente. Si existe

una tendencia significativa en los datos de series de tiempo, los pronósticos basados
en una media móvil quedarán por detrás de la demanda real, lo que resulta en un
sesgo en el pronóstico.
Para ilustrar el método de inedias móviles, considere los datos que se presentan en
la Demostración 11.7. Estos datos y la gráfica muestran el número de galones de

leche vendidos cada mes en Gas-Mart, una tienda local de conveniencia. Para usar
medias móviles para pronosticar las ventas de leche, primero debemos seleccionar el
número de valores de datos a incluir en la media móvil. Como ejemplo, calculemos
los pronósticos a partir de una media móvil de tres meses (k = 3). El cálculo de la

17
Tema 2. Ideas clave
media móvil para los primeros tres meses de la serie de tiempo de ventas de leche.,
y por lo tanto el pronóstico para el mes 4, es:
Puesto que el valor real observado en el mes 4 es 233, vemos que el error de
pronóstico en el mes 4 es 233 - 193 = 40. El cálculo para la segunda media móvil de
tres meses (F5) es:

18
Tema 2. Ideas clave
Esto proporciona un pronóstico para el mes 5. El error asociado con este pronóstico
es 179 — 213.33 = —34.33. Un resumen completo de estos cálculos de media móvil
se muestra en la Demostración 11.8. El error cuadrático medio para estos pronósticos
es 1.157.33.
El número de valores de datos a incluir en la media móvil con frecuencia se basa en

la perspicacia y la apreciación gerencial. Por lo tanto, no debe sorprender que, para
una serie de tiempo particular, diferentes valores de k conduzcan a diferentes
medidas de la precisión de pronósticos. Una manera de encontrar el mejor número
es usar prueba y error para identificar el valor de k que minimiza el ECM para los
datos históricos.
2.3.2. Alisado exponencial simple

El alisado exponencial simple (AES) es una técnica de pronóstico que usa un promedio
ponderado de valores en series de tiempo pasadas para pronosticar el valor de la
serie de tiempo en el siguiente periodo. Los pronósticos de AES se basan en
promedios al usar y ponderar la demanda real más reciente por sobre datos de

19
Tema 2. Ideas clave
demanda más viejos. Los métodos de AES no intentan incluir efectos de tendencia o
de temporada. El modelo básico de alisado exponencial es:
donde a se denomina constante de alisado (0<(o igual)a<( o igual) 1). Para usar este
modelo, establezca el pronóstico para el periodo 1, F1, igual a la observación real
para el periodo 1. A1. Note que F, también tendrá el mismo valor.
Usando las dos formas precedentes de la Ecuación de pronóstico, podemos

interpretar el modelo de alisado exponencial simple de dos maneras. En el primer
modelo que se muestra en la Ecuación 11.5, el pronóstico para el siguiente periodo
Ft+1 es un promedio ponderado del pronóstico hecho para el periodo t, F y la
observación real en el periodo t, A1. La segunda forma del modelo en la Ecuación
11.5. obtenida simplemente al reacomodar los términos, afirma que el pronóstico
para el siguiente periodo. Ft +1 ,es igual al pronóstico para el último periodo. Ft, más
una fracción, a, del error de pronóstico hecho en el periodo t, ,At - Ft. Por lo tanto,
para hacer un pronóstico una vez que hemos seleccionado la constante de alisado,
sólo necesitamos conocer el pronóstico previo y el valor real.

20
Tema 2. Ideas clave
Para ilustrar el enfoque del alisado exponencial para pronósticos, considere la serie
de tiempo de ventas de leche que se presenta en la Demostración 11.9 usando a =
0.2.
Como dijimos, el pronóstico de alisado exponencial para el periodo 2 es igual al valor

real de la serie de tiempo en el periodo 1. Por lo tanto, con A1 = 172, establecemos
F1 = 172 para obtener los cálculos iniciados. Usando la Ecuación 11.5 para t = 1.
tenemos:
Para el periodo 3 obtenemos:
Al continuar estos cálculos, podemos determinar los valores mensuales de pronóstico

y los errores de pronóstico correspondientes que se muestran en la Demostración
11.9. El error cuadrático medio es ECM - 1.285.28. Note que no hemos mostrado un
pronóstico de alisado exponencial o el error de pronóstico para el periodo 1, pues F1
se estableció igual a A1 para comenzar los cálculos de alisado. Puede usar esta
información para generar un pronóstico para el mes 13 como:

21
Tema 2. Ideas clave
La demostración 11.9 también muestra un grafica de valores reales y del pronostico
de serie de tiempo. Note en particular como los pronósticos “alisan” las fluctuaciones
aleatorias en la serie de tiempo.
Por sustitución repetida para F, en la ecuación 11.5, es fácil demostrar que Ft+1 es un
promedio ponderado decrecientemente de todos los datos pasados, siempre y
cuando la constante de alisado este estrictamente entre 0 y 1. En contraste, los
métodos MM “olvidan completamente” todos los datos mas viejos que los periodos
k en el pasado.
Los valores normales para a están en el rango de 0.1 a 0.5. Valores mas altos de a
ponen más énfasis en los datos recientes. Si la serie de tiempo es muy volátil y
contiene variabilidad aleatoria sustancial, se prefiere un valor pequeño que la
constante de alisado. La razón para esta elección es que en tanto una parte
importante del error de pronostico se debe a la variabilidad aleatoria, no conviene
exagerar y ajustar los pronósticos demasiado pronto. Para una serie de tiempo
bastante estable con una variabilidad aleatoria relativamente pequeña, los valores
más altos de la constante de alisado tienen la ventaja de ajustar rápidamente los

22
Tema 2. Ideas clave
pronósticos cuando ocurren errores de pronostico y por lo tanto permiten que este
reaccione más rápido a cambios en las condiciones.
Al igual que el modelo MM, podemos experimentar para encontrar el mejor valor
para la constante de alisado, que minimice el error cuadrático medio a una de las
otras medidas de precisión de pronósticos
La constante de alisado se relaciona aproximadamente con el valor k en el modelo de
media móvil por la siguiente relación:
Por lo tanto, un modelo (le alisado exponencial con a = 0.5 es aproximadamente

equivalente a un modelo de media móvil con k = 3.
Una desventaja del alisado exponencial es que, si la serie de tiempo exhibe una
tendencia positiva, el pronóstico quedará por detrás de los valores reales y, de
manera similar. pasará de largo los valores reales si existe una tendencia negativa. Es
una buena práctica analizar datos nuevos para ver si la constante de alisado debería
ser revisada para proporcionar mejores pronósticos. Si son necesarios valores de a
mayores que 0.5 para desarrollar un buen pronóstico, entonces otros métodos
podrían ser más apropiados.
2.4. La regresión como un enfoque de pronostico

El análisis de regresión es un método para construir un modelo estadístico que defina
una relación entre una sola variable dependiente y una o más variables
independientes, todas las cuales son numéricas. El análisis de regresión tiene muchas
aplicaciones en negocios; sin embargo, limitaremos nuestra discusión a aplicaciones
simples en los pronósticos. Primero consideraremos sólo modelos de regresión
simple en los que el valor de una serie de tiempo (la variable dependiente) es una
función de mía sola variable independiente, el tiempo.

23
Tema 2. Ideas clave
La Demostración 11.11 muestra los costos totales de energía de los últimos quince
años en una planta de manufactura. El gerente de planta necesita pronosticar los
costos para el siguiente año a fin de preparar un presupuesto para el vicepresidente
de finanzas. La gráfica sugiere que los costos de energía parecen incrementar de
manera lineal bastante predecible y que los costos de energía se relacionan con el
tiempo por una función lineal:
Donde Yt representa el estimado del costo de energía en el año t. Si podemos

identificar los mejores valores para a y b, que representan la intersección y la
pendiente de la recta que mejor se ajusta a la serie do tiempo, podemos pronosticar
el costo para el siguiente año al calcular Y16 = a + b( 16).
La regresión lineal simple encuentra los mejores valores de a y b usando el método

de mínimos cuadrados. El método de mínimos cuadrados minimiza la suma de las
desviaciones cuadradas entre los valores reales de la serie de tiempo (At) y los
valores estimados do la variable dependiente (Yt).
2.4.1. La opción Agregar línea de tendencia de

Excel
Excel proporciona una herramienta muy simple para encontrar el modelo de
regresión que mejor se ajusta a una serie do tiempo. En Excel 2013. primero de clic a
la gráfica a la que quiere añadir una línea de tendencia para desplegar el menú
Herramientas de gráficos. Dé clic en Agregar
El análisis de regresión en un método para construir un modelo estadístico defina una

relación entre una sola variable dependiente y una o más variables independientes, todas las
cuales son numéricas.

24
Tema 2. Ideas clave
PROBLEMA RESUELTO
Una tienda minorista registra la demanda de clientes durante cada periodo de ventas. Use
los siguientes datos de demanda para desarrollar pronósticos de media móvil y pronósticos
de alisado exponencial simple de tres y cuatro periodos con a = 0.5. Usando el ECM, ¿qué
método proporciona el mejor pronóstico?
Usando las plantillas Media móvil v Alisado exponencial de Excel, encontramos que el ECM
para una media móvil de tres periodos es 5.98, el ECM para una media móvil de cuatro
periodos es 6.21 y el ECM para el modelo de alisado exponencial es 9.65. Por lo tanto, entre
estos tres modelos, la media móvil de tres periodos es el mejor. La Demostración 11.10
muestra los resultados para este modelo usando la plantilla de Excel.

25
Tema 2. Ideas clave
elementos de gráficos de la pestaña Diseño y seleccione Línea de tendencia. Puede
elegir entre una forma lineal y una variedad de formas funcionales no lineales para
que concuerde con los datos. Seleccionar una forma no lineal apropiada requiere
algún conocimiento avanzado de funciones y matemáticas, por lo que limitaremos
nuestra discusión al caso lineal. Elija Lineal. Después haga clic derecho en la línea de
tendencia para desplegar las opciones formato de línea de tendencia. Marque los
recuadros para Presentar ecuación en el gráfico y Presentar el valor R cuadrado en el
gráfico. Excel mostrará los resultados en la gráfica que seleccionó; puede mover la
Ecuación y el valor R2 para mejorar la legibilidad al arrastrarlos a una ubicación
diferente. Una manera más fácil de hacer esto es simplemente dar clic en la serie de
datos en la grafica para seleccionar la serie y después añadir una línea de tendencia
al hacer clic derecho con el mouse (¡inténtelo!).
El modelo lo es:
Costo de energía = $15,112 + 280.66 (tiempo)
Por tanto, para pronosticar el costo para el siguiente año, calculamos:

Costo de energía = $15,112 + 280.66(16)
= $19,602.56
Podríamos pronosticar aun mas a futuro si así lo deseamos, pero note que la
incertidumbre de la precisión del pronóstico será mas alta. El valor R2 es una medida
de cuanta variación en la variable dependiente (costo de energía) se explica por la
variable independiente (tiempo). El valor máximo para R2 es 1.0; por lo tanto, el valor
alto de 0.97 sugiere que el modelo será un buen indicador de costo.

26
Tema 2. Ideas clave
2.4.2. Modelos de pronóstico casual con regresión
múltiple
En las aplicaciones de pronostico mas avanzadas se pueden incorporar otras variables
independientes – como índices económicos o factores demográficos – que podrían
influir en la serie de tiempo en un modelo de regresión. Un modelo de regresión lineal
con mas de una variable independiente se denomina modelo de regresión lineal
múltiple.

27
Tema 2. Ideas clave
Tema 1
Conceptos generales en
la administración de las
operaciones
Índice
Ideas clave 3
1.1. Qué es la administración de operaciones 3

1.2. Organización para producir bienes y servicios 4
1.3. Qué hacen los administradores de operaciones 8
1.3.1. Salarios en los servicios 14
1.3.2. Medición de la productividad 16
1.3.3. Variables de la productividad 19
Ideas clave
1.1. Qué es la administración de operaciones

La administración de operaciones (AO) es una disciplina que se aplica a los
restaurantes como Hard Rock Cafe y a fábricas como Lord y Whirlpool. Las técnicas
de AO se aplican casi a todas las empresas productivas del mundo. No importa si la
aplicación tiene lugar en una oficina, un hospital, un restaurante, una tienda
departamental o una fábrica (la producción de bienes y servicios necesita de la
administración de operaciones). Y la producción eficiente de bienes y servicios
requiere la aplicación efectiva de los conceptos, las herramientas y las técnicas de AO
que se presentan en este libro.
Al avanzar en este libro, se abordará cómo manejar las operaciones en una economía
en la que tanto los clientes como los proveedores se ubican alrededor de todo el
mundo. Una serie de ejemplos informativos, gráficas, análisis del material e imágenes
¡lustrará los conceptos y proporcionará información. Se analizará la forma en la que
los administradores de operaciones crean los bienes y servicios que enriquecen
nuestra vida.
En este capítulo se define primero la administración de operaciones, explicando su
herencia y explorando el emocionante papel que desempeñan los administradores
de operaciones en una gran variedad de negocios. Después se estudia qué es
producción y productividad tanto en las empresas de bienes como de servicios. Luego
se analizan las operaciones del sector servicios y el reto que implica administrar un
sistema de producción eficiente y efectivo.
Producción es la creación de bienes y servicios. La administración de operaciones
(AO) es el conjunto de actividades que crean valor en forma de bienes y servicios al

transformar los insumos (entradas) en productos terminados (salidas). Las
actividades que crean bienes y servicios se realizan en todas las organizaciones. En
las empresas de manufactura, las actividades de producción que crean bienes en

3
Tema 1. Ideas clave
general son bastante evidentes. En ellas podemos ver la creación de un producto
tangible, tal como un televisor Sony o una motocicleta Harley-Davidson.
En una organización que no crea un bien o producto tangible, la función de
producción puede ser menos evidente. A menudo estas actividades son llamadas
servicios. Los servicios pueden estar “escondidos" para el público e incluso para el
cliente. El producto puede tomar formas como la transferencia de fondos de una
cuenta de ahorros a una de cheques, el trasplante de un hígado, la ocupación de un
asiento vacío en una aerolínea o la educación de un estudiante. Sin importar que el
producto final sea un bien o un servicio, las actividades de producción que ocurren
en la organización se conocen con frecuencia como operaciones, o administración de
operaciones.
1.2. Organización para producir bienes y servicios

Para crear bienes y servicios, todas las organizaciones desarrollan tres funciones (vea
la figura 1.1). Estas funciones son los ingredientes necesarios no sólo para la
producción sino también para la supervivencia de la organización. Dichas funciones
son:
1. Marketing, la cual genera la demanda o, al menos, toma el pedido de un producto
o servicio (nada ocurre sino hasta que hay una venta).
2. Producción/operaciones, que crean el producto.
3. Finanzas y contabilidad, hacen un seguimiento de cómo una organización funciona,
paga las facturas y recauda dinero.
Las universidades, iglesias o sinagogas y diversos negocios desempeñan estas
funciones. Incluso grupos de voluntarios como los Boy Scouts de América están
organizados para desempeñar estas tres funciones básicas.

4
Tema 1. Ideas clave

5
Tema 1. Ideas clave
MÉTODO: La tabla 1.1 muestra un estado de resultados simplificado y tres
alternativas estratégicas para la empresa (marketing, finanzas y contabilidad, y
operaciones). En primer lugar, está la alternativa de marketing, en la que un buen
manejo del marketing puede incrementar las ventas en un 50%. Con este aumento,
la contribución asciende al 71%. Pero este aumento en las ventas puede resultar
difícil de conseguir; incluso podría ser imposible.
Un aumento del 50% en las ventas incrementa la contribución en S7500 o 71%
(7500/10500). B
Una reducción del 50% en los costos financieros incrementa la contribución en $2250
o 21% (2250/10500).
Una reducción del 20% en los costos de producción incrementa la contribución en
$12000 o 114% (12 000/10500). Contribución a los costos fijos (excluye costos de
financiamiento) y a la utilidad.
La segunda es una alternativa de finanzas y contabilidad, donde los costos de
financiamiento disminuyen a la mitad mediante una buena administración financiera.

6
Tema 1. Ideas clave
Pero incluso un 50% de reducción sigue siendo inadecuado para generar el
incremento necesario en la contribución. La contribución aumentaría sólo un 21%.
La tercera es una alternativa de AO. donde la administración reduce los costos de
producción en un 20% e incrementa la contribución en un 114%.
Tabla 1.1. Alternativas para incrementar la contribución.
La segunda es una alternativa de finanzas y contabilidad, donde los costos de

financiamiento disminuyen a la mitad mediante una buena administración financiera.
Pero incluso un 50% de reducción sigue siendo inadecuado para generar el
incremento necesario en la contribución. La contribución aumentaría sólo un 21%.
La tercera es una alternativa de AO. donde la administración reduce los costos de
producción en un 20% e incrementa la contribución en un 114%.
SOLUCIÓN: Dadas las condiciones de nuestro breve ejemplo, Fisher Technologies ha
incrementado la contribución de S10500 a $22 500. Ahora podría solicitar fondos
adicionales al banco.
RAZONAMIENTO: La alternativa de AO no sólo produce la mejora más grande en la

contribución, sino que puede ser la única alternativa factible. Tanto el aumento de
las ventas en un 50% como la disminución de los costos financieros en un 50% pueden
ser casi imposibles de conseguir. La reducción de los costos de operación en un 20%
puede ser difícil pero factible de lograr.

7
Tema 1. Ideas clave
EJERCICIO DE APRENDIZAJE: ¿Cuál es el impacto de sólo un 15% de disminución de
costos en la alternativa de AO? (Respuesta: una contribución de $19500: es decir, un
incremento del 86%).
El ejemplo 1 enfatiza la importancia de una actividad de operaciones efectiva en una

empresa. El desarrollo de operaciones cada vez más efectivas es el enfoque que
adoptan muchas compañías al enfrentarse a una competencia global creciente.
1.3. Qué hacen los administradores de

operaciones
Todos los buenos administradores realizan las funciones básicas del proceso de
administración. Este proceso consiste en planear, organizar, asignar personal, dirigir
y controlar. Los administradores de operaciones aplican este proceso de
administración a las decisiones que toman en función de la AO. Las 10 decisiones
estratégicas de la AO se muestran en la tabla 1.2. La aplicación exitosa de cada una
de estas decisiones requiere planeación, organización, asignación de personal,
dirección y control.
¿Dónde están los trabajos de AO?

¿Cómo puede alguien empezar una carrera profesional en operaciones? Las 10
decisiones de AO que se identifican en la tabla 1.2 son tomadas por las personas que
trabajan en las disciplinas que se muestran en las áreas en gris oscuro de la figura 1.1.
10 Decisiones estratégicas de la AO
► Diseño de bienes y servicios.
► Administración de la calidad.
► Estrategia del proceso.
► Estrategias de localización.
► Estrategias de distribución de instalaciones.
► Recursos humanos.

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Tema 1. Ideas clave
► Administración de la cadena de suministro.
► Administración de inventarios.
► Programación.
► Mantenimiento.
1/15 Gerente de planta

Una división de la compañía Fortune 1000 busca un gerente de planta para su fábrica
localizada en la parte alta del Valle de Hudson. Esta fábrica produce equipo portuario
de carga para mercados comerciales. El candidato debe tener experiencia en la
administración de plantas incluyendo planeación de la producción, compras y
administración de inventarios. Es indispensable una buena habilidad para la
comunicación oral y escrita, así como una excelente aplicación de las habilidades para
manejar personal.
2/23 Analista de operaciones

Tienda de café en expansión a nivel nacional: uno de los “10 mejores sitios para
trabajar’7 busca un analista de sistemas de nivel subalterno para unirse a nuestro
excelente equipo de mejora de tiendas. De preferencia con licenciatura en
administración o ingeniería industrial, y conocimientos en métodos de trabajo,
normas de trabajo, ergonomía y contabilidad de costos. Éste es un trabajo práctico y
una excelente oportunidad para alguien que sabe trabajar en equipo con habilidades
para tratar a las personas. Ubicación en la Costa Oeste. Con disponibilidad para viajar.
3/18 Gerente de calidad

Existen varias vacantes para gerentes de calidad en nuestras pequeñas instalaciones
de procesamiento de empaques en el noreste de Florida y sur de California. Estos
puestos de alto perfil requieren el uso exhaustivo de herramientas estadísticas para

9
Tema 1. Ideas clave
monitorear todos los aspectos de servicio, tiempos de entrega y medición de cargas
de trabajo. El trabajo supone (1; una combinación de aplicaciones prácticas y análisis
detallado usando bases de datos y hojas de cálculo, (2) llevar a cabo auditorías para
identificar las áreas que pueden mejorar, y (3) manejo de la implementación de
cambios. Los puestos pueden requerir horario nocturno y de fin de semana.
4/6 Administrador y planeador de cadena de suministro

Las responsabilidades implican la negociación de contratos y establecer relaciones a
largo plazo con los proveedores. Dependeremos del candidato elegido para
mantener la precisión en el sistema de compras, en la facturación y en la devolución
de productos. Se requieren un grado de licenciatura y más de 2 años de experiencia
en el puesto mencionado. Son necesarios conocimientos de MRP, capacidad para
usar la retroalimentación en el programa maestro y con los proveedores, y consolidar
pedidos con el mejor precio y la entrega. Es esencial un gran manejo de todas las
aplicaciones de PC para Windows, en particular Excel y Word. Así como poseer
habilidades de comunicación oral y escrita.
5/14 Consultores en la mejora de procesos

Empresa ce consultaría en crecimiento busca consultores para diseñar e implementar
producción esbelta (lean manufacturing) y planes de reducción del tiempo de ciclo
en los procesos de servicio y manufactura. Nuestra empresa trabaja en la actualidad
con un banco internacional para mejorar sus operaciones administrativas, así como
con varias empresas de manufactura. Se requiere licenciatura en administración de
empresas. Certificación de APICS deseable.
Existen muchas oportunidades de trabajo para los administradores de operaciones.

A Eli Whitney (1800) se le reconoce por la popularización inicial de las partes

intercambiables, que fue posible mediante la estandarización y el control de la
calidad. Un contrato que firmó con el gobierno de Estados Unidos por 10000
mosquetes le permitió dar un precio excelente gracias a la idea de utilizar partes
intercambiables.

10
Tema 1. Ideas clave
Frederick W. Taylor (1881), conocido como el padre de la administración científica,
contribuyó a la selección de personal, la planeación y programación, el estudio de
movimientos y el ahora popular campo de la ergonomía. Una de sus principales
contribuciones fue su creencia de que la administración debería tener muchos más
recursos y ser más agresiva en la mejora de los métodos de trabajo. Taylor y sus
colegas, Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth, fueron los primeros en buscar de
manera sistemática una mejor forma de producir.
Otra de las contribuciones de Taylor fue la certeza de que la administración debería
asumir más responsabilidad para:
1. Asignar a los empleados en el trabajo correcto.

2. Proporcionar la capacitación apropiada.
3. Proporcionar los métodos y las herramientas de trabajo adecuados.
4. Establecer incentivos legítimos para la realización del trabajo.
Figura 1.4. Eventos significativos en la administración de operaciones.

Hacia 1913, HenryFord y Charles Sorensen combinaron sus conocimientos sobre
partes estandarizadas con las cuasilíneas de ensamble de las industrias de empaque
de carne y ventas por catálogo, e introdujeron el concepto revolucionario de la línea

11
Tema 1. Ideas clave
de ensamble, donde los hombres permanecían en un solo lugar y los materiales eran
los que se movían.
El control de la calidad es otra contribución significativa al campo de la AO a lo largo
de la historia. Walter Shewhart (1924) combinó sus conocimientos en estadística con
la necesidad de controlar la calidad y proporcionó las bases del muestreo estadístico
al control de la calidad. W. Edwards Deming (1950) creía, al igual que Frederick Taylor,
que la administración debería hacer más por mejorar el ambiente de trabajo y los
procesos de modo que se mejore la calidad.
La administración de operaciones siguió progresando con las aportaciones de otras

disciplinas, como la ingeniería industrial, la estadística, la administración y la
economía, todas contribuyendo a mejorar la toma de decisiones.
Las innovaciones de las ciencias físicas (biología, anatomía, química, física) también
han contribuido a los avances de la AO. Dichas innovaciones incluyen nuevos
adhesivos, circuitos integrados más rápidos, rayos gama para el saneamiento de
productos alimenticios, y cristales de mayor calidad para los ¡Phone y los televisores
de plasma. La innovación en productos y procesos a menudo depende de los avances
en las ciencias biológicas y físicas.
Contribuciones muy importantes a la AO provienen de la tecnología de información,

que se define como el procesamiento sistemático de datos para obtener información.
La tecnología de información (con los enlaces inalámbricos, internet y el comercio
electrónico) está reduciendo los costos y acelerando la comunicación.
En la administración de operaciones, las decisiones requieren individuos que
conozcan a fondo herramientas analíticas, la tecnología de la información y, con
frecuencia, alguna de las ciencias biológicas o físicas. En este libro se estudian las
diversas formas en las que un estudiante puede prepararse para emprender su

carrera en la administración de operaciones.
Tabla 1.3. Diferencias entre los bienes y los servicios.

12
Tema 1. Ideas clave
Figura 1.5. Empleo en agricultura, la manofactura y los servicios en Estados Unidos.
Fuente. U.S.BUREAU OF LABOR STATICS.
de 1920, y el empleo en el sector manufacturero llegó hasta un 32% en 1950. Los

enormes incrementos de productividad en la agricultura y la manufactura han hecho
posible que más de los recursos económicos se dediquen a los servicios. En
consecuencia, una buena parte del mundo puede disfrutar ahora de los beneficios de
la educación, los servicios de salud, el entretenimiento y muchas cosas más que

llamamos servicios. En la tabla 1.4 se presentan ejemplos de empresas y porcentajes
de empleo localizados en el sector servicios de Estados Unidos. En las cuatro líneas
inferiores de esta tabla se proporcionan los porcentajes de empleo de los sectores
que no son de servicios: manufactura, construcción, agricultura y minería.

13
Tema 1. Ideas clave
1.3.1. Salarios en los servicios
Aun cuando existe la percepción común de que las industrias de servicios pagan poco,
la verdad es que muchos empleos de servicios están muy bien pagados. Los
administradores de operaciones de las instalaciones de mantenimiento de las
aerolíneas reciben muy buena paga, al igual que los administradores de operaciones
que supervisan los servicios de cómputo para la comunidad financiera. Cerca del 42%
de los empleados de servicios reciben salarios superiores a la media nacional
estadounidense. Sin embargo, el promedio del sector servicios tiende a la baja debido
a que 14 de las 33 categorías de las industrias de servicios establecidas por el
departamento de comercio estadounidense pagan menos que el promedio de todas
las industrias privadas. De estas categorías, el comercio al menudeo, que paga sólo
un 61% del promedio nacional de la industria privada, es grande. Pero considerando
incluso al sector del comercio al menudeo, el salario promedio de todos los
empleados de servicios es casi el 96% del promedio de todas las industrias privadas.
Tabla 1.4. Ejemplos de organizaciones en cada sector.

Figura 1.6. El sistema económico agregar valor al transformar entradas en salidas.

14
Tema 1. Ideas clave
AO EN ACCION: Mejora de la productividad en Starbucks
“Éste es un juego de segundos,..’’, dice Silva Peterson, la encargada de ahorrar segundos en
Starbucks. Su equipo de 10 analistas se pregunta constantemente: “¿cómo podemos ahorrar
tiempo en esto?”.
El análisis de Peterson sugirió que había algunas oportunidades evidentes. Primero, dejar de
pedir firmas de autorización en las compras con tarjeta de crédito por menos de $25. Esto le
quitó 8 segundos al tiempo de transacción en la caja registradora.
Luego los analistas se dieron cuenta que la bebida fría más grande de Starbucks, el tamaño
Venti, necesitaba dos movimientos de flexión y llenado para obtener hielo suficiente. La
cuchara era demasiado pequeña. El rediseño de la cuchara proporcionó la cantidad adecuada
en un movimiento y redujo 14 segundos al tiempo promedio de un minuto.
En tercer lugar, estuvieron las máquinas nuevas para café exprés; con oprimir un botón, las
máquinas muelen los granos de café y lo cuelan. Esto permitió a la persona que sirve, llamada
“barista” en el vocabulario de Starbucks, hacer otras cosas.
Los ahorros: aproximadamente 12 segundos por taza de café exprés.
Como resultado, las mejoras en las operaciones de los locales de Starbucks han aumentado
el volumen promedio anual de cerca de $250000 hasta alrededor de un millón de dólares en

los últimos 7 años. Ésta es una mejora del 27% en la productividad (cerca del 4.5% al año). En
la industria de los servicios, un aumento del 4.5% al año es muy bueno.
Fuentes: Fortune (17 de noviembre de 2011) y The Wall Street Journai (12 de abril de 2005 y
4 de agosto de 2009).

15
Tema 1. Ideas clave
1.3.2. Medición de la productividad
OA4. CALCULAR LA PRODUCTIVIDAD DE UN SOLO FACTOR
La medición de la productividad puede ser bastante directa. Tal es el caso de cuando
la productividad se mide en horas-hombre por tonelada de algún tipo específico de
acero. Aunque las horas- hombre representan una medida común de insumo o
entrada, pueden usarse otras medidas como el capital (dinero invertido), los
materiales (toneladas de hierro) o la energía (kilowatts de electricidad). Un ejemplo
puede resumirse en la siguiente ecuación:
El uso de un solo recurso de entrada o insumo para medir la productividad, como se

muestra en la ecuación (1-1), se conoce como productividad de un solo factor. Sin
embargo, un panorama más amplio de la productividad es la productividad
multifactor, la cual incluye todos los insumos o entradas (por ejemplo, capital, mano
de obra, material, energía). La productividad multifactor también se conoce como
productividad de factor total. La productividad multifactor se calcula combinando las
unidades de entrada como se muestra a continuación:
Para ayudar en el calculo de la productividad multifactor, las entradas individuales (el

denominador) pueden expresarse en dinero y sumarse como lo indica el ejemplo 2.
Productividad de un solo factor

Indica la razón que hay entre un recurso (entrada) y los bienes y servicios producidos (salidas).
Productividad multifactor

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Tema 1. Ideas clave
Indica la razón que hay entre muchos o todos los recursos (entradas) y los bienes y servicios
producidos (salidas).
EJEMPLO 2
CÁLCULO DE AUMENTOS EN PRODUCTIVIDAD DE UN SOLO FACTOR Y
MULTIFACTOR
Collins Tille Insurance desea evaluar su productividad de mano de obra y su
productividad de varios factores con un nuevo sistema computarizado de búsqueda
de títulos. La compañía tiene un equipo de 4 personas, cada una trabaja 8 horas al
día (con un costo de nómina de $640/día) y los gastos generales son de S400 diarios.
Diariamente, Collins procesa y cierra 8 títulos. El nuevo sistema computarizado de
búsqueda hará posible el procesamiento de 14 títulos por día. Aunque el personal,
sus horas de trabajo y los salarios serán los mismos, los gastos generales son ahora
de $800 diarios.
MÉTODO: Collins utiliza la ecuación (1-1) para calcular la productividad de la mano

de obra y la ecuación (1-2) para calcular la productividad multifactor.
OA5. CALCULAR LA PRODUCTIVIDAD MULTIFACTOR.
La productividad laboral aumentó de 0.25 a 0.4375. El cambio es de (0.4375 -

0.25)/0.25 = 0.75, o un 75% de incremento en la productividad laboral. La
productividad multifactor se incrementó de 0.0077 a 0.0097. Este cambio es de
(0.0097 - 0.0077)/0.0077 = 0.26, o un 26% de incremento en la productividad de
multifactores.

17
Tema 1. Ideas clave
RAZONAMIENTO: Las medidas de productividad laboral (un solo factor) y multifactor
muestran un incremento en la productividad. Sin embargo, la medida multifactor
proporciona una mejor visión del incremento porque incluye todos los costos
conectados con el aumento en las salidas.
EJERCICIO DE APRENDIZAJE: Si los gastos generales fueran de $960 (en vez de $800),
¿cuál sería la productividad multifactor? (Respuesta: 0.00875).
El uso de las medidas de productividad ayuda a los administradores a determinar qué

tan bien lo están haciendo. Pero puede ser que los resultados de las dos medidas
varíen. Si el crecimiento de la productividad laboral es por completo el resultado del
gasto de capital, medir sólo la mano de obra distorsiona los resultados. Por lo general,
la productividad multifactor es mejor, pero más complicada. La productividad laboral
es la medida más popular. Las medidas de productividad de varios factores dan mejor
información de las compensaciones entre factores, pero los problemas básicos de
medición permanecen. Algunos de estos problemas son:
1. La calidad puede cambiar mientras la cantidad de entradas y salidas

permanece constante. Compare un televisor de alta definición de esta
década con uno de la década de 1950. Ambos son televisores, pero pocas
personas negarían que la calidad ha mejorado. La unidad de medida (un
televisor) es la misma, pero la calidad ha cambiado.
2. Los elementos externos pueden aumentar o disminuir la productividad, y
el sistema en estudio puede no ser el responsable directo. Un servicio de
energía eléctrica más confiable podría mejorar mucho la producción,
mejorando así la productividad de la empresa gracias a ese sistema de
apoyo y no a las decisiones administrativas tomadas dentro de la empresa.

3. Pueden hacer falta unidades precisas de medición. No todos los
automóviles requieren los mismos insumos: algunos son subcompactos y
otros son Porches 911 Turbo.

18
Tema 1. Ideas clave
La medición de la productividad resulta muy difícil en el sector servicios, donde llega
a complicarse definir el producto final. Por ejemplo, las estadísticas económicas
ignoran la calidad de un corte de cabello, el veredicto de un caso en los tribunales o
el servicio en una tienda al menudeo. En algunos casos se realizan ajustes para
mejorar la calidad del producto vendido, pero no para mejorar la calidad del
desempeño de la venta o la ventaja de brindar una selección más amplia de
productos.
Las mediciones de la productividad requieren entradas y salidas específicas, mientras

que una economía libre produce valor (lo que la gente quiere), el cual incluye
conveniencia, rapidez y seguridad. Las medidas tradicionales de las salidas pueden
resultar deficientes para estas otras medidas de valor. Observe los problemas de
medición de la calidad que se presentan en un despacho de abogados, donde cada
caso es diferente y altera la precisión de la medida “casos por hora-hombre” o “casos
por empleado”.
1.3.3. Variables de la productividad

Como se vio en la figura 1.6, los incrementos en la productividad dependen de tres
variables de la productividad:
1. Mano de obra, que contribuye en casi el 10% al incremento anual.

2. Capital, que contribuye en casi un 38% al incremento anual.
3. Administración, que contribuye en alrededor del 52% al incremento anual.
Estos tres factores son críticos para incrementar la productividad. Representan las
grandes áreas en las que los administradores pueden actuar para mejorar la
productividad.
Variables de la productividad
Son los tres factores cruciales para mejorar la productividad (mano de obra, capital, y el arte
y la ciencia de la administración).

19
Tema 1. Ideas clave
Figura 1.7. En Estados Unidos, cerca de la mitad de los jóvenes de 17 años no puede
responder correctamente a preguntas de este tipo.
OA6. Identificar las variables criticas para mejorar la productividad.

Mano de obra La mejora en la contribución de la mano de obra a la productividad es
el resultado de una fuerza de trabajo más saludable, con mayor educación y mejor
alimentada. Ciertos incrementos pueden atribuirse a semanas laborales más cortas.
En general, cerca del 10% de la mejora anual en la productividad se atribuye a las
mejoras en la calidad de la mano de obra. Tres variables clave para mejorar la
productividad laboral son:
1. Educación básica apropiada para una fuerza de trabajo efectiva.

2. La alimentación de la fuerza de trabajo.
3. El gasto social que hace posible la mano de obra, como transporte y
salubridad.
El analfabetismo y la alimentación deficiente son los principales impedimentos para

mejorar la productividad, lo que cuesta a los países hasta un 20% de ésta. La
infraestructura que produce agua potable limpia y saneamiento también representa
una oportunidad para mejorar la productividad, así como una oportunidad para
obtener mejores condiciones de salud en gran parte del mundo.
En las naciones en desarrollo, el desafío es mantener v mejorar las habilidades de la

mano de obra en el marco de una rápida expansión de la tecnología y el
conocimiento. Datos recientes sugieren que el estadounidense promedio de 17 años

20
Tema 1. Ideas clave
sabe mucho menos matemáticas que el promedio de japoneses de la misma edad, y
que cerca de la mitad no puede contestar preguntas como las de la figura 1.7.
Asimismo, cerca de un tercio de los solicitantes de empleo en Estados Unidos que
fueron examinados con respecto a sus habilidades básicas tenía deficiencias en
lectura, escritura o matemáticas.
Superar las deficiencias de la calidad en la mano de obra mientras otros países

cuentan con una mejor fuerza de trabajo representa un reto importante. Quizá las
mejoras puedan alcanzarse no sólo aumentando la competencia de la mano de obra,
sino también a través de una mano de obra mejor empleada con un compromiso más
sólido. Las estrategias de capacitación, motivación, trabajo en equipo y de recursos
humanos que se analizan en el capítulo 10, así como una educación mejorada,
¡pueden situarse entre las muchas técnicas que contribuirán al incremento de la
productividad de la mano de obra. Las mejoras en la productividad de la mano de
obra son posibles: sin embargo, se puede esperar que resulten cada vez más difíciles
y costosas.
Capital
Los seres humanos son animales que usan herramientas. La inversión de capital
proporciona dichas herramientas. En Estados Unidos, la inversión de capital ha
aumentado cada año excepto durante los pocos periodos de recesión severa. La
inversión anual de capital en ese país ha aumentado a una tasa anual del 1.5%
después de deducciones por amortización.
La inflación y los impuestos elevan el costo del capital, haciendo que las inversiones
de capital sean cada vez más costosas. Cuando ocurre un descenso en el capital
invertido por empleado, podemos esperar una caída de la productividad. El uso de
mano de obra más que de capital puede disminuir el desempleo a corto plazo, pero
también hace que las economías sean menos productivas y, por lo tanto, que bajen
los salarios a largo plazo. La inversión de capital con frecuencia es necesaria, pero
pocas veces es un ingrediente suficiente en la batalla por incrementar la
productividad.

21
Tema 1. Ideas clave
La compensación entre el capital y la mano de obra está constantemente en flujo.
Entre más elevados sean los costos de capital o riesgo percibido, más proyectos que
requieren capital son “eliminados”: no se emprenden porque el rendimiento
potencial sobre la inversión para un riesgo dado ha disminuido. Los administradores
ajustan sus planes de inversión a los cambios en los costos de capital y en el riesgo.
Sociedad del conocimiento

Es una sociedad en la que mucha de la fuerza laboral ha pasado del trabajo manual al trabajo
basado en el conocimiento.
Administración
La administración es un factor de producción y un recurso económico. La
administración es responsable de asegurar que la mano de obra y el capital se usen
de manera efectiva para aumentar la productividad. La administración representa
más de la mitad del incremento anual en la productividad. Este aumento incluye las
mejoras realizadas mediante el conocimiento y la aplicación de la tecnología.
El uso del conocimiento y de la tecnología es crítico en las sociedades
postindustriales. En con-secuencia. a estas sociedades también se les conoce como
sociedades del conocimiento. Las sociedades del conocimiento son aquellas en las
que gran parte de la fuerza laboral ha pasado del trabajo.

22
Tema 1. Ideas clave

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Tema 9

Gestión de Operaciones Mineras

9.1.3. Funciones de los sistemas de costos. 13

9.1. Control de las Operaciones Productivas

El costo de los insumos es el de la materia prima o materiales directos, y el costo del

El costo del servicio posventa aparece cuando se establece un sistema de contacto

Gestión de Operaciones Mineras

considerados en el análisis de las opciones.

Gestión de Operaciones Mineras

Gestión de Operaciones Mineras

La zona 1 – 2, donde el precio del producto es inferior al costo variable promedio, la

Un concepto más moderno es clasificar los costos en directos e indirectos; los

Gestión de Operaciones Mineras

Economía de escala es el fenómeno que ocurre cuando el costo promedio de largo

Elementos del costo.

Gestión de Operaciones Mineras

inicialmente en uno donde se asume la linealidad de los costos y una capacidad

Gestión de Operaciones Mineras

En la Figura 16.13 se muestra el análisis de la relación costo–volumen–utilidad, los

Gestión de Operaciones Mineras

La gráfica tiene un límite a la derecha, establecido por la capacidad de planta

Gestión de Operaciones Mineras

El análisis lineal es importante, pues da información inicial acerca del punto de

costos tienen un comportamiento lineal; segundo, el precio de venta unitario (p) y el

Gestión de Operaciones Mineras

de 15 maneras diferentes: al variar cada variable independiente por sí sola, al variar

Gestión de Operaciones Mineras

9.1.3. Funciones de los sistemas de costos.

retroalimentación para el control de costos, con las debidas explicaciones de las

Gestión de Operaciones Mineras

Cooper y Kaplan (1998) indicaron las distorsiones que normalmente ocurren en un

1. Algunos costos se asignan a productos que no se encuentran relacionados con los

Gestión de Operaciones Mineras

9.1.4. Tipos de sistemas de costos.

1. El proceso productivo se predispone con base en un número específico de trabajos.

5. El inventario de trabajos en proceso (WIP: Work in Process) es la suma de las

Gestión de Operaciones Mineras

9.1.5. Costeo por procesos.

1. Los costos se acumulan por departamento o centro de costos.

9.1.6. Costeo estándar.

Gestión de Operaciones Mineras

9.1.7. Usos y objetivos de los sistemas de costos.

El sistema de costeo estándar es superior al costeo histórico para decisiones

El costeo estándar por unidad multiplicado por el número de unidades producidas se

Las operaciones productivas tienen tres objetivos fundamentales: de desempeño

Gestión de Operaciones Mineras

Si los objetivos de costos se cumplen o no, depende de las decisiones tomadas

Gestión de Operaciones Mineras

Gestión de Operaciones Mineras

Gestión de Operaciones Mineras

8.4. Manufactura lean y tours deservicio 12

8. Sistemas operativos Lean

El pensamiento lean juega un papel importante en los esfuerzos de sustentabilidad,

ambiental. En una conferencia reciente de la Asociación para la Excelencia en

Gestión de Operaciones Mineras

8.1. Principios de sistemas operativos lean

1. sobreproducción: por ejemplo, hacer un lote de 100 cuando existen pedidos

solo para 50 a fin de evitar un arranque costoso, o hacer un lote de 52 en lugar

Gestión de Operaciones Mineras

Incrementar velocidad y respuesta

operaciones de la cadena de valor”.

Gestión de Operaciones Mineras

Hacer que los proveedores se vuelvan lean y sustentares