2u La Educación Superior Reconfigurada

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12 DE JUNIO DE 2020
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YAEL GRUSHKA-COCKAYNE
KARIM R. LAKHANI
2U: la educación superior reconfigurada

Creo que las experiencias educativas más maravillosas del mundo tienen que ver con formar parte de algo
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grande.
— Chip Paucek, cofundador y CEO de 2U
El Simposio de socios de 2U de 2019 había comenzado en Washington, D.C. La «Rapsodia bohemia»

de Queen se escuchaba de fondo y había un ambiente festivo. Más de 300 de los socios de 2U —los
rectores de las universidades, los decanos de las facultades y los directores de los programas—se
reunieron en el salón de fiestas de un hotel para el sexto y mayor evento de 2U hasta entonces.
op
Christopher «Chip» Paucek, cofundador y director ejecutivo de 2U, subió al escenario para darles la
bienvenida a todos y presentar a Andrew Hermalyn, presidente del área de Alianzas y Servicios
Universitarios. Hermalyn, el primer pasante de 2U, supervisaba a 1300 empleados de 2U y se
encargaría de anunciar la nueva visión de 2U: «Carrera. Currículum. Continuo. Un modelo para el
aprendizaje perpetuo en el siglo XXI». Una vez en el escenario, recalcó:
En la actualidad, la expectativa de vida en Estados Unidos es de 79 años y los

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millennials tienen una posibilidad del 50 por ciento de vivir hasta los 100 años de edad. En
los siglos anteriores, la gente estudiaba, conseguía trabajo y se retiraba a los 65 años. Sin
embargo, la vida ha cambiado y ahora se estima que una persona promedio tendrá entre
12 y 14 carreras a lo largo de su vida.
Según Hermalyn, 2U creía que las universidades contaban con el mejor posicionamiento para
enfrentar ese desafío y cumplir con los nuevos patrones de educación que la actualidad demandaba.
No
La visión de «Carrera Currículum Continuo» representaba un espectro de propuestas de las

universidades asociadas a 2U, desde cursos cortos, entrenamientos intensivos y certificados
profesionales hasta carreras universitarias completas. Las necesidades crecientes de los perfiles de
estudiantes que cambiaban con rapidez se satisfarían al eliminar las limitaciones de los predios físicos
de las universidades y al recurrir a internet para ampliar el alcance. La educación se ofrecería a distintos
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Yael Grushka-Cockayne y Karim R. Lakhani prepararon el presente caso, que recibió la aprobación para su publicación luego de que una persona
designada por la compañía lo revisara. El financiamiento para el desarrollo de este caso provino de Harvard Business School y no de la compañía.
Los casos de HBS se desarrollan exclusivamente para su utilización como base del análisis en clase y no como avales, fuentes de información básica,
Do
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Copyright de la traducción © 2021, the President and Fellows of Harvard College. La versión traducida no puede digitalizarse, fotocopiarse ni
reproducirse de ninguna otra manera, ni publicarse o transmitirse sin permiso de Harvard Business School. Traducido en su totalidad con permiso
de Harvard Business School. La responsabilidad de la precisión de esta traducción corresponde al traductor, UniAndes - Universidad de los Andes.
El caso original, titulado «2U: Higher Education Rewired» (620044), Copyright © 2019-2020, fue preparado por los autores para su utilización como
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621-S02 2U: la educación superior reconfigurada
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precios en una variedad de formatos y permitiría a los estudiantes participar de diversas maneras. 2U,
continuó Hermalyn, «sería el facilitador ágil para los esfuerzos de las universidades por satisfacer esas
necesidades a través de la ejecución digital online».
A modo de ejemplo del panorama cambiante, Hermalyn citó el Programa de Análisis Empresario
de Harvard (HBAP, por sus siglas en inglés) a, un programa de aprendizaje mixto que combinaba
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conferencias interactivas asíncronas online, clases semanales a través de videos en vivo, inmersiones
presenciales y una comunidad online de aprendizaje entre pares, mediante la ejecución de 2U. Lanzado
en 2018, el HBAP era un programa de certificación ejecutiva ofrecido y dictado en forma conjunta por
profesores de tres facultades de Harvard University (Harvard Business School, la Facultad de
Ingeniería y Ciencias Aplicadas y la Escuela de Posgrado de Artes y Ciencias). Este programa había
atraído a estudiantes con un promedio de 17.5 años de experiencia laboral, 42 años de edad y, en su
mayoría, con títulos de posgrado. Cada uno de ellos había pagado más de USD 50 000 por el programa.
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Cuando Hermalyn terminó su presentación, un decano que había sido uno de los primeros socios
de 2U, se acercó y le susurró a Paucek: «Tienes el 60 % de mis ingresos de programas de grado. ¿Ahora
quieres cobrar por cada curso? ¿Acaso intentas rellenar todos los espacios en blanco?»
Mientras el decano sonreía, Paucek no pudo evitar notar los murmullos que invadieron el salón.
¿Había expresiones de inquietud en los rostros de los asistentes o se trataba solo de su imaginación?
¿Acaso 2U estaba creciendo de una manera que amedrentaba a sus socios más importantes, las
op
universidades de renombre? 2U había argumentado que la mejor opción para que las universidades se
embarcaran en la transformación digital consistía en una asociación para el diseño de programas, la
creación de contenidos, la utilización de tecnologías y la comercialización en forma conjunta. Paucek
conocía bien la disyuntiva entre «desarrollar, comprar o asociarse» que enfrentaban los líderes
universitarios. ¿Cambiarían los líderes su enfoque y comenzarían a invertir ellos mismos en la
transformación digital para evitar darle a 2U una parte demasiado grande de sus ingresos? ¿Cómo
manejaría Paucek las preocupaciones de los escépticos sobre la cartera en expansión de 2U?
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El modelo de negocio de mil años de antigüedad

Durante casi 1000 años, nuestras universidades asociadas han constituido el núcleo del aprendizaje y la
educación superior. Oxford se fundó en 1096. La Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill y la
Universidad de Georgetown se fundaron en 1789. Para poner esos datos en perspectiva, Coca-Cola, probablemente
la marca más conocida del mundo, se fundó cien años más tarde, en 1886.
No
— Andrew Hermalyn
Tanto la Universidad de Bologna en Italia como la Universidad de Oxford en el Reino Unido se

crearon a fines del siglo XI. Las primeras instituciones de educación superior en Estados Unidos
surgieron alrededor de 500 años más tarde con la llegada de los colonos europeos a Norteamérica.
Harvard College, fundado en 1636 en Cambridge, Massachusetts, fue la primera universidad en el
continente, seguido al poco tiempo por otras instituciones creadas en la región noreste. A principios
del siglo XIX, los institutos de educación superior comenzaron a ampliar sus programas de estudio para
Do
incluir, además de la educación del ministerio cristiano, medicina y derecho. Agricultura e ingeniería
a Harvard Business Analytics Program, https://analytics.hbs.edu/.
2U: la educación superior reconfigurada 621-S02
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se agregaron luego de la aprobación de la Ley de universidades en tierras concedidas de 1862 (la Ley
de Morrill) y el surgimiento de los institutos de educación superior en tierras concedidas b.
Con el correr de los años, el rol de las universidades respondió en gran medida a las necesidades
sociales y económicas globales. Hasta los tiempos modernos, el papel de los académicos consistía en
ser buenos docentes, no en generar ideas nuevas o invertir en investigación. El valor que aportaban las
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universidades radicaba en la certificación de las personas que completaban sus estudios. En esas
épocas, las instituciones de educación superior se dedicaban a convocar alumnos a sus predios físicos,
mientras que los docentes se desempeñaban como «transmisores de conocimientos». Las aulas y la
planta física facilitaban esa transmisión 1. Recién en el siglo XIX cambió el rol del ámbito académico
cuando los gobiernos y los líderes comenzaron a recurrir a las universidades para el desarrollo de
investigaciones. Este cambio de foco trajo aparejado el concepto de la libertad académica para
promover la continua búsqueda a largo plazo de conocimiento intelectual. Se incrementó el apoyo y el
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uso de la producción de investigación académica, al tiempo que las universidades y los académicos
desempeñaban un rol crítico en el crecimiento de la economía.
En la década de 1950, la educación superior entró en una era de masificación. Mientras que, al
principio del siglo XIX, menos del 3 % de la población en edad universitaria asistía a la universidad, esta
cifra llegó a un promedio global de 56 % y a un 65 % en Estados Unidos en 2007 2. En 2017, ya había 4298
instituciones terciarias que otorgaban títulos en Estados Unidos: 1626 eran públicas; 1687 eran
organizaciones privadas sin fines de lucro y 985 eran entidades privadas con fines de lucro 3. Más de 19
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millones de alumnos se encontraban inscriptos en esas instituciones. La Universidad del Centro de
Florida en Orlando era la universidad más grande de Estados Unidos, con más de 60 000 alumnos
inscriptos.
A menudo un presidente o un rector lideraba una universidad, mientras que los decanos dirigían
las diversas facultades o departamentos. La mayoría de las instituciones contaban con su propio
personal administrativo y de apoyo que se desempeñaba en funciones tales como admisiones,
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tecnología informática, servicios de carrera y asuntos estudiantiles. Si bien el claustro de profesores

desarrollaba el contenido de los cursos y carreras en forma descentralizada a través de las distintas
facultades y departamentos, otros servicios, tales como los servicios de comida y limpieza, las
actividades de librería, mantenimiento, seguridad y construcción de edificios, solían centralizarse y
tercerizarse. Un estudio académico reciente sobre la tercerización en la educación superior, realizado
en la Facultad de Educación y Desarrollo Humano del A&M de Texas, reveló que la mayoría de las
instituciones contrataban servicios externos para reducir costos, eliminar limitaciones presupuestarias
No
y mejorar la calidad de los servicios 4. Según este estudio, la decisión de tercerizar dependía del tamaño
de la institución, la actividad a tercerizar y los beneficios esperados. Las instituciones más grandes o
las que tenían acceso a recursos humanos y de capital externos que podían prestar ese servicio estaban
menos dispuestas a tercerizar.
Un estudio llevado a cabo por HolonIQ, una compañía de investigación de mercado en el sector
educativo, descubrió que los gastos de educación global c sumaron USD 5.2 billones en 2015 y se
estimaba llegarían a USD 10 billones antes de 2030 5. Los gastos operativos generales en las instituciones
públicas y privadas aumentaron aproximadamente un 23 % entre 2013 y 2018, cuando alcanzaron un
Do
total de USD 77.7 millardos 6. Como los subsidios públicos promediaron un 11.2 % menos que antes de
b La Ley de Morrill otorgaba concesiones de tierras (30 000 acres o 12 141 hectáreas por banca en el Congreso) para financiar la
creación de institutos de educación superior que se especializaran en agricultura e investigación mecánica (conocidos por la
sigla en inglés «A&M»).
c Abarcaba los niveles preescolar, primario, secundario, terciario y la capacitación corporativa.
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la recesión de 2008 7, las universidades contaban con la matrícula como su fuente principal de ingresos
(ver el Anexo 1, que detalla los datos de matrícula como porcentaje de los ingresos educativos totales
por estado en 2017).
Las universidades también enfrentaban importantes desafíos y se había llegado a sugerir que la
burbuja de la educación superior explotaría pronto 8. Las tendencias decrecientes en los niveles de
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inscripción sustentaban esta presunción. Las matrículas aumentaban: entre 2008-09 y 2018-19, las
matrículas y aranceles promedio publicados se incrementaron USD 930 (dólares de 2018) en los
institutos terciarios públicos de dos años; USD 2870 en las instituciones públicas con carreras de cuatro
años y USD 7390 en las instituciones de cuatro años y universidades privadas sin fines de lucro. (Ver
las matrículas y los aranceles promedio en dólares de 2018 en el Anexo 2). La deuda estudiantil
aumentaba con mayor rapidez que todas las demás deudas de los hogares estadounidenses, con un
incremento de 157 % en los últimos 11 años 9 hasta alcanzar un total de USD 137.5 millardos en 2019 —
yo
casi un 6 % por encima de la tasa de inflación desde 1971 10.
Solo el 3 % de los gastos de educación se destinaban a la tecnología educativa. Se esperaba que los
gastos globales en tecnología educativa subieran de USD 152 millardos (2.6 % de los gastos totales en
educación) a USD 342 millardos (4.4 % de los gastos) antes de 2025. Las inversiones de capital de riesgo
en la educación global habían ido aumentando de USD 1.8 millardos en 2014 a USD 8.2 millardos en
2018, de los cuales USD 5.2 millardos correspondían a China 11.
op
Los orígenes de 2U
John Katzman, Jeremy Johnson y Chip Paucek fundaron 2U en 2008. Los tres tenían experiencia en
el ámbito de la tecnología educativa. Katzman fundó The Princeton Review, una empresa especializada
en servicios de preparación universitaria y exámenes; Johnson era emprendedor y fundador de una
compañía nueva de tecnología educativa, y Pauceck dirigía Hooked on Phonics, una organización con
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fines de lucro dedicada al desarrollo de materiales educativos. Al reflexionar sobre la motivación inicial
para crear 2U (en ese momento llamada «2tor, Inc.»), Paucek explicó: «Realmente nos parecía extraño
que la educación superior online quedara en manos de las escuelas de menor nivel. No tenía sentido
para nosotros. Creíamos que ya existía la tecnología necesaria para lograr algo maravilloso, incluso en
2008».
Se trataba del tercer emprendimiento de Paucek. Mientras se encontraba en Hooked on Phonics,

que se dedicaba al ámbito de la educación primaria y secundaria, Paucek había observado el rápido
No
crecimiento de la compañía hermana de Hooked on Phonics, Laureate, en el sector de la educación

superior. Al mismo tiempo, a Katzman se le ocurrió la idea de ayudar a las instituciones educativas a
entrar en internet. En concreto, ya mantenía conversaciones con el decano de la Facultad de Educación
Rossier de la Universidad del Sur de California (USC, por sus siglas en inglés). Katzman quería educar
a los docentes de manera diferente.
Paucek prosiguió: «A nosotros nos parecía claro. Internet no desaparecería. Lo que no teníamos
claro era si podríamos conseguir la voluntad institucional necesaria. ¿Podríamos lograr no solo la
carrera completa sino también el cuerpo de profesores completo, la experiencia real?»
Do
James Kenigsberg, director de tecnología de 2U e integrante del equipo fundador —había trabajado
con Katzman en The Princeton Review—, recordó los primeros días de 2U:
En un momento en 2008, nos dimos cuenta de que las carreras online no tienen por qué
ser baratas y de mala calidad. En ese entonces, la gente no compraba nada online si no era
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más barato. En 2008, así era la situación de la educación online. Estaba lleno de gente que
ofrecía programas educativos a mitad de precio. En realidad, las tasas de graduación eran
terribles. Nos dimos cuenta de que es importante que cada uno haga lo que hace mejor.
Sabemos que las universidades, en especial las marcas más antiguas del mundo, han
desarrollado esta actividad durante cientos de años. Las universidades son fantásticas
para enseñar, pero no saben cómo manejar sus propios procesos y su tecnología. ¿Sabes
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en qué nos destacamos nosotros? En tecnología y operaciones, en buscar dinero y asumir
riesgos.
Los contratos tardaban en llegar a la etapa final de la firma. Era necesario contar con el apoyo de los
líderes de las universidades, los rectores, los decanos de las facultades y, en última instancia, los
profesores para asegurar cada contrato. El contrato de USC llevó más de un año. Los fondos de capital
de riesgo recién se reunieron en 2009, una vez que se firmó el contrato con USC. Hasta entonces, 2U se
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autofinanciaba. En 2012, Katzman dejó 2U para dedicarse a otros emprendimientos y fundó Noodle,
su propio emprendimiento de tecnología educativa. Paucek se quedó como CEO y ha dirigido 2U desde
entonces.
El primer formulario de inscripción, recibido por fax en 2009, provino de USC e incluía a 120
alumnos. Paucek recordó:
Desde un principio decidimos tener clases en vivo. Era algo que iba muy en contra de
op
la corriente. En 2008 todo era asincrónico. Ahora creo que hoy se trata de uno de los
factores más importantes en el desarrollo de las relaciones entre la gente, incluso en una
clase con 90 participantes. Las personas pueden conectarse y relacionarse entre sí a través
de internet de una forma que puede no resultar obvia. Y uno conoce a los profesores; pasa
a formar parte de la experiencia.
Modelo de negocio de 2U
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Luego del lanzamiento de la carrera online de la Facultad de Educación de USC, 2U comenzó a

expandirse. En 2010, empezó a trabajar con otra facultad de USC, la Facultad de Trabajo Social. En 2011,
la Facultad de Enfermería y Salud comenzó a ofrecer su programa de postgrado online a través de 2U.
Ese mismo año, la Kenan-Flagler Business School de la Universidad de Carolina del Norte ofreció uno
de los primeros programas de MBA online. Douglas Shackelford, profesor y decano de esa escuela de
negocios en ese entonces, quedó impresionado por el apoyo de los profesores al programa online. Luego
No
de la votación del claustro, Shackelford expresó que pocas veces había presenciado semejante
aprobación del cuerpo de profesores, ni siquiera si se trataba de votar sobre «si el sol saldría por el
este».
2U cotiza en la bolsa desde 2014 (NASDAQ: $TWOU). En febrero de 2019, 2U ofrecía 67 programas
de posgrado de 35 universidades estadounidenses asociadas y contaba con un total de 44 000
estudiantes inscriptos 12. Sus ingresos anuales crecieron a una tasa compuesta de 41.4 % hasta alcanzar
un total de USD 411.8 millones en 2018 13. Los programas dictados a través de 2U les generaban ingresos
del orden de los USD 2.7 millardos a sus socios. La compañía contrató a más de 900 2Utes d nuevos en
2018. Su pérdida neta en 2018 sumó USD 38.3 millones.
Do
El modelo financiero de 2U implicaba inversiones fuertes al principio. Por lo general, el flujo de

fondos negativo neto de un programa oscilaba entre USD 5 y 10 millones en los tres o cuatro primeros
años del ciclo de vida del programa. 2U realizaba la inversión completa. A cambio, recibía el 60-70 %
d Los empleados de 2U utilizan el término «2Utes» para referirse a sí mismos.
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de los ingresos por matrícula durante el plazo entero del contrato. La mayoría de los contratos tenían
una duración de entre 10 y 15 años. Cathy Graham, exdirectora financiera (CFO) de 2U, explicó:
Nuestros contratos tienen un plazo de 10 años y tardamos entre tres y cuatro años para
llegar al punto de equilibrio. Invertimos entre USD 5 y 10 millones de capital propio en
cada programa. Fundamentalmente, la propuesta de valor para una universidad consiste
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en que los ayudamos a llevar sus programas de postgrado al ámbito online sin asumir
riesgos financieros. Cuando los inversores piensan en un negocio online, piensan en el
modelo del carrito de compras, mientras que nuestro modelo rompe con ese modelo por
completo. No es que alguien ve un programa, lo pone en el carrito y lo compra. Lo ven y,
en promedio, tardan siete meses en comprarlo. Y, luego, cobramos durante los 27 meses
posteriores. En el primer semestre, solo obtenemos una fracción del ingreso
correspondiente a cada estudiante. Recién a los dos años y medio tenemos una cantidad
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total de alumnos en el programa y recibimos el pago completo.
Nos quedamos con una parte de los ingresos por dos razones. En primer lugar, nos
hacemos cargo de todo lo que es costoso para las universidades. En segundo lugar,
estamos dispuestos a adelantar el dinero por tres o cuatro años.
Con respecto a la rentabilidad de la empresa, Paucek explicó: «¿Cuáles son las partes interesadas
que importan? En nuestro mundo, son los estudiantes, los profesores, las universidades y los
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empleados. Los inversores nos acompañan en el viaje». (Ver el estado de resultados de la firma en 2018,
la guía financiera del primer trimestre de 2019, el crecimiento de ingresos y los márgenes de
rentabilidad que se presentan en el Anexo 3).
Convencer a las universidades que cedieran un porcentaje de sus ingresos por matrícula y se
comprometieran con un contrato de 10 a 15 años no era fácil. Otras empresas de gestión de programas
online (OPM, por sus siglas en inglés), como Coursera o Udacity, cobraban una cuota por sus servicios,
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no una parte de los ingresos. Estas OPM no hacían inversiones por adelantado.
Paucek describió el costo de comercializar el programa de la Facultad de Educación Rossier de USC:
Durante esos años, en términos de mercadotecnia, el costo de ese programa se

convirtió en una locura. No podíamos encontrar la razón. El flujo neto de fondos negativo
de ese programa rondaba los USD 40 millones; era demencial. Probamos todo lo que
funcionaba para las instituciones con fines de lucro y nada resultó de utilidad en nuestro
No
caso. La gente no se inscribe en un programa de primera línea de manera impulsiva; esa

decisión conlleva un proceso de consideración prolongado.
Para solucionar ese problema y mejorar la comercialización digital de 2U, Paucek decidió apostar
con fuerza en la utilización de datos. En 2012, la organización contrató a Harsha Mokkarala, quien
trabajaba en Capital One, para incorporar técnicas de análisis de avanzada a 2U.
El modelo operativo de 2U
Do
Encoura, firma de investigación de mercado del ámbito de la educación superior, definió a un

proveedor OPM con la siguiente descripción: «una compañía que se asocia con una institución para
prestar y gestionar los servicios integrales a lo largo del ciclo de vida del estudiante, desde la
mercadotecnia y la captación, a la inscripción, el desarrollo de cursos y la retención» 14. Un estudio del
2019 realizado por HolonIQ sugirió que el mercado OPM, que se estimaba en USD 3,000 millones, había
duplicado su tamaño entre los años 2015 y 2019, con más de 60 OPM que operaban en todo el mundo.
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Se esperaba que el segmento creciera a USD 7700 millones para 2025 15. El Anexo 4 presenta un mapa
de los principales actores OPM en 2018 y el Anexo 5 ofrece proyecciones del tamaño del mercado.
David Sutphen, director de Estrategia y Compromiso, describió el modelo operativo de 2U: «Nos
asociamos con instituciones importantes para desarrollar, brindar y apoyar la educación digital de
postgrado a escala y de nivel internacional. La pregunta lógica a continuación es: ¿cómo lo hacen? En
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el nivel más alto son: tecnología de vanguardia, un equipo de personas diverso y experimentado y
datos que sustentan nuestra toma de decisiones… lo llamamos 2UOS».
La compañía utilizaba el nombre «2UOS» para representar sus capacidades digitales, y usaba este
sistema (1) cuando seleccionaba los programas y las facultades que añadiría a su cartera, (2) para
ejecutar campañas de mercadotecnia efectivas a fin de atraer a los estudiantes correctos, (3) cuando
identificaba los candidatos en los que debía enfocarse para convertirlos en estudiantes matriculados,
(4) para desarrollar los planes de estudios e impartir los contenidos de los programas, (5) para ofrecer
yo
prácticas a los estudiantes en los programas que requerían prácticas e, y (6) cuando proporcionaba
orientación a los estudiantes durante las actividades académicas a fin de garantizar altas tasas de
graduación.
Selección de programas
Para conseguir nuevos socios, el equipo de 2U tenía que identificar las universidades y las carreras
op
en las que quería invertir. «Es un proceso concienzudo, de entre ocho y doce meses, para identificar al
socio adecuado, desarrollar la relación con ese socio, impartir seminarios para el cuerpo docente
durante ese lapso y negociar el contrato», explicó Andrew Hermalyn. «Algunos programas han
demorado dos años y medio, tres o cuatro en completar el proceso».
Hermalyn destacó el algoritmo de selección de programas desarrollado por el equipo de Ciencia de

Datos de 2U, dirigido desde 2012 por Harsha Mokkarala, director de Ingresos de 2U. El algoritmo
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ayudó a identificar las combinaciones de programas, socios y carreras que merecerían la inversión
inicial. Hermalyn explicó:
El resultado del algoritmo es una predicción sobre las inscripciones. A continuación

realizamos un análisis de tendencias para identificar empleos y áreas, que probablemente
serán los más buscados y de mayor proyección. También tenemos en cuenta qué
disciplinas han existido durante cientos de años pero no han dado el salto para ser
innovadoras y transformarse en materia digital. Las disciplinas como farmacia,
No
arquitectura, etc., que hoy no cubrimos.
«Nos planteamos cómo la infraestructura y la disciplina de la Ciencia de Datos podía ayudar a elegir
los programas correctos», agregó Mokkarala. «Fuimos en busca de datos, a encontrar datos disponibles
públicamente que pudieran ayudar. Por fortuna, este es un entorno rico en datos… datos que no
siempre son muy conocidos o comprendidos, pero datos que son útiles».
El algoritmo de selección de programas utilizaba múltiples conjuntos de datos. Mokkarala y su

equipo recopilaron datos relacionados con el empleo y datos sobre los resultados del mismo.
Do
eMuchos programas de posgrado profesionales acreditados exigían horas de experiencia práctica. Los programas de posgrado
universitarios tradicionales tenían una oficina de empleo que ayudaba a colocar a todos los alumnos matriculados para que
realizaran prácticas en el mercado laboral. De los 67 programas de grado que 2U impulsó en 2019, alrededor de la mitad
contaban con este servicio. Los datos y el análisis de datos permitían que 2U dominara las ofertas de empleo para los estudiantes.
El proceso de colocación combinaba el uso de Google Places API, palabras claves y una Geopointe que hacía uso de Google Maps
y la información del solicitante.
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Combinaron esta información con volúmenes de búsqueda de Google, tendencias de búsqueda y
tendencias de costos. El algoritmo producía un resultado que clasificaba todos los programas
considerados. Para cada combinación de facultad y programa, el algoritmo estimaba cómo sería el
estado estacionario y de dónde provendrían los estudiantes. Si a esto se añadía la información sobre
los costos, era posible identificar programas que valían la pena. Mokkarala recalcó:
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El algoritmo había resultado muy efectivo para demostrar ciertas hipótesis. Por
ejemplo, que iniciar nuestro primer programa de Ciencia de Datos en 2014 desde Berkeley
sería una buena jugada, ya que no había carreras de Ciencia de Datos en otras partes. El
uso de datos de búsquedas como indicador de la demanda y la creación de programas en
función de ello nos han ayudado a encuadrar el negocio de la manera correcta.
A través del uso del algoritmo, una de las conclusiones más importantes a las que arribaron los
líderes de 2U fue que la educación superior era sorprendentemente regional. En el caso del programa
yo
de Georgetown, los clientes potenciales en Oregon costaban diez veces más que los de Virginia,
Washington DC y Maryland. Uno de los coeficientes en el algoritmo eclipsaba todo lo demás, incluido
el precio. Era el efecto regional. Este descubrimiento llevó a Paucek a tratar de renegociar ciertos
acuerdos existentes para eliminar las restricciones de exclusividad. Si los programas atraían
mayoritariamente a públicos regionales, no había motivo para limitar la cartera de 2U a un único
programa en cada categoría. Paucek se explayó sobre la modificación de los acuerdos de exclusividad:
op
Les vendí lo que parecía un matrimonio y ahora da la impresión de que quiero salir
con otras personas. Fue complicado. No solo estaban preocupados por sus finanzas, sino
que además no les parecía bien. Pero lo que descubrimos fue que cada uno de estos
programas tiene un estado estacionario natural, en el que la mercadotecnia se vuelve
inherentemente ineficiente.
Mercadotecnia
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Uno de los mayores beneficios para las facultades que utilizaban 2U como OPM era que la compañía
se encargaba de la mercadotecnia y aseguraba las inscripciones. 2U aprovechaba las plataformas de
terceros como Google, LinkedIn, Facebook, etc., además de su perspectiva interprogramática a nivel
nacional. En cuanto a los esfuerzos de mercadotecnia, Mokkarala declaró:
El proceso y el sistema de mercadotecnia son tan fundamentales como la propia

mercadotecnia. Desde el punto de vista financiero, 2U no gana nada si introduzco en el
No
embudo a un grupo de personas que no son admitidas en el programa. Tampoco nos

beneficiamos económicamente si un grupo de estudiantes abandonan el programa
después de uno o dos trimestres y no se gradúan. Contar con tasas de retención más altas
constituye una necesidad financiera para 2U, además de formar parte de su misión, parte
de la cultura y parte de una promesa a las marcas con las que trabajamos. Cuando me
sumé a la compañía, lo que más me atrajo fue que el modelo de negocios implica que hacer
lo correcto significa lo mismo para 2U y para el consumidor.
Según la exdirectora financiera Graham, era esencial que el equipo tuviera buenas proyecciones de
Do
la cantidad de estudiantes que se verían atraídos por las distintas actividades de mercadotecnia.
«¿Cuánto vale para mí el próximo estudiante?», se preguntaba antes de aceptar invertir grandes
cantidades de dinero. Para optimizar el gasto en mercadotecnia, Mokkarala y su equipo controlaban la
ratio de los ingresos totales del ciclo de vida (LTR, por sus siglas en inglés) y el costo total de
adquisición (TCA, por sus siglas en inglés). El TCA se determinaba en función de los gastos y el LTR
era una proyección. Un ratio de tres se consideraba rentable tanto para 2U como para la facultad. Para
t
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mejorar la ratio, los programas podían cobrar una matrícula más elevada, mejorar la conversión o
reducir el costo de adquisición. Una manera de mejorar la ratio era agregar programas a un vertical, lo
que mejoraba la tasa de conversión y reducía el costo de adquisición para todos los programas en ese
vertical. Esto era un beneficio adicional de eliminar la exclusividad de los contratos. «Podemos
relacionar a cada cliente potencial con un evento de mercadotecnia», explicó Graham al describir la
importancia de mejorar el algoritmo y aprender de ello. «La atribución de un cliente potencial y luego
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de un estudiante de cuando fueron identificados es clave para poder rastrear y verificar los números,
y luego hacer que el sistema aprenda de eso».
Admisiones
El proceso de admisión era largo. Un estudiante tardaba un promedio de siete meses en completar
el proceso de solicitud. «Antes de saber que eres una persona, eres una dirección IP. Nos das cierta
yo
información, por ejemplo, el domicilio, y lo añadimos a la base de datos (Salesforce)», explicaba
Kenigsberg. «Cada llamada telefónica, cada correo electrónico, cada visita, queda documentado en la
base de datos». Mokkarala describió esto como «la máquina del tiempo», una imagen longitudinal de
cada estudiante y cada interacción de él o ella con 2U o la facultad. Kenigsberg explicó:
Si se acerca la fecha límite, sé el subconjunto de personas a quienes tengo que enviar

un correo electrónico porque son las que están más cerca de completar su solicitud. El
solicitante que ha terminado el 2 % de la solicitud no la va a terminar en la siguiente
op
semana y media. Así que nos concentramos en aquellos a quienes les falta menos.
Para nosotros, todo está en un único sistema. Desde nuestra base de datos estamos
conectados al sistema de pago de la universidad, de modo que cuando un solicitante paga,
el pago va directamente a la cuenta comercial de la universidad. Cuando una solicitud
está completa, todos los expedientes académicos, cartas de recomendación, etc. se envían
a la universidad en forma electrónica. El equipo de Admisiones recibe un correo
tC
electrónico que dice: «James Kenigsberg ha solicitado el ingreso al programa» y se le

brinda toda la información necesaria. A partir del correo electrónico, Admisiones puede
decidir si lo admite, si lo admite con condiciones o si lo rechaza. Cuando se admite a un
estudiante, el sistema le envía un correo electrónico directamente junto con una carta de
inscripción. El estudiante puede firmarla en su teléfono y ya está. En 2008, el proceso
tardaba cuatro semanas y la gente se enviaba cosas por FedEx. Lo hemos reducido a 48
horas. Cuando se implementó por primera vez, un jueves, el vicedecano en nuestro primer
No
programa de USC admitió a siete personas el sábado mientras asistía a un partido

deportivo de la universidad. Cuatro de ellas se convirtieron en estudiantes antes del
domingo por la noche.
Desarrollo de contenidos
Poco después de que se aprobaba un programa, el equipo de 2U guiaba a los profesores para que
empezaran a desarrollar los materiales. Los estudios de 2U en Arlington VA, Los Ángeles o Ciudad del
Cabo se utilizaban con este fin. En el interior de los estudios de producción profesional, un equipo de
Do
directores, editores y expertos en cámaras junto con diseñadores de experiencias de aprendizaje y

desarrolladores de contenido de 2U trabajaban con cada dotación docente para hacer realidad su
visión. 2U era responsable de la coordinación y la producción.
«Para nosotros en 2U es importante contar con una solución integral», precisó Kenigsberg, en
relación con los sistemas de contenidos desarrollados por 2U. «Eso nos da mucho poder, igual que
Apple. Nos permite hacer una variedad de cosas». Ofrecer una solución integral, explicó Kenigsberg,
t
os
era lo único que podía garantizar que los contenidos de todos los cursos funcionaran en cualquier
dispositivo, para cualquier alumno. Brindó un sinfín de ejemplos en los que el poder de la cohesión del
sistema era importante:
Nosotros no compramos contenidos. Creamos nuestros propios contenidos. Creamos

nuestra propia tecnología. Hacemos todo. Tenemos estudios en la costa oeste y en la costa
rP
este. Somos responsables de la ciberseguridad. Nos encargamos de la accesibilidad.
También proveemos asistencia para todos nuestros servicios las 24 horas del día los siete
días de la semana.
Guía para el éxito de los estudiantes

2U mantenía un equipo exclusivo para cada una de sus facultades asociadas. «Hablamos mucho del
alto nivel de contacto», señalaba Hermalyn. «Tenemos 2500 empleados con equipos específicos para
yo
nuestras universidades asociadas. Nadie puede creer cuando le digo a Kent Syverud, el rector de
Syracuse, que hoy 2U tiene más de 200 empleados de tiempo completo consagrados al éxito de la
Universidad de Syracuse».
Brad Adams, director general de los programas de postgrado, añadió: «Mis equipos están aquí para
ayudar a que los estudiantes tengan grandes resultados y experiencias. Ni siquiera los equipos de
mercadotecnia y admisiones tienen como objetivo reclutar estudiantes. Nuestra tarea es reclutar
op
graduados y para eso debemos enfocarnos en los resultados».
Mokkarala, que había trabajado en Capital One antes de unirse a 2U, sentía que la alineación de los
incentivos entre 2U y sus clientes era diferente de la del negocio de las tarjetas de crédito. «Hay como
una noción incorporada de que tenemos que encontrar el tipo adecuado de estudiantes que tendrán
éxito en estos programas», explicó. «No se trata solo de que se sumen al programa, sino de que lo
cursen con éxito».
tC
Cartera y programas de 2U
La misión de 2U era «eliminar la última fila en la educación superior para mejorar las vidas». Paucek
reflexionó sobre la cartera de facultades con las que trabajaba la compañía:
Todos en el campo de la tecnología de la educación hablan constantemente del miedo

No
al cambio y de la disrupción, la disrupción, la disrupción. No es miedo al cambio, es miedo

a la pérdida; es miedo a la pérdida de identidad. Han hecho algo tan bien durante tanto
tiempo, y ha dado tan buenos resultados. Estoy convencido de eso y pienso que las
facultades adecuadas son las que de verdad pueden aceptarlo.
Hermalyn añadió:
Nuestro socio ideal es alguien que crea en la noción de una sociedad y no en la de una
relación con un vendedor, alguien que crea que ambas partes en una relación necesitan
apoyarse y dar, para que sea exitosa. Los socios que nos desafían y que también esperan
Do
que nosotros los desafiemos son ideales. Quiero asegurarme de que estemos en buena
compañía con buena gente. Son contratos largos, a diez años, y queremos divertirnos
juntos. La vida es demasiado corta para no hacerlo.
10
t
os
En vísperas del lanzamiento de la visión «Carrera. Currículum. Continuo», la cartera de 2U incluía
las siguientes categorías: programas de grado, cursos cortos y paquetes, certificados profesionales y
entrenamientos intensivos.
Programas de grado
rP
En sus inicios, 2U se centraba únicamente en ofrecer títulos de postgrado profesionales. Los precios
de las carreras de postgrado variaban entre USD 30 000 y USD 200 000 y solían requerir de uno a tres
años de estudios. La plataforma ofrecía carreras en Administración de Empresas, Comunicaciones,
Asesoramiento Psicológico, Ciencia de Datos y Análisis de Datos, Educación, Ingeniería e Informática,
Iniciativa Empresarial, Gobierno, Atención de la Salud, Biblioteconomía y Ciencias de la Información,
Derecho y Trabajo Social.
En 2013, la Escuela de Salud Pública del Instituto Milken de la Universidad George Washington
yo
(GW, por sus siglas en inglés) comenzó a ofrecer una maestría en Salud Pública online (MPH@GW). La
decana Lynn Goldman se enteró de 2U cuando se planteó incorporar a Paucek a su Consejo del Decano.
En vez, ella acabó en 2U. Antes de unirse a GW, Goldman se había desempeñado como profesora en la
Escuela de Salud Pública de John Hopkins. Allí, había formado parte de un equipo pionero en la década
de los noventa que había desarrollado un programa online de Maestría en Salud Pública. Goldman
relató:
op
El jefe del departamento me presionó durante dos años antes de que yo aceptara dictar
mi asignatura online. Lo hice y me gustó. Me di cuenta de que todos los estudiantes
contribuían y que yo podía escuchar a cada uno de ellos, cuando en el aula algunos nunca
levantaban la mano. Fue una revelación para mí.
La decana Amanda Moore McBride se incorporó a la Escuela de Posgrado de Trabajo Social de la

Universidad de Denver (DU, por sus siglas en inglés) en 2016. En ese entonces, la escuela ya tenía un
tC
programa residencial exitoso, con aproximadamente 500 estudiantes: «La Escuela de Trabajo Social de
la Universidad de Denver ha existido desde la década del treinta», explicó. «Fue una de las primeras
escuelas de Trabajo Social en la parte oeste del país. Lo que más me gusta de la escuela es su
compromiso con la justicia social y la equidad racional, y eso ha formado parte de la misión junto con
el compromiso de los profesores desde un principio». McBride presentó a 2U al cuerpo docente como
posible socio:
Antes trabajé en la Universidad de Washington en St. Louis, que fue una de las
No
primeras universidades en asociarse con 2U, y nuestro rector de entonces ahora forma
parte del directorio de 2U. Recuerdo que estaba sentada en mi despacho de DU pensando
que tenía que ponerme en contacto con Andrew Hermalyn y esa misma semana recibí un
correo de él. Ni siquiera lo contacté. 2U había hecho los números. Estaban interesados en
tener a la Universidad de Denver en su cartera de socios universitarios, para cubrir esta
parte del país.
Además de material de vídeo asíncrono y sesiones presenciales, algunos programas de grado de 2U

ofrecían inmersiones presenciales de fin de semana en las que estudiantes y profesores tenían una
Do
oportunidad de reunirse cara a cara. Un ejemplo era el Programa Online de Asociado Médico de la
Escuela de Medicina de Yale que se había lanzado en 2018 después de un extenso proceso de
acreditación. El profesor asociado James Van Rhee, director del programa, reflexionó:
Los estudiantes adoran las inmersiones. En la última les enseñamos lo que llamamos
«exámenes sensibles»: exámenes pélvicos, exámenes mamarios, exámenes de genitales
11
t
os
masculinos, exámenes rectales. Dijeron que era la mejor experiencia que habían tenido.
Lo que me gustó es que más tarde hicieron rotaciones en las que muchos de los estudiantes
terminaron realizando estos exámenes. Los aprendieron, y tres semanas después, los
estaban haciendo, que es exactamente lo que queremos.
Además de las inmersiones de fin de semana, las asignaturas del programa estaban integradas, por
rP
semana, no por semestre. «No me gustan las asignaturas aisladas. Integro el plan de estudios horizontal
y no verticalmente, y lo hacemos por semana en vez de por semestre», precisó Van Rhee. Esto requería
que 2U pensara más allá de crear una asignatura individual y que elaborara contenidos que se
integraran en múltiples asignaturas». Van Rhee explicó:
La idea era poder aplicar el material con rapidez. Los estudiantes aprendían sobre las
enfermedades el lunes y el viernes aprendían sobre los fármacos que se utilizaban para
tratar esa enfermedad. Luego usábamos casos a modo de refuerzo con pacientes reales,
yo
escenarios reales, pero online. 2U me ayudó a cambiar la forma en que íbamos a educar en
el campo de la medicina y nosotros ayudamos a cambiar la forma en que 2U piensa sobre
la educación online.
Para ampliar la oferta de carreras, a principios de 2019, 2U anunció una alianza estratégica con
Keypath f. Keypath aportó una cartera de programas de grado más cortos y menos costosos que los que
ofrecía 2U 16. El modelo «desarrollado por Keypath» se implementaría en programas fuera de los
op
programas seleccionados de 2U en ese momento. Estos programas requerían una menor inversión y
un ciclo hacia la rentabilidad más corto 17.
Cursos cortos y paquetes de cursos

En 2017, 2U adquirió GetSmarter, una empresa sudafricana que operaba en Ciudad del Cabo
(Sudáfrica) por USD 103 millones 18. GetSmarter se asociaba con universidades para brindar cursos
tC
online cortos e independientes. Los cursos cortos, que duraban entre cuatro y ocho semanas y solían
costar menos de USD 5000, abarcaban distintas áreas: Arte y Diseño, Negocios y Administración,
Educación, Finanzas, Salud, Derecho, Mercadotecnia, Gestión de Proyectos, Sistemas y Tecnología,
Gestión de Talentos y Escritura. Esta variedad de cursos era ofrecida por algunas de las universidades
más reconocidas del mundo: Oxford, MIT, la Escuela de Economía de Londres, Cambridge, Harvard y
la Universidad de Chicago.
Certificados profesionales
No
Los programas de Certificación Profesional, como HBAP de Harvard, duraban entre seis y nueve
meses y costaban entre USD 20 000 y USD 50 000. La institución académica que brindaba el programa
certificado admitía a profesionales activos, quienes se esperaba que siguieran el material asíncrono y
asistieran a sesiones presenciales e inmersiones. Aunque los estudiantes no recibían un título, la
secuencia de cursos que permitía obtener un certificado ofrecía a profesionales en actividad la
oportunidad de adquirir una exposición especializada a una disciplina nueva. Los certificados
profesionales ofrecían flexibilidad a los participantes y también podían realizarse en un formato de
tiempo parcial, en el cual se tomaban menos cursos online en cada trimestre.
Do
f Keypath Education, https://keypathedu.com/
12
t
os
Entrenamientos intensivos
Los entrenamientos intensivos apuntaban a la adquisición de habilidades nuevas y ofrecían a los
profesionales la oportunidad de acceder a herramientas nuevas para ayudarlos en la transición a
especializaciones profesionales nuevas. Los entrenamientos intensivos costaban entre USD 10 000 y
USD 20 000 y tenían una duración de varios meses. A fin de comenzar con el pie derecho y brindar una
rP
experiencia de nivel mundial, en la primavera de 2019, 2U adquirió Trilogy Education Services por
USD 750 millones. Esta adquisición casi duplicó la lista de socios de 2U. Trilogy se describía a sí misma
como un acelerador de la fuerza laboral que preparaba a estudiantes adultos para la economía digital
a través de programas de capacitación presenciales y online en Codificación, Análisis de Datos, Diseño
UX/UI y Ciberseguridad. Los entrenamientos intensivos desarrollados por Trilogy se llevaban a cabo
en más de cincuenta ciudades de todo el mundo, incluidos sitios en Estados Unidos y en Méjico,
Europa, Australia y Canadá 19.
yo
¿Desarrollar, comprar o asociarse?
Realmente pienso que se está produciendo un cambio drástico en la educación de postgrado y profesional.
— Amanda Moore McBride, decana de la Universidad de Denver
Los estudios de Encoura revelaron que entre 2012 y 2016, las facultades que trabajaban con una
op
OPM experimentaron un aumento del 43% en las inscripciones online, en comparación con un
crecimiento del 15 % en las facultades sin un proveedor OPM 20. Sin embargo, todavía había directivos
universitarios que no apoyaban la decisión de asociarse con 2U. Muchas universidades optaban por
adoptar la modalidad online por su cuenta. Algunos intentos fueron exitosos, como el caso de HBS
Online, la plataforma online propia de Harvard Business School (HBS). Otros intentos terminaron con
resultados desastrosos: gastos en rápido aumento, tasa de matriculación baja o fracaso total del
tC
lanzamiento.
Cuando McBride se incorporó a DU en 2016, la escuela acababa de lanzar un programa online

propio. Ante un nuevo programa online de desarrollo interno con pocas aplicaciones y sin plan de
mercadotecnia, McBride tuvo que decidir cómo avanzar. La decana explicó al respecto:
Por desgracia para mí como nueva líder, tuve que ponerme al tanto de inmediato
acerca de la historia y la situación actual para determinar el camino a seguir. El programa
No
había sido desarrollado de forma interna, sin la infraestructura necesaria para

incorporarse al mercado de los programas de trabajo social online cada vez más grande y
en rápida evolución. Se habían realizado importantes inversiones financieras, pero no era
suficiente. Me enfrenté a la necesidad inmediata de un nuevo modelo de negocios, porque
no teníamos inscripciones para pagar los salarios del cuerpo docente y el personal que
acababan de ser contratados.
En colaboración con la oficina del rector, el decano de la Escuela de Negocios y los profesores de su
escuela, McBride presentó a 2U como un posible socio:
Do
Sabía que iba a ser una idea difícil de vender, sobre todo porque todos habían trabajado
mucho para lanzar el nuevo programa y también porque 2U es una compañía con fines
de lucro. Identifiqué a los líderes del cuerpo docente y les pedí que indagaran para
aprender más, que hablaran con profesores en otras instituciones, que leyeran los
informes presentados, que se interiorizaran sobre la plataforma tecnológica…. Y lo
13
t
os
hicieron. Tres meses después, tuvimos una votación y fue unánime. Eso fue en abril de
2017. El consejo directivo votó a la semana siguiente. Al otro día, el equipo completo de
2U estaba allí, yo tenía a todo mi equipo, esbozaron un cronograma y lo que se necesitaría
para cumplirlo y a la semana siguiente se comenzó a desarrollar el curso. El lanzamiento
tuvo lugar ocho meses después, en enero de 2018.
rP
En enero de 2019, el programa online tenía casi 500 estudiantes inscriptos en 47 estados.
Incluso después del increíblemente exitoso lanzamiento del programa, los profesores y el personal
seguían albergando dudas acerca de la asociación con 2U. Querían asegurarse de que estuvieran
recibiendo lo que se les había prometido, que la calidad fuera tan alta como la del programa residencial
de la universidad, y que todas las operaciones fueran étnicas y estuvieran centradas en los estudiantes.
McBride puntualizó: «Hemos dirigido evaluaciones internas, hemos organizado cocteles y participado
en conversaciones, y hemos seguido debatiendo los temas. Todos hemos tenido que aportar. La gestión
yo
del cambio es una tarea difícil. Todavía estamos absorbiendo los cambios». Para McBride y los
profesores, el programa ofrecía la promesa de aumentar el acceso a la educación, que era una misión
de justicia social. Esa promesa se estaba cumpliendo.
El profesor Srikant Datar, profesor de la HBS y autor de Rethinking the MBA, alegaba que las escuelas
de negocios se encontraban en una encrucijada y necesitaban examinar de cerca sus propuestas de
valor. Para seguir siendo relevantes, Datar y sus colegas argumentaban que «Las Escuelas de negocios
op
tendrán que replantearse muchos sus preciados supuestos. Tendrán que reexaminar sus planes de
estudio y avanzar en direcciones nuevas»« 21. Con esto en mente, Datar se involucró en el programa
HBAP y participó en el desarrollo de un curso para el programa. «Una de las principales ventajas de
trabajar con 2U era el ritmo«, reveló. «Tenían plazos cortos que se cumplían, capacidad para moverse
con rapidez, lograr que se hicieran las cosas, con una gran calidad, y a través de toda la organización,
era fantástico».
tC
Cuando el decano Peter Rodriguez decidió ofrecer el MBA de la Escuela de Postgrado de Negocios
de la Universidad de Rice a través de 2U (MBA@RICE), la universidad lo apoyó. Algunos pensaban
que la escuela de negocios podía dar un paso que pareciera medianamente comercial. Tras el traslado
del MBA a la modalidad online, el plan estratégico de la universidad incluía un compromiso de cinco
carreras online en cinco años. El siguiente departamento en lanzar una carrera online fue el de
Informática. Sin embargo, ese programa era de desarrollo propio, sin 2U. Los profesores de Informática
creían que podían hacerlo ellos mismos. Para el profesor Bert De Reyck, de la Escuela de
No
Administración del University College de Londres (UCL, por sus siglas en inglés), la elección entre un
programa desarrollado por 2U y una solución propia estaba clara. Mientras UCL evaluaba medios para
obtener una presencia online, De Reyck observó cómo Imperial College, también en Londres, pasaba
años intentando lanzar un MBA online exitoso. De Reyck sabía que la experiencia de 2U con otros
programas de MBA le permitiría superar algunos desafíos básicos. El MBA online de UCL fue el primer
programa de 2U fuera de Estados Unidos.
Según el profesor Bharat Anand, vicedecano sénior de HBS Online y el vicerrector de Avances en
el Aprendizaje de Harvard University, la conveniencia de que una universidad desarrollara su
plataforma online propia dependía de la pedagogía y la experiencia de aprendizaje objetivos. Para HBS,
Do
el diseño de una oferta online comenzaba con la visión y la necesidad pedagógicas. El cuerpo docente
de HBS buscaba una plataforma que fuera lo suficientemente flexible para proveer el singular
aprendizaje basado en el debate de casos por el que HBS era conocida. Según Anand, la decisión de
invertir en una plataforma propia fue garantizar la máxima flexibilidad al tiempo que se controlaba la
pedagogía, y de este modo ampliar el alcance de HBS y asegurar el máximo compromiso. A partir de
2019, más de 40 000 estudiantes completaron un curso en la plataforma online de HBS 22. La inversión
14
t
os
de HBS en la plataforma entre 2014 y 2019 fue de alrededor de USD 140 millones. La plataforma generó
USD 20.8 millones en ingresos en 2018 g, y alcanzó un flujo de caja positivo en 2019 23.
La investigación demostraba que las universidades públicas eran menos propensas a asociarse con
una OPM. La disminución en la ayuda estatal había empujado a las instituciones púbicas a incrementar
su dependencia de programas online de desarrollo propio en lugar de buscar socios externos y
rP
compartir potencialmente los ingresos. Por otra parte, las instituciones privadas habían reaccionado a
la competencia creciente por las inscripciones online trabajando con socios externos. El crecimiento de
2U en 2018 y 2019 se debió en gran medida a la incorporación de instituciones privadas sin fines de
lucro nuevas 24 (ver la cartera de programas de 2U en el Anexo 6).
Paucek reflexionó sobre las dificultades de ser una compañía con fines de lucro en el ámbito de la
enseñanza superior: «La gente enseguida hace un juicio de valor a partir de nuestro estatus fiscal. Y eso
es difícil. Así que hay un valor inherente en la forma en que los modelos de negocios se entrelazan con
yo
la tasa de graduación. Siento que ese es el número que rige todo, y ha sido de 82 %-84 % desde la OPI».
El audaz «Proyecto 2021» de la Universidad de Texas (UT, por sus siglas en inglés) en Austin se
puso en marcha en 2016 y prometía renovar los programas de grado a través de la incorporación de
clases online de tecnología avanzada. Un profesor de psicología de UT con experiencia previa en el
realización de un curso online fue elegido director del proyecto, pero enseguida se dio cuenta de que
no sabía mucho sobre el funcionamiento de las universidades y de que el cambio, de ser posible, era
op
lento 25. El Proyecto 2021 se canceló en 2018 después de un gasto de millones de dólares h.
Algunas facultades supieron desde el principio que no querían que sus programas online fueran
desarrollados internamente. «En mi primer año en GW, hicimos una planificación estratégica y todos
estuvieron de acuerdo en que debíamos hacerlo», recordó Lynn Goldman, decana de GW. «Debemos
avanzar en este espacio, pero yo sabía que no quería que fuera de desarrollo propio». Goldman sabía
que la facultad no tenía las capacidades necesarias.
tC
Sabía que en GW ni siquiera teníamos la capacidad para hacer lo que Hopkins estaba
haciendo. No teníamos un estudio de grabación, y apenas contábamos con un escaso
número de personas que hacían desarrollo de cursos. Una de las cosas que más me
gustaba de lo que 2U ofrecía era la creatividad de las personas que trabajan con los
profesores, que quitan todas las piezas, la producción, de las manos del cuerpo docente.
La otra cosa que me parecía razonable era la capacidad de hacer mercadotecnia que
aportaban, una capacidad que nuestra universidad no tenía.
No
La Universidad tiene muy baja tolerancia al riesgo. Quiere que cualquier inversión
produzca un retorno sobre la inversión prácticamente de la noche a la mañana… La
Universidad examinó el reparto de los ingresos con 2U y decidió que 2U se estaba
quedando con una parte demasiado grande de ellos. La oficina del rector emitió un
decreto que nadie más podía configurar un programa con 2U porque consideraba que 2U
estaba recibiendo demasiado dinero i.
Do
g Los ingresos declarados incluyen ingresos generados por el programa HBAP, desarrollado por 2U.
h Elproyecto tenía un presupuesto de USD 16 millones, que nunca salieron de la oficina del rector (Ellis, 2019). Es difícil encontrar
información exacta sobre los gastos del Proyecto 2021.
iDesde 2013, el rector de GW ha cambiado su posición con respecto a trabajar con 2U. A partir de 2019, GW firmó por diez cursos
con un reparto mayor y está considerando otras facultades para las carreras.
15
t
os
Van Rhee comentó sobre la colaboración entre Yale y 2U y los valores de producción y creatividad
que ofrecía:
Nuestra primera promoción se encontraba en once estados. La siguiente que acabamos

de admitir está en 25 estados. Yo quería que 2U se ocupara de la mercadotecnia… quería
practicar anatomía desde el punto de vista del procedimiento. Cuando te van a extirpar
rP
el apéndice y vas a entrar en el quirófano como un médico clínico, como estudiante de
Asociado Médico, esto es lo que necesitas saber sobre anatomía. Se los hice hacer en video.
Los senté con el anatomista y dos estudiantes, falsos estudiantes, para que revisaran la
anatomía de esa parte del abdomen, a fin de que los estudiantes pudieran repasarla. Dura
15 minutos y los estudiantes pueden repasar la anatomía con un cadáver en cualquier
momento. Lo hicimos con la vesícula biliar. Lo hicimos con la vasectomía. Lo hicimos con
el corazón. Lo filmamos en Yale. 2U llevó todo el equipo de producción a Yale, a la sala
yo
de anatomía, y filmaron desde distintos ángulos. Fue buenísimo.
Otra forma de innovación del programa de Yale era la organización de experiencias

interprofesionales presenciales entre los diferentes socios de 2U. Más de doscientos estudiantes de
distintos programas, como de Asociado Médico, Enfermería, Fisioterapia, Terapia Ocupacional,
Patología del Lenguaje y otros se reunían personalmente para analizar el caso de un paciente con
derrame cerebral, que abarcaba todas las áreas de especialización.
op
Al mismo tiempo, otras facultades optaban por modelos diferentes para tener presencia online. En
2019, la Escuela de Negocios Stern de la Universidad de Nueva York escogió aventurarse online con su
nueva maestría en Administración 26. Para Stern, la motivación para ofrecer un programa online era
atraer a estudiantes de otros países fuera de Estados Unidos. Casi al mismo tiempo, la Universidad de
Michigan anunció que su Escuela de Negocios Ross también lanzaría un programa online 27. Lo más
notable de la iniciativa de Ross era que el MBA costaba USD 15 000 menos que el programa tradicional
en el campus. Noodle fue elegida como OPM para este programa. Noodle cobraba una tarifa plana
tC
(tarifa por servicio) y no cobraba un porcentaje de la matrícula de los estudiantes 28. La maestría en
Ciencias en Ciencia de Datos online de la Universidad de Virginia también escogió a Noodle como
socio 29. Algunas OPM ofrecían un modelo mixto, en el que la universidad hacía la inversión y la
plataforma compartía una parte de los ingresos. Algunos ejemplos incluían a Coursera (por ejemplo,
el iMBA con la Universidad de Illinois) y Udacity 30.
La revisión de «Carrera. Currículum. Continuo.»

No
Paucek reflexionó sobre la visión «Carrera. Currículum. Continuo.» y declaró:
Tal vez sea lo más importante que jamás hayamos presentado a nuestros socios.
Creemos que somos la compañía que garantiza que la universidad siga siendo
fundamental en la vida del estudiante, desde la perspectiva académica. Otras empresas
creen en la disrupción total, en eliminar las universidades. Nosotros pensamos que, aun
hoy, la universidad es la institución más importante en la vida de los estudiantes.
Do
Las universidades ya estaban experimentando con otros modelos de aprendizaje continuo (ver la
descripción detallada de algunos de estos modelos en el Apéndice).
«Tenemos que mantener un equilibrio entre hacer lo que ellos quieren exactamente de la manera
que quieren, e innovar y mejorar la calidad de la educación que ofrecemos juntos», explicó Mark
Chernis, director general de 2U, con respecto a la necesidad de respetar el equilibrio como socio de
16
t
os
servicios con fines de lucro. «Porque eso creará la ventaja competitiva que hará que los estudiantes
elijan los programas de 2U». (El Anexo 7 describe los principios rectores de 2U).
«Me gustaría hacer un doctorado en Salud Pública online», reveló la decana Lynn Goldman sobre
su visión online. «He tratado de convencer a mis profesores de que se pongan a trabajar en ello. Al final
lo harán, si resisto lo suficiente. Conseguiré que lo hagan. Lo haré».
rP
yo
op
tC
No
Do
17
t
os
Anexo 1 Matrícula neta como porcentaje de los ingresos totales del sector educativo, ejercicio fiscal
2017 (por estado)
rP
yo
op
Notas: 1. El ingreso neto por matrícula se calcula con el monto bruto de matrícula y aranceles, menos la asistencia financiera
estatal y financiera, las exenciones o los descuentos y la matrícula de y los aranceles de los estudiantes de medicina.
tC
Los ingresos netos por matrícula que se utilizan para el pago de intereses de deuda se incluyen en las cifras netas de
ingresos por matrícula presentadas.
2. Los factores de ajuste para obtener las cifras en dólares constantes incluyen el Índice de Costo de Vida (COLI, por sus
siglas en inglés), el Índice de Mezcla de Inscripción (EMI, por sus siglas en inglés) y el Ajuste por Costo de Educación
Superior (HECA, por sus siglas en inglés). El Índice de Costo de Vida no constituye una medida de la inflación a lo
largo del tiempo.
Fuente: Asociación de Funcionarios Ejecutivos de La Educación Superior Estatal (SHEEO, por sus siglas en inglés).
No
Fuente: Asociación de Funcionarios Ejecutivos de La Educación Superior Estatal (SHEEO), «State Higher Education Finance (SHEF)
FY 2017», 29 de marzo del 2018, https://sheeo.org/sheeo-releases-state-higher-education-finance-fy-2017/, en Inside
Higher Ed, «Tuition Grows in Importance», 29 de marzo del 2018, https://www.insidehighered.com/news/2018/03/29/
state-support-higher-ed-increased-2017-so-did-tuition-revenue.
Do
18
t
os
Anexo 2 Matrícula, alojamiento y comida, desde 2008-2009 hasta 2018-2019
Matrícula y aranceles en dólares de 2018
Inst. privada Inst. pública Inst. pública

sin fines de Variación de 4 años Variación de 2 años Variación
rP
Año lectivo lucro de 4 años anual anual anual
08-09 USD 28, 440 0.40% USD 7,560 0.90% USD 2,730 -1.40%
09-10 USD 30, 120 5.90% USD 8,270 9.40% USD 3,010 10.30%
10-11 USD 30, 940 2.70% USD 8,820 6.70% USD 3,170 5.30%
yo
11-12 USD 31, 100 0.50% USD 9,240 4.80% USD 3,310 4.40%
12-13 USD 31, 890 2.50% USD 9,510 2.90% USD 3,460 4.50%
13-14 USD 32, 500 1.90% USD 9,590 0.80% USD 3,500 1.20%
14-15 USD 33, 090 1.80% USD 9,680 0.90% USD 3,530 0.90%
15-16 USD 34, 150 3.20% USD 9,960 2.90% USD 3,590 1.70%
op
16-17 USD 35, 080 2.70% USD 10, 130 1.70% USD 3,620 0.80%
17-18 USD 35, 720 1.80% USD 10, 270 1.40% USD 3,670 1.40%
18-19 USD 35, 830 0.30% USD 10 230 -0.40% USD 3,660 -0.30%
tC
Fuente: Adaptado de College Board, Annual Survey of Colleges; Centro Nacional de Estadísticas Educativas (NCES, por sus
siglas en inglés), datos de inscripción en otoño del Sistema Integrado de Datos de Educación Postsecundaria (IPEDS,
por sus siglas en inglés). https://trends.collegeboard.org/college-pricing/figures-tables/tuition-fees-room-and-
board-over-time, consultado el 26 de agosto del 2019.
No
Do
19
t
os
Anexo 3 Estado de resultados de 2U en 2018, guía del primer trimestre del ejercicio fiscal
2019, crecimiento consolidado de ingresos y márgenes de rentabilidad
rP
yo
op
tC
No
Esta guía supone las tasas de cambio del dólar estadounidense con el rand sudafricano y la libra británica al 31 de diciembre de 2018.
2U espera que, de los ingresos de 2019, entre el 45 y el 46 % se reconozcan en el primer semestre del año. Respecto de los ingresos del segundo
semestre de 2019, 2U espera ver una distribución de ingresos entre los trimestres similar a la de 2018. Asimismo, espera tener una variabilidad de
márgenes significativa entre los períodos impulsada por el crecimiento de ingresos sumado a la estacionalidad de costos. En lo que respecta al
ejercicio 2019 completo, 2U espera que sus indicadores de utilidades y pérdidas se distribuyan de acuerdo con los siguientes parámetros:
- margen de pérdida neta de entre (23.4) % y (22.9) % en el primer semestre del año;
- margen de pérdida neta ajustada de entre (12.6) % y (12.1) % en el primer semestre del año; la pérdida neta ajusta del tercer trimestre
y el resultado neto ajustado del cuarto trimestre algo más sesgado que en los períodos comparables de 2018; y
- margen de EBITDA (pérdida) ajustado de entre (6.9) % y (6.5) % en el primer semestre años, con una distribución similar de EBITDA
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ajustado en el tercer y el cuarto trimestre, como en los períodos comparables de 2018.

Cabe destacar que la intención anunciada previamente de 2U de aumentar sus gastos de mercadotecnia en el primer semestre de 2019 se refleja en
esta guía y tiene el efecto de impulsar mayores pérdidas en el primer y el segundo trimestre que las esperadas en base a los patrones usuales de
desempeño. Asimismo, cabe señalar que la estacionalidad de costos en el segundo y el cuarto trimestre suele reducir los márgenes en el primer
semestre de cada año y mejora los márgenes en el segundo semestre de cada año, por lo que los márgenes del segundo semestre no deberían
considerarse como tasa de proyección para el primer semestre del año siguiente.
Nota: ver la explicación de los indicadores financieros no PCGA que se presenta en el Apéndice, así como las razones por las que creemos que estos indicadores
pueden resultar de utilidad y una conciliación entre los indicadores financieros no PCGA y los indicadores PCGA más comparables, cuando proceda.
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Anexo 3 (continuación)
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En el año calendario 2018, la categoría de «más de 4 años» incluye programas lanzados antes de 2015; la categoría de «3 a 4 años»
incluye programas lanados en 2015; la categoría de «2 a 3 años» incluye programas lanzados en 2016 y la categoría de «menos
No
de 2 años» incluye programas lanzados en 2017 o después.
Fuente: «2U 4Q’18 Earnings Results», 25 de febrero de 2019, https://investor.2u.com/static-files/ad1c5bb8-77ed-4b10-81a4-

2df791ad68d8.
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Anexo 4 Clasificación de proveedores de gestión de programas online
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Fuente: Encoura, Eduventures Research, 2019.

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Anexo 5 Ingresos globales totales de GPO, en USD millardos
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Fuente: compilado por los autores del caso en base a informes de HolonIQ.
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Anexo 6 Socios de 2U, grilla de programas y cronología de lanzamientos de programas
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Fuente: «2U 4Q’18 Earnings Results», 25 de febrero de 2019, https://investor.2u.com/static-files/ad1c5bb8-77ed-4b10-81a4-
2df791ad68d8.
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Fuente: «2U 4Q’18 Earnings Results», 25 de febrero del 2019, https://investor.2u.com/static-files/ad1c5bb8-77ed-4b10-81a4-

2df791ad68d8.
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Anexo 7 Principios rectores de 2U
• Valora cada oportunidad. La vida es corta, así que hay que atesorar cada momento.
• Que te importe un comino: preocúpate por lo que haces todos los días.
rP
• Esfuérzate por lograr la excelencia. No te conformes con el segundo puesto.
• Sé audaz y temerario. Cuestiona el statu quo y acepta el cambio con entusiasmo.
• Sé sincero, honesto y de mentalidad abierta. Escucha a los demás y ofrece opiniones
respetuosas.
• Diviértete. La diversión es importante. Lo divertido es sencillamente mejor.
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• Haz del servicio tu misión. Brinda el mayor nivel de apoyo a nuestros socios y a los demás.
• No permitas que los escépticos ganen. El «no» es fácil. El «sí» es difícil. Lucha por el «sí».
• Las relaciones son importantes. Invierte tiempo, genera confianza y valora la diversidad.
Fuente: Formulario 10-K de 2U en 2018.

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Apéndice: modelos de aprendizaje continuo
La Universidad Abierta: La Universidad Abierta se creó en el Reino Unido en 1969 a través de una
cédula real de la Reina Isabel Segunda. Su objetivo principal consistía en el avance y la difusión del
aprendizaje «mediante una diversidad de medios tales como los dispositivos de transmisión y
tecnológicos» 31. La Universidad Abierta apuntaba a reducir las barreras y aumentar el acceso
rP
universitario para los estudiantes adultos a través de la utilización de un método diferente de
aprendizaje a distancia denominado «aprendizaje abierto con apoyo», el cual brindaba a los estudiantes
la flexibilidad necesaria para completar el programa de estudio a su propio ritmo y en el sitio de su
elección 32. Las universidades abiertas tenían menos parámetros de admisión y requerimientos de
ingreso, ya que apuntaban a ser accesibles para todos, en todas partes. En 2018, ya había universidades
abiertas en muchos países del mundo, tales como el Reino Unido, Australia, los Países Bajos, India y
Grecia.
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Escuelas de formación continua y educación ejecutiva: La formación continua surgió a fines del
siglo XIX y principios del siglo XX, luego de la revolución industrial e impulsada por la necesidad de
contar con una fuerza laboral más preparada 33. Inspiradas por las organizaciones tales como el
Movimiento Chautauqua, las universidades comenzaron a ofrecer cursos fuera de los modelos
tradicionales para beneficiar a los profesionales a lo largo de sus vidas 34. Los programas de formación
ejecutiva empezaron a surgir en las principales escuelas de negocios como Sloan MIT y HBS con el fin
de desarrollar más a los gerentes de negocios sin que tuvieran que dejar de trabajar y en función de las
op
necesidades específicas de sus organizaciones. Por lo general, los cursos de educación ejecutiva eran
más cortos que las carreras con título. Luego de la Segunda Guerra Mundial, con la aprobación de la
Ley de readaptación del personal de las Fuerzas Armadas de 1944 (también conocida como la «Ley de
los soldados», que proveía asistencia educativa y financiamiento para los veteranos y sus familias, los
programas de formación ejecutiva comenzaron a surgir con mayor fuerza en todo el territorio de
Estados Unidos.
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Cursos Masivos Abiertos Online (MOOC, por sus siglas en inglés): La enseñanza online ofreció un
mecanismo moderno de aprendizaje continuo. Si bien los cursos online empezaron a aparecer con el
advenimiento de internet en la década de 1980, recién comenzaron a difundirse con ímpetu en 2011.
En términos concretos, el surgimiento de los MOOC permitió a los estudiantes de todas las edades y
de todas partes del mundo acceder a cursos de alta calidad en forma gratuita o con una tarifa mínima.
El diario The New York Times definió al 2012 como «el año de los MOOC» debido al surgimiento de
organizaciones como Coursera, Udacity, and edX 35. Según Class Central, un buscador online de MOOC,
No
20 millones de estudiantes nuevos se inscribieron en un MOOC en 2018, lo que llevó la cantidad de

estudiantes de MOOC en el mundo a más de 100 millones, en un total de 900 universidades y más de
11 000 cursos 36. En 2019, los integrantes tradicionales del ámbito de los MOOC ya se expandían para
ofrecer programas de postgrado —por ejemplo, edX colaboraba con Boston University para ofrecer un
nuevo MBA online, mientras Coursera se había asociado con la Escuela de Negocios Gies de la
Universidad de Illinois 37
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Referencias
1 Xiaozhou, X. y X. Shan. «The Changing Role of the Academic: Historical and Comparative Perspectives», The Global
University, Palgrave Macmillan, Nueva York, 2012. 153-173.

2 Xiaozhou y Shan, 2012.
rP
3Departamento de Educación de Estados Unidos, Centro Nacional de Estadísticas Educativas, tabla 317.40,
https://nces.ed.gov/programs/digest/d18/tables/dt18_317.40.asp, consultada el 6 de mayo de 2019.
4Wekullo, Caroline Sabina. «Outsourcing in higher education: the known and unknown about the practice», Journal of Higher
Education Policy and Management, 39.4 (2017): 453-468.
5 HolonIQ, Global Education in 10 Charts, febrero de 2019, consultado el 25 de abril de 2019.
6Asociación Estatal de Funcionarios Educativos, 2018. SHEF: State Higher Education Finance 2018 Report,
https://sheeo.org/project/state-higher-education-finance/, consultado el 26 de agosto de 2019.
yo
7 Datos extraídos de la Asociación Estatal de Funcionarios Educativos, 2018, «Table 4: Educational Appropriations Per FTE
(Constant Adjusted 2018 Dollars)», https://sheeo.org/wp-content/uploads/2019/04/Table4.jpg , consultado el 26 de agosto

de 2019.
8Harris, A., «Here’s How Higher Education Dies», The Atlantic, 5 de junio de 2018,
https://www.theatlantic.com/education/archive/2018/06/heres-how-higher-education-dies/561995/, consultado el 25 de
abril de 2019.
9Griffin, Riley, «The Student Loan Debt Crisis is about to Get Worse», Bloomberg News, 17 de octubre de 2018,
https://www.bloomberg.com/news/articles/2018-10-17/the-student-loan-debt-crisis-is-about-to-get-worse, consultado el 17
op
de agosto de 2019.
10 Schoen, John W. , «Why Does a College Degree Cost so Much?», CNBC, 8 de diciembre de 2016,
https://www.cnbc.com/2015/06/16/why-college-costs-are-so-high-and-rising.html.
11 HolonIQ, Global Education in 10 Charts, febrero de 2019, https://www.holoniq.com/edtech/10-charts-that-explain-the-
global-education-technology-market, consultado el 25 de abril de 2019.

12 2U, Inc., «4Q’18 Earnings Results», https://investor.2u.com/static-files/ad1c5bb8-77ed-4b10-81a4-2df791ad68d8, consultado
el 25 de abril de 2019.
tC
13 2U, Inc., «4Q’18 Earnings Results», https://investor.2u.com/static-files/ad1c5bb8-77ed-4b10-81a4-2df791ad68d8, consultado
el 25 de abril de 2019.
14 Eduventures Insights, «Expanding the OPM Definition», 2018, página 4.
HolonIQ, The Anatony of an OPM, 2019. https://www.holoniq.com/wp-content/uploads/2019/02/HolonIQ-Extract-
15
Anatomy-of-an-OPM.pdf.
16 «2U, Inc. Announces Strategic Partnership with Keypath Education», comunicado de prensa, 6 de febrero de 2019. PR
Newswire. https://www.prnewswire.com/news-releases/2u-inc-announces-strategic-partnership-with-keypath-education-
No
300790493.html.
17 2U, Inc. «4Q’18 Earnings Results», https://investor.2u.com/static-files/ad1c5bb8-77ed-4b10-81a4-2df791ad68d8.
18 «Overview: GetSmarter». Extraído de Crunchbase. https://www.crunchbase.com/organization/getsmarter#section-
overview.
19Ingrid Lunden, 8 de abril de 2019. «Online university degree provider 2U acquires Trilogy for $750M to expand into tech
bootcamps and training», https://techcrunch.com/2019/04/08/2u-trilogy/ consultado el 16 de enero de 2020.
20 Eduventures Insights, «Expanding the OPM Definition», 2018.
21Datar, S. M., Garvin, D.A., Cullen P.G., 2010. «Rethinking the MBA: Business Education at a Crossroads», Harvard Business
Do
School Press, página 7.

22 McKenzie, Lindsay. «Harvard Business School Ditches HBX Name», 8 de enero de 2019. Extraído de Inside Higher Education,
https://www.insidehighered.com/digital-learning/article/2019/01/08/harvard-business-school-finally-puts-its-stamp-
online-learning
23 Informe financiero de 2018 de HBS, https://www.hbs.edu/about/financialreport/2018/Pages/default.aspx.
24 Eduventures Insights, «Expanding the OPM Definition», 2018, página 3.
27
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25 Ellis, L. «How UT-Austin’s Bold Plan for Reinvention went Belly Up. The Chronicle of Higher Education»,
https://www.chronicle.com/interactives/Project2021 consultado el 25 de abril de 2019.

26 Moules, J. «The online masters degree is coming of age», marzo de 2009. https://www.ft.com/content/83eeb7f6-1822-11e9-
b191-175523b59d1d, consultado el 28 de abril de 2019.

27Newton, D. 2019. «Why It’s A Big Deal That The University Of Michigan M.B.A. Is Going Online». Forbes, 25 de febrero de
rP
2019, https://www.forbes.com/sites/dereknewton/2019/02/25/why-its-a-big-deal-that-the-university-of-michigan-mba-is-
going-online/#760204795c0b, consultado el 25 de abril de 2019.
28Newton, D. 2019. «Why It’s A Big Deal That The University Of Michigan M.B.A. Is Going Online». Forbes, 25 de febrero de
2019, https://www.forbes.com/sites/dereknewton/2019/02/25/why-its-a-big-deal-that-the-university-of-michigan-mba-is-
going-online/#760204795c0b, consultado el 25 de abril de 2019.
29Samarrai, Fariss. «UVA’s Data Science Institute to Launch Online Master’s Degree Program». 22 de Agosto de 2018. Extraído
de UVAToday, https://news.virginia.edu/content/uvas-data-science-institute-launch-online-masters-degree-program,
consultado el 25 de abril de 2019.
yo
30Hill, Phil. «Online Program Management: Spring 2018 View of the Market Landscape». eLiterate, https://eliterate.us/online-
program-management-market-landscape-s2018/?utm_source=e-
Literate+Newsletter&utm_medium=email&utm_campaign=2c38c19e86-RSS_EMAIL_CAMPAIGN&utm_term=0_deab6fbf84-
2c38c19e86-40282373.
31 «Charter and Statutes of The Open University», 23 de abril de 1969 (enmendado en 2005),
http://www.open.ac.uk/about/main/sites/www.open.ac.uk.about.main/files/files/ecms/web-content/Charter.pdf.
Daniel-Gittens, Kathy-ann (20 de septiembre de 2016), «Open University Model», en Steven L. Danver (ed.), The SAGE
32
Encyclopedia of Online Education, SAGE Publications, pp. 883–886.

op
33 Daniel W. Shannon, «A Selective Look at the History and Practice of Continuing Education», en Centennial Conversations:
Essential Essays in Professional, Continuing, and Online Education, 2015.

34 Kathryn Lynch-Morin, 2013, «A Brief history of Continuing Education», http://blog.lern.org/blog/bid/148540/A-brief-
history-of-continuing-education, consultado el 9 de mayo de 2019.

35 Laura Pappano, «The Year of the MOOC», The New York Times, noviembre de 2012
36Shah, Dhawal, «MOOCWatch 19: Coursera’s Revenue, Udacity’s CEO, and edX’s Master’s Degrees», 13 de noviembre de
tC
2018, en Class Central, https://www.classcentral.com/report/moocwatch-19/, consultado el 7 de septiembre de 2019.

37Lederman, Doug. «A University’s Online M.B.A. is Less Expensive—and Purposely Different», 14 de agosto de 2019, en
Inside Higher Education, https://www.insidehighered.com/digital-learning/article/2019/08/14/boston-us-new-online-mba-
less-expensive-and-different-campus, consultado el 7 de septiembre de 2019.
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2u La Educación Superior Reconfigurada

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2U: la educación superior reconfigurada

— Chip Paucek, cofundador y CEO de 2U

El Simposio de socios de 2U de 2019 había comenzado en Washington, D.C. La «Rapsodia bohemia»

En la actualidad, la expectativa de vida en Estados Unidos es de 79 años y los

La visión de «Carrera Currículum Continuo» representaba un espectro de propuestas de las

ni ejemplos de gestión efectiva o inefectiva.

El modelo de negocio de mil años de antigüedad

Tanto la Universidad de Bologna en Italia como la Universidad de Oxford en el Reino Unido se

a Harvard Business Analytics Program, https://analytics.hbs.edu/.

tecnología informática, servicios de carrera y asuntos estudiantiles. Si bien el claustro de profesores

Se trataba del tercer emprendimiento de Paucek. Mientras se encontraba en Hooked on Phonics,

crecimiento de la compañía hermana de Hooked on Phonics, Laureate, en el sector de la educación

Luego del lanzamiento de la carrera online de la Facultad de Educación de USC, 2U comenzó a

El modelo financiero de 2U implicaba inversiones fuertes al principio. Por lo general, el flujo de

d Los empleados de 2U utilizan el término «2Utes» para referirse a sí mismos.

Paucek describió el costo de comercializar el programa de la Facultad de Educación Rossier de USC:

Durante esos años, en términos de mercadotecnia, el costo de ese programa se

caso. La gente no se inscribe en un programa de primera línea de manera impulsiva; esa

Encoura, firma de investigación de mercado del ámbito de la educación superior, definió a un

Hermalyn destacó el algoritmo de selección de programas desarrollado por el equipo de Ciencia de

El resultado del algoritmo es una predicción sobre las inscripciones. A continuación

arquitectura, etc., que hoy no cubrimos.

El algoritmo de selección de programas utilizaba múltiples conjuntos de datos. Mokkarala y su

El proceso y el sistema de mercadotecnia son tan fundamentales como la propia

embudo a un grupo de personas que no son admitidas en el programa. Tampoco nos

Si se acerca la fecha límite, sé el subconjunto de personas a quienes tengo que enviar

electrónico que dice: «James Kenigsberg ha solicitado el ingreso al programa» y se le

programa de USC admitió a siete personas el sábado mientras asistía a un partido

directores, editores y expertos en cámaras junto con diseñadores de experiencias de aprendizaje y

Nosotros no compramos contenidos. Creamos nuestros propios contenidos. Creamos

Guía para el éxito de los estudiantes

Todos en el campo de la tecnología de la educación hablan constantemente del miedo

al cambio y de la disrupción, la disrupción, la disrupción. No es miedo al cambio, es miedo

La decana Amanda Moore McBride se incorporó a la Escuela de Posgrado de Trabajo Social de la

Además de material de vídeo asíncrono y sesiones presenciales, algunos programas de grado de 2U

Cursos cortos y paquetes de cursos

f Keypath Education, https://keypathedu.com/

— Amanda Moore McBride, decana de la Universidad de Denver

Cuando McBride se incorporó a DU en 2016, la escuela acababa de lanzar un programa online

había sido desarrollado de forma interna, sin la infraestructura necesaria para

Nuestra primera promoción se encontraba en once estados. La siguiente que acabamos

Otra forma de innovación del programa de Yale era la organización de experiencias

La revisión de «Carrera. Currículum. Continuo.»

Paucek reflexionó sobre la visión «Carrera. Currículum. Continuo.» y declaró:

Matrícula y aranceles en dólares de 2018

Inst. privada Inst. pública Inst. pública

2019, crecimiento consolidado de ingresos y márgenes de rentabilidad

ajustado en el tercer y el cuarto trimestre, como en los períodos comparables de 2018.

de 2 años» incluye programas lanzados en 2017 o después.

Fuente: «2U 4Q’18 Earnings Results», 25 de febrero de 2019, https://investor.2u.com/static-files/ad1c5bb8-77ed-4b10-81a4-

Fuente: Encoura, Eduventures Research, 2019.

Fuente: «2U 4Q’18 Earnings Results», 25 de febrero del 2019, https://investor.2u.com/static-files/ad1c5bb8-77ed-4b10-81a4-

Fuente: Formulario 10-K de 2U en 2018.

20 millones de estudiantes nuevos se inscribieron en un MOOC en 2018, lo que llevó la cantidad de

University, Palgrave Macmillan, Nueva York, 2012. 153-173.

(Constant Adjusted 2018 Dollars)», https://sheeo.org/wp-content/uploads/2019/04/Table4.jpg , consultado el 26 de agosto

global-education-technology-market, consultado el 25 de abril de 2019.

13 2U, Inc., «4Q’18 Earnings Results», https://investor.2u.com/static-files/ad1c5bb8-77ed-4b10-81a4-2df791ad68d8, consultado

School Press, página 7.

https://www.chronicle.com/interactives/Project2021 consultado el 25 de abril de 2019.

b191-175523b59d1d, consultado el 28 de abril de 2019.