Calderon Zulma

Universidad Rafael Landívar
Facultad de Humanidades
Campus de Quetzaltenango
“LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA ESTABILIDAD

LABORAL” (ESTUDIO REALIZADO EN LUBRICANTES LA
CALZADA S.A.)
TESIS
Zulma Eloisa Calderón Angel
Carné 2177604
Quetzaltenango, junio de 2013

Universidad Rafael Landívar
Facultad de Humanidades
“LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA ESTABILIDAD

LABORAL” (ESTUDIO REALIZADO EN LUBRICANTES LA
CALZADA S.A.)
TESIS
Presentada a Coordinación de Facultad de

Humanidades
Por:
Zulma Eloisa Calderón Angel
Previo a conferirle en el grado académico de:
Licenciada
El título de
Psicóloga Industrial/Organizacional
Quetzaltenango, junio de 2013

Autoridades de la Universidad Rafael Landívar
del Campus Central
Rector Padre Rolando Enrique Alvarado S. J.

Vicerrectora Académica Doctora Lucrecia Méndez de Penedo
Vicerrector de Investigación
y Proyección Social Padre Carlos Cabarrús Pellecer S. J.
Vicerrector de Integración Universitaria Padre Eduardo Valdés Barría S. J.
Vicerrector Administrativo Licenciado Ariel Rivera Irias
Secretaria General Licenciada Fabiola Padilla de Lorenzana
Autoridades de la Facultad de
Humanidades
Decana M.A. Hilda Caballeros de Mazariegos

Vicedecano M.A. Hosy Benjamer Orozco
Secretaria M.A. Lucrecia Arriaga
Directora del Departamento
de Psicología M.A. Georgina Mariscal de Jurado
de Educación M.A. Hilda Díaz de Godoy
De Psicopedagogía M.A. Romelia Irene Ruíz Godoy
Directora del Departamento de
Ciencias de la Comunicación Licda. Nancy Avendaño
Director del Departamento
de Letras y Filosofía M.A. Eduardo Blandón Ruíz
Representantes de Catedráticos
ante Consejo de Facultad M.A. Marlon Urizar Natareno
Lic. Leslie Sechel Vela
Miembros del Consejo
Director de Campus Arquitecto Manrique Sáenz Calderón
Subdirector de Integración
Universitaria Msc. P. José María Ferrero Muñiz S. J.
Subdirector de Gestión General Msc. P. Mynor Rodolfo Pinto Solís S. J.
Subdirector Académico Ingeniero Jorge Derik Lima Par
Subdirector Administrativo MBA. Alberto Axt Rodríguez
Asesor
Licenciado Axel Nicomedes Hernández Enríquez
Revisora de Fondo
M.A. Evelin Maribel Girón Sanchéz

Agradecimientos
A Dios: Luz divina que me ilumina día a día llenándome de

sabiduría y fortaleza para poder llevar a cabo los
propósitos en mi vida guiándome siempre a reflexionar
y escoger las mejores opciones para llegar a culminar
mis metas.
A mis Padres: Por ser pilares en mi vida, su apoyo incondicional, sus

sabios consejos; que fortalecen mi vida para ser la
persona que soy llena de fortaleza y triunfos que no
hubiera podido alcanzar sin su apoyo.
A mis Hijos: Mi razón de vivir por la paciencia y el no haber estado

en todo momento con ustedes los amo.
A Hermanos: Por el apoyo moral y el cariño que siempre he recibido

de ustedes.
A mis Amigas: Marielos, Marisela, Raquelita, Lucrecia Juanta, por

todos los momentos que pasamos juntas las llevare en
mi corazón gracias por su apoyo.
A mis Asesores: Axel Hernández y Evelin Girón por su guía y paciencia

en el proceso de la investigación.
Dedicatoria
A Dios: Que con su guía me permitió llegar al final de mi

carrera y llegar a cumplir mis metas.
A mis Padres: Con todo mi amor y agradecimiento eterno por sus

consejos y esfuerzo para que lograra salir adelante
especialmente a mi mamita por sus sabios consejos
por ella soy la profesional que no podrá ver, siempre
estará en mi corazón.
A mis Hijos: Como ejemplo de mi esfuerzo y perseverancia y que

a pesar de las circunstancias nunca es tarde para
logar lo que queremos los amo.
A mis Hermanos: Por su apoyo constante y el amor fraternal que nos

tenemos.
A mis Compañeros
de Estudio: Por todos los momentos buenos y malos que pasamos
juntos, el trabajo en equipo a todos ellos con un
abrazo fuerte y que este final sea el principio de
muchos triunfos a lograr en nuestras vidas como
profesionales.
Índice
Pág.
I. INTRODUCCIÓN ................................................................................... 1
1.1 Cultura Organizacional .......................................................................... 11
1.1.1 Definición ............................................................................................... 11
1.1.2 Entorno Organizacional ......................................................................... 12
1.1.3 Comportamiento Organizacional ........................................................... 13
1.1.4 Características de la Cultura Organizacional ......................................... 13
1.1.5 Características Diferenciadoras de una Cultura Organizacional............ 16
1.1.6 Culturas Fuertes y Culturas Débiles ...................................................... 17
1.1.7 Tipos de Culturas Organizacionales ...................................................... 20
1.1.8 Sistema de Valores................................................................................ 20
1.1.9 Importancia de los Valores .................................................................... 21
1.1.10 Valores Compartidos ............................................................................. 21
1.1.11 El Clima Psicológico .............................................................................. 22
1.2 Estabilidad Laboral ................................................................................ 23
1.2.1 Definición ............................................................................................... 23
1.2.2 Las Personas ......................................................................................... 23
1.2.3 Enfoque de las Diferencias Individuales ................................................ 24
1.2.4 La Motivación Individual y Satisfacción en el Trabajo............................ 26
1.2.5 Satisfacción en el Puesto ...................................................................... 26
1.2.6 Cómo Pueden los Empleados Expresar su Insatisfacción ..................... 29
1.2.7 Pertenencia de las Personas ................................................................. 30
1.2.7.1 Diversidad Laboral ................................................................................. 31
1.2.7.2 Satisfacción Laboral .............................................................................. 31
1.2.7.3 Actitudes ................................................................................................ 32
1.2.8 Identidad e Identificación ....................................................................... 32
1.2.9 Identidad Organizacional ....................................................................... 33
1.2.10 Análisis de la Autoimagen ..................................................................... 33
1.2.11 Estrategia de Recursos Humanos ......................................................... 34
1.2.12 La Motivación Humana .......................................................................... 39
1.2.13 La Motivación en los Empleados ........................................................... 40
1.2.14 El Comportamiento Humano en las Organizaciones ............................. 40
1.2.15 Fundamentos para Entender el Comportamiento en el Trabajo ............ 42
1.2.16 Reciprocidad entre Individuo y Organización ........................................ 43
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................. 46

2.1 Objetivos ................................................................................................ 46
2.1.1 General .................................................................................................. 46
2.1.2 Específicos ............................................................................................ 46
2.2 Hipótesis ................................................................................................ 47
2.3 Variables de Estudio .............................................................................. 47
2.3.1 Conceptualización de Variables............................................................ 47
Cultural Organizacional ......................................................................... 47
Estabilidad Laboral ................................................................................ 47
2.3.2 Operacionalización de Variables ........................................................... 48
2.4 Alcances y Límites ................................................................................. 48
2.5 Aporte .................................................................................................... 49
III. MÉTODO ............................................................................................... 50

3.1 Sujetos................................................................................................... 50
3.2 Instrumento ............................................................................................ 50
3.3 Procedimiento ........................................................................................ 51
3.4 Diseño ................................................................................................... 53
3.5 Metodología Estadística ........................................................................ 54
IV. RESULTADOS ...................................................................................... 56
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS ........................................................... 60
VI. PROPUESTA ........................................................................................ 65

VII. CONCLUSIONES .................................................................................. 72
VIII. RECOMENDACIONES ......................................................................... 73
IX. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................... 74
X. ANEXOS ............................................................................................... 78
Resumen
El presente trabajo de investigación tiene como objetivo dar a conocer las razones para
descubrir si la cultura organizacional afecta la estabilidad laboral, según la percepción
de un grupo de colaboradores de una empresa de venta de lubricantes y baterías para
carro la Calzada S.A. de Retalhuleu. La muestra de estudio está conformada por un
número de 26 colaboradores que tienen un mínimo de un año de laborar en la empresa.
La primera variable de la investigación es Cultura Organizacional, que por medio de la
cual se realizará un estudio para saber si afecta la estabilidad laboral de los
colaboradores dentro de la organización, teniendo como factores de estudio aspectos
externos e internos que puedan en su efecto causar inestabilidad laboral a los
colaboradores.
El instrumento que se utilizará en el estudio es la escala de Likert, es una clase de

medida compuesta con la intención de mejorar los niveles en la investigación social
mediante el uso de categorías de respuestas estandarizadas.
La investigación a realizar es de tipo descriptivo estudia, interpreta y refiere que es un

campo de estudio amplísimo, utiliza relaciones, correlaciones estructuradas, variables
independientes y dependientes.
También se utilizara la fórmula de Rotación de personal que son datos que se recopilan
para encontrar la fluctuación de personal dentro de una empresa, si el índice es muy
bajo se da el estancamiento y envejecimiento del personal de la organización y si se
presenta elevado o con fluidez se transmite inestabilidad a los colaboradores dentro de
la organización.
I. INTRODUCCIÓN
En la medida que avanza el siglo XXI, se habla de varias tendencias económicas y

demográficas que causan un gran impacto en la cultura organizacional de las
organizaciones; las nuevas tendencias y los cambios dinámicos hacen que las
organizaciones y las instituciones tanto públicas, como privadas se debatan en la
urgente necesidad de orientarse hacia los avances y adentrarse en el estudio de esta
cultura. Los hechos han dejado de tener sólo relevancia local y han pasado a tener
como referencia el mundo.
La organización es la expresión de una realidad cultural, y están llamadas a vivir en un

mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico,
o, por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites
formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias,
ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.
Ciertamente, la cultura organizacional sirve como marco de referencia a los miembros

de la organización y dan la pauta acerca de cómo las personas deben conducirse en
ésta y de qué forma impacta a los colaboradores en su estabilidad laboral. Desde un
punto de vista general, podría decirse que las organizaciones comprometidas con el
éxito están abiertas a un constante aprendizaje. Esto implica generar condiciones para
mantener un aprendizaje continuo y así poder darles a sus colaboradores una
estabilidad laboral permanente dentro de la misma.
Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al
cambio y que este se produzca como consecuencia del aprendizaje de su filosofía.
Implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entiéndase
que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al
cambio con una amplia visión hacia la innovación.
1
Si bien es cierto, que han sido muchos los esfuerzos de transformación que han
fracasado en las instituciones tanto públicas como privadas, no es menos cierto, que la
falta de planificación y liderazgo en esas organizaciones ha generado el deterioro en
sus funciones, ya que no se comparte la filosofía de la organización los valores,
creencias y objetivos; estos llegan a provocar desacuerdos entre gerencia, subalternos
y operarios; con lo cual la inestabilidad laboral lleva a la organización a un cambio
constante de personal, porque dentro de la organización no esta establecida una cultura
organizacional con la cual los colaboradores se identifiquen y quieran hacerla suya.
Por la importancia de sus temas a continuación se presenta la opinión de varios
autores,
Cruz (2005) en su artículo el diagnóstico de la cultura organizacional, disponible en

internet, comenta que para el estudio de la cultura organizacional es necesario medir
los aspectos esenciales, pero no visibles, constituidos por los valores, creencias,
percepciones básicas, que se concretan en las manifestaciones dentro de las
organizaciones a través de procedimientos; organigramas, tecnología, información,
ritos, conductas, hábitos, comportamientos, forma de expresión oral, gestual, escrita,
clima, cohesión grupal y motivación. Se contó con la implicación del personal de la
organización en el estudio de la cultura organizacional ya que son un factor necesario,
porque el mismo está dirigido a la comprensión de los complejos procesos que se dan
en las organizaciones para accionar hacia el mejoramiento de los resultados de las
mismas.
Este tipo de estudio tiene como objetivo la búsqueda de mejoras organizacionales en

correspondencia con la visión proyectada, por lo que el mismo creará determinadas
condiciones para viabilizar el cambio cultural en la organización para lograr la
estabilidad laboral. Se llegó a la conclusión que se debe, contar con una alta dirección
que sean modelos positivos (marcan conductas). Crear o remplazar ritos, hábitos
seleccionar, promover y apoyar a los trabajadores que adopten los valores nuevos
2
deseados. Rediseñar los procesos de aprendizaje en concordancia con los valores
deseados, como sostén de la visión.
Así como también se recomienda, cambiar el sistema de recompensas para fomentar

que se acepten los nuevos valores. Remplazar las normas no escritas por reglas y
reglamentos de estricto cumplimiento. Mover las subculturas existentes por medio de
una gran rotación de empleados. Trabajar con consenso por medio de la participación,
clima de confianza, compromiso.
Contreras (2007) en su artículo cultura organizacional en una Institución Privada de

Educación Superior en Zacatecas, publicado en internet argumenta que, esta
investigación se realizó en enero de 2006, mediante una encuesta a 34 trabajadores del
área administrativa de dicha institución que se encuentran distribuidos en 15
departamentos.
El objetivo de la misma es describir la cultura organizacional que presenta actualmente

el área administrativa de una institución privada de educación superior en Zacatecas,
México. Su estudio metodológico y sus observaciones empíricas pueden abordarse
desde diferentes puntos.
Para describir los fenómenos organizacionales que conforman la cultura organizacional,

en esta investigación se utilizó como método un cuestionario auto aplicado que mide
rasgos de conducta, valores y opiniones; estructurado con preguntas cerradas y
escalas tipo Likert de frecuencia y grado de acuerdo (donde el uno representa el
extremo desfavorable y el cinco la respuesta más favorable). La variable cultura
organizacional se mide con los resultados de tres componentes o sub-escalas de
medición.
Se llegó a la conclusión que definitivamente la cultura organizacional no es tangible,

tampoco muestra una realidad objetiva, pero se puede llegar a su descripción mediante
3
la observación y estudio de algunos de sus elementos; por lo tanto, la cultura
organizacional no puede decretarse y esperar una misma reacción de quienes
conforman el sistema. El estudio de la percepción siempre variará en resultados
precisamente por el alto grado de subjetividad que lo caracteriza.
A los investigadores de los fenómenos organizacionales se les sugiere no perder de

vista la influencia de la comunicación interna en la formación de las percepciones que
describen el clima organizacional y que ayudan a la conformación de un sistema
cultural.
Para estudios posteriores relacionados con el tema de estudio, se recomienda que se

incluya en la muestra a todos los departamentos que se relacionan con la empresa que
sea el objeto de estudio, esto para permitir un mejor balance de las percepciones
internas sobre la propia organización.
Mendoza (2008) en su tesis Descripción de los factores que determinan la cultura

organizacional de una empresa familiar, de acabado de interiores, comenta que al igual
que una cultura laboral abierta y humana alienta la participación y conducta madura de
todos los miembros de la organización, si las personas se comprometen y son
responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite.
Se trabajó con el 100% de la población, es decir 70 colaboradores, quienes están

comprendidos entre las edades de 18 a 55 años, de género masculino y femenino. La
investigación se realizó en todos los departamentos de la empresa y en todos los
niveles jerárquicos.
Por tal razón el objetivo de esta investigación es contar con una descripción de los
factores que determinan la cultura organizacional. Se recabó la información de acuerdo
con los objetivos planteados y tomaron en cuenta los elementos de estudio, el
instrumento que se utilizó fue una escala de Likert, la cual determinó cuáles son los
4
factores predominantes dentro de la cultura de la empresa. El instrumento fue diseñado
por la autora de esta investigación, el cual consta de 36 reactivos, los cuales están
clasificados en los siguientes factores: confianza, comunicación, ideología, actitud,
colaboración y valores, el mismo fue validado por tres expertos. Las conclusiones que
se tienen de la presente investigación son las siguientes:
1. Se describieron los factores que determinan la cultura organizacional,
2. Se elaboró el cuestionario que permitió medir la frecuencia con la cual se viven los
factores de cultura en la organizacional,
3. Los factores que se hacen presentes para determinar la cultura organizacional son
confianza, comunicación, ideología, actitud, colaboración y valores,
4. Se elaboró un plan que permitirá la mejora de la cultura de la organizacional,
3. Se recomienda implementar una campaña para dar a conocer a sus empleados los
valores e ideología de la empresa,
4. Implementar y dar seguimiento al plan de mejora propuesto,
5. Integrar y hacer partícipes a los colaboradores por medio de la capacitación de los
factores que integran la cultura de la empresa,
6. Hacer una revisión periódica de los logros obtenidos de acuerdo a los objetivos
planteados.
Giarratana (2008), en su artículo La cultura organizacional, que aparece en la revista de

Gerencia.com, menciona que es el conjunto de valores e ideas sociales, así como las
creencias que los miembros de una organización llegan a compartir, como las
conductas y normas con las cuales la gente ópera, para alcanzar objetivos
generalmente compartidos. En general es posible identificar al menos, dos subsistemas
culturales en la organización.
 La Cultura Formal consiste en expresiones idealizadas de lo que debería ser, los

valores, creencias y comportamientos de los miembros,
 La Cultura Informal contiene dichos comportamientos tal y como son en realidad.
5
Cabe destacar la gran influencia que sobre la cultura corporativa tiene el fundador, es
decir, la empresa verá reflejada en ella la personalidad de su creador; así como los
elementos humanos también contribuyen a la formación de la cultura, de igual forma a
su transmisión entre los distintos miembros que integran la empresa.
Fernández (2011) en su artículo Cultura Organizacional: PowerPoint a la gestión, de la

revista ser humano y trabajo, disponible en internet, menciona que la cultura no es
ajena a la persona, porque la persona es la cultura.
Empíricamente, el concepto cultura organizacional abarca la dinámica a través de la

cual una organización interpreta necesidades, decide estrategias, gestiona procesos y
maximiza rentabilidad.
Esta dinámica de interpretar, decidir, gestionar y maximizar, la materializan las

personas que la integran a todo nivel de la organización, y pueden leerse, a la sazón,
como la forma en que dichas personas “gozan y/o padecen” a la organización de la que
forman parte.
La cultura organizacional se visualiza a través de la manera de gestionar y mediante los

comportamientos, conocimientos, decisiones de negocio y compromisos individuales
grupales de quienes la integran.
Esta parte visible es, en realidad, el efecto de cómo lo de algunos llaman factores
moldeadores primarios de una cultura misión, visión, valores, mitos, principios, normas
son percibidos, valorados y experimentados por las personas miembros de la
organización.
Linares (2011) en su tesis Razones para mantener la estabilidad laboral, según la

percepción de un grupo de colaboradores de horario nocturno en tiendas de
conveniencia. La muestra estuvo conformada por supervisores, cajeros y gondoleros,
6
los cuales laboran en las distintas cadenas de tiendas de conveniencia, en un horario
nocturno, que da inicio a las 19:00 hrs., y finaliza a las 3:00 hrs., se toma en cuenta que
el horario podría variar. Tiene como objetivo dar a conocer las razones para mantener
la estabilidad laboral, según la percepción de un grupo de colaboradores de horario
nocturno en tiendas de conveniencia ubicadas en la ciudad capital de Guatemala.
El instrumento que identificó las razones para mantener la estabilidad laboral fue una
entrevista individual semiestructurada elaborada por la investigadora; la misma estuvo
conformada por siete bloques de preguntas; las cuales estuvieron dirigidas a determinar
si los beneficios, el área geográfica, el conformismo, el crecimiento laboral, la
remuneración económica, el horario, determinan la estabilidad laboral en la empresa.
Las conclusiones son que las razones para mantener la estabilidad laboral, que
sobresalieron entre los sujetos fueron la remuneración económica, el crecimiento
laboral, clima laboral agradable, los beneficios recibidos por parte de la organización.
Así mismo se concluyó que el principal motivo para que los sujetos permanezcan
estables en la organización es el factor monetario, es el principal ingreso para satisfacer
sus necesidades básicas y de sus familias. El crecimiento dentro de la empresa ha
determinado la estadía de los sujetos que han subido de puesto, así como el ambiente
agradable entre los compañeros ya que se apoyan entre si como grupo.
Se recomienda que los propietarios o administradores realicen cada año una evaluación
sobre la escala salarial para brindar a los colaboradores un sueldo justo y competitivo
dentro del mercado laboral. Así mismo los propietarios de los establecimientos
continúen desarrollando acciones por medio de las cuales los administradores de las
tiendas de conveniencia traten adecuadamente a los trabajadores.
Así mismo los propietarios de las distintas tiendas de conveniencia, desarrollen talleres
o capacitaciones de interés para los trabajadores y que a su vez conlleven beneficios
7
para la empresa y de esta forma poder tener al talento humano, brindándole la
importancia necesaria en el crecimiento integral de los trabajadores.
Tobar (2004) en su tesis relación del decreto 7-2000 y el decreto 37-2001 en la

estabilidad laboral del personal operativo que laboran en empresas de confección,
dentro de la ciudad capital.
Como sujetos de estudio se seleccionaron las empresas dedicadas a la industria de la

confección. Por conveniencia del estudio se encuesto a todas las empresas que
integran la población, de las cuales 70 respondieron el cuestionario, las cuales formaron
la muestra de estudio.
Tiene como objetivo conocer si la promulgación de los decretos 7-2000 y 37-2001, por
medio de los cuales se da un incremento al valor de la bonificación incentivo, tuvieron
alguna relación con la estabilidad de los trabajadores guatemaltecos a nivel operativo,
que laboran en empresas dedicadas a la industria textil ubicadas dentro de la ciudad
capital.
Para la recopilación de información se utilizó un cuestionario, el cual fué aplicado a los

gerentes de recursos humanos o a quienes cumplan con la función de administración
del personal en las empresas. El cuestionario fue distribuido al total de la población,
quedan como integrantes de la muestra aquellas empresas que si respondieron dicho
cuestionario. En conclusión según los resultados obtenidos la principal medida
adaptada por los empresarios fue la reducción de personal, al quedar en segundo plano
la reducción de los salarios base de contratación.
Así mismo se recomienda que, los empresarios deberían considerar anualmente un

rango dentro del presupuesto que pueda soportar situaciones inesperadas que afecten
el rubro salarial; se considera entre sus proyecciones para nuevo año un incremento
8
salarial a sus empleados, que independientemente de los decretos gubernamentales
este vigente y aplicable.
Socorro (2004) en su artículo estabilidad laboral otro paradigma que cambia, publicado
en la revista de gerencia.com comenta que garantizar la estabilidad laboral de los
empleados ha sido una de las consignas más importantes que han enarbolado juristas,
laboralistas, sindicalistas y políticos desde que se comprendió la importancia social que
posee y otorga el trabajo como fuente de ingresos y garante de la economía familiar e
individual, y eso no se discute.
Resulta incompleto suponer que la estabilidad laboral depende de manera exclusiva de

la responsabilidad que tienen los empresarios de asegurarse que los despidos habrán
de hacerse únicamente en circunstancias justificadas o de la tenencia o no del empleo
por parte de los trabajadores; esto ocurre, sencillamente porque ninguno de los dos
elementos anteriores ofrece una verdadera garantía de estabilidad.
¿Dónde está la responsabilidad del empleado? ¿Es que acaso no posee también su
cuota parte en la estabilidad laboral? En otras palabras, la estabilidad laboral debería
ser entendida como la responsabilidad compartida que posee tanto el patrono como el
empleado o el candidato de asegurar su participación efectiva en el ambiente laboral
mientras ambas partes garanticen la adición de valor a los procesos, productos o
servicios que ofrezcan o generen.
Macroeconomía y protección social (2007) en su seminario estabilidad laboral comenta

que, el estudio se realizó con tres grupos de trabajadores los que tenían empleo menos
de un año, los que tenían más de diez años de antigüedad y aquellos con mas de 20.
Con el objetivo de analizar las diferencias en la relación entre permanencia en el
empleo y productividad en los principales países de la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE)
9
El análisis de los datos de 13 países europeos reveló que la estabilidad laboral tiene un
efecto positivo en la productividad por lo menos hasta 13.6 años. Después disminuyen
los beneficios del aumento del promedio de antigüedad en la productividad sectorial.
Sin embargo, si se consideran los salarios y la productividad, parece haber aún un
beneficio en retener a los trabajadores mas de 13.6 años, hasta que lo salarios sean
superiores a la productividad. Estos datos generales podrían sufrir variaciones por
sector o por país, y de manera aún más importante, a nivel individual, por lo cual no es
posible afirmar que esta sea el periodo de tiempo ideal para mantener un trabajador.
Calvo (2004) en el estudio publicado, se buscan buenos empleos. Los mercados

laborales en América Latina. El estudio se realizó con la comparación en países de
Latinoamérica, en el cual se observa que la protección de la estabilidad del empleo está
inversamente correlacionada con el nivel ingresos, como objetivos de las leyes
laborales de América Latina. El objetivo de esta investigación es fomentar la estabilidad
laboral de las leyes de estabilidad laboral, cabría suponer que los países con mayor
grado de protección del empleo tuvieran tasas más bajas de rotación de la mano de
obra.
Se concluyó que al comparar estas tasas entre países no se observa este efecto. De
igual forma esta correlación parece indicar que los países pobres compensan la falta de
mercados de seguros o sistemas estatales de seguro de desempleo con disposiciones
obligatorias en materia de protección de estabilidad del empleo. Se recomienda la regla
de oro, de la estabilidad; es la duración indefinida del contrato laboral, cuya
terminación queda sustraída de la voluntad del empleador, el que solo puede ponerle
término por causa justificada, regulada por la ley de cada país.
10
1.1. Cultura Organizacional
1.1.1. Definición
Robbins (2010) afirma que la cultura organizacional es un sistema de significados

compartidos por los miembros de una organización, que la distinguen de otras. Si se
examina con atención, este sistema es un conjunto de características básicas que
valora la organización. De las investigaciones se desprende que hay siete
características básicas que, en conjunto, captan la esencia de la cultura de una
organización.
 Innovación y correr riesgos. Grado en que se alienta a los empleados para que
sean innovadores y corran riesgos,
 Minuciosidad. Grado en que se espera que los empleados muestren exactitud,
capacidad de análisis y atención a los detalles,
 Orientación a los resultados. Grado en que la gerencia se centra en los resultados
más que en las técnicas y procedimientos para conseguirlos,
 Orientación a las personas. Grado en que las decisiones de la gerencia toman en
cuenta el efecto de los resultados en los integrantes de la organización,
 Orientación a los equipos. Grado en que las actividades laborales se organizan en
equipos más que individualmente,
 Agresividad. Grado en que las personas son osadas y competitivas, antes que
despreocupadas,
 Estabilidad. Cualidad de estable (que mantiene el equilibrio, no cambia o permanece
en el mismo lugar durante mucho tiempo).
Casi todas las organizaciones grandes tienen unas culturas dominantes y numerosas
sub culturas tales como
11
-Cultura dominante:
Cultura que expresa los valores centrales que comparten la mayoría de los miembros
de la organización.
-Sub culturas:
Viniculturas en las organizaciones, por lo regular definidas por la división de
departamentos y la separación geográfica.
-Valores Centrales:
Valores principales o dominantes que se aceptan en toda la organización.
Uno de los factores más importantes de la cultura organizacional es el comportamiento

de las personas, quienes al final, vienen a formar la misma. Según 13 investigaciones
las personas influyen y van a conformar ideales entre si mismos, conforman así grupos
con similares comportamientos.
1.1.2. Entorno Organizacional
Harold (2001) refiere que cultura y entorno de las organizaciones enfoque en el

desarrollo de los individuos las organizaciones espirituales reconocen el mérito y valor
de los individuos. No solo dan empleo, sino que tratan de crear culturas en las que los
trabajadores crezcan y aprendan. Confianza y franqueza las organizaciones
espirituales se caracterizan por la confianza mutua, la honestidad y la franqueza.
El entorno general comprende las condiciones económicas, políticas y legales,

socioculturales demográficas, tecnológicas y mundiales que pueden incidir en la
organización. Los cambios en cualquiera de estos ámbitos no tienen por lo regular un
efecto tan acusado como los cambios del entorno inmediato, pero los gerentes deben
tenerlos presentes planean, organizan, dirigen y controlan.
12
1.1.3. Comportamiento Organizacional
Robbins (2004) comenta que es un campo de estudio en el que se investiga el

impacto de individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las
organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la
eficacia de tales organizaciones.
La comunicación en las organizaciones es uno de los temas centrales del

comportamiento organizacional, junto con áreas de estudio como el poder, procesos de
grupos, aprendizaje, motivación, percepción, conflictos y estrés. Sin embargo, el nivel
de pertenencia de los miembros de una organización, influye ante sus actitudes
positivamente.
1.1.4. Características de la Cultura Organizacional
Cantú (2002) refiere que existen nueve características primarias que concentran la
esencia de la cultura organizacional.
 La identidad de sus miembros El grado en que los empleados se identifican con la

organización como un todo y no sólo con su tipo de trabajo o campo de
conocimientos,
 Énfasis del grupo. Las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a
personas,
 Enfoque hacia las personas. Las decisiones de la administración toman en cuenta
las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización,
 La integración de unidades. La forma como se fomenta que las unidades de la
organización funcionen de forma coordinada e independiente,
 El control. El uso de reglamentos, procesos y supervisión directa para controlar la
conducta de los individuos,
13
 Tolerancia al riesgo. El grado en que se fomenta que los empleados sean
agresivos, innovadores y arriesgados,
 Los criterios para recompensar. Cómo se distribuyen las recompensas, como los
aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y
por su antigüedad, favoritismos u otros factores ajenos al rendimiento,
 El perfil hacia los fines o los medios. De qué manera la administración se perfila
hacia los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para
alcanzarlos,
 El enfoque hacia un sistema abierto. El grado en que la organización controla y
responde a los cambios externos.
Por su parte Newstrom (2007) explica que la cultura organizacional es el conjunto de

supuestos, creencias, valores y normas que comparten los miembros de una
organización. Esta cultura puede haber sido creada en forma deliberada por sus
miembros clave, o se puede simplemente haber evolucionado al paso del tiempo.
Representa un elemento fundamental del entorno laboral en el que los empleados
realizan su trabajo. Esta idea de cultura organizacional es algo intangible, ya que no se
puede ver, ni tocar, pero está presente y es permanente. Como el aire en un cuarto,
rodea y afecta todo lo que sucede en una organización. Como es un concepto
dinámico de sistemas, la cultura también se ve afectada por casi todo lo que ocurre en
la organización.
Con el paso del tiempo la cultura de una organización se perpetúa debido a la

tendencia a atraer y conservar personas que se ajustan a sus valores y creencias. Así
como la gente puede elegir moverse a cierta región por características geográficas,
como sus patrones de temperatura, humedad y lluvia, los empleados también gravitan
hacia la cultura organizacional que prefieren como ambiente de trabajo, lo cual permite
un buen ajuste entre la empresa y el empleado.
14
Así mismo, Robbins y Coulter (2000) afirman que la cultura organizacional es un
sistema de significados e ideas que comparten los integrantes de una organización y
que determina en buena medida cómo se comportan entre ellos con la gente de afuera.
Representa una percepción común de los miembros que influyen en su conducta. En
toda organización hay valores, símbolos, ritos, mitos y usos que han evolucionado con
el tiempo. Esos valores y experiencias determinan en gran parte lo que perciben los
empleados y cómo reaccionan a su mundo. Al enfrentase a problemas o dificultades,
la cultura de la organización influye en lo que pueden hacer y en su manera de
conceptuar, definir, analizar y resolver los problemas.
Mencionan las siguientes siete características principales, que en conjunto, captan la

esencia de la cultura de una organización.
1. Innovación y asunción de riesgos. El grado hasta el cual se alienta a los empleados a

ser innovadores y asumir riesgos,
2. Atención al detalle. El grado hasta donde se espera que los empleados demuestren
precisión, análisis y atención al detalle,
3. Orientación a los resultados. El grado hasta donde la administración se enfoca en los
resultados o consecuencias, más que en las técnicas y procesos utilizados para
alcanzarlos,
4. Orientación hacia las personas. El grado hasta donde las decisiones administrativas
toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas dentro de la
organización,
5. Orientación al equipo. El grado hasta donde las actividades del trabajo están
organizadas en torno a equipos, en lugar de hacerlo alrededor de los individuos,
6. Energía. El grado hasta donde la gente es enérgica y competitiva, en lugar de
calmada,
7. Estabilidad. El grado hasta donde las actividades organizacionales prefieren el
mantenimiento del Status quo en lugar de insistir en el crecimiento.
15
Cada una de estas características existe en un continuo de bajo a alto. De modo que la
evaluación de la organización a partir de estas siete características permite bosquejar
un cuadro integrado de la cultura organizacional. Este cuadro se convierte en la base
de la percepción de conocimiento compartido que tienen los miembros respecto de la
organización, la forma como se realizan las cosas y la forma como se supone deben
comportarse los miembros.
1.1.5. Características Diferenciadoras de una Cultura Organizacional
Guerrero (2002) menciona que existen ciertas características clave de acuerdo con las
cuales las culturas se diferencian una de otras, entre la cuales se destacan las
siguientes
· Iniciativa individual. El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen

los individuos.
· Tolerancia del riesgo. El grado en el que los empleados son animados a ser
agresivos, innovadores y a asumir riesgos.
· Control Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para controlar
el comportamiento de los empleados.
· Identidad e integración. Grado en que los miembros se identifican con la organización

como un todo más que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia
profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una
manera coordinada.
· Sistema de incentivos. El grado en el que los incentivos (aumentos de salario,

promociones) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a criterios tales
como la antigüedad, el favoritismo.
16
· Tolerancia del conflicto. El grado en el que los empleados son animados a airear los
conflictos y las críticas de forma abierta.
· Modelo de comunicación. El grado en el que las comunicaciones organizativas están

restringidas a la jerarquía formal de autoridad.
1.1.6. Culturas Fuertes y Culturas Débiles
Newstron (2007) comenta que se ha vuelto cada vez más popular diferenciar entre las
culturas fuertes y las débiles. El argumento que se sostiene es que las culturas fuertes
tienen un mayor impacto en el comportamiento del empleado y están relacionadas más
directamente con una menor rotación del personal.
En una cultura fuerte, se sostienen con más intensidad y se comparten ampliamente los
valores centrales de la organización. Mientras más miembros acepten los valores
centrales y mayor sea su compromiso con esos valores, más fuerte será la cultura. En
consistencia con esta definición, una cultura fuerte tendrá una gran influencia en el
comportamiento de sus miembros debido a que el alto grado en que se comparte y la
intensidad crean un clima interno de alto control de comportamiento.
Un resultado específico de una cultura fuerte debería ser una menor rotación de
empleados. Una cultura fuerte muestra un alto grado de acuerdo entre los miembros
acerca de lo que representa la organización. Tal unanimidad de propósito propicia la
cohesión, la lealtad y el compromiso organizacionales. A su vez estas cualidades
disminuyen la propensión del empleado a desertar de la organización. Por
contrapartida, una cultura débil tiene exactamente las características opuestas.
Se vive en un mundo turbulento, que impone cambios frecuentes a las organizaciones.

Ahora bien, si se han de producir cambios organizacionales, interesa identificar en
primer lugar los factores que lo motivan. Sin entrar en enumeraciones exhaustivas, se
17
señalan a los que más corrientemente los causan en la realidad y que son
mencionados también con mayor frecuencia por la bibliografía y los expertos.
-Factores Externos.
-El mundo cambiante que se vive, en general.
-Los mercados, cada vez más turbulentos, innovadores y globalizados.
-El ritmo exponencial de cambio tecnológico, que incide decisivamente en las

organizaciones, con sus constantes exigencias en materia gerencial y transformaciones
originadas por la automatización.
-Los recursos, que tanto ofrecen nuevas opciones como se acentúa su escasez (lo que
da lugar a acciones para evitar el desperdicio que tienen un sensible impacto en la
organización, como los programas de calidad total y la producción justo a tiempo.
- Factores Internos.
-Estrategias innovadoras de la dirección.
-Problemas y conflictos internos, que a veces tratan de soslayarse se toma a los

empleados como chivos expiatorios, pero que, en definitiva, suelen terminar en cambios
organizacionales.
-Las acciones de los agentes de cambio.
Hay distintas clases de cambio organizacional. La bibliografía y la evidencia empírica

ofrecen un buen número de categorizaciones sobre el particular, algunas de las cuáles
guardan similitudes entre sí. A título de ejemplo, se citan las siguientes.
18
-Según su motivación
 Cambio compulsivo. En su forma más común, el cambio es compulsivo. Nace de la

comprobación de que el progreso está hecho de cambios y deduce que todo cambio
es progreso. No necesita un modelo de cambio o un objetivo explícito, el cambio es
suficiente en sí mismo.
 Cambio imitativo El cambio imitativo sigue un modelo pero continúa sin objetivo. Si
nuestros competidores cambian sus estructuras, se debe hacer otro tanto para
poder ser siempre competitivos.
 Cambio creador. Es la esencia de la estrategia, motor de las estructuras de la

empresa. Requiere un objetivo y un modelo, esto es, un concepto integrado de la
empresa en su medio.
-Según su origen.
 Cambio inducido. Es aquél que se origina en el seno de la organización,

 Cambio no planeado,
 Es el que se produce principalmente por la influencia del contexto.
-Según su magnitud.
 Cambio a gran escala,

 Cambios menores,
-Según su ritmo.
 Cambio gradual o paulatino,

 Cambio radical,
19
- Según su enfoque.
 Cambio estructural y/o tecnológico Habrá de ejercer considerable presión en los

miembros de la empresa.
 Cambio terapéutico Consistente en aconsejar y alentar a agentes dʙe la

organización para que modifiquen sus actitudes y comportamiento de acuerdo con
algún modelo que se proponga.
1.1.7. Tipos de Culturas Organizacionales
Cantú (2002) comenta que la mayor parte de las organizaciones grandes tiene una
cultura dominante y diversas subculturas. Una cultura dominante expresa los valores
centrales que comparte la gran mayoría de los miembros de la organización.
Al hablar de cultura organizacional se habla de cultura dominante. Las subculturas

dentro de la organización reflejan problemas, situaciones y experiencias que comparten
sus miembros. Se encuentran definidas por la denominación de departamentos y la
división geográfica. Si las organizaciones no tienen una cultura dominante y sólo
estuvieran compuestas por numerosas subculturas, el valor de la cultura organizacional
como variable independiente disminuiría mucho porque no existiría una interpretación
uniforme de la conducta considerada como aceptable o inaceptable.
1.1.8. Sistema de Valores
Robbins (2004) refiere que a partir de las diferentes definiciones sobre los valores
organizacionales planteadas por los estudiosos citados en la investigación, se puede
considerar relevante lo señalado por Monsalve (1989) citado por el autor, al enfocar
este proceso desde la siguientes perspectivas aprender el valor a través del pensar,
reflexionar, razonar y comprender, enseñar el valor a través de su descripción,
20
explicación, ejemplificación y transmisión y actuar el valor convertirlo en un hábito,
entendido éste, como la integración del conocimiento.
Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en su capacidad

para generar y dirigir conductas concretas o en la factibilidad de su conversión en
pautas, lineamientos y criterios para acciones y conductas, lo que determina que
siempre sean formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta de
actuación, convirtiéndose en atributos de dignidad o perfección que debe tener cada
elemento de lo real o de lo que se hace en el puesto o función.
1.1.9. Importancia de los Valores
La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las

acciones y del comportamiento humano, define el carácter fundamental y definitivo de la
organización, crea un sentido de identidad del personal con la organización.
Por lo tanto, los valores son formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad
concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representa una opción con
bases ideológicas con las bases sociales y culturales. Los valores deben ser claros,
iguales compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la organización,
para que exista un criterio unificado que compacte y fortalezca los intereses de todos
los miembros con la organización.
1.1.10. Valores Compartidos
Chiavenato (2002) refiere que la parte más visible de la cultura organizacional es donde
están los patrones y estilos de comportamiento de los empleados, es la más fácil de
cambiar. No obstante, los valores compartidos y los supuestos desarrollados durante la
historia de la organización son la parte más difícil de cambiar.
21
Las diferencias culturales pueden convertirse en uno de los problemas más cruciales de
la empresa y en particular para la administración de organizaciones 19 multinacionales
y multiculturales, ya sean públicas o privadas. En respuesta a estos problemas y como
forma de actuar estratégica y eficazmente dentro de las empresas se ha notado un
considerable aumento en el interés por la cultura organizacional a partir de la década de
los ochenta. Las organizaciones exitosas adoptan culturas no sólo flexibles, si no
sensibles para adaptar las diferencias sociales y culturales de sus empleados.
1.1.11. El Clima Psicológico
Guisar (2004) comenta que el clima socio-psicológico organizacional se define como un

conjunto de propiedades del ambiente laboral percibidas directamente o indirectamente
por los empleados, que se supone constituye una fuerza que influye en la conducta del
empleado. Es la atmósfera de trabajo de la organización tal y como es percibida y
experimentada por los integrantes de la organización. Este aspecto abarca el sentir y la
manera de reaccionar de las personas frente a las características y la calidad de la
cultura organizacional y de sus valores. Es, en definitiva, la manera cómo la gerencia y
los empleados individualmente o en grupos se comportan en la organización.
El clima organizacional tiene un gran impacto en el funcionamiento de la organización y

requiere ser potenciado para tratar de desarrollar aquellos elementos que puedan
redundar en que sea lo más positivo posible y que sus miembros lo perciban como
favorable, lo cual influye considerablemente no solo en los resultados económicos de la
organización, sino también en el desarrollo personal de sus miembros, aspecto a veces
olvidado, pero de gran peso en la actividad laboral.
1.1.12. La Calidad de Vida
Esta categoría ha sido definida como la calidad de las condiciones de vida de una
persona, como la satisfacción experimentada por la persona con dichas condiciones
22
vitales y esencialmente como la combinación de componentes objetivos y subjetivos, es
decir, la calidad de las condiciones de vida de una persona junto a la satisfacción que
ésta experimenta con ella.
Por último, se toma como la combinación de las condiciones de vida y la satisfacción

personal ponderadas por la escala de valores, aspiraciones y expectativas personales.
Por supuesto, la organización tiene gran influencia en este elemento y deberá atender a
la manera como sus trabajadores se sienten al respecto y determinar qué acciones
pueden promoverse para mejorar la calidad de vida de sus miembros.
1.2. Estabilidad Laboral
1.2.1. Definición
Ramírez y Cajigas (2004) comentan que la estabilidad laboral, entendida como la

cantidad de tiempo promedio que permanece un empleado en una misma empresa
aunque cambie de cargos, es cuestión de doble vía, pues se rompe una estabilidad por
causa del empleado o el empleador, aunque sobre la decisión de uno u otro gravitan
costos distintos.
Los emprendedores precisan conocer cuál es el tiempo medio que permanecen los
trabajadores claves en los niveles de operario medio o superior en las empresas, como
mecanismo de evaluación y control preventivo.
1.2.2. Las Personas
Chiavenato (2000) refiere que las personas planean, organizan, dirigen y controlan las
empresas para que funcionen y operen. Sin personas no existe organización. Toda
organización está compuesta de personas de las cuales dependen para alcanzar el
éxito y mantener la continuidad. El estudio de las personas constituye la unidad básica
23
de las organizaciones y, en especial, de la ARH. La ARH tiene diversas vertientes para
estudiar a las personas las personas como personas (dotadas de características
propias de personalidad e individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, y objetivos
motivaciones y objetivos individuales) y las personas como recursos (dotados de
habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para la tarea
organizacional).
1.2.3. Enfoque de las Diferencias Individuales
Una persona es diferente de otras en muchos sentidos y tiene distintas capacidades,

personalidad, valores y necesidades. A lo largo del siglo pasado, los psicólogos
efectuaron miles de estudios que tenían por objeto saber más de estas diferencias.
Aquí se describirá una visión popular de la manera en que las diferencias individuales
afectan la motivación y la satisfacción de los empleados. Este enfoque parte del
supuesto de que las necesidades de los empleados marcan la diferencia en su
motivación y satisfacción.
-Tipos de necesidades:
Una necesidad es un sentimiento poderoso de que existe una deficiencia en algún
aspecto de la vida de una persona, la cual produce una tensión incómoda. Esta tensión
se convierte en la fuerza que motiva al individuo y lo lleva a emprender acciones para
satisfacer la necesidad, reducir la tensión y disminuir la intensidad de la fuerza que le
motiva.
-Pirámide de las necesidades:

El psicólogo Abraham Maslow pensaba que las personas tienen cinco tipos de
necesidades, las fisiológicas (en base) las de seguridad, afiliación, estima y
autorrealización (en la cima). Las ordenó en una forma de pirámide de las necesidades
la cual describe el orden en que las personas tratan de satisfacer sus deseos. Lo
primero de satisfacer las necesidades está en la base. Conforme una persona ve
satisfecho cada nivel de necesidades, su motivación pasa a satisfacer el siguiente nivel
de necesidades en orden ascendente.
24
PIRAMIDE DE LAS NECESIDADES
SATISFACCION Y FRUSTRACION Y
PROGRESION REGRESION
Autorrealización
Estima
Afiliación
Seguridad
Fisiológicas
Las necesidades fisiológicas se refieren a la comida, la vestimenta y el abrigo, y las

personas tratan de satisfacerlas antes que todas las demás.
La necesidad de seguridad se refiere al deseo de seguridad y estabilidad y a la

ausencia de dolor, amenaza y enfermedad. Algunos trabajadores expresan sus
necesidades de seguridad como el deseo de tener un empleo estable con prestaciones
médicas, de desempleo y jubilaciones adecuadas. Es probable que estas personas se
sientan frustradas con las prácticas flexibles actuales para el manejo de personal (por
ejemplo énfasis en los trabajadores temporales para no tener que proporcionarles
prestaciones). Otros trabajadores expresan sus necesidades de seguridad como el
deseo de tener un trabajo que aumenta sus competencias y garantiza un empleo a
largo plazo y este interés suele ser más importante que recibir un sueldo más alto.
Las necesidades de afiliación se refieren a un deseo de amistad, amor y pertenencia.

Los empleados que tienen muchas necesidades de afiliación, disfrutan al trabajan cerca
de otras personas. Los empleados que tienen pocas necesidades de afiliación tal vez
estén contentos al trabajar solos. Si una organización no satisface las necesidades de
25
afiliación, un empleado podría presentar su insatisfacción en términos de un ausentismo
alto, baja productividad, comportamientos relacionados con el estrés y hasta una crisis
emocional.
Las necesidades de estima se refieren al deseo de tener respeto por si mismo. Un

sentimiento de logros personales y el reconocimiento de otros. A fin de satisfacer estas
necesidades, las personas buscan las oportunidades de tener logros, promociones,
prestigio y estatus, que son símbolos de su competencia y valía personal.
Las necesidades de autorrealización se refieren al deseo de tener reconocimiento

personal, satisfacción personal y realización de todo el potencial del individuo.
1.2.4. La Motivación Individual y Satisfacción en el Trabajo
Werther (2001) comenta que existe apoyo total de todos los niveles gerenciales y en
especial de los que están en la cúpula directiva, los departamentos de personal de
orientación activa buscan maneras de demostrar el éxito de programas parciales de
mejoramiento del entorno laboral.
En qué momento es posible comprobar que se obtuvo tanto un mejor nivel de

satisfacción personal del personal como ciertos logros financieros, el departamento de
personal tiene a su disposición argumentos de poderosa efectividad para convencer a
los directivos que todavía abrigan dudas
1.2.5. Satisfacción en el Puesto
Werther (2001) comenta que el término satisfacción en el puesto se refiere a la actitud

general de un individuo hacia su puesto. Una persona con un alto nivel de satisfacción
en el puesto tiene actitudes positivas hacia el mismo; una persona que esta insatisfecha
con su puesto tiene actitudes negativas hacia él. En el momento en que la gente habla
26
de actitudes, lo más frecuente es que se refiere a la satisfacción en el puesto. De
hecho, los dos términos se utilizan de manera intercambiable. A causa de la gran
importancia los investigadores del CO le han dado a la satisfacción en el puesto,
revisaremos algunos términos.
-Satisfacción y productividad:
Se realizaron diversas revisiones en las décadas de 1950 y 1960 os que abarcaban
decenas de estudios en los que se trataba de establecer la relación entre la satisfacción
y la productividad. Estas revisiones no pudieron encontrar una relación consistente. En
la década de 1990, aunque los estudios están lejos de haber perdido su ambigüedad,
podemos obtener algunas conclusiones de la evidencia. Los primeros puntos de vista
sobre la relación satisfacción-desempeño pueden resumirse en la afirmación de que un
trabajador feliz es un trabajador productivo.
Mucho del paternalismo mostrado por los administradores en los años treinta, cuarenta,
cincuenta se produjo una formación de equipos de boliche de la compañía y uniones de
crédito, días de campo de toda la compañía, servicio de consejería para los empleados,
capacitación de los supervisores para hacerlos sensibles a las preocupaciones de los
subordinados – se hacía tener contentos a los trabajadores.
La productividad de un empleado en puestos a ritmo de máquina, por ejemplo, está

mucho más influida por la velocidad de la máquina que por su nivel de satisfacción. El
nivel del puesto también parece ser una importante variable moderadora. Las
correlaciones satisfacción-desempeño son más fuertes para los empleados de mayor
nivel. Se puede también esperar que la relación fuera más apropiada para los
individuos en posiciones profesionales, de supervisión y administración.
Otro tema importante en el tema de la satisfacción-productividad es la dirección de la

flecha causal. La mayor parte de los estudios sobre esta relación utilizaban diseños de
investigación que no podían probar la causa y el efecto. Estudios que controlaron esta
27
posibilidad indican que la conclusión más válida es que la productividad conduce a la
satisfacción, más que a la inversa. Si uno hace un buen trabajo, se siente
intrínsecamente bien por ello. Además, en el supuesto que la organización recompensa
la productividad, su mayor productividad debe incrementar el reconocimiento verbal, el
nivel de sueldo y las probabilidades de ascenso. A su vez, estas recompensas
incrementan el nivel de satisfacción en el puesto.
-Satisfacción y ausentismo:
Se encuentra una relación consistente negativa entre la satisfacción y el ausentismo.
Aunque tiene sentido que los trabajadores insatisfechos falten más al trabajo, otros
factores tienen un impacto sobre la relación y reducen el coeficiente de correlación. Las
organizaciones que proporcionan prestaciones generosas por enfermedad estimulan a
sus empleados incluso a que ellos estén más satisfechos a tomarse días libres.
En el supuesto que las personas tengan un número razonable de intereses diversos,

puede encontrar que su trabajo es satisfactorio y sin embargo, faltar al trabajo para
disfrutar de un fin de semana de tres días, broncearse en un caluroso en un día de
verano, o ver la serie mundial en televisión, si pudiera tener esos días gratis sin que le
impongan sanciones. Al igual que con la productividad, los factores externos pueden
actuar para reducir la correlación.
-Satisfacción y rotación:
La satisfacción también se relaciona negativamente con la rotación, pero la correlación
es más fuerte que la que se encuentra en el caso de ausentismo. No obstante,
nuevamente otros factores como condiciones del mercado de trabajo, las expectativas
sobre oportunidades alternas de trabajo y la permanencia en la organización, son
restricciones importantes para la decisión real de dejar el trabajo actual.
La evidencia indica que el moderador importante de la relación satisfacción- rotación es

el nivel de desempeño del empleado. Para expresarlo más precisamente, el nivel de
28
satisfacción menos importante es predecir la rotación de los que tienen un desempeño
superior. ¿Por qué? La organización suele realizar esfuerzos considerables para
conservar a esta gente. Reciben incrementos de sueldo, reconocimiento verbal,
mayores oportunidades de ascensos, etcétera. Exactamente lo opuesto tiende a
aplicarse a los que tienen un desempeño pobre. Las organizaciones hacen pocos
intentos por conservarlos.
Incluso puede haber presiones sutiles para hacer que se vayan. En consecuencia,
cabría esperar que la satisfacción en el puesto es más importante para influir en los
empleados de desempeño pobre para que permanezcan en la organización, que en los
de desempeño superior. Independientemente del nivel de satisfacción, es más
probable que los últimos permanezcan en la organización, porque recibir
reconocimientos y otras recompensas les hace tener más razones para quedarse.
1.2.6. Cómo Pueden los Empleados Expresar su Insatisfacción
La insatisfacción del empleado puede expresarse de varias formas. Por ejemplo, más
que renunciar, los empleados pueden quejarse, insubordinarse, robar propiedad de la
organización o desatender una parte de sus responsabilidades en el trabajo. En la
figura de abajo ofrece cuatro respuestas que difieren entre si en dos dimensiones.
Constructividad/destructividad y actividad/pasividad. Estas se definen como.
 Salida:
Comportamiento dirigido a dejar la organización. Incluye buscar un nuevo empleo
además de la renuncia.
 Voz:
Intento activo y constructivo de mejorar las condiciones. Incluye la sugerencia de
mejoramiento, la discusión de problemas con los superiores y alguna forma de
actividad sindica.
29
 Lealtad:
Espera pasiva pero optimista de que mejoren las condiciones. Incluye hablar en
favor de la organización ante las críticas externas y confiar en que la organización y
su administración harán lo correcto.
 Negligencia:
Permitir pasivamente que empeoren las condiciones. Incluye el ausentismo o
retrasos crónicos, esfuerzos pequeños y un mayor porcentaje de errores.
Respuestas a la insatisfacción en el puesto.
Activa
Salida Voz
Destructiva Constructiva
Negligencia Lealtad
Pasiva
1.2.7. Pertenencia de las Personas
Robbins (2004) refiere el sentido de pertenecer a una institución hace que el trabajador
se sienta a gusto en ella, desarrolle su actividad con alegría, ante cualquier situación
que pudiera ser comprendido. Conforme el tamaño aumenta, las oportunidades de
participación e interacción social disminuyen, al mismo tiempo, el hecho de tener más
miembros también propicia la disensión el conflicto y la formación de subgrupos, que
hacen que pertenecer al grupo sea menos agradable.
30
Uno de los retos más importantes y extensos que enfrentan hoy las organizaciones es
adaptarse a personas que son diferentes. El término con que se refiere a este reto es
1.2.7.1. Diversidad Laboral
El autor menciona que, en tanto que la globalización se centra en las diferencias entre
personas de distintos países, la diversidad laboral atañe a las diferencias entre
personas del mismo país. La diversidad laboral significa que las organizaciones se han
hecho más heterogéneas en términos de raza, etnia, género, y otros.
Ahora los empleados no dejan de lado sus valores culturales ni sus preferencias de
estilo de vida al venir al trabajo. Por tanto, el reto para las organizaciones es dar mejor
cavidad a los diversos grupos de personas ocupándose de sus esquemas de vida,
necesidades familiares y estilos de trabajo.
La diversidad de la fuerza laboral tiene implicaciones importantes para el ejercicio de la

administración. Los administradores tienen que cambiar su filosofía de tratar a todos
por igual y reconocer las diferencias con respuesta a ellas de forma tal que se garantice
la retención de los empleados y se aumente la productividad sin discriminación, así
como también cuidar que todos tengan un alto nivel de satisfacción laboral.
1.2.7.2. Satisfacción Laboral
Es la actitud general del individuo hacia su puesto. La idea que se ha sostenido es que
los empleados satisfechos son más productivos que los insatisfechos. Muchas
pruebas arrojan dudas a esa supuesta relación, causal, pero las sociedades
avanzadas deben preocuparse no sólo por la cantidad de vida, sino también por la
calidad. Los investigadores que defienden valores humanistas afirman que la
satisfacción es un objetivo legítimo de las organizaciones. La satisfacción tiene una
31
relación inversa con el ausentismo y la rotación aparte que las organizaciones tienen la
responsabilidad de dar a los empleados trabajos estimulantes y remuneradores por sí
mismos.
1.2.7.3 Actitudes
Robbins, comenta que las actitudes son juicios evaluativos, favorables o desfavorables,
sobre objetos, personas o acontecimientos. Manifiestan la opinión de quien habla
acerca de algo. Las actitudes no son lo mismo que valores, pero se relacionan, lo que
se comprende si atendemos a los tres componentes de una actitud cognición, afecto y
comportamiento.
 Componente Cognoscitivo es la parte de una actitud que tiene que ver con las
opiniones y creencias,
 Componente afectivo Es la parte de la actitud que tienen que ver con las emociones
y sentimientos,
 Componente conductual es la intención de conducirse de cierta manera con algo o
alguien.
1.2.8. Identidad e Identificación
Costa (2000) comenta que califica la identificación es el acto de reconocer la identidad

de un sujeto, registrar y memorizar todo aquello que lo hace intrínsecamente diferente
de todos los demás. Así como también asegura que la identidad puede ser la misma
presencia física o evocación en la mente del emisor.
Identificación
Rasgos físicos percibidos + valores psicológicos atribuidos=
Reconocimiento de la identidad
32
1.2.9. Identidad Organizacional
Villafañe (2000) define que en la actualidad, diversos autores alrededor del mundo
demuestran interés en el tema de la identidad organizacional, sus factores y beneficios
al contar con colaboradores altamente identificados con la empresa a donde
pertenecen.
Asimismo, hoy en día las organizaciones que se proponen nuevos retos, tienen la
necesidad de hacer cambios, en los cuales tiene alto impacto la imagen y percepción
de los colaboradores que pertenecen a la misma y deben considerarlos para aportar
hacia un ambiente lleno de confianza, identidad y un recurso humano comprometido e
identificado con la organización. Con la presente investigación se pretende dar un
aporte más al sector empresarial y a la sociedad guatemalteca para desarrollar planes y
acciones comprometidas a mantener la identidad organizacional.
1.2.10. Análisis de la Autoimagen
El análisis de la autoimagen es la imagen interna de una empresa se construye a partir

de la percepción que esta tiene de sí mismo.
En el análisis de la auto imagen existe una constante, que es la identidad de la empresa

una variable dependiente de la anterior, la cultura. La identidad es el conjunto de
atributos asumidos por un sujeto individual, público, grupal. La cultura desde el punto
de vista de la antropología cognitiva es el conjunto de imágenes percepciones más o
menos compartidas.
El carácter de constante que tiene la identidad convierte a esta en el primer objeto de

análisis de la empresa; incluso se hace necesario un análisis histórico de la compañía
para poder evaluar la cultura existente en la organización. El análisis de la auto imagen
comprende cuatro variables metodológicas.
33
 Análisis de la situación de la empresa,
 Evaluación de la cultura corporativa,
 Planificación desarrollo de los recursos humanos,
 El análisis del clima interno.
1.2.11. Estrategia de Recursos Humanos
Villafañe (2000) El grado de adecuación en el seno de la empresa, su difusión entre los

empleados, la percepción y el grado de acuerdo o rechazo a que llegan los mismos
sobre las políticas establecidas, forman parte esencial del núcleo de la mencionada
auto imagen aporta un índice de la auditoría de imagen.
 Análisis situacional de la empresa:

No es más que el mapa estratégico de cada organización el cual consta de análisis
de foda, misión, visión, valores y políticas institucionales.
 Misión:
La misión es un importante elemento de la planificación estratégica porque es a
partir de esta que se formulan objetivos detallados que son los que guiaran a la
empresa u organización.
 Historia evolución de la empresa:

Proceso administrativo que se inició como un hecho obligado en el cual dos
individuos tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de
ellos pudo hacer por sí solo y evolucionó hasta convertirse en un acto previo y
cuidadosamente planificado y racional que permite alcanzar objetivos con los
menores esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones para los individuos.
34
 Contexto sectorial:
El contexto es el entorno físico o de situación a partir del cual se considera un
hecho. Dicho entorno puede ser material (el ladrón aprovecho el entorno agreste
para ocultarse en la vegetación) o simbólico (el entorno histórico, cultural u otro.
 Orientación estratégica de la empresa:

Es un proceso de toma de decisiones que relaciona la situación actual de una
empresa con la situación deseada para ella en el largo plazo, fijar metas, alcanzar y
especificar los mejores caminos para ello.
 Políticas corporativas:
Son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo
general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más
ventajosas. Se establecen en el nivel estratégico, muestran la dirección o camino
que debe seguirse, sin indicar detalladamente como emplear los recursos.
 Estrategia directiva:
Es un medio para prever y dirigir el crecimiento de la empresa, implica el
planteamiento de objetivos a largo plazo que conlleva al establecimiento de
políticas y objetivos a corto plazo.
 Competitividad:
La competitividad es la capacidad que tiene una empresa o país de obtener
rentabilidad en el mercado en relación a sus competidores. La competitividad
depende de la relación entre el valor y la cantidad del producto ofrecido y los
insumos necesarios para obtenerlo (productividad), y la productividad de los otros
oferentes del mercado. El concepto de competitividad se puede aplicar tanto a una
empresa como a un país.
35
 Evaluación de la cultura corporativa:
La evaluación de principios culturales dentro de las empresas se toma fuerza a raíz
de todas las implementaciones de tendencias administrativas llevadas a cabo y
ahora adicionalmente reforzadas con procesos de certificaciones de calidad.
 Estrategia de recursos humanos:

La GERH es el conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y
movilizan a las personas que una organización necesita para realizar sus objetivos.
 Valoración corporativa de los RRHH:

El factor humano es cimiento y motor de toda empresa y su influencia es decisiva
en el desarrollo, evolución y futuro de la misma. El hombre es y será el activo más
valioso de una empresa, instruye, enseña y forma al obrero y por ello ha venido a
provocar un mayor énfasis a la capacitación y entrenamiento del personal dentro de
las empresas con el fin de valorar el recurso humano con el que cuentan.
 Previsión estratégica de los RRH:

Los planes de recursos humanos se deben basar en los planes estratégicos de la
organización. Es decir, los objetivos de aquellos se deben derivar de los objetivos de
éstos. Las necesidades específicas de los recursos humanos, expresadas en
cantidad y características de los empleados, deben derivarse de los objetivos de la
organización en conjunto.
 Formación:
En la actualidad, la noción de formación suele ser asociada a la idea de formación
profesional, que comprenda a aquellos estudios y aprendizajes que tienen como
objetivo la inserción, reinserción y actualización laboral.
36
 Selección de personal:
Se trata de la acción y efecto de elegir a una o más personas o cosas entre otras.
Aquello que se selecciona, se espera del resto por preferencia de quien elige.
 Desarrollo de carrera:
Proceso de diseño e implantación de objetivos, planes y estrategias que posibilita a
los profesionales de recursos humanos y directivos satisfacer las necesidades en
materia de fuerza de trabajo y permite a los individuos alcanzar sus objetivos
profesionales.
 Evaluación y control de resultados:

Por medio de los estándares podemos evaluar ya que son criterios establecidos
contra los cuales pueden medirse los resultados, representan la expresión de las
metas de planeación de la empresa o departamento en términos tales que el logro
real de los deberes asignados pueda medirse contra ellos.
 Gestión de la información sobre RRH:

Licencia que se dedica a la administración de empresas agrupa al conjunto de los
empleados y colaboradores de una organización bajo el concepto de recursos
humanos. Ese mismo nombre recibe el departamento o la persona que se encarga
de seleccionar, contratar, formar y retener a los trabajadores de una empresa.
 Clima interno:
El ambiente interno en que se encuentra la organización lo forman las personas que
la integran, y esto es considerado como el clima organizacional.
 Análisis del clima interno:

Con el estudio del clima organizacional en una empresa, se pretende identificar un
parámetro a nivel general sobre la percepción que los individuos tienen dentro de la
organización y la organización sobre ellos.
37
 Higiene y seguridad:
Conjunto de normas y procedimientos tendientes a la protección de la integridad
física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las
tareas del cargo y al ambiente físico donde se ejecutan.
 Resultados:
Efecto y consecuencia de un hecho, operación o deliberación.
 Formación:
Se trata de ala acción y efecto de formar o formarse (dar forma a algo o, dicho de
dos o más personas o cosas, componer el todo del cual son partes)
 Comunicación interna:
La comunicación interna es la comunicación dirigida al cliente interno, es decir, al
trabajador.
 Participación:
El concepto de participación viene a ser profusamente utilizado en el campo de la
planificación del desarrollo para referirse a la necesidad de que los colectivos
destinatarios de las políticas, programas y proyectos se involucren activamente en el
logro de las metas y beneficios del desarrollo.
 Satisfacción-insatisfacción:
Cumplimiento de una necesidad, deseo o pasión puede ser en el aspecto laboral o
en cualquier ambiente. Sentimiento de malestar o disgusto que se tiene al no
colmarse un deseo o no se cubre una necesidad.
38
 Comunicación-información:
Es un acto propio de la actividad psíquica, que deriva del pensamiento, el lenguaje,
y del desarrollo de las capacidades psicosociales de una relación, permite a los
individuos y a su vez ser influido.
 Expectativas-motivaciones:
Esperanza o posibilidad de seguir una cosa, la motivación son aquellas cosas que
impulsan a una persona a realizar determinadas acciones y a persistir en ellas hasta
el cumplimiento de sus objetivos.
1.2.12. La Motivación Humana
Chiavenato (2001) refiere que la motivación es uno de los factores internos que
requiere mayor atención. Sin un mínimo conocimiento de la motivación del
comportamiento, es imposible comprender el comportamiento de las personas. El
concepto de motivación es difícil de definir, puesto que se ha utilizado en diferentes
sentidos. De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de
determinada manera o, por lo menos, que origina una propensión hacia un
comportamiento especifico. Este impulso a actuar puede ser generado internamente
en los procesos mentales del individuo.
La motivación se explica en función de conceptos como fuerzas activas e impulsoras,

traducidas por palabras como deseo o rechazo. El individuo desea poder, estatutos y
rechaza el aislamiento social y las amenazas a su autoestima. Además la motivación
establece una meta determinada, cuya consecución representa un gasto de energía
para el ser humano.
En lo que atañe a la motivación, las personas son diferentes las necesidades varían de
individuo a individuo y producen diversos patrones de comportamiento, aunque varíen
39
los patrones de comportamiento, en esencia el proceso que los origina es el mismo en
todas las personas.
Existen tres premisas que explican el comportamiento humano.
 El comportamiento es causado. Existe una causalidad del comportamiento. Tanto

la herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de
las personas, el cual se origina en estímulos internos o externos,
 El comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano existe una
finalidad. El comportamiento no es casual ni aleatorio; siempre está dirigido u
orientado hacia un objetivo,
 El comportamiento es orientado hacia objetivos. En todo comportamiento existe un
impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia, expresiones que sirven para
indicar los motivos del comportamiento.
1.2.13. La Motivación en los Empleados
Robbins y Coulter (2005) comentan que es la disposición que tienen los empleados de
utilizar su mayor esfuerzo para alcanzar las metas de la organización, con la condición
de que ese esfuerzo satisfaga alguna de sus necesidades individuales. Esta definición
expresa que el comportamiento del individuo está dirigido al logro individual de las
metas de la organización.
1.2.14. EL Comportamiento Humano en las Organizaciones
Chiavenato (2001) refiere que aunque las personas pueden tomarse como recursos, es
decir, como portadores de habilidades, capacidades, conocimientos, motivación para el
trabajo, comunicabilidad, no debe olvidarse que las personas son portadoras de
características de la personalidad, expectativas, objetivos individuales, historias
particulares. Por tanto, conviene destacar algunas características genéricas de las
40
personas como personas, ya que esto mejorará la comprensión que se tenga acerca
del comportamiento humano en las organizaciones.
El hombre es proactivo:
El comportamiento de las personas se orienta hacia las satisfacciones de sus
necesidades y el logro de sus objetivos y aspiraciones. Por esto reacciona y responde
frente a su ambiente, bien sea en el trabajo o fuera de él. Las personas pueden
rebelarse frente a las políticas y los procedimientos de la organización o colaborar con
ellos al depender de las estrategias de liderazgo que adopte el supervisor. En general,
el comportamiento en las organizaciones está determinado por las practicas
organizativas y por el comportamiento proactivo (encaminado hacia objetivos
personales) de los miembros de una empresa.
El hombre social:
Participar en las organizaciones es importante en la vida de las personas, ya que ello
las lleva a relacionarse con otras personas o con algunos grupos. Los individuos tratan
de mantener su identidad y su bienestar psicológicos en los grupos o en las
organizaciones. Algunas veces utilizan las relaciones con otras personas para
conseguir información de si mismos y del ambiente en que viven. Los datos obtenidos
constituyen una realidad social para el grupo y los individuos que la toman como base
para probar y comparar sus capacidades, sus ideas y sus concepciones, con el fin de
aumentar la comprensión de si mismos. Además, las relaciones sociales más que
cualquier otro factor aislado, determinan la naturaleza del concepto que las personas
tienen de sí mismos.
El hombre tiene necesidades diversas:

Los seres humanos se encuentran motivados por gran variedad de necesidades. Un
factor puede motivar un comportamiento hoy y sin embargo, quizás no tenga fuerza
para hacerlo mañana. Así mismo, el comportamiento de las personas esta influenciado
41
simultáneamente por un conjunto de necesidades que presentan valencias y cantidades
diferentes.
El hombre percibe y evalúa:
La experiencia que el hombre acumula el ambiente es un proceso activo porque
selecciona los datos de los diversos aspectos del ambiente, los evalúa en función de lo
que este experimenta, de acuerdo con sus propias necesidades y valores.
El hombre piensa y elige:

El comportamiento humano es activo en su propósito, orientación y conocimiento, y
puede analizarse según los planes del comportamiento que elige, desarrolla y ejecuta
para tratar con los estímulos a los que se enfrenta y para alcanzar sus objetivos
personales. La teoría de la expectativa sirve para explicar la manera genérica como el
individuo selecciona y escoge alternativas
El hombre posee capacidad limitada de respuesta:

El hombre tiene capacidad limitada de respuesta para actuar de acuerdo con que
pretende o ambiciona. La manera como las personas se comporta muy restringida,
puesto que las características personales limitadas. Las diferencias individuales hacen
que los comportamientos de las personas varíen considerablemente. La capacidad de
respuesta de esta dada en función de las aptitudes (innatas) y del aprendizaje
(adquisición). Tanto la capacidad intelectual como la física están sujetas a limitaciones.
1.2.15. Fundamentos para Entender el Comportamiento en el Trabajo
Ivancevich, Konapaske y Matteson (2006) refieren que los factores demográficos,

como la edad, raza y género, influyen en las diferencias individuales. Además, la
influencia genética repercute en las diferencias individuales de cómo el temperamento.
Otro conjunto de factores pertenecientes al entorno de la persona (por ejemplo urbano
frente a rural; madre soltera frente a padres casados; pobre, de clase media o rico)
ejercen un efecto en la personalidad y el comportamiento del individuo. Por ejemplo, un
42
niño caucásico de clase media de Chicago tal vez responda, se comporte e incluso
hable en forma diferente a un niño estadounidense nacido y educado en Atenas,
Georgia.
Para entenderse las diferencias individuales, deben ponderarse y considerarse la
herencia y el ambiente personal. Aunque se entiendan estos factores, resulta difícil de
predecir el comportamiento. El comportamiento de una persona en el trabajo, escuela y
hogar es una interacción compleja.
1.2.16. Reciprocidad entre Individuo y Organización
Chiavenato (2001) comenta que la interacción psicológica entre empleado y

organización es un proceso de reciprocidad, la organización realiza ciertas cosas por el
trabajador y para el trabajador, lo remunera, le da seguridad y estatus; del mismo modo,
el empleado responde con su trabajo y desempeño de sus tareas. La organización
espera que el empleado obedezca su autoridad y, a su vez, el empleado espera que la
organización se comporte correctamente con el y obre con justicia. La organización
refuerza su expectativa mediante el uso de la autoridad y el poder de los cuales
dispone, en tanto el empleado refuerza su expectativa mediante ciertos intentos de
influir en la organización o de limitar su participación. Las dos partes de la interacción
guiadas por directrices que definen lo que es correcto y equitativo y lo que no lo es.
Algunos psicólogos se rigen a una norma de reciprocidad en tanto que algunos
psicólogos denominan a esto contrato psicológico.
Todo contrato presenta dos partes funcionales:

El contrato formal escrito. Acuerdo relacionado con el cargo que va a desempeñarse, el
contenido del trabajo, el horario, salario.
El contrato psicológico. Expectativa que el individuo y la organización esperan cumplir

y alcanzar con la nueva relación.
43
Este contrato psicológico se refiere a la expectativa reciproca del individuo y la
organización, que se extiende más allá de cualquier contrato formal de empleo que
establezca el trabajo por realizar y la recompensa que se recibirá. Aunque no exista
acuerdo formal o claramente expreso, el contrato psicológico es un acuerdo tácito entre
individuo y organización para que las dos partes observen y respeten una amplia
variedad de derechos, privilegios y obligaciones consagradas por la costumbre. El
contrato psicológico es un elemento importante en cualquier relación laboral e influye en
el comportamiento de las partes.
No siempre las personas dicen abierta y explícitamente lo que quieren y lo que

necesitan. El esclarecimiento de los contratos, tanto en las relaciones interpersonales
como en las laborales, es importante para lograr una efectiva vivencia interpersonal. Es
esencial, tanto para la organización como para el individuo, que las partes exploren los
dos aspectos del contrato y no solamente lo formal.
Las personas forman una organización o se vinculan a alguna porque esperan que su
participación satisfaga algunas necesidades personales. Para obtener estas
satisfacciones, las personas están dispuestas a incurrir en ciertos costos o a hacer
inversiones personales (esfuerzos) en la organización, pues esperan que la satisfacción
de sus necesidades personales sea mayor que los costos, y evalúan el grado de
satisfacción esperada y los costos mediante sus sistemas de valores.
44
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Una organización solo existe al momento en que dos o más personas se juntan para
cooperar entre si y alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograrse mediante
iniciativa individual.
Se debe enfatizar que el logro de los objetivos puede concretarse si las personas
interactúan en las organizaciones, si establecen un lazo de estabilidad laboral lo
suficientemente fuerte que les permite desenvolverse en la misma, al actuar de manera
armónica con las normas, valores, estilos de comunicación, liderazgo,
comportamientos, creencias, lenguajes y símbolos que se encuentran dentro del la
cultura organizacional.
Una cultura organizacional dinámica, clara y positiva, atraerá no sólo por sus beneficios
salariales, sino sobre todo porque genera bienestar y calidad de vida entre los
colaboradores, aumentando el compromiso con la empresa; en donde las personas son
el centro de la organización, un elemento fundamental y que no podemos dejar de lado
siendo el punto principal la estabilidad laboral de cada colaborador dentro de la
organización.
En consecuencia los efectos negativos influyen dentro de la organización y provocan

insatisfacción laboral y desmotivación en el colaborador, y trae como resultado que el
colaborador no se desenvuelva con la eficacia y eficiencia que necesita para realizar
las labores que se le asignen dentro de su puesto de trabajo.
45
Un clima organizacional negativo repercute directamente en los objetivos de la
empresa; en la satisfacción de los trabajadores o en el aumento de los conflictos
internos, influirá al inhibir el comportamiento de los empleados así como de los
gerentes; este comportamiento marca un camino a la destrucción de relaciones de
cooperación entre los mismos, lo que contribuye a la creación de insatisfacción laboral
de los colaboradores.
Al ser objetivos y conocer la influencia negativa o positiva de la cultura organizacional.
Se plantea la siguiente interrogante.
La cultura organizacional en la estabilidad de los trabajadores.
2.1 Objetivos
2.1.1. General
Determinar la influencia de la cultura organizacional en la estabilidad laboral.
2.1.2. Específicos
 Definir la incidencia de la estabilidad laboral,

 Analizar la cultura organizacional y como afecta a los colaboradores de la
empresa,
 Evaluar los aspectos de la Cultura Organizacional que influyen en la estabilidad
laboral de los colaboradores,
 Proponer estrategias que fomenten una cultura organizacional que favorezcan a
la estabilidad laboral.
46
2.2. Hipótesis
H1. La cultura organizacional es un factor indispensable para la estabilidad laboral de

los colaboradores.
H0. La cultura organizacional no es un factor indispensable para la estabilidad laboral

2.3. Variables de Estudio
2.3.1. Conceptualización de Variables
Cultura Organizacional:
Robbins, (2009). Explica que es el patrón general de conducta, creencias y valores que
sus miembros comparten. Se le puede inferir de lo que la gente dice, hace y piensa en
el contexto de una organización.
Estabilidad laboral:
Ramírez y Cajigas (2004) comentan que la estabilidad laboral, entendida como la
cantidad de tiempo promedio que permanece un empleado en una misma empresa
aunque cambie de cargos, es cuestión de doble vía, pues se rompe una estabilidad por
causa del empleado o el empleador, aunque sobre la decisión de uno u otro gravitan
costos distintos.
Los emprendedores precisan conocer cuál es el tiempo medio que permanecen los
trabajadores claves en los niveles de operario medio o superior en las empresas, como
mecanismo de evaluación y control preventivo.
47
2.3.2. Operacionalización de Variables
Babbie (2000) explica que el instrumento a utilizar en el estudio de campo es la escala

de Likert. La escala de likert es una clase de medida compuesta concebida por Rensis
Likert con la intención de mejorar los niveles de medición en la investigación social
mediante el uso de categorías de respuesta estandarizadas en los cuestionarios de las
encuestas. Los reactivos de Likert son aquellos que emplean categorías de respuesta
como muy de acuerdo, de acuerdo, en desacuerdo y muy en desacuerdo. Estos
reactivos sirven para la construcción de escalas de Likert así como otras medidas
compuestas.
Se utilizará la fórmula de Rotación de personal que son datos que se recopilan para
encontrar la fluctuación de personal dentro de una empresa fórmula que propone
Chiavenato, (2000).
Formula de rotación de personal

D x 100
PE
D= desvinculación de personal durante el periodo

PE= promedio efectivo del periodo considerado. Se obtiene sumando los empleados
existentes al comienzo y al final del periodo dividido entre dos.
2.4. Alcances y Límites
Alcances:
La investigación abarco el estudio sobre la cultura organizacional y su influencia en la
estabilidad laboral de los colaboradores de una Empresa de Retalhuleu, se evaluaron
algunos aspectos de la cultura organizacional como comunicación, trabajo en equipo,
48
satisfacción en el puesto, así como la aplicación de la fórmula de rotación de personal;
para corroborar la estabilidad laboral de los colaboradores de la empresa.
Límites:
Una limitante fue realizar la investigación de campo solo en el departamento de ventas
de la organización ya que solo dentro de ese departamento se evidencio una constante
rotación de personal.
2.5. Aporte
La investigación a realizada permitirá a la empresa objeto de estudio conocer cual es la

percepción que sus empleados tienen de ella y posibles alternativas para la creación de
un ambiente laboral agradable y motivante para el desempeño de los colaboradores, lo
que contribuirá a la mejora de la calidad de vida del mismo.
Brindará un aporte importante para la organización, ya que el análisis de la cultura

organizacional que se maneja dentro de la empresa puede influir positiva o
negativamente en la motivación o desmotivación del colaborador creando satisfacción o
insatisfacción laboral, y así permitiendo que su desempeño laboral sea inestable para
lograr los objetivos de la empresa, interrumpiendo así el alcance de metas a corto,
mediano, y largo plazo, que se ha trazado la empresa.
49
III. MÉTODO
3.1. Sujetos
Los sujetos de estudio que conforman la muestra son 26 que representan el 100% de la
población que se utilizará en este estudio. Son personas de recursos económicos de
clase media, hombres que oscilan entre las edades de 22 a 68 años, en su mayoría
profesan la religión cristiano católica, al igual que el mayor porcentaje de ellos son
casados y con niveles académicos de enseñanza media y algunos cursos
universitarios.
3.2. Instrumento
Babbie (2000) explica que el instrumento a utilizar en el estudio de campo es la escala

de Likert. La escala de likert es una clase de medida compuesta concebida por Rensis
Likert con la intención de mejorar los niveles de medición en la investigación social
mediante el uso de categorías de respuesta estandarizadas en los cuestionarios de las
encuestas. Los reactivos de Likert son aquellos que emplean categorías de respuesta
como muy de acuerdo, de acuerdo, en desacuerdo y muy en desacuerdo. Estos
reactivos sirven para la construcción de escalas de Likert así como otras medidas
compuestas.
También se utilizará la fórmula de Rotación de personal que son datos que se recopilan
para encontrar la fluctuación de personal dentro de una empresa fórmula que propone
Chiavenato, (2000)

D x 100
PE
50
3.3. Procedimiento
Para llevar a cabo la presente investigación, se visualizan los siguientes procesos
a. Elección del tema:

Se eligió el tema debido a que surgió la inquietud de saber si la cultura organizacional
de la empresa influye en la estabilidad laboral de los empleados.
b. Elaboración de bibliografía para los antecedentes:

La información fue extraída de estudios realizados de años anteriores, de revistas y
periódicos que se relacionaba con el tema.
c. Elaboración de índice, con títulos y subtítulos correspondientes:

Se procedió a buscar libros y hacer un listado de posibles temas y subtemas para iniciar
con el marco teórico.
d. Investigación bibliográfica para el marco teórico:

Fueron tomados en cuenta los temas seleccionados y se procedió a transcribir la
información de acuerdo a cada variable.
e. Desarrollo del marco teórico:

De acuerdo a las variables, de inicio a ordenar los temas y a desarrollar el marco
teórico en una secuencia lógica y con la información necesaria para poder llevar a cabo
el estudio.
f. Planteamiento del problema:

El cual fue el punto de partida para iniciar con el estudio de campo.
51
g. Diseño y método de investigación:
Se eligió el diseño descriptivo y se utilizó el método de significación y fiabilidad de la
correlación acompañado de la fórmula de rotación de personal.
h. Elaboración de instrumento:
Se elaboraron dos boletas, una para medir la cultura organizacional actual dentro de la
empresa y otra para medir la estabilidad laboral de los empleados, dichas boletas
contenían preguntas con escala Likert y preguntas cerradas, cada boleta contenía 25
preguntas y las respuestas comprendían 4 opciones que iban de 1 a 5 puntos siendo el
menor de menos importancia y el mayo de más importancia, así como la
implementación de la fórmula de rotación de personal.
i. Aplicación del instrumento:

Se procedió a aplicar las boletas a la unidad de estudio lo cual se realizó en 5 días, en
horarios nocturnos, siendo de nueve a diez de la noche.
j. Obtención de resultados:
Los cuales se obtuvieron a través de la calificación de las boletas a las cuales se les
colocó un valor de cien puntos y se procedió a hacer la significación y fiabilidad de la
correlación.
k. Análisis y discusión de resultados:

De acuerdo a los resultados obtenidos se procedió a hacer un análisis profundo en
donde se pudo confirmar lo que algunos autores expresaron sobre el tema y también se
pudo debatir la información.
l. Conclusiones:
En relación a los resultados obtenidos se realizaron las conclusiones en relación a los
objetivos planteados al inicio del estudio.
52
m. Recomendaciones:
Se procedió a hacer las recomendaciones pertinentes relacionadas a las conclusiones
obtenidas en el estudio.
n. Propuesta:
Esta se llevó a cabo al finalizar el trabajo de campo conclusiones y recomendaciones ya
que en esta parte es en donde se expone el problema pero también se establece la
guía a seguir para poder solucionar los conflictos que existan en la empresa para
mejorar la cultura organizacional.
3.4. Diseño
El presente estudio se realizó, con un diseño de investigación descriptiva.
Achaerandio (2006) afirma que la investigación descriptiva, estudia, interpreta y refiere

que es un campo de estudio amplísimo; utiliza relaciones, correlaciones estructuras,
variables independientes y dependientes.
Este tipo de investigación hace uso de todos los pasos científicos para la obtención de
datos, desde el ordenamiento, tabulación, interpretación y evaluación de los mismos.
Se utilizó también la fórmula de Rotación de personal que son datos que se recopilan
para encontrar la fluctuación de personal dentro de una empresa fórmula que propone
Chiavenato, (2000).

D x 100
PE
53
3.5. Metodología Estadística
El procedimiento estadístico utilizado en este estudio fue la significación y fiabilidad de

la correlación.
Significación y Fiabilidad de la correlación
Significación:
1. Hallar el nivel de confianza en donde el 95% equivale a z = 1.96
2. Hallar el error típico de la correlación.

rr = 1 – r2 =
√N
3. Hallar la razón crítica
Rc = r =
Rr
4. Comparar la razón crítica con el nivel de confianza.
Rc ≥ Nc
Fiabilidad:

rr = 1 – r2 =
√N
54
3. Hallar el error muestral máximo
E = rr x Nc
4. Hallar el intervalo confidencial.
IC = r + E = Ls
r - E = Li
Formula de Rotación de Personal
D x 100
PE

Si el índice es muy bajo se da el estancamiento y envejecimiento del personal de la

organización.
Si el índice es muy elevado se presenta demasiada fluidez y se puede perjudicar a la

empresa (falta de estabilidad).
Índice Ideal: Permite a la empresa retener al personal de buena calidad, sustituyendo a

aquel que presenta problemas difíciles de corregir (dentro de un programa factible y
económico).
55
IV. RESULTADOS
GRAFICAS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
El 69% de los colaboradores opinan que conocen o han oído hablar de la misión y
visión de la organización pero no le han puesto la atención que se debe, el 15% no la
conocen, el 31% conocen la misión y visión sin embargo no la ponen en práctica.
En la gráfica se observa que el 71% opina que no existe una buena comunicación
interna y tiende a crear conflictos y el 29% opinan que si existe pero no a cabalidad
porque no reciben con exactitud los mensajes.
56
De acuerdo al resultado de la gráfica el 80% opinan que no se consigue una buena
comunicación abierta con los jefes por lo que impide obtener buenos resultados en los
objetivos previstos y un 20% consideran que si la tienen siendo la minoría.
GRAFICAS DE ESTABILIDAD LABORAL
El 69% de los colaboradores se sienten insatisfechos con el trabajo que realizan ya que
no ven cumplidas las metas a obtener y produce en ellos insatisfacción, el 31% opina
que si se sienten satisfechos al realizar su trabajo.
57
La mayoría de los colaboradores no se sienten comprometidos a obtener los resultados
deseados por la organización siendo el 77% y un 25% opinan que tratan de obtener los
resultados deseados.
El resultado de la gráfica nos indica que los colaboradores ven que sus jefes inmediatos
no demuestran satisfacción por el trabajo que ellos realizan siendo un 87% con la
misma opinión y el 13% que es una minoría opinan que si demuestran satisfacción.
58
Significación y Fiabilidad de la correlación
_ _ FIABLE
Test Cultura Estabilidad X1 X2 r σ dxr Rc. Rc. Nc. SIGNIFIC E I.C.
Organizaci Laboral ATIVA
onal
ESCALA 26 26 17.57 17.42 0.001 14.04 5.17 5.17‹1.96 SI 0.0019 Ls= SI
DE 96 6 17.42
LICKERT Li =
17.41
La correlación es significativa esto quiere decir que se acepta la hipótesis alterna, que
dice que la cultura organizacional si es un factor indispensable para la estabilidad
laboral de los colaboradores.
Asimismo como se puede observar la información es bastante fiable por que el error
muestral que se pretendía era de un máximo del 5% y el resultado fue menos, siendo
de 0.001.96
Índice de Rotación de Personal

D x 100
PE
D= 6
PE= 17 + 9
2
6 x 100 = 46.15%
13
Se corrobora la decisión de tomar la hipótesis alterna con la aplicación de la fórmula de

índice de rotación la cual, nos arrojó un nivel de porcentaje de 46.15% el cual nos
confirma que el nivel de rotación es alto provocando inestabilidad laboral en la
organización, estos datos van de acuerdo a el número de la muestra y el total de
universo dentro de la empresa lo que por la cantidad es factible el resultado.
Luego de obtener los resultados, se hace la siguiente discusión

59
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Robbins (2004) refiere el sentido de pertenecer a una institución hace que el trabajador
se sienta a gusto en ella, desarrolle su actividad con alegría, ante cualquier situación
que pudiera ser comprendido estando en desacuerdo con el autor vemos que el estudio
concluyó que los trabajadores no conocen la misión y visión de la organización por lo
que no se puede tener un sentido de pertenencia lo cual afecta el rendimiento de cada
uno dando como resultado el no cumplimiento de las metas y objetivos trazados por la
organización siendo un 69% de los colaboradores que no conocen la misión y visión y
por consiguiente no la ponen en práctica.
Mendoza en su tesis descripción de los factores que determinan la cultura

organizacional de una empresa familiar, de acabado de interiores, comenta que al igual
que una cultura laboral abierta y humana alienta la participación y conducta madura de
todos los miembros de la organización, si las personas se comprometen y son
responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite por lo que; según el
estudio realizado nos da un porcentaje alto de un 80% ya que los colaboradores opinan
que no se maneja una comunicación abierta con los jefes y tiende a limitar el tiempo
para el cumplimiento de los objetivos y metas de la organización.
Asimismo Villafañe (2000) comenta que la comunicación interna es la comunicación

dirigida al cliente interno, es decir, al trabajador, de acuerdo con la investigación se
difiere con el autor ya que, en la organización no existe una comunicación interna
confiable para que los mensajes lleguen completos y se puedan cumplir con los
objetivos previstos, el resultado de la investigación nos da un porcentaje del 71%
inconforme por lo que es indispensable establecer una buena comunicación entre los
colaboradores por consiguiente se complica el cumplimiento de las metas trazadas en
la organización.
60
Robbins y Coulter (2005) comentan que es la disposición que tienen los empleados de
utilizar su mayor esfuerzo para alcanzar las metas de la organización, con la condición
de que ese esfuerzo satisfaga alguna de sus necesidades individuales. Esta definición
expresa que el comportamiento del individuo está dirigido al logro individual de las
metas de la organización, los colaboradores opinan que no se sienten satisfechos con
el cumplimiento de su trabajo, la investigación realizada nos da un resultado negativo
que nos afirma que no se sienten a gusto con lo que realizan, porque no logran
satisfacer sus necesidades ni las de la organización siendo un porcentaje de 69% y un
31% que es menos de la mitad opinan que si se sienten satisfechos.
Chiavenato (2001) comenta que la interacción psicológica entre empleado y

organización es un proceso de reciprocidad, la organización realiza ciertas cosas por el
trabajador y para el trabajador, lo remunera, le da seguridad y estatus; del mismo modo,
el empleado responde con su trabajo y desempeño de sus tareas, basados en la
investigación los resultados nos dan la pauta de un 77% de los colaboradores opinan
que no se sienten comprometidos a dar buenos resultados en sus labores ya que no se
da el proceso de reciprocidad entre organización y colaborador, por lo que se difiere
con el autor ya que una minoría opina lo contrario siendo esta el 25%.
Werther (2001) comenta que el término satisfacción en el puesto se refiere a la actitud

general de un individuo hacia su puesto. Una persona con un alto nivel de satisfacción
en el puesto tiene actitudes positivas hacia el mismo; una persona que esta insatisfecha
con su puesto tiene actitudes negativas hacia él, estando de acuerdo con lo que se dice
en el comentario el resultado de la investigación nos da un 87% que opinan que no se
sienten satisfechos con su desempeño por lo que reflejan a sus jefes su insatisfacción y
ellos no ven los resultados deseados en ellos para cumplir los objetivos y metas de la
organización.
Para poder hacer el estudio se realizó un cuestionario de escala Likert a los vendedores
de la empresa, expresando en su mayoría que no se sienten satisfechos ya que no se
61
sienten identificados con la empresa y no se sienten a gusto con el trabajo que
realizan, según los resultados obtenidos de la boleta de estudio, las puntuaciones de la
mayoría está por abajo de la media que es de diecisiete punto cincuenta y siete, lo cual
indica que no están conformes con la cultura organizacional y se sienten inestables.
Asimismo comentan que la relación laboral con los compañeros de trabajo no es

satisfactoria ya que el trabajo en equipo y la comunicación no es efectiva por lo que no
logran satisfacer las necesidades de la organización, así como las personales sin lograr
una reciprocidad entre organización y colaborador creando inestabilidad laboral en su
puesto de trabajo.
En relación a la evaluación se pudo observar que las puntuaciones de la mayoría de los

trabajadores se encuentran por abajo de la media que fue de diecisiete punto cuarenta
y dos.
Respondiendo a los objetivos planteados al inicio de la investigación se pudo identificar

que la cultura organizacional si afecta a la estabilidad laboral de los colaboradores, se
encontró evidencia de aspectos de la cultura organizacional que causan inestabilidad
en los colaboradores.
La cultura organizacional tiene afección negativa en la estabilidad laboral dentro de la

organización, se realizó también una investigación aplicando la fórmula de rotación de
personal siendo los resultados negativos en los cuales se obtuvo un porcentaje de
46.15%.
Werther (2001) comenta la satisfacción también se relaciona negativamente con la

rotación, pero la correlación es más fuerte que la que se encuentra en el caso de
ausentismo. No obstante, nuevamente otros factores como condiciones del mercado
de trabajo, las expectativas sobre oportunidades alternas de trabajo y la permanencia
62
en la organización, son restricciones importantes para la decisión real de dejar el
trabajo actual.
La evidencia indica que el moderador importante de la relación satisfacción- rotación es

el nivel de desempeño del empleado. Para expresarlo más precisamente, el nivel de
satisfacción menos importante es predecir la rotación de los que tienen un desempeño
superior.
Índice de Rotación relación porcentual entre las admisiones y las desvinculaciones de

personal, en relación al número medio de miembros de una empresa, en el transcurso
de cierto tiempo. Si el índice es muy bajo se da el estancamiento y envejecimiento del
personal de la organización. Si el índice es muy elevado se presenta demasiada fluidez
y se puede perjudicar a la empresa (falta de estabilidad) índice ideal permite a la
empresa retener al personal de buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta
problemas difíciles de corregir (dentro de un programa factible y económico).
De acuerdo con la investigación realizada dentro de la organización se obtuvo un

porcentaje que no favorece al crecimiento de la organización, como la relación es
porcentual, el índice encontrado es del 46.15 negativo, lo que indica además que la
empresa presenta problemas en cuanto la estabilidad del personal, y la rotación es
alta, de acuerdo a la investigación.
Por lo anterior se contradice con la hipótesis nula la cual menciona que la cultura
organizacional no es un factor indispensable para la estabilidad laboral de los
colaboradores, concluyendo que la cultura dentro de la organización no es buena
manteniendo inestabilidad laboral, esto se verifica con el resultado de la investigación y
confirmándolo con el nivel de confianza en donde el 95% equivale a 1.96 siendo el
resultado 5.17 mayor a 1.96; esto quiere decir que actualmente trabajan con
inconformidades en cuanta a la cultura organizacional que se maneja dentro de la
organización lo que permite que se sientan insatisfechos y no confíen ni pongan en
63
práctica las creencias, valores y normas que comparten los miembros de la
organización siendo para ellos un motivo de inseguridad para mantener el puesto de
trabajo dentro de la organización.
Es por ello que se proponen estrategias para que se pueda cambiar y así contribuir a
que la cultura organizacional; mejore su ambiente y permanezca para obtener
resultados óptimos en la estabilidad laboral de los colaboradores. Siendo la siguiente
propuesta.
64
VI. PROPUESTA
INTRODUCCIÓN:
La cultura Organizacional refiere al ambiente que se crea y se vive en las
organizaciones laborales, los estados de ánimo y como estas variables pueden afectar
el desempeño de los trabajadores.
Se considera que la cultura organizacional llega a formar parte de la cultura de cada

empresa, es decir, es parte de la personalidad propia de la organización y es tan
variable como el temperamento de cada persona que trabaja dentro de su ambiente.
Después de que se efectúa la investigación de la cultura organizacional de una

empresa y se realiza el análisis de los resultados obtenidos, el principal objetivo será la
propuesta para cambiar los resultados negativos que se encuentran dentro del
ambiente laboral.
Comunicación Interna para fortalecer la Cultura Organizacional
Objetivos
 Desarrollar un plan de comunicación interna para fortalecer la cultura
organizacional creando un clima de confianza y motivación en los empleados
internos,
 Incentivar el trabajo en equipo y la comunicación entre departamentos
fortaleciendo la cultura organizacional,
 Permitir a los empleados sentirse identificados con la empresa y actividades,
con derecho a la expresión ante sus jefes inmediatos, departamentos y
compañeros en general.
Quienes lo realizaran: Gerencia general, jefes de departamento y colaboradores.
65
Justificación
Reforzar los principios de cooperación, solidaridad, comunicación, empatía y trabajo en

equipo; que actualmente son los factores que se manifiestan dentro de la organización
y al reforzarlos ayudaran a mantener la cultura organizacional óptima para la empresa,
logrando con ello satisfacer las necesidades laborales e individuales de los
colaboradores como las de la organización creando estabilidad laboral.
Primer mes:
Construyendo nuestra identidad.
Objetivo:
Establecer y afianzar entre los clientes internos los elementos de la cultura
organizacional para lograr una comunicación interna y les permita identificarse con la
empresa.
Actividad:
 Convocar a los empleados a participar en la actividad donde se definirán los
valores corporativos,
 Se depositaran en una urna los valores que los colaboradores consideren que
representan a la organización,
 Un representante de cada departamento sacara de la urna dos valores para así
realizar la elección de los valores de la empresa,
 Dar a conocer los valores que fueron elegidos, buscar su significado y
comunicarlo a todos los colaboradores de la organización.
Tiempo estimado:
 Se tomaran dos semanas máximos para realizar dicha actividad. (se tomaran dos
semanas ya que los colaboradores tienen restringido el acceso a internet dentro
de la empresa).
66
 Encargados de la actividad:
 Gerencia general y departamento de recursos humanos.
Segundo mes:
Aquí nos comunicamos BIEN!
Objetivo:
Optimizar el uso y espacios de los medios dentro de la organización para la
comunicación interna.
Actividad:
 Comunicar a cada uno de los colaboradores por internet cada una de las
políticas de comunicación utilizadas dentro de la empresa,
 Establecer tres días de campaña sobre las políticas de comunicación a través de
murales y notas cortas sobre la importancia de la comunicación en
salvapantallas de las computadoras,
 Investigar y utilizar los espacios con que cuenta la empresa para realizar murales
con las políticas de comunicación que utiliza la empresa.
Tiempo estimado:
 Se utilizaran a cada tres días los correos electrónicos para revisar y verificar que
los correos han sido recibidos y leídos,
 Los murales permanecerán todo el tiempo en los lugares establecidos dentro de
la organización,
 Los mensajes en los salvapantallas estarán todos los días en las computadoras
Encargados de la actividad:
Gerencia general, jefe de cada departamento y colaboradores.
67
Tercer mes:
Mi primer cliente eres TU
Objetivo:
Trabajar en equipo para dar mejores resultados, atender como nos gustaría ser
atendidos, siempre dar un buen servicio y conocer lo que hacen nuestros compañeros
en su área de trabajo.
Actividad:
 Buzón de propuestas por departamento para satisfacer la necesidad de los
clientes internos,
 Cada departamento debe escoger a un líder POSITIVO, el mismo deberá
recolectar los propósitos de cada uno de los que conforman su departamento,
luego enviarlos al buzón,
 Los resultados de los propósitos se anotaran en un pizarrón en la sala de
conferencias de la organización.
Tiempo:
 Se realizara dos viernes de cada mes para dar el resumen de actividades
durante la quincena y enfocarse en las oportunidades de mejora para no
cometerlas durante la siguiente quincena.
Representante de cada uno de los departamentos existentes dentro de la organización.
Cuarto mes:
Somos gente que te escucha, entiende y ayuda.
68
Objetivo:
Ser solidario con el compañero atendiéndolo cada vez que solicite información de mi
puesto de trabajo, mostrando actitud de trabajo y escuchando sus necesidades.
Actividad:
 Exponer problemas o situaciones que requieran ser escuchados y buscar una
solución tanto laboral como personal, donde se presente la propuesta o
necesidad,
 Se realizara un debate, una vez expuesta la propuesta o necesidad, se elegirá
la mejor propuesta y la mejor solución para la necesidad,
 La mejor propuesta y solución se posteara en murales con el nombre del
ganador para que los demás compañeros la vean y el ganador se sienta
reconocido por su aporte.
Tiempo:
 Se realizara cada fin de mes, en una reunión con gerente general y jefes de
departamentos.
Gerencia general y jefes de departamento con la participación de todos los
colaboradores de la organización.
Quinto mes:
Aprendamos a conocer nuestros valores.
Objetivo:
Conocer y adoptar como propios los valores de la organización comunicándolos
constantemente a sus compañeros.
69
Actividad:
 Organizar un concurso de murales por departamento donde se plasmen los
valores de la organización,
 Socializar los valores de la organización colocando los murales del concurso
donde se encuentren a la vista de todos los clientes internos como externos,
 Entregar a cada uno de los colaboradores tarjetitas con el valor y significado
acompañándolo de un dulce.
Tiempo estimado:
Se tomaran 15 días para realizar el concurso en los cuales se realizara la convocatoria
al concurso, bases y materiales a utilizar.
Los murales quedaran en los lugares estratégicos para que los colaboradores puedan
leerlos constantemente y se cambiaran cuando se necesite.
Las tarjetitas se entregaran a cada 15 días.
Gerencia general, jefes de cada departamento y colaboradores de la organización.
Sexto mes:
Porque eres parte de nosotros premiamos tu esfuerzo.
Objetivo:
Provocar la motivación positiva en los colaboradores con incentivos no monetarios para
que se sientan parte de la empresa logrando su identificación con la misma.
Actividades:
 Adquirir para el empleado un bono de regalo en algún almacén de la localidad,
 Premiar con una cena al colaborador que atienda mejor a sus compañeros al
momento de requerir información de su puesto,
70
 Premiar al empleado por el cumplimiento de sus metas mensuales por medio de
un regalo sorpresa.
Tiempo estimado:
Este ejercicio se realizara cada fin de mes o dependiendo en que tiempo estimado
tienen planificado llegar a la meta gerencia general y jefes de departamentos.
Gerencia general, departamento de recursos humanos y jefes de departamentos.
71
VII. CONCLUSIONES
1. Realizada la investigación se percibe que la cultura organizacional que maneja la

empresa, no es estable ya que determina el comportamiento de los trabajadores,
provocando inestabilidad en el rendimiento individual siendo deficiente el
rendimiento de las labores del puesto.
2. El desarrollo de la cultura organizacional no permite a los integrantes de la

organización ciertas conductas como responsabilidad y compromiso hacia los
colaboradores evitando la participación constante con una conducta madura la
cual no permite una organización laboral abierta y humana que transmite a sus
colaboradores inestabilidad laboral.
3. Se puede destacar que el personal se no siente estable, ya que cualquier

cambio, o situación que se presenta, los estabiliza en su puesto de trabajo,
porque no reciben información clara de las metas por alcanzar.
4. La cultura organizacional que se trasmite dentro de la organización no permite a

los colaboradores sentirse parte de ella, no se sienten identificados y con ello no
logran llegar a las metas y al mismo tiempo tienen poca participación en la
resolución de problemas dentro de la organización.
5. La estabilidad laboral que se maneja en la organización hace que los

colaboradores desconfíen en todos los procesos y cambios que se emplean en la
empresa ya que no se sienten identificados y estables en su puesto de trabajo,
el índice de rotación es elevado provocando que se sienta inestabilidad en los
colaboradores.
6. Es necesario implementar una cultura organizacional para que se maneje dentro

de la organización y así poder mejorar el nivel de confianza, eficiencia y eficacia
de los colaboradores con el fin de mantener la estabilidad laboral optima
evitando un alto índice de rotación.
72
VIII. RECOMENDACIONES
1. Realizar mediciones de la cultura organizacional en el futuro, de forma periódica

con el fin de mantener un ambiente sano, innovando con nuevas ideas, esto
ayudara fortalecer el ambiente laboral, alcanzando las metas necesarias para el
crecimiento de la organización.
2. No descuidar el ambiente de la organización, de lo contrario provocaría un atraso

en la realización de las actividades normales de la misma, para ello se sugiere
ejecutar las estrategias de intervención propuestas para cambiar las áreas
dañadas y así mejorar la cultura organizacional.
3. Dar a conocer logros y metas no alcanzadas a los colaboradores para que

tengan una visión clara de los cambios que se deben realizar en las estrategias a
utilizar para alcanzar los siguientes objetivos propuestos por cada uno de los
departamentos que integran la organización.
4. La organización debe fomentar la relación de reciprocidad que se denomina

popularmente como contrato psicológico; el cual se conceptualiza como la
expectativa que el individuo y la organización esperan cumplir y alcanzar con la
nueva relación. Así se mantendrá una buena relación y comunicación tanto con
los jefes como con los compañeros de trabajo.
5. Mantener la estabilidad laboral que refleja el éxito de la organización remunerar

a sus empleados con incentivos adecuados y motivarlos a seguir contribuyendo,
lo que garantizará la supervivencia y eficacia de la organización, unificando
fuerzas con los colaboradores y así logar mantener el índice ideal de rotación de
personal.
6. Se recomienda a la organización tomar en cuenta la propuesta dentro de esta

investigación y así motivar a los colaboradores que se sienten inestables y lograr
optimizar la rotación de personal.
73
IX. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Achaerandio, L. (2006), Metodología de la investigación. Editorial Trillas. Segunda

edición. Guatemala.
Cantú H. (2001), Desarrollo de una cultura de Calidad. México. Ed. McGraw Hill,
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Costa, J. (2000). Identidad Corporativa. México: Editorial Trillas.
Chiavenato, I. (2000). Administración de recursos humanos (12 Ed.). Bogotá Colombia.

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Chiavenato, I. (2002). Administración de Recursos Humanos. Bogotá, Colombia

MacGraw Hill.
Dessler, G. (2000). Administración de Recursos Humanos. (4ta edición). México.

Editorial Trillas, S.A.53.
Babbie E. (2000). Fundamentos de la Investigación Social. International Thomson

Editores. S.A de C.V.
Ramírez E. y Cajigas M. (2004), Proyectos de Inversión Competitivos. Formulación y

Evaluación de Proyectos de Inversión con Visión Emprendedora Estratégica, primera
edición 2004. Talleres Gráficos de Impresora Feriva S.A.
Guizar, R. (2004). Desarrollo Organizacional. (2da. Edición). México. McGraw Hill.

Chiavenato I. (2001). Administración de Recursos Humanos. (Quinta Edición) McGraw
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74
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(séptima edición). Mc. Graw Hill Interamericana.
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Organizacional. 12va. Edición. Mc Graw Hill. México.
Oliva A. (2000), Guía Estadística para la elaboración de tesis. Facultades de

Quetzaltenango. Universidad Rafael Landivar.
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Robbins, S. y Coulter, M. (2000). Administración. Sexta edición. México. Mc Graw Hill.
Robbins S. y Coulter, M. (2005). Administración. México: Prentice-Hall
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Prentice Hall.
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Latina. Estados Unidos, Banco Interamericano de Desarrollo.
León F. (2007) seminario Estabilidad laboral, Macroeconomía y protección social.

Producciones Patraisur MMVII.
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Rosada T. (2010) artículo de economía. Empleo más preguntas que respuestas. Prensa
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Giarratana M. Diciembre, (2008) La cultura organizacional, artículo de Cultura

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Clasificación URL 05T4264.
Mendoza A. (2008), tesis descripción de los factores que determinan la cultura

organizacional de una empresa familiar, acabado de interiores. Clasificación URL
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76
Tobar A. (2004) Tesis Relación del decreto 7-2000 y del decreto 37-2001 en la
estabilidad laboral del personal operativo que laboran en empresas de confección
dentro de la ciudad capital. Clasificación URL 05 T2235.
Cruz T. (07-2005) Comunicación Organizacional, el Diagnostico de la cultura

organizacional. La experiencia en una empresa.
http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/diaorgaex.htm.
Contreras O. (2007) Cultura Organizacional en el Área Administrativa de una Institución

Privada de Educación Superior en Zacatecas.
ttp://www.razonypalabra.org.mx/anteriores/n55/ocontreras.html
77
X. ANEXOS
ANEXO I
FACULTAD DE HUMANIDADES
CAMPUS QUETZALTENANGO
LICENCIATURA EN PSICOLOGIA INDUSTRIAL /ORGANIZACIONAL
ENCUESTA
Indicaciones: con la presente encuesta se pretende realizar una investigación acerca de

la Cultura Organizacional de los colaboradores de dicha empresa.
Instrucciones: a continuación se le presentan una serie de interrogantes. De acuerdo a

su criterio marque con una X en la respuesta que usted crea conveniente. Le
agradeceré sea lo más honesto posible. La información recolectada en dicha encuesta
será exclusivamente confidencial.
1. Conoce la Misión y Visión de la Organización?

_Totalmente de acuerdo
_De acuerdo
_En desacuerdo
_Totalmente en desacuerdo
2. El comportamiento en mis labores va de acuerdo a la importancia y cumplimiento

de los objetivos de la organización?
_De acuerdo
_En desacuerdo
78
3. Realmente me interesa el futuro de la organización?
_De acuerdo
_En desacuerdo
4. Mi jefe es congruente en lo que dice y hace?

_De acuerdo
_En desacuerdo
5. En la organización me alientan a ser creativo en el desarrollo de mi trabajo?

_De acuerdo
_En desacuerdo
6. En la organización se respeta el horario laboral?

_De acuerdo
_En desacuerdo
7. En la organización se trabaja en equipo?

_De acuerdo
_En desacuerdo
79
8. En la organización existe comunicación interna?
_De acuerdo
_En desacuerdo
9. Se maneja una comunicación abierta con los jefes inmediatos?

_De acuerdo
_En desacuerdo
10. En mi puesto de trabajo tengo la opción de decidir y actuar en búsqueda de

alternativas para resolver problemas?
_De acuerdo
_En desacuerdo
GRACIAS!!!!!!!!
80
FACULTAD DE HUMANIDADES
CAMPUS QUETZALTEANGO
LICENCIATURA EN PSICOLOGIA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL
ENCUESTA
Indicaciones: con la presente encuesta se pretende realizar una investigación acerca de

la Estabilidad Laboral de los colaboradores de dicha empresa.
Instrucciones: a continuación se le presentan una serie de interrogantes. De acuerdo a

su criterio marque con una X en la respuesta que usted crea conveniente. Le agradeceré
sea lo mas honesto posible. La información recolectada en dicha encuesta será
exclusivamente confidencial.
1. Siento que me reconocen y apremian el cumplimiento de objetivos y metas?

_De acuerdo
_En desacuerdo
2. El cumplimiento de mi trabajo me produce satisfacción?

_De acuerdo
_En desacuerdo
3. Me siento comprometido a lograr buenos resultados en mi trabajo?

_De acuerdo
_En desacuerdo
4. Cuento con el equipo necesario para el desempeño de mis funciones?

_De acuerdo
_En desacuerdo
81
5. En la organización recibo incentivos económicos y no económicos por mi esfuerzo
laboral?
_De acuerdo
_En desacuerdo
6. Corro el riesgo de tener algún tipo de accidente dentro de la organización?

_De acuerdo
_En desacuerdo
7. Tengo colaboración y aporte de mis compañeros para la solución de problemas?

_De acuerdo
_En desacuerdo
8. Mis superiores se encuentran satisfechos en el desempeño de mi trabajo?

_De acuerdo
_En desacuerdo
9. La organización ofrece buenas oportunidades de capacitación?

_De acuerdo
_En desacuerdo
10. Estoy satisfecho con el cargo que actualmente desempeño?

_De acuerdo
_En desacuerdo
GRACIAS!!!!!!!!
82
ANEXO 2
Correlación
Sujetos X Y X Y x2 y2 x.y
1 21 15 1.19 0.86 4.582 3.872 315
2 18 17 1.02 0.97 4.242 4.123 306
3 17 19 0.96 1.09 4.123 4.358 323
4 16 21 0.91 1.20 4 4.582 336
5 15 18 0.85 1.03 3.872 4.242 270
6 19 19 1.08 1.09 4.358 4.358 361
7 18 16 1.02 0.91 4.242 4 288
8 19 16 1.08 0.91 4.358 4 304
9 19 16 1.08 0.91 4.358 4 304
10 16 17 0.91 1.02 4 4.123 272
11 15 15 0.85 1.19 3.872 4.582 225
12 20 18 1.13 1.03 4.472 4.242 360
13 20 19 1.13 1.09 4.472 4.123 380
14 18 19 1.02 1.09 4.242 4.123 342
15 16 18 0.91 1.03 4 4.242 288
16 19 16 1.08 0.91 4.358 4 304
17 15 17 0.85 1.02 3.872 4.123 255
18 18 17 1.02 1.02 4.242 4.123 306
19 19 15 1.08 0.86 4.358 3.872 285
20 16 16 0.91 0.91 4 4 256
21 17 18 0.96 1.03 4.123 4.242 306
22 19 16 1.08 0.91 4.358 4 304
23 17 20 0.96 1.14 4.123 4.472 340
24 16 18 0.91 1.03 4 4.242 288
25 18 16 1.02 0.91 4.242 4 288
26 15 19 0.85 1.09 3.872 4.358 285
457 453 108.74 108.65 7,891
Ẋ = ƩX..= 457 = 17.57

N 26
Ȳ = ƩY..= 453 = 17.42

N 26
83
rxy = _____Ʃ xy_______ = ________ 7,891______= _____7,891_______ = 7,891__=
(Ʃx2) (Ʃy2) ( 108.74 ) ( 108.65 ) 11,814.60 108.69
rxy = 72.60
Significación:
rr = 1 – r2 = rr = 1 - 72.60 =1 – 72.60 = 71.60 = 14.04

√N √ 26 5.0990 5.0990
3. Hallar la razón crítica

Rc = r = 72.60 = 5.17
rr 14.04
4. Comparar la razón crítica con el nivel de confianza. Rc ≥ Nc
5.17 < 1.96
Fiabilidad:
rr = 1 – r2 = rr = 1 - 72.60 = 1- 71.60 = 71.60 = 0.001

√N √ 26 5.0990 5.0990
84
3. Hallar el error muestral máximo E = rr x Nc
E = 0.001 x 1.96 = 0.00196
4. Hallar el intervalo confidencial. IC = r + E

r -E
IC = 17.42 + 0.00196 = 17.42

17.42– 0.00196 = 17.41
85
ANEXO 3
Fórmula de Índice de Rotación de Personal
Se utilizará la fórmula de Rotación de personal que son datos que se recopilan para
encontrar la fluctuación de personal dentro de una empresa fórmula que propone
Chiavenato, (2000)

D x 100
PE
D= 6
PE= 17 + 9
2
6 x 100 = 46.15%
13
86

Calderon Zulma

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“LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA ESTABILIDAD

Zulma Eloisa Calderón Angel

Quetzaltenango, junio de 2013

“LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA ESTABILIDAD

Presentada a Coordinación de Facultad de

Zulma Eloisa Calderón Angel

Previo a conferirle en el grado académico de:

Quetzaltenango, junio de 2013

Rector Padre Rolando Enrique Alvarado S. J.

Decana M.A. Hilda Caballeros de Mazariegos

Director de Campus Arquitecto Manrique Sáenz Calderón

Subdirector de Gestión General Msc. P. Mynor Rodolfo Pinto Solís S. J.

Subdirector Académico Ingeniero Jorge Derik Lima Par

Subdirector Administrativo MBA. Alberto Axt Rodríguez

Licenciado Axel Nicomedes Hernández Enríquez

M.A. Evelin Maribel Girón Sanchéz

A Dios: Luz divina que me ilumina día a día llenándome de

A mis Padres: Por ser pilares en mi vida, su apoyo incondicional, sus

A mis Hijos: Mi razón de vivir por la paciencia y el no haber estado

A Hermanos: Por el apoyo moral y el cariño que siempre he recibido

A mis Amigas: Marielos, Marisela, Raquelita, Lucrecia Juanta, por

A mis Asesores: Axel Hernández y Evelin Girón por su guía y paciencia

A Dios: Que con su guía me permitió llegar al final de mi

A mis Padres: Con todo mi amor y agradecimiento eterno por sus

A mis Hijos: Como ejemplo de mi esfuerzo y perseverancia y que

A mis Hermanos: Por su apoyo constante y el amor fraternal que nos

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................. 46

III. MÉTODO ............................................................................................... 50

IV. RESULTADOS ...................................................................................... 56

V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS ........................................................... 60

VI. PROPUESTA ........................................................................................ 65

VIII. RECOMENDACIONES ......................................................................... 73

IX. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................... 74

El instrumento que se utilizará en el estudio es la escala de Likert, es una clase de

La investigación a realizar es de tipo descriptivo estudia, interpreta y refiere que es un

En la medida que avanza el siglo XXI, se habla de varias tendencias económicas y

La organización es la expresión de una realidad cultural, y están llamadas a vivir en un

Ciertamente, la cultura organizacional sirve como marco de referencia a los miembros

Cruz (2005) en su artículo el diagnóstico de la cultura organizacional, disponible en

Este tipo de estudio tiene como objetivo la búsqueda de mejoras organizacionales en

Así como también se recomienda, cambiar el sistema de recompensas para fomentar

Contreras (2007) en su artículo cultura organizacional en una Institución Privada de

El objetivo de la misma es describir la cultura organizacional que presenta actualmente

Para describir los fenómenos organizacionales que conforman la cultura organizacional,

Se llegó a la conclusión que definitivamente la cultura organizacional no es tangible,

A los investigadores de los fenómenos organizacionales se les sugiere no perder de

Para estudios posteriores relacionados con el tema de estudio, se recomienda que se

Mendoza (2008) en su tesis Descripción de los factores que determinan la cultura

Se trabajó con el 100% de la población, es decir 70 colaboradores, quienes están

Giarratana (2008), en su artículo La cultura organizacional, que aparece en la revista de

 La Cultura Formal consiste en expresiones idealizadas de lo que debería ser, los

Fernández (2011) en su artículo Cultura Organizacional: PowerPoint a la gestión, de la

Empíricamente, el concepto cultura organizacional abarca la dinámica a través de la

Esta dinámica de interpretar, decidir, gestionar y maximizar, la materializan las

La cultura organizacional se visualiza a través de la manera de gestionar y mediante los

Linares (2011) en su tesis Razones para mantener la estabilidad laboral, según la

Tobar (2004) en su tesis relación del decreto 7-2000 y el decreto 37-2001 en la

Como sujetos de estudio se seleccionaron las empresas dedicadas a la industria de la

Para la recopilación de información se utilizó un cuestionario, el cual fué aplicado a los

Así mismo se recomienda que, los empresarios deberían considerar anualmente un

Resulta incompleto suponer que la estabilidad laboral depende de manera exclusiva de

Macroeconomía y protección social (2007) en su seminario estabilidad laboral comenta