BR.

ERICK VICENTE JIMENEZ BARRERA

Matrícula 180736

Grupo I128

MAESTRIA EN INGENIERIA ADMINISTRATIVA

SEMINARIO DE INVESTIGACION 1

DR. OSCAR GUILLERMO WALKER SARMIENTO

Actividad 3. Redacción del marco contextual, el marco teórico y el marco legal

San Francisco de Campeche a 29 de enero de 2024

Marco contextual

EMPRESA “CORPORATIVO FARMACIAS BAZAR”

 Reseña histórica
Esta empresa es producto del sueño de un emprendedor, quien después de 20 años de
trabajar en todos los niveles de farmacia, reunió su experiencia y aprovechó la oportunidad
que se le presentó de adquirir el 20 de junio de 1956 la Farmacia del Bazar, ubicada en la
calle 65 por 56 del centro de la ciudad de Mérida.

La farmacia abrió sus puertas al día siguiente de haber sido adquirida, atendida
personalmente por su nuevo propietario, desde entonces la Farmacia del Bazar fue
ganándose la confianza y fidelidad de sus clientes, debido al trato amable, surtido
completo y los precios bajos que se ofrecen hasta la actualidad.

Después de 18 años de trabajo al emprender otro negocio, en el área de mayoreo de

medicamentos, dejó a cargo de sus hijos la Dirección General de la empresa Farmacias
Bazar, quienes la han sabido dirigir y han logrado mantenerla en el mercado como una
empresa en constante crecimiento.

La cadena farmacéutica con más prestigio en el estado de Yucatán tiene ya más de 65

años al servicio de la comunidad y espera TU apoyo para poder continuar por más tiempo
con el estilo que la caracteriza y que nos hace ser "LA MEJOR FÓRMULA PARA SU
SALUD".

 Ubicación
Calle 21 No 192 x 10 y 12 Col. García Ginerés, Mérida, Yucatán, México, C.P. 97070.
Teléfono: (999) 920.80.45
 Giro
Comercio al por mayor de productos farmacéuticos.

 Misión
Satisfacer las necesidades y expectativas del cliente en forma eficiente y oportuna con
medicamentos y artículos de uso personal con la mejor calidad y precio, proporcionar a
sus empleados capacitación y desarrollo para un mejor desempeño laboral, una mejor
calidad de vida y retribuir utilidades a sus accionistas, como compensación de su
confianza por la inversión realizada.
  Visión
Ser líderes en el mercado farmacéutico a través del desarrollo profesional de nuestros
colaboradores para beneficio de la sociedad y de la organización.

 Objetivos organizacionales
Farmacias Bazar es una cadena de farmacias comprometidas con la salud y la economía
de nuestros clientes, lo que nos mueve a ofrecer únicamente productos, servicios y
atención de calidad.

- Satisfacer las necesidades de nuestros clientes a través de productos y servicios de

calidad.

 Ventas
1. Capacitar a los empleados periódicamente con respecto a los productos para
brindar una mejor atención al cliente.
2. Generar ventas arriba de $300,000.00 mensuales.

 FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES

- Variedad de medicamentos. - Apertura de más sucursales.

- Productos de botica y herbolaria de la región. - Implementar el servicio online.

- Entrega a domicilio. - Promociones.

- Sucursales en centros médicos. - Atención médica a bajo costo.

- Tarjeta de lealtad bazar para clientes.

DEBILIDADES AMENAZAS

- Demora en la atención. - Competencia por empresas del mismo giro.

- No cuenta con laboratorio propio. - Baja estabilidad económica en la zona.

- Poca variedad de stock por sucursal. - Robo por inseguridad en algunas zonas.
 - Largas jornadas de trabajo.

- Poco personal de mantenimiento.

Como toda gran familia, el corporativo tiene sus grandes fortalezas, así como las áreas de
oportunidad que deben ser contrarrestadas para mejorar como organización en cuanto a
cultura organizacional se refiere. Al ser una empresa con origen familiar se pueden notar
que no se ha dado importancia a construir un sentido de pertenencia para con sus
empleados lo cual ocasiona una alta rotación de personal sobre todo en las sucursales
que se encuentran más alejadas de la matriz.
A pesar de contar con un organigrama definido, este no se da a conocer a todo el
personal, lo cual genera mitos y especulaciones acerca del modo de operar de la
organización, por lo que las personas laboran sin conocer el rumbo fijo que deben tener
presente cada día. Al momento de ingresar a la empresa se recibe una capacitación
básica de la empresa pero no se da toda la información al nuevo personal.
Los empleados de nivel jerárquico medio como jefes de tienda, supervisores y gerentes
mantienen reuniones formales mensuales entre ellos con la única finalidad de analizar
índices de ventas y recibir instrucciones de los niveles superiores; sin embargo, no se
toma en cuenta a los rangos inferiores como cajeros, diligencieros, mantenimiento, etc. En
muchas ocasiones quienes ocupan estos puestos desconocen los motivos de las juntas lo
cual da como resultado que se sientan ignorados y muchas veces son quienes tienen
información oportuna y veras gracias al contacto directo con el cliente y proveedores, así
como con la competencia.
No hay un programa de rotación de personal estratégico, por el contrario, los supervisores
de zona realizan rotación a manera de “castigo” lo que repercute en el desempeño del
empelado, esto da como resultado una escasa o nula relación entre cajeros y diligencieros
con los jefes y supervisores, existiendo descontento.
La empresa tiene muy marcada una división informal de personal entre quienes
pertenecen de manera directa al corporativo u oficinas centrales y quienes forman parte de
cada sucursal sintiéndose estos últimos en desventaja con los otros empleados y
existiendo diferencias que dificultan el flujo de información y por ende los trabajos
realizados. Existen grupos informales que se reúnen y expresan su descontento con el
actuar de los jefes directos, pero no tiene la capacidad de externar su sentir y tampoco la
oportunidad. En cuestión de organización, cada sucursal se maneja como una pequeña
empresa que maneja a su personal directo estando constituida por una jefa de cajas y dos
cajeros quienes se coordinan para sacar adelante la sucursal y sus metas; cada quien
actúa por cuidar su trabajo pero no por un sentido de pertenencia a la empresa.

El mercado de medicamentos es fundamental para la competitividad. Por el lado de la

demanda, los medicamentos son uno de los insumos básicos para ofrecer servicios de
salud efectivos. Son necesarios para curar o controlar la mayoría de las enfermedades. Su
ausencia podría afectar la capacidad de las personas para aprovechar su capital humano.
Por el lado de la oferta, la industria farmacéutica, como otras industrias, genera
innovación, empleos y derrama económica a lo largo de la cadena productiva. De acuerdo
con el censo económico de 2019, la actividad farmacéutica es la séptima más importante
de las industrias manufactureras de un total de 291 clases de actividad, según su
producción. Asimismo, genera un impacto directo en 161 ramas de la actividad económica,
de las 259 en las que se clasifica la matriz de insumo-producto. Esto representa cerca de
87 mil empleos directos y poco más de 400 mil indirectos.11 En 2015, las actividades y
sectores relacionados con medicamentos y la cadena de valor representó 0.5% del
Producto Interno Bruto (PIB) nacional.12En 2019, tan solo la fabricación de productos
farmacéuticos fue del 1.5% del PIB manufacturero de acuerdo con datos de Inegi.
La industria de medicamentos invierte en investigación para mejorar la calidad y diversidad
de sus productos. Si el mercado fuera competitivo y funcionara de forma eficiente sería
posible cubrir la demanda creciente de tratamientos para atender a una población que está
envejeciendo y que está amenazada por la pandemia. Para que ello suceda, se necesita
un marco legal que permita que funcionen adecuadamente los diferentes eslabones de la
cadena de suministro, así como instituciones sólidas que faciliten su implementación.

La Cofepris tiene la obligación de regular la comercialización, producción, exportación y

publicidad de medicamentos y todo lo relacionado con sustancias tóxicas e impacto
ambiental. Su objetivo principal es proteger la salud de la población contra riesgos
sanitarios, causados por agentes biológicos, químicos y físicos. El IMPI, por su parte, se
encarga del registro de patentes y la protección de los diferentes tipos de derechos de
propiedad industrial (patentes de invención, modelos de utilidad, diseños industriales,
marcas, avisos comerciales, etc.). La coordinación entre Cofepris e IMPI sucede en el
marco de un sistema de vinculación que debe funcionar como un mecanismo de consulta
de información para conocer el estatus de patentes y así, regular la entrada de nuevos
medicamentos al mercado. Dentro de las instituciones que también se encargan de
garantizar la provisión de medicamentos bajo condiciones de mercado y demanda
equitativas están la Secretaría de Salud (SSA) y la Procuraduría Federal del Consumidor
(Profeco). La SSA, es la institución de gobierno que se encarga de la prevención de
enfermedades y promoción de la salud de la población. Además, establece las políticas
necesarias para que la población ejerza su derecho a la protección a la salud.32 La
Profeco es una dependencia descentralizada de la Secretaría de Economía cuyo objetivo
es proteger los derechos de los consumidores y regular las distorsiones del mercado a fin
de garantizar que el acceso y oferta a productos se haga bajo condiciones equitativas. La
mayoría de las preocupaciones de los actores entrevistados se concentraron en aspectos
regulatorios. Por ello, esta es la sección más extensa del documento.

Marco teórico

El talento humano es considerado el aporte más valioso en toda empresa, principalmente

en las empresas de servicio, por lo cual uno de los retos es potenciar al máximo al talento
buscando estrategias que permitan identificar las necesidades y motivaciones que permita
brindarles agradado y desarrollo profesional.

Recurso humano

En la actualidad el recurso humano es uno de los factores que tienen mayor impacto en la
competitividad de las organizaciones en gran parte debido a la las competencias,
conocimientos, la creatividad, la capacidad para resolver problemas, el liderazgo y
compromiso los cuales indiscutiblemente son requeridos para alcanzar la misión de la
organización, para Rodríguez y Suárez (2018) la competitividad se encuentra en “sus
procesos, estructuras, mercados, tecnologías y demás aspectos de su rol”, pero aun con
la importancia de este recurso no logra generar conciencia sobre este, Rodríguez y Suárez
(2018) señalan que “en el proceso dinámico organizacional, el recurso humano como eje
central de su operación, sea poco valorado y considerado ante los cambios coyunturales”,
lo cual ocasiona que los trabajadores siempre intentan marcharse de sus trabajos a fin de
conseguir nuevas oportunidades de empleo, y esto a raíz de que consideran que un nuevo
trabajo les dará mayores beneficios, mayor seguridad laboral, nuevas experiencias o
simplemente que este les permitirá evitar los distintos conflictos en los que se ven
envueltos en su actual empleo, debido a esto se puede decir que la rotación de personal
es inevitable

Rotación de personal

La rotación de personal es uno de los aspectos más notables del recurso humano de una
organización, la rotación en sí se define como el porcentaje de personas dentro de una
empresa que abandonan sus puestos sobre el número de personas que existen en la
compañía, todo ello medido dentro de un período de tiempo determinado. Los autores
Aranibar, Melendres, Ramírez, y García (2018) afirman que la rotación de personal no es
más que “el movimiento o migración de los empleados o trabajadores que se da de una
empresa u organización a otra en un determinado periodo de tiempo y por causas
diversas”, por su parte Hernández et al. (2017) lo define como “salida voluntaria o
involuntaria de un empleado y hace necesaria la contratación de nuevo personal para que
pueda realizar las actividades que el primero delega”.
Por otra parte (Hernández & Mendieta, 2013, pág. 838) menciona que la rotación del
personal se asocia a la desmotivación y la insatisfacción laboral, estableciendo que los
motivos que inducen a la salida de los trabajadores de las empresas son laborales,
destacando que ésta situación se puede identificar previamente por medio de un estudio
de la fluctuación potencial, con el objeto de establecer las medidas pertinentes para la
reducción de la dinámica.
A partir de las definiciones se puede considerar que la rotación de personal presenta las
siguientes características: 1) número de entradas y salidas de una organización; 2) puede
ser un retiro voluntario e involuntario; y 3) es consecuencia de ajuste de una empresa.
Debido a las características mencionadas se puede señalar que es un proceso en el cual
un trabajador llega o se retira de la empresa, este se mide por el índice de rotación,
entendido como el número de personas que se han marchado en un periodo determinado,
sus consecuencias no solo afectan a los negocios y al rendimiento de sus trabajadores,
sino también influye en la imagen de la organización.

Causas de la rotación

Una propuesta a manera de causa de la rotación es derivada por las expectativas no

cubiertas por la organización desde la perspectiva del empleado, o se presentaron
expectativas sumamente altas antes de ingresar laboralmente hacia la empresa o
simplemente el empleo o trabajo no es lo que se esperaba desempeñar. De igual forma
cuando se presenta un nuevo liderazgo o jefe inmediato, se presentan cambios en cuanto
a las actividades a desempeñar, que bien pueden ser limitativas o ampliadas, con base a
lo anterior el personal toma la decisión de retirarse de la empresa, por qué, porque esta
dinámica laboral ya no le beneficia y motiva.
Las intenciones de dejar la empresa se presentan a través de diversas conductas como
pensar en dejar la empresa, intención de buscar otro trabajo y la intención de salir del
trabajo. Las intenciones de dejar el trabajo son conocidas como un fuerte predictor del
comportamiento real de un empleado. Se puede diferenciar entre las intenciones de dejar
la organización y las intenciones de dejar la ocupación. Sin embargo, la literatura ha
tocado más las intenciones de dejar la organización. La intención de dejar la ocupación es
una decisión mucho más difícil que dejar la organización y que dejar el puesto de trabajo.
La intención de dejar el puesto de trabajo es una decisión más fácil que la de dejar la
organización, para Fuchs & Torres (2012, p. 45-46).
Al considerarse una alta rotación de personal dentro de una empresa de servicios
generales, se logró identificar que esta fluctuación se genera a razón de que el perfil del
trabajador no está acorde a las necesidades de la empresa, que la demora del proceso de
incorporación a la planilla de trabajo genera disconformidad e inseguridad de permanencia
y una falta de compromiso del personal con la organización (Nolazco Labajos & Rodríguez
Huancahuari, 2020, pág. 264). Lo cual incide fuertemente en la continuidad laboral dentro
de la organización.

Se observa que la rotación del personal está influenciada por la desmotivación y la

insatisfacción laboral, por lo que se puede afirmar que los motivos que implican la salida
de los trabajadores son fundamentalmente laborales y en la mayoría de los casos pueden
ser detectados mediante el estudio de la fluctuación potencial, por lo que si se toman las
medidas necesarias se puede reducir la rotación real (Hernández Chávez, Y., Hernández
Chávez, G. & Mendieta (2013, p. 838).

Existen diversas causas que terminan por generar la rotación de personal entre las
principales causas se encuentran: una mala supervisión del trabajo, un mal clima laboral,
el propósito de la empresa no encaja, la falta de crecimiento personal y profesional, un
salario poco justo y un proceso de selección inadecuado, que termina por ser un
problema. Para Jiménez y Mariño (2018) los principales factores son:

La capacitación recibida.
La información y los recursos proporcionados.
El liderazgo de supervisores y gerentes.
Las interrupciones en el trabajo.
Las políticas y prácticas administrativas.

Una de las principales causas para el abandono de la organización por parte del
empleado, es un cambio desfavorable de responsabilidades puede ser el detonante (es
decir asignación de una tarea de no agrado), debido a que, por alguna razón, las
responsabilidades laborales cambian; otra es porque la relación con los jefes resulta
estresante o problemática, y no ven ninguna opción de mejora y motivación para la
permanencia en su empresa.

Por otro lado, los costos de una alta rotación son muy elevados y se convierte en un
problema para cualquier empresa, se debe tomar en cuenta que no solo existe el coste de
posible despido por una mala contratación, sino también el coste de un nuevo proceso de
selección, y una nueva inducción. La capacitación no solo es costosa, sino que también
consume tiempo invertido por la misma empresa.
Sea cual sea el caso, lo cierto es que la rotación laboral supone una modificación en las
dinámicas de las empresas. Los cambios de personal traen consigo procesos de
adaptación, acoplamiento, formación y cualificación que por lo general tardan semanas o
incluso meses, que terminan por afectar a la organización.
Asimismo, la rotación de personal se expresa a través de una relación porcentual entre los
ingresos y las separaciones en relación con el número promedio de integrantes de la
organización, en el transcurso de cierto tiempo. Casi siempre la rotación se expresa en
índices mensuales o anuales, lo que permite comparaciones, utilizadas para desarrollar
diagnósticos, para prevenir o también proporcionar alguna predicción. Esto se debe a que
la entidad, como todo sistema abierto, se caracteriza por el constante flujo de recursos
necesarios para realizar sus operaciones y generar resultados (Munch, 2010).
En base a los autores mencionados y para efectos de la presente investigación, se define
rotación de personal externa, como la salida o deserción del colaborador que puede por
voluntad de la persona a causa de factores internos y/o externos; o de la empresa, que
generalmente se da cuando el trabajador no logra el desempeño esperado o comete una
falta muy grave.
De acuerdo a Chiavenato (2007), el índice de rotación de personal considera lo siguiente:
El cálculo del índice de rotación de personal está basado en el volumen de ingresos
(entrada) y separaciones (salida) de personal en relación con el personal empleado o
disponible en la organización, en un lapso de cierto tiempo, y en términos porcentuales.

 Cuando se trata de medir el índice de rotación de personal para el efecto de la

planeación de RH, se utiliza la ecuación siguiente: necesita planear un excedente de 3%
de personas para compensar las salidas y entradas de personal.

 Cuando se trata de analizar las pérdidas de personas y sus causas, en el cálculo

de índice de rotación de personal no se consideran los ingresos (entradas), sino
solamente las separaciones, ya sean por iniciativa de la organización o de los empleados
I = Ingresos de personal en el periodo considerado (entradas).
S = separaciones de personal (tanto por iniciativa de la empresa como por iniciativa de los
empleados) en el periodo considerado.
PE = Personal empleado promedio en el periodo considerado. Se obtiene con la suma de
valores existentes al inicio y al final del periodo, dividida entre dos.
Este índice de rotación de personal expresa un valor porcentual de empleados que
circulan en la organización en relación con el número promedio de empleados.
Cuando se trata de analizar las pérdidas de personal para verificar los motivos que llevan
a las personas a abandonar la organización, sólo se consideran las separaciones por
iniciativa de los empleados, despreciándose las separaciones provocadas por la
organización.
En este caso el índice de rotación de personal cubre únicamente las separaciones debidas
a la iniciativa de los empleados, lo cual permite que se puedan analizar las salidas que son
consecuencia únicamente de las actitudes y conducta del personal, se distinguen así de
las salidas propuestas por la organización.
Componentes de la rotación de personal
a) Causas de Rotación de Personal
Como todos los sistemas, las organizaciones tienen uno o varios objetivos que alcanzar.
El sistema es eficaz en la medida en que logra esos objetivos con un mínimo de recursos,
esfuerzos y tiempo. Uno de los principales problemas en la administración de un sistema
es precisamente medir y evaluar su funcionamiento por medio de sus resultados y de la
adecuada utilización de sus recursos. En la medida en que los resultados de un sistema
no sean satisfactorios o sus recursos no sean adecuadamente utilizados, es necesario
hacer ciertas intervenciones con objeto de corregir las desviaciones y ajustar su
funcionamiento. Lo ideal sería crear un subsistema de control automático (feedback),
capaz de almacenar, procesar y recuperar la información sobre el funcionamiento del
sistema, que permitiera diagnosticar las correcciones y los ajustes necesarios, asimismo
evaluar la efectividad de esas correcciones y ajustes con objeto de mejorar el desempeño
del sistema (Chiavenato, 2007).

 Factores internos:

Werther (2004) citado por Pineda (2008), menciona que las causas de la rotación dentro
de la organización generalmente se dan por la poca gestión de recursos humanos,
conllevando al descontento, desmotivación e insatisfacción laboral del trabajador.
Para Zimmermann (2010), desde la posición de los empleados las causas frecuentemente
son: la falta de un plan de carrera, mal clima laboral, problemas con el superior o jefe, y el
descontento con la remuneración. En Perú la relación con el jefe es una de las causas que
más se repite, y en organizaciones con poca cultura de liderazgo es una causa que no es
fácil de atender.
Según Pineda (2008), las causas internas pueden ser: poca motivación por falta de
estimulación moral y material, bajas por decisión de la empresa, contenido de trabajo
monótono o de gran carga, los salarios y el sistema de pago no corresponden con el
esfuerzo realizado, las condiciones laborales no son cómodas, percepción de pocas
posibilidades de superación y promoción, inconformidad hacia los métodos y estilos de
dirección de la organización, y por último escasos beneficios. Todos estos factores
internos, originan insatisfacción y desmotivación del colaborador, elevando la rotación del
personal.

 Factores externos:

Hernández (2011), describe el problema desde un enfoque más amplio. Sostiene que los
altos índices de rotación de personal en la empresa de hoy en día se debe a 2 causas
principales: los tiempos no son como antes y la escasez de talento humano. Los tiempos
no son como antes porque el ser humano ha cambiado, perdió la responsabilidad de
antaño.
Hoy en día al colaborador le es más fácil cambiar de trabajo. Ya que hay un alto índice de
rotación en personas sin casarse, que vive en casa de los padres, hermano o con varios
amigo(a)s; esto hace que su remuneración le permita vivir sin preocupaciones. En otros
tiempos el colaborador era el sostén de la familia, y no podía permitirse el constante
cambio, y se esforzaba desarrollar y escalar puestos. Todas estas causas hacen que las
áreas no completen o retrasen sus objetivos organizacionales, originando costos y tiempo
en reclutamiento y selección de nuevo personal.
Según Sandoval (2011) hay ocasiones donde los factores que inciden en la rotación
laboral son externos a la organización. A pesar que la organización este contando con una
buena gestión de recursos humanos, manteniendo contento y motivado al colaborador;
poco puede ayudar a la hora de evitar la rotación, ya sea por causas de carácter personal
o forzoso.
Las causas de carácter personal son: cambios de residencia, estudios, búsqueda de
nuevas experiencias laborales y motivos personales. Y las causas de carácter forzoso:
jubilaciones, incapacidad permanente, enfermedad y fallecimiento.
a) Costo de la rotación externa de personal
De acuerdo a Chiavenato (2007) el sistema es eficaz en cuanto al logro de los objetivos
para los que fue constituido, es importante saber cómo se utilizaron los recursos
disponibles para alcanzarlos, en otras palabras, cuál fue la eficiencia en la aplicación de
esos recursos. El sistema que economiza sus recursos, sin sacrificar los objetivos o
resultados alcanzados tiene mayores posibilidades de continuidad y permanencia.
Obviamente, uno de los tantos objetivos de todo sistema es su autodefensa y
supervivencia.
Cabe precisar que, según Chiavenato (2007), la rotación de personal implica costos
primarios, secundarios y terciarios de los que nos ocuparemos a continuación:
Costos primarios de la rotación externa de personal
Hace referencia a los costos relacionados directamente con la separación de cada
empleado y su sustitución por otro. Comprenden:
Costos primarios de la rotación externa de personal
Costos de reclutamiento y selección
• Gastos de emisión y procesamiento de la requisición del empleado.
• Gastos de mantenimiento del departamento de reclutamiento y selección
• Gastos para anuncios en periódicos, folletos de reclutamiento, honorarios de las
empresas de reclutamiento, material de reclutamiento, formatos, etcétera.
• Gastos en exámenes de selección y evaluación de candidatos.
• Gastos en servicio médico.
Costos de registro y documentación
• Gastos de mantenimiento del departamento de registro y documentación de personal.
• Gastos en formatos, documentación, registros, procesamiento de datos, apertura de
cuenta bancaria y otros.
Costos de integración
• Gastos del departamento de capacitación, divididos entre el número de empleados
sometidos al programa de integración.
• Costos del tiempo de supervisión del departamento solicitante aplicado a la adaptación
del empleado recién ingresado en su división.
Costos de separación
• Gastos en el departamento de registro y documentación correspondientes al proceso de
separación del empleado divididos entre el número de empleados separados.
Costos de las entrevistas de separación
• Costos de pagos por liquidación
- Costos secundarios de rotación externa de personal
Comprenden aspectos intangibles y difíciles de evaluar numéricamente, aspectos
cualitativos de forma predominante. Están directamente relacionados con la separación y
la consecuente sustitución de un empleado. Se refieren a los efectos colaterales e
inmediatos de la rotación. Los costos secundarios de la rotación de personal comprenden:
Costos secundarios de rotación externa de personal Concepto Repercusiones en
la producción
• Pérdida en la producción debido a la vacante dejada por el empleado separado, en tanto
que este no sea sustituido.
• Producción menor, por lo menos durante el periodo de adaptación, del nuevo empleado
en el puesto.
• Inseguridad inicial del nuevo empleado y su interferencia en el trabajo de sus
compañeros
Repercusiones en la actitud del personal
•Imagen, actitudes y predisposición que el empleado transmite a sus compañeros debido a
su separación.
•Imagen, actitudes y predisposición que el empleado de nuevo ingreso transmite a sus
compañeros.
• Influencia de los dos aspectos citados sobre la moral y la actitud del supervisor y del jefe.
• Influencia de los dos aspectos citados sobre los clientes y proveedores.
Costo laboral extraordinario
• Gastos en personal extra o en horas extras necesarias para cubrir la vacante existente o
para cubrir la ineficiencia inicial del nuevo empleado.
•Tiempo adicional de producción debido a la ineficiencia inicial del nuevo
empleado. Incremento del costo unitario de producción debido a la disminución de la
eficiencia promedio causada por el nuevo empleado.
• Tiempo adicional invertido por el supervisor para la integración y capacitación del nuevo
empleado.
Costo operativo extra
• Costo adicional de energía eléctrica, debido a un bajo índice productivo del nuevo
empleado.
• Costo adicional de lubricación y combustible, debido a un bajo índice productivo del
nuevo empleado.
de la producción, entre otros, que se vuelven más elevados ante el reducido índice
productivo del nuevo empleado.
• Incremento de accidentes, en consecuencia de sus costos directos e indirectos, ya que
es mayor su probabilidad en el periodo de adaptación inicial de los nuevos empleados.
• Incremento de los errores, rechazos y problemas de control de calidad provocados por la
inexperiencia del nuevo.
- Costos terciarios de rotación externa de personal
Están relacionados con los efectos colaterales mediatos de la rotación que se perciben del
mediano al largo plazo. Mientras los costos primarios son cuantitativos y los costos
secundarios son cualitativos, los costos terciarios son solo estimables.
Como se puede observar en la Figura 2, se denomina rotación de personal o turnover.
Al flujo normal en una organización saludable. Cabe mencionar que en ocasiones “la
rotación sale de control, cuando el volumen de retiros por decisión del empleado aumenta,
el mercado
laboral se torna competitivo y atractivo mejorando las ofertas laborales, momento donde la
rotación se desequilibra, causando inestabilidad en el clima organizacional.” (Chiavenato,
2007, p. 136)
Política de selección del recurso humano

Las políticas de selección deben estar determinadas por la empresa en relación a sus
necesidades, cuando decida llevar a cabo un reclutamiento deberá considerar si este va a
ser
interno o externo. Cada forma de reclutamiento presenta ventajas y desventajas.

Reclutamiento interno

El reclutamiento interno tiene como ventajas en el desarrollo de un clima

organizacional positivo, debido que los colaboradores tienen la posibilidad de ascender y
mejorar dentro de la organización, otra ventaja es que disminuye el tiempo capacitación o
entrenamiento disminuyendo la horas hombres designadas, por lo tanto es menos
costosa; la
desventaja más resaltante de este tipo de reclutamiento es que puede crear un clima de
frustración entre los colaboradores que no obtengan un ascenso (Chiavenato, 2007).

Reclutamiento externo

Este tipo de reclutamiento se basa en buscar colaboradores potenciales, disponibles o

que se encuentren laborando en otras empresas, pueden mejorar los beneficios actuales o
proporcionarles mejor clima laboral: Consulta de documentos de candidatos que se
presentaron anteriormente; reclutamiento por Recomendación; Reclutamiento a través de
Carteles o anuncios en la puerta de la empresa o puntos de venta que tenga (Chiavenato,
2007).

Desarrollo profesional

Este punto trata sobre lo que una persona hace para mejorar en el plano profesional
dentro de una organización y la oportunidad que puedan encontrar dentro o fuera de su
centro
laboral (Werther & Davis, 2008). Se refiere a la disposición que el colaborador tiene para
lograr metas cumpliendo con las responsabilidades establecidas por la organización;
conllevando a fijar metas concretas que contribuyan a la mejora continua en un plano
profesional y/o laboral. Dentro de la organización lo que define y distingue a un empleado
del
resto de los empleados es su desempeño y la responsabilidad que tenga en el desarrollo
de sus
actividades diarias, para lograr el desarrollo profesional se considera puntos que pueden
coadyuvar al logro de las metas trazadas entre ellas se puede considerar los siguientes
puntos;
lealtad a la organización, renuncias (el empleado considera que existen mejores
oportunidades en otra organización refiere que el empleado está considerando incremento
en
los ingresos y oportunidades de obtener nuevas experiencias), el impulso profesional que
recibe el jefe en este tipo de asociación suele incluir también al colaborador que se ha
convertido en brazo derecho, porque puede conseguir mayores oportunidades, además de
disfrutar de la confianza de su superior (Werther & Davis, 2008).

La rotación del personal tiene diversas consecuencias en la organización. Entre las

principales están que se tiene un cambio en la productividad que puede afectar de
distintas maneras, el hecho que una persona renuncie conlleva a la apertura de un
proceso de selección, el proceso puede tardar días, semanas o meses, y después como
todos los colaboradores pasa por una curva de aprendizaje, hasta tener la suficiente
experiencia para ser eficiente y eficaz en el nuevo puesto. Así mismo genera cierto cambio
en el ambiente de trabajo, entre los grupos, ya que se ve modificada la manera o forma del
desempeño de los trabajadores al añadir a nuevos integrantes en la organización.
El Marco Legal de la Capacitación en México.

La constitución política mexicana es la máxima autoridad en México, es la Ley suprema,

esta máxima autoridad establece claramente la obligación del estado y de las empresas
con referencia a la capacitación laboral.
La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos señala la importancia de la
capacitación en diferentes aparatados:
1. La Federación, los Estados y los Municipios tienen la obligación de garantizar e
incrementar la capacitación productiva destinada a los pueblos indígenas. (Constitución
Política de los estados Unidos Mexicanos , Art. 2 Apartado B Fracción II)
2. La Federación y los estados deben proporcionar capacitación para el trabajo como un
medio de readaptación social (Constitución, Art.18). Sin embargo la capacitación del
trabajador como una obligación de la empresa está fundamentada en el Artículo 123,
Apartado A, Fracción XIII de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, en
el se establece que:
“Las empresas cualquiera que sea su actividad, estarán obligadas a proporcionar a sus
trabajadores, capacitación o adiestramiento para el trabajo.
La ley reglamentaria determinará los sistemas, métodos y procedimientos conforme a los
cuales los patrones deberán cumplir dicha obligación”. Además de la Constitución Política
Mexicana La Ley Federal del Trabajo establece en México el marco legal para regular las
relaciones obrero-patronales, la Ley federal del Trabajo exige la aplicación unánime y
equitativa en los 31 estados de la República mexicana y el Distrito Federal. Esta ley regula
los compromisos y obligaciones laborales de patrones y trabajadores. Entre otras cosas
las condiciones de higiene mínimas para laborar y particularmente lo cual es el tema
relacionado con esta tesis de las obligaciones que el patrón o empleador adquiere
referente a otorgar capacitación laboral a sus trabajadores.
La Ley Federal del Trabajo, retoma lo plasmado en la Constitución y establece en el
Capítulo III Bis, que habla sobre la capacitación y el adiestramiento que:
“Todo trabajador tiene el derecho a que su patrón le proporcione capacitación o
adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y
productividad...”(Art.153-A).
Consecuentemente todas las empresas públicas o privadas tienen como obligación el
proporcionar a sus trabajadores capacitación, en aquellas en que existe un reglamento
interno, de acuerdo con la Ley Federal del Trabajo, debe estipularse este derecho del
trabajador, en caso de no contar con un contrato de trabajo claramente definido igual rige
la ley mencionada.
A continuación se hace una revisión de lo que la reglamentación señala como obligación
para cada empresa en materia de capacitación.
La Ley Federal del Trabajo vigente dedica a esta constitución las fracciones de la A, a la
X, ambas inclusive, del artículo 153, comprendido en el capítulo III. bis del título cuarto que
fueron publicadas en el diario oficial de la federación del 28 de abril de 1978 el cual se
transcribe:
ARTICULO 153-A. Todo trabajador tiene el derecho a que su patrón le proporcione
capacitación o adiestramiento en su trabajo que le permita evaluar su nivel de vida y de
productividad, conforme a los planes y programas formulados, de común acuerdo, por el
patrón y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretaría del Trabajo y
Previsión Social.
ARTÍCULO 153-B. Para dar cumplimiento a la obligación que, conforme al artículo anterior
les corresponde, los patrones podrán convenir con los trabajadores en que la capacitación
o adiestramiento se proporcione a estos dentro de la misma empresa o fuera de ella, por
conducto de personal propio, instructores especialmente contratados, instituciones,
escuelas u organismos especializados, o bien mediante adhesión a los sistema generales
que se establezcan y que se registren en la secretaría del Trabajo y Previsión Social.
En caso de tal adhesión, quedará a cargo de los patrones cubrir las cuotas respectivas.
ARTÍCULO 153-C. Las instituciones o escuelas que deseen impartir capacitación o
adiestramiento, así como su personal docente, deberán estar autorizadas y registradas por
la Secretaría del Trabajo y Previsión Social.
ARTÍCULO 153-D. Los cursos y programas de capacitación o adiestramiento de los
trabajadores, podrán formularse respecto a cada establecimiento, una empresa, varias de
ellas o respecto a una rama industrial o actividad determinada.
ARTÍCULO 153-E. La capacitación o adiestramiento a que se refiere el artículo 153-A,
deberá impartirse al trabajador durante las horas de su jornada de trabajo; salvo que,
atendiendo a la naturaleza de los servicios, patrón y trabajador convengan que podrán
impartirse de otra manera; así como en el caso de que el trabajador desee capacitarse en
una actividad distinta a la de la ocupación que desempeñe, en cuyo supuesto, la
capacitación se realizará fuera de la jornada de trabajo.
ARTÍCULO 153 –F. La capacitación y el adiestramiento deberán tener por
objeto:
I. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad;
así como proporcionarle información sobre la aplicación de nueva tecnología en ella;
II. Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creación;
III. prevenir riesgos de trabajo;
IV. Incrementar la productividad; y,
V. En general, mejorar las aptitudes del trabajador.
ARTÍCULO 153-G. Durante el tiempo en que un trabajador de nuevo ingreso que requiera
capacitación inicial para el empleo que va a desempeñar, reciba ésta, prestará sus
servicios conforme a las condiciones generales de trabajo que rijan en la empresa o a lo
que se estipule respecto a ella en los contratos colectivos.
ARTÍCULO 153-H. Los trabajadores a quienes se impartan capacitación o adiestramiento
están obligados a:
I. Asistir puntual a los cursos, sesiones de grupo y demás actividades que formen parte del
proceso de capacitación o adiestramiento;
II. Atender las indicaciones de las personas que impartan la capacitación o adiestramiento,
y cumplir con los programas respectivos; y,
III. Presentar los exámenes de evaluación de conocimientos y de aptitud que sean
requeridos.
ARTÍCULO 153-J. Las autoridades laborales cuidarán de las Comisiones Mixtas de
Capacitación y Adiestramiento se integren y funcionen oportuna y normalmente,
vigilándole cumplimiento de la obligación patronal de capacitar y adiestrar a los
trabajadores.
ARTÍCULO 153-K. La Secretaría del Trabajo y Previsión Social podrá convocar a los
patrones, Sindicatos y Trabajadores libres que formen parte de las mismas ramas
industriales o actividades, para constituir Comités Nacionales de Capacitación y
Adiestramiento de tales ramas industriales o actividades, las cuales tendrán el carácter de
órganos auxiliares de la propias Secretaría.
Los Comités tendrán facultades para:
I. Participar en la determinación de los requerimientos de capacitación y
adiestramiento de las ramas o actividades respetivas;
II. Colaborar en la elaboración del catálogo Nacional de Ocupaciones y en la de estudios
sobre las características de la maquina y equipo en existencia y uso en las ramas o
actividades correspondientes;
III. Proponer sistemas de capacitación y adiestramiento para y en el trabajo, en relación
con las ramas industriales o actividades correspondientes;
IV. Formular recomendaciones específicas de planes y programas de capacitación y
adiestramiento;
V. Evaluar los efectos de las acciones de capacitación y adiestramiento en la productividad
dentro de las ramas industriales o actividades específicas de que se trate; y,
VI. Gestionar ante la autoridad laboral el registro de las constancias relativas a los
conocimientos o habilidades de los trabajadores que hayan satisfecho los requisitos
legales exigidos para tal efecto.
ARTÍCULO 153-L. La Secretaría del Trabajo y Previsión Social fijará las bases para
determinar la forma de designación de los miembros de los Comités Nacionales de
Capacitación y Adiestramiento, así como la relativa a su organización y funcionamiento.
ARTÍCULO 153-M. En los contratos colectivos deberán incluirse cláusulas relativas a la
obligación patronal de proporcionar capacitación y adiestramiento a los trabajadores,
conforme a planes y programas que satisfagan los requisitos establecidos en este
capítulo.
Además, podrá consignarse en los propios contratos el procedimiento conforme al cual el
patrón capacitará a quienes pretendan ingresar a laborar en la empresa, tomando en
cuenta, en su caso, la cláusula de admisión.
ARTÍCULO 153-N. Dentro de los quince días siguientes a la celebración, revisión o
prórroga del contrato colectivo, los patrones deberán presentar ante la Secretaría del
Trabajo y Previsión Social, para su aprobación, los planes y programas de capacitación y
adiestramiento que se haya acordado establecer, o en su caso, las modificaciones que se
hayan convenido acerca de planes y programas ya implantados con aprobación de la
autoridad laboral.
ARTÍCULO 153-O. Las empresas en que no rija contrato colectivo de trabajo, deberán
someter a la aprobación de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, dentro de los
primeros sesenta días de los años impares, los planes y programas de capacitación o
adiestramiento que, de común acuerdo con los trabajadores, hayan decidido implantar.
Igualmente, deberán informar respecto a la constitución y basesgenerales a que se
sujetará el funcionamiento de las Comisiones Mixtas de Capacitación y Adiestramiento.
Otras disposiciones en la misma ley Federal del Trabajo relativas a la
capacitación son los artículos 3, 7, 25, 132.XV, 159, 180, 391, 412, 523, 526,
527, 529, 537, 539, 698, 699, 892,992 y 994.

Bibliografía y Webgrafía

Chiavenato, I. (2007), Administración de Recursos Humanos, 7ta. Ed. McGraw Hill,

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Robbins, Stephen P. (2004), Comportamiento organizacional, 10ª Ed. México,

Pearson – prentice Hall.

KPMG en México, La industria farmacéutica mexicana. Actualidades 2018. Industria

farmacéutica y de dispositivos médicos, (México: KPMG, 2018), https://bit.ly/2FsH6k4

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