INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA

DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES
Y ADMINISTRATIVAS

“APLICACIÓN DE 5´S Y TÉCNICAS DE

INVENTARIOS Y MEJORA CONTINUA EN EL
ALMACÉN DE LA SUBDIRECCIÓN COMERCIAL
DE DESARROLLO TECNOLÓGICO DE
CRYOINFRA S.A. DE C.V.”

ASESOR:
M. EN I. I. RAFAEL LOZANO LOBERA.

INFORME DE MEMORIA
DE EXPERIENCIA PROFESIONAL

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

I N G E N I E R O I N D U S T R I A L

P R E S E N T A
CYNTHIA ABIGAIL FRADE RAMÍRE Z

CIUDAD DE MÉXICO 2018

NO. DE REGISTRO: I3.596
ÍNDICE
RESUMEN i
Introducción ii
1. Capítulo I Antecedentes de CRYOINFRA S. A. de C.V.
1.1. Historia 1
1.2. Organigrama de CRYOINFRA 2
1.3. Principales funciones de la Subdirección Comercial de Desarrollo Tecnológico 3
1.4. Organigrama de la Subdirección Comercial de Desarrollo Tecnológico 4
1.5. Principales funciones de la Gerencia General de Desarrollo de Equipos 5
1.6. Organigrama de la Gerencia General de Desarrollo de Equipos 6
2. Capítulo II Principios teóricos
2.1. Técnica de las 5´S 7
2.1.1. Diagrama de Flujo para la implementación de las 5´S 12

2.2. Los 8 Principios básicos de ISO 9000:2000 13

2.2.1. Antecedentes 13
2.2.2. Principios de gestión de calidad 14
2.2.3. Enfoque basado en procesos 18
2.3. Técnica ABC 20
2.4. Análisis Situacional 22
3. Capítulo III Aplicación de Técnicas en el Almacén de la Gerencia de Desarrollo
de Equipos
3.1. Análisis de áreas de oportunidad 29
3.2. Implementación de la técnica de las 5´S 30
3.2.1. SEIRI: SEPARAR 31
3.2.2. SEITON: ORDENAR 32
3.2.3. SEISO: LIMPIAR 36
3.2.4. SEIKETSU: SISTEMATIZAR 40
3.2.4.1. Manual de Procedimientos del Almacén de la Gerencial General 40
de Desarrollo de Equipos
3.2.5. SHITSUKE: ESTANDARIZAR 64
3.2.5.1. Análisis Situacional 70
3.2.5.2. Clasificación ABC 78
Conclusiones 81
Bibliografía 87
Anexos
Resumen

Esta Memoria de Experiencia Profesional recopila mi trabajo realizado en el Almacén de la

Subdirección Comercial de Desarrollo Tecnológico a lo largo de 4 años en mi función de
Coordinador de Equipos y Pruebas.

La columna vertebral es la aplicación de las 5´S, de ellas de derivan otras técnicas de

ingeniería industrial, y se divide de manera general en 3 etapas:

Etapa I: Separé en el Almacén el material que se usaba y el que no, el que estaba en buenas
condiciones y el que no; después de separar y definir lo que si tenía uso y valor para el
Almacén Ordené por tipo, características y uso (uso oxígeno); y finalmente Limpié, tanto los
materiales y equipos, como las mismas instalaciones, de lo cual se pueden observar fotos en el
capítulo 3.

Etapa II: la de Sistematizar, es decir, integrar las actividades del Almacén bajo un mismo
sistema, para lo cual elaboré un Manual de Procedimientos para el Almacén, bajo la normativa
de ISO 9000:2000. En dicho manual se pueden observar las 3 principales actividades del
Almacén: Salida definitiva de Materiales y/o Equipos, Salida en préstamo de Materiales y/o
Equipos y Entrada de Materiales y/o Equipos. El sistematizar estás tres principales actividades
aseguro el éxito de la siguiente etapa.

Etapa III: Estandarizar, se generaron registros y medidores que permitieron implementar

mejoras en el sistema por medio de datos reales, los cuales se pueden observar en gráficas y
tablas también en el capítulo 3.

Definí como áreas de oportunidad, varias, usando el método de Análisis Situacional, que se
integró favorablemente al sistema y que repercutió en otros departamentos de la Subdirección
Comercial y de CRYOIFRA, tales como Gerencia de Ventas, Compras y por supuesto a los
mismos clientes.

Actualmente el Manual de Procedimientos sigue vigente en el Almacén de la Subdirección

Comercial de Desarrollo Tecnológico, de lo cual me siento muy orgullosa, ya que demostré que
con la aplicación de la técnica correcta de Ingeniería Industrial se pueden resolver grandes
problemas y obtener grandes beneficios.

i
Introducción
El presente trabajo se desarrollo gracias al apoyo de la Subdirección Comercial de Desarrollo
Tecnológico, específicamente a la Gerencia General de Desarrollo de Equipos y a todo el
personal de las mismas.

En la Gerencia General de Desarrollo de Equipos (GGDE) desempeñé el puesto de

Coordinador de Equipos y Pruebas, desde mayo del 2003 hasta noviembre del 2007,
posteriormente fui promovida como Gerente de Desarrollo de Equipos, desde noviembre del
2007 hasta junio de 2015. Por lo que mis funciones en el Almacén y Taller de Desarrollo de
Equipos me fueron relevadas por personal de nuevo ingreso y yo me dedique enteramente a
las funciones correspondientes a mi nuevo puesto, cabe mencionar que todos las mejoras y
procedimientos implementados por mí, siguen aún vigentes, incluso después de haber dejado
de laborar para CRYOINFRA.

La GGDE cuenta con un Almacén, que al inicio de mis actividades como Coordinador de
Equipos y Pruebas donde mis funciones consistían básicamente en ser un facilitador para la
construcción de equipos y programación de pruebas con clientes y prospectos, demostración
del uso de los gases fabricados por CRYOINFRA; se encontraba en deficientes condiciones
físicas y de operación; tales como, desconocimiento de la ubicación de elementos para la
fabricación de equipos, descontrol de las entradas y salidas de material y sobre todo
condiciones inseguras para todo el personal que ingresaba a dicho Almacén, que provocaba
atrasos en la construcción de equipos, tiempos de respuesta largos y deficientes, además de
mala imagen y poco profesionalismo cuando algún cliente visitaba el taller para la realización
de alguna prueba.

Debido a todas esas circunstancias y con la finalidad de obtener un área de oportunidad para el
desarrollo de mis conocimientos en el campo de la Ingeniería Industrial, cuyo objetivo es:
proporcionar condiciones que optimicen la eficiencia en el desarrollo de las actividades técnico
y administrativas de las industrias; analicé y desarrollé un plan de trabajo para el eficiente
funcionamiento del Almacén de la GGDDE.

Dicho plan consistió de manera general, en la aplicación de las siguiente Técnicas de la

Ingeniería Industrial:
 Técnica de la 5 S.
La aplicación de esta técnica consistió en hacer una separación de los materiales, bajo los
siguientes criterios:
1. Utilidad
2. Obsolescencia

ii
 Ordenar los materiales en el Almacén, por medio de una nueva distribución; limpieza general,
sistematización y estandarización del proceso de Control de Inventarios.
 ISO 9000:2000.
Elaboré un Manual de Procedimientos para el Control de Inventarios
 Técnica ABC
Para valorar los elementos principales para la realización de los trabajos inherentes a la
Gerencia de Desarrollo de Equipos.
 Análisis Situacional
Con la finalidad de elaborar planes de acción para asegurar la Mejora Continua.

El desarrollo de estas actividades me tomó más de tres años de trabajo muy duro,
principalmente para el cambio de paradigmas ya que la propuesta de cambio provino de la
parte inferior de la organización y no de la alta dirección como debía ser para asegurar el
mayor éxito del sistema.

Aun así, reitero, el Manual de Procedimientos para el Control de Inventarios que elaboré sigue
aún vigente y la técnica de las 5´s forma parte de la metodología de trabajo actual en el Taller
de GGDE. Del plan de acción derivado del Análisis Situacional solo puede atender las
resoluciones inmediatas y estudiar los asuntos a corto plazo, ya que mis funciones en mi nuevo
puesto me impedían seguir participando en la toma de decisiones en el Taller.

Como uno de los principales fundamentos del ISO 9000:2000, es la mejora continua de todo el
proceso, actualmente se siguen desarrollando nuevas propuestas para el beneficio del
personal que tiene acceso al Almacén.

iii
Capítulo I Antecedentes de CRYOINFRA S.A. de C.V.

1.1. Historia

Fundado en 1919, GRUPO INFRA fue pionero en la Industria de México en la fabricación de

Oxígeno, y ha sido un ejemplo para llevar los gases industriales con la última tecnología
disponible hasta el último rincón del país. CRYOINFRA es la empresa del Grupo dedicada a la
producción y distribución al mayoreo de gases industriales. AIR PRODUCTS & CHEMICALS,
INC., socio de CRYOINFRA desde 1980, es uno de los más importantes productores de gases
industriales en los Estados Unidos y el mayor de Europa, así como en Equipos de Proceso,
Productos Químicos y Servicios de Ingeniería.

CRYOINFRA suministra sus productos en forma líquida mediante transportes y tanques de

almacenamiento especializados, o gaseosa, a través de tuberías y/o plantas construidas en
sitio de consumo, llamadas on-site criogénicas y no criogénicas.

Actualmente atiende a miles de clientes desde pequeños negocios y grandes conglomerados

de la frontera norte de nuestro país, hasta Centroamérica, con una infraestructura mayor a 30
plantas productoras de gases, más de 130 centros de llenado, más de 200 sucursales y 1 500
unidades de transporte, lo que garantiza el suministro de sus productos en todo el país.

CRYOINFRA está comprometida a cumplir con todas las expectativas y necesidades de sus
clientes a través de los productos y servicios, siendo ejemplo de calidad en todas y cada una
de sus actividades. Sus productos son elaborados con calidad uniforme, manejados con
seguridad y entregados a tiempo.

Los principales productos son:

Oxígeno
Nitrógeno
Argón
Hidrógeno
Bióxido de carbón

Los cuales son aplicados en las industrias de: Alimentos, Electrónica, Metalurgia, Procesos
Industriales, Petróleo, Química, Metal-mecánica, Hule, Plástico, Vidrio, Cerámicos y
Mejoramiento Ambiental.

1
1.2. Organigrama de CRYOINFRA

Ing. Agustín
Franco Macías

Consejero

Ing. Mario Valles Ing. Manuel Lic. Héctor Lic. Javier

Septién. Vásquez del M. Mendoza. González.
Director de
Vicepresidente Vicepresidente Director de Finanzas y
Comercial Técnico Planeación Administración

Ing. Jorge Ing. Enrique Ing. Rogelio

Espinosa Cano Hernández. Sierra
Director de Director de
Director Producción y Instalaciones
Comercial Distribución Criogénicas

Dieter Femfert M.
Subdirector Comercial
de
Desarrollo
Tecnológico

2
1.3. Principales funciones de la Subdirección Comercial de Desarrollo Tecnológico.

La Subdirección Comercial de Desarrollo Tecnológico (SCDT) se dedica al desarrollo de

tecnología para la aplicación de los productos fabricados por CRYOINFRA en cualquier campo
de factible de uso en los procesos productivos de nuestros clientes o prospectos, en industrias
tales como: Alimentos, Electrónica, Metalurgia, Procesos Industriales, Petróleo, Química, Metal-
mecánica, Hule, Plástico, Vidrio, Cerámicos y Mejoramiento Ambiental.

Con Aplicaciones tales como:

Inyección de nitrógeno líquido en bebidas no carbonatas.
Carbonatación de bebidas (refrescos)
Congelación criogénica de alimentos con nitrógeno líquido.
Atmósferas inertes para soldadura de componentes electrónicos.
Mezclas de gases para soldadura.
Enriquecimiento de atmósferas para combustión en hornos de fundición.
Inertización de pozos petroleros.
Enriquecimiento de atmósferas para reacciones químicas en procesos de fabricación de vidrio
y cerámicos.
Tratamiento de aguas residuales (industriales y domesticas)
Enriquecimiento con CO2 para invernaderos.
Demostraciones del uso de nuestros gases en las instalaciones del cliente o el laboratorio de la
SCDT.
Desarrollo de cualquier tecnología para el uso del oxígeno, nitrógeno, argón, hidrógeno y
bióxido de carbón.

Así como también se encarga de brindar asesoría técnica nuestros clientes y/o prospectos para
mejorar la eficiencia y solución en sus procesos productivos en donde haya uso y/o potencial
uso de los gases producidos por CRYOINFRA.

3
 1. 4. Organigrama de la Subdirección Comercial de Desarrollo Tecnológico.

Dieter Femfert M.
Subdirector Comercial
de
Desarrollo
Tecnológico

José Luis Zaragoza M. Dieter Femfert M. Ricardo Padilla B.

Gte. Gral. de Gte. Gral. De Gte. Gral. de Desarrollo
Aplicaciones Aplicaciones de Equipos
Metalúrgicas. Químicas e
Industriales

Alejandra Cruz G. Pilar Vázquez M. Patricia Gutiérrez

Asistente Asistente Asistente

Ángeles Casales H. José Núñez C. Héctor Moncayo V.

Gte. de Aplicaciones
Gte. de Aplicaciones Químicas Gte. de Desarrollo
Metalúrgicas. y Alimentos de Equipos

Lázaro López R. Israel Justo A. Álvaro Pulido T.

Gte. de Aplicaciones
Gte. de Aplicaciones Químicas Gte. de Desarrollo
Metalúrgicas. y Alimentos de Equipos

Jacobo Vargas O. Carlos Briseño R. Héctor Roldan L.

Gte. de Aplicaciones m Ing. de Aplicaciones Gte. de Mantenimiento

Metalúrgicas Químicas

Flavio Hernández C. Cynthia Frade R.

Gte. de Aplicaciones
Químicas y Coordinadora de
Electrónicas. Equipos y Pruebas.

4
1.5. Principales funciones de la Gerencia General de Desarrollo de Equipos

La Gerencia de Desarrollo de Equipos por medio de su equipo de trabajo se encarga de

diseñar, fabricar, instalar y poner en marcha equipos mecánicos, eléctricos y electrónicos para
el uso de los gases fabricados por CRYOINFRA.

Sus principales productos son:

Equipos de medición y control de gases.
Tuberías para suministro de gases.
Equipos mezcladores de gases para la industrial metalúrgica y alimenticia.
Quemadores para hornos de fundición.
Sistemas CRYOCARB®, generación de atmósferas nitrógeno-metanol para carburizado.
Sistemas AVILOX®, generación de atmósferas para aumentar la tasa de nacimiento de pollos.
Lanzas de inyección para lixiviación y flotación de minerales.
Equipos de control proporcional para la inyección de gases.
Túneles y cámaras de congelación.
Mantenimiento de equipos que involucren el uso de gases.
Instalación de equipos no fabricados por la Gerencia de Desarrollo de Equipos (fabricados por
empresas internacionales) que involucren el uso de nuestros gases.

El Gerente General de Desarrollo de Equipos tiene la responsabilidad de asignar actividades a

cada uno de los Gerentes de Desarrollo de Equipos y al Coordinador de Equipos y Pruebas,
definidas por Solicitudes de Servicio procedentes de las Gerencias Generales de Aplicaciones
Metalúrgicas y Químicas e Industriales, para la realización de pruebas, diseño e instalación de
equipos para uso de nuestros gases.

Los Gerentes Técnicos de Desarrollo de Equipos y el Coordinador de Equipos y Pruebas se

encargan de administrar los proyectos asignados por el Gerente General, dicha administración
consiste en visitar en conjunto con el Gerente de Aplicaciones correspondiente a los
prospectos o clientes, para conocer la necesidad de los mismos; para posteriormente diseñar la
solución tecnológica que satisfaga dicha necesidad, coordinando los recursos humanos y
materiales para la fabricación de dicha solución tecnológica.

Adicionalmente el Coordinador de Equipos y Pruebas se encarga de administrar y controlar los

equipos y materiales existentes en el Almacén de la GGDE. Asegurando contar con los
materiales necesarios para reducir y mejorar el tiempo de entrega de los productos y servicios.

5
 1.6. Organigrama de Gerencia de Desarrollo de Equipos

Ricardo Padilla B
Gte. Gral. de
Desarrollo
de Equipos

Patricia Gutiérrez
Asistente

Liliana Esquivel
Becaria

Héctor Moncayo Álvaro Pulido T. Héctor Roldan L. Cynthia Frade R.

Gte. de Gte. de Gte. de Coord. de
Desarrollo Desarrollo Mantenimiento Equipos y
de Equipos de Equipos Pruebas

Juan Reyes L. Alejandra Trujillo David Séptimo G

Becario Becaria Becario

6
Capítulo II Principios teóricos

2.1. Técnica de las 5´S

La administración de las organizaciones y los estudios que sobre ella se han llevado a cabo,
están asociados al desarrollo de la sociedad industrial, en el marco del período conocido como
de la Segunda Revolución Industrial, acaecida en Estados Unidos entre 1820 y 1900 y de
manera similar a lo que sucedía especialmente en Inglaterra, Alemania y Francia, que también
incursionaban en este cambio trascendental.

Es evidente que la disciplina constituida por la administración y la gestión de las organizaciones

en general, no puede en modo alguno, desvincularse de este marco situacional y su desarrollo
ha sido una respuesta a la evolución propia de la sociedad moderna, especialmente en materia
económica. Es explicable por ello que, en un principio, el interés por la administración se
centrará fundamentalmente en el aumento de la producción y la eficiencia, lo que dio lugar a la
aparición de escuelas o corrientes fundadas con distintas perspectivas, pero, en definitiva, en
esta finalidad esencial.

La era de la producción en masa, comenzó a decaer a partir de 1930, ante la saturación

productiva, dando lugar al advenimiento de un nuevo periodo signado por la necesidad de
abordar la comercialización masiva. Fue aproximadamente al final la segunda guerra mundial,
que el interés creciente por ésta actividad económica impulsó paulatinamente el tratamiento de
la gestión empresarial desde otra perspectiva, no ya centrada exclusivamente en la producción
sino ahora en la comercialización.

Este proceso se desarrolló de manera diferente en los Estados Unidos respecto a los países
europeos y Japón, en este último influenciado indebidamente, por el desmantelamiento
industrial que le provocó su derrota en la segunda guerra mundial.

En particular la cultura japonesa se constituyó, a partir de los años sesenta, en un factor

decisivo en su desarrollo industrial y comercial producto de una mentalidad de gestión con
características particulares.

Esta no es la única característica que ha signado el mundo de la empresa moderna, sino que,
como consecuencia, del extraordinario desarrollo de la tecnología, por una parte, y la
expansión y diversificación de los mercados, por la otra, el lógico correlato ha sido la búsqueda
de los modelos empresariales que respondan a estas nuevas circunstancias.

Atendiendo a ello los resultados concretos de este proceso, dieron lugar al nacimiento de la
concepción de la administración basada en la estrategia, especialmente en Estados Unidos,

7
como la forma más adecuada para entender y actuar frente a contextos que aumentan
permanentemente la complejidad y la aceleración de los ritmos de cambio en el marco de la
competencia. Como se ha señalado, este proceso que se inició en los países altamente
industrializados y sus causas radican en la transformación que ha caracterizado la economía,
la creciente globalización traducida en la expansión de los mercados y consecuentemente, en
el aumento considerable y permanente de la actividad comercial y de la producción a escala
mundial; la aparición de empresas transnacionales sin una ubicación determinada que
dispersan sus actividades en distintos países, con financiación y toma decisiones
auténticamente internacionales; el desarrollo de la exacerbación de la competencia mundial
intensificada por la rivalidad de los polos que configuraron la triada Estados Unidos, Japón y
Europa occidental y además, las economías emergentes constituidas por núcleos como los
denominados cuatro dragones de Asia, Hong Kong, Singapur, Corea del Sur y Taiwán.

Especialmente en esta área de análisis, diversos autores han puesto las experiencias de las
empresas japonesas que sustituyeron el modelo fordista iniciado en la producción industrial
norteamericana por el toyotismo, “basado esencialmente en la exaltación del trabajo en
equipo”1Aguilar, Carlos (2016) ¿Qué herramientas utilizo? Kaizen, 5´s. Seis Sigma, TPM . Este se traduce en el desarrollo
de diversas técnicas de participación y consenso a las cuales se ha hecho mención, que se
encuentran en la propia cultura japonesa; entrega de las piezas y de los productos finales en el
momento justo y la mejora continua del proceso de producción

Las 5´S son un método que permite fortalecer bases, ofrece una manera sencilla y practica de
aplicar principios fundamentales de calidad para reforzar los cimientos de cualquier
organización de manera que se soporten las operaciones y el ritmo de vida de la empresa en
un ambiente de permanentes cambios sin afectar su salud.

Técnica desarrolla da en Japón, que permite mantener organizadas, limpias, seguras y sobre
todo productivas, las áreas de trabajo. Para las empresas japonesas, el primer paso obligatorio
en el camino hacia una filosofía de Calidad Total es la implementación de las 5´S.

Es por eso que hablar de procesos con:

 Cero accidentes.
 Cero defectos.
 Cero demoras.
 Cero desperdicios
Es posible siempre y cuando se tenga el soporte de una operación estructurada bajo el sistema
de las 5´S. Cuando hablamos de las 5´S, son paradójicos los grandes beneficios que
proporciona el sistema con lo relativamente sencillo, práctico y económico que resulta trabajar
en su implementación.

8
El nombre de las 5´S tiene su origen en cinco palabras japonesas que empiezan con la letra
“S”:
 SEIRI SEPARAR
 SEITON ORDENAR
 SEISO LIMPIAR
 SEIKETSU SISTEMATIZAR
 SHITSUKE ESTANDARIZAR

SEIRI: SEPARAR
Separar: es remover de nuestra área de trabajo todos los artículos que no son necesarios.
Éstos son los pasos que debemos seguir para remover los artículos innecesarios de nuestra
área de trabajo:
 Reconocer el área de oportunidad: esta lista nos puede ayudar a detectar áreas u objetos
que por su naturaleza pudieran pasar desapercibidos ante nuestros ojos.
 Definir los criterios de selección: es importante definir un estándar que nos ayude a
diferenciar lo que es realmente necesario de lo que no lo es.
 Identificar los objetos seleccionados: los objetos seleccionados como no necesarios deben
ser identificados y confinados en un área de cuarentena.
 Evaluar los objetos seleccionados: en esta etapa debemos decidir qué hacer con los
objetos que fueron seleccionados como no necesarios.

SEITON: ORDENAR
Organizar: es ordenar los artículos necesarios para nuestro trabajo, estableciendo un lugar
especifico para cada cosa, de manera que se facilite su identificación, localización, disposición
y regreso al lugar de origen, después de ser utilizados.
Los pasos que debemos seguir para organizar nuestra área de trabajo son:
 Preparar el área de trabajo: es dividir nuestra área de trabajo en zonas manejables que
cualquier persona pueda identificar.
 Ordenar el área de trabajo: tener un área de trabajo organizada donde cualquier persona
inmediatamente pueda ver, tomar y regresar cualquier artículo, es el equivalente a
responder en forma adecuada las tres siguientes preguntas: ¿qué necesito?, ¿dónde se
encuentran? y ¿cuántos artículos hay?

SEISO: LIMPIAR
Limpiar: es básicamente, eliminar suciedad.
Siguiendo los siguientes pasos:
 Determinar un programa de limpieza: se debe definir qué es lo que se requiere limpiar, con
qué frecuencia, cómo se debe llevar a cabo y asignar responsables de las actividades de
limpieza.

9
 Definir los métodos de limpieza: una vez definido el programa de limpieza, sólo falta
establecer cómo vamos a realizar esta actividad.
 Crear disciplina: proporcionar capacitación y comunicación suficiente para que todo el
personal involucrado en la operación entienda el qué, por qué, para qué y cómo, de las
actividades de limpieza.

SEIKETSU: SISTEMATIZAR
Sistematizar: es lograr que los procedimientos, las prácticas y las actividades se ejecuten
consistente y regularmente para asegurar que la separación, el ordenamiento y la limpieza,
sean mantenidas en las áreas de trabajo.
Básicamente, hay dos pasos a seguir:
 Integrar las actividades de las 5´S en el trabajo regular: estableciendo procedimientos e
implementando auditorias de revisión.
 Evaluar los resultados: utilizando los resultados de las auditorias para evaluar
cuantitativamente el nivel de implementación del programa de las 5´S en cada área de
trabajo, ya que, “lo que no se mide, no se puede controlar, y lo que no se puede controlar,
no se puede mejorar”.

SHITSUKE: ESTANDARIZAR
Estandarizar: es hacer un habito de las actividades de las 5´S, manteniendo correctamente los
procesos generados a través del compromiso de todos.
 Fomentar el conocimiento en las 5´S para SABER: dar entrenamiento en las 5´S a todo el
personal de la empresa y difundir el programa de las 5´S.
 Generar motivación para QUERER: crear programas de reconocimiento, dar ejemplo con la
participación de la administración y formar equipos para implementar proyectos de las 5´S
en las áreas de trabajo.
 Proporcionar recursos para PODER: Definir y dar a conocer la estructura organizacional
que soporta a los equipos y crear canales de comunicación entre la gerencia y los equipos
que trabajan en proyectos de 5´S.

Cambio de paradigmas.
Existen paradigmas habituales para que las 5´S no se desarrollen con éxito en las empresas,
tales como:
 Los equipos de producción no deben parar.
La administración, ante presiones de entrega de productos, no acepta fácilmente que un área
de trabajo es más productiva cuando se mantiene impecable, en orden y limpia. Se considera
que la limpieza es una labor que consume tiempo productivo, y no se aprecia el beneficio que
se obtiene al eliminar las causas de averías, como el polvo, lubricación en exceso y fuentes de
contaminación.

10
 Los trabajadores no cuidan las cosas.
Es seguro que los trabajadores apreciarán los beneficios, ya que son ellos los que se ven
afectados directamente por la falta de las 5´S.

 Hay varios pedidos urgentes para perder tiempo limpiando.

Es frecuente que el orden y la limpieza se dejen de lado cuando hay que realizar un trabajo
urgente. Ocasionalmente es necesario que otras actividades esperen, sin embargo, las
actividades de las 5´S se deben ver como una inversión para lograr todos los pedidos para
el futuro y no solamente los requeridos para el presente.

 El estado actual es el adecuado. No necesitamos las 5´S.

Algunas personas consideran que sólo los aspectos visibles y de estética de los equipos
son suficientes. Las 5´S sirven para lograr identificar problemas en los equipos, ya que es
el contacto del operario con la máquina es que permite identificar averías que se pueden
transformar en graves problemas. La limpieza se debe considerar como una primera etapa
en la inspección de mantenimiento preventivo en la planta.

También existen paradigmas de los operadores:

 Me pagan para trabajar no para limpiar.
A veces, el personal acepta la suciedad como condición inevitable de su área de trabajo. El
trabajador no se da cuenta del efecto negativo que un área de trabajo sucia tiene sobre su
propia seguridad, en la calidad de su trabajo y en su productividad de la empresa.

 No veo la necesidad de aplicar las 5´S.

Puede ser muy difícil implantar las 5´S en empresas que son muy eficientes o muy limpias.
Sin embargo, no todo tiene que ver con la eliminación de polvo o contaminación. Las 5´S
ayudan a mejorar el control visual de los equipos, la seguridad para las personas que
operan las máquinas y participación activa de los empleados.

11
2.1.1.Diagrama de flujo para la implementación de las 5´S

SEPARAR
INICIO

SI ORDENAR
UTILIDAD

NO
DESECHAR

NO
MEJOR
CRITERIO

SI
LIMPIAR

SISTEMATIZAR

SI CAMBIO NO
EN PROCESO ESTANDARIZAR

FIN

Fuente: Elaboración propia

12
2.2. Principios básicos de ISO 9000: 2000

2.2.1. Antecedentes
El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolución natural del Control de la Calidad, que
resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparición de defectos. Para ello, se hizo
necesario crear sistemas de calidad que incorporaran la prevención como forma de vida y que,
en todo caso, sirvieran para anticipar los errores antes de que éstos se produjeran. Un Sistema
de la Calidad se centra básicamente en garantizar que lo que ofrece una organización cumple
con las especificaciones establecidas previamente entre la empresa y el cliente, asegurando
una calidad continua a lo largo del tiempo2Las Normas ISO 9000: 2000 de Sistemas de Gestión de Calidad, agosto 2017,
www.ineel.mx. Con el fin de estandarizar los Sistemas de la Calidad de distintas empresas y
sectores, y con algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar y de automoción, en 1987
se publicaron las normas ISO 9000 que son un conjunto de normas editadas y revisadas
periódicamente por la Organización Internacional de Normalización (ISO, por sus siglas en
inglés) sobre el Aseguramiento de la Calidad de los procesos. De este modo, se consolida a
nivel internacional el marco normativo de la gestión y control de la calidad. Estas normas
aportan las reglas básicas para desarrollar un Sistema de la Calidad, independientemente de
las actividades de la empresa o del producto o servicio que proporcione. Son aceptadas en
todo el mundo como un lenguaje común que garantiza la calidad (continua) de todo aquello que
una organización ofrece.

Las normas ISO 9000 son un conjunto de normas y directrices internacionales para la Gestión
de la Calidad que, desde su publicación, han obtenido una gran aceptación global como base
para el establecimiento de Sistemas de Gestión de la Calidad 3 Norma ISO 9000:2000 Como Sistema de Gestión
de Calidad, agosto 2017 https://slideshare.net/jcfdezmxcal/norma-iso-9000-2000-como-sistema-de-gestion-de-la-calidad,La norma
internacional ISO 9001 fue revisada por el Comité Técnico ISO/TC 176, Gestión y
Aseguramiento de la Calidad, Subcomité 2, Sistemas de la Calidad, publicándose el 15 de
diciembre del año 2000; esto debido a que los protocolos de ISO requieren que todas las
normas sean revisadas al menos cada cinco años para determinar si deben mantenerse,
revisarse o anularse. Los contenidos de este conjunto de documentos agrupados bajo la
denominación “Revisión de las Normas ISO 9000 de Sistemas de Gestión de la Calidad para el
año 2000” son coherentes con los diferentes mensajes y documentos redactados por el Comité
Técnico 176 de ISO, para facilitar a los usuarios de las normas el conocimiento de los cambios
que se han producido.

La familia de normas NMX ISO 9000 del año 2000 está constituida por tres normas básicas,
complementadas con un número reducido de otros documentos (guías, informes técnicos y
especificaciones técnicas). Las tres normas básicas son las siguientes:
NMX-CC-9000-IMNC-2000: Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y vocabulario.
NMX-CC-9001-IMNC-2000: Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos.

13
NMX-CC-9004-IMNC-2000: Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la mejora del
desempeño.
Las normas actuales NMX-CC-003:95IMNC1994, NMX-CC-004–IMNC-1994 (ISO 9004:2000) y
NMX-CC-005-IMNC-1994 se han integrado en una sola norma, que es la NMX-CC-9001-IMNC-
2000 (ISO 9001:2000). Las normas ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000 se han desarrollado como
un par coherente o consistente de normas. Mientras la norma ISO 9001:2000 se orienta más
claramente a los requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad de una organización para
demostrar su capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes, la norma ISO
9004:2000 va más lejos, proporcionando recomendaciones para mejorar el desempeño de las
organizaciones. La revisión de las normas ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000 se ha basado en
ocho principios de Gestión de la Calidad que reflejan las mejores prácticas de gestión y fueron
preparados como directrices por los expertos internacionales en calidad que han participado en
la preparación de las nuevas normas.

2.2.2. Principios de la Gestión de Calidad

Principio 1. Organización orientada al cliente

Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las
necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer sus requisitos y esforzarse en
exceder sus expectativas.

Beneficios clave
1. Aumento de los ingresos y de la cuota de mercado a través de una respuesta flexible y
rápida a las oportunidades del mercado.
2. Aumento de la eficacia en el uso de los recursos de una organización para aumentar la
satisfacción del cliente.

La aplicación del principio de enfoque al cliente normalmente conduce a:

 Estudiar y comprender las necesidades y expectativas del cliente.
 Asegurarse de que los objetivos y metas de la organización están ligados a las necesidades
y expectativas del cliente.
 Comunicar las necesidades y expectativas del cliente a toda la organización.
 Medir la satisfacción del cliente y actuar sobre los resultados.
 Gestionar de forma sistemática las relaciones con los clientes.

Principio 2. Liderazgo
Los líderes son personas que coordinan y equilibran los intereses de todos los grupos que de
una u otra forma tienen interés en la organización. Ellos deberán crear y mantener un ambiente
interno, en el que el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos
de la organización.

14
Beneficios clave
1. El personal entenderá y estará motivado hacia los objetivos y metas de la organización.
2. Las actividades se evalúan, alinean e implementan de una forma integrada.
3. La falta de comunicación entre los niveles de una organización se reducirá.

La aplicación del principio de liderazgo conduce normalmente a:

 Considerar las necesidades de todas las partes interesadas.
 Establecer una clara visión del futuro de la organización.
 Establecer objetivos y metas desafiantes.
 Crear y mantener valores compartidos, imparcialidad y modelos éticos de comportamiento
en todos los niveles de la organización.
 Crear confianza y eliminar temores.
 Proporcionar al personal los recursos necesarios, la formación y la libertad para actuar con
responsabilidad y autoridad.

Principio 3. Participación del personal

El personal, en todos los niveles, es la esencia de una organización y su participación total
hace posible que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización

Beneficios clave
1. Un personal motivado, involucrado y comprometido dentro de la organización.
2. Innovación y creatividad en promover los objetivos de la organización.
3. Un personal valorado por su trabajo.
4. Un personal deseoso de participar y contribuir a la mejora continua.

La aplicación del principio de participación del personal, normalmente conduce a:

 Comprender la importancia de su contribución y su papel en la organización.
 Identificar las limitaciones en su trabajo.
 Aceptar la responsabilidad de los problemas y de su resolución.
 Evaluar su actuación de acuerdo a sus objetivos y metas personales.
 Compartir libremente conocimientos y experiencias.
 Discutir abiertamente los problemas y cuestiones.

Principio 4. Enfoque basado en procesos

Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos
relacionados se gestionan como un proceso. Los procesos se definen como una secuencia de
actividades que van añadiendo valor mientras se produce un determinado producto o servicio a
partir de determinadas aportaciones. Todas las actividades de la organización se enmarcan
dentro de procesos, que se identifican, gestionan y mejoran.

15
Beneficios clave
1. Reducción de costos y tiempos mediante el uso eficaz de los recursos.
2. Resultados mejorados, coherentes y predecibles.
3. Permite que las oportunidades de mejora estén centradas y priorizadas.

La aplicación del principio de enfoque basado en procesos normalmente conduce a:

 Definir sistemáticamente las actividades necesarias para lograr el resultado deseado.
 Establecer responsabilidades y obligaciones claras para la gestión de las actividades clave.
 Analizar y medir la capacidad de las actividades clave.
 Identificar las interfaces de las actividades clave dentro y entre las funciones de la
organización.
 Centrarse en los factores que mejorarán las actividades clave de la organización, como los
recursos, métodos y materiales.

Principio 5. Enfoque de sistema para la gestión

Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema que contribuye
a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos. A través de la gestión
de los procesos, las organizaciones consiguen su mejora y alcanzan sus objetivos más
eficientemente.

Beneficios clave
1. Integración y alineación de los procesos que alcanzarán mejor los resultados deseados.
2. La capacidad para enfocar los esfuerzos en los procesos principales.
3. Proporcionar confianza a las partes interesadas en la coherencia, eficacia y eficiencia de la
organización.

La aplicación del principio de enfoque de sistema para la gestión normalmente conduce a:

 Estructurar un sistema para alcanzar los objetivos de la organización de la forma más
eficaz y eficiente.
 Entender las interdependencias existentes entre los diferentes procesos del sistema.
 Estructurar los enfoques que armonizan e integran los procesos.
 Entender las capacidades organizativas y establecer las limitaciones de los recursos antes
de actuar.
 Definir y establecer como objetivo la forma en que deberían funcionar las actividades
específicas dentro del sistema.
 Mejorar continuamente el sistema a través de la medición y la evaluación.

16
Principio 6. Mejora continua
La mejora continua en el desempeño global de la organización debería ser un objetivo
permanente de ésta. Se define como un proceso mediante el cual se planifican acciones
encaminadas a la mejora de las actividades desarrolladas por las empresas, esas acciones se
ejecutan midiendo los resultados que han supuesto y han actuado en consecuencia con el
producto.

Beneficios clave
1. Incrementar la ventaja competitiva a través de la mejora de las capacidades organizativas.
2. Alineación de las actividades de mejora a todos los niveles con la estrategia organizativa
establecida.
3. Flexibilidad para reaccionar rápidamente a las oportunidades.

La aplicación del principio de mejora continua normalmente conduce a:

• Aplicar un enfoque coherente a toda la organización para la mejora continua del desempeño
de la organización.
• Proporcionar formación en los métodos y herramientas de la mejora continua al personal de
la organización.
• Hacer que la mejora continua de los productos, procesos y sistemas sea un objetivo para
cada persona dentro de la organización.
• Establecer objetivos para orientar la mejora continua, y medidas para hacer el seguimiento
de la misma

Principio 7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones

Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información confiable y
relevante, que incluye la percepción de todos los grupos de interés.

Beneficios clave
1. Decisiones basadas en información.
2. Aumento de la capacidad para demostrar la eficacia de decisiones anteriores a través de la
referencia a registros objetivos.
3. Aumento de la capacidad para revisar, cuestionar y cambiar las opiniones y decisiones.

La aplicación del principio de enfoque basado en hechos para la toma de decisión normalmente
conduce a:
• Asegurarse de que los datos y la información son suficientemente precisos y confiables.
• Hacer accesibles los datos a quienes los necesiten.
• Analizar los datos y la información empleando métodos válidos.
• Tomar decisiones y emprender acciones en base al análisis objetivo, en equilibrio con la
experiencia y la intuición.

17
Principio 8. Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor
Las organizaciones se enmarcan dentro de una cadena de proceso-clientes-proveedores, cuyo
fin es el cliente final. Las organizaciones y sus proveedores son interdependientes, y una
relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

Beneficios clave
1. Flexibilidad y rapidez de respuesta en forma conjunta a un mercado cambiante o a las
necesidades y expectativas del cliente.
2. Optimización de costos y recursos.

La aplicación del principio de relación mutuamente beneficiosa con el proveedor normalmente

conduce a:
1. 1.Establecer relaciones que equilibren los beneficios a corto plazo con las consideraciones a
largo plazo.
2. Compartir experiencia y recursos con los aliados de negocio.
3. Identificar y seleccionar los proveedores clave.
4. Comunicación clara y abierta.
5. Establecer actividades conjuntas de desarrollo y mejora.
6. Inspirar, animar y reconocer las mejoras y los logros obtenidos por los proveedores.

Existen diferentes formas para aplicar estos principios de Gestión de la Calidad. La naturaleza
de la organización y los retos específicos a los que se enfrente determinarán cómo
implementarlos. Muchas organizaciones con toda seguridad encontrarán beneficios en la
implementación de Sistemas de Gestión de la Calidad basándose en estos principios.

2.2.3. Enfoque basado en procesos

El ciclo Planear, Hacer, Verificar y Actuar (PHVA) es un ciclo dinámico, que puede
desarrollarse dentro de cada proceso de la organización y en el sistema de procesos como un
todo. Está íntimamente asociado con la planificación, implementación, control y mejora
continua, tanto en la realización de producto como en otros procesos del Sistema de Gestión
de la Calidad. El mantenimiento y la mejora continua de la capacidad del proceso puede
lograrse aplicando el concepto PHVA en todos los niveles dentro de la organización. Esto
aplica por igual a los procesos de alto nivel y a las actividades operacionales simples llevadas a
cabo como una parte de los procesos de realización del producto. En las actividades propias de
una organización la aplicación del ciclo PHVA al desarrollo e implantación del sistema se hace
muy sencilla cuando se aplica en forma genérica a cada uno de los proyectos.

18
Planificar
Establecer los objetivos y procesos necesarios para entregar los resultados de acuerdo con los
requerimientos de los clientes y las políticas de la organización.

Hacer
Implementar los procesos.

Verificar
Monitorear y medir los procesos y productos contra las políticas, objetivos y requerimientos
para el producto y reportar los resultados.

Actuar
Tomar acciones para mejorar el desempeño de los procesos continuamente.

La aplicación del ciclo PHVA debe generar precisiones sobre lo siguiente:

 Requerimientos de los clientes (entenderlos para poder cumplirlos).
 Políticas de la organización (satisfacción de los clientes).
 Resultados a entregar (a quién, desempeño de los procesos y efectividad).
 Objetivos necesarios (mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas).
 Procesos y responsabilidades necesarios para el logro de los objetivos (considerarlos en
términos de valor agregado y con base en los procesos que pide la norma).

Dentro del enfoque de procesos es necesario identificar las entradas, establecer mediciones y
controles, definir las distintas etapas a través de las cuales las entradas se van transformando
en salidas y efectuar mediciones y controles en cada etapa, incluyendo la aplicación de
herramientas estadísticas para medir la capacidad de los procesos. Una actividad que utiliza
recursos, y se administra para facilitar la transformación de entradas (insumos) en salidas
(resultados), puede ser considerada como un proceso. A menudo la salida de un proceso
constituye la entrada del siguiente. Una ventaja del enfoque de procesos consiste en el control
que ejerce sobre las ligas entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, así
como su combinación e interacción. Cuando se utiliza en el Sistema de Gestión de la Calidad,
el enfoque de procesos enfatiza la importancia de:

 Entender y cumplir los requisitos.

 La necesidad de considerar los procesos en términos de valor agregado.
 Obtener resultados del desempeño y efectividad de los procesos.
 Mejoramiento continuo de los procesos basado en la medición objetiva.

El monitoreo de la satisfacción del cliente requiere la evaluación de información relacionada

con la percepción del cliente respecto del cumplimiento de sus requisitos por la organización.

19
Referencias
• NMX-CC-9000-IMNC-2000 (ISO 9000): Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y
vocabulario.
• NMX-CC-9001-IMNC-2000 (ISO 9001): Sistemas de Gestión de la Calidad Requisitos.
Artículos técnicos
• NMX-CC-9004-IMNC-2000 (ISO 9004): Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la
mejora del desempeño.

2.3. Técnica ABC

Wilfredo Pareto, un renacentista del siglo XIX, fue el primero en documentar el Principio de la
Administración de Materiales, el cual es base del análisis ABC. Pareto, educado como
ingeniero y habiendo adquirido gran renombre como economista, sociólogo y científico político,
notó que muchas situaciones están dominadas por un número relativamente pequeño de
elementos fundamentales en esa situación. Así, supuso que controlando los relativamente
pocos elementos fundamentales habría recorrido un gran camino para controlar la situación.

La aplicación del principio ABC a la administración de inventarios comprende:

1. Clasificar los artículos del inventario sobre la base de su importancia relativa.
2. Establecer diferentes controles de administración para las distintas clasificaciones, con el
grado de control apropiado a la importancia concedida a cada clasificación.

Gráfica 1. Distribución de Inventarios por Valor

2.5%
Porcentaje de valor

20%

Art. A Art. B Art. C

80%

20% 40% 40%

Porcentaje de artículos

Fuente: Alfaro Giménez, José (2009). Economía de la empresa 2.

20
Las letras A, B, C representan clasificaciones diferentes de importancia descendente, pero no
hay nada extraordinarios entre estas clases. Asimismo, los criterios para la clasificación deben
reflejar la dificultad para controlar cierto artículo y el impacto de éste sobre los costos y la
rentabilidad.

Por lo general, al análisis ABC se basa mediante el criterio de valor anual de dinero, pero éste
sólo es uno de los muchos criterios que pueden afectar el valor de algún artículo. Los factores
que afectan la importancia de un artículo y que pueden servir como los criterios para la
clasificación de los artículos en un análisis ABC incluyen:

 Valor anual en dinero de las transacciones para un artículo.

 Costo unitario.
 Escasez del material utilizado para la fabricación de ese artículo.
 Disponibilidad de los recursos, fuerza de trabajo e instalaciones para producir un artículo.
 Tiempo necesario para su obtención.
 Requerimientos de almacenamiento para un artículo.
 Riesgos de robos, vida de anaquel y otros atributos importantes.
 Costo de la escasez del artículo.
 Volatilidad del diseño de ingeniería.

Si bien el tiempo de obtención, los requerimientos de almacenamiento, las posibilidades de

robos, la vida de anaquel, o la escasez de recursos como materias primas, la fuerza de trabajo
o las instalaciones para la producción se deben considerar en la clasificación de un grupo de
artículos, sólo se pueden determinar mediante la revisión y análisis de la situación.

La idea que subyace tras el modelo ABC es que cada categoría de existencias requiere de un
nivel de control diferente; cuanto mayor sea el valor invertido en los elementos almacenados,
más estrecho deberá de ser ese control.

Procedimiento
1. Determinar la utilización anual de cada artículo en el inventario.
2. Multiplicar la utilización anual de cada artículo por el costo del mismo, para obtener el
empleo monetario anual de cada artículo.
3. Sumar la utilización monetaria anual total de todos los artículos para determinar los gastos
agregados monetarios anuales del inventario.
4. Dividir la utilización monetaria anual total de cada artículo entre los gastos anuales
agregados para todos lo artículos a fin de obtener el porcentaje de utilización total para cada
artículo.
5. Detallar los artículos en rango ordenado sobre la base del porcentaje de utilización
agregada.

21
6. Examinar la distribución de la utilización anual y de los artículos de los grupos sobre la base
del porcentaje de utilización anual.
El análisis no debe pasar por alto las tendencias de la demanda o en los planes futuros. La
mayor parte de los artículos tienen un ciclo de vida. Algunos están en el ciclo ascendente, por
lo que experimentan una demanda creciente; otros ya han alcanzado este nivel y están en
descenso o declinación. Además de la administración del inventario, los principios del análisis
ABC se pueden aplicar a muchas decisiones de control de producción e inventario.

2.4. Análisis Situacional

El Análisis Situacional es un método que lleva a la aplicación del procedimiento más adecuado
para analizar lo que está ocurriendo cuando una organización se enfrenta con diferentes
asuntos (asunto o cuestión: dificultad, falla, oportunidad, amenaza o riesgo que nos obliga a
actuar)4 Administración sistémica y estratégica: un enfoque metodológico. Farrés Cavagnaro, Juan Collado Villalba, Madrid, DELTA,

Publicaciones universitarias. Este método ayuda a saber por donde comenzar a desenredar los asuntos
traslapados y confusos, a establecer prioridades y a establecer la secuencia de actividades que
darán respuesta a las preocupaciones de las organizaciones.

Para llevar a cabo este análisis de situaciones primero es importante reconocer todos los
asuntos que se tengan actuales o futuros, enumerando las desviaciones, las oportunidades o
las amenazas y anticipar los problemas que puedan surgir.

A continuación, hay que aclarar los asuntos ambiguos y desglosar los complejos para lograr
asuntos independientes y del mismo nivel de generalidad.

Una vez definido, se decide la prioridad de cada asunto con base en la urgencia, la gravedad y
la probabilidad de su crecimiento. Con base en una o en todas estas características, se puede
juzgar que un asunto es relativamente menos importante y debe ser considerado después.

Por último, se selecciona el proceso apropiado para resolver cada asunto, planeando como
pueden resolverse, quién se hará cargo de ellos y qué clase de respuestas se necesitan. Para
tal efecto, se reconocen tres tipos de asuntos más comunes: las desviaciones, las
oportunidades y las amenazas. Para cada uno de ellos corresponde un procedimiento
específico para resolverlo. Las desviaciones requieren de la aplicación del Análisis de
Problemas; las oportunidades requieren de la aplicación del Análisis de las Decisiones; y las
amenazas requieren de la aplicación del Análisis de Problemas Potenciales. Para estar
seguros de elegir el procedimiento o procedimientos que convienen, debemos contestar
algunas preguntas acerca del tipo de repuesta que cada una de estas requieren:

22
¿Es necesario explicar el asunto?, ¿Existe una desviación entre el desempeño esperado y el
real? ¿La desviación se debe a una causa desconocida? ¿Saber la causa verdadera nos
ayudaría a ejercer una acción más efectiva? Si existe una desviación y es de causa
desconocida podemos usar el procedimiento de Análisis de Problemas.
¿Debe hacerse una elección? ¿O necesitan ponerse en orden los objetivos para emprende
alguna actividad? De ser así, podemos usar el procedimiento de Análisis de Decisiones.

¿Se ha tomado una decisión que aún no se ha implantado y es necesario actuar ahora para
evitar posibles problemas en el futuro? ¿Es necesario elaborar un plan para salvaguardar
alguna decisión o actividad futura? De ser así, podemos usar el Análisis de Problemas
Potenciales.

El Método Situacional se enfoca a toda organización. Ésta debe ser estudiada como un
sistema. Los elementos que constituyen a la organización están relacionados entre si. De
acuerdo a los postulados de la teoría general de los sistemas cualquier alteración o cambio en
alguno de los elementos del sistema afecta a los otros elementos y a su vez, las alteraciones
de éstos afectan elemento en cuestión. Lo anterior se aplica y se debe tomar en consideración
en las organizaciones.

Para el Método de Análisis Situacional es muy importante que los problemas en las
organizaciones se analicen como sistemas de problemas, lo mismo que las decisiones y
problemas potenciales.

En resumen, el Análisis Situacional es la base sobre la que diseñan cursos de acción que
incluyan el análisis de problemas, el análisis de decisiones y el análisis de problemas
potenciales, donde sus objetivos son:

 ¿Dónde comenzar?
 ¿Cómo reconocer las situaciones que requieren acción?
 ¿Cómo desenredar los problemas traslapados y confusos?
 ¿Cómo establecer prioridades?
 ¿Cómo manejar con eficacia una serie de actividades simultáneas?
 ¿Cómo administrar el flujo desordenado de información cotidiana?

Procedimiento
Consta de cuatro etapas básicas:
1. Reconocimiento de asuntos o cuestiones.
2. Separación de los asuntos en componentes manejables.
3. Asignación de prioridades.
4. Plan de solución.

23
Reconocimiento de asuntos o cuestiones
Se debe elaborar una lista de tales asuntos. La elaboración de tal lista, se realiza agrupando
los asuntos en cuatro clases:
1. Problemas actuales
2. Asuntos sobre los que hay decidir
3. Problemas Potenciales (amenazas futuras)
4. Otros objetivos y proyectos importantes

La identificación de los asuntos, clasificados en las cuatro clases antes establecidas, se realiza
formulando preguntas como las siguientes: ¿En dónde no estamos cumpliendo las normas?
¿Qué oportunidades se presentan? ¿Qué amenazas existen? ¿Qué problemas recientes no se
han resuelto? ¿En cuáles recomendaciones estamos trabajando ahora? ¿Qué decisiones
inmediatas deben tomarse? ¿Qué proyectos, sistemas o planes importantes están a punto de
implantarse? ¿Qué asuntos no preocupan actualmente?

Las respuestas a estas preguntas generarán una lista de problemas, decisiones, problemas
potenciales (amenazas futuras) y proyectos importantes que merecen considerarse.

Separación de los asuntos en componentes manejables

Aquí se analizan los asuntos que hemos enlistado y clasificado en la etapa anterior. Este
análisis nos permitirá desglosar cualquier asunto que conste de dos o más componentes. Esto
se facilita formulando preguntas como las siguientes:
 ¿Creemos que una acción específica resolverá un asunto que nos preocupa?
 ¿Estamos hablando de un asunto o de una mezcla de varios?
 ¿Específicamente, qué es lo que preocupa en un asunto determinado?
 ¿Qué características se perciben en la mezcla de asuntos heterogéneos y desorganizados?
 ¿Ésta mezcla forma parte de algún conjunto mayor?
 ¿Qué debe mejorarse en a forma en que manejamos un asunto determinado?
 ¿El planteamiento realizado sobre un asunto que nos preocupa es suficientemente claro?

La intención al separar, es tener asuntos igualmente comprensibles para todas las personas
involucradas en el análisis, de modo que no admitan diferentes interpretaciones. En síntesis, el
análisis en esta segunda etapa, nos permite profundizar más debajo de la descripción
superficial de un asunto o cuestión, con objeto de extraer datos lo más específicos posible.

24
Asignación de prioridades

Una vez que se cuenta con la lista de los asuntos se debe proceder a ordenarlos de acuerdo
con criterios de jerarquía que permitan:

 Evaluar el grado de importancia de los asuntos que se analizan.

 Determinar en que orden deben resolverse dichos asuntos.

Forma de realizar la asignar la jerarquía:

Se realiza mediante la ponderación de los asuntos con base en tres criterios:
1. Importancia
2. Factibilidad
3. Urgencia

La aplicación de estos tres criterios se realiza asignando a cada asunto tres valores, dentro de
una escala previamente convenida, uno para cada criterio. Las personas involucradas en el
análisis de la situación, participan ponderando los asuntos que han desglosado. En esta etapa
expresará el valor que otorgan a los asuntos que están estudiando. Una forma sencilla de
evaluación es calificar con un número cada asunto. La calificación es definida por las personas
y en general se usa un número mayor para indicar más preferencia, por ejemplo, del 1 al 10, en
donde 10 es la mayor calificación. Cuado son varias personas que participan, cada una en
forma independiente debe emitir su calificación y posteriormente calcular una que sea la del
grupo.

Cada uno de los criterios lleva a una jerarquización independiente de los asuntos por lo que a
continuación se deben relacionar. Así, hay asuntos muy importantes, muy urgentes y muy
factibles y otro poco importantes, poco factibles y poco urgentes. Entre estos extremos hay
muchas combinaciones que es interesante conocer como resultados de esta etapa del análisis.
Una manera de relacionar los criterios es iniciar con el análisis de la pareja de importancia y
factibilidad. Previamente se calificarán los asuntos ponderando su importancia y factibilidad
relativas. En una primera aproximación, se pueden separar asuntos muy importantes de los
que son poco importantes fijando una calificación como frontera. Los de calificación superior se
consideran muy importantes. También de forma subjetiva y con la opinión de los involucrados
en el análisis de la situación se separan, fijando una frontera, los asuntos muy factibles, de los
poco factibles.

Para facilitar la comprensión, los asuntos se pueden agrupar como se observa en la gráfica
siguiente:

25
 Gráfica 2. Asignación de Prioridades
Importancia

Muy Asuntos que se

analizará su urgencia

4 3

Poco
1 2 Asuntos de solución
inmediata

Factibilidad
Poco Muy

Asuntos que se
desechan
Fuente: Conceptos de Administración Estratégica. Fred R. David. Editorial Pearson Educación

Los asuntos del cuadrante 1 son poco importantes y poco factibles, en un primer análisis estos
asuntos se pueden desechar. En el cuadrante 2 los asuntos son poco importantes, sin
embargo, son muy factibles por lo que conviene atenderlos de inmediato.

Todos los asuntos que hemos calificado como muy importantes, sea poco o muy factibles
conviene analizarse tomando en consideración la urgencia de su solución.

Para los asuntos que son muy importantes se analizan su urgencia. En forma semejante a lo
que se hizo con la Importancia y Factibilidad, ahora se hace con la Urgencia y la Factibilidad,
como se muestra en la gráfica siguiente:

26
 Gráfica 3. Urgencia vs Factibilidad
Urgencia

Estudio
inmediato Solución a corto plazo
Muy

8 7

5 6
Solución a Poco Solución a mediano
largo plazo plazo

Factibilidad
Poco Muy

Fuente: Conceptos de Administración Estratégica. Fred R. David, Editorial Pearson Educación

Los asuntos del cuadrante 7 son muy urgentes y muy factibles por lo que e deben atender a
corto plazo. Los asuntos del cuadrante 6 son muy importantes, muy factibles, pero poco
urgentes, se recomienda atenderlos a mediano plazo. En el cuadrante 5 aparecen asuntos muy
importantes, poco factibles y poco urgentes. Para la solución se cuenta con tiempo, que deberá
ser aprovechado para dar factibilidad a las soluciones propuestas. En el último cuadrante, el 8,
concentra asuntos muy importantes, muy urgentes y poco factibles para ser solucionados.
Estos requieren la máxima atención de los responsables de la situación. En ocasiones una
solución provisional a los asuntos del cuadrante 8, permite posponer la solución definitiva
haciendo que los asuntos se ubiquen en el cuadrante 5.

Separar lo importante y lo urgente no es tarea fácil, sobre todo cuando al establece e la

práctica objetivos y acciones, se observa que éstas no son partes sueltas, sino que forman una
red que los hace interdependientes.

Con este análisis se han jerarquizado los asuntos y se cuenta con una clasificación que toma
en cuenta los tres criterios seleccionados. A continuación, se deberá de estudiar cada uno de
los asuntos aplicando el procedimiento correspondiente dependiendo de si se trata de
problemas, decisiones o problemas potenciales. Una vez que se cuente con la solución a cada
uno de los asuntos se deberán programar para su realización: inmediata, a corto, a mediano y
a largo plazo. Las soluciones incluyen varias actividades que se pueden programar y estudiar
con detalle aplicando un análisis más sistemático como la técnica PERT (Proyect Evaluation
and Review Technique).

27
Plan de resolución
En función de dicha información depurada, considerándola como “materia prima”, se
establecen planes y/o criterios, que nos conducen a usar ésta de la manera más eficiente
posible. La aplicación de éstos, la realizamos en orden progresivo, comenzando con aquellos
asuntos a los que se les ha asignado una mayor prioridad.

Si el Análisis Situacional se realiza como una actividad en equipos, efectuamos los pasos
siguientes:
 Se delegan los asuntos que van a resolverse.
 Se establecen los pasos para su resolución.
 Se determinan las fechas para revisiones.

Un esquema útil para el Análisis Situacional es el siguiente:

Esquema para Análisis Situacional

II. III. Prioridad

I. Situación IV. Plan
Separación Importancia Urgencia Factibilidad

Fuente: Conceptos de Administración Estratégica. Fred R. David

Editorial Pearson Educación

El Análisis Situacional equivale a estar listos para emprender algo, es la preparación de un

punto de partida racional. Los resultados de esta técnica son:
 Una mejor comprensión de las situaciones a las que nos enfrentamos diariamente.
 Identificar más precisamente las aplicaciones apropiadas y oportunas para resolver esas
situaciones.
Para formular un plan es conveniente resaltar los principales problemas y decisiones y
ubicarlas en el tiempo (corto, mediano y largo plazo), posteriormente hay que presentar las
propuestas que surjan de este análisis.

28
Capítulo III. Aplicación de técnicas en el Almacén de la Gerencia General
de Desarrollo de Equipos

3.1. Análisis de áreas de oportunidad

Objetivo General

“Establecer un método de Control de Inventarios en el Almacén de la Gerencia General de

Desarrollo de Equipos de CRYONFRA con la elaboración e implementación de un Manual de
Procedimientos para reducir el Tiempo de Respuesta en la elaboración de Cotizaciones y
fabricación de equipos y aumentar la Satisfacción del Cliente”

Objetivos Secundarios

1. Crear un área de trabajo segura para el personal que desarrolla actividades en el taller
laboratorio.

2. Contar físicamente con solo los materiales y equipos necesarios para desarrollar las
actividades solicitadas por el Cliente, eliminando así gastos de almacenaje y manejo de
materiales y equipos obsoletos.

3. Asegurar para el personal de la SCDT, Clientes y personal externo, un espacio de trabajo

seguro y agradable para desarrollar sus actividades correspondientes, y así elevar su
rendimiento y su calidad en el trabajo.

4. Estandarizar un procedimiento de entradas y salidas en el Almacén Desarrollo de Equipos

para Disminuir el tiempo de entrega para la fabricación de equipos.

5. Definir actividades y responsabilidades para la elaboración de un Manual de Procedimientos

para el Almacén de la SCDT.

6. Disminuir el tiempo de respuesta para la programación de pruebas en el laboratorio o en las

instalaciones de nuestros clientes y prospectos.

La formulación del diagnóstico estratégico implica no sólo una descripción de la realidad en

análisis, sino la evaluación situacional que se corresponderá con una descripción de aspectos
configurativos básicos, el tipo de organización, su magnitud operativa, estructura,
funcionamiento y el entorno operativo en el cual se inserta, señalando en todos ellos sus

29
características, igualmente, lo concerniente a la cultura organizacional que resulta esencial
para deducir múltiples aspectos de su problemática.

Los recursos a emplear para la formulación del diagnóstico estratégico, son diversos, sin
embargo, una primera distinción podría consistir entre aquellos que poseen una naturaleza
cuantitativa y los que responden a una cualitativa. Entre los primeros se insertan obviamente,
los estadísticos que incluyen una amplia gama de indicadores y formas de procesamiento y a
los cuales dado su amplitud y especificidad.

Un aspecto complementario en la teoría del cambio en relación al comportamiento de la gestión

estratégica, radica determinar si el origen o las causas de este proceso, son de afuera hacia
adentro o de adentro hacia afuera. En este último, importa un paradigma de gestión propio que
responde a una actuación que, a través de la innovación, tienda a provocar la modificación de
los patrones de consumo sostenidos por el mercado.

Todo lo concerniente al liderazgo ha adquirido particularmente en la concepción estratégica,

una importancia especial. Desde hace bastante tiempo la sociología y en especial la psicología
social, han estudiado este tema y no lo ha dejado de lado tampoco lo ciencia política,
atendiendo a que todo lo concerniente al líder y al liderato entraña un fenómeno de poder.

En el marco de la gestión se han compuesto paradigmas y teorías diversas con la intención de

formular arquetipos respecto a los que se considera al líder ideal en las organizaciones y
situaciones determinadas

3.2. Implementación de la técnica de las 5´S

La implementación de ésta técnica en el área de oportunidad detectada: Almacén de la GGDE,

la realice en tres etapas, la Etapa I de Separar, Ordenar y Limpiar fue la más complicada, ya
que implico primeramente romper los paradigmas del personal que laboraba en el almacén,
mover, reubicar y hasta desechar materiales y equipos. La etapa de Orden fue casi igual de
dura, ya que en este orden hubo que reubicar anaqueles completos con materiales; ya por
último fue la limpieza, que dicho sea de paso no se había dado una limpieza desde hacía más
de 5 o 6 años. Posteriormente las Etapas II y III consistió más en trabajo de escritorio y de
investigación:

30
 Diagrama de Implementación de la Técnica 5´S

ETAPA I ETAPA II ETAPA III

SEPARAR
ORDENAR SISTEMATIZAR  ESTANDARIZAR
LIMPIAR

Fuente: Elaboración propia

3.2.1. SEIRI: SEPARAR

Lo primero que hice fue separar lo importante de lo que no lo es, lo que no utilizamos de lo que,
si utilizamos, para el primer caso fui haciéndome las siguientes preguntas: ¿está de más?, ¿es
obsoleto? y ¿está dañado?, para lo cual elaboré el siguiente diagrama de flujo:

Diagrama de Flujo Separación de Componentes

Está de más Obsoleto Dañado

Es útil para No No Se necesita

alguien Descartar

Si Si

Transferirlo Regalarlo Venderlo Repararlo

Fuente: Elaboración propia

31
Resultado de lo anterior, elaboré las siguientes listas:
Materiales transferidos al Almacén General de CRYOINFRA (Anexo I)
Materiales dañados y obsoletos (Anexo II)
Materiales en estante en espera para reparación (Anexo III)
Para el segundo caso, es decir, lo que si utilizamos la separación fue de la siguiente forma:

3.2.2. SEITON: ORDENAR

Dentro del espacio físico del Almacén de la GGDE, hice una redistribución de planta de manera
que se facilite su identificación, localización y disposición después de ser utilizados, además de
que cualquier persona inmediatamente pueda ver, tomar y regresar cualquier artículo.

El objetivo principal de una distribución de planta efectiva es desarrollar un sistema de

producción que permita la manufactura del número deseado de productos con la calidad
deseada, al menor costo. La distribución física es un elemento importante del sistema de
producción que comprende instrucciones de operación, control de inventarios, manejo de
materiales, programación, determinación de rutas y despacho. Aunque fue difícil y costoso
hacer los cambios a la distribución “actual”, se realizó con el objetivo de maximizar el espacio
existente y así ordenar todos los componentes del Almacén.

32
 Diagrama de Distribución de Planta Actual

Fuente: Elaboración propia

Distribución de Planta Propuesta

El método que utilice para realizar la Distribución de planta propuesta, fue un método
totalmente empírico y funcional, es decir, de acuerdo a las necesidades y recursos económicos
de CRYOINFRA.

Los anaqueles de las conexiones se dejaron en el mismo lugar, ya que estaban anclados al
piso y moverlos implicaba demasiado esfuerzo y no representaba ningún beneficio. También se
construyó un rack nuevo para el almacenamiento de cables y mangueras en rollo, se
compraron 10 anaqueles nuevos y se fabricaron 4 anaqueles de uso rudo para el
almacenamiento de bridas y quemadores, quedando de la siguiente forma:

33
 Diagrama de Distribución de Planta Propuesta

Fuente: Elaboración propia

34
 El método de ordenamiento que utilice para el acomodamiento de los materiales en cada
anaquel, fue el siguiente:

Componentes de fabricación

Diagrama de Flujo para Separación por Componentes

Componentes mecánicos

Válvulas,
Conexiones, reguladores, Elementos
Mangueras
bridas y tubería manómetros y filtros para medición

Por material Por marca Por tipo Por material

Acero
Por tipo Por capacidad Por tamaño
inoxidable

Acero al
Por tamaño
carbón

Cobre Por presión

Por uso* Componentes eléctricos y electrónicos

Por tamaño
Válvulas,
reguladores,
manómetros y filtros

Otros Por marca

Por proyecto Por tipo

Por usuario Por tamaño

Por presión

Fuente: Elaboración propia Por uso**

*Por uso: oxígeno, a prueba de explosión, criogénico o general.

35
3.2.3. SEISO: LIMPIAR

Seguridad
Uno de los objetivos de un equipo de trabajo progresista es proporcionar seguridad y salud a
los empleados en el lugar de trabajo. Esto requiere controlar el ambiente físico del negocio u
operación. La mayor parte de las lesiones son el resultado de accidentes causados por
condiciones inseguras, una acción insegura o una combinación de los dos. Las condiciones
inseguras se relacionan con el entorno físico, que incluye el equipo usados y todas las
condiciones físicas que rodean al lugar de trabajo. Por ejemplo, los peligros pueden surgir por
falta de cuidado o protección inadecuada del equipo, la localización de las máquinas, las
condiciones de las áreas de almacén o las condiciones del edificio.

Las condiciones generales de seguridad relacionadas con el edificio incluyen la capacidad de

carga del lugar. Esto es importante en particular para las áreas de almacén donde la
sobrecarga ha causados muchos accidentes serios cada año. Las señales de peligro de
sobrecarga incluyen grietas en las paredes, vibración excesiva y desplazamiento de
componentes estructurales.

Los pasillos, escaleras y otros lugares de paso deben investigarse periódicamente para
asegurar que no tienen obstáculos, no están disparejos y no hay aceite o materiales resbalosos
o que causen caídas. En muchas edificaciones viejas, deben inspeccionarse las escaleras, ya
que han sido fuente de numerosos accidentes y tiempo perdido. Las escaleras deben tener una
pendiente de 30 a 35 grados, con anchos de escalón aproximados de 9.5 pulgadas. La
elevación no debe exceder las 8 pulgadas. Todas las escaleras deben estar equipadas con
barandales, tener al menos 10 lux de iluminación y estar pintados en colores claros.

Los pasillos deben ser derechos y estar señalizados, con esquinas redondeadas o con
diagonales; en general, los pasillos deben tener al menos 50 lux de iluminación.

También deben considerarse los materiales potencialmente inseguros. Una gran parte de los
negocios y fabricas usan químicos peligrosos. Como política de la compañía, se debe anunciar
la composición de cada compuesto químico usado, determinar sus riesgos y establecer
medidas de control para proteger a los empleados. Los efectos en la salud a largo plazo de
muchos materiales todavía se desconocen. Los materiales que se sabe que causan problemas
de salud o de seguridad se clasifican en una de tres categorías: materiales corrosivos, tóxicos
o irritantes e inflamables. Los materiales corrosivos incluyen una variedad de ácidos y
cáusticos que pueden quemar o destruir el tejido del cuerpo humano al contacto. La acción
química de los materiales corrosivos puede ocurrir con el contacto directo con la piel o través
de la inhalación de gases o vapores. Para evitar el peligro potencial que resulta del uso de
materiales corrosivos, se toman en cuenta las siguientes medidas:

36
1. Asegurar que los métodos de manejo de materiales son a prueba de errores.
2. Evitar que se riegue o derrame, en especial durante el proceso inicial de entrega.
3. Asegurar que los operarios expuestos a materiales corrosivos tienen y usan el equipo
diseñado de protección personal correcto y el procedimiento para desecharlo.
4. Asegurar que el dispensario o área de primeros auxilios está equipado con lo necesario
para una emergencia, incluyendo duchas para diluir y para lavado de ojos.

Los materiales tóxicos o irritantes incluyen gases, líquidos o sólidos que envenenan el cuerpo o
perturban el proceso normal por la ingestión, absorción a través de la piel, o inhalación. Los
siguientes métodos se usan para controlar los materiales tóxicos.
1. Aislar el proceso por completo de los trabajadores.
2. Proporcionar ventilación adecuada.
3. Proporcionar a los trabajadores equipo de protección personal confiable.
4. Sustituir por un material no tóxico o no irritante cuando sea posible.

Los materiales inflamables y los agentes de oxidación fuerte presentan peligro de incendios o
explosiones. La ignición espontánea de los materiales combustibles puede ocurrir cuando no
hay suficiente ventilación para eliminar el calor de un proceso de oxidación lenta. Para prevenir
este tipo de incendios, los materiales combustibles deben almacenarse en un área bien
ventilada, fresca y seca.
Equipo de protección personal
Debido a la naturaleza de algunas operaciones y a las consideraciones económicas, el cambio
de los métodos, el equipo o las herramientas quizá no elimine ciertos peligros. Cuando esto
ocurre, los operarios deben contar con un equipo de protección personal. Este tipo de equipo
incluye anteojos, máscaras, cascos, delantales, chalecos, pantalones, cubre piernas, guantes,
zapatos y equipo de respiración.
La política de que la compañía absorba los costos del equipo de protección personal es cada
vez más común, el cumplimiento es una condición de empleo.

El objetivo es el de crear un lugar de trabajo limpio y agradable para:

 Trabajar con Seguridad.

 Proteger la integridad física de nuestro personal, Clientes y personal externo.
 Asegurar imagen de confiabilidad e higiene con todos los visitantes en nuestras
instalaciones.

37
A continuación, se muestra de manera gráfica los cambios registrado en el Almacén de la
GGDE:

Antes:

En el área del Almacén como se observa en las imágenes, existían materiales regados en el
área de paso de personal, sucios y sin clasificar.

Por el otro lado, en el área del Taller se dejaban equipos ya terminados y/o recuperados, por
un tiempo indefinido, impidiendo la realización de cualquier tipo de actividad.

38
Después de ordenar y limpiar, delimité áreas de trabajo y pasillos, por medio de pintura en el
piso y aproveché para pintar las paredes de Taller de Desarrollo de Equipos, con el objetivo de
mejorar la imagen de las áreas.

Almacén de Desarrollo de Equipos:

Taller de Desarrollo de Equipos:

39
3.2.4. SEIKETSU: SISTEMATIZAR

A la par de los trabajos en el Almacén y en el Taller de Desarrollo de equipos por medio de

personal contratista bajo mi supervisión; yo trabajé en definir el método de realización de
actividades, buscando:

 Eliminar re trabajo.
 Ser eficaces en la realización de las actividades.

Para asignar actividades y responsabilidades a los integrantes de la SCDT e integrarlos al

proceso, de manera gradual, aunque en realidad no se encontró resistencia para la
implementación ya que de manera inmediata se notaron mejoras en los tiempos de entrega de
los equipos, ubicación de materiales y un ambiente de trabajo seguro.

3.2.4.1. Manual de Procedimientos del Almacén de Desarrollo de Equipos

Una vez realizado todas las actividades anteriores, la fase del proyecto siguiente era
sistematizar, es decir, organizar todo en un sistema; integrar las actividades bajo una misma
forma de trabajo, para que sin importar quién fuera el Coordinador de Equipos y Pruebas, el
método de trabajo siguiera siendo el mismo.

Uno de los principios fundamentales de ISO 9000:200 es el Enfoque de Sistema para la

Gestión y consiste en identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un
sistema para contribuir en la eficacia y eficiencia de la organización para el logro de sus
objetivos.

La aplicación de este principio normalmente conduce a:

 Entender las interdependencias existentes entre los diferentes procesos del sistema.
 Estructurar los enfoques que armonizan e integran los procesos.
 Definir y establecer como objetivo la forma en que deberían funcionar las actividades
específicas dentro del sistema.
 Mejorar continuamente el sistema a través de la medición y la evaluación.

La Gerencia de Desarrollo de Equipos desde sus inicios fue creciendo y adquiriendo funciones
y responsabilidades de acuerdo a las necesidades crecientes y cambiantes de los clientes, por
lo que la creación de almacén, fue algo que no estaba dentro de sus planes ni de sus recursos,
existió y permaneció por la necesidad, pero no fue controlado ni gestionado por ningún
responsable; fue esta razón que el almacén que en algún momento fue un apoyo para las
actividades, después de convirtió en un obstáculo para lograr objetivos.

40
Esto era visible, por los comentarios tanto del personal de la Gerencia de Desarrollo de
Equipos como de Aplicaciones, muchos de ellos preferían hacer compras directas de
materiales y hasta usar su oficina de “almacén” o utilizar el servicio de contratistas externos
para asegurar que sus proyectos estuvieran en tiempo y forma. Es decir, no confiaban en la
gestión del almacén, sabían que no podían almacenar material, ya que corrían el riesgo de no
encontrarlo cuando lo necesitaran, de la misma forma, cuándo tenían que dar una fecha de
entrega para la realización de un proyecto o una prueba, no se atrevían a hacerlo, ya que no
conocían si contaban con el material o equipo para realizarlo; para poder hacerlo tenían que
bajar personalmente al almacén, buscar el material o equipo, verificar que estuviera en
condiciones operativas, resguardarlo y posteriormente dar la fecha al cliente, lo anterior les
tomaba en el mejor de los casos 2 semanas, tiempo en el cual el cliente o prospecto perdía en
interés en desarrollar o implementar es uso de una tecnología criogénica o lo que era peor,
recurría a la competencia y así perdíamos al cliente.

Cuando terminé con la Etapa I: Separar, Ordenar y Limpiar, el tiempo de respuesta ya se había
reducido, ya que por lo menos saber en dónde está el material y que está en condiciones
operativas, ya era de mucha ayuda; así inicié con la Etapa II: Sistematizar; viendo los buenos
resultados en la Etapa I, el principal objetivo en esta etapa era asegurar que las actividades
definidas por la necesidad de reducir el tiempo de respuesta al cliente, funcionaran dentro del
sistema, independientemente de quién gestionara el almacén y el taller.

La mejor manera de lograr lo anterior y de acuerdo a los principios básicos de ISO 9000:2000
es por medio de Manual de Procedimientos de trabajo, yo elaboré uno, el cual fue el resultado
de muchas entrevistas con los Gerentes de Desarrollo de Equipos y Aplicaciones e incluso con
personal de otras áreas, donde me externaron como les gustaría que fuese gestionado el
almacén y taller; e inclusive una vez implementado el Manual de Procedimientos sufrió cambios
y mejoras debido a la retroalimentación recibida por parte de los usuarios.

41
El contenido del Manual Procedimientos para la sistematización de la gestión y administración
del Almacén se muestra a continuación:

DOCUMENTOS CLAVE

Procedimientos
Procedimiento de Salida Definitiva de Materiales y/o Equipos PT-DE-01
Procedimiento de Salida en Préstamo de Materiales y/o Equipos PT-DE-02
Procedimiento de Entrada de Materiales y/o Equipo PT-DE-03

Políticas
Política de Reglamento de Almacén PC-DE-01
Política de Equipo en Préstamo PC-DE-02

Formatos
Formato de Salida de Material y/o Equipo FR-DE-03
Formato de Entrada de Material y/o Equipo FR-DE-05

Instructivos

Técnica de las 5´S IN-DE-01

A continuación, integro los documentos que conforman dicho manual:

42
CRYOINFRA S. A. DE C. V.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO
GERENCIA GENERAL DE DESARROLLO DE EQUIPOS

PROCEDIMIENTO DE SALIDA NUMERO DE ID: PT-DE-01

DEFINITIVA Número de Revisión: 2
DE MATERIALES Y/O EQUIPO Fecha de Revisión: Agosto, 2006
Página: 43 de 5

1. OBJETIVO

Describir el proceso de Salida Definitiva de Materiales y Equipos utilizados en la fabricación de

Proyectos a Clientes, diseñados por los Ingenieros del Departamento de Desarrollo de
Equipos.

2. ALCANCE

Es aplicable a todo el personal del área de Desarrollo de Equipos de CRYOINFRA S.A. DE

C.V. planta Naucalpan.

3. DEFINICIONES

3. 1. Materiales: son todos los componentes implicados en la instalación y/o fabricación de

equipos para el cliente o prospecto

3. 2. Cliente: es la organización a la cual se le brindan productos y servicios para

satisfacer una necesidad.

3. 3. Prospecto: Es un cliente potencial.

3. 4. Proyecto: Conjunto de actividades planeadas y calendarizadas para fomentar el

desarrollo de aplicaciones de los productos, incluido el diseño de equipos de operación,
medición y control de las mismas.

3. 5. Personal de Ingeniería: es el personal del departamento de Desarrollo de Equipos

encargado del diseño y/o compra de instalaciones, equipos y aplicaciones para el Cliente

3. 6. Almacén de Desarrollo de Equipos: lugar físico donde se pueden encontrar los

Materiales y/o Equipos necesarios para la instalación y/o fabricación de Equipos,
mantenimiento de los mismos, Producto Terminado y Equipos de medición y control.

3. 7. Coordinador de Equipos y Pruebas: es el personal responsable de satisfacer la

necesidad de Recursos Físicos y de Mano de Obra, así como también, de estar al tanto de
las existencias de Materiales y solicitarlas cuando así se requieran.

3. 8. Contratistas: es el personal externo a CRYOINFRA S.A. DE C.V. que realiza trabajos

bajo las indicaciones del Personal de Ingeniería de Desarrollo de Equipos

Elaboró: Cynthia Abigail Frade R. Autorizó: Ricardo Padilla B

Coord. Equipos y Pruebas Gerente General Des. De Equipos

Toda la información aquí contenida es propiedad confidencial de CRYOINFRA, S. A. de C. V. a

menos que se indique lo contrario y está sujeta a devolución a solicitud. No debe ser revelada o
reproducida sin previo aviso consentimiento por escrito de CRYOINFRA, S. A. de C. V.

43
CRYOINFRA S.A. DE C.V.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO
GERENCIA GENERAL DE DESARROLLO DE EQUIPOS

PROCEDIMIENTO DE SALIDA NUMERO DE ID: PT-DE-01

DEFINITIVA Número de Revisión: 2
DE MATERIALES Y/O EQUIPO Fecha de Revisión: Agosto, 2006
Página: 2 de 5

3. 9. Salida Definitiva: solicitud de Material y/o Equipo sin retorno inmediato al almacén
para la utilización en Proyecto.

3. 10. Solicitante: todo personal interno de CRYOINFRA S.A. DE C.V., tales como el
Personal de Ingeniería de Desarrollo de Equipos; así como, personal externo como
Contratistas.

3. 11. Equipos: dispositivos de control y medición que generalmente son utilizados como
herramienta en el estudio del proceso y que, en casos excepcionales se dejan como parte
de un Proyecto en la Planta del Cliente.

3. REFERENCIAS

Instructivo de la Técnica de 5´S clave: IN-DE-01.

Formato de Salida de Materiales y/o Equipo clave: FR-DE-03.

4. RESPONSABILIDADES

5. 1. Es deber del Coordinador de Equipos y Pruebas atender de manera inmediata las

necesidades del Solicitante, en cuanto los Materiales y/o Equipos necesarios para que se
realice un Proyecto.

5. 2. Es responsabilidad del Coordinador de Equipos y Pruebas observar el cumplimiento

de las políticas internas del área de Desarrollo de Equipos.

5. 3. Es responsabilidad del Coordinador de Equipos y Pruebas establecer un Control de

Existencias de Materiales en el Almacén de Desarrollo de Equipos y mantenerlo
actualizado.

5. 4. Es responsabilidad del Coordinador de Equipos y Pruebas mantener un ambiente de

trabajo agradable, limpio y seguro para toda persona que tenga acceso al Almacén.

5. 5. Es responsabilidad del Coordinador de Equipos y Pruebas mantener el Almacén,

Material y Equipos en condiciones funcionales y limpias; utilizando la técnica de las 5´S
descrita en el documento clave: IN-DE-01.

5. 6. Es responsabilidad del Solicitante observar y cumplir la metodología señalada por

este procedimiento.

Toda la información aquí contenida es propiedad confidencial de CRYOINFRA, S. A. de C. V. a

menos que se indique lo contrario y está sujeta a devolución a solicitud. No debe ser revelada o
reproducida sin previo aviso consentimiento por escrito de CRYOINFRA, S. A. de C. V.

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CRYOINFRA S. A. DE C. V.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO
GERENCIA GENERAL DE DESARROLLO DE EQUIPOS

PROCEDIMIENTO DE SALIDA NUMERO DE ID: PT-DE-01

DEFINITIVA Número de Revisión: 2
DE MATERIALES Y/O EQUIPO Fecha de Revisión: Agosto, 2006
Página: 3 de 5

5. DESARROLLO

Al recibir una solicitud de Material el Coordinador de Equipos y Pruebas tendrá que analizar el
tipo de Material y /o Equipo que saldrá del Almacén de manera Definitiva.

6. 1. Si la solicitud es de Salida Definitiva de Materiales:

6. 1. 1. El Solicitante debe de mostrar al Coordinador de Equipos y Pruebas en

forma de lista los materiales que necesita, en dicha lista en medida de lo posible
debe de solicitar la totalidad de los Materiales que utilizará para realizar su trabajo.

6. 1. 2. El Coordinador de Equipos y Pruebas escribirá en el Formato de Salida de

Materiales y/o Equipos clave: FR-DE-03, el Material solicitado, dicho formato consta
de ORIGINAL y COPIA, ambos con FOLIOS.

6. 1. 3. Basándose en la información recibida del Solicitante, el Coordinador de

Equipos y Pruebas proporcionará de manera inmediata el Material existente en el
Almacén.

6. 1. 3. 1. En caso de no existir el Material solicitado en el Almacén el

Coordinador de Equipos y Pruebas se lo comunicara al Solicitante.

6. 1. 3. 2. Posteriormente realizara una búsqueda de proveedores que

satisfagan la necesidad.

6. 1. 3. 2. 1. Si la necesidad es satisfecha se realizará la compra.

6. 1. 3. 2. 2. Si no se satisface, el Coordinador de Equipos y Pruebas se
encargará de la negociación con el Solicitante, buscando un mutuo
acuerdo y ofreciendo una promesa de solución,

6. 1. 4. Además de entregar el Material el Coordinador de Equipos y Pruebas le

entregara al Solicitante la COPIA del formato clave: FR-DE-03. El cual deberá
entregarla a la Asistente de la Gerencia de Desarrollo de Equipos quien deberá de
archivarlo en la Carpeta de Proyecto, para justificar gastos.

6. 1. 5. El ORIGINAL del formato clave: FR-DE-03 se quedará en el Almacén de

Desarrollo de Equipos, en calidad de fuente de información para determinar la
existencia actual del Material, y así establecer un Control de Existencias de
Materiales.

6. 2. Si la solicitud es de Salida Definitiva de Equipo

Toda la información aquí contenida es propiedad confidencial de CRYOINFRA, S. A. de C. V. a

menos que se indique lo contrario y está sujeta a devolución a solicitud. No debe ser revelada o
reproducida sin previo aviso consentimiento por escrito de CRYOINFRA, S. A. de C. V.

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CRYOINFRA S. A. DE C. V.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO
GERENCIA GENERAL DE DESARROLLO DE EQUIPOS

PROCEDIMIENTO DE SALIDA NUMERO DE ID: PT-DE-01

DEFINITIVA Número de Revisión: 2
DE MATERIALES Y/O EQUIPO Fecha de Revisión: Agosto, 2006
Página: 4 de 5

6. 2. 1. El Solicitante debe de hacer la Solicitud de manera escrita por medio del

documento con clave: FR-DE-03.

6. 2. 3. El Coordinador de Equipos y Pruebas tiene que verificar el requerimiento del

Equipo, informando la salida del Equipo al Gerente General de Desarrollo de
Equipos quien tendrá la facultad que autorizar la salida de dicho Equipo.

6 .2. 3. Posteriormente de haber verificado el requerimiento y obtenido la

autorización; el Coordinador de Equipos y Pruebas se encargará de entregar de
manera inmediata el equipo al Solicitante.

6. 2. 4. Al mismo tiempo el Coordinador de Equipos y Pruebas le entregará la

COPIA del documento con clave: FR-DE-03 al Solicitante, éste a su vez entregará
dicha COPIA a la persona responsable de archivarlo en Carpeta de Proyecto, para
justificar gastos.j

6. 2. 5. El ORIGINAL del formato clave: FR-DE-03 se quedará en el Almacén de

Desarrollo de Equipos, en calidad de fuente de información para determinar la
existencia actual del Equipo, la ubicación y la necesidad de reposición.

Toda la información aquí contenida es propiedad confidencial de CRYOINFRA, S. A. de C. V. a

menos que se indique lo contrario y está sujeta a devolución a solicitud. No debe ser revelada o
reproducida sin previo aviso consentimiento por escrito de CRYOINFRA, S. A. de C. V.

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CRYOINFRA S. A. DE C. V.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO
GERENCIA GENERAL DE DESARROLLO DE EQUIPOS

PROCEDIMIENTO DE SALIDA NUMERO DE ID: PT-DE-01

DEFINITIVA Número de Revisión: 0
DE MATERIALES Y/O EQUIPO Fecha de Revisión: Agosto, 2006
Página: 5 de 5

6. 3. Diagrama de flujo de salida definitiva de Materiales y/o Equipo

PERSONAL DE SOLICITANTE COORDINADOR DE ASISTENTE

INGENIERIA EQUIPOS Y
PRUEBAS

Inicio Elabora Lista

de Materiales

Entrega a Recibe
Solicitante Información

Elabora Vale de
Solicita Salida
FR-DE-03

Entrega Material
y/o Equipo y
copia de formato
FR-DE-03

Verifica el Archiva
Material y/o original
Equipo FR-DE-03

Entrega copia del Archiva original

formato FR-DE-03 a FR-DE-03
la Secretaria de la En carpeta de
Gcia. Gral de Des. proyecto
De Equipos

FIN

Toda la información aquí contenida es propiedad confidencial de CRYOINFRA, S. A. de C. V. a

menos que se indique lo contrario y está sujeta a devolución a solicitud. No debe ser revelada o
reproducida sin previo aviso consentimiento por escrito de CRYOINFRA, S. A. de C. V.

47
CRYOINFRA S. A. DE C. V.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO
GERENCIA GENERAL DE DESARROLLO DE EQUIPOS

PROCEDIMIENTO DE SALIDA EN NUMERO DE ID: PT-DE-02

PRESTAMO DE MATERIALES Y/O EQUIPO Número de Revisión: 2
Fecha de Revisión: Agosto, 2006
Página: 1 de 4

1. OBJETIVO

Describir el Procedimiento de Salidas en Préstamo de Materiales y/o Equipo del Almacén de

Desarrollo de Equipos de CRYOINFRA S.A. DE C.V. planta Naucalpan.

2. ALCANCE

Este procedimiento es aplicable a todo el personal de Desarrollo de Equipos de CRYOINFRA

S.A. DE C.V. planta Naucalpan, así como, al personal que tenga acceso al Almacén de
Desarrollo de Equipos.

3. DEFINICIONES

3. 1. Materiales: son todos los componentes implicados en la instalación y/o fabricación de

equipos para el cliente o prospecto

3. 2. Cliente: es la organización a la cual se le brindan productos y servicios para

satisfacer una necesidad.

3. 3. Prospecto: Es un cliente potencial.

3. 4. Proyecto: Conjunto de actividades planeadas y calendarizadas para fomentar el

desarrollo de aplicaciones de los productos, incluido el diseño de equipos de operación,
medición y control de las mismas.

3. 5. Almacén de Desarrollo de Equipos: lugar físico donde se pueden encontrar los

Materiales y/o Equipos necesarios para la instalación y/o fabricación de Equipos,
mantenimiento de los mismos, Producto Terminado y Equipos de medición y control.

3. 6. Personal de Ingeniería: es el personal del departamento de Desarrollo de Equipos

encargado del diseño y/o compra de instalaciones, equipos y aplicaciones para el Cliente

3. 7. Préstamo: acción de Solicitar Material y/o Equipo con la finalidad de utilizarlos en

determinadas circunstancias, con la característica que al terminar de utilizarlos serán
devueltos al Almacén de Desarrollo de Equipos.

3. 8. Prueba y/o demostración: situación en la cual el Personal de Ingeniería de Desarrollo

de Equipos utilizan Materiales y Equipos para la exhibición de futuros Proyectos.

3. 9. Devolución: regresar al Almacén de Desarrollo de Equipos el Material y/o equipo

utilizado para prueba y/o demostración.

Elaboró: Cynthia Abigail Frade R. Autorizó: Ricardo Padilla B

Coord. Equipos y Pruebas Gerente General Des. De Equipos

Toda la información aquí contenida es propiedad confidencial de CRYOINFRA, S. A. de C. V. a

menos que se indique lo contrario y está sujeta a devolución a solicitud. No debe ser revelada o
reproducida sin previo aviso consentimiento por escrito de CRYOINFRA, S. A. de C. V.

48
CRYOINFRA S. A. DE C. V.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO
GERENCIA GENERAL DE DESARROLLO DE EQUIPOS

PROCEDIMIENTO DE SALIDA EN NUMERO DE ID: PT-DE-02

PRESTAMO DE MATERIALES Y/O EQUIPO Número de Revisión: 2
Fecha de Revisión: Agosto, 2006
Página: 2 de 4

3. 10. Coordinador de Equipos y Pruebas: es el personal responsable de satisfacer la

necesidad de Recursos Físicos y de Mano de Obra, así como también, de estar al tanto de
las existencias de Materiales y solicitarlas cuando así se requieran.

3. 11. Solicitante: todo personal interno de CRYOINFRA S.A. DE C.V., tales como el
Personal de Ingeniería de Desarrollo de Equipos; así como, personal externo como
Contratistas.

3. 12. Equipos: Dispositivos de control y medición que generalmente son utilizados como
herramienta en el estudio del proceso y que en casos excepcionales, se dejan como parte
de un Proyecto en la Planta del Cliente.

4. REFERENCIAS

Política de Materiales y/o Equipo en Préstamo con clave: PC-DE-02.

Formato de Salida de Materiales y/o Equipo con clave: FR-DE-03.

5. RESPONSABILIDADES

5. 1. Es responsabilidad del Coordinador de Equipos y Pruebas verificar el funcionamiento

de los Materiales y/o Equipos antes y después de la Salida y Devolución de los mismos.

5. 2. Es responsabilidad del Coordinador de Equipos y Pruebas el asegurar la ubicación

del Material y/o Equipo y también la fecha de devolución de los mismos.

5. 3. Es responsabilidad del Coordinador de Equipos y Pruebas establecer una bitácora

de salida de Equipos.

5. 4. Es obligación del Solicitante informar al Coordinador de Equipos y Pruebas cualquier

deficiencia encontrada en los Materiales y/o Equipo, por muy mínima que sea.

5. 5. Es obligación del Solicitante informar al Coordinador de Equipos y Pruebas informar

cualquier cambio en la fecha de devolución de los Materiales y/o Equipo.

5. 6. Es responsabilidad del Coordinador de Equipos y Pruebas informar al Solicitante la

Política de Materiales y/o Equipo en Préstamo con clave: PC-DE-02.

5. 7. Es obligación del Solicitante cumplir totalmente con la Política de Materiales y/o

Equipo en Préstamo con clave: PC-DE-02.

5. 8. Es responsabilidad del Coordinador de Equipos y Pruebas que los Materiales y/o

Equipos en Préstamo se reintegren al Almacén de Desarrollo de Equipos en las Fechas
acordadas.

Toda la información aquí contenida es propiedad confidencial de CRYOINFRA, S. A. de C. V. a

menos que se indique lo contrario y está sujeta a devolución a solicitud. No debe ser revelada o
reproducida sin previo aviso consentimiento por escrito de CRYOINFRA, S. A. de C. V.

49
CRYOINFRA S. A. DE C. V.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO
GERENCIA GENERAL DE DESARROLLO DE EQUIPOS

PROCEDIMIENTO DE SALIDA EN NUMERO DE ID: PT-DE-02

PRESTAMO DE MATERIALES Y/O EQUIPO Número de Revisión: 2
Fecha de Revisión: Agosto, 2006
Página: 3 de 4

6. DESARROLLO

Al recibir una solicitud de Salida en Préstamo el Coordinador de Equipos y Pruebas tendrá que
analizar el tipo de Material y /o Equipo que saldría del Almacén.

6. 1. Si la Solicitud de Préstamo es de Materiales:

6. 1. 1. El Solicitante deberá escribir su requerimiento en el Formato de Salida de

Materiales y/o Equipo con clave: FR-DE-03. El cual está integrado por ORIGINAL y
COPIA.

6. 1. 2. El Coordinador de Equipos y Pruebas responderá de manera inmediata a la

Solicitud, entregándole al Solicitante el Material y/o Equipo requerido, así como la
COPIA de Formato de Salida de Materiales y/o Equipo clave: FR-DE-03.

6. 1. 3. El Solicitante deberá conservar en su poder la COPIA del Formato clave: FR-

DE-03 hasta hacer la devolución del Material y/o Equipo al Almacén; esta COPIA
hace constar la tenencia del Material y/o Equipo. Y cuando este sea entregado al
Almacén se sellará de recibido y conformidad. Posteriormente el Solicitante podrá o
no conservar dicha COPIA.

6. 1. 4. En caso de pérdida del Formato, el Coordinador de Equipos y Pruebas

Encargado de Suministros buscará de forma manual en los ORIGINALES del
Formato clave: FR-DE-03, el ORIGINAL correspondiente a la COPIA comparando
Material que será entregado por el Solicitante, por lo tanto, éste no recibirá ningún
comprobante de haber entregado el Material.

6. 1. 5. Antes de hacer la Devolución Física de los Materiales al Almacén es

necesario que el Coordinador de Equipos y Pruebas realice pruebas en cada uno,
para verificar su funcionamiento.

6. 1. 6. Posteriormente de haberse realizado las pruebas con éxito, los Materiales se

devolverán de manera física al Almacén.

6. 1. 7. En caso contrario el Material quedará bajo observación, para su posterior

reparación; con la finalidad de integrarlos nuevamente al Almacén de Desarrollo de
Equipos.

6. 2. En caso de ser una Salida en Préstamo de Equipo:

6. 2. 1. Se siguen los pasos del procedimiento anterior hasta el punto 6. 1. 4.

6. 2. 2. De igual forma antes de hacer la Devolución física al Almacén el Equipo debe

ser sometido a Pruebas que verifiquen su buen funcionamiento.

6. 2. 3. Se continúa con los pasos 6. 1. 6. Y 6. 1. 7. Del procedimiento anterior.

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menos que se indique lo contrario y está sujeta a devolución a solicitud. No debe ser revelada o
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PROCEDIMIENTO DE SALIDA EN NUMERO DE ID: PT-DE-02

PRESTAMO DE MATERIALES Y/O EQUIPO Número de Revisión: 2
Fecha de Revisión: Agosto, 2006
Página: 4 de 4

6. 3. Diagrama de Flujo de Salida en Préstamo de Materiales y/o Equipo:

SOLICITANTE COORDINADOR DE EQUIPOS

PERSONAL DE INGENIERIA Y PRUEBAS

Inicio Elabora Lista

de Materiales

Entrega a Recibe
Solicitante Información

Elabora Vale de
Solicita Salida
FR-DE-03

Entrega Material
y/o Equipo y
copia de formato
FR-DE-03

Archiva
Verifica el original
Material y/o FR-DE-03
Equipo

Mantiene en su
Realiza poder la copia del Demora
prueba y/o formato FR-DE-03
demostración Hasta la devolución

NO

Devolución de
Material y/o Equipo y Funcionales
Realización de Pruebas
copia del formato
FR-DE-03

SI
Ingreso físico de
Materiales y/o Equipos
FIN

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO
GERENCIA GENERAL DE DESARROLLO DE EQUIPOS

NUMERO DE ID: PT-DE-03

PROCEDIMIENTO DE INGRESO DE
Número de Revisión: 2
MATERIALES Y/O EQUIPO
Fecha de Revisión: Agosto, 2006
Página: 52 de 4

1. OBJETIVO

Registrar la Adquisición, Recuperación e Ingreso de Materiales y/o Equipo en el Almacén de

Desarrollo de Equipos de CRYOINFRA S.A. DE C.V. planta Naucalpan.

2. ALCANCE

Aplica a todo el Personal de Ingeniería de Desarrollo de Equipos, Contratistas y a toda persona

que tiene acceso al Almacén de Desarrollo de Equipos de CRYOINFRA S.A. DE C.V. planta
Naucalpan.

3. DEFINICIONES

3. 1. Adquisición: compra derivada de una Partida Presupuestal asignada a un Proyecto

en particular o por medio de una Requisición; y la puede llevar a cabo el personal de
Ingeniería o un Contratista. El Material y/o Equipo adquirido es nuevo, es decir, viene
directo del proveedor

3. 2. Requisición: orden de compra por medio del Sistema Informático AS 400; y que se
lleva a cabo conjuntamente con el departamento de Compras de CRYOINFRA S.A. de
C.V.

3. 3. Partida Presupuestal: es el monto autorizado por CRYOINFRA S. A. de C. V. al

departamento de Desarrollo de Equipos para ejercer un Proyecto.

3. 4. Cliente: es la organización a la cual se le brindan productos y servicios para

satisfacer una necesidad.

3. 5. Prospecto: Es un cliente potencial.

3. 6. Proyecto: Conjunto de actividades planeadas y calendarizadas para fomentar el

desarrollo de aplicaciones de los productos, incluido el diseño de equipos de operación,
medición y control de las mismas.

3. 7. Ingreso: entrada de Material y/o Equipo al Almacén de Desarrollo de Equipos.

3. 8. Responsable de Ingreso: persona que incorpora el Material y/o Equipo al Almacén

de Desarrollo de Equipos, ya sea por medio de una Adquisición o por Recuperación.

3. 9. Recuperación: cuando el Solicitante después de haber realizado una solicitud de

Material y/o Equipo de manera Definitiva, regresa el sobrante de Material.

Elaboró: Cynthia Abigail Frade R. Autorizó: Ricardo Padilla B

Coord. Equipos y Pruebas Gerente General Des. De Equipos

Toda la información aquí contenida es propiedad confidencial de CRYOINFRA, S. A. de C. V. a

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NUMERO DE ID: PT-DE-03

PROCEDIMIENTO DE INGRESO DE
Número de Revisión: 2
MATERIALES Y/O EQUIPO
Fecha de Revisión: Agosto, 2006
Página: 2 de 91

3. 10. Almacén de Desarrollo de Equipos: lugar físico donde se pueden encontrar los
Materiales y/o Equipos necesarios para la instalación y/o fabricación de Equipos,
mantenimiento de los mismos, Producto Terminado y Equipos de medición y control.

3. 11. Declarar: hacer del conocimiento del Encargado de Suministro las Adquisiciones y/o
Recuperaciones realizadas.

3. 12. Personal de Ingeniería: es el personal del departamento de Desarrollo de Equipos

encargado del diseño y/o compra de instalaciones, equipos y aplicaciones para el Cliente

4. REFERENCIAS

Formato de Ingreso de Material y/o Equipo clave: FR-DE-06

Formato de Salida de Materiales y/o Equipo clave: FR-DE-03

5. RESPONSABILIDADES

5. 1. Es responsabilidad del Coordinador de Equipos y Pruebas verificar todas las

Adquisiciones y Recuperaciones de Material y/o Equipos de Desarrollo de Equipos.

5. 2. Es responsabilidad del Coordinador de Equipos y Pruebas incorporar de la manera

más rápida todas las Adquisiciones y Recuperaciones al Almacén de Desarrollo de
Equipos.

5. 3. Es responsabilidad del Personal de Ingeniería hacer del conocimiento del

Coordinador de Equipos y Pruebas las Adquisiciones y/o Recuperaciones que deban
ingresar al Almacén de Desarrollo de Equipos.

5. 4. Es responsabilidad del Personal de Ingeniería, declarar cualquier Adquisición y/o

Recuperación realizada.

5. 5. Es responsabilidad de los Contratistas hacer la declaración de cualquier adquisición

y/o recuperación directamente con el Personal de Ingeniería.

6. DESARROLLO

El ingreso de Materiales y/o Equipo al Almacén puede ser llevado a cabo por medio de dos
actividades:

6. 1. Cuando el Material y/o Equipo a ingresar es por medio de una Adquisición:

6. 1. 1. El Responsable de Ingreso debe declarar el ingreso del Material y/o Equipo al

Coordinador de Equipos y Pruebas, y el Responsable de Ingreso debe conocer:

6. 1. 1. 1. El número de Partida Presupuestal o nombre del Proyecto de donde se

adquirió el Material y/o Equipo.

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menos que se indique lo contrario y está sujeta a devolución a solicitud. No debe ser revelada o
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NUMERO DE ID: PT-DE-03

PROCEDIMIENTO DE INGRESO DE
Número de Revisión: 2
MATERIALES Y/O EQUIPO
Fecha de Revisión: Agosto, 2006
Página: 3 de 91

6. 1. 1. 2. El número de Requisición con el cual se realizó la compra.

6. 1. 2. El Coordinador de Equipos y Pruebas llenara el Formato de Ingreso de Material

clave: FR-DE-05 que está conformado por un ORIGINAL y COPIA, siendo el primero
resguardado por el Coordinador de Equipos y Pruebas y la COPIA se devuelve al
Responsable de Ingreso.

6. 1. 2. 1. El Responsable de Ingreso tendrá que entregar la copia a la Secretaria

de la Gerencia Gral. de Desarrollo de Equipos, para avalar el Ingreso y existencia
en el Almacén. Así como para elaborar la Requisición de cheque.

6. 1. 3. El ORIGINAL de Formato de Entrada de Material clave: FR-DE-05 se ingresará

como información de existencia de Materiales y/o equipos en el Almacén de Desarrollo de
Equipos. Así mismo, el Material y/o Equipo Adquirido pasará a formar parte del Almacén y
de la base de datos y estará inmediatamente a la disposición del Personal de Ingeniería.

6. 2. Cuando el Material y/o Equipo a ingresar es por medio de una Recuperación, el

Coordinador de Equipos y Pruebas deberá.

6. 2. 1. Localizar el ORIGINAL del Formato de Salida de Materiales y/o Equipo clave: FR-
DE-03 , ya sea por medio de la Fecha, el Nombre del Cliente o por la Clave del Proyecto
de Salida Definitiva que el Solicitante haya Requerido.

6. 2. 2. Después de haberse encontrado el ORIGINAL, se obtiene el número de Folio del

Formato de Salida clave: FR-DE-03.

6. 2. 3. El Coordinador de Equipos y Pruebas deberá llenar el Formato de Entrada de

Material y /o Equipo clave: FR-DE-05 conformado por ORIGINAL y COPIA, el primero se
quedará como resguardo de existencia de Material y/o Equipo en el Almacén de Desarrollo
de Equipos; mientras la COPIA se le entregará al Responsable de Ingreso:

6. 2. 3. 1. En caso de que el Responsable de Ingreso sea miembro del Personal

de Ingeniería, éste tendrá que entregar la copia al Gerente General de Desarrollo
de Equipos; para avalar el Ingreso y existencia en el Almacén.

6. 2. 3. 2. Si el Responsable de Ingreso es Contratista éste deberá informar

previamente al Personal de Ingeniería el Ingreso de Material y/o Equipo que
realizará al Almacén.

6. 2. 4. El ORIGINAL de Formato de Entrada de Material clave: FR-DE-05 se ingresará

como información de existencia de Materiales y/o equipos en el Almacén de Desarrollo de
Equipos. Así mismo, el Material y/o Equipo Adquirido pasará a formar parte del Almacén y
de la base de datos y estará inmediatamente a la disposición del Personal de Ingeniería.

6.2. 5. El Coordinador de Equipos y Pruebas antes de Incorporar al almacén de Desarrollo

de Equipos tiene que verificar que el Material y/o Equipo este funcional.

Toda la información aquí contenida es propiedad confidencial de CRYOINFRA, S. A. de C. V. a

menos que se indique lo contrario y está sujeta a devolución a solicitud. No debe ser revelada o
reproducida sin previo aviso consentimiento por escrito de CRYOINFRA, S. A. de C. V.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO
GERENCIA GENERAL DE DESARROLLO DE EQUIPOS

NUMERO DE ID: PT-DE-03

PROCEDIMIENTO DE INGRESO DE
Número de Revisión: 2
MATERIALES Y/O EQUIPO
Fecha de Revisión: Agosto, 2006
Página: 4 de 91

6. 2. 5. 1. Si el Material y/o Equipo está dentro de especificaciones se incorpora de

manera física al Almacén de Desarrollo de Equipos. Así como también a la base
de datos que el Coordinador de Equipos y Pruebas se encarga de mantener
actualizada en cuanto existencias y cantidades.

6. 2. 5. 2. En caso de que el Material y/o Equipo no se encuentre en dentro de

especificaciones, se procede a mantenerlos en espera para su reparación. Y no se
incorporarán ni al Almacén de Desarrollo de Equipos en forma física, ni a la base
de datos que el Coordinador de Equipos y Pruebas mantiene.

6. 3. Diagrama de Flujo de Ingreso de Materiales y/o Equipo:

SECRETARIA
RESPONSABLE DE COORDINADOR DE DE GCIA. GRAL. DES. DE
INGRESO EQUIPOS Y EQUIPOS
PRUEBAS

Elabora formato
Inicio de Ingreso de
Materiales y/o
Equipo
FR-DE-05

Ingresa Material
y/o Equipo
físicamente en el
Almacén

Archiva original
del formato
FR-DE-05

Entrega copia d el
Recibe copia de formato FR-DE- 05 al
formato Responsable de
FR-DE-05 Ingreso

Entrega copia del Elabora

formato FR-DE-05 a Requisición de
la Secretaria de la cheque
Gcia. Gral de Des.
De Equipos

FIN

Toda la información aquí contenida es propiedad confidencial de CRYOINFRA, S. A. de C. V. a

menos que se indique lo contrario y está sujeta a devolución a solicitud. No debe ser revelada o
reproducida sin previo aviso consentimiento por escrito de CRYOINFRA, S. A. de C. V.

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GERENCIA GENERAL DE DESARROLLO DE EQUIPOS
NUMERO DE ID: PC-DE-01
POLÍTICA DE REGLAMENTO DE Número de Revisión: 2
ALMACÉN DE DESSARROLLO DE Fecha de Revisión: Agosto, 2006
EQUIPOS Página: 56 de 3

1. OBJETIVO

Establecer Normas de Seguridad y de Convivencia entre los Contratistas que laboran en las
instalaciones del Taller de Desarrollo de Equipos de CRYOINFRA S.A. DE C.V. Planta
Naucalpan. Y para todo el personal que tiene acceso al Almacén.

2. ALCANCE

Este Reglamento es aplicable a todo el personal externo a CRYOINFRA S.A. DE C.V.,

Contratistas, y todo personal que tenga acceso a las instalaciones del Almacén de Desarrollo
de Equipos de CRYOINFRA S.A. DE C.V. Planta Naucalpan.

3. DEFINICIONES

3. 1. Política: normatividad interna de una organización, esta puede ser de manera escrita
u oral, dicha normatividad no obedece a normas generales, ya que son únicas y exclusivas
de la organización.

3. 2. Normas: reglas de carácter más general, las cuales describen el procedimiento de

alguna actividad y en casos más específicos los rangos cuantitativos en los que se
encuentra dicho procedimiento.

3. 3. Seguridad: condición necesaria en un espacio físico para conservar la integridad

física de las personas que se encuentran en él.

3. 4. Convivencia: ambiente en el cual las personas desarrollan sus actitudes positivas

como el trabajo en equipo y la cooperación para beneficio de ellos mismos.

3. 5. Contratistas: es el personal externo a CRYOINFRA S.A. DE C.V. que realiza trabajos

bajo las indicaciones del Personal de Ingeniería de Desarrollo de Equipos.

3. 6. Personal de Ingeniería: es el personal del departamento de Desarrollo de Equipos

encargado del diseño y/o compra de instalaciones, equipos y aplicaciones para el Cliente

3. 7. Almacén de Desarrollo de Equipos: lugar físico donde se pueden encontrar los

Materiales y/o Equipos necesarios para la instalación y/o fabricación de Equipos,
mantenimiento de los mismos, Producto Terminado y Equipos de medición y control.

3. 8. Coordinador de Equipos y Pruebas: es el personal responsable de satisfacer la

necesidad de Recursos Físicos y de Mano de Obra, así como también, de estar al tanto de
las existencias de Materiales y solicitarlas cuando así se requieran.

Elaboró: Cynthia Abigail Frade R. Autorizó: Ricardo Padilla B

Coord. Equipos y Pruebas Gerente General Des. De Equipos

Toda la información aquí contenida es propiedad confidencial de CRYOINFRA, S. A. de C. V. a

menos que se indique lo contrario y está sujeta a devolución a solicitud. No debe ser revelada o
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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO
GERENCIA GENERAL DE DESARROLLO DE EQUIPOS
NUMERO DE ID: PC-DE-01
POLÍTICA DE REGLAMENTO DE Número de Revisión: 2
ALMACÉN DE DESSARROLLO DE Fecha de Revisión: Agosto, 2006
EQUIPOS Página: 2 de 3

4. REFERENCIAS

5. RESPONSABILIDADES

5. 1. Es responsabilidad del Coordinador de Equipos y Pruebas hacer cumplir este

reglamento a todo el personal que realice cualquier actividad dentro del Almacén de
Desarrollo de Equipos.

5. 2. Es responsabilidad de todo el personal que realiza alguna actividad dentro del Almacén
de Desarrollo de Equipos conocer este Reglamento y llevarlo a cabo.

5. 3. Es responsabilidad del Coordinador de Equipos y Pruebas aclarar cualquier duda que

el personal tenga con respecto a este reglamento.

6. DESARROLLO

6. 1. Es política de CRYOINFRA S.A. DE C.V. permitir la entrada al Almacén de Desarrollo

de Equipos solo a Contratistas que hayan sido requeridos por el Personal de Ingeniería para
realizar un Trabajo

6. 2. Es política de CRYOINFRA S.A. DE C.V. no permitir la entrada a Contratistas que no

cumplan con el Equipo de Seguridad.

6. 3. Es política de CRYOINFRA S.A. DE C.V. sancionar a administrativamente al cualquier

Contratista que no cumpla con estas Políticas. Bajo el criterio del Personal de Ingeniería al
cual le esté prestando sus servicios.

6. 4. Así mismo CRYOINFRA S.A. DE C.V. podrá sancionar administrativamente a cualquier

Contratista que haga mal uso y/o manejo de los recursos que se le proporcionan para llevar
a cabo su trabajo. Bajo el criterio del Personal de Ingeniería al cual le esté prestando sus
servicios.

6. 5. Cualquier duda con respecto al Reglamento relacionado con el trabajo a realizar el

contratista deberá dirigirse con el Coordinador de Equipos y Pruebas; si éste no se
encuentra, sé dirigirá con el Personal de Ingeniería correspondiente encargado del proyecto.

6. 6. Si el Coordinador de Equipos y Pruebas tuviera cualquier duda con respecto a alguna

maniobra que pusiera en riesgo la integridad física de las personas que se encuentran en el
Almacén, se deberá dirigir a la Gerencia de Seguridad Industrial de CRYOINFRA S.A. DE
C.V.

6. 7. Es política de CRYOINFRA S.A. DE C.V. exigir un comportamiento de mutuo respeto

entre Contratistas, así como con todo el personal que tiene acceso al Almacén. Así como el
de mantener su lugar de trabajo limpio y en orden.

Toda la información aquí contenida es propiedad confidencial de CRYOINFRA, S. A. de C. V. a

menos que se indique lo contrario y está sujeta a devolución a solicitud. No debe ser revelada o
reproducida sin previo aviso consentimiento por escrito de CRYOINFRA, S. A. de C. V.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO
GERENCIA GENERAL DE DESARROLLO DE EQUIPOS
NUMERO DE ID: PC-DE-01
POLÍTICA DE REGLAMENTO DE Número de Revisión: 2
ALMACÉN DE DESSARROLLO DE Fecha de Revisión: Agosto, 2006
EQUIPOS Página: 3 de 3

6. 8. Cualquier Contratista dependiendo de las circunstancias puede y debe ayudar en

actividades diversas para mejorar la Seguridad en el Almacén, bajo indicaciones del
Coordinador de Equipos y Pruebas.

Toda la información aquí contenida es propiedad confidencial de CRYOINFRA, S. A. de C. V. a

menos que se indique lo contrario y está sujeta a devolución a solicitud. No debe ser revelada o
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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO
GERENCIA GENERAL DE DESARROLLO DE EQUIPOS
NUMERO DE ID: PC-DE-02
POLÍTICA DE EQUIPO EN PRESTAMO Número de Revisión: 2
Fecha de Revisión: Agosto, 2006
Página: 59 de 91

1. OBJETIVO

Establecer los lineamientos bajo los cuales se realizarán los Prestamos y Devoluciones de
Equipos de Control y Medición del Almacén de Desarrollo de Equipos de CRYOINFRA S.A. DE
C.V. planta Naucalpan.

2. ALCANCE

Esta política es aplicable a todo el Personal de Ingeniería de Desarrollo de Equipos de

CRYOINFRA S.A. DE C.V.

3. DEFINICIONES

3. 1. Materiales: son todos los componentes implicados en la instalación y/o fabricación de

equipos para el cliente o prospecto

3. 2. Prospecto: posible nuevo cliente de CRYOINFRA S.A. de C.V., y se encuentra en un

estado de conocimiento y negociación.

3. 3. Proyecto: ejecución de un sistema de uso de nuestros productos a un proceso

solicitado por el cliente

3. 4. Cliente: persona que solicita de nuestro servicio para satisfacer una necesidad en su
planta, y puede ser nombrado como consumidor final o contacto ejecutivo.

3. 5. Consumidor final: persona que utiliza el equipo, instalación y/o aplicación diseñado
y/o comprado por el personal de ingeniería de desarrollo de equipos.

3. 6. Contacto ejecutivo: persona que toma las decisiones tanto económicas como
tecnológicas.

3. 7. Almacén de Desarrollo de Equipos: lugar físico donde se pueden encontrar los

Materiales y/o Equipos necesarios para la instalación y/o fabricación de Equipos,
mantenimiento de los mismos, Producto Terminado y Equipos de medición y control.

3. 8. Coordinador de Equipos y Pruebas: es el personal responsable de satisfacer la

necesidad de Recursos Físicos y de Mano de Obra, así como también, de estar al tanto de
las existencias de Materiales y solicitarlas cuando así se requieran.

3. 9. Personal de Ingeniería: es el personal del departamento de Desarrollo de Equipos

encargado del diseño y/o compra de instalaciones, equipos y aplicaciones para el Cliente

Elaboró: Cynthia Abigail Frade R. Autorizó: Ricardo Padilla B

Coord. Equipos y Pruebas Gerente General Des. De Equipos

Toda la información aquí contenida es propiedad confidencial de CRYOINFRA, S. A. de C. V. a

menos que se indique lo contrario y está sujeta a devolución a solicitud. No debe ser revelada o
reproducida sin previo aviso consentimiento por escrito de CRYOINFRA, S. A. de C. V.

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CRYOINFRA S. A. DE C. V.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO
GERENCIA GENERAL DE DESARROLLO DE EQUIPOS
NUMERO DE ID: PC-DE-02
POLÍTICA DE EQUIPO EN PRESTAMO Número de Revisión: 2
Fecha de Revisión: Agosto, 2004
Página: 2 de 91

3. 10. Préstamo: acción de Solicitar Material y/o Equipo con la finalidad de utilizarlos en
determinadas circunstancias, con la característica que al terminar de utilizarlos serán
devueltos al Almacén de Desarrollo de Equipos.

3. 11. Prueba y/o demostración: situación en la cual el Personal de Ingeniería de

Desarrollo de Equipos utilizan Materiales y Equipos para la exhibición de futuros
Proyectos.

3. 12. Devolución: regresar al Almacén de Desarrollo de Equipos el Material y/o equipo

utilizado para prueba y/o demostración.

3. 13. Solicitante: personal interno de CRYOINFRA S.A. DE C.V., tales como el Personal
de Ingeniería; y personal externo como Contratistas.

3. 14. Equipos: Dispositivos de control y medición que generalmente son utilizados como
herramienta en el estudio del proceso y que, en casos excepcionales, se dejan como parte
de un Proyecto en la Planta del Cliente.

4. REFERENCIAS

5. RESPONSABILIDADES

5. 1. Es responsabilidad del Solicitante manifestar cualquier falla o deficiencia que perciba

en el Equipo proveído por el Almacén de Desarrollo de Equipos.

5. 2. Es responsabilidad del Coordinador de Equipos y Pruebas verificar antes del

Préstamo y después de la Devolución el Equipo.

5. 3. Es responsabilidad del Solicitante no hacer mal uso del Equipo que se le proporcione
en el Almacén de Desarrollo de Equipos.

6. DESARROLLO

6. 1. Es política de CRYOINFRA S.A. DE C.V. y de Desarrollo de Equipos sancionar

administrativamente al Solicitante que de mal uso al Equipo que tenga en préstamo, esta
sanción estará determinada por el Gerente General de Desarrollo de Equipos

6. 2. Es política de Desarrollo de Equipos exigir una fecha de entrega con el compromiso de

cumplimiento, en dicha fecha, si por cualquier motivo no se cumple el compromiso, el
Solicitante tiene la obligación de informar al Coordinador de Equipos y Pruebas Encargado de
Suministros para que éste se encargue de cambiar la fecha de entrega.

Toda la información aquí contenida es propiedad confidencial de CRYOINFRA, S. A. de C. V. a

menos que se indique lo contrario y está sujeta a devolución a solicitud. No debe ser revelada o
reproducida sin previo aviso consentimiento por escrito de CRYOINFRA, S. A. de C. V.

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 CRYOINFRA S. A. DE C. V.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO
DESARROLLO DE EQUIPOS

NUMERO DE ID: FR-DE-03

FORMATO DE SALIDA DE MATERIAL Y/O Número de Revisión: 1
EQUIPO Fecha de Revisión: Agosto, 2006

Gerencia de Desarrollo de Equipos

VALE DE SALIDA DE MATERIALES Y/O EQUIPO
SALIDA: PREST AMO DEFINIT IVA
MOT IVO DEL PREST AMO:
PERIODO DE PREST AMO DEL: AL
CLIENT E: UBICACION:
CONT ACT O: T EL:

EQUIPO:
T AG DESCRIPCION:

MAT ERIAL DESCRIPCION:

CANT IDAD
NOMBRE MARCA MODELO CONEXION RANGO OT RO
[UDS]

SOLICIT ANT E AUT ORIZO

NOMBRE
FECHA
FIRMA
F R -DE-03 ORIGINAL

Elaboró: Cynthia Abigail Frade R. Autorizó: Ricardo Padilla B

Coord. Equipos y Pruebas Gerente General Des. De Equipos

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61
 CRYOINFRA S. A. DE C. V.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO
DESARROLLO DE EQUIPOS

FORMATO DE INGRESO DE MATERIALES Y/O NUMERO DE ID: FR-DE-05

EQUIPO Número de Revisión: 1
Fecha de Revisión: Agosto, 2006

EQUIPO:
TAG DESCRIPCION:

MATERIAL DESCRIPCION: PROCEDENCIA

NOMBRE MARCA MODELO CAP OTRO CANTIDAD A/R No/Fol

ENTREGO RECIBIO A: adquisición

NOMBRE R: recuperación
FECHA No: número de requisición.
FIRMA Fol: folio de vale de salida

CRYO-FR-DE-06

Elaboró: Cynthia Abigail Frade R. Autorizó: Ricardo Padilla B

Coord. Equipos y Pruebas Gerente General Des. De Equipos

Toda la información aquí contenida es propiedad confidencial de CRYOINFRA, S. A. de C. V. a

menos que se indique lo contrario y está sujeta a devolución a solicitud. No debe ser revelada o
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62
CRYOINFRA S. A. DE C. V.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO
GERENCIA GENERAL DEDESARROLLO DE EQUIPOS
NUMERO DE ID: TC-DE-01
INSTRUCTIVO DE APLICACIÓN DE LA Número de Revisión: 0
TÉCNICA 5´S Fecha de Revisión: Agosto, 2006
Página: 63 de 91

La técnica de las 5´S, es una técnica japonesa que consiste en cinco etapas de acción, que
deben ser llevadas de forma cronológica y estas etapas son:

Separar Lo que nos es útil y lo que no.

Ordenar Encontrar un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
Limpiar Para conservar un ambiente de trabajo seguro.
Sistematizar Determinar la metodología para llevar a cabo el proceso.
Estandarizar Mejorar continuamente la metodología.

A continuación, se muestra el diagrama de flujo para aplicar esta técnica:

ETAPA INICIO/FIN DECISIONES OPERACIONES

1 INICIO SEPARAR

SI
2 ORDENAR
UTILIDAD

NO
DESECHAR

NO
MEJOR
CRITERIO

SI
LIMPIAR
3

4 SISTEMATIZAR

SI NO
CAMBIO
EN EL ESTANDARIZAR
5 PROCESO

FIN

Esta técnica se puede llevar a cabo tanto en el espacio físico del Almacén de Desarrollo de
Equipos, así como, en la información. Teniendo siempre presente que cualquier proceso es
susceptible a mejora y que esta técnica se puede utilizar cualquier cantidad de veces para
lograrlo.

Toda la información aquí contenida es propiedad confidencial de CRYOINFRA, S. A. de C. V. a

menos que se indique lo contrario y está sujeta a devolución a solicitud. No debe ser revelada o
reproducida sin previo aviso consentimiento por escrito de CRYOINFRA, S. A. de C. V.

63
3.2.5. SHITSUKE: ESTANDARIZAR

Ahora sí, llegó el momento de la Mejora Continua, mejorar la eficiencia y eficacia de las
actividades de la cadena de valor de los proveedores. Respecto de los costos, se puede
ahorrar en la parte de la cadena de valor general correspondiente a los proveedores
presionándolos para que bajen sus precios o utilicen insumos sustitutos más baratos, y
colaborando estrechamente con ellos para identificar las oportunidades mutuas de ahorro de
costos. Por ejemplo, las entregas “justo a tiempo” disminuyen los costos del inventario y
logística interna, además de que permiten a los proveedores economizar en sus costos de
almacenamiento, transporte y calendarización de producción, con resultados favorables para
ambas partes. En algunas ocasiones, las empresas notan que les resulta más barato integrarse
a las etapas anteriores de la producción de los proveedores de costos altos y fabricar ellas el
insumo en lugar de comprarlo.

En forma similar, una empresa mejora su diferenciación al trabajar con sus proveedores para
lograrlo. Algunos métodos son seleccionar y conservar a los proveedores que cumplan con los
estándares más altos de calidad, coordinarse con los proveedores para afinar el diseño u otras
características que deseen los clientes, ofrecer incentivos que motiven a los proveedores a
cumplir dichos estándares más elevados de calidad y ayudarlos en sus esfuerzos por mejorar.
Menos defectos en las partes de los proveedores no solo aumentan la calidad y la
diferenciación en todo el sistema de la cadena de valor, también reducen costos porque hay
menos desperdicio e interrupciones de los procesos de producción.

Las estrategias ayudan a una organización a recabar, organizar y analizar información. Vigilan
la industria y las tendencias competitivas, desarrollan el análisis de escenarios y los modelos
para el pronóstico, evalúan desempeño de la dirección y de las divisiones, detectan nuevas
oportunidades de mercado, identifican las amenazas para la empresa y elaboran planes de
acción creativos.

De la tal suerte que como parte del análisis y

Proponer mejoras a las actividades.
 Convertirnos en una organización flexible.
 Ser cada día mejor en el desarrollo de nuestras actividades
 Tener disposición al cambio.
 Uso de tecnologías que faciliten el trabajo.
 Elaborar indicadores de efectividad y productividad.

En el caso específico del Almacén de Desarrollo de Equipos y con el objetivo de aumentar la

cadena de valor, inicialmente los registros de los vales de ingreso y salida se llevaban
integraban a una carpeta, posteriormente estos fueron almacenados de manera electrónica, en

64
donde se detectó el monto en dinero de los materiales almacenados, el monto de los ingresos y
salidas del almacén. Observándose el siguiente comportamiento:

Ingresos/Egresos 2005-2007

$6,000,000.00

$5,000,000.00

$4,000,000.00
Valor en dinero

$3,000,000.00

$2,000,000.00

$1,000,000.00

$0.00
2005 2006 2007

Ingresos $1,039,532.21 $3,642,469.98 $5,214,087.83

Egresos $768,134.56 $2,349,818.89 $3,552,120.94

Año/Valor en dinero
Fuente: Elaboración propia

Como se observa en la gráfica anterior, el ingreso de materiales a sido mayor que el egreso en
los tres años consecutivos de análisis, esto significa que hay un déficit en dinero en el Almacén
de la GGDE, significando esto un mayor costo de almacenaje y que se están haciendo
compras de material que no se está utilizando. Además de representar deficiencias en la
administración de proyectos, que también se refleja en el incremento de precio de venta del
proyecto al cliente.

Ahora bien, aunque de manera estricta los únicos autorizados para ingresar y egresar
materiales del almacén son los integrantes de la Gerencia General de Desarrollo de Equipos,
en las dos gráficas siguientes se detecto que personal de otras Gerencias están ingresando y/o
egresando material, significando esto en el año 2005 y 2006 que no se está llevando a cabo los
Procedimiento de entrada y salida de materiales y equipos:

65
 Ingresos/Egresos por Solicitante 2005

JMA 0.20% 0.00%

JLN 15.71% 5.67%

IJA 0.31% 8.00%
0.25% 0.02%
Solicitante

GRS Egresos
RPB 30.86% 43.43% Ingresos
JCS 11.03% 11.49%
HMV 5.59% 10.95%
APT 28.17% 19.48%
AFR 7.88% 8.89%

0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00% 80.00%

AFR APT HMV JCS RPB GRS IJA JLN JMA

Ingresos 8.89% 19.48% 10.95% 11.49% 43.43% 0.02% 8.00% 5.67% 0.00%
Egresos 7.88% 28.17% 5.59% 11.03% 30.86% 0.25% 0.31% 15.71% 0.20%

Fuente: Elaboración propia

Ingresos/Egresos por Solicitante 2006

JLN 0.00% 15.74%

IJA 0.77% 0.31%

GRS 0.02% 0.25%

Solicitante

RPB 35.03% 30.92% INGRESOS

JCS 25.48% 11.05% EGRESOS

HMV 13.68% 5.60%

APT 18.66% 28.23%

AFR 6.35% 7.90%

0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00%

AFR APT HMV JCS RPB GRS IJA JLN

EGRESOS 7.90% 28.23% 5.60% 11.05% 30.92% 0.25% 0.31% 15.74%
INGRESOS 6.35% 18.66% 13.68% 25.48% 35.03% 0.02% 0.77% 0.00%

Fuente: Elaboración propia

Ya en el año 2007 se detectó que los solicitantes de otras Gerencias cada vez menos
egresaban y/o ingresaban materiales al Almacén de la SCDT, significando esto el cumplimiento
del Procedimiento de Entradas y Salidas:

66
 Ingresos/Egresos por Solicitante 2007

IJA 0.03% 0.37%

RPB 26.65% 36.80%

JCS 31.80% 13.15%

Solicitante

INGRESOS
EGRESOS
HMV 15.97% 6.67%

APT 8.36% 33.60%

AFR 17.19% 9.40%

0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00%

AFR APT HMV JCS RPB IJA

EGRESOS 9.40% 33.60% 6.67% 13.15% 36.80% 0.37%
INGRESOS 17.19% 8.36% 15.97% 31.80% 26.65% 0.03%

Fuente: Elaboración propia

Por otro lado, y muy importante se analicé en tipo de Adquisición por los cuales estaban
ingresando al Almacén, de manera estricta solo existen dos formas:

1. Vía Compra directa

2. Vía Requisición

El adquirir materiales y/o equipos vía compra directa significa que tanto el Gerente de
Desarrollo de Equipos, el Gerente General de Desarrollo de Equipos y la Asistente, realizarán
actividades tales como: firma de facturas, asignación de proyecto, elaboración de requisición
de cheque para pago y autorización de pagos. El llevar a cabo estás actividades significa
asignar tiempo valioso de la administración de proyectos para las actividades mencionadas
anteriormente, además de papeleo y demora en pagos a los proveedores. De tal forma, que en
análisis realizado se observó una disminución significativa de la Adquisición Vía Compra
directa, como se muestra en las gráficas siguientes:

Tipo de Adquisición año 2005

Compra Porcentaje Monto

Requisición 61.36% $637,901.33
Directa 38.27% $397,847.25
Otra* 0.36% $3,783.63
$1,039,532.21
Fuente: Elaboración propia

67
 Tipo de Adquisición 2005

0.36%

38.27% REQUISICION
DIRECTA
OTRA*

61.36%

Fuente: Elaboración propia

* Otra: Recuperación de instalaciones

Tipo de Adquisición año 2006

Compra vía: Porcentaje Monto

Requisición 69.70% $2,538,915.86
Directa 29.42% $1,071,482.30
Otra* 0.88% $32,071.82
$3,642,469.98
Fuente: Elaboración propia

Tipo de Adquisición 2006

0.36%

38.27%

REQUISICION
DIRECTA
OTRA*

61.36%

Fuente: Elaboración propia

* Otra: Recuperación de instalaciones

68
Como se observa en la gráfica siguiente, fue en el año 2007 en donde se observó que la
Adquisición Vía Compra Directa disminuyó de forma positiva, significando que todos los
integrantes de la Gerencia General de Desarrollo de Equipos estaban asignando más tiempo a
la administración de proyectos, que a la realización de actividades no correspondientes a su
perfil de puesto, disminuyendo el papeleo y atrasos a pago de proveedores generando una
mayor planeación para la realización de sus respectivos proyectos.

Compra vía: Porcentaje Monto

Requisición 84.88% $4,425,770.88
Directa 15.12% $788,316.95
$5,214,087.83
Fuente: Elaboración propia

Tipo de Adquisición 2007

15%

REQUISICION
DIRECTA

85%
Fuente: Elaboración propia

Es muy importante mencionar que las Adquisiciones Vía Compra directa, es su mayor medida
son debidas a las “emergencias” suscitadas a lo largo del desarrollo de un proyecto, tales
como: cambio de de alcance del proyecto, desperfectos en los materiales ya adquiridos vía
Requisición y deficiencias en el proceso de compras vía requisición; la tendencia es seguir
disminuyendo este porcentaje, aunque en la práctica real es casi imposible.

Todos los análisis anteriormente mostrados, actualmente forman parte integral del Reporte
Anual de Resultados del Almacén de la GGDE, interviniendo directamente en la evaluación de
resultados del Coordinador de Equipos y Pruebas ante el Gerente General de Desarrollo de
Equipos representado por el Ing. Ricardo Padilla B.

La mejora continua consiste en que con este reporte anual se conoce el valor del inventario,
quien, y como son ingresados los materiales al almacén, existencias, el costo de cada
proyecto, quién y para que se egresan los materiales, cuánto tiempo permanecen el almacén y
sobre todo es una base de datos confiable para costear proyectos, minimizar el tiempo de

69
entrega y reaccionar rápidamente a las solicitudes de clientes y/o prospectos para la
realización de pruebas; eso ha generado ventaja competitiva ya que el tiempo de respuesta se
ha minimizado y se ha vuelto más dinámico, lo cual en algunos casos ha sido determinante
para ganar contratos o aumentar consumos.

3.5.1. Análisis Situacional

Como otra parte importante de la estandarización, se estableció y justificó económicamente la

implementación de un Programa de Actividades para el Mantenimiento del Almacén de la
SCDT, todo esto con la utilización del Análisis Situacional:

Reconocimiento y separación de asuntos o cuestiones

La intención de separar, es tener asuntos igualmente comprensibles para todas las personas
involucradas en el análisis, de modo que no admitan diferentes interpretaciones.

Áreas de Oportunidad:
Estás las detecté por medio de la observación en el tiempo que estuve prestando mis funciones
en el área, además de las constantes quejas y reclamaciones por parte de los usuarios y de los
clientes internos y externos a la GGDE, de forma general se detectaron como las más
importantes las siguientes:

En procedimiento de entradas y salidas de almacén.

 Adopción renuente del sistema de organización actual por parte de los usuarios
 Desconocimiento de artículos en existencia al momento de ser requeridos
 Desconocimiento de periodo de rotación de materiales
 Desconocimiento de garantías vigentes de los artículos dentro de almacén
 Desconocimiento de inversión en almacén

En la planeación del inventario:

 Compras por requisición demasiado largas
 Poca disponibilidad para comprar materiales de uso cotidiano por parte de los usuarios
 Tiempos de entrega largos por parte del proveedor.
 Existencias insuficientes de material de alta demanda
 Sobre inventario de piezas poco requeridas
 Perdida de refacciones

70
En la Organización del material
 La localización de las refacciones dentro del almacén no es práctica
 Se revuelven materiales nuevos con recuperados
 Desorganización del material eléctrico

En el espacio físico
 No existe una forma de llegar a la parte más alta de los anaqueles
 Limpieza inadecuada

71
Asignación de prioridades

1. Desconocimiento de
1. Adopción renuente del artículos en existencia
sistema de organización al momento de ser
actual por parte de los requeridos
usuarios 2. Desconocimiento de
2. Desconocimiento de periodo de rotación de
garantías vigentes de los materiales
artículos dentro de 1. Desconocimiento 3. Poca disponibilidad para 1. La localización de
almacén de inversión en comprar materiales de las refacciones
3. Desorganización del almacén uso cotidiano por parte dentro del
material eléctrico 2. Compras por de los usuarios. almacén no es
4. No existe una forma de requisición 4. Existencias insuficientes práctica|
llegar a la parte más alta demasiado largas de material de alta 2. Se revuelven 1. Tiempos de entrega
de los anaqueles demanda materiales nuevos largos por parte del
5. Limpieza inadecuada 5. Sobre inventario de con recuperados proveedor.
piezas poco requeridas

ESTUDIO DE
INMEDIATA INMEDIATO CORTO PLAZO MEDIANO PLAZO LARGO PLAZO

TIEMPO DE SOLUCION

Fuente: Elaboración propia

72
Plan de resolución

6. Nueva disposición de
materiales en
1. Compra de escalera el almacén 9. Previsión de
2. Organización de 7. Análisis del beneficio de pedidos:
4. Nuevo sistema de
material eléctrico 5. Análisis ABC desechar de Pronósticos de
control de inventario
3. Programa de limpieza los materiales inútiles demanda
de almacén 8. Diseño de las directrices de la
administración del almacén

MEDIANO PLAZO LARGO PLAZO

ESTUDIO DE CORTO PLAZO
INMEDIATA
INMEDIATO

TIEMPO DE EJECUCION

Fuente: Elaboración propia

73
 Resolución de asuntos inmediatos

1. Compra de escalera, beneficios:

 Evitar el uso de botes, mesas ruedas, cajas, etc.
 Reducción de riesgos de caída de los usuarios
 Reducción de tiempo en la búsqueda de componentes
 Forma fácil de llegar a los espacios más altos dentro del almacén
 Disponibilidad de la escalera las 24 horas del día
 Evitar el maltrato de los anaqueles
 Facilita la limpieza de los espacios más altos

La escalera seleccionada es estilo tijera de aluminio, comercial tipo II, medida nominal 05
doble.

2. Organización del material eléctrico.

Cables Contactores

Contactores Auxiliares
Elementos de protección

Elemento Térmico

Botonería y accesorios

MATERIAL
Collarines
ELECTRICO
Elementos de Fijación Riel
Taquetes autoaderibles

Clemas

Material de desecho

Nunca Utilizados en malas condiciones

Fuente: Elaboración propia

74
3. Programa de limpieza del almacén

Objetivos

 Mejorar la apariencia del almacén en lo referente a limpieza de pisos y estantes para que
el manejo de los artículos del almacén mejore la eficiencia.

Actividades a realizarse mensualmente

Actividades
Días asignados
Mes
a la actividad
Limpieza profunda a anaquel: Sacudir:

Enero 4 21-25 Resto Limpieza profunda a piso

Febrero 2 26-30 Resto

Marzo 2 31-33 Resto

Abril 2 34-38 Resto

Mayo 2 46-47 Resto

Junio 4 1-2-rack de tubería Resto Limpieza profunda a piso

Julio 2 42-45 Resto

Agosto 2 39-41 Resto

Septiembre 2 3-6. Resto

Octubre 2 7-10. Resto

Noviembre 2 11-15. Resto

Diciembre 2 16-20 Resto

* Días de 8 horas laborables

Fuente: Elaboración propia

75
 Costos mensuales asociados a limpieza de almacén

MES
CONCEPTO
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

ASPIRADORA (1 PZA.) $2,300.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $2,310.74 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00
MANTTO.
$0.00 $789.00 $792.68 $796.39 $800.11 $803.84 $0.00 $807.62 $811.39 $815.18 $818.99 $822.81
ASPIRADORA
ESCOBAS (2 PZAS.) $37.00 $37.17 $37.35 $37.52 $37.70 $37.87 $38.05 $38.23 $38.41 $38.58 $38.76 $38.95

MOOP (2 PZAS.) $41.20 $41.39 $41.59 $41.78 $41.98 $42.17 $42.37 $42.57 $42.76 $42.96 $43.16 $43.37

CUBETAS (1 PZA.) $15.00 $15.07 $15.14 $15.21 $15.28 $15.35 $15.43 $15.50 $15.57 $15.64 $15.72 $15.79

FIBRA (12 PZAS.) $84.00 $84.39 $84.79 $85.18 $85.58 $85.98 $86.38 $86.78 $87.19 $87.60 $88.01 $88.42

DETERGENTE (12 KG.) $180.00 $180.84 $181.69 $182.53 $183.39 $184.24 $185.10 $185.97 $186.84 $187.71 $188.58 $189.47

TRAPO (12 KGS.) $240.00 $241.12 $242.25 $243.38 $244.51 $245.66 $246.80 $247.96 $249.11 $250.28 $251.45 $252.62

CEPILLOS (1 PZA.) $60.00 $60.28 $60.56 $60.84 $61.13 $61.41 $61.70 $61.99 $62.28 $62.57 $62.86 $63.16

AYUDANTE (1)* $1,872.00 $1,253.83 $1,259.68 $1,265.57 $1,271.48 $1,277.41 $1,880.74 $1,889.53 $1,898.35 $1,907.21 $1,916.12 $1,925.07

TOTAL $4,829.20 $2,703.10 $2,715.72 $2,728.40 $2,741.14 $2,753.95 $4,867.31 $3,376.13 $3,391.90 $3,407.74 $3,423.65 $3,439.64

Fuente: Elaboración propia

76
4. Nuevo Sistema de Organización de Inventarios

Antecedentes

Desde el año 2005 inicié con el proyecto de mejora en el Almacén de la SCDT, dando un
primer orden a los materiales y establecer una metodología de entradas-préstamo-salidas de
los artículos que hasta la fecha sigue vigente.

El nuevo Sistema de Organización de Inventarios forma parte del Plan de Resolución para
realizar un estudio inmediato y busca básicamente facilitar la continuidad en el proceso de
fabricación y mantenimiento de los equipos CRYOINFRA, permitiendo así la fluidez de las
etapas necesarias para llevar a cabo el desarrollo de estos equipos y por resultado entregarlos
en las circunstancias adecuadas de cantidad, calidad, tiempo y precios.

Por lo cual se determinó aadquirir un software para control de entradas, salidas y existencias,
para el control de material físico e implementar un código para cada pieza: “SKU” (stock
keeping unit), acomodar las piezas de acuerdo al material y a su vez, clasificarlos por colores.
(acero inoxidable – gris, cobre- amarillo, etc.)

Mediante una investigación vía Internet se seleccioné 2 compañas dedicadas a la recolección

automática de datos, la selección se basó en la descripción que estas compañías hacían
acerca de si mismas en su portal de Internet. Se buscó que estas empresas tuvieran
experiencia en el planteamiento de sistemas de Código de Barras y RFID. Así entonces se
seleccionó Qualtec Latinoamérica S.A. de C.V. y Hassar México S.A. de C.V.

Qualtec Latinoamérica S.A. de C.V.

Hassar México S.A. de C.V.

A ambos proveedores se les asigné las mismas actividades y se les proporcioné las mismas
facilidades para presentar una propuesta comercial:

1. Recorrido en Almacén, atención a dudas

2. Cotización
3. Análisis comparativo e ambas propuestas
4. Selección de mejor alternativa
5. Instalación de prueba
6. Prueba pilotos
7. Evaluación de la prueba
8. Implementación de sistema

Estas actividades se llevaron a cabo hasta el punto 4, ya que, desde la selección hasta la
implementación del sistema, debía estar autorizado por el Director Comercial, al cual se le
proporcionó toda la información y quedo pendiente la autorización, yo fui promovida de puesto
en la organización por lo que no le pude dar continuidad.

77
3.5.2. Clasificación ABC

Este modelo se utiliza para clasificar por importancia relativa las diversas existencias de una
empresa cuando esta tiene unos inventarios con mucha variedad de productos y no puede
destinar el mismo tiempo ni los mismos recursos a cada uno de ellos, ya que tienen una
influencia diferente sobre la gestión de estos inventarios.

Ubicación de la Gerencia técnica de Desarrollo de Equipos en la cadena de suministros

Diagrama de Ubicación de GDDE

Gerencia
Técnica de Compra directa
Desarrollo de
Equipos

Almacén Requisición

Contratista
Recuperado

Fuente: Elaboración propia

Consideraciones previas:
1. El almacén es de materia prima y de producto terminado.
2. Los requerimientos de materiales continuarán hasta el término de la clasificación
3. No contamos con presupuesto asignado
4. Desconocimiento de la cantidad total de materiales
5. El abastecimiento es para producción por proyectos y pruebas en laboratorio y/o
instalaciones de nuestros clientes y prospectos.
6. La mayoría de los materiales son mecánicos en relación con los de tipo eléctrico

Clasifiqué los artículos existentes en el almacén para determinar claramente los materiales con
mayor valor en la cadena de suministro.
A: Artículos de alto consumo, caros, con tiempos de entregas largos y muchas veces
insustituibles.
B: Artículos que se ocupan cotidianamente en los proyectos, baratos o de costo medio,
sustituibles.
C: Artículos que no son de alta demanda, baratos y además fáciles de conseguir en el
mercado.

78
Planeados: Artículos que pueden comprarse con anticipación, pues su uso es seguro
U: Artículos de uso único, artículos que fueron requeridos una sola vez por un proyecto
particular.
NU: Artículos con más de 2 años se no ser requeridos.
H: Chatarra
Obteniéndose lo siguiente:

Categoría Salidas 2006 Porcentaje

A 18 1%
B 226 16%
C 368 26%
Planeados 76 5%
U 11 1%
NU 577 42%

H 119 9%

Diagrama de Asignación de Valor en la Cadena de Suministro

H A
U 119 18 B
11 9% 1% 226
Fuente: Elaboración propia
1% 16%

N.U. C
577 368
42% 26%

PLANEADOS
76
Fuente: Elaboración propia
5%
79
Concluyendo lo siguiente:

1. Cerca de la mitad (42%) de los artículos que están físicamente en el almacén tienen más
de 2 años de no utilizarse, lo cual indica que estamos utilizando un espacio físico valioso
para almacenar productos de poca rotación.
2. Solo el 43% de lo existente es un producto ABC.
3. Existen 111 productos chatarra, que incrementan el costo de almacenaje.
4. Y el 1% del inventario representan productos sobrantes o mal requisitados para proyectos
en concreto que es casi imposible que se puedan utilizar con otro cliente o prospecto.

El trabajo aquí consistió en bajar el costo de almacenaje, mantener almacenado de manera

eficiente los productos ABC, por lo que se tomaron acciones correctivas para los productos NU
que son lo que tenían más de 2 años de no ser utilizados, se transfirieron al Almacén General,
ANEXO 1.

Con los productos H o chatarra, estos también se transfirieron al Almacén General de

CRYOINFRA, ANEXO II ya que ellos tienen un procedimiento de deshecho de productos.

En el caso de los productos U, se generó una lista de sus características y se boletinaron a

todas las áreas de ingeniería de CRYOINFRA, por si a alguna otra área les podría ser de
utilidad,

80
Conclusiones

Una vez implementado y desarrollado todo el sistema de Mejora Continua y constatando de

primera mano los resultado parciales y finales, así como los comentarios y reacciones del
personal de la GGDE y de toda la SCDT, las conclusiones se pueden establecer casi de
manera cronológico:

Inicio del Proceso

 El romper los paradigmas y la ceguera de taller de los usuarios del Almacén GGDE fue una
ardua labor, eso sin contar las trabas que se hicieron notar en el proceso; aunque en el
camino fue evidente el cambio de las condiciones de limpieza y de seguridad y los
beneficios que trajo al personal involucrado.

 Me percate de la cantidad de materiales y Equipos existentes en el Almacén que no

estaban funcionando, que no se ocupaban o hasta equipo que era imposible utilizar, por
ejemplo, un motor de 20 HP, y que fue posible asignar a otras áreas de CRYOINFRA que
si lo pueden ocupar.

 La limpieza y orden alcanzada en el Almacén aseguro un ambiente de seguridad y

movilidad, tanto de materiales y Equipos.

A mediados del proceso:

 Una vez conociendo la ubicación de los artículos de alta rotación, resulto fácil conocer la
cantidad del mismo.

 Eliminando el stock de artículos que no se ocupaban, me dio oportunidad de almacenar

artículos que son de alta rotación, tal como tubos y conexiones de cobre y acero al carbón.

 Conociendo la procedencia, precio y cantidad de artículos que ingresan al Almacén se

elaboró una base de datos en Excel, que a su vez servía para cotizar los proyectos de
forma mucho más rápida, ya que se contaba con los precios actualizados, el precio más
bajo y el mejor tiempo de entrega.

 Contando con un Almacén con artículos de alta rotación, se evitaba las compras directas
evitando así, utilizar tiempo de la Administración de Proyectos en realizar trámites de pago
a proveedores, además de pagos atrasados a proveedores.

81
Al final del proceso:

 El tiempo de respuesta se minimizó, ya que tan solo revisar la base de datos podíamos
saber si estábamos en posibilidades de realizar instalaciones y/o pruebas hasta de un día
para otro.

 El Almacén y Taller se convirtió en un espacio físico donde se integró un Laboratorio de

Calibración, esto impulsado por las condiciones de organización y seguridad generado
previamente por la implementación de mi proceso de Mejora Continua.

 Las pruebas realizadas en el taller, fueron tan eficientes que algunas de ellas se
concretaron en firmas de contrato de consumos, ya que la imagen de seguridad y
profesionalismo eran las mejores.

 Actualmente el Puesto de Coordinador de Equipos y Pruebas, ya no existe. El control del

Almacén y el Taller es tan eficiente, que lo lleva un Becario capacitado previamente, así
que el Puesto de Coordinador se cambió a Gerente de Desarrollo de Equipos, aumentando
así el potencial de generar firmas de contratos y obtención de clientes.

Todas las empresas tienen una cultura organizacional. Esta cultura incluye valores
compartidos, creencias, actitudes, costumbres, normas, personalidades, héroes y heroínas que
describen a una empresa. La cultura es la manera particular en que una empresa realiza sus
negocios. La dimensión humana es la que genera solidaridad y significado e inspira el
compromiso y la productividad en una empresa cuando se llevan a cabo cambios de estrategia.
Todos los seres humanos tienen la necesidad básica de encontrarle un sentido al mundo, de
sentirse en control y hallar un significado, los individuos reaccionan a la defensiva. Los
gerentes y los empleados sabotean incluso las estrategias nuevas con la finalidad de mantener
el status quo.

Es bueno considerar la dirección estratégica desde la perspectiva cultural porque el éxito

depende a menudo del grado de apoyo que las estrategias reciben de la cultura organizacional.
Si los productos culturales con los valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias, historias,
símbolos, lenguajes, héroes y heroínas apoyan las estrategias de una empresa, los gerentes
tienen la oportunidad de implantar cambios con rapidez y facilidad, sin embargo, si no existe o
no se cultiva una cultura de apoyo, entonces los cambios de la estrategia serán ineficaces o
incluso desfavorables. La cultura de una empresa se podría volver antagónica a las nuevas
estrategias y el resultado de ese antagonismo sería la confusión y la desorganización.

82
 BIBLIOGRAFIA

Aguilar Carlos (2016). «¿Qué herramientas utilizo? Kaizen, 5s, Seis Sigma, TPM» México:
Causa Efecto

Alfaro Giménez, José (2009). Economía de la empresa 2. España: Mc Graw Hill

Arthur Thompson. (2015). Administración Estratégica. México: Mc Graw Hill.

Benjamín W. Niebel y Andris Freivalds. (1990). Ingeniería Industrial: Métodos, estándares y

diseño de trabajo. México: Editorial Alfaomega

Bueno E., Salmador M., Merino C., Martín J. (2006). Dirección Estratégica: Desarrollo de la
estrategia y análisis de casos. España: Pirámide

Farrés Cavagnaro, Juan. (2014). Administración sistémica y estratégica: un enfoque

metodológico. España: Delta Publicaciones Universitarias

Fred R. David. (2012) Conceptos de Administración Estratégica. México: Pearson Educación

Giuliana Leguía. (2009). Norma ISO 9000:2000 Como Sistema de Gestión de la Calidad.
Agosto 2017, de Tecnología Sitio web: https://es.slideshare.net/jcfdezmxcal/norma-iso-9000-
2000-como-sistema-de-gestin-de-la-calidad

Leticia Colín. (2012). Las Normas ISO 9000:2000 de Sistemas de Gestión de la Calidad.
Agosto 2017, de INEEL Sitio web: https://www.ineel.mx/bolISO02/tecni2.pdf

83
ANEXOS
 ANEXO I

ARTÍCULOS NH TRANSFERIDOS AL ALMACÉN GENERAL DE

CRYOINFRA

Componente Marca Rango Conexión Cantidad Motivo

Material
Manómetro METRON 0- 11 PSIG 1/4" 3 incompatible
Material
Manómetro WIKA 0- 400 PSIG 1/2" 2 incompatible
Material
Manómetro WIKA 0-1000 PSIG 1/2" 1 incompatible
Material
Manómetro WIKA 0-300 PSIG 1/4" 1 incompatible
Material
Manómetro METRON 0-7 KG/CM2 1/4" 2 incompatible
Componente Marca Capacidad RPM Cantidad Motivo
Motor ASEA 1.25 HP 143 1 Sin rotación
Motor SIEMENS 1 HP 1750 2 Sin rotación
Motor SIEMENS 0.25 HP 3540 2 Sin rotación
Componente Tipo Material Conexión Cantidad Motivo
Bridas Soldable Acero al carbón 3" 3 Sin rotación
Bridas Soldable Acero al carbón 3" 1 Sin rotación
Bridas Soldable Acero al carbón 3 1/2" 10 Sin rotación
Bridas Soldable Acero al carbón 6" 1 Sin rotación
Bridas Soldable Acero al carbón 8" 2 Sin rotación
Bridas Soldable Acero inoxidable 3 1/2" 3 Sin rotación
Bridas Soldable Acero al carbón 4" 4 Sin rotación
Bridas Soldable Acero inoxidable 3 1/2" 2 Sin rotación
Bridas Soldable Acero al carbón 7" 6 Sin rotación
Bridas Soldable Latón 4" 2 Sin rotación
Bridas Soldable Acero al carbón 3 1/2" 2 Sin rotación
Bridas Soldable Acero al carbón 5" 1 Sin rotación
Componente Marca Tipo Conexión Cantidad Motivo
Válvula DURAVAL Bridada 3" 1 Sin rotación
Válvula WALWORT Bridada 3" 1 Sin rotación
Con actuador
Válvula KEYSTONE neumático 3" 1 Sin rotación
Bridada con
Válvula WORCESTER actuador neumático 3" 3 Sin rotación
ASPIRAX
Válvula SARCO Control 2 1/2" 2 Sin rotación
Válvula VALTEK Con actuador 1 1/2" 2 Sin rotación
 ANEXO II

ARTÍCULOS H TRANSFERIDOS AL ALMACEN GENERAL DE CRYOINFRA

Componente Marca Modelo/Conexión Motivo Cantidad

Filtro FISHER G4 Falla irreparable 1
Filtro NORGREN ILEGIBLE Falla irreparable 1
Regulador CASH-ACME E-55 Falla irreparable 9
Regulador CASH-ACME ILEGIBLE Obsoleto 2
Regulador DIXON R12-600R Obsoleto 1
Regulador FISHER 95-H Obsoleto 2
Regulador FISHER 67-AF Obsoleto 1
Regulador HERSOL ILEGIBLE Obsoleto 8
Regulador ILEGIBLE ILEGIBLE Obsoleto 4
Regulador NORGREN 11-002-073 Obsoleto 2
Regulador NORGREN R74G-6AK-RMN Falla irreparable 2
Regulador NORGREN F74G-4AN-AP3 Obsoleto 1
Regulador NORGREN F45-400-MOTA Obsoleto 1
Regulador NORGREN R17-600-NNLA Obsoleto 1
Regulador NORGREN R08-240-NMMA Falla irreparable 1
Regulador NORGREN R83-200-NNLA Obsoleto 1
Regulador NORGREN R743-2AK-RMN Obsoleto 1
Regulador NORGREN 11-002-049 Falla irreparable 1
Regulador NORGREN R07-200-RNKA Obsoleto 1
Regulador NORGREN 11-002-073 Falla irreparable 1
Regulador REGO 16867 Obsoleto 1
Regulador REGO ILEGIBLE Obsoleto 1
Regulador REGO 1682 M Obsoleto 1
Regulador REGO 1683 Y Obsoleto 1
SCHRADER Incompleto y falla
Regulador 3566-2009 1
BELLOWS irreparable
Regulador WILKERSON R3J-06-N00 Falla irreparable 2
Válvula de bola ILEGIBLE 1 1/2" Fisurada 2
Válvula de paso BVCO 1 1/2" Desgastada 1
Oxidada y
Válvula globo WALWORTH 1" 1
desgastada
Asiento
Válvula globo HENRY 2" 1
desgastado
Asiento
Válvula globo ILEGIBLE 1" 1
desgastado
Oxidada y
Válvula globo ILEGIBLE 1 1/2" 1
desgastada
Asiento
Válvula globo KITS 1" 1
desgastado
Válvula neumática WV VWMSR1 Fisurada 1
Soldadura y
Válvula globo S/MARCA 1" 8
oxido
Soldadura y
Válvula globo S/MARCA 3/4" 4
oxido
Válvula bola URREA 1" Bola dañada 1
Válvula de Oxidada y
ILEGIBLE ILEGIBLE 1
seguridad desgastada
Oxidada y
Llave de paso REGO 1/2" 1
desgastada
Válvula globo CMS 2" Obsoleta 1
Válvula bola ILEGIBLE 1/2" Bola con oxido 3
Válvula globo URREA 1/2" Fisurada 1
Manómetro S/MARCA 0-30 PSIG Incompleto 1
Manómetro METRON 0-4 PSIG Incompleto 1
Descalibrado y
Manómetro METRON 0-7 PSIG 1
roto
Manómetro METRON 0-14 PSIG Sin carátula 2
Manómetro METRON 0-11 PSIG Roto incompleto 1
Filtro NORGREN 17-016-104 Roto 1
Chicotes S/MARCA 60 CM No sirven 2
COMPONENTE MARCA MODELO/CONEXIÓN ESTADO CANTIDAD
Bandas S/MARCA Rotas 4
Manómetro METRON 0-42 PSIG Sin carátula 2
Manómetro USG 0-30 PSIG Sin carátula 1
Sin carátula
Manómetro USG 0-200 PSIA 1
descalibrado
Regulador FAIRCHILD 10 Oxidado 2
Pedaceria COBRE 10
Carcasa regulador Incompleto 2
Carcasa válvula
Incompleto 1
de seguridad
Carcasa caja
Incompleto 1
estancia
Llantas Oxidadas 2
Pedaceria BRONCE Obsoleto 1
Soldadura y
Condulets 2
oxido
Partes válvulas
Fisuradas 4
globo
Soldadura y
Pedaceria VARIOS 12
oxido
Soldadura y
Sensor 1
oxido
Conexión Rosca barrida 1