Tema 4. Scrum Overview

Tema 4
Curso de gestión de proyectos ágiles: Design Thinking y

Scrum
Overview
Índice
Ideas clave
4.1. Introducción y objetivos
4.2. ¿Qué es SCRUM?
4.3. Scrum: Roles
4.4. Scrum: Ceremonias
4.5. Artefactos
4.6. Ventajas de Scrum
4.7. Referencias bibliográficas
A fondo
Harman International: Increasing Value Delivered
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Ideas clave
4.1. Introducción y objetivos
Introducción a Scrum
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4021-a176-aff200f762e9&query=3.
Una vez adquirido una visión global sobre Agile Management vamos a entrar a definir
conceptos como Scrum, roles asociados, ceremonias y artefactos como
herramientas de uso.
El enfoque de Agile versus cascada ha mostrado los beneficios de esta forma de
trabajo, así como la mejora exponencial en muchos de los procesos. En este tema se
va a proporcionar una visión global de Scrum en la que destacarán valores como la
colaboración y la multidisciplinariedad en los equipos de trabajo.
De la misma forma, se detallarán los objetivos que se pretenden conseguir:
Curso de gestión de proyectos ágiles: Design Thinking y Scrum 3

Tema 4. Ideas clave
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
Ideas clave
▸ Entender qué es la metodología Scrum y el marco donde se encuentra.
▸ Conocer y entender los diferentes roles que existen en los grupos de trabajo, así
como las responsabilidades de cada uno y las funciones que desempeñan.
▸ Conocer y entender qué son las ceremonias, su utilización e importancia dentro de
los equipos.
▸ Conocer y comprender los diferentes artefactos que generan mayor eficiencia en el
trabajo de los equipos que trabajan en Scrum.

Tema 4. Ideas clave
Ideas clave
4.2. ¿Qué es SCRUM?
El término Scrum proviene de un término francés que hace referencia a la formación
de rugby llamado Melé. El equipo se posiciona de tal manera que todos empujan
hacia la misma dirección.
Figura 9. Melé de Rugby. Fuente: Unsplash
Según su creador Jeff Sutherland, Scrum es la aplicación práctica de los
principios ágiles, lo que permite a las compañías lograr el doble de éxito en la mitad
de tiempo (Marina, 2019).
Si hablamos de Scrum en términos generales podemos decir que es un marco
metodológico fácil de entender, ligero y muy difícil de llegar a conocer totalmente.
Cuando se creó esta metodología se basó en la necesidad de gestionar el
desarrollo de productos complejos en los años 90. Scrum muestra la eficacia
relativa a estas prácticas (Schwaber y Sutherland, 2013).
El marco de trabajo está compuesto por los equipos, roles, artefactos, ceremonias y
reglas para que todos los anteriores encajen a la perfección. Se basa en la teoría de

Tema 4. Ideas clave
Ideas clave
control de los procesos empíricos, es decir, el conocimiento procede de la
experiencia y de tomar decisiones basándose en lo que se conoce, de esta
manera el foco se fija en ser iterativo e incremental y de esta manera optimiza su
valor predictivo y el control del riesgo.
Existen tres pilares sobre los que se asienta Scrum:
▸ Transparencia: una de las características más importantes de la metodología. Todo
debe ser compartido y tener un lenguaje común. Para ello debemos compartir
terminología, así como tener en cuenta las necesidades reales del receptor del
producto.
▸ Inspección: los equipos Scrum tienen que revisar en los artefactos y el progreso del
proyecto, para detectar posibles acciones sujetas de cambio, así como las mejoras a
realizar en todo el proceso.
▸ Adaptación: los cambios se sucederán de forma constante, y hay que ser flexible, y
ajustar cuanto antes para minimizar los errores. Estos ajustes se visibilizan a lo largo
del proceso, pero se destacan cuatro momentos que pasaremos a llamar

ceremonias a partir de ahora:
• Sprint Planning Meeting (reunión de planificación del sprint).
• Daily Meeting (reunión diaria).
• Sprint Review (reunión de revisión de sprint).
• Sprint Refinement (reunión de refinamiento de sprint).
• Sprint Retrospective (reunión de retrospectiva del sprint).
Por lo que, en resumen, podemos decir que Scrum es la aplicación práctica de los
principios ágiles. Este enfoque, según lo postulado por el creador Jeff Sutherland,
permite a la compañía lograr el doble de éxito en la mitad del tiempo.

Tema 4. Ideas clave
Ideas clave
Esta metodología aplica una forma de trabajo colaborativa, en equipo para obtener el
mejor resultado posible de un proyecto y si lo relacionamos con negocio en las
organizaciones, equipos multidisciplinares tienen que trabajar de una manera
conjunta para alcanzar sus objetivos (Schwaber y Sutherland, 2013).
Aunque venimos de relacionar metodologías ágiles con negocio, cuando hablamos
de Scrum tendemos a pensar que es una metodología de trabajo solo aplicable a
organizaciones o grandes empresas, pero se pueden ver muchos ejemplos donde
aplicar esta forma de trabajo trajo grandes beneficios (Pareja, 2019).
Como ejemplo innovador de uso de metodologías ágiles encontramos la clínica de
salud mental, Monash Health, Melbourne, donde los médicos adoptaron estas
prácticas para gestionar enfermedades complejas, habiendo una mejora del 46
por ciento en las medidas de atención y satisfacción laboral.
En este caso, la clínica mental también mejoró su sistema de IT (Tecnología de la
información), proporcionando sistemas eficientes y más rápidos sin perder calidad,
así como ofrecer una atención inmediata tanto en la urgencia, como diagnóstico,
tratamiento y recuperación de pacientes.
Esto se consiguió gracias a la valoración del personal médico tras cada sesión
con los pacientes complejos, para poder usar a tiempo real el feedback, y usarlo
como oportunidad de mejora y aprendizaje con el fin de brindar servicios a la medida
del paciente.
Siguiendo la filosofía Agile, y por consecuencia la metodología Scrum, las
interacciones con los pacientes en la clínica son más valoradas que los procesos,
habiendo una adaptación a la nueva forma de gestión y obteniendo como resultado
un desarrollo ágil, una atención personalizada con más calidad en los procedimientos
y un ahorro de tiempo.
Este ejemplo nos da la visión de que cuando hablamos de Scrum, no solo nos

Tema 4. Ideas clave
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estamos refiriendo al sector tecnológico o financiero, no solo hablamos de un marco
de trabajo que se usa para desarrollar software o hardware, o para gestionar la
operativa de las organizaciones, sino que Scrum puede aplicarse a todos los
sectores en función de sus necesidades.
Otro ejemplo de la aplicabilidad de Scrum, puede ser el sector de la política, lleno de
incertidumbre, inestabilidad y cambio constante (Pareja, 2019). El equipo de la
campaña de Barack Obama usó metodologías ágiles para lograr su reelección como
presidente de Estados Unidos en 2012.
El candidato demócrata necesitaba ver resultados para hacer los ajustes casi a
tiempo real a través de las redes sociales. En este caso, analizaron durante meses a
los votantes de los estados clave en las elecciones. Con estos datos, se identificó a
los indecisos y se creó una campaña a través de redes sociales centrada en ellos.
El equipo Scrum de campaña, estaba formado por matemáticos, programadores y
expertos en Internet, su función era medir grandes volúmenes de datos y analizar
resultados para ajustar su ruta de forma ágil. El resultado fue una amplia
participación ciudadana y ajustes a tiempo real.
A lo largo de la campaña, identificaron los intereses de los posibles electores, y
gracias al Big Data y al desarrollo ágil se combinó el análisis de grandes volúmenes
de datos con la segmentación refinada que demostró ser eficaz en la identificación
de mensajes que resonaban con audiencias específicas lo que ayudó en la

reelección de Barack Obama (Kaizenia, 2019).

Tema 4. Ideas clave
Ideas clave
Figura 10. Scrum, visión global. Fuente: Opinno.

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4.3. Scrum: Roles
Scrum: Roles
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4a1b-9080-aff200f7630b&query=3.
Para poder trabajar de una manera eficiente además de exitosa debemos determinar
quién hace qué, y cuáles son responsabilidades frente a los demás miembros
del equipo. La colaboración es clave, pero también lo son las asignaciones de
tareas, las responsabilidades de cada uno, así como la transparencia dentro del
equipo (Schwaber y Sutherland, 2013).

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Ideas clave
Figura 11. Roles. Fuente: Opinno.
Los roles de Scrum son: Product Owner (PO), Scrum Master (SM) y Scrum
Team (ST), y en rasgos generales podemos decir que:
▸ Los distintos miembros del equipo pueden ir cambiando de nivel o incluso
desaparecer en distintas partes del proyecto.
▸ La involucración del equipo core es 100 %, y no debe ser de más de 10 personas.
▸ El equipo core está co-localizado.
▸ No hay ningún problema con que parte del equipo core sea externo, incluso puede
que el único interno sea el Product Owner.

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Ideas clave
Product Owner
Figura 12. Product Owner. Fuente: Agile Visual Mind
Traduce los valores y deseos del cliente, identifica, define y prioriza las
necesidades y objetivos, que maximizan el valor del producto, garantizando que se
cumplen con las áreas de soporte y control para poder lanzar el producto final al
mercado.
Es el responsable de maximizar el valor del trabajo hecho por el equipo, de
ponerlo en valor frente al cliente. Al tener la doble visión, tanto de cliente como del
Scrum Team, es el responsable último de variar la prioridad del Product Backlog,
artefacto que definiremos más adelante.
El Product Owner debe expresar claramente lo que necesita el cliente, así como
las prioridades de las user stories, debe optimizar el trabajo del equipo, así como
asegurar que el trabajo que se está haciendo es transparente, visible y clara para
todos los miembros del equipo.
En este caso esta figura solo consta de un miembro, y es responsable último del
trabajo del equipo. Sus decisiones deben ser respetadas por toda la organización y el
equipo debe respaldar con entrega de valor cada sprint.
Características y responsabilidades:

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Ideas clave
▸ Representa al usuario y hace de nexo de unión con el equipo.
▸ Trabaja de manera coordinada con los diferentes stakeholders para identificar,
definir y priorizar las necesidades del producto.
▸ Es la voz del equipo hacia el exterior.
▸ Comprende y define el objetivo de negocio.
▸ Cuantifica el valor que aporta a negocio la solución.
▸ Define y prioriza las user stories.
▸ Valida las entregas de cada sprint.
▸ Asegura el escalado y soporte al equipo.
Scrum Master
Figura 13. Scrum Master. Fuente: Knowledgehut
Es quien se asegura de que Scrum se practica correctamente. Su tarea principal es
eliminar los obstáculos y guiar al equipo en las prácticas de Scrum.
Responsable de la velocidad y la mejora continua del equipo Scrum. Es responsable
de que Scrum es entendido y adoptado a nivel metodológico, asegurando que el

Tema 4. Ideas clave
Ideas clave
equipo trabaja acorde a las reglas.
El liderazgo de este rol está enfocado al servicio al equipo «Servant Leader».
Ayuda a los equipos o personas externas al equipo core a entender cómo deben ser
las interacciones con el mismo, cuales están siendo un impedimento, o cuales son
una ayuda. Evita las distracciones, así como los bloqueos que pueda tener el equipo,
consiguiendo de esta manera maximizar el aporte de valor por el Scrum Team.
E l Scrum Master y el Product Owner deben estar alineados en cuanto a los
requerimientos de cliente, deben trabajar buscando la mayor facilidad de
interacción para llevar al éxito el proyecto. En este punto deben de buscar técnicas
para gestionar el Product Backlog de una manera efectiva, así como ayudar a
entender al Scrum Team la necesidad de tener unas user stories, claras y concisas.
Este rol es responsable de entender la planificación de una manera global y con
una iteración asociada, debe asegurarse que el Product Owner prioriza el Product
Backlog de manera adecuada para maximizar el valor. Asimismo, debe entender la
filosofía Agile y ser facilitador en todas las ceremonias en las que sea requerido.
En relación con su responsabilidad con el equipo debe guiarle para que sean
autoorganizados y multifuncionales, darles la visión para la creación de productos
de alto valor, eliminando los impedimentos y favoreciendo su forma de trabajo.
Desde el punto de vista de la organización, este rol tiene una labor imprescindible
para la adaptación y adopción metodológica. Debe liderar y guiar a la
organización, planificar las implementaciones de Scrum en la organización, así como
ayudar a llevar a cabo el desarrollo empírico del producto.
Una de las funciones más importantes, y que gracias a ella se implanta con éxito
esta forma de trabajo, es la motivación frente a los cambios, que incrementan la
productividad de los equipos, la educación y la cultura del feedback, el aprendizaje y
el conocimiento de que lo iterativo maximiza la eficiencia del proyecto y del proceso.

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Ideas clave
▸ Asegurar que el equipo entiende y se adhiere a las prácticas de Scrum.
▸ Facilitar las reuniones de Scrum.
▸ Entrenar al equipo para autoorganizarse y autogestionarse.
▸ Asegurar que el equipo es multifuncional.
▸ Mantener al equipo centrado en un objetivo trascendente.
▸ Ayudar al Product Owner a redefinir el Product Backlog.
▸ Representar al equipo ante el resto de la organización.
▸ Proteger al equipo de interrupciones.
▸ Mantener la moral del equipo alta.
▸ Aplicar mejoras en los procesos.
Scrum Team
Figura 14. Scrum Team. Fuente: Visual Paradigm

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Ideas clave
Personas que trabajan activamente en la ejecución de los elementos del Product
Backlog durante un sprint. Están determinados a vencer cualquier impedimento que
suponga el no conseguir acabar las tareas comprometidas en el sprint.
Los equipos Scrum son multifuncionales y autoorganizados decidiendo ellos la
mejor forma de llevar a cabo el trabajo, ya que son ellos quienes tienen los
conocimientos técnicos, competencias y capacidades para ello. Debido a esto
trabajan de forma autónoma y no dependiendo de otras personas externas al equipo.
El Scrum Team está diseñado para optimizar la productividad, maximizar la
creatividad, así como la productividad, entregando productos o resultados de
forma iterativa e incremental, lo que permite obtener feedback continuo del cliente
y por consiguiente las mejoras incrementales que este feedback suponga.
Cada entregable, al final de cada sprint, tiene las características de ser funcional y
aportar valor al cliente, no siendo entregas a medias o no funcionales. Esto hace que
e l feedback que se reciba sea real ya que ha podido testar el valor o la

funcionalidad del mismo.

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Ideas clave
▸ Grupo de profesionales con los conocimientos técnicos necesarios y que desarrollan
el proyecto de manera conjunta llevando a cabo las historias a las que se

comprometen al inicio de cada sprint.
▸ Tienen un objetivo común, comparten la responsabilidad del trabajo que realizan (así
como de su calidad) en cada iteración y en el proyecto.
▸ Tienen espíritu del equipo, determinación de superar cualquier impedimento.
▸ Son autónomos, autoorganizados y autogestionados, con poder para tomar sus
propias decisiones.
▸ Equipos multifuncionales que tienen todas las habilidades necesarias para completar
el proyecto.
▸ El Scrum Team se encuentra colocalizado y está dedicado al proyecto al 100 %.

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4.4. Scrum: Ceremonias
Scrum: Ceremonias
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4a14-b4a5-aff200f764af&query=3.
Para la adecuada adopción de esta metodología hay que tener en cuenta ciertos
puntos que son necesario cumplir. Este es el caso de las ceremonias mencionadas
en el apartado «¿Qué es Scrum?» En esta sección pasaremos a definir cada una de
las ceremonias, los roles implicados, así como desmitificar ciertas cuestiones que
surgen en torno a las ceremonias.
Gracias a estas ceremonias creamos cierta regularidad y minimizamos las
reuniones ineficientes. Todas las ceremonias están definidas por un tiempo
específico, es decir, la duración es fija y están localizadas en días específicos de
cada sprint. Cada una de las ceremonias tiene un objetivo específico y si alguna

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de estas ceremonias no se realizase implicaría una falta de transparencia y una

mayor posibilidad de error (Schwaber y Sutherland, 2013).
Antes de definir las ceremonias mencionadas anteriormente, es necesario hablar del
sprint, definido como un bloque de tiempo en el cual, una vez terminado, se entrega
valor. La duración de los sprints se determina al inicio del proyecto, pero siempre
tendrá que estar entre dos y cuatro semanas, siendo lo más común, dos semanas.
Cada sprint comienza inmediatamente después del anterior y cada uno de ellos
contendrá todas las ceremonias comentadas. Cabe destacar ciertos aspectos que
suceden durante el sprint:
▸ No se realizan cambios durante el sprint que puedan afectar al entregable del
mismo.
▸ La calidad no es un aspecto que pueda disminuir.
▸ El alcance del sprint debe ser consensuado con el Product Owner.
Debemos tener en cuenta que la duración de cada sprint no se ha elegido de forma
aleatoria por sus creadores. Cuando el horizonte del sprint es demasiado grande,
aumenta la complejidad y por consecuencia el riesgo. Es por ello que está
definido con una duración acotada y un alcance definido, y estos dos aspectos no
son susceptibles de cambio.

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Sprint Planning
Figura 15. Ejemplo de Sprint Planning. Fuente: Asana
La finalidad de esta ceremonia es organizar el sprint que se va a llevar a cabo. Se
hace mediante una co-creación de todo el Scrum Team. Tiene una duración
máxima de dos horas por semana de sprint, hasta un máximo de ocho horas si es
que el sprint es de cuatro semanas.
Es trabajo del Scrum Master el asegurarse de que la ceremonia se lleve a cabo, y
que todos los asistentes y miembros del equipo, entiendan el objetivo y el alcance
esta ceremonia, así como mantener un control del tiempo estricto.
Según la Guía de Scrum, se plantean dos cuestiones importantes, qué puede ser
terminado en un sprint y cómo se conseguirá terminar este trabajo. En el caso
de responder a la primera pregunta tenemos que saber que es en esta ceremonia

donde el Product Owner consensua el objetivo del sprint, así como las user
stories o historias de usuario que, de completarse, se logaría alcanzar el objetivo.
Una vez fijado el objetivo, es el Product Owner quién va a dividir ese objetivo en

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user stories, y será el Scrum Team quien a su vez divida estas en tareas más
pequeñas para poder ejecutarlas, y son solo ellos quienes podrán hacer esta última
división ya que tienen el conocimiento para desarrollar esta labor.
Si pasamos a la cuestión de cómo se conseguirá terminar el trabajo para así
alcanzar el objetivo del sprint, debemos cerciorarnos de que se ha fijado un objetivo

alcanzable para el tiempo estimado de sprint, ya que, una vez aprobado el alcance
del sprint, el Product Owner comunicará a cliente el alcance del sprint.
El equipo se autoorganiza para asumir el trabajo fijado en el Product Backlog, tanto
en el Sprint Planning como a lo largo del sprint. Si se determina que es una carga
demasiado grande para el tiempo del sprint se puede renegociar las user stories
con el Product Owner, cambiando los términos de alcance o de objetivo a
completar haciendo incremental la entrega de valor al final del mismo.
Antes de pasar a la siguiente ceremonia, es necesario hacer una alto en el camino
para entender qué significa objetivo del sprint, el cual puede ser alcanzable mediante
la priorización de las user stories del Product Backlog.
La finalidad de fijar el objetivo del sprint en esta ceremonia viene dada por la
flexibilidad que tienen el equipo, así como la coherencia a la hora de fijarlo. A lo largo
d e l sprint, el objetivo se mantiene en el horizonte para no perder el camino de
actuación, implementar la funcionalidad y la entrega de valor.
Miembros participantes: Product Owner, Scrum Master y Scrum Team.

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Daily Meeting
Figura 16. Ejemplo de Daily Meeting.Fuente: Medium
Es una ceremonia de reunión diaria definida en un bloque de tiempo de quince
minutos. En esta ceremonia se crea un plan de trabajo para el propio día,
realizándose siempre a la misma hora todos los días que formen parte del sprint.
Esta ceremonia es altamente beneficiosa para el equipo de trabajo ya que se
visualiza el avance del día anterior de cada uno de los miembros del equipo, los
posibles bloqueos que existen, así como la planificación para ese día.
Por lo tanto, los miembros del equipo en estos quince minutos deben responder a
estas tres preguntas:
▸ ¿Qué hice ayer que ayudó a lograr el objetivo del sprint?
▸ ¿Qué haré hoy para ayudar a lograr el objetivo del sprint?
▸ ¿Qué bloqueos tengo el día de hoy que evite que el equipo o yo logremos el objetivo
del sprint?
Gracias a esta ceremonia se optimiza las posibilidades de que el equipo consiga
alcanzar el objetivo del sprint, y se reduce el riesgo de bloqueos o cuellos de
botella ya que estos se visualizando diariamente.

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Como se ha comentado anteriormente, la colaboración es un factor esencial de este
marco metodológico y no debe ser menos esta ceremonia, trabajando en conjunto y
siendo un equipo autoorganizado, se podrá alcanzar como equipo el objetivo del
sprint.
Es labor del Scrum Master hacer que ocurra esta ceremonia, pero es el propio
equipo quien se encarga de liderarla. Se encarga de enseñar cómo debe
realizarse esta ceremonia, así como el alcance de la misma.
En este caso los beneficios que implican la realización de esta ceremonia son las
mejoras de comunicación, así como la eliminación de la necesidad de mantener otras
reuniones. Además, el poder visibilizar los bloqueos hace que puedan identificarse y
eliminarse antes de que supongan una pérdida o un aumento del riesgo de no
alcanzar el objetivo de entregable.
Miembros participantes: Scrum Master y Scrum Team.
Sprint Review
Figura 17. Ejemplo de Sprint Review. Fuente: StartInfinnity

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Al final de cada sprint se lleva a cabo esta ceremonia para poder revisar el aporte
de valor, así como valorar estratégicamente el avance global del proyecto.
Esta reunión tiene una duración de máximo una hora a la semana, en el caso de un
sprint de un mes, un total de cuatro horas. El equipo muestra el incremento de valor
al cliente, y este incremento debe ser validado previamente por el Product
Owner.
El objetivo de esta ceremonia es obtener feedback de cliente y del usuario, así como
actualizar el Product Backlog para el siguiente sprint. Esta ceremonia nos da una
visual global del avance del proyecto, así como la organización de los siguientes
pasos.
En este caso tenemos dos objetivos importantes:
▸ Revisar el uso potencial del resultado del proyecto.
▸ Revisar la línea del tiempo, así como el presupuesto, las capacidades potenciales y
el enfoque para el siguiente sprint.
Miembros participantes: Product Owner, Scrum Master, Scrum Team y
Stakeholders.
Sprint Refinement
Esta ceremonia solo se produce en el caso de que sea necesario. Se produce la
revisión y redefinición de las user stories a partir de nuevas informaciones o
requerimiento.
Asimismo, se produce la re-estimación de los elementos existentes basada en las
nuevas informaciones anteriormente desconocidas. En esta ceremonia también se
puede llevar a cabo la división de user stories grandes (épicas) en otras más
pequeñas, que supongan el alcanzable deseado.

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Esta ceremonia se completa con una nueva estimación, así como una nueva
priorización de los elementos.
Miembros participantes: Product Owner, Scrum Master, Scrum Team y
Stakeholders.
Sprint Retrospective
Figura 18. Ejemplo de Sprint Retrospective Boat. Fuente: Plutora
Esta ceremonia es una oportunidad para el equipo de poder recapitular acerca
del trabajo hecho y encontrar las posibles mejores que sean necesarias.
Tiene una duración máxima de una hora a la semana y como en las anteriores el
Scrum Master tiene la responsabilidad de que se celebre y de que los asistentes
entiendan el propósito de la misma.
El Scrum Master participa en la reunión como un miembro del equipo, siendo el
propósito de esta ceremonia:
▸ Valorar cómo fue el último sprint, en cuanto a personas, procesos y herramientas.

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▸ Identificar y ordenar aquellas cosas importantes que salieron bien, aquellas que
pueden mejorarse y por último aquellas que no pueden repetirse.
▸ Crear un plan de mejoras para todo el equipo con objetivos a corto y medio plazo
que supondrán mejoras incrementales a futuro.
Miembros participantes: Product Owner, Scrum Master y Scrum Team.
Una vez conocidas las cinco ceremonias debemos tener claro cuál es la importancia
de cada una de las mismas, los requerimientos necesarios para llevarlas a cabo y
quienes son los implicados, pero, aun así, surgirán dudas acerca de la necesidad de
su celebración o no, por ello vamos a desmitificar ciertos aspectos asociados a estas
ceremonias.
Cuando empezamos a implantar esta nueva forma de trabajo surgen las primeras
dudas acerca de la importancia de las ceremonias, así como del tiempo que implican
cada una de ellas, por eso hemos querido entrar a desmitificar ciertas dudas que
siempre surgen y que serán las primeras que vengan a la cabeza (Hartzog, 2019).
Tarda demasiado
La ceremonia de Sprint Planning es algo que todos los equipos temen. Hay una regla
que no falla, dos horas por semana de sprint, con lo que, si el sprint es de dos
semanas, tendremos una ceremonia de Sprint Planning con una duración de cuatro
horas.
Para que estas cuatro horas sean eficiente el equipo debe estar alineado con los
requerimientos del proyecto, y debe ir validando el cumplimiento de los mismos ya
que este ejercicio además de dar una visión global del proyecto permite tener un
conocimiento de en qué punto estamos del proyecto, así como de los impedimentos
que van surgiendo a lo largo del mismo.
Una de las cosas más importantes en las ceremonias es dedicar la ceremonia

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únicamente a lo que está designada, si por ejemplo hablamos de la ceremonia de
Sprint Planning, nos centraremos en planificar y asignar las user stories a quien se
considere, así como estimar el esfuerzo que cada una de estas asignaciones
impliquen.
Todas las ceremonias deberían estar liderada por el rol correspondiente y tendrá que
dirigir la conversación, dar una buena planificación, en función de quien hablemos. A
fin de al cabo, si los pasos se siguen, el tiempo no debe ser un impedimento para la
realización d estas ceremonias.
El Product Owner (PO) debe decidir que ha de hacerse en cada sprint
Cuando es el PO quien decide qué hay en el sprint, no estamos hablando de un
proyecto ágil, en este caso el equipo no se ha comprometido con el trabajo, con lo
cual podrían terminarlo, pero tal vez no.
En el caso del Sprint Planning la función del PO es priorizar los requisitos de las
partes interesadas, por un lado, es la voz del cliente por lo que tiene unos
requerimientos específicos, que serán los criterios de priorización, por otro lado, tiene
que respetar al equipo. El trabajo del Scrum Master es decirle al PO, cuanto te
probable puede ser el compromiso al sprint, son ellos quienes estimarán esfuerzo, y,
por ende, su compromiso con las asignaciones.
Una vez que todo está hablado por parte del equipo, el PO puede informar a los
interesados qué vamos a entregar al final del sprint. Una vez que se ha informado, a
no ser que haya una causa insalvable, el compromiso queda pactado y se entregará
eso al final del sprint.

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Solo el líder del equipo o un equipo «core» de confianza debe proporcionar
estimaciones»
Cuando hablamos de equipo «core» en Agile, no estamos siendo honestos.
Evidentemente hay un equipo que puede que estar de una manera más permanente
en el proyecto y otros miembros del equipo solo participen de manera puntual en
ciertos sprints.
Es por ello por lo que no debemos acotar las estimaciones de esfuerzo a aquellos
miembros «core», todo el equipo implicado en ese sprint tiene que estimar el
esfuerzo que supone hacer algo.
En Agile el equipo se compromete con el sprint, no el individuo o el «líder del
equipo», por lo que es de vital importancia que sea todo el equipo el que pueda
debatir el esfuerzo que suponen las user stories para garantizar su comprensión y
conseguir de esta manera que se asigne una estimación más precisa ya que
utilizaremos la experiencia completa del equipo.
En el caso de un Sprint Planning, el PO se asegurará de que se han resuelto todas
las dudas respecto al alcance del proyecto, en este caso del sprint, esta es una
forma de generar una relación de confianza en la que el equipo se compromete a
completar las user stories asignadas.
Por lo que ya visualizados los mitos más «famosos» que están relacionados con las
ceremonias, y en concreto con el Sprint Planning se puede resumir que:
▸ Un Sprint Planning tiene una duración de un máximo de 2 horas.
▸ Las user stories tendrán una estimación de esfuerzo dada por todos los miembros
del equipo.
▸ El equipo se compromete con las user stories que quedan definidas en la ceremonia
y existe una confianza entre todos los miembros del equipo para poder llevar a cabo

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las seleccionadas.
▸ Tras la ceremonia, el PO tiene la seguridad de poder comunicar al cliente lo que se
ha planificado en el sprint.

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4.5. Artefactos
Scrum: Artefactos
Accede al vídeo:
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4b9d-81be-aff200f76539&query=3.
Para poder llevar a cabo un seguimiento, así como para garantizar transparencia del
proceso y avance del proyecto, podríamos decir que incrementan la eficiencia y la
proactividad (Schwaber y Sutherland, 2013).
Representan el aporte de valor de manera gradual y una adaptación a los
cambios en tiempo real. Están diseñados con el propósito de maximizar la
información clave necesaria para el entendimiento del proyecto, el alcance y el
objetivo del sprint por parte de todos los miembros del equipo.

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Product Backlog (PB)
Figura 19. Ejemplo de Product Backlog. Fuente: Pinterest
Este artefacto es el corazón de Scrum, una lista priorizada de requisitos/historias
o funcionalidades que hay que desarrollar a lo largo del proyecto y que representa
a grandes rasgos una lista priorizada de lo que el cliente quiere que tenga el
producto.
Está compuesto por Product Backlog Items (PBIs) que son las necesidades del
mercado o las especificaciones del producto. La técnica más usada para expresar los
PBIs son las user stories.
Una user story o historia de usuario consiste en los distintos escenarios e

interacción entre el usuario y la solución. Son definidas por el Product Owner, que
es quien conoce mejor lo que el cliente necesita. Tiene que poder realizarse en un
solo sprint, si es demasiado grande se rompe en user stories más pequeñas, siempre
y cuando aporte valor.
Es necesario que represente el punto de vista del usuario final y es el Product Owner
quien determinará para el cliente cada uno de los PBIs. Si hablásemos de su
representación gráfica, los que estén colocados en la parte superior serían los de

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mayor prioridad y que deben ser definidos, convertidos en user stories
inmediatamente accionables. Aquellos PBIs que estén en la parte inferior,
necesitarán menos detalle ya que se definirán más adelante.
El Product Owner no solo define las user stories, sino que las tiene que priorizar.
Esta priorización consiste en ordenar todas las user stories en función del valor que
le aporta al cliente, para poder ofrecerle el mayor valor cuanto antes. Si por algún
motivo el proyecto tuviera que parar en algún momento, el usuario habrá recibido al
menos las funcionalidades que mayor valor le aportaban. El Product Owner debe
mantener el Product Backlog actualizado a medida que va avanzando el proyecto.
Este artefacto es uno de los que más adaptados al cambio están. Los cambios son
naturales, no se necesita ninguna gestión del cambio, se da por hecho que va a
haber cambios porque las circunstancias cambian a lo largo del proyecto. Por lo
tanto, nunca está completo y evoluciona a medida que el producto y el entorno
también lo hacen. Es dinámico, cambia constantemente para identificar las
necesidades reales, que sea competitivo y útil.
Sprint Backlog (SB)
Figura 20. Sprint Backlog. Fuente: ScrumOrg
Es el conjunto de elementos del Product Backlog seleccionados para el sprint, más

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un plan para entregar el incremento de valor del producto y el objetivo a alcanzar.
Hace visible el trabajo del equipo e identifica lo necesario para alcanzar el objetivo
del sprint.
A medida que el sprint va avanzando, y las tareas se van realizando, se va
actualizando la estimación del trabajo que queda. Lo que implica que, si alguna
tarea ya no resulta necesaria, es eliminada. Esto nos da la visión a tiempo real del
avance del sprint y que sea un artefacto de lo más útil para levantar riesgos o
visibilizar logros.
Es una lista ordenada de los PBIs que el quipo considera que puede completar en el
próximo sprint. Cada user story debe tener un valor en puntos según la cantidad
estimada de esfuerzo relativo que se necesita para completarla. El equipo
determina la mejor manera de trabajar el Sprint Backlog pero siempre que sea
posible trabajará primero en los items de mayor valor. Una vez seleccionados los
ítems del Sprint Backlog, no debe haber cambios hasta el final del sprint, aunque en
caso de necesidad el PO puede interrumpir y replanificar.
En resumidas cuentas, es a lo que se compromete el equipo según la prioridad dada
por el PO. Los puntos asignados no se corresponden con horas, se
corresponden con el nivel de esfuerzo relativo calculado en función de las
capacidades conjuntas y de la productividad global de cada equipo.
Este cálculo no se puede definir, es un dato empírico que el equipo irá conociendo
conforme vaya trabajando como equipo unido, sprint tras sprint y proyecto tras
proyecto. Las primeras estimaciones estarán mal hechas porque el equipo no conoce
su capacidad real, conforme pase el tiempo la averiguarán. Es un método de
prueba-error.
En relación con la puntuación de las tareas del sprint, será el Scrum Team quien
determinará la cantidad de esfuerzo relativo, al inicio de cada sprint se valora el
esfuerzo de las tareas a realizar planteadas por el PO y consensuadas por todo el

Tema 4. Ideas clave
Ideas clave
equipo. Se empieza valorando la tarea de más esfuerzo y la de menos esfuerzo para
determinar el máximo y el mínimo existente. El expertise del equipo, la madurez y la
novedad del proyecto que afectará a la puntuación de esfuerzo relativo.
Burndown Chart
Figura 21. Ejemplo visual de un Burndown chart. Fuente: Opinno.
Este artefacto es un diagrama para plasmar el tiempo del que dispone el equipo
para completar el trabajo pendiente del sprint en curso. En cuanto a su
representación gráfica:
▸ Eje X: tiempo en días de duración del sprint o de la iteración.
▸ Eje Y: la cantidad de trabajo comprometida con el cliente durante el sprint.
Al final del día, el equipo actualiza el estado de sus tareas indicando cuánto les
queda para terminar la tarea que tienen en curso, se suma el total y se actualiza
la gráfica. Si va por debajo de la línea ideal, el equipo va en buen camino para
alcanzar el objetivo del sprint.

Tema 4. Ideas clave
Ideas clave
4.6. Ventajas de Scrum
Según diversas fuentes, las ventajas de trabajar bajo la metodología Scrum son
infinitas, pero es verdad que todos los autores que han escrito acerca de esta forma
de trabajo coinciden en los siguientes puntos (Viewnext, 2019):
▸ Fomenta el compromiso y la motivación del equipo.
▸ Se promueve la autoorganización y el trabajo autónomo.
▸ Elimina bloqueos, lo que deriva en una mayor productividad.
▸ Genera una mejora en la estimación de esfuerzo que implica el proyecto.
▸ La división del trabajo en función de las competencias de cada uno y proporciona
una mayor flexibilidad para los cambios.
▸ Disminuye los riesgos de llevar a cabo el proyecto.
▸ Existe una mayor alienación con el cliente gracias a recibir feedback de forma
continua y por lo tanto a cumplir sus expectativas.
▸ Reduce el time to market del producto.
Podemos decir que trabajar bajo este marco no solo aporta beneficios a los equipos,
si no a la organización, imperando valores como la colaboración, la
transparencia y la confianza, haciendo que la cultura Agile forme parte del ADN de
la organización.

Tema 4. Ideas clave
Ideas clave
4.7. Referencias bibliográficas
Alex, M. (2019). Agile in the healthcare sector. Recuperado de:

https://businessagility.institute/learn/agile-in-the-healthcare-sector/
Hartog, S. (2019). Common Myths of Sprint Planning; Recuperado de:
https://medium.com/swlh/common-myths-of-sprint-planning-5bc091ad3b2a
Kaizenia. (2019). Agile usado en campaña política. Recuperado de:
https://kzi.mx/agile-usando-en-campana-politica/
Pareja, D., J. (2019). Scrum aplicado a la salud y a la política. Recuperado de:

https://www.pragma.com.co/blog/Scrum-aplicado-a-la-salud-y-a-la-politica
Proyectos Agile. (2019). Qué es Scrum. Recuperado de:
https://proyectosagiles.org/que-es-Scrum/
Schawaber, K. y Sutherland, J. (2013). La guía de Scrum. La guía definitiva de
Scrum: las reglas del juego. Recuperado de:
https://www.Scrumguides.org/docs/Scrumguide/v1/Scrum-guide-es.pdf
Viewnext. (2019). Artefactos Scrum, ¿qué son y para qué sirven? Recuperado de:
https://www.viewnext.com/artefactos-Scrum/

Tema 4. Ideas clave
A fondo
Harman International: Increasing Value Delivered
ScrumAtScale (14 de noviembre de 2018). Harman International: Increasing Value
Delivered. Scrum@Scale. [Vídeo]. Youtube. Recuperado de
https://www.youtube.com/watch?v=sYrWJ-vyeas
Accede al vídeo:
https://www.youtube.com/embed/sYrWJ-vyeas
Este vídeo explica los pasos a seguir para la incrementación de valor, a través de la
definición de patrones viendo qué está pasando en el ecosistema, la validación de la
idea a través de MVP lo que proporciona un mayor valor o la definición del ROI de un
usuario específico.

Tema 4. A fondo
Test
1. ¿En qué se basa la teoría de los procesos empíricos?
A. El conocimiento procede de la experiencia y de tomar decisiones
basándose en lo que se conoce.
B. El conocimiento procede del estudio de la teoría y su aplicación práctica en
entorno desconocido.
C. El conocimiento procede de la teoría y de la toma de decisiones en lo
desconocido.
2. ¿Cuáles son los pilares sobre los que se asienta Scrum?
A. Transparencia y adaptación.
B. Trasparencia, inspección y adaptación.
C. Transparencia e inspección.
3. ¿Cuáles son los principales roles de Scrum?
A. Product owner, Agile Leader, Scrum Master, Scrum Team.
B. Product owner, Agile Leader, Scrum Master.
C. Product owner, Scrum Master, Scrum Team.
4. ¿Cuáles son las funciones principales del Product Owner?
A. Traduce los valores y deseos del cliente, identifica, define y prioriza las
necesidades y objetivos.
B. Elimina los obstáculos y guía al equipo en las prácticas de Scrum.
C. Product owner, Scrum Master, Scrum Team.
5. ¿Cuál de estas funciones está relacionada con el rol de Scrum Master?
A. Proteger al equipo de interrupciones.
B. Cuantifica el valor que aporta a negocio la solución.

C. Valida las entregas de cada sprint.

Tema 4. Test
Test
6. ¿Cuál es el objetivo y la duración que tiene la ceremonia de Sprint Planning?
A. Organizar el sprint que se va a llevar a cabo con una duración máxima de
tres horas por semana.
B. Organizar el sprint que se va a llevar a cabo con una duración máxima de
dos horas por semana.
C. Organizar el trabajo del día con una duración máxima de quince minutos.
7. ¿Cuáles son los objetivos principales que tiene la ceremonia de Sprint Review?
A. Organizar el trabajo del día con una duración máxima de quince minutos.
B. Organizar el sprint que se va a llevar a cabo con una duración máxima de
dos horas por semana.
C. Revisar el uso potencial del resultado del proyecto, así como revisar la
línea del tiempo, el presupuesto y el enfoque del siguiente sprint.
8. ¿Quiénes participan en la ceremonia de Sprint Retrospective?
A. Product Owner, Scrum Master y Scrum Team.
B. Scrum Master y Scrum Team.
C. Product Owner, Scrum Master, Scrum Team y stakeholders.
9. ¿Qué es el Product Backlog?
A. Listado de tareas que se realizan a lo largo del sprint.
B. Una lista priorizada de requisitos/historias o funcionalidades que hay que
desarrollar a lo largo del proyecto.
C. Un diagrama para plasmar el tiempo del que dispone el equipo para

completar el trabajo pendiente del sprint en curso.

Tema 4. Test
Test
10. ¿Qué ventajas corresponden a la metodología Scrum?
A. Deriva los bloqueos a otros departamentos.
B. Comunicación directa con la capa directiva.
C. Fomenta el compromiso y la motivación del equipo.

Tema 4. Test

Tema 4. Scrum Overview

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Tema 4. Scrum Overview

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Tema 4

Curso de gestión de proyectos ágiles: Design Thinking y

4.1. Introducción y objetivos

4.2. ¿Qué es SCRUM?

4.3. Scrum: Roles

4.4. Scrum: Ceremonias

4.6. Ventajas de Scrum

4.7. Referencias bibliográficas

Harman International: Increasing Value Delivered

4.1. Introducción y objetivos

conceptos como Scrum, roles asociados, ceremonias y artefactos como

El enfoque de Agile versus cascada ha mostrado los beneﬁcios de esta forma de

va a proporcionar una visión global de Scrum en la que destacarán valores como la

colaboración y la multidisciplinariedad en los equipos de trabajo.

De la misma forma, se detallarán los objetivos que se pretenden conseguir:

Curso de gestión de proyectos ágiles: Design Thinking y Scrum 3

▸ Entender qué es la metodología Scrum y el marco donde se encuentra.

como las responsabilidades de cada uno y las funciones que desempeñan.

▸ Conocer y entender qué son las ceremonias, su utilización e importancia dentro de

▸ Conocer y comprender los diferentes artefactos que generan mayor eficiencia en el

trabajo de los equipos que trabajan en Scrum.

Curso de gestión de proyectos ágiles: Design Thinking y Scrum 4

4.2. ¿Qué es SCRUM?

El término Scrum proviene de un término francés que hace referencia a la formación

hacia la misma dirección.

Figura 9. Melé de Rugby. Fuente: Unsplash

Según su creador Jeﬀ Sutherland, Scrum es la aplicación práctica de los

de tiempo (Marina, 2019).

Si hablamos de Scrum en términos generales podemos decir que es un marco

metodológico fácil de entender, ligero y muy difícil de llegar a conocer totalmente.

Cuando se creó esta metodología se basó en la necesidad de gestionar el

desarrollo de productos complejos en los años 90. Scrum muestra la eﬁcacia

relativa a estas prácticas (Schwaber y Sutherland, 2013).

Curso de gestión de proyectos ágiles: Design Thinking y Scrum 5

control de los procesos empíricos, es decir, el conocimiento procede de la

experiencia y de tomar decisiones basándose en lo que se conoce, de esta

manera el foco se ﬁja en ser iterativo e incremental y de esta manera optimiza su

valor predictivo y el control del riesgo.

Existen tres pilares sobre los que se asienta Scrum:

▸ Transparencia: una de las características más importantes de la metodología. Todo

del proceso, pero se destacan cuatro momentos que pasaremos a llamar

• Sprint Planning Meeting (reunión de planificación del sprint).

• Daily Meeting (reunión diaria).

• Sprint Review (reunión de revisión de sprint).

• Sprint Refinement (reunión de refinamiento de sprint).

• Sprint Retrospective (reunión de retrospectiva del sprint).

permite a la compañía lograr el doble de éxito en la mitad del tiempo.

Curso de gestión de proyectos ágiles: Design Thinking y Scrum 6

mejor resultado posible de un proyecto y si lo relacionamos con negocio en las

organizaciones, equipos multidisciplinares tienen que trabajar de una manera

conjunta para alcanzar sus objetivos (Schwaber y Sutherland, 2013).

Aunque venimos de relacionar metodologías ágiles con negocio, cuando hablamos

de Scrum tendemos a pensar que es una metodología de trabajo solo aplicable a

organizaciones o grandes empresas, pero se pueden ver muchos ejemplos donde

aplicar esta forma de trabajo trajo grandes beneficios (Pareja, 2019).

Como ejemplo innovador de uso de metodologías ágiles encontramos la clínica de

prácticas para gestionar enfermedades complejas, habiendo una mejora del 46

por ciento en las medidas de atención y satisfacción laboral.

En este caso, la clínica mental también mejoró su sistema de IT (Tecnología de la

información), proporcionando sistemas eﬁcientes y más rápidos sin perder calidad,

tratamiento y recuperación de pacientes.

como oportunidad de mejora y aprendizaje con el ﬁn de brindar servicios a la medida

Siguiendo la ﬁlosofía Agile, y por consecuencia la metodología Scrum, las

habiendo una adaptación a la nueva forma de gestión y obteniendo como resultado