Responsabilidades de Scrum

Scrum

Scrum team
¡Hola!

Te damos la bienvenida a esta lectura titulada: Scrum team, la cual introducirá términos y
conceptos necesarios para tu experiencia de aprendizaje en esta sesión. Se recomienda
leer con detenimiento este PDF, ya que será de vital importancia para concluir de forma exi-
tosa las evaluaciones de esta sesión.

¡Sigue avanzando!
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Scrum team

El Scrum team es un conjunto de profe-

El término scrum proviene de una
jugada de rugby donde se trabaja en
equipo para alcanzar un objetivo.
sionales cohesionados con un objetivo
de producto común, que reúne todas las
condiciones tanto a nivel de competencias
como de experiencia para cumplir los
objetivos requeridos y, en caso de que
no se cumplan, accionan para obtenerlas.
No tiene subequipos ni jerarquías, no hay
subdivisiones ni hay equipos dentro de los
equipos.

En el Scrum team no hay jerarquías. Todos son iguales, no hay títulos ni roles, pero se
delegan responsabilidades. El Scrum team está enfocado en un objetivo a la vez y tiene
que mantener el foco, que es uno de los valores del Scrum; va consiguiendo un obje-
tivo por iteración con el fin último de alcanzar el objetivo del producto. Es multifuncio-
nal, tiene todas las habilidades necesarias para crear valor en cada sprint. Además,
cuenta con las habilidades técnicas, habilidades blandas y experiencia para generar
valor y conseguir los objetivos trazados. Son autogestionados, deciden quién hace qué,
cuándo y cómo. Previamente se hablaba de equipos autoorganizados, ahora se eleva
la apuesta y se habla de equipos autogestionados, nadie les debe decir qué hacer ni
cómo ni cuándo.

Tamaño de los equipos Scrum

De acuerdo a la guía de Scrum, el tamaño de los equipos es de 10

personas o menos para comunicarse mejor y ser más productivos.
Los equipos de Scrum tienen que ser lo suficientemente pequeños
para seguir siendo ágiles y lo suficientemente grandes como para
generar valor en una iteración, por eso es que se usa el máximo de
10 personas.

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En la bibliografía se hace referencia a un estudio del tamaño de equipos ágiles realizado

por Lawrence Puttnam, quien demuestra con data analítica que el tamaño ideal de los
equipos oscila entre seis y nueve personas.

Escalado de Scrum

Los equipos más grandes se reorganizan en múltiples Scrum team y comparten el mismo
objetivo de producto, el product backlog y el product owner. En caso de ser más de 10
personas y tener un objetivo común, hay que dividir al equipo Scrum en más equipos,
para ello se pueden usar varios marcos de escalado, el más natural es Scrum of Scrums,
scrum at scale, safe, less, nexus, etc.
Figura 1: Responsabilidades del Scrum.

Scrum team

Product owner Scrum master Developers

Elaboración propia.

En caso de tener un equipo de 16 personas, habría que separarlo en dos subequipos de 8

personas y los mismos deberían compartir el mismo objetivo producto, el mismo product
backlog y el mismo product owner para evitar solaparse y que los dos equipos estén
trabajando en cosas iguales al mismo tiempo o, por el contrario, están trabajando total-
mente desincronizados con objetivos distintos. Por eso es que el product owner tiene
que ser el mismo para conectar ambos equipos con ese objetivo común.

El alcance de este curso está enfocado en equipos pequeños de hasta 10 personas, pero
en caso de querer investigar cómo se hace para conectar y sincronizar equipos grandes se

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recomienda leer información relacionada con marcos de escalado de Scrum, dependiendo

del tipo de marco que utilice, se podrá hacer a nivel de equipo, programa o portafolio.

El Scrum team es responsable de todas las actividades relacio-

nadas con el producto y subrayo todas, desde la colaboración
de los interesados, la verificación, mantenimiento y operación, y
también experimentación, investigación y desarrollo. Es funda-
mental involucrar a los interesados y que los mismos colaboren, ya
no se habla más de que el equipo Scrum está solo, enfocado en
la ejecución, también hablamos de verificación, mantenimiento y
operación. Esto significa que una vez terminado el producto o servicio, el equipo Scrum
es responsable de que el mismo funcione efectivamente en el mercado. Por eso decimos
que en Scrum pensamos en productos y no tanto en proyectos.

DevOps

Uno de los valores del manifiesto ágil es producto o servicio funcionando sobre docu-
mentación extensiva y un principio ágil es que el producto funcionando es la principal
medida de valor. Esta parte de la verificación, mantenimiento y operación hace también
referencia al movimiento DevOps, que ha tomado mucha fuerza en la última década y
que hace referencia a conjugar el desarrollo de productos y servicios con operacio-
nes, mantenimiento, seguridad y auditoría, sobre todo a través de tecnología, integra-
ción continua y foco en la calidad. En caso de querer investigar un poco más acerca de
DevOps, recomendamos el libro El Proyecto Phoenix de Kim G., Behr K. y Spafford G.

Design thinking

La experimentación, investigación y desarrollo hace referencia a la conjunción del Scrum

y el design thinking, que también ha tomado muchísima fuerza en la última década y
está orientado al diseño de productos y servicios en base a ideación, ciclos cortos y pro-
totipado. Algunos marcos de design thinking podrían ser el inception deck, design sprint
y scamper, en caso de querer investigar más acerca de inception deck, se recomienda

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leer el libro Agile Samurai de Jonathan Rasmussen. En cambio, design sprint fue desa-
rrollado por Google Ventures.

El Scrum team es estructurado y empoderado por la organización para gestionar su

propio trabajo. La misma organización lo crea, lo estructura, hace un assessment del
equipo Scrum y también delega toda la toma de decisiones en el mismo y lo empodera
para ejecutar en forma autónoma, experimentar y aprender en forma rápida.

¿Qué es design thinking?

Gaytán (2019) lo define como “una metodología centrada

en el usuario y orientada en ofrecer soluciones mediante la
descomposición de un problema en partes pequeñas para
analizarlo, explorar las posibilidades de lo que podría ser,
probar los resultados y crear soluciones que benefician al
usuario final” (párr. 1).

Trabaja en sprints a un ritmo sostenible para mejorar su enfoque

y consistencia. El ritmo tiene que ser sostenible en el tiempo, tiene
que haber una cadencia, que se mantenga una velocidad para
entregar valor similar en cada iteración. Debe haber coherencia,
continuidad y cierta previsibilidad para combatir la complejidad
y la incertidumbre y, todo ello es la base del modelo iterativo e
incremental y la mejora continua, basado en los tres pilares de
Scrum que son la transparencia, la inspección y la adaptación.

Equipo autogestionado

El Scrum team es autogestionado. Se encarga de definir cómo hacer el producto durante

la iteración ya que es el experto. Nadie le debe decir cómo hacerlo ni cómo organizarse,
no tienen un jefe pero sí un líder, que es el Scrum master. El Scrum team debe definir
reglas de trabajo y convivencia, debe abrazar el cambio y definir reglas empíricas de
autogestión, autoorganización, eficiencia y generación de valor.

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Se utilizan tableros visuales para promo-

ver la transparencia y el entendimiento
común. El tablero Kanban y el Burndown
chart son muy usados en los equipos
Scrum, ya que promueven la comuni-
cación cara a cara y usan herramientas
digitales colaborativas. El aprendizaje es
colectivo y por ósmosis, en los cuales los
miembros del equipo aprenden unos de
los otros.

Para llegar a ser un equipo de alto rendimiento y autogestión, se requiere bastante tiempo
y disciplina. Se suele requerir aproximadamente 6 sprints para tener cierto grado de
autogestión.

Equipo multifuncional

Un equipo multifuncional es un conjunto de personas con diferentes habilidades que busca

resolver un problema complejo común, también es llamado equipo multidisciplinario. Son
especialistas en una área y generalistas en las otras. Son profesionales especializados y
expertos en una disciplina, pero expanden su conocimiento hacia las otras áreas para que
la inteligencia sea colectiva, compartida en el equipo y así, reducir el riesgo y promover el
intercambio de conocimiento y la descentralización de la toma de decisiones.

Navy SEAL se divide en pequeños escuadrones.

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Un ejemplo que grafica a los equipos multifuncionales son los Navy SEAL americanos que
son squads o escuadrones pequeños, autogestionados e independientes de expertos
generalistas. Por ejemplo, se tiene un francotirador, un paramédico, un paracaidista, un
buzo, etc. Pero todos saben hacer un poco de todo ya que, en caso de existir una baja en
combate, el resto de los compañeros deberían poder realizar esa tarea.

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Bibliografía

Gaytán, B. (2019). ¿Qué es Design Thinking? Blog UVM. https://blog.uvm.mx/

design-thinking

Putnam, L. H., & Myers, W. (s.f.). Familiar Metric Management: Small is Beautiful Once
Again. Quantitative Software Management. https://www.qsm.com/articles/
familiar-metric-management-small-beautiful-once-again

Schwaber, K., y Sutherland, J. (2020). La guía de Scrum. Scrumguides.org, https://

scrumguides.org/docs/scrumguide/v2020/2020-Scrum-Guide-Spanish-Euro-
pean.pdf

Scrum Guides. (s.f.). Changes between 2017 and 2020 Scrum Guides. ScrumGuides.org.
https://www.informit.com/articles/article.aspx?p=24027

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