Cap 3 Tercera Sesion

CURSO:
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
CAPÍTULO 3:
PLANIFICACIÓN Y
PROGRAMACIÓN DEL
MANTENIMIENTO
ING. RICARDO HUAMÁN CMRP, CAMA, MLA III
3.1
INTRODUCCIÓN
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO 3.1: Introducción
3
Las actividades de mantenimiento deben ser

ejecutadas para asegurar:
Algunas de las formas de alcanzar estos objetivos es

mediante la eliminación de:
 Retrasos.
 Tiempos muertos.
 Identificación de actividades.
 Priorización de actividades
4
La productividad del personal ejecutor de mantenimiento es baja (wrench time), cubriendo

apenas el 35-55% de su turno de trabajo.
Este es el tiempo efectivo de trabajo del personal y no incluye:
 Desplazamientos innecesarios.
 Esperas (almacén, instrucciones, apoyo, omisiones, permisos, etc.)
• Por cada hora invertida en Planificación, se ahorran HH y tiempos de

parada.
5
¿Qué resulta al lograr una gestión planificada?
GESTIÓN NO GESTIÓN
TIPO DE ACTIVIDAD
PLANIFICADA (HH) PLANIFICADA (HH)
Trabajo pendiente
20% 75%
planeado
Mantenimiento
25% 15%
Predictivo
Mantenimiento
correctivo de 55% 10%
emergencia
Resultados según el tipo de gestión

6
Los costos indirectos derivados de las

averías (debajo de la línea de flotación) son:
• Costos significativos (de 10 a 20 veces

más que el costo directo de reparación).
• Muchos de los costos indirectos del

mantenimiento anteriores son invisibles
para la mayoría de los sistemas contables
y para los mantenedores. • Falta de personal
• Falta de repuestos adecuados
• Falta de información
• Excesivo tiempo de ejecución 7
3.2
PLANIFICACIÓN
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO 3.2: Planificación
La planificación es el proceso de determinar futuras acciones necesarias para lograr los

objetivos trazados.
9
La planificación responde a las siguientes 2 preguntas:
10
La planificación puede ser hecha en 2 niveles:
 Planificación estratégica: Relacionada con la propia existencia del negocio, establece la visión a
largo plazo de la organización y genera una ruta para cumplir la visión.
Los planes estratégicos son a largo plazo (Gestión de activos y LCC).
Todo con el fin de mejorar los objetivos de la

organización:
 Reducción de costos.
 Posicionamiento en el mercado.
 Mayor productividad y uso de recursos.
 Diferenciación de productos.
 Identificación de riesgos. 11
2. Planificación táctica:
Orientada a:
 La selección de los medios que se adecúen a la

estrategia definida (RCM, TPM).
 Alineada a la visión establecida.
 Para alcanzar los objetivos de largo, mediano y corto

plazo.
 Gestión de las estrategias de mantenimiento
 Gestión de personal
 Gestión de recursos (compras, repuestos, herramientas)
 Gestión de los sistemas informáticos
 Gestión de inventarios.
 Desarrollo de indicadores.
12
3. Planificación operativa:
Relacionada con la:
 Ejecución de mantenimiento y la gestión de

actividades (OT’s)
 Gestión del proceso de las OT’s.
 Gestión del backlog.
 Priorización de actividades.
 Programación semanal.
13
Esto se traduce en:
• Mayor cumplimiento del Plan de Mantenimiento.
• Desarrollo de un plan de trabajo por actividad.

14
Todo plan de trabajo debería contener:
 Alcance.
 Competencias del personal ejecutor.
 Tiempos estimados.
 Recursos.
 Coordinaciones, procedimientos, etc.
15
16
Impacto de la Planificación sobre el desempeño de los técnicos
17
18
Observaciones por intervalos de tiempo
19
20
1. Recepción de solicitudes.
Las solicitudes de trabajos de mantenimiento lo

pueden realizar los mismos clientes y nuestra misma
área.
La planificación es el primer filtro para validar esas

solicitudes.
2. Identificación de los requerimientos del trabajo.

Se identifica el alcance del trabajo
 Reparación,
 Cambio,
 Requiere parada, etc.
21
3. Creación de OT y desarrollar el plan de trabajo.
• Se crea una OT en el sistema y se procede a

cargarla con toda la información disponible.
• Incluye asignar prioridad.
4. Identificación de la secuencia y especialidades

requeridas.
 Se identifica el proceso de como se realizará el

trabajo.
 Las especialidades necesarias (mecánico,

electricista, maestro, oficiales, cantidad, etc.)
22
5. Identificación de repuestos y consumibles.
 Materiales, repuestos y consumibles necesarios para

ejecutar el trabajo.
 Se tiene que identificar todo y generar las solicitudes

de compras en caso no se tenga en stock.
6. Reconocimiento de equipos especiales, permisos de

operaciones y seguridad.
 Algunos trabajos requerirán permisos especiales de

seguridad (altura, caliente, confinado, etc.)
 Algunos equipos/proceso no pueden ser detenidos de

forma simple. En algunos se requiere limpieza, etc.
23
7. Preparación de información técnica y

actualización del estado de la OT.
 Desarrollar o buscar la información necesaria

para la ejecución de los trabajos (planos,
normas, esquemas, etc.)
8. Preparación de las rutas de trabajo.
 Agrupar la actividad con otras similares para

disminuir tiempos en desplazamiento o
aprovechar las paradas de equipos.
24
9. Programación de las OT.
Programar considerando el:
 Quien.
 Cuando.
 Prioridad
10. Preparación de los recursos para la OT.
 Preparar el kit de materiales para la ejecución

de las actividades.
 Coordinar con almacén para evitar las

pérdidas de tiempo.
25
11. Ejecución.
Personal de campo ejecuta las actividades.
12. Revisión del reporte de ejecución de la OT.
 Supervisor revisa el reporte de su personal.
 Se asegura de que todos los detalles importantes
estén presentes y que refleje lo realizado en
campo.
26
13. Recolección y tratamiento de reportes de trabajo.
 Se revisan los reportes y se rescata la información más

relevante.
 Se generan nuevas OT en caso de ser necesario.
14. Cierre de OT.
 Se procede a cerrar la OT con toda la información ya

ingresada al sistema.
 Es importante para no generar desorden y las nuevas

actividades puedan surgir a tiempo.
27
15. Actualización de base de datos (planes, programas,

procedimientos).
Con la información rescatada de los reportes, se puede

observar algunos detalles:
 Efectividad de los trabajos.
 Exactitud de los recursos planeados, etc.
16. Realizar indicadores y retroalimentación
Desarrollo de indicadores para conocer y verificar los

resultados obtenidos.
28
29
3.3
PROGRAMACIÓN
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO 3.3: Programación
31
De esta manera podemos cubrir mayor cantidad de

actividades (productividad).
32
La programación se debe enfocar principalmente:
• Asignar suficiente trabajo para cubrir las horas que el

personal de campo esté en planta.
• Asegurar esta asignación de forma diaria, semanal.
33
En resumen:
• La Programación se encarga de aprovechar

al máximo las HH disponibles con la
asignación de actividades.
• La Programación depende de la
Planificación.
34
35
3.3.1. REUNIR TRABAJOS PENDIENTES
El proceso de programación empieza recopilando todos los trabajos pendientes de ejecutar.
El origen de los trabajos puede ser:
• Trabajo en ejecución.
• El backlog.
• Los trabajos del Plan de Mantenimiento.
• Los trabajos solicitados y que aún no han generado OT.
• En este punto se descuenta los trabajos ejecutados, repetidos.
36
3.3.2. PRIORIZAR ACTIVIDADES
Se priorizan las actividades pendientes, según criterio establecido
37
3.3.3. VERIFICAR REPUESTOS, MATERIALES E INSTRUMENTOS
El planificador verifica la existencia de materiales y repuestos para los diversos trabajos de la

siguiente semana.
• En caso de que existan trabajos prioritarios que sea necesario ejecutar, se evalúa si es posible
apurar la llegada de los repuestos y materiales.
• Los trabajos que no son prioritarios de ejecutar en la siguiente semana, se retiran de la lista de
trabajos programables.
38
3.3.4. COORDINAR DISPONIBILIDAD DE EQUIPOS
En caso de que algún equipo requiere estar parado u operando en una condición específica:
• Se revisa el Plan de Producción.
• Se debe coordinar con operaciones la entrega de dichos equipos.
• Estas actividades son las que se revisan en las reuniones con los clientes.
• Se definen en las reuniones semanales, pero se deben solicitar mucho antes.
Considerar siempre:
• Las fechas de llegada de repuestos, materiales.
• La disponibilidad de instrumentos, accesorios, herramientas.

39
Se retirará de la lista de trabajos programables:
• Los equipos que no puedan ser entregados para su intervención.
40
3.3.5. SELECCIONAR LOS TRABAJOS LISTOS PARA REALIZAR
De todos los trabajos

listos/necesarios para programar
la siguiente semana, se toma en
cuenta:
• El equivalente de no más de 2
semanas de nuestras HH
disponibles teóricas.
• Considerar la posibilidad de
agruparlos en rutas. 41
3.3.6. CALCULAR LOS HH DISPONIBLES
• Aquí se calcula los HH disponibles reales (totales y por especialidad).
• Se debe considerar los tiempos (fechas y horas) en los cuáles los técnicos no estarán disponibles
para la ejecución de los trabajos.
Los motivos de ausencia pueden ser:
• Vacaciones,
• Permisos,
• Capacitaciones
• Apoyo a otras áreas/plantas, etc.
• Se debe definir el plazo de solicitud de apoyo de otras áreas (al menos una semana como mínimo).
42
3.3.7. ASIGNAR PERSONAL SEGÚN REQUERIMIENTO DE LA ACTIVIDAD
En este paso se asigna actividades a los

técnicos de cada especialidad
empezando por:
• Los críticos.
• Los multidisciplinarios.
• Nivel de especialización.
• Cantidad de horas de trabajo.
• Antigüedad de OT. 43
44
3.3.8. REVISIÓN Y VALIDACIÓN DEL PROGRAMA
A mitad de semana se debe realizar una reunión

con operaciones para presentar y revisar el
programa propuesto.
45
3.3.9. MODIFICAR PROGRAMA Y PREPARAR NUEVO.
• Con la retroalimentación recibida en la reunión semanal, se modifica el programa.
• Se debe coordinar con el supervisor de mantenimiento la distribución final del personal.
46
3.3.10. REVISIÓN FINAL
• Se revisa el programa final con el supervisor de mantenimiento.
• El programa final se presenta al responsable de mantenimiento, quien debe dar su aprobación.
47
3.3.11 NOTIFICAR PROGRAMA FINAL
Una vez aprobado el programa semanal se debe enviar y publicar en:
• Talleres y oficinas de Mantenimiento.
• Oficinas de Producción.
• Cada área de la planta.
• Gerencias de Mantenimiento y Producción.
48
49
3.3.12 PREPARAR KITS DE REPUESTOS
Con los OT ya definidos, se pide al almacén:
• La preparación de los kits de repuestos por OT (la

relación para el retiro lo debe realizar planificación).
• La entrega para determinados días.
50
3.3.13 PROGRAMACIÓN DIARIA
No siempre se cumplirá lo previsto en el programa semanal.
Diariamente se tiene que revisar los cumplimientos y ajustar la programación del siguiente día en función
a las necesidades del proceso.
51
52
3.4
MÉTODOS PARA LA ELABORACIÓN
DE PLANES DE MANTENIMIENTO
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO 3.4: Métodos para la Elaboración de Planes de Mantenimiento
¿Recuerdan qué es un Plan de Mantenimiento?
La piedra angular de todo PM es el determinar el ‘QUE’ hacer sobre nuestros activos.
Por ello nos hacemos estas preguntas:
¿Quién o qué nos dice que actividades debemos realizar?
¿Qué actividades debemos priorizar?
¿Quiénes lo tienen que hacer?
¿Por qué lo tienen que hacer? 54

Mucho dinero puede estar comprometido debido a las

consecuencias de las fallas.
• Por ello debemos tomar esto de manera seria y responsable.
Un Plan de Mantenimiento basado sobre supuestos que no fueron

sometidos a un adecuado análisis, tendrán efectos negativos a lo
largo del tiempo.
Si queremos cumplir con nuestros objetivos de Mantenimiento,

esto no lo podemos dejar al azar.
55
Se tiene 4 métodos bases para la selección de
las actividades que son la base de todo PM.
• Un adecuado PM, combina estos
métodos, en proporción a la
confiabilidad que desee brindar y a la
criticidad de sus equipos.
56
5.2.1 ACTIVIDADES BASADAS EN RECOMENDACIONES DEL FABRICANTE
Se realizan las actividades recomendadas por el

fabricante del equipo y que vienen indicadas en los
manuales técnicos.
Se tiene que hacer un levantamiento total de todos lo

activos en planta.
57
58
Consideraciones a tener en cuenta:
 Fabricante puede ser muy conservador.
 Algunos componentes no son considerados.
 Puede llegar a ser bastante oneroso.
 Fabricantes mayormente son diseñadores (se nutren de la

retroalimentación de sus clientes).
 Las condiciones de operación cambian de un usuario a otro (clima,

operadores, materia prima, turnos por día, etc.).
 Limita las aportaciones del personal.
 En algunos casos pueden ser basados en criterios incorrectos y pueden

ser reemplazados por CBM. 59
5.2.2 ACTIVIDADES BASADAS EN PRÁCTICAS GENÉRICAS
• Agrupa a los equipos por tipos o familias (bombas).
• A cada familia de equipos se le asigna tareas

genéricas (replicadas en todas las unidades
instaladas).
• Las actividades pueden ser manejadas en función de

la frecuencia, ubicación, especialidad de personal
ejecutante, etc.
• Está condicionada a la planeación de las actividades. 60

Ventajas Consideraciones:
 En algunos casos pueden no respetar (frecuencias, métodos,

 Puede hacer referencias a etc.) las garantías de los fabricantes.
criterios que fueron exitosos  No considera las variaciones en las consideraciones de
en otros procesos. operación que puedan existir en una misma planta
(temperatura, operador, materia prima, etc.)
 Se realiza con rapidez ya que  Validar las fuentes de información. No todo lo que circula
necesariamente es efectivo.
un plan se puede aplicar a
toda una familia de equipos  No tiene en cuenta la edad ni la condición del equipo.
(efecto multiplicatorio).  No considera repuestos que pueden ser únicos o especiales en
determinados equipos.
 Ayuda al personal técnico a  No podría considerar la interrelación con otros equipos del
conocer más esa familia de proceso.
equipos.  No considera la criticidad de equipos. 61
5.2.3 ACTIVIDADES BASADAS EN EXPERIENCIAS DE FALLA
Se complementa a los casos anteriores analizando rigurosamente las fallas ocurridas en la planta,
priorizando aquellas que han tenido consecuencias significativas..
Si va a tomar las riendas de un equipo de mantenimiento, sería conveniente empezar a revisar las
fallas recurrentes para tomar las acciones correspondientes.
62
63
5.2.4 ACTIVIDADES BASADAS EN PROCESO RCM
• El Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad podría definirse como:
• Un proceso utilizado para establecer que actividades se deben realizar para lograr que un
• activo físico continúe haciendo lo que se espera de él, bajo un determinado contexto operacional.
64
Objetivos del RCM:
 Incrementar la seguridad y el cuidado del medio ambiente.
 Determinar el mantenimiento a realizar.
 Mejorar el rendimiento operacional.
 Mejorar el costo beneficio del mantenimiento.
 Incrementar la vida útil de los activos.
 Incrementar el conocimiento del personal hacia sus equipos.
 Incrementar en cantidad y detalle la información de los equipos.
65
66
Resultados del RCM:
 Tareas a condición (pregunta 6)
 Tareas de reacondicionamiento y
sustituciones cíclicas (pregunta 6)
 Acciones a falta de: Búsqueda de fallas,

rediseño, ninguna intervención
programada (pregunta 7).
67

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GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

Las actividades de mantenimiento deben ser

Algunas de las formas de alcanzar estos objetivos es

La productividad del personal ejecutor de mantenimiento es baja (wrench time), cubriendo

Este es el tiempo efectivo de trabajo del personal y no incluye:

 Esperas (almacén, instrucciones, apoyo, omisiones, permisos, etc.)

• Por cada hora invertida en Planificación, se ahorran HH y tiempos de

¿Qué resulta al lograr una gestión planificada?

Resultados según el tipo de gestión

Los costos indirectos derivados de las

• Costos significativos (de 10 a 20 veces

• Muchos de los costos indirectos del

La planificación es el proceso de determinar futuras acciones necesarias para lograr los

La planificación responde a las siguientes 2 preguntas:

La planificación puede ser hecha en 2 niveles:

Los planes estratégicos son a largo plazo (Gestión de activos y LCC).

Todo con el fin de mejorar los objetivos de la

 Mayor productividad y uso de recursos.

 La selección de los medios que se adecúen a la

 Alineada a la visión establecida.

 Para alcanzar los objetivos de largo, mediano y corto

 Gestión de las estrategias de mantenimiento

 Gestión de recursos (compras, repuestos, herramientas)

 Gestión de los sistemas informáticos

Relacionada con la:

 Ejecución de mantenimiento y la gestión de

 Gestión del proceso de las OT’s.

 Gestión del backlog.

Esto se traduce en:

• Mayor cumplimiento del Plan de Mantenimiento.

• Desarrollo de un plan de trabajo por actividad.

Todo plan de trabajo debería contener:

 Competencias del personal ejecutor.

 Coordinaciones, procedimientos, etc.

Impacto de la Planificación sobre el desempeño de los técnicos

Observaciones por intervalos de tiempo

Las solicitudes de trabajos de mantenimiento lo

La planificación es el primer filtro para validar esas

2. Identificación de los requerimientos del trabajo.

3. Creación de OT y desarrollar el plan de trabajo.

• Se crea una OT en el sistema y se procede a

• Incluye asignar prioridad.

4. Identificación de la secuencia y especialidades

 Se identifica el proceso de como se realizará el

 Las especialidades necesarias (mecánico,

5. Identificación de repuestos y consumibles.

 Materiales, repuestos y consumibles necesarios para

 Se tiene que identificar todo y generar las solicitudes

6. Reconocimiento de equipos especiales, permisos de

 Algunos trabajos requerirán permisos especiales de

 Algunos equipos/proceso no pueden ser detenidos de

7. Preparación de información técnica y

 Desarrollar o buscar la información necesaria

8. Preparación de las rutas de trabajo.

 Agrupar la actividad con otras similares para

9. Programación de las OT.

Programar considerando el:

10. Preparación de los recursos para la OT.

 Preparar el kit de materiales para la ejecución

 Coordinar con almacén para evitar las

Personal de campo ejecuta las actividades.

12. Revisión del reporte de ejecución de la OT.