TEMA 4

GESTIÓN TRADICIONAL
DE INVENTARIOS
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1. INTRODUCCIÓN.

1.1. CONCEPTO DE INVENTARIO

Son aquellos conjuntos de artículos que permanecen almacenados a la espera de un uso

posterior, como materias primas, productos en curso y otros suministros y productos terminados.

1.2. CAUSAS POR LAS QUE SE MANTIENEN INVENTARIOS

 ESTACIONALIDADES: para cubrir la demanda de largos períodos con la producción

de cortos períodos (ej: productos agrícolas) o para cubrir grandes demandas en cortos períodos
con la producción de un período superior.

 NECESIDADES DE PRODUCCIÓN: si una empresa tiene una determinada

capacidad de producción y una demanda variable, puede interesarle producir en los períodos de
baja demanda para cubrir parte de la demanda de los de alta.

 REDUCCIÓN COSTES DE PRODUCCIÓN: si se producen distintos tipos de

productos en una misma línea de producción, pasar de producir uno a otro genera un coste, por
lo que puede ser interesante producir en cada lote más de lo que la demanda de ese momento
pide.

 MOTIVOS ESPECULATIVOS: almacenar hoy para vender más caro mañana.

 INVENTARIOS DE NATURALEZA CÍCLICA: será necesario mantener stocks para

cubrir la demanda entre dos períodos de suministro; conforme estos períodos sean más cortos,
los stocks habrán de ser menores.

 STOCK DE SEGURIDAD: para impedir que se den situaciones de incapacidad de

cubrir la demanda.

En ocasiones, la empresa acumula inventarios superiores a los que sus necesidades y

capacidades recomendarían, debido a mala gestión, errores en las previsiones u otras causas.
Esto provoca gastos y un engordamiento artificial del activo que no son deseables.
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1.3. CONTROL DE EXISTENCIAS

Para realizar un control de existencias es necesario tener información sobre el número de

artículos en almacén. Para recabar tal información existen básicamente dos métodos:

a) Revisión continua.
Se conoce en cada instante el número real de artículos en stocks.

b) Revisión periódica.
En ocasiones no es fácil o necesario conocer en cada instante el nivel de stocks,
por lo que nos limitamos a realizar un recuento de las existencias cada cierto período de
tiempo.
Este tipo de control de existencias tiene como ventaja su mayor simplicidad
administrativa y consiguiente menor coste (lo normal es realizar el recuento no para un
solo artículo, sino para varios a la vez), así como que permite la planificación global del
lanzamiento de pedidos posibilitando los descuentos. Por el contrario, tiene el
inconveniente de que en el período entre revisiones se desconoce por completo el estado
del inventario.
De todas formas, dado el actual nivel tecnológico en materia informática, cada
vez está más ampliamente extendido el uso de los ordenadores en los almacenes, por lo
que cada vez representa menos ventaja el control de existencias por revisión periódica.
Esto no excluye el que cada cierto tiempo se deba realizar una regularización de
inventarios con carácter contable, que detectará posibles errores en el sistema automático
de control.

1.4. CLASIFICACIÓN ABC

Pensemos en una empresa de carrocerías que monta autobuses. Para cada vehículo
utiliza muchos componentes, desde el aparato de televisión hasta multitud de remaches.
Evidentemente, establecer un estricto control del nivel de existencias de receptores de televisión
es interesante (el precio unitario es elevado) y sencillo (hay un número no excesivamente grande
en el almacén, y cada vehículo montado lleva uno o dos).

No podemos decir lo mismo de los remaches. Si cada vez que un oficial va a poner un
remache le obligamos a notificar al almacén que necesita una unidad, no sólo aburriremos al
oficial y al almacenero, sino que saldría más caro el tiempo que hacemos perder a los
trabajadores que lo que en sí vale el remache. Pero, cuidado, si no prestamos atención alguna al
nivel de remaches y se agotan, podemos vemos obligados a paralizar el montaje.
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Hay que establecer algún método para discriminar los artículos que merecen especial
atención de los que por sus características precisan un control menos riguroso.

Para clasificar los artículos hay que considerar no sólo su coste unitario, sino también su
volumen anual de demanda. Multiplicando ambos conceptos se obtiene su valor anual, el cual
puede ser un indicador de la importancia que ese artículo representa para la empresa.

Si se ordenan los artículos según el orden decreciente de su valor anual, se suele obtener
una representación típica como la adjunta (gráfico 1):

Gráfico 1. Clasificación ABC.

--un 20 % de los artículos representa aproximadamente el 80 % del valor anual total;

--un 50 % de los artículos representa aproximadamente el 15 % del valor anual total;
--un 30 % de los artículos representa aproximadamente el 5 % del valor anual total.

Esto da lugar a una clasificación de los artículos, que por realizarse tradicionalmente en
tres grupos, se denomina ABC. (gráfico 1). Los artículos en el grupo A son los que representan
un mayor coste anual para la empresa, mientras que los del C son los de menor importancia.
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1.5. TIPOS DE MODELOS

Se definen diversos modelos que tratan de reproducir el comportamiento del sistema de

inventarios. En estos modelos son básicamente tres los factores que intervienen: la función de
demanda, los plazos de entrega y los costes, de los que hablaremos en el epígrafe siguiente.

Consideremos en primer lugar la demanda. Son dos características las que van a influir
en nuestro estudio:

1) El grado de conocimiento.
Un primer hecho a tener en cuenta al plantear un modelo es el grado de
conocimiento que tenemos sobre los datos.
En algunas ocasiones, por razones contractuales, la empresa conoce con certeza
qué demanda tendrá sobre sus productos. No ocurre esto sin embargo en la mayoría de
los casos. Por lo general, existe un cierto nivel de incertidumbre sobre la demanda que
normalmente oscilará alrededor de unos determinados valores.
Cuando la información es conocida con certeza, los modelos se dice que son de
tipo determinístico; en el caso no determinístico, en lugar de conocer la evolución cierta
de la demanda se dispone solamente de los valores estadísticos que definen esta
evolución (por lo general, la media y desviación típica en cada período).

2) La tasa de demanda.
Dejando aparte el hecho de que nuestro conocimiento sobre la demanda sea
perfecto o no, ésta puede ser uniforme durante todos los períodos del horizonte, o bien
puede sufrir variaciones.
En el primer caso, dada la demanda total anual D, se determina directamente la
demanda mensual o diaria. Cuando la situación es la segunda, los modelos adquieren
una mayor complejidad, como veremos.

Por lo que respecta al plazo de suministro por parte de los proveedores, éste podría ser
igualmente de tipo determinístico o no determinístico. Aunque lo normal es que existan diversos
factores imponderables que pueden afectar los plazos comprometidos, la competencia está
obligando a que cada vez exista una mayor fiabilidad en las entregas y se realice un mayor
esfuerzo por cumplir las fechas pactadas. Nosotros vamos a considerar en nuestros modelos que
los plazos están determinísticamente fijados.
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2. COSTES DEL INVENTARIO

En el epígrafe anterior se comentaron las diferentes ventajas que los inventarios ofrecen
en ocasiones, así como la importante carga financiera que suponen, y su influencia sobre los
resultados empresariales.

Dejando aparte el coste asociado al sistema de información para el control de

existencias, el coste económico se presenta de varias formas:

1) Coste de almacenamiento, cA.

Mientras haya en el almacén un número determinado de artículos, la empresa

tiene inmovilizada una cantidad de dinero de su activo que por tanto no puede destinar a
otros fines (coste de oportunidad).

Se ha discutido sobre qué coste de capital cabe aplicar a los inventarios (media
del coste de capital de la empresa, el interés medio de beneficios que consigue la
empresa con su actividad más lucrativa,...). Nosotros utilizaremos el coste del capital
medio ponderado.

Además de este coste, existen otros también imputables al almacenamiento

(costes de tenencia), como pueden ser el alquiler de las naves, gastos en luz, calefacción,
seguros, costes por deterioro y envejecimiento, costes por robos o pérdidas, etc.: cuanto
mayores son los inventarios, mayores deben ser las naves (aunque dada una nave, si está
medio llena, el coste unitario por su amortización es menor que si está medio vacía), las
pólizas de seguros, los riesgos de pérdidas y, en fin, mayores son los costes de tenencia.

Tanto para el cálculo del coste de oportunidad como de tenencia, se suelen

considerar unas tasas de interés cuya suma iA constituye el porcentaje que servirá para
calcular, el coste unitario anual de almacenamiento, ch:

ch = iAp

siendo p el precio unitario de la pieza a la entrada en el almacén. El coste total anual de

almacenamiento, cA para un volumen anual medio de piezas I será, pues:

cA = chI
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2) Coste de lanzamiento, cL.

La gestión de los inventarios tiene aparejados asimismo otros costes, que

denominamos de lanzamiento, cL en donde se incluyen, por una parte, unos fijos
generados por la organización necesaria para realizar esa gestión (personal
administrativo, almaceneros, ordenadores, etc.), y por otra, otros de tipo variable (viajes
para negociar precios, gastos telefónicos, de transporte, elaboración de contratos, etc.).

Según la estructura de la empresa, el coste de lanzar un pedido puede ser

independiente de la cantidad que se pida, o no. Por ejemplo, si sólo hay disponible una
persona para almacenar los productos, ante un pedido de gran tamaño quizá nos veamos
obligados a pagar horas extras.

Dado que nuestro interés se centrará en evaluar diferentes alternativas de

suministro, no vamos a considerar en cL costes fijos asociados a la función de
aprovisionamiento, sino sólo los que influyen en que un nuevo lanzamiento incremente
los gastos de gestión.

3) Coste de rotura de stocks, cR.

Si al llegar el pedido de un cliente no se dispone de existencias para satisfacer su

demanda, se dice que se ha producido una rotura de stock.

Cuando esto sucede (debido a una mala gestión de existencias, a una variación
inesperada de la demanda o simplemente porque se asume este coste por ser menor al de
almacenamiento), las consecuencias no son fácilmente cuantificables, ya que además de
la pérdida por lo no vendido, hay una influencia sobre la satisfacción del cliente y
posiblemente sobre sus futuras relaciones con la empresa.

En ocasiones, según cuáles sean las necesidades, es posible negociar esta

situación mediante los denominados retropedidos: se aplaza el suministro hasta que se
disponga de existencias, compensando este retraso mediante algún tipo de descuento.

Puede suponerse que, de forma similar a como se calculó el coste ch, el coste cR
viene dado en función de una tasa de descuento, iD: cR = iDP

En alguno de los modelos que veremos, los precios de compra de los artículos varían
según el tamaño del lote que se pida. Por tanto, en ocasiones es preciso considerar también un
nuevo coste, aunque éste no sea exactamente de inventario. Este coste es el coste de adquisición.
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4) Coste de adquisición, cc.

El coste de adquisición, cc, se calcula directamente multiplicando el precio

unitario de cada pieza por el número de unidades del lote. Consideramos incluido el
coste del transporte.

Se ha visto que en la gestión de inventarios hay que jugar con dos factores opuestos para
los que hay que buscar un punto de equilibrio: por una parte, cuanto mayor sea el nivel de stock
del que dispongamos, mejor será el servicio que podamos ofrecer a nuestros clientes y menor
será el coste de realizar los pedidos; por el contrario, cuanto menor sea el nivel de inventarios,
menor será el capital inmovilizado y por tanto más saneada será en principio nuestra situación
financiera.

Teniendo esto en cuenta, las cuestiones que vamos a tratar de responder en los siguientes
epígrafes serán:

1) Cuándo lanzar un nuevo pedido.

2) Qué cantidad de artículos pedir en cada ocasión.

Estas dos cuestiones pueden plasmarse en la realidad de varias formas. Una primera
podría consistir en observar cada cierto tiempo R el nivel de las existencias, y lanzar entonces un
pedido de tamaño Q, variable, que haga restablecerse el stock hasta un nivel predefinido S. En
este caso las dos preguntas básicas quedan respondidas al elegir los dos parámetros R y S. Este
tipo de modelos están directamente relacionados con el control de existencias denominado
revisión periódica, siendo R el período con el que se realiza el recuento de artículos. Los
modelos con este enfoque se denominan de revisión periódica-nivel de pedido (R, S).

Otra forma de definir cuándo se deben lanzar los pedidos podría basarse en la existencia
de un umbral de alarma, denominado punto de pedido: cuando el nivel de existencias baje por
debajo de ese umbral (r), será el momento de lanzar la orden de suministro por una cantidad fija
de Q unidades (tamaño del lote). Estos modelos (r, Q) se denominar punto de pedido-lote
óptimo y son útiles sobre todo cuando el ritmo de consumo es uniforme. Para detectar que el
nivel de existencias baja por debajo del punto de pedido, es típico realizar una revisión de tipo
continua.
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3. GESTIÓN DETERMINÍSTICA

Vamos a estudiar el problema de determinar (r, Q) cuando los datos (el tiempo de
suministro, l, desde que se lanza el pedido hasta que el proveedor lo deja en nuestros almacenes,
y la demanda total anual, D) son dados y no están sujetos a incertidumbre.

Es cierto que situaciones completamente determinísticas no son realistas en un mundo

como el empresarial. Sin embargo, a la hora de comenzar el estudio de una materia es
imprescindible partir de unos entornos simplificados que pueden abrir el camino y a la vez ser
ilustradores de las situaciones más generales.

Son muchos los modelos que pueden formularse relacionados con la gestión de stocks,
dependiendo de los diferentes factores que rodean la estructura productiva y de
aprovisionamiento en la empresa. Entre estos factores pueden citarse:

a) La tasa de demanda del artículo y su grado de conocimiento.

b) Existencia de descuentos por grandes cantidades.
c) Aceptación o no de las roturas de stock.
d) Forma de llegada del pedido (en una sola remesa o de forma continua durante un período de
tiempo).
e) Tamaño predefinido de pedidos (obligación de pedir en múltiplos de 1.000 unidades, por
ejemplo).
f) Variación de los costes a lo largo del horizonte.

Obsérvese que si se suponen no aleatorios los datos del problema (determinismo), como
estamos haciendo en este capítulo, el que exista o no rotura de stock es algo perfectamente
controlable por el gestor, por lo que teóricamente sólo existirá si así se acepta en las hipótesis.

En cualquiera de los posibles modelos a que da lugar la variación de los factores arriba
citados, el punto de pedido (r) se obtendrá como resultado de calcular la cantidad existencias de
que dispone la empresa l unidades de tiempo antes de que se consuman en su totalidad, siendo l
el tiempo que se tarda en suministrar un nuevo pedido.

3.1. Modelo básico.

El modelo básico parte de las siguientes asunciones:

a) La demanda es conocida y con tasa constante.
b) No hay descuentos por grandes cantidades.
c) No se acepta la rotura de stocks.
d) Recepción de una sola remesa.
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e) Tamaño de lote no restringido.

f) Costes no variables a lo largo del horizonte.

Según este planteamiento la evolución del stock irá desde un nivel máximo Q
correspondiente con el tamaño del pedido hasta llegar al nivel 0, momento en que se recibirá el
siguiente pedido. Por tanto, el nivel medio de inventario será Q/2. Por tanto, el coste total por
unidad de tiempo considerada será:

Cta = chQ/2 + cLD/Q

donde D es la demanda para el período considerado y D/Q el número de pedidos que se realizará
durante ese período.

Si derivamos, veremos como el mínimo de dicha función se alcanza cuando:

Q = (2cLD/ch)1/2

3.2. Modelo con descuentos por cantidades.

El modelo con descuentos por cantidades parte de las siguientes asunciones:

a) La demanda es conocida y con tasa constante.
b) Existen descuentos por grandes cantidades.
c) No se acepta la rotura de stocks.
d) Recepción de una sola remesa.
e) Tamaño de lote no restringido.
f) Costes no variables a lo largo del horizonte.

En este caso se hace necesario introducir el coste de adquisición en el cálculo. La

fórmula del coste queda pues como:

Cta = chQ/2 + cLD/Q + pD, donde p es el precio del producto de que se trate.

Dependiendo de cuál sea el nivel de pedido a partir del cual se efectúa el descuento (que
llamaremos M), el nivel óptimo de pedido será uno u otro. El procedimiento a seguir es el
siguiente:
1. Se calcula el lote óptimo con el precio p con descuento (Qp’).
2. Se compara con el valor de M.
3. Si M < Qp’ se pide Qp’
4. Si M > Qp’, entonces se calcula el lote óptimo con el precio sin descuento (Qp).
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5. Se calcula el coste total pidiendo M y pidiendo Qp y se escoge aquella opción que ofrezca un
menor coste total.

3.3. Modelo con llegada continua de artículos.

El modelo con llegada continua de artículos parte de las siguientes asunciones:

a) La demanda es conocida y con tasa constante.
b) No existen descuentos por grandes cantidades.
c) No se acepta la rotura de stocks.
d) Recepción paulatina del pedido.
e) Tamaño de lote no restringido.
f) Costes no variables a lo largo del horizonte.

En este caso, el pedido se va recibiendo en función de una cantidad constante por unidad
de tiempo (10 uds./día, por ejemplo), que llamaremos P, hasta que se han recibido todas las
unidades pedidas. La única diferencia con el modelo básico radica en que el nivel medio de
existencias es distinto. En concreto, es:

I = ((P - D)Q/P)/2.

Por tanto, el nivel óptimo de inventario queda como:

Q = [(2cLD)/(ch(1-D/P))]1/2

3.4. Demanda con tasa variable.

El modelo con demanda con tasa variable parte de las siguientes asunciones:
a) La demanda es conocida pero no es la misma para cada período.
b) No existen descuentos por grandes cantidades.
c) No se acepta la rotura de stocks.
d) Recepción del pedido en una sola remesa.
e) Tamaño de lote no restringido.
f) Costes no variables a lo largo del horizonte.

En este caso es necesario utilizar un método heurístico, el cual no nos garantiza el que
obtengamos la solución óptima pero sí que nos podemos acercar al óptimo. Existen distintos
métodos para aplicar en esta situación, pero quizás el más adecuado sea el siguiente:
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1. El primer pedido habrá de incluir la cantidad correspondiente a la demanda del primer periodo
considerado.
2. Si el coste de lanzamiento es superior al coste de tener almacenada la demanda del segundo
período, se incluye esta en el primer pedido. Si es al contrario, se hace un pedido para el
segundo período.
3. Este procedimiento se repite sucesivamente, teniendo en cuenta que la demanda de un periodo
j que se recibe en un pedido de un periodo k, se tiene almacenada durante j-k períodos.

4. GESTIÓN NO DETERMINÍSTICA

Considerar una demanda y un tiempo de suministro perfectamente conocidos no es la

situación más realista en la mayoría de los casos. La demanda no suele estar tan predeterminada,
sino que aunque puedan conocerse sus valores medios, lo normal es que finalmente no coincidan
con exactitud con lo que realmente ocurre. Esto sucede cuando, por ejemplo, están interviniendo
multitud de factores no controlables (muchos demandantes). Lo mismo puede decirse de otros
datos del problema, como el tiempo de suministro l, que puede sufrir retrasos debido a cualquier
inconveniente no previsto.

Si se hubiera supuesto que la demanda es conocida y constante cuando en realidad es

aleatoria, en ocasiones habría excedentes mientras que en otras se rompería el stock.

Para evitar estas roturas se suele mantener en inventario una cantidad extra de productos,
SS, que sirve de colchón para absorber las fluctuaciones, lo cual se traduce en la práctica en
lanzar el pedido cuando queda en stock una cantidad igual a la demanda media en tiempo de
suministro más ese stock de seguridad.

Evidentemente, mantener el stock de seguridad SS tiene un coste. El problema radica en

establecer un punto de pedido adecuado r* que proporcione una suficiente seguridad de que no
habrá rotura, a cambio de un coste razonable.

A continuación vamos a explicar el caso en que la demanda es aleatoria y el tiempo de

suministro es conocido. En este caso, si podemos conocer la distribución de probabilidad de la
demanda podremos estimar la probabilidad de que se rompa el stock para cada nivel de SS
escogido. Supongamos que, salvo para el supuesto de demanda aleatoria, estamos bajo los
supuestos del modelo básico y que la demanda sigue una distribución normal, de forma que la
demanda media durante el tiempo de suministro es Dl y la desviación típica durante ese mismo
periodo es sl. En tal caso, podremos estimar la probabilidad de que la demanda durante el tiempo
de suministro sea superior a una determinada cifra. O también, fijar la probabilidad y estimar
que nivel de demanda cubre.
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Dado que el punto de pedido lo fijaremos como el producto del tiempo de suministro por
la demanda media (l x Dl), el SS vendrá determinado por la cantidad de demanda cubierta con la
probabilidad escogida menos el punto de pedido. También se puede hacer a la inversa, fijar un
SS y según él calcular la probabilidad de que la demanda sea superior al SS más el tiempo de
suministro.

A la probabilidad de que se satisfaga toda la demanda durante el tiempo de suministro se

le llama nivel de servicio () y a la probabilidad de que no sea así (1-) riesgo de rotura.

Una vez elegido un nivel de servicio , la probabilidad de que al cabo de N pedidos se

produzca un número x de roturas sigue una distribución binomial, por lo que esta probabilidad
será:

N
P(  x)   (1  ) x  N x
x
y siguiendo las leyes de la distribución binomial, la esperanza de roturas de stock durante los N
períodos será
E() = N(1-).
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EJERCICIOS

1) La empresa X consume anualmente 100.000 uds. del producto Z. El coste relativo de

posesión de cada unidad es del 0,5% por trimestre. El precio de cada unidad es de 6€. El coste
de realizar cada pedido es de 60€.

Calcular (tomando el año como de 360 días):

a) El lote óptimo de pedido y el número de pedidos anual. El punto de pedido si el
tiempo de suministro es de 90 días.
b) Si se ofrece un descuento sobre el precio del 2% por comprar en lotes superiores a
20.000 uds, ¿cuál es el nuevo lote óptimo?
c) Si el suministro fuera continuo a razón de 500 uds./día y el número de días válidos del
año fuera de 250, ¿cuál sería el lote óptimo?

2) La empresa X SA ha estimado una demanda de su producto A para el próximo año de

100.000 uds. y una demanda de su producto B de 192.000 uds. Cada ud. de A está formada por
2 uds. del componente C y 3 del componente D. Cada ud. de B está formada por 1 ud. del
componente C y 4 del E. El componente C está formado a su vez por 2 uds. de la materia prima
F y 3 uds. de la materia prima G.
El coste relativo de posesión de cada ud. es del 2% anual.
Se pide:
a) Si el precio de F es de 6 €/ud. y realizar un pedido cuesta 60€, ¿cuál es el lote óptimo
de F? ¿Cada cuanto tiempo realizará un pedido? ¿Cuántos pedidos hará al año? Si el tiempo de
suministro es de 27 días, ¿cuál es el punto de pedido? (tomar año de 336 días)
b) Si el precio de G es de 12€/ud., realizar un pedido cuesta 120€ y si se piden
cantidades superiores a 50.000 uds. se obtiene un descuento sobre el precio del 4%, ¿cuál es el
lote óptimo de G? (1 punto)
c) Si F es producido por la empresa a razón de 6.000 uds/día y se entrega conforme se
produce pero en lotes múltiplos de esa cantidad, ¿cuál es el nuevo lote óptimo?

3) Una empresa tiene una demanda media de 36.000 Kg/año de un producto, cuya
desviación típica mensual es 565,685. Su coste de posesión es de 27€/Kg*año, su coste de
lanzamiento de un pedido es de 1.500 €/pedido. El tiempo de suministro de su proveedor es de
15 días. Tomamos como 1 año = 360 días. Se pide:
a) Determinar el punto de pedido.
b) Si queremos un nivel de servicio del 98%, cuál es el SS, la probabilidad de que se produzca
alguna rotura anual, r y la media de roturas al año.
c) Si queremos que el coste del SS no supere las 240 €/año, ¿cuál será el nivel de servicio?
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d) Si queremos que la probabilidad de que se produzca alguna rotura anual sea del 5%, ¿qué SS
hemos de tener?

4) La demanda para los próximos 10 meses de una empresa es la siguiente:

MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10
20.000 15.000 10.000 20.000 25.000 22.000 18.000 14.000 11.000 8.000

El coste relativo de posesión de este producto es del 12% anual y su precio es de 6 €/ud. El coste
de lanzamiento es de 15.000€/pedido. Determine la secuencia óptima de pedidos.
 CASO TEMA GESTIÓN TRADICIONAL DE INVENTARIOS

La empresa Metro SL fabrica extintores. Cada uno de los componentes de los extintores lo adquiere en el
exterior, limitándose a realizar el montaje. Estos componentes son:

Componente Precio Descuento Tipo de lote T. suministro

Carcasa 6 €/ud. 2% si el pedido >= 2.000 Se recibe en contenedores de 20 uds 10 días
Válvula 24 €/ud. No Se recibe en contenedores de 10 uds. 14 días
Expulsor 1,2 €/ud. 4% si el pedido >= 10000 Se recibe en contenedores de 5 uds. 2 días
Espuma 3 €/kg. No Se recibe en barriles de 10 kg. 30 días

Cada extintor está formado por una carcasa, una válvula, un expulsor y 20 kg. de espuma.

El coste del capital medio ponderado de esta empresa es del 10%. Carcasas, válvulas y expulsores se almacenan
en el mismo almacén. El espacio destinado para cada uno permite almacenar 4.000 uds. de cada uno. La espuma se
almacena en 5 contenedores especiales, cuya capacidad total es de 5.000 kg. Ampliar el almacén costaría unas 3.000€ el
m2 y dicha ampliación tendría una vida útil de 20 años. La máxima ampliación posible es de 500 m 2 y la mínima de 100.
Por cada m2 de ampliación se podrían almacenar 10 uds. más de cualquiera de los productos. En el almacén no trabaja
ningún trabajador de forma exclusiva, sino que 4 trabajadores de planta descargan los pedidos cuando estos se reciben. El
sueldo de estos trabajadores es de 6€/hora. El tiempo que tardan en descargar y situar en su correcto lugar cada pedido es:
Carcasas: 1 minuto el contenedor.
Válvulas: 0,1 minutos el contenedor.
Expulsores: 0,05 minutos el contenedor.
Espuma: 0,01 minutos/kg.

Se estima que, de ampliar la capacidad de almacenamiento, tal ampliación podría ser asistida por los
trabajadores actuales. Cada nuevo contenedor tiene un coste de 6.000€ y una vida útil de 20 años.

El control de existencias se encuentra informatizado, de forma que la empresa puede conocer cada día el nivel
del que dispone.

Actualmente, la empresa actúa de la siguiente forma. Cuando le quedan menos de 500 carcasas, válvulas o
expulsores, hace un pedido de 2.000 uds. de todos ellos. Cuando tiene menos de 2.000 kg. de espuma realiza un pedido
de ésta para completar los 5.000 kg. de capacidad.

Metro ha de pagar el coste del transporte. Cada camión de carcasas (capacidad de 40 contenedores), válvulas
(capacidad de 150 contenedores) y expulsores (capacidad de 100 contenedores) le cuesta 300€. Cada camión de espuma
(capacidad de 100 barriles), 600€. El coste del papeleo y tlf. necesarios para hacer cada pedido (de cualquier producto) se
estima en 30€.

La demanda media semanal de extintores durante el año anterior fue de 307,6923, con una desviación típica de
40. Para el próximo año se espera incrementar las ventas en un 25%.

¿Es correcta su actual política de aprovisionamientos? ¿Qué cantidad de pedidos de cada uno de los
componentes habrá de hacer Metro para minimizar sus costes de inventario? (tomar año de 360 días) ¿Qué nivel de stock
de seguridad de cada componente crees que sería conveniente?